Más allá delEveryday Bank

Cómo un enfoque “GAFA” para transformar la banca digital aumentará los ingresos, mejorará el compromiso de los clientes y al mismo tiempo, reducirá los costos.

2

Gracias a las tecnologías digitales, la industria de banca se está convirtiendo en una industria del tipo consumer-to-business (C2B), incentivada por los estándares relacionados con la experiencia de los clientes establecidos por Google, Apple, Facebook, y Amazon (GAFA). Los bancos deben definir claramente su agenda digital y asignar las inversiones adecuadas entre “TRANSFORMARSE en Digitales” y “SER Digitales”, y luego seleccionar las opciones dentro de cada una—desde qué plataformas de negocios priorizar y transformar (“fígital”—transformación física y digital), hasta qué nuevas iniciativas de negocios digitales lanzar y qué procesos clave deberán digitalizar. El objetivo para los bancos es ser relevantes en todo momento, para todos los servicios financieros y no financieros, con experiencias uniformes y placenteras para sus clientes, tanto en los espacios digitales como físicos. Para lograr esto, será preciso asociarse con empresas de tecnología financiera (FinTechs), y aprovechar el poder de la tecnología de analytics en tiempo real.

3

Varias tendencias influyentes han reformulado la industria de banca, cambiando el panorama competitivo para siempre. Por un lado, los consumidores asumen cada vez más control, conectándose con las empresas en el momento y desde el lugar que ellos eligen, creando valor en múltiples formas. Pensemos en las enormes cantidades de datos creados a través de los “Me gusta” de Facebook y las críticas de los productos de Amazon. En esta era de consumer-to-business (C2B), en la cual los consumidores están creando valor (por ejemplo, escribiendo críticas de los productos) que las empresas pueden aprovechar posteriormente, las compañías precisan compartir ese valor. Google AdSense, por ejemplo, permite compartir ganancias entre los bloggers y los webmasters1.

A medida que el mundo evoluciona más hacia las relaciones C2B, los principales participantes— que incluyen a Google, Apple, Facebook y Amazon (GAFA)— están incursionando cada vez más en el territorio de los bancos tradicionales. Google ofrece ahora una tarjeta plástica de débito además de la Google Wallet, un sistema de pago móvil que permite que los consumidores realicen compras online y envíen dinero a través del correo electrónico2; Apple ha ingresado al mercado con Apple Pay, un servicio de billetera digital y pagos móviles3; Facebook Messenger permite que los usuarios se envíen dinero mutuamente4; Amazon Lending ofrece préstamos a sus “comerciantes principales”, deduciendo el

pago de los mismos de las ganancias de las ventas de dichos comerciantes5, y Alibaba cuenta con 400 millones de usuarios activos mensuales para su AliPay Wallet6.

Estas iniciativas GAFA forman parte de una estrategia más amplia. Para que estos participantes sean más relevantes en la vida de los consumidores, han expandido naturalmente la amplia variedad de los productos y servicios que ofrecían para incluir no solamente compras, entretenimiento y viajes sino también productos y servicios relacionados con la salud, los hogares y el dinero de la gente. Este enfoque ha generado una enorme cantidad de datos que pueden ser analizados en tiempo real para obtener conocimiento de los clientes y luego utilizados para crear oportunidades de ventas cross y up de productos complementarios y/o adicionales.

Dichas iniciativas han vulnerado aún más a los bancos tradicionales, incluso aunque se estén transformando en el “Everyday Bank” del futuro—uno que interactúa diariamente con sus clientes. El tema es que los bancos deben pensar ahora de manera innovadora, o correr el riesgo de convertirse en servicios de back o�ce solamente. De hecho, estimamos que para el 2020, diferentes modelos de negocios podrían impactar hasta un 80 por ciento de los ingresos existentes de los bancos. Las fuentes de ingresos con alto nivel de impacto podrían incluir a las cuentas corrientes, el financiamiento para

Notas: n = 4.004

Fuente: Accenture, “Banking shaped by Customer”, 2015; Encuesta realizada por Accenture a 3.846 clientes de banca en Estados Unidos y Canadá, marzo de 2014

86%

7%

AppleWalmartAmazonPayPal Google

46%

34%

23%

37%

7% 7%6%

5%

23%

40%

24%

33%

20%

34%

9%

18-34 34-54 55+

¿En qué compañía confía más para que maneje sus datos en forma segura?

Banco o institución financiera

Proveedor de redes sociales

Proveedor de pagos

Retailer online

Proveedor de redes de telefonía celular

Empresa de tecnología de consumo masivo

Proveedor de servicios de Internet de banda ancha

Figura 1. La confianza de los clientes en los servicios bancarios

consumidores, la gestión del efectivo, y los pagos a pequeñas y medianas empresas (PyMEs)7.

Por lo tanto, el desafío para los bancos es descubrir cómo implementar mejor sus fortalezas en la nueva era del C2B. “Los bancos cuentan con millones de relaciones con los clientes, una herencia de confianza, una riqueza de datos y las inversiones necesarias para jugar un papel de liderazgo en la transformación digital de los servicios financieros,” advierte Francisco Gonzales, Group Executive Chairman, BBVA8 . De hecho, en una encuesta reciente realizada por Accenture, el 86 por ciento de los encuestados indicó que confiaban a sus bancos o instituciones financieras la tarea de manejar sus datos en forma segura. Los retailers online, los proveedores de teléfonos celulares, las empresas de tecnología de consumo masivo y las empresas que se dedican a las redes sociales se ubicaban en puestos mucho más alejados. Sin embargo, al mismo tiempo, los consumidores—especialmente aquellos cuyas edades oscilan entre los 20 y los 34 años—son cada vez más receptivos a que sus servicios bancarios sean proporcionados por una empresa no tradicional de servicios financieros. Si Google ofreciera servicios bancarios, por ejemplo, el 40 por ciento de los consumidores entre 18 y 34 indicaron que “probablemente” o “muy probablemente” los usaría (ver Figura 1).

Si estas compañías ofrecieran servicios de banca, ¿los utilizaría? (Probablemente o muy probablemente)

4

Los bancos pueden aprender mucho de GAFA acerca de las maneras innovadoras en las que pueden posicionarse en las vidas de sus clientes. En particular, deberían considerar su actuación en base a una combinación de los siguientes roles:

A raíz de estas presiones competitivas, los bancos deberán avanzar rápidamente y tomar las decisiones adecuadas en tres áreas cruciales:

• Qué papel asumir

• Qué negocios “fígitales” (combinando físico con digital) deben priorizar y transformar y qué nuevos negocios deben lanzar, tanto en la actualidad como en el futuro (incluyendo entender de dónde provendrán los futuros ingresos del banco).

• Cómo desarrollar e instrumentar facilitadores digitales relevantes y cómo digitalizar los procesos en forma completa (E2E), incluyendo las actividades de las sucursales.

Estas decisiones ayudarán a los ejecutivos a articular y compartir una agenda digital común, desde tener una dirección estratégica realista hasta determinar las acciones requeridas, establecer la capacidad de dirección apropiada y comprometerse para ejecutarlas.

El banco es dueño de la relación con los clientes, aprovechando su ecosistema de socios y en coopetencia (o competencia cooperativa, en la cual los competidores trabajan con los demás) con GAFA y FinTechs para proporcionar soluciones para la vida diaria. En algunos casos, el banco tal vez ni siquiera les venda a los clientes sus propios productos, sino que recomendará las soluciones que ofrecen otras empresas.

1.Participante en las relaciones

El banco proporciona una plataforma abierta para los vendedores, compradores y proveedores de contenido para interactuar, crear y vender productos y servicios y compartir valor.

3.Empresa/fabricante de servicios financieros core

Este es el papel regulado tradicional de los bancos, donde consolidan y proporcionan servicios financieros.

2.Proveedor de plataformas

4.Referente en innovaciónEl banco participa en ecosistemas de banca digital y de FinTech, aprovechando un amplio espectro de enfoques corporativos (incluyendo incubadoras, aceleradores y fondos de riesgo) para proporcionar capital e ingresar a nuevos negocios.

El banco funciona como una plataforma segura que ofrece a los consumidores acceso fácil al comercio digital, Con el tiempo, este rol podría extenderse a la autenticación de identificaciones digitales, la salvaguarda general de la confidencialidad de las personas y la monetización de ciertos datos personales [cumpliendo con las leyes locales relevantes sobre confidencialidad de la información].

5. Facilitador de identificaciones digitales

Roles diferentes

Para seguir siendo esenciales en las vidas de los clientes, desarrollando al mismo tiempo nuevos flujos de ingresos, los bancos necesitan desarrollar sus modelos de negocios concentrando su atención en su propio portfolio, así como en oportunidades de negocios de próxima generación. El objetivo es desarrollar rápidamente una respuesta viable ante los disruptores digitales emergentes, manejando al mismo tiempo el riesgo estratégico para evitar perder ingresos frente a éstos. La clave en ese caso es la interacción entre sus planes de “TRANSFORMARSE en Digitales” y “SER Digitales” en el cual el primero se refiere al negocio en el que quieren enfocarse y el segundo, en la facilitación (ver Figura 2).

Banca GAFA > Negocio

Inversiones estratégicas

ATAC

ANTE

digit

al pa

ra

ingres

ar a

nuev

as ge

ogra

fías

Moneti

zació

n del

espac

io de

sucu

rsales

Monetizac

ión de

los da

tos

Servicios digital

es de va

lor

agregado para

PyMEs y

grandes

empresas

Servicios utilizando Blockchain

Fondos de riesgo

Grandes empresas

.....

Generación¡Primero lo Digital!

Millennials

AcaudaladosPyM

Es

Kickstarter

DwollaJP Morgan + OnDeck

CommBank VitalityAmazon

BettermentGuidevine

UberAirbnb

BBVA + Atom

NedbankIntuit

GoogleAmazon

Ripple Labs

mBankCitibank

BBVA Ventures

Citi Ventures

BBVA + Simple + Madiva + Spring

Santander + iZettle

Hello Bank!

Moven

FidorBank

NUEVOSNEGOCIOS

SERVICIOS DEEXPERIENCIASDE VIDA

Aloj

amie

nto

Salu

d

Viaje

s

PLATAFORMAS FINANCIERAS EN BASE A TECNOLOGÍA DIGITAL (Físico + Digital)

Arquitectura digital de la TI

Captación líquida de clientes

Digitalización completa de los procesos (incluyendo a sucursales)

GO D

IGIT

ALSE

R DI

GITA

L

Figura 2: TRANSFORMARSE en digitales, SER digitales

El enfoque GAFA para el sector de banca

5

Cultura digital dispersa

6

Existen tres conjuntos principales de plataformas / negocios relativos a la TRANSFORMACIÓN Digital que deben considerarse dentro del portfolio de banca GAFA (Ver Figura 2):

1.Proporcionar plataformas financieras en base a tecnología digital. Los bancos podrían ofrecer opciones físicas y digitales en términos de acceso (permitiendo que el cliente decida cuándo y cómo contactar al banco) y para lograr una experiencia fácil y simple. Por ejemplo, dependiendo de la estrategia de negocios, se podría desarrollar una plataforma digital de asesoramiento para los consumidores más acaudalados, evolucionando cada paso en la cadena de valor desde la búsqueda y el contacto con posibles clientes, hasta la captación de los mismos, la propuesta del portfolio de inversiones y la ilustración de varias ofertas y productos. O se podrían desarrollar plataformas digitales para pequeñas y medianas empresas (PyMEs) y para grandes compañías, apuntando a las necesidades financieras y no financieras específicas de las diferentes personas. Este tipo de plataformas podría aprovechar el ecosistema de FinTech de la misma manera que JP Morgan Chase lo hace con su asociación OnDeck, para proporcionar más oportunidades financieras con mejores precios9. Las plataformas digitales dedicadas también podrían comprometer al mercado masivo, abordando sub-segmentos emergentes, como por ejemplo a la Generación ¡Primero lo Digital! o a aquellas personas que cuidan meticulosamente su dinero. Un ejemplo de esto es Moven, con su app de dinero móvil en tiempo real10.

2. Aprovechar servicios relativos a la experiencia de vida. Los bancos deberían considerar asociarse con otras entidades para desarrollar plataformas que proporcionen “servicios vitales”—es decir, servicios que puedan adaptarse en tiempo real para satisfacer las necesidades de la vida diaria de los consumidores. Esto significa aumentar el nivel de interacción con los clientes, teniendo acceso a gran cantidad de datos referidos a sus comportamientos e insertando propuestas de servicios financieros a medida en varias áreas, incluyendo alojamiento, salud y viajes. Un claro ejemplo son los servicios ricos en

ecosistemas que ofrece la plataforma Discovery Vitality en Sudáfrica en términos de nutrición, ejercicio y cuidado preventivo.

3. Desarrollar nuevos negocios. Para multiplicar las interacciones de los clientes y/o generar nuevos flujos de ingresos, los bancos deberían explorar nuevos negocios. Las posibles oportunidades incluyen lo siguiente: atacante digital (para ingresar a nuevas geografías), monetización del espacio de sucursales (asociándose con participantes como Amazon), monetización de los datos (descuentos y ofertas financiadas por los comerciantes relacionadas con la inteligencia de mercado y el conocimiento del negocio, como por ejemplo Nedbank Market Edge), servicios digitales para PyMEs y grandes empresas (como por ejemplo Kurumsal ofrecido por DenizBank), servicios que aprovechan block-chain (como por ejemplo en pagos, financiamiento comercial o mercados de capital), fondos de riesgo (como por ejemplo Citibank, BBVA, y otros) e inversiones estratégicas.

Con respecto a los enfoques GAFA, los bancos deberían considerar el desarrollo de servicios relacionados con la experiencia de vida y los nuevos negocios no sólo generará nuevos flujos de ingresos, sino que también actuará como multiplicador de las interacciones y los puntos de contacto con los clientes. Estos servicios pueden ayudar a generar valor para el banco, permaneciendo en el centro de las vidas y necesidades de los clientes, accediendo a nuevas oportunidades de ingresos que trascienden la banca tradicional, protegiéndose de las fuerzas competitivas inminentes y desarrollando modelos de negocios “exponenciales” que podrían lograr que una empresa desarrolle nuevas oportunidades y/o se expanda rápidamente a nivel internacional.

Un portfolio de negocios

7

8

Para proporcionar diferentes productos y servicios según el rol que desempeñen, los bancos deben contar con los facilitadores digitales apropiados. Existen cuatro componentes importantes (ver Figura 2):

1. Cultura digital dispersa. Las jerarquías tradicionales, de arriba hacia abajo ya no resultan óptimas. Lo que se precisa ahora es un liderazgo digital disperso que comparta el arte de lo posible y las opciones estratégicas emergentes. También es importante establecer un ambiente en el cual puedan prosperar los puestos nuevos e importantes—como por ejemplo un “data scientist”, los arquitectos digitales, los defensores de la comunidad e incluso los relatores.

2. Captación “líquida” de los clientes y CRM. Los bancos deben revisar la captación y la gestión de las relaciones de sus clientes (CRM) en busca de mayor flexibilidad y agilidad. El objetivo es pasar más rápidamente del conocimiento del cliente a la automatización del marketing y las interacciones con los clientes, aprovechando “big data”.

3. Arquitectura digital de la TI. Las arquitecturas tecnológicas deben ser líquidas (muy separadas y compuestas por componentes granulares para que puedan ser creadas/adaptadas a medida en forma ágil), inteligentes (insertando robótica y computación cognitiva para acelerar la digitalización de los procesos), conectadas (orientadas a API, viabilizando que los bancos se integren fácilmente con terceros y socios) e inteligentes (utilizando registros consensuados y contratos inteligentes para viabilizar transacciones en tiempo real sin intermediarios y a costos mucho más bajos). Al combinarse, estas tecnologías cambiarán las reglas de juego, permitiendo que los bancos creen nuevos servicios de vida más rápidamente, proporcionen nuevas propuestas y conviertan a los actuales productos en “instantáneos”—sin tener que cambiar los sistemas del back-end. Además, podrán desarrollar nuevos productos y servicios en ledgers (registros) distribuidos para lograr acceso ubicuo y transacciones en tiempo real 24/7/365, y recibir datos y eventos de terceros, como por ejemplo Amazon, con el objetivo de crear servicios de valor agregado en tiempo real, integrando y distribuyendo sus productos

PUNTOS DE CONTACTO

Inte

grac

ión

entr

e AP

I y e

l eco

sist

ema

Canales digitales Terceros Internet de las Cosas

Hub de compromiso

Experiencia omni-canal de los clientes CRM líquido Proceso y servicios

digitales

HUB DE INFORMACIÓN Y DATOS

Data Warehouse AdvancedAnalytics Big Data

FABRICACIÓN Y EJECUCIÓN

Core Banking Pagos Fábrica de productos y cotizaciones

ECOSISTEMA DE SOCIOS

FinTech Sociales, pagos Fidelidad/Productos/ Acuerdos

SERVICIOS CROSS

Blockchain Computación cognitiva

Cíber seguridad

Figura 3. Plan de desarrollo de IT para una banca GAFA > Enfoque de negocios

Facilitadores digitalesen un ecosistema más amplio (ver Figura 3)

4. Digitalización completa de los procesos. Hasta ahora, la mayoría de los bancos se ha concentrado en digitalizar los procesos del front-end. Ahora es importante descubrir el potenciar de digitalizar los procesos “invisibles”, incluyendo tareas del back-o©ce, para proporcionar una digitalización completa (E2E). En el pasado, para la apertura de una cuenta podrían transcurrir de una a dos semanas desde que el cliente llenaba una solicitud en papel hasta que recibía múltiples cartas que contenía información acerca de la cuenta en sí misma y cualquier tarjeta de débito y/o crédito. Con la capacidad E2E completa en todos los procesos, un cliente puede comenzar a usar una cuenta tan solo minutos después de haber completado la solicitud online. Cabe notar que la digitalización, en este caso, también afectará y mejorará los procesos digitales que existen/co-existen en los ambientes físicos, como por ejemplo las sucursales. Esto resulta crítico en una industria en la cual los servicios y las experiencias se brindan en un entorno continuo “figital”.

9

El portfolio de negocios—al combinarse con las decisiones adecuadas acerca de qué roles están en juego y qué aspectos digitales deben instrumentarse para facilitar su desarrollo—se convierte en un motor de generación de valor para un banco. Un enfoque GAFA funcionará uniformemente en todas las áreas que impliquen un crecimiento de los ingresos, mediante un mayor cross y/o upselling, obtención y retención de clientes, nuevos flujos de ingresos, compromiso de los clientes y optimización de costos, por ejemplo, reduciendo el índice de costo-ingreso de un banco minorista del 65-70% a menos del 40%.

La implementación exitosa de una agenda de transformación digital requiere que los bancos gestionen cuatro pasos de interacción. El primero es confirmar la dirección estratégica, equilibrando y evaluando las opciones para obtener una única visión. Esto podría incluir la revisión de las decisiones relacionadas con los roles a raíz de posibles oportunidades de negocios, y viceversa, así como entender donde los elementos de facilitación existentes y planificados podrían crear un rol viable o incluso deseable.

Nuestra experiencia revela que, al ejecutar un plan para llevar a cabo una transformación digital, ciertos requisitos clave marcarán la diferencia entre el éxito rápido y un bajo retorno sobre la inversión (ROI):

• Una agenda digital claramente definido con prioridades compartidas y objetivos claros

• Ajustes de dirección que reflejen nuevos objetivos.

• Cultura digital diseminada en toda la organización

• Objetivos de negocios alineados con las palancas claves y responsabilidades claras

• Velocidad de ejecución

• Transformación de procesos end-to-end (E2E) alineados con la simplificación del “proceso relacionado con la experiencia de los clientes”

• Gestión digital del desempeño, comenzando con indicadores relacionados con los clientes

• Facilitación de la plataforma tecnológica para proporcionar llegada y flexibilidad

Ejecución de la agenda digital

Ejecutar transformaciones digitales en el sector de banca

El segundo paso es diseñar la agenda digital, creando un plan para la transformación digital. Los resultados típicos incluirían: métricas del tipo “Rotación a Nuevo”, una priorización de las iniciativas de negocios, el proceso relacionado con la experiencia de los clientes y con E2E, la identificación de la asignación preferida de inversiones, la configuración del ecosistema y de los programas FinTech.

El tercer paso es facilitar una gobernabilidad digital que se adecue al fin en particular, que puede evolucionar con el tiempo (pasando, por ejemplo, de descentralizada a centralizada) a medida que aumenta la intensidad de la transformación digital.

Finalmente, el cuarto paso es realizar actividades de facilitación digital, creando planes de ejecución a tres años, generalmente centrados en transformar los procesos relacionados con la experiencia de los clientes y conectar la agenda de TRANSFORMACIÓN Digital con la de SER Digital. Es preciso aclarar que la ejecución de estos cuatro procesos de interacción no es fácil, y los bancos deberían tomar nota de una cantidad de factores que pueden aumentar enormemente su probabilidad de éxito. (ver debajo “Ejecutar transformaciones digitales en el sector de banca”)

10

1. Google www.google.com/adsense

2. Back to the Future: Plastic Debit Card for Google Virtual Wallet, CIO Today, November 13, 2013

3. Apple Pay www.apple.com/apple-pay

4. Facebook Messenger Now Lets You Send Money to Friends, NBC News, March 17, 2015

Sellers, Reuters, September 27 2012,

6. Alipay https:/intl.alibay.com

El sector de banca está cambiando rápidamente, evolucionando hacia relaciones C2B, a medida que los clientes quieren cada vez más tener el control y conectarse con las empresas sólo en el momento y en el lugar que ellos prefieren. En esta nueva era, en la que las empresas deben estar accesibles 24/7, la industria de banca puede aprender mucho de líderes exitosos B2B, como por ejemplo: Google, Apple, Facebook y Amazon (GAFA). Para los ejecutivos de banca, esto significa concentrar sus estrategias de inversión y crear nuevos modelos de negocios—basados en un portfolio de negocios y la selección de qué roles desempeñar—que multiplicará sus interacciones con los clientes, generando datos valiosos y produciendo oportunidades de cross- y up-selling.

Hacia el futuro

Notas7. Accenture Research Banking Revenues Model, 2015

8. “Banking shaped by Customer”, 2015; WIRED Money Conference, 2015

9. JP Morgan Working With OnDeck to Speed Small Business Loans, Bloomberg Business, December 1, 2015

10. Moven App Encourages Savings, Eliminates Product Silos, The Financial Brand, May 13, 2015

11. Discovery www.discovery.co.za

Es preciso prestar mucha atención al seleccionar y gestionar los facilitadores digitales que sean necesarios para ejecutar la transformación de un banco—tanto en términos digitales como físicos (por ejemplo: sucursales y centros de contacto). La velocidad es esencial. En un mundo C2B tan acelerado, tratar de ponerse al día no será suficiente porque, para entonces, GAFA y otros competidores habrán avanzado aún más. Por ende, es fundamental que los bancos piensen con mentalidad innovadora y actúen rápidamente, de lo contrario corren el riesgo de convertirse en otra víctima más del gigante GAFA que ya ha revolucionado varios negocios en otras industrias.

11

Contáctenos

Piercarlo Gera Global Managing Director Accenture Distribution & Marketing Services piercarlo.gera@accenture.com

Alex Secchi O�ering Development Lead Accenture Distribution & Marketing Services alessandro.g.secchi@accenture.com

Francesco Scaccheri Senior Manager Accenture Distribution & Marketing Services francesco.scaccheri@accenture.com

Miguel Montañez Managing Director Accenture Distribution & Marketing Services Europe, Middle East, Africa, and Latin America miguel.montanez@accenture.com

Stephanie Sadowski Managing Director Accenture Distribution & Marketing Services North America stephanie.d.sadowski@accenture.com

Alex Trott Managing Director Accenture Distribution & Marketing Services Asia Pacific alexander.t.trott@accenture.com

Para más información, contactar a:

Acerca de Accenture

Siga a Accenture Banking

Acerca de Accenture Distribution & Marketing ServicesAccenture Distribution and Marketing Services—un servicio de negocios dentro de la división de servicios financieros de la empresa—ayuda a las instituciones financieras a mejorar el crecimiento y la gestión de los costos transformando las relaciones con sus clientes. Presta servicios a más de 100 instituciones en todo el mundo, combinando la profunda experiencia de Accenture en el sector de banca, seguros y gestión de patrimonios, ofreciendo capacidades de consultoría, tecnología y outsourcing referidas a la innovación en marketing, distribución y los desarrollos digitales para ayudar a nuestros clientes a lograr un alto desempeño.

Accenture Banking

@BankingInsights

Copyright © 2016 Accenture Todos los derechos reservados.

Accenture, su logotipo y la frase High Performance Delivered son marcas registradas de Accenture.

16-0542U/9-11017

Accenture es una compañía global de servicios profesionales que provee una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, desarrollos digitales, tecnología y operaciones. Combinando una experiencia inigualable y conocimientos especializados en más de 40 industrias y en todas las funciones de negocios ―respaldada por la red de distribución más grande del mundo― Accenture trabaja en la intersección entre los negocios y la tecnología para ayudar a sus clientes a mejorar su desempeño y crear valor sostenible para sus grupos de interés. Con más de 358.000 empleados que atienden a sus clientes en más de 120 países, Accenture impulsa la innovación para mejorar la forma en que el mundo trabaja y vive. Visítenos en www.accenture.com.