- 1 -

KOLEGJI ISPE

PROGRAMI PËR STUDIME TË SIGURISË

LËNDA:

MENAXHIMI DHE SJELLJA ORGANIZATIVE

(Pjesa II)

Prof. Riza Shillova

Prof. Samedin Mehmeti

- 2 -

NATYRA E UDHËHEQJES

Autorë të ndryshëm udhëheqjen e përkufizojnë në mënyra të ndryshme shumica nga

ta udhëheqjen e përkufizojnë si artin apo procesin e ndikimit (influencimit) mbi

njerëzit tjerë me qëllim të arritjes së objektivave apo qëllimit të përbashkët të

organizatës.

Udhëheqësi është person i cili bashkon dhe shfrytëzon aftësitë individuale të

anëtareve për të arritur qëllimet e përbashkëta, ai posedon aftësi për të ndikuar tek të

tjerët që t'i bëjë ata ta përcjellin atë me vetë dëshirë drejt arritjes së objektivave dhe

qëllimeve të grupit apo të organizatës. Kryesisht udhëheqja apo siç quhet shumë herë

lidershipi nuk është diçka që mund ti caktohet individit por është një proces me anë të

cilit individi udhëheqë me ekipin apo grupin. Me këtë rast grupi duhet të miratojë

ndikimin e udhëheqësit.

Udhëheqja si koncept është e domosdoshëm për çdo organizatë, është faktorë

stabilizues e cila mundëson kompletimin e punës së organizatës. Shërben si udhëzues

për cilindo aktivitet të drejtuar drejt qëllimit që dëshirohet të arrihet. Udhëheqja duhet

t'ia bëj të mundur një numri të ekipeve apo grupeve, njësive dhe nënë-njësive, si dhe

burimeve të tyre të respektuara të punojnë së bashku me përpjekje bashkëpunuese

drejt qëllimit të tyre. Thënë shkurtimisht, e tëra kjo ka të bëjë me kryerjen e detyrave

në organizatë.

Lidershipi apo udhëheqja nënkupton raportet ndër-njerëzore reciproke në mes të atyre

që kanë zgjedhur të udhëheqin dhe atyre që kanë vendosur të vijnë pas....1.Udhëheqja

si proces dinamik nuk është e rëndësishme vetëm për nivelin e lartë të mbikëqyrjes

apo menaxhimit por është e rëndësishme për të gjitha nivelet e drejtimit të organizatës

duke filluar nga ai më i ulëti deri tek ai më i larti. Lidershipi është morali dhe aftësia

intelektuale për të konceptuar dhe për të punuar për atë çka është e mirë për

kompaninë dhe punonjësit e sajë . Gjëja më vitale që bën liderin është krijimi i frymës

së ekipit”2

Qëllimi apo detyra e liderit në cilëndo organizatë është ti shtyhej të punësuarit e tyre

të bëjnë gjërat të cilët nuk janë bërë asnjëherë më parë, të bëjnë gjërat të cilat nuk janë

rutinë dhe të ndërmarrin rrezikun – dhe nganjëherë ndoshta edhe të flijohen – për

interesin e përgjithshëm.3Shkurtimisht udhëheqje do të thotë arritja e rezultateve

përmes njerëzve. Kjo ndodh atëherë kur një objektiv duhet që të arrihet ose kur një

detyrë duhet që të kryhet, dhe kur nevojiten më shumë se një person që ta kryejnë atë.

1 Susan H. Gebelein, Lisa A.Stevens …, Successful Manager‟s Handbook” v.2001,fq 443

2 M. Sieff “ Management. The Marks and Spencer Way” v.1991, fq 133.

3 Jay M.Shafritz & E.W.Russell “ Introducing Public Administration” v.2005 fq.365

- 3 -

Prandaj, qëllimi i përgjithshëm i udhëheqësve është kryerja e detyrës me ndihmën e

grupit të tyre respektivisht me njerëzit e tjerë. Kjo që u tha mund të përkufizohet në

tri objektiva kryesore edhe atë :

a) ta përfitojnë angazhimin dhe bashkëpunimin e ekipit të tyre.

b) ta vë grupin në veprim për t'i arritur objektivat

c) t'i shfrytëzoj sa më mirë shkathtësitë, energjitë dhe talentet e grupit.

Synimi i udhëheqësit është që njerëzit të punojnë atë çka ai mendon se është e

domosdoshme dhe e dobishme duke përfituar bashkëveprim të vullnetshëm të gjithë

anëtarëve të organizatës, e jo nënshtrim të pavullnetshëm.Nga udhëheqësit pritet që t'i

përmbushin detyrat, qëllimet dhe objektivat. Ata ndikojnë dhe i motivojnë nëpunësit e

tyre dhe u japin udhëzime si duhet të sillen, veprojnë dhe punojnë. Për ta arritur këtë,

udhëheqësi duhet ta kuptojë në radhë të parë rolin që e ka si udhëheqës.

Përveçse mbikëqyrësit duhet ta kuptojnë rolin e tyre si udhëheqës dhe menaxher

brenda organizatës, ata gjithashtu duhet t'i kuptojnë pritjet e nëpunësve të tyre si dhe

të eprorëve. Kjo do të ndihmoj që ekipi të jetë më i efektshëm, dhe në një mënyrë kjo

do të jetë një kënaqësi për të gjithë individët e përfshirë në arritjen e qëllimeve të

ekipit.

Perceptimi i lidershipit në shumicën e organizatave përbëhet nga elementë të

ndryshëm edhe atë:

a) liderët janë të dukshëm sepse lideri për të qen i suksesshëm duhet që të vërehet

nga të tjerët në veprim,

b) liderët ofrojnë një mision të qartë duke i nxitur të tjerët për angazhim dhe

c) lidershipi është i suksesshëm në organizatat ku objektivat janë të qarta dhe

burimet apo mjetet për realizimin e tyre janë të mjaftueshme.

Burimi kryesor i fuqisë së udhëheqësit apo liderit është pushteti të cilin duhet ditur për

ta përdorur në mënyrë që të arrijnë ti motivojnë njerëzit për të bërë përpjekje

maksimale për ngritjen e nivelit të kryerjes së detyrave.

Gjatë realizimit të funksionit të tije udhëheqësi me qëllim të ballafaqimit me sfidat e

ndryshme dhe për të qen i suksesshëm ai duhet të ketë përsyshë disa momente:

a) ai duhet ti njohë mirë njerëzit të cilët janë nën udhëheqjen e tije ti njohë mirë

motivet e tyre si dhe karakteret e secilit.

b) duhet të përcjell rrjedhën e gjërave dhe të vështrojë me kujdese situatën në

mënyrë që të marrë vendime në momentin e duhur

c) ai duhet të krijojë një ambient pune ku secili do ta ndiej vetën të motivuar.

d) ai duhet të jetë një shembull i mirë për të gjithë të punësuarit nën udhëheqjen e

tij.

- 4 -

Tabela 1. Karakteristikat e një lideri te suksesshëm

Një nga studiuesit e lidershipit S. Patton, duke shpjeguar rolin dhe rëndësinë që ka

udhëheqësi apo lideri në procesin e udhëheqjes është përpjekur që këtë ta thotë

përmes kësaj fjalie :

"Ju togerët e rinj duhet të kuptojnë se togu juaj është si një copë shpagese. Ju nuk

mund ta shtyni at. Ju duhet të dilni përpara dhe ta tërhiqni atë” 4

DALLIMI MIDIS MENAXHIMIT DHE UDHEHEQJES

Termet “udhëheqje” dhe “menaxhim” shpesh konsiderohen si të njëjta, si sinonime të

njëra tjetrës por në fakt këto funksione janë mjaft të ndryshme. Termi “menaxhim”

përdoret për të përshkruar sjelljen organizative që ka të bëjë me procesin, ekspertizat

dhe teknikat e kontrollimit dhe shfrytëzimit të burimeve njerëzore dhe materiale në

një organizatë me synimin që të arrihet qëllimi i përbashkët. Me fjalë të tjera sjellja e

koordinuar e organizatës drejt qëllimit të caktuar quhet menaxhim.

Menaxhimi i organizatave të sigurisë në ditët e sotshme duhet t'i përmbushë

funksionet themelore në baza rutinore. Këto funksione janë esenciale si në rastin kur

bëhet fjalë për veprimtarinë ditore ashtu edhe atë operacionale afatgjate. Për të qenë

efektiv, menaxherët nuk duhet vetëm që t'i kuptojnë këto funksione esenciale, por në

mënyrë të qëndrueshme t'i praktikojnë ato dhe ta zotërojnë përdorimin e tyre. Disa

nga funksionet themelore të menaxhimit janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja,

menaxhimi i burimeve njerëzore dhe kontrolli, ka edhe elemente të tjera që

përmenden nga autorë të ndryshëm. Nga kjo shihet se udhëheqja është pjesë e

4 John J. Fay, Contemporary Security Management, Second Edition, 2006

Kur lideri – udhëheqësi është i mirë

Lideri është i suksesshëm kur

Njerëzit qartë e din se ai ekziston,

Jo shumë mirë kur njerëzit i binden dhe i brohorisin atij.

Keq kur ata e përbuzin atë.

Është udhëheqës i mirë , ai i cili flet pak;

Kur puna e tije është e kryer dhe qëllimi i tije është përmbushur

Ata do te thonë: ne e bëme vetë.

Burimi : Lao-tzu, a sixth-century B.C.E. Chinese philosopher, reprinted i Charles C. Manz and Henry P.Sims Jr., “

Super Leadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership, “ Organizational Dynamics (spring 1991)

- 5 -

menaxhimit në përgjithësi pra është një segment i sajë, udhëheqja apo lidershipi është

aftësia për t‟i bindur të tjerët që t‟i arrijnë objektivat e caktuara me entuziazëm si

faktorë motivues e cili i organizon dhe i orienton njerëzit drejt objektivave. Për shkak

se menaxhimi është proces racional, menaxheri është dikush që ka përgjegjësi të

organizimit racional të strukturës, burimeve dhe personalit. Krahasuar me këtë,

udhëheqësi është personi i cili, përpos detyrave menaxheriale, ka për detyrë

përgjegjësinë udhëheqëse apo komanduese për njësitin apo regjionin gjeografik.

Megjithatë, shumë pozita në organizatat e sigurisë i kombinojnë përgjegjësitë e

udhëheqësit dhe menaxherit. Në çdo organizatë mund të vërehet se roli i një

menaxheri dhe i një udhëheqësi është i kombinuar.

MENAXHERËT:

Udhëheqësit:

Menaxhojnë faktet, proceset, gjërat Udhëheqin njerëz

Koordinojnë dhe balancojnë vlerat me

qëllim që të pranohen ato nga grupi

Krijojnë nxitje dhe zhvillojnë zgjedhje

Të brengosur me sisteme dhe

procedura

Të brengosur me njerëz dhe me mënyrën se

si i kryejnë punët

Marrëdhëniet me njerëzit tjerë i ruajnë

në nivel të ulët emocional

Njohin botën e brendshme të njerëzve dhe i

japin rëndësi asaj

E shpenzojnë të shumtën e kohës së

tyre duke punuar me letra

E shpenzojnë shumicën e kohës duke

punuar me njerëz

Përgjegjës për organizim që detyrat po

kryhen

Përgjegjës për t'i gjetur njerëzit që t'i

kryejnë punët

Menaxheri më tepër sundon Udhëheqësi është i përcjellur nga të tjerët

Tentojnë të adaptojnë qëndrime ndër-

personale apo pasive kundrejt

synimeve

Adaptojnë qëndrim më personal dhe aktiv

ndaj synimeve

Tabela 2. Disa karakteristika dalluese midis Menaxherëve dhe Udhëheqësve

Konstatimi i përgjithshëm është se ka individ të cilët zotërojnë karakteristikat edhe të

liderit por edhe të menaxherit, por njëkohësisht ka edhe lider të cilët nuk janë

menaxher dhe anasjelltas.

Personi në pozitën udhëheqëse të institucioneve të sigurisë është gjithmonë menaxher,

por jo gjithmonë është një lider. Ekziston një dallim i madh midis menaxhimit dhe

udhëheqjes. Menaxheri bënë gjërat drejt, një udhëheqës bën gjërat e duhura. Çdo rol

është kritik për suksesin e organizatës, por rolet ndryshojnë në masë të madhe nga

ndikimi dhe aftësia ekzekutive.5

5 John J. Fay, Contemporary Security Management, Second Edition, 2006

- 6 -

Synimi i organizatave në përgjithësi është që të kenë në mesin e tyre njerëz që i

posedojnë të dy këto cilësi si të udhëheqësit ashtu edhe të menaxherit sepse shumë më

me sukses do të kenë mundësi t‟i realizojnë synimet dhe objektivat e tyre.

LIDERSHIPI MENAXHERIAL

Pavarësisht nga dallimet që kanë mes veti liderët dhe menaxherët megjithatë ata kanë

edhe ngjashmëri me njëri tjetrin. Shumë nga metodat që përdoren për trajtimin e

menaxherëve përdoren edhe për matjen e stileve të udhëheqjes. Një menaxher për të

qen i suksesshëm duhet të ketë edhe aftësi apo cilësi të udhëheqësit. Pra lidershipi

është pjesë e menaxhimit sipas shumicës së autorëve që janë marrë me problematikën

e udhëheqjes dhe menaxhimit.

Faktikisht, situata ideale është kur menaxheri posedon kualitete të udhëheqësit. Për të

qenë të suksesshëm si menaxher duhet të përdorur një metodë formale dhe racionale.

Në të njëjtën kohë, si një udhëheqës duhet përdorur intuitën, entuziazmin dhe

stimulimin e emocioneve për vizionin i cili i bashkon njerëzit prapa liderit.

Një menaxher në të shumtën e rasteve është një udhëheqës ndaj nëpunësve të cilët

punojnë me te në një ekip. Ai gjithashtu duhet të demonstroj kualitete të udhëheqjes

(lidershipit) ndaj nëpunësve që janë të nivelit më të ulët.

Duke u mbështetur në komponentët që e karakterizojnë udhëheqjen dhe menaxhimin

mund të konkludohet se në praktikë ekzistojnë shumë lider të cilët posedojnë dhe u

kushtojnë kujdese si elementeve të udhëheqjes ashtu edhe të menaxhimit në

përgjithësi

Menaxhimi Lidershipi Udhëheqja

Menaxherial

Fig 3. Paraqitja skematike e lidershipit menaxheraial

- 7 -

Ne praktikë si dhe ne teori shumë herë hasim individ të cilët u kushtojnë rëndësi më të

madhe imtësive sesa gjërave të mëdha kjo njihet si mikromenaxhment.

Lideri me qasje mikromenaxheri – Te ky lloj i liderëve hasim një udhëheqje të

ashtuquajtur e tepruar duke i kushtuar kujdes edhe gjërave më të vogla, këta ushtrojnë

një mbikëqyrje shumë të afërt ndaj të subordinuarve të tyre. Shumë herë këta lider

mund të konsiderohen fajtor për shkak se refuzimit të lejimit të subordinuarve të tyre

të kenë një autoritet real dhe përgjegjësi. Kjo i bënë këta lloje udhëheqësish të jenë

shumë të nxënë duke mos pasur kohë të bëjnë gjërat për të cilat supozohet se ata duhet

të bëjnë të zhvillojnë strategjinë afat-gjata të organizatës . Konsiderohet se

mikromenaxhmenti nuk i bënë të punësuarit më kompetent përkundrazi shkakton

keqësimin e gjërave duke humbur kohë dhe duke prishur raportet ndër-personale.

Mikromenaxhmenti mund të shpie drejt angazhimi të tepruar (tepër-angazhim) dhe

tepër kontrolle burokratike si dy nga simptomat e inkompetencës organizacionale

KOMPONENTET E UDHËHEQJES

Për ta kuptuar mirë udhëheqjen duhet të kuptohen apo identifikohen komponentët

kryesore të udhëheqjes. Nga qasjet e shumta të autorëve të ndryshëm që merren me

studimet e kësaj natyre si përfundim i përgjithshëm mund të nxirret se udhëheqja në

vete përmban tri komponentë kryesore edhe atë: ndikimi, autoriteti dhe fuqia.

Organizatat janë subjekte racionale, shpeshherë nuk përcjellin direktivat strikte të

sistemit, prandaj është shumë e rëndësishme që të spegohet ndikimi autoritetit dhe

fuqia në kuadër të funksioneve të udhëheqjes.

1. Ndikimi

Fjala Lidership gjithashtu do të thotë ndikim. Për udhëheqësin, kjo është aftësia për të

përfituar pasues. Natyrisht, nuk është ndërtim i një kulti të personalitetit dhe nuk do të

thotë arritja e pozitës, rangut apo titulli. Rëndësia e ndikimit në njerëz që ta përcjellin

udhëheqësin, është e shprehur në fjalën e urtë, "Ai i cili mendon se udhëheq dhe nuk

ka asnjë pasues, është vetëm duke shëtitur".

Komunikimi i mirë dhe shkathtësitë ndër-personale si dhe njohuria e mirë e punës, e

kombinuar me sjelljen e cila është në përputhshmëri me standardet etike, do të shpie

kah njohja e udhëheqësit. Dhe njohja është vendimtare për përfitimin e pasuesve.

Ndikimi i udhëheqësit arrihet nga dhënia e stimulimit, motivimit, dhe inspirimit për

drejtim dhe kontrollim.

- 8 -

Ndikimi i udhëheqësit vjen edhe si rezultat i pozitës dhe pushtetit që ka në hierarkinë

e organizatës, megjithatë ndikimi është shumë më rezultatit nëse bazohet në vullnet të

subordinuarve sesa në detyrim. Përpos njohurive dhe shkathtësive të tija, udhëheqësit

i nevojiten burimet tjera të ndikimit që të jetë në gjendje ta praktikojë lidershipin më

efektiv: autoritetin dhe fuqinë.

2. Autoriteti

Çdo organizatë, për t'i arritur qëllimet e përgjithshme, është e siguruar në mënyrë

ligjore me autorizimet e duhura. Ky autorizim është fuqia që të merr vendime dhe të

kryej detyra. Kjo (autorizimi) ekziston brenda organizatës dhe në të gjitha nivelet dhe

është e deleguar në këtë mënyrë përmes strukturës udhëheqëse apo zinxhirit

komandues. Nivel pas niveli, pozitë pas pozite, individëve u epen autorizimet e

caktuara, kjo është fuqia ligjore për të marrë vendime të cilat janë të domosdoshme

për arritjen e objektivave. Duke pasur këtë autorizim, personi ka përgjegjësi dhe është

përgjegjës për përdorimin e tij.

Autoriteti që jep pozita duhet të shfrytëzohet në mënyrë të drejtë ndaj të gjithë të

subordinuarve. Keqpërdormi i autoritetit nga ana e udhëheqësit krijon pasoja negative

në motivimin e njerëzve, punën ekipore si dhe ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë apo

të tërthortë në efikasitetin dhe efektivitetin e organizatës.

Karakteristikat e autoritetit janë:

Autoriteti buron nga pozita, njouhuritë e tyre përkatëse dhe

kredibiliteti i tyre personal;

Natyra e autoritetit përcaktohet nga struktura ;

Autoriteti është në proporcion me nivelin e udhëheqjes në organizatë;

Ekziston një korrelacion pozitiv në mes së autoritetit dhe nivelit të

kompetencave.

Pozita hierarkike në kuadër të organizatës nuk i jep autoritetin e pakontestueshëm

udhëheqësit siç ka qen më parë, tani stafi apo personeli përdorin metoda të ndryshme

për të sfiduar autoritetin e menaxherit i cili mbështetet vetëm në pozitën e tij.

Gjithashtu edhe njohuritë përkatëse e kanë humbur rëndësinë për shkak të shpejtësisë

së ndryshimeve si rezultat i përdorimit të gjerë të teknologjisë informative.

Kredibiliteti personal nuk është diçka që ju dhuron organizata, as diçka për të cilën

mund të merrni ndonjë diplomë. Është diçka që njerëzit ndiejnë për ju. Dhe se a do ta

kenë këtë ndjenjë, varet nga mënyra se si ju bashkëveproni me ta. Kredibiliteti

personal është më i rëndësishmi prej tri burimeve. Autoriteti i ili mbështetet në

kredibilitetin personal të udhëheqësit është në rritje dhe është mënyra më e mirë e

ngritjes dhe mbajtjes së autoritetit tek vartësit

- 9 -

3. Fuqia

Ndikimi te të tjerët do të thotë që t'i shtysh njerëzit të bëjnë diçka çka ju dëshironi nga

ata. Nuk është e domosdoshme të jetë ajo çka ata kishin bërë. Është thënë se ndikimi

është rezultat i përdorimit të fuqisë që e ka udhëheqësi. Derisa ekziston dallimi në atë

se si është përdorur fuqia, burimet në të cilat kjo fuqia bazohet mbesin të njëjta. Ato

janë të ndara në kategoritë siç janë: a) fuqia e pozitës dhe fuqia personale.

a). Fuqia e pozitës

Është fuqia e cila është e ndërlidhur me pozitën që ka udhëheqësi. Nëse udhëheqësi

largohet nga pozita ai automatikisht len mbrapa edhe fuqinë që i takon asaj pozite

sepse pasuesi i tije është titullar edhe i fuqisë që ngërthen ne vete pozita. Fuqia e

pozitës përfshin tri lloje të ndryshme të fuqive të cilat shumë shpesh, por jo

automatikisht, janë të ndërlidhura siç janë fuqia ligjore, fuqia për të shpërblyer dhe

fuqia detyruese.

Fuqia ligjore - është autorizimi formal e cila ju është dhënë nga sistemi ligjor

dhe që e ndërton bazën e organizatës ku udhëheqë lideri. Në sistemin hierarkik, fuqia

e përgjithshme është e ndarë në bazë të niveleve të ndryshme dhe i është dhënë

pozitave në këtë sistem. Fuqia ligjore ju jep udhëheqësve të drejtë të drejtojnë me

njerëzit që janë vartës të tyre, të marrin vendime për kryerjen e detyrave brenda

përgjegjësisë që kanë.

Fuqia për të shpërblyer - është fuqia për dhënien e dhuratave, mirënjohjeve

dhe shpërblimeve të ndryshme. Kjo mund të jetë, p.sh. gradimi, lavdërimi për një

punë të kryer mirë – verbale ose me shkrim , një ditë shtesë e lirë , shpërblim material

etj. Kjo gjithashtu mund të jetë edhe mënyrë tjetër e falënderimit, si koha për biseda

private, ftesa për darkë, etj. Udhëheqësi mund t'i shtyje njerëzit që të bëjnë atë çka ai

dëshiron duke i shpërblyer ata me gjërat që ata i dëshirojnë. Fuqinë e udhëheqësit e

forcon autorizimi për të shpërblyer me gjërat të cilat të tjerët i çmojnë.

Fuqia detyruese - është e kundërta e fuqisë për të shpërblyer fuqia e

mosdhënies (ndaljes) së shpërblimeve ose dënimit të njerëzve. Zakonisht, në një

organizatë ekzistojnë rregulla zyrtare për dënimet dhe kush është i ngarkuar të

vendos për to. Por gjithashtu caktimet për detyrat që nuk janë të popullarizuara ose

vetëm kërcënimet për dënim mund të jenë të mjaftueshme për të ndikuar në sjelljet e

nëpunësve. Menaxherët dhe udhëheqësit kanë përgjegjësi të kontrollojnë

përputhshmërinë e sjelljeve me rregullat, udhëzimet, procedurat dhe standardet tjera.

Ato përmbajnë forcë detyruese zakonisht përmes këtij funksioni kontrollues.

- 10 -

b). Fuqia Personale

Fuqia personale nuk është e lidhur me pozitën që ka udhëheqësi në një organizatë por

është e lidhur me cilësitë e personalitetit apo karakteristikat personale. Kjo lloj fuqie

përfshinë dy kategori: fuqinë e ekspertit dhe fuqinë karizmatike.

Fuqia e ekspertit - rezulton ne njohuritë, aftësitë dhe shkathtësitë që i ka

përfituar udhëheqësi, si rezultat i zhvillimit dhe ngritjes në karrierë. Kjo fuqi është e

bazuar në aftësitë e udhëheqësit që t'i përmbush detyrat që të tjerët ose nuk kishin

qenë në gjendje që t'i përmbushin ose nuk kishin pasur vullnet që t'i përmbushin.

Fuqia e karizmatike - rezulton në cilësitë personale në personalitetin,

reputacionin, integritetin, atraktivitetin dhe vlerat e udhëheqësit. Mund të quhet fuqia

në bazë të "pëlqyeshmërisë". Në qoftë se udhëheqësi është një personalitet i cili

përlqehet nga vartësit atëherë ata do të jenë më të vullnetshëm dhe të gatshëm të bëjnë

atë çfarë u thotë udhëheqësi. Shprehur ndryshe nëse udhëheqësi është i pëlqyer nga

vartësit për shkak të vlerave dhe personalitetit që ka edhe ndikimi tek vartësit është

më i lehtë dhe më i madh. Shumë nëpunës përcjellin me vëmendje udhëheqësin duke

dëshiruar të jenë sikur ai, prandaj si rezultat i kësaj si në teorinë e menaxhimit dhe

praktikën menaxheriale shumë autorë theksojnë se udhëheqësi duhet të jetë një

shembull i mirë për të tjerët. Sa më shumë që udhëheqësi të jetë atraktiv për njerëzit

që udhëheqë me personalitetin e tije, do të jetë më i pëlqyer për ta, që nënkupton se

gjithashtu do të ketë më shumë fuqi.

Midis autoritetit dhe fuqisë ka dallime të theksuara ndonëse nganjëherë ato nuk

dallohen apo ngatërrohen njëra me tjetrën.

Autoriteti zbatohet në ligjërisht dhe është rrjedhim i nivelit të pozitës

në kuadër të organizatës gjersa fuqia është më shumë individuale dhe

e pavarur nga pozita por buron nga karizma dhe pozita shoqërore apo

sociale e individit.

Autoriteti është formal bazuar në raportet e subordinuarve (vartësve)

dhe mbikëqyrësve apo udhëheqësve, gjersa fuqi është më shumë

joformale dhe bazohet në të kuptuarit e individit.

Meqë autoriteti është i lidhur me pozitën në organizatë edhe shtrirja e

tij kufizohet vetëm në strukturën organizative, ndërsa fuqi është e

lidhur më shumë me individin dhe efekti i saj është më i gjerë.

- 11 -

STILET E UDHËHEQJES

Mënyra e udhëheqjes së liderëve ndaj vartësve për arritjen e objektivave të

përcaktuara ndryshon nga një udhëheqës tek tjetri. Qasja e lidershipit i referohet

qëndrimit që udhëheqësi tregon ndaj nëpunësve të tij, si i zgjedh problemet

udhëheqësi dhe si i përmbush detyrat.

Qasja e lidershipit zakonisht dallohet në dy çështje:

Nga shkalla (gjerësia) e fuqisë dhe e kontrollit e zbatuar nga ana e

udhëheqësi ndaj nëpunësve, dhe

Nga niveli deri ku nëpunësit janë të lejuar të marrin pjesë në mënyrë aktive

në procesin e marrjes së vendimit.

Përveç kësaj, një qasje e veçantë lidershipi është zakonisht një kombinim i kërkesave

të organizatës, personalitetit të udhëheqësit, dhe njohurisë së tij për teknikat themelore

të lidershipit.

Stilet e lidershipit mund të jenë me rëndësi në një sërë situatash në të cilat operon

udhëheqësi dhe varësisht nga situata duhet të aplikohet edhe stili i udhëheqjes.

Qasja lidership apo stilet e lidershipit mund të jenë: a) lidershipi autokratik, b)

lidershipi demokratik apo pjesëmarrës, c) lidershipi liberal, d) lidershipi transformues,

e) lidershipi karizmatik etj.:

1. Lidershipi autokratik

Udhëheqësit që ushtrojnë stilin e lidershipit autokratik marrin vendime në bazë të

bindjes së tyre dhe pa pjesëmarrjen e nëpunësve të tyre. Ata dominojnë ndaj anëtarëve

të grupit, janë autoritar, dhe nuk i marrin parasysh mendimet dhe ndjenjat e

nëpunësve. Udhëheqësit autoritar në të shumtën e rasteve do të jenë të fyer nga ata

anëtarë të grupit të cilët mendojnë se diçka mund të kontribuojnë. Ky stil autoritar jo

vetëm që nuk kërkon opinionin e vartësve por u le atyre një fushë mjaftë të kufizuar

veprimi për të ndikuar mbi marrjen e vendimeve.

Ky stil karakterizohet nga preferenca për të mbajtur në një nivel minimal konfliktin

dhe kreativitetin si dhe nga mbikëqyrja e rreptë e vartësve, motivimi i të cilëve bëhet

nëpërmjet frikës dhe stimujve6. Megjithatë, stili autokratik mund të jetë i

përshtatshëm në situatat kur kërkohet veprimi urgjent.

Përparësitë:

E shpejton dhënien e urdhrave.

Lehtëson veprimet gjatë rasteve nën stres të lartë ose në situatat urgjente.

6 Shyqri Llaci “ Manaxhimi” viti 2002, fq.277

- 12 -

Dobësitë:

Lë pas dore kontributet e mundshme të nëpunësve.

Mund të krijoj armiqësi në mesin e nëpunësve.

Ky lloj i stilit është i bazuar në supozimet e teorisë “X” të McGregory-it për natyrën

njerëzore sipas së cilës lideri nuk kërkon opinionin e vartësve apo u len hapësirë

shumë të kufizuar në marrjen e vendimit.

2. Lidershipi demokratik apo jesmarrës

Qasja e lidershipit demokratik apo pjesëmarrës nuk do të thotë se çdo vendim është

subjekt për diskutim dhe votim. Në vend të kësaj, janë të mirëseardhura mendimet

dhe kontributet e nëpunësve, kreativiteti dhe idetë e tyre të reja. Udhëheqësit

demokratik inkurajojnë pjesëmarrjen dhe delegojnë me mençuri. Ky lloj stili e ndanë

autoritetin e tijë me vartësit duke marrë në konsiderim mendimet dhe idetë e të

tjerëve, në këtë mënyrë i nxitë ata për të qenë aktiv në procesin e vendimmarrjes

d.m.th lideri i cili aplikon këtë lloj stili asnjëherë nuk i merre vendimet pa u

konsultuar me të tjerët.

Përparësitë

Merr parasysh kontributin e nëpunësve.

Kuptimi i urdhrave është më i mirë, edhe atëherë kur urdhrat janë të papëlqyera

nga njëri apo anëtari tjetër i ekipit.

Ndihmon zhvillimin e udhëheqësve të ardhshëm.

U jep anëtarëve të ekipit më shumë kënaqësi në punë

I nxitë ata për të kooperuar me efektivitet më të lartë

Dobësitë

Mund të shpenzojë kohë.

Mund të përdoret nga ndonjë lider i dobët për t'iu shmangur përgjegjësisë së

marrjes së vendimit.

Stili i lidershipit demokratik bazohet në teorinë “Y” të Mc.Gregory-it ose në teorinë

“Z” të Ë.Ouchi-it për natyrën njerëzore.

3. Lidershipi liberal (laissez-faire)

Ky lloj stili mbështetet në një përdorim mjaftë të kufizuar të pushtetit. Qasja e

lidershipit liberal tregon një atmosferë të jo-intervenimit nga ana e eprorit, dhe kështu

pothuajse është një kontradiktë e termit 'lidership' për arsye se me këtë lloj stili i lehet

shkallë shumë e lartë e veprimtarisë apo e fushëveprimit anëtarëve të ekipit. Lejohet

- 13 -

që gjërat të rrjedhin pa udhëzime nga udhëheqësi. Kjo do të thotë se aty ka pak apo

aspak kontrolle. Shpesh udhëheqësit 'Frerët e lirë' e përdorin këtë stil sepse dëshirojnë

që nëpunësit të jenë të lumtur, duke besuar gabimisht se nëse nëpunësit janë të lumtur

atëherë ata do të punojnë mirë. Liderët përcaktojnë disa limite shumë të gjera dhe i

lejojnë vartësit që të përcaktojnë vetë objektivat si dhe mënyrën e realizimin e tyre .

Megjithatë, ekzistojnë situatat kur qasja 'Frerët e lirë' mund të jetë e përshtatshme. Kjo

mund të jetë rasti kur ekipi përbëhet nga njerëzit me motivim dhe shkathtësi të larta të

cilët në të kaluarën kanë kryer punët në mënyrë të shkëlqyeshme. Ideja e përdorimit të

këtij stili është për të krijuar një klimë të trajtimit të ngrohtë, klime të përshtatshme

dhe relaksuese në punë. Lideri në këtë lloj të stilit më tepër e ka rolin e ndihmësit sesa

të liderit apo udhëheqësit. Kur udhëheqësi është i sigurte se ky ekip ka besim,

mundësi dhe motivim, atëherë është e mundur që t'i lejojë që të vazhdojnë.

Përparësitë

Në mesin e nëpunësve zhvillon udhëheqësit joformal.

Eliminon nevojën për mbikëqyrës.

Dobësitë

Nuk ka kontrolle.

Organizata dhe kontrolla i është lënë në duart e dikujt tjetër e jo udhëheqësit.

Pengon zhvillimin e vartësve

Ky stil mbështetet në teorinë “Y” ose “Z” përkrahësit e kësaj shkolle preferojnë më

tepër shkollën e sjelljes.

4. Lidershipi transformues

Udhëheqësit transformues fokusohen më shumë në aspektet e ndryshimit të

lidershipit. Ata inspirojnë ndryshimet që lidhen me individë si dhe kudo në organizatë

- ata janë të përgatitur për t'i ndryshuar apo transformuar gjërat. Ky tip i udhëheqësit i

trajton punëtorët si pronë më të vlefshme të organizatës. Ai i stimulon nëpunësit në

mënyrë intelektuale, i ofron atyre një rol të rëndësishëm në marrjen e vendimit, dhe i

motivon ata që të përpiqen për qëllime më të larta në vend të interesave afatshkurta.

Kjo qasje synon t'i lejoj nëpunësit që t'i jap organizatës kontributin më të madh të

mundur.

Përparësitë

I lejon nëpunësit që të merr vendime pa kërkuar më parë aprovimin (miratimin)

e mbikëqyrësit.

Ndihmon që të zhvillohen shkathtësitë e pavarura të marrjes së vendimeve.

- 14 -

Zhvillon udhëheqës të ardhshëm.

Dobësitë

I jep nëpunësit mundësinë që t'i tejkaloj kufizimet e tyre rreth marrjes së

vendimeve.

E zvogëlon rolin aktiv të udhëheqësit.

5. Lidershipi karizmatik

Stili karizmatik i lidershipit bazohet në fuqinë e personalitetit të udhëheqësit. Ky është

ai personaliteti i cili i inspiron dhe i motivon të tjerët që ta përcjellin dhe në bazë të

aftësive të tyre t'i kryejnë detyrat sa më mirë. Udhëheqësit karizmatik janë entuziast

në lidhje me vizionin e tyre dhe ja transmetojnë atë në mënyrë të qartë vartësve të

tyre. Ky entuziazëm kontribuon në atë që lideri karizmatik të jetë në gjendje të

frymëzojë anëtarët e ekipit e tije që ta mbështesin në mënyrë entuziaste vizionin e tij

apo të saj.

Përparësitë

Shpesh mundet që t'i motivoj përcjellësit t'i kryejnë detyrat mbi nivelin

në të cilën ata normalisht munden.

Udhëheqësi mund të ndikojë te përcjellësit që të bëjnë gjëra të cilat

janë risi dhe për të cilat duhet që të rrezikojnë.

Dobësitë

Varshmëria nga një individ - mund të jetë vështirë që të organizohen

apo që të vazhdojnë pa te.

Përmban një potencial që nën stres udhëheqësi të jetë personalitet më

pak i dashur .

Stilet e udhëheqjes të përshkruara më sipër nuk janë të vetmet stile që aplikohen apo

që përmenden nga autorët e ndryshëm kështu p.sh. R. Liker, stilet e lidershipit i

kategorizon në katër sisteme: a) shfrytëzuesit –autokratik, b) dashamirës – autokratik,

c) konsultativ dhe d) pjesëmarrës.

Ken Blanchard bashkautor i librit “ The One Minute Manager” përmend katër stile të

udhëheqjes : direktiv apo autoritar, trajnerit, mbështetësit dhe stili i delegimit.

Stili direktiv përcakton objektivat dhe detyrat, siguron udhëzime specifike dhe

mbikëqyrë nga afër ecurinë e punës. Ky stil është i përshtatshëm në rastet kur një

detyre e mëparshme duhet të kryhet në një mënyrë të re kur vartësit nuk kanë njohuri

apo ekspertizë të mjaftueshme ose kur ata janë punonjës të rijë në organizatë.

- 15 -

Stili i trajnerit Udhëheqësi në këtë lloj stili shpjegon të gjitha parametrat e punës dhe

vendimet e marruara dhe i kërkon vartësit të jap mendimin dhe reagimin e tij.

Stili i mbeshtetesit: Në këtë lloje stili drejtuesi dhe vartësi bashkëveprojnë për të

përcaktuar objektivat, rolet dhe veprimet që do të kryhen. Ne këtë rast udhëheqësi

mbështet përpjekjet e punonjësit drejt realizimit të objektivave.

Stili i delegimit: Tek ky lloj stili udhëheqësi delegon të gjitha ato detyra për të cilat

mendon se vartësit janë të gatshëm ti kryejnë pra janë kompetent. Ky lloj stili e liron

në një masë udhëheqësin që të merret edhe me aktivitete tjera por kjo nuk nënkupton

se ai shkëputet plotësisht nga mbikëqyrja e kryerjes së punës. Ai monitoron në një

masë detyrat e deleguara tek vartësit për tu siguruar për rezultat efektiv.

MODELET E UDHËHEQËSVE SIPAS FIDLERIT

Fred. E. Fidler ishte midis studiuesve të parë të lidershipit që pranoi se lidershipi

efektiv varet nga karakteristikat e liderit dhe nga situata. Modeli sipas situatës i

Fidlerit ndihmon të shpjegohet se për ç‟farë arsyesh një udhëheqës që mund të jetë një

lider efektiv në një situatë të caktuar është një lider jo efektiv ne një situatë tjetër; ai

gjithashtu i sugjeron se ç‟farë lloje udhëheqësish janë më efektiv në situatë të caktuar.

Fidleri mendon se karakteristikat personale të udhëheqësit mund të influencojnë

efektivitetin e liderëve. Ai përdori termin stili i liderit për t‟iu referuar modelit sipas

karakteristikave personale të menaxherit drejt lidershipit dhe identifikoi dy stile

kryesore të liderit : liderët e orientuar nga marrëdhëniet dhe të orientuar nga detyrat.

1. Liderët e orientuar nga marrëdhëniet

Liderët të orientuar nga marrëdhëniet apo njerëzit janë të interesuar në radhë të parë

në zhvillimin e marrëdhënieve të mira me vartësit e tyre dhe të pëlqehen prej tyre.

Udhëheqësit e orientuar nga marrëdhëniet fokusohen në pasjen e marrëdhënieve ndër

personale të cilësisë së lartë me vartësit. Por kjo nuk do të thotë se puna nuk bëhet

mirë kur udhëheqësit e orientuar nga marrëdhëniet janë në udhëheqje. Por kjo do të

thotë se marrëdhëniet ndër personale janë preokupimi kryesorë i tyre. Rezultati apo

detyra për këtë lloj të udhëheqjes vjen në rend të dyte. Pra për ta është më e

rëndësishme të krijohen raporte të mira ndër personale dhe kolegiale e tek atëherë me

një raport të mirë në ekip të arrihen edhe rezultatet. Ky lloje lidershipi konsiderohet si

stil demokratik i udhëheqjes.

2. Liderët e orientuar në detyra

Këta lloj udhëheqësish në radhë të parë janë të preokupuar që të sigurojë kryerjen e

detyrave në nivel të lartë nga nëpunësit. Këta kryesisht janë të interesuar që puna të

- 16 -

arrihet apo të kryhet në nivelin e dëshiruar. Këta lloj udhëheqësit shumë herë merren

me vlerësime të shpeshta të kryerjes së detyrave nganjëherë edhe javore. Në studimin

e tij Fidleri mati stilin e liderit duke i kërkuar liderëve që të vlerësonin

bashkëpunëtorin me të cilin kishte pasur me shumë vështirësi në punë ( të quajtur

bashkëpunëtorin më pak të preferuar ose BPP) duke u mbështetur ne një numër

dimensionesh të bashkëpunëtorit si: nëse personi është i mërzitshëm apo interesant; i

zymtë apo i qeshur‟ entuziast; bashkëpunues ose jo bashkëpunues. Ky konsiderohet si

stil autokratik i udhëheqjes.

Liderët e orientuar nga detyrat tentojnë të përshkruajnë BPP ne terma negative:

preokupimi i tyre për realizimin e detyrave i bën ata që të mendojnë keq në lidhje me

të tjerët që e bëjnë të vështirë për kryerjen e detyrës. Kështu liderët e orientuar nga

detyrat nganjëherë quhen liderët me BPP të lartë dhe me BPP të ulët.

R.Blake dhe Jane S. Mouton, duke përdorur këto dy koncepte kanë nxjerrë “ Teorinë

e sjelljes” në të cilën evidentojnë pesë lloje të ndryshme stilesh. Teoria shpjegohet

duke paraqitur një sistem koordinimi të dy elementëve, të objektivave (interesat për

prodhimin ose detyrën) dhe të personave (interesat për lidhjet njerëzore ose

punonjësit)

Fig 4. Paraqitja sekamatike e modelit të udhëheqjes sipas Fidlerit

Kështu mund të themi se sa më shumë i ofrohemi vijës horizontale aq më shumë

bëhet e rëndësishme për drejtuesin përmbushja e objektivave (detyrave) dhe në të

kundërt sa më shumë i afrohemi boshtit vertikal aq më të rëndësishëm behën për

drejtuesin njerëzit apo punonjësit. Në pikën 1-1 ka një interes të ulët si për persona

10 10-

10

9 9-3

8

7

6

5 5-5

4

3 8-3

2

1-1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- 17 -

ashtu edhe për detyrat, në pikën 8-3 udhëheqësi është më i drejtuar nga detyra dhe më

pak nëpunësit, në pikën 10-10 udhëheqësi është i interesuar për detyrat dhe për

punonjësit në mënyrë të njëjtë dhe të lartë.

TEORITË E LIDERSHIPIT

Numër i madh i hulumtuesve dhe teoricienëve të sjelljes kanë kërkuar përgjigjeje në

pyetjen,"Cili lloj i lidershipit do të jetë më i suksesshmi?" Pasi që kanë zbuluar se

veçoritë personale nuk janë faktori primar i cili e bën udhëheqësin efektiv, ata u

fokusuan në sjelljen e veçantë të lidershipit. Studimet e shumta krahasojnë

efektivitetin e sjelljeve të fokusuara në detyrë me sjelljet e fokusuara në nëpunës.

Udhëheqësi i fokusuar në detyrë thekson (vë në dukje) kryerjen e detyrës. Ai

mbikëqyrë, drejton dhe përmirëson nëpunësit dhe kryesisht i injoron të gjitha

konsideratat tjera. Në kontrast me këtë, udhëheqësi i fokusuar në nëpunës para së

gjithash brengoset pët nevojat e nëpunësit dhe mundohet që t'i përkrah dhe t'i motivoj

ata.

Në fund, rezultatet e hulumtimeve treguan se nuk ekziston një mënyrë standarde e

lidershipit që do të jetë më i miri, që do ti përshtatet të gjitha situatave, dhe që mund

të përdoret në mënyrë të njëjtë te secili nëpunës. Për të qenë i suksesshëm, një

udhëheqës mund t'i nevojiten të dy llojet e sjelljeve - në secilin rast në varshmëri nga

kërkesat e situatës.

Lidershipi situacional

Modelet e lidershipit situacional fokusohen në sjelljet e liderit në kombinim me

pjekurinë e grupit apo nëpunësve veç e veç. Ajo deklaron se në fillim punëtorët kanë

nevojë për përkrahjen dhe direktivat e udhëheqësit. Pastaj, sa më shumë që ata janë të

përgatitur për detyra, atëherë kanë më pak nevojë për përkrahje dhe direktiva. Ideja

themelore e lidershipit situacional është se sa më shumë që rritet gatishmëria e

grupeve apo individëve për kryerjen e një detyre, atëherë udhëheqësit fillojnë që ta

zvogëlojnë rolin e tyre të dhënësit të direktivave dhe e rrisin rolin e tyre si kolegë.

Përparësitë

I përfshin nëpunësit në procesin e marrjes së vendimit.

Zvogëlon nevojën për udhëheqësin që në mënyrë të përhershme të jap

direktiva të detajizuara.

Dobësitë

Në fillim kërkon shumë përkrahje dhe direktiva të afërta nga udhëheqësi.

Kërkon udhëheqës të cilët përcaktojnë se kur direktivat mund të zvogëlohen.

- 18 -

Lidershipi situacional i përdorë këto stile të lidershipit:

• Instruktimi

• Stërvitjen

• Inkurajimin

• Delegimin

Udhëheqësi - në lidhje me detyrën - zgjedh punëtorin ose grupin e punëtorëve duke

marr parasysh pjekurinë apo jo-pjekurinë e tyre. Në këtë rast 'i pjekur' është definuar

si të ketë aftësi dhe vullnet për ta kryer punën më së mirë.

Punëtorit (ose grupit) të papjekur të lidhur me detyrën në fillim i nevojiten shumë

direktiva, instruksione, dhe më vonë stërvitja nga udhëheqësi. Sa më shumë që

individi (ose grupi) zhvillohet nga i papjekur në të pjekur, atëherë udhëheqësi ka më

pak nevojë që të jep direktiva për detyrën, e më vonë ta përkrah individin (ose

grupin).

Instruktimi:

Udhëheqësit me kujdes japin instruksione dhe shikojnë kryerjen e detyrës, duke

mbetur shumë të përfshirë në ate ç‟ka ndodh. Ata shumë shpejt i identifikojnë dhe i

drejtojnë te personi përgjegjës kryerjen joadekuate dhe të pakënaqshme të detyrës në

bazë të standardeve. Ata sqarojnë se çka pritet dhe insistojnë në përmirësim, duke

theksuar zhvillimin e shkathtësive individuale.

Ky stil i lidershipit përdoret kur nëpunësit janë të rinj dhe nuk dinë se si ta kryejnë

detyrën. Kjo gjithashtu përdoret kur nëpunësi nuk dëshiron të punoj ose është i

padisciplinuar. Udhëheqësi duhet që të jetë në gjendje që menjëherë të komunikoj me

nëpunësin e tij. Përveç kësaj, ky stil i lidershipit ka sukses nën presione kohore apo

nën ndikime të tjera të streseve. Udhëheqësi gjithashtu duhet të dijë aspektet teknike

të punës në mënyrë që të ketë mundësi për të dhënë instruksione.

Stërvitja:

Udhëheqësit rregullisht marrin iniciativa dhe janë shumë aktiv në monitorimin e

mënyrës së kryerjes së detyrës. Ata i japin prioritet të lartë komunikimit dhe

investojnë energji në familjarizimin (njohjen) e tyre me individët dhe në zhvillimin e

bashkëpunimit me ta. Ata diskutojnë për relevanten (lidhjen) e punës së njerëzve dhe

mënyrës së kryerjes së detyrës, në lidhje me organizatën.

Ky stil i lidershipit përshtatet atëherë kur nëpunësit kanë një nivel të shkathtësive

themelore, vullnet për të mësuar dhe disiplinë për ta kryer punën por që ende u

nevojiten sqarime, përkrahje dhe mbikëqyrje. Gjithashtu kjo do të ketë sukses në

situatat me presion kohor dhe në situatat e vështira. Udhëheqësit duhet t'i dinë

- 19 -

aspektet teknike të punës dhe në këtë rast në mënyrë që të kenë mundësi të stërvitin

stafin.

Këshillimi :

Udhëheqësit fokusohen në përmirësimin e moralit dhe shpirtit të grupit dhe janë aktiv

në zhvillimin e marrëdhënieve personale dhe inkurajojnë pjesëmarrjen. Ata i mësojnë

njerëzit që të mësojnë të punojnë lidhur me problemet e tyre dhe t'i zgjedhin ato.

Atëherë kur pjekuria e nëpunësve është ngritur ata mund të vazhdojnë me përkrahje

më të vogël. Ata mund të marrin më shumë përgjegjësi dhe të jenë më shumë të

përfshirë. Udhëheqësi do t'i mbaj direktivat në minimum, edhe pse në rrethanat e

jashtëzakonshme mund të ketë sqarime dhe vendime të cilat i merr udhëheqësi.

Vendimet e rëndësishme duhet që të sqarohen plotësisht dhe anëtarët e grupit duhet të

inkurajohen që të kontribuojnë në arritjen e qëllimeve.

Stili i lidershipit inkurajues përdoret me individët dhe ekipet që kanë shkathtësi dhe

kompetenca të merren me aspektet më teknike të punës. Këta individ gjithashtu kanë

disiplinë dhe respekt për qëllimet e departamentit apo njësisë. Ky stil i lidershipit

paraqet një nivel të lartë të kënaqësisë dhe motivimit. Do të ketë efekt të mirë në

mjediset me trazira (turbulencë) dhe me detyra komplekse. Mundi (pjesëmarrja) e

nëpunësve është e rëndësishme. Por nën presion kohor nuk është lehtë që të kërkohet

mundi (pjesëmarrja) nga secili nëpunës. Ky stil kërkon shkathtësi të madhe

komunikuese nga udhëheqësi.

Delegimi:

Te ky stil udhëheqësit veprojnë si një burim, duke u lejnë mjaft detyra anëtarëve të

grupit. Nëpunësi është mjaft i pjekur, udhëheqësi i beson aftësive të tija. Monitorimi i

përditshëm dhe kontrollimi janë të administruara nga anëtarët e grupit.

Stili i lidershipit të delegimit do të jetë i suksesshëm me nëpunësit të cilët posedojnë

një shkallë të lartë të motivimit dhe kompetencave. Ky tip i lidershipit përdoret për

detyra komplekse të cilat kërkojnë bashkëveprim dhe kreativitet të lartë. Mungesa e

komunikimit dhe presioni kohor, për shkak të kushteve të ambientit, gjithashtu mund

t'i detyrojnë udhëheqësit që ta përdorin këtë tip të lidershipit. Me këtë stil të lidershipit

do të jenë të suksesshëm udhëheqësit të cilët nuk frikohen që ta ndajnë fuqinë dhe

përgjegjësinë.

Një model tjetër i Lidershipit Situacional i vë në listë situata nga stilet e udhëheqësit

autoritar kah stili më kooperativë. Këtu, gjithashtu, udhëheqësi do ta zgjedh stilin më

të përshtatshëm në bazë të njohurisë, shkathtësive, dhe vullnetit që sa më mirë t'i kryej

detyrat brenda në grup.

- 20 -

Lidershipi funksional ose i përqendruar në veprim

Kjo teori është e bazuar në idenë se suksesi i një udhëheqësi përfshinë edhe

domosdoshmëritë (nevojat) tjera përpos qëndrimit të tij ose të saj ndaj nëpunësve. Kjo

është e bazuar në vizionin (pamjen) funksional të lidershipit. Ky vizion (pamje)

përfshinë situatën, aftësinë e udhëheqësit që ta kuptojë situatën dhe të veproj në bazë

të saj.

Teoria e Lidershipit funksional merr parasysh përgjegjësitë e udhëheqësit për

funksionet e ndërlidhura apo hapësirat e lidershipit siç janë:

- Të përcaktohet dhe të arrihet detyra,

- Të formohet dhe të koordinohet ekipi,

- Të zhvillohen dhe të plotësohen nevojat e anëtarëve individual të ekipit.

Nevojat e detyrës

Udhëheqësi është i interesuar për mënyrën më të suksesshme të kryerjes së detyrës.

Arritja e rezultatit është kriteri më i madh. Nevoja e detyrës imponon sigurimin e disa

çështjeve si çka duhet të bëhet dhe pse, cilat rezultate duhet të arrihen, cili problem

duhet të tejkalohet, a është zgjedhja për këto probleme e drejtpërdrejtë apo ekziston

ndonjë masë kuptimësie, a është kjo një situata e krizave, cila është shkalla kohore për

kompletimin e detyrës, cilat presione do të ushtrohen në udhëheqësin.

Nevojat e ekipit

Udhëheqësi është i interesuar për ndërtimin dhe ruajtjen e shpirtit të ekipit. Për t'i

arritur qëllimet ekipi duhet të mbahet i bashkuar. Nevojitet që anëtarët e ekipit të

punojnë në mënyrë të koordinuar në drejtim të njëjtë, dhe puna grupore do të sigurojë

se rezultati i tyre është më i madh se shuma e të gjitha përpjekjeve individuale.

Konflikti brenda grupit duhet të përdoret në mënyrë efektive; argumentet mund të

shpie kah idetë, tensionimet, ose mungesa e koordinimit.

Me këtë rast mund të shtrohen këto çështje : cila është përbërja e ekipit, sa është i

organizuar ekipi, a punojnë mirë mes vete anëtarët e ekipit, çka dëshirojnë ata të kenë

nga kjo, si mund të arrihet angazhimi veçanërisht i këtij ekipi, si mund të arrihen në të

njëjtën kohë rezultatet dhe të plotësohen kërkesat e tyre, si do t'i përgjigjen qasjeve

apo stileve të ndryshme të lidershipit të cilat mund të përdoren.

Nevojat individuale

Udhëheqësi interesohet për çështjet që janë të lidhura me individë. Individët në një

ekip kanë nevoja të caktuara. Atyre iu nevojitet motivimi, ata dëshirojnë të dinë se

cilat janë përgjegjësitë e tyre, çka mund të kontribuojnë, sa janë të mirë gjatë kryerjes

së detyrave. Udhëheqësi duhet t'u jap mundësi që të marrin përgjegjësi, të tregojnë

potencial, dhe duhet që ta njohin punën e mirë të tyre.

- 21 -

Edhe në këtë rast mund të shtrohen si çështje respektivisht pyetje: cilat janë

përparësitë dhe dobësitë të secilit anëtar të grupit, cilat gjëra më shumë i motivojnë

ata, si mund t'i përgjigjen ata individualisht ndaj teknikave të ndryshme të lidershipit

të cilat mund të përdoren nga udhëheqësi.

Udhëheqësi duhet të mundohet t'i harmonizojë nevojat e të tri fushave për të pasur

sukses. Për shembull, udhëheqësi i cili koncentrohet vetëm në detyrë (ndoshta duke

pasur interesim vetëm në arritjen e objektivave), mund të jenë të dobët sa i përket

motivimit dhe zhvillimit të ekipit. Në afate të shkurta kohore, mund të arrihen

rezultate inkurajuese, por koha mund të tregoj se individët do të japin më pak mund.

Ngjashëm, mund të ndodh që personi i cili koncentrohet vetëm në shpirtin e ekipit,

nuk mund t'i përfshijë të gjithë individët. Është më se e sigurt se nëse individët

tregojnë punë të dobët, udhëheqësi nuk do të arrij rezultate impresive me ekipin e tij.

Dështimi i arritjes së suksesit në njërin nga këto fusha do të ndikoj në suksesin e dy

fushave tjera.

AFTËSITË DHE SHKATHTËSITË E NJË UDHËHEQËSI TË SUKSESSHËM

Udhëheqësit për të qen të suksesshëm duhet të kenë disa veti dhe aftësi apo shkathtësi

të cilat u ndihmojnë atyre në udhëheqjen e ekipit në mënyrën më të mirë. Gjatë

aktiviteteve të tyre udhëheqësit zhvillojnë, punojnë, sa më shumë që është e mundur,

në rritjen e disa gjërave siq janë:

Angazhimin dhe motivimin që të udhëheqin -Udhëheqësit e vërtetë nuk

synojnë të bëjnë kontrollimin e të tjerëve, por ata përpiqen të punojnë së

bashku me ta. Ata dëshirojnë që të udhëheqin për të pasur efekt pozitiv në

ekipet e tyre, në organizatë dhe me të tjerët duke rritur motivimin në mënyrë

të vazhdueshme.

Nivel të lartë të energjisë - Udhëheqësit jo vetëm që dijnë se çka duhet për

të qenë të suksesshëm, por ata gjithashtu kanë - nëse ka nevojë - fuqi fizike

që të punojnë pa u ndaluar bashkarisht me ekipin të cilin e udhëheqin.

Marrja e iniciativës - Udhëheqësit nuk presin që t'u tregohet se çka duhet

të bëjnë. Ata marrin iniciativë në marrjen e vendimeve dhe veprojnë sipas

nevojave dhe domosdoshmërisë. Është shumë e rëndësishme që udhëheqësit

të marrin iniciativën në mënyrë që të fusin ekipin dhe punën ekipore në

përgjithësi në funksion.

Shkathtësitë komunikuese – Meq udhëheqësit duhet të bindin ekipin që tu

shkojë pas, ata duhet të kryejnë punën përmes tjerëve. Për tu arritur kjo ata

duhet të komunikojnë në mënyrë të vazhdueshme me vartësit e tyre.

Udhëheqësit duhet marrin dhe t'i vendosin së bashku informatat e

rëndësishme dhe në mënyrë përkatëse t'i vënë në dispozicion ekipit. Qëllimi

- 22 -

i komunikimit të udhëheqësit nuk është vetëm që të kuptohet - por kryesisht

që të mos keqkuptohet nga ana e ekipit por edhe secilit individ veq e veq.

Vet-besimi - Udhëheqësit e mirë posedojnë njohuri relevante profesionale.

Kjo përfshin kuptimin e duhur dhe shfrytëzimin e koncepteve themelore që

janë karakteristike në punën e tyre. Besimi në njohurinë e tyre të punës dhe

njohja e përparësive dhe dobësive të tyre janë esenciale për udhëheqësit. Ata

duhet të kenë besim në vetën e tyre dhe atë besim duhet ta përcjellin edhe

tek vartësit në mënyrë që vartësit të kenë gjithashtu besimin e plotë në

udhëheqësin e tyre.

Kreativiteti - Udhëheqësit duhet të jenë të përgatitur që të krijojnë

ndryshime. Ata duhet që gjërat e vjetra t'i shohin në mënyra të reja, duke e

shfrytëzuar fuqinë e tyre të imagjinatës. Një udhëheqës kreativ do të jetë më

i pëlqyer nga vartësit.

Mirënjohja – Udhëheqësit duhet tíu mundësojnë stafit të tyre që të ndihen

se janë të rëndësishëm dhe të çmueshëm për organizatën. Ata duhet të

bisedojnë me vartësit e tyre në mënyrën e njejtë sikur do të kishin dashur që

dikush tjetër të bisedojë me ta. Ata duhet të japin mirënjohje për punën,

angazhimin dhe kontributin e vartësve.

Fleksibiliteti – Udhëheqësit nuk duhet të jenë shumë strikt dhe të ngurrt ata

duhet të jenë në gjendje që t'i përshtatin sjelljet dhe vendimet e tyre në bazë

të rrethanave, ata duhet të tregojnë fleksibilitet në situata kur është i mundur

fleksibiliteti.

Të çenurit një pasues i mirë - Udhëheqësit e mirë e kanë zhvilluar

kapacitetin që të jenë të drejtuar dhe të udhëzuar. Kjo do të thotë se ata janë

të motivuar dhe shumë të disiplinuar në përmbushjen e përgjegjësive të tyre,

ata janë të besueshëm dhe mund të mbështetesh në ta. Të çenurit një pasues

i mirë do të thotë të jesh një mendimtar kritik, jo një "po" person. Ata do të

jenë aktiv në rolin e tyre dhe prezantojnë (japin) sugjerime për përmirësim.

Për të qenë të suksesshëm ata duhet që të lëvizin lartë e poshtë në mes të

këtyre dy roleve udhëheqësit dhe përcjellësit.

Shkathtësitë teknike - Shkathtësitë teknike i referohen atyre shkathtësive

që kërkohen për aspektet praktike të punës. Udhëheqësi duhet të ketë

njohuri të mira të këtyre gjërave në mënyrë që t'i udhëzoj nëpunësit e tij

drejt arritjes së detyrës së caktuar. Shkathtësitë teknike janë esenciale për

udhëheqësit e nivelit të parë të mbikëqyrjes apo të nivelit më të ulët në

kuadër të organizatës të cilët udhëheqin kryesisht njerëzit që merren me

veprimtari teknike e jo strategjike apo konceptuare.

Shkathtësitë për marrëdhënie njerëzore - Për të pasur marrëdhënie

njerëzore do të thotë se një udhëheqës duhet të jetë i mirë në komunikim, në

bashkëpunim me të tjerët, në mbajtjen e entuziazmit, dhe në motivimin e

nëpunësve. Për të pasur sjellje përafërsisht të njëjta me nëpunësit,

- 23 -

udhëheqësi duhet të jetë shembull për të tjerët, shkathtësitë ndërpersonale

janë esenciale për të gjitha nivelet e udhëheqjes..

Shkathtësitë konceptuare - Për të pasur shkathtësi konceptuare do të thotë

se udhëheqësi duhet të jete në gjendje që ta kuptoj se si njësia, departamenti,

ose organizata përshtaten në rrethin e gjerë. Kjo do të thotë mbajtja në mend

e "fotografisë së madhe" dhe kuptim të qartë se çfarë ndikimi kanë vendimet

e tije/sajë në njësitë dhe departamentet tjera, në tërë organizatën dhe në

rrethinën. Këto lloje shkathtësish janë esenciale për udhëheqësit e nivelit të

lartë të udhëheqjes.

Autorë të ndryshëm paraqesin veti të ndryshme apo karakteristika që duhet të ketë një

Udhëheqës. Kështu Integriteti Robert D. McCrie në librin e tij, “ Security Operations

Management” paraqet këto karakteristika apo veti të liderit: ndershmëria, njohuritë

apo dituritë, kurajo, vendosshmëria, siguria, drejtësia, entuziazmi, durimi, sakrifikimi,

lojaliteti apo besnikëria dhe gjykimi.7

FAKTORËT QË NDIKOJNË NË UDHËHEQJE

Eksitojnë disa lloje të faktorëve që ndikojnë në udhëheqje. Shumica e autorëve që

janë marrë me studimet e kësaj fushe kanë përmend disa faktorë siç janë:

1. Kultura e organizatës

Çdo organizatë e ka kulturën dhe sistemin e vlerave të veta. Roli që i është dhënë

udhëheqësit dhe gjërat që priten nga një udhëheqës dallojnë nga organizata në

organizatë. Në të njëjtën kohë, nëpunësit kanë dëshirë që të shohin udhëheqës të cilët

kanë vlera të ngjashme sikurse ata që kanë. Në disa organizata nëpunësit mund të

përdoren që të punojnë me udhëheqës demokratik, në të tjerat njerëzit janë të mësuar

me udhëheqës autokratik. Për t'i konfrontuar ata me stile të tjera të lidershipit, në

krahasim me ato që janë mësuar, mund të shkaktojë vështirësi.

2. Detyrat, obligimet

Obligimet të cilat duhet të kryhen në organizatë mund të varirojnë (ndryshojnë) nga

puna e thjeshtë e cila mund të përfundohet pa bashkëpunim dhe kooperim nga një

person, deri te detyrat shumë të komplikuara të cilat kërkojnë bashkëpunim dhe

kooperim të madh me njerëz ose ekipe. Zbatimi i një stili të lidershipit autokratik

duket që është më i suksesshëm kur detyrat e thjeshta duhet të kryhen derisa zbatimi i

stilit demokratik të lidershipit duket që është më i suksesshëm kur punojmë me detyra

të komplikuara. Kjo kërkon kreativitet, bashkëpunim dhe marrëdhënie të mira

njerëzore.

7 Robert D. McCrie, Security Operations Management, 2001

- 24 -

3. Mjedisi dhe komunikimi

Mjedisi ku nëpunësit i kryejnë detyrat e veta mund të jetë turbulente (turbulluese) në

procesin e ndryshimit dhe e paparashikueshme. Por gjithashtu mund të jetë stabile dhe

e parashikueshme. Ky mjedis mund të jetë i ndryshëm nga divizioni në divizion.8

Mjedisi mund të jetë i rrezikshëm dhe nën stres apo e sigurte dhe e qetë. Në mjedisin

e sigurte dhe të qetë, njerëzit e preferojnë lidershipin demokratik i cili do të jetë më i

suksesshëm. Distanca në mes të njëri tjetrit dhe lloji i pajisjeve teknike mund të

ndikojnë në komunikimin në mes të udhëheqësit dhe nëpunësve. Një udhëheqës i cili

nuk mund të pranoj informata nga nëpunësi i tij në mënyrë të shpejt dhe të

pandërprerë dhe i cili nuk ka mundësi që t'i arrij nëpunësit aty për aty, ka nevojë që ta

rritë përdorimin e delegimit.

4. Personaliteti i udhëheqësit

Udhëheqësit e ndryshëm favorizojnë stile të ndryshme të lidershipit. Disa udhëheqës

gjejnë më shumë satisfaksion (kënaqësi) në ndarjen e fuqisë dhe përgjegjësive dhe e

favorizojnë punën ekipore. Të tjerët gjejnë më shumë satisfaksion (kënaqësi) në stilin

e lidershipit "njeri i fortë". Disa udhëheqës i shmangen marrëdhënieve të afërta me

nëpunësit sepse ata mendojnë se do ta humbin autoritetin në mesin e nëpunësve nëse

janë shumë të afërt me ta. E tërë kjo varet nga personaliteti i individit, mundësitë dhe

edukimi i udhëheqësit përkatës.

5. Nëpunësit individual

Mundësitë, disiplina dhe vlerat e nëpunësve kanë ndikim të gjerë në stilin e aplikuar

të lidershipit. Një nëpunës i vet-disiplinuar me moral të lartë, vlera dhe njohuri të

punës, natyrisht ka më pak nevojë për mbikëqyrje në krahasim me atë të cilit i

mungon disiplina dhe njohuria apo ka tendencë për korrupsion.

Disa nëpunës mund të jenë të sinqertë dhe mundohen që ta kryejnë punën e tyre sa më

mirë që munden, por mund të kenë nevojë që udhëheqësi t'u tregoj se si duhet të

kryhet detyrat. Disa të cilët janë përtac mund ta dinë mënyrën se si duhet të kryhet

puna por ata mund të kenë nevojë që udhëheqësi i tyre t'i shlyej apo t'i qortoj. Këto

kushte dhe nevoja të ndryshme do të udhëheqin drejt stilit të zbatuar të lidershipit.9

9 Po aty

- 25 -

TIPARET E MENAXHIMIT JACKASS

Një nga studiuesit e menaxhimit në fushën e sigurisë Charles A.Senneëald, përmend

disa tipare të menaxhimit siç i quan ai “ Tiparet e menaxhimit Jackass” Në këtë formë

ai në fakt përshkruar tiparet që nuk duhet ti ketë një menaxher duke marrë si shembull

një gomar.

Ai përshkruar gomarin e tij me këto tipare menaxheriale:

Menaxher i cili kërkon të "pëlqehet" në vend se të respektohet,

Menaxher i cili i injoron mendimet dhe këshillat e Vartësit

Menaxher i cili nuk bënë delegimin e duhur

Menaxher i cili i injoron nevojën për trajnim dhe zhvillim të vartësve

të vet

Menaxher i cili ngulmon ti bëjë të gjitha gjërat " në mënyrën e një

kompanie "

Menaxheri i cili nuk e jap kreditin (mirënjohjen) kur ka shkak për tu

dhënë kredia

Menaxher i cili i trajton vartësit si vartës;

Menaxher i cili i injoron ankesa e punonjësve ;

Menaxher i cili nuk i mbanë njerëzit të informuar ;

Menaxher i cili i mban ndihmësit e tij mbrapa;

Menaxher i cili e shikon procesin disiplinor si një veprim ndëshkues;

Menaxher që dështon për të mbështetur njerëzit e tij apo të saj;

Menaxher fjala e të cilit nuk mund të besohet;

Menaxher i cili i shmanget marrjes së vendimeve

Menaxher i cili "luan favoritet" ;

Menaxher që dështon për të qëndruar aktual në kohë

Menaxher i cili ka dëshirë "derdh punë" jap punë më shumë se

një vartës mund të përballojë;

Menaxher që vepron ose reagon shumë shpejt

Menaxher i sapo promovuar i cili mendon se plehu i tij ose saj është pa

erë;

Menaxher i cili është me humor;

Menaxherët të cilët dështojnë për të planifikuar dhe përcaktuar

prioritetet në punën e tyre

Menaxher që nuk ka emocion dhe ndjeshmëri;

Menaxher i cili i punëson të afërmit në Organizatë;

Menaxher i cili i shikon gratë si të kufizuar në kënaqësi, lloj , dhe

funksionet shërbyese;

Menaxher i cili me besnikëri praktikon artin e pesimizmit,

Menaxher që vjedh Ide nga vartësit;

- 26 -

Menaxher i i cili autoritetin dhe stilin e mbështetë në fuqinë absolute

Menaxher i cili duket i pavëmendshëm për atë që po ndodh;

Menaxher që i pëlqen të fus në “ thes” të gjithë punësuarit

Menaxher i cili i vë në siklet vartësit në praninë e të tjerëve.

Menaxher i cili ndjek "Standardet e dyfishta" në organizatë;

Menaxher i cili është një fanatik fetar apo racist10

10

Charles A. Sennewald, Effective security management, fourth edition, 2003

- 27 -

MARRJA E VENDIMIT – VENDIMMARRJA

Jeta është plot vendime si vendosja në sa ora të zgjohemi në mëngjes, çfarë të hamë

për mëngjes, zgjedhja e veshjes për ditën përkatëse. Këto vendime shpesh merren pa

një mendim të thellë dhe nëse vendimi i marrë në këto raste është i gabuar është

relativisht jo i rëndësishëm. Vendimet e udhëheqësit në organizatë gjithashtu mund të

jenë nganjëherë pak të rëndësishme për organizatën, por dallimi tani është se

vendimet e udhëheqësit kanë efekt tek njerëzit tjerë në organizatë apo edhe jashtë

sajë. Deri tek vendimet më të ndërlikuara.

Vendimmarrja është njëra nga aktivitetet më të vështira dhe më të rëndësishme të

individëve e në veçanti të udhëheqësve apo menaxherëve. Vendimi paraqet zgjedhje

me anë të cilit një person apo edhe ekip njerëzish nxjerr një konkluzion rreth një

situate të caktuar. Secili udhëheqës që ka marrë përsipër rolin e drejtuesit në

organizatë duhet të ndërmarrë edhe vendime që kanë efekt në organizatën të cilën ai e

drejton. Udhëheqësit duhet të marrin vendime lidhur me organizimin, personelin dhe

menaxhimin e burimeve njerëzore, kontrollin etj.

Vasilika Kume vendimmarrjen e përkufizon si: “ Moment në një proces të

vazhdueshëm të vlerësimit të alternativave për arritjen e një objektivi, ku marrësi i

vendimeve zgjedh një kurs të caktuar veprimi, i cili mendohet se do të çojë në arritjen

e objektivit”11

.

Marrja e vendimeve nganjëherë konsiderohet si funksion menaxherial dhe si proces

organizativ , pasi vendimet në mjaft raste e kalojnë kuadrin e një personi dhe bëhen

preokupim i përbashkët i një sërë grupesh.Kur udhëheqësi merr një vendim ai nuk

zgjedh në mes të drejtës dhe të gabuarës por ai zgjedh në mes të drejtimeve të

mundshme të veprimit. Natyrisht, secili drejtim i veprimit i ka disa paqartësi. Pa marr

parasysh se sa i sigurt mund të duket rezultati, gjithmonë ekziston një shans që mos të

arrihet ajo që kemi pritur. Për këtë arsye, është me rëndësi që të zhvillohet një pamje

reale pa paragjykime lidhur me çështjet, së bashku me aftësinë për të nxjerrë

përfundime (konkluzione) nga faktet qe janë në dispozicion. Kjo, natyrisht, përfshinë

përvojën profesionale në vendosjen se çka duhet të bëhet dhe pastaj në implementimin

e atij vendimi.

Disa nga vendimet udhëheqësi i merr vet. Vendimet tjera do të kërkojnë që

mbikëqyrësi të mbështet në nëpunësit e tije për t'i ndërmarrë vendimet e nevojshme

për t'i implementuar ato në mënyrë të suksesshme. Kjo kërkon njohjen e mirë dhe

marrëdhëniet e mira me njerëzit e përfshirë. Kjo sidomos është e rëndësishme sepse

do të ndikojë shumë në motivimin e njerëzve sepse ata shumë më me vullnet dhe 11

Vasilika Kume, “ Marrja e vendimeve manaxheriale”, v.2002, fq.8

- 28 -

përkushtim do të implementoni një vendim ku kanë qen edhe vet të përfshirë sesa

vendimin e marrë pa konsultimin e tyre.

Marrja e vendimeve ka të bëjë apo është e ndërlidhur edhe me stilin e udhëheqjes

kështu nëse kemi të bëjmë me stilin autokratik pjesëmarrja në marrjen e vendimit nga

ana e nëpunësve është shumë e vogël ndërsa nëse kemi të bëjmë me aplikimin e stilit

demokratik atëherë pjesëmarrja e të punësuarve apo e grupit është shumë më e madhe.

Por gjithsesi marrja e vendimit është ngushtë e lidhur me situatën dhe çështjen për të

cilën duhet të merret vendim nga ana e mbikëqyrësit kështu nëse kemi të bëjmë me

një situatë emergjente atëherë udhëheqësi do të duhej të merr vendim aty për aty pa

konsultim të të punësuarve tjerë për shkak të mungesës së kohës, por nëse kemi të

bëjmë me rastet kur situata nuk është emergjente dhe udhëheqësi nuk është në presion

nga faktori kohë atëherë vendimi do të duhej të merret pas konsultimit edhe të

nëpunësve tjerë.

LLOJET E VENDIMEVE

Ekzistojnë tipe të ndryshme të vendimeve dhe varësisht nga autorët e ndryshëm edhe

ato radhiten në grupe të ndryshme. Është mjaftë e rëndësishme të bëhet tipizimi i

vendimeve sepse atëherë për udhëheqësin do të jetë shumë më lehtë të përcaktohet se

cilat lloje të vendimeve ai do t‟ i koncentrojë në duart e veta dhe cilat lloje të

vendimeve ai do t‟ i delegojë për tu marrë nga anëtarët e ekipit apo grupit.

Vendimet taktike janë rutinë të cilat nuk kanë shumë alternativa, ndërsa vendimet

strategjike kanë të bëjnë me objektivat kryesore të organizatës me misionin dhe

vizionin e saj dhe në përgjithësi me planifikimin strategjik.

Ekziston edhe ndarja në vendime bazë dhe rutinë, të programuara dhe të

paprogramuara. Vendimet bazë janë vendime unike që merren vetëm njëherë dhe

janë të papërsëritshme, vendimet rutinë nuk janë vendime që kanë ndonjë ndikim të

madh në organizatë dhe që merren pa nevojë gjykim shumë të thellë nga udhëheqësit,

Ndarje shumë e rëndësishme është edhe ndarja në vendime të programuara dhe të

paprogramuara.

(a) Vendimet e programuara, janë vendime që udhëheqësit marrin në

vazhdimësi apo në kontinuitet dhe për të cilat udhëheqësit mund të ketë

procedura të gatshme të cilat mund të përdoren dhe të cilat kanë mund të

përgatiten duke u mbështetur nga rastet që kanë ndodhur në të kaluarën.

Tek ky lloj i vendimeve rreziqet e marrjes së tyre janë shumë të vogla për

arsye se ato zakonisht kanë të bëjnë me aktivitetet operacionale dhe

administrative dhe këto lloje të vendimeve kanë të bëjnë më tepër me

udhëheqësit e nivelit të ulët apo të mesëm

- 29 -

(b) Vendimet e paprogramuara , nga vet fjala nënkuptohet se janë vendime që

merren nga situatat e paparashikuara apo të papërsëritshme dhe për të cilat

nuk ka procedura të hartuara në bazë të të cilave do të mund të veprohej.

Këto vendime kanë një rëndësi të veçantë dhe shumica e këtyre vendimeve

kanë një rëndësi të madhe për organizatën. Këto lloje të vendimeve

zakonisht kanë të bëjnë me nivelin e mesëm të udhëheqjes dhe atë të lartë.

Mundësia e marrjes së vendimeve të gabuara tek kjo kategori është shumë

më e madhe.

Megjithatë në praktikë vërehet se përpos ndarjes në vendimeve të programuara dhe të

paprogramuara vërehet se ka shumë vendime që përmbajnë elemente edhe të grupit të

parë dhe të dytë pra vendime me elemente të vendimeve të programuara dhe të

paprogramuara.

Bernard flet për vendimet pozitive dhe negative. Vendimet pozitive janë vendimet më

të cilat bëhet diçka, ndërsa vendimet negative janë ato kur nuk merren vendime mbi

çështjen e caktuar.12

Ka edhe ndarje të tjera të vendimeve që bëhet nga autorë të

ndryshëm psh: vendime strukturale, inovative, teknike, të varura , koordinative,

ultimative etj.

PROCESI I MARRJES SË VENDIMEVE

Procesi i marrjes së vendimeve është i një rëndësi të veçante sepse nëse ai përcillet me

kujdes nga udhëheqësit do të jetë një qelës për sukses në të kundërtën vendimmarrja

do të jetë shumë më e vështirë dhe me sukses të pasigurt.Në përgjithësi në procesin e

marrjes së vendimeve rekomandohet që të përcillen hapat që udhëheqësit duhet të

ndjekin me qëllim që vendimet të jenë efektive. Udhëheqësi duhet të jetë i

përkushtuar për të marrë vendime sa herë që është e nevojshme bile ka autorë që

theksojnë se është shumë më mirë të merret një vendim jo i mirë apo joadekuat sesa të

mos merret vendim fare kur ai është i nevojshëm.

Procesi i marrjes së vendimit mund të përkufizohet si dëshirë e një individi të bëjë

zgjedhjen e alternativës pasi të ketë vlerësuar me kujdes dhe në mënyrë

gjithëpërfshirëse situatën pra është një gjykim i tije si një akt intelektual që ka efekt

në arritjen e qëllimit apo objektivave. Që vendimi të jetë në përputhje dhe në funksion

të arritjes së qëllimit të organizatës është mirë të respektohet procesi i marrjes së

vendimit.

12

Prof.Dr. Esat Stavileci, “Hyrje në shkencat Administrative” faqe 251, viti 1997

- 30 -

Disa vendime merren brenda një kohe shumë të shkurtë ndërsa ka edhe vendime që

kërkojnë një kohë shumë më të gjatë për tu marrë sepse kërkohet një analizë dhe

shqyrtim shumë më i thellë i çështjes paraparë se të vendoset.

FAZAT – HAPAT E MARRJES SË VENDIMEVE

Për të qen të sigurte se vendimi i marrë është i drejt dhe efektiv duhet që procesi i

marrjes së vendimit të përfillet apo të merret parasysh sa më shumë që është e mundur

nga ana e mbikëqyrësve. Për të paraqitur racinalitetin në procesin e marrjes së

vendimeve është me rëndësi të dizajnohet sistemi i cili ndihmon udhëheqësit për të

zgjedhur alternativat me reduktimin e numrit të alternativave të cilat duhet të merren

ne konsiderim, reduktimin e vlerave të cilat duhet të vlerësohen ne zgjedhjen e

alternativës, sigurohemi se udhëheqësi din të bëjë zgjedhje racionale dhe ofrimin e

informacioneve të mjaftueshme për të përzgjedhur alternativën më të mirë.

Shumica e autorëve që janë marrë me çështjen e vendimmarrjes kanë theksuar disa

hapa nëpër të cilët duhet të kalohet sa herë që dëshirohet të merret një vendim i

drejtë. Kështu në vazhdim do të shtjellohen më tepër hapat e marrjes së vendimeve.

A. IDENTIFIKIMI I PROBLEMIT APO SITUATËS (DEFINIMI I QËSHTJES) -

HAPI I PARË

Hapi parë në procesin e vendimmarrjes pa dyshim është identifikimi i problemit apo i

çështjes kjo do të thotë se përpara se të veprohet se pari duhet të kuptohet plotësisht se

çka duhet të bëhet.

Me këtë rast duhet të sqarohen disa pyetje si:

(a) Çfarë lloji i vendimit duhet të merret?

(b) Kush duhet të jetë i involvuar në marrjen e vendimit?

(c) A duhet të merret vendimi dhe nga kush – nga udhëheqësi apo dikush tjetër?

(d) Kur është koha më e mirë e marrjes së vendimit?

(e) Cili është qëllimi i marrjes së vendimit?

(f) Sa është i rëndësishëm apo urgjent rasti për të cilin duhet të merret vendimi?

(g) Cili rezultat dëshirohet të arrihet me marrjen e vendimit?

Identifikimi i problemit varet nga përcaktimi i qartë, i dalluar dhe preciz i rastit

konkret. Me këtë rast duhet shërbyer me informatat e ndryshme jo vetëm ato që janë

të përshtatshme për udhëheqësin por edhe të tjerat.

- 31 -

B. GJETJA E ALTERNATIVAVE TË MUNDSHME APO ZGJEDHJET

POTENCIALE- HAPI I DYTË

Kjo është faza kur duhet që të hulumtohen, identifikohen, zhvillohen sa më shumë

që është e mundur zgjedhje potenciale për çështjen. Këto nuk janë të gjitha zgjedhjet e

shkëlqyeshme por secila alternativë duhet të ketë ndikim pozitiv në çështjen. Kjo

situatë është e domosdoshme pasi të jetë identifikuar mirë problemi për të cilin është e

rëndësishme marrja e vendimit. Zakonisht rruga më e mirë është identifikimi i

alternativave më të lehta dhe të qarta kjo arrihet nga udhëheqës të ndryshëm duke

shfrytëzuar teknika të ndryshme si brainstorming (stuhi të mendimeve) e cila nxitë

kreativitetin e nëpunësve për të dhënë alternativa të ndryshme.

C. IDENTIFIKIMI I FAKTORËVE KUFIZUES - HAPI I TRETË

Kur çështja apo problemi të jenë shqyrtuar, duhet të identifikohen faktorët e

mundshëm kufizues. Këto janë detyrimet apo ndikimet të cilat mund ti mënjanojnë

zgjedhjet e caktuara alternative.

Në këtë hap mund të parashtrohen disa çështje si:

- A ka kërkesa të domosdoshme të veçanta që ta bëjnë zgjedhjen potenciale të

suksesshme?

- Çka mund ti bllokojë zgjedhjet e shënuara, apo ti bëjë që ato të shkojnë keq?

- A ekzistojnë forca psikologjike që ndikojnë në ju apo në ekipin tuaj?

Megjithatë, një faktorë kufizues ndaj njërës apo alternatives tjetër nuk duhet të

kuptohet (perceptohet) automatikisht si pengesë e pakapërcyeshme. Krahasimi i

pastajmë me alternativat tjera të mundshme do ta vërtetojë vlerën përfundimtare dhe

mundësitë e kësaj zgjedhjeje të veçantë.

D. VLERËSIMI I ALTERNATIVAVE TË MUNDSHME - HAPI I KATËRTË

Në këtë fazë duhet të merren parasysh secila alternativë e mundshme. Çka është për

dhe çka është kundër secilës zgjedhje? Si përshtatet secila zgjidhje me prioritet? Duke

i vlerësuar thellësisht të gjitha meritat e ndërlidhura me secilën alternative, udhëheqësi

do të jetë në gjendje ti identifikojë përparësitë dhe dobësitë e secilës alternativë.Edhe

me këtë rast mund të parashtrohen disa pyetje si: A mundet zgjedhja ti tejkalojë

faktorët kufizues të saj, dhe cilat janë pasojat e shfrytëzimit të kësaj zgjedhjeje? A

mund të gjenden mënyra se si të merremi me dobësitë e një alternative?

- 32 -

Shyqyri Llaci identifikon katër kritere në bazë të të cilave një udhëheqës mund të

vendosë për vlerësimin e alternativës së mundshme edhe atë: a) shkalla e mundësisë

së realizimit të alternativës, b) kënaqësia, c) pranueshmëria dhe d) kostoja.13

E. ZGJIDHJA E ALTERNATIVËS MË TË MIRË- HAPI I PESTË

Procesi i zgjidhjes nënkupton momentin kur udhëheqësi eliminon disa alternativa dhe

momentin kur ai ndodhet përballë disa alternativave të seleksionuara. Për zgjedhjen e

alternativës më të mirë udhëheqësi duhet të mbështetet në përvojën e tijë personale, të

anëtarëve të ekipit apo të nëpunësve të cilët i ka nën mbikëqyrje, analizës kërkimore-

shkencore apo edhe kombinimit të këtyre metodave.

Disa autorë preferojnë mënyra të ndryshme për zgjedhjen e alternativave sidomos

rastet kur duhet të involvohen edhe njerëzit tjerë në këtë proces. Faktorët që mund të

ketë ndikim me këtë rast janë: a) biseda me secilin, b) vendimi ne grup, c) kontributi

me memorandume të shkruara, d) diskutimet në mënyrë elektronike me këmbim të e-

mail, d) tabelave të shpalljes së brendshme.14

F. IMPLEMENTIMI I ZGJEDHJES - HAPI I GJASHTË

Pasi të jemi përcaktuar për alternativën më të mirë atëherë fillon procesi i vënies në

veprim. Alternativa e zgjedhur duhet të vihet në veprim me anë të një planifikimi të

kujdesshëm. Për ta bërë këtë duhet të përgatitet një plan i cili do të definojë se kush

çka do të bëj dhe kur. Plani i veprimit duhet të përmbajë pyetjet Çka do të bëhet (të

gjitha vendimet apo një pjesë të tyre), Kur do të bëhet (dhe për sa kohë), Ku do të

ndodh (në një zone të veçantë apo brenda organizatës), Kush do ta bëjë (dhe si do të

informohen ata) dhe Si do të kryhet.

G. KONTROLLIMI DHE VLERËSIMI I REZULTATEVE - HAPI I SHTATË

Shumë udhëheqë zgjedhjen e alternativës më të mirë e marrin si fundin e procesit të

marrjes së vendimit. Megjithatë është shumë më korrekt nëse konsiderohet se hapi

përfundimtar në procesin e marrjes së vendimit është kontrolli dhe vlerësimi. Kjo

duhet të sigurojë informatë kthyese (fidbek) lidhur me atë se a është implementuar

mirë vendimi, cilat janë rezultatet pozitive dhe negative, dhe cilat përshtatje janë të

nevojshme për ti arritur rezultatet e dëshiruara sepse pa një analizë të tillë vështirë

mundë të jepej vlerësimi se një vendimi çfarë efekti ka pasur. Ndonjëherë mund të

ndodh që mënyra e implementimit të një vendimi rezulton në zhvillimin e një

problemi (të ri) i cili kërkon vendime shtesë. Monitorimi (vëzhgimi) dhe vlerësimi i

vazhdueshëm mund të ndihmojë në shmangien e zhvillimit të tillë.

13

Shyqëri Llaci” Manaxhimi”v.2002.fq.124 14

Susan H. Gebelein, Lisa A.Stevens …, Successful Manager‟s Handbook” v.2001,fq 442

- 33 -

BARIERAT (PENGESAT) PËR MARRJE TË MIRË TË VENDIMIT

Gjatë marrjes së vendimeve mund të shfaqen pengesa të ndryshme të cilat e

vështirësojnë këtë proces në masë më të madhe apo më të vogël. Pengesat që

konsiderohen se ndikojnë në marrjen e vendimeve të mira mund të jenë të shumta por

ato që përmenden më së shumti nga studiuesit e kësaj fushe janë:

Fig 1.4 hapat/fazat e marrjes se vendimit

a. VËSHTRIMET SUBJEKTIVE

Shpesh, vështrimet me paragjykim e shpijnë marrësin e vendimeve që të shikojnë dhe

të zgjedhin informatat të cilat i përkrahin këndvështrimet ekzistuese të tyre derisa i

shmangen apo i refuzojnë informatat që janë kontradiktore.

Ekzistojnë dy forca themelore dhe jashtëzakonisht të fuqishme psikologjike në punë:

• E para është tendenca jonë e nënvetëdijshme për të vendosur çka ne dëshirojmë

para se të kuptojmë se diçka duhet të bëhet dhe në cilën mënyrë.

• E dyta është animi ynë që të ndërlidhemi më shumë me gjërat që na pëlqejnë e

pastaj me ato që nuk na pëlqejnë.

Udhëheqësit instinktivisht qëndrojnë në ato që ju duken më familjare dhe

zakonisht i shmangen ndryshimit të stas quo-së.

b. PROBLEMET PERSONALE

Secili marrës i vendimit është unik dhe gjatë procesit të vendimmarrjes varet nga

shumë faktorë si të motivimit, vlerave, emocioneve, trajnimeve, përvojave, aftësive

Kontrolli dhe

vlerësimi

Implementim

i i vendimit

Seleksionimi

i zgjidjes më

të mirë

Analizimi i

zjgedhjeve

Definimi i

qështjes

Identifikimi i

faktorëve

kufizues

Zhvillimi i

zgjidhjes

potenciale

- 34 -

dhe shkathtësive. Një marrës i vendimit i cili ka problem në cilindo nga këto fusha, pa

dyshim do të ketë problem për të arritur deri te vendimi efektiv.

Për shembull, dyshimi në vetvete, dëshira që të jetë i adhuruar, zemërimi i hapur apo i

përmbajtur, shqetësimi, depresioni ose mosdashja e thellë e ndonjë personi, mund të

ndikojë në marrje të vendimit të marrë.

c. PAVENDOSMËRIA

Kur mbikëqyrësit, nga të cilët pritet që të marrin vendime, shfaqin pavendosmëri,

është e mundur që nëpunësit e tyre e shohin këtë si dobësi.

d. PROBLEMET KOMUNIKUESE

Në procesin marrjes së vendimit, mbikëqyrësit duhet ti shfrytëzojnë të gjitha

njohuritë dhe shkathtësitë e tyre komunikuese për të arritur në një vendim efektiv. Në

secilën nga këto hapa themelorë të marrjes së vendimit (që ka të bëjë me çështjen,

zgjedhjen, veprimin dhe vlerësimin) një dështim në komunikim mund të shpie drejt

keqkuptimit, dhe si rezultat drejt dështimit të vendimit. Posaçërisht rrjedha dhe

përdorimi i informatës kërkojnë shqyrtime të vazhdueshme dhe duhet të praktikohet

dhe të përkrahet komunikimi i mirë ndërpersonal.

1. Rreziku

Marrja e vendimit kërkon që mbikëqyrësit të jenë të lejuar që të provojnë edhe

zgjidhje të tjera e jo vetëm ato që tradicionalisht janë të vërtetuara. Ata duhet të

inkurajohen që të përdorin imagjinatën e tyre, ta kombinojnë me diturinë dhe

eksperiencën e tyre, t‟ia përshtatin nivelit të tyre të autorizimit dhe të provojnë

zgjidhje të reja, kreative, novatore dhe ndonjëherë të ndryshme nga ato që ata presin.

Nuk do të jenë të gjitha zgjidhjet të suksesshme. Me çdo zgjidhje të re, gjithmonë

ekziston rreziku nga dështimi.

Mbikëqyrësit i nevojitet një mendje e hapur, fleksibile për të menduar në mënyrë të

ndryshme nga ajo mënyrë e njohur e zgjedhjes së çështjes. E gjitha që i nevojitet është

që ta shfrytëzoj dhe, së paku ta merr parasysh, nëse jo që edhe të vendos për zgjidhjen

e pazakonshme. Së bashku me rritjen e përvojës dhe kompetencës, ky lloj i të

menduarit do të ndihmojë në përmirësimin e kualitetit dhe efektivitetit të vendimeve

të mbikëqyrësve.

Marrja e vendimit kërkon nga një departament që, jo vetëm ta pranoj rrezikimin por

edhe ta inkurajojë. Mbikëqyrësit duhet të kuptojnë se ata nuk munden personalisht që

ti mbikëqyrin dhe ti pranojnë të gjitha vendimet që i merr një mbikëqyrësi që është

nën komandën e tyre. Mbikëqyrësit duhet të fuqizohen me autorizime për të marrë

vendime, të rrezikojnë në përputhshmërinë me nivelin e tyre të autoritetit. Gabimet

apo dështimet dhe përmirësimet që i përcjellin ato duhet të jenë të pranueshme brenda

kufijve të caktuar të cilat më parë duhet të jenë të komunikuara dhe të kuptuara. Në

- 35 -

mënyrë të ngjashme, mbikëqyrësit duhet të sigurohen që secili nga nëpunësit e tyre i

kuptojnë kufizimet e rrezikimeve të tyre dhe të marrjes së vendimeve. Nëpunësit

gjithashtu duhet të kuptojnë se ata, kur të kenë nevojë, ende mund ta pyesin për

ndihmë mbikëqyrësin.

Personalisht secili nëpunës do të jep llogari për vendimet dhe veprimet e tyre. Por

mbikëqyrësi duhet të sigurohet se të gjithë nëpunësve i dinë dhe i kuptojnë kufizimet

brenda të cilave dështimet e mundshme apo gabimet pas rrezikimit janë të

tolerueshme.15

Frika nga marrja e vendimit është një lloj i frikës e cila njihet si decidophobia, e

proklamuar nga Walter Kaufmann në Universitetin Princeton më 1973. Frika nga

marrja e vendimeve të gabuara është e njohur nga shumë udhëheqës të përgjegjshëm.

Eleanor Roosevelt ka thënë " Ju fitoni aftësinë, kurajën dhe besimin nga çdo

eksperiencë në të cilën ju nuk shikoni për frikë në fytyrë" .

2. Iniciativa

Iniciativa është gatishmëria dhe aftësia për të iniciuar veprim apo vendime pa pritur

për ndihmë apo këshilla nga njerëzit tjerë. Kjo zakonisht e krijon hapin e parë në një

proces i cili, nëse ndërmerret njëherë, i përcakton veprimet e mëpastajme. Iniciativa

është posaçërisht e rëndësishme kur të tjerët shfaqin mos dëshirë apo mos aftësi për të

ndërmarrë veprimet e nevojshme.

Si mbikëqyrës dhe menaxher, ju jo vetëm që jeni përgjegjës për zgjedhjen efektive të

çështjeve të ndërlidhura me pozitën tuaj, por gjithashtu jeni përgjegjës edhe për

çështjet, aktivitetet dhe rezultatet e njerëzve që punojnë me ju. Ky kombinim ka si

pasojë situatat e pallogaritshme ku ju duhet që të ndërmerrni iniciativa në mënyrë që

të kryhen apo të zgjidhen çështjet në kohë të duhur. Ky është një element esencial i

pozitës suaj. Në kryerjen e shumicës së çështjeve të përditshme ju nuk mund të pritni

direktiva apo këshilla nga eprorët e juaj- dhe eprorët e juaj nuk dëshirojnë ta kenë një

mbikëqyrës i cili nuk është në gjendje apo nuk ka vullnet që të ndërmerr iniciativa, i

cili nuk është në gjendje që të ndërmerr veprim apo të merr vendime kur dhe ku janë

të nevojshme.

Shpesh është dyshimi në aftësitë e juaja, frika nga gabimet, apo keqkuptimi i

përgjegjësive ato të cilat ju bëjnë që të mos keni dëshirë për të ndërmarr iniciativa.

Por sa më shumë që të keni përvojë praktike dhe ta kuptoni punën dhe ekipin e juaj,

aq më shumë do të ndjeheni të përgatitur që në mënyrë më të besueshme të

ndërmerrni veprime apo të merrni vendime kur të kërkohet.

15

Barbara Hanell, Bazat e Menaxhimit,…..

- 36 -

KUALITETET E VENDIMMARRËSIT TË MIRË

Faktori kryesorë i një vendimmarrësi të mirë është shkalla e vetëbesimit dhe analizës

tek vendimmarrësi. Nëse ai posedon këta dy faktorë në radhë të parë ai do të jetë në

gjendje më të mirë që të shohë rreth e përqark me rastin e marrjes së vendimeve duke

i analizuar të gjithë faktorët që mund të kenë ndikim. Kjo shpie nga një element tjetër

që është gjithashtu mjaftë i rëndësishëm aftësia analitike e udhëheqësit në përgjithësi

dhe në veçanti me rastin e marrjes së vendimit. Faktorë tjetër i një vendim-marrësi të

mirë është aftësia për të menduar në mënyrë kritike.

Një nga pjesët më të vështira tek udhëheqja gjatë vendimmarrjes është ajo se liderët

duhet të marrin vendimet kur duhet marruar dhe jo kur ato janë popullore për tu

marra. Shumë herë vendimet nuk mbështeten në fakte por bazohen në opinionet për

faktet që është një tregues se udhëheqësi duhet të jetë shumë i kujdesshëm gjatë

procesit të vendim-marrjes.

Nga shumë kualitete që e përbëjnë një vendim të mire, disa janë të shënuara më

poshtë.

Personat apo grupet do të marrin vendime të mira atëherë kur ata

(a) Kanë vetëbesim;

(b) Kanë tolerance të lartë për dykuptimësi,

(c) Kanë ndjenja të mira për radhitjen e prioriteteve,

(d) Janë dëgjues të mirë,

(e) Zhvillojnë konsensus rreth vendimeve,

(f) I shmangen stereotipeve,

(g) Gjithmonë mbesin fleksibil dhe të gatshëm për ndryshime,

(h) Janë të aftë që të merren me mosmarrëveshje (mospajtime) dhe konflikte,

(i) Janë real sa i përket kufizimeve financiare dhe vështirësive të ambientit,

(j) I kushtojnë kujdes të veçantë vendimeve në situatat të cilat veç përmbajnë

vështirësitë kërcënuese.

(k) Dinë ti radhisin mirë prioritetet,

(l) Masin faktet etj.

Vendimmarrja është një mjet i mirë i mësimit. Në këtë aspekt udhëheqësit të cilët

marrin vendime shpesh e zhvillojnë aftësinë e vendimmarrjes. Secili udhëheqës

duhet të jetë edhe avokat i vendimeve të veta duke mësuar nga gabimet në vendimet

paraprake për të mësuar për të ardhmen. Asnjë udhëheqës nuk është i pagabueshëm.

- 37 -

I. KUPTIMI I MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

Shumë autorë pajtohen me mendimin se të gjithë menaxherët ushtrojnë një sërë

funksionesh bazë si: planifikimi, organizimi, stafi apo menaxhimi i burimeve

njerëzore, udhëheqja dhe kontrolli. Në përgjithësi këto përbëjnë procesin e

menaxhimit. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore përcakton llojin e njerëzve që duhet të

punësohen, rekrutimin, seleksionimin e të punësuarve, përcaktimin e standardeve të

performancës, kompensimin e të punësuarve, vlerësimin e performancës, këshillimin,

trajnimin, zhvillimin e të punësuarve apo zhvillimin e karrierës deri tek pensionimi

apo ndërprerja e marrëdhënies së punës.

Personeli është shpenzimi kryesor në polici. Sot çështjet e personelit zënë, pothuajse,

rreth 80% të kohës së udhëheqësve. Kur rekruti kryen trajnimin teorik dhe praktik, ai

planifikohet të qëndroj në punë në polici deri në pension. Shumica e policive në botë

aplikojnë kontratën e përhershme të punës për zyrtarët policorë, e cila nënkupton se

punëtori nuk mund të largohet nga puna përveç rasteve disiplinore, moskryerjes së

punëve, humbjes së paaftësisë apo dorëheqjes vullnetare nga puna. Këta faktorë kanë

bërë që çështja e personelit në polici të trajtohet si një ndër çështjet më të rëndësishme

të policisë.

Si pjesë e menaxhimit në përgjithësi është edhe menaxhimi i burimeve njerëzore, i cili

përfshin procesin e punësimit, trajnimit, zhvillimit, kompensimit, pjesëmarrjen në

marrëdhënien e punës, shëndetin dhe sigurinë, trajtimin e drejtë të të punësuarve.

Menaxhimi i burimeve njerëzore paraqet konceptin se si duhet të kujdesimi për

njerëzit apo personelin, si pjesë e punës së menaxhimit dhe paraqet pjesën më të

rëndësishme të procesit të menaxhimit.

Qëllimi i menaxhimit të burimeve njerëzore është t‟i ofrojë menaxherit arritjen e

objektivave të veta, organizatës përmes fuqisë së tyre punëtore, t‟i shfrytëzojë të

punësuarit në kapacitetin dhe potencialin maksimal, të ushqejë përkushtimin e

individëve në suksesin e organizatës, përmes ngritjes së performancës, të integrojë

politikat e burimeve njerëzore me planet e organizatës, të zhvillojë politika koherente

të personelit, të cilat përforcojnë strategjitë organizative, të krijojë parakushtet më të

mira të punës dhe inovacione, punë grupore, ambient të shëndoshë dhe më të sigurt të

punës.

Natyra dhe rëndësia e menaxhimit të burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një fushë relativisht e re, e cila ka pësuar një

evoluim të madh që nga fillimi i viteve 1900. Në fillim të zhvillimit të saj menaxhimi

i burimeve njerëzore ka pasur për qëllim studimin e çështjeve të pagesave, të të

dhënave të punësuarve dhe kontrollin.

- 38 -

“The social legislation” në vitet 1960 dhe 1970 kanë shkaktuar ndryshime dramatike.

Departamentet e personelit, siç janë quajtur në fillim, janë marrë kryesisht me

nxjerrjen e parimeve dhe procedurave, të cilat kishin ndikim në të punësuarit.16

Menaxhimi i burimeve njerëzore është sistem në kuadër të çdo organizate. Ai ka për

qëllim të sigurojë efektivitetin e shfrytëzimit të talentit njerëzor, me qëllim që të

përmbushë objektivat e organizatës. Menaxhimi i burimeve njerëzore nuk është gjë

tjetër veçse arritje e rezultateve të dëshiruara përmes njerëzve. Një organizatë, qoftë e

madhe apo e vogël, është e detyruar që t‟i paguajë të punësuarit për punën e tyre, të

punësuarit duhet të rekrutohen, përzgjidhen, trajnohen dhe të menaxhohen apo

udhëhiqen. Secila nga këto aktivitete ka nevojë për vëmendje dhe duhet të kuptojë se

çfarë është e mirë dhe çfarë jo për interesin e organizatës dhe të punësuarve.

Në kushtet bashkëkohore kur shoqëria zhvillohet me hapa shumë dinamike, ku kemi

një evoluim të madh, duke filluar nga ndryshimet që dalin nga nevojat e të punësuarve

edhe menaxhimi i burimeve njerëzore, duhet të zhvillohet dhe t‟u përshtatet

ndryshimeve të kohës.

Për tu përballuar me këto zhvillime zakonisht, organizatat e mëdha kanë njerëz të

specializuar në menaxhimin e burimeve njerëzore. Kjo, sigurisht, është pasojë e

numrit të madh të personelit dhe kompleksitetit që paraqitet në këto organizata. Pasur

parasysh se edhe Policia e Kosovës ka një numër të punësuarish dhe sistem të

organizimit unike dhe centralizuar në tërë Kosovën edhe për këtë institucion është e

domosdoshme të ketë njerëz të specializuar në këtë fushë. Për këtë arsye është e

nevojshme që në organizata të mëdha, siç është edhe PK-ja, të ketë departamente të

veçanta për menaxhimin e burimeve njerëzore të cilat në mënyrë të specializuar dhe

me kompetencë të trajtojnë këtë fushë..

Në organizatat e sigurisë, sidomos, në ato të mëdha, është çështje shumë e

rëndësishme raporti midis departamentit të burimeve njerëzore dhe departamenteve të

tjera operative. Ky raport duhet të jetë i ngushtë dhe bashkëpunues në mënyrë që të

arrihen qëllimet e përbashkëta të organizatës.

Organizatat e sigurisë në përgjithësi kanë një numër të madh të punësuarish. Prandaj,

duhet që secili nga menaxherët apo udhëheqësit ta kuptojë qartë rolin që ka

departamenti i burimeve njerëzore dhe të pranojë udhëzime nga ky departament për

të menaxhuar sa më me efikasitet. Ata duhet të krijojnë bashkëpunim sa herë që kanë

të bëjnë me çështje të menaxhimit të burimeve njerëzore. Për ta ilustruar këtë, po

përmendim faktin se marrja e vendimeve të çdo udhëheqësi gati në çdo situatë,

ndikon tek njerëzit të cilët i udhëheq si, për shembull: krijimi i një grupi të ri, njësie

apo nënjësie kërkon nevojën e punësimit të punëtorëve të rinj; ngritja e nivelit të të

punësuarve kërkon trajnime shtesë; ndërmarrja e masave disiplinore kërkon veprim

nga fusha e menaxhimit të burimeve njerëzore, e deri tek angazhimi i stafit në

16

Robert J.Matthis and John H.Jackson, Human Resource Mangement

- 39 -

operacion policor kur kërkon respektimin e orarit, kushteve të punës si dhe të

drejtave të punësuarve, ku në veçanti departamenti i burimeve njerëzore është

përgjegjës. Prandaj, është e domosdoshme që secili nga udhëheqësit e policisë të jetë i

pajisur me njohuri themelore nga fusha e menaxhimit të burimeve njerëzore.

Menaxhimi i burimeve njerëzore sipas Gery Dassler-it paraqet funksionin e

menaxhimit të burimeve njerëzore dhe sipas tij përfshinë se çfarë lloji njerëzish duhet

të punësojmë, pastaj, rekrutimin, seleksionimin e të punësuarve, përcaktimin e

standardeve të performancës, kompensimin e të punësuarve, vlerësimin e

performancës, këshillimin e të punësuarve, trajnimin dhe zhvillimin e të punësuarve.17

Të gjitha këto që u përmendën më lart, padyshim, janë pjesë edhe e menaxhimit të

burimeve njerëzore në organizatat e sigurisë. Më të rëndësishmet në këtë proces janë:

Planifikimi i burimeve njerëzore, rekrutimi dhe seleksionimi.

Trajnimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore.

Menaxhimi i karrierës dhe promovimi apo avansimi.

Kompensimet, pagat dhe benificionet.

Siguria dhe shëndeti.

Kushtet e punës.

Disiplina.

Menaxherët i kryejnë këto funksione në kuadër të detyrave apo punëve dhe

aktiviteteve të rregullta menaxhuese që kanë. Qëllimi kryesor i departamentit të

burimeve njerëzore është që t‟u ofrojë përkrahje menaxherëve operacionalë apo

njësive operacionale, si: atyre të operativës, trafikut, hetimeve, policisë kufitare etj.

në fushën e burimeve njerëzore. Zakonisht, në organizata të mëdha, siç është edhe

Policia e Kosovës, ka menaxherë të burimeve njerëzore, të cilët kanë disa detyra si ajo

e kontrollit funksional, që shumë herë ka të bëjë me kontrollimin e zbatimit të

politikave të personelit, objektivat e burimeve njerëzore, procedurat, për shembull,

politika e mosdiskriminimit apo mundësisë së barabartë për të gjithë, asistimi dhe

këshillimi i stafit. Kjo detyrë ka të bëjë me ushtrimin e të ashtuquajturit rol të avokatit

të të punësuarve.

Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore është koncept më i ri. Ai sot ka

zëvendësuar konceptin e menaxhimit të personelit. Ndryshimi midis tyre qëndron në

faktin se termi i ri nuk i shikon njerëzit thjesht si një shpenzim, por si një burim të

rëndësishëm. Menaxhimi i personelit është përqëndruar tek punonjësit si “forcë e

punës” dhe kryesisht me gjetjen, trajnimin, pagesën, plotësimin e nevojave të tyre,

ndërsa menaxhimi i burimeve njerëzore është koncept më i gjerë. 18

Koncepti i

menaxhimit të burimeve njerëzore bazohet në zhvillimin e resursit njerëzor cilësor.

17

Gery Dassler, Human Resource Management, International edition, fq 4. 18

Bajram Yzeiri. Menaxhimi i Policisë, fq.184

- 40 -

RREGULLIMI LIGJOR, PLANIFIKIMI, MUNDËSITË E BARABARTA

1. Planifikimi i burimeve njerëzore

Planifikimi i burimeve njerëzore është procesi i identifikimit të nevojave të ardhshme,

me qëllim që të sigurojë numrin e nevojshëm të punonjësve si dhe kualifikimin e

duhur për t‟u marrë me punët e policisë. Planifikimi është një nga funksionet

kryesore të procesit të menaxhimit të burimeve njerëzore.Planifikimi i burimeve

njerëzore është proces i parashikimeve për lëvizjet e njerëzve brenda ndërmarrjes dhe

jashtë saj. Qëllimi i planifikimit është t‟i organizojë këto burime (resurse) në një

mënyrë sa më efektive, në kohën dhe vendin që ato janë të nevojshme, në mënyrë që

të realizohen objektivat e organizatës.19

Planifikimi i burimeve njerëzore bazohet në mendimin se njerëzit janë burimi më i

rëndësishëm strategjik i organizatës, i cili adreson nevojat për burime njerëzore në

aspektin sasior dhe cilësor. Ai nënkupton përgjigjjen e pyetjeve si: sa njerëz dhe çfarë

lloj njerëzish janë të nevojshëm për organizatën. Planifikimi i jep mundësi organizatës

të sigurojë njerëzit e duhur në vendin dhe kohën e duhur, me aftësi të nevojshme e me

përkushtim dhe motivim të lartë. Pra, qëllimi i planifikimit të burimeve njerëzore

është të sigurojë se organizata ka njerëzit e duhur në vendin dhe kohën e duhur dhe

me aftësi të duhura.

Planifikimi i burimeve njerëzore është një proces i përbërë nga tri faza:

Në fazën e parë bëhet vlerësimi i burimeve njerëzore për kushte

aktuale. Pra, menaxherët nëpërmjet analizës përcaktojnë nëse personi

aktual është i përshtatshëm për nevojat aktuale të organizatës (në

numër, strukturë dhe nga pikëpamja e kualifikimit) dhe nëse ai është

përdorur në mënyrën e duhur.

Në fazën e dytë bëhet parashikimi apo prognozimi i nevojave, të cilat

zakonisht janë 1-2 vjet, me qëllim që të arrihen objektivat e

organizatës.

Në fazën e tretë hartohet programi për plotësimin e nevojave të

ardhshme të burimeve njerëzore.

Planifikimi i personelit është një nga proceset më të rëndësishme të planifikimit

strategjik të policisë dhe pothuajse është pjesa me e vështirë e menaxhimit të

burimeve njerëzore. Gjatë planifikimit të personelit, e rëndësishme është parashikimi

nevojave të shoqërisë për shërbime policore, nevojave të organizatës policore, i

trendeve të zhvillimit dhe të lëvizjes së personelit.

19

Ymer.Havolli, Menaxhmenti i Resurseve Njerëzore fq 33 marrë nga Gr.Autorësh:Sherman,

Bohlander&Snesll:Burimet Njerëzore të Menaxhimit, Tiranë 1997,fq.91

- 41 -

Planifikimi i kuadrit duhet të bëhet me kujdes shumë të madh dhe mbi baza

profesionale, shkencore, duke u dhënë përgjigje cilësore këtyre pyetjeve:

Çfarë profili ekspertësh nevojiten për një kohë të gjatë për realizimin e

caqeve të parashtruara me planin e afarizmit afatshkurtër, afatmesëm

dhe afatgjatë të sistemit organizativ prodhues ose shërbyes?

Si të hartohen planet dhe programet kuadrovike, përkatësisht, si të

bëhet planifikimi i burimeve njerëzore në kushte të tashme, që të mund

t‟u përshtaten të gjitha ndërrimeve të pritura të rrethanave dhe

ndryshimeve e kushteve në të ardhmen?

Si të tejkalohen vështirësitë e shfaqura eventuale lidhur me burimet

njerëzore?20

Si kritere për planifikimin e personelit, zakonisht, shfrytëzohet faktorët që ndikojnë

në siguri, të dhënat e ndryshme si : faktorët që ndikon në sigurinë e përgjithshme të

vendit, kërcënimet për sigurinë, shkalla e krimit, madhësia e territorit, infrastruktura,

objektet me rëndësi të veçantë, specifikat e vendit të caktuar, zhvillimi.

2. Baza ligjore e rregullimit të burimeve njerëzore

Personeli i institucioneve të sigurisë në përgjithësi i nënshtrohet të njëjtit legjislacion

si qytetarët e rëndomtë. Bëjnë përjashtim vetëm rastet e justifikuara me arsye te punës

së institucioneve të sigurisë në një shoqëri demokratike. Prandaj kjo nënkupton se i

njëjti legjislacion që aplikohet ndaj qytetarëve duhet të zbatohet edhe ndaj personelit

të këtyre institucioneve, megjithatë ka disa raste kur për organizatat e sigurisë duhet të

bëhet një rregullim tjetër fare për shkak të natyrës së detyrave dhe përgjegjësive që

kanë.

Sistemi i menaxhimit të personelit në radhë të parë bazën legale e kanë në

Kushtetutën e vendit e cila parasheh dispozita sa i përket edhe kësaj fushe. Në pajtim

me kushtetutën institucionet veç e veç kanë edhe ligjet e veçanta për rregullimin e

këtyre raporteve në kuadër të institucioneve specifike.

Kushtetuta e Kosovës ka një kapitull të veçante me të cilin rregullon fushën e sigurisë.

Kapitulli IX i kësaj kushtetute ka gjithsejtë shtatë (7) nene që i referohen kësaj fushe

edhe atë: dispozita të përgjithshme, dispozita për forcën e Sigurisë së Kosovës,

Këshillin e Sigurisë së Kosovës, Policinë e Kosovës, Agjencinë e Kosovës për

Inteligjencë, Autoritetin Civil të Aviacionit si dhe dispozita për gjendjen e

jashtëzakonshme. Përpos ligjeve institucionet nxjerrin edhe legjislacion sekondar apo

dytësore me të cilin në mënyrë më të detajuar rregullojnë çështjet e menaxhimit të

burimeve njerëzore.

20

Qemal Y.Bucinca, Menaxhimi i sistemeve organizative, fq.194,95

- 42 -

Parimisht në rastet kur nuk është rregulluar diçka me ligj të veçante atëherë në këto

raste vlejnë ligjet tjera që i referohen shërbimit civil apo ligjet tjera të cilët përmbajnë

dispozita për rregullimin e marrëdhënies së punës.

Institucionet e sigurisë me ligje të veçanta zakonisht i trajtojnë kryesisht

marrëdhënien e punës që nga momenti i punësimit përfshirë kushtet për punësim,

procesin e rekrutimit dhe seleksionimit, trajnimi, zhvillimin e karrierës, promovimin,

të drejtat e të punësuarve, disiplinën, lëvizjen e personelit e deri tek ndërprerja e

marrdhënies së punës.

Një fushë mjaftë e gjerë e menaxhimit të burimeve njerëzore në shumicën e vendeve

rregullohet me ligjet e punës. Edhe në Kosovë me aprovimin e ligjit të punës në vitin

2010 janë rregulluar shumë fusha të menaxhimit të burimeve njerëzore të cilat në

mënyrë të drejtpërdrejtë aplikohen edhe në Institucionet e Sigurisë.

Çështjen e marrdhënies së punës apo menaxhimin e burimeve njerëzore shumë vende

e rregullojnë me një ligj i cili i dedikohet në përgjithësi institucionit përkatës duke

përfshirë si organizimin, veprimtarinë operacionale por edhe menaxhimin e burimeve

njerëzore. Përjashtimisht nga ky rregull ekzistojnë praktika ku shumë vende nxjerrin

ligje të veçanta për rregullimin e fushave të caktuara të menaxhimit të burimeve

njerëzore dhe marrdhënies së punës në përgjithësi me ligje të veçanta. Zakonisht këto

ligji i emërtojnë si ligje për shërbim në institucion. Shembull i tillë është edhe

legjislacioni i cili i referohet Forcës së Sigurisë së Kosovës. Apo disa shtet siq janë

Lituani, Letonia kanë ligje të veçanta për shërbim në polici, me anë të këtyre ligjeve

në tërësi e rregullojnë çështjen e burimeve njerëzore etj.

Meqë fusha e menaxhimit të burimeve njerëzore është shumë e gjerë, kjo të bën të

kuptosh se është e pamundur që kjo sferë të rregullohet vetëm me ligje dhe akte

nënligjore të institucioneve të sigurisë. Si rezultat i kësaj, për këtë fushë aplikohen

edhe dispozitat e ligjeve të tjera civile si: ligjet që rregullojnë çështjet e pensioneve;

shërbimin civil në tërësi; ruajtjen, përpunimin dhe shfrytëzimin e të dhënave etj.

3. Mundësia e barabartë

Mundësia e barabartë nënkupton se çdo individ, pavarësisht, nga raca, gjinia,

përkatësia etnike, ngjyra, religjioni, mosha, ka shansin e barabartë për punë, bazuar në

kualifikimin e tij apo të saj. Meqë organizatat e sigurisë duhet të jetë përfaqësuese e

komunitetit për të pasur sukses në punën e saj ky është njëri ndër parimet më të

rëndësishme për të pasur institucione kredibile dhe demokratike të sigurisë.

Legjislacioni i secilit vend siguron bazën legale të mosdiskriminimit dhe dhënies së

mundësive të barabarta për të gjithë. Kjo ka të bëjë me të gjitha çështjet e menaxhimit

të burimeve njerëzore, duke filluar nga rekrutimi, seleksionimi, trajnimi, disiplina,

- 43 -

kompensimi e deri tek pensionimi. Trajtimi i barabartë për të gjithë është çelës i

motivimit dhe siguri më e madhe për funksionimin më të mirë të organizatës si dhe

mundësi për nxjerrjen e cilësive të burimeve njerëzore.

Veprimet e institucioneve të sigurisë duhet të udhëheqen nga parimet e trajtimit të

barabartë dhe të drejtë të të gjithë personave, respektimit të të drejtave të njeriut dhe

lirive themelore, përkushtimi ndaj punësimit, avancimit dhe caktimit të detyrave në

mënyrë gjithëpërfshirëse, meritore dhe pa diskriminim, duke reflektuar karakterin

etnik në Republikën e Kosovës dhe duke i njohur parimet e barazisë gjinore dhe të

drejtat e njeriut të parapara në Kushtetutë.

Menaxherët e burimeve njerëzore janë përgjegjësit kryesorë, të cilët kujdesen për

respektimin e parimit të trajtimit të barabartë për të gjithë. Në shumë organizata të

sigurisë janë themeluar njësi apo janë caktuar organe individuale për t‟u kujdesur për

këtë çështje. Zyrtarët e caktuar për çështje gjinore dhe të drejta të njeriut ka për detyrë

të kujdeset për të drejtat e të punësuarve si dhe trajtimin e barabartë gjinor dhe

respektimin e të drejtave të njeriut në këto institucione.

Në veçanti për trajtimin e drejtë dhe të barabartë nuk mjafton vetëm baza legale apo

formale e kësaj çështje por është mjaftë e rëndësishme që mekanizmat e caktuar në

kuadër të organizatës të kujdesën për aplikimin praktik. Në veçanti përgjegjësia

kryesore bie mbi menaxhmentin e institucionit përkatës si dhe departamentit që është

përgjegjës për menaxhim me burime njerëzore.

Dhënia e mundësisë së barabartë është mjaftë e rëndësishme në motivimin e

personelit dhe rritjen e ndjenjës së tyre si pjesë e organizatës. Në këtë proces është e

rëndësishme edhe transparenca. Prandaj aktivitetet e institucioneve të sigurisë sa herë

që ka mundësi duhet të jenë transparente ndaj të punësuarve të vet me përjashtim të

rasteve dhe veprimeve kur është e domosdoshme të mos bëhen publike.

Personeli i institucioneve të sigurisë për të konsideruar i trajtuar në mënyrë të drejtë

dhe të barabartë duhet që të ketë të drejtën e ankesës ndaj veprimeve apo

mosveprimeve që prekin interesin individual të punësuarit. Kjo ofron mundësinë që

secili në mënyrë institucionale të sigurohet se mbrohet e drejta e tij. Nëse personeli e

ndërton ndjenjën e të qenurit pjesë e ekipit dhe organizatës ai do të jetë shumë më i

motivuar për të shërbyer në organizatën policore, ndikon shumë në kultivimin e

frymës ekipore, respektimit të hierarkisë dhe disiplinës, ndihmë apo asistencë

reciproke, organizimin më të mirë të punës dhe krejt kjo reflektohet në efikasitetin

dhe efektivitetin e organizatës.

Në rast se në kuadër të organizatës nuk kultivohet fryma apo parimi i trajtimit të

barabartë do të ketë probleme të brendshme organizative, jo punë ekipore dhe jo

- 44 -

harmoni si dhe do të rritet mosbesimi në radhë të parë në udhëheqësit policor dhe

krejt kjo shpije në mosprofesionalizëm dhe joefikasitet në punën ekipore dhe

organizatës në përgjithësi. Për tu arritur që i gjithë personeli të ndjehet i barabartë dhe

pjesë e rëndësishme e ekipit dhe organizatës duhet që i gjithë stafi udhëheqës dhe

menaxherial të ketë kujdes në aplikimin e parimit të trajtimit të drejtë dhe të barabartë

për të gjithë.

4. Diversiteti dhe programi i veprimit afirmativ

Diversiteti apo shumëllojshmëria nënkupton përfaqësimin e të gjitha grupeve etnike,

religjioze, racore, gjinore etj. në polici, sipas përbërjes demografike të popullsisë.

Diversiteti në disa institucione e në veçanti në polici është konsideruar si i

rëndësishëm që nga mesi i viteve 1800 kur fillon policimi modern në Shtetet e

Bashkuara të Amerikës.21

Është fakt, që në të gjitha vendet anëtare të BE-së, gratë në

përgjithësi, janë më pak pjesëmarrëse në institucionet e sigurisë. Kjo është më shumë

e dukshme në rangjet e larta dhe në postet menaxhuese, se sa në gradat fillestare. E

njëjta situatë është edhe në grupet minoritare, përfshirë këtu grupet minoritare etnike

në të gjitha vendet anëtare. Marrëdhëniet midis institucioneve të sigurisë dhe

komunitetit përfitojnë shumë nga përbërja e institucionet nëse ajo reflekton shoqërinë.

Kjo filozofi e punës së institucioneve të sigurisë sa më afër qytetarit detyroi

domosdoshmërinë e përfaqësimit dhe të komunitetit në strukturën e personelit të

këtyre organizatave. Kjo ndikoi shumë pozitivisht në efektivitetin e këtyre

institucioneve si dhe në ngritjen e imazhit të tyre në përgjithësi.

Institucionet e sigurisë në Kosovës sot janë organizata përfaqësuese e të gjitha

komuniteteve në Kosovë, duke pasur parasysh strukturën etnike të popullsisë,

gjithashtu edhe përfaqësimi i femrës në këto institucione është në harmoni me

standardet më të përparuara. Trajtimi afirmativ shkon edhe më larg nga trajtimi i

barabartë duke kërkuar dhënien e mundësive shtesë në punësim dhe promovim ndaj

grupeve të caktuara apo të mbrojtura, si grupet e caktuara etnike, gjinore etj. Veprimi

afirmativ në shumë raste ka të bëjë me veprimet specifike për të eliminuar efektet e

pranishme të diskriminimit, por jo vetëm të tij.

Veprimet afirmative janë aplikohen në procesin e rekrutimit dhe seleksionimit, në

procesin e promovimit apo të avancimit ndaj grupeve etnike minoritare si dhe ndaj

gjinisë femërore. Kjo është bëhet me qëllim të ngritjes së përqindjes së këtyre grupeve

në përfaqësimin e tyre, në numrin e përgjithshëm të të punësuarve dhe në strukturën e

udhëheqjes. Kështu, organizohen procese të rekrutimit vetëm për gjininë femërore

dhe për minoritete apo grupet e caktuar etnike. Organizatat e sigurisë duhet të

përpiqen të mbrojnë, trajtojnë dhe vendosin barazinë gjinore si vlerë të zhvillimit të

tyre.

21

Roy R.Roberg, Jack Kuykendall, Kenneth Novak, Police Management, Third edtion, fq.135

- 45 -

MARRËDHËNIET E PUNËS

1. Analiza e vendeve të punës

Analiza e vendeve të punës është një proces, i cili është përgjegjësi e të gjithë

udhëheqësve të të gjitha niveleve dhe në veçanti i menaxherëve të personelit, që në

bazë të të dhënave, të cilat mund të jenë si rezultat i informatave që ata kanë,

analizave, vlerësimeve dhe njohurive tjera, të identifikojnë dhe krijojnë vendet e reja

të punës, të bëjnë përshkrimin e detyrave dhe përgjegjësive për vendin e lirë të punës

dhe të përcaktojnë numrin e personelit për atë vend pune.

Analiza e vendeve të punës nënkupton procedurën, përmes së cilës përcaktohen

detyrat e pozitës së caktuar dhe karakteristikat e njerëzve për punësim për atë pozitë.22

Analiza e punës kryhet në tre raste:

a) kur organizata do të fillojë aktivitetin e saj,

b) kur do të kryhet një punë e re dhe

c) në rastin kur një punë e caktuar ka ekzistuar edhe më parë dhe për të është kryer

analiza, por ajo ka pësuar ndryshime thelbësore, si rezultat i futjes së teknologjisë, dhe

kualifikimit të nevojshëm të punonjësve.23

Sipas njohësve të kësaj fushe, në organizatat e mëdha, analiza e vendeve të punës

është një çështje e vështirë dhe e ndërlikuar. Përpara se të hapet procesi i konkurrimit

për punësim, i konkursit për pranimin e punëtorëve, bëhet vlerësimi apo identifikimi i

pozitave të lira. Për vlerësimin e pozitave të lira, në radhë të parë, ndihmon

planifikimi strategjik i personelit.

Faktorët që ndikojnë në nevojën e analizës së vendeve të punës janë: marrja e

përgjegjësive shtesë, marrja e mjeteve të reja teknike dhe teknologjike nganjëherë

sjell nevojën për punëtorë të rinj, me përgatitje paraprake profesionale dhe teknike,

riorganizimi i punës i cili shkakton lëvizje të punëtorëve , ngarkesa me punë

nganjëherë sjell nevojën për staf plotësues, ndryshimet në strukturën organizative,

buxheti etj.

Për të realizuar këtë proces me më shumë sukses në kuadër të institucioneve duhet të

ekzistojnë baza e të dhënave elektronike, e cila ndihmon, sidomos, në rastet kur duhet

vërtetuar numri i të punësuarve dhe krahasimi e tij me numrin e planifikuar.

Gjithashtu, mbajtja e këtyre të dhënave ndihmon në evidentimin e pozitave të lira, të

cilat kërkojnë të plotësohen. Për të realizuar me sukses këtë proces është mese e

domosdoshme që në secilën organizatë herë pas herë të bëhet vlerësimi i nevojave për

22

Gary Dessler, Human Resources Mangement, fq.112. 23

Shyqyri Llaci, Manaxhimi, fq.306

- 46 -

burime njerëzore. Zakonisht studimi i nevojave për burime njerëzore është një proces

i ndërlikuar i cili kërkon angazhim të specialistëve të menaxhimit të burimeve

njerëzore dhe kërkon një kohë të caktuar. Në bazë të të dhënave që janë në

dispozicion ky proces mund të zgjatë nga tre deri në 6 muaj.

Ekzistojnë mënyra të ndryshme për të marrë informacione për detyrat, përgjegjësitë

dhe aktivitetet e punës. Metodat më të njohura të mbledhjes së informacioneve për

analizën e vendit të punës janë: intervista, pyetësori, observimi apo vëzhgimi. Për tu

kryer vlerësimi i vendit të punës është me rëndësi për një organizatë të ketë njerëz

profesional apo specialist të menaxhimit të burimeve njerëzore të cilët dinë të

përdorin metodat më objektive për të arritur deri tek rezultati që është më real.

2. Përshkrimi i detyrave dhe përgjegjësive

Përshkrimi i detyrave dhe përgjegjësive është deklaratë e shkruar, se çfarë punëtori

bën aktualisht, si ai ose ajo i kryen ato detyra dhe përgjegjësi dhe cilat janë kushtet e

punës. Përshkrimi i detyrave është një deklaratë e qëllimeve, përgjegjësive dhe

detyrave që përbën punën. 24

Nuk ka ndonjë standard për përshkrimin e punës. Sidoqoftë, shumica e përshkrimeve

përmbajnë seksione të cilat mbulojnë:

Identifikimin e punës.

Përmbledhjen e punës.

Përgjegjësitë dhe detyrat.

Autoritetin.

Standardet e performances.

Kushtet e punës.

Specifikat e punës.25

3. Kriteret themelore për punësim

Kushtet për themelimin e marrëdhënieve të punës janë ato kërkesa, të cilat duhet t‟i

plotësojë një person për të qenë në gjendje që të krijojë marrdhënie pune.

Dispozitat juridike të shumicës së vendeve që i referohen legjislacionit të punës, kanë

parashikuar dy lloj kushtesh për themelimin e marrëdhënies së punës:

a) kushtet e përgjithshme dhe

b) kushtet e veçanta.26

24

D.Ëain Ëright &N.ASmith, Management in the Police Service, fq.105 25

Gery Dessler, Human Resource Management, fq 125 26

E Drejta e Punës, Prof. Dr. Hava Bujupaj - Ismaili fq.114

- 47 -

Kushtet e përgjithshme

Janë kërkesa minimale që duhet të plotësojë një kandidat për të ndërtuar marrëdhëniet

e punës, pa plotësimin e të cilave nuk mund të themelohet marrëdhënia e punës.

Kushte të përgjithshme zakonisht janë:

a) shtetësia,

b) arsimimi,

c) mosha,

d) aftësitë shëndetësore dhe psikike, ku hyjnë të parit , aftësitë e të dëgjuarit

e) shkathtësitë fizike dhe

f) e kaluara e pastër (karakter dhe moral të pastër).

Shtetësia e vendit përkatës është kriter themelor për punësim në institucionet e

sigurisë në të gjitha vendet. Arsyeja pse është ky kriter konsiston në mbrojtjen dhe

përfaqësimin e interesit shtetëror që kanë institucionet e sigurisë.

Mosha minimale për pranim në institucionet e sigurisë zakonisht dallon nga të

punësuarit tjerë në institucionet tjera publike apo private. Zakonisht kjo moshë është

më e madhe zakonisht 21 vjeçare e më e lartë për shkak të natyrës dhe punës specifike

që kanë këto institucione. Shumë vende parashohin edhe moshën maksimale për

punësim që zakonisht është me e ulët diku rreth 25 – 35 vjeçare .

Aftësitë shëndetësore janë kritere themelore për punësim në mënyrë që këto

institucionet të kenë personel të shëndetshëm për tu përballur me sfidat. Këtu hyjnë të

parit, dëgjimi, mospërdorimi i substancave dhe shëndeti i mirë në përgjithësi.

Aftësitë fizike gjithashtu janë kriter themelor për pranim në këto institucione, për

shkak të nivelit të mirë fizik që kërkohet për të përmbushur detyrat dhe përgjegjësitë

në punë.

Përgatitja shkollore gjithashtu është një kriter i rëndësishëm në procesin e pranimit në

këto institucione. Disa institucione kërkojnë nivel të lartë të arsimimit respektivisht

shkollim të mesëm apo të lartë por ka edhe institucione që nuk kërkon këtë sepse ato

kanë departamente të arsimimit në kuadër të organizatës.

Të kaluar të pastër (në aspektin moral dhe të karakterit )– këto standarde nënkuptojnë

që kandidati nuk duhet të jetë i përfshirë në ndonjë aktivitet kriminal aktual apo të

mëparshëm. Ai nuk duhet të ketë të dhëna për keqtrajtim apo fyerje ndaj personave të

tjerë apo ndonjë prirje për t‟u marrë me aktet e dhunës, keqtrajtime ndaj personave

apo çfarëdo lloj aktiviteti amoral dhe jo etik.

- 48 -

Kushtet e veçanta

Janë cilësitë apo kriteret për ndërtimin e marrëdhënies së punës. Ato janë të lidhura

me cilësinë apo kriteret e vendit të punës siç janë:

Përgatitja e caktuar profesionale.

Njohja e gjuhës.

Njohja e punës në kompjuter.

Përvoja paraprake e punës së caktuar, etj.

Kushtet e veçanta të punës mund të identifikohen qartazi nga përshkrimi i detyrave

dhe përgjegjësive për vendin e caktuar të punës, në të cilin janë të përfshira edhe

kualifikimet minimale që duhet të ketë një kandidat për të aplikuar në pozitën

përkatëse.

4 Procedura e themelimit të marrëdhënies së punës

Procedura e themelimit të marrëdhënies së punës është një çështje e rëndësishme për

të siguruar një proces të punësimit të drejtë dhe të mbështetur në meritat e

kandidatëve.

Themelimi i marrëdhënies së punës kalon nëpër disa faza:

1) Faza e parë është marrja e vendimit për nevojën e themelimit të marrëdhënies

së punës, pastaj, konstatimi se ekzistojnë apo jo pengesa për themelimin e

kësaj marrëdhënieje.

2) Faza tjetër ka të bëjë me vendosjen e kontaktit mes punëdhënësit dhe

kandidatit që dëshiron të krijojë marrëdhënie pune.

3) Faza përfundimtare është pranimi i kandidatit të caktuar në vendin e caktuar të

punës.27

Procedura e themelimit të marrëdhënieve të punës në institucionet e sigurisë kryesisht

kalon nëpër disa faza. Ato janë:

a) Rekrutimi që përfshinë: vërtetimin e ekzistimin e vendit të lirë të punës,

vlerësimin e nevojave për punësimin e punëtorit në vendin e lirë të punës, vënien e

kontaktit mes institucionit dhe kandidatëve të interesuar, hapjen e konkursit apo

shpalljen e vendit të lirë të punës (përshkrimi i detyrave dhe përgjegjësive),

b) seleksionimin që kryhet përmes testimit dhe në fund

c) nënshkrimit të kontratës individuale të punës për pranimin e kandidatit në punë.

Kuptohet se për çdo vend pune duhet të ekzistojnë edhe mjetet financiare apo buxheti

i caktuar, i cili në aprovohet paraprakisht në vitin paraprak, në bazë të planifikimit të

personelit. Rekrutimi i personelit është procesi i tërheqjes apo i nxitjes së kandidatëve

27

E drejta e Punës, Prof. Dr. Hava Bujuapaj - Ismaili fq.116

- 49 -

të interesuar për punësim, i cili për organizatën nënkupton gjetjen e njerëzve të

nevojshëm sipas kërkesave apo nevojave të organizatës.

Procesi i rekrutimit në policinë e Kosovës përfshin disa etapa:

a) analizën e vendeve të punës,

b) specifikimin e vendeve të punës,

c) planifikimin e nevojave,

d) gjetjen e kandidatëve,

e) tërheqjen dhe zgjedhjen e tyre të mëvonshme sipas kërkesave të vendeve të lira të

punës.

Faktor i rëndësishëm në procesin e rekrutimit është konkursi. Konkursi nënkupton

kërkesën e ofruar nga ana e organizatës, drejtuar kandidatëve me përgatitje të caktuar,

për t‟i motivuar ata që të konkurrojnë për vendin e punës. Konkursi ka dy funksione

themelore: a) atë të tërheqjes së kandidatëve dhe b) informative.28

Konkursi mund të

jetë i brendshëm dhe i jashtëm.

Procesi i seleksionimit nënkupton procesin e vendosjes, të përcaktimit për kandidatin

e caktuar apo kandidatin konkret. Përcaktimi për kandidatin konkret bëhet përmes

kritereve të përcaktuara për zgjedhjen e kandidatëve. Ai kalon kryesisht nëpër dy

faza:

a) faza e parë e seleksionimit përfshin shqyrtimin e aplikimit

b) faza e dytë përfshin metodat e seleksionimit, domethënë, testimin dhe

metodat tjera të vlerësimit.

Shqyrtimi paraprak i aplikimit quhet ndonjëherë edhe seleksionimi preliminar, i cili i

eliminon kandidatët që nuk i plotësojnë kërkesat minimale të kërkuara në bazë të

konkursit. Në radhë të parë në këtë fazë, shikohet se a është plotësuar aplikacioni në

mënyrë të rregullt dhe a i përmban të gjitha të dhënat që kërkohen. Më pas lexohen të

dhënat, sidomos, autobiografia e kandidatit (curriculum vitae), rekomandimi apo letrat

e referencave që japin informacione nga ana e atyre që e njohin kandidatin apo që

kanë punuar dhe bashkëpunuar, janë shkolluar me të si: profesorët, punëdhënësit e

mëhershëm etj. Këto lloj rekomandimesh, zakonisht, janë më të shpeshta tek

konkurset që kanë si qëllim zgjedhjen e punëtorëve nga burime të jashtme, ndërsa tek

konkurset e brendshme, letrat e rekomandimit apo referencat jepen nga udhëheqësit e

drejtpërdrejtë apo mbikëqyrësit.

Në procesin e seleksionimit përdoren metoda të ndryshme siq janë: testimi i

shkathtësive fizike, testi me shkrim, intervista, testimi mjekësor, testimi psikologjik,

hetimi i së kaluarës dhe shqyrtimi përfundimtar i rezultateve.

28

Menaxhmenti i Resurseve Njerzore, Dr.Ymer Havolli, Prishtinë, 2003, fq.64

- 50 -

4. Kontrata individuale e punës

Sikurse në institucionet në përgjithësi edhe në të gjitha institucionet e sigurisë,

kontrata individuale e punës paraqet aktin themelor për ndërtimin e marrëdhënies së

punës. Ajo lidhet në gjuhën, në të cilën komunikon kandidati që pranohet në punë,

kuptohet nëse kjo është gjuhë zyrtare në Kosovë. Kontrata bëhet para se punëtori të

fillojë punën dhe nënshkruhet nga punëmarrësi personalisht dhe personi i autorizuar

në emër të institucionit të sigurisë zakonisht shefi i menaxhimit me burime njerëzore.

Kontrata e punës zakonisht përmban këto elemente: emërtimin si kontratë e

marrëdhënies së punës, të dhënat e palëve kontraktuese, emrin dhe mbiemrin e

punëtorit, vendin e punës (stacionin, njësinë, sektorin, regjionin, departamentin),

funksionin apo titullin e pozitës, pagën mujore, kohëzgjatjen e kontratës, orarin e

punës, punën jashtë orarit, pushimin, përparimin, pensionimin, ri-caktimin,

pjesëmarrjen në aktivitetet politike dhe sindikale, sjelljen, disiplinën, shkeljet dhe

masat disiplinore, përfundimin e punësimit, përtëritjen dhe në fund nënshkrimin dhe

datën.

Kontratat në Institucionet e sigurisë zakonisht lidhen me afat të pacaktuar. Kontratat

me afat të pacaktuar lidhen me rastin e punësimit të rekrutëve, domethënë, të

personelit i cili do të ushtrojë detyra dhe autorizime operative. Ndërsa, kur është fjala

për stafin i cili angazhohet në punë tjera që janë ndihmëse apo të përkohshme lidhen

kontrata me afat të caktuar. Në kontratë parashihet zakonisht edhe puna provuese.

Nëse punëtori e kalon me sukses punën provuese, atëherë nuk lidhet kontratë e re, por

në bazë të vlerësimit të punëtorit, ai vazhdon punën, ndërsa nëse ai nuk e kalon

periudhën provuese në mënyrë automatike i ndërprehet marrëdhënia e punës.

Vlen të theksohet se kadetët e të cilët vazhdojnë shkollimin në institucionin e caktuar

apo në shkollë, kanë filluar marrëdhënien e punës që në momentin e pranimit dhe

fillimit të trajnimit në shkollë e jo në kohën kur fillojnë të punojnë. Pra, që nga

momenti i fillimit të shkollimit ata fillojnë të llogariten si të punësuar. Gjithashtu, që

nga ajo kohë, llogariten çështjet që kanë të bëjnë me pagën, pushimet, pensionet etj.

Në kontratën e punës, si datë e fillimit të saj merret data e fillimit të shkollës. Kjo

kohë konsiderohet si datë e inkorporimit të punëtorit dhe nuk merret si moment i

themelimit të marrdhënies së punës momenti i nënshkrimit të kontratës.Zakonisht

personeli ndjek trajnim apo arsimim themelore për tu aftësuar për të punuar në

institucionet e sigurisë. Nëse kandidati nuk e kryen me sukses periudhën e trajnimit

bazik dhe të terrenit, atij mund t‟i jepet edhe një mundësi tjetër për të arritur

standardet e kërkuara, mirëpo ka rast kur kjo mundësi nuk jepet varësisht nga

institucioni përkatës.

- 51 -

5. Ripunësimi dhe rikthimi

Ripunësimi dhe rikthimi karakterizojnë institucionet e ndryshme e në veçanti

institucionet e sigurisë. Ripunësimi zakonisht është parashikuar në rastet kur kandidati

ka shkëputur marrëdhënien e punës për arsye të ndryshme por gjithherë në mënyrë

vullnetare. Ripunësimi zakonisht nuk aplikohet në rastet kur punëtori është larguar

nga puna si rezultat i procedurës disiplinore apo kur është larguar nga institucioni me

qëndrim jo të mirë ndaj tijë.

Ripunësimi i ish-punëtorëve ka përparësitë dhe të metat e veta. Ana pozitive e

ripunësimit është se ish-punëtorit i dihen cilësitë (më shumë apo më pak) dhe janë të

familjarizuar me kulturën e organizatës, stilin, dhe mënyrën që është larguar mund të

kthehet me qëndrime më pak pozitive.29

Në Shqipëri është i njohur institucioni i ripunësimit në polici. Ai është i njohur si

ripranim dhe ka mbështetje ligjore në ligjin e policisë. Afati kohor në Shqipëri për të

aplikuar për ripunësim nuk është i kufizuar në kohë, vetëm në rastin kur ripunësimi

bëhet brenda afatit prej 12 muajsh të pandërprerë. Atëherë ai rifiton gradën e tij të

mëparshme. Nëse ripunësimi bëhet pasi kanë kaluar 12 muajt e panderprerë,

punonjësi i policisë vazhdon karrierën një gradë më poshtë, ose mbahet para lirimit

ose ricertifikohet për gradën që mbante më parë.30

Për dallim nga ripunësimi rikthimi nënkupton procedurën e kthimit të kandidatit në

punë pas përjashtimit që zgjat faza e ankesës. Kjo është parashikuar si procedurë,

sepse ndodh shumë herë që kandidati të jetë për një kohë relativisht të gjatë në këtë

fazë. Rikthimi bëhet në vendin e njëjtë të punës dhe i kompensohen të gjitha dëmet, të

cilat i janë shkaktuar. Rikthimi nuk mund konsiderohet si themelim i marrëdhënies së

punës, sepse punëtorit në fakt nuk i është ndërprerë marrëdhënia e punës.

6. Sistemi informativ i burimeve njerëzore.

Kompjuterizimi i sistemit informativ të burimeve njerëzore konsiston në integrimin e

plotë në rrjetin e organizatës të dhënave, informatave, shërbimeve, mjeteve etj.

Qëllimi i kompjuterizimit të burimeve njerëzore është që të lehtësojë punën duke

ngritur efikasitetin dhe efektivitetin në punë. Kjo nënkupton mbajtjen e shënimeve

personale të punësuarve, përfshirë këtu edhe karrierën e punës, aftësitë, kualifikimet,

mungesat nga puna si dhe pushimet e tjera, të dhënat e vendit të punës për të

punësuarin, gradën apo pozitën, pagën si dhe shënimet e tjera.

29

Cary Dessler, Human Resource Mangement, tenth edition, fq.163 30

Ligji i Policisë së Shqipërisë, 2007, neni 56

- 52 -

Ky sistem mund të inkorporojë, gjithashtu, edhe të dhënat për analizën e mungesave,

pranisë në punë, rekrutimin dhe seleksionimin, vlerësimin e punës, ndërlidhjen me

internet apo me intranet (sistem i brendshëm i rrjetit), i cili ofron mundësinë, më pas,

për qasje më të lehtë në rastet e njoftimeve apo të rekrutimit,duke ngritur në masë të

madhe mundësinë e komunikimit etj.

Objektivi kryesor çdo organizate është të krijojë një bazë elektronike të personelit, e

cila do të përmbajë të gjitha shënimet dhe të dhënat që u përmendën më lart .Në

organizata të mëdha është vështirë që të mbahet një kontroll dhe mbikëqyrje detale,

gjithëpërfshirëse, në tërë territorin për të gjithë personelin, prandaj, një sistem i tillë

mundëson menaxhim shumë më efikas. Kjo bën të mundur që në mënyrë automatike

dhe shumë të shpejtë të sigurohen të dhënat për personel. Ky është faktor shumë i

rëndësishëm në marrjen e vendimeve, kursen kohë, mjete dhe harxhime të tjera të

natyrave të ndryshme.

TRAJNIMI DHE ZHVILLIMI I TË PUNËSUARVE

Zhvillimi i burimeve njerëzore në një organizatë, për një karrierë të suksesshme në

fushën e sigurisë, rëndom, fillon pas procesit të seleksionimit. Zhvillimi fillon me

trajnimin e rekrutëve të rinj, të punësuar. Trajnimi është i ndryshëm dhe ndryshon nga

një vend në tjetrin. Edhe në shtetet e Bashkimit Evropian nuk kemi një proces unik të

trajnimit për zyrtarët që punojnë në institucionet e sigurisë.

Trajnimi përkufizohet si proces i marrjes, dhënies së njohurive të caktuara apo

shkathtësive për punë, të cilat nuk japin ndonjë nivel të caktuar të shkallës së

arsimimit, për të cilin mund të merret certifikatë. Normalisht, programet e trajnimit

janë më të shkurtra se programet arsimore. Ato mund të jenë të shkurtra prej një dite

deri në një vit ose edhe më gjatë. “Procesi i trajnimit është procesi i përvetësimit

sistematik të sjelljeve, koncepteve, njohurive, roleve apo aftësive që sjellin një

performancë më të mirë në punë” Goldstein, 1991

Arsimimi nënkupton aktivitet, qëllimi i të cilave është zhvillimi i diturisë,

shkathtësive, vlerave morale dhe kuptimeve për jetën në përgjithësi. Pra, edukimi

është koncept më i gjerë dhe proces më afatgjatë. Meqë puna nuk është diçka që mund

të mësohet në shkollë apo institucion, sepse është vështirë të përcaktohet se çfarë një

person do të bëjë në punë, meqë të punësuarit në institucionet e sigurisë vazhdimisht

duhet t‟i përshtatet ndryshimeve të teknologjisë që ndryshon pothuajse në çdo çast,

nëse marrim parasysh edhe diversitetin kulturor dhe multinacional, natyrën dinamike

të punës, kompleksitetin dhe dinamikën e ambientit, themi se është i domosdoshëm

trajnimi i vazhdueshëm.

- 53 -

Trajnimi në përgjithësi mund të realizohet brenda organizatës ose jashtë saj, brenda

vendit apo jashtë tij. Trajnimi i brendshëm në kuptim të organizatës mund të bëhet në

institucionin e trajnimit, i cili udhëhiqet nga vet institucioni si dhe në punë. Trajnimi i

jashtëm realizohet nëpër institucione të arsimimit dhe trajnimit. Këto trajnime apo

mësime janë ato, për të cilat institucioni nuk ka burime për t‟i realizuar.

Sot në shumë institucione, falë zhvillimit të teknologjisë aplikohet trajnimi në

distancë “ E-learning”. Ky lloj trajnimi realizohet përmes internetit në mënyrë të

drejtpërdrejtë (on-line). Ky lloj trajnimi ka rëndësi të veçantë sepse mund të bëhet

nga vendi i punës pa pasur nevojë të lëvizet stafi, pa nevoja të akomodimit të

personelit, sallës së trajnimit etj, pra mund të realizohet shumë më lehtë dhe pa

shpenzime të mëdha. Përparësia e këtij trajnimi është se kandidatët mund ta ndjekin

këtë formë të trajnimit nga rajone të ndryshme pa pasur nevojë të jenë në të njëjtin

vend të gjithë. Mirëpo jo të gjitha vendet dhe organizatat kanë arritur ta aplikojnë këtë

formë të trajnimit apo arsimimit.

1. Nevojat e trajnimit dhe trajnimi i burimeve njerëzore

Trajnimi dhe zhvillimi i stafit duhet të jetë një proces i vazhdueshëm. Trajnimi i

ndihmon të punësuarit të arrijnë nevojat e menjëhershme të vendit të punës,

zhvillimin e shkathtësive dhe aftëson njerëzit që të përballen me sfidat e zhvillimit të

organizatës dhe ndryshimeve në të ardhmen.

Zhvillimet e vazhdueshme të raporteve shoqërore në përgjithësi si dhe përparimet

teknike dhe teknologjike, shkaktojnë ndryshime të rolit dhe karakterit të

institucioneve që zbatojnë ligjin së këndejmi edhe të rolit që kan institucionet e

sigurisë. Funksionimi i këtyre institucioneve nuk mund të realizohet nëse nuk bazohet

dhe mbështetet në një sistem të qëndrueshëm të trajnimit dhe edukimit, i cili i

përgjigjet kohës.

Nevoja e trajnimit dhe edukimit është vënë në pah që nga koha antike. Platoni në

përsiatjet e tij filozofike për shtetin, ka këshilluar trajnimin e shkathtësive fizike për

zbatuesit e ligjit të asaj kohe, për të zhvilluar intelektin dhe vlerat njerëzore,

posaçërisht, atë të vetëkontrollit.31

Ky interesim ka vazhduar edhe në periudhat e

mëvonshme të zhvillimit të shtetit, ku në vitin 1829, arriti të materializohet me

politika përkatëse të edukimit, përkatësisht, me sisteme tipike të trajnimit dhe

arsimimit. Kjo është periudha kur flasim për ekzistimin e institucioneve të sigurisë në

kuptimin bashkëkohor.

Zakonisht trajnimi i zyrtarëve të institucioneve të sigurisë zhvillohet nëpër akademi të

ndryshme të sigurisë të themeluara nga organizatat përkatëse apo shteti. Shtetet e

31

Platoni, Republika, fq 128-129,

- 54 -

ndryshme kanë arritur që për disa institucione të themelojnë qendra të përbashkëta

trajnime, kjo bëhet me qëllim të ekonomizimit apo edhe të integrimit dhe ngritjes së

bashkëpunimit ne mes të Institucioneve. Shembull i ngashëm është edhe me Kosovën

ku Akademia për Siguri është institucion i cili është themeluar për të trajnuar disa

Institucione të sigurisë si: Policinë e Kosovës; Shërbimin Korrektues; Shërbimin

Sprovues;Doganën e Kosovës, Agjencinë e Menaxhimit emergjent dhe Inspektoratin

Policor të Kosovës.

Një çështje e rëndësishme është edhe përfshirja e trajnimit stresues dhe jostresues në

procesin e trajnimit. Koncepti i trajnimit stresues dhe jostresues është trajtuar në

Shtetet e Bashkuara. Trajnimi stresues nënkupton trajnimin që i përngjan trajnimit

ushtarak në kampe, ndërsa trajnimi jostresues nënkupton trajnimin që është më shumë

akademik.32

Trajnimet janë kryesisht të përbëra nga trajnimet themelore ( teorike dhe praktike),

trajnime të specializuara, trajnime të avancuara apo për menaxhment.

Ekzistojnë shumë metoda të trajnimit që aplikohen, por ato mund të klasifikohen në

dy grupe themelore: në metodat teorike dhe praktike të trajnimit. Pothuajse, nuk ka

organizatë në botë, e cila aplikon vetëm njërën nga këto metoda të trajnimit për të

përgatitur kuadrin për punë.

Metoda teorike

Kjo lloj metode e ndërton trajnimin në bazë të situatave identike qe hasen në një ditë

të zakonshme pune. Ajo i mëson kandidatët si të reagojnë ndaj këtyre situatave të

imituara. Është një metodë e lehtë, sepse është lehtë të mësosh duke vrojtuar të tjerët.

Megjithatë, diçka që aplikohet gjatë trajnimit, nuk është e njëjtë me të kryerit praktik

të saj. Ri-trajnimi, rifreskimi është një lloj i trajnimit teorik dhe praktik, i cili e

ndihmon zyrtarin t‟i përsërisë, t‟i freskojë apo rrisë mënyrën e ushtrimit e detyrave

dhe përgjegjësive.

Metoda praktike

Kjo lloj metode ka si qëllim trajnimin e personelit në praktikë, pra, trajnimin dhe

zhvillimin e personelit gjatë ushtrimit të detyrave. Metoda që përdoret më shpesh në

këtë rast është trajnimi në vend të punës (on job training). Trajnimi praktik nuk është i

efektshëm nëse kandidati, paraprakisht, nuk ka fituar një nivel bazë të trajnimit teorik.

Kjo metodë e ndihmon zyrtarin që në praktikë të zbatojë mësimet apo trajnimet

teorike, të cilat në shumicën e rasteve nuk janë të lehta. Në këtë trajnim hyn trajnimi

praktik bazë apo themelor, trajnimi gjatë periudhës provuese, si dhe trajnimet e tjera

pas kësaj periudhe në vendin e punës.

32

Roy R.Robert, Jack kuykendall and Kenneth Novak, Police Management, fq.148

- 55 -

Trajnimi praktik realizohet edhe për kategoritë e të punësuarve të cilët nuk janë në

fazën e trajnimit themelor praktik. Kjo formë e trajnimi realizohet nga trajnerët e

ndryshëm që në kuadër të institucionit apo njësisë organizative ku punon i punësuari.

2 Trajnimi themelor

Trajnimi themelor ka të bëjë me informimin e rekrutëve të rinj për punën, detyrat dhe

përgjegjësitë sipas ligjeve të aplikueshme, rëndësinë që ka profesioni i tyre etj.

Trajnimi bazik-themelor nënkupton trajnimin e për detyrat themelore dhe shkathtësitë

themelore për ushtrimin e veprimtarisë. Këto programe të trajnimit, normalisht, janë

më të shkurtra për nga përmbajtja, se programet e arsimimit. Ato mund të jenë nga

një ditë deri në një kohëzgjatje prej një viti por ka vende që këtë formë të trajnimit e

kanë edhe me një kohëzgjatje më të madhe. Në vendet ku ekziston shkollimi i mesëm

ky trajnim zgjat deri në katër vjet.

Gjatë periudhës së trajnimit themelor, kadetët pajisen me njohuritë e aspektit të

përgjithshëm të punës, anën ligjore dhe praktikën fushore. I gjithë plan-programi i

trajnimit duhet të formulohet duke u mbështetur në filozofi dhe në parimet e

institucioneve demokratike dhe të drejtat e njeriut. Standardet ndërkombëtare të të

drejtave të njeriut duhet të jenë të përfshira në të gjitha temat kryesore, si në trajnimin

në klasë, ashtu edhe atë praktik. Kjo është shumë me rëndësi për tu siguruar se kadeti

i kupton standardet ndërkombëtare të të drejtave të njeriut gjatë ushtrimit të

autorizimeve e në veçanti është me rëndësi që secili ta ketë të qartë kufirin e ushtrimit

të autorizimeve në raport me liritë dhe të drejtat e njeriut.

Trajnimi varet shumë edhe nga niveli i shkollimit apo arsimimit që kanë kandidatët

kur pranohen në trajnimin themelor. Në këtë aspekt në shumë vende kemi laramani të

shumtë sa i përket nivelit të arsimimit apo trajnimit. Në disa vende bëhet edhe dallimi

në kohëzgjatje të trajnimit për kandidatë varësisht se çfarë niveli të arsimimit kanë ata

kështu , trajnimi, për kandidatët që kanë nivel. Shembullin e kombinimit të trajnimit

teorik dhe praktik e hasim në shumë organizata të sigurisë. Policia Austriake e ka të

kombinuar trajnimin themelor me trajnim praktik dhe teorik.

Kur kandidatët kalojnë provimin (p.sh. testin me shkrim, intervistën, testin mjekësor),

vazhdojnë trajnimin themelor në një kohëzgjatje prej 24 muaj i cili trajnimi është i

strukturuar në këtë formë:

12 muaj trajnim teorik në akademi policore.

2 muaj trajnim në punë „on the job‟ në stacionin policor.

7 muaj përsëri trajnim kryesor në qendrën për trajnim.

3 tre muaj përsëri trajnim në punë “on the job‟në stacionin policor.

- 56 -

Pas përfundimit të këtyre fazave trajnimi themelore apo bazë përfundon me provimin

përfundimtar.

Trajnimi praktik synon ushtrimin e zbatimit praktik të mësimeve të mësuara në

shkollë. Gjatë kësaj periudhe, çdo zyrtari të diplomuar i caktohet një trajner i

ushtrimeve në terren (TUT), i cili është i kualifikuar si trajner dhe ka për detyrë

vlerësimin dhe mentorimin e tij. Planprogrami duhet të jetë i dizajnuar në atë mënyrë

që t‟u lehtësojë kandidatëve të sapo diplomuar kalimin nga ambienti shkollor i

mësimit, kryesisht, teorik në atë praktik, ku nevojitet aplikimi i drejtpërdrejtë i

aftësive gjatë kryerjes së detyrave.

Siç është sqaruar më herët trajnimi praktik është një trajnim që varësisht prej

konceptit të instaluar të trajnimit mund të jetë i njëkohshëm që do të të thotë pa

ndërprerë apo mund të ketë ndërprerje duke u kombinuar me trajnimin teorik.

Trajnimi praktik kryesisht ka të bëjë me aftësimin praktik të kandidatit deri tek arritja

e standardeve për të performuar me sukses në detyrat dhe është hapi përfundimtarë

për secilin zyrtarë deri tek pavarësimi i tij në kryerjen me sukses të detyrave dhe

përgjegjësive që do të ketë në të ardhmen.

Zakonisht gjatë fazës së periudhës provuese zyrtari nuk i gëzon të gjitha të drejtat

sepse ai/ajo ka si kusht kalimin me sukses edhe të kësaj faze. Në këtë fazë është e

rëndësishme që të përgatiten skenarë të ndryshëm për trajnim, pastaj angazhimi direkt

në detyra reale por kuptohet me asistencën dhe mbikëqyrjen e trajnerit.

Përfundimi i kësaj periudhe provuese në disa raste përfundon me dhënien e provimit

përfundimtar që zakonisht bëhet para komisionit përkatës të themeluar për këtë

qëllim. Shembull i kualifikimit në fund të procesit të trajnimit praktik ku kërkohet

dhënia e provimit përfundimtarë është në policinë e Austrisë ku ky provim jepet pas

përfundimit të fazës së katërt të trajnimit themelorë.

3. Procesi i trajnimit të permanent

Njohuritë që mësohen në procesin e arsimimit në shkollë, si rezultat i zhvillimit

ekonomik, teknologjik dhe shoqëror, vjetërsohen dhe harrohen. Për këtë arsye, është e

domosdoshme trajnimi i vazhdueshëm apo permanent i personelit. Edhe pse

përzgjedhja e personelit (punësimi) bëhet duke aplikuar metodat e ndryshme, të cilat

mundësojnë pranimin e kandidatëve më të mirë, kompleksiteti i detyrave të

institucioneve të sigurisë sjell nevojën e trajnimit të zyrtarëve policorë në punë,

kryesisht, në shërbim. Trajnimi i praktikantit mund të konsiderohet kategori e këtij

trajnimi.

- 57 -

Instruktimi apo mbikëqyrja, gjithashtu, mund të konsiderohet si trajnim i kësaj

kategorie, e cila e ndihmon zyrtarin të njihet me mënyrën e kryerjes së punëve si dhe

fitimin e shkathtësive. Mbikëqyrja ushtrohet nga mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë, i cili ka

rolin edhe të trajnerit për vartësit e tij.

Rotacioni në vend të punës mund të kuptohet si proces i trajnimit të përkohshëm i cili

karakterizohet si formë e trajnimit permanent. Kjo formë e trajnimit është shumë e

dobishme për punën praktike, ku kandidatit i jepet mundësia të kalojë në sektorë të

ndryshëm të punës si: punë operative, hetuesi, administratë etj. Në këtë mënyrë ai

fiton njohuri të përgjithshme në përgjithësi si dhe ndihmon në ngritjen profesionale të

zyrtarëve.

Trajnimi në vendin e punës (On-the-Job Trainig) është lloji i trajnimit në shërbim dhe

hynë në kategorinë e trajnimit të vazhdueshëm apo permanent. Trajnimi me i

hershem, i njohur deri më sot, është një trajnim në vendin e punës, ku dikush qe di se

si përmbushet një operacion profesional i caktuar, mëson një individ tjetër si ta kryeje

një operacion të tille. Fakti që trajnimi kryhet në vendin e punës, e bën atë real dhe te

prekshëm. Ky lloj trajnimi është edhe më ekonomik për organizatën, sepse mund të

realizohet pa shpenzime sidomos nëse marrim parasysh faktin, se trajnimi kërkon

mbështetje të madhe buxhetore për shkak të shpenzimeve që ka si rezultat i aplikimit

të pajisjeve apo të mjeteve të shtrenjta.

Autorët Amerikan Leonard dhe More trajnimin në shërbim, e ndajnë në pesë nivele të

ndryshme:

1. Trajnimi i rekrutëve i detyrueshëm për të gjithë të punësuarit i cili

përfshinë trajnimin : fillestar, të mesëm dhe avancuar.

2. Freskues.

3. Divizional ku përfshihen : divizioni i patrullimit, divizioni i

hetimeve, divizioni i të dhënave, divizioni i parandalimit të krimit,

nëndivizioni, divizioni i trafikut.

4. Zyrtarët komandues dhe mbikëqyrës.

5. Zyrtarët administrativë33

Ky lloj trajnimi mund të aplikohet edhe gjatë fazës së trajnimit praktik në periudhën

provuese.

Trajnimi në shërbim për shkak të nivelit profesional, teknik dhe menaxherial të të

punësuarve, rotacioni në punë u ofron perspektivë më të gjerë, shpesh i zhvillon të

punësuarit dhe u jep mundësi më të mëdha për avancim potencial në karrierë.

33

Leonard and More, Police Oragnaization and Management, fq.250

- 58 -

4. Trajnimi për menaxhim dhe udhëheqje

Trajnimi për menaxhim është një trajnim që ofrohet për zyrtarët e graduar të cilët

janë përgjegjës për mbikëqyrjen dhe menaxhimin, me punët dhe personelin që kanë

nën mbikëqyrje. Pra, ka të bëjë me trajnimin e stafit udhëheqës apo të graduar apo për

personelin e institucioneve të sigurisë të cilët dëshirojnë të ngritën në karrierë.

Përgjegjësi të veçantë në funksionimin dhe zhvillimin e organizatës , ka kuadri

udhëheqës, prandaj, trajnimi dhe arsimimi për ta është i një rëndësi të veçantë.

Përgatitja e kuadrit udhëheqës është një proces i gjatë i ngritjes profesionale, arsimore

si dhe një rrugëtim gradual shkallë - shkallë.

Trajnimi për mbikëqyrje dhe udhëheqje është i organizuar kryesisht në tri lloje

trajnimesh varësisht edhe nga niveli i udhëheqjes :

a) trajnim për menaxhim të vijës së parë,

b) trajnim për menaxhim të nivelit të mesëm dhe

c) trajnim për menaxhim të nivelit të lartë.

Trajnimin për mbikëqyrës të vijës së parë, e ndjekin të gjithë kandidatët e kualifikuar

për udhëheqës të vijës së parë, për gradën e rreshterit apo gradën tjetër varësisht se

çfarë sistemi të gradave ka institucioni. Kjo kategori është kategoria e parë e

mbikëqyrjes operative. Zakonisht kandidatët që kryejnë këtë trajnim duhet me sukses

të menaxhojnë dhe udhëheqin në mënyrë të drejtpërdrejtë një ekip të të punësuarve,

zakonisht ky nivel mbikëqyrë një numër prej 7 deri 14 persona. Gjatë kësaj periudhe

pjesëmarrësit duhet të aftësohen në fushën e menaxhimit demokratik, njohuritë bazë,

konceptet e përgjithshme të udhëheqjes. Në përgjithësi kryerja e detyrave të

përgjithshme të institucioneve të sigurisë varet nga niveli i personelit të vijës së parë

mbikëqyrëse sepse kjo kategori është në kontakt direkt me personelin të cilët

përbëjnë nivelin zbatues.

Trajnimi i nivelit të mesëm ka të bëjë me trajnimin e stafit të cilët i takojnë nivelit të

mesëm të menaxhimit në kuadër të organizatës. Gjatë këtij trajnimi ata duhet të fitojnë

njohuri nga fusha e menaxhimit me buxhet, teori organizative dhe strukturore,

individët dhe grupet në organizatë, kultura organizative, çështje gjinore në

organizatë, marrëdhëniet me mediat, menaxhimi i komunikimit, menaxhimi i

konfliktit, menaxhimi i incidentit kritik, menaxhimi i operacioneve, psikologjia

sociale, menaxhimi i ndryshimit/ sjellja sociale, sjellja me punëtor jo të mirë

(zorshëm), zgjidhja e problemit dhe vendimmarrja, planifikimi në nivelin udhëheqës,

stërvitja dhe mentorimi, menaxhimi nga menaxherët, menaxhimi ( udhëheqja) i

projektit, statistika, hulumtimi etj.

Trajnimi i nivelit të lartë përfshinë zyrtarët e nivelit të lartë të cilët mbikëqyrin më

shumë njësi organizative. Kjo kategori kryesisht merret me hartimin e politikave në

- 59 -

nivel të lartë. Në këtë trajnim zyrtarët duhet të aftësohen në lidhje me të menduarit

strategjik, planifikimin dhe shpërndarjen, incidentin madhor (menaxhimi strategjik),

planifikimin dhe zgjedhjen e problemit të organizatave të përbashkëta, , modelin

kombëtar të inteligjencës, zhvillimin e vetvetes dhe të personelit dhe vlerësimin e të

gjitha aftësive menaxhuese.

5. Trajnimet e specializuara

Përveç trajnimeve që kanë karakter themelor dhe mandatorë, në organizatat

bashkëkohore, organizohen edhe trajnime të ndryshme të specializuara për fusha të

ndryshme. Meqë puna e institucioneve të sigurisë është shumë komplekse, është e

paimagjinueshme që kjo punë të mësohet vetëm gjatë trajnimit bazik apo themelorë,

prandaj, trajnimi i specializuar është shumë i rëndësishëm për ngritjen e mëtejme të

aftësive të personelit. Varësisht nga natyra e punës së institucionit organizohen edhe

trajnime të ndryshme të specializuara. Kjo varet nga detyrat dhe përgjegjësitë që kanë

institucionet e sigurisë.

Institucionet e sigurisë nuk kanë vetëm një detyrë apo aktivitet në kuadër të tyre por

kanë një gamë të gjerë të aktiviteteve prandaj është mese e domosdoshme përgatitja e

stafit me shkathtësi dhe njohuri nga secila fushë. Gjatë aktivitete të ndryshme të

këtyre institucioneve kemi detyra të ndryshme si ato operative, menaxhimi me

incidente dhe operacione të ndryshme, funksione tjera administrative siç është

buxheti, personeli etj. Të gjitha këto funksione kërkojnë edhe personel të përgatitur

për tu përballur me këto detyra dhe sfida që mund të paraqiten.

6. Arsimimi

Arsimimi zë një vend të veçantë në përgatitjen e personeli në kuadër të

institucioneve të sigurisë. Arsimimin e përkufizojmë si proces të dhënies dhe marrjes

të njohurive të përgjithshme për punët e caktuara të një niveli të caktuar (p.sh

shkollimi i lartë, shkollimi i lartë profesional, niveli baçelor etj). Normalisht,

programet e arsimimit marrin më shumë vite për dallim nga programet e trajnimit të

cilat zgjatin më shkurtë.

Nivelet e arsimimit janë të ndryshme dhe secili vend ka organizuar sistemin e

arsimimit në mënyrë unikate, megjithatë i gjithë sistemi arsimor në përgjithësi mund

të ndahet në disa nivele duke filluar nga niveli i mesëm, i lartë, master dhe

doktoraturë. Këto nivele nuk kanë ndonjë dallim krahasuar me shkollimin në

përgjithësi për shoqërinë civile me përjashtim të planprogrameve që janë më specifike

për këtë fushë.

- 60 -

7. Seminaret dhe konferencat

Seminaret dhe konferencat përgatiten dhe organizohen në mënyrë të tillë që t‟u

përshtaten nevojave dhe kërkesave të organizatave. Seminaret organizohen për

zyrtarët, pas një përvoje të konsiderueshme që ata kanë në punë. Pra, seminaret janë të

dobishme për të punësuarit, të cilët kanë një përvojë të konsiderueshme në punë. Por

ka edhe raste kur organizohen seminare për të punësuarit, të cilët nuk kanë përvojë të

konsiderueshme, por organizohen për qëllime të informimit të njerëzve të rinj para

përvojës, për seminare konsultative etj. Seminaret apo konferencat mund të

organizohen brenda vendit dhe jashtë tij.

Qëllimi i seminareve dhe i konferencave është që personelin ta mbajë në hap me

kohën, duke mbledhur njohuri dhe duke zhvilluar aftësitë e punës. Mësimet dhe

njohuritë që fitohen përmes studimeve të rregullta në shkollë dhe institucione të tjera

të edukimit, me kalimin e kohës vjetërsohen. Prandaj është e domosdoshme që

njohuritë të plotësohen në mënyrë sistematike, sidomos, kur kemi parasysh zhvillimet

e hovshme teknologjike dhe shoqërore, ndryshimin dhe zhvillimin e veprimtarisë

policore. Pra, seminaret përcjellin arritjet shkencore, praktikat dhe përvojat e

përparuara.

MENAXHIMI I KARRIERËS

Menaxhimi i karrierës është i rëndësishëm për të punësuarit, sepse u jep atyre

udhëzime, këshilla dhe mbështetjet e nevojshme, për të përmbushur synimet dhe për

të arritur një karrierë të shkëlqyer. Menaxhimi i karrierës është i përqendruar në

ofrimin e mundësive për të punësuarit në progres dhe zhvillimin e karrierës së tyre,

sigurimit se organizimi është një rrjedhje e nevojave të talentit. Elementet e

menaxhimit të karrierës janë dispozita të mësimit dhe mundësive të zhvillimit,

planifikimit të karrierës dhe menaxhimit të planifikimit në seri.34

Rëndësi të veçantë në

procesin e menaxhimit të karrierës për të punësuarit në në veçanti për zyrtarët e

institucioneve të sigurisë, ka procesi i promovimit apo i avancimit, trajnimit dhe

zhvillimit deri tek pensionimi i tyre.

1. Promovimi dhe emërimi i personelit

Promovimi nënkupton procesin e avancimit në gradë më të lartë, në kuadër të sistemit

të gradimit në bazë të një procesi të rregullt garues dhe testues. Ndërsa emërimi në

gradë nënkupton procesin e emërimit pa pasur nevojë që kandidati t‟i nënshtrohet një

procesi testimi. Kjo e fundit është e kufizuar vetëm për një kategori të gradave apo

ndonjë kategori të të punësuarve.

34

Michael Armstrong, Human Resource Management Practice, fq.399, 2006

- 61 -

Struktura e promovimit apo gradimit ndryshon nga njëri vend në tjetrin, si për nga

emërtimi i gradave ashtu edhe sa i përket numrit të gradave. Shumë autorë theksojnë

se një sistem më i thjeshtë i gradave, domethënë, me më pak nivele të gradave, është

më funksional dhe më i përshtatshëm për strukturat hierarkike, sepse mundëson një

sistem më të mirë të komunikimit dhe kontrollit.

Gradimi deri në gradën e nënkolonelit arrihet nëpërmjet zhvillimit të një procesi të

gradimit, të bazuar në aftësitë dhe meritat, të cilat garantojnë se do të zgjedhin

kandidatët më të merituar, për plotësimin e pozitave mbikëqyrëse dhe udhëheqëse.

Gradimi në gradën e nënkolonelit dhe më lart bëhet me anën e emërimit, të

mbështetur në nevojat e policisë dhe rezultateve të kandidatit në punë.

Procedura garuese e provimit për seleksionim, për pozitat mbikëqyrëse, ofron këto

avantazhe :

a) është metodë demokratike,

b) bazohet në parimin e meritës,

c) shpërblen meritën,

d) ushqen (ngre) moralin,

e) hap kanalet e promovimin në baza strikte, garuese për pozitat e larta në organizatë,

ë) ndihmon në eliminimin e politikës, favorizimit, paragjykimeve në procesin e

seleksionimit,

f) është një përpjekje e ndershme dhe e vlefshme për seleksionimin e njerëzve më të

mirë, për një pozitë më të rëndësishme në fushën e menaxhimit publik.35

Përveç procedurës konkurruese dhe të mbështetur në meritë zakonisht në institucionet

e sigurisë merret parasysh edhe përvoja në punë si kriter minimal apo i domosdoshëm

për kalim nga një nivel i gradës në nivelin tjetër. Këto kritere pothuajse në të gjitha

rastet aplikohen të kombinuara njëra me tjetrën apo të gjitha bashkërisht.

Transferimi nënkupton caktimin e të punësuarve të tjerë nga një njësi në tjetrën, nga

një njësi organizative gjeografike ne një tjetër, pra, lëvizja e personit në vijën

horizontale dhe jo në atë vertikale. Sa herë që kemi të bëjmë me avancimin e të

punësuarit në pozitë më të lartë, kemi të bëjmë me avancimin në detyrë, në bazë të

përzgjedhjes. Në këtë rast nuk kemi të bëjmë me një transferim klasik, por më tepër

me një caktim në detyrë të nivelit më të lartë.

2. Vlerësimi i performancës

Një ndër çështjet më të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore është

menaxhimi i performancës së të punësuarve. Çështja e menaxhimit të performancës

është e lidhur ngushtë me procesin e menaxhimit dhe të udhëheqjes, sepse ka të bëjë

me involvimin e drejtpërdrejtë të menaxherëve apo të udhëheqësve. Procesi i

35

Leonard and More, Police Organization and Management, fq.120

- 62 -

vlerësimit të performancës ka të bëjë me vlerësimin e përparimit apo të kryerjes së

detyrave në aspektin sasior dhe cilësor. Si kritere të vlerësimit të performancës më

shumë aplikohen cilësia dhe sasia e punës, arritja e objektivave, kontributi në punën

ekipore, raportet, njohuritë, vetiniciativa, shkathtësitë, përvoja, qasja ndaj punës,

komunikimi, vetëmotivimi etj. Me performancë nënkuptojmë punën ose veprimtarinë

e të punësuarve, e cila mund të matet.

Shumë organizata e kanë të nevojshme të kenë disa mekanizma për menaxhimin e

performancës së punonjësve. Kuptimi i termit “Menaxhim- performancë” ka

ndryshuar në vite. Në të kaluarën, ky term nënkuptonte klasifikimin e punonjësve,

duke përdorur instrumente të bazuara në veçoritë (karakteristikat) si, për shembull,

rregullsia, korrektësia si dhe faktorë që fokusohen tek produktet e punës. Gjithashtu,

procesi i vlerësimit përpiqej të ishte i fshehtë. Punonjësit nuk merrnin pjese dhe nuk e

dinin se kur bëhej vlerësimi apo pikët që merrnin gjatë këtij procesi. Ky lloj stili, kjo

mënyrë e vlerësimit nuk konsiderohet më pozitive.

Është arritur në përfundimin se menaxhimi i performancës duhet të jetë i orientuar

nga disa detyra, duke u bazuar më shumë në rezultatet, sesa në karakteristikat

personale dhe duke matur rezultatet e arritura me qëllimet e synuara dhe të

përcaktuara që në fillim.

Një pyetje që ende shumë shtete nuk i kanë dhënë përgjigje është:

Si të shpërblehet performanca e mirë, si të veprohet me punonjësit që vazhdimisht

shfaqin një performancë të dobët? Shumë shtete kanë eksperimentuar me shpërblimin

me pagesë, për vlerësimin e një performance të mirë.

Një mënyrë e shpërblimit të performacës është rritja e pagave. Një tjetër mënyrë

alternative është edhe dhënia e shpërblimeve të ndryshme në varësi të klasifikimit,

pikëve të marra gjatë procesit të vlerësimit të performancës, ose aplikimi i një bonusi

mbi shtesën vjetore. Në SHBA, për shembull, gjatë reformës së shërbimit civil, në

vitin 1978 kërkohej që 50% e çdo rritjeje të pagesës të ishte në varësi të performancës.

Shërbimet e bazuara ne skemën performancë-shpërblim përpiqen të jenë mjaft të

kushtueshme për t‟u administruar. A sjellin ato përmirësime të konsiderueshme në

shkallën e performancës? Evidencat tregojnë që nuk sjellin. Studimet e ndryshme

kanë vëne re mjaft probleme në mënyrën e funksionimit të skemave performancë-

shpërblim.

Si përfundim themi se skema performancë-shpërblim është thjesht një element në

sistemin e menaxhimit të personelit dhe nuk mund të kompensojë mungesat serioze në

sektorët e tjerë. Në shumicën e rasteve paga konsiderohet nga stafi si e

- 63 -

papërshtatshme. Bonuset e dhëna për performancën ka pak mundësi që të motivojnë

punonjësit dhe një mbështetës i pakonsiderueshëm do të vlerësohej prej tyre.

PAGA, KOMPENSIMET DHE BENIFICIONET

Krijimi i pakos së kompensimit ne institucionet e sigurisë varet nga kushtet e veçanta,

në të cilat ata kryejnë detyrat e tyre. Paga themelore ndryshon nga faktorë të

ndryshëm që, zakonisht, janë grada, kushtet nën të cilat punon punëtori, specializimi

për vendin e caktuar, kohëzgjatja e shërbimit etj.

Si shtesë të pagës themelore të punësuarit në këto institucione në shumicën e vendeve

marrin edhe lloje të ndryshme të pagave shtesë, kompensime dhe beneficione. Këto

pagesa shtesë mund të bazohen në faktorë si: detyrat e rrezikshme, puna jashtë orarit,

orari i punës me ndërrime, puna gjatë festave ose ditëve të tjera, të cilat, normalisht,

janë ditë pushimi, caktimi në punë të veçanta për shkathtësi të veçanta etj.

Beneficionet, zakonisht, përfshijnë: shpenzimet mjekësore dhe shëndetësore,

shpenzimet për trajnimet profesionale dhe teknike, shpenzimet jetësore për transferim

të përkohshëm apo përcaktime në detyra të veçanta, pushim me pagesë, kompensimet

në rastet e vdekjes, beneficionet e pensionit etj.

Pagat, zakonisht, përbëhen nga nivelet e pagës, të cilat përcaktohen për çdo pozitë nga

detyra, përgjegjësitë e pozitës dhe shkallët, të cilat përcaktohen nga koha e kaluar në

shërbim.

Zyrtarëve e institucioneve të sigurisë, për shkak të kushteve të rënda, në të cilat

punojnë, u takojnë edhe shtesa të tjera në pagën bazë. Në shumë shtete këto shtesa

janë të parashikuara me ligjet të veçanta. Benificionet janë shtesa në pagë, të cilat u

takojnë të punësuarve, sidomos, kategorisë së zyrtarëve që punojnë punë të rënda.

Ekzistojnë lloje të ndryshme benificionesh, të cilat u takojnë zyrtarëve dhe ndryshojnë

nga njëri vend në tjetrin.

Shembull : Ligji i policisë së Letonisë përmban dispozita që i garanton zyrtarit

policor banesë dhe telefon në një afat prej 6 muajsh, për stafin që ka pozita

udhëheqëse. Këtë të drejtë e gëzojnë edhe zyrtarët e tjerë policorë, por sipas disa

kritereve të tjera. Nëse zyrtari policor vdes, familjes së tij i ndahet banesa në një

periudhë deri në një vit nga dita e rënies. Në këtë shtet, me ligj, zyrtarëve policor u

mundësohet kompensimi i shfrytëzimit të shërbimeve të transportit publik, të cilat i

bëjnë gjatë performancës së detyrave të tyre. Gjithashtu, zyrtarët policorë kanë të

drejtë apo përparësi t‟i regjistrojnë fëmijët e tyre në institucione arsimore, qendrore

apo lokale. Në Hungari, zyrtarët policorë kanë të drejtën e stazhit të benificuar. Atyre

- 64 -

u llogaritet çdo 10 vjet përvojë pune për meshkuj dhe 8 vjet për femra, plus dy vjet.

Pas kësaj periudhe çdo 5 vjet, u shtohet një vit stazh i benificuar.36

Benificionet janë një faktor shumë i rëndësishëm që ndikon në motivimin e të

punësuarve dhe ne këtë mënyrë ndikon në ngritjen e efikasitetit dhe efektivitetit në

institucionet e sigurisë.Pothuajse, çdo organizatë parashikon edhe kompensime të

ndryshme në rastin e vdekjes së zyrtarit. Shumica nga ato paguajnë shpenzimet e

ceremonisë së varrimit për zyrtarin, i cili vdes në kryerje të detyrës.

Këto shpenzime janë :

a) transporti për bartjen e kufomës deri tek varrezat;

b) shpenzimet e udhëtimit për dy persona shoqërues ;

c) shpenzimet e funeralit;

d) ndihma financiare e menjëhershme në një shumë që është e barabartë me pagën

mujore neto, shumëzuar me gjashtë (por ka shtete, në të cilat kjo shumë ndryshon),

e) e drejta e pensionit familjar për anëtarët e familjes së policit të rënë në kryerje të

detyrës.

Zakonisht, zyrtarët e rënë në detyrë varrosen me ceremoni zyrtare të organizuar nga

institucioni. Prandaj është e natyrshme, që edhe disa shpenzime në këto raste të

mbulohen nga vetë organizata.

ETIKA

Etika nënkupton parimet e sjelljes që udhëheqin një individ apo një grup dhe në

mënyrë specifike në bazë të standardeve që shfrytëzon, për të vendosur se si duhet të

jetë sjellja e tyre.37

Zakonisht, në një organizatë të sigurisë, çështjet e etikës

konsiderohen shumë të rëndësishme. Për këtë arsye hartohen kodet e etikës, ku për

moszbatimin e normave që parashikojnë këto kode, sanksionet janë shumë të larta.

Zyrtari shtetëror, gjithmonë, përfaqëson komunitetin dhe shprehjen e vullnetit të tij të

lirë. Detyra e tij është të njohë kufijtë e shtrirjes së autorizimeve gjatë zbatimit të

ligjit. Për këtë arsye, ata duhet të jenë të vetëdijshëm për kufizimet dhe ndalesat që

komuniteti, përmes aplikimit të ligjit, u ka besuar. Personeli i institucioneve të

sigurisë duhet ta kenë të qartë se sistemi demokratik i qeverisjes nuk i jep fuqi

absolute veprimi asnjë personi, grupi njerëzish, apo institucionit. Duke vendosur

themelet për norma etike, një kod i etikës rrit mundësinë për identifikim, kuptim,

analizë dhe zgjidhje më të mirë, më të plotë dhe më të kujdesshme të problemeve

36

Ligji Hungarez i Policisë, 1994,Kapitulli 2, seksioni 7 (5). 37

Gary Dassler, Human Resources Management, fq516

- 65 -

etike. Gjithashtu, ai ndihmon në diskutimin dhe zbatimin e vlerave për funksionimin e

organizatës.

Rendi ligjor fokusohet jo vetëm në atë që bëhet, por edhe se si bëhet. Në kryerjen e

detyrave të tyre institucionet e sigurisë duhet të respektoje të drejtat individuale të

qytetareve, duke përfshirë të drejtat dhe liritë e njeriut dhe të shmangë veprimet

arbitrare dhe të paligjshme. Kjo është e rëndësishme për kuptimin e rendit ligjor,

kuptimin dhe qëllimin e detyrës së këtyre institucioneve në demokraci.

Konflikti i interesave

Konflikti i interesit përkufizohet si një veprim i ndërmarrë, që kufizon, rrezikon,

pengon apo përpiqet të kufizojë direkt apo indirekt përmbushjen e detyrave

profesionale të punonjësve, ndaj masës së gjerë apo ndaj ndonjë segmenti tjetër.

Zyrtari institucioneve të sigurisë nuk mund të punojnë ndonjë punë e cila krijon

konflikt interesash me detyrat zyrtare.

Pozitat dhe aktivitetet që formojnë konflikt interesash, zakonisht, përfshijnë:

Emërimin, zgjedhjen në detyrë publike apo pozitë tjetër qeveritare.

Pjesëmarrjen në fushata elektorale për zgjedhje në detyrë publike.

Punësimin apo pjesëmarrjen në aktivitetin e biznesit me kompensim,

Pjesëmarrjen aktive në çdo parti politike; ndjekjen e udhëzimeve nga partitë

politike,

Dhënien e deklaratave publike apo komenteve lidhur me punën e

institucionit, përveç rasteve kur lejohet nga eprori me autorizimin e duhur.

Puna që paraqet konflikt interesi mund të konsiderohet edhe punësimi që përfshin

shitjen, prodhimin apo transportimin e prodhimeve alkoolike, biznesi kryesor, shitja e

librave pornografikë, ose revistave, mjetet apo videot seksuale, ato që ofrojnë argëtim

apo shërbim të ndonjë natyre seksuale, çdo punësim që përfshin shitjen,

prodhimin,ndonjë ndërmarrje bixhozi, bartja e automjeteve që kanë bërë kundërvajtje

apo ndonjë punë tjetër ku autoriteti policor mund të përdoret për të mbledhur para apo

të tregtojë për qëllime private, puna që përfshin hetime të punonjësve për sektorin

privat apo ndonjë punësim që mund të kërkojë që polici të ketë qasje në informata

policore, në dosje, të dhëna apo shërbime të tjera, si kusht për punësim etj.

Personeli i institucioneve të sigurisë duhet të veprojnë në mënyrë të tillë, që t‟i

shmangen çfarëdo konflikti aktual, ose paraqitjes së konfliktit të interesave, si dhe të

çfarëdo rrethane që do të rrezikonte integritetin e tyre. Zyrtari mund të angazhohet në

punë dytësore, që nuk bie ndesh me karakterin e punës së tij.

- 66 -

Në Poloni, polici nuk mund të jetë anëtar i ndonjë partie politike. Struktura

udhëheqëse e policisë duhet të informohet për çdo anëtarësi në ndonjë asociacion

brenda vendit apo ndërkombëtar. Gjithashtu, zyrtari policor është i i detyruar, që për

çdo udhëtim jashtë vendit, më të gjatë se tri ditë, ta informojë mbikëqyrësin e

drejtpërdrejtë.38

KOHA E PUNËS DHE KUSHTET E PUNES

Orari i punës nënkupton kohën kur i punësuari konsiderohet se është në procesin e

punës. Si rezultat i natyrës së punës së institucioneve të sigurisë zyrtarët e këtyre

institucioneve janë të detyruar të punojnë edhe jashtë orarit të zakonshëm të punës.

Është e zakonshme, që zyrtarët të punojnë gjatë festave, pushimeve, jashtë orarit,

stërvitjeve të detyrueshme dhe për kryerjen e detyrave të veçanta, përtej orarit të

zakonshëm. Kjo, normalisht, duhet të kompensohet.

Koha gjatë së cilës zyrtarët punojnë jashtë orarit të punës për nevoja të institucionit,

klasifikohet në punë vullnetare dhe të detyrueshme. Vullnetare, konsiderohet puna, të

cilën zyrtari e kryen me dëshirën e tij dhe për këtë lloj pune nuk ka kompensim. E

detyrueshme është puna që kryhet me urdhrin e mbikëqyrësit.

Zakonisht orari i rregullt i punës është tetë ( 8 ) orë në ditë, gjatë kësaj periudhe ai

duhet të gëzojë të drejtën e kohës për pauzë ( pushim i drekës ) prej së paku 30-

minutash, që nuk llogaritet pjesë e orarit të rregullt të punës. Prandaj, apo ky orar

gjatë javës do të jetë 40 orë si të gjithë shërbyesit e tjerë civilë.

Zakonisht në kuadër të pushimeve dallohen tri lloj oraresh:

a) orari i punës 3-ndërrimesh, i cili aplikohet në njësitë dhe, të cilat punët dhe detyrat

e tyre punuese i kryejnë gjatë njëzet e katër (24) orëve në ditë,

b) orari 2-ndërrimesh i punës është orar qarkullues, i cili mund të jetë orar 8-orësh

para dite dhe pas dite, si dhe orar 12-orësh, që mbulon gjithë ditën 24 orë dhe

c) orari 1-ndërrimesh joqarkullues aplikohet për funksionet administrative dhe pozitat

e tjera, që, rëndom, punojnë 8 orë.

Përpos pushimeve ditore, zyrtarët kanë të drejtë edhe në pushim të festave, pushim

vjetor, mjekësor, pushime të jashtëzakonshme apo pushime tjera. Përveç pushimeve të

përmendura, të punësuarve u takojnë edhe pushimet javore dhe ditore.

38

Ligji Polak i Policisë, 1990, neni 63 dhe 64

- 67 -

1. Kushtet e punës, siguria dhe shëndeti i të punësuarve.

Me mbrojtje në punë nënkuptohet e drejta e punëtorëve për mbrojtje në punë si dhe

detyrimet e tij për zbatimin e rregullave të përcaktuara të masave mbrojtëse.39

Meqë zyrtarët e institucioneve të sigurisë gjatë ushtrimit të detyrave dhe përgjegjësive

duhet t‟u nënshtrohen kushteve të rënda të punës si, për shembull, puna me rrezik,

përdorimi i forcës dhe mjeteve të tjera të rrezikshme, ata duhet të kenë në radhë të

parë garancinë, që i mbron nga lëndimet eventuale apo edhe pësimet tjera.

Edhe pajisjet e përdorura nga të punësuarit janë të ndryshme dhe të rrezikshme për

shëndetin dhe jetën e tyre. Për këtë arsye parashikohet edhe trajnimi i mjaftueshëm

për përdorimin e këtyre pajisjeve. Një masë e tillë rrit sigurinë. Shërbimi duhet të

kontrollojë vazhdimisht rregullshmërinë e mjeteve dhe pajisjeve të tjera të punës.

2. Përgjegjësia disiplinore

Disiplina është një gjendje e rendit, që bazohet në respektimin e rregullave dhe

autoritetit komandues. Qëllimi i krijimit të disiplinës është që të ndëshkojë çdo sjellje

të pavend të punonjësit, sjellja e të cilit është në kundërshtim me politikat e

institucionit, rregullat dhe ligjet e aplikueshme.

Disiplina mund të ketë dy aspekte: pozitive dhe negative. Qëndrimi pozitiv ndaj

disiplinës ka për qëllim të pranojë gabimet e bëra dhe përvetësimin e përgjegjësisë me

qëllim të evitimit të tyre në të ardhmen, për shkak të joproduktivitetit.40

Aspekti

negativ i qasjes ndaj disiplinës nënkupton ndërmarrjen e masave negative apo

restriktive që përqendrohet në shmangien e gabimeve, shpërndarjen e fajit, kontrollin,

kriticizmin, kundërshtimin. 41

Është shumë e rëndësishme që secili udhëheqës të ketë

parasysh këto dy aspekte dhe të përpiqet të aplikojë secilën në momentin e

nevojshëm, sepse nëse kemi aplikim tepër të ashpër apo të vrazhdë të masave

disiplinore ndaj të punësuarve, atëherë, shqetësimi kryesor i të nënshtruarve do të jetë

përqendrimi ndaj gabimeve dhe do të ketë angazhim shumë më të vogël të tyre në

punë, për shkak të frikës nga ndëshkimeve.

3. Të drejtat e të punësuarve

Si rregull, personeli i institucioneve të sigurisë duhet të gëzojë të njëjtat të drejta

civile dhe politike si qytetarët e tjerë. Kufizimet e këtyre të drejtave mund të bëhen

vetëm kur është i nevojshëm ushtrimi i funksioneve te policisë të tyre, në një shoqëri

demokratike, në përputhje me ligjin dhe Konventën Evropiane për të Drejtat e Njeriut.

Personeli duhet të gëzojë të drejta sociale dhe politike, si nëpunës civil, në shkallën

39

Hava Bujupi-Ismaili, E drejta e punës, 2005, fq.144 40

D.Ëainëright & N.A.Smith, Management on the Police Service.fq.55 41

Po aty.

- 68 -

më të madhe që të jetë e mundur. Në veçanti, personeli duhet të ketë të drejtë të

organizohet ose të marrë pjesë në organizata përfaqësuese, të marrë një pagesë dhe

siguracione shoqërore te përshtatshme, si dhe të sigurohet me masa të veçanta për

shëndetin dhe sigurinë, duke marrë parasysh karakterin e veçantë të punës policore.

Është përgjegjësi e organizatës që të sigurojë ambient të shëndoshë dhe të sigurt të

punës për të gjithë të punësuarit. Kjo nuk përfshin vetëm sigurinë fizike, por edhe

çështjet e tjera si stresi dhe ato që kanë ndikim në performancën e të punësuarve.

Menaxhimi i shëndetit dhe sigurisë nuk është vetëm krijim i politikave dhe

rregullave, por kërkon mbështetjen aktive të menaxherëve, mbikëqyrësve dhe kuptim

adekuat të stafit.

Institucionet duhet t‟iu ofrojnë personelit të tyre mbështetje mjekësore dhe

psikologjike si dhe mbështetje në rastet e lëndimit në detyrë. Mbështetja mjekësore-

Kjo mbështetje nënkupton sigurimin e ndihmës profesionale mjekësore për personelin

e uniformuar, të lënduar. Këtu përfshihen: lëndimet traumatike të lidhura me detyrën,

mjekimet e vazhdueshme dhe shërbimet e rehabilitimit.

Mbështetja psikologjike- Nënkupton ofrimin e shërbimeve psikologjike që kanë të

bëjnë me traumat psikologjike në lidhje me detyrën (incidentet kritike dhe

Çrregullimet e Stresit Post Traumatik).

Lëndimi lidhur me detyrën- Me këtë mbështetje kuptohen të gjitha kategoritë e

lëndimeve, pa marrë parasysh lëndimet, që ndodhin gjatë orarit të punës ose gjatë

kryerjes së detyrës. Lëndimi gjatë kryerjes së detyrës nënkupton lëndimin e marrë

gjatë orëve të punës ose gjatë kryerjes së detyrave zyrtare. Nga kjo kuptohet se do të

mbulohen shpenzimet e zakonshme, të cilat qytetari do të duhej t‟i paguante për

trajtimet e mara nga sektori publik. Mbështetja ndërpritet në momentin kur personi i

uniformuar e ndërpret punësimin në forma si: me dorëheqje; pensionim; largim;

shkarkim administrativ ose vdekje.

SHPËRBLIMET, MIRËNJOHJET, MEDALJET

Ashtu si në çdo organizatë, edhe në organizatat e sigurisë element të rëndësishëm

paraqet shpërblimi i punonjësve, si metodë e njohjes dhe vlerësimit të performancës.

Meqenëse punonjësit janë shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri, edhe objektivat e tyre

personale, apo e thënë ndryshe, ajo çka ata duan të arrijnë nga puna e tyre në

organizatë, është e shumëllojshme. Është detyrë e menaxherit që të identifikojë dhe

kuptojë dallimet individuale dhe t‟i ndihmojë punonjësit që të plotësojnë atë çka duan

nga organizata.

- 69 -

Në institucionet e sigurisë krijojnë një sistem shpërblimesh, i përbërë nga medaljet,

lëvdatat, mirënjohje dhe shpërblime tjera.

Medaljet :zakonisht janë niveli më i lartë i shpërblimeve të cilat i jepen punonjësit për

merita të veçanta, heroizëm apo ndonjë akti të rëndësishëm. Këto medalje jepen për

meritë të veçante, trimëri, lavdërim, shpëtim jete, për nderë, për shërbim të

besnikërisë etj. Çdo institucion themelon një sistem të vetin të medaljeve i cili do të

jetë edhe pjesë e kulturës organizative të institucionit.

Lëvdatat u jepen pjesëtarëve ose individëve të tjerë të aprovuar për veprat specifike,

për shërbim superior , për shërbim shembullor etj. Lëvdatat zakonisht janë certifikata

të lëshuara në emër të institucionit.

Mirënjohjet mund të jepen nga ana e mbikëqyrësve në të gjitha nivelet që e meritojnë

për kryerjen e detyrave në mënyrë shembullore, për ofrimin e shërbimeve cilësore

ndaj komunitetit, ose për veprat specifike nga veprimtaria institucioneve të sigurisë që

ju bënë një nder të madh vet institucionit.

NDËRPRERJA E MARRËDHËNIES SË PUNËS DHE PENSIONIMI

Ndërprerja e marrëdhënies së punës është një segment, i cili është i lidhur me

themelimin e marrëdhënies së punës. Në vendet ku zotëron parimi i së drejtës në

punë, është i institucionalizuar edhe parimi, sipas të cilit punëtorit nuk mund t‟i

shkëputet kontrata e punës apo t‟i ndërpritet marrëdhënia e punës kundër dëshirës së

tij. Por legjislacionet e punës i kanë parashikuar edhe rastet e shkëputjes së kontratës

së punës edhe kundër dëshirës së tij, kur për këtë paraqiten rrethanat e caktuara.42

Marrëdhënia e punës ndërpritet në mënyra të ndryshme. Si mënyra të ndërprerjes së

marrëdhënies së punës njihen:

a) skadimi i kontratës,

b) mosha për pension,

c) dorëheqja,

d) vdekja e të punësuarit,

e) sëmundjet / paaftësia për punë,

f) ndërprerja gjatë punës provuese,

g) dorëheqja gjatë punës provuese,

h) largimi për shkaqe disiplinore.

42

Hava Bujupi – Ismajli, E drejta e punës, 2005,105

- 70 -

Në tabelën e mëposhtme, në mënyrë grafike është bërë paraqitja e formës së

ndërprerjes së marrëdhënies së punës.

Fig. 1 Format e ndërprerjes së marrëdhënies së punës.

Pensionimi është një nga format ligjore të shkëputjes së marrëdhënies së punës. Në

bazë të legjislacionit në fuqi në Kosovë mosha për pension është e përcaktuar të jetë

65- vjeçare, praktikë, e cila nuk është e njëjtë në të gjitha vendet, sidomos, në ato të

BE-së. Zakonisht personeli i institucioneve të sigurisë, për shkak të natyrës së punës

së tyre, u është kufizuar koha e daljes në pension.

Shembull në Letoni zyrtari policor mund të shërbejë në shërbimin policor deri kur të

arrijë moshën 50- vjeçare. Zyrtarët policorë që mbajnë gradat e nivelit të mesëm,

seniore dhe të larta në bazë të dëshirës së tyre, dhe nëse i plotësojnë kushtet fizike dhe

aftësitë profesionale, me vendim të ministrit të Punëve të Brendshme, mund të mos

dalin në pension.43

Në Hungari zyrtari policor mund të fitojë të drejtën për pension pas 25 vjetëve në

shërbim, pasi të ketë mbushur 50 vjet ose 10 vjet punë dhe pasi t‟i ketë mbushur 55

vjet, ose pas 10 vjetëve shërbim. Aftësia e tij e punës zvogëlohet për 50% e

paaftësisë.44

Në Slloveni, i punësuari në polici, me minimum 30 vjet (meshkuj) ose 25 vjet (femra)

stazh pensional, duke përfshirë të paktën 15 vjet shërbim me status të zyrtarit me

autorizime policore, i cili është të paktën 45(meshkuj) dhe 40(femra) vjet, ka të drejtë

për pensionim pas gjashtë muajve të dorëzimit të kërkesës për pensionim. Ai ose ajo

43

Ligji i Policisë së Letonis, 4 Qershor 1991 44

Ligji i Policisë së Hungarisë, 1994, kapitulli II.

Puna provuese

Nd

ërp

rerj

a e

ma

rrëd

hën

ies

së p

un

ës

Zgjedhja e lirë

Rrethanat jashtë

kontrollit të

punësuarit

Për arsye

disiplinore

Dorëheqja

Dorëheqja gjatë punës provuese

Ndërprerja gjatë punës provuese

Skadimi i kontratës

Mosha për pension

Vdekja

Dorëheqja

Largimi

- 71 -

merr 65% të pagës. Çdo vit të punës, pas 30 vjet(meshkuj) dhe 25 vjet(femra), duhet

të rritet pensioni për 2%, por nuk duhet të kalojë 85% të shumës së pensionit.45

Në Poloni zyrtari policor ka të drejtë të shkojë në pension pas 15 vjetëve shërbim.

Zyrtari policor që bëhet i paaftë për punë duhet të fitojë të drejtën e të ashtuquajturit

pension i paaftësisë.46

Edhe në Bosnjë dhe Hercegovinë, zyrtarët policorë me ligj e kanë të siguruar stazhin e

benificuar, ku 12 muaj llogariten si 16 muaj të përvojës.47

45

Ligji slloven i policisë, 2005, neni 87 46

Ligji i policisë së Polonisë, 1990, neni 6 47

Ligji i nëpunësve policorë federativë të Bosnjës dhe Hercegovinës, neni 104

- 72 -

KONTROLLI

NATYRA DHE RËNDËSIA E KONTROLLIT

Kontrolli është njëri ndër funksionet e menaxhimit i cili ka për qëllim të rregullojë

veprimtarinë e institucioneve të sigurisë. Kontrolli mundëson të përcaktojmë se janë

duke u arriutr objektivat e përcaktuara nga organizatat.

Sa herë që njerëzit janë të bashkuar në një ndërmarrje të përbashkët, disa

forma të kontrollit janë të domosdoshme. Porositë mund të keqkuptohet, rregullat

mund të jetë shkelur, apo objektiva mund të prolongohet . Me sa duket pavarësisht

nga arsyeja sa më i madh është numri i individëve në fjalë, aq më i madh është

probabiliteteti se do të ndërmerret veprim apo mosveprimi i papërshtatshëm.

Kontrolli thjesht përbëhet nga ajo se detyrat që është ndërmarrë të jetë në harmoni

me planin e përcaktuar. Kështu që planifikimi është i domosdoshmë për tu realizuar

kontrolli. Sikur edhe me funksionet e tjera të menaxhimit, kontrollit nuk kryhet në

mënyrë të pavarur. Se ajo nuk mund të ekzistojë vetëm është menjëherë e dukshme

kur e kuptojmë se kontrolli menaxherial përbëhet nga aktet e planifikuara dhe të

paramenduar dhe që duhet të ketë qenë të organizuara. Gjithashtu për të ekzistuar

kontrolli duhet të jenë të drejtuara dhe koordinuara aktivitetet për kontrollin.48

Me anë të kontrollit sigurohet informacioni i nevojshëm i cili mundëson përcaktimin e

realizimit të objektivave si dhe sigurohet informacioni për objektivat e parealizuara,

mësohen shkaqet dhe arsyet e mosrealizimit të objektivave. Kontrollim mundëson

vlerësimin e punës së organizatës si tërësi por edhe vlerësimi i performancës

individuale të secilit individ Brenda organizatës.

Kontrolli është I lidhur ngushtë me të gjitha funksionet menaxheriale, pra në mënyrë

të veçantë ai ka lidhje të drejtpërdrejtë me funksionin e planifikimit. Kontrolli

konsiderohet si ana tjetër e medaljes ( e planifikimit). Pa planet dhe objektivat,

kontrolli nuk mund të ekzistojë sepse treguesit e punës maten sipas kritereve të

përcaktuara qysh më parë. Po kështu cilësia dhe mënyra e realizimit të planeve nuk

mund të verifikohen, pa kryer kontrolle të vazhdueshëm mbi ecurinë e tyre.49

Kontrolli si njëri nga funksionet e menaxhimit është i rëndësishëm për të gjitha

nivelet e menaxhimit duke filluar nga niveli i parë, mesëm dhe menaxhimit të lartë.

Sistemi i teknologjisë informative luan rol të rëndësishëm në procesin e kontrollit

sepse ofron mundësin që në mënyrë automatike për vlerësimin dhe matjen e

rezultateve të arritura.

48

Charles A. Sennewald Efective Security Management Management 49

Bajram Yzeiri, Menaxhimi i Policisë.

- 73 -

Sistemi i mirë i kontrollit i siguron menaxhmentit informacione të plota dhe të sakta

mbi shmangiet, tejkalimet apo mungesat potenciale nga ato të planifikuara, në mënyrë

që korrigjimet të mund të realizohen.50

Të gjitha aktivitetet e kryera ne procesin e menaxhimit duhet të rezultojë në një

formë të raportit. Me pak fjalë, një raport do të përcaktoj sasinë e nivelit të

e pjekurisë dhe të ofrojë rekomandime për përmirësim. Sikur që mund të presim,

rekomandime të jepen me qëllim të ndryshimit apo avancimit (përmirësimit) të

njerëzve ose proceseve apo edhe të përmirësimit të dyjave. Është pastaj përgjegjësi e

menaxhmentit dhe udhëheqjes të përcaktojë nëse rekomandimet duhet të zbatohet, të

përcaktoj koston e cila lidhet me ndryshimet, dhe të vlerësoj vlerën e afat- shkurtër

dhe afat-gjatë të këtyre ndryshimeve.51

Për më tepër, kontrolli ofron një metodë për të aplikuar veprimeve korrigjuese dhe

aftësinë për të vlerësuar ato veprime kundër një shkallë të lartë të saktësisë të synuar

nga zona të tjera e programit. Kontrolli në fund të fundit do të thotë që organizata do

të jetë shumë më efektive në kontrollin e performancës së proceseve brenda programit

për të siguruar se ato janë brenda spektrit të dëshiruar.52

Kontrolli i ka këto karakteristika:

1. Kontrolli është një funksion menaxheria;

2. Kontrolli është funksion i përhapur në të gjithë organizatën, në të gjitha

nivelet;

3. Kontrollin e shikojmë për të ardhmen;

4. Kontrolli është proces dinamik, ndryshimet duhet të bëhen kurdo që të jetë e

mundur;

5. Kontrolli është i lidhur me planifikimin.

Kontrolli është funksion menaxheria që përfshinë monitorimin e aktiviteteve që të

sigurohemi që ato po kryhen siç janë planifikuar dhe për të korrigjuar ndonjë

shmangie të rëndësishme. Menaxherët në të vërtetë nuk mund ta dinë nëse njësitë e

tyre po performojnë siç duhet derisa të vlerësojnë çfarë aktivitetesh janë bërë dhe të

krahasojnë perfomancën faktike me standardin e dëshiruara. 53

50

Berim Ramosaj, Bazat e Menaxhimit. 51

James S, Tiller ,Adaptive Security Management Architecture,2011 52

James S, Tiller ,Adaptive Security Management Architecture,2011 53

Robins deCenzo, Bazat e Menaxhimit, Koncepte dhe aplikime themelore, përkthim 2011

- 74 -

LLOJET E KONTROLLIT

Ekzistojnë mënyra të ndryshme të kontrollit, kjo në radhë të parë varet nga neveli i

menaxhimit, pastaj nga koha e ushtrimit të kontrollit, nga autoritetet që ushtrojnë

kontrollin,

Në shumicën e rasteve, organizatat synojnë të ndërtojnë një program të gjerë kontrolli

dhe të vlerësimit disa herë gjatë zbatimit të planit dhe të paktën një herë në vit.

Megjithatë, kjo nuk përcakton saktësisht momentin apo kohën kur bëhet. Duke vënë

mënjanë kornizën fillestare në kohë të zhvillimit dhe duke supozuar se plani është

duke e zhvilluar si pritet, një vlerësim do të identifikojë nivelin e pjekurisë që është

arritur. Se niveli në thelb tregon se si plani është përcaktuar dhe sa mirë e njerëzit i

kuptojnë dhe i ekzekutojë këto procese.54

KONTROLLI SIPAS NIVELIT TË PLANIFIKIMIT

Varësisht nga nivelet e planifikimit dallojmë këto lloje të kontrollit: kontrolli

taktik, operacional dhe strategjik.

1. Kontrolli taktik

është kontrolle I cili zhvillohet nga mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë apo nga niveli I parë

i mbikëqyrjes. Ky lloj kontrolli zhvillohet në baza ditore gjatë kryerjes së detyrave

dhe autorizimeve që kanë punonjësit e institucioneve të sigurisë.

Ky kontrolle ofron mundësinë që në mënyrë të drejtpërdrejtë të vëzhgohen mënyra se

si janë duke performuar punonjësit dhe se në çfarë cilësi janë duke i përmbushur

objektivat e parapara. Kjo mënyrë e kontrollit ofron mundësinë që mbikëqyrësi i

drejtpërdrejtë të japë këshilla dhe udhëzime në mënyrë që shërbimet e ofruara të jeë sa

më cilësore apo që puna të kryhet në mënyrë sa më profesionale.

2. Kontrolli Operacional

Është kontrolle i cili zhvillohet nga niveli i mesëm i menaxhimit dhe ka të bëjë me

realizmin e planeve operacionale në praktikë. Ky kontrolle ka për qëllim të përcjell

realizmin e planeve, objektivave dhe aktivitetet afatmesme të parapara me plane të

këtij niveli.

Menaxherët e nivelit të mesëm me anë të këtij kontrolli mbikëqyrin punën dhe

aktivitetin në nivel operacional. Kanë mundësi të përcjellin dhe të japin këshilla dhe

udhëzime për përmbushjen e aktiviteteve dhe objektivave në mënyrë sa më cilësore.

54

James S, Tiller ,Adaptive Security Management Architecture,2011

- 75 -

3. Kontrolli Strategjik

Ky lloj i kontrollit është kontrolli i cili ka të bëjë me realizimin e objektivave dhe

aktiviteteve që janë të parapara me anë të planit strategjik të institucionit. Ky lloj

kontrolli zhvillohet nga niveli i lartë i menaxhimit të institucionit. Objekt i këtij

kontrolli janë objektivat strategjike të organizatës të parapara për një afat më të gjatë

kohor. Ky kontrolle mund të përcillet në periudha të ndryshme kohore edhe atë në

periudha prej 3 muajsh, 6 muajsh dhe në bazë vjetore. Kjo zakonisht korrespondon

edhe me raportimin që bëjnë institucionet në baza të rregullta të cilat mund të jenë

periudhën kohore që u tha më lartë.

KONTROLLI SIPAS KOHËS

Nisur nga koha se kur është ushtruar kontrolli ai mund të ndahet në: kontrollin

paraprak, kontrollin e ndërmjetëm dhe kontrollin përfundimtarë.

1. Kontrolli paraprak

Është lloj i kontrollit i cili kryhet paraprakisht para se të realizohet ndonjë aktivitetet i

caktuar apo përmbushet ndonjë plan. Ky lloj kontrolli ka të bëjë me kontrollin e

gatishmërisë së burimeve qoftë njerëzore, materiale, financiare si dhe infrastrukturës

fizike që është e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të institucionit. Ky lloj

kontrolli përfshinë kontrollimin e gjendjes së objekteve, ndërtesave të cilat

shfrytëzohen nga institucioni, mjetet e punës, automjetet, gjendjen e burimeve

njerëzore dhe kualifikimin e tyre, mjetet financiare në dispozicion apo buxhetin etj.

Prandaj, çelësi për kontrollin paraprak, është ndërmarrja e veprimeve menaxheriale

përpara se një problem të ndodhë. Kontrollet paraprake i lejojnë menaxherëve të

parandalojnë problemet, në vend që thjesht t‟i ndreqin ato më vonë. Fatkeqësisht këto

kontrolle kërkojnë informacion të përshtatshëm dhe në kohë, i cili shpesh është i

vështirë të sigurohet. Si rezultat, menaxherëve shpesh u duhet të përdorin një nga dy

llojet tjera të kontrollit.55

2. Kontrolli i ndërmjetëm ose bashkekzistues

Është kontroll i cili realizohet gjatë fazës së realizimit të planifikimit gjegjësisht gjatë

fazës së realizimit të planeve në praktikë. Ky lloj vlerësimi ka për qëllim që në kuadër

të periudhave të caktuara të bëjë vlerësimin e realizimit gjegjësisht implementimin e

planit dhe të jap mundësin për intervenim të menjëhershëm me qëllim të adresimit të

problemeve të identifikuara. Ky lloj kontrolli ofron mundësinë që në kuadër të

monitorimit të realizmit praktik të planit të identifikohen të metat dhe dobësitë si dhe

të ndërmerret të gjitha masat me qëllim të adresimit të problemeve.

55

Robins deCenzo, Bazat e Menaxhimit, Koncepte dhe aplikime themelore, përkthim, Tiranë, 2011

- 76 -

3. Kontrolli përfundimtarë

Kontrolli përfundimtarë është kontrolli i cili realizohet në përfundim të kryerjes së

planit apo realizimit të aktivitetit. Ky lloj kontrolli ka për qëllim që të përcaktojë

mënyrën se si është realizuar plani në praktikë. Ky lloj kontrolli mundëson

udhëheqësin të përcaktojë se sa është zbatuar në praktikë plani si janë realizuar

detyrat. Varësisht se çfarë plani realizojmë në praktikë edhe ky lloj kontrolli do të

bëhet në ato faza. Shembull nëse kemi të bëjmë me plane vjetore edhe ky kontrolle do

të realizohet në fund të vitit duke kontrolluar realizimin e aktiviteteve dhe objektivave

të parapara me plan. Ky lloj kontrolli për dallim nga kontrollet e mëhershme jep

pasqyrën përfundimtare të realizimit të planit dhe është tregues reali i performancës së

organizatës apo performancës individuale të punonjësve.

Kontrolli për të pasur sukses është mirë që të jetë I kombinuar duke filluar nga

kontrolli paraprak i cili do të realizohet para fillimit të realizmit të planit, pastaj të

përcillet me kontrolle të herë pas hershme dhe në fund të bëhet një kontroll

përfundimtarë i të gjithë planit. Kjo mënyrë e kontrollit të punës ofron mundësi shumë

më të mirë për efikasitet dhe efektivitet të organizatës.

KONTROLLI SIPAS AUTORITETET QE E USHTRON ATE

Bazuar në autoritetin i cili e ushtron kontrollin ai mund të ndahet në: kontroll i

brendshëm dhe kontroll i jashtëm

1. Kontrolli i brendshëm

Mund të jetë kontrolle i realizuar nga mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë sipas niveleve të

udhëheqjes, kontrolle nga strukturat e posaçme të kontrollit etj. Kontrolli rëndom

kryhet nga mbikëqyrësit e të gjitha niveleve, ky lloj kontrolli ka hierarki duke filluar

nga niveli i ulët deri tek ai më i lartë. Në institucionet e sigurisë ky lloj kontrolli është

i lidhur ngushtë me sistemin e gradave dhe pozitave që mbajnë mbikëqyrësit e

ndryshëm në kuadër sistemit të hierarkisë. Pra këtu vërehet se përveç kontrollit të

drejtpërdrejtë nga mbikëqyrësi është edhe kontrolli nga nivelet tjera varësisht se në

çfarë nivele është i organizuar institucioni p.sh. niveli lokal, rajonal dhe ai qendror.

Ky lloj kontrolli mund të shkojë deri tek kontrolli që bëhet nga Ministria gjegjëse

p.sh. kontrolli i Forcës së Sigurisë nga Ministria e FSK-së, kontrolli i Policisë nga

Ministria e Punëve të Brendshme etj.

Kontrolli i brendshëm mund të kryesisht edhe nga struktura të posaçme të

institucioneve përkatëse. Këto struktura themelohen nga vet institucioni me qëllim të

zhvillimit të kontrollit të brendshëm. Këto struktura mund të jenë struktura të

disiplinës apo kontrollit të disiplinës, pastaj struktura për të zhvilluara inspektime të

- 77 -

ndryshme si dhe njësitë e auditimit të cilat gjithashtu kanë për detyrë të kontrollojnë

mënyrën e kryerjes së detyrave dhe aktiviteteve të institucioneve.

Në kuadër të disa institucioneve ekzistojnë edhe sindikatat e punëtorëve të cilat

gjithashtu luajnë një rol të kontrollit sa I përket realizmit të të drejtave ligjore të

punonjësve siç janë trajtimi financiar, pushimet dhe mungesat nga puna, trajtimi

shëndetësore dhe psikologjik, mbrojta në punë dhe kushtet e punës etj.

2. Kontrolli i jashtëm

Ky lloj kontrolli është kontroll i cili realizohet nga institucionet dhe mekanizma të

cilat janë jashtë institucionit të sigurisë. Ky kontrolle mund të jetë: kontroll

parlamentar, kontroll nga avokati I popullit, kontroll nga komuniteti, kontroll nga

mediat si dhe kontroll nga mekanizmat e themeluar enkas për kontrollimin e

institucionit përkatës.

Kontrolli parlamentar: është një lloj kontrolli që kryhet nga parlamenti përmes

mekanizmave që ka parlamenti. Ky kontroll rëndom kryhet përmes komisioneve të

posaçme të themeluar për mbikëqyrje dhe kontrolle të sektorit të sigurisë. Ky

kontrolle ka të bëjë me kontrollin e zbatimit të legjislacionit, politikave në fushën e

sigurisë si dhe në realizmin e detyrave dhe përgjegjësive që kanë institucionet e

ndryshme.

Kontrolli nga avokati i popullit: ka të bëjë me kontrollin që zhvillohet nga institucioni

i avokatit të popullit si institucion i pavarur . Ky lloj kontrolli rëndom zhvillohet

përmes ankesave që kanë qytetarët ndaj institucioneve të sigurisë. Ky lloj kontrolli ka

të bëjë në parim me mbrojtjen e lirive dhe të drejtave të qytetarëve nga veprimet

arbitrare të institucioneve të sigurisë.

Kontrolli nga komuniteti: është lloj i kontrollit i cili zhvillohet nga përfaqësues të

zgjedhur të komunitetit nga shoqëria civile në përgjithësi, organizatat joqeveritare,

bizneset etj.

Forma e kontrollit nga qytetarët për herë të parë është aplikuar në Los Angjelos në

vitin 1928 si Komiteti për të drejtat kushtetuese (Walker,2001). Ky komision ishte i

përbërë nga avokatë vullnetarë i cili shqyrtoi ankesat kundër policisë dhe më pas ia ka

referuar Departamenti të Policisë së Los Angjelosit për hetim. Mbikëqyrja qytetare

në Shtetet e Bashkuara ka arritur një vrull në fund të viteve 1950 dhe 1960 në

përgjigje të shqetësimeve publike që policia ishin duke përdorur forcë të tepruar,

veçanërisht ndaj pakicave, në reagimin e tyre ndaj trazirave shoqërore dhe civile si

dhe lëvizjeve për të drejtat e njeriut (Finn, 2001; Radelet & Carter,1993). Edhe pse

mbikëqyrja qytetare ka pasur shumëllojshmëri sa i përket strukturës dhe formës,

megjithatë bazë themelor ishte mbikëqyrja nga qytetari si anëtarë i komunitetit i cili

- 78 -

nuk është person i uniformuar dhe nën betim për shqyrtimin e ankesave ndaj zyrtarëve

policor.56

Kontrolli nga mediat: është kontroll I cili zhvillohet nga mjetet e informimit publik në

përgjithësi. Ky kontroll zhvillohet përmes problemeve të cilat I paraqesin mediat si

rezultat I veprimit të institucioneve të sigurisë si dhe përmes shqetësimeve që

paraqesin qytetarët për sjelljet dhe veprimet e këtyre institucioneve.

Përpos këtyre formave të kontrollit të jashtëm ekziston edhe kontrolli nga mekanizma

të veçantë të themeluar enkas për këtë qëllim. Një nga këta mekanizma është

shembulli në Kosovës i Inspektoratit Policor të Kosovës i cili ka për detyrë që të

mbikëqyrë dhe kontrollojë punën e policisë përmes veprimtarisë inspektuese por

edhe të hetojë shkeljet e ndryshme penale dhe disiplinore.

TEKNIKAT E KONTROLLIT

Teknikat e kontrollit janë mjete të nevojshme për realizimin e qëllimeve të

përgjithshme për matjen e suksesit të organizatës. Gjatë ushtrimit të kontrollit në

institucionet e sigurisë nganjëherë mbikëqyrësit përpiqen të kontrollojnë qdo gjë dhe

në këtë mënyrë ua ngushtojnë autonomin e veprimit vartësve të tyre.

Kontrolli nuk ka për detyrë të evidentojë vetëm rezultatet qofshin ato pozitive apo

negative por ka për detyre të pasqyrojë edhe personat përgjegjës si për punën e mirë

apo edhe atë jo të mirë. Kjo i mundëson institucionit të ndërmarrë masa të shpërblimit

por edhe të ndëshkimit.

Procesi i kontrollit përbëhet nga tre hapa të qartë dhe të dallueshëm (1) vlerësimi i

performancës faktike, (2) krahasimi i performancës faktike kundrejt një standardi dhe

(3) ndërmarrja e veprimeve menaxheriale për të korrigjuar shmangiet ose standardet e

përshtatshme. 57

Ekzistojnë teknika të ndryshme të kontrollit si: kontrolli individual, kontrolli

institucional, kontrolli financiar etj.

1) Kontrolli individual ka të bëjë me kontrollin e performancës individuale të

punës së punonjësve. Zakonisht ky lloj kontrolli kryhet në baza të rregullta dhe

përfundon me vlerësim të performancës që bëhen ne periudhën një vjeçare.

2) Kontrolli i institucionit ka të bëjë me kontrollin e efektivitetit dhe efikasitetit të

gjithë institucionit.

3) Kontrolli financiar ka të bëjë kryesisht me shpenzimet e buxhetit dhe ky lloj

56

Brenda A. Buren, Evaluating Citizen Oversight of Police 57

Robins deCenzo, Bazat e Menaxhimit, Koncepte dhe aplikime themelore, 2011

- 79 -

kontrolli zhvillohet kryesisht përmes procesit të auditimit.

Gjatë përdorimit të teknikave të kontrollit, menaxherët duhet të mbajnë parasysh tre

momente kryesore: së pari, teknikat nuk duhet të jenë shumë strikte, por ti lënë

hapësirë fleksibilitetit apo ndryshimeve kur situata ka evoluar dhe kur një gjë e tillë

është në interes të arritjes së objektivave.58

Në procesin e kontrollit, menaxherët mund të përdorin përveç teknikave të

mëparshme edhe një sërë teknikash të tjera, të cilat në kushtet aktuale po marrin një

rëndësi të veçante. Ndër këto teknika bashkëkohore më të rëndësishmet janë:

Diagrama e Gantt-it, teknika PERT, kontrolli i cilësisë (TQM), kontrolli i rezervave

etj.59

Diagrami i Gantt-it e ka marrë emrin nga njëri prej përfaqësuesve të njohur të

menaxhimit shkencor, H.Gantt, është një teknikë e dobishme për planifkimin dhe

kontrollin. Diagrama e Gantt-it paraqitet në formë të një drejtkëndëshi, ku në krahun e

majtë parqiten aktivietet e domosdoshme për kompletimin e një projekti, ndërsa në

pjesën e sipërme(ose të poshtme) paraqitet koha e detajuar për çdo projekt.

Kohëzgjatja e secilit aktivitet tregohet brenda diagramës, në fomën e

drejtëkëndëshave., të cilat vizohen apo ngjyrosen deri në masën që është realizuar çdo

aktivitet.60

Teknika PERT (ose teknika e vlerësimit dhe rishikimit të programit) u përdor për herë

të parë në vitin 1958 për planifikimin dhe kontrollin e raketave Polarois të nëndetseve

të flotës luftarake amerikane. Kjo teknikë , e aplikuar me sukses nga departamenti i

shtetit në bashkëpunim me Lochheed-in, u zbatua për një sërë vitesh në industrinë e

armatimit dhe në problemet e hapësirës.

Për aplikimin e teknikës PERT ndiqet rruga e mëposhtme:

Së pari, përcaktohen në mënyrë të qartë aktivitetet e domosdoshme për

realizimin e projektit.

Së dyti, përcaktohet radha e kryerjes së aktiviteteve, domethënë cilat

aktivitete janë të domosdoshme të kryhen përpara disa të tjerave.

Së treti, ndërtohet diagram rrjetore, në të cilin pasqyrohen marrëdhëniet

midis aktiviteteve dhe koha e nevojshme për kryerjen e secilit.

Së katërti, identifikohet rruga kritike dhe pastaj skedulohen aktivitetet e

tjera.61

58

Shyqëri Llaci, Menaxhimi, 2002 59

Po aty 60

Po aty 61

Po aty

- 80 -

CILËST E NJË SISTEMI TË KONTROLLIT DHE FAKTORËT QË

NDIKOJNË NË KONTROLLË

Në mënyrë që kontrolli të jetë efektiv dhe efikas ai duhet të ketë disa cilësi apo duhet

të aplikojë disa standarde të arsyeshme dhe reale për procesin e kontrollit.

Kështu kontrolli duhet të përmbajë koto cilësi:

1. saktësinë

2. kohën

3. të jetë ekonomik

4. të jetë fleksibil jo i ngurtë;

5. të jetë i kuptueshël

6. kriteret matëse duhet të jenë të arsyeshme

7. të fokusohet në qështjet e rëndësishme jo ato të parëndësishme

8. të aplikohen matës të shumëfisht jo vetëm një kriter si matës.

Megjithëse përgjithësimet tona për sistemet efektive të kontrollit japin disa udhëzime,

vlefshmëria e tyre ndikohet nga faktorë kushtëzues. Çfarë lloj faktorësh kushtezues do

të ndikojnë në dizejnimin e sistemit të kontrollit të një organizate? Këta faktorë

përfshijnë madhësinë e organizatës, pozicionin e dikujt në hierarkinë e organizatë,

shkallën e decentralizimit, kulturën e organizatës dhe rëndësinë e një aktiviteti.62

62

Po aty.

- 81 -

ZGJIDHJA E PROBLEMIT

Menaxherët e rinj shpesh i zgjedhin problemet dhe marrin vendime të ndryshme gjatë

ushtrimit të detyrave dhe autorizimeve që kanë. Nganjëherë gjatë marrjes së

vendimeve ata ndihen se janë të stresuar, ndiejnë mungesë të kohës për të përfunduar

ndonjë aktivitet dhe nganjëherë ndiejnë edhe detyrim për të bërë diçka. Për shkak të

kësaj shumë udhëheqës merren me çështjet të cilat kanë pasur efekt më herët duke

reaguar pas shkaktimit të një ndryshimi dhe në këtë mënyrë ata bëhen pjesë të një

ngecje në zgjidhjen e problemit. Kjo i bënë ata të sillen në një rreth vicioz, prandaj

është e rëndësishme që secili menaxher apo udhëheqës të mësohet me qasjen

organizative të zgjedhjes së problemit.

Zyrtarët e institucioneve të sigurisë por edhe menaxherët merren për çdo ditë me

probleme të shumta dhe zgjidhjen apo adresimin e tyre. Në bazë të detyrave që ka

secili për nivelin e tijë është faktikisht edhe një lloj zgjedhësi profesional i

problemeve. Disa nga këto probleme janë të natyrës së thjeshtë por ka edhe probleme

të cilat janë mjaftë të komplikuara dhe kërkojnë vendosshmëri, përkushtim dhe dije se

si tiu qasemi.

Komuniteti dhe publiku në përgjithësi presin nga institucionet e sigurisë që ti

adresojnë problemet me profesionalizëm dhe ti zgjidhin problemet në mënyrën e

duhur apo të pranueshme për shumicën. Zakonisht në procesin zgjidhjes së

problemeve zyrtarët apo nëpunësit janë të udhëhequr nga mbikëqyrësit e tyre dhe në

këtë proces ata presin instruksione apo edhe kërkojnë instruksione për zgjidhjen e

problemeve nga mbikëqyrësit e tyre.

Një mbikëqyrës apo udhëheqës për të të qenë zgjedhës efektiv i problemit, ai në rend

të parë duhet ta kuptojë mekanizmin e zgjedhjes së problemit dhe të familjarizohen

(njoftohen) me teknikat e ndryshme që mund të përdoren për të zgjidhur problemin në

mënyrën e pranueshme.

Aftësitë për zgjidhje të problemeve nuk janë të njëjta tek secili por ato aftësi duhet të

shfrytëzohen në mënyrë racionale në procesin e zgjedhjes së problemit. Mbikëqyrësit

apo udhëheqësit duhet vazhdimisht të kyçen në zgjidhjen e problemeve sepse edhe ky

është një proces mësimi që do të thotë sa më shumë që udhëheqësi merr pjesë në

zgjidhjen e problemit pra është aktiv dhe më i suksesshëm do të jetë për shkak të

fitimit të aftësive.

- 82 -

Nuk munden të gjitha problemet të zgjedhën me një qasje racionale. Megjithatë,

udhëzimet themelore për procesin e zgjedhjes së problemit janë esenciale për secilin

menaxher e sidomos për menaxherët e rinj. Menaxherët pasi që t'i keni praktikuar

disa herë procedurat apo mënyrat e zgjidhjes së problemit , do të mësohen të kenë

qasje analitike, të strukturuar dhe kështu do t'i përshiten nevojave dhe situatave të

caktuara të cilat kërkojnë zgjidhje.

Për të pasur sukses zgjidhja e problemit mbikëqyrësit në radhë të parë duhet ta

kuptojnë apo ta kenë të qartë se çka është problemi para të kenë të njohur

përkufizimin e problemit. Problemi konsiderohet një ngjarje që udhëheq në një situatë

apo gjendje e cila nuk mund të pranohet për shkaqe të ndryshme. Kjo kërkon një

zgjidhje e cila udhëheq ndryshimet drejt një situate të pranueshme.

Udhëheqësit zakonisht nuk i dinë hapat apo procesin respektivisht metodën që duhet

të përdoret për zgjidhjen e problemit. Ata zakonisht ndërtojnë një mënyrë drejt

zgjidhjes i cili fillon me gjendjen e problemit pastaj parashikimi i shtegut të zgjidhjes

së problemit i cili më pas shpije tek gjendja e zgjidhur.

Një problem në fushën e sigurisë të shumtën e herave i referohet dy apo më shumë

incidenteve të cilat janë të ngjashme në një apo më shumë mënyra, të cilat janë brenga

të institucioneve apo edhe të komunitetit/publikut në përgjithësi.

Në praktikë ajo mund të jetë:

• Një grumbull i incidenteve të ngjashme, të ndërlidhura apo të përsëritura në

vend të incidenteve të veçanta;

• Brenga e bashkësisë, bashkësia i frikësohet krimit apo mosbesimit ndaj

institucioneve të ndjekjes;

• Keqfunksionimi i një departamenti apo njësie apo edhe i një institucioni .

Gjendja e problemit

Shtegu, rruga e

zgjidhjes se problemit

Problemi i zgjidhur

- 83 -

Zgjedhja e problemit është një proces i analizimit të një problemi nga disa perspektiva

me qëllim të kërkimit të qasjes më të matur (më të menduar) të mundshme. Kjo

gjithashtu do të shpie drejt shtegut e cila mund të drejtojë drejt një zgjidhjeje e cila ka

më shumë gjasa të jetë e suksesshme. Kjo zgjidhje do të implementohet, do të

monitorohet (vëzhgohet) dhe do të vlerësohet. Komponentët e zgjedhjes së problemit

janë të ngjashme dhe mund të përdorën tek të gjitha institucionet e në veçanti

institucionet e sigurisë mund të përdorin komponentët e zgjidhjes së problemeve në

mënyrë të ngjashme për zgjidhjen e çfarëdo problemi.

KOMPONENTET KRYESORE TË PROCESIT TË ZGJEDHJES SË

PROBLEMIT

Komponentët e zgjidhjes së problemit nënkuptojnë mënyrën apo rrugën respektivisht

hapat që duhet të praktikohen në procesin e zgjidhjes së problemit.

Për të pasur sukses adresimi i një problemi respektivisht zgjidhja e tij atëherë është e

domosdoshme që të përcillen hapat e zgjidhjes së problemit. Menaxheret duhet të

kenë kujdes që zgjidhja e problemit të kalojë nëpër fazat e përcaktuara për adresim

duke filluar nga identifikimi i problemit dhe pasi të jetë identifikuar problemi duhet të

identifikohen zgjedhjet e mundshme për adresim të atij problemi, pastaj duhet të

implementohet zgjidhja e mundshme dhe në fund duhet të bëhet vlerësimi

respektivisht monitorimi i implementimit të zgjidhjes së zgjedhur.

A. IDENTIFIKIMI I PROBLEMIT

Shpesh ne jemi të vetëdijshëm që diçka nuk është duke shkuar ashtu siç kemi pritur

ose së shpejti do të shkojë keq, por faktikisht nuk mundemi ta përshkruajmë se çka,

ose nuk jemi të sigurt se çka është duke shkuar keq në mesin e shumë dukurive,

ngjarjeve apo edhe mundësive që paraqiten. Në këto raste është vështirë të

përcaktohet se në të vërtetë cili problemi. Kjo sidomos e vështirëson procesin kur

kemi të bëjmë me dukuri kompleks dhe të ndërlikuara.

Para se të merret ndonjë veprim i shpejt për të adresuar se çka konsiderohet problem,

ky problem duhet të shqyrtohet dhe të identifikohet tërësisht. Është me rëndësi që të

kuptohet çdo aspekt i problemit. Kjo i mundëson mbikëqyrësit apo menaxherit më

pastaj që të merr vendime më të përshtatshme lidhur me mënyrën se si do të adresohet

ai problem dhe gjithashtu i mundëson zgjidhje më racionale të të atij problemi.

Një situata komplekse shpesh menaxheret mund ti adresojnë zgjidhjet duke e ndarë

atë dukuri në disa faza apo procese. Kjo i ofron mundësi për ti kuptuar pjesët veç e

veç dhe në fund i mundëson për të pasur një opinion apo pasqyrë për gjithë problemin

si të tillë. Menaxheret duhet të bëjnë analiza për problemet e ndryshme dhe të gjitha

analizat duhet të ndërlidhen me faktet. Gjatë analizimit të fakteve udhëheqësi krijojnë

një mendim për problemin dhe zgjidhjen e tije.

- 84 -

Shpesh, kur Udhëheqësit kanë për qëllim që ti hulumtojnë faktet,ata kërkojnë ato

fakte të cilat i përshtaten mendimit dhe konkluzionit (përfundimit) që udhëheqësi veç

ka arritur. Kjo padyshim ndikon negativisht në zgjidhjen e problemit dhe ofron më

shumë një qasje subjektive në adresimin e çështjes dhe pak mbështetet në fakte. Kjo

për udhëheqësin është më shumë humbje e kohës sesa gjetjen apo identifikimin e

problemit në të vërtetë.

Me qëllim të identifikimit të duhur të problemit, ju duhet të mblidhni sa më shumë

informata. Sa më shumë që dini për problemin, aq më të sigurt do të jeni që e keni

bërë identifikimin e duhur të shkakut e jo vetëm të simptomave. Ndonjëherë nuk është

e qartë se cilat janë shkaqet e cilat janë simptomat. Ne nuk mund ta zgjedhim

problemin kur të fokusohemi vetëm në simptome. Nëse mbetet pa u adresuar shkaku

në tërësi, simptomat e paraqitura nga ai shkak do të përsëriten prap, do të kemi prap

simptomat e njëjta.

Për t'iu shmangur kësaj, mbikëqyrësit duhet të kenë parasysh disa gjëra:

• Kush e ka përkufizuar/ përcaktuar apo definuar situatën si problem?

• Kush në të vërtetë ka problem, çka e bën këtë problem për ta?

• Duhet të sqarohet ku, kur, pse dhe si po ndodh problemi dhe kush është i përfshirë

në te.

• Duhet t'i matni përmasat e problemit në mënyrë që pas implementimit të zgjedhjes

suaj do të keni mundësi të përcaktoni nëse problemi është zvogëluar apo

eliminuar. Nëse ne në fakt nuk e dimë se i çfarë përmasave është problemi nuk

mundemi me dhënë edhe vlerësim real të zgjidhjes së tij.

• Për tu kuptuar mirë dhe adresuar si duhet problemi ai duhet të verifikohet përmes

të dhënave. Kjo është e domosdoshme për qasje të duhur drejt problemit dhe si

rrjedhim për përgjigjeje efektive. (Kjo mund të dëshmojë që atë se çka është dukur

si problem, për shembull frika e qytetarëve lidhur me ndonjë krim të veçantë,

është çështje e perceptimit, informimit apo komunikimit të gabuar.) Të dhënat

mund të merren nga burime të brendshme dhe të jashtme, nga burimet e hapura

dhe të mbyllura përfshirë bazat e të dhënave të institucionit apo institucioneve të

ndryshme, pastaj mediat, publiku etj.

• Merrni parasysh kontributin e mjedisit. Krimet e kryera, aksidentet, aktivitetet

politike (posaçërisht në kohën para zgjedhjeve),

Qëllimi përfundimtar i zgjidhjes së problemit është që ai në mënyrë permanente të

zgjidhet. Është vështirë që problemi të zgjidhet në mënyrë të plotë por duhet bërë

përpjeke që ai të zgjidhet në mënyrë graduale dhe të tërësishme. Format e zgjidhjes së

problemit janë:

a. Eliminimi në tërësi i problemit;

- 85 -

b. Zvogëlimi i problemit;

c. Zvogëlimi i dëmit të shkaktuar nga problemi;

d. Përmirësimi i procedurave dhe mënyrave se si merremi me problemin;

B. IDENTIFIKIMI I ZGJEDHJEVE TË MUNDSHME

Në fazën e identifikimit të zgjedhjeve është e rëndësishme të gjinden sa më shumë

alternativa në mënyrë që të gjendet apo identifikohet zgjidhja më e mirë. Në këtë fazë

është e rëndësishme toleranca në diskutim me ekipin në mënyrë që secili të ketë

hapësirë për të dhënë mendim, ide dhe propozime pa u përbuzur apo nënçmuar

mendimi i tij/saj. Për të pasur sukses në këtë fazë është shumë e rëndësishme që të

ketë mendime kundërthënëse sepse ato prodhojnë rezultat dhe zgjidhje progresive.

Mendimet kundërthënëse mundësojnë që të analizohen anët pozitive dhe negative të

secilit propozim apo ideje.

Asnjë problem nuk ka zgjidhje strikt apo nuk është gjithmonë zgjidhja strikte më e

mira. Prandaj është me rëndësi të përdoret imagjinata nga udhëheqësi por edhe nga

personeli vartës për të gjetur zgjidhje më të mira.

Metoda më e mirë e konsideruar për të gjetur zgjedhjen e mundshme është për ta

përdorur sesionin Stuhinë e mendimeve. Stuhia e mendimeve nënkupton mbledhjen e

kontributeve spontane nga secili anëtarë. Mendimet spontane prodhojnë ide të

pacenzuruara dhe kështu vije deri tek zgjidhjet apo alternativat e ndryshme.

Rëndësia e stuhisë së mendimeve qëndron në faktin se: kontributet nxjerrin ide të tjera

përmes efektit të bashkëveprimit (efektit sinergjik).

Gjatë procesit të stuhisë së mendimeve është e rëndësishme të kihen parasysh disa

rregulla themelore si:

a. Nuk duhet të ketë paragjykim, gjykim, kritikë, vlerësim, refuzim apo

mbrojtje të ideve.

b. Duhet të synohet të ketë më shumë ide sesa që idet të jenë kualitative, d.m.th

synohet kuantiteti në raport me kualitetin.

c. Mendimet duhet të jepen pa presion, duhet të jenë të vullnetshme

Për të menaxhuar me sukses procesin e stuhisë së mendimeve është e rëndësishme:

a. Duhet të caktohet afati kohor i sesionit të stuhisë së mendimeve

b. Duhet të dihet dhe të sqarohet qëllimi i stuhisë së mendimeve

c. Duhet të ketë një procesmbajtës i cili mbanë shënime në vazhdimësi në

mënyrë që pjesëmarrësit mos të fokusohen në shënime por në dhënien e

ideve.

- 86 -

d. Duhet që të vlerësohen sugjerimet pavarësisht se çfarë janë dhe nga kush

vijnë.

Edhe pse stuhia e mendimeve mund të përdoret për t'i nxjerrur zgjedhjet e mundshme

për problemet e thjeshta, ajo nuk është e përshtatshme për t'i zgjidhur problemet e

mëdha apo komplekse. Në vend të kësaj, ajo mund të jetë një komponentë e vlefshme

e mundit të madh të zgjedhjes së problemit e cila përfshinë disa elemente. Për

elementet specifike informatat dhe idetë individuale mund të nxjerrën dhe pastaj të

mblidhen, të vlerësohen dhe të selektohen. Kjo gjithashtu mund të përdoret për

nxjerrjen e listave kontrolluese për procedurat e gjera dhe komplekse.

Përpos stuhisë së mendimeve zgjidhja e problemeve mund të bëhet edhe duke u

mbështetur në politikat dhe procedurat që ka Organizata sa i përket adresimit të

problemeve apo të çështjeve të caktuara. Në disa raste organizatat hartojnë doracak

apo politika si të zgjidhen problemet e caktuara prandaj ato duhet të shfrytëzohen.

Nëse eventualisht politikat nuk ofrojnë mundësi për zgjidhje të problemeve atëherë

mund të bëhen edhe propozime për plotësim apo amandamentim të politikave apo

procedurave të brendshme.

Mjet tjetër për zgjidhjen e problemeve mund të përdoret edhe përvoja e kaluar në

zgjidhjen e rasteve pra precedenti. Mënyra si është zgjidhur një rast mund të shërbejë

për të adresuar një problem tjetër. Kjo nënkupton një memorie institucionale në këtë

drejtim. Përvoja është shumë e rëndësishme në disa raste sepse problemet të cilat

paraqiten mund të jenë mjaftë komplekse dhe të ndryshme dhe nuk mund të ketë

receta të gatshme për zgjidhjen e të gjitha rasteve në praktikë.

Në procesin e zgjidhjes së problemit mund të shfrytëzohet edhe literatura e ndryshme

që ka lidhje me dukurin apo problemin. Në këtë drejtim rol të rëndësishëm luajnë

edhe ekspertët e ndryshëm në këtë fushë të cilët mund të japin ekspertizën e tyre për

zgjidhje të problemit.Takime dhe mbledhjet e ndryshme në kuadër të institucionit

gjithashtu mund të përdorën si instrument i zgjidhjes së problemit. Në takime të tilla

marrin pjesë subjektet të cilat në mënyrë të drejtpërdrejtë apo të tërthortë kanë lidhje

me problemit që kërkon zgjidhje.

Për procesin e zgjidhjes së problemit është e rëndësishme që të ketë sa më shumë

alternativa në mënyrë që të ketë zgjidhje më të mira për implementim. Gjithashtu

është e rëndësishme që sa herë që ka mundësi të ketë edhe konsensus brenda atyre që

përfshihen në procesin e zgjidhjes së problemit në mënyrë që zgjedhja mandej të jetë

e pranuar nga të gjithë.

- 87 -

C. IMPLEMENTIMI I ZGJEDHJES

Një problem nuk është zgjedhur derisa vendimi nuk është implementuar. Për ta

implementuar zgjidhjen. Procesi i implementimit të zgjedhjes nuk është i lehtë por

gjithherë duhet të kihet parasysh që kjo të bëhet sipas planit të përgatitur për

implementim.

Problemet e identifikuara në procesin e implementimit duhet të adresohen menjëherë

në mënyrë që të gjejnë zgjidhje adekuate. Problemi zakonisht nuk mund të zgjidhet

me një hap të vetëm prandaj është mirë të ketë plan veprimi ( jo domosdoshmërish të

shkruar) për implementimin e zgjidhjes së problemit.

Problemet e mëdha paraqesin edhe pengesa të mëdha të cilat nganjëherë nuk mund të

kalohen me një hap. Në raste të tilla ekziston edhe rreziku i shkaktimit të dëmeve

anësore si pasojë e tentimit të zgjidhjes së problemit me një hap.

Nëse problemet adresohen hap pas hapi atëherë edhe zgjedhja e tyre është me e lehtë

dhe pasojat apo pengesat në këtë drejtim janë më lehtë të kapërcyeshme .

D. VLERËSIMI

Faza përfundimtare e zgjidhjes së problemit është vlerësimi. Pa vlerësim

përfundimtarë nuk mund të përcaktohet efekti real i zgjidhjes së problemit. Faza e

vlerësimit është e lidhur ngushtë me atë të identifikimin e problemit.

Nëse identifikimi i problemit është bërë në tërësi dhe dihen përmasat e tij atëherë edhe

vlerësimi bazohet se sa janë zgjidhura ato çështje të identifikuara. Nëse problemi nuk

është identifikuar në tërësi atëherë procesi i vlerësimit mund të mos jetë real në

përshkrimin e suksesit apo rezultat të arritur.

Vlerësimi ka të bëjë me atë se sa ka qen e efektshme përgjigjja ndaj problemit të

identifikuar. Për të dhënë përgjigjeje në këtë atëherë në radhë të parë duhet të dim si

ka qen problemi, si është dhe si duhet të jetë në të ardhmen. Nëse vërehen mangësi se

si është dashur të zgjidhet problemi atëherë duhet marrë masa tjera për të përmirësuar

zgjidhjen apo adresuar çështjet që janë mbetë pa u zgjidhur.

Në këto raste duhet pasur parasysh disa çështje si : a është identifikuar mirë problemi,

a janë identifikuar zgjedhjet adekuate, a është bërë seleksionimi i zgjedhjes më të

mirë, si ka shkuar procesi i implementimit etj.

- 88 -

MOTIVIMI DHE KOMUNIKIMI NË PROCESIN E ZGJEDHJES SË

PROBLEMIT

Zgjidhja e problemit kërkon komunikim të mirë mes akterëve të përfshirë në këtë

proces si dhe kërkon që personat të kenë motivim të lartë për tu marrë me problemin.

Zgjidhja e problemeve është një detyrë jo shumë e këndshme për punonjësit prandaj

për tiu qasur këtij procesi është me rëndësi që stafi të jetë i motivuar mirë. Ky proces

kërkon përkushtim të lartë dhe gjithpërfshirje. Menaxherët apo udhëheqësit duhet të

kenë rol aktiv në procesin e zgjidhjes së problemeve. Është shumë me rëndësi që ata

të kenë aftësi dhe shkathtësi për zgjidhje të problemeve. Në këtë drejtim nevojitet që

mbikëqyrësit të kenë shkathtësi për të motivuar vetveten dhe të tjerët si dhe të kenë

shkathtësi komunikuese.

Mbikëqyrësi duhet të kujdeset që në këtë proces të përfshihen të vartësit e tijë.

Përfshirja e vartësve do të mundësojë që ata të jenë pjesë aktive e këtyre proceseve

sidomos kjo është e rëndësishme në procesin e implementimit të zgjidhjeve. Në këtë

proces është shumë me rëndësi të përfshihen akterët të cilët janë të ndikuar nga

problemi.

Mbikëqyrësi ka për detyrë që të udhëheq njerëzit drejt identifikimit të problemit e

pastaj ti drejtoj ata edhe në fazat e mëtejshme të zgjidhjes së tijë.

Puna grupore në këtë proces është shumë e rëndësishme prandaj motivimi i njerëzve

për të punuar bashkërisht është element esencial. Gjithashtu për të pasur punë të

efektshme grupore është me rëndësi që brenda ekipit të ketë komunikim të mirë.

Përfshirja e personelit në zgjidhjen e problemit ndikon shumë që ata ta ndiejnë vetën

të rëndësishëm dhe në këtë drejtim edhe pjesë e zgjidhjes së problemit.

Udhëheqësit në këtë proces është e rëndësishme që të dëgjojnë brengat e personelit që

kanë nën udhëheqje kjo padyshim se ndikon që të dëshmohet se udhëheqësi është i

interesuar për ta dhe kontributin e tyre në procesin e zgjidhjes së problemit.

Sa herë që ka mundësi në procesin e zgjidhjes së problemit duhet aplikuar stilin e udhëheqjes

i cili krijon hapësirë më të madhe për vartësit në proces. Udhëheqësit duhet të luajnë rolin e

koordinatorit dhe të sigurohen se procesi është duke u zhvilluar drejt. Nëse vërehet shmangie

nga procesi ata duhet të ndërhyjnë në mënyrë që gjërat të kthehen në rrjedha normale.

- 89 -

MENAXHIMI I KOHËS

Ekziston një dyshim i vogël se puna policore, gjatë dekadave të fundit. Është bërë më

komplekse. Policia duhet të merr më shumë detyra dhe puna ditore po bëhet më e

tendosur. Por duhet ta kuptoni se nuk mund të bëheni menaxher efektiv nëse jeni të

paorganizuar apo edhe të ngatërruar për shkak të numrit të madh të detyrave dhe

përgjegjësive të ndryshme. Mund të ndodh që ndjenja e stresit apo humbja e kontrollit

do të jenë në rritje e sipër dhe komenti i juaj për ndonjë detyrë tjetër mund të jetë

"Nuk kam kohë për këtë!" Ju mund ta keni ndjenjën se dita ditës nuk keni kohë të

mjaftueshme.

Por në fakt, të gjithë kanë sasi të njëjtë të kohës për ta harxhuar brenda një dite. Ju ose

e shfrytëzoni kohën mire ose e harxhoni kot dhe nuk jeni në gjendje që ta ktheni më

para se të filloni ta menaxhoni kohën tuaj, ju duhet ta keni një fotografi të definuar

qartë të rolit tuaj.

a) Cili është roli juaj?

Njëra nga arsyet pse mbikëqyrësit nuk kanë kohë të mjaftueshme është se ata shumë

shpesh janë të lidhur me detyra dhe çështje të panevojshme të cilat normalisht nuk

janë të përfshira në rolin e tyre.

Ju duhet të dini në mënyrë të qartë se cilat janë objektivat e punës suaj dhe çka kërkon

roli i juaj si mbikëqyrës. Kjo do t‟u lejoj që në mënyrë të kujdesshme dhe reale të

merreni me ate se çka presin të tjerët nga roli i juaj. Kjo ju lejon që të fokusoheni drejt

në përgjegjësitë e juaja reale. Pastaj ju mund ti ndërmerrni hapat drejt organizimit tuaj

më të mirë dhe ti bëni të tjerët që tju ndihmojnë apo së paku mos t‟u vonojnë.

Mbani në mend se urgjenca e dikujt nuk është edhe urgjenca e juaj. Natyrisht, kjo

rregull nuk është e lidhur me përgjegjësitë kryesore të juaja – me urgjencat e klientëve

tuaj, e ata janë qytetarët. Kjo vlen më shumë për personat te të cilët mungesa e

planifikimit dhe parashikimit i përçanë planet dhe prioritetet e juaja.

Megjithatë, edhe kur të ktheheni kah detyrat e juaja themelore, ende mund të ndjeni se

keni mungesë kohe. Në fund të secilës ditë pune, ju ende mund të ndjeni se nuk i keni

kompletuar të gjitha gjërat që i keni parashikuar.

b) Si shpenzohet koha

Kujtoni vetëm njërën nga ditët e fundit të punës suaj. A ju kujtohet se si e keni ndarë

dhe çka keni bërë në secilën orë të ditës? A i keni bërë gjërat e duhura në kohë të

duhur?

- 90 -

Do të keni shumë raste kur ju nuk do të keni kontroll ndaj aktiviteteve tuaja dhe ku

jeni të detyruar që ti përgjigjeni menjëherë nevojave dhe kërkesave të të tjerëve. Por

gjithashtu duhet të ketë pjesë të kohës kur ju do të jeni të lire ti zgjidhni aktivitetet e

juaja. Kjo është ajo koha që shikohet këtu.

Mënyrat kryesore, se si shpenzohet koha gabimisht, janë:

Vonesa

Menaxheri, i cili në mënyrë të vazhdueshme e shtyn kryerjen e detyrave esenciale,

në mënyrë të pashmangshme dështon që ti kryejë disa nga to, ose i kryen në mënyrë

të keqe.

Kur e shtyni kompletimin e një detyre, apo i vononi të arriturat duke punuar me

gjysmë zemre apo me fragmente të ndërprera, në fund ju ndoshta do të jeni të

detyruar që ta bëni me nguti. Kjo mënyrë e marrjes me detyrë shpenzon kohë dhe

bart rrezikun e gabimeve të panevojshme.

Shtyrja është një problem i përbashkët dhe për të cilën duhet të jeni të vetëdijshëm.

Nëse diçka ka nevojë që të kryhet, atëherë kryeni tani dhe mos i caktoni më shumë

kohë se sa kërkohet.

Delegimi i Dobët

Njëra nga vështërsit më të mëdha që i kanë disa menaxher është në lirimin e

detyrave të cilat mund të kryhen nga dikush tjetër. Ata kapen në çdo element të

vogël të detyrave individuale dhe gjithashtu në mënyrë të vazhdueshme mundohen

që ti kryejnë punët e të tjerëve.

Shmangia nga kjo sjellje është thjesht çështje e besimit. Ju duhet të besoni që

personeli i juaj janë individët kompetent dhe ju duhet ti besoni atyre që ti

kompletojnë detyrat e tyre pa pasur nevojë që në mënyrë të vazhdueshme të

kontrollohen nga ju.

Jo vetëm a janë kompetent në detyrat e tyre, por gjithashtu edhe shumica e detyrave

tuaja është brenda fushës së kapacitetit të tyre. Por ju duhet të delegoni me kujdes.

Nëse e bëni mirë, kjo mund ta përmirësoj punën e individëve dhe tërë ekipit si dhe

punën e tyre do ta bëjë më të kënaqshme (mos ta përmendim kohën që do tua

kursej). Nëse bëhet gabimisht, atëherë mund të jetë de-motivuese dhe shkatërruese.

Menaxhimi josistematik

Nëse dëshiron ti shmangeni shpenzimit të kohës, duhet të jeni sistematik. Shumica e

atyre gjërave që, në rolin e menaxherit dhe mbikëqyrësit duhet ti përmbushni në

rolin e menaxherit dhe mbikëqyrësit janë të parashikueshme. Për të qenë efektiv ju i

formoni sistemet të cilat merren me të parashikueshmet dhe me fuqizimin e këtyre

sistemeve.

Kur të përpiloni një plan për tu marr me atë pjesë të rolit tuaj e cila është e

parashikueshme, ju duhet të mbani në mend se prioritetet e juaja duhet të lidhen me

punën e juaj. Shërbimi policor në përgjithësi është e mirë në reagimet e tyre ndaj të

- 91 -

papriturës dhe të paparashikueshmes. Por puna e juaj, si mbikëqyrës dhe menaxher,

është që t‟ia mundësoni të tjerëve që ta bëjnë këtë në mënyrë më efektive.

Mund të keni situata në të cilat ju mund të shihni se jeni duke reaguar ndaj të

paparashikueshmes.

Për shembull, ju, mbikëqyrësi, për ti plotësuar zbrazësitë afatshkurta në ekipin e

juaj, jeni duke punuar si vozitës i një veture patrulluese.

Kjo mund të ketë ndodhur sepse ju nuk keni menduar për planifikim të duhur (në

shembullin: planifikimi i burimeve njerëzore) herën e fundit kur e keni bërë

shfrytëzimin efektiv të kohës suaj –kohën e lidhur për rolin e juaj. Megjithatë, gjëja

e rëndësishme për ju është që të identifikoni se çka ka shkuar gabimisht dhe të

siguroheni që kjo mos të ndodh më.

Ndonjëherë ju do të josheni që ti shtyni detyrat të cilat duket se përmbajnë pengesa

të cilat mund ti bëjnë shpenzues kohe. Por prapë, duhet ti lidhni planet e juaja me

rolin e juaj. Puna e juaj është që të jepni punë kualitative policore. Për këtë punë ka

kuptim që të shpenzohet koha për planifikimin se si ti shmangni apo si ti largoni

pengesat para se të detyroheni që me nguti ti zgjidhni problemet që lindin pasi që

keni tentuar që ti shmangeni marrjes me to.

Shfrytëzimi i kohës suaj për zhvillimin e personelit, duke u lejuar atyre që të jenë më

kompetent, është shfrytëzim më i mirë i kohës suaj sesa përfshirja e juaj dhe e të

tjerëve në përmirësimin e gabimeve.

Të gjitha këto kërkojnë që ju ti vlerësoni detyrat sa i përket urgjencës dhe rëndësisë

dhe ti caktoni prioritetet. Do ti shikojmë këto në disa paragrafë më vonë.

Zgjedhja e tepërt e problemeve

Disa mbikëqyrës tmerrohen kur të merren me problemet e njerëzve të tjerë.

Personeli i tyre e din se –kurdo që vijnë në këto situata, mbikëqyrësit e tillë do të

përkujdesen për çdo vështërsi dhe problem dhe do të merren me to. Deri më tani kjo

është në rregull. Nuk ka asgjë të keqe kur ti ndihmoni të tjerëve.

Por vështërsitë paraqiten atëherë kur ju jeni aq të mbingarkuar me problemet e

njerëzve të tjerë saqë shumica e kohës suaj të punës është e ngarkuar me marrjen me

probleme të tilla. Ky lloj i qëndrimit papërkrahje gjithashtu do të thotë se personeli i

juaj do të mësohet që mos të merret vet me problemet. Ata do t‟ju kthehen juve për

çfarëdo problemi të vogël me të cilën ballafaqohen.

Nëse personeli i juaj vjen te ju me një problem, ju do të keni mundësi që të pranoni

përgjegjësinë për ta zgjedhur ju vet apo, edhe më mirë që ti ndihmoni atyre që ata

vet ta zgjedhin problemin. Në këtë rast ata do të merren me zgjedhjen e problemit –

dhe do ta pranojnë përgjegjësinë për ta kryer – dhe koha juaj mbetet vetëm e juaja.

Ju duhet të shmangeni që të bëheni një zgjedhës i përshtatshëm i problemeve i cili

çdo ditë mbingarkohet me vështërsitë e të tjerëve, por personeli gjithmonë duhet të

ndiej se munden të vijnë te ju për të kërkuar këshilla.

- 92 -

Duke i ditur problemet në menaxhimin e juaj të kohës, ju gjithashtu duhet të dini se

ku është duke shkuar koha juaj.

c) Mjetet për një menaxhim më të mirë të kohës

LISTA E ORARIT

Një ndër hapat e domosdoshëm që duhet bërë për ta shfrytëzuar më mirë kohën e juaj

është përpilimi i një liste të orarit (ditarit). Ky thjesht është një shënim se çka bëni

momentalisht me kohën e juaj. Kjo do t‟ju ndihmojë që ti identifikoni veprimet që

shpenzojnë kohë, do të tregoj se çka bëni me kohën e juaj brenda ditës dhe ku dhe si

mund ta shfrytëzoni më mirë kohën.

Ndaje ditën/ndërrimin në segmente 15 minutëshe dhe shënoni se çka keni bërë në

secilën periudhë.

Aktivitetet e tilla mund të jenë:

Brifingu/deprifingu i ekipit tuaj Dhënia e dëshmive në gjyq

Marrja me mbarëvajtje/disiplinë në ekip Ndërlidhja me CID

Dhënia e ndihmës anëtarëve të ekipit Marrja me hetime nga publiku

Shkruaja e raportit për mënyrën e kryerjes së

punës

Biseda në telefon

Planifikimi i operacioneve Marrja me korrespondent

Përgatitja e urdhrave operacionale Shkrimi i raporteve të veta

Planifikimi i çështjeve administrative Kontrollimi i raporteve të tjerëve

Koordinimi i personelit dhe burimeve Leximi i memos/urdhrave të eprorëve

Analizimi i inteligjencës së krimit Çështjet private, bisedat, thirrjet

telefonike

Tabela e mëposhtme tregon një shembull të segmenteve 15 minutëshe.

Për ta kompletuar listën e orarit, afër secilit segment ju e shënoni aktivitetin kryesor

gjatë asaj kohe.

Për secilën vijë ju e shënoni se sa në mënyrë efektive e keni shfrytëzuar kohën për

përmbushjen e detyrave tuaja.

A – esenciale për detyrat e juaja

B – domosdoshme (por kontrolloje kohën e konsumuar)

C – jo e domosdoshme për detyrat e ndërlidhura me punën e juaj.

- 93 -

Shembull:

Dita/Ndërrimi ................... Koha e fillimit ................... Koha e përfundimit

...................

... ... ...

09.00 Marrja me porositë që kanë ardhur A

09.15 Inspektimi i patrullave dhe pikave kontrolluese në teren B

09.30 Blerja e pjesëve rezervë për automobilin tim C

09.45 Inspektimi i patrullave dhe pikave kontrolluese në teren B

10.00 Pirja e kafes me një shok të cilin e takoj në rrugë C

10.15 Pirja e kafes me një shok të cilin e takoj në rrugë C

10.30 Njohja me incidentin, caktimi i oficerëve në vend të ngjarjes, dhënia e

direktivave

A

10.45 Dëgjimi i ankesës së qytetarit A

11.00 Diskutoni planin operativ me togerin A

11.15 Diskutoni planin operativ me togerin A

... ... ...

Do të ketë kohëra kur një detyrë shpërndahet në disa segmente dhe të tjera kur detyra e merr

një pjesë të vogël të një segmenti. Mos u brengosni për këtë, nuk kërkohet saktësi e përkryer.

Është më me rëndësi që të keni përshtypjen se çka bëni në përgjithësi sesa përsëritjen precize

të detajuar. Për çdo ditë pune/ndërrim duhet të kompletohet një listë. Idealisht, mbanë listën

e orarit për së paku një javë gjatë kohës suaj për të pasur një fotografi të saktë. Derisa

e mbani, pas vetëm disa ditëve ju mund të filloni ti shihni mundësitë për përmirësim.

Ju mund të shihni se për detyrat e parëndësishme jeni duke harxhuar më shumë kohë

sesa keni pasur ndër mend. Ndoshta këto detyra duhet të delegohen, ose ndoshta do ti

shihni mënyrat e ndryshme për të pasur më shumë kohë për çështjet më të

rëndësishme.

Kur e kompletoni listën parashtroni vetes këto pyetje:

- A është harxhuar pjesa kryesore e kohës suaj për aspektet më të rëndësishme të

rolit tuaj?

- A i harxhoni pjesët e rëndësishme të kohës suaj për detyrat të cilat nuk

kontribuojnë në rolin e juaj?

Çka do të ndodhte sikur fare mos ti përfundonit këto detyra?

Sa nga kjo kohë e keni shfrytëzuar për çështjet që nuk janë të ndërlidhura me

punën e juaj, për shembull, biseda nëpërmes telefonit me një shok ose menaxhimi i

gjërave private?

- Sa kohë jeni në gjendje ta përmbani veten dhe sa i përgjigjeni të tjerëve?

- A kanë mundur të bashkohen segmentet në periudhë të shfrytëzuar në mënyrë më

efektive?

- A kanë mundur që të kryhen punët më thjesht pa ndikuar negativisht në rezultatet e

punës?

- 94 -

- A kanë mundur ndonjëra nga punët e shënuara të delegohet? Nëse po, kujt?

Nëse e keni kompletuar Listën e Orarit dhe vlerësimin e saj, ju do të keni ide të mirë

se sa në mënyrë efektive e shfrytëzoni kohën e juaj. Gjithashtu ju mund të shihni se

ku mund të jeni në gjendje të kurseni kohë për ta shfrytëzuar për gjërat tjera.

Lirimi i thjesht kohës suaj nuk është i mjaftueshëm. Bëhet e vlefshme vetëm kur e

shfrytëzoni tërë kohën e juaj në mënyrë më efektive. Kjo është kur ju mund të filloni

që ti identifikoni qëllimet – afat gjata, afat mesme dhe afat shkurta – për punën e juaj.

CAKTIMI I QËLLIMIT

Një shembull i përgjithshëm i caktimit të qëllimit:

Nëse planifikoni që, kundrejt punës suaj policore, ti kompletoni studimet gjatë 5 viteve

të ardhshme atëherë ky është një qëllim AFAT GJATË. Nëse e planifikoni që ti vizitoni

disa të afërm të cilët jetojnë jashtë vendit atëherë ky është një qëllim AFAT MESËM.

Nëse planifikoni që dikur gjatë kësaj jave ta mbushni rezervuarin e veturës suaj me

derivat atëherë ky është një qëllim AFAT SHKURTËR.

Ndoshta ju nuk i keni konsideruar këto gjëra si qëllime por e vërteta është se nëse nuk

keni planifikuar për to atëherë me siguri ato nuk kishin përfunduar. Ju nuk do të

përgatiteshit për studime apo nuk do të kishit kursyer të holla për vizitë dhe me siguri

vetura e juaj kishte mbetur pa derivate duke shkuar për në shtëpi.

Për shkak të ndryshimeve në rrethin në të cilën punojnë shumica e njerëzve, është

vështirë për një person në vijën e parë të mbikëqyrjes që të përcaktoj qëllime afatgjate

në lidhje me rolin e tyre. Por juve ju nevojitet që të shikoni sa më larg që është e

mundur. Me siguri nuk është e mundur që të shikoni në të ardhmen më larg se një vit

apo 18 muaj. Kështu që mund të thuhet se kjo periudhë normalisht është e

mjaftueshme për një qëllim afatgjatë në punën e juaj si mbikëqyrës.

Ja një shembull i qëllimit afatgjatë bazuar në këtë shkallë kohore:

"Për të pasur një sistem të pavarur të 'Vëzhgimit të Fqinjësisë' brenda një viti në

njërën nga zonat e mia të përgjegjësisë"

Mendoni për këtë dhe pastaj mundohuni që ta formuloni (në një fletë të veçantë) një

qëllim afat mesëm dhe afat gjatë për ta përkrahur këtë.

Këto janë shembujt me të cilat mund dilni në përfundim:

Afat mesëm: Brenda gjashtë muajve 30% e banorëve të përhershëm të kësaj zone ti

bashkëngjiten si anëtarë sistemit të vëzhgimit të fqinjësisë.

Afat shkurtër: Brenda një muaji të identifikohet brenda tyre një qytetarë vullnetarë dhe

kompetent i cili mund të jetë udhëheqës dhe personi kontaktues për policë.

Nuk është e nevojshme që idetë e juaja të jenë identike me këto. Mund të keni të tjera

apo më të mira, në varshmëri nga njohuritë e kushteve dhe rrethanave në një hapësirë

të veçantë.

- 95 -

ZONA KRITIKEZONA E PLANIFIKIMIT

ZONA JOEFEKTIVE ZONA AKTIVE

Urgjenca

Rë

nd

ës

ia

BA

C D

rëndësishëm

jo urgjentrëndësishëm

urgjent

Jo i rëndësishëm

jo urgjentJo i rëndësishëm

urgjent

Përkujtues: Ju duhet ta kontrolloni kualitetin e qëllimeve tuaja në bazë të Hapit të II

në procesin e planifikimit (faqe 100).

Megjithatë, ju gjithmonë duhet ti keni qëllimet ditore. Qëllimet ditore do t‟ua

mundësojnë që të planifikoni të siguroni shfrytëzimin më të mirë të ditës suaj.

Qëllimet Ditore

Për ti radhitur detyrat sipas prioritetit, ju duhet ti merrni parasysh urgjencën dhe

rëndësinë e tyre. Shumica e detyrave do ti kenë, në proporcione të ndryshme, edhe

elementet e urgjencës edhe të rëndësisë. Kjo është marrëdhënia në mes të urgjencës

dhe rëndësisë e cila ju lejon që ti radhitni prioritetet për arritjen e qëllimit tuaj.

Figura 24: Grafikoni i Menaxhimit të Kohës

Zona A: ZONA JOEFEKTIVE

Nëse një detyrë nuk është as urgjente as e rëndësishme atëherë ajo duhet të

kryhet vetëm nëse nuk ka asgjë tjetër për të punuar – plotësim i detyrës.

Shfrytëzimi joefektiv i kohës kishte qenë kryerja e detyrave të cilat kanë

arritur në zonën A, kur ka detyra tjera për ti kryer nga zonat tjera. Për këtë

arsye quhet Zona Joefektive.

Detyrat të cilat për nga urgjenca dhe rëndësia janë të vogla, mund të jenë

detyrat rutinore si plotësimi i letrave të cilat nuk janë më të nevojshme

(memot, orari i mëparshëm i detyrave etj. Këto mund të jenë ato detyra me të

cilat do ti plotësoni zbrazëtirat kohore në mes të aktiviteteve –urgjente ose të

rëndësishme, apo në mënyrë alternative mund ti shtyni për më vonë.

- 96 -

Zona B: ZONA AKTIVE

Këto detyra janë urgjente dhe duhet të kryhen shpejt. Megjithatë, ato për nga

rëndësia janë në nivel më të ulët sa i përket rëndësisë dhe si të tilla janë të

lehta, dhe ka mundësi të jenë detyra rutinore dhe që përsëriten. Nëse mbahen

në rregull atëherë nuk do të paraqiten si problem. Nëse ato injorohen apo

shtyhet zgjidhja e tyre, atëherë zhvillohen në kriza. Kjo zonë gjithashtu mund

të quhet si Zona Aktive.

Raporti javor apo raporti ditor për pjesëmarrje mund ti takojnë kësaj

kategorie për shkak se e kanë afatin e caktuar.

Zona C: ZONA E PLANIFIKIMIT

Këto detyra janë të rëndësishme, por ende nuk janë urgjente. Prandaj, këto

kanë nevojë që të planifikohen dhe shpesh duhet të përpilohet një strategji.

Kjo quhet Zona e Planifikimit.

· Është me rëndësi, për shembull, që të planifikoni një orar të punëve për

ekipin e juaj për një festë zyrtare brenda 5 javësh; është verë, koha e

pushimeve dhe disa nga oficerët e juaj janë në pushim. Kjo detyrë ende nuk

është urgjente dhe nuk keni nevojë që ta kryeni menjëherë.

· Ju duhet që ti shkruani raportet e vlerësimeve të rregullta për tre oficerët e

juaj. Afati kur këto raporte duhet të jenë në Qendrën e juaj është brenda

dhjetë ditëve. Është me rëndësi për organizatën që ti ketë këto raporte. Është

gjithashtu me rëndësi që ti përmbahemi afatit në mënyrë që mos të

ndërhyjmë në menaxhimin e kohës së seksionit e cila merret me këto raporte.

Por kjo detyrë ende nuk është urgjente, ju mund të planifikoni se kur dhe si ta

kompletoni.

Zona D: ZONA KRITIKE

Kjo është zona në të cilën shumica nga ne operojnë në të shumtën e kohës!

Detyrat duhet të kryhen në bazë të standardeve më të larta dhe shpesh është

pritur që ato të përfundojnë ditën e djeshme. Në këtë zonë ka presion, stres

dhe ka mundësi shumë të mëdha që të bëhen gabimet. Kjo quhet Zona

Kritike.

· Ju keni harruar që afati për ti dorëzuar raportet e vlerësimeve është nesër.

Ato janë të rëndësishme dhe është urgjent që të kompletohet para

përfundimit të ditës.

· Apo, nëse kërkohet nga ju që të shkoni këtë mëngjes në gjyq për të

dëshmua, ju nuk mund ta shtyni për më vonë,(urgjent), dhe nuk mund ta

mos përfillni ( i rëndësishëm).

· Apo, është ora 16:30 dhe urgjentisht duhet të dërgohen disa dokumente të

rëndësishëm në Qendrën e juaj para orës 17:00. Por mund të bëhet më pak

- 97 -

e rëndësishme në rast se ndodh diçka kritike dhe e cila kërkon

përqendrimin, personelin dhe kohën. Atëherë ju i radhitni prioritetet dhe

këto letra për momentin duhet të presin. Por ju duhet të keni një plan se si

të merreni me këto pa asnjë dëmi për publikun, organizatën dhe punën e

juaj.

Këto konsiderata do t‟ju ndihmojnë në caktimin e detyrave dhe aktiviteteve prioritare.

CAKTIMI I PRIORITETEVE

Nëse mendoni për punën e juaj të përditshme në mënyrën e përshkruar atëherë kjo do

tju ndihmoj që ti përfundoni punët në një radhitje efektive. Nëse dëshironi që ti

caktoni prioritetet në mënyrë më efektive, ju do ti caktoni prioritetet për objektivat si

dhe detyrat e juaja.

Ju mund ta pyetni veten:

Çka duhet të arrij? Çka duhet të bëjë?

Çka do të duhej që të arrij? Çka do të duhej që të bëjë?

Çka mund të arrijë? Çka mund të bëjë?

Shanset janë që lista e „mund' do të ketë më pak përqendrim. Por kjo nuk ka nevojë që

të jetë problem sepse gjërat do të lëvizin nga njëra kategori në tjetrën me ndryshimin e

kushteve dhe të kohës. Përderisa i caktoni prioritetet në baza ditore ju gjithmonë

duhet ta keni nën kontrolle kohën dhe detyrat e juaja.

Ajo çka është e rëndësishme për ju që të dini është se prioritetet e juaja do të

ndryshojnë në mënyrë konstante. Një detyrë siç është kompletimi i vlerësimit të

personelit do ta ketë afatin e shënuar. Vlerësimi si 'duhet' dhe 'do të duhej' varet nga

ajo se sa është afër afati. Kjo, me radhë, do ta rregulloj se sa lart do të jetë në listën e

prioriteteve tuaja ditore.

Gjithashtu, varet nga ju se a do t‟ju nevojitet apo jo që ta shkruani listën e tillë. Disa

njerëz këtë e shohin si diçka që u ndihmon atyre që të mendojnë më qartë për secilën

detyrë. Të tjerët e shohin si humbje kohe përpilimin e listës së përditshme të detyrave

prioritare. Ata thjesht preferojnë që ti kompletojnë detyrat por duke e pasur në mënyrë

të qartë listën në mendjen e tyre.

Nëse e njihni rëndësinë e rangimit të detyrave tuaja, ju do të jeni të suksesshëm në

menaxhimin e kohës suaj, pa marrë parasysh a e keni listën e shkruar apo është në

mendjen e juaj.

- 98 -

Autoriteti

E drejta dhe fuqia për të marrvendime

Përgjegjësia

Detyra për ta marr një detyrëdhe përmbushja e saj në bazë

të definicionit të saj

Llogaria

Raportet nga nëpunësit

Vlerësimi nga mbikqyrësi

Definicioni i detyrës

Direktivat

Standardet e mënyrës së kryerjes

Afatet

ALB

DELEGIMI

Është me rëndësi që të kuptohet delegimi sepse është njëra nga mjetet më të

rëndësishme të cilat duhet t'i ketë një mbikëqyrës për ta kryer punën.

Organizata ju ka dhënë përgjegjësitë dhe autorizimet për t'i kompletuar detyrat e

dhëna. Këto detyra u janë deleguar juve nga organizata dhe për t'i kompletuar këto

detyra juve u janë dhënë edhe burimet (njerëzore, materiale, kohore). Por asnjë

mbikëqyrës nuk mundet që personalisht t'i përmbush dhe t'i mbikëqyrë në mënyrë

komplete të gjitha detyrat e njësisë. Ju duhet të vendosni se çka duhet të bëhet, por,

faktikisht të tjerë do t'i bëjnë ato. Ju duhet të vendosni që t'i caktoni nëpunësve tuaj

obligimet, projektet dhe detyrat.

Kjo përfshinë dhënien (besimin) e detyrave personave të tjerë, për të cilat detyra, në

fund të fundit, ju mbeteni përgjegjës. Në mënyrë të përsëritur, ju mund të ndjeni se

jeni në gjendje që njërën apo detyrën tjetër ta kompletoni më mire se nëpunësit tuaj,

por si do të mësohen ata që t'i kryejnë punët nëse ju nuk u jepni mundësi? Dhe kush

do ta kryej detyrën nëse ju jeni jashtë zyrës apo larg nga njësia dhe nuk jeni në vend

për ta kryer atë? Për shkak se ju nuk mund t'i merrni të gjitha vendimet e rëndësishme

për kompletimin e një detyre dhe nuk mund të jeni tërë kohën me secilin nga

nëpunësit e juaj, nëpunësit të cilit i delegohet një detyrë, jo vetëm që duhet të ketë

shkathtësi, por duhet të ketë edhe autorizim për të marr vendime të cilat kanë efekt në

detyrën e tyre. Në pozitën e juaj si mbikëqyrës, ju duhet të keni ndjenja të rëndësisë së

delegimit si dhe njohuri lidhur me atë se si mund të bëhet kjo në mënyrë efektive.

a) Bazat e delegimit

Bazat e delegimit përfshijnë autorizimin, përgjegjësinë, definimin e detyrës dhe

dhënien e llogarisë.

Figura 25: Bazat e delegimit

- 99 -

Kur tu shpërndahen detyrat nëpunësve, atëherë është dorëzuar autorizimi për të marr

vendimet e nevojshme si dhe përgjegjësia për ta kryer punën në mënyrë të duhur.

Faktorët tjerë të delegimit janë definimet e asaj se çka duhet të bëhet dhe pse, dhe

dhënia e llogarisë nga ana e nëpunësve për kompletimin e detyrës.

Këto baza janë të lidhura njëra me tjetrën:

Nëpunësi i juaj mund ta përmbush një detyrë vetëm atëherë kur atij/asaj i është dhënë

autorizimi i domosdoshëm për ta kryer ate. Atëherë është obligim i juaji që të

siguroheni që njerëzit, të cilët kanë nevojë që të bashkëpunojnë me nëpunësit e juaj të

dijnë për këtë autorizim.

Gjithashtu, nëpunësi i juaj mund ta përmbush një detyrë me përgjegjësi vetëm atëherë

kur detyra, duke përfshirë autorizimin e domosdoshëm, është e definuar në mënyrë të

qartë dhe të duhur.

Nëpunësit duhet të jenë të vetëdijshëm se ata japin llogari për detyrën e dhënë, e cila

kërkon direktiva (definicione) të qarta kur të caktohet detyra. Ata japin llogari për

mënyrën se si e kryejnë detyrën dhe për rezultatet (përfundimin) e detyrës.

b) Përgatitu për delegim

Para se t'i delegoni dikujt punët dhe detyrat në mënyrë të suksesshme, nevojitet që ju

dhe ekipi juaj të përgatiteni për këtë. Marrja parasysh që më parë se si të planifikoni

dhe si të jeni të përgatitur në mënyrë të duhur do t'ju ndihmoj që t'i shmangeni

gabimeve të mëdha dhe dështimeve.

Përgatite EKIPIN TUAJ

Siguro trajnime dhe stërvitje të përshtatshme

Mësojini fuqitë dhe dobësitë e secilit anëtarë të ekipit tuaj. Mundësoju atyre që

nuk kanë përvojë që të mësojnë nga ata që kanë. Siguro trajnime shtesë aty ku

është e nevojshme.

Mirëmbaje rrjedhën e komunikimit

Sigurohu që ekipi juaj e kupton rëndësinë e komunikimit efektiv. Vendos një

shembull duke dhënë informatë të qartë, si dhe duke ndëgjuar në mënyrë aktive

se çka duhet të thonë anëtarët e ekipit tuaj. Përkrahe rrjedhën e komunikimit me

këshilla dhe sqarime, ku është e domosdoshme, por gjithashtu inkurajoji

nëpunësit e juaj që të jenë kreativ dhe të ndërmarrin iniciativa për përmirësimin

e komunikimit. Sigurohu që ekipi i juaj kupton që informata duhet të ndahet

(shpërndahet) me ata që janë të interesuar për te. Demonstroni se jeni të hapur

ndaj çfardo sugjerimi apo ideje.

- 100 -

Mbaje motivimin

Shfrytëzoji shkathtësitë e juaja të ndërtimit të ekipit dhe të motivimit (shikoje

kapitullin e mëparshëm) dhe mbaji të njohura, të kuptuara dhe të pranuara

qëllimet e organizatës dhe të njësisë. Njihi njerëzit tuaj, personalitetet dhe

karakteristikat e tyre, për të qenë në gjendje që t'i vëreni me kohë problemet e

fshehura të motivimit. Mirëmbaji kushtet e duhura të punës.

Përgatite VET VETEN

Duhet të kesh kuptim të qartë kur duhet të delegosh

Duhet të delegoni atëherë kur

­ Keni më shumë punë sesa mundeni vet në mënyrë efektive t'i kryeni;

­ Nuk mundeni të ndani kohë të mjaftueshme për detyrat e juaja primare;

­ Kur dëshironi t'i zhvilloni nëpunësit tuaj;

­ Kur detyra mund të kryhet në mënyrë adekuate nga ana e nëpunësit tuaj.

Definoje rëndësinë dhe qëllimin e detyrës

Informoju se cili është qëllimi i përgjithshëm. Duhet të jesh në gjendje që t'ia

sqarosh nëpunësit tënd se cili është projekti/detyra, pse ai/ajo caktohet për te, si

përshtatet projekti/detyra në objektivat e njësisë suaj.

Definoji standardet dhe kufizimet

Merr parasysh se çka dëshiron si rezultat, si do ta vlerësosh mënyrën e kryerjes

së punës dhe çka do ta përbëj mënyrën e pranueshme të kryerjes së punës.

Përcaktoji standardet e mënyrës së kryerjes së punës.

Gjithashtu merr parasysh se si do të sigurohesh se janë të njohura kufizimet e

autoritetit, të kuptuara e jo të tejkaluara.

Identifikoje personin e duhur/burimet në dispozicion

Rishikoje detyrën të cilën mendon ta delegosh dhe kush ka shkathtësi ta

kompletoj ate. Mbaje veten të informuar se cilat burime janë në dispozicion dhe

si të keni qasje në shfrytëzimin e tyre. Përgatitu që t'ia japësh këtë informatë

nëpunësve tuaj.

Mendo si do ta vëzhgosh (monitorosh) përparimin

Para se t'ia jepni detyrën një personi, përcakto se si dëshiron ta vëzhgosh

(monitorosh) përparimin dhe t'i kontrollosh rezultatet dhe mënyrën e kryerjes së

punës – dhe lejoi personit që t'i dijë këto. Vendimi i juaj, natyrisht, do të

ndikohet nga lloji dhe nga korniza kohore për projektet/detyrat individuale.

c) Shkallët e Delegimit

Delegimi nuk mund të ndodh pa autorizim, pa përgjegjësi individuale dhe

llogaridhënie si pjesë të procesit. Si mbikëqyrës ju duhet të siguroheni që secili oficer

i juaji i kupton kufizimet e autorizimeve të tyre të marrjes së vendimit. Ata gjithashtu

duhet të kuptojnë se ende mund të kërkojnë ndihmë nga ju kur është e domosdoshme.

- 101 -

Fuqizimi nuk e zëvendëson mbikëqyrësin, ajo vetëm e zgjatë autorizimin e oficerit.

Oficeri ende mbahet përgjegjës, por duhet të lejohen gabimet brenda kufizimeve.

Prandaj, duhet t'ia përshtatni shkallën e delegimit me nivelin e kompetencave të

nëpunësit.

Mbani në mend:

Kur të delegoni, një qëllim është që t'i jepet nëpunësve mundësia, sfida

dhe besimi që u nevojitet për tu zhvilluar. Kur të delegoni, ju i

përmirësoni ndjenjat e përgjegjësisë dhe të dhënies së llogarisë të

nëpunësve, të cilat në mënyrë direket ndikojnë në mënyrën e kryerjes

së punëve.

Ju delegoni autorizim (fuqi për marrje të vendimit) në bazë të kompetencave të

nëpunësve si dhe për përmirësimin e vetëbesimit dhe shkathtësive të tija. Ju mund të

filloni me detyra të thjeshta që nuk kërkojnë shumë marrje të vendimit. Me rritjen e

përvojës dhe kompetencave të nëpunësit, ju mund t'i lejoni atij/asaj që, duke shkuar në

rritje e sipër, të merr vendime kah elementet më të rëndësishme të një detyre. Nivelet

e dhënies së fuqive prej atyre më të vogla deri te ato më të mëdha të marrjes së

vendimit janë të krahasueshme me ato të Modelit të Lidershipit Situacional.

Mbledh informata dhe raporto

Këtu vetëm i delegoni faktet e gjetura. Kur personi i ka mbledhur faktet që lidhen

me një situatë, ju merrni një vendim dhe i urdhëroni veprimet e duhura.

Shqyrto, mbledh informata dhe rekomando veprime

Personi e shqyrton çështjen, i mbledh të gjitha informatat dhe rekomandon një

drejtim të veprimeve. Ju i merrni parasysh rekomandimet e personit kur ta merrni

vendimin e juaj.

Hulumtoni dhe informoni për veprimet e planifikuara

Personi hulumton dhe i mbledh informatat relevante, i merr parasysh mundësitë dhe

vendos për një plan të veprimit. Ky plan kërkon aprovimin e juaj para se të

implementohet.

Hulumto, vendos dhe informo për veprimin e ndërrmarur

Personi e ka hulumtuar dhe i ka mbledhur informatat relevante, ka marr vendim dhe

e ka implementuar një drejtim të veprimit. Ju jeni njoftuar për veprimin pasiqë është

kompletuar.

- 102 -

Menaxhoje çështjen, vendos dhe ndërmerr veprimet në mënyrë të pavarur

Nëpunësi i juaj është nën kontrollin e plotë të detyrës/projektit. Çështja është

menaxhuar në mënyrë komplete, është marr një vendim dhe veprimi është ndërmarr

pa njohurinë e juaj. nëpunësi do t‟ju informojë sa i përket çështjes dhe rezultatet e saja

në njërën nga brifingjet e rregullta apo në raportin javor. Ky është delegimi i plotë dhe

aktualisht duhet të jetë qëllimi i juaj.

d) Sit ë delegoni

Si një udhëheqës efektiv ju mund të dëshironi të delegoni sa më shumë gjëra që është

e mundur.

HAPAT E DOMOSDOSHËM PËR DELEGIM EFEKTIV

Sqaroje qëllimin

Ndërlidheni detyrën e deleguar me objektivat dhe qëllimet e njësisë suaj. Kjo do ta

sqaroj rëndësinë e saj dhe si do të kontribuoj përmbushja e saj në suksesin e njësisë

dhe departamentit.

Vendos çka të delegosh

Rishikoji caktimet për ju, respektivisht për njësinë tuaj. Përcaktoji se cilat nga

detyrat e ndërlidhura nuk keni nevojë që t'i kryeni sepse ato mund të kryhen nga

nëpunësit e juaj.

Vendos kujt i delegon

Pasi që keni vendosur se një detyrë mund të delegohet, atëherë ju i identifikoni

shkathtësitë e veçanta që kërkohen. Pastaj ju e identifikoni personin që ka njohuri,

shkathtësi, motivim dhe kohë të nevojshme që ta kompletoj detyrën në mënyrë më

të kënaqshme. Megjithatë, sigurohu që mos ta mbingarkosh me detyra personin që

ka shkathtësi dhe përvojë.

Për shkak se ju jeni përgjegjës për zhvillimin e nëpunësve tuaj, ju vazhdimisht do

ta zgjedhin dikë që nuk ka mjaft përvojë, aftësitë e të cilit dëshironi që ti zhvilloni.

Personave të tillë ju së pari i delegoni detyra të vogla dhe me më pak sfida. Ju i

vëzhgoni ata se si e menaxhojnë këtë detyrë para se t'i caktoni detyra të tjera që

kanë kërkesa më të mëdha dhe që janë më të rëndësishme.

Jepni instruksione të qarta

Sqaroni personit

­ çka është detyra/projekti, pse duhet të kryhet kjo punë,

- 103 -

­ nëse është e përshtatshme, pse janë të caktuar ata për këtë punë,

­ çfarë rezultatesh ju i pritni,

­ autorizimet që i kanë (t'i shmangen çdo "tejkalimi të autorizimit"),

­ cilat lloje të problemeve duhet t‟ju lajmërojnë,

­ cilat burime do t'i kenë për ta kompletuar detyrën.

Siguroni atyre aq informata sa ju ndieni se mund t'iu nevojitet duke u bazuar në

gatishmërinë dhe vullnetin e tyre për ta kryer detyrën.

Megjithatë, mos supozoni se ata do të dinë se çka kërkoni. Më mirë është që të

siguroni më shumë informata sesa me pak. Jepi kohë të mjaftueshme personit që t‟ju

parashtroj pyetje lidhur me detyrën. Ju mund ta përdorni këtë periudhë kohore që të

përcaktoni nëse personi i ka kuptuar në mënyrë të saktë detyrën dhe kufizimet e saja.

Caktoje afatin

Informoje personi se kur duhet të kompletohet detyra/projekti. Merr pajtimin e tij se

afati kohor është i arsyeshëm, i ndërlidhur me ngarkesat ekzistuese të punës dhe me

detyrimet tjera.

Siguro raporte të rregullta të përparimit

Pasi që ia caktoni detyrën personit, tregoji atij se dëshiron që të informojë për

gjendjen e detyrës/projektit. Cakto sa shpesh dhe në çfarë mënyrash dëshiron që të

informohesh. Siguroji ata se, nëse kanë ndonjë pyetje ose kur të ndeshen me ndonjë

problem gjatë kompletimit të detyrës, mund t‟ju kontaktojnë.

Liroji

Pasi që e keni zgjedhur personin, ia keni sqaruar objektivat e juaja, e keni vlerësuar se

çka nevojitet që të ndodh, i keni dhënë instruksionet, e keni caktuar afatin dhe i keni

vendosur kërkesat e raportimit atëherë lirojeni personin që të shkojë dhe ta kryejë

punën.

Nuk është e domosdoshme që ti caktoni parametrat preciz se si dëshironi që të kryhet

detyra. Më mirë është që të sqaroni se çka dëshironi që të bëhet, dhe ta leni të lirë

personelin e juaj që ti shfrytëzojnë iniciativat e tyre për të identifikuar mënyrën se si

do ta arrijnë detyrën. Ose, thjesht ju mund t'i ofroni disa mundësi por prapë zgjedhja

duhet të jetë e tyre. Megjithatë, lejoni gabimet brenda kufizimeve të caktuara.

Vëzhgoje mënyrën e kryerjes së punës

Në fillim, ndoshta duhet që ta vëzhgoni me kujdes mënyrën e kryerjes së punës së

nëpunësve. Por posa të vëreni se eksperienca dhe kompetencat e tyre rriten, atëherë ju

mund të demonstroni besim në aftësitë e tyre. Megjithatë, ju duhet të siguroheni që

raportet për përparim janë përpiluar, që afatet kohore respektohen dhe se, kur të

kërkohet, nëpunësi do të diskutoj për devijimet nga plani origjinal i detyrës.

- 104 -

Nëse keni bërë punë të mirë të delegimit, atëherë, me siguri detyra do të kryhet për

kënaqësinë tënde.

DOBITË E DELEGIMIT

Jep më shumë kohë

Delegimi ju liron nga detyrat rutinore dhe më pak kritike dhe ju jep më shumë kohë

për planifikim, organizim dhe vëzhgim (monitorim). Jeni më pak të kyçur në detalet e

detyrave që kërkojnë më shumë kohë.

Shpijnë kah vendimet më të mira

Delegimi bile mund të shpie kah vendimet më të mira. Nëpunësit, të cilët e kryejnë

punën, janë më afër situatave të cilat kërkojnë një zgjidhje apo një vendim. Ata

shpesh i kuptojnë më mirë nevojat e detyrës sesa mbikëqyrësi.

E shpejton marrjen e vendimit

Koha nuk shpenzohet kot duke e marr pa nevojë çështjen dhe duke vendosur për të.

Nëse nëpunësi ka aftësi që të merr vendime, atëherë pse të merreni ju me atë çështje?

I zhvillon nëpunësit

Delegimi është një rast i shkëlqyeshëm që ti jepni shanse nëpunësit që të zhvillohet.

Mësuesi më i mirë është përvoja. Faktikisht, kjo është një kërkesë e çdo ekipi që të

ketë nëpunës kompetent, me përvojë dhe të informuar mirë, të cilët janë në gjendje që

t‟ju zëvendësojnë kur të mungoni. Bile, është thënë se indikatori më i mirë i një

udhëheqësi të mirë është një ekip, i cili funksionon mirë edhe pa praninë e tij apo të

saj.

Motivon

Delegimi i lejon nëpunësit që të vendosin për çështjet dhe të zhvillojnë mirëbesimin,

vet-respektimin dhe kënaqësi. Nëpunësit ndjejnë se janë duke kontribuar me diçka

domethënëse.

Më lehtë arrihen afatet

Me zvogëlimin e ngarkesës individuale të punës, ju mund të fokusoheni në arritjen e

afateve të përgjithshme.

RREZIQET E DELEGIMIT

Rreziqet e përshkruara më poshtë nuk duhet që t‟ju dekurajojnë nga delegimi.

Teknikat e mira të delegimit do tju ndihmojnë që ti tejkaloni rreziqet dhe vështërsitë.

- 105 -

Punëtorët mund ti tejkalojnë autorizimet e tyre

Për ta tejkaluar "tejkalimin e autorizimit", ju duhet të jepni instruksione të qarta për

fushën dhe zgjatjen e autorizimeve të deleguara.

Nëse nëpunësi dështon, mbikëqyrësi dështon

Ju ende e keni përgjegjësinë e përgjithshme e cila është e lidhur me pozitën tuaj.

Dështimi në pjesën e nëpunësve mund të evitohet duke u siguruar që janë në gjendje

që ta kryejnë detyrën, ta kuptojnë dhe të ketë burime për t'i ndihmuar atyre.

ÇËSHTJET QË DUHET T'I DELEGOJNË MBIKQYRËSIT

Si mbikëqyrës ju duhet të jeni në gjendje që të dalloni se cilat detyra janë të

përshtatshme për t'i deleguar, e cilat duhet të kryhen nga ju. Përcaktimi, se cilat detyra

duhet të delegohen, mund të jetë i vështirë kur të dëshironi që t'i përshtatni këto detyra

me shkathtësitë, njohuritë dhe personalitetin e nëpunësve tuaj. Megjithatë, detyrat e

qarta për delegim janë obligimet administrative apo operative.

Detyrat e rregullta dhe rutinore

Nëpunësit e juaj janë të edukuar për shumicën e detyrave të rregullta të njësisë suaj.

Për shembull, kryerja e patrullimit dhe kontakti me qytetarët, kontrollimi i veturave,

intervistim i dëshmitarit, etj. Detyrat tjera të rregullta dhe rutinore, të cilat i kryeni ju,

mund tua mësoni nëpunësve.

Për shembull, përgatite raportin ditor për njësinë lidhur me praninë e nëpunësve,

kontrollimi i pajisjeve, dizajnimi dhe skicimi i procedurës së brendshme, mirëmbajtja

e domosdoshme e dokumenteve për statistika, rishikoji raportet e hetimeve që të

siguroheni se janë të sakta dhe se janë përdorur formularët e duhur.

Detyrat për të cilat nuk jeni të kualifikuar

Detyrat për të cilat një mbikëqyrës nuk është i kualifikuar si duhet me trajnime të

veçanta apo me përvojë, mund të kryhen shumë mirë nga nëpunësi i cili është i

trajnuar dhe i kualifikuar.

Për shembull, detyrat që kërkojnë shkathtësi të veçanta kompjuteristike.

Detyrat që sigurojnë përvojë

Ju duhet të delegoni punën e cila u jep nëpunësve tuaj përvoja të reja. Kjo është pjesa

e përgjegjësive të juaja trajnuese dhe stërvitëse.

Për shembull, jepni nëpunësve të ri mundësi që ti marrin përsipër disa elemente të

brifingut në fillim të ndërrimit (siç janë informatat për çështjet e rëndësishme,

ndryshimet në rregullore).

- 106 -

Detyrat që e zvogëlojnë rutinën

Ju duhet ti delegoni detyrat të cilat e zvogëlojnë rutinën dhe e sigurojnë

llojllojshmërinë.

Për shembull, caktoni detyra të ndryshme ashtu që nëpunësit të mësojnë gjëra të reja

e jot ë mërziten duke i bërë detyrat e njëjta dhe që nuk janë sfiduese.

GJËRAT QË NUK DUHET DELEGUAR

Edhe pse delegimi është një mjet i rëndësishëm për ti arritur sfidat e pozitës suaj,

ekzistojnë disa gjëra të cilat nuk duhet që ti delegoni të tjerëve.

Planifikimi konceptual

Planifikimi konceptual është një funksion dhe përgjegjësi e menaxherit dhe

udhëheqësit. Udhëheqësi (në konsultim me ekipin) ka nevojë që të caktojë se ku po

shkon ekipi dhe të mendojë në mënyrë "konceptuale".

Vlerësimi i mënyrës së kryerjes së punës

Gjithkush prêt nga eprorët e tyre që ta gjykojnë kualitetin dhe kuantitetin e punës së

kryer. Kjo nuk mund të delegohet.

Detyra e caktuar personalisht për ty nga eprori juaj

Mbikëqyrësi i juaj ka pasur arsye që t‟ua referoj juve personalisht këto detyra, të

shumtën e rasteve edhe tregon pse. Ju nuk mund të delegoni diçka çka është vendosur

që të kryhet nga ju. Si shtesë, rezultatet e juaja individuale janë një komponentë e

domosdoshme dhe e rëndësishme për vlerësimin e mënyrës së kryerjes së punës nga

ana e juaj.

Gjërat që vetëm ju mund ti bëni

Detyrat, për të cilat vetëm ju jeni të kualifikuar ti bëni, duhet të mbesin përgjegjësi e

juaja. (Kjo, për shembull, mund të lidhet me çështjet e kooperimit tuaj me mbikëqyrësi

tjerë në të njëjtin nivel apo në nivelin më të lartë organizativ). Megjithatë, ju mund të

merrni parasysh që ta trajnoni dikë tjetër në mënyrë që, kur ju nuk jeni në dispozicion,

dikush tjetër ti kryejë këto detyra.Nëse ju vet e keni bërë rrëmujë detyrën që iu kanë

dhënë juve personalisht, atëherë vetëm ju duhet të punoni që ta rregulloni atë.

Puna e besuar (konfidenciale)

Si një anëtarë i menaxhmentit, juve mund tu japin për ti kompletuar detyra të cilat

janë të shënuara me 'konfidenciale'. Këtë ju nuk mund ta delegoni përpos nëse në

mënyrë të qartë ju kanë autorizuar.

- 107 -

Stërvitja

Përpos në rastet ku ju vendosni për stërvitje të vëzhguar 'kolegë për kolegë' ju nuk

duhet që t‟ia delegoni dikujt tjetër stërvitjen e nëpunësve të cilët u janë caktuar juve.

Ky caktim përmban përgjegjësinë tuaj për të vëzhguar dhe për të vlerësuar mënyrën e

kryerjes së punës nga ana e nëpunësve tuaj dhe përparimet e tyre.

e) Barrierat (pengesat) për delegim

Barrierat e ndërtuara nga mbikëqyrësit:

– Ata ndiejnë se mund ta kryejnë detyrën më mirë, më shpejt, apo me më shumë

mjeshtri se nëpunësit tjerë.

– Ata nuk i besojnë nëpunësve të tyre, ata ndiejnë se nëpunësit e tyre do të

gabojnë.

– Ata nuk dëshirojnë që të marrin kohë për të sqaruar se çka duhet të bëhet. Ata

ndiejnë se do të kursejnë kohë nëse e kryejnë punën vet.

– Ata ndiejnë se duke deleguar i dorëzojnë autorizimet e tyre dhe se po e humbin

rëndësinë dhe kontrollin.

– Ata ndiejnë se kur një nëpunës e kryen ndonjë punë më mirë se mbikëqyrësi

atëherë kjo do të thotë humbja e respektit.

– Ata kanë vështërsi në komunikim me nëpunësit e tyre.

Barrierat e ndërtuara nga nëpunësit:

– Ata i shmangen përgjegjësisë sepse nuk janë të sigurte, frikohen të marrin

vendime.

Sugjerim: Vetëbesimi i tyre do të rritet duke siguruar trajnime të përshtatshme.

– Ata nuk i kuptojnë eprorët e tyre (problemi në komunikim).

Sugjerim: Përmirësoni mundin e juaj për ta sqaruar më mire çështjen. Jep dhe

kërko fidbek, praktikoje dëgjimin aktiv.

– Atyre u mungon përvoja dhe kompetencat. Ata nuk dinë, apo dinë vetëm

mënyrën teorike, se si ta kryejnë detyrën.

Sugjerim: Siguroni trajnim, jepni mundësi për të fituar përvojë përmes hapave

të përshtatshëm.

– Ata janë të mbingarkuar me punë.

Sugjerim: Gjithmonë ndaji detyrat në mënyrë të drejt. Mos i tej ngarko oficerët

e mirë, jepi, gjithashtu, shanse edhe të tjerëve që të mësojnë dhe të

përmirësohen.

– Ata frikohen nga gabimet.

Sugjerim: Sqaroni se cilat gabime janë të mundshme dhe si ti shmangen apo ti

parandalojnë ato. Lejoni gabime brenda kufizimeve të caktuara – gjithkush

gabon. Dhe gjithkush mund të mësojë nga gabimet e tyre.

- 108 -

f) Shmangia nga Dështimet e Delegimit

Si mbikëqyrës, herët a vonë, do të keni raste kur do të delegoni një detyrë dhe nuk do

të jeni të kënaqur me rezultat. Ky lloj i dështimit mund ti ndodh gjithkujt.

Megjithatë, mund ti shmangeni kësaj nëse e dini se cili është qëllimi i juaj, siguroheni

që nëpunësit e juaj i kanë të gjitha informatat që kërkohen për ta kryer punën dhe

siguroheni që të mos keqkuptoheni kur të delegoni diçka.

Nuk është e mjaftueshme që ti thuhet dikujt, "Bëje këtë." Duhet të siguroni shanse për

të qenë të suksesshëm. Mbikëqyrësi, të cilin e keni zgjedhur për ti deleguar, do të

kërkojë informata dhe udhëzime specifike, në mënyrë që ta kompletoj detyrën.

Njoftohu se çka është përfshirë në kompletimin e detyrës. Ju mund ti caktoni dikujt

një detyrë vetëm nëse vet e dini se çka është përfshirë, ose sa do të zgjatë ajo. Çka

është më me rëndësi, ju mund të paramendoni se me çfarë problemesh mund të

ballafaqohen nëpunësit e juaj vetëm kur të keni njohuri të mjaftueshme (ju apo të

tjerët) për detyrën. Nëse nuk e keni këtë njohuri, ju mund ti delegoni caktimet e

kërkuara si detyra paraprijëse (të mësipërme).

Kuptojini rregullat dhe procedurat që ndikojnë në kompletimin e detyrës. Si

mbikëqyrës, ju jeni përgjegjës që ti njihni shumë mire rregullat dhe procedurat e

organizatës suaj. Ju keni nevojë që ti kuptoni ato në mënyrë që ti informoni nëpunësit

tuaj se cilat mund të ndikojnë në arritjen e duhur të detyrës.

Cakto standarde të qarta të mënyrës së punës. Nëpunësit e juaj nuk do të jenë në

gjendje që ta përmbushin një detyrë përpos nëse e kuptojnë se çka pritet prej tyre. Kjo

përfshinë informimin lidhur me afatin, se si do të vlerësohet mënyra e punës dhe cilat

pajisje apo përkrahje i kanë në dispozicionin e tyre.

Cakto objektivat. Gjithmonë duhet ti jepni afat nëpunësit tuaj për një detyrë. Nëse

është detyrë e madhe, atëherë ndajeni në hapa më të vogla si 'kilometrazhet' dhe pikat

e kontrollit. Nëse është e përshtatshme, atëherë caktoni data për raporte të rregullta

për risitë lidhur me këto detyra të vogla.

Njihe perceptimet e nëpunësve tuaj. Gjithmonë duhet të jeni të vetëdijshëm lidhur me

aftësinë dhe shkallën e kuptueshmërisë që e ka nëpunësi, pa marr parasysh nëse kjo ka

lidhje me vlerat e organizatës apo me çështjet profesionale. Duke i ditur perceptimet e

tyre, ju i dini se sa duhet që tu sqaroni atyre për ta kryer punën si duhet.

Zhvilloji nëpunësit tuaj. Është përgjegjësia e juaj që të siguroheni që nëpunësit tuaj

kanë trajnime të duhura dhe pastaj përdorni delegimin për ti dhënë atyre përvojë.

Përfshini nëpunësit tuaj në procesin e marrjes së vendimit dhe ata do të ndjehen më

përgjegjës për rezultatin përfundimtar.

Pranoje rrezikun. Siç është cekur më herët, rezultati i detyrës mund të mos jetë

saktësisht ashtu siç ju e kishit bërë, por me direktiva dhe me udhëzime të duhura, kjo

mund ti shërbej qëllimit të përgjithshëm.

- 109 -

Një nëpunës mund të dështojë një herë gjatë një detyre por gjasat që ai ose ajo të

dështojë dy herë janë shumë të vogla pasi që kanë përvojë dhe udhëzim.

Jep instruksione të qarta. Siguroni detale specifike të cilat do ti nevojiten nëpunësit

tuaj për ta përmbushur detyrën. Sigurohuni nëse nëpunësi ka kuptuar duke kërkuar

fidbek. Nëse është e domosdoshme, kërkoni nga nëpunësi që të merr shënime, ose

siguroni materiale me shkrim nëse detyra është komplekse (për shembull, një Plan të

Veprimit i cili në të njëjtën kohë ilustron se si janë të lidhura detyrat tjera dhe me

kënd kërkohet që të ketë kontakt dhe kooperim).

Përmbledhje

Delegimi është një element esencial i menaxhimit dhe udhëheqjes. Nëse delegoni në

mënyrë të dobët, ju nuk do të keni sukses. Është me rëndësi që të gjitha burimet, që

janë nën komandën e juaj, të shfrytëzohen në mënyrë efikase dhe efektive. Me

delegim të mirë, ju do ta zhvilloni veten dhe nëpunësit tuaj dhe do të jeni të

suksesshëm në përmbushjen e qëllimeve të organizatës. Delegimi mund të jetë i

vështirë, por ia vlen që të mundohemi.

- 110 -

MENAXHIMI I STRESIT

Çdo i rritur mund ti mbaj në mend ngjarjet dhe situatat në të cilat ai ose ajo ka pasur

përvojë me atë që ne e quajmë stres, pa marrë parasysh brenda apo jashtë vendit të

punës. Faktikisht, stresi është një efekt i pashmangshëm i jetës në një shoqëri

teknologjike moderne. Stili modern i jetës shpesh karakterizohet me konkurrencë të

fortë, padurim dhe me ndjenjën e urgjencës kohore. Aftësia për "tu përballur", ky

është suksesi apo dështimi individual në kontrollimin e situatave potenciale stresuese,

mund të ketë efekt të thellë në aftësitë e tija për të funksionuar.

Para se të vuajnë nga cilido lloj i stresit, individët do të kenë përvojë në mbingarkimin

e përgjithshëm të incidentit. Kjo do të ketë kërkesa nga secili individ, të cilat do të

shkaktojnë stres; këto situata apo incidente gjithashtu quhen "stresorët" (prodhuesit e

stresit/burimet e stresit).

Me një shikim më të afërt në jetën në punë, ju e shihni se ngarkesa e punës, urgjenca

dhe burimet tjera të stresit i kanë vendet e tyre në çdo organizatë. Posaçërisht zyrtarët

policor, thjesht për shkak të natyrës së punës së tyre, janë më të ekspozuar ndaj

incidenteve dhe situatave të cilat mund të shkaktojnë stres.Si mbikëqyrës dhe

menaxher ju jo vetëm që duhet ta dini rrugën e juaj dhe aftësinë për tu marr me

stresin. Ju gjithashtu duhet ta njihni edhe personelin e juaj, kushtet e

tyre, dhe kufizimet:

Çfarë përvojash, ngarkimi në punë, pengesat (kufizimet) kohore etj. shkurtimishtçfarë

lloji të stresi i janë të ekspozuar ata gjatë dhe në lidhje me detyrat e tyre,

Ndaj cilit stres jashtë punës i janë ekspozuar, dhe

Cilat janë reagimet e mundshme të mendjes dhe trupit të tyre ndaj këtij stresi.

Për tu kuptuar më mire duhet të sqarohen disa fjalë kyçe:

Stresi

Ky term i referohet

Reagimi i pavetëdijshëm, fiziologjik apo refleksiv ndaj një ngjarjeje ose situate e cila

e përgatit trupin për "të luftuar apo për të fluturuar". Qëndrimi natyral me këtë refleks

i lejon trupit dhe mendjes të kthehen në një gjendje normale, të balancuar.

Reagimi ndaj rritjeve apo përpilimeve të ngjarjeve apo situatave (stresorët) që

kërkojnë nga individi që ta kryej punën mbi kufirin 'normal' të kapacitetit të tij /saj.

Trupit dhe mendjes nuk i është dhënë shanse që të kthehen në gjendje të balancuar, të

relaksuar.

Stresori (prodhuesi i stresit, burimi i stresit)

Një stresor është secili stimulues i jashtëm, të cilën truri e interpreton si rrezik,

kërcënim ndaj mirëqenies së personit. (Kjo mund të jetë gjithçka si frika nga dështimi,

- 111 -

vetëm një gjest kërcënues, shprehja e fytyrës apo fjala e ndokujt, apo situatat serioze

si zhurma e vazhdueshme, sulmi nga ndonjë shtazë, apo një gjuajtje me armë të zjarrit

në afërsi.)

Perceptimi/ i perceptuar

Ajo çka është e rëndësishme është se si e sheh apo çka ndien personi për situatën. Nuk

është aq problem situata. Problem më i madh është se çka ne i japim situatës,

qëndrimin tonë mental dhe vlerësimin e saj. Kjo pike është shumë (në mënyrë

ekstreme) e rëndësishme, sepse perceptimet mund të kalojnë në atë që ju e shihni si

kërkesa, burime (shih më poshtë), dhe presion.

Frika

Një reagim fiziologjik afat-shkurtër i formuar nga truri dhe nga trupi si reagim ndaj

një stresori.

Shqetësimi

Kjo është një gjendje e frikës ndaj rrezikut real apo të imagjinuar, një gjendje e pritjes

së madhe se diçka e keqe apo e pakëndshme do të ndodh. Fiziologjikisht kjo shfaqet

me rritje të të rrahurave të zemrës, djersitje, dridhje, plogështi dhe çrregullime të

stomakut apo të zorrëve. Kjo zhvillohet më ngadalë sesa frika dhe zgjatë më tepër.

Kërkesat

Këto mund të ndahen në dy kategori: kërkesat reale dhe kërkesat e perceptuara.

Kërkesat reale kishin përfshirë detyrat nga përshkrimi i vendit tuaj të punës,

përgjegjësitë familjare, përgjegjësitë financiare, tej.

Kërkesat e perceptuara kishin përfshirë atë se si kishit besuar se duhet ti plotësoni

detyrat apo obligimet e juaj, shkathtësitë që mendoni se janë të domosdoshme për ta

plotësuar detyrën, mendimet e juaja sa i përket kësaj, kur dhe si duhet të përmbushen

obligimet e juaja financiare, etj.

Përballja

Përballja do të thotë të dish ti shfrytëzosh mjetet, shkathtësitë, teknikat, strategjitë për

parandalimin apo lehtësimin (qetësimin) e stresit.

Burimet

Në termet e përballjes me stres, burimet siç janë kolegët, shokët, partneret, koha për

relaksim, dituria, apo eksperienca, mund të shfrytëzohen që ta zvogëlojnë stresin.

Prapë, kjo mund të ndahet në burime reale dhe në burime të perceptuara.

Çka është stresi?

Stresi është reagimi natyral dhe normal ndaj shumë situatave. Mund të mendohet si

- 112 -

reagimi i trupit ndaj jetës. Në përgjithësi stresi definohet si reagim ndaj situatave dhe

ngjarjeve të cilat krijojnë kërkesa nga trupi dhe nga mendja, dhe shkaktojnë që

njerëzit të ndiejnë tensionim, presion, ngacmim mbi nivelin 'normal' të individit, apo

emocione negative siç janë shqetësimi dhe hidhërimi. Kjo ndodh kur nga mendja dhe

nga trupi kërkohet që të punojnë mbi nivelin normal të kapacitetit të tyre. Ky është

rasti kur njerëzit i përjetojnë situatat të cilat i perceptojnë si situata posaçërisht

kuptimplotë, si të rrezikshëm ose kërcënues për mirëqenien e tyre.

Në katër dekadat e fundit, hulumtuesit kanë zhvilluar një numër të definicioneve të

dobishme të stresit.

Disa nga to janë:

Stresi lind kur individët perceptojnë se nuk munden në mënyrë adekuate të përballen

me kërkesat që i bëhen atyre apo me kërcënimet për mirëqenien e tyre. Stresi në

mënyrë të arsyeshme mund të definohet si fenomen i perceptuar i lindur nga

krahasimi ndërmjet kërkesave ndaj personit dhe aftësive të tij apo të saj që të përballet

me to. Një jo balancim në këtë mekanizëm, kur përballja është e rëndësishme, e rrit

përvojën e stresit, dhe reagimit ndaj stresit.

Stresi rezulton nga jo balanci ndërmjet kërkesave dhe burimeve.

Stresi është reagimi psikologjik dhe me sjellje i personit kur e percepton mungesën e

balancit ndërmjet kërkesave që i parashtrohen atyre dhe aftësive të tyre për tu marr me

këto kërkesa, të cilat, pas një periudhe kohore, shpijnë në sëmundje.

Një definicion i thjesht që mund të përdoret është:

Stresi ndodh kur presioni e tejkalon aftësinë e juaj të perceptuar që të përballeni me te.

Stresi i tepërt dhe i vazhdueshëm mund të ketë kuptimin e ndërhyrjes e cila e

shqetëson shëndetin mental dhe fizik të personit. Stresi është një reagim i

justifikueshëm (arsyeshëm), posaçërisht në situatat me rrezik të lartë, por shpesh është

vështirë për njerëzit që të shohin apo të pranojnë se janë të stresuar.

Prej nga vjen stresi?

Thjesht, reagimi ndaj një stimuluesi (stresori) është një refleks për mbijetim të cilën e

ka ruajtur evolucioni si një program në gjenet tona. Pa te, gjinia njerëzore do të ishte

shuar. Është një përgatitje e detyruar "për të luftuar apo për të fluturuar". Kjo

funksionon sot në ne në mënyrë efektive ashtu si para miliona viteve në qeniet

parahistorike njerëzore.

Në momentin kur ky refleks është i stimuluar, truri njerëzor i shpërndan hormonet e

caktuara të cilat e mobilizojnë trupin brenda sekondave. Për shembull, zemra rrah më

- 113 -

shpejt dhe i siguron muskujve oksigjen; shuplakat e duarve tuaja djersiten (e cila ia ka

mundësuar njeriut parahistorik që të ngjitet më shpejt në pemë). Gjithashtu,

organizmi i zvogëlon funksionet që nuk nevojiten në këtë moment dhe që vetëm

kishin harxhuar energji. Kjo, për shembull, përfshin ndjeshmërinë ndaj dhimbjes,

tretjen, instinktin seksual. Këto reagime të pavetëdijshme, fiziologjike ndaj

stimuluesit janë të kompletuara para se të paraqitet reagimi i vetëdijes.

Shembull: Reagimi i zakonshëm i një personi ndaj një "Bum!" të zhurmshëm është

një lëvizje e shpejt apo kërcim anash e pastaj shikohet se çka është apo çka ishte.

Me këtë mobilizim të gjitha fuqitë dhe shpejtësitë, që i posedon trupi, janë në

dispozicion. Brenda një pjese të sekondës trupi është i gatshëm që të konfrontohet dhe

ta luftoj rrezikun – apo të ikë dhe të largohet apo të gjej ndonjë mburojë sa më shpejt

që është e mundur.

Pasi që ta vërteton trupi se nuk ka më rrezik, atëherë trupi kthehet në gjendje

"normale", të balancuar për të gjitha funksionet.

Ky model funksionon mirë kur ta gjejmë veten në rrezik të vërtetë. Problemi i sfidimit

të punës dhe i mënyrës së sotme të jetesës është se trupit, shpesh nuk i jepet shansi

apo koha që të kthehet në një gjendje të balancuar. Kjo rezulton me kërkesa të shtuara

ndaj trupit dhe organeve të saj – të cilat mund ta rrezikojnë shëndetin tuaj.

Modeli i Stresit Njerëzor

Njerëzit në përgjithësi e përjetojnë dhe reagojnë ndaj stresit në formë të ngjashme.

Kjo formë është përshkruar në Modelin e Stresit Njerëzor:

Figura 26: Modeli i Stresit Njerëzor

ALB

Përgjegjja në stres ka dështuar qëta largoj ose ta modifikoj shkakun

Sëmundjet fizike dhe/osepsikologjike

Përballja me stresin

Kthimi në gjendjen e balancuar

E pranuar si stresues

Përgjegjja në stres:psikologjik, sjellshme, dhe fiziologjik

Rivlerësimi i situatës

Ngjarja jetësore ose ngarkesat e jashtme+

+

+

- 114 -

Stresorët

Stresorët i përfaqësojnë të gjitha ato burime, incidente apo situate të cilat kanë

potencial për të iniciuar reagim ndaj stresit. Stresorët kryesor që ne i përjetojmë janë:

Ngjarjet jetësore

Ndryshimet e mëdha jetësore (p.sh.: shkurorëzimi, ndarja për një kohë të gjatë nga

familja ose humbja e ndonjë anëtari te familjes; sëmundjet serioze të papritura;

tradhtia e madhe nga një person shumë i afërt)

Përjetimi i luftës

Presionet e jashtme

Në punë

Kur njerëzit në punë ndiejnë se nuk kanë kontrolle ndaj asaj që punojnë, ose atyre u

janë dhënë shumë kërkesa të larta ose të papërshtatshme, atëherë ata mund të

përjetojnë shtim të stresit.

Shembujt:

Kërkesat ndaj detyrave

Detyra e vështirë, ngarkesa e punës, presioni kohor, emergjenca, ose rëndësia e një

situate; nevoja për vendime të shpejta dhe serioze me pasoja të mëdha

Kërkesat e rolit Konflikti i rolit – si një menaxher ju jeni duke qëndruar në mes të nëpunësve dhe

eprorëve tuaj, dhe të dyja anët kanë pritje të ndryshme nga ju;

Pasiguria – kur nuk është sqaruar si duhet se çka është saktësisht roli i juaj;

Vështirësitë ndër personale dhe konfliktet

Kërkesat fizike

zhurma; temperaturat e larta; aktivitetet rraskapitëse, orari i gjatë i punës;

Ambienti

Kushtet e dobëta të vendbanimit

Ndërprerjet e furnizimit me ujë dhe rrymë

Kushtet e dobëta të transportimit në punë

Shoqëror

Problemet familjare / sëmundjet në familje

Problemet financiare

Në mënyrë të vazhdueshme i trajtuar në mënyrë nënçmuese, agresive apo

demotivuese

Mospranimi në grup

Shkaqet e vet-imponuara

Shkaqet biokimike

Nikotina; kafeina (që i përmban kafja dhe qaji); alkooli;

Vet Stresorët; mendimet, besimet (intelektuale), për shembull:

Arritja e perfeksionimit personal

Ndjenja e dështimit, turpit apo fajit

Të menduarit për ngjarjet jo të mira të së kaluarës ose parashikimi i ngjarjeve jo të

mira për të ardhmen.

- 115 -

Perceptimi, Interpretimi

Siç është treguar më lartë, jeta jonë e përditshme është e mbushur me burimet e

mundshme të stresit. Por ajo çka është stresuese për njërin nuk do të thotë se është

stresuese edhe për tjetrin. Disa njerëz mund ta perceptojnë një situatë si stresuese,

derisa të tjerët jo. Prandaj, njerëzit mund të reagojnë në mënyra të ndryshme ndaj

situatës së njëjtë. Vlerësimi dhe interpretimi i vetëdijshëm apo i pavetëdijshëm i një

situate apo ngjarjeje është çelësi i reagimit ndaj stresit – dhe një çështje subjektive.

Është e bazuar në procesin mental të mësimit të individit nga fëmijëria e hershme – e

cila, natyrisht, është e ndikuar nga faktorët e shumtë si rrethina e personit, edukata

dhe përvojat. Kjo, në fakt, udhëheq drejt interpretimit të një situate si, për shembull,

pozitiv, kuptimplotë ose kërcënues ndaj mirëqenies së personit.

Gjatë këtij procesi mental të mësimit, konceptet janë të formuara për ti radhitur

përvojat e veçanta (specifike) në kategori të përgjithshme.

Këto kategori përcaktojnë për individin, për shembull,

çka është e drejt/gabim; e pëlqyeshme/e papëlqyeshme; e rëndësishme/ e

parëndësishme;

çka janë vlerat, besimet dhe normat e ndryshme dhe sit ë veprohet në përputhje me

to.

Ky lloj i zhvillimit të koncepteve të formuara mund të shihet si një rregull e cila mund

të zbatohet për të vendosur nëse një situatë apo çështje e veçantë bie në një kategori të

veçantë dhe si të reagohet ndaj saj. Me fjalë të tjera, secili individ do ta interpretoj

realitetin në bazë të koncepteve që ai ose ajo i ka formuar në të kaluarën. Ky

interpretim është shkaku përfundimtar i reagimit ndaj stresit:

Njerëzit mund ti shohin gjërat si gabim, të papëlqyeshme apo të rrezikshme kur ato

janë vetëm të ndryshme në krahasim me gjërat të cilat janë të njohura për ta.

Përvojat jashtëzakonisht të mira apo të këqija nga e kaluara, ndjenjat individuale si

faji apo turpi, apo mungesa e informatave të duhura mund të ndikojnë në mënyrë të

fortë në perceptimin e personit ndaj incidentit apo situatës.

Gabimet kryesore janë të mundura në të gjitha pikat e procesit të formimit të

konceptit, në interpretimin e realitetit duke pasuar koncepte të formuara në mënyrë jo

përkatëse. Në rrjedhën e përjetimit dhe të vlerësimit të një situate, ngjarjeje apo

çështjeje, rezultati i gabimeve të tilla në perceptim apo interpretim mund të jetë, për

shembull: Keqinterpretimi i domethënies së një situate (Ju e konsideroni si kërcënim

apo si dënim kur thoni "Jo" ndaj një kërkese për një punë të cilën e keni pranuar si

shtesë e punës suaj të rregullt; ose ju e dëgjoni pyetjen,"Kur do ta përfundosh këtë?"

dhe automatikisht besoni se kritikoheni për shkak të mënyrës së ngadaltë të kryerjes

së punëve.) Ndjenja e dështimit, turpit apo fajit kur nuk ekziston arsye reale për te

(Ju e konsideroni si dështim kur nuk jeni më perfekti apo më i miri; apo kolegu i juaj

lëndohet në punë dhe ju ndiheni fajtor sepse nga ai keni kërkuar që tju shoqëroj për

këtë ndërrim.) Mosbesimi te të tjerët ("Kur unë jam përgjegjës, atëherë më duhet ti

mbaj duart e të tjerëve larg nga ajo punë.") Vlerat personale, besimet dhe qëllimet

janë më të forta sesa kërkesat e situatës ("Unë do të dëshmojë dobësi kur të pranoj se

jam i stresuar"; "Kjo punë është vetëm për meshkuj!") Kuptimi i gabuar i rolit tuaj

("Bëje këtë sepse unë po të them!";ose,"Unë nuk jam përgjegjës, kështu që nuk do të

bëj asgjë që ta përcjelli këtë pyetje." ose, "Unë jam mbikëqyrësi. Prandaj të gjitha

detyrat e rëndësishme më duhet t'i kryej vet," ose ju thoni, "Po, ke të drejt", vetëm

- 116 -

sepse mendoni se kjo pritet nga roli i juaj.) Përvojat e pakëndshme nga e kaluara ju

mundësojnë që t'i parashihni gjërat e pakëndshme në të ardhmen.

Reagimi ndaj stresit

Kur një kërkesë është bërë në trupin njerëzor, hormonet shkaktojnë reaksion fizik e

cila i aktivizon organet e veçanta të trupit për të reaguar ndaj stimuluesve. Reagimet

fizike e kanë për qëllim që ta përgatisin trupin për 'të fluturuar apo për të luftuar'. Për

një kohë të shkurtër kjo do t'i ndihmoj personit që të funksionoj në mënyrë më

efektive.

Por një stimulim i tepruar apo afat gjatë, ose me fjalët të tjera, një aktivizim i tepruar i

organeve trupore, mund të nënkuptoj mbingarkesë dhe mund të jetë i dëmshëm për

trupin. Ky është rasti kur mendja dhe trupi duhet të merren me stimulimin e

vazhdueshëm që përsëritet dhe nuk iu është dhënë shanse që të kthehen në një gjendje

të balancuar dhe të relaksuar.

Shenjat dhe simptomat e stresit të tepruar

Ekzistojnë shenjat dhe simptomat të cilat tregojnë që mbingarkimi është prezent.

Njohja dhe vërejtja e këtyre simptomave është e rëndësishme si për menaxhimin e

stresit personal ashtu edhe për të qenë të përgatitur për ti ndihmuar nëpunësve që të

përballen me strese apo kriza personale.

Disa shembuj:

Fizik Kur jeni nën presion atëherë shfaqet kokë dhembja apo shpesh rritet intensiteti dhe

shpeshtësia.

Muskujt e tensionuar, shumicën e rasteve në kokë, qafë, krahë dhe në shpinë mund të

jenë shenjat e para të vërejtjes.

Lëkura është posaçërisht e ndjeshme ndaj stresit. Lëkura e thatë, njollat dhe

ngacmimet janë simptomat klasike të reagimit.

Fytyra e skuqur mund të ndikoj në rritjen e shtypjes së gjakut.

Rrahjet e shpejta të zemrës apo 'pengesat' në zemër, ose dhembjet në gjoks shpesh

mund të jenë të lidhura me stresin.

Problemet me tretje siç janë çrregullimet e stomakut, mostretja, apo zhvillmi i ulcerës

mund të jetë shenjë vërejtjeje se nuk jeni duke u përballur mirë me stresin.

Frymëmarrja e shpejt

Emocional

Ndjenja e gjendjes së keqe shpirtërore tregon se jeni duke u ndier nën presion.

Çdo lloj i depresionit (i dukshëm, për shembull, me sjellje dukshëm të pafuqishme,

apo një ndenje e përgjithshme e pakënaqësisë) mund të rezultojë nga stresi i cili

ndikon në vështrimin e juaj të përgjithshëm ndaj jetës. Humbja e besimit dhe vet-

respektimit mund të rezultojë nga ndjenja e të qenunit jashtë kontrolle kur kërkesat që

të janë parashtruar i tejkalojnë mundësitë e juaja që të përballeni me to. Nëse ndiheni

të rraskapitur dhe/ose ju mungon entuziazmi, kjo mund të rezultoj nga kërkesat e

shumta (reale apo të perceptuara) që iu janë dhënë. a aftësia e përballjes mund të

rezultojë me një ndjenjë të largimit (ftohjes).

- 117 -

Mental

Shpesh koncentrimi i dobët apo të menduarit e ngatërruar është simptomë e kalimit të

shumë gjërave në kokën e juaj. ështirësitë në marrjen e vendimeve, edhe për çështjet e

parëndësishme, është simptomë klasik i stresit. tresi e shkatërron gjykimin, duke shpie

drejt vendim-marrjes së dobët (bile edhe për çështjet jo vendim marrëse) dhe rezulton

në gabime. emoria mund të preket në mënyrë të dëmshme nga stresi. Mund të shihni

se i harroni faktet dhe figurat, apo emrat e njerëzve dhe vendet të cilat zakonisht ju i

kishit mbajtur në mend. endimet e qëndrueshme negative për veten apo për situatën e

juaj është shenjë që ju nuk jeni duke u përballur mirë me kërkesat (reale apo të

perceptuara) që u janë dhënë. Kjo do të bëj që të ndiheni edhe më keq. a aftësia apo

mposhtja e njohjes së stresorëve, apo përpilimi i tyre, mund të jenë shenja tjera të

stresit të tepërt.

Shenjat e sjelljes

Sjelljet / mënyra e punës jo e besueshme.

Ndryshimet e mëdha në shprehitë e të ngrënit si dhe të pirjes dhe të përdorimit të

duhanit shpesh janë tendenca për të gjetur qetësim afatshkurtër nga stresi.

Çrregullimet e gjumit, pagjumësia apo nevoja e rritur për gjumë, me siguri janë shenja

se ndiheni të stresuar. ërheqja nga kompania apo nga shokët dhe familja apo nga

marrëdhëniet në zyre zakonisht nënkuptojnë se nuk jeni në gjendje që të përballeni me

situatën (stresin). Nëse e keni vështirë që të relaksoheni dhe shpesh bëni lëvizje

nervoze dhe nuk mund të rrini të qetë atëherë me siguri jeni nën stres.

Dëshira e zvogëluar për seks është një simptomë i përbashkët i stresit. Kjo shpesh

mund ti rrit brenga dhe shqetësimet dhe mund të shkaktoj tërheqjen e juaj nga

marrëdhëniet përkrahëse.

Është me rëndësi që të mbahet në mend nuk është çdo stres i padëshiruar apo i keq.

Ekzistojnë dy lloje të stresit:

Stresi Pozitiv dhe Negativ

Figura 27: Stresi Pizitiv dhe Negativ

ALB

Kry

erja

e pu

nës

pozitivStresi

negativ

Sasia e Stresit

lartë

ulët lartë

Sasia e stresit e cila shpie te kryerja e pounës maximale

Pika (shembull) ku rritja e stresit tashmë shkon në drejtim

të zbritjes së kryerjes së punës

- 118 -

Stresi pozitiv

Stresi pozitiv është kur të keni rrjedhë shtesë të adrenalinës që është e nevojshme për

tu ballafaquar me kërkesat e detyrës apo ngjarjes dhe ju e ndjeheni të nxitur

pozitivisht. Faktikisht, niveli i performancës (mënyrës së kryerjes së punës) ngritet me

ngritjen e stresit në nivel të ndryshëm nga individi në individ.

Shembulli a)

Sikurse shumica e njerëzve edhe ju mund ta keni dëshirën e natyrshme për të arritur.

Të udhëhequr nga idealet, kurioziteti apo shkaqet e ndryshme personale prapa qëllimit

dhe veprimit individual, ju do ti pranoni kërkesat dhe sfidat e ndërlidhura. Stesi me të

cilin ballafaqoheni do ta rris fuqinë dhe

energjinë e juaj.

Shembulli b)

Do ta gjeni veten në një situate të papritur. Nëse kjo ndodh në një hapësirë ku ju veq

keni fituar përvojë, atëherë stresi të cilin mund të ballafaqoheni (trazimi pozitiv por

besimi në sukses) do ta rris aftësinë e juaj që të ballafaqoheni me këtë situatë.

Stresi negativ

Stresi negative është kur ndiheni "nën presion", "apo nuk mund ta përballoni" ose

fizikisht jeni të sëmur. Për shkak se stresi është një përvojë individuale, atëherë nuk

ka pikë të përgjithshme ku stresi pozitiv kthehet në atë negative. Kur sasia e stresit me

të cilin jeni të ngarkuar rritet, apo burimet e ndryshme të stresit akumulohen, atëherë

ju do ta arrini limitin (kufirin) individual. Çdo rritje e stresit pas kësaj pike do ta

zvogëloj energjinë dhe aftësinë e juaj që ta përballoni. Në fund kjo mund të shpie në

efektin e "djegies": stresi i akumuluar e ka "djegur" çdo burim të energjisë, vullnetit

dhe motivimit të personit.

Shembulli a)

Ju i përgjigjeni dëshirës suaj për të arritur. Por kur objektivat e juaja janë shumë të

larta apo dëshira e juaj për të arritur është shumë e fortë dhe kur nuk e keni vlerësuar

mirë të arritshmen, atëherë kërkesa dhe sfida mund të rriten së tepërmi. Stresi me të

cilën ballafaqoheni do të jetë shumë i madh, do ta bllokojë energjinë e juaj dhe do të

ndikojë negativisht në performancën (mënyrën e kryerjes së punës) e juaj.

Shembulli b)

Ju e gjeni veten në një situatë të papritur. Nëse kjo ndodh në një hapësirë ku nuk keni

përvojë dhe ndoshta nuk jeni të informuar ashtu si duhet, ju duhet të merreni me

njohuritë e juaja të pakta, me frikën e juaj për të bërë gabim dhe me siguri, si shtesë,

me presion të urgjencës. Stresi me të cilin ballafaqoheni do ti tejkaloj aftësitë e juaj

për përballim dhe performanca (mënyra e kryerjes së punës) e juaj do të pësoj.

Efekti i Stresit të Tepërt në mënyrën e kryerjes së punës (performacë)

Përgjigjja e trupit dhe mendjes në stresorë ka, siç është përmendur më lartë, ndikimin

e saj në mënyrën e kryerjes së punës (performancë) së personit të brengosur.

Megjithatë, kur merr pjesë një stimulim shtesë i fuqishëm, kur shfaqet një kërkesë e

rëndë apo një sfidë e madhe apo kur këto akumulohen shpejt, atëherë mënyra e

kryerjes së punës (performanca) do të pësoj më shpejt dhe më shumë. Rezultatet e

stresit të tepërt mund të kenë efekt të dëmshëm

- 119 -

ALB

Problemet PersonaleMungesa e përvojësFrikaRraskapitjaTë sëmurit etj.

Sasia e stresitulët lartë

lartë

Kry

erja

e pu

nës

pozitivStresi

negativ

Pika e ngarkuar

Pika (shembull) ku rritja e stresit tashmë

shkon në drejtim të rrept të zbritjes së kryerjes së punës

Figura 28: Stresi i tepërt Kryerja e punës

në INDIVIDIN

Pësojnë shëndeti fizik dhe mental;

Mungesa e koncentrimit dhe ngutia mund të shkaktojnë gabime; këto mund të shpijnë

në aksidente apo lëndime të cilat prodhojnë stres shtesë;

Zvogëlimi i aftësisë për të marrë vendime me zë, në punë dhe në jetën private;

Ndryshim negative në sjellje.

në ORGANIZATË

Zvogëlimi i komunikimit të mirë dhe marrëdhënies së punës;

Morali dhe motivimi i ulët, kualiteti i dobët i kontrollit;

Niveli i zvogëluar i mënyrës së kryerjes së punës (performancës);

Humbja e kohës, të të hollave dhe përpjekjeve nga gabimet e bëra për shkak të stresit;

Mungesat më të mëdha për shkak të çrregullimeve të ndërlidhura me stres, shpesh

duke rezultuar në stres shtesë për personelin e pakësuar.

në SHOQËRI

Aksidentet në të cilat përfshihen të tjerët;

Çmimet e sigurimeve shëndetësore/kujdesit shëndetësor dhe pensionimi i hershëm;

Sjellja e acaruar ndikon në kualitetin e përgjithshëm të jetës së të tjerëve.

Përballja me stres

Përballja me stres do të thotë përdorimi i mendimeve dhe veprimeve për tu marrë me

situatat stresuese, zvogëlimi i nivelit tonë të stresit dhe ndikimi i kushteve dhe

situatave për zvogëlimin e potencialit të tyre të stresit.

Balanci i stresit

- 120 -

Kërkesat e shumta Nëse kërkesat janë më të mëdha sesa aftësitë e juaja për ti

përballuar, atëherë do të pësoni nga efektet negative të stresit.

Disa shembuj tregojnë se sa lehtë kërkesat mund të prodhohen, të akumulohen dhe në

fund t'ia vështirësojnë mendjes dhe trupit që të merren në mënyrë të shëndetshme me

çdo kërkesë të re apo shtesë:

Ju thjesht e ndërroni punën e juaj (ju bëheni përgjegjës për një numër të rritur të

detyrave apo për çështjet me të cilat nuk ndjeheni të afërt),

Ju e filloni një faze të re të jetës suaj (jeni martuar derisa ende i mbani prindërit e

juaj dhe kujdeseni për familjen e motrës suaj e cila është e vejë; përpos punës ju

filloni që të studioni e cila gjë do ti shtoj përgjegjësitë dhe sfidat mbi ngarkesën

ekzistuese të punës suaj),

- Ju i injoroni apo nuk jeni të vetëdijshëm për stresorët që kanë ndikim të

vazhdueshëm në ju (menaxhimi i dobët ju shkakton ndjenjën se keni shumë punë

për të kryer; mbrojtja e vazhdueshme e vetes - pa marrë parasysh me vetëdije apo

pa vetëdije - ndaj individëve të afërt të juaj në punë apo në jetën private të cilët

shfaqin sjellje jot ë duhura ndaj jush).

Pak kërkesa Kur kërkesat biejnë nën një nivel të caktuar por aftësia e juaj për ti

përballuar mbetet e njëjtë, atëherë mund ti pësoni efektet negative të stresit, siq janë

mërzia dhe pasiguria.

Për shembull, ju mund të pësoni nga stresi kur jeni të detyruar për pasivitet derisa

shëroheni nga një sëmundje, sepse nuk jeni në gjendje që ballafaqoheni me jetën e

juaj normale, aktive.

Shkak i stresit, frustrimit të konsiderueshëm dhe shqetësimit gjithashtu mund të jetë

një punë e përsëritur dhe që nuk ka kërkesa. Për shembull, jeni caktuar për një detyrë

pa sfida ku nuk mund ti përdorni aftësitë dhe shkathtësitë e juaja.

Balanci i stresit Kur kërkesat ndaj jush janë të barabarta me ato që mund ti

përballoni, atëherë ju në jetën e juaj do të mund ta menaxhoni stresin në mënyrë

efektive dhe do të jeni në gjendje që ta përballoni. Prandaj, një hap i madh drejt

menaxhimit të suksesshëm të stresit është që ta gjeni dhe ta mirëmbani një balanc të

mirë personal i cili ka sukses për ju në çdo etapë të jetës suaj.

Elementet e menaxhimit të stresit

Në përgjithësi, përballimi i stresit përmban tri elemente:

1. Vetëdijesimi

Vetëdijesimi i efekteve të mundshme të asaj çka ka ndodhur në jetën tuaj është qelësi

i fillimit të menaxhimit të stresit tuaj. Vetëdijesimi nënkupton se

Ju e kuptoni që stresi është një reagim normal perfekt.

Ju i vëreni faktorët të cilët e prodhojnë stresin.

Ju e sqaroni rrugën e juaj individuale të interpretimit të incidenteve apo situatave dhe

mësoni sa i përket interpretimeve të të tjerëve.

Ju e shikoni veten, e dëgjoni trupin tuaj; ju mund ta vet-vlerësoni stresin e juaj duke i

kushtuar kujdes përgjigjeve tuaja – psikologjike, të sjellje dhe fiziologjike ndaj stresit.

Këto janë gjithmonë indikatorë të mire të stresit tuaj.

- 121 -

Për shembull, nëse keni kokë dhimbje mos merrni vetëm disa kokrra dhe të shpresoni

se do tu kaloj. Pyeteni veten se çka po ndodh që po ju shkakton kokë dhimbje. Vëreni

shkaqet e mundshme të stresit dhe ndërmerrni hapa për ti kontrolluar ato.

2. Kontrolli (zvogëlimi apo eliminimi) i burimeve të stresit do të thotë që

Ju i rishikoni objektivat e juaja dhe vlerësoni nëse ato janë reale dhe të arritshme pa e

mbingarkuar pa nevojë veten dhe të tjerët.

Ju i vlerësoni marrëdhëniet e juaja me të tjerët.

Ju e përmirësoni rrjedhën e informatës në rrethin e juaj të punës.

Ju i përmirësoni shkathtësitë e juaja komunikuese.

Ju kujdeseni në përmirësimin e shkathtësive të zgjedhjes së problemit, të juaja dhe të

nëpunësve tuaj.

Ju e zvogëloni kohën që e kaloni në një ambient me stres.

Ju e përmirësoni menaxhimin e juaj të kohës.

3. Arritja e balancit duke e modifikuar përgjigjen ndaj stresorëve do të thotë që

Ju e gjeni nivelin optimal të stresit tuaj dhe të nëpunësve tuaj i cili stimulon dhe

motivon por nuk mbingarkon.

Ju mësoni të relaksoheni në mënyrë të vetëdijshme.

Derisa jeni në një situatë të stresit ju mundeni, për shembull, të shihni se sa janë të

tensionuar disa muskuj të veçantë të trupit tuaj dhe i relaksoni ato, apo merrni

frymëmarrje të thellë dhe ngadalësuar.

Gjithashtu ju mund të planifikoni për momentet në jetën e juaj të përditshme ku mund

ta përdorni rastin për tu relaksuar, qetësuar apo të kënaqeni në diçka që me të vërtetë

ju pëlqen.

Në perceptimin tuaj të situatës, ju mundoheni të jeni objektiv; ndoshta e shfrytëzoni

rastin që ta diskutoni me një shok apo kolegë.

'Dilni jashtë vetes' – shikojeni ngjarjen nga një kënd tjetër, me një shikim më të

distancuar.

Lidhja në mes të Përballimit të Stresit dhe Performancës (mënyrës së kryerjes së

punës) Sa më shumë që një njeri është i vetëdijshëm për burimet potenciale të stresit,

në kontrollimin e tyre, në modifikimin e perceptimit personal dhe në përgjigjen ndaj

stresorëve, - aq më shumë janë gjasat që performancë (mënyra e kryerjes së punëve) e

këtij personi do pësoj më pak nga kërkesat dhe tendosjet e mëdha.

Përballja jopërkatëse

Në disa raste individët do të pësojnë stres të tepërt dhe do të ndihen të detyruar që ti

përdorin taktikat e përballimit të vet-shkatërrimit, shëndet-gërryerjes para atyre të

zgjedhjes së problemit me vetëdije. Këto taktika jo përkatëse të përballimit përfshijnë

alkoolin, drogën, "vet-mjekimin", zemërim të hapur, dhunën apo tërheqje nga

shoqëria. Efektet afat-gjata të përballimit të papërshtatshëm do të jenë ato që individi

do të krijojë probleme mbi dhe përtej atyre të vetëm stresit.

Pikat dhe Këshillat për ti Mbajtur Mend:

Përvojat e ndryshme do ti shkaktojnë disa individëve stres, por jo edhe të tjerëve.

Vuajtja nga stresi nuk duhet të konsiderohet si një shenjë e dobësisë.

Stresi mund të jetë pozitiv dhe /apo negative. Shumica e njerëzve më së miri

përballojnë kur të konfrontohen me kërkesa të matura (të përmbajtura).

- 122 -

Stresi është prodhuar nga kërkesat e larta të jetës në kombinim me detyrimet e larta

dhe me përkrahjen e vogël nga kolegët, shokët apo familja.

Stresi i tepërt ndonjëherë quhet "sëmundje e padukshme". Në rastet më të rënda mund

të shpie drejt çrregullimet afat-gjata fizike dhe mentale.

Stresi është ngjitës. Është stresuese për të jetuar dhe për të punuar me njerëz të cilët

vuajnë nga stresi..

Nuk ekziston metodë që garanton një jetë pa stres, por ekzistojnë teknika për

parandalimin dhe minimizimin e stresit.

Çka mund të bëjë menaxheri që ta kufizoj stresin

Si menaxher ju mund të bëni ndryshime për vete dhe për të tjerët. Çelësi është në atë

që të kuptoni se nuk mundeni tërësisht ta eliminoni stresin, kështu që duhet të

mësoheni që ta menaxhoni atë.

Në vijim janë disa këshilla të përgjithshme se sit a menaxhoni stresin për vete dhe për

të tjerët:

Mësoni se ku janë stresorët

Ju mund të mundoheni që ti menaxhoni vetëm ata stresorë për të cilët jeni të

vetëdijshëm. Kur është e mundur ndryshoni rrethinën për ti eliminuar stresorët e

panevojshëm. Bëji kushtet e punës më përkrahëse e më pak formale. Burokracia e

ashpër ka tendencë që të krijojë më shumë stres.

Mundohuni që të jeni objektiv Mundohuni që të jeni objektiv gjatë perceptimit tuaj të situatës. Mbani në mend që

vlerësimi i juaj i situatës apo çështjes nuk është doemos e vetmja dhe e duhura.

Rishikoji detyrat dhe ngarkesat e punës

Kërkesat e shumta të drejtuara kah nëpunësit do të krijon stres dhe në fund do ta

zvogëlon nivelin e performancës (mënyrës së kryerjes së punës).

Kur është e mundur eliminoni dilemat etike

Kur të kuptohen vlerat dhe etika e nëpunësit, ata mund të përkrahen më për së afërmi

njeri me tjetrin si dhe me vlerat dhe etika e juaj dhe e organizatës. Si rezultat i kësaj

mundësitë për stres do të minimizohen.

Mbaje punën interesante për nëpunësit

Shpesh punët rutinore të mërzitshme krijojnë stres. Kur është e mundur, caktoni

detyrat e tilla në mënyrë të barabartë të gjithë anëtarëve të njësisë punuese.

Vëreni që stresi është i ndryshëm për të gjithë

Vetëm se një rrethanë e veçantë apo një situatë për ju nuk do të krijonte stress, kjo

nuk do të thotë që nuk është një stressor i madh për njërin nga nëpunësit e juaj.

Bëhuni mendje hapur, kërkoni ndryshimet të cilat janë normale për nëpunësit dhe

shikoni shenjat e stresit. Mbani në mend që ka individë të cilët e shohin si dobësi nëse

e pranojnë se janë nën stres.

- 123 -

Përcaktoje nivelin e përshtatshëm (pozitiv) të stresit për çdo nëpunës

Çdokush ka nevojë për stres, por niveli i përshtatshëm i stresit do të jetë unik për

secilin individ.

Vëreni që ekziston jeta (dhe stresi) jashtë punës

Një pjesë e përgjegjësisë suaj është që ti balanconi çështjet e punës dhe çështjet që

nuk janë të lidhura me punën, duke përfshirë edhe stresorët që ato mund ti përmbajnë.

Me rregulla dhe procedura të cilat i marrin parasysh çështjet që nuk janë të lidhura me

punën (p.sh. orari fleksibil) do të ketë më pak konflikte në mes të çështjeve të punës

dhe private.

Cakto një shembull të mirë

Bëhu një shembull i mirë për parandalim të stresit.