mỘt sỐ giẢi phÁp hoÀn thiỆn cÔng tÁc quẢn trỊ nguỒn nhÂn...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

*******

TRẦN TRUNG HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 9 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

*******

*******

TRẦN TRUNG HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS PHẠM THỊ HUYỀN

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 9 năm 2019

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................................... i

DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................. ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................................ iii

PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài 1

2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Đối tượng, phạm vi và khung nghiên cứu 2

3.1. Đối tượng ......................................................... Error! Bookmark not defined.

3.2. Phạm vi ............................................................ Error! Bookmark not defined.

3.3. Khung đề tài ..................................................... Error! Bookmark not defined.

4. Phương pháp nghiên cứu 2

5. Đóng góp thực tiễn của đề tài 3

5.1. Ý nghĩa khoa học ............................................................................................... 3

5.2. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 5

1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1. Nguồn nhân lực............................................................................................... 5

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................. 5

1.2. Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực ............................................. 6

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................ 6

1.2.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................... 8

1.2.1.3. Phân bố công việc ............................................................................. 11

1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................... 11

1.2.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực ................................................ 14

1.2.2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực .......................................... 18

1.2.2.1. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực .............................. 18

1.2.2.2. Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với doanh nghiệp ........................... 19

1.2.2.3. Các yếu tố chính giữ chân nhân viên trong tổ chức ......................... 20

1.2.3. Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................................... 25

1.2.3.1. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng ........................................ 25

1.2.3.2. Phúc lợi và các khoản đãi ngộ .......................................................... 30

Tiểu kết chương 1 ............................................................................................................ 32

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI PTSC

MARINE ........................................................................................................................... 33

2.1. Giới thiệu về PTSC Marine 33

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 33

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty .................................................................. 34

2.1.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động ............................................................................. 35

2.1.4. Các đặc điểm sản phẩm, khách hàng của PTSC Marine .............................. 40

2.1.5. Đặc điểm công nghệ của PTSC Marine ....................................................... 41

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của PTSC Marine ........................................ 42

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của PTSC Marine 43

2.2.1. Phân tích cơ cấu nhân lực ............................................................................. 43

2.2.1.1. Cơ cấu nhân lực theo giới tính .......................................................... 43

2.2.1.2. Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc ......................................... 43

2.1.2.3. Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn ...................................... 44

2.1.2.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ............................................................ 45

2.2.2. Thực trạng lao động tuyển mới và thôi việc PTSC Marine .......................... 46

2.2.2.1. Về lao động tuyển mới ...................................................................... 46

2.2.2.2. Về lực lượng lao động rời khỏi PTSC Marine.................................. 46

2.2.2.3. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi............................. 47

2.2.2.4. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo giới tính .......................... 47

2.2.2.5. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo trình độ ........................... 48

2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại PTSC Marine 49

2.3.1. Sự khuyến khích và động viên trong công việc .......................................... 49

2.3.1.1. Phân tích về bản thân công việc và môi trường làm việc ................. 49

2.3.1.2. Chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ ........................................ 52

2.3.1.3. Phân tích về chính sách khen thưởng và phúc lợi xã hội.................. 58

2.3.2. Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại PTSC Marine ............................. 60

2.3.2.1. Khái quát về cuộc nghiên cứu ........................................................... 60

2.3.2.2. Mẫu nghiên cứu ................................................................................ 61

2.3.2.3. Một số kết quả nghiên cứu chính ...................................................... 63

2.3.2.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực ................. 96

CHƯƠNG 3. ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ .......................... 101

3.1. Những sức ép đổi mới của Công ty Tàu dịch vụ dầu khí 101

3.1.1. Sức ép đổi mới của công ty Tàu dịch vụ dầu khí với mục tiêu mới cao hơn,

toàn diện hơn ........................................................................................................ 101

3.1.2. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía môi trường cạnh

tranh ngày càng quyết liệt hơn.............................................................................. 101

3.1.3. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía nâng cao năng lực

và đòi hỏi của CBCNV ngày càng cao hơn .......................................................... 102

3.1.4. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía quản lý nhà nước

chặt chẽ hơn .......................................................................................................... 102

3.1.5. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía mức độ chuyển đổi

chậm của quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp ............................................... 103

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

Tàu dịch vụ dầu khí 104

3.2.1. Tạo điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến cho CBCNV ........................... 104

3.2.1.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo một cách bài bản chi tiết .................... 105

3.2.1.2. Xây dựng chính sách khuyến khích, hỗ trợ đào tạo cho từng loại

CBCNV ........................................................................................................ 105

3.2.1.3. Tăng kinh phí đào tạo cho CBCNV ................................................ 106

3.2.1.4. Khuyết khích CBCNV đi du học ở nước ngoài .............................. 107

3.2.1.5 Quản lý công tác đào tạo.................................................................. 107

3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý ......................................... 108

3.2.2.1. Đổi mới cơ chế chính sách .............................................................. 108

3.2.2.2. Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương ....................................... 112

3.2.3. Một số giải pháp khác ................................................................................. 114

3.2.3.1. Bố trí công việc hợp lý.................................................................... 114

3.2.3.2. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc .................................... 115

3.2.3.3. Tạo niềm tin cho CBCNV vào sự phát triển của PTSC Marine ..... 116

Tiểu kết chương 3 .......................................................................................................... 117

KẾT LUẬN .................................................................................................................... 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 120

PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 121

PHỤ LỤC 1. BẢNG KHẢO SÁT 121

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY 125

PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU 126

PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI PTSC 128

i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tên gọi

PVN : Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

PTSC : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

Việt Nam

PTSC Marine : PTSC Marine

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

NNL : Nguồn nhân lực

NS&QLTV : Nhân sự và quản lý thuyền viên

CBQL : Cán bộ quản lý

NĐ : Nghị định

CP : Chính phủ

QĐ : Quyết định

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Môi trường tổ chức và các cấp độ của nó ............................................. 22

Bảng 1.2: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đối với doanh nghiệp . 23

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại PTSC Marine năm 2019 ........................................... 36

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2015 – 2018 .. 42

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính ............................................................... 43

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc .............................................. 44

Bảng 2.5: Cơ cấu theo trình độ chuyên môn .......................................................... 44

Bảng 2.6: Cơ cấu theo độ tuổi ................................................................................ 45

Bảng 2.7: Tỉ lệ lao động được tuyển dụng vào PTSC Marine ............................... 46

Bảng 2.8: Tỉ lệ lao động rời Công ty ...................................................................... 47

Bảng 2.9: Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi .................................. 47

Bảng 2.10. Cơ cấu nhân lực ra đi theo giới tính ..................................................... 48

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực ra đi theo trình độ ...................................................... 48

Bảng 2.12. Một số chỉ tiêu đào tạo tại PTSC Marine ............................................. 49

Bảng 2.13: Mức độ thu nhập bình quân của PTSC Marine và các Công ty trong

ngành năm 2018 ...................................................................................................... 57

Bảng 2.14: Đánh giá quy hoạch nhân sự theo các nhóm đối tượng ...................... 65

Bảng 2.15: Đánh giá tuyển dụng theo các nhóm đối tượng ................................... 68

Bảng 2.16: Đánh giá về hoạt động đào tạo theo các nhóm đối tượng .................... 71

Bảng 2.17: Đánh giá sắp xếp đội ngũ theo các nhóm đối tượng ............................ 73

Bảng 2.18: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi theo các nhóm đối tượng ............ 75

Bảng 2.19: Đánh giá về môi trường làm việc theo các nhóm đối tượng ................ 78

Bảng 2.20: Đánh giá về thăng tiến theo nhóm đối tượng ....................................... 95

Bảng 2.21: Đánh giá kết quả công tác theo nhóm đối tượng ................................. 97

Bảng 3.1: Thống kê số CBNCV cử đi đào tạo từ năm 2014 đến 2018 ................ 107

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng ...................................................................................... 9

Hình 1.2: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ ...................... 27

Hình 2.1: Trụ sở của PTSC Marine ........................................................................ 33

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty PTSC Marine ......................................... 35

Hình 2.3 : Sơ đồ quy trình tính lương, trả lương .................................................... 53

Hình 2.4: Lưu đồ phân phối lương, thưởng, trợ cấp ............................................... 55

Hình 2.5: Một số đặc điểm của đối tượng khảo sát ................................................ 62

Hình 2.6: Đánh giá về quy hoạch nhân sự ............................................................. 65

Hình 2.7: Đánh giá về tuyển dụng nhân sự ............................................................ 68

Hình 2.8: Đánh giá về hoạt động đào tạo ............................................................... 70

Hình 2.9: Đánh giá về sắp xếp đội ngũ .................................................................. 72

Hình 2.10: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi ..................................................... 75

Hình 2.11: Đánh giá về môi trường làm việc ......................................................... 77

Hình 2.12: Đánh giá về thăng tiến .......................................................................... 94

Hình 2.13: Đánh giá kết quả công tác quản trị nhân sự ......................................... 96

Hình 2.14: Đánh giá chung ..................................................................................... 98

Hình 3.1: Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2014 đến 2018 ............ 106

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối

với các doanh nghiệp,sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và yêu cần phải

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các

quản trị gia Việt Nam phải nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người.

Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) được thành lập năm 1993, là công ty

tiên phong trong cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dò và khai thác dầu

khí tại Việt Nam. Bên cạnh đó công ty PTSC Marine là đơn vị cung cấp toàn bộ tàu dịch

vụ dầu khí đa năng cho các công ty dầu khí trong và ngoài nước luôn luôn đảm bảo chất

lượng, an toàn và hiệu quả.Thương hiệu và uy tín của công ty PTSC Marine đã được

khẳng định ở thị trường trong nước và quốc tế. Hiện tại PTSC Marine có 766 lao động

làm việc, trong đó 143 người ở bộ phận quản lý và 623 lao động trực tiếp, thuộc ban

giám đốc và 10 phòng/ban/đơn vị khác nhau (Phòng Tổ chức nhân lực PTSC Marine,

2018).

Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế xã hội, một nền kinh tế hay quốc gia nào, nguồn

nhân lực luôn được xem là nguồn lực quan trọng hàng đầu. Và vấn đề đối với các doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất lượng nguồn nhân lực lại càng trở

nên quan trọng và rõ nét hơn so với những ngành khác.Vì vậy để tồn tại và phát triển

không có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một đội ngũ

người lao động có chất lượng cao có đủ năng lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp.

Công ty PTSC Marine đã nhận thức được tầm quan trọng trong quản trị nguồn nhân

lực đối với sự tồn tại và phát triển công ty, nên đã ra sức đầu tư nguồn nhân lực mạnh, có

đủ điều kiện để áp dụng được các yêu cầu đặt ra trong giai đoạn mới.

Trước những thách thức và cơ hội mới với mong muốn được đóng góp một phần

công sức của mình cho sự phát triển không ngừng của PTSC Marine, tôi chọn đề tài

“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Tàu

Dịch vụ Dầu khí ” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu phân tích tập trung phân tích thực trạng nguồn nhân lực, các

chế độ chính sách đối với nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ nhân viên hiện tại của Công ty,

sức hấp dẫn hay kém hấp dẫn của PTSC Marine đối với nhân viên, những tồn tại cần

khắc phục trong quản lý, phát triển nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch Vụ Dầu Khí.

3. Đối tượng, phạm vi và khung nghiên cứu

3.1. Đối tượng

Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ dầu khí, bao

gồm cả công tác quản trị nguồn nhân lực gián tiếp và nguồn nhân lực trực tiếp tham gia

các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

3.2. Phạm vi

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực của PTSC

Marine, từ việc phân tích thực trạng các vấn đề, các chính sách để đưa ra một số giải

pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

3.3. Khung đề tài

Lý thuyết được sử dụng trong nghiên cứu đề tài được phân tích, chọn lọc và tổng

hợp từ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân

lực” do TS. Trần Kim Dung, NXB Thống kê, năm 2005 và các nghiên cứu từ các bài

giảng, các luận án, luận văn và các công trình, bài viết … về phát triển nguồn nhân lực

của nhiều tác giả trong và ngoài nước.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn về quản trị nguồn nhân lực của công ty PTSC Marine sử dụng cả dữ liệu

sơ cấp và thứ cấp.

Nguồn thông tin thứ cấp: Những tài liệu nội bộ về Công ty của phòng Tổ chức hành

chính, phòng Tài chính Kế toán, Phòng thương mại, phòng sản xuất hàng năm 2016 -

2018, các chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

3

Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn sâu các nhân sự liên quan đến

việc quản trị nguồn nhân lực bao gồm Giám đốc, Trưởng phòng nhân sự, nhân viên

chuyên trách.

Nội dung được đề cập trong các cuộc phỏng vấn gồm (i) Tầm nhìn và chiến lược

phát triển của PTSC Marine trong giai đoạn 2018- 2023. (ii) Chiến lược và tình hình thực

hiện phát triển nguồn nhân lực của PTSC Marine. (iii) Chất lượng nguồn nhân lực hiện

tại của Công ty. (iv) Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực. (v) Các chính sách

phát triển nguồn nhân lực nhà tuyển dụng nhân sự, thù lao, đãi ngộ, khuyến khích nhân

viên, đánh giá hoạt động của nhân viên. (vi) Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của

PTSC Marine.

Để thông tin thu được khách quan và có độ tin cậy cao, tác giả đã thực hiện phỏng

vấn tới từng cá nhân. Cuộc phỏng vấn được ghi chép đầy đủ và được sự cho phép của

người được phỏng vấn,từ cơ sở dữ diệu thu được tác giả tiến hành phân tích theo các chủ

đề phỏng vấn để rút ra các đánh giá nội dung nghiên cứu.

Ngoài ra, để có đánh giá chính xác về chính sách phát triển nhân lực của PTSC

Marine, tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi được gửi tới tất

cả cán bộ công nhân tại Công ty. Sau đó tổng hợp kết quả rút ra những kết luận về ưu,

nhược điểm, nguyên nhân hạn chế về hoạt động từ đó đề ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động tại PTSC Marine.

Kết quả khảo sát được nhập liệu và xử lý nhờ phần mềm SPSS21.0.

5. Đóng góp thực tiễn của đề tài

5.1. Ý nghĩa khoa học

Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết nghiên cứu đề tài và nghiên cứu cụ thể về thực

trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại PTSC Marine PTSC Marine; cung cấp được

những thông tin, chia sẻ kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty từ thu hút lao

động chất lượng cao và cải thiện công tác quản trị nhân lực.

4

5.2. Ý nghĩa thực tiễn

Những thông tin, kinh nghiệm cung cấp có thể giúp cho doanh nghiệp nói chung

và PTSC Marine xem xét và vận dụng vào thực tiễn của đơn vị nhằm cải tiến hoạt động

phát triển nguồn nhân lực của đơn vị ngày càng hợp lý và hiệu quả.

5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Nguồn nhân lực

Ngày nay, trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, tính cạnh tranh vốn có trong nền

kinh tế thị trường lại trở nên cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn. Giới doanh nghiệp của

các nước đều thừa nhận yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh là nguồn

nhân lực có trình độ chuyên môn cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, thường xuyên

được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức. Do vậy, ngày nay một trong những yếu tố quan trọng

hàng đầu đảm bảo doanh nghiệp có nhiều khả năng để thành công là doanh nghiệp đó có

nguồn nhân lực chất lượng cao, có chính sách đào tạo và đãi ngộ thỏa đáng với người lao

động, quan tâm đến lợi ích vật chất và tinh thần, đảm bảo việc làm ổn định cho người lao

động.

Trong quá trình phát triển của lịch sử loài người, nhận thức về vai trò nguồn nhân

lực đã có sự thay đổi căn bản, từ chỗ chỉ coi con người là yếu tố hao phí sản xuất đến chỗ

coi con người là yếu tố trung tâm, vốn con người có vai trò quyết định trong tăng trưởng

kinh tế.

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực

lượng lao động hoạt động phục vụ có hiệu quả nhất các mục tiêu sản xuất kinh doanh.

Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt

được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và đạt lợi nhuận cao nhất có

thể. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp

doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược.

6

1.2. Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm các bước như sau :

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Quy trình tiến hành hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 5 bước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nguồn nhân lực, có thể sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng.

Khi sử dụng phương pháp định tính, lại có thể sử dụng cách tính bình quân, có nghĩa là

các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao động trong tương lai, sau đó lấy kết quả bình

quân. Cách tính này đơn giản và dễ thực hiện nhưng mức độ chính xác không cao. Cũng

có thể tiến hành thảo luận nhóm để dự báo nhu cầu nhân lực.

HOẠCH ĐỊNH NNL

ĐÁNH GIÁ, THĂNG TIẾN VÀ SA THAI

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ THÙ LAO

TUYỂN DỤNG

ĐÀO TẠO

7

Khi sử dụng phương pháp định lượng, có thể tính theo lao động hao phí:

Trong đó: D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch

Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm (giờ-mức)

SLi: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế hoạch (giờ/người)

Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch

N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010 )

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Nhằm phân tích ưu nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp như:

kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực cá nhân của lực lượng lao động; các chính sách

quản lý nhân, mức độ hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với nguồn nhân lực của

doanh nghiệp hiện tại là đang dư thừa hay đang thiếu để có biện pháp khắc phục.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

- Lập kế hoạch giảm nhân sự : nếu thừa.

- Lập kế hoạch tuyển dụng : nếu thiếu.

8

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

- Xem xét đánh giá lại giữa mục tiêu đề ra với quá trình thực hiện kế hoạch có hiệu

quả.

- Phân tích nguyên nhân sai phạm và đề ra giải pháp.

1.2.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng, là quá trình tìm kiếm và thu hút con

người thích hợp cho các vị trí của doanh nghiệp. Các ứng viên phải cung cấp cho người

tuyển dụng thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bằng cấp cần

thiết…đê doanh nghiệp có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp cho công ty.

Các phương pháp tuyển dụng: đăng báo tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên các

website việc làm, mạng xã hội facebook zalo, các trung tâm giới thiệu việc làm.

Việc tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất nhiều cho

doanh nghiệp góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh

nghiệp. Đối với những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở

trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến với công việc. Nhưng nếu việc tuyển

dụng nhân sự không phù hợp thì sẽ gây ra những ảnh hưởng không tốt cho công ty và

người lao động.

1.2.1.2.1 Nguồn tuyển dụng

a, Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ có những ưu điểm sau:

- Tiết kiệm chi phí đào tạo cũng như tuyển dụng cho doanh nghiệp. Việc sử dụng

nguồn lao động nội bộ có thể giúp các cá nhân có thể phát huy hết năng lực và sở trường

của từng cá nhân qua đó là tiền đề cân nhắc cho các vị trị lãnh đạo cấp trung cho doanh

nghiệp.

9

- Quá trình thực hiện công việc sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc mau chóng

thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

Tuy nhiên cũng có một số nhược điểm sau:

- Họ sẽ rập khuôn và vì thế mất đi sự sáng tạo, chia bè phái gây mất đoàn kết gây

thiệt hại không tốt về nhiều mặt của công ty.

b, Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp thu hút được nhiều nhân viên giỏi, chuyên gia trong các lĩnh vực hiện tại

đang tìm kiếm qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.

- Nhân viên mới muốn chứng minh được khả năng làm việc, cố gắng tạo ra hiệu quả

trong công việc và vị trí mới đảm nhận.

Nhược điểm:

- Mất nhiều thời gian công sức để đào tạo nhân sự mới làm quen với môi trường

làm việc, định hướng phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.

- Ngoài ra còn có nguy cơ đào tạo nhân lực chất lượng xong lại phải chịu áp lực

trước nguy cơ người lao động sẽ nghỉ việc.

1.2.1.2.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Đánh giá

ứng cử

viên và

quyết

định

Chuẩn

bị

tuyển

dụng

Thông

báo

tuyển

dụng

Thu

nhận và

nghiên

cứu hồ

sơ

Tổ chức

phỏng

vấn và

sát hạch

10

- Cần xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự cần những tiêu chuẩn nào: tiêu

chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc, và phù hợp với

định hường phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Thông báo trên các diễn đàn việc làm, website việc làm, mạng xã hội

facebook,zalo.

- Thông qua nội bộ doanh nghiệp.

Các thông báo đưa ra phải rõ rang mô tả yêu cầu chi tiết về yêu cầu ứng viên, mô tả

công việc cựu thể số điện thoại, email người cần liên lạc.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi và được nhập vào cơ sở dữ liệu.

Việc nghiên cứu hồ sơ ứng cử viên nhầm loại bớt được một số ứng cử viên không

đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không làm mất thời gian, và tiết kiệm chi phí phỏng

vấn của doanh nghiệp.

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn

- Sau khi nghien cứu hồ sơ, doanh nghiệp tiến hành gọi ứng viên tới công ty phỏng

vấn qua hình thức kiểm tra kỹ năng bằng các phương pháp trắc nghiệm, kỹ năng thực

hành.

- Khả năng thích ứng thái độ ứng xử của người lao động : mong muốn và khao khát

gì khi làm việc ở doanh nghiệp.

- Ghi chép cụ thể từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một

cách chính xác nhất.

Bước 5: Đánh giá và quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện phỏng vấn năng lực của ứng viên và chọn lọc ra ứng viên phù hợp

theo đánh giá của các phòng ban chủ quản sẽ đến bước tiếp theo là quyết định tuyển

11

dụng. Phòng nhân sự sẽ làm hợp đồng tuyển dụng và ghi rõ các điều khoản về chức vụ,

mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc, chế độ và phúc lợi cho

người lao động trước khi ký hợp đồng tuyể dụng.

1.2.1.3. Phân bố công việc

- Quá trình phân bố công việc cần phải được thực hiện một cách hợp lý, phù hợp

với các yêu cầu sau : đúng với chuyên ngành và khả năng chuyên môn, phù hợp với kinh

nghiệm công việc.Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình

thức: Phân công theo chức năng, theo phạm vi, và theo mức độ phức tạp của công việc.

1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, các ngành khoa học, công nghê, thông tin phát

triển với tốc độ chóng mặt. Con người là nguồn gốc nhưng cũng là thành phần bị tác

động bởi sự phát triển ấy. Dù trong bối cảnh ít sự biến động, sự thay đổi luôn là cần thiết

để tạo ra cái mới hơn, tốt hơn. Nguồn nhân lực trong cách mạng 4.0 và nhu cầu hội nhập

quốc tế cao như ở Việt Nam cần có sự phát triển bắt kịp thời đại. Chính vì vậy, nội dung

về đào tạo cùng cải tiến, phát triển nhân lực luôn là những nội dung chủ chốt nhà quản trị

cần quan tâm. Hai nội dung này – bên cạnh sự tự thân phấn đấu của cá nhân – hỗ trợ

đáng kể cho việc phát triển khả năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực, từ đó tăng hiệu

quả công việc, nâng cao năng suất và/hoặc chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đơn vị cung

cấp, giúp doanh nghiệp có thêm lợi thế cạnh tranh.

1.2.1.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện nhằm cung cấp những kiến thực, kỹ năng,

kinh nghiệm mà người lao động còn khuyết thiếu. Người lao động tiếp nhận đạo tạo sẽ

được cập nhật hoặc hoàn thiện nhận thức, tri thức, kỹ năng hướng đến việc hoàn thành

được các công việc, nhiệm vụ được giao trên cơ sở đảm bảo tiêu chuẩn công việc chung

và có khả năng ứng biến với sự thay đổi, xáo động của yếu tố xung quanh liên quan.

Doanh nghiệp thực hiện đào tạo nhân sự với cả những cá nhân, đội nhóm trước, trong và

cả sau khi thực hiện một hoạt động, một công việc; cả đối với việc thực hiện các công

12

việc cũ và những công việc mới. Mục đích của việc đào tạo là người lao động có trình độ

được cải thiện, chuyên môn nghiệp vụ được bồi dưỡng, từ đó hoàn thiện được những

công việc yêu cầu phức tạp hơn, hướng tới năng suất cao hơn.

Nội dung đào tạo nguồn nhân lực không chỉ bao gồm về kiến thức, tư duy mà còn

có cả nhận thức của con người. Theo nội dung, đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp có 2

mảng lớn là (i)nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và (ii) năng lực quản trị.

Thứ nhất là nội dung về nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật. Quá trình này là

tổng hợp của việc giảng dạy, kết hợp với việc nâng cao chuyên môn, kỹ thuật cho nhân

viên. Người lao động trực tiếp và cả những kỹ thuật viên đều có thể tiếp nhận đào tạo

nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật. Có nhiều phương thức để đào tạo chuyên môn

khác nhau.

Hình thức đầu tiên là đào tạo tại nơi làm việc. Phương thức này được thực hiện

bằng cách phân công người có kinh nghiệm làm việc chung với người được đào

tạo, người tiếp nhận đào tạo thực hiện tiếp cận, học hỏi, làm theo. Ưu điểm của

phương thức này là đơn giản, không tốn nhiều chi phí, thiết thực, thực hiện được

trên số đông. Nhược điểm của nó là dựa trên kinh nghiệm nhiều hơn dựa trên lý

luận nên ít nhiều thiếu bài bản, người tiếp nhận cũng ít cơ hội thể hiện sự sáng tạo.

Hình thức đào tạo có sự chỉ dẫn là hình thức mà những người tiến hành đào tạo

đưa ra danh sách, liệt kê các nội dung công việc thực hiện theo từng bước hoặc

qua những điểm trọng yếu cần thực hiện. Sau khi người lao động thực hiện sẽ

được người hướng dẫn kiểm tra, đối chiếu và chỉ dạy làm lại cho đúng (nếu cần).

Ưu điểm của là tạo điều kiện phát huy sự sáng tạo, năng khiếu của người lao động.

Hình thức đào tạo chuyên môn khác cũng hay được nhiều doanh nghiệp sử dụng là

hình thức giảng bài. Các doanh nghiệp tổ chức buổi hướng dẫn hay lớp học về lý

thuyết hoặc thực hành hoặc kết hợp cả hai, giảng giải một cách gián tiếp. Học viên

tiếp thu và tự thực hiện kiến thức thu được vào nội dung công việc.

13

Thứ hai là thực hiện đào tạo để nâng cao năng lực quản trị. Đây là hình thức thường

áp dụng cho những nhân viên có vai trò quản trị cấp cao hoặc là người quản lý, quản trị ở

bậc cơ sở. Năng lực quản trị có thể bồi dưỡng thông qua việc truyền đạt kiến thức để thay

đổi quan điểm, hay đào tạo nâng cao năng lực thực hành của cán bộ quản lý. Việc đào tạo

này có vai trò quan trọng do nó ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ cao tầng, những người ra

quyết định kinh doanh, từ đó, gián tiếp tác động đến sự thành công hay thất bại trong

thực hiện sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Những phương pháp thông thường

được các doanh nghiệp áp dụng để bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản trị cho nhân viên

gồm có:

Phương pháp luân phiên là phương pháp được thực hiện theo dạng chuyển tiếp, thay

đổi các công việc của người tiếp nhận đào tạo. Mục đích của việc thay đổi là để đối tượng

được đào tạo có cơ hội tiếp xúc với nhiều môi trường công việc, đối tượng công việc, từ

đó, có cái nhìn tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp.

Phương pháp tiếp theo là phương pháp kèm cặp, Người tiếp nhận đào tạo theo

phương pháp này thường được hướng dẫn trực tiếp bởi người đang nắm giữ vị trí mà họ

sẽ được bổ nhiệm hoặc tiếp nhận công việc trong tương lai. Những người ‘tiền nhiệm’

vừa thực hiện công việc, vừa hướng dẫn, thực hiện truyền đạt, chuyển tiếp kiến thức,

cách thức giải quyết vấn đề cho người tiếp nhận. Những nhà quản trị cấp cao được bồi

dưỡng và đào tạo theo phương pháp này.

Phương pháp đào tạo nhân lực cấp cao trẻ tuổi (giám đốc trẻ) được thực hiện với

những người đang ở các vị trí quản trị trung gian. Việc này thực hiện theo hình thức bổ

nhiệm những người tiếp nhận đào tạo vào các vị trí công việc tương đương. Người tiếp

nhận khi đó được nắm giữ một số quyền lực nhất định, có quyền ra quyết định giải quyết

công việc thực tế. Tuy nhiên, việc ra quyết định và thực hiện quyết định vẫn có sự theo

dõi và kiểm soát (ít nhiều) từ phía cấp cao hơn hoặc tổ chức nói chung.

Các phương pháp khác như cử đi đào tạo – đào tạo dưới sự trợ giúp của đơn vị cấp

cao hơn hoặc chuyên môn; thực hiện các phương pháp quản trị khác như nghiên cứu tình

14

huống, đưa người được đào tạo tham gia hội thảo về nội dung liên quan hay thực hiện trò

chơi quản trị.

1.2.1.4.2 Phát triển nguồn nhân lực

Bên cạnh việc đào tạo, doanh nghiệp còn có nhiều nội dung và hoạt động nhằm phát

triển và hoàn thiện hệ thống nhân sự. Quy hoạch nhân sự là một hoạt động cần thiết và tối

quan trọng trong các nội dung này. Nó là động lực để cá nhân phát huy tối đa năng lực,

động cơ thăng tiến khuyến khích cá nhân thể hiện tối đa, đạt hiệu quả công việc tốt nhất.

Việc thực hiện quy hoạch và phát triển được thực hiện liên tục qua các thời kỳ, tùy thuộc

vào yêu cầu, mục đích của doanh nghiệp mà có thể thực hiện theo các tiêu chí và quy

trình khác nhau, đảm bảo lao động cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu phấn

đấu, phát triển, cảm nhận được môi trường và văn hóa doanh nghiệp một cách tốt nhất.

Những nội dung chính của việc phát triển như sự liên quan chủ yếu đến việc thăng tiến,

bổ nhiệm các vị trí quản lý cấp trung, cấp cao; giải quyết chế độ khi có sự thay đổi vị trí,

đặc biệt là không làm việc ở doanh nghiệp và thể hiện trong việc tuyển dụng.

1.2.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực

1.2.1.5.1 Đánh giá thành tích

Thực hiện đánh giá thành tích là công việc quan trọng trong quản trị nguồn nhân

lực. Đây là căn cứ để thực hiện các hoạt động khen thưởng, đôi khi là cả kỷ luật một cách

kịp thời và công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích cần được thực hiện theo một

quy trình với những tiêu chuẩn nhất định, tiến hành thường xuyên, đảm bảo tính chính

xác đi đôi với sự công bằng. Các tiêu chuẩn cần căn cứ vào cả kết quả công việc được

thực hiện, phản hồi của nhân viên đi kèm nguyện vọng của người lao động, mong muốn

phát triển của họ. Chính vì thế, việc đánh giá thành tích là không hề dễ dàng, nếu thực

hiện không đủ sự khách quan, công bằng mà theo tâm lý chủ quan có thể mang đến nhiều

kết quả không mong muốn. Nếu thực hiện tốt, người lao động cảm nhận được không khí

tích cực, cố gắng làm việc tốt hơn, môi trường tập thể cũng sẽ được đánh giá cao.

Đánh giá thành tích tốt mang đến cả quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động và

nhà quản trị. Những người lao động ý thức được việc làm của mình sẽ được nhìn nhận,

cẩn trọng hơn trong lời nói và hành vi. Những người thực hiện cũng cần có tinh thần giác

ngộ về trách nhiệm trong thu thập thông tin đánh giá. Nếu thực hiện không chuẩn chỉ,

15

thiếu thông tin thực tế có thể tạo thành tâm lý bất bình, lo lắng không thỏa đáng trong

doanh nghiệp. Có thể điểu này sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc.

Nhà quản trị căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích để ra những quyết định hợp lý

nhất về điều động, điều chuyển về nhân sự và các hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời

nhất.

Thông thường, đánh giá thành tích được thực hiện theo 5 bước. Bước đầu tiên, nhà

quản trị xác định mục đích, mục tiêu cụ thể cho việc đánh giá. Những tiêu chuẩn đánh giá

sẽ được đưa ra ở bước tiếp theo. Bước thứ ba, nhà quản trị hoặc người thực hiện đánh giá

thực hiện thu thập thông tin cần thiết, đối chiếu với tiêu chuẩn thiết lập để có kết quả

tương ứng. Năng lực, đặc biệt là mức độ hoàn thành công việc cùng ý thức và đôi khi cả

phẩm chất của nhân viên sẽ được đánh giá ở bước cuối cùng. Một số phương pháp đánh

giá công việc thông thường trong doanh nghiệp được thể hiện ở hình phía dưới.

Hình1.2 Các phương pháp đánh giá thành tích

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp )

Doanh nghiệp có thể thực hiện một hoặc kết hợp các phương pháp. Phương pháp

xếp hạng luân phiên được đánh giá là đơn giản nhưng ít tính chính xác do bị ảnh hưởng

bởi cảm tính của người đánh giá cao. Phương pháp cho điểm được cho là phương pháp

đơn giản, thuận tiện nên được áp dụng phổ biến nhất.

Khi đánh giá công việc, cần quan tâm đến những yếu tố như đặc tính, đặc điểm của

công việc và cả đặc điểm cá nhân được đánh giá. Những đặc điểm công việc có thể kể

Xếp hạng luân phiên

• Liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó tổng hợp lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất.

So sánh từng cặp

• So sanh về thái độ là việc, năng lực, phẩm chất, thái độ cũng như thời gian thâm niên làm việc.

Cho điểm

• Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn thành các mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc…Chấm theo thang điềm từ 1 đến 5.

16

đến là về khối lượng và chất lượng công việc. Đặc điểm người được đánh giá cần quan

tâm như sự sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng trao đổi hợp tác và sự tin cậy. Điểm

số của nhân viên thể hiện cả mức độ hoàn thành lẫn các tiêu chí tổng hợp khác.

1.2.1.5.2 Đãi ngộ nguồn nhân lực

Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm kích thích nâng cao năng suất người lao

động, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Là nhà quản trị, ta cần có chiến lược

để mục tiêu công việc được hiện hiêu quả. Các chế độ đãi ngộ bao gồm có hai hình thức

là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

Đãi ngộ vật chất

Vật chất là một yếu tố quan trọng để giúp nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh

thần trách nhiệm cao nhất nhằm đạt hiệu quả công việc, nếu ương cơ bản còn thấp, chưa

đủ để cho người lao động có được cuộc sống ổn định thì yếu tố đãi ngộ vật chất sẽ giúp

thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn.

Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm tại doanh nghiệp. Tiền lương vừa

thể hiện năng lực, vừa thể hiện sự đánh giá của doanh nghiệp đối với từng nhân viên

trong doanh nghiệp. Tiền lương qua thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng

sức lao động phải phù hợp nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền

doanh nghiệp chi trả cho nhân viên với công việc đã được thỏa thuận. Hệ thống tiền

lương cần phải được xây dựng như sau :

- Cách tính lương phải rõ ràng để người lao động có thể hiểu về lương của mình.

- Phải tuân theo những quy định của pháp luật : tiền tăng ca, tiền độc hại, tiền phụ

cấp….

- Đúng với năng lực của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp.

- Cơ cấu lương phải có phần chính (lương cơ bản) và phần mềm (lương phụ cấp) để

có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Có hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

17

Trả lương theo thời gian: Lương sẽ trả theo thời gian làm việc của mỗi người. Hình

thức trả lương này có ưu điểm là đảm bảo ngày công lao động có lợi cho doanh nghiệp và

cả người lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình

quân vì vậy không kích thích được sự nhiệt huyết sáng tạo trong công việc của người lao

động dẫn đến giảm hiệu quả công việc.

Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà

dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó, với hình thức này thu nhập của người lao động

dựa vào kết quả làm việc của họ. Trả lương theo sản phẩm được gọi là đòn bẩy để kích

thích nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp, có nhiều hình thức trả lương theo

sản phẩm: theo sản phẩm gián tiếp, theo sản phẩm trực tiếp, lương khoán gọn… Ngoài

tiền lương người lao động còn có các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền

thưởng…

Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất công

việc phức tạp, hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của

thang lương, bảng lương.

- Trợ cấp: cũng là khoản tiền thu nhập thêm công ty hỗ trợ nhằm nâng cao đời sông

nhân viên, có động lực làm việc tích cực.

- Các khoản thu nhập khác: các khoản về mua sắm đồng phục năm, các hoạt động

ngoại khóa công ty...

- Tiền thưởng: là tiền mà doanh nghiệp dùng khuyến khích người lao động đóng

góp công sức hơn nữa cho doanh nghiệp.

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm giải tỏa tâm lý tinh thần làm việc

cống hiến của người lao động. Mức thu nhập sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày

càng cao. Các biện pháp khuyến khích tinh thần có thể kể đến như:

18

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người để đạt hiệu

quả cao trong công việc.

- Nắm vững hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Không để tình trạng phân biệt giai cấp giữa chủ doanh nghiệp và người lao động,

tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Hàng năm tổ chức văn hóa ngày hội

gia đình để annh chị em trong công ty giao lưu với cấp lãnh đạo và người lao động.

Kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất, do đó còn có một

số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, dán hình tuyên dương…

- Thường xuyên đánh giá nhân viên kịp thời phát hiện ra tiềm năng để bồi

dưỡng,nếu phát hiện ra các sai sót có biện pháp khuyến khích nhân viên sửa lỗi.

- Tạo điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ, làm việc với tâm trạng vui tươi thoải

mái.

- Thời gian làm việc linh động, có chế độ nghỉ ngơi hợp lý người lao động sẽ cảm

thấy thoải mái, trách nhiệm hơn và hiệu suất công việc sẽ cao.

- Tổ chức các phong trào thi đua trong doanh nghiệp giúp nhân viên có tính chủ

động và sáng tạo trong công việc.

1.2.2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

Để thực hiện tốt quản trị nhân sự, các nhà quản lý phải cần thực hiện các bước sau :

Tổ chức tuyển dụng : nhằm duy trì chức năng hoạt động của công tác tuyển dụng

trong doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng muốn đạt kết quả cao cần quan tâm đến các

vấn đề sau: (i) Khi cần tuyển dụng ta phải xác định được một khối lượng công việc và vị

trí công việc lâu dài thì mới cần tuyển nhân viên. (ii) Cần tuyển nhân sự có đủ khả năng

trình độ phù hợp đảm trách được yêu cầu công việc.

19

Bố trí nhân sự: Đây là bước quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp. Để đảm bảo được hiệu quả cao nhất trong việc bố trí nhân

sự các nhà lãnh đạo cần chú ý: (i) Chức năng nhiệm vụ của doanh ngiệp và của từng bộ

phận trong doanh nghiệp, trong từng giai đoạn. (ii) Căn cứ vào nhân sự hiện tại trong

doanh nghiệp để có kế hoạch cụ thể cho từng cá nhân.

Chính sách tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chính của nhân viên, việc trả

lương phải công bằng tùy theo vị trí, trình độ, mức độ, kinh nghiệm làm việc mà lương

trả cho từng cá nhân khác nhau.

- Tăng cường củng cố lòng tin người lao động bằng các đảm bảo an ninh cho nhân

viên, đảm bảo sự công bằng tuyệt đối giữa các bộ phận với nhân viên.

- Củng cố địa vị nhân viên trong quá trình tham gia hoạt động nhằm thực hiện mục

tiêu của tổ chức.

- Thăng tiến nhân viên, bố trí, sắp xếp nhân viên vào các vị trí khác nhau với những

yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn.

- Tổ chức huấn luyện, đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc và theo mục tiêu

hoạt động của doanh nghiệp.

- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên làm việc để đảm bảo yêu cầu về năng

suất, chất lượng công việc.

1.2.2.2. Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với doanh nghiệp

Với một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, việc chỉ có những chính sách thu

hút nhân và phát triển nhân tài không thôi là chưa đủ. Cái khó là làm sao để giữ chân họ

trước vô vàn những cám dỗ về công danh và tiền tài bủa vây.

Hãy luôn tự đặt cho mình những câu hỏi như: Ai là người sẽ phát triển kinh doanh

cho công ty? Ai là người sẽ tối ưu chi phí sản xuất? Hay ai là người sẽ đem đến luồng gió

mới cho cả bộ máy lãnh đạo đang dần dần suy thoái? Câu trả lời đó chính là đội ngũ nhân

20

viên tài năng, là khối óc và bộ não của toàn thể doanh nghiệp trong tương lai. Trên thực

tế rất khó để tuyển được nhân viên giỏi nhưng vấn đề giữ chân họ còn khó gấp bội.

Nhân sự giỏi họ sẽ ra đi sau khi được đào tạo hay đã có kinh nghiệm vững vàng là

điều khiến hầu hết các doanh nghiệp đau đầu lo lắng. Có nhiều quản trị gia cho rằng giữ

chân nhân viên duy nhất là thể hiện rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của họ trong hợp

đồng lao động, nhưng đó không phải yếu tố duy nhất. Động lực thực hiện những ký kết

trong hợp đồng và quyết tâm hoàn thành tốt công việc còn phụ thuộc vào điều kiện làm

việc mà họ được hưởng.

Hãy luôn tìm cách nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm nhìn và sứ mệnh của

công ty. Một phương thức hiệu quả mà phần lớn doanh nghiệp đang áp dụng là đưa

những bài giảng riêng về giá trị, sứ mệnh vào các khóa đào tạo nội bộ, số khác, táo bạo

hơn, trao cho những nhân viên tài năng quyền được tham gia và trao đổi với bộ máy lãnh

đạo cấp cao trong những cuộc họp thường kỳ.

Hầu như mọi doanh nghiệp đều giao phó việc quản lý những nhân viên tài năng cho

cấp trên trực tiếp của họ. Hình thức này nhận được nhiều sự ủng hộ bởi hai lý do:

Thứ nhất, các cấp trên trực tiếp được cho rằng sẽ có mối quan hệ mật thiết với mỗi

nhân viên, qua đó có thể phát huy điểm mạnh và điểm yếu của từng người một.

Thêm vào đó, hình thức quản lý này sẽ tiết kiệm được tối đa ngân sách của công ty,

tạo tiền đề để bổ sung nguồn lực vào các hoạt động kinh doanh khác.

Tuy vậy, thực chất đây lại là một ý tưởng tồi. Những nhân viên tài năng là một loại

tài sản dài hạn của công ty và phải được quản lý một cách sao cho phù hợp nhất. Việc

phải giậm chân tại chỗ trong một nhóm nhỏ với gói kĩ năng “một màu” rất có thể sẽ

khiến những nhân viên này bị thui chột tài năng theo thời gian.

1.2.2.3. Các yếu tố chính giữ chân nhân viên trong tổ chức

1.2.2.3.1 Sự khuyến khích và động viên trong công việc

a, Bản thân công việc

21

- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên: giúp cho

nhân viên có khả năng hoàn thành được công việc đạt được hiệu quả cao.

- Nhân viên chỉ cảm thấy nhiệt huyết và có trách nhiệm hơn với công việc khi được

làm một công việc hứng thú mang lợi những phúc lợi tốt cho công ty. Các công ty đang

có xu hướng đào tạo một nhân viên có thể đảm nhiệm được nhiều vị trí công việc khác

nhau trong doanh nghiệp. Đây là một xu hướng để giúp nhân viên có cơ hội trải nghiệm

đảm nhiệm ở vị trí mới nhằm phát huy hết khả năng tiềm ẩn của nhân viên, qua đó cũng

sẽ là cơ hội để doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn khi cân nhắc lên các cấp quản lý.

b, Môi trường làm việc

Một môi trường làm việc tích cực làm cho nhân viên cảm thấy hứng thú khi đến

nơi làm việc và họ sẽ duy trì động lực này suốt cả ngày hôm đó. Việc đánh giá môi

trường làm việc là điều quan trọng mà bạn nên để ý. Bởi chung quy, đó chính là nơi bạn

“gắn bó” ít nhất 8 giờ mỗi ngày.

Thông thường, mọi người thường cho rằng một nơi làm việc tốt sẽ thỏa mãn

những tiêu chí:

- Một nơi làm việc dựa trên sự minh bạch và cởi mở trong giao tiếp khiến nhân

viên cảm thấy rằng những gì họ nói có giá trị, họ cảm thấy mình là một phần của doanh

nghiệp, những gì họ đóng góp sẽ có sự ảnh hưởng đến nơi họ đang làm việc. Đây là điều

rất cần thiết cho nhân viên để thảo luận về văn hóa công ty, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi.

Có các cuộc thảo luận mở được khuyến khích mọi người tham gia và giúp họ chia sẻ

quan điểm và cách nhìn nhận của mình về việc làm thế nào để đạt được mục tiêu của

công ty. Sau đó, phía người lãnh đạo sẽ xem xét và cùng nhân viên của mình tìm được

hướng đi tốt nhất. Cách giao tiếp hai chiều “cho và nhận” cởi mở như vậy phá vỡ sư dè

dặt, khoảng cách tồn tại giữa sếp và nhân viên lâu nay, khuyến khích sự tương tác giữa

các thành viên trong công ty. Nhân viên sẽ không ngại đề nghị những ý tưởng sáng tạo

tốt cho công việc và sự phát triển của công ty.

- Khi có cảm giác của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, nhân viên sẽ cảm

thấy hài lòng và tích cực hơn với công việc. Với những người được các mục tiêu trong

cuộc sống, như tình cảm gia đình, bạn bè, sự nghiệp,… họ có thể cảm thấy tự tin hơn về

bản thân và thể hiện tích cực hơn ở nơi làm việc. Một số nhân viên thuộc típ người

“nghiện” công việc và không quan tâm đến những giá trị khác trong cuộc sống. Các nhà

22

lãnh đạo cần có trách nhiệm để cho thấy rằng điều này là không đúng, tạo cho họ cơ hội

cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

- Một công ty tốt cần có chương trình đào tạo và lộ trình phát triển tập rõ ràng cho

việc đào tạo nhân viên của họ để duy trì và nâng cao năng suất của tổ chức. Một môi

trường làm việc tích cực sẽ có các khóa đào tạo thường xuyên sẽ giúp nhân viên có điều

kiện nâng cao kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng bản thân. Họ sẽ thấy đây là nơi đem đến

những thứ mới mẻ, bổ ích với sự nghiệp của họ.

- Sức mạnh tập thể là điều mà rất nhiều công ty quan tâm. Họ đang làm việc hướng

tới một cái gì đó lớn hơn bản thân mình, cùng với những người khác cùng nỗ lực để đóng

góp cho công ty.

Các cấp độ đó của môi trường được mô tả theo như dưới đây.

Bảng 1.1 : Môi trường tổ chức và các cấp độ của nó

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê năm 1995

Cũng có cách phân loại khác là chia môi trường thành môi trường bên ngoài và

môi trường bên trong của tổ chức, doanh nghiệp.

23

Bảng 1.2: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đối với doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Tài nguyên Kinh tế Xã hội Văn

hoá

Quốc

tế

Nhân khẩu

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Các đối

thủ tiềm ẩn

Sinh thái Nhiệm vụ/

bổn phận Marketing Tài chính

Các đối thủ

cạnh tranh

Khoa học và

kỹ thuật

Chiến

lược/chính

sách

Nguồn nhân

lực R&D

Hàng hoá

thay thế

Chính trị Văn hoá

công ty Sản xuất

Nề nếp

quản lý

Các nhà

cung cấp

Luật pháp Cổ đông Công đoàn … Khách hàng

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê năm 1995

c, Chính sách đào tạo

Chính sách đào tạo là một trong những yếu tố rất cần thiết trong việc phát triển tối

đa nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Việc đào tạo sẽ giúp cho nhân sự hiểu rõ được

công việc của mình, nắm vững chuyên môn, từ đó nâng cao ý thức tự giác làm việc và

tính hiệu quả trong công việc.

Trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát

triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp được coi là khâu đột phá của chiến lược

chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời phát triển nguồn

24

nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia thời

kỳ hội nhập và phát triển.

Việc phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn chính

sách phát triển tổng thể và dài hạn, nhưng đồng thời, trong mỗi thời kỳ nhất định, cần xây

dựng những chính sách cụ thể, đưa chính sách vào hoạt động thực tế, để từ đó đánh giá

thành công, những khó khăn, hạn chế nhằm đề ra giải pháp hoàn thiện chính sách phát

triển nguồn nhân lực (NNL) tương ứng cho từng giai đoạn phù hợp với bối cảnh kinh tế-

xã hội trong nước và quốc tế.

Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư

quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì đa phần các doanh nghiệp Việt Nam chưa

nhận thức được sự cần thiết của công tác đào tạo.

Nhiều doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội và họ chỉ tuyển

dụng những nhân sự đã được đào tạo và biết làm việc. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan

này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: mức chi phí trả cho ứng viên giỏi ngày càng

cao và trên thị trường lao động cũng không phải khi nào có sẵn những ứng viên phù hợp

với yêu cầu của họ.

1.2.2.3.2 Vai trò của nhà quản lý

a, Nhà quản lý với vai trò là người đại diện :

Họ đại diện cho doanh nghiệp, truyền đạt văn hóa cư xử và tinh thần làm việc của

doanh nghiệp, luôn luôn hướng sứ mệnh mục tiêu và định hướng công việc rõ ràng cho

tất cả nhân viên tạo cảm hứng cho nhân viên làm việc đạt kết quả tốt nhất cho doanh

nghiệp của mình.

b, Nhà quản lý với vai trò là nhà lãnh đạo :

Nhà quản trị giữ vai trò là người lãnh đạo, là đầu tàu dẫn dắt nhân viên thực hiện

các công việc, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Phạm vi lãnh đạo của nhà quản trị rất rộng,

25

bao gồm từ việc tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá, khen thưởng và cả việc cho dừng

hợp đồng lao động.

Nhà quản trị không nhất thiết phải trực tiếp tham gia vào những công việc cụ thể,

nhưng phải là người biết nhìn người và giao việc cho đúng, phân công công việc và giám

sát, theo dõi tiến độ, kết quả công việc để có chính sách điều chỉnh quản trị phù hợp.

c, Nhà quản lý với vai trò người kết nối :

Không chỉ giữ vai trò lãnh đạo và là cầu nối giữa các nhân viên, bộ phận trong công

ty, nhà quản trị còn là người thiết lập và duy trì mối quan hệ với các cá nhân, tập thể, cơ

quan bên ngoài doanh nghiệp.

Vai trò kết nối, liên lạc cũng là một trong những vai trò quan trọng, then chốt của

người đứng đầu. Kết nối và liên lạc với các cơ quan, tổ chức bên ngoài, duy trì những

mối quan hệ hợp tác sẽ đem lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

d, Nhà quản trị với vai trò là người quyết định :

Mọi quyết định quan trọng của doanh nghiệp đều phải được nhà quản trị thông qua

và phê duyệt. Việc quyết định những vấn đề quan trọng của doanh nghiệp sẽ tạo nên sự

điều hành đồng nhất, liên tục đối với việc sử dụng và phân bổ nguồn lực.

Việc giữ vai trò quyết định trong tất cả các vấn đề quan trọng sẽ đảm bảo cho các

quyết định đó không bị mâu thuẫn, đảm bảo phát huy hiệu quả và tính đúng đắn của các

quyết định. Nếu vai trò này bị phân tán thì có thể dẫn đến những quyết định quản trị

không ăn khớp và sự không thống nhất trong chiến lược.

1.2.3. Lương bổng và chế độ đãi ngộ

1.2.3.1. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

1.2.3.1.1 Khái quát về lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần tài chính và phần phi tài chính.

Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm

26

lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm:

các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, tai nạn; các loại trợ cấp xã hội; các phúc

lợi bao gồm kế hoạch và hưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi

trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ; các trợ

cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai

sản.

Các quản trị gia khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lương

bổng tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề. Ở các nước tiên tiến, chế độ đãi ngộ phi tài

chính càng ngày càng quan trọng hơn. Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm

việc, bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân

viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên biết thành tích

của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không,

và họ có cơ hội thăng tiến.

1.2.3.1.2 Mục tiêu hệ thống tiền lương

Chế độ lương một cách phù hợp là một trong những vấn đề thách thức cho các nhà

quản trị ở mọi doanh nghiệp.

27

Hình 1.2: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

(Nguồn Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Tr373)

Ngoài tiền lương người lao động còn được trợ cấp các khoản phụ cấp, trợ cấp

BHXH, BHYT ... các khoản này cũng góp phần trợ giúp, động viên người lao động và

tăng thêm cho họ trong các trường hợp khó khăn tạm thời hoặc vĩnh viễn mất sức lao

động.

28

1.2.3.1.3 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

i/ Mục tiêu

Để phát triển mục tiêu hệ thống lương bổng hay kế hoạch Công ty phải xác định

mục tiêu rõ ràng, lấy đó làm cơ sở đề ra chính sách tiền lương hợp lý.

ii/ Chính sách

Trước khi đề ra chính sách và kế hoạch lương bổng, nhà quản trị cần phải phân tích

những yếu tố nội tại và yếu tố ngoại tại ảnh hưởng đến chi phí lao động, nhu cầu lao động

và mức lương lao động của Công ty.

Những yếu tố nội tại là tỉ lệ giữa chi phí lao động với tổng chi phí sản xuất; là các

loại kỹ năng cần phải có và mức năng suất cá nhân để đạt được suất lượng; là những thay

đổi mau lẹ trong tiến trình sản xuất và khoa học kỹ thuật của nhà máy làm thay đổi nội

dung của công việc và thay đổi sự sắp xếp lực lượng lao động của công ty.

Những yếu tố ngoại tại là thế đứng cạnh tranh của công ty và mức độ kiểm soát thị

trường: khả năng sinh lợi, mức ổn định khối lượng kinh doanh.

Sau khi phân tích các yếu tố nội tại cũng như ngoại tại, nhà quản trị sẽ đề ra chính

sách bao gồm những nội dung sau đây: chú trọng tuyển mộ nhân viên sẽ có chất lượng

bằng chính sách trả thù lao và tiền lương cao; kế hoạch trả lương kích thích lao động nên

được thực hiện tới mức nào; chú trong tới các khoản phụ cấp lương; nên thực hiện kích

thích phi tài chính; mức lương của công ty nên đối chiếu với mức lương thịnh hành như

thế nào; trong khu vực như thế nào; nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức

như thế nào.

1.2.3.1.4 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

Để thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng có hiệu quả và khoa học, công ty cần

tuân thủ theo các bước đi có tính thủ tục sau:

29

i/ Đánh giá công việc

Công ty đánh giá từng công việc dựa vào bảng mô tả công việc, từ các bảng mô tả

công việc và số điểm cụ thể, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm theo thứ hạng.

ii/ Thiết lập mức lương

Sau khi đã thiết lập bảng mô tả công việc, các nhà quản trị sẽ tiến hành sắp xếp cân

đối mức lương của Công ty. Công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát lương trên thị

trường trong nước - đặc biệt chú ý đến mức lương của Công ty cùng ngành. Sau khi tổng

hợp Công ty xem xét thực trạng của mình xem nên có áp dụng mức lương cao hơn, bằng

hay thấp hơn thị trường, để từ đó Công ty sẽ tạo được thang lương hợp lý theo chiến lược

cạnh tranh thị trường của mình. Như vậy sẽ tiến hành theo ba bước:

- Khảo sát thị trường về chế độ lương bổng, đặc biệt công ty cùng nhóm ngành.

- Thanh khảo và điều chỉnh mức lương

- Chuyển thành mức lương mới

iii/ Ấn định các loại phụ cấp

Nhà quản trị nên đề ra chính sách trả tiền phụ cấp rõ ràng và thực tế. Các khoản phụ

cấp rõ nhất là tiền làm việc thêm giờ, tiền nghỉ hè, tiền sai biệt do được làm theo ca

không thuận lợi với sinh hoạt hàng ngày.

iv/ Trả lương kích thích lao động

Khi mức sản xuất đã tiêu chuẩn hóa và khi xuất lượng (đầu ra) có thể đo lường bằng

những đơn vị rõ ràng, nhà quản trị nên áp dụng phương pháp trả lương kích thích lao

động.

v/ Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng

Mặc dù cơ cấu có thể thay đổi và điều chỉnh phù hợp với những điều kiện mới

nhưng hệ thống tiền lương không thay đổi và vẫn được duy trì.

vi/ Điều chỉnh mức lương theo định kỳ

30

Mặc dù Công ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụ cấp và đối chiếu

với mức lương đang thịnh hành, cơ cấu không thể giữ ở mức độ đứng yên được, cơ cấu

này cần phải điều chỉnh theo mức độ kinh doanh theo mức thăng trầm và xu hướng kinh

tế nhất là khi các sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột.

1.2.3.2. Phúc lợi và các khoản đãi ngộ

1.2.3.2.1 Phúc lợi

Phúc lợi là một khoản lương gián tiếp, phúc lợi bao gồm hai phần chính đó là phúc

lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm tạo

động lực cho nhân viên, và điều đó cũng là lợi ích nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài

về làm việc cho Công ty.

i/ Phúc lợi quy định theo luật pháp

Bộ luật lao động của nước ta - có hiệu lực từ ngày 1/1/1995 cũng quy định tuy chưa

cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng. Tùy từng quốc gia mà có những quy định về phúc lợi

khác nhau nhưng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền lợi của người lao động.

ii/ Phúc lợi tự nguyện

Ngoài khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các Công ty tại các nước phát triển

cũng như một số Công ty liên doanh hoặc Công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam

còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc,

an tâm công tác gắn bó với cơ quan nhiều hơn, đó là các chương trình:

- Bảo hiểm y tế

- Bảo vệ sức khỏe

- Bảo hiểm nhân thọ

- Các loại dịch vụ

- Các trợ cấp khác

31

1.2.3.2.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất

Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp vvới

khả năng của từng công ty, chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương

bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi công ty, ví dụ như công ty tính

lương khoán theo sản phẩm thì năng suất lao động cao giá thành hạ nhưng công ty khác

lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo theo giờ cộng với

tiền thưởng...

Vì vậy, với một cơ chế lương hợp lý thì doanh nghiệp mới có được nhiều nhân viên

giỏi nhiệt huyết gắn bó và phát triển cùng doanh nghiệp.

32

Tiểu kết chương 1

Muốn giữ chân lao động, tạo lòng trung thành của người lao động với tổ chức

doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần hiểu biết cặn kẽ về nguồn nhân lực và các yếu tố thu

hút, duy trì nguồn nhân lực.

Để làm cơ sở lý luận cho những chương sau, chương 1 đã đưa ra các khái niệm về

nguồn nhân lực, các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực, yếu tố chính để cải

thiện công tác quản trị nhân lực như bản thân công việc, môi trường làm việc, chính sách

đào tạo, vai trò của nhà quản lý, chính sách lương bổng - đãi ngộ. Với những cơ sở lý

luận rõ ràng, xoay quanh vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực, nó là tiền đề để luận

văn đưa ra những phân tích, giải pháp nhằm giữ chân lao động có năng lực tại công ty

PTSC Marine.

33

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

PTSC MARINE

2.1. Giới thiệu về PTSC Marine

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Chi nhánh Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ

thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC Marine.

- Đơn vị chủ quản: Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

(PTSC).

- Tên giao dịch: PTSC Marine

- Tên giao dịch quốc tế: PTSC Marine

- Trụ sở chính: Số 73 đường 30/4, phường Thắng Nhất, Thành phố Vũng Tàu, tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu.

- ĐT: (064) 3832181 (12 lines), Fax: (064) 3832180 / 3839340

Hình 2.1: Trụ sở của PTSC Marine

34

Được thành lập vào ngày 02 tháng 3 năm 1993 theo Quyết định số: 203/DK–

TCNS– ĐT của Tổng Công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khí

Quốc gia Việt Nam), ngày 19 tháng 12 năm 2008 Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ

thuật Dầu khí có Quyết định số: 349/QĐ-DVKT-HĐQT về việc thành lập Chi nhánh

Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam – PTSC Marine.

Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí - tiền thân của PTSC Marine hiện nay (PTSC

Marine) – đã đánh dấu sự ra đời và phát triển của ngành dịch vụ mới, chuyên dụng của

Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí, nay là Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu

khí Việt Nam. Khởi đầu với cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu và ít ỏi với 285 người

từ khi thành lập, tới nay, với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng, một số dịch vụ

chuyên biệt cùng nhân sự khi phát triển ổn định đã được chia tách để hình thành các đơn

vị độc lập khác, Công ty PTSC Marine hiện đã xây dựng được cơ sở vật chất hiện đại,

với tổng giá trị tài sản trên 2.600 tỷ đồng và đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động,

chuyên nghiệp, có trình độ kỹ thuật và ý thức an toàn lao động cao gồm 766 người, quản

lý và điều hành trên 80 tàu dịch vụ đa chức năng (bao gồm cả tàu thuê ngoài), đáp ứng và

phục vụ kịp thời các hoạt động dầu khí ở mọi nơi, mọi lúc.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty

PTSC Marine (PTSC Marine) là Công ty thành viên của Tổng Công ty Cổ phần

Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam, hạch toán phụ thuộc, có con dấu và tài khoản riêng.

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4913000441 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu cấp ngày 24/12/2008 thì ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Dịch vụ cho thuê tàu và các phương tiện nổi (bao gồm các tàu dịch vụ chuyên

ngành, tàu vận chuyển sản phẩm khí,…), dịch vụ định vị phục vụ công tác tìm kiếm,

thăm dò, khai thác dầu khí, Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng, hoán cải, mua bán vật tư và

trang thiết bị phục vụ sản xuất của tàu thuyền.

35

2.1.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động

Công ty PTSC Marine được tổ chức quản lý theo cơ cấu trực tuyến - chức năng,

gồm Ban Giám đốc, các Phòng chức năng, Xưởng cơ khí và Đội bảo vệ, sơ đồ tổ chức

Công ty như sau:

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty PTSC Marine

Khối lao động quản lý có 143 người gồm:

- Ban Giám đốc bao gồm: 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc

- Các phòng ban gồm: Phòng Tổ Chức Nhân sự, Phòng Hành chính Tổng hợp,

Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Thương mại, Phòng Vật tư, Phòng Quản lý Hoạt động

tàu, Phòng An toàn Chất lượng, Đội Bảo vệ, Xưởng Cơ khí.

Khối lao động trực tiếp có 623 người gồm:

- Công ty đang quản lý và điều hành 15 con tàu dịch vụ với tổng số thuyền viên

thay ca làm việc là 623 người.

Đội Tàu

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM

ĐỐC

PHÓ GIÁM

ĐỐC

Xưởng

cơ khí

P.

Thương

mại

P. Vật

tư

P. Tài

chính

Kế toán

P.

Quản

lý Tàu

P. An

toàn

Chất

lượng

Đội

Bảo

vệ

P.

Hành

chính

Tổng

hợp

P. Tổ

chức

Nhân

sự

36

- Xưởng cơ khí gồm 18 người thực hiện công việc bảo dưỡng và sửa chữa tàu của

Công ty.

Dưới đây là bảng thống kê cơ cấu nhân sự của Công ty.

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại PTSC Marine năm 2019

ĐVT: Người

STT Phòng ban Số lượng Tỷ trọng (%)

1 Giám đốc 1 0.13

2 Phó giám đốc 2 0.26

3 P.An toàn Chất lượng 9 1.17

4 P. Quản lý Tàu 16 2.09

5 P. Thương mại 19 2.48

6 P. Tài chính Kế toán 12 1.57

7 P. Hành chính Tổng hợp 27 3.52

8 P. Tổ chức Nhân sự 10 1.31

9 P. Vật tư 16 2.09

10 Xưởng cơ khí 18 2.35

11 Đội bảo vệ 13 1.70

12 Đội tàu PTSC 623 81.33

Tổng cộng 766 100

(Nguồn : phòng TCNS PTSC Marine năm 2019)

Qua số liệu trong bảng 2.1 ta thấy, số lượng lao động của công ty nhiều nhất là đội

tàu PTSC 623 người (chiếm 81,33%) trong tổng số lao động. Với lao động ở khối văn

phòng, có thể thấy về cơ cấu lao động của PTSC Marine PTSC tương đối hợp lý, vì hoạt

động sản xuất chính của công ty là khai thác các tàu dịch vụ.

A. Phòng Tổ Chức Nhân sự

- Tư vấn, tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty, hỗ trợ các bộ phận về các lĩnh vực

tổ chức nhân sự.

37

- Hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty bằng

các hoạt động, công việc sau:

- Quản lý và điều động thuyền viên

- Quản lý nguồn nhân lực

- Công tác lao động tiền lương, các chế độ chính sách của người lao động trong toàn

Công ty.

Phòng Tổ chức nhân sự có nhiệm vụ :

- Bảo đảm cung ứng nhân lực theo yêu cầu sản xuất kinh doanh: Tuyển dụng lao

động, đào tạo lao động, điều động nhân sự, thực hiện ký kết hợp đồng.

- Quản lý tiền lương, thưởng, trợ cấp của Công ty... và các công việc khác theo sự

phân công của Ban Giám đốc.

B. Phòng Hành chính tổng hợp

- Tư vấn, tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty, hỗ trợ các bộ phận về các lĩnh vực

quản lý hành chính.

- Hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty bằng

các hoạt động, công việc sau:

- Quản lý hành chính

- Công tác lao động tiền lương, các chế độ chính sách của người lao động trong toàn

Công ty.

Phòng Hành chính tổng hợp có nhiệm vụ :

- Tổ chức, quản lý, điều hành công tác văn thư, thông tin liên lạc và lưu trữ các tài

liệu của Công ty theo hệ thống. Quản lý các thiết bị và bảo dưỡng cơ sở vật chất, trang

thiết bị hành chính.

- Giám sát thi công các công trình xây dựng, sữa chữa trụ sở làm việc, khu tập thể

của Công ty.

38

C. Phòng Tài chính - Kế toán

- Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty, và hỗ trợ các phòng chức năng khác về

lĩnh vực tài chính kế toán.

- Báo cáo tài chính với Tổng công ty.

- Hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bằng các công việc sau:

- Công tác thanh toán, quản lý tài chính công ty, quản lý vật tư nội bộ.

- Công tác theo dõi công nợ và thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước

- Công tác kiểm kê, lưu trữ, bảo mật chứng từ tài liệu tài chính kế toán.

Phòng Tài Chính – Kế toán có nhiệm vụ :

- Quản lý tài sản thuộc phạm vi mà Công ty quản lý, theo dõi vật tư nhập và xuất

kho, kiểm tra định kỳ để tránh hiện tương hao hụt mất mát, đảm bảo kế hoạch tài chính

phục vụ kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh, lưu trữ bảo mật tất cả các tài liệu

liên quan đến thu chi tài chính, quản lý tài sản.

D. Phòng Thương mại

- Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác về

lĩnh vực thương mại (Marketing, ký kết các hợp đồng kinh tế), quản lý hợp đồng cho thuê

dịch vụ và mua dịch vụ để cho thuê.

Phòng thương mại nhiệm vụ chính là :

- Công tác kinh tế hợp đồng (Contracts)

- Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Giám đốc Công ty.

E. Phòng Vật tư

- Lập kế hoạch và triển khai việc theo dõi, giám sát các hoạt động, quản lý kỹ thuật,

bảo dưỡng sửa chữa đội tàu Công ty đang quản lý. Đảm bảo các tàu có đủ điều kiện đi

biển theo quy định hiện hành của cơ quan phân cấp tàu biển, chính quyền sở tại và quốc

tịch tàu đăng ký.

39

- Mua sắm trang thiết bị, vật tư phụ tùng thay thế và dịch vụ sửa chữa. Tham mưu

cho Ban Giám đốc Công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác về các vấn đề kỹ thuật,

trang thiết bị và vật tư cho tàu.

Phòng Vật tư có nhiệm vụ :

- Tổ chức bảo dưỡng và khai thác các trang thiết bị tàu phù hợp với quy định của

Đăng kiểm, Công ty và công ước Quốc tế.

- Cố vấn và phối hợp với Thuyền trưởng, Máy trưởng và Sĩ quan điện các tàu lập kế

hoạch sữa chữa tàu, cung cấp đặt mua vật tư, thiết bị và kiểm tra giám sát việc cấp phát,

lưu giữ các loại vật tư.


F. Phòng Quản lý Tàu

- Giám sát quản lý hoạt động kinh doanh của Công ty trên các lĩnh vực hoạt động

của đội tàu PTSC và tàu thuê ngoài. Đảm bảo tàu Công ty và tàu thuê ngoài hoạt động

một cách hiệu quả và an toàn.

- Tư vấn tham mưu cho Ban giám đốc Công ty, Trưởng các bộ phận về vấn đề hoạt

động hàng hải của tàu Công ty và tàu thuê.

Phòng Quản lý tàu có nhiệm vụ :

- Đảm bảo công tác lập kế hoạch, triển khai, theo dõi, tổng hợp báo cáo v.v… hoạt

động hàng ngày của đội tàu, đáp ứng yêu cầu của khách hàng theo các quy định của Công

ty, Tổng Công ty và các cơ quan chức năng của Nhà nước như Cảng vụ, Đăng kiểm

v.v…

- Hỗ trợ các phòng chức năng trong việc cung cấp các thông tin cần thiết liên quan

đến quá trình hoạt động của các tàu, các thông tin liên lạc, đăng kiểm.


G. Phòng An toàn Chất lượng

40

- Giám sát quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trên các lĩnh vực

an toàn, chất lượng, sức khỏe.

- Tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty, Trưởng các phòng chức năng về các vấn

đề bảo đảm an toàn, chất lượng, môi trường trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty.

Phòng An toàn chất lượng có nhiệm vụ :

- Quản lý an toàn, sức khỏe và môi trường đảm bảo cho tàu thuyền hoạt động tuân

thủ tuyệt đối các qui định về an toàn, quản lý các trang thiết bị an toàn trên các phương

tiện cũng như cơ sở của Công ty.

- Giám sát, quản lý công tác bảo hiểm cho các rủi ro, tổ chức đánh giá mua bảo

hiểm cho các phương tiện giải quyết các vấn đề tranh chấp, khiếu nại, phát sinh trong quá

trình hoạt động của Công ty.


2.1.4. Các đặc điểm sản phẩm, khách hàng của PTSC Marine

Do đặc thù của ngành dầu khí biển nên sản phẩm của PTSC Marine (PTSC Marine)

làm ra rất đa dạng, đó chính là các hợp đồng cho thuê các tàu dịch vụ chuyên dụng, tàu

khảo sát địa chấn 2D, tàu khảo sát địa chất công trình và tất cả các hoạt động liên quan

đến tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí cho các khách hàng là các nhà thầu Dầu khí

trong và ngoài nước như: BP, Cửu Long JOC, Hoàng Long/Hoàn Vũ JOC, VSP, JVPC,

Petronas, Thăng Long JOC, Premier Oil, vv…..

A. Cung cấp các tàu dịch vụ dầu khí

Hiện nay Công ty PTSC Marine đang quản lý một đội tàu dịch vụ dầu khí hiện đại

bao gồm tàu dịch vụ dầu khí đa năng (AHTS), tàu định vị động học (DP1 & DP2), tàu

kéo, tàu hỗ trợ lặn, tàu chống cháy, tàu trực mỏ, tàu bảo vệ được vận hành bởi đội ngũ

thuyền viên Việt Nam và nước ngoài giàu kinh nghiệm.

41

Với các phương tiện, căn cứ hậu cần, văn phòng điều hành và hệ thông thông tin

liên lạc toàn cầu, cùng với các nhân viên năng động nhiệt tình và sáng tạo, trình độ

chuyên môn cao nên luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh

nhất và đạt hiệu quả cao nhất.

B. Dịch vụ lai dắt, cứu hộ và cứu nạn trên biển

Với đội tàu lai dắt, cứu hộ đa dạng và luôn sẵn sàng, Công ty PTSC Marine đã và

đang đảm nhận tất cả các nhiệm vụ lai dắt vận chuyển của ngành dầu khí cũng như đã

tham gia thành công vào công tác cứu hộ và phòng chống ô nhiễm dầu tràn trên biển.

C. Dịch vụ cung ứng thuyền viên

Với đội ngũ thuyền viên nhiều kinh nghiệm và lành nghề có thể đảm nhiệm tất cả

các vị trí trên tàu dịch vụ nước ngoài, Công ty PTSC Marine luôn đáp ứng mọi nhu cầu

của khách hàng trong lĩnh vực cung ứng thuyền viên cho các tàu dịch vụ nước ngoài.

2.1.5. Đặc điểm công nghệ của PTSC Marine

Ngành công nghiệp khai thác dầu khí là một ngành cần có vốn đầu tư ban đầu rất

lớn, mức độ rủi ro trong kinh doanh cao, luôn luôn đòi phải được áp dụng các công nghệ

và kỹ thuật tiến tiến nhất. Công ty PTSC Marine đã luôn ý thức được rằng: Sản phẩm

dịch vụ do mình cung cấp không chỉ dừng lại ở mức độ được khácch hàng chấp nhận về

giá cả mà còn làm cho khách hàng luôn luôn cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với những

dịch vụ gì mà mình đã cung cấp. Để có được các sản phẩm dịch vụ tốt, thỏa mãn mọi nhu

cầu của khách hàng/đối tác, Công ty đã luôn luôn chú trọng đến chất lượng các yếu tố

đầu vào của quá trình dịch vụ thực hiện cơ chế quản lý phù hợp nhất đó là: chất lượng

nhân lực và phương tiện làm nên dịch vụ.

Tích hợp thành công và áp dụng có hiệu quả hệ thống quản lý của Công ty (QHSE)

bao gồm: Hệ thống quản lý An toàn (ISM Code), Hệ thống quản lý Chất lượng (ISO

9001: 2008) và Hệ thống quản lý Môi trường (ISO 14001: 2004) vào sản xuất kinh

doanh, giảm thiểu tối đa các yếu tố rủi ro, đảm bảo an toàn về con người và tài sản của

42

Công ty để đáp ứng tiêu chuẩn và yêu cầu của khách hàng. Công ty PTSC Marine đang

thực hiện đầu tư mua và đóng thêm các con tàu chuyên dụng mới, nâng cấp các tàu hiện

có, mở rộng và xây dựng các căn cứ hậu cần, văn phòng điều hành với các trang thiết bị

máy móc hiện đại và hệ thông tin liên lạc định vị toàn cầu giữa tàu và bờ 24/24: máy thu

định vị vệ tinh, điện thoại, fax vệ tinh, hệ thống điều khiển tàu tự động, hệ thống dẫn

đường tự động đồ giải tránh va chạm trên biển cho các tàu, hệ thống tự động khác, các

thiết bị chuyên dụng khác nhằm đảm bảo luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu ngày càng

đa dạng của khách hàng trong thời gian nhanh nhất và đạt hiệu quả cao nhất. Cùng thời

gian, với vai trò, khả năng đóng góp và công nghệ của mình, Công ty PTSC Marine đã có

uy tín cao tại Việt Nam cũng như trong khu vực, luôn là địa chỉ đầu tiên khách hàng nghĩ

đến khi có nhu cầu.

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của PTSC Marine

Trong giai đoạn 2015 - 2018, Công ty đã đạt được các kết quả kinh doanh cụ thể

như sau:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2015 – 2018

Năm Đơn vị tính 2015 2016 2017 2018

1. Doanh thu Tỷ VNĐ 2,040 tỷ

(151% KH)

3,450 tỷ

(137.4 % KH điều

chỉnh)

3,877 tỷ đồng

(143.6% KH)

4,320 tỷ đồng

(123.4% KH )

2. Lợi nhuận trước thuế Tỷ VNĐ 162 tỷ 315 tỷ 328 tỷ 332 tỷ

3. Nộp NSNN Tỷ VNĐ 81.5 tỷ 94.4 tỷ 101 tỷ 124 tỷ

4. Thu nhập bình quân

(VNĐ/người/tháng)

Triệu 11,7 20.4 22.9 23.1

(Nguồn số liệu: Phòng NS&QLTV)

43

2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của PTSC Marine

2.2.1. Phân tích cơ cấu nhân lực

Dưới đây là một số bảng và biểu đồ thể hiện thông tin về số lượng, chất lượng, phát

triển nguồn nhân lực của PTSC Marine qua các năm từ 2015 - 2018 thông qua một số

tiêu chí như: cơ cấu theo giới tính, cơ cấu theo tính chất công việc, cơ cấu theo trình độ

chuyên môn và theo độ tuổi (không tính đến lao động thời vụ, hợp đồng chuyên gia và

thuê ngoài).

2.2.1.1. Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Hàng năm, PTSC Marine có cơ cấu nhân lực lao động nam cao hơn hẳn lực lượng

lao động nữ. Đó là do tính chất đặc thù của công việc, môi trường làm việc nặng nhọc,

người lao động thường xuyên phải làm việc trên các phương tiện ngoài khơi, thường

xuyên phải đi công tác xa, làm việc ở vùng sâu, vùng xa trong điều kiện sinh hoạt không

thuận lợi nên tỉ lệ lao động nữ chỉ chiếm khoảng 6% tổng số lao động của PTSC Marine.

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Stt

Năm 2015 2016 2017 2018

Chỉ tiêu Người % Người % Người % Người %

1 Nam 615 95.2 595 93.8 670 94.2 721 94.1

2 Nữ 31 4.8 39 6.2 41 5.8 45 5.9

3 Tổng lao động 646 634 711 766


2.2.1.2. Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc

Cơ cấu nhân lực của Công ty PTSC Marine gồm: công nhân, nhân viên; chuyên

môn nghiệp vụ; lãnh đạo, quản lý thể hiện qua bảng sau sau:

Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy số ngoài lượng lượng cán bộ làm chuyên môn nghiệp vụ

chiếm từ 16 đến 19.5%, công nhân chiếm khoảng từ 76 đến 79% còn lại là chức danh

44

Lãnh đạo quản lý. Như vậy lực lượng nhân lực chủ yếu của Công ty là công nhân trực

tiếp sản xuất (thuyền viên).

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc

Stt Năm 2015 2016 2017 2018


1 Nhân viên, công nhân 494 76.4 504 79.5 547 76.9 595 77.7

2 Chuyên môn NV 125 19.3 105 16.5 135 18.9 142 18.6

3 Lãnh đạo, quản lý 27 4.30 25 4.50 29 4.20 30 3.7

4 Tổng lao động 646 634 711 766


Lực lượng công nhân lao động trực tiếp của Công ty mà chủ yếu là đội ngũ thuyền

viên thường xuyên phải làm việc trong môi trường nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, họ là

nguồn lao động chính tạo ra nguồn sản phẩm của Công ty.

2.1.2.3. Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn

Nhìn vào bảng 2.5 ta thấy chất lượng nguồn nhân lực của Công ty không ngừng

được nâng cao và chuyên môn hóa. Lực lượng cán bộ có trình độ chuyên môn là đại học

và trên đại học chiếm từ 37 đến 57%.

Bảng 2.5: Cơ cấu theo trình độ chuyên môn


Stt Năm 2015 2016 2017 2018


1 Trên đại học, đại học 311 48.1 234 36.9 356 50.1 435 56.8

2 Cao đẳng, trung cấp 120 19.1 155 24.5 140 19.6 155 20.2

3 Công nhân sơ cấp 215 32.8 245 38.6 215 30.3 176 23.0

4 Tổng lao động 646 634 711 766

45

Với loại hình kinh doanh đặc thù, 100% người lao động đặc biệt là đội ngũ thuyền

viên được đào tạo chuyên ngành, bên cạnh việc yêu cầu đầu vào là người lao động phải

tốt nghiệp các trường chuyên ngành, Công ty luôn tổ chức và khuyến khích, tạo điều kiện

để CBCNV tham gia các khóa đào tạo nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ ngắn hạn và

dài hạn do Công ty phối hợp với các trường Đại học, các trung tâm đào tạo tổ chức. Công

ty luôn được đánh giá là đơn vị có nguồn nhân lực chất lượng cao trong các đơn vị thuộc

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

2.1.2.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi

PTSC Marine hoạt động trong lĩnh vực hàng hải, nên rất cần những cán bộ có nhiều

kinh nghiệm về chuyên môn nghiệp vụ. Bảng 2.6 cho thấy nhân lực lao động trong độ

tuổi dưới 30 luôn luôn biến động tăng đều, nhân lực trong độ tuổi từ 30 đến 39 tăng mạnh

qua các năm. Đây là lực lượng có nhiều kinh nghiệm và nắm các vị trí chủ chốt của các

phòng ban của Công ty. Khi lực lượng này ra đi làm chất lượng nguồn nhân lực của Công

ty giảm mạnh và làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường.

Bảng 2.6: Cơ cấu theo độ tuổi

Stt Năm 2015 2016 2017 2018

Độ tuổi Người % Người % Người % Người %

1 Dưới 30 tuổi 215 33.2 234 36.9 290 40.7 321 41.9

2 Từ 30 – 39 tuổi 216 33.4 170 26.8 180 25.3 203 26.5

3 Từ 40 – 49 tuổi 145 22.4 150 23.6 156 21.9 160 20.9

4 Từ 50 – 60 tuổi 70 22.4 80 12.6 85 12.1 82 10.7

Tổng lao động 646 634 711 766


46

2.2.2. Thực trạng lao động tuyển mới và thôi việc PTSC Marine

2.2.2.1. Về lao động tuyển mới

Cùng với việc phát triển, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư thêm

phương tiện sản xuất, hằng năm PTSC Marine phải tuyển một số lượng lớn cán bộ công

nhân viên mới để đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Lực lượng này chủ yếu là

sinh viên mới ra trường, lao động từ công ty khác chuyển đến là rất ít. Lực lượng lao

động được tuyển dụng mới đều đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ và

ngoài ngữ. Đội ngũ lao động được tuyển mới cũng đã góp phần làm giảm độ tuổi trung

bình của lực lượng lao động toàn Công ty.

Bảng 2.7: Tỉ lệ lao động được tuyển dụng vào PTSC Marine

Stt Năm 2015 2016 2017 2018


1 Số LĐ tuyển vào 60 9.2 95 14.8 68 9.6 55 7.2

2 Tổng lao động 646 634 711 766

(Nguồn số liệu: Phòng NS-QLTV)

2.2.2.2. Về lực lượng lao động rời khỏi PTSC Marine

Nhìn vào bảng 2.8 ta thấy tỉ lệ lao động rời khỏi Công ty qua các năm là không lớn.

Đặc biệt chỉ có năm 2016 tỷ lệ lao động rời khỏi Công ty có tỷ lệ cao hơn so với các năm

là do việc chia tách Công ty và điều chuyển một số CBCNV sang Công ty mới (Gas

shipping). Theo chiến lược đã được phê duyệt dự kiến trong giai đoạn 2014 – 2018 Công

ty sẽ đầu tư thêm nhiều tàu mới không ngừng bổ sung cho đội tàu PTSC (khoảng 50 tàu).

Chính vì vậy, hàng năm Công ty sẽ tiếp tục và duy trì tuyển dụng mới nhằm hoàn thành

tốt nhiệm vụ được giao.

47

Bảng 2.8: Tỉ lệ lao động rời Công ty

Stt Năm 2015 2016 2017 2018


1 Số lao động ra đi 43 6.6 120 18.9 29 4.1 20 2.4

2 Tổng lao động 646 634 711 766

(Nguồn số liệu: Phòng NS-QLTV)

2.2.2.3. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi

Nhìn vào bảng 2.9 ta thấy theo số liệu thống kê của phòng NS&QLTV, số lao động

rời khỏi PTSC Marine phần lớn ở độ tuổi từ 30 đến 39 tuổi, sau đó là dưới độ tuổi 30,

chiếm từ 75 đến 81% lượng CBCNV ra đi. Đây là lực lượng lao động có nhiều kinh

nghiệm, sức trẻ và năng lực trong lĩnh vực hàng hải, mong muốn ra đi tìm được những vị

trí cao hơn, môi trường làm việc tốt hơn, có điều kiện để phát huy hết năng lực, kinh

nghiệm của bản thân.

Bảng 2.9: Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi

Stt Năm 2015 2016 2017 2018

Độ tuổi Người % Người % Người % Người %

1 Dưới 30 tuổi 6 13.9 15 12.5 4 13.7 2 10

2 Từ 30 – 39 35 81.3 100 83.3 22 75.8 16 80

3 Từ 40 – 49 2 4.8 5 4.2 3 10.5 2 10

4 Từ 50 - 60 0 0 0 0 0 0 0 0

5 Tổng LĐ ra đi 43 120 29 20


2.2.2.4. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo giới tính

Số lao động rời khỏi PTSC Marine chủ yếu là nam giới (chiếm trên 95%). Trong

môi trường làm việc độc hại, nặng nhọc trên các tàu, thường xuyên làm việc với cường

độ cao, thường xuyên phải đi công tác xa. Mặt khác, nữ giới thường chiếm số ít và

thường có xu hướng tìm những việc ổn định, không phải chịu áp lực nhiều trong công

48

việc, có những chính sách tốt để tạo điều kiện chăm sóc gia đình. Ngược lại nam giới lại

có xu hướng tìm những nơi làm việc để thể hiện được hết năng lực của bản thân, không

sợ áp lực công việc và mong muốn lương cao. Đây chính là một trong những nguyên

nhân tỉ lệ nam giới rời bỏ PTSC Marine cao hơn hẳn với nữ giới.

Bảng 2.10. Cơ cấu nhân lực ra đi theo giới tính

Stt Năm 2015 2016 2017 2018


1 Nữ 2 5 0 0 1 3 0 0

2 Nam 41 95 120 100 28 97 20 100

5 Tổng LĐ ra đi 43 120 29 20


2.2.2.5. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo trình độ

Với cơ cấu theo trình độ của CBCNV ở PTSC Marine khoảng 87 đến 90% là đạt

trình độ đại học trở lên. Tỉ lệ lao động rời khỏi PTSC Marine theo trình độ đa số có

trình độ từ đại học trở lên chiếm từ 85 đến 89% số người ra đi và có thâm niên công

tác từ 15 năm đến 25 chiếm chủ yếu (tổng hợp nguồn dữ liệu từ bảng 2.11).

Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực ra đi theo trình độ

Stt Năm 2015 2016 2017 2018


1 Trên đại học, đại học 39 90.7 105 87.5 25 86.2 18 90

2 Cao đẳng, trung cấp 3 6.9 10 8.3 2 6.9 1 5

3 Công nhân sơ cấp 1 2.4 5 4.20 2 6.9 1 5

4 Tổng lao động 43 120 29 20


Qua số liệu trên thực tế trên cho thấy: Đối tượng lao động rời khỏi PTSC Marine đa số là

những người có độ tuổi từ 30 đến 49 tuổi, nam giới chiếm trên 75%, có trình độ từ đại

49

học trở lên chiếm 87 đến 90%. Đây là lực lượng lao động có trình độ cao, có nhiều kinh

nghiệm, thời gian tiếp theo họ sẽ cống hiến nhiều cho các đơn vị, tổ chức họ làm việc.

Tuy nhiên, lực lượng lao động này ra đi cũng không ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty.

2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại PTSC Marine

2.3.1. Sự khuyến khích và động viên trong công việc

2.3.1.1. Phân tích về bản thân công việc và môi trường làm việc

Mức độ phân công công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo: Công việc được

phân công phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo của nhân viên giúp

cho nhân viên có khả năng hoàn thành được công việc tốt. Phát huy hết khả năng hoàn

thành được công việc tốt. Phát huy hết khả năng nghiệp vụ của người lao động, tạo tâm lý

ổn định thoải mái cho họ nhằm đạt được năng suất lao động cao nhất.

Xét mức độ phù hợp giữa chuyên môn được đào tạo với công việc được đảm nhận

của từng cấp như sau:

2.3.1.1.1 Về chính sách đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực của PTSC Marine được thực

hiện nhằm xây dựng nguồn nhân lực cho Công ty đủ về số lượng và đảm bảo về trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty.

Bảng 2.12. Một số chỉ tiêu đào tạo tại PTSC Marine

Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018

Đào tạo trong

nước 652 745 492 570

Đào tạo Nước

ngoài 90 85 87 55

Kinh phí 132.5 triệu đồng

và

116.570 USD

140.7 triệu đồng

93.846USD

1.313.090.000

đồng

1.653.040.000

đồng

Số lượt người

tham gia 742 830 579 625


50

2.3.1.1.2 Về công tác cán bộ và vai trò của nhà quản lý

Tiêu chuẩn chung để bổ nhiệm cán bộ

Nhân sự được đề nghị bổ nhiệm phải bảo đảm đủ các tiêu chuẩn sau:

- Là những đảng viên có phẩm chất chính trị đạo đức tốt.

- Hiểu biết và chấp hành nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng và Pháp

luật.

- Ý thức tổ chức kỷ luật cao; trung thực, dám làm và dám chịu trách nhiệm; có khả

năng thực tiễn; được tập thể tín nhiệm thông qua kết quả lấy phiếu tín nhiệm.

- Có trình độ học vấn từ bậc đại học trở lên với chuyên ngành phù hợp hoặc chuyên

ngành khác nhưng đã có ít nhất 2 năm đang công tác ở lĩnh vực được đề nghị bổ nhiệm;

có trình độ về quản lý, ngoại ngữ và có đủ sức khoẻ để làm việc có hiệu quả và đáp ứng

được chức trách được giao.

- Không thuộc các đối tượng đang bị cơ quan, chính quyền và tổ chức Đảng các cấp

xem xét kỷ luật hoặc đang trong thời gian chịu thi hành kỷ luật với hình thức từ khiển

trách trở lên và không thuộc các đối tượng bị cấm đảm nhiệm các chức vụ theo quy định

của pháp luật.

Ngoài các tiêu chuẩn chung nêu trên, đối với mỗi chức danh cụ thể, nhân sự được

đề nghị bổ nhiệm còn phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện và tiêu chuẩn cho chức vụ đó

theo quy định của pháp luật và về cơ bản trong diện cán bộ được quy hoạch.

Tuổi bổ nhiệm lần đầu

- Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 tuổi đối với Phó thủ trưởng đơn vị và các

chức danh khác tương đương.

- Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 50 tuổi đối với Thủ trưởng đơn vị và các chức

danh khác tương đương trở lên.

51

- Đối với cán bộ từng được bổ nhiệm nhưng sau đó thôi không đảm nhận chức vụ

nữa thì tuổi bổ nhiệm lần sau được áp dụng như tuổi bổ nhiệm lần đầu.

Quy trình bổ nhiệm

- Căn cứ yêu cầu nhiệm vụ, nguồn cán bộ quy hoạch và sau khi trao đổi trong Ban

lãnh đạo đơn vị, Thủ trưởng đơn vị báo cáo (không nhất thiết bằng văn bản) cấp có thẩm

quyền (hoặc thông qua bộ phận phụ trách công tác tổ chức nhân sự) về chủ trương và

phương án nhân sự (từ 1 đến 3 phương án) của đơn vị.

- Khi được cấp có thẩm quyền đồng ý, Thủ trưởng đơn vị thông qua nhận xét đánh

giá về nhân sự và tổ chức lấy phiếu tín nhiệm các cán bộ chủ chốt trong đơn vị (hoặc toàn

thể CBCNV nếu đơn vị là phòng/ban) đối với nhân sự dự kiến.

- Trên cơ sở phân tích tổng hợp nhận xét, đánh giá và kết quả lấy phiếu tín nhiệm và

sau khi trao đổi trong ban lãnh đạo, Thủ trưởng đơn vị lựa chọn (nếu có 2-3 ứng cử viên)

và trình Ban chấp hành đảng bộ đơn vị. Trên cơ sở nhất trí của Ban chấp hành đảng, Thủ

trưởng đơn vị ra quyết định thực hiện hoặc ký tờ trình gửi cấp có thẩm quyền xem xét ra

quyết định (nếu là chức danh cán bộ thuộc thẩm quyền quản lý của cấp trên).

- Trường hợp Ban chấp hành đảng bộ đơn vị hay cấp có thẩm quyền không nhất trí

với nhân sự do Thủ trưởng đơn vị đề nghị thì Thủ trưởng đơn vị phải lựa chọn và đề nghị

phương án nhân sự khác trình Ban chấp hành và cấp có thẩm quyền xem xét.

- Trường hợp xét thấy cần bổ sung cán bộ lãnh đạo nhưng đơn vị chưa đề nghị và

xét thấy nguồn cán bộ tại chỗ trong quy hoạch của đơn vị có thể đáp ứng, cấp có thẩm

quyền lựa chọn, trao đổi với người đại diện của mình tại đơn vị đó và yêu cầu thực hiện

các quy trình để bổ nhiệm đối với nhân sự mà cấp có thẩm quyền đã lựa chọn.

Mặc dù đã ban hành quy định về việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, tuy nhiên

trong quá trình làm việc vẫn còn bộc lộ một số tồn tại thiếu sót như: Công tác quy hoạch,

bồi dưỡng cán bộ theo từng chức năng, vị trí công tác, đặc biệt là một số vị trí lãnh đạo

chủ chốt chưa được PTSC Marine chú trọng đúng mức. Việc bổ nhiệm cán bộ quản lý

trong nhiều trường hợp còn nặng nề về cơ cấu, tuổi tác, chưa mạnh dạn đề bạt và bổ

52

nhiệm đội ngũ cán bộ trẻ, cán bộ nữ có năng lực. Việc đánh giá xem xét làm cơ sở cho

việc xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý còn bộc lộ sự chủ quan, chưa hợp lý, thiếu dân chủ

và nhiều khi chỉ mang tính hình thức, trong nhiều trường hợp tình trạng nể nang, né

tránh, không dám nói thẳng, nói thật, … còn khá phổ biến.

2.3.1.2. Chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ

2.3.1.2.1 Về cơ chế trả lương

a, Nguồn hình thành quỹ tiền lương

- Quỹ tiền lương được xác định theo đơn giá tiền lương được Tổng Công ty phê

duyệt.

- Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang.

- Quỹ tiền lương khác theo quy định của Nhà nước và Tổng Công ty.

b, Nguyên tắc trả lương

- Tiền lương và tiền thưởng trả cho người lao động dựa trên nguyên tắc phân phối

theo lao động gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Giá trị cống hiến của

người lao động cho Công ty được thể hiện ở lương chức danh công việc đảm nhận nhằm

khuyến khích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh dịch vụ của Công ty.

- Trả lương, trả thưởng của Công ty luôn có xu hướng khuyến khích và tạo động lực

để người lao động hăng hái thi đua lao động sản xuất, nâng cao hiệu quả công việc và gắn

bó lâu dài với Công ty.

- Mỗi vị trí công việc đều được xác định bậc lương vị trí công việc trong thang bảng

lương vị trí công việc. Người lao động làm việc gì thì được trả lương theo bậc lương vị trí

công việc đó.

c, Quy định trả lương

- Tiền lương và thưởng trả cho người lao động trong Công ty dựa vào nguyên tắc

phân phối theo lao động gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Giá trị cống

53

hiến của người lao động cho Công ty được thể hiện ở lương chức danh công việc đảm

nhận và chế độ tiền lương do Nhà nước quy định nhằm khuyến khích tăng năng suất lao

động, giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2.3.1.2.2 Quy trình tính lương, trả lương

Hình 2.3 : Sơ đồ quy trình tính lương, trả lương


54

Người lập bảng chấm công để làm lương:

- Ghi đầy đủ các chi tiết trên bảng chấm công (Biểu mẫu MB- HD- NS01- 01, MB -

HD - NS02- 01)

o MB- HD- NS01 - 01: Áp dụng cho khối văn phòng, Xưởng cơ khí.

o MB- HD- NS02 – 01: Áp dụng cho khối lao động trực tiếp.

- Thời gian gửi bảng chấm công về phòng Nhân sự và Quản lý Thuyền viên:

o Đối với khối văn phòng vào ngày 25, 26 hàng tháng.

o Đối với đội tàu vào ngày 27, 28 hàng tháng.

Phụ trách bộ phận lập bảng chấm công, người giám sát kiểm tra, ký xác nhận về ngày

công được ghi trong bảng chấm công.

Phòng Nhân sự Nhân sự và Quản lý Thuyền viên tiếp nhận bảng chấm công, kiểm tra

việc chấm công của các bộ phận về số ngày công, loại ngày công được ghi trong bảng

chấm công.

- Đối với bảng chấm công có sai sót, Phòng NS&QLTV ghi rõ số ngày công, loại

ngày công có sai sót của từng người có tên trong bảng chấm công và gửi lại cho bộ phận

chấm công và yêu cầu sửa lại cho đúng.

- Căn cứ vào bảng chấm công đã được kiểm tra và chấp nhận, nhân viên lao động

tiền lương tiến hành lập bảng lương:

- Việc tính lương được căn cứ trên:

o Số ngày công, loại ngày công trong tháng của từng người.

o Hệ số lương tính theo NĐ 205/2004/NĐ-CP của từng người

o Hệ số chức danh công việc của từng người được dựa trên quy chế trả

lương của Công ty

o Các loại phụ cấp được căn cứ theo quy định của Nhà nước, Tập đoàn

Dầu khí, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.

Sau khi đã hoàn tất việc tính lương, phòng NS&QLTV chuyển bảng lương cho phòng Tài

chính Kế toán để chi trả lương cho người lao động.

Sau khi phòng Tài chính Kế toán thực hiện xong các nghiệp vụ chi trả lương phòng

NS&QLTV sẽ lưu lại 01 bảng lương người lao động đã nhận.

Ngoài việc trả lương hàng tháng, PTSC Marine còn trả phân phối lương, thưởng từ

quỹ lương cho người lao động từ quỹ lương, theo quy định sau:

55

Sau khi có Quyết định/công văn của Tổng Giám đốc Tổng Công ty về việc phân

phối lương, thưởng, trợ cấp cho người lao động, việc tính phân phối lương, thưởng, trợ

cấp cho người lao động được thực hiện theo lưu đồ:

Trách nhiệm Tiến trình Diễn giải/Biểu

mẫu

Phòng NS &

QLTV

5.2.1.1

Ban Giám đốc

5.2.1.2

Phòng NS &

QLTV

5.2.1.3

Người đề nghị

lĩnh tiền mặt

Người đề nghị

chuyển khoản

vào tài khoản

cá nhân

MB-HDNS01-03

5.2.1.4

Phòng NS &

QLTV

5.2.1.5

Phòng TC-KT

5.2.1.6

Hình 2.4: Lưu đồ phân phối lương, thưởng, trợ cấp

Có thể mô tả quy trình tính lương và thưởng cho cán bộ nhân viên tại PTSC Marine

như sau:

Lập danh sách

Ký duyệt

Thông báo cho

người lao động

- Làm phiếu yêu cầu lĩnh tiền

(đối với người đề nghị lĩnh tiền mặt)

- Cung cấp số tài khoản cá nhân (đối

với người đề nghị chuyển khoản)

Xác nhận phiếu y/c lĩnh tiền.

Tổng hợp danh sách đề nghị chuyển khoản

Nhận phiếu y/c đã xác nhận và

danh sách đề nghị chuyển khoản

+

56

- Phòng Nhân sự và Quản lý Thuyền viên sẽ lập danh sách CBCNV của Công ty

nhận tiền phân phối lương, thưởng, trợ cấp, dựa vào nội dung quyết định/công văn của

Tổng Giám đốc Tổng Công ty.

- Phòng Nhân sự và Quản lý thuyền viên trình Ban Giám đốc Công ty ký duyệt.

- Sau khi danh sách lĩnh tiền được Ban Giám đốc Công ty ký duyệt, Phòng Nhân sự

và Quản lý Thuyền viên sẽ thông báo cho CBCNV trong Công ty biết để lĩnh tiền.

- Dựa vào danh sách lĩnh tiền, người yêu cầu lĩnh tiền sẽ ghi số tiền được lĩnh của

mình vào phiếu yêu cầu lĩnh tiền (theo mẫu biểu QHSE-0500-G01-03) hoặc cung cấp số

tài khoản cá nhân để chuyển tiền vào tài khoản cá nhân.

- Người yêu cầu lĩnh tiền chuyển phiếu lĩnh tiền về Phòng Nhân sự và Quản lý

Thuyền viên để xác nhận số tiền được lĩnh. Phòng Nhân sự và Quản lý Thuyền viên tổng

hợp danh sách cá nhân đề nghị chuyển khoản.

Sau khi xác nhận phiếu lĩnh tiền của người lao động và tổng hợp danh sách cá nhân

đề nghị chuyển khoản, Phòng Nhân sự và Quản lý Thuyền viên sẽ chuyển phiếu yêu cầu,

danh sách đề nghị chuyển khoản sang Phòng Tài chính Kế toán để thực hiện việc chi trả

2.3.1.2.3 Tính lương trả người lao động

a, Hình thức trả lương: Áp dụng hình thức trả lương thời gian

Cách tính tiền lương:

57

o Li: Tiền lương thực lĩnh theo ngày làm việc thực tế của người “i”

trong tháng.

o Lci: Tiền lương cứng thực lĩnh theo ngày làm việc thực tế của người

“i” trong tháng.

o Lmi: Tiền lương chức danh thực lĩnh theo ngày làm việc thực tế của

người “i” trong tháng.

o M: Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định.

o Hci: Hệ số lương người “i” theo quy định hiện hành của Nhà nước.

o Pci: Tổng hệ số phụ cấp của người “i” được hưởng (Chỉ áp dụng cho

người lao động làm việc trên đất liền).

o Ni: Ngày làm việc thực tế trong tháng của người “i”.

o Hmi: Hệ số lương chức danh công viêc của người “i”

o Pmi: Hệ số phụ cấp theo chức danh công việc của người “i” được

hưởng.

o Ncđ: Ngày công chế độ theo quy định của Công ty phù hợp pháp

luật lao động.

o M1: Mức lương chức danh hệ số .

b, Sự chênh lệnh về thu nhập của PTSC với các đơn vị khác

Bảng 2.13 cho thấy mức độ chênh lệch về thu nhập bình quân của CBCNV của

PTSC Marine năm 2018 so với các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty.

Bảng 2.13: Mức độ thu nhập bình quân của PTSC Marine và các Công ty trong

ngành năm 2018

Đơn vị tính: triệu đồng/tháng

Stt Các đơn vị so sánh Mức thu nhập bình bình quân năm 2018

1 Công ty PPS 21.5

2 Công ty POS 20.6

58

3 Công ty M&C 18.9

4 Công ty Thanh Hóa 16.3


2.3.1.3. Phân tích về chính sách khen thưởng và phúc lợi xã hội

2.3.1.3.1 Phúc lợi bắt buộc

- Người sử dụng lao động đóng 16% quỹ BHXH, 3% quỹ BHYT và 1% quỹ BHTN.

- Người lao động đóng 6% quỹ BHXH, 1.5% quỹ BHYT và 1% quỹ BHTN.

Đây là các loại bảo hiểm bắt buộc mà Nhà nước quy định để đảm bảo quyền lợi tối

thiểu cho nhân viên tại các cơ quan hành chính sự nghiệp và doanh nghiệp. Do đó, Công

ty không thể ưu thế hơn các DN khác về chế độ bảo hiểm cho người lao động.

2.3.1.3.2 Phúc lợi tự nguyện

Công ty thực hiện tốt chế độ nghỉ ngơi cho người lao động như hàng năm tổ chức

cho người lao động đi nghỉ mát, đi du lịch,.. nhằm tạo điều kiện cho người lao động có

thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc, bên cạnh đó điều này cũng có tác

dụng hiệu quả đến điều kiện làm việc, làm tăng năng suất lao động và được trợ cấp các

chế độ sau:

- Trợ cấp 1.000.000 đồng cho người lao động nữ sinh con, người lao động nằm việc

phải phẫu thuật.

- Mức trợ cấp không dưới 500.000 đồng cho các ngày lễ tết, người lao động kết

hôn; con của người lao động kết hôn; Bố, mẹ( bên chồng và bên vợ) chết, vợ hoặc chồng

chết, con của người lao động chết.

- Trợ cấp cho người lao động khi về hưu với mức: Cứ mỗi năm làm việc trong

ngành Dầu khí (kể từ 03/09/1975) là 01 tháng tiền lương cơ bản.

- Trợ cấp cho gia đình người lao động chết với mức: Cứ mỗi năm làm việc trong

ngành Dầu khí (kể từ 03/09/1975) là 01 tháng tiền lương cơ bản.

59

Ngoài ra, Công ty còn cấp các khoản chi phí khác phục vụ nhu cầu công việc cho

nhân viên như: tiền mua trang phục công sở, tiền trợ cấp xăng xe, điện thoại cho toàn bộ

CBCNV Khối văn phòng, hỗ trợ vay tiền TCDK,… Việc này cũng góp phần không nhỏ

trong việc giữ chân người lao động có năng lực ở lại Công ty.

Công ty đã hỗ trợ nấu bữa ăn ca trưa cho CBCNV xa nhà, việc tổ chức ăn ca tập thể

giúp người lao động tiết kiệm được thời gian, tái sức lao động, đảm bảo vệ sinh và cung

cấp đủ dưỡng chất cho CBCNV. Tổ chức bữa ăn tập thể còn tạo ra sự đoàn kết của

CBCNV, làm giảm khoảng cách giữa lãnh đạo và CBCNV, giúp cho nhân viên có tư

tưởng thoải mái làm việc.

Công ty trích một phần kinh phí đưa vào nguồn quỹ phúc lợi hàng năm để thực hiện

chế độ khen thưởng theo thi đua cho người lao động và trợ cấp cho những người lao động

có hoàn cảnh khó khăn, gặp bệnh hiểm nghèo, không còn đủ sức lao động, nhằm góp

phần giúp cho người lao động yên tâm công tác lâu dài ở Công ty.

Qua phân tích một số yếu tố giữ chân người lao động ở lại PTSC Marine làm việc

có một số vấn đề sau:

- Tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ của PTSC Marine còn chung chung, nghiêng lệch về

phía chính trị, đạo đức, trung thành; quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ chưa thực sự đảm

bảo trọng số cần thiết của tính dân chủ.

- Việc đánh giá thành tích của CBCNV của PTSC Marine còn coi nhẹ phần đóng

góp sáng kiến kỹ thuật và trong công tác đãi ngộ của Công ty còn nặng về bình quân,

mức thu nhập thấp so với các đối thủ cạnh tranh.

- Chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV của Công ty được hoạch

định chính thức, cụ thể cho từng loại cán bộ phần nào đã đáp ứng được cho nhu cầu nhân

lực chất lương cao.

- Chính sách chi trả tiền lương cho người lao động tại PTSC Marine tương đối cao

so với thị trường lao động cùng ngành nên phần nào đã thu hút được nhiều nguồn lực có

chất lượng cao.

60

Trong giai đoạn hiện nay, môi trường cạnh tranh của PTSC Marine ngày càng quyết

liệt, nếu không có gì đủ để thu hút, hấp dẫn được người tài về làm việc cho Công ty, kèm

theo đó là chính sách đào tạo bổ sung hợp lý cho những người mới chuyển đến cũng như

những người mới được bổ nhiệm làm cán bộ quản lý thì dù có cố gắng đến mấy, Công ty

cũng không thể có được nguồn nhân lực chất lượng cao, cùng đội ngũ cán bộ quản lý

giỏi. Ngoài ra, Công ty cũng còn phải đối mặt với tình trạng nhân lực chất lượng cao,

những cán bộ quản lý giỏi, những kỹ sư có trình độ năng lực cao sẽ có nguy cơ dần

chuyển đi khỏi PTSC Marine đến những nơi làm việc mới có điều kiện tốt hơn, được ưu

đãi hơn nếu như Công ty không ngừng nâng cao hơn nữa thu nhập, chính sách cho người

lao động.

2.3.2. Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại PTSC Marine

2.3.2.1. Khái quát về cuộc nghiên cứu

Đã có 211 người tham gia khảo sát về chính sách quản trị nhân sự hiện tại của công

ty trên tổng số 766 cán bộ công nhân viên tại công ty (số liệu năm 2018, Phòng

NS&QLTV). Theo công thức của Yamane (1967)1, kích thước mẫu nghiên cứu được tính

như sau:

n = 𝑁

1+𝑁∗𝑒∗𝑒

Trong đó:

- n là kích thước mẫu nghiên cứu

- N là kích thước tổng thể

- e là sai số cho phép.

1 Yamane, Taro. (1967). Statistics, An Introductory Analysis, 2nd Ed., New York: Harper and Row.

61

Như vậy, với tổng thể là N= 766, độ tin cậy là 93%, sai số cho phép hay e = ± 7%,

kích cỡ mẫu cần thiết là 161, kích thước mẫu trong khảo sát là 211>161, hoàn toàn đủ

điều kiện để thực hiện phân tích thống kê.

2.3.2.2. Mẫu nghiên cứu

Một số đặc điểm của mẫu khảo sát được thể hiện trong hình sau :

Nam83%

Nữ17%

Giới tính

28%

19%

7%

46%

Vị trí

Nhân viên

Tổ trưởng

Trưởng/phó phòng/ban

Khác

6%

42%47%

5%

Trình độ học vấn

Trung cấp

Cao đẳng

Đại học

Sau đại học

19%

40%

30%

11%

Độ tuổi

Dưới 30 tuổi

Từ 30-39 tuổi

Từ 40-49 tuổi

Từ 50 trở lên

62

Hình 2.5: Một số đặc điểm của đối tượng khảo sát

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát, 2019)

Các đặc điểm nhân khẩu học của mẫu khá tương đồng với đặc điểm của tổng thể

khảo sát, cụ thể :

Về giới tính: đa số người trả lời là nam giới, mặc dù có sự chênh lệch về tỷ lệ so với

tổng thể công ty nhưng nam giới vẫn chiếm đa số. Trong mẫu nghiên cứu, 83,4% số

người là nam, trong khi tỷ lệ này ở tổng thể là 94,1%.

Về tính chất công việc (trong khảo sát là vị trí công việc), 77,6% các cán bộ của

PTSC Marine là công nhân, 18,6% là chuyên môn NV và gần 4% làm quản lý trong khi ở

mẫu khảo sát, cũng có khoảng hơn 70% là nhân viên, công nhân (những người trả lời có

vị trí khác thường là công nhân), 19% là tổ trưởng và chỉ có khoảng 7% là quản lý từ cấp

trưởng/phó phòng/ban trở lên.

Về trình độ chuyên môn: Tỷ lệ có trình độ từ đại học trở lên của cả công ty và trong

mẫu khảo sát đều rất cao, ở công ty tỷ lệ này là 56,8% và ở mẫu là 52%. Trong mẫu chưa

có đối tượng có trình độ sơ cấp (đối tượng này chiếm khoảng 23% nhân lực trong công

ty). Khi so sánh với các đơn vị khác, trình độ học vấn, chuyên môn như vậy là khá cao.

Về độ tuổi: nhân lực của công ty khá trẻ, đa số ở độ tuổi dưới 40, tỷ lệ này ở công ty

là khoảng 68% trong khi ở mẫu là 59%. Số người trong độ tuổi 40-49 ở công ty vào

4%

53%

35%

5% 3%

Thu nhập TB tháng

<5 trđ

Từ 5-10trđ

Từ 10-15trđ

Từ 15-20trđ

Trên 20trđ

7%

60%

28%

5%

Thời gian công tác

Dưới 5 năm

Từ 5-<10 năm

Từ 10-<15 năm

Trên 15 năm

63

khoảng 30% trong khi từ 50 tuổi trở lên là 10,7%. Tỷ lệ tương ứng trong mẫu là 30% và

11%.

Như vậy, nhìn chung, mẫu khảo sát đảm bảo tiêu chí về thống kê và đủ tính chất đại

diện cho tổng thể nghiên cứu.

Những đặc điểm khác mà nghiên cứu quan tâm là thu nhập/tháng và thời gian công

tác của người lao động ở công ty. Đây là hai yếu tố có thể ảnh hưởng nhiều đến sự gắn bó

của người lao động và đánh giá của họ về chính sách nhân sự của công ty.

Theo kết quả khảo sát, đa số người lao động trong công ty đã gắn bó từ 5-10 năm

với doanh nghiệp (60%), 28% gắn bó từ 10-15 năm, 5% trên 5 năm và chỉ khoảng 7%

dưới 5 năm. Thu nhập trung bình tháng của nhân viên công ty cũng ở mức khá, 53% có

thu nhập từ 5-10 triệu đồng/tháng ; 35% có thu nhập từ 10-15 triệu đồng. Mức thu nhập

bình quân/người/tháng của công ty chỉ ở khoảng trên dưới 10 triệu, mức thu nhập này

còn thấp hơn thu nhập bình quân/người/tháng ở Bà Rịa – Vũng Tàu năm 2018 (khoảng

11,2 triệu đồng2).

Trong 195 người trả lời về quy hoạch, 52,3% trả lời rằng họ không thuộc nhóm quy

hoạch, chỉ 47,7% ở trong diện quy hoạch của công ty.

2.3.2.3. Một số kết quả nghiên cứu chính

Chính sách quản trị tại PTSC Marine được đánh giá theo 7 nhóm tiêu chí: (i) quy

hoạch; (ii) tuyển dụng; (iii) đào tạo; (iv) sắp xếp đội ngũ; (v) chi trả thù lao và phúc lợi;

(vi) môi trường làm việc và (vi) thăng tiến, sa thải. Các tiêu chí được thể hiện qua các

nhận định trong mỗi nhóm. Thang đo Linkert 5 mức độ được sử dụng để đo lường mỗi

tiêu chí. Mức độ đồng ý tăng dần theo số điểm: 1 – rất không đồng ý và 5 – rất đồng ý.

Điểm trung bình tổng thể mỗi tiêu chí sẽ được sử dụng là căn cứ đánh giá, giá trị điểm

64

trung bình tương ứng với mức động đồng ý với quan điểm – mức độ đánh giá tiêu chí

tốt/xấu được xác định như sau:

1,00-1,80 điểm Rất không đồng ý/Rất không tốt

1,81-2,60 điểm Không đồng ý/Không tốt

2,61-3,40 điểm Trung lập/Bình thường

3,41-4,20 điểm Đồng ý/Tốt

4,21-5,00 điểm Rất đồng ý/Rất tốt

2.3.2.3.1 Về quy hoạch nhân sự

Chính sách về quy hoạch nhân sự (kí hiệu là QH) của công ty được đánh giá trên 6

tiêu chí qua 6 nhận định, gồm:

- PTSC MARINE có chính sách quy hoạch nhân sự theo đúng quy định

- Việc quy hoạch cán bộ ở PTSC MARINE luôn được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ

ràng

- Việc quy hoạch của PTSC MARINE là công bằng

- Quy hoạch được công khai cho cán bộ nhân viên PTSC MARINE

- Kết quả của quy hoạch là căn cứ quan trọng cho bổ nhiệm cán bộ tại PTSC

MARINE

- Việc quy hoạch ở PTSC MARINE minh bạch

65

Hình 2.6: Đánh giá về quy hoạch nhân sự


Việc quy hoạch nhân sự ở công ty chưa thực sự khiến người lao động hài lòng. Các

nhận định đưa ra chỉ nhận được sự đồng thuận ở mức trung lập (điểm trung bình trong

khoảng 2,61-3,40), nghĩa là đánh giá không tốt cũng không xấu - ở mức bình thường.

Trong các tiêu chí được liệt kê, Kết quả của quy hoạch là căn cứ quan trọng cho bổ

nhiệm cán bộ là tiêu chí nhận được nhiều sự tán đồng nhất (điểm trung bình mới đạt 3,3).

Giữa các tiêu chí không có nhiều sự chênh lệch trong điểm đánh giá, ngoại trừ tiêu chí về

việc cho rằng chính sách quy hoạch nhân sự của công ty theo đúng công ty. Tiêu chí này

chỉ đạt 2,64 điểm.

Bảng 2.14: Đánh giá quy hoạch nhân sự theo các nhóm đối tượng

Quy hoạch

01

Quy hoạch

02

Quy hoạch

03

Quy hoạch

04

Quy hoạch

05

Quy hoạch

06

Vị trí

Nhân viên 2.69 2.88 3.14 2.88 3.29 3.31

Tổ trưởng 2.73 3.00 3.28 3.20 3.45 3.43

Trưởng/phó 2.67 3.07 3.20 3.60 3.33 3.33

2.642.90

3.122.97

3.30 3.26

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

QH1 QH2 QH3 QH4 QH5 QH6

66

Quy hoạch

01

Quy hoạch

02

Quy hoạch

03

Quy hoạch

04

Quy hoạch

05

Quy hoạch

06

phòng/ban

Khác 2.58 2.84 3.03 2.84 3.25 3.15

Giới tính

Nam 2.59 2.90 3.13 2.91 3.30 3.23

Nữ 2.91 2.89 3.09 3.29 3.34 3.40

Thời gian

công tác

Dưới 5 năm 1.79 2.71 3.21 3.07 3.29 3.86

Từ 5-<10

năm

2.57 2.81 3.16 2.87 3.49 3.22

Từ 10-<15

năm

2.80 3.08 3.02 3.22 3.00 3.28

Trên 15

năm

3.80 3.10 3.10 2.70 2.80 2.80

Lương TB

tháng

<5 trđ 1.56 2.44 3.00 2.22 3.11 3.22

Từ 5-10trđ 2.53 2.96 3.12 3.05 3.46 3.23

Từ 10-15trđ 2.78 2.70 3.08 2.89 3.12 3.32

Từ 15-20trđ 3.90 3.90 3.80 3.30 3.90 3.20

Trên 20trđ 2.67 3.00 2.67 3.00 1.83 3.33


Theo vị trí công tác, những người giữ các chức vụ quản lý (tổ trưởng; trưởng/phó

phòng/ban) nhìn chung có sự đồng thuận hay đánh giá tốt hơn về quy hoạch nhân sự, đặc

biệt là còn đồng ý với 2 tiêu chí cuối (QH5, QH6). Theo giới tính, tiêu chí về quy hoạch

đúng quy định, công khai, minh bạch và là căn cứ cho bổ nhiệm cán bộ được nữ giới

đồng thuận nhiều hơn so với nam giới. Theo thời gian công tác, thời gian công tác càng

lâu càng có xu hướng đánh giá việc quy hoạch tốt (nếu không tính đến sự khác biệt khi

đánh giá 3 tiêu chí về quy hoạch cuối của nhóm công tác lâu nhất). Đáng lưu ý là những

người có thời gian công tác dưới 5 năm đánh giá về việc quy hoạch đúng quy định cực

67

thấp, chỉ 1,79 điểm tương ứng với mức không đồng ý. Những người có thu nhập dưới 20

triệu có xu hướng đồng thuận với các nhận định về quy hoạch nhân sự tăng khi thu nhập

tăng. Đặc biệt, 3 tiêu chí đầu về sự đúng quy định, tiêu chuẩn rõ ràng và sự công bằng

được đồng thuận ở mức cao ở nhóm thu nhập từ 15-20 triệu đồng(điểm trung bình trên

3,41). Nhà quản lý vẫn cần xem xét vì tiêu chí về sự đúng quy định nhận được đánh giá

rất thấp từ nhóm có thu nhập dưới 5 triệu và tiêu chí về kết quả được sử dụng làm căn cứ

bổ nhiệm nhận đánh giá thấp ở nhóm có thu nhập trên 20 triệu đồng/tháng.

2.3.2.3.2 Về tuyển dụng

Tuyển dụng nguồn nhân lực đầu vào rất quan trọng, nó không chỉ ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc ở hiện tại mà còn ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững, ổn định, lâu

dài của công ty trong tương lai. Nghiên cứu đưa ra 6 tiêu chí để đánh giá chính sách

tuyển dụng nhân sự, gồm:

- Chính sách tuyển dụng của PTSC MARINE được xây dựng có hệ thống

- Việc tuyển dụng cán bộ vào PTSC MARINE đều đảm bảo theo quy định

- Nội dung thi tuyển vào PTSC MARINE là phù hợp với yêu cầu công việc

- Thông tin tuyển dụng của PTSC MARINE được công khai minh bạch

- Việc tuyển dụng theo số lượng quy định hiện hành phù hợp với khối lượng công

việc

- Việc tuyển dụng theo quy định hiện hành giúp chọn được người phù hợp với yêu

cầu công việc

68

Hình 2.7: Đánh giá về tuyển dụng nhân sự


Các đánh giá về nhân sự có cao hơn một chút so với đánh giá về quy hoạch, tuy

nhiên, vẫn chỉ ở mức bình thường (điểm trung bình dưới 3,4 và hơn 2,6). Cán bộ nhân

viên cho rằng việc tuyển dụng theo số lượng quy định hiện hành phù hợp với khối lượng

công việc nhất (3,36 điểm – khá gần với đánh giá tốt là 3,41 điểm). Tiêu chí có điểm

đánh giá thấp nhất là tiêu chí về chính sách tuyển dụng được xây dựng có hệ thống.

Bảng 2.15: Đánh giá tuyển dụng theo các nhóm đối tượng

Tuyển

Dụng

01

Tuyển

Dụng

02

Tuyển

Dụng

03

Tuyển

Dụng

04

Tuyển

Dụng

05

Tuyển

Dụng

06

Vị trí

Nhân viên 2.81 3.03 3.45 3.24 3.31 3.33

Tổ trưởng 2.55 2.90 3.33 3.23 3.35 3.30

Trưởng/phó

phòng/ban

3.20 3.67 3.73 3.20 3.73 3.27

Khác 2.60 2.88 3.23 3.16 3.35 3.02

Giới tính

Nam 2.63 3.01 3.32 3.19 3.36 3.18

Nữ 3.00 2.86 3.46 3.26 3.37 3.17

Thời gian Dưới 5 năm 2.93 3.21 2.86 2.64 3.14 3.31

2.692.98

3.343.20

3.363.18

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

TD1 TD2 TD3 TD4 TD5 TD6

69

Tuyển

Dụng

01

Tuyển

Dụng

02

Tuyển

Dụng

03

Tuyển

Dụng

04

Tuyển

Dụng

05

Tuyển

Dụng

06

công tác Từ 5-<10 năm 2.56 2.98 3.40 3.21 3.44 3.22

Từ 10-<15 năm 2.87 2.97 3.29 3.23 3.32 3.07

Trên 15 năm 3.00 2.70 3.60 3.60 3.00 3.10

Lương TB

tháng

<5 trđ 2.11 3.33 2.56 2.00 3.00 3.00

Từ 5-10trđ 2.74 3.02 3.39 3.24 3.43 3.15

Từ 10-15trđ 2.63 2.93 3.29 3.27 3.26 3.19

Từ 15-20trđ 3.00 3.40 3.80 3.50 3.60 3.50

Trên 20trđ 2.83 1.67 3.50 2.83 3.50 3.17


Theo vị trí, nhóm có chức vụ cao nhất (trưởng/phó phòng/ban) có đánh giá tốt nhất

về tuyển dụng, thậm chí còn đánh giá ở mức tốt (điểm trung bình trên 3,4) ử tiêu chí về

đảm bảo quy định, nội dung hti tuyển phù hợp công việc và tuyển dụng theo số lượng

quy định hiện hành phù hợp với khối lượng công việc. Ở hầu hết các tiêu chí (trừ tiêu chí

về đảm bảo quy định), nữ giới đều có đánh giá tốt hơn so với nam giới. Tương tự như

đánh giá về tuyển dụng, hầu như đánh giá tốt dần theo thời gian công tác (trừ tiêu chí

TD1, TD2 ở nhóm dưới 5 năm và tiêu chí TD2 ở nhóm trên 15 năm). Theo thu nhập

trung bình tháng, nhóm có thu nhập từ 15-20 triệu đồng vẫn là nhóm có đánh giá tốt nhất

và nhóm có đánh giá thấp nhất các tiêu chí tuyển dụng lại là nhóm có thu nhập trên 20

triệu đồng (hầu hết các tiêu chí), đặc biệt là tiêu chí việc đảm bảo quy định khi tuyển

dụng (TD2).

2.3.2.3.3 Về đào tạo

Hoạt động đào tạo đề cập đến cả việc đào tạo cho nhân viên mới vào làm và cả các

hoạt động hỗ trợ, thực hiện đào tạo, nâng cao chuyên môn cho người lao động trong quá

trình làm việc. Các tiêu chí đánh giá về đào tạo gồm:

70

- Nhân viên mới luôn được giới thiệu và định hướng công việc trong ngày làm việc

đầu tiên

- Nhân viên mới luôn được đào tạo để thích nghi với công việc

- Nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả

- Anh/Chị được khuyến khích đi học nâng cao trình độ

- Anh/Chị được cử đi học bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công việc

- Các chương trình huấn luyện của PTSC MARINE luôn là cần thiết với nhân viên

- Các chương trình huấn luyện luôn xuất phát từ nhu cầu người học

- Các chương trình huấn luyện luôn giúp nâng cao trình độ và kỹ năng cho cán bộ

nhân viên

Hình 2.8: Đánh giá về hoạt động đào tạo


Hoạt động đào tạo nhận được sự đánh giá tốt hơn so với hoạt động tuyển dụng, 2/8

tiêu chí nhận được sự đồng thuận cao ứng với đánh giá tốt. Nhân viên phản hồi họ được

khuyến khích để đi học nâng cao trình độ (DT4 - 3,57 điểm) và các chương trình huấn

2.923.04

3.25

3.57

2.792.97 3.08

3.44

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 DT6 DT7 DT8

71

luận giúp nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên (DT8 – 3,44 điểm). Tiêu chí có đánh

giá thấp nhất là tiêu chí về cử cán bộ đi học bồi dưỡng (DT5 – 2,79 điểm).

Bảng 2.16: Đánh giá về hoạt động đào tạo theo các nhóm đối tượng

Đào tạo

01

Đào tạo

02

Đào tạo

03

Đào tạo

04

Đào tạo

05

Đào tạo

06

Đào tạo

07

Đào tạo

08

Vị trí

Nhân viên 2.86 2.98 3.09 3.52 2.84 2.81 3.02 3.63

Tổ trưởng 2.73 3.05 3.35 3.78 2.93 2.90 3.00 3.43

Trưởng/phó

phòng/ban

3.13 3.47 3.67 3.71 3.33 3.47 3.87 3.87

Khác 3.00 3.00 3.23 3.49 2.63 3.02 3.03 3.28

Giới

tính

Nam 2.88 3.03 3.20 3.57 2.76 2.90 3.05 3.45

Nữ 3.11 3.06 3.46 3.57 2.97 3.34 3.23 3.40

Thời

gian

công

tác

Dưới 5 năm 2.50 2.93 3.00 3.50 2.57 3.07 3.14 3.64

Từ 5-<10

năm

2.89 3.11 3.26 3.68 2.70 2.89 2.96 3.50

Từ 10-<15

năm

3.03 3.02 3.28 3.49 3.03 3.10 3.32 3.22

Trên 15

năm

3.20 2.40 3.20 2.70 2.80 3.10 3.10 3.80

Lương

TB

tháng

<5 trđ 2.44 2.67 3.11 2.67 2.11 2.89 2.67 3.33

Từ 5-10trđ 2.98 3.10 3.19 3.87 2.74 3.06 3.05 3.39

Từ 10-15trđ 2.82 3.00 3.33 3.26 2.81 2.73 3.05 3.45

Từ 15-20trđ 3.60 3.00 3.60 3.30 3.30 3.40 3.80 3.70

Trên 20trđ 2.50 3.00 3.00 3.50 3.83 3.67 3.33 4.17


Theo các phân nhóm đối tượng, những nhóm có đánh giá tốt là nhóm ở vị trí

trưởng/phó phòng/ban, nữ giới, có thời gian công tác trong khoảng 10-15 năm va thu

nhập từ 15-20 triệu đồng. Những đặc điểm này khá tương đồng so với đánh giá về tuyển

dụng.

72

2.3.2.3.4 Về sắp xếp đội ngũ

Sắp xếp đội ngũ được đánh giá dựa trên 8 tiêu chí:

- Công việc được giao cho phép anh/chị sử dụng tốt năng lực cá nhân

- Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành tốt công việc

- Anh/Chị được cho biết nên trao đổi với ai để giải quyết công việc

- Anh/Chị biết phải giao việc cho ai khi cần thiết

- Anh/Chị học hỏi được nhiều từ những người làm việc chung

- Số lượng cán bộ phù hợp với khối lượng công việc

- Khối lượng công việc được giao cho Anh/Chị là phù hợp

- Anh/Chị hài lòng với nhiệm vụ được giao

Hình 2.9: Đánh giá về sắp xếp đội ngũ


Việc sắp xếp đội ngũ của công ty chỉ được đánh giá ở mức không tốt cũng không xấu

(điểm trung bình nằm trong khoảng 2,61-3,40). Những tiêu chí có điểm đánh giá cao nhất

là SX5 – học hỏi được nhiều từ người làm chung, SX3 – được cho biết nên trao đổi với ai

khi cần và SX4 – biết phải giao việc cho ai, điểm trung bình lần lượt là 3,29; 3,28 và 3,27.

2.92

3.07

3.28 3.27 3.29

3.06 3.04

3.25

2.60

2.70

2.80

2.90

3.00

3.10

3.20

3.30

3.40

3.50

SX1 SX2 SX3 SX4 SX5 SX6 SX7 SX8

73

Tiêu chí có đánh giá thấp nhất là tiêu chí cho rằng công việc hiện tại đang sử dụng tốt năng

lực cá nhân. Các nhà quản lý của công ty cần quan tâm thêm về vấn đề này.

Bảng 2.17: Đánh giá sắp xếp đội ngũ theo các nhóm đối tượng

Sắp

xếp

01

Sắp

xếp

02

Sắp

xếp

03

Sắp

xếp

04

Sắp

xếp

05

Sắp

xếp

06

Sắp

xếp

07

Sắp

xếp

08

Vị trí

Nhân viên 2.91 3.00 3.16 3.30 3.32 3.09 3.07 3.18

Tổ trưởng 2.85 3.08 3.20 3.35 3.25 3.05 3.23 3.03

Trưởng/phó

phòng/ban

3.53 3.87 3.87 3.67 3.73 3.00 3.27 3.53

Khác 2.87 2.99 3.30 3.15 3.23 3.06 2.91 3.33

Giới

tính

Nam 2.91 3.04 3.24 3.29 3.35 3.06 2.95 3.27

Nữ 3.00 3.23 3.49 3.17 3.03 3.06 3.46 3.14

Thời

gian

công

tác

Dưới 5 năm 2.64 3.21 3.00 3.14 3.29 2.86 2.64 3.36

Từ 5-<10

năm

2.95 3.02 3.22 3.31 3.39 3.16 2.90 3.25

Từ 10-<15

năm

2.90 3.12 3.42 3.23 3.13 3.02 3.38 3.19

Trên 15 năm 3.10 3.30 3.70 3.10 3.10 2.40 3.20 3.40

Lương

TB

tháng

<5 trđ 2.33 3.00 3.00 3.22 3.00 2.11 2.33 3.44

Từ 5-10trđ 2.93 3.04 3.22 3.42 3.44 3.15 2.96 3.26

Từ 10-15trđ 2.93 3.07 3.33 3.10 3.01 3.11 3.14 3.04

Từ 15-20trđ 2.70 3.70 3.80 2.70 3.60 2.50 3.40 3.50

Trên 20trđ 4.00 2.83 3.50 3.50 4.00 3.33 3.67 4.67


Theo vị trí công tác, những người tán đồng nhiều nhất với các tiêu chí sắp xếp đội

ngũ là trưởng/phó phòng/ban, ngoại trừ tiêu chí về sự phù hợp của số cán bộ và khối

lượng công việc SX6 và khối lượng việc được giao SX7, nhóm này đánh giá sự sắp xếp

công việc đều ở mức độ tốt (điểm trung bình trên 3,41). Nhóm đông lao động nhất nhân

74

viên đánh giá tiêu chí SX1 thấp nhất và nhóm khác – tiêu chí đánh giá thấp nhất là SX7.

Nữ giới vẫn đánh giá tốt hơn so với nam giới. Đánh giá gần như tốt hơn theo số năm

công tác tăng lên và thu nhập cao hơn.

2.3.2.3.5 Về thù lao và phúc lợi

Chi trả thù lao và phúc lợi ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống, nhất là về vật chất

của người lao động. Trong nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự, việc chi trả thù lao

và phúc lợi được đánh giá dựa trên:

- Thù lao và phúc lợi ở PTSC MARINE là đúng luật

- Anh/Chị nhận được mức lương thưởng xứng đáng với trách nhiệm và chất lượng

công việc

- Các chế độ lương và phúc lợi khác của PTSC MARINE là phù hợp với yêu cầu

cuộc sống

- PTSC MARINE tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

và bảo hiểm thất nghiệp

- Chính sách lương thưởng ở PTSC MARINE là công bằng

- Anh/Chị cảm thấy rằng các chính sách của cơ quan đối với nhân viên là tốt

75

Hình 2.10: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi


Giống các tiêu chí trước, chi trả thù lao và phúc lợi vẫn chỉ được đánh giá ở mức

bình thường, thậm chí không tiêu chí nào gần với mức tốt. Tiêu chí có điểm cao nhất mới

chỉ đạt 3,29 điểm – Thu4 – công ty tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm cho người

lao động. Tiêu chí có đánh giá thấp nhất là Thu1 – thù lao và phúc lợi đúng luật. Là một

đơn vị hoạt động dưới hình thức công ty, có những lợi thế nhất định trong việc thu chi

nên nhiều khi công ty thực hiện các chính sách lương, thưởng linh hoạt hơn. Bản thân

người lao động cũng có lúc không hiểu rõ nên cho rằng việc này chưa được thực hiện

đúng luật – giống với trường hợp về quy hoạch và tuyển dụng nhân sự

Bảng 2.18: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi theo các nhóm đối tượng

Thù lao

01

Thù lao

02

Thù lao

03

Thù lao

04

Thù lao

05

Thù lao

06

Vị trí

Nhân viên 3.04 2.93 3.00 3.28 3.09 3.05

Tổ trưởng 2.78 3.13 3.03 3.13 3.23 3.23

Trưởng/phó

phòng/ban

3.33 3.27 3.67 4.00 3.93 3.87

Khác 2.70 3.06 3.02 3.25 3.12 3.05

2.85

3.05 3.06

3.29

3.193.14

2.50

2.60

2.70

2.80

2.90

3.00

3.10

3.20

3.30

3.40

3.50

Thu1 Thu2 Thu3 Thu4 Thu5 Thu6

76

Thù lao

01

Thù lao

02

Thù lao

03

Thù lao

04

Thù lao

05

Thù lao

06

Giới tính

Nam 2.83 3.03 3.07 3.29 3.17 3.09

Nữ 2.94 3.17 3.03 3.29 3.31 3.40

Thời gian

công tác

Dưới 5 năm 2.93 2.93 3.07 2.93 3.36 2.57

Từ 5-<10 năm 2.82 3.02 3.08 3.33 3.16 3.04

Từ 10-<15 năm 2.90 3.10 3.07 3.22 3.13 3.42

Trên 15 năm 2.80 3.40 2.80 3.70 3.70 3.60

Lương TB

tháng

<5 trđ 2.88 2.33 2.78 2.44 3.11 2.22

Từ 5-10trđ 2.84 3.05 3.12 3.36 3.17 3.10

Từ 10-15trđ 2.74 3.12 2.95 3.25 3.11 3.23

Từ 15-20trđ 3.20 3.50 3.40 3.40 3.70 3.20

Trên 20trđ 3.83 2.67 3.33 3.50 3.83 4.17


Vị trí trưởng/phó phòng/ban vẫn là vị trí có đánh giá tốt nhất. Về giới tính, tùy từng

tiêu chí mà nam và nữ có mức đánh giá cao thấp khác nhau. Nữ giới đánh giá về tính

đúng luật, lương thưởng xứng với trách nhiệm và chất lượng công việc, công bằng và khá

tốt cao hơn so với nam giới. Tiêu chí về việc tuân thủ các chính sách về bảo hiểm cho

người lao động nhận được sự đồng tình giống nhau ở cả nam và nữ. Theo thời gian công

tác, nhóm có thời gian công tác từ 10-15 năm là nhóm có đánh giá tốt nhất về chi trả. Lao

động có thu nhập càng cao càng có xu hướng đánh giá tốt về chi trả.

2.3.2.3.6 Về môi trường làm việc

Môi trường làm việc tổng hòa từ nhiều yếu tố, cả con người, cả vật chất và tinh

thần. Các tiêu chí để đánh giá môi trường làm việc của công ty gồm:

- Các quy định làm việc tại PTSC MARINE là phù hợp

- Cấp trên luôn gương mẫu thực hiện các quy định

- Cấp trên luôn tạo điều kiện tốt nhất để Anh/Chị làm việc

77

- Đồng nghiệp luôn hợp tác với Anh/Chị làm việc

- Cấp dưới luôn tuân thủ các quy định trong công việc

- Công việc ở PTSC MARINE không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ

- Công việc ở PTSC MARINE đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt

- Công việc ở PTSC MARINE có sự linh hoạt

- Anh/Chị luôn cảm thấy có động lực để làm việc

- Anh/Chị luôn cảm thấy thoải mái khi làm việc

Hình 2.11: Đánh giá về môi trường làm việc


Môi trường làm việc có lẽ là tiêu chí được đánh giá tốt nhất, 3/10 số tiêu chí có

đánh giá ở mức tốt, gồm: MT8 – công việc có sự linh hoạt với 3,63 điểm; cấp dưới luôn

tuân thủ quy tắc – MT5 với 3,45 điểm và tiêu chí về sự sáng tạo, linh hoạt trong công

việc – MT7 với 3,42 điểm. Người lao động, mặc dù vẫn ở mức chấp nhận được – bình

thường – nhưng không hài lòng lắm về các quy định làm việc và có động lực làm việc tại

công ty (điểm trung bình lần lượt là 2,83 và 2,88),

2.83

3.223.37 3.36 3.45

3.263.42

3.63

2.88

3.24

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 MT6 MT7 MT8 MT9 MT10

78

Bảng 2.19: Đánh giá về môi trường làm việc theo các nhóm đối tượng

Môi

Trường

01

Môi

Trường

02

Môi

Trường

03

Môi

Trường

04

Môi

Trường

05

Môi

Trường

06

Môi

Trường

07

Môi

Trường

08

Môi

Trường

09

Môi

Trường

10

Vị trí

Nhân viên 2.75 3.33 3.59 3.47 3.44 3.55 3.44 3.70 2.66 3.32

Tổ trưởng 2.95 3.36 3.37 3.44 3.56 3.38 3.50 3.85 2.93 3.08

Trưởng/phó

phòng/ban

3.27 3.47 3.15 3.53 3.79 3.67 3.67 3.80 3.73 3.80

Khác 2.74 3.06 3.27 3.23 3.36 2.99 3.33 3.47 2.86 3.18

Giới tính

Nam 2.84 3.26 3.36 3.33 3.53 3.26 3.34 3.63 2.83 3.22

Nữ 2.76 3.06 3.39 3.51 3.03 3.26 3.80 3.63 3.14 3.37

Thời gian

công tác

Dưới 5 năm 3.29 3.14 3.14 2.86 3.50 3.62 3.07 3.50 2.43 3.36

Từ 5-<10 năm 2.78 3.28 3.41 3.38 3.65 3.19 3.34 3.69 2.82 3.18

Từ 10-<15 năm 2.84 3.28 3.32 3.47 3.24 3.43 3.68 3.55 3.05 3.30

Trên 15 năm 2.60 2.30 3.50 3.20 2.20 2.60 3.20 3.60 3.30 3.50

Lương TB

tháng

<5 trđ 2.56 3.11 3.22 2.44 3.22 3.44 2.56 2.89 2.11 3.33

Từ 5-10trđ 2.87 3.36 3.30 3.38 3.55 3.30 3.42 3.73 2.83 3.15

Từ 10-15trđ 2.66 3.00 3.43 3.39 3.31 3.18 3.49 3.58 2.86 3.18

Từ 15-20trđ 3.50 3.50 3.80 3.60 3.40 3.50 3.40 3.40 3.40 3.90

Trên 20trđ 3.17 3.17 3.33 3.50 3.83 2.83 3.67 4.00 4.50 4.33


94

Nhóm có đánh giá tốt nhất về môi trường làm việc tại công ty là nhóm lãnh

đạo cao nhất; nữ giới, có thời gian công tác từ 5-15 năm và mức lương trung bình từ

15 triệu trở lên (trừ tiêu chí về việc đòi hỏi làm thêm giờ). Nhóm ở vị trí khác, nam

giới, tùy tiêu chí đa số có đánh giá thấp hơn.

2.3.2.3.7 Về thăng tiến, sa thải

Hoạt động thăng tiến, sa thải ngày càng được lưu ý trong nền kinh tế cạnh tranh

khốc liệt. Những đánh giá về hoạt động thăng tiến, sa thải tại công ty được nghiên

cứu theo 6 điểm:

- Cơ quan có đánh giá chính xác hiệu quả làm việc ?

- Nếu làm tốt công việc Anh/Chị sẽ được tăng lương/ thưởng

- Nếu làm tốt công việc, Anh/Chị sẽ có cơ hội thăng tiến

- Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong cơ quan được thực hiện công

bằng

- Việc sa thải ở PTSC MARINE tuân thủ đúng quy định

- Ở PTSC MARINE, không ai bị chèn ép để bị sa thải

Hình 2.12: Đánh giá về thăng tiến


Hoạt động thăng tiến mặc dù vẫn ở dưới ngưỡng tốt nhưng điểm cũng được cải

thiện hơn so với các tiêu chí khác (trừ về đào tạo). Tiêu chí về làm tốt công việc sẽ

3.04 3.05

3.35

3.273.31 3.31

2.80

2.90

3.00

3.10

3.20

3.30

3.40

3.50

TT1 TT2 TT3 TT4 TT5 TT6

95

được thăng tiến có điểm trung bình cao nhất – 3,35 điểm. Những tiêu chí TT4, 5, 6

về việc công bằng và các vẫn đề sa thải có điểm số khá tương đồng. Tuy nhiên, ít

nhiều có người vẫn thấy cơ quan chưa hẳn đánh giá chính xác hiệu quả làm việc và

thưởng cho những người làm tốt việc.

Bảng 2.20: Đánh giá về thăng tiến theo nhóm đối tượng

Thăng

tiến 01

Thăng

tiến 02

Thăng

tiến 03

Thăng

tiến 04

Thăng

tiến 05

Thăng

tiến 06

Vị trí

Nhân viên 2.91 3.02 3.30 3.00 3.17 3.36

Tổ trưởng 3.00 3.13 3.28 3.25 3.33 3.35

Trưởng/phó

phòng/ban

3.40 3.73 3.93 4.27 3.67 3.80

Khác 3.09 2.94 3.32 3.28 3.33 3.19

Giới tính

Nam 2.98 3.08 3.27 3.26 3.29 3.27

Nữ 3.37 2.94 3.71 3.31 3.40 3.49

Thời gian

công tác

Dưới 5 năm 2.50 2.93 2.86 3.15 3.29 3.43

Từ 5-<10

năm

3.00 3.01 3.30 3.25 3.27 3.20

Từ 10-<15

năm

3.20 3.14 3.57 3.30 3.31 3.47

Trên 15

năm

3.40 3.30 3.40 3.50 3.90 3.60

Lương TB

tháng

<5 trđ 2.11 2.56 2.56 3.38 2.78 2.78

Từ 5-10trđ 3.09 3.04 3.23 3.17 3.30 3.25

Từ 10-15trđ 2.96 3.03 3.43 3.36 3.27 3.34

Từ 15-20trđ 3.50 3.30 4.00 3.20 3.80 3.90

Trên 20trđ 3.83 4.00 4.67 4.00 4.00 3.83


Theo vị trí công tác, tương tự như với các tiêu chí khác, nhóm trưởng/phó

phòng/ban vẫn cho đánh giá tốt nhất, tất cả cá tiêu chí đều được đánh giá ở mức tốt

(điểm trung bình trên 3,40), trừ tiêu chí về đánh giá chính xác hiệu quả làm việc TT1

– đạt 3,40 điểm, rất gần mức tốt 3,41. Đặc biệt, nhóm này còn đánh giá sự công bằng

trong thăng tiến ở mức rất tốt. Nhóm nhân viên khác đánh giá tiêu chí thấp nhất là là

96

tiêu chí về nếu làm tốt công việc sẽ được tăng lương/thưởng TT2 (2,98 điểm) chứ

không phải tiêu chí TT1 như các đối tượng khác. Theo giới tính, nam giới đánh giá

cao về việc được tăng lương, thưởng TT2 còn tất cả các tiêu chí về thăng tiến khác

như đánh giá hiệu quả làm việc chính xác; có cơ hội thăng tiến khi làm tốt việc;

thăng tiến công bằng, các tiêu chí về sa thải đều thấp hơn so với nữ giới. Theo thời

gian công tác, nhìn chung thời gian công tác tăng lên thì đánh giá về thăng tiến cũng

tốt lên. Đáng lưu ý là nhóm có thời gian công tác dưới 5 năm cho rằng cơ quan chưa

đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên (điểm đánh giá 2,5 – dưới 2,6).

Thu nhập tăng lên thì đánh giá về thăng tiến cũng tốt lên. Nhóm thu nhập từ 15 triệu

trở lên đánh giá hầu hết các tiêu chí ở mức tốt và rất tốt (điểm trung bình trên 3,41),

trừ tiêu chí về tăng lương, thưởng TT2 và sự công bằng TT4 chỉ ở mức trung bình

(điểm trung bình tương ứng lần lượt là 3,3 và 3,2 ở nhóm thu nhập từ 15-20 triệu).

2.3.2.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

2.3.2.4.1 Về kết quả công tác quản trị nhân sự

Kết quả công tác quản trị nhân sự thể hiện trong việc (i) hài lòng với làm việc

tại công ty; (ii) gắn bó lâu dài với công ty và (iii) sẽ giới thiệu người nhà vào làm

việc nếu có cơ hội.

a, Sự hài lòng khi làm việc tại công ty

Hình 2.13: Đánh giá kết quả công tác quản trị nhân sự


3.05

3.29

3.44

2.80

2.90

3.00

3.10

3.20

3.30

3.40

3.50

Kq1. Anh/Chị hài lòng với việc làm tại PTSC MARINE.

Kq2. Anh/Chị sẽ gắn bó lâu dài với công việc tại PTSC MARINE.

Kq3. Nếu có cơ hội, tôi sẽ giới thiệu người nhà làm việc tại PTSC MARINE.

97

Người lao động chưa thật sự hài lòng với việc làm tại công ty và ý định gắn bó

lâu dài cũng chỉ ở mức trung lập (điểm trung bình lần lượt là 3,05 và 3,29). Tuy

nhiên, nếu có có hội, họ vẫn sẵn sàng giới thiệu người nhà vào làm việc tại đây (3,44

điểm).

Bảng 2.21: Đánh giá kết quả công tác theo nhóm đối tượng

Hài lòng

Gắn bó lâu

dài

Giới thiệu người

nhà vào làm việc

Vị trí

Nhân viên 3.05 3.39 3.25

Tổ trưởng 2.83 3.33 3.58

Trưởng/phó

phòng/ban

3.53 3.27 3.87

Khác 3.06 3.21 3.42

Giới tính

Nam 3.07 3.23 3.37

Nữ 2.94 3.54 3.77

Thời gian

công tác

Dưới 5 năm 2.71 2.71 3.00

Từ 5-<10 năm 2.99 3.24 3.35

Từ 10-<15 năm 3.18 3.55 3.68

Trên 15 năm 3.44 3.11 3.67

Lương TB

tháng

<5 trđ 2.33 2.67 3.11

Từ 5-10trđ 3.03 3.32 3.38

Từ 10-15trđ 3.00 3.20 3.59

Từ 15-20trđ 3.60 3.90 3.30

Trên 20trđ 4.17 3.67 3.33


Những người hài lòng nhiều nhất là nhóm trưởng/phó phòng/ban, nam giới, thời

gian công tác và thu nhập ở mức cao nhất (trên 15 năm và thu trên 20 triệu đồng/tháng).

Sự hài lòng tăng theo thời gian công tác và mức thu nhập. Tuy nhiên, chênh lệch điểm

trung bình giữa các nhóm theo thời gian công tác và thu nhập là khá lớn.

98

b, Sự gắn bó với công ty

Những người có đánh giá tốt nhất là nhân viên, nữ giới, thời gian công tác từ

10-15 năm và thu nhập từ 15-20 triệu đồng. Những nhóm đối tượng sẵn sàng giới

thiệu người nhà vào công ty nếu có cơ hội nhất lại là người lao động ở vị trí khác

(chủ yếu là công nhân), nữ giới, thời gian công tác từ 10-15 năm và thu nhập trong

khoảng từ 10-15 triệu đồng.

c, Về giới thiệu người nhà vào làm việc

Những nhóm đối tượng sẵn sàng giới thiệu người nhà vào công ty nếu có cơ hội

nhất lại là người lao động ở vị trí khác (chủ yếu là công nhân), nữ giới, thời gian

công tác từ 10-15 năm và thu nhập trong khoảng từ 10-15 triệu đồng.

d, Đánh giá chung

Hình 2.14: Đánh giá chung


Như vậy, nhìn chung, theo đánh giá điểm trung bình của các tiêu chí, môi

trường làm việc là tiêu chí có điểm trung bình cao nhất và vấn đề quy hoạch có đánh

giá thấp nhất.

3.03

3.12 3.13 3.153.10

3.273.22

3.26

2.80

2.90

3.00

3.10

3.20

3.30

3.40

3.50

Quy hoạch

Tuyển dụng

Đào tạo Sắp xếp Thu nhập Môi trường

Thăng tiến Kết quả

99

Tiểu kết Chương 2

Chương 2 đã đưa ra những giới thiệu về PTSC Marine và thực trạng nhân lực

của Công ty. Với những số liệu từ phòng NS&QLTV, Luận văn đã phân tích rõ

những đối tượng rời khỏi PTSC Marine theo độ tuổi, giới tính và theo trình độ

chuyên môn.

Từ đó Luận văn đưa ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị

nhân lực ở PTSC Marine như: Môi trường làm việc, tính chất công việc, chính sách

đào tạo, năng lực của nhà quản lý, sự tin tưởng vào bộ máy lãnh đạo, cơ chế trả

lương, chính sách tiền lương, khen thưởng và phúc lợi xã hội.

Qua những số liệu thực tế và những số liệu khảo sát thăm dò ta nhận thấy còn

nhiều vấn đề tồn tại cần được giải quyết để cải thiện công tác quản trị nhân lực tại

PTSC Marine, trong đó những vấn đề nổi cộm nhất là:

1/ Điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến cho CBCNV chưa tốt

Chính sách đào tạo của PTSC Marine còn bộc lộ nhiều vấn đề như: Kinh phí

đào tạo ít nên Công ty chỉ trang trải những chi phí ban đầu và toàn bộ chi phí trong

quá trình học người lao động tự lo, CBCNV đi du học nước ngoài phải tự xin học

bổng hoặc phải tự lo kinh phí, trong thời gian đi học mức thu nhập bị giảm do không

đạt được ngày công lao động thực tế, trong quá trình học phải tự thu sếp thời gian để

đi công tác, học xong ít được cất nhắc đề bạt nên sau khi đi học về PTSC Marine khó

có khả năng mà giữ được họ ở lại làm việc lâu dài cho Công ty.

2/ Năng lực quản lý của bộ máy quản lý chưa theo kịp thực tế sản xuất

Hiện tại cơ chế chính sách sử dụng bộ máy quản lý của PTSC Marine chưa

thực sự hấp dẫn để có thể tạo động lực làm việc cao cũng như giữ và thu hút thêm

được cán bộ quản lý giỏi về phục vụ lâu dài cho Công ty. Như công tác quy hoạch,

bồi dưỡng cán bộ theo từng chức năng, vị trí công tác, đặc biệt là một số vị trí lãnh

đạo chủ chốt chưa được PTSC Marine chú trọng đúng mức. Việc bổ nhiệm cán bộ

quản lý trong nhiều trường hợp còn nặng nề về cơ cấu, tuổi tác, chưa mạnh dạn đề

bạt và bổ nhiệm đội ngũ cán bộ trẻ, cán bộ nữ có năng lực. Việc đánh giá xem xét

làm cơ sở cho việc xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý còn bộc lộ sự chủ quan, chưa

100

hợp lý, thiếu dân chủ và nhiều khi chỉ mang tính hình thức, trong nhiều trường hợp

tình trạng nể nang, né tránh, không dám nói thẳng, nói thật, … còn khá phổ biến.

Hầu hết viên chức quản lý của PTSC Marine đều là những CBCNV chuyên

ngành trưởng thành trong công tác chuyên môn và được đề bạt vào viên chức quản

lý, chưa được trang bị đầy đủ về kiến thức quản lý kinh doanh, chỉ là các cán bộ quản

lý điều hành được công ty cử đi đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn về quản lý kinh doanh,

số viên chức quản lý làm không đúng nghề chiếm 15% tổng số viên chức quản lý.

Những người này có bề dày kinh nghiệm do công tác nhiều năm và có sự đúng góp

tích cực cho sự phát triển của Công ty nên được đề bạt vào những vị trí quản lý, thậm

trí những vị trí quản lý quan trọng.

3/ Phương pháp chi trả tiền lương còn nhiều thiết sót

Chính sách chi trả tiền lương cho người lao động chưa được công bằng, mang

nặng yếu tố bình quân tạo tâm lý không tốt cho những lao động, đặc biệt là người lao

động có năng lực cao; không khuyến khích được người lao động làm việc hết năng

suất do đó công việc đạt được hiệu quả chưa cao. Cụ thể là:

Quy chế trả lương quá chú trọng đến bằng cấp mà chưa chú trọng đúng mức

vào việc sử dụng đúng nghề được đào tạo, hiệu quả công việc được giao cũng như

mức độ phức tạp của công việc.

Hiện tại, hầu hết phó phòng của các đơn vị trong Công ty chỉ đảm đương công

tác chuyên môn chứ không làm công tác quản lý. Những người này có năng lực

chuyên môn bình thường, đảm đương khối lượng công việc không lớn nhưng lại

hưởng mức thu nhập gấp 1.3 đến 1.5 lần so với người khác không làm quản lý và

đang làm công việc tương đương.

101

CHƯƠNG 3. ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ

3.1. Những sức ép đổi mới của Công ty Tàu dịch vụ dầu khí

Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập và thực thi cam kết WTO một loạt

sức ép mới từ các phía đối với sự tồn tại và phát triển của đa số doanh nghiệp Việt

Nam, trong đó có PTSC Marine.

3.1.1. Sức ép đổi mới của công ty Tàu dịch vụ dầu khí với mục tiêu mới cao hơn,

toàn diện hơn

PTSC Marine chịu sức ép lớn là phải đảm bảo công ăn việc làm cho gần 800

cán bộ, công nhân viên với mức thu nhập ổn định và đủ hấp dẫn để giữ chân được

những cán bộ quản lý cũng như những kỹ sư chuyên ngành có trình độ cao ở lại làm

việc lâu dài cho Công ty. Điều đó thật không dễ dàng đối với một doanh nghiệp nhà

nước đã quen cơ chế cũ, chưa có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong nền kinh tế thị

trường.

Trước đây, mục tiêu hoạt động của Công ty là hoàn thành tốt công việc của

Tổng Công ty PTSC giao hàng năm. Hiện nay, với cơ chế thị trường cạnh tranh, mục

tiêu hoạt động của PTSC Marine có nhiều thay đổi, ngoài việc đáp ứng theo yêu cầu

về công việc của PTSC, PTSC Marine còn phải đảm bảo mức lợi nhuận hàng năm.

Đây là một sức ép mới và lớn đối với PTSC Marine để không ngừng nỗ lực vượt qua

mọi khó khăn, thách thức phía trước.

3.1.2. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía môi trường cạnh

tranh ngày càng quyết liệt hơn

Nhu cầu phục vụ của ngành Dầu khí đa dạng và nhiều biến động, sử dụng tàu

từ 400 mã lực tới 15.000 mã lực, thời kỳ cao điểm tới 90-100 tàu nhưng thời kỳ thấp

là 40-50 tàu nên để đảm bảo các tàu đáp ứng mọi yêu cầu của nhà thầu dầu khí trong

các thời điểm khác nhau đòi hỏi CBCNV Công ty phải cố gắng nỗ lực tối đa trong

việc phát triển đội tàu PTSC Marine và duy trì quan hệ tốt với đối tác.

102

Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ dầu khí trên biển mang tính thời vụ và mức độ rủi

ro cao, mọi hoạt động kinh doanh đều bị động, chủ yếu tùy thuộc vào công tác đầu tư

phát triển mỏ, cũng như kế hoạch khoan phát triển mỏ của khách hàng.

Sự cạnh tranh quyết liệt trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ dầu khí với nhiều

nhà cung cấp dịch vụ tư nhân trong nước và nước ngoài có năng lực và quan hệ đa

phương với khách hàng.

3.1.3. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía nâng cao năng lực

và đòi hỏi của CBCNV ngày càng cao hơn

Đội ngũ thuyền viên của Công ty một số vẫn chưa đáp ứng được yêu kỹ thuật

cao của ngành dầu khí, đặc biệt là còn thiếu các chức danh cao như Thuyền trưởng,

Máy trưởng để cung cấp cho các tàu dịch vụ đa chức năng và cho các công việc đỏi

hỏi độ chính xác và an toàn tuyệt đối cao. Ngoài ra số lao động cũ ngày càng lớn tuổi

dẫn đến năng lực lao động giảm sút, trình độ ngoại ngữ còn hạn chế rất khó khăn

trong việc bố trí sắp xếp công việc. Đồng thời có sự phát triển mạnh của các Công ty

Tàu dịch vụ trong khu vực trả mức lương cao đã dẫn đến sự cạnh tranh nhân sự, làm

cho lao động thường xuyên biến động.

Hiện nay nền kinh tế thị trường luôn tạo ra nhiều cơ hội mới, tốt hơn cho người

lao động trong đó có CBCNV của PTSC Marine, đặc biệt là với những lao động giỏi

về chuyên môn và ngoại ngữ. Vì vậy đòi hỏi của họ đối với Công ty ngày càng cao

hơn. Để giữ được họ ở lại phục vụ lâu dài cho Công ty không có cách nào khác là

Công ty dần phải đáp ứng tốt các yêu cầu ngày một cao hơn của họ và chính sách đãi

ngộ của PTSC Marine lúc nào cũng phải cao hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp,

đây cũng là sức ép mới đối với PTSC Marine trong giai đoạn tới.

3.1.4. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía quản lý nhà nước

chặt chẽ hơn

Hiện nay, do nền kinh tế Việt Nam đang dần sâu vào kinh tế khu vực và thế

giới, nên hầu hết các ngành, các lĩnh vực kinh tế đều có sự đổi mới trong công tác

quản lý để phù hợp với cơ chế thị trường. Cho đến nay, toàn bộ các doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thuộc PVN đã được cổ phần hóa. Vì vậy, từ một

loại hình doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, được hưởng ưu đãi về nhiều mặt so với

103

các doanh nghiệp cổ phần và doanh nghiệp nước ngoài, chuyển sang hoạt động theo

mô hình Công ty cổ phần với vai trò sở hữu về vốn của nhà nước ngày một giảm dần,

những ưu đãi được hưởng trước kia cũng dần được xóa bỏ và môi trường cạnh tranh

trong lĩnh vực tư vấn điện ngày một quyết liệt và bình đẳng hơn cho tất cả các doanh

nghiệp không phân biệt là doanh nghiệp trong trong nước và ngoài nước.

Các yêu cầu của Quốc tế, của Nhà nước về quản lý an toàn hoạt động tàu ngày

càng chặt chẽ và nghiêm ngặt. Sự phát triển nhanh về khoa học, công nghệ luôn đòi

hỏi các máy móc, phương tiện, thiết bị của PTSC Marine phải nhanh chóng nâng

cấp, bổ sung kịp thời.

Do một số quy định trong Luật về đầu tư, mua tàu biển chưa cho phép nên

trong một thời gian dài không đầu tư thêm được phương tiện phục vụ nhu cầu ngày

càng tăng của khách hàng.

3.1.5. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía mức độ chuyển đổi

chậm của quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp

Trong bối cảnh nền kinh tế đang dần mở của và hội nhập thì một bộ phần quản

lý nhà nước vẫn còn sức ì bao cấp lớn, chuyển đổi chậm, tư tưởng quan liêu bao cấp

vẫn còn ăn sâu vào tiềm thức của bộ phận này, cụ thể như là: thời gian phê duyệt,

cung cấp các thủ tục pháp lý của các cơ quan quản lý nhà nước còn chậm, kéo dài,

tình trạng tiêu cực, lãng phí còn khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong

lĩnh vực xây dựng, đấu thầu, gây nhiều ảnh hưởng tiêu cực đến những doanh nghiệp

làm ăn nghiêm túc. Lĩnh vực hoạt động của PTSC Marine có liên quan nhiều đến

việc xin phê duyệt, xin cung cấp các thủ tục pháp lý cho các dự án mà Công ty cung

ứng dịch vụ. Với sức ì và mức độ chuyển đổi chậm của các cơ quan quản lý nhà

nước, Công ty sẽ phải chịu ảnh hưởng để có những thủ tục đó. Đây chính là sức ép

mới trong bối cảnh hội nhập quốc tế, làm cản trở sự phát triển của doanh nghiệp nói

chung của PTSC Marine nói riêng.

Như vậy, có thể thấy, với những sức ép đổi mới như đã nêu ở trên, để PTSC

Marine tồn tại và phát triển thì không có cách nào khác là nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình, hay nói cách khác là nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV. Vì vậy

104

việc tìm giải pháp để giữ chân người lao động có năng lực ở lại làm việc lâu dài,

phục vụ cho PTSC Marine là cực kỳ cần thiết.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

Tàu dịch vụ dầu khí

3.2.1. Tạo điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến cho CBCNV

Trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để tồn tại và phát triển, PTSC

Marine cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Để đáp ứng điều

kiện này, một trong những yếu tố quan trọng nhất đó là Công ty phải xây dựng cho

mình một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn cao, kèm theo đó là một ngũ cán

bộ quản lý năng động, sáng tạo, tinh thông nghiệp vụ. Theo kết quả điều tra khảo sát

thì có 54% số người được hỏi trả lời rằng họ không có mấy cơ hội học tập và 61% số

người được hỏi trả lời rằng họ không có cơ hội thăng tiến. Vì vậy để nâng cao chất

lượng CBCNV của PTSC Marine, một mặt là phải thu hút đội ngũ lao động giỏi về

phục vụ lâu dài cho Công ty, mặt khác là phải đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV

của Công ty.

PTSC Marine hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải nên thương hiệu của

PTSC Marine phụ thuộc vào Chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt là thuyền viên chất

lượng cao. Để tăng thương hiệu Công ty trên thị trường chính là tăng chất lượng

nguồn nhân lực hay nâng cao trình độ CBCNV. Để làm được như vậy công tác đào

tạo nguồn nhân lực phải thực sự được chú trọng. Trong xã hội ngày nay việc

CBCNV chuyển công tác ngày càng phổ biến và chúng ta phải học cách chấp nhận

sự thay đổi đó như một điều tất yếu và chúng ta phải học cách quản lý chúng chứ

không phải chống lại chúng. Cụ thể là Công ty phải luôn luôn đào tạo được các lớp

kế cận để khi một vị trí nào đó về hưu hoặc chuyển công tác thì có người thay thế và

đảm nhiệm tiếp công việc đó.

Để nâng cao trình độ CBCNV của PTSC Marine thì phải xây dựng một chính

sách đào tạo hấp dẫn. Khi có chính sách đào tạo hấp dẫn, tất cả CBCNV của Công ty

mới thực sự hứng khởi, có động lực học tập đúng đắn và đủ mạnh để tìm cách học

khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Trong những năm qua, Công ty cũng đã

xây dựng được chính sách hỗ trợ đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho CBCNV nhưng

105

nhiều điểm còn chưa phù hợp, chính sách còn chưa hấp dẫn, vì vậy cần thiết phải đổi

mới chính sách này.

3.2.1.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo một cách bài bản chi tiết

Công ty cần thiết phải xây dựng được một kế hoạch đào tạo dài hạn một cách

chi tiết để làm cơ sở cho việc thực hiện. Các nội dung cần lập kế hoạch như:

- Chuyên ngành được đào tạo: các loại CBCNV cần được đào tạo theo các

chuyên ngành khác nhau phù hợp với công việc mà mình đảm nhiệm.

- Số lượng CBCNV cần được đào tạo hằng năm.

- Suất hỗ trợ trung bình cho mỗi chương trình đào tạo.

- Hình thức đào tạo được áp dụng cho mỗi loại CBCNV.

- Quản lý chất lượng đào tạo.

- Cơ chế sử dụng sau đào tạo.

3.2.1.2. Xây dựng chính sách khuyến khích, hỗ trợ đào tạo cho từng loại

CBCNV

Hiện tại Công ty mới chỉ trang trải toàn bộ học phí của khóa học và hỗ trợ về

mặt thời gian và công việc cho CBCNV được cử đi học. Đề xuất thay đổi như sau:

- Khi CBCNV được cử đi học thì được hưởng cả lương thời gian và lương năng

suất (giữ nguyên lương như vẫn đi làm).

- Trong thời gian tới, ngoài việc trang trải toàn bộ học phí cho khóa học, Công

ty cũng cần hỗ trợ thêm kinh phí như: đi lại, ăn ở, mua tài liệu, phương tiện học tập...

- Khuyến khích CBCNV tham gia các lớp học về quản lý, về pháp luật, ngoại

ngữ, quản trị kinh doanh. Đặc biệt những CBCNV của PTSC Marine có khả năng

làm việc trực tiếp với chuyên gia nước ngoài sẽ được tăng lương và đưa vào diện quy

hoạch cán bộ quản lý của Công ty.

- Khi hoàn thành tốt công việc học tập thì cũng cần có những đãi ngộ khác như:

tăng lương, thưởng, thăng chức, đưa vào diện quy hoạch vị trí cao hơn để động viên,

khuyến khích họ học tập.

106

- Những đối tượng được cử đi học, sau khi học xong không về phục vụ cho

Công ty hoặc phục vụ không đủ thời gian như cam kết thì phải bồi thường thiệt hại

cho Công ty trước khi chuyển đi, nếu không thì Công ty sẽ nhờ pháp luật can thiệp.

- Những đối tượng được cử đi học, không hoàn thành nhiệm vụ cần kỷ luật

nghiêm khắc như cắt thưởng, hạ bậc lương, không quy hoạch vào diện cán bộ

quản lý…

3.2.1.3. Tăng kinh phí đào tạo cho CBCNV

Trong những năm gần đây, mỗi năm Công ty đầu tư khoảng 2 tỷ đồng tương

ứng từ 1.5 đến 2% quỹ lương cho công tác đào tạo chung cho cả Công ty. Suất đầu tư

cho công tác đào tạo CBCNV của PTSC Marine vào khoảng 2 triệu đồng/1 người

/năm.

Đề xuất thay đổi: Suất đầu tư cho công tác đào tạo của Công ty hiện tại là tương

đối thấp, cần phải tăng thêm để có thêm nguồn kinh phí hỗ trợ đào tạo cho CBCNV

từ 3.0 đến 5.0% quỹ lương cho công tác đào tạo chung cho cả Công ty, nguồn kinh

phí này được trích một phần từ quỹ tiền lương và một phần từ lợi nhuận của Công ty,

cụ thể như sau: năm 2014 suất đầu tư cho công tác đào tạo CBCNV vào khoảng 5

triệu đồng/1 người /năm, mỗi năm tiếp theo cần tăng thêm khoảng 20% so với năm

trước.

Hình 3.1: Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2014 đến 2018


107

Với việc tăng chi phí cho công tác đào tạo thì PTSC Marine không những có

một đội ngũ CBCNV chất lượng cao trong tương lai mà còn thu hút được lao động

giỏi từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

3.2.1.4. Khuyết khích CBCNV đi du học ở nước ngoài

PTSC Marine cũng phải thuê chuyên gia người nước ngoài cho các chức danh

Thuyền, máy trưởng với giá thuê gấp 10 đến 15 lần mức lương trung bình của một

CBCNV hiện tại, cùng với nhiều chế độ ưu đãi khác như có xe riêng đưa đón, có chỗ

ở sang trọng… Chi phí cho công tác thuê chuyên gia hàng năm là rất lớn và không

chủ động trong công tác sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy để giảm bới chi phí

thuê chuyên gia và dần chủ động trong công việc, cũng như tạo ưu thế với đối thủ

cạnh tranh thì trong thời gian tới PTSC Marine sẽ cử thêm nhiều CBCNV đi du học

ở nước ngoài.

Đề xuất thay đổi: Trong thời gian tới PTSC Marine khuyến khích CBCNV xin

được học bổng du học không những sẽ tạo điều kiện đi du học mà còn tạo tài trợ cho

cả gia đình đi cùng và tạo điều kiện tốt nhất để học tập.

Cử cán bộ đi học ở các nước phát triển bằng nguồn kinh phí của Công ty để họ

tiếp cận với những tri thức mới, công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại, khi họ tốt

nghiệp trở về làm việc lâu dài cho Công ty và được đưa vào diện quy hoạch vị trí cao

hơn để động viên, khuyến khích họ học tập.

Đến 2018 thì PTSC Marine không phải thuê chuyên gia nước ngoài trên các tàu

nữa mà có đủ lực lượng chuyên gia để phục vụ cho công việc của PTSC Marine.

Bảng 3.1: Thống kê số CBNCV cử đi đào tạo từ năm 2014 đến 2018

Năm 2014 2015 2016 2017 2018

Số CBCNV cử đi đào tạo ở

nước ngoài (người/năm)

30 35 40 45 50


3.2.1.5 Quản lý công tác đào tạo

Hiện tại PTSC Marine chưa quản lý tốt các trương trình đào tạo của mình.

Công tác quản lý về đào tạo chưa được quan tâm nên rất nhiều lớp bồi dưỡng được

108

mở ra nhưng duy trì không được lâu, tình trạng buổi đi học buổi nghỉ là phổ viến dẫn

đến hiệu quả đạt được từ các lớp này là tương đối thấp.

Đề xuất thay đổi: Cần phải có những ràng buộc trách nhiệm của người được

đào tạo bằng hình thức tài chính như: thu hồi kinh phí đào đạo được hỗ trợ, cắt

thưởng và cắt các danh hiệu lao động giỏi, lao động tiên tiến, hạ bậc lương hoặc đưa

ra khỏi diện quy hoạch cán bộ quản lý… nếu người lao động không hoàn thành

nhiệm vụ học tập.

3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý

3.2.2.1. Đổi mới cơ chế chính sách

Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý bằng cách đổi mới cơ chế, chính

sách sử dụng cán bộ quản lý của PTSC Marine nhằm nâng cao động cơ làm việc cho

đội ngũ cán bộ quản lý. Để PTSC Marine đạt được những mục tiêu mới cao hơn thực

chất là đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh ngày càng

khốc liệt, đòi hỏi Công ty phải xây dựng được đội ngũ quản lý giỏi chuyên môn

nghiệp vụ để Công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường và sử dụng

tối ưu nguồn lực đầu vào mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.

Để đáp ứng yêu cầu về mặt tiến độ cũng như chất lượng của dịch vụ mà Công

ty cung cấp, đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý và các thuyền viên của PTSC Marine

phải đảm bảo về số lượng tổng thể, về cơ cấu các loại ngành nghề khác nhau cũng

như từng cán bộ quản lý, thuyền viên phải có trình độ chuyên môn cao để Công ty có

thể sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của mình nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị

trường.

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, khách hàng của thị trường

dịch vụ hàng hải ngày càng đa dạng và có xu hướng quốc tế hóa. Trước đây hầu hết

các nhà thầu dầu khí là các chủ đầu tư trong nước, thì đến nay đã xuất hiện rất nhiều

nhà thầu dầu khí nước ngoài đầu tư khai thác dầu khí. Vì vậy, đòi hỏi đội ngũ cán bộ

quản lý của PTSC Marine phải luôn nâng cao trình độ về nhiều mặt, trong đó quan

trọng nhất là ngoại ngữ, luật quốc tế để làm việc trực tiếp với các đối tác nước ngoài.

109

Những sức ép đổi mới với PTSC Marine trong giai đoạn tới đặt ra những yêu

cầu mới với đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Hiện tại cơ chế chính sách sử dụng

cán bộ quản lý của PTSC Marine chưa thực sự hấp dẫn để có thể tạo động lực làm

việc cao cũng như giữ và thu hút thêm được cán bộ quản lý giỏi về phục vụ lâu dài

cho Công ty. Vì vậy cần phải có sự đổi mới cơ chế chính sách hiện hành ở một số

khía cạnh sau:

3.2.2.1.1 Đổi mới chính sách quy hoạch cán bộ của PTSC Marine

Từ trước tới nay, PTSC Marine chưa chú trọng đến công tác quy hoạch cán bộ

cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Công tác bổ nhiệm cán bộ quản lý chưa gắn

liền với công tác quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ. Vì vậy các cán bộ quản lý khi được

bổ nhiệm chưa có điều kiện được đào tạo, trang bị đủ kiến thức cần thiết cũng như

làm quen với vị trí được bổ nhiệm. Đây là nguyên nhân làm giảm chất lượng bộ máy

quản lý của Công ty.

Nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty, đó là Công ty

VSP, VIPCO, VINIC,…cho thấy, từ lâu các Công ty này đã có chính sách quy hoạch

cán bộ tương đối phù hợp. Hầu hết các vị trí lãnh đạo và cán bộ chủ chốt đều đã được

chú trọng để tìm người đủ chỉ tiêu chuẩn đưa vào diện quy hoạch và đào tạo, bồi

dưỡng kiến thức phù hợp với vị trí được quy hoạch. Đây là cơ chế chính sách được

đánh giá là hơn hẳn so với PTSC Marine.

Vì vậy trong giai đoạn tới, PTSC Marine cần phải đổi mới công tác quy hoạch

cán bộ nhằm tạo động cơ phấn đấu cho những lao động giỏi, muốn phấn đấu trở

thành cán bộ quản lý, bên cạnh đó cũng ngăn ngừa được những hành vi tiêu cực,

chạy chức, chạy quyền. Việc đổi mới chính sách quy hoạch cán bộ cần tập trung vào

những vấn đề sau:

- Công tác quy hoạch cán bộ phải thực hiện một cách bài bản, dân chủ, công

khai.

- Chú trọng đến công tác quy hoạch cán bộ nguồn, từ đó làm cơ sở cho việc bổ

nhiệm vào các vị trí cán bộ quản lý của Công ty.

110

- Xây dựng chính sách quy hoạch cán bộ một cách cụ thể và chi tiết, trong đó

quy định rõ tiêu chuẩn cụ thể của từng vị trí được đưa vào diện quy hoạch. Mỗi vị trí

cán bộ quản lý cần có ít nhất 2 ứng viên nằm trong diện quy hoạch.

- Chủ động tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho những cán bộ trong diện quy hoạch

để giúp họ trang bị đủ kiến thức cần thiết khi được sắp xếp vào vị trí quản lý.

3.2.2.1.2 Đổi mới quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý của PTSC Marine

Như đã nêu ở phần 2.4.2, trong những năm gần đây đội ngũ viên chức quản lý

của PTSC Marine đã từng bước đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh của

Công ty. Trên cơ sở các quy chế, quy định hiện hành của nhà nước, của PVN, bước

đầu PTSC Marine đã xây dựng được một số chính sách về quy trình xem xét bổ

nhiệm cán bộ quản lý áp dụng trong Công ty phù hợp với tình hình mới. Quy trình

này đã có những tiến bộ nhất đnh trong công tác bổ nhiệm cán bộ của Công ty. Tuy

nhiên, trong quá trình thực hiện, căn cứ vào kết quả đạt được cho thấy các tiêu chuẩn

và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của Công ty vẫn còn bộc lộ một số tồn

tại. Để khắc phục những hạn chế này, cần thiết phải có sự đổi mới quy trình bổ

nhiệm này như sau:

- Giám sát chặt chẽ để đảm bảo tuân thủ một cách nghiêm túc quy trình bổ

nhiệm đã đưa ra.

- Phải thực hiện một cách công khai, dân chủ công tác xem xét bổ nhiệm cán

bộ, có biện pháp phòng chống những hình thức tiêu cực xảy ra.

- Công ty phải dùng công tác quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ theo từng chức

danh, vị trí công tác, đặc biệt là một số vị trí lãnh đạo chủ chốt làm cơ sở cho việc

xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý cho Công ty.

- Mạnh dạn đề bạt và bổ nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực vào những vị trí

cán bộ quản lý.

- Đánh giá thành tích công tác một cách chính xác, lấy đó làm căn cứ để quyết

định việc bổ nhiệm cán bộ.

3.2.2.1.3 Đổi mới công tác đánh giá thành tích cán bộ quản lý của PTSC Marine

Như đã nêu ở phần 2.4.2, hiện tại PTSC Marine đã xây dựng được quy trình

đánh giá thành tích cán bộ quản lý và nhân viên một cách chi tiết, tuy nhiên trong

thực tế khi áp dụng cho thấy còn bộc lộ nhiều những tồn tại cần phải khắc phục như:

111

- Do không có sự giám sát chặt chẽ từ phía các phòng ban chức năng của Công

ty, nên tất cả các đơn vị trong Công ty và các Công ty phụ thuộc đều không thực hiện

một cách nghiêm túc theo quy trình này. Hiện tại, việc đánh giá thành tích đóng góp

của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty chỉ mang tính chất định tính, chủ quan, áp

đặt của những người đánh giá nhằm đối phó với việc kiểm tra của Công ty.

- Những hạn chế này đã gây ra tình trạng đánh giá không đúng, không sát với

mức độ đóng góp thành tích của mỗi cán bộ quản lý, không có sự phân biệt rạch ròi

giữa người có trình độ năng lực cao và người có năng lực bình thường, người đảm

đương nhiều công việc, công việc khó, phức tạp so với người đảm đương ít công việc

và công việc đơn giản.

- Nếu so với VSP, VINIC, VIPCO là đối thủ cạnh tranh trực tiếp cho thấy họ đã

có quy trình đánh giá thành tích công tác của đội ngũ cán bộ quản lý phù hợp. Khâu

giám sát thực hiện cũng được coi trọng hơn so với PTSC Marine, vì vậy kết quả đánh

giá thành tích cán bộ của họ chuẩn xác hơn.

- Trong thời gian tới, PTSC Marine phải có sự đổi mới về việc đánh giá thành

tích công tác được thực hiện một cách nghiêm túc và kết quả đánh giá phải phản ánh

chính xác mức độ đóng góp của từng thành viên trong Công ty vào kết quả sản xuất

kinh doanh của Công ty.

- Giám sát chặt chẽ từ phía các phòng ban chức năng của Công ty để việc đánh

giá được tiến hành một cách nghiêm túc, triệt để có được kết quả đánh giá một cách

chính xác.

- Việc đánh giá phải được tiến hành định kỳ hằng quý, hằng năm và đặc biệt đối

với cán bộ quản lý trước khi hết nhiệm kỳ, trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, lấy đó

làm căn cứ để quyết định bố trí, sử dụng và đào tạo cán bộ.

- Quy trình đánh giá còn chưa coi trọng đúng mức những đóng góp sáng kiến

cải tiến, làm lợi cho Công ty và cho PVN. Vì vậy cần thiết phải thay đổi để người có

những đóng góp sáng kiến được đánh giá và đãi ngộ đúng với những đóng góp của

họ.

112

- Hồ sơ đánh giá sẽ được phòng NS&QLTV và kết quả đánh giá phải được sử

dụng làm cơ sở cho việc đề bạt, bổ nhiệm các chức vụ quản lý, cũng như phục vụ

cho việc xếp lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ khác.

3.2.2.2. Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương

Việc áp dụng hình thức trả lương phù hợp với tính chất công việc và phù hợp

với sự cống hiến cho các công việc khác nhau của người lao động nhằm tạo ra sự

linh hoạt cho nhà quản lý trong công tác trả lương, trả công cho người lao động theo

đúng nguyên tắc đảm bảo công bằng cho quyền lợi của người lao động. Giải pháp

này nhằm hướng tới mục đính tạo cho người lao động thấy đồng lương của họ nhận

được xứng đáng với sức lao động mà họ đã bỏ ra, đồng thời tạo được sự cạnh tranh

trong công việc, người lao động sẽ cố gắng đạt hiệu suất lao động cao nhất có thể để

đạt được mức tiền lương cao hơn.

Quy chế tiền lương hiện tại đang áp dụng có nhiều điểm chưa phù hợp như:

- Việc đánh giá hệ số lương (hệ số Ki) còn mang nặng yếu tố bình quân, còn

yếu tố nể nang cá nhân và mang tính chủ quan, áp dụng của người đánh giá. Cán bộ

quản lý và kỹ sư chuyên môn giỏi đảm đương nhiều việc khó, phức tạp không được

hưởng xứng đáng với công sức của họ.

- Quy chế tiền lương hiện hành có sự phân biệt quá lớn giữa đội ngũ cán bộ

quản lý với nhân viên. Hiện tại, ở một số đơn vị trong Công ty có số lượng phó

phòng quá lớn, mà hầu hết trong số họ chỉ đảm đương công tác chuyên môn chứ

không làm công tác quản lý. Những người này có năng lực chuyên môn bình thường,

đảm đương khối lượng công việc không lớn nhưng lại hưởng mức thu nhập gấp 1.5

lần so với người khác không làm quản lý, có mức độ công việc giống nhau.

Trong thời gian tới, PTSC Marine phải có sự đổi mới về Quy chế tiền lương,

việc đổi mới cần tập trung vào những nội dung sau:

- Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng phù hợp, kế hoạch tiền lương phải ổn

định. Tuy nhiên cần phải uyển chuyển để kịp điều chỉnh khi tình hình thay đổi.

- Quy chế tiền lương phải được xây dựng trên cơ sở năng suất lao động của

CBCNV.

113

- Phụ cấp của cán bộ quản lý chỉ được hưởng theo hệ số quy định của nhà nước,

có điều chỉnh thêm cho phù hợp.

- Bằng cấp chỉ được xếp đúng hệ số lương theo quy chế khi cán bộ đảm nhiệm

công việc theo đúng ngành nghề được đào tạo.

- Quy chế tiền lương không quy định theo thâm niên công tác mà chỉ đánh giá

theo hiệu quả công việc đảm nhiệm mà người lao động đảm nhiệm.

- Có cơ chế điều hòa thu nhập phù hợp để không có sự bất hợp lý quá nhiều

giữa các phòng ban trong Công ty.

- Bộ phận nhân viên phụ trợ: Bộ phận này đảm đương các công việc như photo,

đánh máy, lái xe, bảo vệ,… là lực lượng lao động ít mang lại hiệu quả kinh doanh

của Công ty thì có một quỹ lương riêng, quỹ lương này không phụ thuộc (thay đổi)

nhiều vào doanh thu và sản lượng của từng đơn vị và do Công ty quản lý, không

phân bổ về từng phòng ban.

- Bộ phận nhân viên phụ trợ của các phòng ban sẽ do Công ty trực tiếp trả

lương và sẽ được hưởng cơ chế tiền lương riêng phù hợp với trình độ và sức lao động

của họ bỏ ra. Như vậy sẽ tránh được tình trạng lương của nhân viên phụ trợ công tác

lâu năm cao hơn so với một kỹ sư giỏi, đảm nhiệm công việc khó, phức tạp nhưng có

thâm niên công tác ít hơn.

Như vậy sau khi điều chỉnh cơ chế tiền lương sẽ có một số bộ phận như: nhân

viên phụ trợ, những người làm việc không đúng chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo,

những kỹ sư có thâm niên lâu năm nhưng đảm nhiệm ít công việc hoặc chuyên môn

không tốt chỉ đảm nhiệm những công việc ít phức tạp… mức lương được trả sẽ giảm

đột ngột sẽ có thể gây ra phản ứng từ phía người lao động. Do đó, bộ phận lãnh đạo

và làm lương phải có trách nhiệm làm công tác tư tưởng, giải thích trước với nhân

viên trước khi thực hiện. Những người này khi mức lương bị giảm có khả năng họ sẽ

chán nản, thậm chí làm đơn xin thôi việc thì Ban lãnh đạo Công ty phải rất cương

quyết với những trường hợp này. Vì đây là những bộ phận thuộc lực lượng lao động

rất dễ tìm kiếm trên thị trường nên giải quyết cho thôi việc với những đối tượng này

không khó. Bên cạnh đó, nếu muốn Công ty hoàn toàn có thể thay thế lực lượng lao

114

động này bằng cách ký hợp đồng thuê khoán với các Công ty phục vụ và bảo vệ

chuyên nghiệp khác.

Như vậy, cùng với việc tăng lương của một số bộ phận chuyên môn và quản lý

và giảm lương của một số bộ phận lao động có trình độ thấp, năng lực kém thì quỹ

lương của Công ty vẫn không thay đổi sẽ tạo được tâm lý phấn khởi, yên tâm hơn

trong công tác cho lực lượng lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao vì họ thấy

mức lương họ được hưởng thật sự xứng đáng với những gì họ cống hiến cho Công

ty.

3.2.3. Một số giải pháp khác

3.2.3.1. Bố trí công việc hợp lý

Việc thu hút lao động không chỉ dừng lại trong công tác tuyển dụng mà còn

phải áp dụng trong việc bố trí công việc. Bố trí công việc một cách hợp lý khoa học

và phù hợp với đối tượng lao động sẽ tạo ra động lực để họ làm việc tốt hơn, yêu

thích công việc, hăng say trong công việc. Theo kết quả khảo sát thì có 15% số người

được hỏi trả lời công việc mình đang thực hiện là không phù hợp với năng lực của

mình. Chính con số này đòi hỏi ban lãnh đạo PTSC Marine cần phải tổ chức bố trí

công việc hợp lý hơn, phù hợp hơn với với khả năng của người lao động. Bởi nếu

công việc dễ quá, nhàn quá so với khả năng của người lao động sẽ gây ra cho họ cảm

giác chán nản, tẻ nhạt trong công việc. Còn nếu vượt quá khả năng của người lao

động thì sẽ làm họ khó hoàn thành công việc được giao, luôn trong tình trạng căng

thẳng hay quá tải trong công việc. Nếu như vậy việc người lao động rời bỏ PTSC

Marine là một điều tất yếu.

Để thu hút lao động trong việc bố trí công việc, các nhà lãnh đạo cần phải biết

được người lao động nghĩ gì về công việc họ đang làm. Họ có hài lòng hay không, có

vướng mắc, khó khăn gì trong công việc hiện tại, trong mối quan hệ với đồng nghiệp

trong cùng nhóm làm việc, hay trong quan hệ với các trưởng nhóm.

Để hiểu được những suy nghĩ của người lao động trong công việc họ đang đảm

nhận, các nhà lãnh đạo cần phải tiến hành các khảo sát mức độ hài lòng của người

lao động trong công việc. Người lãnh đạo cần phải định kỳ tổ chức các buổi lấy ý

kiến của người lao động trong công việc, về mối quan hệ cũng như những nhận xét

115

về môi trường điều kiện làm việc. CBCNV sẽ hăng say, nhiệt tình trong công việc

nếu như những đóng góp của họ được đánh giá và ghi nhận rõ ràng chính xác.

Ban lãnh đạo cần đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá và tiêu chuẩn này cần được

phổ biến để tất cả CBCNV nắm được. Nhờ vậy CBCNV sẽ thấy được công sức mình

bỏ ra được đánh giá như thế nào theo tiêu chuẩn đánh giá của ban lãnh đạo. Chính vì

vậy, để người quản lý nắm được công việc của CBCNV đã thực hiện và việc đánh

giá kết quả chính xác, PTSC Marine cần đưa ra những quy định chung về việc viết

báo cáo của từng CBCNV theo từng tuần và được tập hợp để đánh giá và cho điểm

theo từng tháng. Căn cứ từ những tiêu chuẩn, thang điểm mà ban lãnh đạo đưa ra

cùng với báo cáo kết quả công việc đã thực hiện của từng CBCNV tự điền trong

tháng. Người quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào đấy để chấm điểm thưởng, đánh giá kết

quả công việc mà CBCNV đã thực hiện trong tháng.

Với kết quả hoàn thành công việc của CBCNV, người lãnh đạo sẽ dễ dàng nhìn

nhận được năng lực của CBCNV, để kịp thời ghi nhận, thưởng hay bổ nhiệm những

CBCNV giỏi vào những vị trí thích hợp nhằm tạo điều kiện để mọi CBCNV có thể

đóng góp công sức theo đúng khả năng của họ. Những người tài giỏi sẽ có cơ hội

được bổ nhiệm vào những vị trí quan trọng góp phần giữ chân những người tài cho

Công ty. Với việc đánh giá đúng năng lực và thành tích sẽ giúp cho người lãnh đạo

bố chí sắp xếp công việc cho người lao động một cách hợp lý nhất.

3.2.3.2. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

Theo kết quả điều tra khảo sát ở PTSC Marine, 10% số người được hỏi trả lời

cho rằng môi trường làm việc không tốt. PTSC Marine không ngừng cải thiện để

đảm bảo một nơi làm việc tốt là điều kiện rất cần thiết để đảm bảo người lao động có

thể cống hiến, phát triển và nâng cao năng suất, chất lượng công việc hơn nữa.

Trong bất kỳ môi trường làm việc nào, đặc biệt là môi trường ngành tàu biển

nếu cơ sở vật chất thiếu thốn, trang thiết bị máy móc hay hỏng hóc, máy tính cấu

hình thấp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc. Bên cạnh đó, PTSC Marine

cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tổ chức các phong

trào, các buổi giao lưu để tăng tính đoàn kết phấn đấu cho CBCNV, khi đó họ sẽ thấy

thoải mái hơn nếu nếu họ được làm việc trong các mối quan hệ tốt đẹp với đồng

116

nghiệp của mình và họ được tôn trọng. Một chế độ làm việc cân bằng giữa công việc

và cuộc sống sẽ mang lại cho người lao động niềm hăng say và hứng thú làm việc,

gắn bó lâu dài với Công ty.

3.2.3.3. Tạo niềm tin cho CBCNV vào sự phát triển của PTSC Marine

Một trong những yếu tố duy trì nhân lực cho một đơn vị hay tổ chức chính là

việc tạo niềm tin cho người lao động và sự phát triển của tổ chức đó. Người lao động

sẽ cảm thấy an tâm khi mình làm việc cho một tổ chức uy tín, có điều kiện phát triển.

Bên cạnh đó, họ sẽ cảm thấy tự hào khi được làm việc cho một tổ chức tiềm năng, có

danh tiếng và được mọi người biết đến.

Nếu một tổ chức không tạo được niềm tin cho người lao động về sự phát triển

của mình hay một tổ chức đang trong tình trạng khó khăn, kém phát triển thì người

lao động sẽ tìm hiểu những tổ chức khác, những nơi làm việc khác và sẵn sàng rời bỏ

công ty mình đang làm việc bởi họ không còn tin tưởng vào sự phát triển của công ty

mình, họ không nhìn thấy tương lai của công ty nghĩa cũng đồng nghĩa với việc

tương lai, công việc, thu nhập của họ bị đe dọa và không còn chắc chắn trong tương

lai.

Chính vì vậy, việc tạo niềm tin cho người lao động là rất cần thiết cho việc giữ

chân người lao động có năng lực ở lại làm việc cho PTSC Marine. PTSC Marine cần

có những thống kê bằng văn bản các hợp đồng đã, đang và sẽ thực hiện trong tương

lai để CBCNV thấy được những công việc, tiềm năng và đồng thời định kỳ cũng đưa

ra số liệu doanh thu do các hợp đồng đã mang lại. Chính việc phân tích và công khai

kết quả sản xuất kinh doanh bằng văn bản của Ban lãnh đạo đến toàn bộ CBCNV sẽ

mang lại sự tin tưởng của CBCNV vào sự phát triển của Công ty, cũng như yên tâm

và có niềm tin vì mình đang làm việc cho một tổ chức có tiềm năng phát triển.

117

Tiểu kết chương 3

Trên cơ sở phân tích những đối tượng đã rời khỏi PTSC Marine và thực trạng

quản trị nhân lực tại PTSC Marine đã nêu ở chương 2. Chương 3 chủ yếu tập chung

vào những giải pháp cụ thể để giải quyết một số vấn đề tồn tại lớn cần được xử lý với

mục tiêu cải thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Trong chương 3 đã đưa ra 3

giải pháp chính cho các vấn đề sau:

- Một là: Tạo điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến cho CBCNV

- Hai là: Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý

- Ba là: Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương

Các giải pháp đưa ra cần được thực hiện đồng bộ nhằm mang lại hiệu quả cao

nhất, vừa đảm bảo giữ chân người lao động có năng lực, vừa thu hút thêm nhiều lao

động mới. Thực hiện tốt các giải pháp trên, PTSC Marine sẽ yên tâm có một đội ngũ

lao động có năng lực, hăng say trong công việc và trung thành với Công ty. Khi các

CBCNV ở PTSC Marine được đáp ứng đầy đủ những lợi ích mà ba giải pháp trên

mang lại, họ sẽ có niềm tin vào sự phát triển của Công ty, cũng như niềm tin vào sự

phát triển sự nghiệp của mình trong tương lai, nó sẽ mang lại sự hăng say, nhiệt tình

trong công việc và gắn bó lâu dài với PTSC Marine.

119

KẾT LUẬN

Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố của sự phát triển kinh tế -xã hội, trong

thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 ngày nay, bên cạnh các yếu tố về công nghệ và

hệ thống, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện đã được

khẳng định là một yêu cầu tất yếu, có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, tổ

chức.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quá trình vận

hành của các công ty. Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) là một trong

những công ty đầu ngành trong việc cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động

thăm dò và khai thác dầu khí của Việt Nam, với số lượng nhân viên lớn. Công tác

quản trị nhân lực luôn được công ty quan tâm, tuy nhiên, với số lượng nhân viên lớn

và các hoạt động đa dạng, việc quản trị nhân lực của công ty chưa thực sự được nhân

viên đánh giá tốt. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực được đánh giá dưới góc nhìn

của những cán bộ công nhân viên – những người đang chịu tác động trực tiếp bởi

hoạt động này của công ty.

Tuy nhiên, qua thời gian tìm hiểu tại PTSC Marine tôi nhận thấy còn một số

hạn chế và tồn tại trong công tác quản lý ngồn nhân lực, do đó đã mạnh dạn đưa ra

một số giải pháp trên nhằm hoàn hiện hơn công tác quản lý nguồn trên cơ sở vận

dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu.

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, không thể tránh khỏi những

thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô, đồng nghiệp,

bạn bè và người đọc giúp cho tôi hoàn thiện đề tài này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô đã giúp đỡ trong quá trình học tập và

nghiên cứu, đặc biệt là PGS.TS Phạm Thị Huyền đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong

suốt quá trình hoàn thiện luận văn này.

120

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[2] Báo cáo tài chính các năm 2015, 2016, 2017, 2018 của PTSC MARINE

[3] Các văn bản, quy chế, quyết định liên quan đến các hoạt động của PTSC

MARINE như: Quy chế đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Quy trình quản lý nhân

sự, Quy chế trả lương… năm 2019;

[9] Đỗ Văn Phức, Quản trị nhân lực của doanh nghiệp, NXB Bách khoa, năm

2008;

[10] Đỗ Văn Phức, Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, NXB Bách khoa,

năm 2007;

[11] Đỗ Văn Phức, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ

thuật Hà Nội, năm 2007;

[6] J.Leslie McKeown, Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, NXB Lao động -

Xã hội, năm 2008;

[4] Nguyễn Văn Nghiến, Chiến lược kinh doanh, NXB Bách Khoa, năm 2005;

[1] Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực, năm 2006;

[8] Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, năm 2008;

[5] Phạm Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh và Kế hoạch hóa nội bộ

doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2005;

[7] Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, năm 2006;

[12] Website: www.business.gov.vn

[13] Website: http://Vietbao.vn

http://www.business.gov.vn/

121

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1. BẢNG KHẢO SÁT

Tìm hiểu về chính sách quản trị nhân sự tại PTSC MARINE

Thưa Anh/Chị,

Để có những gợi ý xác đáng cho công tác quản trị nhân sự ngành dầu khí, rất

mong nhận được ý kiến của Anh/Chị qua việc trả lời các câu hỏi dưới đây. Tất cả các

câu trả lời đều sẽ được phân tích và báo cáo theo nguyên tắc bất định danh.

Xin chân thành cảm ơn!

PHẦN I. ĐÁNH GIÁ VỀ CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ HIỆN

TẠI CỦA PTSC MARINE. Hãy vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị với

các nhận định dưới đây về chính sách quản trị nhân sự hiện hành ở PTSC

MARINE. Đánh dấu vào cột tương ứng với mức độ đồng ý của Anh/Chị.

S

Stt Các câu hỏi

Mức độ đồng ý

Rất

không

đồng ý

Không

đồng ý

Trung

lập

Đồng

ý

Rất

đồng

ý

1. Về quy hoạch

1 PTSC MARINE có chính sách quy hoạch nhân

sự theo đúng quy định

2 Việc quy hoạch cán bộ ở PTSC MARINE luôn

được thực hiện theo tiêu chuẩn rõ ràng

3 Việc quy hoạch của PTSC MARINE là công

bằng

4 Quy hoạch được công khai cho cán bộ nhân

viên PTSC MARINE

5 Kết quả của quy hoạch là căn cứ quan trọng

cho bổ nhiệm cán bộ tại PTSC MARINE

6 Việc quy hoạch ở PTSC MARINE minh bạch

2. Về tuyển dụng

1 Chính sách tuyển dụng của PTSC MARINE

được xây dựng có hệ thống

2 Việc tuyển dụng cán bộ vào PTSC MARINE

đều đảm bảo theo quy định

3 Nội dung thi tuyển vào PTSC MARINE là phù

hợp với yêu cầu công việc

Phiếu số:

122

S

Stt Các câu hỏi


Rất

không

đồng ý

Không

đồng ý

Trung

lập

Đồng

ý

Rất

đồng

ý

4 Thông tin tuyển dụng của PTSC MARINE

được công khai minh bạch

5 Việc tuyển dụng theo số lượng quy định hiện

hành phù hợp với khối lượng công việc

6 Việc tuyển dụng theo quy định hiện hành giúp

chọn được người phù hợp với yêu cầu công việc

3. Về đào tạo

1 Nhân viên mới luôn được giới thiệu và định

hướng công việc trong ngày làm việc đầu tiên

2 Nhân viên mới luôn được đào tạo để thích nghi

với công việc

3 Nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện

cần thiết để làm việc hiệu quả

4 Anh/Chị được khuyến khích đi học nâng cao

trình độ

5 Anh/Chị được cử đi học bồi dưỡng các kỹ năng

cần thiết để phục vụ cho công việc

6 Các chương trình huấn luyện của PTSC

MARINE luôn là cần thiết với nhân viên

7 Các chương trình huấn luyện luôn xuất phát từ

nhu cầu người học

8 Các chương trình huấn luyện luôn giúp nâng

cao trình độ và kỹ năng cho cán bộ nhân viên

4. Về sắp xếp đội ngũ

1 Công việc được giao cho phép anh/chị sử dụng

tốt năng lực cá nhân

2 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần

thiết để hoàn thành tốt công việc

3 Anh/Chị được cho biết nên trao đổi với ai để

giải quyết công việc

4 Anh/Chị biết phải giao việc cho ai khi cần thiết

5 Anh/Chị học hỏi được nhiều từ những người

làm việc chung

6 Số lượng cán bộ phù hợp với khối lượng công

việc

7 Khối lượng công việc được giao cho Anh/Chị

là phù hợp

8 Anh/Chị hài lòng với nhiệm vụ được giao

123

S

Stt Các câu hỏi


Rất

không

đồng ý

Không

đồng ý

Trung

lập

Đồng

ý

Rất

đồng

ý

5. Về chi trả thù lao và phúc lợi

1 Thù lao và phúc lợi ở PTSC MARINE là đúng

luật

2 Anh/Chị nhận được mức lương thưởng xứng

đáng với trách nhiệm và chất lượng công việc

3 Các chế độ lương và phúc lợi khác của PTSC

MARINE là phù hợp với yêu cầu cuộc sống

4 PTSC MARINE tuân thủ đầy đủ các chính

sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo

hiểm thất nghiệp

5

Chính sách lương thưởng ở PTSC MARINE công

bằng

6 Anh/Chị cảm thấy rằng các chính sách của cơ

quan đối với nhân viên là tốt

6. Về môi trường làm việc

1 Các quy định làm việc tại PTSC MARINE là phù

hợp

2 Cấp trên luôn gương mẫu thực hiện các quy

định

3 Cấp trên luôn tạo điều kiện tốt nhất để Anh/Chị

làm việc

4 Đồng nghiệp luôn hợp tác với Anh/Chị làm

việc

5 Cấp dưới luôn tuân thủ các quy định trong công

việc

6 Công việc ở PTSC MARINE không đòi hỏi

thường xuyên phải làm ngoài giờ

7 Công việc ở PTSC MARINE đòi hỏi sáng tạo,

linh hoạt

8 Công việc ở PTSC MARINE có sự linh hoạt

9 Anh/Chị luôn cảm thấy có động lực để làm

việc

1

0

Anh/Chị luôn cảm thấy thoải mái khi làm việc

7. Về thăng tiến, sa thải

1 Cơ quan có đánh giá chính xác hiệu quả làm

việc ?

2 Nếu làm tốt công việc Anh/Chị sẽ được tăng

124

S

Stt Các câu hỏi


Rất

không

đồng ý

Không

đồng ý

Trung

lập

Đồng

ý

Rất

đồng

ý

lương/ thưởng

3 Nếu làm tốt công việc, Anh/Chị sẽ có cơ hội thăng

tiến

4 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong cơ

quan được thực hiện công bằng

5 Việc sa thải ở PTSC MARINE tuân thủ đúng quy

định

6 Ở PTSC MARINE, không ai bị chèn ép để bị

sa thải

8. Kết quả

1 Anh/Chị hài lòng với việc làm tại PTSC

MARINE.

2 Anh/Chị sẽ gắn bó lâu dài với công việc tại PTSC

MARINE.

3 Nếu có cơ hội, tôi sẽ giới thiệu người nhà làm

việc tại PTSC MARINE.

PHẦN II. PTSC MARINE NÊN LÀM GÌ ĐỂ CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NHÂN SỰ:

……………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

PHẦN III. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Vị trí công tác của anh chị thuộc nhóm:

� Nhân viên ở các bộ phận � Cán bộ quản lý ở các bộ phận (tổ trưởng)

� Trưởng/phó phòng/ban �

Khác……………………………………………….

2. Anh Chị có đang thuộc nhóm được quy hoạch hay không? �Có

�Không

3. Giới tính: � Nam � Nữ

4. Tuổi đời của anh/chị:…………………tuổi

5. Trình độ chuyên môn: � Trung cấp � Cao đẳng � Đại học �

Sau đại học

6. Thời gian làm việc tại cơ quan:

� Dưới 5 năm � Từ 5-<10 năm � Từ 10 - <15 năm � Trên 15 năm

7. Thu nhập trung bình/tháng của anh chị (tính cả các khoản ngoài lương):

� <5 trđ � Từ 5trđ-10 trđ � Từ 10-15trđ � Từ 15-20 trđ

�Trên 20trđ

125

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của Anh/Chị!

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

Model Summary

Model R R Square

Adjusted

R Square

Std. Error of

the Estimate

1 .708a .501 .483 .62086

a. Predictors: (Constant), Thăng tiến, Quy hoạch, Tuyển dụng,

Đào tạo, Thu nhập, Môi trường, Sắp xếp

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 76.598 7 10.943 28.388 .000b

Residual 76.322 198 .385

Total 152.920 205

a. Dependent Variable: Kết quả

b. Predictors: (Constant), Thăng tiến, Quy hoạch, Tuyển dụng, Đào tạo, Thu nhập, Môi

trường, Sắp xếp

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) .507 .230 2.200 .029

Quy hoạch -.180 .080 -.156 -2.252 .025

Tuyển

dụng

.051 .088 .045 .588 .557

Đào tạo .162 .105 .135 1.546 .124

Sắp xếp -.031 .110 -.027 -.281 .779

Thu nhập .136 .094 .123 1.451 .148

Môi

trường

.263 .114 .205 2.316 .022

Thăng tiến .448 .091 .414 4.939 .000

a. Dependent Variable: Kết quả

126

PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU

Vị trí công tác

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Nhân viên 58 27.5 27.5 27.5

Tổ trưởng 40 19.0 19.0 46.4

Trưởng/phó

phòng/ban

15 7.1 7.1 53.6

Khác 98 46.4 46.4 100.0

Total 211 100.0 100.0

Thuộc nhóm quy hoạch

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Có 93 44.1 47.7 47.7

Không 102 48.3 52.3 100.0

Total 195 92.4 100.0

Missing System 16 7.6

Total 211 100.0

Giới tính

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Nam 176 83.4 83.4 83.4

Nữ 35 16.6 16.6 100.0

Total 211 100.0 100.0

Nhóm tuổi

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Dưới 30

tuổi

39 18.5 18.9 18.9

Từ 30-39

tuổi

82 38.9 39.8 58.7

Từ 40-49

tuổi

63 29.9 30.6 89.3

Từ 50 trở

lên

22 10.4 10.7 100.0

Total 206 97.6 100.0


Total 211 100.0

127

Trình độ

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Trung cấp 12 5.7 5.8 5.8

Cao đẳng 88 41.7 42.3 48.1

Đại học 98 46.4 47.1 95.2

Sau đại học 10 4.7 4.8 100.0

Total 208 98.6 100.0


Total 211 100.0


Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Dưới 5 năm 14 6.6 6.6 6.6

Từ 5-<10

năm

127 60.2 60.2 66.8

Từ 10-<15

năm

60 28.4 28.4 95.3

Trên 15

năm

10 4.7 4.7 100.0

Total 211 100.0 100.0

Thu nhập/tháng

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid <5 trđ 9 4.3 4.3 4.3

Từ 5-10trđ 113 53.6 53.6 57.8

Từ 10-

15trđ

73 34.6 34.6 92.4

Từ 15-

20trđ

10 4.7 4.7 97.2

Trên 20trđ 6 2.8 2.8 100.0

Total 211 100.0 100.0

128

PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI PTSC

Đánh giá quy hoạch nhân sự

Theo vị trí công tác

Mean


QH1.

PTSC

MARINE

có chính

sách quy

hoạch

nhân sự

theo

đúng quy

định

QH2.

Việc quy

hoạch

cán bộ ở

PTSC

MARINE

luôn

được

thực hiện

theo tiêu

chuẩn rõ

ràng

QH3.

Việc quy

hoạch

của

PTSC

MARINE

là công

bằng

QH4.

Quy

hoạch

được

công khai

cho cán

bộ nhân

viên

PTSC

MARINE

QH5. Kết

quả của

quy

hoạch là

căn cứ

quan

trọng cho

bổ nhiệm

cán bộ tại

PTSC

MARINE

QH6. Việc

quy hoạch

ở PTSC

MARINE

minh bạch

Nhân viên 2.69 2.88 3.14 2.88 3.29 3.31

Tổ trưởng 2.73 3.00 3.28 3.20 3.45 3.43

Trưởng/phó

phòng/ban

2.67 3.07 3.20 3.60 3.33 3.33

Khác 2.58 2.84 3.03 2.84 3.25 3.15

Total 2.64 2.90 3.12 2.97 3.30 3.26

Report

Mean

Giới tính

QH1.

PTSC

MARINE

có chính

sách quy

hoạch

nhân sự

theo

đúng quy

định

QH2.

Việc quy

hoạch

cán bộ ở

PTSC

MARINE

luôn

được

thực hiện

theo tiêu

chuẩn rõ

ràng

QH3.

Việc quy

hoạch

của

PTSC

MARINE

là công

bằng

QH4.

Quy

hoạch

được

công khai

cho cán

bộ nhân

viên

PTSC

MARINE

QH5. Kết

quả của

quy

hoạch là

căn cứ

quan

trọng cho

bổ nhiệm

cán bộ tại

PTSC

MARINE

QH6. Việc

quy hoạch

ở PTSC

MARINE

minh bạch

Nam 2.59 2.90 3.13 2.91 3.30 3.23

Nữ 2.91 2.89 3.09 3.29 3.34 3.40

Total 2.64 2.90 3.12 2.97 3.30 3.26

129

Theo thời gian công tác

Mean

Thời gian công

tác

QH1.

PTSC

MARINE

có chính

sách quy

hoạch

nhân sự

theo

đúng quy

định

QH2.

Việc quy

hoạch

cán bộ ở

PTSC

MARINE

luôn

được

thực hiện

theo tiêu

chuẩn rõ

ràng

QH3.

Việc quy

hoạch

của

PTSC

MARINE

là công

bằng

Qh4. Quy

hoạch

được

công khai

cho cán

bộ nhân

viên

PTSC

MARINE

QH5. Kết

quả của

quy

hoạch là

căn cứ

quan

trọng cho

bổ nhiệm

cán bộ tại

PTSC

MARINE

QH6. Việc

quy hoạch

ở PTSC

MARINE

minh bạch

Dưới 5 năm 1.79 2.71 3.21 3.07 3.29 3.86

Từ 5-<10 năm 2.57 2.81 3.16 2.87 3.49 3.22

Từ 10-<15 năm 2.80 3.08 3.02 3.22 3.00 3.28

Trên 15 năm 3.80 3.10 3.10 2.70 2.80 2.80

Total 2.64 2.90 3.12 2.97 3.30 3.26

Theo thu nhập

Mean

Thu nhập/tháng

QH1.

PTSC

MARINE

có chính

sách quy

hoạch

nhân sự

theo

đúng quy

định

QH2.

Việc quy

hoạch

cán bộ ở

PTSC

MARINE

luôn

được

thực hiện

theo tiêu

chuẩn rõ

ràng

QH3.

Việc quy

hoạch

của

PTSC

MARINE

là công

bằng

Qh4. Quy

hoạch

được

công khai

cho cán

bộ nhân

viên

PTSC

MARINE

QH5. Kết

quả của

quy

hoạch là

căn cứ

quan

trọng cho

bổ nhiệm

cán bộ tại

PTSC

MARINE

QH6. Việc

quy hoạch

ở PTSC

MARINE

minh bạch

<5 trđ 1.56 2.44 3.00 2.22 3.11 3.22

Từ 5-10trđ 2.53 2.96 3.12 3.05 3.46 3.23

Từ 10-15trđ 2.78 2.70 3.08 2.89 3.12 3.32

Từ 15-20trđ 3.90 3.90 3.80 3.30 3.90 3.20

Trên 20trđ 2.67 3.00 2.67 3.00 1.83 3.33

Total 2.64 2.90 3.12 2.97 3.30 3.26

130

Đánh giá về tuyển dụng nhân sự


Mean

Vị trí công

tác

TD1.

Chính sách

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được xây

dựng có hệ

thống

TD2. Việc

tuyển dụng

cán bộ vào

PTSC

MARINE

đều đảm

bảo theo

quy định

TD3. Nội

dung thi

tuyển vào

PTSC

MARINE

là phù hợp

với yêu

cầu công

việc

TD4.

Thông tin

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được công

khai minh

bạch

TD5. Việc

tuyển dụng

theo số

lượng quy

định hiện

hành phù

hợp với

khối lượng

công việc

TD6. Việc

tuyển dụng

theo quy

định hiện

hành giúp

chọn được

người phù

hợp với

yêu cầu

công việc

Nhân viên 2.81 3.03 3.45 3.24 3.31 3.33

Tổ trưởng 2.55 2.90 3.33 3.23 3.35 3.30

Trưởng/phó

phòng/ban

3.20 3.67 3.73 3.20 3.73 3.27

Khác 2.60 2.88 3.23 3.16 3.35 3.02

Trung bình 2.69 2.98 3.34 3.20 3.36 3.18

Report

Mean

Giới tính

TD1.

Chính sách

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được xây

dựng có hệ

thống

TD2. Việc

tuyển dụng

cán bộ vào

PTSC

MARINE

đều đảm

bảo theo

quy định

TD3. Nội

dung thi

tuyển vào

PTSC

MARINE

là phù hợp

với yêu

cầu công

việc

TD4.

Thông tin

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được công

khai minh

bạch

TD5. Việc

tuyển dụng

theo số

lượng quy

định hiện

hành phù

hợp với

khối lượng

công việc

TD6. Việc

tuyển dụng

theo quy

định hiện

hành giúp

chọn được

người phù

hợp với

yêu cầu

công việc

Nam 2.63 3.01 3.32 3.19 3.36 3.18

Nữ 3.00 2.86 3.46 3.26 3.37 3.17

Total 2.69 2.98 3.34 3.20 3.36 3.18

131


Mean

Thời gian

công tác

TD1.

Chính sách

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được xây

dựng có hệ

thống

TD2. Việc

tuyển dụng

cán bộ vào

PTSC

MARINE

đều đảm

bảo theo

quy định

TD3. Nội

dung thi

tuyển vào

PTSC

MARINE

là phù hợp

với yêu

cầu công

việc

TD4.

Thông tin

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được công

khai minh

bạch

TD5. Việc

tuyển dụng

theo số

lượng quy

định hiện

hành phù

hợp với

khối lượng

công việc

TD6. Việc

tuyển dụng

theo quy

định hiện

hành giúp

chọn được

người phù

hợp với

yêu cầu

công việc

Dưới 5 năm 2.93 3.21 2.86 2.64 3.14 3.31

Từ 5-<10

năm

2.56 2.98 3.40 3.21 3.44 3.22

Từ 10-<15

năm

2.87 2.97 3.29 3.23 3.32 3.07

Trên 15

năm

3.00 2.70 3.60 3.60 3.00 3.10

Total 2.69 2.98 3.34 3.20 3.36 3.18

Theo thu nhập

Mean

Thu

nhập/tháng

TD1.

Chính sách

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được xây

dựng có hệ

thống

TD2. Việc

tuyển dụng

cán bộ vào

PTSC

MARINE

đều đảm

bảo theo

quy định

TD3. Nội

dung thi

tuyển vào

PTSC

MARINE

là phù hợp

với yêu

cầu công

việc

TD4.

Thông tin

tuyển dụng

của PTSC

MARINE

được công

khai minh

bạch

TD5. Việc

tuyển dụng

theo số

lượng quy

định hiện

hành phù

hợp với

khối lượng

công việc

TD6. Việc

tuyển dụng

theo quy

định hiện

hành giúp

chọn được

người phù

hợp với

yêu cầu

công việc

<5 trđ 2.11 3.33 2.56 2.00 3.00 3.00

Từ 5-10trđ 2.74 3.02 3.39 3.24 3.43 3.15

Từ 10-

15trđ

2.63 2.93 3.29 3.27 3.26 3.19

Từ 15-

20trđ

3.00 3.40 3.80 3.50 3.60 3.50

Trên 20trđ 2.83 1.67 3.50 2.83 3.50 3.17

Total 2.69 2.98 3.34 3.20 3.36 3.18

132

Đánh giá về đào tạo nhân sự


Mean

Vị trí công

tác

DT1.

Nhân

viên mới

luôn

được

giới

thiệu và

định

hướng

công

việc

trong

ngày

làm việc

đầu tiên

DT2.

Nhân

viên mới

luôn

được

đào tạo

để thích

nghi với

công

việc

DT3.

Nhân

viên

được

tham gia

các khóa

huấn

luyện

cần thiết

để làm

việc

hiệu quả

DT4.

Anh/Chị

được

khuyến

khích đi

học

nâng

cao trình

độ

DT5.

Anh/Chị

được cử

đi học

bồi

dưỡng

các kỹ

năng

cần thiết

để phục

vụ cho

công

việc

DT6. Các

chương

trình

huấn

luyện của

PTSC

MARINE

luôn là

cần thiết

với nhân

viên

DT7.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

xuất

phát từ

nhu cầu

người

học

DT8.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

giúp

nâng

cao trình

độ và kỹ

năng

cho cán

bộ nhân

viên

Nhân viên 2.86 2.98 3.09 3.52 2.84 2.81 3.02 3.63

Tổ trưởng 2.73 3.05 3.35 3.78 2.93 2.90 3.00 3.43

Trưởng/phó

phòng/ban

3.13 3.47 3.67 3.71 3.33 3.47 3.87 3.87

Khác 3.00 3.00 3.23 3.49 2.63 3.02 3.03 3.28

Total 2.92 3.04 3.25 3.57 2.79 2.97 3.08 3.44

Đồng ý 3.41 3.41 3.41 3.41 3.41 3.41 3.41 3.41

Report

Mean

Giới tính

DT1.

Nhân

viên mới

luôn

được

giới

thiệu và

định

hướng

công

việc

trong

ngày

làm việc

đầu tiên

DT2.

Nhân

viên mới

luôn

được

đào tạo

để thích

nghi với

công

việc

DT3.

Nhân

viên

được

tham gia

các khóa

huấn

luyện

cần thiết

để làm

việc

hiệu quả

DT4.

Anh/Chị

được

khuyến

khích đi

học

nâng

cao trình

độ

DT5.

Anh/Chị

được cử

đi học

bồi

dưỡng

các kỹ

năng

cần thiết

để phục

vụ cho

công

việc

DT6. Các

chương

trình

huấn

luyện của

PTSC

MARINE

luôn là

cần thiết

với nhân

viên

DT7.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

xuất

phát từ

nhu cầu

người

học

DT8.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

giúp

nâng

cao trình

độ và kỹ

năng

cho cán

bộ nhân

viên

133

Nam 2.88 3.03 3.20 3.57 2.76 2.90 3.05 3.45

Nữ 3.11 3.06 3.46 3.57 2.97 3.34 3.23 3.40

Total 2.92 3.04 3.25 3.57 2.79 2.97 3.08 3.44


Mean

Thời gian

công tác

DT1.

Nhân

viên mới

luôn

được

giới

thiệu và

định

hướng

công

việc

trong

ngày

làm việc

đầu tiên

DT2.

Nhân

viên mới

luôn

được

đào tạo

để thích

nghi với

công

việc

DT3.

Nhân

viên

được

tham gia

các khóa

huấn

luyện

cần thiết

để làm

việc

hiệu quả

DT4.

Anh/Chị

được

khuyến

khích đi

học

nâng

cao trình

độ

DT5.

Anh/Chị

được cử

đi học

bồi

dưỡng

các kỹ

năng

cần thiết

để phục

vụ cho

công

việc

DT6. Các

chương

trình

huấn

luyện của

PTSC

MARINE

luôn là

cần thiết

với nhân

viên

DT7.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

xuất

phát từ

nhu cầu

người

học

DT8.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

giúp

nâng

cao trình

độ và kỹ

năng

cho cán

bộ nhân

viên

Dưới 5 năm 2.50 2.93 3.00 3.50 2.57 3.07 3.14 3.64

Từ 5-<10

năm

2.89 3.11 3.26 3.68 2.70 2.89 2.96 3.50

Từ 10-<15

năm

3.03 3.02 3.28 3.49 3.03 3.10 3.32 3.22

Trên 15 năm 3.20 2.40 3.20 2.70 2.80 3.10 3.10 3.80

Total 2.92 3.04 3.25 3.57 2.79 2.97 3.08 3.44

134

Theo thu nhập

Mean

Thu

nhập/tháng

DT1.

Nhân

viên mới

luôn

được

giới

thiệu và

định

hướng

công

việc

trong

ngày

làm việc

đầu tiên

DT2.

Nhân

viên mới

luôn

được

đào tạo

để thích

nghi với

công

việc

DT3.

Nhân

viên

được

tham gia

các khóa

huấn

luyện

cần thiết

để làm

việc

hiệu quả

DT4.

Anh/Chị

được

khuyến

khích đi

học

nâng

cao trình

độ

DT5.

Anh/Chị

được cử

đi học

bồi

dưỡng

các kỹ

năng

cần thiết

để phục

vụ cho

công

việc

DT6. Các

chương

trình

huấn

luyện của

PTSC

MARINE

luôn là

cần thiết

với nhân

viên

DT7.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

xuất

phát từ

nhu cầu

người

học

DT8.

Các

chương

trình

huấn

luyện

luôn

giúp

nâng

cao trình

độ và kỹ

năng

cho cán

bộ nhân

viên

<5 trđ 2.44 2.67 3.11 2.67 2.11 2.89 2.67 3.33

Từ 5-10trđ 2.98 3.10 3.19 3.87 2.74 3.06 3.05 3.39

Từ 10-15trđ 2.82 3.00 3.33 3.26 2.81 2.73 3.05 3.45

Từ 15-20trđ 3.60 3.00 3.60 3.30 3.30 3.40 3.80 3.70

Trên 20trđ 2.50 3.00 3.00 3.50 3.83 3.67 3.33 4.17

Total 2.92 3.04 3.25 3.57 2.79 2.97 3.08 3.44

Đánh giá về sắp xếp nhân sự


Mean

Vị trí công

tác

SX1.

Công

việc

được

giao cho

phép

anh/chị

sử dụng

tốt năng

lực cá

nhân

SX2.

Anh/Chị

được

cung

cấp đầy

đủ thông

tin cần

thiết để

hoàn

thành tốt

công

việc

SX3.

Anh/Chị

được

cho biết

nên trao

đổi với

ai để

giải

quyết

công

việc

SX4.

Anh/Chị

biết phải

giao

việc cho

ai khi

cần thiết

SX5.

Anh/Chị

học hỏi

được

nhiều từ

những

người

làm việc

chung

SX6.

Số

lượng

cán bộ

phù hợp

với khối

lượng

công

việc

SX7.

Khối

lượng

công

việc

được

giao cho

Anh/Chị

là phù

hợp

SX8.

Anh/Chị

hài lòng

với

nhiệm

vụ được

giao

Nhân viên 2.91 3.00 3.16 3.30 3.32 3.09 3.07 3.18

Tổ trưởng 2.85 3.08 3.20 3.35 3.25 3.05 3.23 3.03

135

Trưởng/phó

phòng/ban

3.53 3.87 3.87 3.67 3.73 3.00 3.27 3.53

Khác 2.87 2.99 3.30 3.15 3.23 3.06 2.91 3.33

Total 2.92 3.07 3.28 3.27 3.29 3.06 3.04 3.25

Report

Mean

Giới tính

SX1.

Công

việc

được

giao cho

phép

anh/chị

sử dụng

tốt năng

lực cá

nhân

SX2.

Anh/Chị

được

cung

cấp đầy

đủ thông

tin cần

thiết để

hoàn

thành tốt

công

việc

SX3.

Anh/Chị

được

cho biết

nên trao

đổi với

ai để

giải

quyết

công

việc

SX4.

Anh/Chị

biết phải

giao

việc cho

ai khi

cần thiết

SX5.

Anh/Chị

học hỏi

được

nhiều từ

những

người

làm việc

chung

SX6. Số

lượng

cán bộ

phù hợp

với khối

lượng

công

việc

SX7.

Khối

lượng

công

việc

được

giao cho

Anh/Chị

là phù

hợp

SX8.

Anh/Chị

hài lòng

với

nhiệm

vụ được

giao

Nam 2.91 3.04 3.24 3.29 3.35 3.06 2.95 3.27

Nữ 3.00 3.23 3.49 3.17 3.03 3.06 3.46 3.14

Total 2.92 3.07 3.28 3.27 3.29 3.06 3.04 3.25


Mean

Thời gian

công tác

SX1.

Công

việc

được

giao cho

phép

anh/chị

sử dụng

tốt năng

lực cá

nhân

SX2.

Anh/Chị

được

cung

cấp đầy

đủ thông

tin cần

thiết để

hoàn

thành tốt

công

việc

SX3.

Anh/Chị

được

cho biết

nên trao

đổi với

ai để

giải

quyết

công

việc

SX4.

Anh/Chị

biết phải

giao

việc cho

ai khi

cần thiết

SX5.

Anh/Chị

học hỏi

được

nhiều từ

những

người

làm việc

chung

SX6. Số

lượng

cán bộ

phù hợp

với khối

lượng

công

việc

SX7.

Khối

lượng

công

việc

được

giao cho

Anh/Chị

là phù

hợp

SX8.

Anh/Chị

hài lòng

với

nhiệm

vụ được

giao

Dưới 5 năm 2.64 3.21 3.00 3.14 3.29 2.86 2.64 3.36

Từ 5-<10

năm

2.95 3.02 3.22 3.31 3.39 3.16 2.90 3.25

Từ 10-<15 2.90 3.12 3.42 3.23 3.13 3.02 3.38 3.19

136

năm

Trên 15 năm 3.10 3.30 3.70 3.10 3.10 2.40 3.20 3.40

Total 2.92 3.07 3.28 3.27 3.29 3.06 3.04 3.25

Theo thu nhập

Mean

Thu

nhập/tháng

SX1.

Công

việc

được

giao cho

phép

anh/chị

sử dụng

tốt năng

lực cá

nhân

SX2.

Anh/Chị

được

cung

cấp đầy

đủ thông

tin cần

thiết để

hoàn

thành tốt

công

việc

SX3.

Anh/Chị

được

cho biết

nên trao

đổi với

ai để

giải

quyết

công

việc

SX4.

Anh/Chị

biết phải

giao

việc cho

ai khi

cần thiết

SX5.

Anh/Chị

học hỏi

được

nhiều từ

những

người

làm việc

chung

SX6. Số

lượng

cán bộ

phù hợp

với khối

lượng

công

việc

SX7.

Khối

lượng

công

việc

được

giao cho

Anh/Chị

là phù

hợp

SX8.

Anh/Chị

hài lòng

với

nhiệm

vụ được

giao

<5 trđ 2.33 3.00 3.00 3.22 3.00 2.11 2.33 3.44

Từ 5-10trđ 2.93 3.04 3.22 3.42 3.44 3.15 2.96 3.26

Từ 10-15trđ 2.93 3.07 3.33 3.10 3.01 3.11 3.14 3.04

Từ 15-20trđ 2.70 3.70 3.80 2.70 3.60 2.50 3.40 3.50

Trên 20trđ 4.00 2.83 3.50 3.50 4.00 3.33 3.67 4.67

Total 2.92 3.07 3.28 3.27 3.29 3.06 3.04 3.25

Đánh giá về Chi trả thù lao, phúc lợi nhân sự


Mean


Thu1. Thù

lao và phúc

lợi ở PTSC

MARINE là

đúng luật

Thu2.

Anh/Chị

nhận được

mức lương

thưởng

xứng đáng

với trách

nhiệm và

chất lượng

công việc

Thu3. Các

chế độ

lương và

phúc lợi

khác của

PTSC

MARINE là

phù hợp với

yêu cầu

cuộc sống

Thu4. PTSC

MARINE

tuân thủ đầy

đủ các chính

sách về bảo

hiểm xã hội,

bảo hiểm y

tế và bảo

hiểm thất

nghiệp

Thu5. Chính

sách lương

thưởng ở

PTSC

MARINE là

công bằng

Thu6.

Anh/Chị

cảm thấy

rằng các

chính

sách của

cơ quan

đối với

nhân viên

là tốt

137

Nhân viên 3.04 2.93 3.00 3.28 3.09 3.05

Tổ trưởng 2.78 3.13 3.03 3.13 3.23 3.23

Trưởng/phó

phòng/ban

3.33 3.27 3.67 4.00 3.93 3.87

Khác 2.70 3.06 3.02 3.25 3.12 3.05

Total 2.85 3.05 3.06 3.29 3.19 3.14

Report

Mean

Giới tính

Thu1. Thù

lao và phúc

lợi ở PTSC

MARINE là

đúng luật

Thu2.

Anh/Chị

nhận được

mức lương

thưởng

xứng đáng

với trách

nhiệm và

chất lượng

công việc

Thu3. Các

chế độ

lương và

phúc lợi

khác của

PTSC

MARINE là

phù hợp với

yêu cầu

cuộc sống

Thu4. PTSC

MARINE

tuân thủ đầy

đủ các chính

sách về bảo

hiểm xã hội,

bảo hiểm y

tế và bảo

hiểm thất

nghiệp

Thu5. Chính

sách lương

thưởng ở

PTSC

MARINE là

công bằng

Thu6.

Anh/Chị

cảm thấy

rằng các

chính

sách của

cơ quan

đối với

nhân viên

là tốt

Nam 2.83 3.03 3.07 3.29 3.17 3.09

Nữ 2.94 3.17 3.03 3.29 3.31 3.40

Total 2.85 3.05 3.06 3.29 3.19 3.14


Mean


Thu1. Thù

lao và phúc

lợi ở PTSC

MARINE là

đúng luật

Thu2.

Anh/Chị

nhận được

mức lương

thưởng

xứng đáng

với trách

nhiệm và

chất lượng

công việc

Thu3. Các

chế độ

lương và

phúc lợi

khác của

PTSC

MARINE là

phù hợp với

yêu cầu

cuộc sống

Thu4. PTSC

MARINE

tuân thủ đầy

đủ các chính

sách về bảo

hiểm xã hội,

bảo hiểm y

tế và bảo

hiểm thất

nghiệp

Thu5. Chính

sách lương

thưởng ở

PTSC

MARINE là

công bằng

Thu6.

Anh/Chị

cảm thấy

rằng các

chính

sách của

cơ quan

đối với

nhân viên

là tốt

Dưới 5 năm 2.93 2.93 3.07 2.93 3.36 2.57

Từ 5-<10 năm 2.82 3.02 3.08 3.33 3.16 3.04

Từ 10-<15 năm 2.90 3.10 3.07 3.22 3.13 3.42

138

Trên 15 năm 2.80 3.40 2.80 3.70 3.70 3.60

Total 2.85 3.05 3.06 3.29 3.19 3.14

Mean

Thu nhập/tháng

Thu1. Thù

lao và phúc

lợi ở PTSC

MARINE là

đúng luật

Thu2.

Anh/Chị

nhận được

mức lương

thưởng

xứng đáng

với trách

nhiệm và

chất lượng

công việc

Thu3. Các

chế độ

lương và

phúc lợi

khác của

PTSC

MARINE là

phù hợp với

yêu cầu

cuộc sống

Thu4. PTSC

MARINE

tuân thủ đầy

đủ các chính

sách về bảo

hiểm xã hội,

bảo hiểm y

tế và bảo

hiểm thất

nghiệp

Thu5. Chính

sách lương

thưởng ở

PTSC

MARINE là

công bằng

Thu6.

Anh/Chị

cảm thấy

rằng các

chính

sách của

cơ quan

đối với

nhân viên

là tốt

<5 trđ 2.88 2.33 2.78 2.44 3.11 2.22

Từ 5-10trđ 2.84 3.05 3.12 3.36 3.17 3.10

Từ 10-15trđ 2.74 3.12 2.95 3.25 3.11 3.23

Từ 15-20trđ 3.20 3.50 3.40 3.40 3.70 3.20

Trên 20trđ 3.83 2.67 3.33 3.50 3.83 4.17

Total 2.85 3.05 3.06 3.29 3.19 3.

14

Theo thời gian thu nhập

139

Đánh giá môi trường làm việc ảnh hưởng đến quản trị nhân sự


Mean


MT1. Các

quy định

làm việc tại

PTSC

MARINE

là phù hợp

MT2. Cấp

trên luôn

gương mẫu

thực hiện

các quy

định

MT3. Cấp

trên luôn

tạo điều

kiện tốt

nhất để

Anh/Chị

làm việc

MT4. Đồng

nghiệp luôn

hợp tác với

Anh/Chị

làm việc

MT5. Cấp

dưới luôn

tuân thủ các

quy định

trong công

việc

MT6. Công

việc ở

PTSC

MARINE

không đòi

hỏi thường

xuyên phải

làm ngoài

giờ

MT7. Công

việc ở PTSC

MARINE đòi

hỏi sự sáng

tạo, linh hoạt

MT8.

Công việc ở

PTSC

MARINE

có sự linh

hoạt

MT9.

Anh/Chị

luôn cảm

thấy có

động lực để

làm việc

MT10.

Anh/Chị luôn

cảm thấy

thoải mái khi

làm việc

Nhân viên 2.75 3.33 3.59 3.47 3.44 3.55 3.44 3.70 2.66 3.32

Tổ trưởng 2.95 3.36 3.37 3.44 3.56 3.38 3.50 3.85 2.93 3.08

Trưởng/phó

phòng/ban

3.27 3.47 3.15 3.53 3.79 3.67 3.67 3.80 3.73 3.80

Khác 2.74 3.06 3.27 3.23 3.36 2.99 3.33 3.47 2.86 3.18

Total 2.83 3.22 3.37 3.36 3.45 3.26 3.42 3.63 2.88 3.24

140

Report

Mean

Giới tính

MT1. Các

quy định

làm việc tại

PTSC

MARINE

là phù hợp

MT2. Cấp

trên luôn

gương mẫu

thực hiện

các quy

định

MT3. Cấp

trên luôn

tạo điều

kiện tốt

nhất để

Anh/Chị

làm việc

MT4. Đồng

nghiệp luôn

hợp tác với

Anh/Chị

làm việc

MT5. Cấp

dưới luôn

tuân thủ các

quy định

trong công

việc

MT6. Công

việc ở

PTSC

MARINE

không đòi

hỏi thường

xuyên phải

làm ngoài

giờ

MT7. Công

việc ở PTSC

MARINE đòi

hỏi sự sáng

tạo, linh hoạt

MT8.

Công việc ở

PTSC

MARINE

có sự linh

hoạt

MT9.

Anh/Chị

luôn cảm

thấy có

động lực để

làm việc

MT10.

Anh/Chị luôn

cảm thấy

thoải mái khi

làm việc

Nam 2.84 3.26 3.36 3.33 3.53 3.26 3.34 3.63 2.83 3.22

Nữ 2.76 3.06 3.39 3.51 3.03 3.26 3.80 3.63 3.14 3.37

Total 2.83 3.22 3.37 3.36 3.45 3.26 3.42 3.63 2.88 3.24

141


Mean


MT1. Các

quy định

làm việc tại

PTSC

MARINE

là phù hợp

MT2. Cấp

trên luôn

gương mẫu

thực hiện

các quy

định

MT3. Cấp

trên luôn

tạo điều

kiện tốt

nhất để

Anh/Chị

làm việc

MT4. Đồng

nghiệp luôn

hợp tác với

Anh/Chị

làm việc

MT5. Cấp

dưới luôn

tuân thủ các

quy định

trong công

việc

MT6. Công

việc ở

PTSC

MARINE

không đòi

hỏi thường

xuyên phải

làm ngoài

giờ

MT7. Công

việc ở PTSC

MARINE đòi

hỏi sự sáng

tạo, linh hoạt

MT8.

Công việc ở

PTSC

MARINE

có sự linh

hoạt

MT9.

Anh/Chị

luôn cảm

thấy có

động lực để

làm việc

MT10.

Anh/Chị luôn

cảm thấy

thoải mái khi

làm việc

Dưới 5 năm 3.29 3.14 3.14 2.86 3.50 3.62 3.07 3.50 2.43 3.36

Từ 5-<10 năm 2.78 3.28 3.41 3.38 3.65 3.19 3.34 3.69 2.82 3.18

Từ 10-<15 năm 2.84 3.28 3.32 3.47 3.24 3.43 3.68 3.55 3.05 3.30

Trên 15 năm 2.60 2.30 3.50 3.20 2.20 2.60 3.20 3.60 3.30 3.50

Total 2.83 3.22 3.37 3.36 3.45 3.26 3.42 3.63 2.88 3.24

142

Theo thu nhập

Mean

Thu nhập/tháng

MT1. Các

quy định

làm việc tại

PTSC

MARINE

là phù hợp

MT2. Cấp

trên luôn

gương mẫu

thực hiện

các quy

định

MT3. Cấp

trên luôn

tạo điều

kiện tốt

nhất để

Anh/Chị

làm việc

MT4. Đồng

nghiệp luôn

hợp tác với

Anh/Chị

làm việc

MT5. Cấp

dưới luôn

tuân thủ các

quy định

trong công

việc

MT6. Công

việc ở

PTSC

MARINE

không đòi

hỏi thường

xuyên phải

làm ngoài

giờ

MT7. Công

việc ở PTSC

MARINE đòi

hỏi sự sáng

tạo, linh hoạt

MT8. Công

việc ở PTSC

MARINE

có sự linh

hoạt

MT9.

Anh/Chị

luôn cảm

thấy có

động lực để

làm việc

MT10.

Anh/Chị luôn

cảm thấy

thoải mái khi

làm việc

<5 trđ 2.56 3.11 3.22 2.44 3.22 3.44 2.56 2.89 2.11 3.33

Từ 5-10trđ 2.87 3.36 3.30 3.38 3.55 3.30 3.42 3.73 2.83 3.15

Từ 10-15trđ 2.66 3.00 3.43 3.39 3.31 3.18 3.49 3.58 2.86 3.18

Từ 15-20trđ 3.50 3.50 3.80 3.60 3.40 3.50 3.40 3.40 3.40 3.90

Trên 20trđ 3.17 3.17 3.33 3.50 3.83 2.83 3.67 4.00 4.50 4.33

Total 2.83 3.22 3.37 3.36 3.45 3.26 3.42 3.63 2.88 3.24

143

Đánh giá yếu tố thăng tiến ảnh hưởng đến quản trị nhân sự


Vị trí công

tác

TT1. Cơ

quan có

đánh giá

chính xác

hiệu quả

làm việc ?

TT2. Nếu

làm tốt

công việc

Anh/Chị sẽ

được tăng

lương/

thưởng

TT3. Nếu

làm tốt

công việc,

Anh/Chị sẽ

có cơ hội

thăng tiến

TT4. Sự

thăng tiến

và chuyển

đổi công

việc trong

cơ quan

được thực

hiện công

bằng

TT5. Việc

sa thải ở

PTSC

MARINE

tuân thủ

đúng quy

định

TT6. Ở PTSC

MARINE, không

ai bị chèn ép để bị

sa thải

Nhân viên 2.91 3.02 3.30 3.00 3.17 3.36

Tổ trưởng 3.00 3.13 3.28 3.25 3.33 3.35

Trưởng/phó

phòng/ban

3.40 3.73 3.93 4.27 3.67 3.80

Khác 3.09 2.94 3.32 3.28 3.33 3.19

Total 3.04 3.05 3.35 3.27 3.31 3.31

Đồng ý 3.41 3.41 3.41 3.41 3.41 3.41

Report

Mean

Giới tính

TT1. Cơ

quan có

đánh giá

chính xác

hiệu quả

làm việc ?

TT2. Nếu

làm tốt

công việc

Anh/Chị sẽ

được tăng

lương/

thưởng

TT3. Nếu

làm tốt

công việc,

Anh/Chị sẽ

có cơ hội

thăng tiến

TT4. Sự

thăng tiến

và chuyển

đổi công

việc trong

cơ quan

được thực

hiện công

bằng

TT5. Việc

sa thải ở

PTSC

MARINE

tuân thủ

đúng quy

định

TT6. Ở PTSC

MARINE, không


sa thải

Nam 2.98 3.08 3.27 3.26 3.29 3.27

Nữ 3.37 2.94 3.71 3.31 3.40 3.49

Total 3.04 3.05 3.35 3.27 3.31 3.31

144


Mean

Thời gian

công tác

TT1. Cơ

quan có

đánh giá

chính xác

hiệu quả

làm việc ?

TT2. Nếu

làm tốt

công việc

Anh/Chị sẽ

được tăng

lương/

thưởng

TT3. Nếu

làm tốt

công việc,

Anh/Chị sẽ

có cơ hội

thăng tiến

TT4. Sự

thăng tiến

và chuyển

đổi công

việc trong

cơ quan

được thực

hiện công

bằng

TT5. Việc

sa thải ở

PTSC

MARINE

tuân thủ

đúng quy

định

TT6. Ở PTSC

MARINE, không


sa thải

Dưới 5 năm 2.50 2.93 2.86 3.15 3.29 3.43

Từ 5-<10

năm

3.00 3.01 3.30 3.25 3.27 3.20

Từ 10-<15

năm

3.20 3.14 3.57 3.30 3.31 3.47

Trên 15

năm

3.40 3.30 3.40 3.50 3.90 3.60

Total 3.04 3.05 3.35 3.27 3.31 3.31

Theo thu nhập

Mean

Thu

nhập/tháng

TT1. Cơ

quan có

đánh giá

chính xác

hiệu quả

làm việc ?

TT2. Nếu

làm tốt

công việc

Anh/Chị sẽ

được tăng

lương/

thưởng

TT3. Nếu

làm tốt

công việc,

Anh/Chị sẽ

có cơ hội

thăng tiến

TT4. Sự

thăng tiến

và chuyển

đổi công

việc trong

cơ quan

được thực

hiện công

bằng

TT5. Việc

sa thải ở

PTSC

MARINE

tuân thủ

đúng quy

định

TT6. Ở PTSC

MARINE, không


sa thải

<5 trđ 2.11 2.56 2.56 3.38 2.78 2.78

Từ 5-10trđ 3.09 3.04 3.23 3.17 3.30 3.25

Từ 10-15trđ 2.96 3.03 3.43 3.36 3.27 3.34

Từ 15-20trđ 3.50 3.30 4.00 3.20 3.80 3.90

Trên 20trđ 3.83 4.00 4.67 4.00 4.00 3.83

Total 3.04 3.05 3.35 3.27 3.31 3.31

145

Kết quả làm việc về vị trí công tác

Mean

Vị trí công

tác

Kq1.

Anh/Chị

hài lòng

với việc

làm tại

PTSC

MARINE.

Kq2.

Anh/Chị

sẽ gắn bó

lâu dài

với công

việc tại

PTSC

MARINE.

Kq3. Nếu có

cơ hội, tôi sẽ

giới thiệu

người nhà

làm việc tại

PTSC

MARINE.

Nhân viên 3.05 3.39 3.25

Tổ trưởng 2.83 3.33 3.58

Trưởng/phó

phòng/ban

3.53 3.27 3.87

Khác 3.06 3.21 3.42

Total 3.05 3.29 3.44

3.41 3.41 3.41

Report

Mean

Giới tính

Kq1.

Anh/Chị

hài lòng

với việc

làm tại

PTSC

MARINE.

Kq2.

Anh/Chị

sẽ gắn bó

lâu dài

với công

việc tại

PTSC

MARINE.

Kq3. Nếu có


giới thiệu

người nhà

làm việc tại

PTSC

MARINE.

Nam 3.07 3.23 3.37

Nữ 2.94 3.54 3.77

Total 3.05 3.29 3.44

146

Kết quả làm việc về vị trí công tác

Mean

Thời gian

công tác

Kq1.

Anh/Chị

hài lòng

với việc

làm tại

PTSC

MARINE.

Kq2.

Anh/Chị

sẽ gắn bó

lâu dài

với công

việc tại

PTSC

MARINE.

Kq3. Nếu có


giới thiệu

người nhà

làm việc tại

PTSC

MARINE.

Dưới 5 năm 2.71 2.71 3.00

Từ 5-<10

năm

2.99 3.24 3.35

Từ 10-<15

năm

3.18 3.55 3.68

Trên 15

năm

3.44 3.11 3.67

Total 3.05 3.29 3.44

Kết quả làm việc về thu nhập tháng

Mean

Thu

nhập/tháng

Kq1.

Anh/Chị

hài lòng

với việc

làm tại

PTSC

MARINE.

Kq2.

Anh/Chị

sẽ gắn bó

lâu dài

với công

việc tại

PTSC

MARINE.

Kq3. Nếu có


giới thiệu

người nhà

làm việc tại

PTSC

MARINE.

<5 trđ 2.33 2.67 3.11

Từ 5-10trđ 3.03 3.32 3.38

Từ 10-15trđ 3.00 3.20 3.59

Từ 15-20trđ 3.60 3.90 3.30

Trên 20trđ 4.17 3.67 3.33

Total 3.05 3.29 3.44

147

Đánh giá chung


Mean

Vị trí công

tác

Quy

hoạch

Tuyển

dụng Đào tạo Sắp xếp Thu nhập

Môi

trường Thăng tiến Kết quả

Nhân viên 3.04 3.20 3.10 3.13 3.06 3.32 3.12 3.23

Tổ trưởng 3.18 3.11 3.14 3.13 3.08 3.34 3.22 3.24

Trưởng/

Phó phòng

3.20 3.47 3.55 3.56 3.68 3.59 3.80 3.56

Khác 2.95 3.04 3.08 3.11 3.04 3.16 3.19 3.23

Total 3.03 3.12 3.13 3.15 3.10 3.27 3.22 3.26

Report

Mean

Giới tính

Quy

hoạch

Tuyển


Môi


Nam 3.01 3.11 3.10 3.14 3.08 3.26 3.19 3.22

Nữ 3.15 3.19 3.27 3.20 3.19 3.30 3.38 3.42

Total 3.03 3.12 3.13 3.15 3.10 3.27 3.22 3.26


Mean

Thời gian

công tác

Quy

hoạch

Tuyển


Môi


Dưới 5

năm

2.99 3.00 3.04 3.02 2.96 3.18 3.01 2.81

Từ 5-<10

năm

3.02 3.14 3.12 3.15 3.08 3.27 3.17 3.19

Từ 10-<15

năm

3.07 3.12 3.18 3.17 3.14 3.32 3.33 3.47

Trên 15

năm

3.05 3.17 3.04 3.16 3.33 3.00 3.52 3.41

Total 3.03 3.12 3.13 3.15 3.10 3.27 3.22 3.26

148

Theo thu nhập

Mean

Thu

nhập/tháng

Quy

hoạch

Tuyển


Môi


<5 trđ 2.59 2.65 2.74 2.80 2.61 2.89 2.67 2.70

Từ 5-10trđ 3.06 3.16 3.17 3.18 3.11 3.29 3.18 3.24

Từ 10-

15trđ

2.98 3.10 3.05 3.09 3.07 3.22 3.23 3.26

Từ 15-

20trđ

3.67 3.47 3.46 3.24 3.40 3.54 3.62 3.60

Trên 20trđ 2.75 2.92 3.38 3.69 3.56 3.63 4.06 3.72

Total 3.03 3.12 3.13 3.15 3.10 3.27 3.22 3.26

mỘt sỐ giẢi phÁp hoÀn thiỆn cÔng tÁc quẢn trỊ nguỒn nhÂn...

Documents