müdahale stratejileri ve teknikleri -...

Frank J. FARNEL

LOBİCİLİKMüdahale Stratejileri ve Teknikleri

Aileme

Yeni kitaplarımızdan düzenli olarak haberdar edilmeniz içinad ve adresinizi aşağıdaki “okuyucu hizmetleri” adresine göndermeniz yeterli

olacaktır:

LES EDITIONS D’ORGANISATION

Service Lecteurs

1, rue Thénard – 75240 Paris Cedex 05

Böylece yeni yayınlarımızı tanıtıcı bilgileri ücretsiz olarak düzenli biçimdealabilirsiniz.

LOBİCİLİK

Müdahale Stratejileri veTeknikleri

DİKKAT

Yasadışı fotokopiyapmak yasaktır

1 Temmuz 1992 tarihli telif yasası telif hakkı sahiplerinin izni olmaksızın kolektifkullanım amaçlı fotokopi yapılmasını açıkça yasaklamaktadır. Gerçekten de bu türfotokopi işlemleri özellikle eğitim kurumlarında genelleşerek kitap alımlarını hızlıçok önemli ölçüde düşürmüştür. Öyle ki, yazarların yeni yapıtlar üretme ve bunlarıdoğru dürüst yayımlatma olanakları bugün tehdit altındadır.11 Mart 1957 tarihli yasa gereği, mevcut kitabı, hangi yolla olursa olsun,yayıncının, editörün veya “Fransa Kopyalama Hakkı Kullanım Merkezi”nin(Centre Français d’exploitation du droit de Copie, 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris)izni alınmaksızın, bütünüyle veya kısmen çoğaltmak yasaktır.

© Les Editions d’Organisation (The Publishing Organisation) , 1994

Frank J. FARNEL

LOBİCİLİK

Müdahale Stratejileri veTeknikleri

ISBN: 2-7081-1639-8

İçindekiler

Sayfa

Önsöz .....................................................................................................................11Giriş .......................................................................................................................13

Birinci BölümLOBİCİLİK: GERÇEKLERİ

Bahis 1: LOBİCİLİK NEDİR? ..............................................................................19Bahis 2: LOBİCİ KİMDİR? ...................................................................................23Bahis 3: LOBİCİLİK VE ETİK..............................................................................39Bahis 4: LOBİCİYE KİM İHTİYAÇ DUYAR? ...................................................43Bahis 5: LOBİCİLİK VE AET (Avrupa Ekonomik Topluluğu) ..........................47

A - Brüksel .........................................................................................................50B - Strasburg ......................................................................................................50

1 – Anayasa bilgisi ........................................................................................502 – İzlenecek temel kurullar ..........................................................................51

Bahis 6: AVRUPA ÇAPINDA ÖNEMLİ ÇIKAR GRUPLARI ........................53A – ATO (Avrupa Tüketici Organizasyonu)’nun idari örgütlenmesi ................54B – Avrupa Tüketici Organizasyonu’nun taktikleri ............................................55

Bahis 7: HUKUKSAL LOBİCİLİK VE AET .......................................................57Bahis 8: FRANSA’DA LOBİCİLİK ......................................................................59Bahis 9: ULUSLARARASI LOBİCİLİĞİN KARŞILAŞTIRMALI

İNCELEMESİ ..........................................................................................63A – Büyük Britanya ............................................................................................63B - Hollanda .......................................................................................................65C – Doğu Avrupa: Macaristan örneği ...............................................................66D – Lobicilik ve Amerika Birleşik Devletleri .....................................................68E – Japonlar ve Lobicilik ...................................................................................73

İkinci BölümLOBİCİLİK TEKNİKLERİ

Bahis 1: LOBİCİLİK: STRATEJİK BİR ARAÇ ..................................................791 - Stratejik temel olarak lobicilik .....................................................................802 - Lobicilik unsurlarının analizi ......................................................................83

A - Amaçların belirlenmesi ...........................................................................87B - Bir lobi faaliyetine ilişkin sorunların seçimi ...........................................88C - Hedeflerin ve uygun zamanın seçimi .......................................................88D - Uygulama taktikleri ................................................................................90E - Kontrol ve değerlendirme ........................................................................92

Bahis 2: AMAÇLAR VE LOBİCİLİK ..................................................................931 - Gerçek, sadece gerçek .................................................................................932 - Olmayacak şeyleri asla vaat etmemek ..........................................................943 - Anlamak için dinlemek .................................................................................944 - Sadece seçilmişlerle çalışıp da parlamento danışmanlarını unutmamak ....965 - Sürprizlere dikkat .........................................................................................97

Bahis 3: EN ÖNCELİKLİ YÖNTEMLER.............................................................991 - Her şeyden önce, ne istediğini bilmek ..........................................................992 - Kilit aktörler ................................................................................................1003 - Kamuoyunu tanımak .....................................................................................101

Bahis 4: MEDYA İLE İLİŞKİ KURMAYI BİLMEK ...........................................1031 - Görüşmeye hazırlık .......................................................................................103

a - Dosyanıza tam anlamıyla hakim olunuz ..................................................103b - Rakam kullanınız ......................................................................................103c - Gazeteciler tarafından aynen zikredilebilecek kadar açık bir

dil kullanınız .............................................................................................104d - Kendinizi makalesini yazacak olan gazetecinin yerine koyunuz .............104e - Hitap ettiğiniz topluluğu tanıyınız ............................................................105f - Kilit noktaları belirleyiniz .......................................................................105g - Önceden davranma yetisine sahip olunuz ...............................................106

2 - Bir alandan diğerine geçebilmenin önemi ...................................................1063 - Görüşme/Mülakat .........................................................................................107

a - Kontrolü elinizde tutunuz .........................................................................108b - Olumsuzu olumluya dönüştürünüz ...........................................................108c - Yalnız profesyonelin bildiği teknik terimlerden kaçınınız ........................109d - “Off” türü tartışmalara dikkat ................................................................109e - Dürüstçe yanıt veriniz, gereğinde yanıtlamamayı biliniz ........................109

4 - Görüşme türüne göre dikkate alınması gereken ek unsurlar .......................109a - Sıradan basın ve konunun uzmanı basın ................................................109b - Televizyon ................................................................................................110c - Radyo .......................................................................................................112d - Yazılı basın ...............................................................................................112

5 - Değişik görüşme tipleri ................................................................................112a - Bilgi araştırması ......................................................................................112b - Telefonda görüşme ...................................................................................113

6 - Değişik mülakatçı ve soru tipleri ..................................................................113

Üçüncü BölümTUZAKLAR VE EYLEM PLANLARI

Bahis 1: KAÇINILACAK TUZAKLAR................................................................1171 - Yasama sürecini durdurmak, yasa oylanıp kabul edildikten sonra yeni bir

metin önermekten daha kolaydır………………………………………….. 1172 - Alışılmış yöntem: karar sürecini kontrolünde tutmak ..................................1183 - Hiyerarşiyi gözetmeyi biliniz .......................................................................1194 - Hiç kimseyi bir kenara atmayınız, ileride oylarına ihtiyaç duyabilirsiniz ....1215 - Oyla desteklenmedikleri takdirde en iyi fikirler bile işe yaramaz ................1216 - Hiçbir şey talep etmezseniz hiçbir şey elde etmezsiniz ................................1227 - Lobicilik ve kriz yönetimi ...........................................................................123

a - Krizin tanımları ........................................................................................124b - Kriz türlerinin farklılığı ...........................................................................125c - Kriz ve iletişim: iletişim için yeni boyutlar .............................................126

Bahis 2: EYLEM PLANLARININ OLUŞTURULMASI......................................1331 - Çevrenin analizi ............................................................................................1352 - Bir durum analizi nasıl geliştirilir? ...............................................................137

a - Referans çerçevesi ....................................................................................137b - İş dünyasının durumu ..............................................................................138c - Rekabet .....................................................................................................138d - Tüketiciler ve hedef kesimler ..................................................................138e - Mali durum ...............................................................................................139f - Kıyaslamalı görev sorunları ....................................................................139g - Kazanç sorunları ......................................................................................139h - Yönetim bilgisi ve personelin becerisi ....................................................139

3 - Kıyaslamalı/çapraz analiz..............................................................................1404 - Özet ...............................................................................................................1415 - Amaç ya da amaçların tanımlanması ............................................................1416 - Stratejinin belirlenmesi .................................................................................142

a - “Geniş” olarak nitelenen yaklaşımlar .....................................................142b - Yenilikçi yaklaşımlar................................................................................142c - Seçenekler ................................................................................................142

7 - Eylem planlarının geliştirilmesi ..................................................................142a - İşlevsellik ve kıyaslamalı görev sorunları ................................................143b - Kim, ne, nasıl ve kaç? ..............................................................................143c - Olumlu noktalar, olumsuz noktalar ve acil durum planları .....................143d - Bütçeler ve maliyetler ..............................................................................143

8 - Gerçekleştirme ..............................................................................................1439 - Gözetim ........................................................................................................143

Dördüncü BölümÖRNEKLER, LOBİ ÖYKÜLERİ

Bahis 1: LOBİCİLİK VE ÇEVRE .........................................................................147Bahis 2: ABD’DE YAHUDİ VE ARAP LOBİLERİ ............................................1511 - Yahudi lobisi .....................................................................................................1522 - Arap lobisi .........................................................................................................153Bahis 3: GÜNEY AFRİKA’YA YAPTIRIM KONUSU ..................................155Bahis 4: BİR AMERİKAN YÖNTEMİNİN AVRUPA TARAFINDAN

UYGULANMASI: AVRUPALI MISIR ÜRETİCİLERİNİNBİRLEŞİK DEVLETLER’E KARŞI LOBİ FAALİYETİ ..................159

Sonuç ......................................................................................................................161

Ekler........................................................................................................................165

AVRUPA KURUMLARI ......................................................................................165A - Avrupa Komisyonu ......................................................................................165

• Komisyon’un bileşimi .................................................................................166• Karar süreci ................................................................................................166

B - Bakanlar Konseyi .........................................................................................166• Bakanlar Konseyi’nin bileşimi ...................................................................166• Karar alma prosedürü ................................................................................166

C - Avrupa Adalet Divanı ..................................................................................167• Bileşim ........................................................................................................167• Prosedür .....................................................................................................168

Sözlük......................................................................................................................169

Kaynakça ................................................................................................................171

Önsöz

Lobicilik sözcüğü Fransa’da ve dünyada çoktandır kullanılmakla birlikte, lobi faaliyetiyapmak ülkemizde henüz bir meslek olarak kabul edilmemektedir. Bu, Amerika BirleşikDevletleri’nde ve dünyanın ekonomik güç sahibi diğer ülkelerinde de böyledir. Lobicilikkavramı, çevresinde bulunduğu sanılan gizlilik ortamı yüzünden bir dizi olumsuz çağrışımladonanmıştır. Oysa bu faaliyetin, sadece çıkar grupları ile hükümetler arası ilişkileri değil, aynızamanda ülkenin sosyoekonomik yaşamına ve onun tüm katılımcılarına ilişkin sorunları da konuedindiğini bilmek önemlidir.

Lobicilik, kamu gücünün tüm karar ve müdahalelerini dolaylı ya da dolaysız etkilemeyeyönelik faaliyettir. Söz konusu faaliyet Fransa’da henüz kurallara bağlanmamış olup yasakoyucunun bu dosyaya eğilmesi uygun olacaktır. Lobicilik gerçekten de, iyi kullanıldığı veprofesyonelce uygulandığı takdirde, Fransız ve Avrupa şirketlerine hem ulusal hem deuluslararası piyasalarda rekabet avantajları sağlayabilecek çok ciddi bir silahtır.

Bu pratik ve kolay okunabilir kitabın konusu, lobiciliği yeni bir yaklaşımla takdimetmektir. Kitap, örneğin şirketlerin pazarlama ve mali işler sorumluları gibi, lobiciliğin deprofesyonel uzmanlarca yapılması gereken bir meslek olduğunu göstermeyi amaçlamaktadır.

Lobiciliğin bazı tekniklerini günlük yaşamında kullanmayan yoktur. Bu meslek, çoksayıda uzmanlığı bütünleştirme yetisi ve bunu saydamlık ve hoşgörü içinde yapma zorunluluğugerektirir. Lobi faaliyeti demokrasinin bir tür ölçütü gibi kabul edildiğinde, gerçek lobicilerinsana ve mevcut kurumlara saygıya dayalı bir dizi değeri paylaşmak durumundadırlar. Lobici,ancak bu sayede, dengeli bir demokratik yapıya katkı sağlayarak, temsil ettiği değerlerçerçevesinde kabul ve saygı görecektir.

Giriş

“Gelecek (…) düzenlenmesi gereken şimdiki zamandan başka bir şey değildir.(…)onu tahmin etmeye çalışma; yolunu aç”.

Antoine de Saint-Exupéry

Lobiciliğin iletişim dünyasında yer alması, bugün Fransa’da normal görülüyor. Bugelişme sayesinde, lobicilik faaliyeti, birçok dalla ilişkili çok yönlü bir etkinliğe dönüşmüştür.

Lobicilik, 1978’de Amerika Birleşik Devletleri’nde kabul edilmiş etik ve seçilmişlereilişkin yasayı1 değiştiren 30 Kasım 1989 etik reformu yasasının2 getirdiği strateji ve tekniklerinneticesidir.

Giderek artan çevre sorunları ve ekonomik koşullar da, şirketlerde daireleri vedanışmanlık ofislerini harekete geçiren bu örgütlenme biçiminin bir parçasıdır.

Lobici, pek çok Avrupa ülkesinde farklı düzeylerde etkisizleşmiş yönetici kavramınınyeni bir profilini sunmaktadır. 1993 Avrupa’sı onu yasal bir çerçeveye yerleştirmeyeçalışmaktadır.

Jacques Delors’a bakılırsa, on yıl içinde, ekonomik mevzuatın %80’i Topluluk ilebağlantılı olacaktır.3 Avrupa, iş dünyası koşullarının tamamen değişmiş olacağı 2000 yılınıbeklemeden, kendini bugünden inşa ediyor. Bazıları bunu gayet iyi anlıyor ve sürece katılıyorlar.Hiçbir şey yapmayan diğer bir kesim ise, bu andaki hareketsizliğinin olumsuz sonuçlarını yarıngöğüsleme riskiyle karşılaşacak.

Kuşkusuz ki, inşa sürecinin hemen hemen tüm önemli siyasal kararları şimdidenalınmıştır. Ancak esas ilgi alanımıza ilişkin oluşumlar, ticaret koşullarımızı her gün farklılaştırıpilerleten teknik ve pratik tartışmalarla gerçekleşmektedir.

Böylece, örneğin Avrupa Komisyonu’nun hayvanlar üzerinde deneyi yasaklama kararı,bu düzenleme karşısında pasif kalmış olan şirketler bünyesinde birçok uyum sorunlarıyaratacaktır.

Oluşmakta olan Avrupa’da, karar alma sürecini iyi bilmek gerçekten önemlidir. Bu yollaticari çevre ve koşulları belirleyen politikalar ve önlemler üzerinde etki sahibi olunabilir.Şirketlerin Avrupa stratejilerinin başarısı da buna bağlıdır. Bu bağlamda, Brüksel’in veStrasburg’un rolü son yıllarda güçlenmiştir.

Fransa, Avrupa Topluluğu’nun diğer ülkelerini korkutmuştu. Büyük Britanyalılar,Hollandalılar, Almanlar ve diğerleri, Fransa Hükümeti’nin Tek Pazar konusuna gösterdiği ilgikarşısında çekinmişlerdi. Fransa’nın kendilerini geride bırakmasından ürkmüşlerdi.

Ancak durum değişmiştir. Tek Pazar’ın oluşturulmasına dönük program hususunda çokaz fikir sahibi olduğu izlenimi uyandıran Britanyalılar, 1988’de, kapsamlı bir duyarlılaştırma vereklam kampanyası yürüttüler.

Britanyalılar’ın Brüksel’deki varlığı ve Anglosakson lobi ofislerinin Avrupa başkentindegittikçe artan sayısı, onların Avrupa kurumlarına dönük derin ilgilerinin kanıtıdır.

Amerikan Ticaret Odası’nın Brüksel’deki AT Komitesi’nde, 1988 sonunda, üye olarak 60şirket bulunuyordu. Avrupa kurumlarıyla ilişkilerinde lobicilerle işbirliği yapan bu şirketlerinsayısı, bugün 120’yi bulmuştur. Japonlar da 30 kadar büro tarafından temsil edilmektedir.Fransızlar, ya Paris’teler ya da bulundukları diğer Fransa kentlerinden kımıldamıyorlar.Brüksel’de, bugün için, bir düzine kadar Fransız şirketinin temsilcisi vardır. Ancak bundan dahayüksek bir sayıda şirketin temsilcisi de Fransa ile Brüksel arasında gidip gelerek faaliyetgöstermektedir.

1 Ethics In Government Act, 19782 Ethics Reform Act, 30 Kasım 19893 3-6 Temmuz 1988 tarihli söylev

Bu gösteriyor ki, pek çok Fransız şirketi, sırf her şeyin olup bittiği yerde bulunmadıklarıve Avrupa ile ilişkilerini Fransa Hükümeti ile ara sıra, üstelik de profesyonel bir sendikaaracılığıyla yaptıkları görüşmelerle sınırladıkları için, Avrupa mevzuatını ve Toplulukpolitikalarını yönlendirme fırsatlarını kaçırmaktadır.

Lobi faaliyeti Avrupa şirketlerinin stratejik bir aracı olmak durumundadır. Çünkü TekPazar’ı yaratan değişimler, pazarın yeni gereklerine uyabilmek için zihniyetlerin de değişmesinizorunlu kılmaktadır.

Gerçi lobiciliğin kaynağı Anglosakson geleneğinde bulunur. Ancak artık lobi faaliyeti,çağdaş Avrupa Topluluğu’nun gelişim sürecinin ayrılmaz bir parçası olma yolundadır.

1. Bölüm

LOBİCİLİK:GERÇEKLERİ

BAHİS 1

LOBİCİLİK NEDİR?

“Gereksiz yasalar gerekli olanları da zayıflatır”Montesquieu

Lobicilik ne gizli bir toplumdur, hele ne de reklam peşindeki “teknokratların” ürettikleribir anlayıştır. Bu, 21. yüzyılın şafağında, içinde yaşadığımız ekonomi dünyasında, Fransa’ya vegeniş anlamda da Avrupa’ya başrol oynama olanağı sağlayacak stratejik bir güçtür.

“Lobi” teriminin kökeni, 19.yüzyıl sonunda Birleşik Devletler başkanı olan GeneralGrant’ın bir deyimindedir. Başkan, ilk Beyaz Saray’ın uğradığı yangında harap olmasından sonrabir otelde ikamet etmeye başlamıştı. Başkan, otelin giriş katında (lobide) kendisiyle görüşmeküzere bekleyenlerin bulunmasından yakınıyordu. Lobi sözcüğü böylece literatüre girdi ve kaldı.

Amerikan demokrasisinin temel taşlarından olan lobicilik, antik çağa ve Yunanuygarlığının geleneklerine dayanan çok eski bir kavramdır. Yine de, olguyu iyi kavramak içinAmerika’nın inşa sürecine göz atmak gerekir.

Lobicilik, devletin doğuşundan bu yana Amerikan ruhuyla bütünleşmiştir. Bu, lobifaaliyetinin bir hak olduğunu yasaya bağlayan 1789 Anayasası’ndan daha da öncedir. Anayasayagöre, “Kongre, ifade özgürlüğünü ya da basını; veya halkın bir haksızlığı düzeltmek amacıyla biraraya gelme ve hükümete barış içinde bir başvuru sunma hakkını sınırlayan (…) bir yasa kabuledemez”.

Birleşik Devletler hükümeti, çıkarların temsil edilmesi ilkesi ve yasama, yürütme, yargıerklerinin dengesi üzerine, ama aynı zamanda yasama faaliyetinde sivil çıkarların da dikkatealınma hakkı üzerine kuruludur. Demek oluyor ki, “lobiciliğin” Birleşik Devletler’inkuruluşunda var olduğu kabul edilebilir.

Lobicilik, tüm ön yargıların tersine, kuşkulu bir faaliyet alanı değildir. O, ne bir rüşvet,orijinal hediye, bedava seyahat konusu, ne de ahlaksızlık veya nüfuz ticaretidir. Lobicilik,gelişimine ayak uydurduğu çağdaş toplumun stratejisinde çok etkili bir araç konumundadır.

Eski tarz lobicilik, çeşitli kişisel ilişkileri bulunan ve bu ilişkileri sayesinde kararvericilerle karşı karşıya gelme olanağına sahip kişilerce gerçekleştirilen bir faaliyetti. Bugün,artık o eski tarz lobicilik tarihte kalmıştır. Gittikçe karmaşıklaşan uluslararası işler ve ilişkilerfarklı bir yaklaşım gerektirmektedir. Bu gelişme, farklı dallarda bilgi ve doğru teknikleri biraraya getiren ve şirketler bünyesinde de farklı bir kültürü besleyen çağdaş bir lobicilik anlayışınayol açmıştır.

Aslında bizimki gibi bir siyasal sistemde, halkın ve onu oluşturan farklı çıkar gruplarınıntalep ve isteklerinin taşıyıcısı olmak ve onları kamu erki nezdinde dile getirmek siyasal partileredüşer.

Ancak siyasal partiler, değişik etkenlerin baskısı yüzünden, bu ihtiyaçları yerinegetirmekte çok çabuk yetersiz kalmışlardır. Çıkar grupları gittikçe gelişmiş ve iktidar nezdindekilobi faaliyetlerini bizzat gerçekleştirmek üzere örgütlenmişlerdir. Böylece bunlar, siyasalpartilerin yanı sıra, siyasal iletişim alanının başlıca aktörleri konumuna gelmişlerdir.

Diğer kuruluş ve örgütler gibi, şirketler de, kamu erki nezdinde girişim yapmaktadır. Buçerçevede, koşullara ve amaçlarına bağlı olarak, bazen parçası olduğu baskı gruplarından, bazenkendi olanaklarından veya uzman büroların hizmetinden, bazen de her ikisinden birdenyararlanırlar. Özel girişimlerin lobicilik strateji ve taktikleri nadiren bir defalık belirlenmiş ve hiçdeğişmez olurlar. Bu strateji ve taktikler, çok sayıda parametreye ve bunların gelişim şemasınabağlıdır. Girişime, yönetim stiline ve faaliyet alanına özgü karakteristikler; sosyo-politikortamın, genel olarak şirketlere ve özel olarak söz konusu başvurusunu gerektiren soruna ilişkinzihniyeti ve algılaması; sorunun kamu yönetimi içindeki durumu; bununla bağlantılı olarak,yetkinin farklı bileşenlere göre dağılımı (ulusal veya Avrupa, yasama veya düzenleme); tüm bufaktörler kritik değişkenlerdir. Şirketler bunları, stratejik seçimlerini saptamada, ulaşılacak

hedefleri belirlemede ve kamu erkinin kararını etkilemek için izleyeceği taktiği seçmede dikkatealmak durumundadır.

Gözlemcilerin çoğunluğu gibi, biz de, lobiciliği, yasanın, normun, düzenlemenin vegenel olarak müdahalenin ve kararın oluşturulma, uygulanma veya yorumlanmasüreçlerinde kamu erkini dolaylı ya da dolaysız olarak etkilemeye yönelik girişimleri içerenbir faaliyet olarak tanımlıyoruz.

Konumuzdan sapmayalım; ancak belirtmeliyiz ki, özel girişimlerin kamu yönetimi ileilişkilerinin yalnızca lobi faaliyetine indirgenmesi doğru değildir. Lobicilik, ilişkiler bütünününsadece bir yönüdür. Baskı grubu kavramı, bu ilişkilerin çoğu zaman çelişkili olduğu ve karşılıklıgüç ve etki temelinde oluştuğu yolunda bir algı edinilmesine katkıda bulunmuştur. Gerçekte bufaaliyet, her iki tarafın da nesnel bilgiye ulaşma zorunluluğuna dayalı bir işbirliği şeklinedönüşmektedir. Aslında, özel girişimin ilgili kamu kurumu gözündeki inanılırlığı, büyük ölçüdebu işbirliğinin kalitesine ve sürekliliğine bağlıdır. Esasen şu ya da bu koşullarda edinilmişinanılırlığın ölçüsü, ileride bu kez kendi çıkarlarına dönük bir girişim bağlamında öne sürülecekgörüşlerin kabul edilebilirlik derecesini belirleyecektir. Bir başka deyişle, şirketin lobicilikfaaliyeti, kamu kurumlarıyla spesifik çıkarlar gerektirdikçe ara sıra yapılan temasların ötesinetaşan sürekli bir ilişki çerçevesinde gerçekleştiği takdirde ve ancak o ölçülerde etkili olabilir.

Lobicilik, şirketlere ve dolayısıyla ülkeye, devletle özel girişim arası ilişkileriuyumlulaştırarak, programları net biçimde tanımlayarak ve özellikle de saydamlığı geçerlikılarak daha üstün bir rekabet kabiliyeti getirir. Daha iyi öngörmek için daha iyi bilmek ve dahaiyi yönetmek; işte lobiciliğin temel taşlarından biri de budur.

Şu anda üç ana ekonomik eksen çevresinde yaşamaktayız: Birleşik Devletler / AET(Fransa) / Japonya. Dünya ekonomik düzeninde birinci planda rol oynamak için bu üç ekonomikmodelim zorunlu olarak özümsenmiş olması gerekmektedir. Oysa uygulamalar bir eksendenötekine önemli oranda farklılaşmaktadır. Birkaç yıldır pek tutulan bir ekonomik ilgi ve yatırımalanına dönüşmüş bulunan AET, rakibe kendi evinden uzakta, rakibin evinde “darbe” vurmaktatereddüt etmeyen Amerikan ve Japon yatırımcıların oluşturduğu tehlikeyi göğüslemekdurumundadır. Bu iki büyük ülke her şeyi beklemekte, ama Avrupalı şirketlerin hele hele Fransızşirketlerinin kendilerine Amerika’da veya Japonya’da meydan okumalarını ve kazanmalarını hiçmi hiç beklememektedir. Oysa bilgisini, becerisini ve rekabet gücünü “rakibin” sahasına taşımairadesi AET’nin önceliklerinden biri olmalıdır. Bu, şirketlerin ve çıkar gruplarının yaklaşılmazdenilen bu ülkelerde sistematik biçimde resmi yerleşim yaratmaları zorunluluğu getirir.

Amoco-Cadiz olayı düşündürücüdür.Ç.N.*1 Yargı mercii Fransa’da bulunduğu sürece,hiçbir şey yapılamadı. Çünkü Amerikalılar durumu minimize etmek için ellerinden geleniesirgemiyorlardı.

İyi yönetilen bir lobi faaliyeti ve Bretagne yerel örgütlerinin çabaları sayesinde davaBirleşik Devletler’e taşındı. Orada, hiç beklenmedik şekilde, Amerika’da geçerli mekanizmalarıniyi anlaşılması, tazminat taleplerinin kısa sürede yerine getirilmesine yol açtı.

Lobicilik eylemlerinin ve yabancı ülkelerde iki ülkenin kültürüne de egemen, profesyonelve ilgili ülkenin hukuk ve ekonomi “mekanizmalarını” kavrayabilme yetisindeki Fransızlarcayönlendirilen büroların önemli getirisi de buradadır.

Bu aşama, ancak stratejik bir araç olan lobicilik Fransız çıkar grupları tarafındanbünyelerine entegre edilip geliştirildikten sonra geçilecektir. Söz konusu gruplar, başarılıolabilmek için Vaşington ve Tokyo gibi başkentlerde yerleşik olma zorunluluğunu da o zamankeşfedeceklerdir.

BAHİS 2

LOBİCİ KİMDİR?

Lobicilik, günümüzde en iyi Amerikan üniversitelerinde (başta Vaşington’dakiGeorgetown Üniversitesi’nde)4 öğretilen ve devletlerle özel girişimler arasındaki ilişkiyi doktoradüzeyinde ele alan gerçek bir meslek eğitimidir.5 Bu eğitim, dünya çapında tanınmış John Klineve Théodore Moran gibi üstatlarca verilmektedir.

Girişimin genel müdürlüğüne bağlı olup şirket bünyesinde “Corporate Affairs” olarakanılan lobicilik, şirketin imajını da yaymakla görevlidir. Bazı durumlarda, (özel ve ayrıcalıklıdanışmanı olduğu) yönetim kurulu başkanının ve genel müdürün yerine geçebilir.

Avrupa Topluluğu’nun birçok ülkesi bu mesleği bünyelerine almış, işleyişleriylebütünleştirmişlerdir. Fransa’da lobicilik mesleğinin geliştirilmesi, bugün artık zorunlu bir öncelikdurumuna gelmiştir. Stratejik sorunun bilincindeki pek çok girişim yeni bir tip bölümoluşturmaktadır. Bu bölüm, ticari sonuçların özellikleriyle uzaktan yakından ilgili olabilecek tümgelişmeleri ele almakla yükümlüdür. Böylece, halkla ilişkiler, lobicinin, faaliyetleriçerçevesinde, çalışma süresinin üçte birine tekabül ediyor.

Lobici, her şeyden önce, ciddi bir etik anlayışıyla donanmış olmalıdır. Bu meslek,Atlantik ötesinde gerçekten ciddi düzenlemelere tabidir. Ancak Avrupa’ya gerçek bir meslekkodu benimsetmek için katedilecek epey yol vardır. Böyle bir metin bulunmadığına göre, Fransızlobicisi, yasal düzlemde Amerikalı lobicileri örnek alarak, düzenleyici bir yasa varmış gibidavranmalıdır.

Bu bağlamda, Fransız lobicisi, milletvekillerinin ve diğer iktidar merkezlerinin tabioldukları yasama zorunluluklarını mükemmelen bilmeli; bunları mutlaka özümsemeli ve kendisiiçin de uygulamalıdır. Bu türden etik davranışlar, bu konudaki Fransız yasama faaliyetine,Birleşik Devletler’de geçerli bulunan etik kurallara benzer biçimde düzenlenme olanağıverecektir. Gerçekten de, bu ülkede 1991 yasasıyla revize edilmiş bulunan etik kurallaretkinliklerini kanıtlamışlardır. Bunun somut anlamı şudur: Fransız lobicisi, çıkar grupları adınamüdahale ederken milletvekillerinin tabi oldukları kuralları göz önünde bulunduracaktır.

Örneğin, aracı olarak işlev gördüğünde, avukatlık mesleği ahlak kurallarına göredavranmalıdır.

Bu küçük bir örnektir, ancak bu mesleğin, Fransa’da ve Avrupa’da, kodlarladüzenlenmesi gereğini göstermektedir. Fransa’da, henüz iş yaşamıyla bütünleşmemiş yeniiletişim meslekleri bağlamında terim geliştirmek adettendir. Örneğin “halkla ilişkiler” mesleği,müdahale alanının genişlemesi sonucunda, birkaç yıl içinde “iletişim müdürü” mesleğinedönüştü. Bu terim, Fransa’da l’Expression d’Entreprise dergisi tarafından yerleştirildi. İletişimdünyasındaki gelişmeler dikkate alındığında, lobicinin yakın gelecekte bir tür süper ”iletişimmüdürü” gibi bir konuma geleceği düşünülebilir.

Aynı görüş doğrultusunda, iletişimcinin rolünün gelişmesi konusu ele alınabilir.Bu ilerleme, somut ifadesini Avrupa’da gittikçe sık kullanılan yeni terimlerin

oluşmasında bulmaktadır: 6

- Corporate Affairs: Public Affairs politikaları ile şirketlerin bu alandaki programlarınıbütünleştirir.- Public Affairs:

4 Fransa’daki Ecole Nationale d’Administration’un eşdeğeridir.)5 “Master of Science in Foreign Service” adı verilen ve Dışişleri Okulu (School of Foreign Service) bünyesindegerçekleştirilen eğitim programına her yıl en çok 60 seçkin öğrenci kabul edilmektedir).6 Bu terimlerin kesin tanımları için kitabın sonunda bulunan sözlük bölümüne bakınız)

halka ve paydaşlara yönelik programların oluşturulma politikası. şirket açısından, siyasal ve sosyal gelişmelerin bir şirketin programı üzerindeki etkisi ve

bu şirketin kanaat önderleri ile temasları. “Hükümet ile ilişkiler” (Government relations) ve “Hükümet işleri” (Government

Affairs).“Halkla ilişkiler” ise, halkla bir şirket arasında karşılıklı bir anlaşma amacıyla bir diyalog

oluşturmak için harcanan planlı ve sürekli çabalardır. Bu ilişkiler medyaya düzenli olarak şirketeilişkin bilgiler vermelidir.

Genel bir terim olan “reklam”, bir ürün ya da bir hizmetin pazarlanmasına ilişkin tümtanıtım ve benimsetme faaliyetlerini kapsar.

Şirket iletişiminin amacı, tüketici ile arasında bir anlayış, bir “iyi niyet” yaratmak ve ürünve hizmetlere ilişkin bilgi vermektir. Bu, tek yönlü bir propaganda ile karıştırılmamalıdır.

Savaş sonrası dönemde, profesyonel lobiciliği gerekli kılan üç faktör vardır.Bunların başında ekonomi ve sosyal alanların karşılıklı bağımlılığı gelir. Tarih, bu

karşılıklı bağımlılığın anılarımızda kazılı kalan çok belirgin örnekleriyle doludur: Ren nehrininkimyasallarla kirletilmesi sınırdaş ülkeleri de etkilemiştir, asit yağmuru tüm Avrupa’yı perişanetmiştir, vb. Bugün artık bu karşılıklı bağımlılık herkesçe kabul ediliyor.

İkinci faktör, bilginin saydamlığıdır; çünkü bilgi iktidardır. Toplumlarımız daima dahaçok ifade özgürlüğü, daha çok bilgi ve iletişim arayışındadır. Bu öğeler, esasen, uluslararasıörgütler tarafından ülkelerin demokratlık ölçüsü gibi görülmektedir.

Şu anda, bilgi ya da enformasyon konusunda ülkeden ülkeye değişen ve sürekligelişmekte olan yasalar mevcuttur. Şirket iletişimi alanında, mali duruma ve gelişme planlarınaerişim esastır. Enformasyona ilişkin yasalar, mali raporlarda, şirketin basın açıklamalarında,şirket reklamlarında ve hatta lobicilikte kullanılan dil ve deyimleri belirlemelidir.

Üçüncü faktör ise, bilanço anlayışıdır. On yıl öncesine değin, önemli olan “her nepahasına olursa olsun kara geçmek” idi. Bugünkü düşünce tarzı ise, “tüm paydaşların farklıçıkarlarını gözetip dengelemektir.”

O halde profesyonel lobici, bütün bu yeni verileri, temsil ettiği çıkar grubunun hizmetinesunmak üzere, bütünleştirecek yetiye sahip olacaktır.

Bernard Le Grelle kitabında lobiciliğin beş altın kuralını açıklar: “%20 hukuk, %20politika, %20 ekonomi, %20 diplomasi, %20 iletişim”.7 Dozajı iyi ayarlanmış bu kokteyl gerçilobicilik eylemlerinin başarısının garantisi değildir; ancak lobiciliğin çok yönlü olup çok sayıdafarklı alanla ilgili olduğunun altını çizer. Demek oluyor ki lobici, yapmakta olduğu işlerle ilgilideğişik bilim alanlarını tanımakla kalmayacak, dilediği sonuca ulaşmak için bunlarıkaynaştırarak uygulama yetisine de sahip olacaktır. Böylece, iletişimcinin rolü de, yeni bir boyutedinerek tamamen değişmektedir. Bu durumda Avrupa’nın tek pazar halinde yaratılma çabasınınbu kökten değişmeyi çabuklaştırdığı da düşünülebilir.

Avrupa’da “tek pazar” oluşturma süreci, lobiciliğin kabuk değiştirmesi yolunda kuşkusuzki çok etkili bir faktördür. Bu, hiç değilse Fransız girişimlerinin çoğunluğundaki lobicilikfaaliyetlerinin algılama ve örgütlenmeleri açısından böyledir.

Ancak değişimin esas kaynağı Avrupa olgusu değildir. Bu bağlamda en temel faktörüAvrupa’nın inşası oluşturmuyor. İletişimcilik mesleğinin kökenindeki değişimlerin kökeninde,esas olarak, şirketlerin gelişmiş ekonomiler bünyesindeki sosyo-ekonomik ve sosyo-politikkoşullarını etkileyen eğilimler yatmaktadır. Ulusal girişimlerin tek pazarla bütünleşmesi, hiçşüphesiz, önemsiz bir olgu değildir; ancak sonuçta bu olsa olsa gidişi hızlandırıcı bir etkenolmuştur.

Çevrecilik hareketi aslında, Avrupa’da değil, yirmi yılı aşkın bir süre önce Greenpeace’indoğuşuyla Kanada’da örgütlenmeye başlamıştır. Şirketlerin 1970’lerde yeniden yapılanma,1980’lerde de lobiciliğe yönelme süreçleri de yine Avrupa’da değil Birleşik Devletler’debaşlamıştır. Yerel toplulukların, toprakları üzerinde yerleşen girişimlerin kendilerine getireceği

7 Bernard Le Grelle, Profession Lobbyman, Hachette Paris, 1987)

riskler konusunda bilgilendirilmeleriyle ilgili hakları da yine Birleşik Devletler’de hukukadönüştürülmüştür.

Mali piyasaların küreselleşmesi, Wall Street ve City’nin önderliğinin Tokyo tarafındangölgelenir olması, şirketlerin finansman sağlamada gittikçe artan rekabetle karşılaşması yineAvrupa’nın inşasına özgü olgular değildir. Aynı saptama, ahlaki endişelere ilişkin gelişmeler vebunların şirketler üzerine yüklediği etik zorunluluklar konusunda da geçerlidir.

Avrupa’ya özgü olmayan bu ilerlemeler şirketlerin iletişim fonksiyonlarını etkilemekte vebunların iletişime ilişkin belli başlı sonuçları da etkilerini iletişimcilik mesleği üzerinde (ki bu dalobicinin bu ortama neden geniş ölçüde girdiğini açıklamaktadır) üç ayrı düzeydegöstermektedir: içeriği ve özü düzeyinde, müdahale alanı düzeyinde, ve nihayet, gittikçe dahastratejik olan rolü düzeyinde.

Girişimlerin içinde bulundukları ortamın gittikçe daha karmaşık ve çaba gerektiriciolduğunu artık herkes biliyor. Yine de, iletişim konusunda getirdiği bazı sonuçları sergilemekiçin bu bilinen gerçekten yola çıkılmalıdır. Girişimlerin içinde bulundukları ortam çok sayıdatransformasyona uğramıştır. Yeni toplumsal taleplerinin temelinde de bunların bulunduğusaptanmaktadır. Esasen, tam da bu talepler, girişimleri, yönetim süreçlerini iki yöndendeğiştirmeye zorlamaktadır.

Öncelikle girişimler, birçok motivasyon öğesine sahip sosyal bir varlığın tümbileşenlerinden kaynaklanan baskı ve taleplerin muhatabıdır. Bu motivasyonlar ticari veyaideolojik, kültürel veya etnik, ahlaki veya politik, teknik veya ekolojik kökenli olabilir. Ancakgerçek odur ki, bunların hepsi de girişimin faaliyet ve yönetimini etkileyen sosyopolitikgruplardan kaynaklanan baskıların doğuşu ve gelişmesiyle vücut bulur. Bu yüzden, girişimler,kurulurken ve örgütlenirken yerine getirmeleri öngörülen işlevleri aşan sayıda ve tipte rol vesorumluluk üstlenmek durumunda kalırlar. Aslında özel girişimlerin esas işi, piyasanın talebidoğrultusundaki mal ve hizmetleri üretmek için üretim araçlarını daima etkili biçimde seferberetmektir. Ancak, toplum onların misyonunun sadece bu parametreleri yönetmekle sınırlıolmadığını düşünmektedir.

Girişim, artık toplumsal değişimin nesnesi olmuştur. Tüm diğer örgütler gibi, şirketler dekamu erki nezdinde müdahalede bulunur. Girişim, koşullara bağlı olarak ve izlediği amaca göre,kendisine yönelik ve salt ekonomik amaçlı olmayan konuları da yönetim anlayışına katmayolundaki baskıları dikkate alır. Bu noktada, çok sayıda örgütlü ve karmaşık grubun taleplerinibelirleme yollarını bulmak ve bu grupların davranışlarından kaynaklanabilecek engel ve fırsatlarıanında saptamak yöneticilere düşmektedir. Şirketlerinin performansı, hatta yaşama şansı bunabağlıdır. Girişimler, bunu başarabilmek için kendilerini, teknolojide ve değişik risklerinyönetiminde de yapıldığı gibi, bir sosyopolitik teyakkuz veya durum değerlendirme mekanizması(“issues management”) ile donatırlar.

Girişimlerin her birinin kendi çevrelerinden gelen talepleri karşılama mecburiyeti,toplumları etkileyen değişimlerin getirdiği tek zorunluluk değildir. Girişimlerin sosyoekonomikve sosyopolitik çevrelerinin bileşenleriyle sürdürdükleri ilişkiler sadece pasif ve reaktif niteliktedeğildir. Girişimler, daha geniş bir yorumla, çevrelerini bizzat biçimlendirir, transforme ederler.Bir başka deyişle onlar, sadece sosyal değişimin nesnesi değil aynı zamanda o değişimi oluşturanbaşlıca etkenlerdendir. Yöneticilerinin kararları, genellikle sosyal, ahlaki ve siyasal sonuçlariçerir. Bu gerçeği iyi kavrayabilmek için bazı üretim ve tüketim süreçlerinin çevre üzerindeki yada insanların sağlığı ve güvenliği üzerindeki etkilerini düşünmek yeterlidir.

Teknolojik değişimler için de aynı gözlemler yapılabilir. Bunların yönetim biçimleriüzerindeki etkileri bir yana; çok önemli yenilikler, toplumsal örgütlenmede, çalışanların davranışve eğitimlerinde değişimlere yol açarlar. Ekonomik rasyonelleştirme işlemleri, ilgilitoplulukların istihdam durumuna ve refah düzeyine etki yaparken, bazı mali ve ticariuygulamalar da zaman zaman ahlaki ve etik sorunlara yol açmaktadırlar. Girişimler, bu türsorunlara karşı gittikçe duyarlı olan toplumların gözünde meşruiyetlerini tümüyle ya da kısmenyitirmemek için karar, yöneliş veya uygulamalarının uyandırabileceği tepkileri önceden görmekdurumundadırlar. Dolayısıyla, bu boyutları yönetim sistemine entegre etmekten ve karar

süreçlerine haklı ya da haksız katılmak, bu sürece paydaş olmak isteyen grupları da söz konususüreçlere katmaktan başka çareleri yoktur.

Girişimler, toplum tarafından reddedilmemek ve kınanmamak için, sosyal sorumluluktaşıdıklarını göstermeli, iyi birer yurttaşlar grubu gibi davranmalıdırlar.

Toplumu etkileyen değişimlerin nesnesi de öznesi de olsalar, şirket yöneticileriçevrelerindeki sosyal bileşenlerin her biriyle daha sık ilişki kurmak zorundadır. İlişkilerinin alanve içeriğini, alışkın olduklarından farklı bir mantıkla donanmış muhataplara karşısında dagenişletmeye yönelmelidirler.

Bu tür dönüşümler yeni ihtiyaçlar getirir. Böyle ilişkileri belirlemek, oluşturmak veyönetmek, adı üzerinde, iletişimciye ve halkla ilişkiler uzmanına düştüğünden, mesleğin içeriğidipden doruğa değişme yolundadır. Burson-Marsteller’in kurucusu ve başkanı Harold Burson,iletişimcilik mesleğinin dönüşüm sürecinde üç büyük aşama görebilmiştir.

İlk aşamada lobicinin görevi, mesajlarını ifade etme ve ulaştırma yolunda yönlendirmeamacıyla şirket yöneticilerine yardımcı olmaktı. Bu, “katıksız iletişim” ya da “nasıl demeli?”dönemidir.

Bu dönemde yöneticiler görüşme seanslarının kimlerle yapılacağını ve mesajlarıniçeriğini bizzat saptamakta, uzmanlara ise sadece bunların formüle edilmesi ve yayılması içinbaşvurmaktadırlar.

İkinci aşamada iletişim uzmanlarına, girişim yönelişinin gerekçelendirileceği veaçıklanacağı grupların belirlenmesi amacıyla başvurulmuştur. Bu da, “kime, ne demeli?”dönemidir.

İletişimci, artık bu aşamada sadece iletişim teknikleri konusundaki becerisiyle yetinemez.Çünkü iletişimci, buna ek olarak ve öncelikle, toplumsal gerçeği de nesnellik çerçevesinde vegirişimin kendine biçtiği misyon ışığında izlemek ve yorumlamak durumundadır.

Üçüncü ve son aşamada ise, yöneticiler artık iletişimciden ve halkla ilişkiler uzmanından,girişimin amacına dolaysız katkıda bulunmasını beklemektedirler. Görev, artık sadece iletmekdeğil eyleme katılmaktır. Varmış olduğumuz aşama budur. İletişimci, girişim ortamında oluşanbaskılar ışığında, kendi başına ya da başka uzmanların da işbirliğiyle, - pazardaki payı, kardüzeyini, hisse değerini, çalışanların verimini artırmak, hükümete etki yapmak, “bunalımı”aşmak, özetle, büyümeyi ve girişimin geleceğini garantiye almak için- “ne yapmalıyım?”sorusunun yanıtını yöneticilere temin etme görevi yüklenmiştir.

Girişim ihtiyaçlarının bu üç aşamalı açıklama şeması yoluyla algılanan dönüşümü,küresel iletişimcilik mesleğinde gerçek bir başkalaşım yaratmıştır. Lobiciliğin işleviAmerikalıların Public Affairs olarak niteledikleri tanıma benzemektedir. Sadece ilişkileriyönetmek değil, bir şirketin tüm toplum katmanlarıyla günden güne oluşturup geliştirmekdurumunda bulunduğu “işler” de, bundan böyle lobicilik mesleğinin işlevleri kapsamına dahiledilmektedir.

İletişimin bu fonksiyonu girişim ortamını etkileyen değişimlerin baskısıyla farklılaşmakdurumundadır.

Özel girişimin ve iletişim fonksiyonunun geçirdiği tüm değişimleri belirleyip gözdengeçirmeye çalışmak, buradaki konumuz çerçevesinde fazla iddialı, en azından gereksiz olur.Yine de bu değişimlerin üç kategorisi özel bir dikkat konusu olmalıdır. Bunların birincisiekonomi alanını ilgilendirir. İkincisi siyaset ve kamu alanına, sonuncusu da üretime bağlırisklere ilişkindir.

Ekonomik düzlemde üç olgu ilgi çekmektedir.Birincisi, mübadele piyasasının küreselleşmesi olgusudur. Söz konusu olgu, mali

piyasalar da dahil olmak üzere tüm piyasalarda rekabetin yoğunlaşmasıyla göze çarpmaktadır.Bu rekabet, şirketlerin yeniden yapılanma operasyonlarına ve mevcut üretim birimlerindenbazılarının kısmen ya da tamamen yok edilmesine yol açmaktadır.

Üzerinde durulması uygun olan ikinci olgu, bazı pazarların sanayileşmiş ülkelerinçoğunda nispi bir doygunluğa ulaşmış olmasıdır. Bu ülkelerin ulaşmış bulundukları gelişmişlikdüzeyi, nüfus artışının düşüklüğü ya da nüfusun yaşlanması dikkate alındığında, gittikçe artan

sayıda ürün ve piyasanın buralarda artık olgunlaşma aşamasına gelmiş bulunduğu görülmektedir.Bu sektörlerdeki şirketlerin büyüme stratejisi artık, olması gerektiği gibi, sürekli talep artışındangeçmemekte, sektör piyasası içindeki alımlarla gerçekleşmektedir.

Üçüncü ve son olarak da, markaya bağlılığın aşınması, dağıtım ağlarının fabrika sahipleriya da üreticiler üzerindeki artan egemenliği ve piyasaların parçalanması, pazarlama strateji vetekniklerine değişme zorunluluğu getirmektedir.

Bu üç durumda, iletişim fonksiyonunu, gittikçe daha öncelikli bir rol oynamak için,farklılaştırmaya yönelmektedir.

Mali piyasalarda gelişen rekabet finans camiasının tüm kesimleriyle sistematik iletişimprogramları uygulanmasını gerekli kılar. Hedef, hisse senedinin değerini sürekli olarak en üstnoktasına taşıyabilmektir. Zira yüksek bir değer, olası bir yeni hisse senedi emisyonunun yolunuaçar, senet değişimi yoluyla kontrol olanağı sağlar veya istenmeyen kontrollerin önünü keser.Hisse senedinin değeri çok sayıda parametreye bağlıdır: şirketin önceki performansları ve orta veuzun vadede büyüme potansiyeli; ayrıca stratejisi, güçlü yönleri ve zaafları, yönetim kadrolarınıkalitesi. O halde elverişli programların uygulanması, iletişim görevlilerinin finans analiziyöntemleri ve mali piyasaların işleyişi konularında yeterli bilgi ile donanmış olmalarınıgerektirmektedir. Bu, aynı görevlilerin, şirketin durumu, stratejisi ve yönelimleriyle içli dışlıoldukları varsayımını içermektedir. Çünkü iletişim görevlisinin çalışmaları, onun girişimin genelmüdürlüğü ile sıkı işbirliği ve yakın temas içinde olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Yeniden yapılanma işlemleri ise, doğaları gereği, girişim ile iş ortakları arasındakiilişkilerde dengesizleşme riski kaynağıdırlar. Bu, girişimin hükümetler ve Avrupa Topluluğumercileriyle sürdürmekte olduğu ilişkiler için de geçerlidir. Çünkü yeniden yapılanma işlemleri,rekabet ve birleşmeler ile ilgili resmi düzenlemelere tabidir. Aerospatiale’in, Avrupa Topluluğuile Kanadalı firma De Haviland’ı satın alma teşebbüsü aşamasında yaşadığı zorluklar bunun birörneğidir.

Yeniden yapılanma işlemlerinin, şirket ile personeli arasındaki ilişkilerin dengesini debozabilmesi söz konusudur. Çalışanlar, bu işlemleri, iş güvenliğini veya mevcut örgütlenmekültürünü ve şirketlerinin benimsenmiş değerlerini tehdit edici bir etken olarakyorumlayabilirler. Yatırımcı ve hissedarlara gelince, onlar da bir birleşme ya da ayrılma işlemini,pek çok durumda, bir belirsizlik, karışıklık ve bilinmezlik kaynağı olarak değerlendirirler.Şirketin yeni kimliği, misyonu ve hedefleri, stratejisi ve büyüme perspektifleri hep yeni yanıtlarbekleyen soru işaretleridir. Aynı durum dağıtıcılar, bayiler ve tüketiciler için de aşağı yukarıgeçerlidir. Onların da ilk tepkisi, yeni “oluşumun” eskisi ölçüsünde güvenilir olup olmayacağınıve yeniden yapılanmış şirketin potansiyelinin eskisi ayarında olup olmayacağını sorgulamakyolundadır.

Bir başka anlatımla, firmanın imgesi, konumlanışı ve yöneticilerinin imajı da dahil birdizi karakteristik özelliği, yeniden yapılanma hedeflerinin, yöntemlerinin, tarzının -şirketin hemiçinde hem dışında- uygun biçimde açıklanıp açıklanmamış olmasına bağlı olarak olumlu ya daolumsuz şekilde etkilenecektir.

Her yeniden yapılanmanın mimarı girişimin başındaki kişi olacağına göre, “yenidenyapılanmış” girişimin yeni konumlanışı bağlamında onun görevi de yeniden tanımlanmalıdır. Buişlem de, yine, iletişim sorumlularının üst yönetimle sıkı bir işbirliği içine girmesini gerektirir.

İletişim görevinin sahibi, stratejik kararların alınma ve şirketin yeni vizyonununoluşturulma sürecine daha da çok katılma durumunda bulunmalıdır.

Ekonomi konusunda, son olarak, bazı başkalaşımların ürünlerin pazarlanma biçimini deetkilediği belirtilmelidir. Bunlar, reklama tahsis edilmiş kaynakların promosyon işlemlerine,komanditlere ve özel düzenlemelere doğru kaydırılması gibi farklılaşmalardır. Amerika’da,promosyon ve komanditlere ayrılan harcamalar, artık reklama tahsis edilmiş olanların üç katıdır.

Bu değişiklikler, şirketin sosyal bir varlık olarak profil ve imajının öne çıkarılmasıanlamındaki şirket pazarlamasında somutlaşır. Böyle bir dönüşüm, özel sektörü bütünüyle dahaçok sanat ve kültür, eğitim ve geliştirme, sağlık ve topluluk etkinlikleri gibi sektörlere girmeyeyöneltmektedir. Girişimin iç bünyesinde ise, pazarlama ve iletişim fonksiyonlarının karşılıklı

bağımlılık ve iç içeliği; ayrıca kurumsal ve şirkete ilişkin mesajlarla marka reklamına dönükmesajların birbiriyle örtüşür olması olguları ortaya çıkmaktadır.

Değişimler, ayrıca, girişimin sosyopolitik ortamının diğer sektörlerini, özellikle de kamupolitikalarının oluşturulma sürecine ilişkin olanlarını ve bunun dışında çağdaş toplumlarınişleyişine bağlı risklerin halk gözündeki algısını ilgilendirmektedir. Örnek olarak ele alınan buiki durum, özellikle iletişimcinin işlevini etkilemektedir.

Kuruluşların da, kamu politikalarının oluşturulma ve karar süreçlerinin de, siyasaldüzlemde kabuk değiştirmelerine tanık olunmaktadır. Ulusal erklerin ya da AvrupaTopluluğu’nun şirketlere empoze ettiği yasakların, yönetmeliklerin ve düzenlemelerin gittikçedaha önemli bir kesimi yasamanın faaliyetinden değil, idarenin yönetmelik, karar, talimatnameveya yorumlamaları biçiminde yürütmenin tasarrufundan kaynaklanmaktadır. Yargı ve muhtelifmahkemeler, özellikle Avrupa düzeyinde, kamu politikalarının oluşturulmasına katkıdabulunmaya artan bir sıklıkla yönlendirilmektedir. Yargı yetkililerince yapılan yorumlar bazıçevrelerde yargıçlar iktidarı korkusu dahi uyandırmaktadır. Nihayet şu da saptanmaktadır ki,kamu politikalarının oluşturulma süreci, aynı anda hem daha geniş bir açılıma hem de danışmayoluyla grupların daha kapsamlı katılımına doğru yol almaktadır.

Böyle süreçler, ilgili taraflara kendi çıkarlarını lobi faaliyeti yoluyla öne çıkarmaolanaklarını bolca sunarlar. Ambalajlar ve kaplar konusunda Antoine Ribaud başkanlığındayürütülmüş bulunan istişareler bunun bir örneğidir.

Tütün gibi başka bazı sektörlerde ise, bunun tersine karar süreçlerinde Fransa’da hiçbiristişare yapılmamıştır. Böyle bir durumda şirket, görüşünü geçerli kılmak için doğrudan doğruyayürütme nezdinde girişimde bulunmalıdır.

Demek oluyor ki şirket de, tıpkı başka örgütler gibi, kamu yönetimi nezdinde müdahaledebulunur. Koşullara ve izlediği hedeflere göre, bazen içinde bulunduğu baskı gruplarını, bazenkendi olanaklarını veya uzmanların hizmetlerini, bazen de her ikisini birden kullanarakçıkarlarını kollayacaktır. Girişimlerin lobicilik strateji ve taktikleri aslında nadiren değişmezdir.Bunlar gözden geçirilebilir olup çok sayıda parametreye bağlıdırlar.

İletişimci böylece aynı zamanda lobici olmaktadır: Kamuya ve şirket iletişimine ilişkinsorumlulukları arasında mükemmel bir uyum bulunmalıdır. Lobici, Fransa’da ara sıra önesürülebildiği gibi, sadece dolu bir adres defteriyle çalışan biri değildir. 1992 başlarındaki Avrupalobiciliği bunu pekala kanıtlıyor. “Enarklar Cumhuriyeti” sona ermekteyken yapıcı birdengeleyici güç olarak lobicilik de kamusallaşıyor. Ç.N.*2 Temel girdileri Amerika’nın en iyiüniversitelerinde edinilen lobicilik komple bir meslektir. Fransa’da da benzer bir etkin eğitimbeklentisi vardır; ancak şimdilik böyle bir eğitim henüz emekleme dönemindedir. SadeceSorbonne’da CELSA, IEP ve başka birkaç kurum lobicilik dersleri vermektedir.

Lobicinin bir şirket bünyesindeki sorumlulukları, pazarlama, finans veya başka bir bölümmüdürününki ile aynıdır. Buradaki değişken, şirketin stratejisini oluştururken dikkate alacağıetkenlerdir. Şirketin kamu yönetimi ile ilişkileri iyi tanınmalı ve stratejik plana, diğerfonksiyonları gibi entegre edilmelidir.

Hem yeni müdahalelere yandaş olanlar hem de bunun karşıtları açısından stratejiler veseferber edilen olanaklar incelenmelidir. Bu yapıldığında iletişim fonksiyonunun rolü, çok yönlüve çok branşa dayalı karakteri ve de çalışmalarının şirketin performansı üzerindeki etkileri ortayaçıkmaktadır.

Üretim işlemleriyle bağlantılı riskler ele alındığında, 1980’li yıllarda geri planda kalmışolan ekolojik endişelerin hızla öne çıktığına tanık olunuyor. Artan tehlikelere maruz birtoplumda doğal çevremizin daha iyi korunması gereği gittikçe önem kazanıyor. Halkın bualanda bilinç edindiği olgusu öncelikle Birleşik Devletler’de ortaya çıkmıştır. Birçok eyalettetoplulukların karşı karşıya kalabilecekleri riskleri bilme haklarına ilişkin düzenlemeler bununkanıtıdır. Şu sırada Avrupa Topluluğu’nun gündeminde bulunan ekolojik denetim benzer biryaklaşım örneğidir.

Bu çerçevede, öncelikle Topluluk üyelerinin şirketlere bakışlarını değerlendirmek vebuna dayanarak da, ikinci aşamada duruma uygun iletişim programları oluşturmak yine“kamusal yönü” ile iletişimin görevidir.

Bu değerlendirmelerin ve söz konusu programların temel anlayışı, sosyologların,psikologların ve benzer alanların uzmanlarının risk algılamasına ilişkin araştırmalarındantüretilmiş yöntemlere dayalıdır. Bu çalışmalar, ortaya, kamuoyunun karşı karşıya bulunduğuriskleri algılamasına ilişkin iki parametreyi çıkarmaktadır. Halk, kontrolü altında bulunan, başkabir deyişle üstlenip üstlenmeme kararını bizzat vereceği riski daima azımsayacaktır.

İkinci parametre ise, halkın, riskin sonuçlarının bilincine net biçimde varmak için onualışkın olduğu unsurlardan hareketle değerlendirme, ölçme, bir anlamda görünür kılma yetisineilişkindir. Örneğin, soğuk algınlığı, bir kişi için geçmişinden bildiği ve yüksek ölçüde alışkınolduğu bir olaydır. Bu yüzden o, soğuk algınlığına bağlı riskleri azımsama eğiliminde olacaktır.

Ortamla bağlantılı risklerin iletişiminde işin özü, derinlemesine araştırmalar sonucundabelirlenmiş bu iki parametreye dayalıdır. Bu örnek, girişim ortamındaki değişimlerin,iletişimcinin kullanma durumunda bulunduğu karmaşık teknikler üzerindeki etkisini sergiler.

Ortamdaki değişimlerin kamu görevi üzerindeki etkileri konusunda neler söylenebilir?Öncelikle, daha önce de belirttiğimiz üzere, bu değişimler, lobicilerin işlevi ile şirket

bünyesindeki diğer işlerin artan biçimde iç içe geçmesi ile somut olarak ortaya çıkar. Bir şirketiniletişim bağlamında girişebileceği muhtelif operasyonları ele alalım. Bu işlevleri klasik bir şirketorganizasyon tablosu içinde ilgili oldukları bölümlere dağıttığımız takdirde, şirketin her birköşesinin bunlardan nasibini alacağı saptanacaktır. Böyle bir olgu, eşgüdüm örgütlemesindesorun yaratmaksızın gelişemez. Hedef kitle ne olursa olsun önceliği girişimin müdahalelerindekive imajındaki türdeşliğe ve tutarlılığa veren tüm uzmanlar, bu noktada, iletişimci-lobici işlevininmerkezileştirilmesi lehinde argümanlar bulacaktır.

İkinci olarak, iletişim, yöntemlerini değiştirmeye ve şirketin global stratejisininhazırlanma ve uygulanma sürecinin bütününe, her zamandan da fazla, girip yayılmayayönelmektedir. Amerikalı şirket stratejisi bilgesi Porter, strateji hazırlamada dikkate alınacakbelli başlı faktörleri belirlerken, kamu politikalarında vücut buldukları biçimiyle toplumsaltaleplerin, sosyal değerlerin ve grup davranışlarının dikkate alınacak başlıca dört faktörden birinioluşturduğunu öne sürer. İletişim planının, daha sonra da plandan kaynaklanan mesaj veeylemlerin hazırlanmasında izlenen yol, girişimin misyonuyla, stratejisiyle ve şirket olarakhedefleriyle sıkı sıkıya bağlantılı olmalıdır.

İletişim, bir yandan girişim ile toplum arasındaki büyüyen etkileşimin bütün boyutlarıylailgilenmesi, diğer yandan da girişim ortamını oluşturan tüm kesimlerin –şirketin kendisine,ürünlerine ya da tavır alışlarına ilişkin olarak- aynı mesajlara ulaşıp aynı mesajları işitipanlamalarına dikkat göstermesi dolayısıyla, bizzat stratejik bir fonksiyona dönüşmektedir.

Üçüncü ve son olarak da, iletişim işlevine ait sorumlulukların kullanılması, bunlarıüstlenenlerin nihai karar merkezine daha da yakınlaşmasını gerektirir. Böylece bunlar,Galbraith’in, girişimin “teknostrüktürü” diye adlandırdığı şirket çekirdeğinin ayrılmaz bir parçasıolacaklardır. Bu dönüşüm, söz konusu işlev sahiplerinin, firmanın genel yönelişlerinden haberdarolma ve işleyiş ve yönetim hakkında ayrıntılı bilgi edinme zorunluluklarını karşılamaktadır.

Girişimin sosyo-politik ve sosyo-ekonomik ortamındaki bazı güncel hareketlerin analizilobicinin de çok işlevli olması gereğini ortaya koymaktadır.

Lobicinin çevre koşullarını etkileyen başkalaşımlar, onun gittikçe daha çok iletişime,reklamcılığa, pazarlamaya, ama bu arada siyaset bilimine, hukuka, maliyeciliğe, iktisada,sosyolojiye ve psikolojiye de başvurmasını zorunlu kılıyor.

Lobicilik mesleği, diplomasiye yatkınlık, kültür ve değer farklılıklarına geniş bakabilmeyetisi de gerektiriyor.

İşte iletişim meslekleri de bu yönüyle hareketlenmekte ve derinlemesine değişmektedir.Lobicilik mesleği, yasal düzenlemeler yoluyla titizlikle kuşatılmalı ve örnek bir etik

anlayışla desteklenmelidir.

BAHİS 3

LOBİCİLİK VE ETİK

“Daima yurttaş ve yasa koyucu imiş gibi davran”Emmanuel Kant

Siyasal partilerin finansmanı uzun süredir tartışma konusudur. İş dünyası göstermiştir ki,bu sorun halen olduğu gibi durmaktadır. Politikanın finansmanına ilişkin bir deontoloji (ödevbilgisi) yaratmak ve yoldan çıkılmasından sakınmak için oluşturulmuş yeni kurallar, lobicinindemokrasinin işleyişi içinde oynayabileceği role bağlıdır. Gerçekten de, siyasal rekabet ancaközgür, eşit ve samimi ise demokratiktir. 8

Siyasal kampanyaların maliyetlerindeki artış, ölçüsüz harcamalar, parti kasalarınınsaydamlıktan uzak kalması, kamu yönetimini finansmanın düzenlenmesi ve saydamlığıngeçerlilik edinmesi için özel bir prosedür oluşturmaya yöneltmişti. Söz konusu olan, siyasetdünyasının kamuoyu gözündeki inanılırlığı idi. Bu düzenlemeler, dünyada, 1960’lı yıllardan berivardır.9 Sık sık elden geçirilip yeniden düzenlenen bu hükümler partileri inanılırlığa kavuşturmuşve adaylara da şans eşitliği sağlamış, ayrıca tam anlamıyla bir saydamlık getirmiştir.10

Fransa’da, 1971 ile 1988 arasında, parlamentoya otuza yakın yasa taslağı ve önerisisunulmuştu. Ne var ki, Fransız hukukunun gerekli yasal düzenlemelere kavuşması için 11 Mart1988 (finansal saydamlık), 15 Ocak 1990 (seçim harcamalarının sınırlandırılması) ve 10 Mayıs1990 (seçim kampanyalarının finansmanı) tarihli yasaları beklemek gerekti.

Milletvekillerinin kovuşturulmasını engelleyen af kamuoyu tarafından çok kötükarşılandı. 1988 başkanlık seçimlerinde, adaylar aşağıdaki tutarları harcadıklarını beyan ettiler:

François MITTERRAND: 99 842 170 FJacques CHIRAC: 95 984 005 FRaymond BARRE: 64 145 185,29 FJean-Marie Le-PEN: 36 506 312,74 FAndré LAJOINIE: 33 345 146 FAntoine WAECHTER: 6 898 709 F

Lobici, kamu yönetimiyle arasındaki etkileşim sayesinde demokratikleşme sürecine, özelfinansman kaynaklarının ve harcama kelemlerinin saydamlaşmasına katılır. Üstelik bugün içinlobiciliğin mesleki ahlak kodları düzenlenmediğinden, lobici mevcut yasa hükümleriyle bağlıdır.

Bir adaya verilen bağışlar, tüzel kişi için 50 000 F ile sınırlı olmak üzere 30 000 Franklıktutarı hiçbir halde aşamaz. Bu sınırlar, kuşkusuz ki, siyasal partiler için geçerli olmayıp onlarkendi adaylarını istedikleri gibi finanse edebilirler. 1 000 F tutarını aşan bağışlar çek yoluylaödenmelidir. Yabancı bir devletten, yabancı uyruklu tüzel kişilerden, kumarhanelerden bağışkabul edilmesi kesinlikle yasaktır. Karşı gelme halinde yasa bir dizi denetim ve yaptırım (para,ceza ve siyasal) öngörmüştür. Her parti açık ve güncellenmiş bir kampanya hesap defteri

8 Jean-Claude MASCLET, Les règles du financement des partis politiques “Problèmes Politiques et Sociaux”, no.667-668, Kasım 1991, s. 2)9 İsveç ve Danimarka 1966’da, Federal Almanya 1967’de, Finlandiya 1969’da, İtalya ve Birleşik Devletler 1974’te,Avusturya 1975’de, Portekiz 1976’da, Quebec 1977’de, Yunanistan 1984’te, İspanya 1985’de, Belçika 1985 ve1989’da, Fransa 1988 ve 1990’da.)10 Yves-Marie DOUBLET, Le financement de la vie politique, Paris, Presses Universitaires de France, CollectionQue Sais-je?, no. 2550, s. 3-5)

tutmakla yükümlüdür. Tüm milletvekilleri ve hükümet üyeleri bir malvarlığı bildirimivereceklerdir.

Bu bildirimi, parlamenterler seçildikleri günden itibaren on beş gün içinde Parlamentoya(Millet Meclisi veya Senato) sunacaklardır. Bakanlar ve yürütme fonksiyonu üstlenmiş olanseçilmişler ise bildirimlerini Commission Nationale des Comptes de Campagne et deFinancement Politique‘na Ç.N.*3 vermekle yükümlüdürler.

Diğer ülkelerin yasal düzenlemeleri de, Fransa’nınkilere benzer biçimde tasarlama, basımve postalama masrafları üstlenir. Birleşik Krallık seçim kampanyalarında finansal eşitliğigüvenceye almış olan ilk ülkedir.

Birleşik Devletler’de, 15 Ekim 1974 tarihli federal kampanyalara ilişkin yasa11 yüksekmahkemenin “Buckley vs Valeo” kararından sonra12 11 Mart 1976 tarihli yasa ile değişikliğeuğratılmış ve daha sonra yine değiştirilmiştir. Söz konusu yasa iki unsur içerir:

- birincisi federal düzeydeki seçim kampanyalarının tümüyle ilgili olup iki fikirdeodaklanır: kaynak ve harcamaların saydamlığı ve finansal katkılarınsınırlanması;

- ikincisi başkanlık seçimiyle ilgilidir (harcamaların sınırlanmasıyla birlikte kamufinansmanı).

Siyasal amaçlı finansman, hiçbir zaman Birleşik Devletler’deki kadar reklam konusuolmamıştır. PAC’ler (Political Action Committee) Ç.N.*4 bir davayı veya bir partiyi finansalaçıdan desteklemek üzere kurulmuş organizmalardır. Bunlar İkinci Dünya Savaşı sırasında,Kongre sendikalara kendi kaynaklarını siyasal amaçlar için kullanmalarını yasakladığı zamankurulmuşlardı. CIO sendikası13 bu yasağı delmek için, 1943’te, ilk siyasal eylem komitesinikurmuştu. Fakat bu PAC’ler ancak 1970’li yıllarda gerçekten geliştiler. Birleşik Devletler’dekişisel bağışlar aday başına 1 000 doları geçemez ve bir yıllık tavan 25 000 dolardır. Kolektifeylem söz konusu olunca, PAC’ler aday başına 5 000 dolar harcayabilirler; üstelik harcamalarıntoplamına bir sınır getirilmemiştir. 1988’de, federal sicilde 4200 PAC kayıtlıydı. 1987-88seçimlerinde, Temsilciler Meclisi adaylarının seçim harcamalarının %40’ı, senatör adaylarınınharcamalarının da %22’si buradan kaynaklanmıştı. Saptanabileceği üzere PAC, işleyişini iyikavramış bir lobicinin elinde çok önemli bir silaha dönüşebilir.

Her çıkar grubunun, hekimlerin, sendikaların, pilotların, büyük şirketlerin kendi PAC’leribulunur.

İki tür PAC vardır. Uydu PAC denen ve siyasal eyleme hizmet eden ve özerk kasayasahip olan PAC; bağımsız ve halktan para toplama hakkına sahip PAC. Bunlar, dolaysız olarak(adayların harcamaları) veya münferit harcamalar bağlamında dolaylı olarak girişimdebulunabilirler.14

Lobici her ülkenin, etik zorunluluklarını ve sınırlamalarını önceden bilmek ve anlamakdurumundadır.15 Lobici, belki bir gün ilgileneceği bir girişimin etik zorunluluk ve sınırlamalarınıda anlamak durumundadır. Çıkar çelişkilerini bu sayede daha iyi kavrayabilecektir.16 Çalışma,ancak bu şekilde yararlı ve değer artırıcı nitelikte algılanacaktır. Lobicilik ile parayı, kötüleyicianlamda bir arada düşünmekten vazgeçme zamanı çoktan gelmiştir.

11 Federal Election Campaign Act)12 Bu karar, adayların kendi özel fonlarından yaptıkları harcamaları sınırlayan düzenlemenin anayasaya aykırıolduğuna hükmetmiştir)13 Congress of Industrial Organizations)14 1986’da, dolaysız katkılar 139 391 000 dolar (Kongre adayları), dolaylı olanlar da 8 668 000 dolar tutuyordu.)15 Tom BEAUCHAMP & Norman E. BOWE, Ethical Theory and Business, Prentice Hall, New Jersey, 1983yapıtını okuyunuz.)16 Bu bağlamda, eğer varsa şirketlerin davranış kodlarını esas almak uygun olur. Fransız girişimleri, Peugeotörneğinde olduğu gibi, gittikçe daha sıklıkla bu yola başvurmaktadırlar.)

BAHİS 4

LOBİCİYE KİM İHTİYAÇ DUYAR ?

“Güçlükleri yok etmekte usta olan onlarıdaha baş göstermeden yok eder.

Düşmanlarını yenmekte usta olan onlarıhenüz tehditleri somutlaşmadan yener.”

Sun Tzu

Lobicilik faaliyetlerini ilk kullananlar, hiç tartışmasız, özel girişimler, baskı grupları,hükümetlerdir. Bunlardan birinciler ikincilerin oluşmasına yol açmış, onlar da üçüncülerietkileme çabasına girmişlerdir. Bu etkileşim halindeki üç unsurdan oluşan denklem, demokratikdengelerin sürdürülmesi açısından yaşamsaldır. Lobici, profesyonel bir aracı olarak, girişimlerinparçası olan sorunları kavramalı ve onları, kamu yönetimi nezdinde görevli baskı gruplarınıoluşturmadan önce özümsemelidir. Ancak, lobicinin eylemi, bu şemanın da ötesinde, sosyal veprofesyonel talepler gibi daha geniş bir alana kadar da uzanabilir. Lobici, girişim bünyesindekifaaliyetleri çerçevesinde, yaratıcı bir anlayışla hareket etmeli ve girişim lehine yapacağımüdahaleyi, sorunların henüz belirme aşamasında olduğu alanlara taşımalıdır.

Örneğin, bir tütün şirketini temsil eden lobici, girişimini gerçek bir toplumsal etken veyaaktif bir “tüzel yurttaş” gibi gösterebilecek bir dinamik yaratmak için, tartışmayı kamu sağlığıalanının dışında oluşturmalıdır.

Girişim için bu tip programlar ancak belirli koşullarda optimal etkinliğe ulaşıp başarılıolabilirler. Bunun için lobicilik eylemine, aktif bir teknolojik gözlem sürecinin sinyallerine bağlıolarak yeterince erken başlanmış olmalıdır. Aktif gözlemi gerçekleştiren birim, girişimindanışmanlarınca geliştirilmiş ve ayrılmaz bir parçası olup lobicilik mesleğinin de vazgeçilmezbir aracıdır.

Lobicilik ofislerince kazanılmış başarı örnekleri olarak, uluslararası lobicilik ajansıMarket Access Europe S.A.’nın yürüttüğü eylemleri zikretmek gerekir. Bu ajans, büyük birİngiliz tüketim malları şirketi lehine yürüttüğü eylem çerçevesinde, Brüksel’de, söz konusuşirketin ürünlerini tehdit eden bir talimatnamenin içeriğini değiştirtmeyi başarmıştır. Yine aynıajans, bu kez Avrupa’nın bankacılığa ilişkin yasası bağlamında, doğrudan Avrupa Komisyonuüzerinde baskı kurarak, ortak pazarın bankacılık çevrelerinin korunması için gerekendeğişiklikleri yaptırtmıştır. Benzerleri çok olan bu iki örnek, ekonomik faaliyet gösteren tümsektörlerin günün birinde lobiciye çağrı yapmaya yönelebileceğini gösteriyor. Gerçekten de, tümgirişimler, örgütler veya baskı grupları mesajlarını politika dünyasına ve sosyoekonomikçevrelere iletme ya da ilettirme ihtiyacı duyacaktır: lobicilik, bu ihtiyaca etkinlikle cevap vermekiçin zorunlu araçtır.

Fransa’da, girişimlerin lobiciliğe karşı kuşkuyla bakmaları üzüntü vericidir. LobiciFransa’da, bu kuşkucu yaklaşım yüzünden, önceden hareket etme ve olacakları önleme olanağıbulamadan ancak kriz durumunda müdahale edebiliyor.

Bu güvensizlik aslında girişimlere de pahalıya patlar. Çünkü lobicinin uzun süreli veuzun vadeli çalışması kriz anındaki bir operasyondan daha düşük maliyetlidir ve girişiminsağlam ve pekiştirilmiş bir şirket imajı oluşturmasına olanak verir.(“Lobicilik ve kriz yönetimi”bahsine bakınız.)

Girişimin sıklıkla karşılaştığı sorun lobiciyi bünyesine entegre edip etmemesi hususudur.Gördük ki, böyle bir bütünleşme kaçınılmaz ve stratejik açıdan zorunludur. Buna karşılık, yenikurulacak böyle bir bölümün girişim dışındaki lobicilerle karşılıklı ilişki sürdürmesi uygundur.Çünkü bazı durumlarda girişim, bizzat müdahale yapmak yerine bazı dosyalarla dışarıdan

lobicilerin ilgilenmesini tercih edebilir. Böyle bir mekanizmanın iyi işlemesinin tek koşulu, heriki tarafın profesyonelce anlayışıdır.

Bugün lobiciliğin girişime entegre edilmesi zorunlu olan sektörlerden biri silahsanayiidir. Kriz içindeki bu sektör, kurtuluşunu ülkeler arası askeri işbirliği anlaşmalarınaborçludur. Piyasa edinmek gittikçe güçleşmektedir. Birleşik devletler gibi ülkeler, bu alanda çokiyi korudukları Monroe doktrini uyarınca, sınırlarını her türlü yabancı ürüne kapatmakta tereddütetmemektedirler.17 Girişime entegre ve yurt dışında yerleşik bir lobicilik, örneğin Fransızşirketleri için, stratejik kararların alındığı merkez olan Vaşington’da mevcut bir lobi faaliyeti, butür problemlerin çözümüdür. Lobicilik, örneğin Britanya şirketlerinin 1981 “torpil” rekabetinden(Torpil Mk24 Tigerfish mod O) galip çıkmasını sağlamıştır. Gerçekten de, Britanya SavunmaBakanlığı ile Başbakanlık arasındaki görüş ayrılıklarını kullanarak, sonuçları pek de kesinolmayan pahalı bir askeri programa verdiği destek konusunda Başbakan’a özgüven sağlayan dalobi kampanyasıdır. 18

Lobiciliğin girişimle doğru bütünleştirilmesi için, hem lobici mesleğinin hem de girişiminomuzlarındaki yükü ve yapısal zorunlulukları anlamak gerekir.

LOBİCİLİĞİ GİRİŞİMLERE SOKMAK VE YAPILANDIRMAKKamu yönetimi ile ilişkiler kavramının, girişimin strateji planı ile bütünleştirilmesi

önceliklidir, esastır. Bununla ilgilenen bölüme, Amerika’da, Corporate Affairs derler. Bu bölüm,girişimin kriz yönetimini, lobiciliğini ve şirket iletişimini ve mali işlerini bünyesinde toplar.Bölümün çok yönlü ve çok işlevli yöneticisi, aynı zamanda bir pazarlama müdürü kadarprofesyonel olmalıdır.

Bu bölümü girişimle bütünleştirmek için söz konusu bölümün, ilgilenilmesi gereken herhangi bir tartışma ve problem çıktığı anda hazır bulunması zorunludur. 19

Problemin analiz süreci aşağıdaki şemadaki gibi görselleştirilebilir:

17 Avrupalılar’ın, özgür değişimi etkinlikle korumaya yönelik uluslararası anlaşmalar yapmak yerine, Amerikalılarile aynı yöntemlere (Amerikan ticaret yasasının 201. ve 301. maddelerinin Avrupa eşdeğeri) başvurmaları üzüntüvericidir.)18 Market Access International Ltd.’in Defence Research Unit birimi tarafından yönetilmiş lobicilik kampanyası. Bukonuda bakınız: The Politics of British Defence Procurement, Market Access International Ltd, Londra, 1989)19 Bakınız: Frank J. FARNEL, Le Lobbying: un Management en constante évolution, “Revue de la RechercheJuridique, Droit Prospectif”, Presses Universitaires d’Aix-Marseille, 1993-1, s. 273-283)

Ortaya çıkmaEylemegeçilme

TartışılmaKodlaştırılma

Problem, ortaya çıktıktan sonra aşağıya doğru yönlenerek açıkça tartışılma aşamasınagirer. Daha sonra kodlara dökülerek, daha iyi kavranır ve en son aşamada da yaptırıma bağlı birdüzenleme ile son bulur. Süreç yeniden kendiliğinden başlar.

Böyle bir şemayı aslına uygun biçimde izlemek için bir girişimin, daha yasama aşamasıtaslak halinde iken ve kamuoyu haberdar olmadan harekete geçebilecek bir aktif teknolojikizleme sistemi (“Active monitoring system”) geliştirmesi lazımdır. Kamuoyu kendiniparlamento, siyasal partiler, bakanlıklar, meslek birlikleri, üniversiteler, araştırma kurumları vbaracılığıyla ifade eder. Eğer lobici bu etkili bilgi kaynaklarına kulak vermezse, sonuç olumsuzolacaktır.

Avrupa’da da bulunması gereken şema budur: ürünlere ilişkin teknik talep ve pazarınparçalanması bağlamında Avrupa piyasası da bölünmüştür.

Şirket, yeniden yapılandıktan sonra, Avrupa piyasasına nüfuz etme potansiyelini optimizeetmek için yeni stratejiler benimsemelidir. Pazarın parçalanmasıyla, girişim birimlerininparçalanmasına dönük eski anlayış da unutulmaya terk edilmelidir.

Avrupa’da da bulunması gereken şema budur: ürünlere ilişkin teknik talep ve pazarınparçalanması bağlamında Avrupa piyasası da bölünmüştür.

Şirket, yeniden yapılandıktan sonra, Avrupa piyasasına nüfuz etme potansiyelini optimizeetmek için yeni stratejiler benimsemelidir. Pazarın parçalanmasıyla, girişim birimlerininparçalanmasına dönük eski anlayış da unutulmaya terk edilmelidir. Avrupa piyasasında iddialıolacak girişim, hükümetler karşısında gerçek bir güce sahip olmak için etkili bir ittifak ağıoluşturmak durumunda olacaktır.

Avrupa ekonomilerinin ticari yasal düzenleme ve rekabet açısında güçlendirilme süreciPublic Affairs programlarına ait teknolojik gözleme yoluyla izlenmelidir. Sendikaları ve diğersosyal partnerleri, birleşmiş bir Avrupa perspektifinde bir araya getirme çabalarına karşın,teknolojik gözleme programının esas itibariyle özel girişim eliyle yönetildiği gerçeğini kabuletmek gerekir. Çok önemli bir uluslararası Amerikan şirketine göre20 “politikacılar, Avrupa içpiyasası programında girişimler tarafından kullanılıp yönlendirilebilecek bir şey yaratmışlardır.İş çevreleri tek pazar ilkesini kabul ettikleri anda süreç durdurulamaz hale gelmiştir”.

20 The 1993 Company, Corporate Strategies for Europe’s Single Market, Business International.),

BAHİS 5

LOBİCİLİK VE AET: BRÜKSEL VE STRASBOURG

Latin ve Napolyon kültürünün direkt mirasçısı olan Fransız kültürü, merkeziyetçi,hiyerarşik ve yarı askeri yaklaşımı ile, Brüksel kültürünün yüz seksen derece karşısındadır.Brüksel’de süreçlerin daha uzlaşmaya dayalı olmasına karşın Fransız girişimleri, Brüksel’dekilobi faaliyetlerinde, yine ulusal kalıplara göre tutum takınmaya eğilimlidir.

Örneğin Fransa’da, Brüksel’de olanın aksine, yukarıdan yapılan müdahalenin bazıproblemleri yok edeceği ve ilgili bölümler üzerinde otomatikman etki yapacağı düşünülür.

Oysa Brüksel, Kongre’si bulunmayan bir Vaşington’dur. Lobici orada randevularınıkolaylıkla elde edebilir; çünkü bu Avrupalı karar vericiler için olağan bir olaydır; oysa Fransızlariçin bu, son yıllarda biraz ilerleme kaydedilmiş olsa dahi, olağan değildir.

Burada üstesinden gelinmesi gereken bir yaklaşım vardır. Çünkü bu olumsuz tutumFransız girişimleri ile Brüksel yöneticileri arasında bir karşılıklı güvensizlik ortamı oluşmasınayol açmaktadır.

Fransız lobiciliğinin Amerikan lobiciliği karşısındaki otuz beş yıllık gecikmişliği, aslındaFransız girişimcilerini, hem daha da geride kalmamak hem de Avrupa’da önder rolü oynamakiçin, tam tersine daha da ikna edici olmaya yöneltmelidir.

Girişimle bütünleşmiş olsunlar ya da olmasınlar, lobiciler, AET’nin ve diğer ülkelerinişleyişlerindeki temel ilkeleri gayet iyi bilmek durumundadırlar.

Strasburg ve Brüksel, günümüzde Vaşington’unkine eşdeğer birer çekim gücünesahiptir.21 Bu nedenle, her sektöre ilişkin olarak hızla çoğalan yasa ve diğer düzenlememetinlerine karşı çıkarlarını korumak için buralarda bizzat bulunmak kaçınılmazdır.

Jacques Delors’un 6 Temmuz 1988 tarihli açıklamasından sonra, gerçek bir lobicinin,girişimlerin ticari ortam ve koşullarını belirleyecek politikaları etkilemek için, Avrupa Topluluğusüreçlerine mükemmelen hakim olma zorunluluğu vardır.

Yeni AT düzenlemesi farklı yönlere sahiptir. Müzakere süresi kısalmıştır; kararlar dahakısa sürede alınmaktadır. Avrupa bakanlar Konseyi’nin yetkileri artırılmış olup bir üye ülkeortak bir önlemi tek başına bloke edememektedir.

Devlet tekelleri artık özelleştirilmekte ve Doğu Bloku’ndaki altüst oluşlar tüm stratejileritransformasyona uğratmaktadır.

Bu yeni demokratik değişim ortamında lobici, Parlamento ve çalışma komisyonlarınezdinde, önemli bir katalizör rolü oynayabilir. Parlamentere, ilaç fiyatları, tehlikeli atıklar veyaalkollü içki üzerinden alınan vergiler gibi çok değişik alanlarda ulaşamayacağı bilgileri sunabilir.

Entegre çalışsın ya da çalışmasın, lobici, Avrupa Komisyonu veya Avrupa Parlamentosunezdinde çıkarlarını temsil ettiği girişimin iletişim stratejisini koordine eder.

Şu anda yirmi kadar Fransız girişimi Avrupa kurumları nezdinde düzenli lobicilikfaaliyetinden yararlanmaktadır (karşılaştırma yaparsak, aynı durumdaki Alman girişimlerininsayısı bunun iki katıdır). Amerikan tarzı lobiciliğin, Avrupa’da, ancak 1980’li yılların sonundaetkinlikle uygulanmaya başladığı bir gerçektir. Bu çok aktif Fransız girişimlerinin genel olarakBrüksel’de bir temsilcilikleri vardır. Diğer bir kesimi ise Paris’te kalıp Brüksel’e gidip gelmekleyetinmektedir. Lobicilikte uzmanlaşmış kadrolar çoğunlukla “uluslararası” görevlerdengelmektedir. Ancak hepsi de iletişim sektörüne bağlanmış değildir. Bu ise söz konusu girişimiçin gerçek bir handikaptır. Çünkü lobiciler siyasal ve yönetsel karar vericilere en kolay biçimdeancak “lobicilik” yoluyla ulaşabilir ve onları girişimin sorunları ve çıkarları konusunda

21 bakınız Neil NUGENT, The Government and Politics of the European Community, Duke University Pres,Durham, 1989.)

bilinçlendirebilir. Bu taktik seçimi yapmamış olan girişimler, uzun vadeli stratejilerininbaşarısını da riske sokmaktadırlar. Girişime uygun bir yasa tasarısı düşünelim. Tasarının buhaliyle ya da az bir değişiklikle yasalaşmasını güvenceye almak lazımdır.

Girişim, iletişim sektörü içindeki lobicisinin söz konusu metni en kısa zamandabelirlemesi sayesinde başarı şansını ölçüp değerlendirecek ve müdahale kararını doğru zamandaalabilecektir. Üstelik Fransız meslek birlikleri de yıllardır Brüksel’de yerleşiktirler. ÖrneğinCNPF Ç.N.*5 Brüksel’de bir daimi temsilcilik açmıştır ve Fransız iş dünyasının Topluluktartışmalarının içindeki yerini güçlendiren bir bülten yayımlamaktadır. Bu tablo içerisinde bazıFransız bölgelerinin Brüksel’deki sürekli mevcudiyetini de unutmamalıdır. Onlar da hoş bir“vitrin” oluşturarak yabancı yatırımcıları çekmeyi amaçlamaktadırlar. Ayrıca, PME-PMI Ç.N.*6adına bir tür enformasyon merkezi rolü oynayarak bölge girişimcilerine etkili bir yardımsağlamaktadırlar.

Fransızlar lobiciliğe az mı yatkındırlar?22 Kuşkusuz ki değil. Fransız girişimleri açıklarınıkapatıyorlar. Hatta bazıları bu alanda Avrupa’nın en önde gelenleri arasındalar. Ne var kiçoğunluk, Brüksel mevzuatının karmaşık yollarında işini kolaylaştırabilecek bu çok etkili aletledonanma konusunda hala daha tereddüt gösteriyor.

Girişimlerin vermek istedikleri mesajlar, yönelecekleri merciye göre, yani ulusalbürokratlara ya da Brüksel’dekilere veya ulusal parlamentoya ya da Avrupa Parlamentosu’nagöre farklı olacaktır. Bu mesajlar arasında eşgüdüm, dağılma riskini azaltma bakımından, bir tekyetkiliye emanet edilmelidir. Brüksel şu anda yarının teknik düzenlemelerini yapmaktayken bukentte sadece iki yüz elli girişimin temsilcileri bulunmaktadır. Brüksel’de temsilci bulundurmak,yarının Avrupa ekonomisinde söz sahibi olmak isteyen Fransız girişimleri için mutlak bir öncelikolmalıdır. Ön saftaki bir girişim için çalışan bir lobici de AET’nin yapılanma ve yasamaörgütlenmesindeki işleyişi eksiksiz biçimde özümsemiş bulunmalıdır.

Avrupa’da kararlar dört temel kurum tarafından alınır: Komisyon, Konsey, Adalet Divanıve Parlamento. Bu yapıyı diğer iki kurum pekiştirir: Konsey ve Komisyon nezdinde danışmanrolü oynayan Ekonomik ve Sosyal Komite ve Konsey adına değişik önerileri inceleyenCOREPER (Daimi Temsilciler Komitesi).

A - BRÜKSEL

Şu anda Brüksel’de on altı bin avrokrat Ç.N.*7 çalışmaktadır. Görevlilerin toplam sayısıaşağı yukarı seksen bindir.23 Bunlar, yirmi genel müdürlük ve on uzman bölüm ile Topluluğunesas motoru olan on yedi Avrupa Komiserliği arasında dağılmışlardır. Danışmanlık büroları,profesyonel kurumlar, avukat kabineleri arasında dağılmış bulunan lobicilerin sayısı ise üç bininbiraz üzerindedir.

Ne yazık ki, bu düzeyde açık bir profesyonellik eksikliği göze çarpmaktadır. Mevcut dörtyüz Avrupa federasyonundan yalnızca ellisi gerçekten tanınmakta olup bunlardan on kadarıyeterli bir bütçeyle çalışmaktadır. Bunlara örnek olarak Şeker (SUCRE EUROPE) veya Fransızpatronları (UNICE) gösterilebilir.

22 “01 Informatique”, Nisan 1992’de çıkan bir makalenin başlığı.)23 Bernard BRIGOULEIX, CEE, Voyage en Eurocratie, Editions Alain Moreau, 1986)

B - STRASBURG

Girişimlerin çoğunluğu ve pek çok lobici Strasburg’daki Avrupa Parlamentosu’na pekönem vermezler.24 Oysa bu çok temel bir hatadır. Çünkü Parlamento tarafından ilk incelemedeönerilen değişikliklerin %60’ı Komisyon, %25’i de Konsey tarafından yeniden ele alınıyor. Buoranlar, ikinci incelemede Komisyon için %50’si, Konsey için %25’ten fazlası oluyor. Bugösteriyor ki lobici Parlamento düzeyinde harekete geçmeli ve onun işleyişini de iyi bilmelidir.

1 – Anayasa BilgisiStrasburg Parlamentosu, Konsey’in kararları ile ilgili olarak şimdilik hiçbir yasama

faaliyetine girişmiş olmamakla birlikte, teorik olarak AET’nin yasama organıdır.Lobici, birlikte çalışacağı bu kurumların toplantıları, düzeni ve yönetilişi ile ilgili

işleyişine vakıf olmalıdır.

2 – İzlenecek temel kurallarLobici, ilgili olduğu dosyaya hakim olabilmek için kuralları titizlikle izlemelidir. Her

türlü siyasal çağrışımdan kaçınmalı, ortak bir Avrupa cephesi sunmalı (koalisyon ortaklığıkurallarını uygulamalı), kısa ve anlaşılır metinler oluşturmalı, ortak Avrupa pozisyonlarıbenimsemeli, yasa metinlerinin yazımında uygun öneriler getirmeli, yöneticilerle sürekli birdiyalog içinde olmalı ve uzun vadeli çalışmalıdır.

24 Şu yapıtlara bakınız: Daniel GUEGUEN & Dominique LUND, Clés pour le parlement européen, EditionsApogées, 1992; ve Daniel GUEGUEN, Guide Pratique dı Labyrinthe Communautaire, Editions Apogées, 1992.)

BAHİS 6

AVRUPA ÇAPINDA ÖNEMLİ ÇIKAR GRUPLARI

Ulusal çıkar grupları genellikle bir Avrupa federasyonu çatısı altında bir araya gelirler.(Amerikalılar bu koalisyonları NMA, yani National Manufacturers Associations adı altındatoplarlar). Brüksel’de en çok önem kazanan yaklaşımlar da bu yapılanmadan kaynaklananlardır.Lobicinin, koalisyon oluşturma operasyonları çerçevesinde görüşünü kabul ettirmesi için bazıAvrupa federasyonlarının çok gerekli olduğu ortaya çıkmıştır. Lobici tarafından dikkate alınmasıgereken Avrupa çapında önemli örgütler arasında tüketici dernekleri ya da birlikleri vardır.Bunların başında Avrupa Tüketici Organizasyonu (ATO) gelir.

Avrupalı tüketici dernekleri, Avrupa Tüketici Organizasyonu adı altında bir çıkar grubukurmuşlardır.

ATO günümüzde, örneğin Topluluk temsilcilerinden bazılarını tayin etme gibi büyükyetkilerle donanmıştır. Tüketici örgütleri yetkileri genişlemekte olan bu organizasyona gittikçedaha çok yönelirler.

Bu kurumun ayrıcalıklı eylemleri nelerdir?a- Reklam: televizyon reklamlarının titiz kontrolü.b- Tüketicilerin korunması: piyasada satılan ürünlerin güvenilirliği, dengesiz ticari kontratlarakarşı yaptırım, tüketiciler adına dava açma yetkisi.c- Tehlikeli maddeler: ihracatta sıkı kuralların oluşturulması.d- Bioteknolojiye açılım ve tüketim maddelerinde uygulaması.e- Gıda: çocuklara yönelik ürünler için çok ciddi düzenleme; radyasyon kontrolü; tüketimmaddelerinin denetlenmesine ilişkin düzenleme.f- Eczacılık ürünleri: ülkeden ülkeye fiyat saptamaya ve ürünlerin reklamına bağlı sorunlardaKomisyon adına titiz kontrol talebi, Avrupa Tıp Ajansı’na tüketim danışmanı olmak için eylem.g- ATO tütün şirketlerinin reklamının ve desteklenmesinin yasaklanmasını talep edenfederasyonlar koalisyonunun içindedir.h- İş dünyasında uygulama: otomotiv endüstrisinde ciddi etkinlik. ATO tıbbi malzemepiyasasında rekabetin durdurulması için AET’nin müdahalesini talep etti.i-Ticaret: ATO ve IOCU25 Uruguay Round ve GATT müzakerelerine müdahil olmuşlardır.Tüketici temsilcilerinin, AET’nin ticaret politikası karar süreçlerinde oynadıkları rol artmaktadır.

25 International Organization of the Consumer Unions / Tüketici Birlikleri Uluslar arası Organizasyonu),

А – ATO’nun idari örgütlenmesi

ATO 1962’de kurulmuştur. Merkezi Brüksel’dedir. Bütçesi, 1990’da, yaklaşık 1,06milyon dolardı. Sekretaryası James Murray adlı bir İrlandalı’nın yönetimindeki on iki kişidenibarettir. Kendi ülkelerinde kabul edilmiş yirmi iki ulusal örgütten oluşur. 1990’dan bu yana,AET üyesi olmayan ülkelere de açıktır.

Kurumun en üst noktasında, yılda iki kez toplanan genel kurul bulunur. O, ana hatlarıylaizlenecek siyaseti ve oluşturulacak programları kararlaştırma yetkisine sahip olan konseyi tayineder.

Daha sonra, yılda altı kez toplanan bir yürütme konseyi gelir. Bu konsey, tamamlanacakspesifik programları kesinleştirir. En sonunda da icraatla yükümlü sekretarya gelir. ATO’nunparasal gücü sınırlıdır. Bu nedenle, ucuz araştırmalara yönelmek ve akademisyenlerin veuzmanların dışarıdan gönüllü yardımlarını kabul etmek durumundadır.

ATO, CCC (Tüketiciler Danışma Komitesi)’nin üyesi sıfatıyla, CCC’nin, ETUC (AvrupaSendikalar Konfederasyonu), COFACE ve EUROCOOP (Avrupa Tüketici KooperatiflerTopluluğu) ile de sıkı işbirliği halinde çalışır.

ATO çevreye ilişkin kampanyalarını EEB26 ile yürütür, gıda sorunlarını LondraKomisyonu, BUKO’nun HAI27 üyeleri, CRIOC, WEMOS ile birlikte yönetir ve eczacılıkürünleri konusunda sosyal denetim yapar. CADE adıyla bilinen tehlikeli maddelerin ihracatınakarşı koalisyon bünyesinde IOCU, EEB, HAI, IBPAN 28 IBFAN2929, SAN ve ICDA30 ilebirliktedir.

B – ATO’nun taktikleri

ATO, her yıl, bir ürünün tüketici üzerindeki etkilerini açıklayan ve/veya dramatize edenbir kampanya düzenler. Bu kampanyanın amacı Avrupa kurumlarını uyarmaktır. (kimyasallarınihracatı, benzinin içindeki kurşun, hormonlu hayvanlar, vb.)

ATO, kamuoyuna baskı yapmak için üye örgütler tarafından sağlanan veriler temelindeAvrupa fiyatlarının karşılaştırmalı araştırmasını yürütür. Bu tür araştırma ve incelemelereczacılık ürünleri, elektronik eşya, otomobil, bilgisayar, hava ulaşımı, benzin fiyatları, bankakredi kartları ve döviz bozdurma komisyonları hususunda çok etkili olmuşlardır.

ATO’nun yeni bir taktiği, Komisyon’un da yardımıyla, belirli bir sorun hakkında ilgilisanayi temsilcileriyle karşı karşıya gelip dolaysız diyaloga girmektir. 1990’da bu şekilde,hastaların bilgilendirilmesi hususunda EFPIA31 ile yapılan müzakerelere tüketici örgütlerinitemsilen katılmıştır.

Gerçek lobicilikte çok aktif olan ATO, AET politikalarını birçok danışma kurumubünyesinde, özellikle de CCC içinde, etkiler.

Esasen Komisyon da ATO’nun hakkını teslim ederek, Avrupa’nın gelecektekistandartlarını tespit eden CEN32 ve CENELEC33 gibi kurumlarda tüketicileri temsil etmek üzereonu tayin etmiştir.

ATO aynı şeyi, 1990’dan beri, Avrupa Tıp Planlaması Ajansı bünyesinde de yapmayıdenemektedir; ama burada zorlukla karşılaşmıştır.

Öte yandan ATO, AET’nin yasama sürecini, hem Avrupa Parlamentosu hem deEkonomik ve Sosyal Komite nezdindeki dolaysız lobicilik eylemleriyle etkilemektedir. Böyle bir

26 European Environmental Bureau / Avrupa Çevre Bürosu)27 Health Action International / Sağlık için Uluslararası Eylem)28 Pesticide Action Network / Böcek ilaçlarını kontrol amacı…),29 International Baby Food Action Network / Bebek mamalarını izleme amacı…)30 International Coalition for Development Action / Gelişme için uluslar arası koalisyon…)31 European Federation of Pharmaceutical Industry Associations / Eczacılık Sanayi Birlikler Avrupa Federasyonu)32 European Committee for Standardization / Avrupa Standartlar Komitesi)33 European Committee for Electrotechnical Standardization / Avrupa Elektronik Standartlar Komitesi)

işleyişi kolaylaştırmak amacıyla, bazı Avrupalı parlamenterlerin katılımıyla bir “tüketici işlerikarma grubu” oluşturulmuştur. Bu karma grubun sekretaryasını ATO ve COFACEyürütmektedir.

IOCU tarafından sıkça başvurulan Interpol, sadece AET ülkelerini değil Kuzey ülkelerinide kapsamaktadır.

BAHİS 7

HUKUK LOBİCİLİĞİ VE AET

Son dönemlerde hukuk mesleklerinin gelişimine tanık olunuyor. Daha doğrusu,hukukçular faaliyet alanlarını gittikçe çeşitlendirme ve lobicilik mesleğine katılma eğilimindeler.Lobicilik, gerçekten de, muhatapları ve temsil ettiği çıkar grupları gözünde tam bir güvenilirliğekavuşmak için hukukun güvencesine ihtiyaç duyuyor. Esasen Brüksel kurumlarına karşı yeni stilbir lobiciliğin gelişmesi de buradan kaynaklanıyor: hukuk lobiciliği.

Hukuk lobiciliği şöyle tanımlanabilir:Yürürlükteki hukuki durumu reforme edebilmek veya mevcut hukuk yapısının temel ilkelerineuygun yeni bir hukukun oluşmasına yol açmak için bir veya birçok hukukçu tarafından harcanançaba.

Burada yapılan, hukukun toplumsal gelişmelere, mevcut meşru yapının ilkelerindenkopmaksızın ayak uydurmasını sağlamaktır. Başkalaşım içindeki her toplumun ihtiyaçları bazıbelirli örneklerde somutlaşır:- gittikçe daha fazla talep eden, bilinçli ve örgütlü olan bir tüketici kitlesinin belirmesi;- ulaşım ve iletişim yollarının sürekli gelişmesiyle kolaylaşan küresel rekabet;- her türlü üretimi akamete uğratabilecek ölçüde yüklü yatırımlar;- yaşam kalitesinin ve toplumsal refahın iyileştirilmesine yönelik düzenlemelerin fazlalığı.

Aşırı ölçüde fazla düzenleme kaynağı olan Avrupa Topluluğu, ekonomik aktörlerle yasa koyucuarasındaki etkileşimin en geçerli alanıdır.

Avrupa hukukunda uzmanlaşmış iyi bir hukuk lobicisi, yürürlükteki metinlerin tümü hakkındafikir sahibi olacaktır. Bu hukuk lobicisi, hazırlanmakta olan metinleri, içtihadı bilmelidir. Buarada yasa koyucuyu yönlendiren Avrupa hukuku ilkelerini göz önünde tutacak vemüşterisine/müvekkiline bu yasaların faaliyeti üzerindeki gerçek etkisini açıklayacaktır.

Avukat çok sıkı bir deontolojiye yani meslek ahlakı koduna tabidir. Bu, onu kurallarıçiğnemekten alıkoyar. Aksi takdirde Baro tarafından ağır biçimde cezalandırılır. Disiplin hukukubazen sivil hukuktan veya ceza hukukundan daha da sıkı kurallar içerir. Avukatlık mesleği, sonyirmi yılda, iş dünyasına gittikçe daha fazla açılarak çok önemli dönüşümler geçirmiştir.

BAHİS 8

FRANSA’DA LOBİCİLİK

“Devletin kasasına her yıl 120 milyonun girmesinisağlayacak bir tek sevap gösterdiğiniz gün ben bu

korkunç günahı yasaklamak için elimden gelen her şeyi yapacağım”

Talleyrand

Lobiciliğin bir Fransız geleneği olmadığı açıktır. Daha 1791 Haziran’ında Le Chapelier,baskı gruplarının faaliyetini, Anayasa için çok tehlikeli olduğu gerekçesiyle yasaklamıştı. Bugruplar, 1884 sendikal özgürlükler yasasıyla sendika biçiminde yeniden örgütlendiler vepolitikacının bir numaralı muhatabı oldular. Ancak bu resmi sendikalar lobi değillerdir. Onlarsadece üyelerinin kolektif çıkarlarını temsil ederler. Dolayısıyla, belirli bir sektör (şeker, tütün,balık, vb) adına karar alan ve talep eden mesleki örgütler de (Fransa’da 1500’den fazla)oluşmaya başladılar.

Lobicilik, Fransa’da az tanınan, az gelişmiş ve henüz iyi gözle bakılmayan bir meslekkonumundadır. Lobicilik yerine “baskı grubu” veya “etki ağları”ndan bahsetmek tercih ediliyor.Nedenleri? Lobiciliğin, saydamlıktan yoksunluk yüzünden, para ve iktidar kavramlarıylaözdeşleştirilmesi ki, halk ve girişimciler bunlara pek de iyi gözle bakmazlar. Öte yandan,lobicilik de, olanaklarını başkentin ötesine taşımayı yararlı görmeyerek, kendini idarimerkeziyetçilikle sınırlamıştır. Fransa’da sorunları çözümlemek için bir iş yemeğinin ya da birtelefonun yeterli olacağı sanılır. Bu artık bugün geçerli değildir. Üst düzey bürokratlar eskiyetkilerine sahip değildirler. Bunların çoğu, Brüksel, Vaşington veya başka bir yerdeçözümlenen ekonomik ya da sosyal konularda ancak kısmi bir bakışa sahiptir.

Yirmi üç yıllık Gaullist hükümetlerden sonra, 1981’de iktidara gelen sol, lobilerinyararları konusunda bilinçlenme sürecine katkı yapmıştır. Devlet ile sanayi dünyası arasında yeniilişkiler oluşturmak gerekmiştir. Yetkilerin Paris’te merkezi iktidar, Brüksel’de Avrupa iktidarıve de yerinden yönetim gereğince bölgesel ve yerel yetkililer arasında dağılması, lobicileringittikçe daha öncelikli ve gerekli bir konum edinmelerine yol açmıştır. Ayrıca, iş dünyasının dagittikçe medyatikleşmesiyle, çıkar ve kar ile özdeşleşmiş olma sıkıntısının da bir ölçüde ortadankalktığı saptanmaktadır.

Amerikan hayranlığı yapmaksızın, Amerikan örneğinin kendini kanıtladığını belirtmekyerinde olur. Dolayısıyla, bu örneği ülkemize adapte etmek mümkündür. Atlantik ötesindekidostlarımızın ortaya koydukları ilk önkoşul şudur: profesyonel olmak ve seçilmiş, net bilgilervermek. Bir bilgi kaliteli, nesnel ve mümkünse ön alıcı olmalıdır. Lobicilik, genellikle sanıldığıgibi, yetkiye ulaşmak değil, salt yurttaşın refahı için parlamenter kurumların işleyişiniiyileştirmek ve bu yetkinin saydamlığını denetlemektir.

Fransız lobiciliği, politika dünyasını ve özellikle milletvekillerini muhatap almayaeğilimlidir. Bir Fransız milletvekilinin yaşamı çok yoğun ve streslidir. Zamanı kısıtlıdır; o haldelobici ona zaman kaybettirmemelidir. Bir lobici ile görüşmeyi kabul eden Fransız parlamenteri,lobicinin kendisine faaliyetleri çerçevesinde ihtiyaç duyduğu öğeleri temin edeceğinden eminolmalıdır.

Bir Fransız milletvekilinin ilgisini çekmek için lobiciliğin değişik araçları kullanılabilir:bir girişimin reklamı, basında çıkmış makaleler, yıllık raporlar, broşürler ve de direkt lobicilik.Milletvekili, ayrıca, lobicinin tezine karşı duyarlılığı sağlanmış başka milletvekillerinin görüş vekanaatlarından da etkilenir.

Girişimlerin ve baskı gruplarının Fransa’da esas sorunu, parlamenter üzerinde en çokhangi iletişim yönteminin etkili olacağı hususudur. Bu konunun çok önemli mali sonuçlarıolabilir. Pek çok girişimci, broşür ve reklamlara, parlamentoda kararları etkileyebileceklerinidüşünerek, çok yüklü miktarlar harcamaktadırlar. Oysa gerçek bambaşkadır.

Market Access grubuna mensup Access Opinion Limited’in 100 Britanya milletvekili ileyaptığı bir araştırmaya göre, en etkili bilgiler posta aracılığıyla gelenler değildir. Bu olgu,parlamenterlerin çalışma biçimlerinden kaynaklanmaktadır. Kendilerine gönderilmiş belgelerinhepsini okuduğunu belirten milletvekillerinin oranı sadece %4’tür. Bu tür eylemi, yine de, kesinbelirlenmiş bir hedefe dönük “grassroot” denen “alan lobiciliği” ile karıştırmamalıdır.

Bu incelemeler gösteriyor ki, milletvekilleri, korunmayı talep eden çıkarların bizzattemsilcileri ile karşı karşıya gelmeyi ve esas olarak da lobiciye muhatap olmayı tercihetmektedirler.

Fransız milletvekillerinin Fransız lobicilerine yönelttikleri eleştiriler, genellikle, bunlarınAnglosakson meslektaşlarının çoğunluğu kadar profesyonelce davranmadıkları konusundaodaklaşır. Özellikle, dolaysız bir temas amaçlayan lobici, üzerinde çalıştığı dosyayla ilgili olarakhangi karar vericilerin kilit rol sahibi olduğu hususunda araştırma yapmış olmalıdır. Örneğinyukarıda zikredilen incelemeye göre, milletvekillerinin %69’u, aracı olarak profesyonel birlobicinin bulunmasının önemli olduğunu belirtiyor. Ancak bunlardan %49’u, lobicinin,dosyasına hakim olmadığı gibi söz konusu dosyanın milletvekili için siyasal anlamda ne ölçüdeönem taşıyabileceğini de açıklıkla kavramamış olduğunu düşünüyor.

Parlamenterlerle birlikte araştırma grupları oluşturmaFransa’da yasa yapma, yürürlükten kaldırma, yenisini yapma, mevzuata duyarlı kılma

gibi konularda en geçerli yol, bir parlamento araştırma grubu oluşturmaktan geçer. Fransızparlamenterlerinin sayısı da sınırlı olduğuna göre, yasamaya dönük olarak en etkili yöntemlerdenbiri budur.

Araştırma grupları, parlamenter çoğunluğa mensup bir üye tarafından harekete geçirilipyönetilmelidir. Çalışma, somut olarak, ortak görüşleri içeren bir raporun açıklanması ilesonuçlanır. Parlamento dışından uzmanlar da bu sürece katılır; bu, parlamento dışındanmükemmel bir temsil fırsatı yaratır.

Böyle bir durumda lobiciye düşen, “anlayışlı” bir milletvekilini ve araştırma grubunauygun üyeleri, ayrıca uzmanlar listesini belirlemektir.

Fransa’da bu tür işlemlerin yapılmadığı pek çok durumda, eğer yapılmış olsalar,girişimler ve çıkar grupları için önemli olan dosyalarda araştırma gruplarından ikna edici tepkileralınmış olurdu. Yine de, eşgüdümle gerçekleştirilmeyen ön alıcı girişimler olumludan ziyadeolumsuz sonuçlar verirler. Aslında, daha önce de vurguladığımız üzere, lobici çabasınayaratıcılık katmalı ve ele alınan dosyayı savunmanın da ötesine yönelebilecek bir grubunoluşturulmasına katkıda bulunmalıdır. Bu, ürünleri “riskli” kabul edilen girişimler için özelliklegeçerlidir. Bu tip bir ürünle ilgili olarak halkın özgürlükleri konusunu açmak, tartışmaya kapsamkazandırmak ve taslak metnin çelişkilerini sergilemek için yeterli olmaktadır.

Bu araştırma gruplarının vurgusu ve işlediği tema her koşulda inanılır olmak zorundadır.Bunu saptayacak olan da bizzat o araştırma grubudur.

Gerçi Fransa’da bazı işler gerçekten de bu yoldan çözüme kavuşmuştur; ancak mesleğinsiyaset dünyası ile iş çevreleri arasında başlıca denge unsuru olarak tam anlamıyla kabuledilmesi için daha epey yol katetmek gerekmektedir.

BAHİS 9

ULUSLARARASI LOBİCİLİĞİN KARŞILAŞTIRMALI İNCELEMESİ

Lobicilik Birleşik Devletler’de yasal bir faaliyettir; ancak durum Avrupa’da çok farklıdır.Gerçi lobicilik fikri burada da gelişmektedir, ama bu faaliyet halen marjinaldir. Lobiciliğin yolalmasının göstergesi, Fransa Dışişleri Bakanlığı’nca yayımlanan “Avrupa Kurumları” elkitabında zikredilmiş olması ve Avrupa Parlamentosu’nun lobiciliğin kurumsallaştırılmasınıgündeme almasıdır.

Gerçi Fransa daha hala lobicilik faaliyeti gerçeğine tereddütle yaklaşmakta; ancakAvrupa ülkelerinin çoğu, özellikle İngiltere, Hollanda ve Almanya, ona önemli bir yer ve yasalbir statü vermekteler. Aynı gelişme Doğu ülkelerinde de görülüyor.

А – Büyük Britanya

İki kamaralı sisteme sahip Büyük Britanya’da lobicilik önemlidir; zira İngiliz yargıcınagöre, hem Avam Kamarası’nın, hem Lordlar Kamarası’nın ve de Kraliçe’nin bir yasa taslağınınhazırlık çalışmalarını yakında bilmelerine imkan bulunmamaktadır. Oysa bu, bir metnin yasayadönüşmesi için temel koşuldur. Böylece İngiliz yargıcı bir yasa taslağının hazırlık çalışmalarınabakmaz. Yasa koyucunun “niyetini” buna bakarak kavraması olanaksız olduğundan buçalışmalarla ilgilenmez. Oysa yasanın hazırlık çalışmaları, ona “karar yönünü” bulma olanağıverebilir.

İngiltere’de lobici, adli sistemin daha iyi işlemesini sağlayan kilit unsurdur. Bu, sözkonusu ülkede çalışan çok sayıda lobicinin varlığını açıklar.

Şu anda Londra’da, eski milletvekilleri veya gazeteciler tarafından yönetilen kırk kadarküçük lobicilik şirketi vardır. Bunlardan beşi Brüksel’de yerleşiktir, diğer beş tanesinin deVaşington’da gözlemci büroları ve temsilcilikleri bulunur.Parlamento üyeleri ekonomik gruplar tarafından maaşa bağlanmış olabildiklerinden, bu durumlobicilere çok büyük imkanlar açar: Britanya yasalarına göre, milletvekilinin sadece “yıllık karbildiriminde” görünen bir saydamlık yükümlülüğü vardır: halk tarafından seçilmiş milletvekiliözel çıkarları temsil edebilmeli ve zamanının bir kısmını buna ayırabilmelidir. Britanyalıbakanlar ise bu tür bir ayrıcalıktan yararlanamaz; çünkü bakanlık görevinin sınırlı süresi buçıkarların temsiline olanak vermez.

Access Opinion Limited’in34 bir incelemesi, ortaya, İngiliz milletvekillerinin lobicilerleveya seçmenleriyle görüşmek için tercih ettikleri mekanlar konusunda çok ilginç sonuçlarkoymuştur.

Örneğin, Muhafazakar Parti milletvekillerinin çoğunluğu Westminster’de Ç.N.*8 biröğle yemeği tercih eder. (1 en olumlu, 5 en olumsuz not olduğuna göre, ortalama 2,57 ile.) AvamKamarası’nda görüşme (2,79 ile); lobicinin temsil ettiği girişimin bürosunda görüşme (2,96);Westminster’in bir restoranında bir akşam yemeği (3,45); Londra dışında –ülke içinde– birfabrika veya büroları ziyaret (3,98); ve nihayet kişisel kabul (4,16) sırasıyla tercih edilengörüşme mekan ve biçimleridir.

Buna karşılık İşçi Partililer, sırasıyla, Avam Kamarasında bir görüşmeyi (2,29); Londradışında fabrika veya büroları ziyareti (3,00); Westminster’in bir restoranında bir öğle yemeğini(3,72); Westminster’in bir restoranında bir akşam yemeğini (3,94); ve en sonunda da kişiselkabulü (4,00) tercih ederler.

Bu incelemenin ortaya koyduğu gibi, lobici ile milletvekili arasındaki diyalogun içeriğiçok önemlidir. Gerçekten de, İngiliz milletvekillerinin nerdeyse yarısı (%48) sanayi dünyasınıilgilendiren değişimlerden düzenli olarak haberdar edilmeyi istediklerini belirtmişlerdir

34 Kaynak: Market Access Ltd.)

(Muhafazakarların %36’sı, İşçi Partililerin %63’ü). Ancak, %17 kadar milletvekili, sadece kendimüdahale alanlarıyla örtüşen ürünleri imal eden girişimlerle ilgilenmekteler.

Ayrıca, milletvekillerinin %54’ü ilgi alanlarını doğrudan siyasal çıkarlarıyla örtüşen alanlardaçalışan girişimlere yayma görüşündeler.

Kimin doğrudan müdahalede bulunması hususuna gelince, yine aynı inceleme, herpartiden İngiliz milletvekillerinin (%4), Vaşington’un aksine, yalnızca lobicilerle karşılaşmaklayetinmek istemediklerini göstermiştir. Böylece, İngiltere’de girişim, mesajlarının geçerliliğinilobici danışmanların da yardımıyla güvenceye almakla birlikte kendi kendinin avukatı olmalıdır.Bu da, girişime entegre lobiciliğin önemini sergiler.

B – Hollanda

Hollanda’da, siyaset adamları, kamu kurumu temsilcileri ve parlamenterler müzakereyeaçık bir anlayış içindedirler. Son birkaç on yıldır, bu ülkede, toplumun önemli ölçüdepolitizasyonuna tanık olunmuştur. Bu olgu, demokratikleşme sürecinden ve Avrupaentegrasyonundan kaynaklanmıştır. Bu politizasyon, on yıldan bu yana, işbirliklerinin ekonomikkalkınmayı kolaylaştıracağı bilincine varan siyaset ve sanayi dünyasının gözle görülür biçimdeyakınlaşmasına yol açmıştır. Dolayısıyla, ortaya çıkar grupları ve lobiciler çıkmıştır. Bu ülkede,Tweede Kamer (millet meclisi) lobicilik faaliyetine çok açıktır. Lobiciler de bu meclisle yakıntemastan sakınmazlar. Aynı durum Eerste Kamer (senato) için geçerli değildir. Senato üyelerininde, meclisin önerdiği yasa taslaklarının geçmesinde söz sahibi olmalarına karşın, lobicilersenatoya yakın davranır görünmemektedirler.

Kolektif çıkarlar, Hollanda’da, çok sayıda etkili sendikal organizasyon tarafındanyönetilmektedir. Bunların her biri, etkili bir lobi teşkilatı için, birer giriş kapısıdır. Girişimcilerin“Produktschappen” veya “Bedrijfschappen” adı verilen tamamen yasal organizasyonları hempatronlar hem de işçi sendikaları tarafından temsil edilirler. Bunlarla kolay ve düzenliliğebağlanmış temaslar, lobicinin ulusal ve yerel kararlara dolaysız katkı yapmasına olanak sağlar.

C - Doğu Avrupa: Macaristan örneği

Bu ülke, Doğu Avrupa lobiciliğinin mükemmel bir örneğini oluşturur. Zira Macaristan,Çekoslovakya ya da Polonya gibi eski Doğu Bloku ülkelerine göre bir hayli öndedir.

Macaristan serbest piyasaya ilk kez 1968’de açılmıştır. İş dünyasından değişik danışmanve uzmanlar, dönemin hükümetinin çağrısı üzerine, Macarları piyasa ekonomisinin karmaşıkmekanizmaları konusunda bilgilendirmeye gelmişlerdi. Bunların hepsi de, iletişimin önemini vehalkla ilişkilerin rolünün belirleyiciliğini vurgulamışlardı.

Ne yazık ki bu ilk deneyim kısa sürmüştü. Piyasa, ilk petrol krizini takiben 1970’lerinsonunda tamamen kapanmıştı. Bu işbirliğinin yeniden başlaması için 1983 yılını beklemekgerekmişti. Bu tarihte Avusturya, Macar turizm endüstrisini geliştirmek amacıyla talep edilen300 milyon dolarlık bir kredi vermeyi kabul etmişti. Bu vesileyle oluşturulan otel zinciri,personeli arasına halkla ilişkiler görevlisini de katan ilk Macar girişim zinciri olmuştu.

Lobicilik ise, Macaristan’da hiçbir resmi varlığa sahip olmayıp yasal olarak kaydedilmişmeslekler listesinde de bulunmaz (esasen halkla ilişkiler de bu listede daha yeni yeni yerbulmaktadır). Lobiciliğe kötü gözle bakılır; çünkü arada rüşvetle bağlantı kurulur.

Lobiciliği Macaristan’da etkin biçimde yerleştirebilmek için Macar kurumlarınınişleyişini iyi anlamak lazımdır. Bu ülkede kamu işleri üç düzeyde yürütülür. Bunlardan birincisi,şu anda daha ziyade muhafazakar üç partinin koalisyonunda oluşan merkezi hükümettir. Dahasonra her biri kendi yönetimine sahip 19 bölge vardır. Ayrıca bunlar, Budapeşte hariç, 120 kentidenetlerler. Budapeşte’nin kendi belediye meclisi olup burada, bölgelerin çoğunda da olduğugibi, muhalefet çoğunluktadır.

Lobicilik, daha ziyade, parlamento (375 milletvekili), parlamento grupları, danışmanlar,başbakan ve başbakanlık ve de 18 bakanlık aracılığıyla Devlet üzerinde odaklanmalıdır.Bakanlıklar lobicilerin öncelikli hedefleri olmalıdır.

Macaristan’ın üç yıldır geçirdiği sarsıntılardan sonra, bu ülke pazarına ilgi duyanherhangi biri mutlaka lobiciliğe başvurmalıdır. Ekonomik ihtiyaçlar sınırsızdır. Örneğin yeniMacar mevzuatına göre, ülkede gerçekleştirilecek yeni otoyol ağı şirketlere yap-işlet-devretmodeline göre verilecektir. Ulusal ya da yabancı özel girişimler gerekli yatırımları üstleneceklerve bunun karşılığında da geçiş ücretlerini 30 ila 35 yıl boyunca alacaklardır. Bu ortamdalobicilik, hem yatırım bankaları hem de özelleştirme işlemlerinde uzmanlaşmış girişimcileraçısından kaçınılmaz olacaktır.

Macar yasalarının, sanayi ve finans girişimlerine ülke topraklarında doğrudan lobicilikeylemlerine girişmelerini yasakladığı da bu arada belirtilmelidir. Söz konusu girişimler, budurumda, genellikle halkla ilişkiler ajansları olan uzman şirketlere başvurmalıdırlar.

Halkla ilişkiler ajansları, maliyetleri Macar piyasası için yüksek olmakla birlikte (iyi birajans için günde 1.000 dolar), bugün için en güvenilir aracılar gibi görülmektedir.

Fransızlar da, sanılabileceğin aksine, yabancı girişimlerle yapılan işlemlerin %20’si ileönemli bir varlık göstermektedirler. Üstelik bunlar önemli işlerdir. Örneğin, Macaristan’daki enönemli yatırımcı olan SANOFI, bir numaralı Macar ilaç firmasıyla ortaklık yapmaktadır.Macaristan’daki Fransız girişimlerinin belirleyici rolü maalesef genellikle görmezden gelinmekteve eylemleri azımsanmaktadır. Onların davalarına yalnızca Başbakan eğilmektedir. Buyatırımcıların imajını, parlamenterler ve ekonomik karar vericiler nezdinde iyileştirmek için çabaharcanmalıdır. Diğer bir sorun da, bizim girişimlerimizin rakiplerinden daha az dinamizme sahipolmalarıdır. Pek çok belirsizliğine karşın geleceği temsil eden Doğu piyasasında, “bekle gör”yöntemi bugün artık geçerli olmamalıdır.

Bir lobicilik eylem planı, aşağıdaki hedefler gözetildiği takdirde olumlu sonuçlarverebilir:- Macaristan’ın şu anda sadece kültürel zenginlikleriyle tanıdığı Fransa’yı, gerçek bir sanayigücü olarak tanıtmak.- Sadece markalarına değil şirketlerin kendilerine dayalı bir iletişim kampanyası düzenlemek.- Macar KOBİ’leri ile dolaysız temaslara öncelik tanımak.-Yerel ekonomik karar vericilerin öncelikli muhatapları olan yerel otoriteler ve belediyemeclisleri ile düzenli ilişkiler yürütmek.

Macar Başbakanı’nın Avrupalılar’a daha çok eğilim göstermesine karşın muhalefet açıkbiçimde Amerikan şirketlerini tercih etmektedir. Fransız girişimleri gecikmişliklerini bir an öncegidermek için gerekli yöntemlere başvurmalıdırlar. Bunlardan biri de lobiciliktir.

D - Lobicilik ve Birleşik Devletler

Amerikan lobiciliği dünyanın ilk lobiciliğidir. Bu konudaki ilk düzenleme 1876 yılınadayanır. 1936’da Foreign Registration Act, 1946’da da Federal Registration of Lobbying Actyapılmıştır.

Amerikan Anayasası, lobicilik hakkını yasalarıyla çoktandır bütünleştirmiştir. Mevzuatınartık ayrılmaz parçalarından olan özel çıkarlar, lobiciliğin resmileştirilmesinden gerçektenyararlanmışlardır. Esasen Amerikan profesyonellerine göre, “lobicilik demokrasinin bir numaralıgöstergesidir”.

Ancak kendimizi kandırmayalım. Realite bazen farklıdır. Amerikalılar’ın “kutsal” girişimözgürlüklerinin ardında, aslında siyasal güçlerle ekonomik güçler arasındaki akıl almaz savaşvardır.35 Siyasetçilerin, ekonomi sektörünün artan gücünü dizginlemek için olağanüstü tutarlar

35 Böyle bir somut durumun incelemesi için bakınız: Bruno JULIEN: Les groupes de pression américains: le lobbyagro-alimentaire à l’assaut du pouvoir, Skippers, Paris, 1988)

harcamalarına karşı, bu sektör de geride kalmaz ve siyasetçileri etki altına almak içinmilyonlarca dolar harcar. Bu durum zaman zaman sorunlar da yaratmaktadır. İşte bu zor ilişkilerortamında, çok sayıda Amerikalı ve yabancı girişim, resmi makamlarla bağlantılarla ilgileniponları yönlendirmek üzere tam gün çalışacak lobicilere başvurur. Bu girişimler açısından,Amerika’da bir süredir bollaşan düzenleme ve yasalarla ilgili olarak yapılması gereken şeylervardır. Çünkü mevzuatın kolları eyaletlere, kentlere ve hatta bölgelere uzanmaktadır. Dolayısıylaher girişim, oluştuğu andan itibaren yaşamını düzenleyen mevzuat yığınıyla karşı karşıyadır.

Kamu ise, bu düzenleme bolluğunu, ülkenin günlük yaşamını yönetmede sağladığıetkililikle açıklar. Başlıca azınlıkların istihdam konusunda ve işveren karşısında eşitliği sorunuve emekçinin ve tüketicinin korunma problemi hep bu yolla çözüm bulur. Gıda sektöründeçalışan bir girişim yöneticisini alalım. Örneğin ürettiği “hamburger” 200 yasa, 40.000 düzenlemeve 115.000 içtihat kararına tabidir. Bu yönetici, sözgelimi, domates salçasının 30 saniyede 9santimetreden daha düşük bir hızla akıyor olmasını ve bunun 69 derece Fahrenheit’ta olmasınıgüvenceye almalıdır. Böyle bir mevzuat şemsiyesi çok maliyetlidir; bir dolu hukukçu, müfettişve kontrolörün varlığını gerektirir. Salt Vaşington’da 40’tan çok resmi merci, düzenlemedizisinin uygulanmasına nezaret etmektedir. Bu resmi ajanslar yılda 7 milyar dolardan fazlaharcama yapmaktadır. Bu tutara, girişimlerin, resmi düzenlemelere uyma yolunda harcamakdurumunda kaldıkları 185 milyar dolar eklenmelidir. Düzenleyici resmi ajanslar arasında I.R.S.36

vergi ve harçları toplar, S.E.C.37 girişimlerin muhasebesini ve mali yapısını denetler, FederalTrade Commission antitrust mevzuata uygunluğu kontrol eder, OSHA3838 işyerindeki güvenlikkurallarının uygulanmasıyla ilgilenir. Diğerleri, çevre, tüketicinin güvenliği, sosyal güvenlik,iletişim, uluslararası ticaret, havacılık, enerji, vb ile görevlidir. Farklı güç odakları arasındakiilişkilere dönük yapılanma “yasama, yürütme ve yönetimin” başkenti olan Vaşington’dayoğunlaşmıştır.

Hazırlık çalışmaları, hukuk söz konusu olduğunda, çok önemlidir. Bir Amerikalıyargıcın, bu çalışmalardan başka, bir düzenlemenin geçmişine de atıf yaptığı sıkçagörülmektedir. Bu alışkanlık, 1902’de Bay Holmes’un yüksek mahkemeye gelmesinden bu yanasürmektedir. Bu dönemde, “United States Reports” hazırlık çalışmalarına yapılmış çok az atıfiçermekteydi.

Benzer bir eğilim, komisyon çalışmalarının hatırı sayılır öneme sahip bulunduğuFransa’da da egemendir.

Birleşik Devletler, lobiciye baskısını durmaksızın uygulama olanağı verecek bir hukuksaldonatıya sahiptir: komisyon raporları; kayıtlar; komisyon veya dinleme komiteleri önündeverilmiş ifadeler; parlamentoda tartışmalar; araştırma veya gözden geçirme komiteleri;“Commissioners on Uniform State Law”; veya hatta bizzat idare.

Burada altı çizilmesi gereken husus, Birleşik Devletler’de kamuoyunun lobicinin sözünegittikçe daha çok kulak vermesidir. Bu mesleğin Amerikan sisteminin çarklarıyla bütünleşmişolduğunun kanıtı, mahkemelerin, bir yasanın yorumunu, oluşturulmasına katkıda bulunmuş grupve kişilerin görüşünü dikkate alarak yapma eğilimidir.39

Yargıcın, kararını kaleme alırken, yasa koyucunun bir cümlesine lobicinin getirdiğiyorumu kullandığı durumlar dahi görülmüştür.Toplumun veya bir ekonomik sektörün hedeflerinin iktidar tarafından dikkate alınmasınısağlamak, ülkenin bu iki birbirini tamamlayıcı ve yaşamsal odağı arasında bağ oluşturmak, iştebu, lobicinin çok heyecan verici ama zor görevidir.40

36 Internal Revenue Service)37 Securities and Exchange Commission)38 Occupational Safety and Health Administration)39 Bu konuda lobiciler tarafından düzenlenmiş şu rapora bakınız: “Non Legislative Intent as an Aid to StatutoryInterpretation”, note 49, Col. L. R. (1949), 676-685.)40 Birleşik Devletler’de en önemliler arasında ilklerden olan “Common Cause” adlı lobinin tarihi ve gelişimi için şuesere bakınız: Andrew s. McFarland, Common Cause: Lobbying in the Public Interest, Clatham House Publishers,Inc., Chatham, 1984)

Lobicilik, Birleşik Devletler’de, siyaset alanının ayrılmaz bir parçasıdır. Kamu kurumlarıda, tıpkı özel girişimler gibi, örneğin ancak kısmen kavrayabildikleri sanayi sektörününcanlılığını ölçmek için bu araçtan yararlanırlar. Lobici, onlar için, becerileri ve özellikle de görevalanındaki faaliyetler üzerindeki kapsayıcı bakışı dolayısıyla seçilmiş öncelikli bir partnerdir.

Lobicinin işi Vaşington’da basittir: bir yasa taslağı tartışma konusuyken ya da kalemealınmaktayken, kamu görevlilerine ve milletvekillerine, müşterisinin etkinlik ve çıkarlarınındeğerini ortaya çıkaracak rakamsal veri ve argümanları temin edecektir. Bugün Vaşington’daşirket bünyesinde çalışan 13.000 lobici ve yüzlerce uzman lobi ajansı bulunmaktadır. Sektörgelişme ve büyüme halindedir. Bu mesleği icra etmek için resmi otoriteler nezdinde kaydedilmekgerekmektedir. Bu suretle resmen o ölçüde kabul edilmiş olunur ki, lobicilerin adlarının veuzmanlık dallarının listelendiği rehberler vardır. 41

Girişimler, lobicilere yardımcı olmak için birçok ayrıcalıklı muhataba güvenirler. Bunlar,Vaşington’da çalışan şirket içi lobici dışında ilgili sektörü temsil eden sendika ve meslekbirlikleri, Amerikan Ticaret Odası gibi “şemsiye” örgütler ve nihayet, ekonomik çıkargruplaşmalarını savunma amacıyla kurulmuş spesifik ve geçici işbirliği koalisyonlarıdır.

Eğer bir dava bir tek girişim için kaldırılması güç harcamalar gerektiriyorsa, sıkça meslekörgütlerine başvurulur. Üyelerinin aidatlarıyla beslenen bu örgütlerin kendi mekanları ve sürekliçalışan ekipleri vardır.

Her sendikal örgüt, üyelerini, ülkenin yasama ve yönetimi etkinlikleriyle ilgili olarakkendi bilişim ağı sayesinde bilgilendirir. Meslek dalının sözcüsü olan bu sendika ve birliklerbazen çok güçlüdürler. 809.000 üyesi bulunan “National Association of Realtors” 5 milyondoları aşan bir bütçeye sahiptir ve 600 ücretli istihdam etmektedir. Bunların hepsi, kuşkusuz ki,aynı güçte değildir. Örneğin “National Agricultural Plastics Association” ancak 400 üyeyi temsileder, bütçesi 25.000 dolar olup sadece bir tek ücretli çalıştırır.

“Şemsiye” diye nitelenen birlikler ancak ekonominin bütününü etkileyen bir sorun ortayaçıktığında müdahale ederler. Vaşington’un en güçlü “lobisi” olan Amerikan Ticaret Odası, kionlarca milyon dolarlık bir bütçeye sahiptir, acil durumlarda, vatandaşları en çok dinlenen veokunan medya (televizyon veya dergiler) aracılığıyla doğrudan bilgilendirebilir. Söylemi,girişimler adına olumlu bir ortam yaratmaya ve böylece yasa koyucunun işini kolaylaştırmayayöneliktir. Ayrıca, başkentin siyasetçilerini etkilemek amacıyla Washington dışıyla da iletişimkurabilir. Bu faaliyete “alan lobiciliği” ya da İngilizce deyimiyle “grassroot lobbying” denir.Vaktiyle yalnızca taşrada yapılan eylemler için kullanılan bu terim, artık New York’ta bilegerçekleştirilse tüm Vaşington dışı faaliyet için kullanılmaktadır.

Bu tür bir alan lobiciliğinde lobici, seçmenleri, ilgili girişimin çıkarlarını milletvekillerinemektup yazarak desteklemeye ikna etmeye çalışacaktır.

Alan lobicileri PAC42 yani Siyasal Eylem Komitesi kavramını icat etmişlerdir. SonAmerikan seçim kampanyaları, bu müthiş silah sayesinde, fazladan 150 milyon dolarlık bir girdisağlamışlardır. Federal yasa uyarınca, her bir PAC’nin bir adaya finansal katkısı 5.000 dolarıaşamaz. Bu nedenledir ki, bu tekniğin etkililiği kendini finansman değerinden ziyade ilişkidüzleminde gösterir.

Lobicilerin çok sık uyguladığı bir diğer yöntem koalisyon yöntemidir. Bu teknik, küçükgirişimlere, ortak bir faaliyet sektörü çevresinde birleşerek yönetim ve resmi kurumlar nezdindeetkin biçimde müdahalede bulunma olanağı sağlar. Çünkü yönetim ve resmi kurumlar, bazenfarklı çıkarlara kulak vermektense aynı ekonomik ağ bünyesinde temsil edilen gruplaşmalarıdinlemeye daha eğilimlidirler.

Ne var ki, Vaşington, karar gücünü elinde bulunduran tek merkez değildir. BirleşikDevletler’in 50 eyaletinde, 2.500 yönetim birimi yerel ölçekte ve her türden sektöre ilişkin olarakyasa hazırlamakta ve yayımlamaktadır. Örneğin Massachusetts gibi bazı eyaletler, kendi

41 Örnek olarak bakınız: Beacham’s Guide to Key Lobbyists: an Analysis of their Issues and Impact, BeachamPublishing Inc., 1989)42 Political Action Committee, “finansman ve etik” bahsine bakınız.)

topraklarında bulunan şirketlere ek vergi ödeme yükümlülüğü getirme hakkıyladonanmaktadırlar. Lobici, bu durum göz önüne alındığında, sürekli güncellenen bir dosyayasahip olmalı ve genelde sadece kamu elinde bulunan belge ve listelerden yararlanmalıdır. 43

Bütün bu lobicilik stratejisi, Birleşik Devletler’e yerleşme ve orada çalışma dileğindekiyabancı girişimler tarafından bilinmeli ve benimsenmelidir. Etkili olmaları ve piyasayı iyitanımaları buna bağlıdır. Lobici bu girişimlere değerli bir zaman kazandırabilecek ve onları,Amerikan şirketlerinin tabi bulundukları sert mevzuatın getireceği sıkıntılara uğramaktankoruyabilecektir.

Birleşik Devletler, Başkan Clinton’un dilediği üzere, kamu harcamalarını kısıtlamadurumunda olabilir. Ancak Başkan, yine de, mevzuat baskısının artmasını engelleyememektedir.Nitekim Clinton, vatandaşlara onların çıkarları için çalıştığını göstermek için sağlık, güvenlik veçevre konularında yeni yasalar getirmek zorundadır. Bu yasalar, yerli olsun yabancı olsun, tümgirişimler için geçerlidir. Bu da yabancıların, bu arada özellikle de, Avrupalı ve Asyalırakiplerine oranla daha az temsil edilmekte bulunan Fransız girişimlerinin çok dikkatli olmalarınıgerektiren bir husustur.

Bu arada maliyet problemi de vardır. Fransız şirketlerinin, çıkarlarını savunmak için,“lobi” silahıyla donanmalarına yetecek mali olanakları var mıdır? Aslında bu maliyetler çokdeğişkendir: nitelikli bir izleme ve raporlama faaliyeti için yılda 60.000 dolardan, girişim kendibürosunu kurmak istediği takdirde, birkaç milyon dolara kadar. Harcamaların ölçüsü, doğalolarak, girişimin Amerika’daki ihtiyaçlarının kapsamına bağlı olacaktır.

E - Japonlar ve lobicilik44

Japonlar, Amerika’da, otuz yıldan beri, karmaşık ve incelikli bir lobicilik sistemigeliştirmeyi başarmışlardır. Bu, ülkenin kamu kurumları nezdinde pahalı ama çok etkili birstratejidir. Söz konusu etki, ekonomik sektöre dönük olup dolayısıyla da halkın ilgisini pekçekmeyen konulara ilişkindir. Toyota firmasının örneğini alalım. Bu Japon şirketi, Kentucky’debir serbest ticaret bölgesi aradığında Amerikan yönetimi buna şiddetle karşı çıktı. Firmanınisteğine ulaşması için, o dönemde Cumhuriyetçi Parti Başkanı olup Toyota’nın da avukatlığınıyapan Frank Fahrenkopf’un müdahalesi ve Ticaret Bakanı Malcolm Baldridge ile görüşmesigerekmişti.

Japonlar kendilerine karşı yapılan eleştirileri yumuşakça geçiştirip etkisizleştirmekte çokustadırlar.45 Yöntem hep aynıdır. Muhalif bir Amerikalı politikacıya Japonya’ya gidip o ülkeningerçekleriyle tanışma olanağı sunulur. Bu ilk alıştırma adımını, seansı, orta etkinlikte biri için5.000 dolarlık, etkili bir kişilik için 40.000 doları aşan ödemelerle verdirilen konferans dizisiizler. Dönüşte ilgilinin muhalefeti yumuşama eğilimine girmiştir. Eski başkanlardan Reagan,Japonya’da 1989 yılı sonlarında verdiği konferanslardan böylece 2 milyon dolar kazanmıştır.

Vaşington’da “fikir laboratuarları”ndan (Thinktanks) geçilmez. Bunlar, araştırmadünyasının, üniversitenin, politikanın, lobiciliğin ve gazeteciliğin “krem tabakasını”, ekonomik-stratejik temaları tartışmak üzere bir araya getiren çok güçlü kuruluşlardır. Devamlı bir sponsorarayışındaki bu etkili gruplar, daima kendilerine yardım eden bir Japon grubu bulurlar.Eylemlerinde, söylemlerinde ve zaman zaman eleştirel olan düşüncelerinde tamamen özgür olanbu düşünen kişiler, partnerlik ilişlerini yenilerken bazen kendilerini iki kere düşünme zorundahissederler.

Bu yavaş işleyen strateji, paranın da önemli bir rolü olmasına karşın, esas olarak ilişki veetki savaşına dayalıdır. Söz konusu strateji, hükümet hararlarını yabancı ülkeler ve özellikle

43 “Fondation Heritage” tarafından yayımlanıp her yıl güncellenen “Congressional Directory” bunun somutörneğidir.)44 Bu konuda UCANSS Başkanı Hubert MAIGRAT’nın yazılarına da bakınız.)

45 Pat CHOATE, Agents of Influence: How Japan’s Lobbyists in the United States Manipulate America’s Politicaland Economic System, Knopf, New York, 1990)

Japonya lehine değiştirtmekle görevli bir lobici sınıfı yaratmıştır. Bedeli ödendiği ve üslupgözetildiğinde siyasal etki mümkündür. Japonlar için diğer bir önemli sektör bankacılıktır.Gerçekten de, Amerikalı bankacılar, kredilerin düşük verimi nedeniyle, yerel yerleşimlerdegittikçe daha az yatırıma yönelmişlerdir. Japon bankacılar, etkili ve sessizce hareket ederek bupiyasaya da girmişlerdir. Reklam konusunda da aynı kurnazlık gösterilmiştir.

Genelde başkaları gibi karşılaştırmalı reklam uygulayan Japon markaları, Amerikanmarkalarını katiyen kötülememişler, Alman veya İsveç markalarını hedef almışlardır.

İşte bu güç ve bu özel diplomasi sayesinde Japonlar, Amerikan Hazinesi’ne en çok borçveren ülke, ABD’nin Asya’daki başlıca müttefiki ve Birleşik Devletler’in bir numaralı sanayiyatırımcısı olmuşlardır.

Japonlar, oluşmakta bulunan görkemli Avrupa pazarına da gittikçe artan bir ilgigöstermekteler. Birleşik Devletler’de uyguladıkları yöntemleri burada da, bulundukları alanagöre en iyi biçimde uyarlayarak, kullanıyorlar ve kullanacaklar. Böylece, Vaşington’dan sonra,Brüksel de onların öncelikli hedefi konumuna geliyor. Örneği Avrupa otomotiv sektöründenverelim. Japonlar, kendi markalarına karşı yükseltilmiş koruma duvarını delmek ve amaçlarınaulaşmak için Amerika’da çok işlerine yaramış olan yöntemleri burada da uygulamaya koymakararındadırlar: kısıtlamaların fiyatları yukarı çektiğini kanıtlamak üzere tüketici birliklerineincelemeler yaptırmak; yatırımlara ilişkin olarak Avrupa ülkelerini birbiriyle rekabete sokmak;muhalif ülkeleri yalnızlaştırmak için tereddütlü ülkeleri etkilemek; davalarını savunan örgütleridoğrudan, muhalif olanları da dolaylı biçimde finanse ederek serbest piyasa yanlılarının gönlünükazanmak. Onların güçlerini daha iyi kavramak ve zaaflarını daha iyi saptamak için tutumlarınıve davranış biçimlerini inceleme zamanı çoktan gelmiştir. Unutmayalım ki bu alanda ustalarlakarşı karşıyayız.

2. Bölüm

LOBİCİLİK TEKNİKLERİ

BAHİS 1

LOBİCİLİK: STRATEJİK BİR ARAÇ

Özel girişimin, kamu politikasının hazırlanmasına katkıda bulunması, stratejik içerikli birihtiyaca tekabül eder. Böyle bir katılımın gerekçesi, toplumun bütünü tarafından meşru görülüpgörülmemesine bağlı olarak sorgulanabilir. Bazı belli unsurlar, girişimin devlete karşıdavranışlarını, bir lobicilik stratejisinin tasarlanabilme koşullarını ve değişik seçenekleri belirler.Üzerinde durulan seçenek ve izlenen hedef ne olursa olsun, girişimin, bir lobicilik stratejisininkesinleştirilme ve uygulamaya konmasının beş evresini gerçekleştirmeye başlamadan önce birdizi önkoşulu yerine getirmiş olması zorunludur.

Kamu kurumları nezdinde müdahalede bulunmak için bir girişimin elinde bulunan lobistrateji ve taktikleri çok sayıda olup pragmatik ve evrimseldir. Girişim, kısa ya da uzun vadeliihtiyaçlara göre, sektöründeki baskı alanlarını kullanmayı tercih edebilir. Aynı şekilde kendiörgütlediği servisi harekete geçirebilir ya da bu tür bir aracılıkta uzmanlaşmış bir ajansabaşvurabilir. Birçok durumda da, bu eylemler bir arada bulunabilir.

Bu alanda tüm olası parametreler işin içine girer: yönetim üslubu ve girişime özgüanlayış; üretim sektörü; siyasal, sosyal ve kültürel ortam. Unutulmaması gereken başka faktörlerde vardır: söz konusu müdahalenin başvurulan yönetimin algılamasına göre içerdiği özellik;yönetimin bu müdahaleye, kendi değerleri ve öncelikleri çerçevesinde verdiği önem; ulusal veyauluslararası, yasa veya düzenleme olup olmadığına göre karşı karşıya bulunulan yetki düzlemi.

Bütün bu faktörler, olumlu bir sonucun elde edilmesine yani kamu erkinin bir kararınıetkilemeye yarayacak bir lobi stratejisinin oluşturulması, taktiklerin seçimi ve hedeflerinbelirlenmesi üzerinde etki yapacaktır.

Lobicilik, kuşkusuz ki, girişim ile devlet arasındaki tek ilişki düzlemi değildir. Lobicilik,her iki taraf arasındaki iletişimin sadece bir yüzünü temsil eder. Gerçi, “baskı grubu” terimi,uzun süre, karşılıklı etkileme gücüne ve buna bağlı çekişmelere dayalı bir güç ilişkisiçağrıştırmıştır. Ancak fikirleri netleştirmek için vurgulanmalıdır ki, lobicilik, pek çok durumda,ilgili tarafların diyaloga gerekli nesnel bilgileri birbirlerine sundukları karşılıklı bir işbirliğininsakin ve huzurlu sınırları içinde kalmaktadır.

Bilindiği üzere, en yapıcı diyaloglar kalıcı olanlardır. Lobicilik de, bu kesin kuralındışında değildir. En iyi sonuçlar, kamu kurumlarıyla, basit bir talebi aşan sürekli bir işbirliğiçerçevesinde edinilmiş inanılırlık sayesinde elde edilmektedir.

Bir lobicilik stratejisinin hazırlanması üç evrede gerçekleşir.Önce lobi faaliyetinin temelini oluşturmak, kamu politikaları bağlamında gerekliliğini,

gerekçesini, aynı zamanda toplum bütünü ve kamuoyu önünde meşruiyetini ortaya çıkarmak sözkonusudur.

İkinci bir evrede, girişim ile devlet arasındaki ilişkileri tanımlayan karmaşık verilerüzerinde düşünmek lazımdır. Burada, bir lobicilik stratejisinin uygulanması konusu ve bustratejinin farklı seçenekleri üzerinde durulmalıdır.

En sonunda da şirket, beş evreli bir lobicilik eylemine girişmeden önce, kendi kendinibelirli normlarla ilgili olarak sorgulamalıdır.

1 - Stratejik temel olarak lobicilik

İktisatçı M.E.Porter “Competitive Strategy” adlı kitabında, her türlü stratejinin, girişiminde bir parçası olduğu toplumun özlemlerini dikkate alması gerektiğini ısrarla belirtir.

İşte bu nedenle ve bu görüşle bağlantılı olarak, bir şirketin stratejisi, lobi faaliyetiniplanına dahil etmeli; ama ona üretimine, pazarlamasına, bütçesine ve diğer tüm işlevlerineverdiği kadar önem vermelidir. Bunu, lobicilik, o girişimin de içinde bulunduğu ve hissedarlarınoluşturduğu bir ortamın ayrılmaz bir parçası olduğu için yapmalıdır.

İlke olarak, kamu politikaları bir milletin tüm toplumsal özlemlerinin hem sonucu hem dekatalizörüdür. Dolayısıyla bir girişim için her türden stratejik bilgi kaynağı oluştururlar. Çünkübu politikalar, sosyal çelişkiler ortaya çıktığında, ahlaki zorunluluklardan ve ekonomikfarklılaşmalardan esinlenirler ki, bu, yasa koyucu gözünde, ortak iradenin bulmaya çalışılançözüme yansımasıdır.

Girişim, yasa ve prosedürleri gözlemlediği takdirde, bundan bir dizi sonuç çıkarabilir.Yeni fırsatlar, yön değiştirmeler, daha önce kurulmuş şirketlere ilişkin olgular; bütün bunlar, onukolektif gidiş konusunda bilgilendirir ve kendi işleyiş ve finans politikasını ayarlamasını sağlar.Günümüzde siyasal “iklimin”, girişimin genel yönetim politikasının bir parçası olduğu kabuledilmektedir. Siyasal durum, şirketin gerçeklere daha yakından adapte olmasını; mevzuatın gidişyönünü önceden sezmesini ve yeni olanakların kendi verimine olası katkılarını saptamasınısağlar.

Yine de bunlar, lobiciliğin daima gerekli olduğunu göstermez. Önceden düşünülüpirdelenmeden girişilmiş hoyratça bir eylem bazen beklenenin tam tersine bir sonuç doğurur. Bu,hem devletin temsilcileri hem de sivil toplumun aynası olan kamuoyu, lobiciliğin meşruiyetinitartıştıkları takdirde özellikle söz konusudur. Böyle bir durumda, her türden adım ve eylemplanından önce derinlemesine bir sosyopolitik inceleme yapmak için bir neden daha vardemektir.

Lobiciliğin kamuoyunca algılanan imajı, demokrasi anlayışı ve toplumların ahlakideğerleri ile sıkı sıkıya ilintilidir. Bu, ayrıca, bu etkinliğin kaynağı olan iş çevrelerinin imajına dabağlıdır. İşte bu nedenlerledir ki, lobicilik, bazı durumlarda, özel çıkarların korunması amacıyladevlet kararları üzerinde etki yapmaya yönelik ve meşruiyeti tartışmalı girişimlerleözdeşleştirilebilmiştir.

Bir ideoloji de, devletin özel girişimin her türlü çıkar düşüncesinin üzerinde kalmasıfikrini, örtük olarak, uzun süre, yaymıştır.

Aslında muhtemelen bu sonuncusu, zihinlere en çok işlemiş bulunan unsur oluplobiciliğin etik planda tam bir inanılırlığa kavuşmasını engellemiştir.

Yine de son dönemde, eğilimlerin tersyüz oluşuna tanık olunuyor. Bu, kamu kurumları veözel girişimler gibi birbirini tamamlayan iki odak arasındaki karşılıklı bilgi akışınıkolaylaştırıyor. Artık devletin rolü tartışılıyor ve bazı kararlarının isabetliliği sorgulanıyor.Avrupa başkalaşım sürecindedir. Ekonomik üretim küresel bir kavram olmaktadır. Bu bütününiçinde, rekabet gücü ve verimlilik hususundaki meydan okumaları göğüsleme yolunda iç içeçalışan devletler ve özel girişimler vardır. Özel girişim artık eski konumuna ve değerinekavuşmuştur. Dünya halkları artık ona işleri bozan bir unsur gözüyle bakmamakta, ona hak ettiğiönemi vermekte ve varlığını kabul etmektedir.

Devlet örgütü de kendi içinde bir dönüşüm geçirmektedir. Bürokratik yapıların yükleriazaltılmaktadır. Sorumluların görevleri konusunda uzmanlaştırılmaları devlete hareketlilik veteknik konularda etkinlik getirmektedir.

İktisatçılar bu yeni durumu yakından izliyorlar. Bu durum, aşağıdaki şemada açıklanan üçunsur ışığında bazı ana hatların ortaya çıkarılmasını mümkün kılıyor.46 Ox.Oy düzleminin taralıalanı, bir yandan iş çevreleri ile diğer yandan kamu yönetimi tarafından övülen ve savunulandeğerler arasındaki uygunluk ve çelişkileri, güç dağılımını ve her iki tarafın diğerini etkilemekapasitesini temsil etmektedir. Oy.Oz düzleminin taralı alanı ise bu ilişkilerin toplumun bütünüüzerindeki etkisini göstermektedir ve nötr olarak ele alınmaktadır. Demek ki, bir lobicilikstratejisinin başarısı bu üç parametreye ve son tahlilde de, bunların bağdaşımlarının sonucunabağlıdır. Bu da üç boyutlu Ox.Oy.Oz kübik uzamı ile gösterilmektedir. 47

46 V.V.Murray’ın Theory of Business-Government Relations, Trans-Canada Pres, Toronto, 1985’deki şemasınabakınız.)47 Le Lobbying: stratégies et techniques d’intervention, Frank J. FARNEL & Patrick C. ROBERT, “Humanisme &Entreprises”, 1993.)

HÜKÜMETLE İLİŞKİLER VE MEŞRUİYET FAKTÖRLERİNİN BELİRLEYİCİLERİ

Lobiciliğin uyumlulaştırılması yolunda pek çok unsur rol oynar: öncelikle kamu sektörüile özel sektör arasındaki iletişimin kalitesi, bu iki sektör arasında görüş birliği, tamamlayıcı olupolmamaları veya bunların tam tersine görüş ayrılıkları.

İletişim, diyalogu yürüten değişik aktörlerin ellerine emanettir. Bu iletişimin kalitesi ise,bunların yetkinliklerine ve donatılmış bulundukları yetkilerin kapsamına bağlıdır. Kararlarınınkalitesini, akışkanlığını ve etkilerini belirleyecek olan budur.

2 – LOBİCİLİK UNSURLARININ ANALİZİ

Lobicilik, girişim ile devlet arasındaki ilişki politikası çerçevesine girer. Bu nedenle, builişkilerin dolaysız sonucu, bir tür uzantısıdır.

Temel analiz, bir lobicilik stratejisinin ana hatlarını bu veriden çıkarak belirleme olanağıverse de, işin esası gözden kaçırılmamalıdır: kamu hizmetinin, hem kararları hem de uyguladığıprosedürler açısından pratik incelemesi.

Bir lobicilik süreci oluşturma aşamasındaki yöneticiler davranışlarını işte bu pratikbilgiler ışığında ayarlamalıdırlar.

Bir kamu idaresini tanımak, tecrübeyle sabittir ki, genellikle ampirizmin (deneycilik)egemenliğini kabul etmektir. Kamu idareleri, işleyiş, hiyerarşi ve karar odakları açısındanbirbirlerine nadiren benzerler. Bunların, hele Avrupa’da, dönüştükçe artan karmaşıklığı, kararodaklarının çoğalmasıyla daha da belirginleşmektedir. Ulusal odaklara Brüksel ve Strasburgeklenmektedir.

Bir lobicilik stratejisi, öncelikle yöneticilerinin ikna kabiliyetine dayalıdır. Kendigörüşleri konusunda ikna edici olmak onların işidir.

Bu aşamada, daha baştan argümantasyona kamu yararı penceresinden bakarak girişmekve siyasal gerçekçiliği temel almak gibi olumlu yöntem ve süreçler tanımlanabilir.

Siyasal gerçekçilik, temsil edilen girişimin tam da talep ettiği yöne dönük olmasa biledavranışın siyasal meşruiyetini öncelikle tanıma kavramını içerir. Burada yapılan, ikiyüzlü birdiplomasi uygulaması değildir. Bu, inanılırlığını kabul ettirmek ve samimi bir tartışmanıntemellerini atmak için mevcut durumun tüm parametrelerini belirlemek ve ortaya koymaktır.

Kamukurumlarıile işçevreleriarasındakiilişkilerinalgılanması

Negatif

Nötr

Pozitif

Resmi karar alma sürecinde dominant konumDevlet Denge İş çevreleri

YüksekOrta İşDüşük

Değerlerinuygunlukderecesi

Bunun tersine bir davranış, yani değiştirilemez diye deklare edilmiş pozisyonlarıdondurmak ve o konumdan asla şaşmamak, kamu sektöründeki muhatabın kararlılığını on kezarttırır.

Bu tür ilişkilerde dürüstlük yaşamsaldır: tartışma platformuna getirilen bilgiler ne kadarkesin, açık ve dürüst olursa uzlaşma şansı da o ölçüde artacaktır.

Örneğin kamu kurumunun bilgisine, tasarlanan bir yasanın girişim üzerindeki etkisi ileilgili bir inceleme sunulabilir. Bu, söz konusu girişimin muhataplara takdimini ve tanıtılmasınıkolaylaştırır.

İşbirliği; ortak çalışma; birlikte düzenleme, iyileştirme ve çözüm arayışları. İşte bunlar,politika alanının ön analizinin kilit kavramlarıdır. Böyle bakıldığında, kamu sektörü muhatabıkarşıdaki kişiye hasım olarak değil bir sorunun çözümünün birlikte arandığı bir partner gibigörünecektir.

Belirttiğimiz üzere, lobiciliğin başarısı girişim yönetimiyle kamu kurumu arasındakiilişkilerin niteliğine doğrudan doğruya bağlıdır. Girişimin ekonomik önemi, devletin temsilcilerinezdindeki etkisiyle doğru orantılı olabilir. Böyle olsa da, kamu alanının -sosyopolitik süreçleri,sabiteleri ve hele değişkenlikleri ile- deneyiminin ve iyi bilinmesinin getirisini hiç deazımsamamak gerekir.

Tüm bu parametreleri irdeledikten sonra, ortaya, girişimin kamu kurumları karşısındakitutumuna ilişkin üç olasılık konabilir:

Girişimin, karar sürecini gözlemlemekle yetindiği, tepkisini resmi kararların belirlendiğiana saklayan pasif tutum.

Girişimin, kamusal süreçleri, belirlenmiş bir program uyarınca, kendi çıkarı lehinedeğiştirme çabasına girdiği aktif tutum.

Girişimin, sakıncalarını minimize etme ve avantajlarını maksimize etme yetisine sahipolma amacıyla siyasal kararları iyice anlamakla birlikte, hazırlık süreçlerini etkilemeyeçalışmadıkları ön alıcı tutum.

Uzmanlar, 1940’lı yılların sonundan beri, özel sektörle kamu kurumları arasındakiilişkiler üzerine eğilmişler; bunlarda değişmez kalan unsurları saptamaya çalışmışlardır.Buradan, sürece ilişkin dört esas saptama çıkmıştır.

İlişki olasılıklarının ilkine, Amerikalı ve Kanadalı gözlemciler tarafından Mutualaccommodation adı verilir.

Bu işbirliği, iki taraf yani girişim ve siyasal yöneticiler arasında görev ve sorumlulukdağılımı önererek “toplum sözleşmesi” gerçekleştirmeyi amaçlar. Bu yardımlaşmacı anlayışınamaçladığı son nokta, daha büyük bir sosyal uyum içinde üretimin ve ekonomik kalkınmanınmaksimize edilmesidir.

Bu durumda rollerin paylaşılmasına tanık olunur. Kamu erki toplumsal projeyitanımlamakla, özel sektör de global stratejileri gerçekleştirmekle yükümlüdür.

Çok bellidir ki, toplum sözleşmesinin başarısı her iki muhatap arasındaki mutabakatabağlıdır. En geniş anlaşma ve her iki partnerin birbiri hakkında derin bilgisi bu mutabakatınönkoşuludur. Ne var ki bu, her zaman, özellikle de devlet müdahalesinin girişimler tarafındansorgulandığı durumlarda gerçekleşebilir değildir.

İkinci seçenek parça başı diye nitelenebilir. Burada girişim, yasa, prosedür, karar gibibelirli bir konu ekseninde devletle görüşmeye karar verir. Bu müdahale, şirketin kamu yararınailişkin analizi yasa koyucununki ile çeliştiğinde yapılır.

Ad hoc da denen “parça başı” yaklaşım, sosyopolitik bağlamın mükemmel biçimdeincelenmiş olmasını gerektirir. Ancak bu sayede yeterli bir inandırıcılık güvenceyealınabilecektir.

Bu seçenek, gerçekten de, analizde önceden sezme yetisine ve çabuk tepkiye dayalıdır.Verili bir durumun içerdiği tüm parametreleri yakalama ve bu arada muhatap alınacak gerçeksorumluları isabetle belirleme ve onlara sunulacak argümanları saptama kabiliyeti bir tür refleksedönüşmüş olmalıdır.

Lobici deyimiyle bu tür “ad hoc” müdahaleler, genellikle ilgili sektörün, soruna ilişkinverileri toplu bir vizyon içinde kavrayabilme kabiliyetindeki meslek birlikleri tarafındanyürütülür.

Esasen birliklerin görevleri, tam da devletle sürekli temas içinde olmaktır. Bu, onlara,hükümetin niyet ve projeleri hususunda bilgi sahibi olma olanağı verir.

Üçüncü sırada dolaysız siyasal eylem gelir. Kuzey Amerika’da Avrupa ülkelerinden dahapopüler olan bu seçenek karşılıklı görüşme ve etkileşime dayanır.

Madem ki özel sektör devlete, girişimlerin işleyişine piyasa yasaları aracılığıylamüdahale etme hakkı tanıyor; o halde özel sektör yöneticileri de siyasal kararlara aktif olarakkatılma hakkına sahip olmalıdır.

Bu yöntem çoğunlukla, Atlantik ötesinde, bazı yöneticilerin siyasal sisteme vehükümetlere kişi olarak girmesi ve orada iş çevrelerinin sesini duyurması biçiminde sonuçlanır.

Lobicilik müdahalelerinin dördüncüsü olan dolaylı siyasal eylem ise, sahnede baskıgruplarının belirmesi ve halkın sesinin duyulması ile gerçekleşir.

Bu “kitle” stratejisi, herhangi bir önlemin reddi, yasaklanması ile ilgili özel girişimlerinkoalisyonu ekseninde örgütlenir. Bu yöntem, kamuoyunu duyarlılaştırma yolunda sondajkurumlarının, halkla ilişkiler şirketlerinin, medyanın vb.nin katılımlarıyla düzenlenecekkampanyalar eşliğinde gerçekleştirilir.

Dolaysız siyasal eylemin ihtiyaç duyduğu olanaklar ancak büyük şirketlerdebulunabilecek bir yapısal güç gerektirir. Öte yandan, bu girişimler, halk gözünde popüler olmalıve kamuoyu çoğunluğunun desteğine sahip bulunmalıdır.

Bir lobicilik eylemini, daha önce de vurguladığımız gibi, aşağıda özetlenen beş ana evreoluşturur:1. Girişimin amaçlarının tanımlanması.2. Gözlem, analiz ve müdahale konularının seçimi.3. Girişimin etkilemeyi düşündüğü hedeflerin ve uygun müdahale zamanının belirlenmesi:

- hükümet aygıtının içinde,- hükümet aygıtının dışında;

4. Uygulanacak lobicilik tekniklerinin seçimi:- dolaysız lobicilik,- dolaylı lobicilik.

5. Uygulama, izleme, değerlendirme.

A - Amaçların belirlenmesi

Amaçlar, besbellidir ki, lobicilik stratejisine başvuran girişimin kimliğine, yani üretimine,büyüklüğüne vb göre belirlenmelidir.

Şu tür amaçlar saptanabilir:A)Girişim, kenarından dolaşılamaz bir yasanın yüklediği maliyeti düşürme çabasındadır

(örnek: çevreye ilişkin genel anlamda bir müdahale) 48

B)Girişim, bir hükümet kararının avantajlarından yararlanma ya da sakıncalarınıminimize etme çabasındadır (örnek: ihracat kotaları, gümrük tarifeleri, sübvansiyonlar,finansmanın yeniden düzenlenmesi, vb)

C)Girişim, kendisine elverişsiz bir önlemi (örnek: düzenleme veya vergi) devletin yayürürlükten kaldırması ya da uygulamaması için müdahale etme çabasındadır.

D)Girişim, resmi veya sektörel ya da genel işlem ve eylemlerin hazırlanmasına katılımınıplanlar.

48 Le lobbying: outil stratégique de la communication environnementale, Frank J. FARNEL,”L’industrie au vert”,Editions l’Approche, 1992

B - Bir lobi faaliyetine ilişkin sorunların seçimi

Bu aşama, sosyal ve siyasal çevrenin dikkatli bir analizinden oluşur. Bu, girişiminteknolojik gelişmeleri izlemesine benzer.

Bu gözlem, iç işleyişte bir rol oynayabilecek bir dizi ekonomik, kamusal, siyasal çıkarsorunlarını ortaya çıkarma ve bunların incelenmesi sonucunda öncelik sıralaması yapma olanağısağlar.

C - Hedeflerin ve uygun zamanın seçimi

Bir lobicilik eyleminin etkililiği, her şeyden önce, kamu idaresi bünyesinde kararlarıgerçekten kimlerin aldıklarının doğru belirlenmesine bağlıdır. O itibarla bu evre çok önemlidir.

Hedeflerin sayısı çok olabilir: bazen politik ve bürokratik sistemin içindedir; amaseçilmiş lobi yöntemi eğer kamuoyunu, uzmanları, vb işin içine katıyorsa da sistemin dışındadır,

Hedeflerin hepsi mutlaka resmen sürece katılan unsurlar olmayabilir. Bunlar, psikolojikya da maddi anlamda gerçek yetkiyi kullananlardır.

Verili duruma göre hedeflerin profili de farklılık gösterir. Esasen önceden bir takımdeğişmez sınıflandırmaların yapılamaması da bu olgudan kaynaklanır.

Ayrıca, resmi karar süreçlerinin de ülkeden ülkeye değiştiği olgusunun da altını çizelim.Birleşik Devletler’de yasama erki özel sektöre el atar ve onu büyük ölçüde denetler. Fransa gibibaşka ülkelerde, bakanlar kurulu yürütme erkinin neredeyse bütününe sahiptir. Yürürlüktekianayasal durum ve üst düzey bürokratların çoğunluğunun da aynı bakanlar kurulu tarafındanatanıyor olması, bu yetki odaklaşmasını daha da güçlendirir. Böyle bir durumda, devletbürokrasiyi yasa ve kararları uygulamakla görevlendirir. Bu suretle hedef sayısı çoğalmış olur.

Bu düzeyde, daha çok yüksek bürokratlar ve orta kademeden devlet memurları lobicilerinhedefindedir.

Topluluk kurumları daha da karmaşık bir yapı arz ederler. Avrupa Parlamentosuekseninde oluşmuş bu kurumlar teknik uzmanları, siyasal komiserleri ve tüm üye ülkelerintemsilcileri ile lobiciye üç ayrı basamakta faaliyet gösterme olanağı tanır: Avrupa Parlamentosu– Üye ülkeler - Bakanlar Konseyi.

Lobicilik eylemleri bu durumda başarı kaydedebilmek için, muhataplarına göre farklıörgütlenmeli, zamanlama açısından birbiriyle üstüste gelmemeli ve ayrı ayrı sözcü ve ayrı ayrıargümanlar bulmalıdır.

Geçmiş deneyimlerin ışığında belirtilebilir ki, özel sektörün, yeni yönelimler ve geleceğinyasaları resmen onaylanma aşamasına gelmekteyken yaptığı girişimler, genel olarak, geç kalmışgirişimlerdir. Bu konuda bütün profesyoneller görüş birliğindedirler: lobicilik en yüksek başarışansına, yasal önlemlerin hazırlanmasının başlangıç aşamasında sahiptir. Çünkü o aşamada sözkonusu olan, baskıdan çok partnerler arasındaki bilgi alışverişine dayalıdır.

Siyasal anlamda mutabakata varılarak onaylanmadan önce üzerinde uzun uzadıyadüşünülmüş bir metnin hazırlık aşamasının sonunda müdahale etmek hiçbir zaman yararlıdeğildir. O aşamada siyasetçi tam da bittiğini düşündüğü bir işin yeniden tartışma konusuyapılmasından hoşlanmayacaktır.

“Erken” lobicilik bir tür gizlilik ortamı içinde yapılmamalı, siyasal yaratı süreciylebütünleşmeyi sağlayacak bir öngörü anlayışıyla yürütülmelidir. Yeni bir yönelimi, üstelik demedya aracılığıyla kamuoyuna açıklamış bulunan bir hükümet, kuşkusuz ki, kamuoyu gözündekiinanılırlığının göreceği zararı düşünecek ve geri adım atmaya pek eğilimli olmayacaktır.Dolayısıyla, bu durumda lobici müzakeresini, onsuz kararlaştırılmış bir siyasal çizgiye olsa olsabazı değişiklikler getirmekle sınırlayacaktır.

Hedefler, siyasal hiyerarşi bünyesinde, ara yönetimlerde, yüksek bürokraside ve bakanlarnezdinde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gözden geçirilerek saptanmalıdır.

Hedeflerin ve müdahale zamanının seçimi, aynı zamanda uygulanacak lobi taktiğini de,yani eylemin dolaysız mı yoksa dolaylı mı olacağını da belirleyecektir.

D – Uygulama taktikleri

Farklı lobicilik taktiklerini özetleyen aşağıdaki tabloya ilişkin yorumlar şunlardır. 49

Dolaysız lobicilik taktikleri, girişimin, daha önce projelerine en iyi hizmet edebileceğinidüşünerek belirlediği hedef-muhataplarla aleni veya özel temasları bağlamındadır.

Dolaylı lobicilik taktikleri her türlü “kitle” eylemini, aynı zamanda yasal başvurularıiçerir.

Finansal lobicilik taktiklerinin ve “şüpheli yöntemler”in ne oldukları zatenkendiliklerinden anlaşılır. Bunlar, Birleşik Devletler’de de yapıldığı gibi, bu mesleğin etrafını,kamu kurumları, temsil edilen çıkarlar ve bizzat lobiciler açısından koruyucu bir yasal halkaylaçevirmenin gereğini ortaya koyarlar.

Koalisyon yöntemine gelince; bu koalisyonlar ilgili sektörlerin meslek birliklerini, benzerfirmaları, baskı gruplarını, vb bir araya getirirler.

TAKTİKLER VE LOBİCİLİK50

DOLAYSIZ LOBİCİLİK Kişisel iletişimler, sunumlar, temaslar

- resmi (formel) ve gayrıresmi (informel) toplantılar- resmi sunumlar, brifing- mektuplar- telefon konuşmaları

DOLAYLI LOBİCİLİK Mektup kampanyası

- kişisel girişimler- dışarıdan (üçüncü taraflardan) girişimler (baskı grupları)

Halkla ilişkiler kampanyaları- söylevler, makaleler, medyada haberler, basın kampanyası- kanaat önderleri tarafından amaçlara ilişkin açıklamalar- protesto yürüyüşleri, açık hava toplantıları, halk hareketleri- yandaş reklamcılık

Yasal ve adli prosedür- söz konusu yasa veya düzenlemenin anayasaya aykırılığı- hükümet ve idare kararının iptali için adli makamlara başvuru

“FİNANSAL” LOBİCİLİK Siyasal kampanyalara (parti, adaylar) katkılar

- mali katkılar- ayni katkılar (destek hizmeti)

Hileli katkılar- rüşvet- iş temini, aşırı ücret, armağan, vb.

49 (CORRADO F. , Media for manager, Prentice Hall, Englewoods Cliffs, N.J., 1984, s.92 ve bu konuda ayrıcabakınız: Conflict PR’ in the Formation of Public Opinion, “Public Relation Quarterly”, 1983, Vol. 1983, Spring,s.28-31.)

50 (CORRADO’dan uyarlama)

ŞÜPHELİ UYGULAMALAR Gerçekleri tahrif, yalanlar

- gizleme, engelleme- bilgiyi saklama, olguları gizleme- yıldırma yöntemleri- kişisel saldırılar, muhalifleri karalama

Oyalayıcı yöntemler, engelleme teknikleri- mesnetsiz adli başvurular (sürecin geciktirilmesi)- analiz sürecini çok sayıda gereksiz belge sunarak geciktirme

Ayartma- karşı tarafın yandaşlarını, iş temini ve benzeri avantajlar yoluyla yansızlaştırma- karşı tarafın davasına hizmet edebilecek uzmanları çok yüksek ücretlerle istihdam etme

KOALİSYON ÖRGÜTLEME

Lobi faaliyetinin diğer baskı grupları ile eşgüdüm halinde yürütülmesi Siyasal pazarlık (karşılıklı “dostça davranış” yöntemi) Girişimin imajına dönük kampanyalar (“Good Corporate Citizen Programs”)

E - Kontrol ve değerlendirme

Bir lobicilik eyleminin yürütülmesini denetlerken hedeflerin, müdahale zamanının ve eylemtaktiklerinin belirlenmesi konusunun ötesine de bakmak lazımdır. Lobi faaliyeti, bir yandansürerken gerekebilecek her türlü yeni düzenlemeye açık olmalıdır.

Hem kullanılan yöntemler ve müdahale üslubu, hem de aracıların ve uzmanların sürekligözlem altında tutulması bu kontrolün kapsamı içinde bulunmalıdır. Ayrıca, kamuoyunda eldekikonuya ilişkin olası gelişmeler, yeni baskı gruplarının ortaya çıkışı dikkate alınmalıdır.

Demek oluyor ki, lobicilik stratejisi hiçbir zaman bütünüyle önceden saptanamaz.Strateji, sürekli dönüşüm halindeki bir sosyal, siyasal, ekonomik ve kültürel ortamın hareket venefes alışlarına göre esneyip değişerek devam edebilmelidir. Esasen lobinin kaynaklandığı vehizmet etmeye aday olduğu ortam budur.

BAHİS 2

Amaçlar ve lobicilik

Taslak metinlerinin yasalaşması anında mümkün olan en çok oyu elde etmek isteyenlobici beş temel kurala riayet etmelidir.

1 - GERÇEK, SADECE GERÇEK

“Size bazen denir ki-bu bir olgudur-

olgular önünde boyun eğiniz.Yani, “güveniniz”.

Güveniniz, çünkü burada insan müdahalesi yoktur.”

Paul Valéry

Uygun sözcükleri kullanan lobici takdir edilir. Kullandığı sözcükler yasa metninedönüşebilir. Nüans, belirsizlik ve öznellikten oluşan dil politikada çok önemlidir. Lobici, işte budili hem savunduğu çıkarların temsili aşamasında hem de içinde bulunduğu siyasal ortambağlamında dürüstlükle kullanmalıdır.

Öte yandan, lobici, siyasal durumun gerçeğe uygun biçimde anlaşılması için, bazıolguların gözden kaçmasına neden olabilecek unutmalardan ve atlamalardan kaçınmalıdır.Lobici gerçeği unuttuğu takdirde, yasa koyucu engelleri fark etmeksizin bir metnin yazımınagirişme riskiyle karşı karşıya kalır. O vakit, hem kişisel hem de siyasal açıdan en kötü sonuçlarlakarşılaşılabilir. Bu durumda milletvekili, kuşkusuz ki, hata yapmasına neden olan lobiciye rücuedecektir. Böylece, bilgisizlikten, akılsızlıktan ya da bilinçli olarak atlama yapmış olan kabahatlilobicinin geleceği kararacaktır. Eğer lobici taktik gereği çok bilgi sunmak istemezse, o zaman dayasa koyucu daha işin başında yazıma önemli bir handikapla başlayacaktır. Unutmamalı ki, bilgiiktidardır. Gerçek bir enformasyon daima daha çok güç sağlar.

2 - OLMAYACAK ŞEYLERİ ASLA VADETMEMEK

Olmadık vaatlerde bulunmak kolaydır. Örneğin alkol ve tütün ürünlerinin reklamınıyasaklayan EVIN yasası, aynı zamanda bu ürünlere sponsor olunmasını men etmiştir. Lobicinin,bir alkollü içki üreticisine, bu yasakların parlamentoda (DMOS) adı verilen basit bir yasamaeylemiyle kaldırılabileceğini ve bunun, konuya kanaat önderleri ve kamuoyu dolaysız ya dadolaylı lobicilik eylemleriyle duyarlılaştırılmaksızın yapılabileceğini (gerçekten de lobici, birkamu sağlığı önlemine istisna getiren bir metnin yasalaşması için, yasa koyucunun çevresindeolumlu bir toplumsal atmosfer yaratabilmelidir) vadetmesi hatadır. Yine bir yasa koyucuyaoyların, kesin olmadığı halde, “cepte” olduğunu söylemek anlamsızdır. Eğer bir lobici, yasakoyucuya bir veya çok sayıda koalisyonun kendisine yardımcı olacağı güvencesini veriyorsa, buvaadinin yerine gelmesini mutlaka sağlamalıdır. Bir girişimin başkanına bağlı sendikaların veçalışanlarının rızasını vadeden lobici, bunun somut ve kesin kanıtını anında sunmalıdır. Eğerlobicinin temsil ettiği şirketin başkanı bir milletvekili veya bir senatörün yardımını kişisel olaraktalep etmeyi kafasına koymuşsa, bunun gerçekleşmesi herkes için en iyisidir.

Başarı, lobicinin, önceden saptanmış amaca ulaşmak için seferber edilmiş kaynak veolanaklar çerçevesinde hareket etme yolunda göstereceği hassasiyete bağlıdır. Lobicinin, birmetnin yasaya dönüşmesini sağlayacak oyların sayısı konusundaki kapasitesine gerçeğinden azdeğer biçmesi daha uygun olur. Eğer eylem planı iyi işlemişse, onun adına zaten sonuçlarkendiliğinden konuşacaktır.

3 – ANLAMAK İÇİN DİNLEMEK

Fransız dili, bir cümleye doğrudan anlaşılandan farklı bir anlam yüklenmesini sağlayanideal metaforlarla (eğretileme/istiare) doludur. Bu, gezegenimizde konuşulan bütün diller içingeçerlidir. Siyaset, diplomasi, müzakere ve iş dünyası dillere olağanüstü gelişme olanaklarısunar. Lobici, müşterileri tarafından kullanılan formüllerin arasından süzdüğü talepleri siyasetçisözcüklerinin dünyasına ve hukukçuların daha kapalı, idarenin daha düzenli, meclisoturumlarının daha heyecanlı dilinin ortamına uyacak biçime dönüştürebilecek yetide olmalıdır.Süreler ve kurallar iyi bilinmeli ve özümsenmiş olmalı; yine de dikkat uzun bir süre boyunca hepyoğun kalmalıdır.

Lobici, böyle karmaşık bir dil ve yol labirentinde kaybolmamak için bazı kurallara riayetetmek durumundadır. Bunlardan birincisi ve en öncelikli olanı “dinlemektir”. Bu kural herdüzeydeki kamu yetkilisi (milletvekili, senatör, ilgili görevli, parlamento danışmanı, özel kalemmüdürü, bakan, vb.) ile yapılacak görüşmede geçerlidir..).

Öte yandan, lobici çok dikkatli olmalı ve aşağıdaki ifadelerin tam olarak ne demekistediklerini anlamalıdır:…“Bu noktada sizinle tamamen hemfikirim…”…“Bir şeyler yapabileceğimizi düşünüyorum…”…“Elinizde iyi bir dosya bulunduğunu sanıyorum…”…“Size yardım etmek isterim…”…“Talebinizi kabul edebilirdim…”…“Ben sizden yanayım…ama durum Başkan açısından da böyle mi?...”

Lobiciye sözlü vaatte bulunan milletvekillerinin, son anda bazı durum değişikliklerinibahane ederek, oylamada vaatlerinin tam tersi yönde davrandıkları da görülmüştür. Gerçi bu türolaylar, hele lobici tezini doğru biçimde tanıtmış ise, nadiren ortaya çıkmakla birlikte, yine deyasa koyucu böyle davranabilir. Bir aksiliğin vaat ettiği biçimde oy vermesini engellediğimilletvekili veya senatörün daima bir çıkış kapısı, bir bahanesi olacaktır. Örneğin muhalefetkanadından güçlü ve kararlı baskılar gelebilir; ya da lobicinin savunduğu çıkarların aksi yönde,ama kapsamı o çıkarların boyutunu aşan bir yasa metni oylanmaktadır. Bu tür tersyüz oluşlarlobici tarafından önceden hesaba katılmalı ve bu olasılıklar eylem planına dahil edilmişbulunmalıdır.

Bütün zorlu seçimlerin oy niyetleri ile seçim sonuçları arasında bir fark oluşur. EPSYgibi bazı kurumlar bu tip analizlerde uzmanlaşmışlardır. Onların, önemli seçimler öncesindeverdikleri öğütler büyük şirketler için sıkça çok yararlı olmuşlardır. Batı Virginia eyaletinin eskidemokrat Senatörü bu olguyu basına şu deyişle açıklamıştı: “Bir insandan işittiğimden aslında neanlamam gerektiğini onun gözlerinden anlarım. Eğer bir senatör bana açıklıkla oyunu benim içinkullanacağını söylememişse, “sorun yok” veya “bu konuda endişelenmenize hiç gerek yok”türünden bir şeyler dese bile, onun oylama günü karşımda olacağını hissederim”.51

Eğer dinlemeyi bilmek, savunulan metni yasalaştıracak oyları sayabilmek için temel vebirincil önemde anahtar ise, saymayı bilmek mecliste zafer kazanmanın esas anahtarıdır.

Lobicinin gücü, yasayı oylayacak kişinin inanılırlığı konusunda hükme varma yetisindeyatar. Öncelikle bu parlamenteri ve onun alt kadrosunu tanımak, onları iş üzerinde gözlemlemek,söylemlerinin oylama sonuçları karşısında gücünü tartmak lazımdır. Ancak bütün bu unsurları

51 (New York Times, Washington Talks, 21 Eylül, 1988)

özümsedikten sonradır ki, lobici, bir milletvekili ona “sizinleyim!” dediğinde bunun ne ölçüdegerçeğe uyacağı hususunu değerlendirebilecektir.

4 - SADECE SEÇİLMİŞLERLE ÇALIŞIP DA PARLAMENTOÇALIŞANLARINI UNUTMAMAK

Bir vekil ile karşılıklı güven tesis etmek için önce onun alt kadrosu ile tanışmak gerekir.Bu, milletvekilleri için danışmanları, meclis ve senato grupları için de parlamento görevlileridir.Lobiciler, çoğu zaman milletvekilleri ve senatörlerle sürdürdükleri kişisel ilişkilere büyük önemverirler. Ancak onların özellikle karar alma süreçlerinde daima arkalarında olan ekibi aslaunutmamaları gerekir. Ulusal, yerel ve başka düzlemlerdeki sorumlulukları altında ezilen birparlamenterden üzerinde karar vermesi gereken tüm dosyaların içeriğine tam anlamıyla vakıfolması beklenemez. İşte bu kadro ona kanaat oluşturmada yardım edecek, onu yönlendirecektir.Dolayısıyla, söz konusu kadro, parlamentere ulaşmada aşılması gereken ilk savunma hattıgibidir.

Kadro, birlikte çalıştığı milletvekilinin veya senatörün davranış kalıplarını hızlabenimseyip özümseme eğilimindedir. Bu, onun siyasal arenada tanımlanmış bir konuma sahipbir kişiyle çalışma iradesinden olduğu kadar, o seçilmiş kişi ile karşılıklı bir güven ilişkisikurmak istemesinden de kaynaklanır. O halde vekilin güveni kazanılmak isteniyorsa, önceliklekadronun güvenini kazanmak çok önemlidir. Ayrıca, bu ilişkiler kurulduktan sonra onlarısürdürmeyi bilmek de gerekir.

Bu alt yönetim birimleri de sahip oldukları yetkilere, örneğin bir milletvekilinin ya da birparlamenter grubunun kadrosu olduklarına göre farklılaşırlar. Her birinin üslubu farklı da olsa,sorumlulukların katmanlaşması belirgindir.

Parlamenterlerin kadrolarını oluşturan kişiler pek çok problemle, siyasal partilerle vedeğişik komitelerle ilgili önemli bilgiler edinmişlerdir. Dolayısıyla bunlar, doğaları gereği,parlamenterler için olduğu kadar lobiciler için de değerli bir kaynak niteliğindedir. Bu insanlarıumursamayan lobici ağır bir değerlendirme hatası yapıyor demektir. Çünkü böylece onlardakendine karşı güvensizlik uyandırmış olacak ve en iyi önerilerine karşı bile muhalefet etmelerineyol açacaktır.

Bu kadroları karşısına alan lobicinin ödemek zorunda kalacağı bedel çok yüksek olabilir.Kuşkusuz ki bir milletvekili veya bir senatör ile farklı nedenlerle kişisel ilişkiler bulunuyor vebunlar parlamento danışmanlarından geçmeye gerek bulunmaksızın sürdürülüyor olabilir.Ancak, bu kadrolarla oluşturulacak iyi ilişkiler parlamenter ile mevcut bağa daha da ağırlıksağlayacak; üstelik de milletvekili ya da senatör, iş arkadaşlarına dostça davranan lobiciye daimadaha da müteşekkir olacaktır.

5 – SÜRPRİZLERE DİKKAT

Politikacılar sürprizlerden nefret ederler. Bir parlamenter kendini bir lobici tarafındankıskaca alınmış gibi hissetmemelidir. Dolayısıyla, bir lobi stratejisi bağlamında sürprizunsurlarını iyi irdelemek esastır.

Parlamenter ve kadrosu, lobicinin savunma ya da oluşturma çabasında olduğu bir yasatasarısının oylama sırasında karşılaşacağı destek veya muhalefet ölçüsü hususunda öncedenbilgilendirilmiş olmalıdır. Parlamenter, herhangi bir şekilde angaje olmadan önce, mantıken sözkonusu önerinin hangi çıkar grupları, sendikalar, iş dünyası, vb. tarafından desteklendiğinibilmek isteyecektir. Bütün bu bilgilere, ön sezgilere dayalı da olsa, lobici tarafından işaretedilmiş olmalıdır. Bu, parlamenterin mevcut unsurları önce lobicinin ağzından duymasını ve onagöre bir ilk savunma planı hazırlamasını sağlayacaktır. Lobici, mesajını önemli parlamenterlereve onların alt yönetim birimlerine (özellikle savunulan çıkarlar karşısındaki gelişmeolasılıklarına işaret ederek) önceden vererek o milletvekillerine olabilecek en olumlu ortamı

temin ettiği takdirde her türlü sürpriz etkisi ve muhalefetin eylem alanı daha baştan yok edilmişbulunacaktır.

Milletvekilleri ve senatörlerin, özellikle de yerel ekonomik koşullarla ilgili olarak,seçmenlerinin durumunu bilmeye ihtiyaçları vardır. Büyük girişimler ve onların çalışanları, yereltopluluklar bünyesinde en önemli ekonomik, politik ve sosyal aktörlerdir. Bunların kendilerini“iyi” hissetmeleri parlamenter için önemlidir. Lobici, bu alanda parlamenterin ihtiyaç duyduğutüm bilgilere sahip olmasını güvenceye almalıdır. Gerçi iyi haberler zamanında paylaşılmalıdır(fabrikanın büyütülmesi, sendikalarla anlaşma, hükümet sübvansiyonu, vb.) ; ama aynı şekildekötü haberler de daha ortaya düşmeden paylaşılmalıdır. Girişimler bunu kolay kolay yapamazlar.Ne var ki, bir işletmenin kapanması, istenmeyen şirket devirleri, işten atılmalar, ihtilaflıkonularda adalete başvurma veya resmi bir kurumun kararlarına karşı girişilen eylem, hep hızlıbir analiz ve müdahale gerektiren hususlardır. İyi bir lobici alandaki insiyatif kapasitesinden belliolur.

Şirket temsilcileri kendilerini seçenleri (çalışanlar, yönetim kadroları, hissedarlar vemedya) gereğinden çok dikkate alır, eylemlerinin siyasal boyutlarını gözden kaçırırlar. Bu türdikkatsizlikler doğrudan doğruya muhalefetin işine yarar; girişimin ve lobicisinin inanılırlığınıve siyasal etkisini azaltır. Dolayısıyla, ortamın uygun olup olmadığı hususunda son derecedikkatli davranmalı ve sürekli teyakkuz halinde bulunulmalıdır. Burada söz konusu olan,lobicinin inanılırlığı ve güvenilirliğidir. Lobici, sürpriz unsurunu yok edip olayları öncedensezerek önceden davranmak suretiyle, daha sonra faaliyeti süresince kaçınılmaz olarakkarşılaşacağı muhalefeti daha baştan nötralize edebilecektir.

BAHİS 3

EN ÖNCELİKLİ YÖNTEMLER

1 – HERŞEYDEN ÖNCE, NE İSTEDİĞİNİ BİLMEK

Zaten bilinen bir gerçeği ifade etmek pahasına belirtelim ki, her lobicilik uygulaması,başından başlayıp her defasında bir adım atarak ilerler. Her ziyaret sırasında lobici kendine şusoruyu sormalıdır: bu teması hangi amaçla yapıyorum? Bilgi vermek ya da almak için mi? Oykazanmak için mi? Gelişmekte olan bir olaya karşı muhalefeti körüklemek için mi? Alınacakpozisyonla ilgili bir noktaya dikkat çekmek ve görüşümü aktarmak için mi?

Ziyaretin amacını sınırlı bir süre içinde iyi tanımlamak yaşamsaldır. Çünkü süreklimedyanın gözlemi altındaki yasa koyucuların hem zamanları kısıtlıdır, hem de uzun vadelistrateji gerektiren dosyalarla günü gününe ilgilenemezler. Bu tür randevuların yararlı olmalarıiçin, bunların ya parlamenter için çok önemli bir olayla ilintili olması ya da yakın gelecektekiönemli bir gelişme bağlamına oturması lazımdır. Parlamenterler, önceden temin edilen her türhabere ve bilgiye karşı dikkatlidirler. Bunlara sahip olanlar da onların gözünde ayrıcalıklı birkonuma gelirler.

Parlamenter ve ekibi, önceliği, ivedilikle ele alınması gereken sorunlara verirler. Yasamaorganındaki ve bakanlıklardaki faaliyet döngüsü, parlamenterlerin ve çıkar temsilcilerinin niyeaynı anda bir problem üzerinde telaş içinde ve baskı altında yoğunlaştıklarını açıklar. Bu telaş vebaskı, örneğin, bir bakanlar kurulu toplantısı, mali yasaların oylanması veya bir yasamamaratonuna neden olacak sosyal önlemlerin ele alınması gibi -yüzlerce bileşenin bir noktayaodaklandığı- durumlarda kaçınılmazdır. Önemli unsurlar, doğru biçimde belirlenipçerçevelendirildikleri takdirde dikkatle dinlenirler. Aynı şekilde, dosya henüz ilgilikomisyonların incelemesindeyken, parlamenterin veya yardımcılarının vaktini ileridekiparlamento görüşmelerinde benimsenecek strateji konusunu tartışmak için gereksiz yere almakverimsiz bir girişim örneğidir. Parlamenterlerin, meclis komisyonuna çok ileri bir tarihte gelecekbir dosya için desteğini talep etmek de, yine beceriksizce bir girişimdir. Lobici girişimlerinizamana göre öngörerek hazırlanmak durumundadır.

Örgütler, sendikalar, şirketler ve de çıkar grupları ve birlikler uzun süre öncedenhesaplanmış ihtiyaçlara sahiptirler ve uzun vadeli planlar hazırlarlar. Parlamentonun vesenatonun gündemi de, bir dosya üzerinde konuşulmasına elverecek boşluklar içerebilir (birparlamenter, bütçe görüşmeleri ve oylamaları döneminde ulaşılabilir durumda olmaz). Uygun anıbulmak için meclis ve senatonun yaşam ritmini ve siyasal takvimi iyi özümsemiş olmak gerekir.

Lobiciğilin amaçları başlangıçta doğru analiz edilmiş taktikler uygulanarak eldeedilebilir. Bu taktikler önceden kurgulanmış bir eylem planı ile uyum halinde geliştirilmelidir.

2 - KİLİT AKTÖRLER

Bir lobicilik eyleminin başarılı olması, zaman içinde oluşturulmuş kişisel ilişkilerebağlıdır: politikacılar kimdir? Nereden gelirler? Motivasyonları nelerdir? Niye politikacı olmayıseçmişlerdir?

Bir lobici bilgilerini etkin biçimde kullanmayı bilmelidir; çünkü bilgi ve onunuygulamalarının algılanışı temel unsurlardır.

İnceleme, analiz, düşünme, direkt yatırım ve yasama sürecine katılım zorunlu öğelerdir.Çünkü politikacılar tanınan kişilerdir; yaptıkları herkesin gözü önündedir. Ancak onlarıtanımanın en iyi yolu, mecliste ya da senatodaki görüşmeler esnasında doğrudan izlemektengeçer. Siyasal karakter çizgileri işte orada en iyi şekilde belirebilir. Oy verebilme biçimleriniirdeleyerek, düşünme biçimlerini kestirmek ve uygun stratejiler hazırlamak mümkündür. Lobici,ayrıca, bir politikacının sahip bulunduğu saygınlık ölçüsü hususunda da sonuçlar çıkarabilir.

Onun, çıkarlarını parlamento görüşmeleri sırasında temsil edip edemeyeceğini anlar. Herpolitikacı tekil bir durumdur. Onunla temasa geçilip dosya önerilmeden önce, onun yetkinliklerigibi kusurları da hesaba katılmalıdır.

Her politikacının kişiliği, ideolojisi, dünyaya bakışı, ilgi alanları ve motivasyonlarılobicinin stratejik ve taktik yaklaşımını belirleyecek unsurlardır. Ayrıca her sorun da farklıdır;yeni koalisyonlar oluşturma veya eskileri yeniden canlandırma potansiyeli taşır. Merkezde oykullanan bir sosyalist, bir ara, kendi partisinden meslektaşlarıyla veya bir komisyon başkanıylailişkilerini tazelemeye karar verebilir. Savunma veya dış politika alanında çok katı davranan birmilletvekili ya da senatör sosyal haklar konusunda daha liberal bir tutum takınabilir. Bazıdurumlarda, uç soldan ve uç sağdan bazı karar vericileri bir ittifak perspektifinde birleştirmekmümkündür.

3 - KAMUOYUNU TANIMAK

Her bir öneri veya her bir taslak, yasalaşabilmek için kamu yararı açısındanaçıklanabilmek zorundadır. Bu, yasa koyucu tarafından da asla başka türlü yapılamaz. Aksitakdirde, onun ve parlamentonun dürüstlük imgesi tehlikeye girer. Lobicinin de, bir öneri veyabir proje getirir ve herhangi bir milletvekilinin desteğini talep ederken gerekçesinin kamu yararımantığıyla sınırlı kalması hususunu aklına yerleştirmesi önemlidir. Bu zorunluluğa uymayanlobicinin çabaları boşa gitmeye mahkumdur.

Sinema endüstrisine karşı kablolu televizyon, bankalar, tekeller, vb. halk gözünde vehatta mecliste özel çıkarlar arasındaki ölüm kalım savaşları gibi anlaşılmaktadır. Ancak her ikitarafça da öne sürülen gerekçeler hep kamu yararına ve tüketicilerin çıkarına (örneğin rekabet,farklılık, hizmete kolay erişim veya maliyet) dayalıdır. Söz alan milletvekilleri daha zenginin vedaha güçlünün yanında yer aldıklarını asla söylemezler; daha ziyade kamu çıkarından ve onungereklerinden bahsederler. Lobiciler, bu kurallara uymalı ve toplumsal akımlarlailgilenmelidirler. Dosyalarının yolunu açabilecek fırsatları böylece daha iyi irdeleyecek veyakalayacaklardır.

Tarih boyunca çevrimsel ideolojik dönemlerden geçiliyor. Anın gerçekleri değişentemaları yansıtıyor. Birleşik Devletler’de, 1960’lı ve 1970’li yılların medeni haklarprogramlarını, tüketiciyi koruma, çevre ve insan hakları koruma örgütlerini 1980’lerdeki Reagandöneminde hane halkı harcamalarının kısıtlanması, askeri harcamaların artması, deregülasyon vemali reformlar izledi. Bu dönemde lobicilik, hükümetin müdahaleciliğine karşı çıkan devasasilah sanayi sayesinde çok düşük maliyetle yapılabiliyordu. Bütün bu sürede, bu ideolojiye koşutdüşmeyen talepler zorlukla kabul görüyordu.

Birbiriyle çelişen mevcut siyasal ideolojiler dikkate alındığında, kamu çıkarı dahaihtiyatlı biçimde gerekçelendirilmelidir. Milletvekilleri de, hükümetlerce öne çıkarılan siyasalprogramlara duyarlı olmak durumundadırlar. Onaylanmış bir yasa, geniş tabanlı bir uzlaşmadankaynaklanan bir başarının ürünüdür.

İdeolojileri aşan bir etkileme eyleminin pragmatik yöntemi, halka referandum yoluyladoğrudan başvurmaktan veya “Grassroot” operasyonundan geçer. Bu tip operasyonların başarısısiyasal baskıların gücüne ve onların nereden gelebildiğine bağlıdır. Bir milletvekili, eğer geldiğikentin veya kasabanın çıkarları gerektiriyorsa, partisinden farklı yönde oy kullanabilecektir. İkiyerleşim biriminin karşı karşıya geldiği durumlarda ise sürecin tıkandığı olmuştur; yeşillerinkömür şirketlerinin çıkarlarıyla karşı karşıya geldiği durum gibi. Lobici, örneğin bu sanayidalının kaybının topluluğun bütünü açısından önemini ileri sürmek suretiyle, bu probleminçözümünü bulabilmelidir.

Lobicinin argümanlarının gücü, siyasal süreçleri iyi bilmesiyle ilintilidir. Ayrıca bugücün kaynağı, siyasal ve/veya özel çıkarlar adına yapılan müdahaleye gerekçe olarak sunulantoplum veya kamu çıkarıdır.

BAHİS 4

MEDYAYLA İLİŞKİ KURMAYI BİLMEK

Lobici, taktik silahlarının önemli bir unsuru olan medya ile iletişim kurmayı bilmelidir.Burada yapılacak olan, gazetecinin temsil ettiği süzgeçten geçirilen önceden saptanmış mesajıhedef kitlenin dikkatine sunabilmektir.

Lobicinin, faaliyetleri çerçevesinde gazeteciye işi düşecektir. Bu nedenledir ki,görüşmeler ve yazılı/sözlü açıklamalar konusunda geçerli kuralları iyi bilmelidir. Bu kurallarahakimiyet, başka meslekler için de gerekli olmakla birlikte lobicilik için büsbütün zorunludur.

Lobici iyice anlamalıdır ki, görüşme sırasında söylemiş olacaklarından kendisisorumludur. Gazeteci devamlı yönlendirilmeli ve ona, savunulan davayı gazetesinde müşteriningörmek isteyeceği biçimde yansıtmasına elverecek kadar bilgi verilmelidir. Bu amaca ulaşmakiçin lobici, aşağıda sergilenen bir dizi kurala katlanmalıdır.

1 - GÖRÜŞMEYE HAZIRLIKa - Dosyanıza tam anlamıyla hakim olunuzBir görüşmeyi istendiği gibi yönlendirmenin anahtarı yazılması istenen konuya tam

anlamıyla hakimiyettir. Lobici medyada neyi görmek istediğini bilmelidir.Bu birkaç husus gazeteciyle yapılacak görüşmenin özünü oluşturmalıdır.

b - Rakam kullanınızGazeteciler makalelerini renklendirmek için daima sayısal veri ararlar. Verilecek

rakamlar lobicinin anlattığı hikayenin gerçekliğini tam anlamıyla gözler önüne sermelidir.Burada bir engel, bazı gizli kalması gereken verilerin gazeteciye asla verilemeyeceği yolundadır.Aslında gazeteciye herkesin bildiği geneli kapsayan veri ve istatistikleri vermek daimamümkündür.

Lobici, gazeteciye, uzmanlık gerektiren –pazarlama bütçesine ilişkin bilgiler gibi- bazısoruları başka kişi ya da örgütlere (örneğin SECODIP) sormasını önerebilir.

Eğer lobici gerçekten rakam açıklayamıyorsa, talep edilen bilgi ve haberlerin müşterisitarafından gizli tutulmak istendiğini belirtmesi akılcı olur. Ancak gazetecide kuşkuuyandırmamak bakımından soruların, yine de, en azından genel biçimde, yanıtsız bırakılmamasıuygun olur.

Lobici, bu şekilde davranarak, kendini koruyacak, ama gazeteciyle arasındaki iletişimi desürdürecektir.

c - Gazeteciler tarafından aynen zikredilebilecek kadar açık bir dil kullanınızGazeteciler sürekli “ilginç söz”lerin peşindedir. (CB NEWS COMMUNICATION

dergisinin köşe yazılarından birisinin adı da “haftanın ilginç sözleri”dir.) Bir söz ya da cümlemutlaka kısa ama şaşırtıcı olmalıdır. Kullanılan dil direkt olmalı, bir sorunu veya duruşu birmetafor veya benzetme aracılığıyla özetlemelidir.

Lobici, görüşme sırasında, gazeteci tarafından kaçınılmaz olarak yazılacak bazı savunmayollu ya da olumsuz terimler kullanmamalıdır. Örnek: “Artık bunu yapmıyoruz…” veya “Bu birbaşarısızlık değildi, o ürünü şimdi düzelttik…” ya da “Bunu rövanşçı bir zihniyette olduğum içindoğruladığımı sanmayın…”

d - Kendinizi makalesini yazacak olan gazetecinin yerine koyunLobici, kendini, makalesini kaleme almaya hazırlanan gazetecinin yerine koymalıdır. Bu

makale hep söylenmiş olan şeylerin ötesinde bir şeyler içermelidir. Dolayısıyla, gazeteci aynısektördeki başka şirketlerden bazı kişilerle de görüşüp soruşturma yapacaktır (örneğin

Fransa’nın bütün tütün şirketleri, kamu alanlarında sigara içmeyi yasaklayan DURIEUX52

kararnamesi hakkında sorulara muhatap olmuşlardı).O halde lobici, gazeteciye araştırmasında yardımcı olabilmeli; bu amaçla ona

enformasyon unsurlarını tamamen anlaşılabilir bir dille vermelidir ki, kendi görüş açısı gazeteyedilediği gibi yansıyabilsin.

e - Hitap ettiğiniz topluluğu tanıyınızLobici, gazeteci aracılığıyla aslında doğrudan doğruya hedef kitlesine hitap ettiğinin

bilincinde olmalıdır.Gazeteciler birbirlerinden çok farklıdır. Bu, hafife alınmaması gereken bir husustur.

Gazeteciler lobicinin karşısına, sunulan dosyayla ilgili olarak, olumlu ya da olumsuz birönyargıyla geliyor olabilirler. Başlıca amacı gazetecinin okurlarına erişmek olan lobici, bir tür“mülakat alan-mülakat veren” ilişkisinde esası gözden kaçırmaktan sakınmalı ve bir mülakatınbir entelektüel tartışma, bir münazara veya bir çekişme vesilesi olmadığını akılda tutmalıdır.

Davranışları ve soruları “rahatsız edici” olsa dahi, gazeteciye nezaketle ve profesyonellikçerçevesinde muamele gösterilmelidir.

Öte yandan gazeteci de, zaten bildiği ve şirketin yıllık raporunun içerdiği şeyleritekrarlamakla yetinmeyen, konusuna hakim bir kişiyle görüşmeyi tercih edecektir.

f - Kilit noktaları belirleyinizSöylenecekleri birkaç cümlede anlatma yeteneğine sahip olunmalıdır. Genelde iletişim

uygulamacıları üç kilit noktanın göz önüne alınmasını öğütlerler. Bir kere “3” rakamı, bualanlarda çok kullanılan bir kavram olarak bilinir ve bu tip bir çalışmada da lobici tarafından“sembolik” bir referans gibi düşünülmelidir. Ayrıca üç kilit nokta sizi dinleyen insanlartarafından daha kolay akılda tutulabilir. Aslında kullandığımız dil bile, bilinçaltımızda, üçnoktada yapısallaşmıştır.

Bunun dışında, üç kilit nokta, bakış açısını kararlılıkla sergilemek ve zamanlamayıkontrol altında tutmak açısından da yeterlidir. Tabii ki, sorulan sorulara yanıt verilmelidir.Ancak, konudan konuya geçerken söylemin bütünlüğüne zarar vermemeye dikkat edilmelidir.

Öte yandan, sistematik olarak daha kişisel mesajlar verilmelidir. Her birimiz işimizi vesorumluluklarımızı gerektiği gibi tanımlama yeteneğine sahibiz. Bu bağlamda akla gelen ilk şeygazetecinin soracağı şu sorudur: “İşinizin neleri kapsadığını açıklar mısınız? Lobicilik nedir?”.Demek ki lobici, karşısındakine muhatap olabileceği en iyi kişinin niçin kendisi olduğunuaçıklayabilmelidir. Bu, bu konuda kişisel görüşünü vermeye dönük bir konuşmadan ibaretdeğildir. Hem lobicinin hem de dosyasının ve temsil ettiği çıkarların inanılırlığını güçlendirmekiçin bir fırsattır.

52 (Dönemin Sağlık Bakanı Bruna Durieux’nün adına atfen)

g - Önceden davranma yetisine sahip olunuzİyi bir iletişimci soruları (özellikle de hassas soruları) daha sorulmadan sezer. O halde bu

sorulara verilecek yanıt kalıpları önceden hazırlanmış olmalıdır. Bunlar, duruma göre sapma vegeçişlere olanak verecek şekilde tasarlanmış bulunmalıdır. Bu türden bir görüşmeyehazırlanmanın en iyi yöntemi, konuya yabancı birine gazeteci rolü oynatarak ona sorusordurtmaktır. Bu konudaki danışmanlar gerçek uzmanlar olmalıdır. Örneğin Burson-MarstellerAjansı bu alandaki bilgi ve becerisiyle tanınmıştır.

Mülakattan önce, gazetecinin makaleleri, duruşu, dünya görüşü, ilgi alanları, stili ile ilgilibulunabilecek en çok bilgi biriktirilmiş olmalıdır. Ayrıca, görüşme anında araştırmalarının hangiaşamasında bulunduğu da bilinmelidir. Bazen gazeteci ile daha önce aynı konuda görüşmüşkişilerle temas ederek mülakat süresini ve gazetecinin bu görüşmeyi tam olarak nasılkullanabileceğini (iki sayfalık bir makale mi, yoksa üç satırlık bir not mu; televizyonda komplebir program mı, yoksa on saniyelik bir görüntü mü?) öğrenmek yerinde olur. Nihayet gazetecininmakalesini hangi tarihte bitirip teslim etmesi gerektiği de öğrenilmelidir.

Eğer lobici en zor sorulara dahi vereceği yanıtları hazırlamışsa ve üç kilit noktayı nasıldüzgün biçimde yerleştireceğini biliyorsa, gazetecilerle konuşurken gayet rahat olacaktır.

2 – BİR ALANDAN DİĞERİNE GEÇEBİLMENİN ÖNEMİ

Bütün dikkat “geçiş” üzerinde yoğunlaşmalıdır. En sık kullanılan geçişler şunlardır:…İlginç bir gözlem, ancak size anımsatmama izin veriniz ki……Yayın bitmeden önce televizyonda bizi izleyenlere anımsatmak isterim ki……Anımsamak önemlidir ki……Aslında söylemek istediğim şu……Daha önemlisi de……Ve unutmayınız ki……Bu konuyu kapatmadan önce şunu eklememe izin veriniz……Bu benim uzmanlık alanım değildir, ancak size söyleyebilirim ki……Bu bakış açısı doğrudur, ancak televizyon izleyicilerinin şu bilgiyle de ilgileneceklerinidüşünüyorum……Bugün buraya gelişimin nedeni……Ekleyebilir miyim?……Bu bana şunu anımsatıyor……Size şöyle söyleyerek yanıt vermeme müsaade eder misiniz?...…Size birkaç bilgi sunmama izin veriniz……Buna biraz daha yakından bakalım……Bu önemli bir noktadır çünkü……Demek istediğim şu ki……Anımsanacak diğer bir nokta……Madem …den bahsettiniz, o halde…ye geçelim……Kuşkusuz ki kendi kendinize nedenini soruyorsunuz… doğrudur……Bu nokta muhakkak ki çok önemli olmakla birlikte, unutmayınız ki……Dediğim gibi…

3 - GÖRÜŞME/MÜLAKAT

“Doğrulatabileceğiniz hiçbir şeyiönceden doğru gibi kabul etmeyiniz”

Rudyard Kipling

Lobici konsantrasyonunu hiç kaybetmemeli ve tartışmanın ve sözlerinin kontrolünüdaima elinde tutmalıdır.

Benimsenecek tavrı önceden kararlaştırmış olmak ve bu tavrı sonuna kadar sürdürmeköncelikli bir zorunluluktur. Bir soru sorulmuşsa ve yanıtını bilmiyorsanız bunu açıkçasöylemekte tereddüt etmeyiniz. Gerekirse oraya daha sonra dönersiniz. Soru çok hassas birnoktaya değiniyor ve yanıtlanamıyorsa, bunun nedenini açıklamak lazımdır. Örneğin, “bu konuşu anda adalete intikal etmiştir, o nedenle bir şey söylemem doğru olmaz”, “X şirketi bu konudahenüz bir şey söylememiştir”, “size cevap verirsem rakiplerimize de bilgi sunmuş olurum”denebilir.

Bir mülakat esnasında daima ihtiyatla ama tereddütsüz davranmak gerekir. İşte bukonuda birkaç ek tavsiye.

a - Kontrolü elinizde tutunuzLobici, kendini bir mesaj iletmekle görevli addetmeli ve görüşmenin kontrolünü eline

almalıdır. İyice anlaşılması, kabul edilmesi, en azından işitilmesi gereken kilit noktalarıvurgulayarak açıklama yapmakta tereddüt göstermemelidir. Kullanılan örnekler olabildiğinceaçık ve çarpıcı olmalıdır. Eğer görüşme soru ve yanıtlarla iletilecek mesajdan uzaklaşıyorsa,“geçiş” tekniği lobicinin kontrolü yeniden ele geçirmesine yardımcı olabilir. Burada gazeteciyigörevini yapmaktan alıkoymak söz konusu değildir. Söz konusu olan, ilgi ve heyecanı canlıtutarak kilit cümleleri konuşmanın içine daha iyi yerleştirmektir.

Gazeteci yanlış bir bilgi vererek bir hata yaptığında onu nazikçe düzeltmek gerekir.Mülakat, lobiciyi profesyonel yaşamı boyunca takip edecek bir iştir. Özellikle ABD’de çokalışılmış bir yöntem olarak, zaman zaman bazı makaleler onlarca yıl sonra ortaya çıkartılır.Dolayısıyla, sunulan bilgiler ve haberler kuşkuya yer bırakmayacak ölçüde doğru olmalıdır.

b - Olumsuzu olumluya dönüştürünüzSorulan olumsuz soruları olumluya çevirmek gerekir. “Ürününüz piyasayı olumsuz

etkilemedi mi?” türünden bir sorunun yanıtı “Asla; biz tüketicilerimize, sorunlarının çözümünememnuniyet verici katkılar sağlayan etkili bir hizmet vermeye daima gayret ettik” olabilir.

Dolayısıyla, kesinlikle olumsuz kurulmuş bir cümleyle yanıt verilmemelidir. Ayrıca, bualanda çok iyi bir araç olan geçiş tekniğini kullanmakta da tereddüt edilmemelidir.

c - Yalnız uzmanların bildiği teknik terimlerden kaçınınızHer özel girişimin, sokaktaki insanın anlayamayacağı, kendine özgü bir dili vardır. O

halde herkesin anlayabileceği bir dil kullanılmalıdır.

d – “Off” türü tartışmalara dikkatMülakat verenler sıkça tuzağa düşerler. “Off” yani “kayıt dışı” dendiğinde dahi, asla

taraflı yorumlar veya incitici mizah yapılmamalıdır. “Off” durumundaki görüşmeye hazırlıkaşamasında bir kaza da olabilir. Ronald Reagan’ın Amerikan halkına verdiği mesaj sırasındasöylediği şu sözler hala herkesin hatırındadır: “Sevgili vatandaşlarım…, Sovyetler Birliği’ni beşdakika içinde bombardıman etmeye başlayacağız!” Başkan, mikrofonların açık olduğunubilmeden, güya alıştırma yaparak konuşmasına ısınıyordu.

Lobicinin hem ses tonu, duruşu, oturuşu ve yorumları hem de söyleminin içeriğigörüşmeden önce, sonra ve görüşme esnasında hiç değişmemelidir.

e - Dürüstçe yanıt veriniz: gereğinde yanıt vermemeyi bilinizBir gazeteci genellikle mülakat alanında uzmandır. O halde lobici, ortaya süreceği

enformasyonun doğruluğuna mutlaka güvenmelidir. Aksi takdirde, gazeteciye “kesin olmayanbilgiler vermek istemediğim için sorunuzu yanıtsız bırakıyorum, ancak size ve sizi izleyenlerekesin yanıtları ulaştırmak için elimden geleni yapacağım” demek hiç de utanç verici değildir.

Lobicinin, aynı nedenlerle, yalan söylemekten daima kaçınması gereği de açıkçaortadadır.

4 - GÖRÜŞME TÜRÜNE GÖRE DİKKATE ALINMASI GEREKENEK UNSURLAR

a - Sıradan basın ve konunun uzmanı basınSıradan basın ve profesyonel basın, basın dünyasının -birisi çok geniş bir okuyucu

kitlesine diğeri de uzmanlaşmış bir okur kesimine sahip- iki kutbudur. Bu iki tip medya arasındafarklı ara türler vardır.

Uzmanlaşmış basın rekabet gücü peşindedir: böylece, gazeteci, lobicinin temsil ettiği özelgirişime ilişkin çok olumlu bir yaklaşım sergilemeyebilir.

Öte yandan, lobicinin temsil ettiği girişim hakkındaki bilgi daima değer arttırıcı bir etkenolmayabilecektir. Demek ki, söylenecekler, gayet açık bir dille ve bu gazeteciler için anlaşılabilirbiçimde açıklanmalıdır. İş dünyasının basınına hitap ederken unutulmaması gereken iki kilitunsur “açıklama” ve “bağlam”dır.

b - TelevizyonTelevizyon görüşmesi, lobici açısından bazı ek sorunlar içerir.Bir televizyon stüdyosunun ortamı: ışıklar, kameralar, spot lambalarının sıcaklığı hep

dikkati dağıtan öğelerdir. Ayrıca, katılacağı programın milyonlarca insan tarafından izleneceğifikri de insanda gerginlik yaratır.

Lobicinin, bu özel ortama çabucak adapte olmak için biraz çaba göstermesi önemlidir. Buyüzden, çekim yapılacak stüdyoya zamanından biraz önce gitmek ve platoya ve gelip geçenteknik elemanlara alışmak için etrafa bakınmak lazımdır. Çünkü bütün bu alışılmadık ortamkonsantrasyonu bozabilir.

Televizyonda, olduğunuz gibi olmayı sürdürmeniz önemlidir. Televizyonda her şeyinabartılı olarak göründüğü malumdur. O halde lobici, kimliğini değiştirmemek kaydıyla, fizikselve dilsel tiklerinden arınmalı ve rahat ve kendinden emin görünmelidir. Çünkü değişik açılardanalınan görüntüler rahat olmayan kişiye sıkıntı verir.

Görüşülen kişiye bakmayı unutmayınız. Zira görüşme sizinle onun arasındayapılmaktadır ve izleyiciler tartışmayı bu biçimde algılamaktadırlar. Çok dikkatle dinleyiniz,kendinize güvenerek konuşunuz ve karşınızdaki kişinin gözlerine bakınız. Görüşmeyegösterdiğiniz ilgiyi bu yolla belli etmiş olursunuz. Tavana ya da başka bir yere bakmak,rahatsızlığın ve suçluluk duygusunun en şaşmaz işaretidir.

Birleşik Devletler’de, gazeteciye adıyla hitap edilir. Bu Amerikan anlayışı, o andatelevizyona bakanların da birbirlerini adlarıyla çağırdıkları fikrine dayalıdır. Fransa’da da birplatoda aynı şeyi yapmak sizi onlara yakın gösterebilir.

Çok resmi giyinmemekle birlikte, muhafazakar bir giyim tarzı benimseyiniz. Elbiseniziçinde kendinizi rahat hissetmeniz lazımdır. Giysiniz ne siyah (o vakit başınız siyah bir kütleüzerinde duruyor gibi görünür), ne de çok beyaz olmalı (o vakit de yüzünüze çok parlaklıkvurur). Ekrana yansıyan emprime tipi kumaştan da kaçınınız.

Kadınlar kendilerine yakışan bir stil ve renk seçmeli ve eteklerinin çok kısa olmamasınadikkat etmelidirler. Ayrıca çorabın kaçma olasılığına karşı yanlarında bir çift yedek çorapbulundurmaları mantıklı olur.

Erkeklere ise koyu gri veya mavi bir takım elbise giymeleri tavsiye olunur. Ayrı ayrıceket ve pantalondan kaçınılmalıdır. Gömlekler açık mavi veya başka bir pastel renk, amadesensiz olmalıdır. Şimdi teknoloji, beyaz gömlek giyilebilmesine de elveriyor. Kırmızı renklikravat genellikle televizyonda iyi gitmektedir. Çoraplar düşük olmamalıdır. Otururken de ceketindüğmelerini çözmeyi unutmayınız.

Gözlüklerin ışıkta parladığı malumdur. Ayrıca ceplerinizde bulunan parlak ve ağır eşyayıgörüşmeden önce bir yere boşaltınız. Katiyen pahalı ve parlak mücevher takmayınız.

Kaçınılmaz olan makyaj işlemi, profesyonel bir makyajcı tarafından gerçekleştirilmelidir.Sürülecek bir miktar pudra yüzünüzün çok parlamamasını sağlayacaktır. Ayrıca bu pudra,erkeklerin yüzündeki gün sonu yorgunluk çizgilerini de kapatacaktır.

Görüşme süresince, oturduğunuz yere rahatça yerleşmiş olmalı, öne doğru hafifçeeğilmelisiniz. Ancak, öne doğru yıkılırcasına eğilmemeli, ama yapay biçimde degerilmemelisiniz. Bu duruş, açıkladığınız bir noktanın altını çizmek veya coşkunuzu belli etmekistediğiniz zaman söyleminizi jestlerinizle destekleme avantajı sağlar. Görüşme biter bitmezayağa kalkmayınız. Kameralar görüntüyü kesmiş olmayabilir ve sizin televizyon seyircilerinedaha önce otururken izlediklerinden farklı bir görüntüyü sunmaktan kaçınmanız daha doğru olur.

Konuşurken doğal davranınız. Söyleminizi el hareketleriyle destekleyiniz. Bunuyaparken sinirlilik veya huzursuzluk belirtileri göstermeyiniz. Unutmayınız ki, kameralarhareketlerinizi seyirciye abartarak sunmaktadır. Ellerinizi birbirine kavuşturma, bacak bacaküstüne atma gibi hareketleri sık tekrarlamayınız. Özetle, dikkatleri, vermek istediğiniz mesajdanbaşka yere yöneltebilecek her şeyden sakınınız.

Anımsayınız ki, mesajları bir tek sözcük telaffuz etmeden vermenin pek çok yolu vardır.İş arkadaşlarınıza ve uzman ajanslara danışmaktan çekinmeyiniz.

Her an ilginç ve yararlı bir şeyler söyleyebilmek için mesajlarınızı iyi hazırlayınız.Unutmayınız ki, günlük konuşmalarımızda sıkça kullandığımız “ııı”lar ve “eee”ler bir televizyonplatosunda kötü kaçar. Bunların yerine susarak duraklayınız. Bu kısa duraklamalar düşüncenizive mesajınızı toparlamanıza yardımcı olur. Net ve anlaşılır biçimde konuşunuz; kararlı ve iknaedici bir kişi izlenimi bırakmak bakımından sesinizin muhtelif tınılarını gerektiği biçimdekullanınız.

c - RadyoRadyoda esas olan, kullanacağınız sözcüklerdir. Sizi dinleyenlerin hayalini siz

sözlerinizle yaratacaksınız. Sözleriniz ve sesinizin tınısı dinleyicinin sizin hakkınızda kafasındaoluşturacağı imgeyi yaratmanıza yardım edecektir. Bu yüzden sunuşunuz çok açık ve duruolmalıdır. Duraklamalarınız üç saniyeyi asla aşmamalıdır.

d - Yazılı basınYukarıdaki açıklamaların hepsi yazılı basın için de geçerlidir. Sizin tutumunuza ilişkin

bir yargıya varacak olan gazeteci üzerinde bir izlenim bırakacaksınız. Eğer görüşme sizinbüronuzda gerçekleşecekse, gazetecinin görebileceği ne varsa gözden geçiriniz. Örneğin masanınüzerinde göreceği aile fotoğrafı, duvara asılmış madalya veya diplomalar ile ilgili sorularsorabilecek ve bunları makalesinde, daha canlı bir ortam betimlemek amacıyla zikredebilecektir.

Gazeteciler genellikle konuşmaları kayda almak için izninizi talep ederler. Bazı sorunludurumlarda, söylediklerinizi başkalaştırılması olasılığını bertaraf etmek bakımından, görüşmeyisizin de ses bandına kaydetmeniz yararlı olabilir. Aslında bir televizyon görüşmesi çerçevesinde(bu, özellikle Amerikan televizyonları için söz konusudur) sizin de bir televizyoncu ekibinizinplatoda hazır bulunması ve tüm sahneyi canlı olarak kayda alması uygun olabilir. Ayrıca,unutmayınız ki görüşme, kaset bittiğinde sona ermiş sayılmaz. Sizin görüşmenin bittiğinidüşünerek söyleyeceklerinizi gazeteci sonradan yazısına ekleyebilecektir. Bu konuda çokdikkatli olmalısınız.

5 - DEĞİŞİK GÖRÜŞME TİPLERİ

a - Bilgi araştırmasıGazeteciler, bir makaleyi yazmadan önce, ele alacakları konu ile yakınlık oluşturmak için

genellikle bir araştırmaya girişirler. Bu çalışma, lobici için bir fırsattır. Gazetecinin araştırmasını,ona vermek istediği mesaj doğrultusunda yönlendirebilir. Bununla birlikte, vereceğinizenformasyonun yüzde yüz doğru olduğundan emin bulunmalısınız. Esasen gazeteci, onasöylediklerinizi mutlaka doğrulatma yoluna gidecektir. Gazeteciye vermiş olduğunuz bilgiler,eğer o arada değişikliğe uğramışsa, kendisiyle temas kurarak onu bu değişikliklerden haberdaretmelisiniz. Bu, muhatabınızın güvenini kazanmanın bir yoludur.

b - Telefon görüşmesiGazeteciler, vakitten kazanmak için, size telefon edebilirler. Bu, çok hassas bir görüşme

şeklidir; zira gazeteciyle yüz yüze gelmemektesinizdir. Eğer gazeteci sizi habersizce aramışsa,sorularına hazırlıklı değilseniz derhal cevap vermeyin. Sizi daha sonra aramasını veya o andaerteleyemeyeceğiniz bir işle meşgul bulunduğunuzu ve kendisini daha sonra bizzat arayacağınızısöyleyin. Size telefon eden gazeteciye ilişkin bilgi edinin (sorununuza yaklaşımının nasılbilindiğini, düzeyini) ve görüşmenizde vermek isteyeceğiniz kilit noktaları hazırlayın.

6 - DEĞİŞİK MÜLAKATÇI VE SORU TİPLERİ

Lobicinin yolu boyunca karşılaşacağı ve içli dışlı olma zorunda bulunacağı dört gazetecitipi vardır.

“Mitralyöz” tipli olanı, sizi çapraz sorularda bombardımana tutacak; size, yanıt vermezamanı bile bırakmayacaktır. Bu tarz, genellikle dengenizi bozarak görüş açınızı deforme etmeyeyöneliktir. Sakin olun ve sorulan soruları iyi dinleyin. Bunlardan birisini, mümkünse birincisiniseçip o çerçevede kilit noktalarınızı sunun. Ayrıca, isterseniz, daha önce işitmiş olduğunuzolumsuz sorulara da yanıt getirebilirsiniz.

Başka bir tip gazeteci, konuşmanızı sistematik olarak keser. Basına karşı da haklarınızbulunduğunu unutmayın ve o hakları geçerli kılın. Eğer gazetecinin, sözünüzü, anlattıklarınızlaçok ilgilendiği için kestiğini düşünüyorsanız, görüş açınızı ayrıntılı açıklayarak merakınıgiderirsiniz. Ancak unutmamanız gereken, önemli olanın vermek istediğiniz mesaj olduğudur.

Bazen gazetecinin sözlerinizi özetlediği ya da yorumladığı olur. Gazetecinin sizin yerinekonuşmasına izin vermeyin. Bazı cümleler sizi bu konuda dikkatli davranmaya yöneltmelidir.Örneğin: “O halde dediğiniz şu…”; “Başka bir deyişle…”; “Özetle…”; “Bana söylediklerinizegöre, öyle görünüyor ki…”.

Bu yorum cümlelerini dikkatle dinleyin, konsantrasyonunuzu bozmayın. Hatta siz degazetecinin söylediklerini yorumlamaktan kaçınmayın.

Sonuncu gazeteci tipi ise, avukat olsa tarafların kavgalı oldukları dava dosyalarınabakacak cinstendir. Söyleminizin bütün olumsuz noktalarını alır ve görüş açınızı ufak ufak tahripeder. Bu saldırılara katiyen negatif cevap yoluyla karşılık vermeyin. Doğal kalın ve nezaketinizive dostça tavrınızı bozmayın.

Özellikle, gazetecinin olumsuz söylemini asla tekrar etmeyin. Onun söylediğiniolumsuzlamak için dahi tekrar etmeniz, gazetecinin kendiliğinden söyleyeceklerininsorumluluğunu size yıkabilir. Mesela gazeteci şu soruyu sorabilir: “Temsil ettiğiniz şirketgerçekten bu kaçakçılık işinin arkasında değil midir?” Yanıtınız “Temsil ettiğim şirketingerçekten bu kaçakçılık işinin arkasında olduğunu söylemezdim” ise, yayımlanacak makaleninbaşlığının şöyle olacağından emin olabilirsiniz: “Temsilcileri, şirketin gerçekten kaçakçılık işininarkasında olmadığını belirtiyorlar”.

3. Bölüm

TUZAKLAR VE EYLEM PLANLARI

BAHİS 1

KAÇINILACAK TUZAKLAR

I – YASAMA SÜRECİNİ DURDURMAK, YASA OYLANIP KABULEDİLDİKTEN SONRA YENİ BİR METİN ÖNERMEKTEN DAHAKOLAYDIR

Demokratik rejimlerin parlamentolarına bir göz atıldığında ortaya bir paradoks çıkar: buparlamentolar çok reaktif, daha doğrusu pasiftirler. Bunun örneği Birleşik Devletler’deuyuşturucuya karşı savaş, evsizlere ilişkin program veya Carter döneminde insan haklarıkonusundaki yasa değişikliklerinde görülmüştür.

Bu tür yasama girişimleri, Fransa’da olduğu gibi, iktidardaki çoğunluk tarafındandesteklenir. Hükümetin de desteğiyle, anayasanın 49-3 maddesi uyarınca görüşmeler başlar.Alışılmış süreç işler: yasama mekanizması harekete geçer.

Bunun tersine, halkın farkında olmadığı yüzlerce öneri veya yasa taslağı hususundasavunmaya geçmek öne çıkmaktan daha kolaydır. Çevreye ilişkin koşulların düzeltilmesihakkındaki en önemli yasalar veya siyasal partilerin finansmanıyla ilgili projeler parlamentodayıllarca oyalanır. Başka bir “zaman kaybı” kaynağı da, mevcut iktidarın en azından bir kısmınıtutmak zorunda olduğu seçim vaatleridir.

Bu tür işler mutabakat gerektirir. Günümüzde ise, yapılacak yasama faaliyetine muhalifbaskı gruplarının muhalefetiyle karşılaşmamak çok nadir görülen durumlardandır. Bir yasatasarısına muhalefet edecek bir milletvekili daima bulunabilir. Meclis’te meslektaşları gözündesaygın ve etkili bir sosyalist temsilci (1993 genel seçimlerine değin) meclis başkanına baskıyaparak onu bir taslağı oylamaya koyma hususunda tereddüde sevk edebilir. Senatoda da,senatörler bir yasayı son anda bloke edebilirler. Bu durumda böyle engellerden kurtulmayaçalışmak, lobici için, koalisyonlar oluşturmaktan daha kolaydır.

Komisyon seansları veya parlamento oturumları çoğunlukla gerilim ve heyecan doludur.Eldeki dosyayla ilgili olarak farklı kaynaklardan çağrılan tanıklar, çok sınırlı bir süre için de olsagörüş belirtme imkanına kavuşurlar. Hükümete bağlı kurumlar (Planlama Teşkilatı gibi) sıkça butür müdahaleleri talep ederler. Bu esasen hiçbir vaat içermez. Milletvekilleri komisyonlarakatılabilir, şu ya da bu projeye muhalefetlerini bildirebilir, önceden belirlenmiş hedefleresinyaller gönderebilir ve konuyla “ilgilendiklerini” ve “görüşlerini açıkladıklarını” haklı olarakileri sürebilirler.

Yasa koyucular, birbiriyle çelişen çıkarlar arasında seçim yapma zorunda kalmaktandaima kaçınmaya çalışırlar. Esasen siyasal sorunlar mevcut dosyalara ilişkin ek baskıları zatengetirirler. Unutulmamalıdır ki, bu farklı çıkarlar oy demektir. İnsanları ortak bir pozisyonda biraraya getirmek, farklılıklarını gidermeye çalışmak, kuşkusuz, bir çözüm gibi düşünülebilir. Nevar ki, günümüzde baskı grupları gittikçe karmaşıklaşmış olduğundan bu süreç tutuklukyapabilir. Önerileri kabul edilemez buldukları takdirde, çıkar grupları süreci bloke eder vedoğrudan doğruya parlamento başkanına veya başbakana başvurmaktan kaçınmazlar. Buradariskler büyüktür. Tanınmış bir baskı grubunun muhalefeti yasa koyucunun çalışmasını bloke ederveya çalışma ritmini kırar.

Lobiciler bu tuzaklardan kaçınabilmeli, uzlaşma dinamiklerini iyi kavramalıdırlar.Öncelikli amaç, yasama sürecine henüz yasa çıkmadan dahil olmaktır.

2 – ALIŞILMIŞ YÖNTEM: KARAR SÜRECİNİ KONTROLDETUTMAK

Mevcut yasama süreci eskiden oluşturulmuştur. Meclis’te ve Senato’da geçerli kural veprosedürler, farklı Fransız anayasalarından ve siyasal anlayışların zaman içindeki gelişimindenkaynaklanır. Birleşik Devletler’de bu kuralların kaynağı, geçmiş yüzyılların uygulamalarında veJefferson’un yazılarında bulunur. Demokratik rejimlerde azınlıklar, kendilerini lobicilersayesinde ifade edebilirler. Yasaların parlamentolarda oylanma yöntemi, çağımızın yasamamanevralarına ciddi bir meşruiyet sağlamaktadır. Bu bağlamda, Roma Hukuku geleneğindenziyade Common Law’ın geçerli olduğu ülkeler daha esnektirler. Esasen bu durum, lobicilikmesleğinin neden bu ülkelerde daha çabuk kurumlaştığını açıklar.

Yasanın gücünü görmezden gelmek bir lobiciye son derece pahalıya patlayabilir. Eğerlobici yasada değişiklik veya farklı bir yasa metni talep ediyorsa, bunun kabulünün bu önerilerinmedya tarafından nasıl görüleceğine bağlı olduğunu da bilmelidir. Bütün bu düşünceler,kuralların geçmişte hukuk bilimi tarafından nasıl oluşturulduğunun ne kadar önemli olduğunugösterir. Burada, kaçınılmaz bir sorumluluk ve gerekçe problemi bulunduğu da açıktır. Meclisüyelerinin her davranışı mercek altına alınarak incelenmelidir. Buradan, taktik fırsatlar ve hukukgeleneklerinin mevcudiyetini ortaya koyma veya yeni bir hukuk anlayışı yaratma imkanı verecekaçılımlar çıkarılmalıdır.

3 - HİYERARŞİYİ GÖZETMEYİ BİLİNİZ

Lobici, sonuçta, toplantılarda olsun, komisyonda veya meclis görüşmelerinde olsunçıkarlarını temsil eden milletvekiline güvenmeli; onun anlayış ve yetkinliğine inanmalıdır. Kararanında seçim onun, sadece onundur.

Gerçek bir lobici, bir öneri geliştirmek, yasamaya ilişkin bir araştırma yapmak,argümanları tanımlayıp kağıda dökmek, tüm gerekli belgeleri yazmak; özetle savaşa hazırlanmakiçin saatler geçirecektir. Lobici için temel taktik karar, müşterisinin çıkarlarını en iyi temsiledebilecek lideri belirlemek ve onu bunu yapmaya ikna etmektir.

Çok sayıda çapraz doğrulama bu kararın alınmasında etken olacaktır. Ulusal veyauluslararası düzlemde olsun, hatta spesifik bir kesime ilişkin olsun her problem, bir veya birdenfazla komisyonun hukuki yetki alanındadır. Bu komisyonlar, konu üzerinde görüş beyan edecekilgili milletvekillerine ilk bakışta bir fikir sahibi olma olanağı sağlayacaklardır. O halde lideri bukomisyonlarda aramak gerekmektedir. Bu arayışta dikkate alınacak iki belirleyici husus; temsiledebileceği oy sayısı ve probleme gösterdiği ilgidir. Lobicinin müşterisi olan firmanın bağlıbulunduğu bakanlığı ya da idareyi temsil eden bir milletvekili liderliğin öncelikli bir adayıdır.

Lobici tabii ki seçeceği liderin siyasal aidiyetini dikkate alacaktır. Amacı bir devletdairesine baskı yapmak ise ve de mecliste başkanlık azınlık partisinin kontrolünde ise, o haldesöz konusu daireye etkide bulunmak isteyenlerin muhalefet partisinden olmaları daha uygundur.

Lobici vekillerin stillerine de dikkat etmelidir. Bunlardan bazıları, daha ziyade kendisiyasal öncelikleri doğrultusunda olmak üzere, söz almayı, yasa veya yasa değişikliği teklifivermeyi alışkanlık haline getirmişlerdir. Bazıları da barutlarını baştan harcamazlar, kararınkesinleşeceği son aşamada ortaya çıkarlar. Genellikle acil bir durum bir milletvekilini eylemesevk eder.

Lobici, davasını temsil ettirmeyi düşündüğü lidere yaklaşırken onun güçlü ve zayıfyönlerini öğrenmelidir. Bir milletvekilinin mizacı ve duygu dünyası temel noktalardır. Lobici,parlamento üyeleri arasındaki kişisel ve siyasal ilişkileri, ancak parlamento uygulamalarını iyicetanıdıktan sonra tam anlamıyla kavrayabilecektir.

Bazen lobici kendini köşeye sıkışmış hisseder. Ya lider yenidir ve hiç tanınmamış biridir,ya da lobicinin müşterisini temsil eden milletvekili pek sağlam bir ilişkiler ağına sahip değildir.

Bu durumda lobici kendi pabuçlarını giyip en tanınmış milletvekillerinin kapılarını bizzatçalacaktır. Temsil ettiği müşteriler önemliyse, ona kulak verenler bulunacaktır.

Lobici, olaylar dizisinin gelişimini tasarlamak için de saatler geçirecektir. Değişiksenaryolar üretecektir. Özellikle Birleşik Devletler’de, konferansların düzenlendiği vemetinlerin, görevli kadrolara ve yöneticilere satıldığı bile olmuştur. Bu kadrolar iyiyapılandırılmış eylem planlarından hoşlanırlar.

Bütün bu ön çalışmalardan sonra sahneye lider çıkar. O kendi stratejisini bizzattanımlayacaktır ve son karar ona aittir. O karara uymak durumunda olunacaktır.

4 - HİÇ KİMSEYİ BİR KENARA ATMAYINIZ; İLERİDEOYLARINA İHTİYAÇ DUYABİLİRSİNİZ

Siyasal bağlar asla tamamen sona ermez. Günü gelir yine eski küllerinden doğuverirler.Çünkü hiçbir dosya nihai biçimde kapatılmaz. Esasen kamu politikalarını da kuramsal olarakincelerken döngüsellikten söz etmek olasıdır. Sosyal güvenlik açıkları gibi sorunlar her dönemdegünceldir. Bu tür dosyalar, iktidar değişse ya da sorumlular emekli olsalar da daimagündemdedir. Aslında bir savaş asla bitmez, asla kaybedilmiş sayılmaz. Hiçbir sorun bir dahagündeme gelmemek üzere çözümlenmez. Bir dosyadan galip çıkan lobici, kazanımını yenikçıkanlara karşı korumak zorundadır. Bunun tersine eğer kaybetmişse de, o dosyanın yenidengündeme getirilmesi için elinden geleni yapmalıdır.

Sabır ve dayanıklılık lobicinin iki ana ilkesidir. Bunlara, “diplomasi” ve “sahibini yakma”riski taşıyan “yalandan nefret” de eklenebilir. Bu alanda farklılıklar, kişisel düzeyde değil ancakprofesyonel düzeyde hissedilebilir olmalıdır. Eğer bir yasa koyucu bir lobiciye şiddetle karşıçıkıyorsa, lobici her türlü temastan kaçınacaktır: telefon etmemeli, mektup göndermemelidir, vb.Buna karşılık, siyasal gözetim (teknolojik teyakkuz veya aktif izleme) aralıksız sürdürülmelidir.Lobici, muhalefetini yalnızlaştırmak ve onun inanılırlığını sarsmak için müttefiklerindenyararlanmalıdır.

Bir milletvekiline karşı duyulan antipatinin seçilmiş bulunan lider tarafından da mutlakapaylaşılması umulmamalıdır. Mecliste hiçbir şey gizli kalmaz. Sonuçta herkes birbiriningörüşlerini bilir. Ağızdan kaçırılmış sözler bir gün lobicinin başına dert olur. Aynı şeylerdosyalar, milletvekilleri ve oylamalar için de geçerlidir.

5 - OYLA DESTEKLENMEDİKLERİ TAKDİRDE EN İYİ FİKİRLERBİLE İŞE YARAMAZ

Taslak ve öneriler yasalaşmadan önce oya sunulurlar. Metnin anayasaya uygunluğudoğrulanır. Bu arada lobicinin, enerji krizi ya da devletin bütçe açıkları veya üçüncü dünyanınborçları gibi sorunlara çözüm önerileri getiriyor olması kimsenin umurunda değildir. Tüm buparlak fikirlerin, demokratik ülkelerin meclislerinde geçerlilik kazanmaları, ancak oylarladesteklenmelerine bağlıdır. Politikacılar, bilim insanları, akademisyenler, çıkar grupları, özelgirişimler gündemdeki konulara her gün yenileştirici fikirler ve kışkırtıcı analizler katmaktalar.

Gazeteleri okuyan yasa koyucu, meclis görüşmelerine kafasında yasa değişiklikleri içinyeni fikirlerle geliyor. Ne var ki bu fikirler, çevrelerinde oylar birikip mecliste yapılacakoylamada çoğunluğun oyunu toplayıncaya kadar, “yasa” değil, sadece “fikir” olarak kalırlar.Yönetime ve kararlı baskı gruplarına karşı ve müşterinin çıkarlarına muhalif olanlarınaşırılıklarını sakinleştirmek için meclis çoğunluğunun oylarıyla kabul edilmiş bir yasa metnigerekir.

Parlamento çoğunluğunun ve bu amaçla da arkadaşlarını iyi tanıyan deneyimliparlamenterlerin desteğini elde etmeye çalışmak genellikle tercih edilir. Meclisteki azınlığamensup parlamenterlerle ilgili çalışma ise, bu bağlamda, potansiyel muhalefetin rızasını almayayarayacaktır. Bu, lobiciyi, parlamentoda çoğunluk-muhalefet arası bir siyasal kavga ortamınasıkışmaktan korur. Bu arada oylamaların siyasal niteliğini hep akılda tutmak lazımdır.

Milletvekilleri bu durumu gayet iyi bilirler ve bazı metinler, hükümeti -anayasanın 49-3maddesi gereğince- sorumluluk altına sokma zorunluluğu getirebilirler. Bu durum, Fransa’da,son yıllarda sık vaki olmuştur.

Lobici meclis çoğunluğuna koalisyonlar yoluyla veya birkaç parti arasında anlaşmasağlayarak ulaşabilir. Belli bir konuda anlaşmak daima mümkündür. Bu teknik, taviz tanımaz birgrubu veya komisyon başkanını sıkıntıya sokmak için de kullanılabilir. Bu durumda, o kişi, yenibir koalisyona katılmak ile daha iyi bir anlaşma yolunda müzakere etmek gibi zor bir seçimlekarşı karşıya kalacaktır.

Oy avı hiçbir zaman kazanılmış değildir. Kaldı ki, metin geçse bile karşı tarafın onudeğiştirtmek için elinden geleni ardına koymayacağı akılda tutulmalıdır.

6 - HİÇBİR ŞEY TALEP ETMEZSENİZ HİÇBİR ŞEY ELDEETMEZSİNİZ

Politikacılar kendilerine soru ve talep yöneltilmesinden hoşlanırlar. Çünkü politikacınınişi sorulara ve taleplere yanıt vermektir. Parlamenterler bunu, hem üzerlerine aldıkları işihakkıyla yerine getirmek için hem de gazetelerin baş sayfasında görünme zevki için yaparlar.Onlar, vardıkları noktaya ideolojileri, dünya görüşleri, kişisel ve profesyonel özlemler,vatandaşlarının ve ülkelerinin iyiliği için bir şeyler yapma niyetleriyle ulaşmışlardır. Bunlara,tabii, olağanüstü bir hırs da eklemelidir.

Lobici, nelerin mümkün olduğunu milletvekiline sorularını sormadan önce aslabilemeyecektir. Milletvekilinin, lobici kendisine sorularını ve argümanlarını sunmadan,kendiliğinden beyanda bulunacağı umulmamalıdır.

Parlamenterle ilişkilerin doğası ne olursa olsun, süreç hep aynıdır. Lobici, ona, kendisineihtiyacı olduğu için yanaşacaktır. Bunu o da bilmektedir. Parlamenter ayrıca bir başka şey dahabilmektedir. İleride, geçirilecek sıkıntılı bir yasa tasarısı için veya seçim kampanyasıçerçevesinde o da lobicinin yardımına ihtiyaç duyabilecektir.

Lobici soru ve taleplerini, kişiliğine ve niyetlerine ilişkin olası şüpheleri bertarafedebilecek şekilde sunmalıdır. Hukuk ve ağır ceza mahkemeleriyle ilintili yasal önlemlere dairgirişimlerden kaçınılmalıdır.

Seçilmiş olmayanlar, kendileriyle aynı dosya üzerinde çalışan bir lobiciyle görüşmeyiasla reddetmezler. Parlamenterin takvimi ise daha doludur. Alt kadrosundan yeterli yanıtalamayan lobici, parlamenterle görüşmelidir. Ancak bundan kadroyu haberdar etmelidir. Böylecebir küskünlük yaratmamış olur.

Siyaset güven ilişkileri, bireylerle kişisel bağlar, bu kişiler arasındaki görüş alışverişinindürüstlüğü ve inanılırlığı üzerine kuruludur. Bütün bunlar zamanla oluşurlar. Bunlar, uzundeneyimlerin ürünüdür; bir günde oluşturulamaz, aceleye getirilemez.

7 - LOBİCİLİK VE KRİZ YÖNETİMİ

Lobici özünde kriz yöneticisidir. Ona, en iyi durumda, önceden belirlenmiş eylemplanlarını uygulaması için başvurulur. Girişimler, böyle birisine aslında şirket yapısının içindeyer vermiş olmaları gerektiğini ne yazık ki iş işten geçtikten sonra fark ediyorlar. Böylece,özellikle de Fransız özel sektöründe lobici, kriz ortaya çıktıktan sonra yardıma çağırılıyor. Lobicide, şirketin veya ürünlerinin imajını daha sonra düzeltmek üzere, öncelikle itfaiyeci gibi yangınısöndürmeye çalışıyor.

Kriz yönetiminde uygulanan kurallar sadece lobici için geçerli değildir. Ancak, müdahalealanları gereği, lobici bütün bu verilere hakim olmalıdır.

Böylece, profesyonel gözetim yöntemlerini uygulayamayan lobiciyi doğrudan doğruyatehdit eden büyük tehlike kucağında yönetilecek bir kriz bulmaktır. Böyle bir durumda da çözümyolları vardır. Ancak bunlar, hem çok ciddi bir yetkinlik hem de şirket ve onun ortamıkonusunda derin bilgi gerektirir.

Krize bağlı sorun bütünü, günümüzde iletişimin, özel girişimlerin çoğunluğunca çokciddiye alınan önemli bir dalıdır. Lobici bu olgunun bilincinde olmalıdır. Aslında kriz yönetimiyalnızca lobicinin işi değildir. Lobici kriz yönetimi olgusunun kilit unsurudur; ama bu olguyubütünlüğü içinde ele almak lazımdır.

Birleşik Devletler’deki Tylenol olayı, lobiciliğin kriz iletişimi çerçevesindeki temelrolünü ortaya koymuştur. O dönemde Johnson& Johnson şirketi, Tylenol adlı ürününü piyasadantoplattırıyor ve bu jestini tüketiciye karşı gösterdiği sorumluluk duygusunun bir kanıtı gibisunuyordu. Oysa ilaçlarda bir sorun vardı. Bu olay, çok ağır bir krizde duruma nasıl hakimolunabileceğini gösteren klasik bir örnek olmuştur. Johnson&Johnson, birkaç hafta sonra,Tylenol’u yine komprime olarak ama farklı bir paketle piyasaya sürdü. Ürün çok kısa sürede eskipazar payına yine ulaştı.

Girişimler, farklı nedenlerden kaynaklanan krizlerle her gün karşılaşırlar. Bazen çokönemli olaylar krize neden olmadıkları gibi çok sıradan oluşumların ağır bir krizi tetikleyenunsurlara dönüştüğü saptanmıştır.

a - Krizin tanımlarıKriz bir ortam ile bir olayın bir araya gelmesiyle doğar. İşlerin alışılmış işleyiş

şemasındaki kırılma olarak da tanımlanabilir. Girişimin sorumlularını birdenbire belirsiz birkonuma sokar ve bu suretle direkt bir istikrarsızlık faktörüdür.

Patrick Lagadec’e göre53 kriz, sıradan bir acil durumu bir üst dereceye getirir. Böylece,acil duruma, girişim yönetiminin istikrarsızlaşmasını ve yöneticilerinin altüst oluşunu ekler.Boston Üniversitesi’nden Otto Lerbinger krizi şirketin “adını ve dengesini tehlikeye sokanbeklenmedik olay” olarak niteler.

Özetlemek gerekirse, kriz üç olgunun dramatik biçimde bir araya gelmesiyle oluşur:- işleyiş biçiminin düzensizleşmesi; mekanizmalar işlemez olur, işe yaramaz, hatta ters işler,- hem dışarıdan hem de örgütün içinden gelen bilgi taleplerinin birden akın etmesiyle iletişimkapasitesi hemen doyum noktasına ulaşır,- şirketin ürünleri, hizmetleri, çalışanları, adı, hatta varlığı tartışma konusu edilir.

Kriz durumu aynı anda birçok cephede mücadele etmeyi ve kesin kararlar almayıgerektirir. (Kriz, “karar” anlamına gelen Yunanca “krisis” sözcüğünden türer).

İşin önemi, durumun ne yönde gelişeceğine ilişkin belirsizlikler, şirketin karşı karşıyabulunduğu tehditler, durumun ilgi alanına giren aktörlerin birdenbire çoğalması, zaman baskısı,karar alırken yaşanan stres ve karşılaşılan saptırıcı etkiler ve de diğer yandan dışarıdan özelliklede medyadan gelen baskı; bütün bunlar girişimin sorumlularınca göğüslenmesi gerekenolağandışı sorunlardır. Durumu “her şey birbiriyle iç içe geçer, kesişir, çelişir, bitişir” diyebetimleyen Edgar Morin şunun altını çizer: “Krizin gelişme yönü ve varacağı nokta tesadüfidir.Bu, sadece düzensizliğin artması yüzünden değil, tüm bu çok karmaşık güçler, süreçler, olaylarbirbirlerini tam bir düzensizlik içinde etkiledikleri, yok ettikleri için böyledir”.

b - Kriz türlerinin farklılığıBütün bu unsurlar bir kriz durumunun belli başlı niteliklerini göstermektedir; ancak bir

girişimin başına gelebilecek krizler çok değişik türlerden olabilir. Kimileri ortak özelliktedir,diğerleri de bazı faaliyet sektörlerine ve şirketlere özgüdür.

Bu dökümde birçok sınıflandırma öngörülebilir: bunlardan birincisi, türleri vuku bulmaihtimaline göre kategorize etmektir; yani doğal afetlerden kaynaklanan krizler, üretime bağlıkrizler, çevreyi etkileyen krizler –yerel topluluklara karşı sorumluluk, çalışanların sağlık vegüvenliği, müşterilerle ilişkiler- yönetimle ilintili krizler, mali ortaklarla ilişkilerde krizler,çalışanların hataları dolayısıyla veya kamu kurumlarıyla ilişkilerin bozulması sonucunda girilenkrizler.

53 (Patrick LAGADEC, La gestion des crises: outil de réflexion à l’usage des décideurs, McGraw-Hill, 1991;Apprendre à gérer les crises: sociétés vulnérables, acteurs responsables, Les Editions d’Organisation, 1993.)

Daha basit bir sınıflandırma, krizleri, “yapısal, ekonomik veya sektörel, sosyal,söylentilerden kaynaklananlar, rastlantısal, teknik ve ürüne bağlı ve de borsaya bağlı ve finansal”olarak ayırmaktan ibarettir.

Bazıları ise, krizleri, nedenleri iç ya da dış etkenlere bağlı olmalarına göre ayrıma tabitutarlar. Başka bir yöntem, krizleri teknolojiye, örgütlenmeye ve insana bağlı risklere göresınıflandırır. Aslında tüm bu olası sınıflandırmalardan çıkarak hepsini dikkate alan matrislerdüzenlenebilir. Böylece, teknolojik, beşeri ve örgütsel riskler krizin iç ve dış faktörleri ilekesiştirilebilir. Kriz durumunun ağırlığı veya hafifliği ile girişimin durumu kontrol etmeölçüsünü kesiştirmek üzere başka matrisler de düşünülebilir. Yine krizin ağırlık dereceleri ilekrizin belirli bir girişim için vuku bulma ihtimali çaprazlanarak incelenebilir.

Kriz türlerinin sayısı neredeyse sonsuzdur. Kriz kavramı uçsuz bucaksızdır; ama krizindinamiği tektir. O, dizginlenmesi çok zor bir istikrarsızlaşma sürecidir; özellikle de örgütler butür bir çalkantıyı göğüslemeye psikolojik olarak hazır değillerse ve önceden sezme pratiğinesahip değillerse. Bu yüzden, böyle doğası itibariyle istisnai bir durum karşısında iletişim özel birrol oynayacak ve muhakkak ki kendine özgü bir takım tekniklere başvuracaktır.

c - Kriz ve iletişim: iletişim için yeni boyutlarKriz konusunda çok yazılıp çizilmiştir. Bhopal felaketinden Perrier olayına, 1986 SNCF

grevinden SEVESO kazasına kadar en çarpıcı örnekler ayrıntılarıyla anlatılmıştır. Yine desonuçta, “kriz iletişimi” konulu kitaplar incelendiğinde dahi, bu tip iletişimin özelliklerininsergilenmediği ve kriz anında iletişimin rolünün tam olarak ne olduğu, onun nerede başlayıpnerede bittiği ve gerçek boyutlarının neler olduğu hususlarının gerçek anlamda ele alınmadığısaptanacaktır.

Kriz iletişimi, ortaya çıkmış problemlerin göğüslenmesine katkıda bulunan iletişimtekniklerinin uygulamaya konmasıdır.

Kriz zamanı iletişimin amaçları, bu amaçlara ulaşmak için uygulamaya konan strateji vetaktikler kadar çeşitlidir.54 İletişim her şeyden önce bir algılama işi olduğundan, aynı tip krizlerinüstüne birbirinden farklı iletişim yöntemleriyle gidilmesi kolayca anlaşılabilir. Bunlarıngerçekten çok çeşitleri vardır.

İletişimin rolü ilgili kesimlerin bilgilendirilme ihtiyaçlarına yanıt getirmektir; medyaylailişkileri optimal biçimde düzenlemek ve yönetmek için farklı kesimlerin girişimle ilgilialgılamasını tanımaktır.

Araştırmanın çok önemli bir rolü vardırKriz iletişiminde araştırma ve incelemenin rolü gittikçe daha yaşamsal bir önem

kazanmaktadır. Farklı kesimlerin algılama tarzlarını ve bu algılamaları dönüşümünü kavramakher kriz iletişiminin zorunlu önkoşuludur.

Stokların bir kısmının zararlı bir madde içeriyor olmasıyla patlak veren Perrier olayısırasında, bütün kriz süresince Fransa’da, Büyük Britanya’da, Birleşik Devletler’de veKanada’da Perrier, tüketicileri nezdinde düzenli aralıklarla anketler yaptırıldı. Bu çalışma, olayamesafe alarak soğukkanlılıkla bakılmasını, sorunun önem ve kapsamının nesnel biçimdedeğerlendirilmesine olanak verdi. Bu yolla Perrier, kazanın algılanması, şirketin inanılırlığı,krizden yenilmeden çıkma yetisi ve ürünün ileriye dönük satın alınma niyetleri hususundagüvenilir veriler edindi. Medya –özellikle yabancı medya- tarafından dile getirilen soru işaretlerive kuşkular, hem ürünün hem de şirketin güvenilirliğini sorgulanır kılmıştı. Sondajlardan eldeedilen göstergeler bu güvenilirliği iade etti. Gerçekten de tüketiciler, nasıl olduğunuanlamadıkları bu olay karşısında şaşkınlıklarını ifade ediyorlar, şirket tarafından benimsenensorumlu davranışı memnuniyetle karşılıyor ve Perrier’nin piyasaya kaliteli bir ürünle geri dönmeyeteneğine olan güvenlerini beyan ediyorlardı.

54 (Bakınız: la communication de crise sous la direction de Maud TIXIER, McGraw-Hill, 1991)

Kriz zamanı yürütülen bütün bu incelemeler, girişim için yol gösterici olup tek güvenilirgöstergelerdir. Söz konusu araştırmalar medyaya sunulabilecek bilgiler için değerli bir istihbarattemeli teşkil ederler. Medya ile ilişkiler, kriz dönemi iletişiminin araştırmadan sonraki ikinciönemli yönüdür.

Medya ile ilişkileri yönetmek özellikle incelikli iştir 55

Kriz zamanında, medya/şirket ilişkileri yönetmesi daha da karmaşık ve incelikli bir işdurumuna gelir. Bu, özellikle “sıcak” medya, yani radyo ve televizyon gibi bilgiyi anında haberedönüştürüp iletme kapasitesi bulunan medya için böyledir. Medya, çağımız krizlerindebelirleyici aktör konumundadır. Ona olağanüstü bir güç veren her şey mevcuttur: işlevi, sosyalkonumu, kültürü, alışkanlıkları, olanakları, her hane içindeki yeri. Haber sağlayan kişi olarakgazeteci stratejik bir mevki işgal etmektedir. Joseph Scanlon’ın vurguladığı gibi, “acil bir durum,aynı zamanda bir haber krizidir”. Gazeteci, aciliyet olgusuna, sürece katılanların hepsinden dahahakimdir. İstisnai durumlar, onun günlük mesaisinin zaten bir parçasıdır. Seferberlik, medyanındoğasında vardır.

Her gün evimizin konuğu olan televizyon sunucusu, başka hiçbir insanın kavuşmayıumamayacağı bir inanılırlığa sahiptir. Medya, üstelik bu performansı ulusal ve küresel boyuttada gerçekleştirmektedir.

İletişim mantığı, özellikle sesli ve görsel medyanın, mesajları basitleştirici ve indirgeyicimantığı ile yüzleşme durumundadır. Medyada geçilen bir haberi düzeltmek son derece zordur.Hatta düzeltme çabası durumu bazen daha da kötüleştirir.

Yazılı basın ise bunun tersine sakıncalar içerir. Burada verilen haber fazlası okurlardagerginlik yaratma ve onu en yüksek seviyede tutma etkisine sahiptir. Aşırı enformasyon, kişilerve kurumlar arasındaki karşıtlıkları kızıştırma ve çelişkileri açığa çıkarma potansiyeli taşır.Bunun dışında basın, bir dolu kavranılamaz ve kabul edilemez şeyi yığın halinde ortalığa döker.İnce ayarlarla dengelenmiş hassas konuları yeniden tartışmaya açar. Özetle, basın sıkça kışkırtır,patlayıcı sonuçlara yol açar. Nitekim SEVESO olayında pek çok gazete kutuların radyoaktifolduğunu yazdı. Aynı olay dolayısıyla, şoke edici fotoğraflar basan bir haftalık dergi (21 Nisan1983 tarihli sayısında) makalesini korkunç fotoğrafların ( İkinci Dünya Savaşı, Vietnam, napalmbombası saldırısı…) oluşturduğu bir sayfa düzeninin ortasına yerleştirmişti.

Kriz halinin ve büyük ölçekte iletişim zorunluluğunun içerdiği bu türden güçlükler,iletişim sorumlularını yine de medyaya karşı düşmanca bir tavır benimsemeye yöneltmemelidir.

İletişim, kriz halinde, girişimin çıkarlarıyla basınınkiler arasındaki temel çelişkiyüzünden, kriz yönetiminin eklemleneceği stratejik düğüm noktasıdır.

Böyle bir durumda iletişimi elinde tutan ve bilgiye erişimi olan mevzi harekatın merkeziolur. Joseph Scanlon sözlerine şunu da ekler: “Kriz durumunda iletişim o kadar önemlidir ki,haber merkezleri pekala harekatın kontrol merkezine dönüşebilirler”.

Kriz, örgütü enlemesine katederek onun tüm kesimlerini etkiler. Dolayısıyla iletişim,girişimi bütünüyle kavramalı, onun beşeri, bilimsel, teknik ve ticari tüm bileşenlerini elealmalıdır. Bu tür bir durumda en ön hatta bulunan şirket yetkililerinin temel görevi kriziyönetmek, yani iletişim yapmaktır. Kriz ortamında yönetim ve iletişim örtüşürler. İletişiminilkeleri, dar anlamdaki iletişim alanının ötesine geçerek şirket yönetimini de kapsar.

İletişim ve kriz yönetimi: izlenecek ilkelerHer kriz türünde uygulanabilecek bir mucize reçete, bir eylem modeli yoktur. Ancak yine

de kargaşa ortamlarında akılda bulundurulacak ve aynı zamanda iletişim kuralları olan birtakımyararlı ilkeleri ortaya koymak uygun olur. Bu ilkeler, özel bir yapılanmanın oluşturulması vealışılmış süreçlerden farklı süreçlerin devreye sokulmasıdır.

55 (Bakınız: Frank J. FARNEL, crises et communication, “Médias Pouvoirs”, Ekim 1993.)

- Birinci kural: Haberlerin giriş ve çıkışını bir merkeze bağlamak. Bir krizi yönetmek içinbir kontrol merkezi oluşturmak lazımdır. Burada sadece şirketin dışarıya haber sunmaya vedışarıdan gelen talepleri yanıtlamaya yetkili sözcüleri bulunur. Özel kriz masası kurulması vekriz yönetecek ekibin belirlenmesi, bu ilkeden kaynaklanan sonuçtur. Bu ekip kararları hızla veetkili biçimde alacaktır. Harekata, hukuka, pazarlamaya, mali duruma ilişkin perspektiflerinbütününe ait genel bakışa yalnızca bu ekip sahiptir. Tylenol olayında, yanına birkaç yardımcısınıalan Başkan, iletişim ve kriz yönetim merkezinin sorumluluğunu bizzat üstlenmiş; şirketinyönetilmesi işini müdürlerine bırakmıştı. Johnson&Johnson, krizi, tüketicileri, çalışanları,müşterileri ve finans topluluğu karşısında bu suretle atlatabilmişti.

- İkinci ilke: kimseye denemeden güvenmemek. Kriz, çıkarlarının böyle bir durumdazedelenebileceğinden kuşkulanan kişi veya zümrelerce üretilen söylenti ve görüşlerin ortayaçıkmasına vesile olur. Dışarıdan danışmanların yardımı alınmalıdır. Bu, olaylara ve çözümlereilişkin nesnel bir bakış katma imkanı sağlaması bakımından kaçınılmazdır.

- Üçüncü ilke: şirketin amaçlarını tanımlamak. Yetkililer, araştırmalar ışığında sorunungerçek boyutlarını ve net olarak belirlenen bir stratejiyi saptama aşamasına ulaşabileceklerdir.Perrier ve Tylenol olaylarında, gerekli stratejinin saptanmasında başlıca rolü araştırma veincelemeler oynamıştır.

- Haber, özellikle medyaya, artık bu aşamada verilebilecektir. Kuşkusuz ki, ilk anlardanitibaren medyayı yanıtlamak gerekecektir. Bu da işin bir yüzüdür.

Sözcü, medyayla ilişkileri çerçevesinde, esas olarak üç tip soruya muhatap olmaya hazırbulunmalıdır: ne oldu, niçin ve ne yapmayı düşünüyorsunuz?

Bunun da ötesinde, sözcü bildirisinin içeriğini tam olarak bilmelidir. Sözcüler,benimsenecek söylemin bütünü dikkate alınarak meşruiyet ve inanılırlığa sahip kişiler arasındanseçilecektir. Olası çelişkilerden kaçınmak ve tutarlılığı güvenceye almak bakımından medyayahep aynı kişilerin muhatap olmaları zorunludur. Öte yandan, sözcü sayısı kısıtlı olmalı, aslındaiki ile sınırlanmalıdır.

- Şirketin ilişkide olduğu diğer tüm toplum kesimleriyle doğrudan iletişim kurmayı ihmaletmeyerek medyanın yegane haber kaynağı olmasını önlemek çok önemlidir. Kriz halinde,iletişimin tek taşıyıcısı medya olmamalıdır. Yalnızca medyayla ilişkilere odaklanarak şirket içi,sendikalar, ulusal veya yerel resmi makamlar, müşteriler, finans dünyası veya şirketin kendiortamı gibi çok önemli kesimleri gözden kaçırmak en tehlikeli tuzaklardan biridir. Bütün butopluluklarla, sadece medya aracılığıyla değil, doğrudan temas kurulmalıdır.

Tylenol olayında müşterilere çok büyük bir özen gösterilmiştir. Johnson&Johnson, krizsüresince, müşterilerle iletişim için özel bir strateji oluşturmuştu. Bhopal felaketi sırasında, tümdünyadaki Union Carbide çalışanlarına düzenli raporlar iletilmişti. Bunların, söz konusu raporlararacılığıyla gidişat ve şirketin aldığı kararlar hakkında bilgi sahibi olmaları sağlanmıştı.

Bir kriz sırasında iletişim olağanüstü boyutlar edinerek şirketin başlıca ifade biçiminedönüşür.Yaşadığımız “medya uygarlığı” ve medyanın mutlak egemenliği şaşırtıcı bir duruma yol

açıyor: kriz iletişimi krizin kendisinin önüne geçiyor.Yirminci yüzyıl sonu, kriz kavramını keşfetmiş ve onu kuramsallaştırmışa benziyor. Kriz,

faaliyetlerimizi yönlendiren diyalektiğin görülebilir bir bileşenidir. Günümüzde, gittikçe dahaçok sayıda kriz beliriyor ve listelere geçiyor. Oysa eskiden böyle durumlar ne bir bildiri konusuolurlardı ne de ilgili toplum kesimlerinin bu hususta bilgilendirilme zorunluluğu vardı.

Günümüzün medya toplumu, krizi bütün boyutlarıyla haber yapıyor. Bu normal ve doğalbir olgudur. Şu anda bir kazanın, bir çatışmanın önemi kendi ağırlığından çok medyada aldığıyer ile ölçülüyor.

Ayrıca toplulukların gittikçe olgunlaşmaları ve sürekli artan haber ihtiyacı, krizleresnasında daha büyük bir saydamlığın oluşmasına yol açmıştır.

Kriz, problemlerin kaçınılmaz olarak medyatikleşmesini ve ilgili toplum kesimleriyleiletişime geçme zorunluluğunu sergileyen somut bir olgudur. Bu, çağımızın ve toplumsal

dönüşümümüzün belirleyici gerçeklerindendir. Kriz durumları, eylem alanını küreselleştirip enön planda rol verdiği iletişimin günümüzde edindiği önemi de gözler önüne serer. Bunun daha daötesinde, kriz olgusu iletişimin, iletişim tekniklerinin ve iletişimin şirket bünyesindeki rolününgelişim ve dönüşümünde bir aşama oluşturur.

BAHİS 2

EYLEM PLANLARININ OLUŞTURULMASI

“Planlar önemli değildir; önemli olan planlamadır”

Eisenhower

Sık sık kriz yönetme zorunda kalmamak için lobici, şirket bünyesinde, net amaçlarüretebilecek eylem planları oluşturmalıdır. Her lobici eylemine, zaman içinde daimageliştirilebilir plan taslağı eşlik etmelidir. Şu ya da bu karar verici ile alınmış bir randevusonucunda öyle zamansız zafer çığlıkları atmak gibi maceracı yaklaşımlara pek güvenmemelidir.Bunun tam karşıtı ise, lobiciyi veya ortağını, demokratik sistemlerimizin mahkum ettiği “nüfuzticareti”ne itme riski taşıyan “adres defteri” yöntemidir. Aslında bu randevuların biri zafere,eğer kanaat önderi ile lobicinin karşılaşması gerçekten somut sonuçlar vermişse, ulaşmış sayılır.

Public Affairs” metodolojisi aşağıdaki diyagram aracılığıyla açıklanabilir.56

Corporate tipi amaçlar kısa vadede katıksız business eylem planları ortaya çıkarır.Durumu çok özenle irdeledikten sonra bir public affairs stratejisi tanımlanabilir. Ancak buaşamada, hem public affairs hem de halkla ve/veya basınla ilişkiler planı da kapsayan birCorporate Affairs eylem planı oluşturulabilir.

56 (Charles Baker Consulting Group Başkanı Tim TRAVERSE-HEALY O.B.E.’nin konferansı, 1978.)

KURUMSAL İLİŞKİLERSTRATEJİSİ

İŞPLANLAMA

KAMU İŞLERİSTRATEJİSİ

KAMU İŞLERİPLAN VE TAKTİKLERİ

HALKLA İLİŞKİLERİLİŞKİSİ

Analizin bu aşamalarından geçmeyen planları kapışan girişimlere ve sözde uzmanlobicilere rastlamak çok sıradan bir şeydir. İyi kurgulanmış ve irdelenmiş bir eylem planınıntasarlanıp hazırlanmamış olması Corporate Affairs operasyonunun yüzde doksan sonuçsuzkalmasına yol açar.

Eylem planlarının değişik oluşturulma yöntemleri vardır. Problemin karmaşıklıkderecesine ve duruma göre, ek analiz ölçütleri de katılabilir. Aslında bir eylem planınınoluşturulması, eldeki soruna göre, çok az zaman da alabilir (örneğin 10 dakika), ama gereğindeaylarca da sürebilir. Profesyonel lobicinin işinde “sürpriz” denen şeye yer yoktur. Onun dilinde“…bunu hiç beklemiyordum…”, “…gerçekten yapılacak bir şey yoktu…” gibi özürlerbulunmamalıdır.

Aşağıda gösterilen yöntem birbirini mantıken takip eden başlıca altı kısma bölünür:1- Ortamın analizi2- Amaç ya da amaçların tanımlanması3- Stratejilerin tanımlanması4- Faaliyetlerin ve eylem planının ayrıntıları5- Bu planın uygulanma önerisi6- Önerilmiş eylem planının sonuçlarının analizi

Eğilimler ve problemler “İyi haberler”

KURUMSAL

AMAÇLAR VE İŞPLANI

OLASISENARYO

Algılamalar “Kötü haberler”

KAMU İŞLERİ VEHALKLA

İLİŞKİLER STRATEJİLERİ

PLAN

STRATEJİLER VETAKTİKLER

DEĞERLENDİRME

1 - ORTAMIN ANALİZİ

“Ova adamı, niye dağa çıkıyorsun?Ovayı daha iyi görebilmek için…”

Çin atasözü

Analiz nesnel bir planın başarısının anahtarıdır. Bunun için problemin tüm olaylarını veçevre ve ortam unsurlarını birleştirmelidir.

Yukarıdaki şemada sergilenen yapı, belirli bir anda, Corporate ve Business’in, doğrudanşirket yönetimi tarafından planlama döngüsü içerisinde yönetildiğini gösteriyor. Ne var kiamaçlara, ancak siyasal ve sosyal hareketler ışığında analiz edilmiş oldukları takdirdeulaşılabilecektir. Kamuoyu da ayrıca hesaba katılmalıdır, çünkü bir girişimin karşılaşabileceğiolumlu tepki ve desteğin düzeyini ancak algılar aracılığıyla önceden tahmin edebilmekmümkündür.

Farklı senaryolar ancak bu devir tamamlandıktan sonra tasarlanabilir.Belki haklı olarak şu soru da sorulabilir: algılamaları, sosyopolitik duyguları ve ortama

bağlı sorunları dikkate almak niye önemlidir?Bir şirket, “corporate” amaçlarını saptamak için, sorunlarını ve planlarını daha iyi

kavrama yolunda gelecekteki programlarına ve planlarına yönelik çeşitli lojistik desteğe ihtiyaçduyacaktır.

İlgili kişiler kimlerdir? Onlara “stakeholder” deniyor. Bir şirket bünyesinde bunlar,şirketin sahipleri, hissedarları, ürünlerinin tüketicileri, çalışanlarıdır. Demek ki söz konusu olan,rakipleri, toplumsal kesimleri, devleti ve önemli ölçüde de genel veya ilgili kamuoyunu içerençok önemli bir çıkar grubudur.

Bunlar görüşlerini muhtelif kurumlar aracılığıyla ifade ederler: parlamento, siyasalpartiler, bakanlıklar, sendika ve birlikler, siyasal inceleme grupları (thinktank), vb. “Stakeholder”diye anılan bu grubun olurunu almak için şirketin amaçlarını mutlaka anlamak ve anlatmaklazımdır.

Algı üç temel nokta üzerine oturur: bunun en önemlisi kişilerin bu konudaki deneyimidir.Algı insanların yorumlarına dayanır (ilgili kesimden kişiler, dostlar, iş arkadaşları…). Gerçekte,bir insana yakın olmakla onu kayırmak arasında kanıtlanmış bir ilişki vardır. Demek oluyor ki,normal koşullarda, sizi en yakından bilenler (normal koşullarda) size en dostça davrananlarolacaklardır. O halde mantıken ilk yapılacak şey, kendini daha iyi tanıtmak olmalıdır; çünküyakınlık, dolayısıyla da dostluk algıdan kaynaklanacaktır; ve de, tanıyıp yakınlaşmayı kısmensağlayan da zaten algılardır.

Grupların ve toplumun algılamaları ölçülebilir, analiz edilebilir ve sürekli izlenebilirunsurlardır.

Algılamalar gerçekten de vardır. Bunlar doğru ya da yanlış olabilirler, ama var olduklarısürece dikkate alınmalıdırlar. Doğru bir algılamanın sürmesi için çaba gösterilmelidir. Algılamayanlış olduğu takdirde, onun değişmesini sağlamak iletişimin görevidir.Pek çok sosyopolitik etken bir şirketin yolunda giden işlerini kuşkusuz ki etkileyebilir, bozabilir.Lobici bütün bunların belirli ölçülerde farkında olmalıdır. Ancak o, girişimin kar durumunu kısa,orta ya da uzun vadede etkileyebilecek her türlü problemden yönetimi haberdar etmekledoğrudan doğruya yükümlüdür. Bu problemler, siyasal ya da sosyal nitelikli olabilirler. Bununbir kriz niteliğinde bir problem olup olmadığı önemlidir. Örneğin bir Fransız şirketinin, yerleşikbulunduğu ülkenin hükümeti tarafından kamulaştırılması riski gibi siyasal bir sorun söz konusuolabilir. Bir şirkete saldırı yapılması gibi, ticari nitelikte bir kriz de olabilir.

Bu durumda ilk iş şudur: gerçekten irdelenmesi gereken durumun kapsamı nedir? O haldeele alınacak sorunu tanımlamak ve betimlemek gerekir.

Örneğin bina inşa edecek bir şirket için sorun, ürünü teslim etme sürecini zorlaştıracakbir yasa tasarısından kaynaklanabilir. Dosyayla ilgilenen lobici, temsil ettiği girişimin söz

konusu yasaya ilişkin kaygılarını ve bunun olası olumsuz sonuçlarını dile getirmelidir (şantiyefaaliyetinin durması, işçilerin işten çıkarılması, gelir kaybı,…). Lobici bu durumdan, söz konusuyasa teklifinin şirket bilançosu üzerindeki net yansımalarını saptamak suretiyle de yarar sağlamışolabilir. Lobici, esas olarak, problemin tümünü sadece kendi bakış açısından değil, görevalanıyla ve/veya teklif edilen yasa ile ilgili çıkarları bulunan diğer özel ve tüzel kişiler açısındanda kavramalıdır.

2 - BİR DURUM ANALİZİ NASIL GERÇEKLEŞTİRİLİR?

Durum analizini tanımlamak için birçok alanı hesaba katmak gerekir:a-Referans çerçevesib-İş dünyasının durumuc-Rekabetd-Tüketiciler ve hedef kesimlere-Mali durumf-Kıyaslamalı görev konularıg-Kazanç konularıh-Yönetim bilgisi ve personelin becerisi

a - Referans çerçevesiBurada esas olan, referans çerçevesinin ele alınan duruma uyması için nelerin hesaba

katılması gerektiğini bilmektir.Standart bir referans çerçevesi yoktur. Dikkate alınan bütünün bir parçasını göstermesi

yeterlidir. Örneğin GATT’ın yeni görüşmeleri ele alındığında, referans çerçevesi GATTgörüşmelerinin Fransa tarımı ve Avrupa topluluğu Ortak Tarım Politikası üzerindeki etkisiolabilecektir. Referans çerçevelerinin her biri, kendi içinde farklı amaç, strateji ve planlarıiçeren başka bir analiz tipi gerektirecektir.

Referans çerçevesi, bir kez belirlendikten sonra, artık yapılacak analizin geri kalankısmıyla bütünleşmelidir. Referans çerçevesi net değilse, sürecin bütününün ayakta kalmamaolasılığı yüksektir.

Burada şunu bilmek önemlidir: girişimin bu iş için ne kadar parası vardır; benzer birproblem için daha önce tahsis edilmiş miktar nedir; yasanın oylanmasından önce ne kadarzamanınız vardır; vb? Bu sorulara yanıt bulabiliyorsanız parametreler çok daha gerçekçi olurlar.

Referans çerçevesi ne kadar geniş ve parasal olanaklar ne kadar dar olursa, durumubaşarıyla analize etmek ve somut çözümler önermek de o kadar zorlaşır.

b - İş dünyasının durumuBir girişimin çıkarlarını temsil eden lobici, eldeki işin mali sonuçlarını, söz konusu

girişimin istihdam ettiği iş gücünün gerektirdiği kalifikasyonu ve o iş gücünün bulunabilirliğinidikkate almalıdır. Böyle bir analiz demografik yapıdaki değişimlerin ve borsadaki eğilimlerinincelenmesi konularını içerebilir. Lobici, elindeki işe etki edebilecek tüm dışsal unsurları hesabakatmalıdır.

c - RekabetLobicinin temsil ettiği çıkarlarla aynı eksenin yörüngesinde dönmekte olan kilit aktörler

tanınmalı, onların ekonomik ağırlığı ve gücü bilinmelidir.

d - Tüketiciler ve hedef kesimlerTüketiciler ve hedef kesimler kimlerdir? Sunulan ürün ve hizmetleri kim kullanmakta,

talep etmekte ve gereksinmektedir? Tüketiciler ve hedef kesim, örgütlenme kapsamının içindemi yoksa dışında mıdır? Ne kadar çok bilgi sahibi olunursa duruma çözüm üretme şansı o kadaryüksektir. Bir politika değişimi ya da yeni bir ürünün lansmanı ancak hedef kesimlerin vetüketicilerin taleplerine karşılık getiriyorsa etkili olabilir.

e - Mali durumDosya bağlamında hesaba katılacak mali olanaklar ve bütçe realitesi nelerdir? Yeni bir

ürün geliştirmek istendiğinde kendi kendine şu sorular sorulmalıdır: ürünün maliyeti neolacaktır? Eğer üretim sürecinde hammadde fiyatları artıverirse ne yapılacaktır? İş gücününmaliyeti ne olacaktır? Olağandışı maliyetler öngörülmeli midir? Yatırımlar kendilerini ne kadarsürede amorti edeceklerdir? Üretim masrafları yükselirse ne olacaktır?

f - Kıyaslamalı görev konularıBu noktada şu sorular belirir: başka hangi görev alanları dikkate alınmalıdır? Araştırma

ve geliştirme? Satışlar? Mevcut bağlantılar nelerdir? Maliyetler? Personel?

g – Kazanç konularıKazanç konusu sistematik olarak her kilit alanda yeniden ortaya getirilir. Bu da bir

rastlantı değildir; çünkü eylem planının uygulamaya konabilmesi için somut miktarların daortaya konmuş olması gerekir. Maliyet ve karlılık çok önemli konulardır. Referans çerçevesi: işdünyasının durumu, rekabet, tüketiciler, mali durum ve kıyaslamalı görev konuları. Başka birdeyişle, sorulan soru şudur: ürünün maliyeti, üretimi ekonomik ve kar getirici kılabilecekdüzeyde midir?

h - Yönetim bilgisi ve personelin becerisi.Bu noktada, ele alınacak süreçte işlev görmeleri gerekli kişilerin gerçekten hazır bulunup

bulunmadığı sorusu sorulacaktır. Sorun, karar ve çözüm görev kıyaslama yoluyla ele alınacaksadiğer yönetim birimlerinin gerekli personeli olacak mıdır? Sorunun veya durumun, sürece katılankişilerle bağlantısı nasıl oluşturulacaktır? Bir özel eğitim programı gerekli olacak mıdır? Öyle isebunu kim üstlenecektir?

Tüm unsurlar bir araya getirilip örgütlendikten sonra bütün referans çerçevesi yeniden elealınmalıdır. Bu durum analizinin amacı, sorunu olabildiğince açık biçimde tanımlamak veönceden belirlenmiş olan spesifik hedefe yönelecek kilit unsurları ortaya çıkarmaktır. Gerçek birdurum analizi aslında daha ileri giderek verileri bilgiye dönüştürür.

3 – KIYASLAMALI / ÇAPRAZ ANALİZEle alınan problem ister makropolitik ister mikropolitik olsun, analizin bir temel noktası

vardır: kıyaslamalı ya da çapraz analiz. Bu, irdelenecek sorunun çevresinde dönen güçlütarafları, zaafları, fırsatları ve tehditleri ortaya çıkaracaktır.

Her girişim kuvvetli ve zayıf yönlere sahiptir. Fırsatlar, hedeflere varma hatta onları aşmaşansı veren dış koşullar, olaylar veya durumlardır. Fırsatların tersi olan tehditler ise, sorunyaratma, girişime zarar verme ve/veya hedeflerine ulaşma kapasitesini sınırlama potansiyelitaşıyan dış güçler, etkenler veya durumlardır.

İyi bir kıyaslamalı analiz, karar vericilere karar sürecinde yardımcı olacak iyidüzenlenmiş bir bilgi dizisi sağlayabilir. Doğru biçimde derlenip sunulmuş bilgiler ışığındaalınan kararlar, lobicinin müşterisi olan şirkete hem ilerideki fırsatları değerlendirme hem deaynı zamanda tehditler ve problemlerle mücadele etme, önceden belirlenmiş faktörlere dayalıdoğru ve uygun stratejileri kullanarak hareket edebilme olanağı sağlar.

Kıyaslamalı analiz aşaması, verilerin ikinci bir defa gözden geçirilmesinden ibaretolmayıp verileri yeni bir organizasyon çerçevesinde listeleme, özetleme ve irdelemeye dayalı biryöntemdir.

Bu analiz, rekabeti inceleme ihtiyacı doğduğunda çok yararlı olur. Eğer konu belirli birrekabet ise, kıyaslamalı analize başvurulabilir. Sonra bu, çözülmesi gereken spesifik problemiçin yapılmış analizle karşılaştırılır.

Bu aşamadan sonra, tüm veriler hesaba katılana kadar tüm kilit soruları tekrar sormakyararlı olur. Bu arada, izlenen mantığın açık ve tutarlı olduğu tekrar doğrulanmalıdır. Eğerdurum böyle değilse, demek ki tüm veriler bir araya getirilmemiştir ya da yeterli somut verakamsal veri yoktur.

4 - ÖZETBu özet üç kısma ayrılabilir: (1) “business” açısından sonuçlar; (2) kilit noktalar; (3)

kesin rekabet avantajları.(1) Business açısından bakılacak sonuçlar, genellikle tehdit ve zaaflardan kaynaklanır. Bu

faktörler o kadar önemlidir ki, strateji ve planların hazırlanma süreciyle bütünleştirilmelidir. Busonuçlar, ayrıca amaç ya da amaçları etkileyecektir. Örneğin bir pazar çok parçalanmış verekabete çok açık ise, bu pazarda daha önemli paylar edinme çabası daha fazla zamanalabilecektir. O halde business açısından sonuçlar, hedefe ulaşılması yolunda hesaba katılmasıgereken sınırlamalardır.

(2) Kilit noktalar güçlü taraflardan ve fırsatlardan kaynaklanır. Bunlar oluşturulabilecek,geliştirilebilecek ya da kapsamı genişletilebilecek ve bir iş oluşturmak için ortaya çıkan fırsatlarıdeğerlendirebilecek faktörlerdir.

Bu kilit noktaları tanıyor olmak, benimsenecek stratejiyi belirlemek için belli ölçülerikoyma olanağı sağlar.

(3) Rekabet avantajlarını saptamak kolay değildir. Bunu yapmak için tüm durum analizinigözden geçirmek ve şirket açısından gerçekten açıklayıcı olabilecek şu noktaları bulup ortayaçıkarmak lazımdır: benzeri kolaylıkla ve hızla edinilemez bir avantaj. Bu unsur, girişimleregenellikle kar paylarını gösterir. Eğer analiz çerçevesinde böyle bir türden avantaj bulmakmümkün olmamışsa, o vakit şu soruyu sormak gerekir: “Bu girişim bunu niye yapıyor?”

5 - AMAÇ YA DA AMAÇLARIN TANIMLANMASIDurum analizi bitirildiğinde hedef artık kesin olmalıdır. Yoksa geriye dönmek ve durum

analizi üzerinde, özellikle de hedeflere erişmedeki kilit noktaların somut rakamsal verilerledonatılması aşamasında biraz daha vakit harcamak gereklidir.

Bu hedefler, durum analizini stratejiye bağlayan bir köprü gibi de mütalaa edilebilir.İyi tanımlanmış bir hedef (1) spesifik; (2) anlaşılabilir; (3) ölçülebilir; (4)

gerçekleştirilebilir; (5) zaman içinde sınırlı olmalı ve (6) karlılık ve/veya sonuç konularına yanıtgetirmelidir. Ayrıca, (7) durum analizi ile bağlantılı olmalıdır.

6 - STRATEJİLERİN BELİRLENMESİStrateji nedir? Le Littré’ye Ç.N.*9 göre bu, bir kampanya planı hazırlama, bir orduyu

belirleyici anlarda yönetme ve savaşta galibiyeti güvenceye almak için en büyük güçleri hanginoktaya yığmak gerektiğini bilme sanatıdır. Strateji, karşı karşıya gelen orduların birbirlerinigördükten sonra o anda benimsedikleri operasyon demek olan taktikten çok farklıdır.

Kapalı iş dünyasında strateji, problemleri çözmek için -olabilecek en yaratıcı araçlarıkullanarak- ortaya konan yaklaşım olarak tanımlanır.

Bir strateji farklı yaklaşımlara konu olabilir.

а) Geniş diye nitelenen yaklaşımlarSorunu bir bütün olarak kavramak ve başka bir strateji konusu olacak ayrıntıya

girmemek.

b) Yenilikçi yaklaşımlarDurumlara, genellikle yapılagelenden farklı, orijinal yaklaşımlarla yanıt getirmek.

Belirlenmiş hedefler çerçevesinde kalınmak kaydıyla, rutinin dışına çıkmak yadsınamaz bir artıgetirebilir. Bu gibi durumlarda beyin fırtınası yöntemi çok yararlıdır; çünkü böylece, seçeneklerarasında benimsenen strateji, hem yönetilecek duruma en iyi uyan hem de en çok yaratıcılıkiçeren strateji olacaktır.

c) SeçeneklerDurumda sıkça değişiklik ortaya çıkabildiğinden, ilk anda uygun görünmeyen stratejiler

de yine el altında tutulmalıdır. O andaki duruma niye uymadıklarını da anlamak lazımdır.

7 – EYLEM PLANLARININ GELİŞTİRİLMESİHedefler belirlenip strateji de oluşturulduktan sonra eylem planlarının tanımlanma

aşaması gelir. Eylem planları dört temel nokta içerirler:

a - İşlevsellik ve kıyaslamalı görev konularıStratejiyi daha verimli kılmak için işin içine hangi grupları sokmak lazımdır?

b - Kim, ne, nasıl ve kaça?Sorumlular atanmalı; fiyat ve giderler hem bütçe hem de gerekli kaynaklar itibariyle

ortaya konulmalı; süre tahmin edilmelidir.

c - Olumlu noktalar, olumsuz noktalar ve acil durum planlarıHer şeyin planlandığı gibi işleyip işlemediğini denetlemek için en elverişli zaman ve

olaylar nelerdir? İşlemiyorsa geri çekilme planları yapılmalı ve maliyeti tahmin edilmelidir.

d - Bütçeler ve maliyetlerBütçe demek plan demek değildir, ama bütçe planın sonucudur. Kesin bütçeler, planların

uygulanan stratejiyle bağlantı kurmasına yardımcı olabilir.

8 - UYGULAMA

“Rüzgara bakan tohum ekmez;Bulutlara bakan ekin biçmez”

Tevrat’tan

Bu aşama, planların, tasarlanmış stratejiye harfiyen uyarak uygulamaya konmasındanibarettir. Yeni ürünlerin test edilmesine, bir pazarlama stratejisi kurgulanmasına, yeni koşullaroluşturulmasına yarayabilir. Uygulama, planların dış koşullardaki değişimlere ayarlanmasınıtayin etmesi bakımından temel bir aşamadır.

9 - GÖZETİM

Tüm stratejinin son evresi olan gözetim, ancak planlar uygulamaya konduktan sonradevreye girebilir. Planın kendisi de, ayrıca, pek çok durumda gözetim unsurları içermelidir (kilittarihler, fiyatlar ve bütçeler, sorumluluklar).

Gözetim mekanizması oluşturulduktan sonra gerekli kanıtları sağlayacak kaynaklarınneler olacağına karar verilmelidir. Uygun göstergeler bulunmalı, bunları gözlemleyeceksorumlular saptanmalı ve en sonunda da hangi kaynağın güvenilir hangisinin güvenilmez olduğubelirlenmelidir (pazar payları, medya, istatistikler, sondajlar, vb.).

Demek oluyor ki gözetim, uygulamanın gerçekten hedefe yönelik olup olmadığını netolarak göstermesi bakımından çok önemlidir.

İncelenen tüm süreç mucizevi bir reçete gibi görülmemelidir. Bu süreç, dosyayla görevlilobici tarafından ancak bütünlüğü içinde özümsenmiş bulunduğu takdirde bir anlam ifade eder.Bu düşünme ve analiz yöntemi zorunlu olarak bir koşullu reflekse dönüşmelidir. Bu, lobicistatüsünün inanılırlığının ve eyleminin saydamlığının önkoşuludur. Asla unutmamalıyız ki,lobicilik demokrasinin barometresidir.

4. Bölüm

ÖRNEKLER, LOBİ ÖYKÜLERİ

BAHİS 1

LOBİCİLİK VE ÇEVRE

Çevrenin yönetimi, kamu müdahalesinden ayrı düşünülemez. Böyle bir eylemintoplumsal açıdan etkili olabilmesi için devletin ve ilgili özel sektör girişimlerinin karşılıklızorunluluk ve amaçlarının bilincinde olmaları lazımdır. Çevrenin yönetimi, girişimin donanmışolduğu iletişim fonksiyonunu zenginleştirmeye ve lobicilik eylemlerinin değer kazanmasınakatkıda bulunur.

Çevre, lobicilik uygulamasının mükemmel bir örneğidir.57 Topluma ait olmalarınedeniyle kişisel mülkiyet hakkına konu olmayan hava ve su örneğini alalım. Bedava veherkesin erişebileceği bu iki şey yaşamımız için zorunlu unsurlardır. Şu anda bunlar hesapsızcakullanılıp harcanıyor; o kadar ki, artık varlıkları tehlikeye girmiştir. Bir yandan özel girişiminmeşru çıkarlarını ve toplumun huzurunu kollarken diğer yandan da doğal dengelerinkorunmasına gerekli yönlendiriciliği yapmak, ortak varlıklarımızın kefili olan devletedüşmektedir. Doğal çevrenin yönetimiyle doğrudan ilgili özel girişimlerin yöneticilerinin de,çevre sorunlarıyla sürekli karşı karşıya bulunmaları dolayısıyla bu konuda sorumlulukları vardır.

Öte yandan, devlet ekolojik alanda her an hazır ve nazır olmakla birlikte, özel girişimintemel işlevi olan ekonomik gerçeklik ekolojik baskıları kolay kaldırmaz. İktisatçılar iki türüretim maliyeti arasında ayrım yaparlar. Özel maliyetler (yatırım harcamaları, iç gücü ücretlerive üretici tarafından üstlenilen işletme giderleri) ve kamusal maliyet (işletmenin çalışmalarınabağlı olarak çevrenin uğradığı bozulmanın bedeli). Özel girişimin, kendi maliyetlerineyansımadığı sürece, kamusal maliyeti azaltma veya yok etmede hiçbir çıkarı yoktur. Rekabetortamı ve bu kaynakların bedava olması, tam tersine, onu mümkün olan en çok sayıda özelmaliyet unsurunu kamu maliyetine dönüştürmeye yöneltir. Bu durumda toplum, gittikçeaşırılaşan maliyetleri yüklenmek ya da müdahale etmek durumundadır. Müdahale iki şekildeyapılabilir:

-uyulmaması halinde ağır yaptırımlara bağlanan normlar koymak;-vergi koymak, yani kullanılmalarının veya bozulmaya uğratılmalarının üreticinin özel

maliyetine yansıması için az çok gelişigüzel bir fiyat saptamak.Bu türden müdahalelerin, etkili olabilmeleri için, girişime çok fazla yük bindirmekten

kaçınacak biçimde kurgulanmaları gerekir. Aksi takdirde girişim, toplumun bütününe zararverecek davranışlara yönelecektir. Lobicinin rolü, bazen yönetilmesi zor durumları netliğekavuşturmak için kamu temsilcileriyle sürekli bir diyalog tesis etmektir.

Böyle bir prosedür, girişimin, kamu kurumlarını harekete geçirme ihtimali taşıyandurumları önceden sezerek ona göre davranmasını gerektirir. Somut olarak girişim, teknolojikteyakkuz durumuna benzer bir sosyopolitik teyakkuz yoluyla çevresini gözetim altındatutacaktır. Bu, şirket için, kendi üretim faaliyetine bağlı her ekolojik zararı, her toplum baskısını,kendisini etkileyebilecek her resmi girişimi önceden anlayıp koruyucu önlemleri almak demektir.

Bretagne bölgesinin gıda sektörü sanayicileri selametlerinin Avrupa’dan geçtiğinianlayarak “Breiz Europe” adlı bir dernek çatısı altında toplandılar ve onları her gelişmedenhaberdar etmesi için eski bir Avrupa Komisyonu görevlisini tuttular. AET’de onlarla ilgili neolup bitiyorsa şimdi hepsinden haberleri oluyor.

Girişim, başvurması uygun olacak hedef kurumlar arasında seçim yapmak zorundadır.Çoğu zaman müdahale etmekte çok gecikilmiştir. İletişim ve lobicilik çabaları, kamu kurumlarıkarara giden sürecin henüz başlangıcındayken gösterilmelidir. Bu takdirde daha etkili olma

57 (Bakınız Jean-Paul MARECHAL, Le prix du risque: l’économie au service de l’environnement, Presses duCNRS, Paris, 1991.)

şansına sahiptirler. Arzu edilen, bir şirketin, Avrupa Komisyonu nezdinde çalışan teknikkomitelerde temsil edilmesidir.

Erken bir müdahale, hiç şüphe yok ki, pek çok avantaj getirir. Bir kere, kamu kurumununişini kolaylaştırır. Güvenilir bir bilgi sağlar; pratik gerçekliği yansıtır. İletişime dayalı birlobicilik stratejisi, şirketin müdahalesini ve adımlarını daha inanılır ve daha etkili kılar.

Yine de bazen direkt iletişim, istenen amaçlara ulaşılmasına yetmez. O durumda dolaylılobiciliğe başvurmak lazımdır.

Lobicilik teknikleri, ya kamuoyunun katılımını kazanmak için şirketin savunduğupozisyonun haklılığını öne çıkarmaktan, ya da o konuda her türlü tartışmayı önlemek içinpozisyonun kalibresini düşük göstermekten ibarettir. Böyle bir strateji, kamuoyunun desteği eldeedildiği takdirde başarısızlığa uğramanın mümkün olmadığı gerçeğine dayanır. Dolaylı lobicilik,ittifak şebekeleri, hatta şirkete elverişli koalisyonlar oluşturulmasına öncelikli bir yer verir.Böylece şirket, aleyhine çıkabilecek olumsuz kararı gözden geçirtecek ölçüde önemli bir siyasalgüce sahip üçüncü tarafların baskısını kullanacak; bu suretle kamu erkinin kararını etkilemeyoluna gidecektir.

İyi bir iletişimi temel alan çevre lobiciliği siyasal erki gerçekten etkileyebilir. Bunun için,sonradan değiştirilmesi zor olacağından gayet iyi hazırlanmış bir öneri kamu kararıkesinleşmeden önce sunulmalıdır. Aynı şey, lobi planının özünü ve temel anlayışınıfarklılaştırmayan çok sayıda ufak değişiklik önerisi aracılığıyla da yapılabilir.

BAHİS 2

ABD’DE YAHUDİ VE ARAP LOBİLERİ

Yahudi ve Arap lobilerinden bahsedilmesi, daima aslında temeli bulunmayan bir olumsuzçağrışıma yol açar. ABD’de lobi denince, bu terimi neredeyse mafya ile özdeşleştirme eğilimivardır. Oysa ne mutlu ki, gerçekler tamamen farklıdır.

Kırk yıldan fazladır Yahudiler ve Araplar birbirleriyle çatışma halindeler. Sonuçları saltOrtadoğu ile sınırlı kalmayan beş savaş yaptılar. Vaşington her iki lobinin de öncelikli hedefikonumundadır. İki taraf da başkentte, dosyalarını hükümet makamları nezdinde savunacak en iyilobiciler aracılığıyla temsil ediliyorlar. Bu lobiciler silah ve petrol fiyatları üzerindetartışabilecek, son model savaş uçaklarının performansını ve uluslararası ekonominingerçeklerini bilecek gerçek beyinlerdir.

Yahudi lobisini, Vaşington’un en güçlü örgütlerinden olan AIPAC58 yönetir. AIPAC sonyıllarda İsrail ile Birleşik Devletler arasındaki ilişkileri iyileştirmek gibi ağır bir görevi üstlenmişve bunu da başarmıştır.

Arap lobisinin niyetleri farklıdır. Bunlar, Birleşik Devletler ile Batı ülkelerine en yakınArap ülkeleri arasındaki diyalogu geliştirmekle yetinirler. Bu arada Birleşik Devletler ile İsrailarasındaki anlaşma ortamını bozmaya çalışırlar. Ancak bu çabalar, bugüne kadar hep başarısızkalmıştır.

Her iki lobinin de iki ayrıcalıklı hedefi vardır: Amerikan karar vericileri ve bizzatAmerikan vatandaşları.

1 - YAHUDİ LOBİSİBu organizasyon tüm gücünü mensuplarının davaya bağlılıklarından ve etkinliklerinden

alır. 1954’te kurulmuş olan AIPAC, devamlı gelişerek 1,3 milyon dolarlık bir bütçe ve 30 kişilikbir kadrodan 1985’te 5,7 milyon dolarlık bir bütçe ile 75 kişilik bir kadroya ulaşmıştır. Bu paragenellikle Amerikalı bağışçılardan gelir. AIPAC’ın, ayrıca, tüm ülkeye dağılmış çok sayıdaşubesi ve önemli bir üniversite şebekesi bulunur.

Örgüt, çift aidiyete sahip gibi görünmemek için İbrani Devleti ile arasına belirli birmesafe koyar; ancak onunla sürekli temas halindedir. Açıkladığı tek amaç, İsrail’in BirleşikDevletler’deki imajını iyileştirmektir. Birleşik Devletler’de yerleşik varlıklı Yahudi örgütlerininhepsinin AIPAC’ın yürütme kurulunda bir sandalyeleri vardır. Bu, AIPAC’a daha da ciddi birgüç vererek, ulusal bir kampanyaya girişmesi halinde 50000 mensubu aşan bir eylemci grubunadayanmasını sağlar.

AIPAC Kongre’ye resmen bir aday göndermemekle birlikte, seçim kampanyalarındayaptığı yardımlar aracılığıyla Kongre üyelerine İsrail’i desteklemekte çıkarları bulunduğunu bellieder.

Nitekim AIPAC tarafından uyarılmış 76 senatör, Ford’un görevlendirilmesi sırasında,İsrail Devleti’ne 1975’te yardım verilmesi için acele bir niyet mektubu imzalamışlardır. Dahayenilerde 96 senatör, Ortadoğu’da barış yolunda kesin bir adım atılmadan Ürdün’e silah satışınıengellemişlerdir. Birleşik Devletler’in İsrail’e yaptığı yardımın 1986’da 3 milyar dolara yakınolduğu düşünülürse Yahudi örgütünün bu amaca ulaşmada sergilediği dinamizm daha iyianlaşılacaktır.

AIPAC’ın üyesi olan Yahudi örgütlerinin çoğu aynı zamanda çok güçlü ve saygın“Başkanlar Konferansı”nın da katılımcısıdır. Başkanlar Konferansı, tam Süveyş krizi öncesinde,1955’te kurulmuş olup merkezi New York’tadır. Bu eşgüdüm biriminin esas rolü daha çok

58 (American Israel Public Affairs Committee)

diyasporanın zorlu sorunlarıyla ilgilenmektir. Artık bugün biliniyor ki, bu organ Sovyetler BirliğiYahudileri konusunda vaktiyle çok aktif olmuştur.

Başkanlar Konferansı, Yahudi dernekleri arasında çıkabilecek anlaşmazlıklar hususundabilge bir aracı gibi işlev görür. Bu, 1980’li yıllarda Lübnan savaşı süresince ve de özellikle1982’de Sabra ve Şatila kamplarında mültecilerin katledilmesi olayında görüldü.

Başkanlar Konferansı, bunun yanısıra, İsrail Devleti ile Amerikan kamu kurumlarıarasında ayrıcalıklı bir aracı olarak da görev yapar. Üye örgütlerin çoğunun Vaşington’datemsilcileri bulunur.59

Yahudi lobisi çok sayıda PAC’nin kurulmasına da neden olmuştur. Örneğin 1984’te,bunlardan 70 tanesi İsrail taraflısı adaylara 3,6 milyon dolar dağıtmış; ya adayı seçtirmek ya daArap taraflısı ve İsrail’e muhalif adayın yolunu kesmek suretiyle başarı sağlamıştır.

2 - ARAP LOBİSİBu lobinin ortaya çıkışı, enerji krizi ve Ortadoğu’da Sovyetler Birliği etkisinin

belirginleşmesi karşısında Amerikalıların duyduğu endişe ile ilintilidir. Ayrıca bu lobi, birçokArap önderinin karizmasından destek almıştır. Bunların en aktifi, hiç kuşku yok ki, MısırCumhurbaşkanı Enver Sedat’tır.

Arap lobisi, Amerika’daki varlığı tartışma götürmemekle birlikte, Yahudi lobisiölçüsünce yapılanmış değildir. Arap ülkeleriyle Birleşik Devletler arasında aracılık işlevi görenresmi örgüt, 1972’de kurulmuş olan Amerikalı Araplar Ulusal Birliği’dir.60

Bu örgüt iki tür önceliğe sahiptir: bir Filistin Devleti’nin kurulması ve Arap ülkeleriyleBirleşik Devletler arasındaki ekonomik ve askeri bağların güçlendirilmesi. Örgüt, bu amaçla,kamuoyunu ve Amerikalı karar vericileri kendi özlemleri doğrultusunda konum almaları içinikna etmeye çabalar. Ancak pek başarılı olamamıştır.

30 kişilik bir kadroya sahip olan bu örgütün yaklaşık 13000 üyesi bulunur. Bu sayıNAAA’yı bağımsız kılmak için yeterli değildir. Gelirlerin çoğu örneğin “Middle East BusinessSurvey” gibi dergilere verilen reklamlardan kaynaklanır. Adı geçen dergide bir sayfalık reklamıntutarı 5000 dolar olup başlıca müşteriler Arap hükümetleri, Filistin Kurtuluş Örgütü veAmerika’da bulunan Arap şirketleridir. Bu türden para yardımları yüzünden, karşıtları NAAA’yıyabancıların dolaysız biçimde el koymuş olduğu bir örgüt gibi görürler.

Diğer bir eşgüdüm sorunu da, belli başlı Arap hükümetleri arasında göze çarpan birlikyoksunluğu ve anlaşmazlıktır. Nitekim Lübnan savaşı, Lübnan’dan yana olanlarla (AmerikalıArapların %80’i) Filistin ve Suriye yanlılarını karşı karşıya getirmiştir.

NAAA tarafından düzenlenen eylemlerin çoğunluğu başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Tekbaşarı, James Zogby’nin demokrat aday Jesse Jackson tarafından kampanyasının başkanyardımcısı olarak atanması olmuştur. Zogby, “ayrımcılığa karşı Amerikan-Arap komitesi”ninbaşında bulunuyordu.

Bir başka örgüt, Arap Amerikan Enstitüsü, Arap Amerikalıları kilit görevlere seçtirmeyeuğraşır. Yöneticileri, James Zogby ve Reagan’ın kampanyasını yürütmüş olan George Salem’dir.Yine bu örgütün de çabaları sıkça başarısız kalır.

Yine de, Arap lobisinin elinde hiçbir koz bulunmadığı sanılmamalıdır. Petrol hiç deazımsanmayacak bir açılımın anahtarıdır. Nitekim Amerikan şirketleri, yalnızca SuudiArabistan’a 5,6 milyar dolarlık mal satmaktadır. Bu ülke Birleşik Devletler’in başlıca petroltedarikçisidir. Lobi, bu kaldıraç sayesinde ilginç başarılar elde edebilmiştir. Nitekim SuudiArabistan karar vericileri ve Amerikan girişimlerinden oluşan Riyad Amerikan İşadamları Grububu Arap ülkesine AWACS uçaklarının satılması hususunda aracılık etmiştir.

59 (Amerikan Yahudi Komitesi (American Jewish Committee), Amerikan Yahudi Longresi (American JewishCongress), B’nai B’rith ve Amerikalı İbrani Hahamlar Birliği (Union of American Hebrew Congregations).)60 (NAAA: National Association of Arab Americans.)

BAHİS 3

GÜNEY AFRİKA’YA YAPTIRIM KONUSU

Ronald Reagan, başkanlık dönemi boyunca, dünyanın “apartheid” (ırk ayrımcılığıpolitikası) ile boğuşan bir bölgesinde Amerika’nın varlığını daha iyi yerleştirme fırsatlarını hebaetmiştir. Reagan, Güney Afrika’nın önemini ancak 1984’te, o da Pretoria’daki ırkçı rejime karşıyaptırım talep eden lobilerin baskıları sonucunda kavramıştır. Amerika Başkanı’nın bu ani ilgisi,Vaşington’daki Güney Afrika Büyükelçiliği önünde 20 Kongre temsilcisinin de katılımıylabüyük bir gösterinin yapıldığı Thanksgiving gününe (Şükran Günü) denk gelmiştir.

1985’ten itibaren ırkçılık karşıtı gruplar daha sık gösteri düzenlediler. Bu arada medyaher gün bu Afrika ülkesiyle ilgili haberler veriyordu. Bu baskı karşısında Reagan GüneyAfrika’ya ilişkin tutumunu sertleştirmek zorunda kaldı. Aynı yılın Haziran ayında TemsilcilerMeclisi ilk yaptırımları öngören bir yasa oyladı. Yasa Temmuz’da Senato’dan da geçti. Eylül’deise, başkan daha sert yaptırımlar getirdi.

Daha sonra Pretoria rejimi Botswana, Zambiya ve Zimbabwe’deki gerilla kamplarınakarşı askeri harekata giriştiğinde, Temsilciler Meclisi ve Senato daha da katı yaptırım öngörenyasalar geçirdiler. Bunlar arasında, Amerikan şirketlerine Güney Afrika sınırları dahilindeyatırım yapma yasağı da vardı. İlk aşamada Reagan, önemli bir lobinin de desteğiyle, bu yasağakesinlikle karşı çıktı ve uygulamayı engellemeyi başardı. Ancak tüm bu çabalara karşın Mecliskomisyonu, öneriyi bir oy farkla kabul ettirdi: metin, Güney Afrika topraklarında bulunan tümAmerikan özel girişimlerinin bu toprakları, yasa metninin kabul tarihinden itibaren altı ay içindeterk etmelerini hükme bağlıyordu. Bu tarihte söz konusu girişimler 2 milyar dolarlık yatırımyapıyorlardı. Buna ayrıca 6,4 milyar dolarlık doğrudan yatırımı da eklemek gerekir.

Bu kadar sert müeyyidelerin karşısında olan Cumhuriyetçiler Başkan’ın vetosunasığındılar. Reagan, 22 Temmuz’da Pretoria’nın ırkçı rejimini şiddetle kınayan bir konuşmayaparak “apartheid”ın belirli bir süre içinde sona erdirilmesini, Nelson Mandela’nınsalıverilmesini, siyahların siyasal hareketlerinin legalleştirilmesini talep etti. Ancak konuşmanın“ekonomi” bölümünde Güney Afrika’nın ekonomik ve stratejik önemini anımsatmakla yetindi.Yaptırımların tersine bir yön işaret eden bu konuşma, bir kısım Cumhuriyetçileri kızdırdığı gibiDemokratların küplere binmelerine neden oldu, Nobel Barış Ödülü’nü yeni almış bulunan GüneyAfrikalı Desmond Tutu’yu da rahatsız etti.

Senato’nun uluslararası ilişkiler komisyonu bunun üzerine daha esnek bir metinbenimseyerek, Güney Afrika Hükümeti’ni, “apartheid” politikasına bir yıl içinde son vermediğitakdirde ağır yaptırımlara başvurmakla tehdit etti. Komisyon böylece, başkanın vetosununkarşısındaki tek kalkan olan Senato’nun çoğunluğunu tatmin etmiş olacağını düşünüyordu.

Ancak Güney Afrika Başkanı Botha, 29 Temmuz’da, kendisine Mandela’yı hapistençıkarmasını ve ANC Ç.N.*10 ile müzakereye girişmesini ihtar eden Avrupa Topluluğu’nunönerilerini reddetti. Bu uzlaşmaz tutum, Amerika’daki yaptırıma başvurma sürecine ivmekazandırdı. Senato, Reagan’ın çekingen politikasını desteklemedi ve yasa tasarısını 84’e karşı 14oyla kabul etti.

Reagan böylelikle bir oldubitti karşısında kaldı. Yaptırımların kaldırılması için şu beşnoktaya riayet edileceği yolunda güvence vermek durumundaydı:

Mandela’nın ve tüm siyasal mahkumların salıverilmeleri; Botha tarafından ilan edilmiş “olağanüstü hal”in kaldırılması; tüm siyasal partilerin ve siyahların da siyasal yaşama katılımlarının legalleştirilmesi; siyahların ikamet yerlerini sınırlayan yasanın iptali; siyahi liderlerle müzakerelere başlanması.

Son metni kabul ettirmek üzere senatörler tarafından görevlendirilmiş lobiciler, yazsonunda, son engelin aşılması gereken 3 Ekim günü henüz gelmeden son bir kez eyleme geçtiler.

Yasa bu şekliyle yürürlüğe geçirilmediği takdirde her şeyi olduğu gibi yüzüstü bırakma tehdidineyönelen siyah lobisinin (Black Caucus) direncini kırmak için Jesse Helms (Güney Karolina’dancumhuriyetçi) ve Clairborne Pell (Rhode Island’dan demokrat)’in yeteneklerine başvurdular.Metin, 12 Eylül’de, çoğunluk tarafından (308’e 88) kabul edildi ve aslında imzalamaktan başkabir seçeneği kalmamış bulunan Reagan’ın onayına sunulmak üzere Beyaz Saray’a gönderildi.

Lobiciler, her şeye karşın yine de başka bir düzlemde çarpıştılar: Güney Afrika’yabankalarca verilmesi karara bağlanmış son kredi anlaşmalarının ve bu ülkeye yapılmış en sonyatırımların durumları. Ayrıca Senato yasa taslağı Temsilciler Meclisi tarafından eleştirilenbirtakım önlemler içermekteydi. İşte lobiciler, bu istisnai önlemlerin kapsamınınsınırlandırılması yolunda da etkili çalışmalar yaptılar.

26 Eylül’de yine ani bir değişiklik ortaya çıktı. Reagan, Senato’nu bu tip bir vetoyu kabuletmesi halinde, kendi yaptırımlarını uygulattırmayı taahhüt ediyordu. Başkan’ın bu bükülmeztavrı Senato’nun hoşuna gitmedi. 2 Ekim 1986 günü, Başkan’ın önerisi Senato tarafından 78’ekarşı 21 oyla reddedildi.

Bu alanda başkanlık lobisi ciddi bir yenilgiye uğramıştır. Üstelik Reagan’ın tutumukamuoyunun yaklaşımından hep farklı olmuştur. Bu olgu, Reagan’ı dış politikasını kendi bildiğigibi düzenlemekten, kuşkusuz ki, alıkoyamazdı. Ancak bu davada olup bitenler göstermiştir ki,Amerikan çoğunluğunun güçlü lobiciler tarafından düzenlenip dile getirilen özlem ve kanaatleribaşkanı da önemli ölçüde bağlamaktadır.

Bu yaptırım davası bağlamında Güney Afrika’nın çıkarlarını temsil eden lobicileringiriştikleri eylemleri de hafife almamak gerekir. Birkaç defa başkan Botha, senatör vetemsilcileri uyarmış; onları, yaptırımlara Amerikan mallarına uygulayacağı bir dizi ambargo ilekarşılık vermekle tehdit etmişti. Buna karşılık Botha, aynı muhataplara, veto geçerlilik kazandığıtakdirde Amerikan çiftçilerinden daha yüksek miktarlarda tohum alabileceğini duyurmuştu.

Vetonun başarısız kalmasından sonra, başkanlık lobisi, cumhuriyetçi senatör Dole’unağzından şunları bildirdi: “Sonuçta bu eylem (Botha’nın lobi faaliyeti) nihai kararda pek etkiliolmadı (…ve…), bu da önemli bir sorun değil”.

BAHİS 4

BİR AMERİKAN YÖNTEMİNİN AVRUPA TARAFINDANUYGULANMASI: AVRUPALI MISIR ÜRETİCİLERİNİN BİRLEŞİK

DEVLETLER’E KARŞI LOBİ FAALİYETİ

CPEM, Avrupa mısırının %95’ini üreten üreticileri bünyesinde toplayan, Fransa’dayerleşik bir birliktir. Bu birlik, Avrupa Komisyonu nezdinde, Amerika Birleşik Devletleri’nekarşı GATT çerçevesinde bir şikayette bulundu. Buna göre Amerika, Avrupa’ya gümrüksüzihraç ettiği Corn Gluten Feed adlı bir yan ürünü sübvansiyonla geniş ölçüde destekliyordu.Mısırı nişasta ve etanola dönüştüren sanayinin bir yan ürünü olup hayvan yemi olarak kullanılanbu mısır türevi, Avrupa mısırıyla haksız rekabet içindeydi.

Bu anlaşmazlık esasen yeni bir şey değildi. Zira Birleşik Devletler ile Avrupa arasındakiticari ilişkilerde 1980’den bu yana sorunlar yaşanıyordu.

■ Niye lobicilere başvuruldu?Şikayet, Avrupa Komisyonu’nun idari prosedürleri yoluyla, ama aslında siyasal

nedenlerle bloke edildi. Bu durumda CPEM, dosyanın önünü açabilmek için, Avrupa’yı da iyitanıyan bir lobici olarak Bayan Judith Symonds’un bu konudaki yeteneğine müracaat etmeyekarar verdi.

1989’da Avrupa Topluluğu’nun on iki üye ülkesinde birden yürütülecek bir iletişimprogramı oluşturuldu. İlk aşamada Avrupa Komisyonu’na şikayetle ilgili bir soruşturmaaçtırılması amaçlanıyordu. Daha sonra sorunun, GATT bünyesindeki Uruguay Roundmüzakereleri çerçevesinde hakça bir çözüme bağlanacağı umuluyordu.

■ Kampanyanın değişik evreleriDavayı savunmak için bir strateji oluşturuldu. Her lobicilik işinde olması gerektiği gibi,

burada da strateji yeterince esnek biçimde tasarlandı. Strateji üzerinde, Amerikalı ve Avrupalıilgililerin gösterebilecekleri tepkilere göre, kampanya esnasında da değişiklikler yapılabilecekti.

Bu arada CPEM’e soruna ilişkin tartışma platformunu genişletmesi öğüdü verildi. Konu,ABD/Avrupa ticari ilişkileri genel bağlamında Fransa düzeyiyle sınırlanmamalı, Avrupadüzeyine yükseltilerek ele alınmalıydı. Böylece kampanyanın ilk adımı, ağırlıklı bir argümandosyası hazırlamak ve soruna Avrupa boyutu kazandırmak oldu. “Tahıl ticaretinde hakkaniyet”kampanyanın ana teması olarak seçildi ve deliller dosyası beş Avrupa dilinde hazırlandı.

Belgeler çantalara konup sorunla en çok ilgili ülkelerin başkentlerine ziyaret gezileridüzenlendi. Bu ziyaretler sırasında hükümet temsilcileri, sanayi dünyası ve medya mensupları ilegörüşüldü.

Buna paralel olarak Avrupa’da birçok eyleme de girişildi: Sorunun ilgilendirdiği tüm kişilere (kamuoyu, medya, siyaset,…) kampanya hakkında

bir haber bülteni gönderildi. Basın, üye ülkelerin siyasal eylemleri, Avrupa Komisyonu izlendi; bunlarla ve

politika çevreleriyle temas sürdürüldü. Avrupa medyasıyla ilişki kampanyası (brifing, basın açıklaması, görüşme, basın

konferansı) sayesinde dokuz Avrupa Topluluğu ülkesinde elli kadar makaleninyayımlanması sağlandı.

Topluluk bünyesindeki siyasal destekler önemli ölçüde seferber edildi ve Brüksel’deve başkentlerde seri görüşmeler düzenlendi.

CPEM temsilcilerinin, bir aydan kısa bir sürede on bir Avrupa başkentini ziyaretederek, oralarda o ülke ilgililerini harekete geçirmek amacıyla, uzmanlar ile görüşmeyapmaları temin edildi.

■ Kampanya sonuçları

Birçok olumlu sonuç kampanyanın başlatılmasından hemen sonra göze çarptı. İlk etapta,bir soruşturmanın açılması yolundaki talep Avrupa Komisyonu tarafından dikkate alındı. Avrupatarımının çıkarlarını temsil etmek üzere bir koalisyon kuruldu ve CPEM’in davasını GATTmüzakerelerinde savunmayı üstlendi.

CPEM’in kampanyası bugün, Anglosakson lobicilik yöntem ve araçlarının Avrupa’dauygulandığı bir model olarak düşünülebilir. Üstelik bu kampanya bu tür problemlere pek aşinaolmayan ve lobicilik ve halkla ilişkiler konularına tereddütle yaklaşan bir ortamdagerçekleştirildi.

SONUÇ

Lobicilik, meslek olarak örgütlenmesine ve inanılırlığını arttırmasına olanak sağlayacakbir hukuksal çerçeve ile donatılmalı mıdır?

Yaşamın tüm alanlarını düzenleyen yasama süreçleri sürekli yeni bileşenlerüretmekteyken, ne çelişkidir ki, Fransa’da bu alan hukuk biliminin ilgisine konu olmamıştır. LaBoétie Enstitüsü’nün61 saptadığı üzere, yine de, lobicilik faaliyeti ile dolaylı biçimde bağlantılıolabilecek bazı metinler vardır. Öte yandan, ceza hukuku hükümleri bu çerçevede bazı sınırlarınötesini suç olarak nitelendirir:

-- bir kamu görevlisinin denetlemekle yükümlü olduğu bir özel sektör girişiminden çıkarsağlaması (madde 175);

-- pasif yolsuzluğu tanımlayan madde 177-1 “ ikram veya vaat isteyen veya kabul eden,bağış veya hediye talep eden ve alanı” cezalandırır;

-- madde 179, aktif yolsuzluk bağlamında, “ şiddet yoluna veya tehdide, vaade, ikrama,bağış veya hediyeye başvuran ya da ilk adımı kendi atmasa da ısrarlı teklif karşısındadirenmeyen” için ceza öngörür. Bu madde özel veya ticari ilişkiler alanını kapsamaz;

-- ceza yasasının 178. ve 179. maddeleri nüfuz ticareti suçunu kapsar. Yönetimden uygunbir sonuç elde etmek için denenebilecek bazı yollar 179. madde kapsamına girer

3 Ocak 1991 tarihli (saydamlığa ilişkin) yasa, 7. maddesiyle, iltiması suç kabul etmiştir:seçme yetkisi bulunan bir görevli bir ihale veya anlaşmada taraflardan birine haksız bir avantajsağladığı takdirde, altı ay ile iki yıl arası hapis ve 5000 ile 20000 Frank arası para cezasınaçarptırılır.

Fransız lobicileri de, aslında Büyük Britanya’da yapıldığı gibi, kendi mesleklerindegeçerli olacak ilkeleri ve etik çerçeveyi bizzat belirleyerek, bir tür iç düzenleme yolunagitmelidirler. Böylece, örneğin bir meslek kartı veya bir lisans ihdas edilebilir. Ne var ki böylebir kartın olması için önce bir yetki belgesi lazımdır. Oysa böyle bir yetkilendirici örgüt yoktur.En azından şimdilik.

Gerçekte en iyi çözüm, lobicilik etkinliklerini, açıklayıcı ve net bir yasa taslağına metinoluşturacak şekilde sıralayıp kaydettirmek olabilir.

Mesleğin icrası, yabancı çıkarlarını temsil eden lobiciler için, Adalet Bakanlığı nezdindekayıt zorunluluğuna bağlanabilir. Ancak lobicilerin uyrukları konusunda şart getirilmemelidir.

Bununla birlikte, lobicilikte de, avukatlık mesleği için geçerli bir yeterlik belgesizorunluluğu getirilmesi uygun olabilir. Bu, hiç değilse, lobicinin toplum yaşamında fiilen elindebulundurduğu sorumluluklar yüzünden yapılmalıdır.

Gerçekten de, riayet edilecek bazı zorunlulukları ve yasakları belirleyen bir meslekkoduna, bir deontolojiye ihtiyaç vardır.

Mesleğe giriş hakkı aşağıdaki yasaklar ışığında sınırlanmalıdır:-devletin itibar ve kredisine zarar verme;-yalancı şahitlik;-hırsızlık, suça yataklık;-sahtecilik, sahte belge kullanma;-karşılıksız çek, tefecilik;-iltimas, kayırmacılık;-suç ortaklığı;-ülkenin ekonomik çıkarlarına zarar;-nüfuz ticareti;-kamu görevlilerini yolsuzluğa teşvik;-sahte imza.

61 (Institut La Boétie, Quel cadre juridique pour le lobbying en France?, 1992.)

Zorunluluklar da temsil edilen müşteriye sadakat, meslek gizliliğine saygı, yasa vekurumlara saygı gibi hususları içerebilir.

Lobicilik talepleri hem meclis hem de senato bürolarına kaydedilmeli ve parlamento ileilişkilerle görevli bakana bildirilmelidir. Bu kayıt yoluyla akreditasyon edinecek lobici artıkparlamentoya serbestçe girip çıkabilecektir.

Her bilgi resmi gazetede yayımlanmalıdır.Her lobi faaliyeti, meslek kodu uyarınca, başladığı andan itibaren on gün içinde

açıklanmalıdır.Meclis ve senato tam bir saydamlık talep edebilir (lobicinin, müşterinin, şirketin adı,

faaliyetin gerekçeleri, vb.). Meslek koduna uyulmaması halinde lobicinin adı listedensilinecektir. Öte yandan meslek kuralları ışığında kabahat ve ağır kusur işleyenler hakkındasavcılığa suç duyurusunda bulunulabilecektir.

Lobicilik, günümüzde, demokratik ülke kurumlarının düzgün işlemesi için gerekli birmeslek olarak kabul edilmektedir. Ayrıcalıklı bir aracı gibi işlev gören lobici, kamu kurumlarıylaözel çıkarlar arasındaki dengenin oluşmasına yardımcı olur. Ne var ki, lobici etkinliğinin ucudaha da uzaklara erişir; bazen yurttaşların günlük yaşamlarını etkiler.

Şu anda hem dünyada hem de Avrupa ülkeleri arasında acımasız bir rekabet ortamıhüküm sürmektedir. Eğer uluslararası arenada rekabet gücüne sahip olmak istiyorsa, Fransa’nında “lobicilik” denen bu stratejik ve önemli silahla donanması ve ona nihayet gerçekten var olmave huzur içinde çalışma olanağı vermesi gerekmektedir.

________________ EK ________________

AVRUPA KURUMLARI

A - AVRUPA KOMİSYONU

Komisyon, yönlendirme, yönetme ve koruma sorumluluklarına sahiptir.-AET düzeyinde tek yasa teklif etme yetkilisidir.-AET adına ve Atom Enerjisi Avrupa Komisyonu ve Avrupa Kömür ve Çelik Topluluğu

adına yürütme yetkisi. Yani: (1) topluluğun tüm siyasal kararlarını yerine getirmek, (2)yönetimindeki idari sekretaryayı amaca uygun çalıştırmak, (3) topluluk adına anlaşmalaryapmak.

-Topluluk tarafından imzalanmış anlaşmaların tüm imzacı taraflarca gereğininyapılmasını güvenceye almak. Bu durumda Komisyon, üye ülkeleri anlaşmalara uygundavranmaya zorlayabilir, uymayan özel girişimlere ceza verebilir.

Komisyonun bileşimi17 komiser dört yıllık bir dönem için atanır. Komisyonda en önemli ülkelerin (Fransa,

Almanya, İtalya, İspanya ve Birleşik Krallık) her birinin ikişer diğer yedi üyenin yalnız birerüyesi vardır.

Komiserler kendi ülkelerini değil Avrupa’yı temsil ederler ve icraatlarından sadeceAvrupa Parlamentosu’na karşı sorumludurlar. Ancak pratikte bu daima böyle olmamaktadır.

Her komiser bir veya birkaç faaliyet alanında yetkilidir. 1985’te atanmış bulunan BaşkanJacques Delors, mali sorunlardan, genel sekreterlikten, hukuk işlerinden, resmi iletişimden vegüvenlik işlerinden sorumludur. İngiliz Leon Brittan da 1989’da atanmış olup rekabetpolitikalarından ve mali kurumlardan sorumludur.

Komiserlere, ilgili alanlarda uzmanlaşmış genel müdürlükler ve EURATOM Ajansı veya“yaşam ve iş koşullarının iyileştirilmesi için Avrupa vakfı” gibi bağımsız kurumlar yardımcıolurlar. Komiserler, ayrıca yeni kurulmuş dört yarı bağımsız kurumdan da destek alırlar: Avrupaçevre ajansı, Avrupa patent bürosu, Avrupa tıp ajansı, Avrupa sağlık ve güvenlik ajansı. Tüm buörgütler 15500 sürekli, 1150 geçici görevli istihdam ederler.

Karar süreciKomisyon kararları salt çoğunlukla alınır. Bir bütün olarak çalışan Komisyon her bir

icraatından sorumludur.

B - BAKANLAR KONSEYİ

Topluluk yasaları nihai olarak burada kabul edilir. Konsey, ayrıca üye ülkeler arasındakiekonomik eşgüdümden ve ortak bir dış politika oluşturulmasından sorumludur.

Bakanlar Konseyi’nin bileşimiEsas üyeleri, Topluluk üyesi ülkelerin dışişleri bakanlarıdır. Ancak zamana ve duruma

göre özel bir ortak konu varsa Konsey’e ilgili bakanlar gönderilir (tarım bakanı, ticaret bakanı,maliye bakanı, vb.).

Konseye başkanlık eden üye altı ayda bir değişir. Bu dönüşüm üye ülke adlarınınalfabetik sırasına göre yapılır.

Karar alma prosedürüKonsey, Konsey başkanının veya Komisyon’un talebi üzerine toplanabilir. Toplantı

seanslarının hazırlığı COREPER tarafından üstlenilir. Konsey’in her kararı ancak Komisyon’unbir önerisi doğrultusunda ve Avrupa Parlamentosu’na danışıldıktan sonra alınır. Üye ülkelerin oyağırlıkları şöyle oluşur:

FRANSA, ALMANYA, İTALYA, BÜYÜK BRİTANYA herbiri 10 oyİSPANYA 8 oyBELÇİKA, YUNANİSTAN, HOLLANDA, PORTEKİZ herbiri 5 oyDANİMARKA, İRLANDA herbiri 3 oyLÜKSEMBURG 2 oy

______________

Toplam 76 oy

Bir projenin, Konsey tarafından Topluluk yasası olarak benimsenmesi için en az 8ülkeden 54 oy lazımdır.

C - AVRUPA ADALET DİVANI

Görevi, Topluluğun yasa ve yönetmeliklerini gözden geçirmektir. Üye ülkelerden birininuluslararası anlaşmalara uymaması durumuyla ilgilenir. Konsey’in, Komisyon’un veya herhangibir üye ülkenin icraatlarının anlaşmalara uymaması halinde iptallerine karar verir. Bunu da, birAvrupa kurumunun, bir üye ülkenin veya söz konusu uygunsuz icraattan etkilenen herhangi birkişinin talebi üzerine yapabilir. Ulusal bir adalet mercii sorduğu takdirde Avrupa yasalarına,özüne uygun anlaşılmaları bakımından yorum getirir. Topluluğun üye olmayan ülkelerle yaptığıanlaşmaları yorumlar.

BileşimDivan 13 üyeden oluşur. Bunlardan on ikisi AET üyesi ülkelerin her biri tarafından altı

yıl için atanır. On üçüncüsünü ise en büyük beş ülke iki yıl için tayin eder. Bu on üçüncü üyelik,her davada mutlaka bir çoğunluğun ortaya çıkabilmesi için ihdas edilmiştir.

Bünyesinde takriben 750 kişinin istihdam edildiği bu divanda ayrıca altı savcı da bulunur.Bunlar toplumsal çıkarı temsil eden profesyonel hukukçulardır.

Ayrıca mevcut divanın yükünü hafifletmek için sonradan bir de acil işlere bakan birikinci mahkeme oluşturulmuştur.Prosedür

Divan, ilk soruşturmayla görevli ve ilk yargıyı veren altı mahkemeye ayrılmıştır. Önemlikonularda yargı kararı, genel kurul toplantısında oluşur. Karar almada çoğunluk kuralı geçerlidir.

SÖZLÜK

Coalition BuildingKoalisyon yaratma tekniği bir lobici için kesinlikle zorunlu bir silahtır. Küçük ölçekli

şirket veya çıkar grupları, bu yolla, ortak bir faaliyet sektörü ekseninde birleşirler. Bu suretle, birekonomik şebekeyi temsil eden grupları dikkate almaya daha eğilimli olacak kamu kurumlarınezdinde yapılacak girişimler daha etkili olabilir.

Corporate AffairsPublic Affairs ve iletişim politikalarını ve de şirketin programlarını aynı zamanda içeren

faaliyet bütünüdür.

Corporate CommunicationLobicinin, firmasının veya hesabına çalıştığı teşkilatın avukatı olarak yaptığı müdahaleler

çerçevesinde gerçekleşen içe ya da dışa dönük tüm iletişim faaliyeti. Bu iletişim faaliyetininamacı, ilgili özel girişimin veya çıkar temsilcilerinin imajını düzeltmek ve korumaktır.Bu, “Corporate Affairs” faaliyetlerinin bir bölümüdür.

Corporate MarketingCorporate marketing işi, marka imajından ayrı şirket imajını savunmayı hedefler. Şirket

imajı, “bir şirketin, bir kişi veya bir kişiler grubunun zihninde yarattığı rasyonel ve duygusalçağrışımların bütünüdür”.

Bu tanım tüm baskı grupları için de geçerlidir. Burada yapılan, aslında şirketin sosyalvarlık olarak profil ve imajının yüceltilmesi demek olan şirketin “marketing”idir.

Good Corporate CitizenÖzel girişimin imajının iyileştirilmesine yönelik kampanyalar. Bunların amacı, şirkete

bulunduğu ülkenin aktif bir yurttaşı gibi davranmasını sağlayarak, hem onun iletişiminiiyileştirmek hem de lobicinin işini kolaylaştırmaktır.

Government Relations“Public Affairs” diye de anılan bu faaliyet, lobicinin “Corporate Affairs” çerçevesindeki

işlerinin “siyasal” bileşenini temsil eder. Bu, hangi türden olursa olsun bir iktidar odağı ileoluşturulan tüm ilişkilerdir: hükümet, milletvekilleri, belediye başkanları, özel girişimler,birlikler, baskı grupları, vb.

Grassroot lobbyingMerkezden yapılmayan lobicilik; alan lobiciliği. Burada esas olan, dolaysız marketing

faaliyetleri aracılığıyla üçüncü şahıslarda duyarlılık yaratmaktır. Lobicinin, baskı uygulamaçabası bağlamında ihtiyaç duyduğu baskı grupları arası koalisyonların oluşmasına da olanaksağlar. Kullanılan yöntemler çok çeşitlidir. Lobiciler çoğunlukla kitlesel başvuruları kullanırlar.Lobici kitleyi, temsil edilen davayı destekleme yolunda, önceden belirlenmiş bir hedefe (örneğinbir milletvekili, bir siyasal parti, bir gazete, vb.) mektup göndermesi için ikna etmeye uğraşır.

Public AffairsCorporate Affairs faaliyetinin “siyasal” bölümüdür. Halka ve “stakeholder” denen

şirketle ilgili tüm kesimlere yönelik programların formüle edilip tanıtılma politikasıdır. Özelgirişimin dışa dönük faaliyeti ve girişimin kanaat önderleri ile temasları çerçevesinde siyasal vesosyal gelişmeler dikkate alınır. Public Affair ayrıca tüm hükümet ile ilişkileri yönetir. Bunuyaparken de, bir şirketin farklı kesimlerle gittikçe daha çok sürdürüp geliştirme durumundaolduğu “işlerle” de ilgilenir.

Public RelationsHalkla ilişkilerin62 konusu, kalıcı bir iletişim politikası tanımlayıp onu uygulamaktır. Bu

politika, ilgili gruba, varlığını ve gelişimini şartlandırıp etkileyen iç ve dış halk kesimleriyledürüst ve namuslu ilişkiler oluşturma olanağı sağlamaya yöneliktir.

Halkla ilişkiler grubun yönetimi ile bütünleşmiş bir işlev oluşturmalıdır.

StakeholdersBir şirketin hissedarları, sahipleri, tüketicileri ve çalışanları o şirketin “stakeholder”leri

sayılır.Bu çıkar grubu çok etkilidir. Çünkü aynı zamanda rekabetin denetimini, toplumsal

kesimleri, devleti ve büyük ölçüde halkı işin içine katar.“Stakeholder”lerin görüşlerini duyurmak için en çok başvurdukları yol, mesajlarını

“thinktank”ler aracılığıyla iletmektir.

ThinktankAraştırmacıların ekonomik/stratejik temalar üzerinde tartışmak üzere buluştukları fikir

laboratuvarları. Bu beyin fırtınalarından çıkan sonuçlar değişik kilit hedeflere gönderilir:siyasetçiler, hükümet, kamuoyu, basın, vb.

62 (Halkla İlişkiler Meslek Kodu (AFREP)

ÇEVİRMEN NOTLARI (Ç.N.)

*1 Amoco Cadiz 1978’de Kuzey Fransa’ya 5 mil mesafede batıp, taşıdığı petrol yükünüdenize ve Bretagne sahillerine yayarak çok büyük bir çevre felaketine neden olan Liberyabandıralı tankerin adıdır.

*2 Türkiye’de bir dönemin Mülkiyelileri’nin eşdeğeri Fransa’da Enarklar’dır.

*3 Kampanya Hesapları ve Siyaset Finansmanı Ulusal Komisyonu

*4 Siyasal Eylem Komitesi

*5 Fransız İşveren Örgütü

*6 Fransız KOBİ’leri

*7 Avrupa bürokratına verilen ad

*8 Parlamento’nun da içinde bulunduğu merkezde

*9 Çok kullanılan ve muteber bir Fransızca sözlüğün müellifi

*10 African National Congress, o dönemin ırk ayrımcılığı karşıtı Güney Afrika partisi

KAYNAKÇA

Francis BALLE, Media and Companies, Montchrestien, Domat, 1990. Richard J. BARNET &Ronald MULLER, Global Reach, Simon and Simon, New York, 1974.

Jacques-A. BASSO, Pressure Groups, Presses Universitaires de France, Que sais-je?, May 1983.Beacham's Guide to Key Lobbyists: an Analysis of Their Issues and Impact, Beacham

Publishing Inc., 1989.Tom L. BEAUCHAMP & Norman E. BOWE, Ethical Theory and Business, Printice-Hall, New

Jersey, 1983.Jean-Pierre BOURCIER, The New Gurus, Ramsay, 1991.Bob BROWNING, The network: a Guide to Anti-Business Pressure Groups, Canonbury Press,

Australia, 1990.Fabrice CARLIER, Democracy and opinion surveys, "Social and Political Problems ", No. 666,

1 November 1991, La Documentation Française.Frances CAIRNCROSS, Costing the Earth: the Challenge for Governments, the Opportunities

for Business, Havard Business School Press, Boston, 1991.Patrick CHAMPAGNE, Make the opinion: the new political game, Les Editions de Minuit,

1990.Pat CHOATE, Agents of Influence, Knopf, New York, 1990.Allan J. CIGLER Burdett & A. LooMIs, Interest Group Politics,Congressional Quarterly Press, Washington, DC, 1991. Congressional Quarterly Inc., The

Washington Lobby, The Library of Congress, Washington, D.C., 1987.J.C. DUCATTE, Effort assessment performed by enterprises in the field of risk communication

and prevention, Abstract EPSY, February-March 1990.Olivier DUHAMEL & Jerome JAFFRE, The State of the Opinion: 1991, Seuil, Paris, 1991.172 LOBBYINGAlain ETCHEGOYEN, The Valse of Ethics, François Boulin, 1991.Andrew McFARLAND, Common Cause: Lobbying in the Public Interest, Chatham Publishers

Inc.., Chatham, 1984.Frank J. FARNEL, Lobbying: a constantly changing management, in Journal of Legal Research,

Prospective Law, Presses Universitaires d'Aix-Marseille, 1993-1, pp. 273-283.Daniel GUEGUEN Dominica & LUND, Keys to the European Parliament, Apogee Publishing,

1992.Daniel GEGUEN, Practical Guide for the Community Labyrinth, Apogee Publishing, 1992.Octave GELINIER, Business Ethics, Seuil, Paris, 1991. Jean-Dominique GUILLIANI, Influence

Vendors: Lobbies in France, Seuil, 1991.The HERITAGE FOUNDATION, Congressional Directory: (99th; & 100th Congress),

Washington, DCShintaro ISHIHARA, The Japan that Can Say No, Simon & Schuster, New York, 1989.Jerald A. JACOBS, Federal Lobbying, The Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989.Daniel JOUVE, 10 Tips for your personal public relations, Publi Union, 1992.Bruno JULIEN, The American Pressure Groups: the agro – food lobby fights to take the power,

Skippers, Paris, 1988. ÎJohn M. KLINE, International Codes and Multinational Business, Quorum Books, Westport,

1985.Patrick LAGADEC, States of Emergency - Technological Failures and Social Destabilization,

Seuil, Paris, 1988.Bernard LE GRELLE, The Lobbyman Profession: the power behind the scenes, Hachette, Paris,

1987.Thierry LEFEBURE, Lobby or not to Be, Edition Plume, Calmann-Levy, 1991.

Michel LE NET, Lobbies and Power, "Social and Political Problems", No. 662, September 6,1991, La Documentation Française.

Jean-Pierre MARECHAL, The Price of Risk: economy challenges the environment, Presses duCNRS, Paris, 1991.

Jean-Claude MASCLET, The Financing Rules of Political Life," Social and Political Problems ", No. 667-668, 15-29November 1991, La Documentation Française.173 BIBLIOGRAPHYEdgar Morin, For a Study on Crises, "Communication", No. 25, Paris, 1976.Richard E. NEUSTADT Ernest & R. MAY, Thinking in Time: the uses of history for decision

makers, The Free Press, New York, 1986.Jacqueline NONON & Michel CLAMEN, Europe and its corridors: lobbying and lobbyists,

Dunod, 1991.Michael NOVAK, Democracy and the common good, Cerf, Institut La Boétie, Paris, 1989.Neil NUGENT, The Government and Politics of the European Community, Duke University

Press, Durham, 1989.Sylvia OSTRY, Governments and Corporations in a Shrinking World, Council on Foreign

Relations Press, New York, 1989."Powers" Journal, Parliament, No. 64, Presses Universitaires de France, 1993.John ROBINSON, Multinationals and Political Control, Gower House, England, 1983.Michèle RUFFAT, The consumer counter-power in the USA, Presses Universitaires de France,

Paris, 1987.Joseph SCANLON, Crisis Communications in Canada, Communications in Canadian society,

Toronto, 1975.John B. SHOVEN, Government Policy towards Industry in the United States and Japan,

Cambridge University Press, New York, 1988. Joseph C. SPEAR, Presidents and thePress: the Nixon Legacy, MIT Press, Cambridge, 1984. Laurent COHEN-TANUGI, TheLaw without the State: on democracy in France and America, Presses Universitaires deFrance, Paris, 1985.

Peter Taylor, The Smoke Ring, Sphere Books Ltd., London, 1984.Maud TIXIER, Crisis communication, Mc Graw Hill, Paris, 1991.MARKET ACCESS EUROPE, The EC Single Market: the Achievements so Far and the Next

Steps, Brussels, Belgium, May 1993.MARKET ACCESS EUROPE, The New European Commission, Brussels, Belgium, January

1993.MARKET ACCESS GROUP, A Strategic Approach Towards Merger Control Processes,

London, 1993.MARKET ACCESS GROUP, Access Europe, Monthly report, Brussels, Belgium, 1993.MARKET ACCESS GROUP, Effective lobbying: a Survey of MPs' Attitudes to Lobbying,

Westminster, London, 1992.174 LOBBYINGINTERNATIONAL MARKET ACCESS, The Politics of British Defence Procurement, London,

1989.Edward TIVNAN, The Lobby: Jewish Political Power and American Foreign Policy -

Touchstone Press, New York, 1987.Gabriel TOVERON, Political communication today, Academic Publishing, Paris, 1990.Larry C. WHITE, Merchants of Death: the American Tobacco Industry, Beech Tree Books, New

York, 1988.Bruce C. WOLPE, Lobbying Congress: how the System Works, Inc. Congressional Quarterly.,

Washington, DC, 1989.

Düzenleme ve mizanpaj: Clic-Info - Chartres (28)Basım işleri: JOUVE: Paris

Basım No: 214477FEditör No: 1446

Tarih: Ocak 1994Fransa’da basılmıştır

Lobicilikmüdahale stratejileri ve teknikleri

Lobicilik, özel girişimlere ulusal ve uluslararası düzlemde çok önemli bir rekabet avantajı getirenbir araçtır. Bu avantaj, Avrupa’nın inşasına bağlı olarak piyasaların yeniden tanımlandığı budönemde özellikle önemlidir.

Lobicilik; yasaların, normların, düzenlemelerin ve geniş anlamıyla kamu kurumlarının tümmüdahale ve kararlarının hazırlık, uygulama, yorumlama süreçlerini dolaylı ya da dolaysızetkileme amacı taşır.

Yazar, lobiciliğin Fransa ve Avrupa Birliği’ndeki güncel uygulamalarını tanımladıktan sonralobiciliğin teknik, yöntem ve araçlarını tanıtan gerçek bir kılavuz sunuyor. Kusursuz bir hukukdosyası oluşturmak, tüm gerekli ekonomik bilgileri bir araya getirmek, hedeflerini seçmeyibilmek, doğru zamanı saptamak ve bir iletişim uzmanı gibi davranmak; işte lobicinin yeteneğibudur.

Yazar, uygulama sırasında karşılaşılacak tuzaklardan kaçınılması, medyaya etkili biçimde hitapedilmesi ve eylem planının somut biçimde oluşturulması yolunda tavsiyelerde de bulunuyor.

Bu kitap lobicilik operasyonlarının tüm paydaşlarına hitap etmektedir: siyaset bilimciler, kamuerkini kullananlar ve yöneticiler, seçilmişler, genel müdürler ve iletişim, pazarlama ve insankaynakları yetkilileri. Öğrencilere gelince, onlar da bu kitapta bilişim ve iletişim alanlarındakariyer yapmaya hazırlanmalarına yarayacak pek çok bilgi bulacaklardır.

Yazar

Frank J. FARNEL, Paris, Georgetown (Washington D.C.) ve Oxford (Büyük Britanya)üniversitelerinden mezun olmuştur. Ulusal ve uluslararası profesyonel lobicidir. CorporateAffairs Manager olarak, özellikle Philip Morris Grubu’nun lobicilik faaliyetlerini üstlenmiştir.Şu anda, en önemli uluslararası Public Affairs girişimi olan Market Access France’ın genelmüdürüdür. CELSA (Paris-Sorbonne)’da lobicilik ve pazarlama dersleri vermektedir.

Strateji ve organizasyonISBN: 2-7081-1639-8

müdahale stratejileri ve teknikleri -...

Documents