muligheder, risici og lederskab - dfk.dk · i 2015 blev der udgivet ds / en 62740...

TROMPET

DFK konferenceTorsdag den 24. november 2016Hotel Storebælt, Nyborg

De vigtigste interessenter er dine kunder – og du må ikke spilde deres tid! Side 07

Kommunikation med ledelsen – og ISO 9000-dokumentpakken

Side 03

Louis Poulsen Game Changer – Quality– analysemodellen DMAIC

Side 20

Side 15

04/16

MULIGHEDER, RISICI OG LEDERSKAB– TIL DIG DER ARBEJDER MED KVALITET

2 M A G A S I N E T K VA L I T E T 0 4/ 16

04/16indholdKOMMUNIKATION MED LEDELSEN OG ISO 9000-DOKUMENTPAKKENAf chefkonsulent, IRCA-registeret lead auditor Bent Møller, FORCE Technology

DE VIGTIGSTE INTERESSENTER ER DINE KUNDER… OG DU MÅ IKKE SPILDE DERES TID!Af virksomhedskonsulent og ejerleder Lasse Ahm, Lasse Ahm Consult,

Vordingborg. Idémanden bag ledelsessystemet og softwaren TOPmanager®.

INFORMATIONSSIKKERHEDAf Torben Abildgaard Pedersen, TAPFREELANCE ApS og TAPCERT ApS

DFK KONFERENCE TORSDAG DEN 24. NOVEMBER 2016”Erfaringer med den nye ISO 9001:2015”

Afholdes på hotel Storebælt, Nyborg.

FOSS: STIGENDE GLOBALISERING STILLER STORE KRAV TIL KVALITETSLEDELSEInterview med Senior Vice President Anders Friis Liechti, FOSS A/S

Af Lisa Olufson Klæsøe og Lane Markholt-Hansen, Dansk Standard

LOUIS POULSEN GAME CHANGER – QUALITYAf Head of Quality, Environment & Energy Stig Andersen, Louis Poulsen A/S

GENERALFORSAMLING 2. MARTS 2017 DFK KONFERENCE 2. MARTS 2017”Erfaringer med den nye ISO 9001:2015 ”

Afholdes på hotel Storebælt, Nyborg

PROAKTIV SÅRBEHANDLINGInterview med bl.a. kvalitetschef Marianne Dam, KMC

Af Brand & Business Developer Jørn Jensen, Bureau Veritas Certification

ANNEX SL HVAD ER DET OG HVAD BETYDER DET FOR MIN ORGANISATIONAf Managing Director Kristian Glæsel, Glaesel HSEQ Management

SIDEN SIDST Oversigt over leverandører

Velkommen til vore nye medlemmer

Jobs via DFK

DFK på sociale medier

BAGSIDENBeskrivelse af konferencen torsdag den 24. november 2016:

”Muligheder / Risici og Lederskab”

03 |07 |

10 |15 |

18 |

20 |24 |25 |

26 |

28 |34 |

36 |

HØR MERE PÅ KONFERENCEN 24. NOV. 2016



0 4/ 16 MAGASINET K VA L I T E T 3

Som kvalitetsmedarbejder skal du have argumentationen overfor din ledelse i orden, når du skal forklare, hvorfor der skal investeres i kvalitetsledelse – typisk kan du fremlægge omkostnin-gerne ved den manglende kvalitet. I nogle organisationer har man været tilfreds med den overskudsgrad, man har kunnet lave uden egentlig at have øje for, at den faktisk kunne være bed-re uden at investering i mere udstyr eller ansættelse af flere medarbejdere. Jeg har oplevet, at et effektivt kvalitets-

ledelsessystem har givet flere ressour-cer til rådighed i organisationen, min-dre overtid, tidsfrister blev nået m.m.

Argumentation for at få ledelsen i tale, er at bruge et sprog, den forstår - og det er økonomi.

Ved at fokusere på kvalitetsprincippet ”Videnbaseret beslutningstagning” får du input til en god dialog med ledel-sen og sat fokus på, hvad manglende kvalitet koster.

Manglende kvalitet kan opstå på man-ge måder og med mange årsager. Det er ikke nødvendigvis kun, når kunden klager over mangler ved pro-dukt eller ydelse.

VIDENBASERET BESLUTNINGSTAGNING:”Der er større sandsynlighed for, at be-slutninger baseret på analyse og eva-luering af data og information giver de ønskede resultater”.

KOMMUNIKATION MED LEDELSEN OG ISO 9000-DOKUMENTPAKKEN


Af Bent Møller, Chefkonsulent, IRCA-registeret lead auditor, FORCE Technology


Kvalitet koster ikke – det er den manglende kvalitet, der koster. Dette viser erfaringen over tid. Men hvad koster den manglende kvalitet?



De handlinger, der skal igangsættes for at skabe mulighed for videnbaseret beslutningstagning og argumentation med ledelsen er at:• Fastlægge, måle og overvåge indika-

torer for organisationens præstation (resultater)

• Gøre data (struktureret information) tilgængelige

• Sikre, at data og informationer er til-strækkelig nøjagtige, pålidelige, og sikre

• Analysere og evaluere data og infor-mationer ved hjælp af egnede meto-der

• Præsentere resultatet af evaluerin-gerne.

Kan man ikke umiddelbart fremskaffe data og informationer, må man defi-nere en periode for opsamling af data og informationer, men det er selvføl-gelig bedst, hvis data er tilgængelige, og kun skal analyseres og evalueres.

Fra mit tidligere virke har jeg har selv oplevet flere situationer, hvor vi havde alle data i vort ERP-system til at vise, hvor der var manglende kvalitet.

Det var dog ikke sådanne data, som re-visoren eller Told og Skat havde fokus på, så der blev ikke generet rapporter på disse data, og i andre situationer skulle der laves samkøring af flere da-tasæt for at give meningsfyldte data.

Det kan være tidskrævende at finde de relevante informationer, men når det lykkes, giver det nogle stærke værktø-jer at arbejde med. De forskellige regneark har mange da-tabehandlingsmuligheder, men der findes også programmer, der er spe-cielt egnet til samkøring af data fra mange forskellige kilder.

MANGLENDE KVALITET OPSTÅR I MANGE SAMMENHÆNGEKundefokus:• Kundens behov og forventninger er

ikke i tilstrækkelig grad afklaret• Kundens behov og forventninger er

ikke samsstemmende med organisa-tionens mål

• Kundens behov og forventninger er ikke i tilstrækkelig grad kommunike-ret i organisationen

• Der reageres ikke i organisationen på de signaler, der kommer fra kunden med hensyn til behov og forventnin-ger

• Der opstår dårlige relationer mellem organisationen og kunden

Lederskab:• Der er ikke kommunikeret klart om-

kring, mission, vision, strategi, poli-tikker og processer

• Der er ikke skabt en kultur, baseret på tillid i organisationen

• Der er uløste konflikter i organisatio-nen

• Der er ikke de nødvendige ressourcer til rådighed

• Der er ikke gennemført nødvendig og tilstrækkelig træning og uddan-nelse af medarbejdere

• Ansvar og beføjelser er ikke klart de-fineret

• Der findes ikke anerkendelse af medarbejderes bidrag

Personers engagement:• Der er ikke tilstrækkelig kommuni-

kation til medarbejderen om mål og dennes bidrag

• Der er et dårligt samarbejdsklima• Der er ikke tilgang til den nødvendi-

ge viden• Der er ikke en åben dialog om pro-

blemstillingerne i organisationen• Medarbejderne føler frygt i organisa-

tionen og bidrager ikke aktivt til for-bedring

Procesorientering:• Processerne er ikke klart definerede• Der er ikke etableret klare mål for

processerne• Der er ikke fastlagt ansvar og befø-

jelser til styring af processerne• Der er ikke tilstrækkelig forståelse

for organisationens formåen• Der er ikke gennemført en tilstræk-

kelig fastlæggelse af ressourcebehov• Der er ikke fastlagt indbyrdes afhæn-

gighed af processerne

FIG 1 – 5 TRINS MODELLEN

KERNEÅRSAGSANALYSE-PROCESSENTrin Beskrivelse1. INITIALISING • Hvad ved vi?

• Behov for RCA, formal, og omfang• Nedsætte en RCA gruppe

2. FAKTA • Fremskaffe alle fakta om problemstillingen• Hvad, hvor hvornår, og hvem

3. ANALYSE • Bestemme og beslutte de RCA værktøjer, der skal benyttes i processen

• Hvordan og hvorfor (finde mulige årsager)4. VALIDERING • Behov for yderligere data, information, test og prøvninger

• Gennemgang af årsager og potentielle løsninger• Valg af løsning / løsninger• Validere løsning

5. PRÆSENTATION AF RESULTAT • Fremlæggelse af valgt løsning• Gennemgang af handlingsplan for løsning


DET KAN VÆRE TIDSKRÆVENDE AT FINDE DE RELEVANTE INFORMATIONER, MEN NÅR DET LYKKES, GIVER DET NOGLE STÆRKE VÆRKTØJER AT ARBEJDE MED.

• Der er ikke en tilstrækkelig styring ved procesændringer

• Den nødvendige og tilstrækkelige in-formation er ikke tilgængelig for at drive og overvåge processen

• Risici, der kan påvirke processen, er ikke fastlagt og styrede

Forbedring:• Der er ikke etableret en forbedrings-

kultur I organisationen

Styring af relationer:• Der er ikke i tilstrækkelig grad iden-

tificeret interessenter (kunder, leve-randører, partnere, investorer, ejere, ansatte, naboer og samfundet), der kan påvirke eller blive påvirket af or-ganisationen

• Det er ikke fastlagt hvilke relationer til interessenter, der skal styres

• Der er ikke tilstrækkelig informati-onsdeling med relevante interessen-ter

• Der gives ikke tilbagemelding om op-fyldelse af mål til interessenter

Resultatet af de analyser og evaluerin-ger, der er gennemført, skal fremlæg-ges for ledelsen, og ledelsen skal be-slutte, om den ønsker, at der skal ske handling på forholdene. Fordelen er nu, at kvalitetsmedarbej-dere har noget faktuelt at kommuni-kere til ledelsen, og at denne har svært ved ikke at handle herpå.

Når man har fået fastlagt årsagerne til den mangelende kvalitet, er det vigtigt at få evalueret og prioriteret de hand-linger, der skal iværksættes for at etablere den nødvendige korrigerende handling.

Der er forskellige værktøjer, der kan bruges til at gennemføre forbedrings-aktiviteter. En af disse, som har været brugt i mange år, er 8D (8 dimensio-ners problemløsningsmodel) udviklet af Ford Motor Company og brugt i automobilindustrien.

I 2015 blev der udgivet DS / EN 62740 kerneårsagsanalyse (Root Caurce Ana-lysis, RCA), som måske passer bedre til europæisk mentalitet.

Standarden lægger op til en 5 trins model, som jeg kort beskriver kort si-de 4 (fig 1) samt til en beskrivelse af de forskellige værktøjer, man kan bruge i sin RCA proces.

Eksempler på nogle af de værktøjer, der kan bruges i RCA processen:• Brain storm / struktureret brain

storm• 5 x hvorfor (spørge Jørgen)• Finde huller i osten• Fiskebensdiagram• Fejltræsanalyse

ISO FAMILIEN:ISO 9001:2015 IndledningISO 9001:2015 AnneksISO 9000:2015 Grundlæggende

begreber og kvalitetsle-delsesprincipperne

ISO 9000:2015 Termer og definitioner

ISO 9000:2015 KonceptdiagrammerISO 9004:2009 Ledelse af en virk-

somhed frem mod ved-varende succes – med afsæt i kvalitetsledelse (under revision)

ISO 19011:2012 Auditering af ledelses-systemer - Vejledning

SEKTORSPECIFIKKE STANDARDER:ISO/TS 16949 Kvalitetsledelsessystemer

– Særlige krav til anven-delse af ISO 9001:2008 i bilindustrien, dens leve-randører og leverandører af reservedele

ISO/TS 29001 Olieindustrien, den petro-kemiske industri og natur-gassystemer – Sektorspecifikke kvali-

tetsledelsessystemer– Krav til product- og ser-

vicevirksomhederISO 13485 Medicinsk udstyr

– Kvalitetsledelsessy-stemer

– Krav angående opfyl-delse af lovmæssige formål

ISO/IEC 9003 Softwareudvikling – Retningslinjer for anven-

delse af ISO 9001:2008 til computersoftware

YDERLIGERE HJÆLPE INFORMATION I FORBINDELSE MED ISO 9001:2015:ISO 9001 for små og mellemstore virk-somheder – Sådan kan det gøres – råd fra ISO/TC 176

Udkom som DS Håndbog på engelsk i juli 2016 og i en oversat version i løbet af 4 kvartal 2016.



CV BENT MØLLER

• Chefkonsulent, FORCE Technology• Ledende auditor, FORCE Certifi-

cation• IRCA Certificeret QMS Lead

Auditor QMS• Uddannet Diplom Ingeniør, Bygge-

Anlæg• TQM i administration og ledelse• Arbejdet med kvalitetsledelse og

audit i mere end 30 år i produk-tions- og servicevirksomheder.

• Medlem af det Danske Standar-diseringsudvalg S216 ”Kvalitets-ledelse”

• Udpeget teknisk ekspert ISO TC 176 SC2 WG24 i forbindelse med revision af ISO 9001

• Tidligere udpeget teknisk ekspert ISO TC 176 SC3 WG16 i forbin-delse med revision af ISO 19011 ”Auditering af ledelsessystemer – Vejledning”

Når du forhåbentligt har fået succes med de første handlinger, er det vig-tigt at få det kommunikeret, og igen her - som med dataindsamlingen - går der et stykke tid, før effekten af igang-satte handlinger bliver synlige. Jeg har selv oplevet, at resultater kun-ne ses som reduktion i direkte kvali-tetsomkostninger allerede 1. år efter igangsætning af en forbedringskultur, som egentlig var forudsætning for det ledelsessystem, vi etablerede i organi-sationen. Direkte kvalitetsomkostninger blev re-duceret med 25% om året, og det kun-ne tydelig registreres i det samlede økonomiske resultat for virksomheden.

Det, der nu er kommet ind i ISO 9001:2015 omkring muligheder og risi-ci, sikrer, at der bliver mere fokus på forebyggelse af manglede kvalitet, da kravpunktet nu er placeret som en del af planlægningsprocessen omkring le-delsessystemet, hvis hele formål er at sikre konsekvent at levere produkter og ydelser, der opfylder kundekrav og relevante lov- og myndighedskrav samt stiler efter at styrke kundetil-fredsheden.

Yderligere relevante informationskil-der til motivation af ledelsen og med-arbejderne kan findes i ISO dokumen-ter og dokumentation.

De fleste i kvalitetsafdelingen kender ISO 9001 og bruger den jævnligt, men der er andre dokumenter og informa-tioner, som også kunne være relevante at kende, og det er den mængde af in-formationer (en del frit tilgængeligt på ISO’s hjemmeside), jeg åbner op for i denne artikel.En del af denne frit tilgængelige infor-mation giver gode argumenter både overfor ledelsen såvel som medarbej-deren omkring, hvorfor skal vi kvali-tetsledelse.

ISO 9000:2015 og ISO 9001:2015 blev udgivet 23. september 2015 og oversat til dansk og udgivet november 2015.

Det er vigtigt, at det ledelsessystem der etableres i organisationen, skaber værdi for kunderne og for organisatio-nen. Med de krav, der er i ISO 9001:2015, er det organisationen og organisationens processer, der skal styres, og der skal etableres den dokumentation, der er nødvendig for, at dette kan finde sted.

Håber du får skabt en god faktuel og konstruktiv dialog med din ledelse omkring manglende kvalitet med det formål at øge kundetilfredsheden og organisationens formåen!

ISO’S HJEMMESIDE:http://www.iso.org/iso/home/stan-dards/management-standards/iso_9000.htm

Indeholder relevante og aktuelle informationer om revisionen af ISO 9001:2015 versionen.

Hjemmesiden indeholder også en række foldere på engelsk, der giver god vejledning omkring brug af standarden samt hjælp til imple-mentering.


DE VIGTIGSTE INTERESSENTER ER DINE KUNDER

DE VIGTIGSTE INTERESSENTER ER DINE KUNDER… OG DU MÅ IKKE SPILDE DERES TID!

I Japan arbejdes der ud fra tanken om at kunden er gud. Alle henvendelser - både fra potentielle og nuværende kunder - bliver taget alvorligt og behandlet hurtigt. Intet er for småt. Kunderne er og forbliver virksomhedens vigtigste interessenter og skal være omdrejningspunktet i enhver beslutning. Derfor opleves imødekommenhed, agilitet og kundeservice i japanske virksomheder i top, og det kan vi i Danmark godt lære noget af.

Af Lasse Ahm, virksomhedskonsulent og ejerleder Lasse Ahm Consult, Vordingborg. Idémanden bag ledelsessystemet og softwaren TOPmanager®.

Virksomhedens imødekommenhed og agilitet er en konkurrencefaktor i lige så høj grad som kvaliteten af deres produkter og ydelser. Hvis kunden ik-ke føler sig i fokus ved henvendelse til virksomheden, men i stedet forsvin-der i en række af telefonguides, auto-matiske svarer og udfyldelse af formu-larer, har virksomheden allerede lagt kimen til irritation, og kunden vælger så hellere en anden udbyder.

De rammer, som ledelsen fastlægger og medarbejdernes faglige og sociale kompetencer, bliver afgørende for den oplevelse som rammer kunderne.

Som kunde registrerer vi ventetiden, som vi oplever, inden det lykkes os at komme igennem telefonomstillingen, eller når vi står og venter i en butik el-ler på en skadestue, ligesom vi regi-

strerer oplevelsen af den efterfølgende ekspedition.

Og lad os slå én ting fast: Ingen kunder oplever telefonsvarer og automatiske telefonguides eller ventetid som god betjening. Vores første indskydel-se er, at du som virksomhed er årsag, til at vi spilder vores tid!

De ledere, som anser ventetid som ac-ceptabelt, vil miste fodfæste. Kunder-ne er ligeglade med undskyldninger om spidsbelastninger, sygdom, tekni-ske nedbrud og alle andre årsager, som umiddelbart kan synes reelle nok, men ingen ønsker at andre end os selv skal sætte rammer op for, hvordan vi bruger vores tid. De rammer vil vi selv bestemme. Kun-derne kræver hurtighed, fleksibilitet, kompetence, produkter og ydelser

uden fejl, og de vil for alt i verden ikke acceptere ineffektivitet!

Forleden dag var jeg til en konference, hvor vi var 200 konferencedeltagere, og da frokosten oprandt, og de fleste deltagerne gik til buffet’en, blev det ty-deligt, at logistikken omkring buf-fet’en var ugennemtænkt og ineffek-tiv.

Der gik blot 4 minutter før 5 konferen-cedeltagere havde taget sagen i egen hånd og ændret bordopstillingen, og dermed sikret at logistikken omkring buffet’en blev optimal. Vi vil altså ikke acceptere unødig spild af tid.

Oplever vi det går kreativiteten straks i gang med overveje, hvordan vi kan undgå at spilde vores tid.



TROMPET DE VIGTIGSTE INTERESSENTER ER DINE KUNDER

Desværre er det ikke alle kunder, der klager, når eller hvis de er utilfredse.

Som tommelfingerregel forbliver 26 kunder tavse, hver gang en kunde kla-ger og for at kompensere for en nega-tiv oplevelse for kunden, kræver det hele 12 positive oplevelser!

Derfor skal du også huske på, at kun-der, der tager sig tid til at klage til je-res virksomhed, er en gave. Typisk hører en virksomhed kun fra 4 % af sine utilfredse kunder – de reste-rende 96 % går bare til konkurrenterne. Det er derfor vigtigt at have in mente, at vores kunder er vores vigtigste mar-kedsføring.

Lee Resourche Inc i USA har lavet en undersøgelse, der viser, at én tilfreds kunde fortæller 3 andre om oplevel-sen, hvorimod én utilfreds kunde for-tæller det til 9. Det bemærkelsesværdige ved under-søgelsen var dog, at den også viste at én kunde, der går fra at være utilfreds til at blive tilfreds, fordi virksomheden løser kundens klage, fortæller det til 12 andre personer.

Derfor handler fremtidens krav om imødekommenhed, agilitet og god kundeservice ikke bare om at sætte sig i kundens sted, men i højere grad om at minimere enhver form for spildtid for kunden og nøje fastlægge, hvordan processen bliver mest effektiv for kun-den. Det vil du som virksomhed blive husket for!

Imødekommenhed, agilitet og god kundeservice er naturligvis vigtig på såvel business-to-business markedet som alle andre markeder, hvor leve-randører møder deres kunder.

Helt galt står det til på business-to-consumer markedet. Her er alt for mange skrækeksempler på elendig kun-deservice og tidsspilde i forhold til slut-brugerne. Det drejer sig typisk om lan-ge ventetider, ligegyldighed, manglen-de opmærksomhed, inkompetence til at løse problemstillinger og rådgive kunder eller manglende opfølgning på indgåede aftaler. Det er min klare op-fattelse, at elendig kundeservice og tidsspilde er disrespekt for kunderne og altid miskrediterer virksomheden, ledelsen og medarbejderne.

Jeg mener også, at de fleste kunder godt kan leve med én enkelt gang at opleve, at de må sidde i venteværelset på skadestuen eller vente i en telefon-kø eller vente på at blive ekspederet i en forretning et kort øjeblik. Men at ventetid er ved at blive en re-gel mere end en undtagelse, og at dis-se forhold af virksomhederne frem-stilles som alment accepteret er slet ikke acceptabelt.

Mit bedste råd er derfor til alle Jer, som godt ved, I KAN GØRE DET BEDRE: Tilpas jeres processer, virksomhedens rammer og agilitet, så I kan håndtere nutidens kundekrav og forventninger til sublim effektivitet og tænk så på, at fremtidens kunder har endnu højere for-

ventninger til, at I skaber værdi for dem, forstår dem, bibringer dem viden og kompetence, og at I ikke spilder de-res tid!

Sørg for at ressourcerne kan geares op og ned direkte afhængigt af efter-spørgslen og behovene. Jo vist er dette svært at planlægge, men det er ikke en umulig opgave - heller ikke i Danmark. Mange organisationer har knækket nøden og er i stand til at geare op og ned på kapaciteten på meget kort tid. Måske skal der blot tænkes anderledes på tværs af faggrænser og hierarkier.

Automatiske og upersonlige telefon-sluser, hvor vi guides gennem et væld af trykknapmenuer vinder desværre stadig mere og mere indpas. Jeg har endnu ikke mødt ét eneste menneske, som synes det er rart at trykke sig igennem en telefonmenu.

Det er billigt! – men det strider altså mod vores kunders overbevisning om god kundeservice, og de oplever det som spild af deres tid, som er deres vigtigste ressource. Kun levende mennesker er i stand til at skabe en relation og yde en individuel og personlig betjening.

Så giv kunden oplevelsen af at være velkommen i virksomheden, butikken, skadestuen, banken eller den offentli-ge forvaltning samt at give indtryk af, at personalet oprigtigt ønsker at hjæl-pe kunden.


TROMPET

Der er mange virksomheder, som vi fysisk aldrig kommer i og vores eneste oplevelse af disse virksomheder er, hvad vi oplever gennem telefonen. Front desk-medarbejdere, telefonsluser eller kundemodtagelser med ”rigtige mennesker” koster naturligvis penge at implementere og opretholde, men vær-dien af den personlige betjening er i mange organisationer stærkt under-vurderet. Især i de organisationer, hvor der hersker monopol eller monopollig-nende tilstande. Det gælder skadestuer og sygehusvæsenet, læger og special-klinikker, teleselskaber, borgerservice og udvalgte detailforretninger. Hvor fedt er det lige at få at vide at man nu er nummer…. 8 i køen?

Argumenter som skrabede budgetter og manglende økonomi er ikke gang-bare argumenter, for enhver ledelses-mæssig beslutning handler om priori-tering. Og kvalitet i kundeservicen skal opprioriteres mange steder.

Som udbyder af varer og tjenesteydel-ser – uanset om organisationen er en stor børsnoteret virksomhed, en webs-hop, en detailbutik, skadestue eller of-fentlig forvaltning skal man være be-vidst om 6 forhold: 1. Ingen kunder henvender sig uden

grund! – enten ønsker kunden at kø-be noget, at få informationer om no-get med henblik på senere køb - el-ler at aflevere nogle informationer til organisationen.

2. Kunden, som vælger at ringe til orga-nisationen, har valgt dette, fordi

kunden ser dette som den bedste mulighed for kunden, eller fordi kunden har tillid til at udbyderen af produktet eller ydelsen kan løse op-gaven, besvare spørgsmålet eller hjælpe på anden måde via telefo-nen.

3. Kunder ønsker at investere så lidt tid som muligt ved disse henvendelser. Derfor skal enhver henvendelse/ser-vice ske hurtigt og effektivt.

4. De mennesker, som viser organisati-onen deres tillid, forventer også at blive behandlet med respekt. Også med respekt for deres tid.

5. Fagligt inkompetente medarbejdere kan være billig arbejdskraft, men si-ger mere om værdier og holdninger i din virksomhed og om dit mang-lende fokus på kundernes behov.

6. Hvis din modtagelse af kunden, din viden om produkter og ydelser og den samlede serviceoplevelse ikke er over det niveau, som kunden for-venter, så er kimen allerede lagt til tanker om, at andre udbydere må kunne gøre det bedre for kunden.

Har man disse 6 forhold for øje i fast-læggelsen af sit kvalitetsniveau af imødekommenhed, agilitet og god kundeservice, så træffer man sand-synligvis også kundeorienterede valg, der klart signalerer virksomhedens dna og syn på kunderne.

Min overbevisning er desværre, at en del virksomheder prioriterer deres egen organisation og system forud for priori-teringen af kundernes forventninger.

Disse virksomheder har ikke formået, at indrette deres processer hensigts-mæssigt og med udgangspunkt i kun-dens behov og forventninger. Denne tankegang vil på sigt skabe pro-blemer for virksomhedernes omdøm-me, og virksomhederne vil alene over-leve på grund af at have monopol eller monopollignende tilstande.

Jeg opfordrer derfor virksomhedsle-derne til at få inspiration fra den ja-panske tankegang. Tag kundebrillerne på og ring til din egen virksomhed flere gange om da-gen under spidsbelastningerne. Stil dig op i køen af kunder til virk-somheden, i din forretning, på skade-stuen, eller der hvor du har ansvaret for kundernes oplevelse og mærk så din virksomheds imødekommenhed, agilitet og den kundeservice, som I by-der jeres kunder.

Kunden er trods alt gud!

CVLASSE MICHAEL AHM

52 år. Virksomhedskonsulent og ejer-leder. Lasse Ahm Consult i VordingborgHar 30 års praktisk erhvervserfaring.Rådgivningsvirksomheden arbejder med Lean, miljø- og kvalitetsledelse inden for alle typer af fremstilling, fødevaresikkerhed, medicinsk udstyr og automotive.Implementerer ledelsessystemer inden for ISO 9001, 14001, TS 16949, 22 000, BRC, IFS, OHSAS 18 001, AS9100C samt ISO 15378 mm.Lasse Ahm har Advanced Diploma in Management, er uddannet emballa-geteknolog og Lead Auditor inden for kvalitets- og miljøledelse samt Lean Administrations Specialist. Har de seneste 2 år gennemført uddan-nelser med fokus på HR Management, psykologi, forandringsledelse og for-retningsudvikling og er eksamineret MasterClass i bestyrelsesarbejde.Udviklede i 2015 softwareløsningen TOPmanager®.

1 0 M A G A S I N E T K VA L I T E T 0 4/ 16

INFORMATIONSSIKKERHED

INFORMATIONS- SIKKERHEDAf Torben Abildgaard Pedersen, TAPFREELANCE ApS og TAPCERT ApS

Tillid til informationssikkerhed er forudsætningen for, at teknologiens muligheder ved digital økonomi og udnyttelse af registrerede persondata kan udvikle sig til gavn for borgerne i Det indre Marked, uden at der opstår nye risici.

Organisationer, der råder over lagrede persondata, må derfor beskytte dem for at hindre brud på fortrolighed (hemmeligholdelse), integritet (fuld-gyldighed) og tilgængelighed (at auto-riserede har adgang til data, når de skal bruge dem).

Sikkerhedskravene skærpes i disse år – navnlig med vedtagelsen af EU-per-sondataforordningen [1] gældende fra 25. maj 2018. Forordningen er binden-de i alle enkeltheder og gælder umid-delbart i alle medlemsstater i Det in-dre Marked uden implementering i landenes nationallovgivning.Forordningens krav kan løftes ved at indføre et ledelsessystem efter den i praksis harmoniserede standard ISO/IEC 27001 med inspiration fra regel-sættet i ISO/IEC 27002.

Organisationer med et ledelsessystem efter kravene i ISO 9001:2015 har en fordel, fordi de med tilføjelse af få supplerende dokumenter kan bringe deres systemer i overensstemmelse med ISO/IEC 27001 og dermed forord-ningen.

De, der håndterer følsomme person-data (fx en myndighed, en bank, et forsikringsselskab, en e-handelsvirk-somhed eller et sygehus), skal dog ik-ke undervurdere opgaven med udar-bejdelse af de påkrævede ”få supple-rende dokumenter”.

Dette betyder, at man bør reservere sig selv god tid til forberedelsen af over-gangen til de nye, skærpede krav. Projektet må i gang nu, hvis det ikke allerede er virkelighed.

Organisationer uden ledelsessystem eller tilsvarende lever konstant, måske endda uden at de selv ved det, med en forhøjet risikoprofil og informations-sikkerhedstrussel. Måske er det man-ge gange blot et spørgsmål om tid, før-end der vil indtræffe hændelser med alvorlige brud på informationssikker-heden til følge.

De, som fravælger ledelsessystemet eller en anden form for gennemtænkt regelsæt, der beskriver de implemen-terede it-kontroller, skal være klar over, at bødeniveauer ved overtrædel-

se af persondataforordningen kan ud-gøre 2-4 % af virksomhedens årlige, globale omsætning og minimum 10-20.000.000 € i afhængighed i konse-kvensen af indtrufne informationssik-kerhedsbrud.

Sagt på en anden måde kan en dom for uforsvarlig omgang med personda-ta let føre til afvikling eller betydelig omorganisering af den juridisk an-svarlige enhed.

Tilsidesættelse af krav til forebyggelse af risiko kan også føre til sanktioner.De fleste offentlige og private organi-sationer håndterer persondata (evt. pseudonyme data) i større eller min-dre udstrækning. Persondata dækker nemlig over mere, end man skulle tro.

For hver enkelt person kunne eksem-pler på almindelige, følsomme eller semifølsomme data være:• CPR-nummer, navn, køn, adresse, e-

mailadresse, webadresse, telefon-numre,

• pasnummer, kreditkortnumre, kon-tooplysninger,

HAR MAN IKKE ET LEDELSESSYSTEM, ER DET ET SPØRGSMÅL, OM MAN HAR TÆNKT NOK OVER SIN STRATEGI

0 4/ 16 MAGASINET K VA L I T E T 1 1

• brugernavne, adgangskoder, sikker-hedskoder,

• foto, medarbejder-ID, • kørekortdata, registreringsnumre og

stelnumre på biler, • GPS-spor fra elektronisk kørebog, rej-

seoplysninger, • genetisk information, biometriske

data, somatiske, psykiatriske og odontologiske patientjournalopteg-nelser,

• oplysninger om sociale problemer, økonomiske og regnskabsmæssige data,

• aftale-, licens-, samtykkedokumen-ter,

• løn-, indkomst-, pensions- og for-mueoplysninger, bank- og skatteop-lysninger,

• familie-, uddannelses-, job- og hel-bredsrelaterede oplysninger og -an-søgninger,

• resultater af intelligens- og person-lighedstests,

• oplysninger om politisk/religiøs/sek-suel overbevisning og foreningsmæs-sige tilhørsforhold,

• udeståender med myndigheder, offi-cielt udstedte beviser og attester,

herunder straffeattest og PET-scree-ning,

• tøjstørrelse og skonummer, • videooptagelser, elektroniske spor • oplysninger om interesser og for-

brugsmønstre samt kundetilfreds-hed og -loyalitet.

Persondataforordningen medtager krav til udpegning af en datasikker-hedsansvarlig (= DPO, Data Protection Officer), administration af rettigheder til sletning af data og dataportabilitet (overførsel af personoplysninger fra én tjenesteudbyder til en anden). Sidstnævnte transaktionsform kræver normalt indhentning af samtykke el-ler udtrykkeligt samtykke.

Kun de færreste organisationer kan si-ge sig helt fri for et ansvar for infor-mationssikkerhedsledelse. Derfor kan man forestille sig, da risi-koledelse også er oppe i tiden på an-dre fronter, at de skærpede krav inden for denne artikels emne faktisk bliver den katalysator, som vedrørende brug af ledelsessystemer – ofte kombinere-de systemer – indleder en ny æra.

DET VENTES, AT ISO/IEC 27001 PÅ VERDENSPLAN I 2025 VIL OVERHALE ANTALLET AF ISO 9001-CERTIFIKATER

(FLERE END 1 MIO. I 2014) [2].

Det betaler sig at sætte sig ind i, hvad ISO/IEC 27001 står for, selv om ikke al-le behøver at stile efter akkrediteret certificering.

Standardens krav knytter sig så meget til virksomheders administrative struk-turer, at man må formode, at overens-stemmelsesvurdering også kommer til at indgå i ydelsespakker, som traditio-nelt har været tilbudt af it-supportere, softwareleverandører, erhvervsadvoka-ter og revisionsselskaber.

Akkrediteret certificering på informa-tionssikkerhedsområdet har størst be-tydning i situationer, hvor man inter-nationalt og over for kunder eller tred-jepart skal levere fuld dokumentation for ledelsessystemets overensstem-melse med ISO/IEC 27001 – herunder at til- og fravalget af it-kontroller er relevant.


KRAVENE TIL ISO/IEC 27001-SYSTEMEREt eksisterende ISO 9001:2015-system hvilende på risikobaseret tankegang, herunder ISO’s proces- og Plan-Do-Check-Act-model [3], afkorter ISO/IEC 27001-implementeringsarbejdet med mindst en tredjedel, fordi procedurer for styring af fx dokumenteret infor-mation, intern audit, korrigerende handlinger, målstyring og ledelsens evaluering samt personaleadministra-tion, kompetenceudvikling og styring

af processer/produkter/ydelser leveret udefra, kan genbruges uden eller med få tilpasninger.

De ekstra dokumenter, som er nød-vendige i de fleste ledelsessystemer til håndtering af informationssikkerhed, er nævnt i fig. 1, hvor der er anført re-ference til ISO 9001:2015, vil det typisk være enklest at føje til i et sandsynlig-vis allerede eksisterende dokument.

Ud over ISO’s 10 kernekapitler inde-holder ISO/IEC 27001 et anneks med 13 listede risikoområder, som kan væ-re kritiske i typisk forekommende or-ganisationer.

Til hvert risikoområde er identificeret kritiske styringspunkter, som i dansk oversættelse kaldes for it-kontroller. Baseret på sin Analyse og vurdering af risici og muligheder med handlepla-ner til adressering af samme skal or-

EMNE REF. ISO 9001:2015 REF. ISO/IEC 27001:2013Ledelsessystemets omfang 4.3 4.3Informationssikkerhedspolitik og -mål 5.2, 6.2 5.2, 6.2Analyse og vurdering af risici og muligheder med handleplaner til adressering af samme

6.1 6.1.2, 6.1.3.e, 6.2, 8.2

Erklæring om it-kontrollers anvendelighed 4.4 6.1.3.dAnsvar og beføjelser 5.3 A.7.1.2 og A.13.2.4Fortegnelse over aktiver 7.1.3 A.8.1.1Acceptabel brug af og omgang med aktiver A.8.1.3Adgangsstyringspolitik A.9.1.1Driftsprocedurer for informationssikkerhedsledelse A.12.1.1Principper for udvikling af sikre systemer 8.3 A.14.2.5Informationssikkerhedspolitik for leverandørforhold 8.4 A.15.1.1Håndtering af informationssikkerhedsbrud 10.2 A.16.1.5Implementering af informationssikkerhedskontinuitet A.17.1.2Identifikation af gældende lovgivning og kontraktkrav 4.1, 8.2.2 A.18.1.1

FIGUR 1

INFORMATIONSSIKKERHED

Nødvendige ISO/IEC 27001-dokumenter. Referencer indledt med A henviser til standardens anneks over udpegede risikoområder. De tre dokumenter angivet med kursiv anses for at være nøgledokumenterne i et informationssikkerhedsledelsessystem. Sammenhængen er illustreret i fig. 2.

Yderligere informationAnne Marie Rustrup

[email protected]. 22 69 76 05

forcetechnology.com

Konvertering til ISO 9001:2015 standarden Mangler du hjælp?Sparring – Tolkning – GAB-analyse – Audits – KurserFORCE Technology tilbyder hele paletten og mere til...

Ring, skriv eller scan for mere information om,hvad vi kan gøre for dig.


FIGUR 2

FORTEGNELSE OVER AKTIVER

ERKLÆRING AF IT-KONTROLLERS ANVENDELIGHED

DRIFTSPROCEFURER FOR INFORMATIONSSIKKERHED

RISIKOVURDERING MED HANDLEPANER

ganisationen i Erklæring om it-kon-trollers anvendelighed beslutte tilvalg og fravalg af it-kontroller, idet fraval-gene skal begrundes.

Risikoanalysen skal tage sit udgangs-punkt i Fortegnelse over aktiver – fysi-ske såvel som personelle – så sårbar-hederne. Hjælp fås i ISO/IEC 27005, anneks B.

AFSLUTTENDE BEMÆRKNINGEROrganisationer bør straks gå i gang med at føje en informationssikker-hedsdel til ledelsessystemet. Det er kun forsvarligt at vente, hvis man er sikker på, at aktiviteter og aktiver stort set ikke berøres af persondataforord-ningens krav.Rigtigt grebet an behøver der ikke at være så meget bureaukrati i det. Tag fat i ISO/IEC 27001, og brug denne arti-kel til at få overblik over de tilføjelser, der skal til. Har man ikke et ledelsessystem, er det et spørgsmål, om man har tænkt nok over sin strategi.

I længden hjælper umiddelbar succes ikke den, der forsømmer at forebygge i tide.

Ringe opbakning fra topledelsen med delegering af problemstillingen – også

vedrørende informationssikkerhed – til en intern projektleder uden til-strækkelige ressourcer og kompeten-cer for at spare udgifter til ekstern hjælp væk kan vel – som den nemme løsning betragtet – i styrke sammen-lignes med et bæger skarntydesaft stående klos op ad kaffekoppen. Fejl- og undervurdering kan være dyrt, for ikke at sige fatalt.

CVTORBEN ABILDGAARD PEDERSEN

1980 civilingeniør (M), DTH, viden-skabelig medarbejder, Institut for Produktudvikling, forsknings-stipendiat, Laboratoriet for Meka-niske Materialeprocesser 1983 Teknologistyrelsen, Sekretariat for Måleteknik, sagsbehandler, 1984 Dantest, afdelingsingeniør, 1985 lic.techn., abrasive proces-mekanismer, DTH 1991 Dansk Teknologisk Institut, kvalitetschef, 1994 Dansk Standard, Dansk God-kendelse af Medicinsk Udstyr, kva-litetschef, udviklingschef, senior-konsulent, 2013 TAPFREELANCE ApS og TAPCERT ApS, administre-rende direktør, seniorkonsulent, Nemko-godkendt ledende auditor. Stort kendskab til standardisering, certificering, akkreditering og D4InfoNet. Indsigt i virksom-hedsudvikling og -drift inden for industri, handel og service. Erfaring med offentlig virksomhed, laboratoriedrift.

Sammenhængen mellem nøgledoku-menterne i et ISO/IEC 27001-system. Ud fra relevante aktiver (hardware, soft-ware, databaser, personer) adresseres risici (og muligheder) med handleplaner. Anneks A-risikoområder med accepta-bel baseline restrisiko fravælges ved erklæring og med begrundelse.

Driftsprocedurer – evt. handleplaner for tilvejebringelse af sådanne – iværksæt-tes, således at aktiverne beskyttes bedst muligt for at nå den konfidentiali-tet, integritet og tilgængelighed af data, som politik og mål definerer.

REFERENCERReferencer til officielle standarder er ikke anført.

[1] EUROPA-PARLAMENTETS OG RÅDETS FORORDNING (EU) 2016/679 af 27. april 2016 om beskyttelse af fysiske personer i forbindelse med behandling af personoplysninger og om fri ud-veksling af sådanne oplysninger og om ophævelse af direktiv 95/46/EF (generel forordning om databeskyttelse)

[2] http://www.iso.org/iso/iso-survey

[3] T. Abildgaard, DS-håndbog 190:2016, Den nye ISO 9001 i praksis..

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015

Oldenborggade 1BDK-7000 Fredericia

Birkemosevej 7DK-6000 Kolding

Vestkraftgade 1 DK-6700 Esbjerg

Er du klar til de nye versioner? Ved du, hvad ændringerne bliver? Hvordan

bliver overgangsfasen, og hvad kommer det til at betyde for dig?

Deltag i et af Bureau Veritas' opgraderingsseminarer og få styr på

ændringerne i de nye standarder.

Læs mere og tilmeld dig på www.bureauveritas.dk/kurser

Bureau Veritas Denmark · www.bureauveritas.dk · Tlf. 7731 1000Vesterbrogade 149DK-1620 København V

Er du klar?

UDSTILLERE:

MULIGHEDER / RISICI OG LEDERSKAB– TIL DIG DER ARBEJDER MED KVALITET –

Torsdag den 24. november 2016Hotel Storebælt, Nyborg

INTERESSENTER, RISICI OG LEDERSKAB

RISK MANAGEMENT – KULTUR MED FOKUS PÅ RISIKO

BEHOV OG FORVENTNINGER ER IKKE LIG MED KRAV

VÆRKTØJER TIL FORRETNINGSUDVIKLING OG OPTIMERING

INTERESSENT- OG RISIKOANALYSER I STRATEGIPLANLÆGNING I EN DIGITAL VERDEN

ARBEJDET MED RISIKO OG MULIGHEDER, LOKALT OG GLOBAL

PROGRAM:Praktiske oplysninger:

Tid:Torsdag den 24. november 2016 kl. 09.00 – 16.00

Konferencen afholdes:Hotel StorebæltØsterøvej 1215800 NyborgTlf. 65 31 40 02www.hotel-storebaelt.dk

Konferenceafgift:Konferenceafgiften inkluderer konferencemateriale og adgang til foredragsholdernes præsentationer via www.dfk.dk - samt frokost og forfriskninger.

Betaling:Der fremsendes faktura som bekræftelse på din til-melding.

Overnatning:Hotel Storebælt tilbyder overnatning i forbindelse med konferencen. Kr. 698 for et enkeltværelse incl. morgenbuffet pr. nat.Skal bestilles og afregnes direkte med hotellet med reference til konferencen.

Transport:Offentlig transportKommer du med toget til Nyborg Station, kan du gå til Sinatur Hotel Storebælt på ca. 20 minutter. Når du kommer ud ad Nyborg Station, skal du gå til venstre ned til Statoil tanken, her skal du igen gå til venstre og følge vejen hen over motorvejen, 200 meter efter motorvejen ligger vi på højre hånd. OBS: Du skal ikke vælge at gå ad naturstien til konfe-rencehoteller, da denne rute er noget længere.

Ankommer du i bil:Motorvej E20 - drej fra ved afkørsel 45. Drej til højre ad Storebæltsvej hvis du kommer fra Sjælland og til venstre, hvis du kommer fra Jylland/Fyn. Efter ca. 200 meter ligger Sinatur Hotel Storebælt på højre side. Der er indkørsel fra Hjejlevej. Konferenceansvarlig:QA Manager Segment Certification Yitzhak Shoshan, Danfoss Power Electronics A/S Bestyrelsesmedlem i Dansk Forening for Kvalitet

KL. 08.30 – 09.00 REGISTRERING OG KAFFE

KL. 09.00 – 09.05 VELKOMST OG INDLEDNINGv. QA Manager Segment Certification Yitzhak Shoshan, Danfoss Power Electronics A/SBestyrelsesmedlem i Dansk Forening for Kvalitet

KL. 09.05 – 09.55 INTERESSENTER, RISICI OG LEDERSKAB

Senior Consultant Bent Møller, FORCE Technology. www.forcetechnology.com

KL. 09.55 – 10.00 SCENESKIFTE

KL. 10.00 – 10.45 RISK MANAGEMENT – KULTUR MED FOKUS PÅ RISIKO

Økonomidirektør Jette Grabow, Norisol A/S. www.norisol.com

KL. 10.45 – 11.15 PAUSE

KL. 11.15 – 12.00 INTERESSENT- OG RISIKOANALYSER I STRATEGIPLANLÆGNING I EN DIGITAL VERDENSenior Vice President Anders Friis Liechti, FOSS Analytical A/S. www.foss.dk

KL. 12.00 – 13.00 FROKOST

KL. 13.00 – 13.45 BEHOV OG FORVENTNINGER ER IKKE LIG MED KRAVDirektør Lasse Ahm, Lasse Ahm Consult. www.lasseahm.dk

KL. 13.45 – 14.30 VÆRKTØJER TIL FORRETNINGSUDVIKLING OG OPTIMERINGBusiness Improvement Manager Camilla Beer, Parker Hannifin Danmark ApS. www.parker.com

KL. 14.30 – 15.00 ERFARINGSUDVEKSLING OG KAFFEPAUSE

KL. 15.00 – 15.55 ARBEJDET MED RISIKO OG MULIGHEDER, LOKALT OG GLOBALTHead of Global Strategy & Risk Management Kristian K. Hede, Danfoss Drives www.drives.danfoss.dk

KL. 15.55 – 16.00 OPSAMLING & AFRUNDINGv. QA Manager Segment Certification Yitzhak Shoshan, Danfoss Power Electronics A/SBestyrelsesmedlem i Dansk Forening for Kvalitet

Dansk Forening for Kvalitet, Jersie Solvænge 16, 2680 Solrød Strand, tlf. 70 20 32 13, email: [email protected]

PRIS FOR DELTAGELSE I KONFERENCEN: ER DU MEDLEM AF DFK KR. 2.900 + MOMSEr du ikke medlem af DFK, koster det kr. 3.800 + moms. – Samtidig oprettes du automatisk som prøvemedlem i et halvt år, hvilket includerer, at du får ”Magasinet Kvalitet” 4-2016 og 1-2017.

Ved indmeldelse i DFK samtidig med tilmelding til konference, deltager du til medlemspris.Ved samtidig tilmelding af 3 eller flere deltagere fra samme firma opnås 10% rabat.

Læs om konferencen på www.dfk.dk

”MULIGHEDER / RISICI OG LEDERSKAB” – TIL DIG DER ARBEJDER MED KVALITET –Torsdag den 24. november 2016

TILMELDINGSFRIST 16. NOVEMBER 2016

SE BESKRIVELSE AF KONFERENCEN PÅ BAGSIDEN AF MAGASINET.Tag din ledergruppe med og få fælles input til forandringer.


VIDEN, DER FLYTTER DIN VIRKSOMHED Kompetencegivende kurser fremtidssikrer din virksomhed og giver ny motivation. DNV GL Business Assurance tilbyder kurser inden for en lang række områder, der alle styrker jer i arbejdet med ledelsessystemer, standarder og certificering. Se vores kursuskatalog på www.dnvgl.dk/kurser

Book nu og spar 15%*

*Booker du et af vores 2016-kurser inden den 30. november, sparer du 15 % af kursusprisen.

SAFER, SMARTER, GREENER


STIGENDE GLOBALISERING STILLER STORE KRAV TIL KVALITETSLEDELSE

Produktkvalitet har altid været en væ-sentlig faktor for den danske, familie-ejede virksomhed FOSS, der bringer højteknologiske måle- og analysein-strumenter til den globale fødevarein-dustri til verden.

”Kvalitet er yderst vigtig for FOSS. I fø-devareindustrien er trenden, at pro-duktionsprocesserne bliver mere og mere effektive, og det stiller store krav til fødevaresikkerhed. Vores ISO 9001-certificering er med til at højne produktkvaliteten, og den er et klart signal til vores kunder om, hvad vi står for”, fortæller Anders Friis Liechti, Senior Vice President, leder af den glo-bale kvalitetsafdeling hos FOSS.

FOSS blev ISO 9001-certificeret i 1998, og i dag er FOSS’ kvalitetsledelsessy-stem, FOSSway, omdrejningspunkt for virksomhedens processer. Her er alle virksomhedens kerneprocesser doku-menterede, og alle involverede medar-bejdere er trænet i dem. Og resultaterne taler for sig selv.

Siden 2008 har FOSS år for år oplevet en markant højere produktkvalitet gennem procesforbedringer.

Bl.a. har indførelsen af ISO 9001 og LEAN forbedret den totale produkti-onskvalitet fra 67 % til 90 % i dag.

STORE KRAV TIL KINESISKE LEVERANDØRER Ifølge Anders Friis Liechti stiller den stigende globalisering store krav til kvalitetsledelse.Virksomhedens kunders råvarer bliver indkøbt, produceret og solgt alle ste-der i verden, og det er derfor nødven-digt at tænke kvalitet ind i alle proces-ser og alle led. Netop nu er FOSS i gang med at udbrede ISO 9001 til orga-nisationens 16 datterselskaber, der står over for at blive certificeret.

”Vi har fødevarekunder over hele ver-den - eksempelvis globale kunder som Nestlé og Danone - og for dem er det vigtigt, at deres samarbejdspartnere arbejder målrettet med kvalitetsledel-se og er ISO 9001 certificeret. Derfor har vi valgt, at vores dattersel-skaber også skal certificeres, så vores kunder altid kan regne med samme høje kvalitet i alle FOSS-selskaber”, si-ger Anders Friis Liechti.

FOSS’ kinesiske fabrik i Suzhou er også ISO 9001-certificeret, og det er ifølge

Anders Friis Liechti af stor betydning:”ISO 9001 er et godt værktøj til at stille krav til vores leverandører om at leve-re høj kvalitet, hvilket er meget vigtigt for os fx i lande som Kina. Derudover er medarbejderomsætningen på fa-brikker i Kina typisk ret høj sammen-lignet med andre lande, og her spiller ISO 9001 en stor rolle. Det gør det nemlig meget nemmere at få nye medarbejdere ind i vores virksomhed når vi har dokumenteret alle vores processer. Vores produkter er højtek-nologiske, og vi er en meget videns-tung virksomhed. Derfor er det uhyre vigtigt for os, at vi sikrer konstant op-bygning af viden på vores fabrikker.”Konstant fokus på forbedringer

Men hvad er det så, ISO 9001 gør hos den globale virksomhed med så impo-nerende resultater?

For FOSS handler det især om, at ISO 9001 er et ledelsesværktøj, der sikrer, at organisationen hele tiden har fokus på at skabe forbedringer:

”Vi har committet os til løbende for-bedringer, og det er en del af vores le-delsesfokus. ISO 9001 er fundamentet for at skabe disse løbende forbedrin-

Den højteknologiske virksomhed FOSS A/S går ikke på kompromis med kvaliteten. Kunderne skal kunne regne med det, de får. Nøglen hertil hedder ISO 9001.

FOSS:

STIGENDE GLOBALISERINGSTILLER STORE KRAV TIL KVALITETSLEDELSE


Af Lisa Olufson Klæsøe og Lane Markholt-Hansen, Dansk Standard Interview med Senior Vice President Anders Friis Liechti, FOSS A/S


ger, fordi systemet kræver, at vi hele tiden har fokus på det. I sidste ende er det disse forbedringer, der gør os kon-kurrencedygtige”, siger Anders Friis Liechti.

Helt konkret har FOSS indført såkaldte Kaizen-tavler (et visuelt værktøj, der sikrer fokus på kontinuerlige proces-forbedringer, red.) på alle lokationer, der bygger på modellen Plan-Do-Check-Act. Her kan medarbejdere på tværs af virksomheden sikre, at de hele tiden laver forbedringer af deres processer gennem medarbejderinddragelse.

”Vi tror på, at selv små forbedringer drevet af alle medarbejdere kan løfte vores effektivitet og performance. Det handler ikke kun om de store og ofte risikable forandringer. Vi har netop implementeret et globalt kundeklage-system for at sikre en større ensartet-hed og professionalisme, når vi mod-tager klager fra vores globale kunder. Vi tror på, at mange små forbedringer er den mest effektive måde at skabe robuste og agile processer på, og at Plan-Do-Check-Act-metodikken er et godt værktøj til det”, siger Anders Friis Liechti.

FAKTA OM FOSS A/S• Udvikler og sælger analyseudstyr

til sikring af høj fødevare-kvalitet og -sikkerhed

• Omsætning 2015: 2 mia.• Global virksomhed med egne dat-

terselskaber i 28 lande og distri-butører i mere end 75 lande

• Mere end 1400 medarbejdere globalt, hvoraf 600 arbejder i Danmark

• 98 % af FOSS’ omsætning ligger uden for Danmark

• Fremstiller analyseinstrumenter til mange typer fødevarer lige fra mælk, korn, foderstoffer, kød, vin til olier

• FOSS A/S’ instrumenter findes på gårde, i laboratorier, mejerier mm.

• Fik sit første ISO 9001-certifikat i 1998

• Har to fabrikker, der producerer alle virksomhedens instrumenter, i Hillerød og Suzhou i det østlige Kina, hvortil FOSS har mere end 600 leverandører.


LOUIS POULSEN GAME CHANGER - QUALITY


I 2014 blev Louis Poulsen købt tilbage til danske hænder af Investeringsfonden Polaris Private Equity fra Targetti Sankey koncernen i Italien, som Louis Poulsen havde været ejet af de foregående 7 år. Med ny ejer og ny styrmand ved roret, er der nu blevet sat en ny kurs for virksomheden i forhold til tidligere.

Af Head of Quality, Environment & Energy Stig Andersen, Louis Poulsen A/S

Kravene fra den nye ejer til Louis Poul-sen var en sammenhængende klar, konkret og kortfattet strategi – vækst på omsætning, vækst på resultat, vækst på antallet af lanceringer af nye produkter og reduktion af omkostnin-ger til egen intern håndtering og sam-tidig skabe større intern effektivitet. Nedbrydning af den overordnede stra-tegi viste hvilken retning og kurs virk-somheden skulle have for at nå de mål, som vores ejer forventende at op-nå inden for en afgrænset fastlagt tidsperiode.

Med denne klare strategi blev der blandt andet opstillet en ”game changer” (GC) for kvalitetsområdet, der er en del af Supply Chain i fabrikken i Vejen.

Med udgangspunkt i GC for kvalitet, står spørgsmålet så – ”hvordan redu-cerer vi omkostningerne med lavest mu-lig indsats, opnår ”awesome” kvalitet og samtidig håndterer kunderne på en professionel måde, så de er tilfredse, anbefaler Louis Poulsen til andre og stadig selv fortsætter med at købe vo-res produkter.

FOKUS PÅ OMKOSTNINGERNEHvilke omkostninger hænger sammen med kvaliteten? Der er fejlomkostninger, og der er le-delsesomkostninger og blander man disse – så har man et kvalitetsregn-skab og dermed et styringsredskab til at påvirke kvaliteten.

Når man har defineret hvilke omkost-ninger, der hænger sammen med kva-liteten, skal man arbejde hen mod at flytte omkostningerne fra fejlomkost-ninger (interne og eksterne fejl) til le-delsesomkostninger (forebyggende og overvågende aktiviteter) – altså blot flytte dem. Omkostningerne vil impli-cit falde, når man forebygger og over-våger, så der vil være en positiv ge-vinst på omkostningssiden.

Samlet set over tid vil de totale kvali-tetsomkostninger falde i forhold til det samlede resultat.

Derfor start med at skabe overblik over hvilke omkostninger, der er i virksomheden, og hvor der kan gøres en indsats for at ændre på dette.

DATAGRUNDLAG OG ANALYSERFaktiske data fra ERP systemet og udar-bejdelse af analyser og statistik kan give nogle gode og sikre indikatorer for, hvor der skal sættes ind. Indsatsen på fejlomkostningerne og primært de interne omkostninger – f.eks. hvor meget skrottes der, hvor meget bliver omarbejdet, hvor meget sendes bagud i værdikæden (retur-flow) – ting som ikke skaber nogen form for værdi, skal have fokus fokus fokus !!! Få det identificeret og skab forbedrin-ger – forebyg - så fejlomkostningerne minimeres og ændres til forebyggende og overvågende omkostninger i stedet. En analysemodel som DMAIC er et rig-tig godt værktøj til at sikre grundlaget


TROMPET

for indsatsen og kan anvendes til at skabe forbedringer og forebyggelse. Den har været medvirkende til at få et bedre overblik og dannet grundlag for at flytte omkostninger fra fejl- til le-delsesomkostninger.

FAKTORERNE SOM PÅVIRKER KVALITETEN I POSITIV RETNINGFaktorerne kan opdeles i tre områder. A) faktorer som er i kontrol – hvor der

allerede er styr på tingene og hvor det fungerer som det skal,

B) faktorer som kan ændres og hvor man har indflydelse på ændringer-ne,

C) faktorer der beskrives som vilkår og hvor vi ikke har mulighed for at ændre på tingene.

Vores fokus ligger på områderne A) og B), hvor tingene er i kontrol, og der er

mulighed for at influere og ændre på tingene. Vi bruger ikke ressourcer på vilkår – noget som vi ikke kan gøre noget ved.

UDVIKLINGEN AF VORES PRODUKTERAllerede i udviklingsfasen er det vig-tig, at tingene er gennemtænkt så unødige omkostninger undgås. Vi har revurderet vores tidligere udviklings-værktøj og anvender nu en ny projekt-



model, som medvirker til at mindske vores risici i udviklingsprocessen, og som sikrer, at kvaliteten bliver så høj som muligt, uden af det påvirker effektivi-tet i negativ retning og tilføjer yderli-gere omkostninger. Der er nu skabt et stærkt grundlag med en solid struktur for de enkelte faser i vores udviklings-model, så vi sikrer minimale risici og omkostninger.

DOKUMENTATIONSPAKKENDokumentation for egen specificerede emner er alfa omega for at danne grundlag for ”awesome” kvalitet. Gennemgang af dokumentationen for fejl, tolerancekæder og geometriske to-lerancer og sikring af overensstemmel-se med underliggende dokumentation har haft stor fokus og bevågenhed, men det har krævet mange ressourcer.

For vores vedkommende er tegnings-dokumentationen en vigtig faktor. Hertil kommer et værktøj til at be-dømme vores overfladekvalitet, et

værktøj til at bedømme glas og plast samt nogle generelle guidelines om-kring emners beskaffenhed og proces-sernes faglighed og selvfølgelig nogle styklister, som specificerer hvilke komponenter, der indgår i det færdige produkt.

Da vi arbejder med elektriske produk-ter, er der mange lovpligtige tests og godkendelser, produkterne skal leve op til, så det sikres, at produkterne kan sælges og anvendes, uden at kun-den kommer til skade.

Så dokumentation er en stor og res-sourcetung opgave hos Louis Poulsen.Kultur og forandringspåvirkning i or-ganisationen

For at kunne skabe en forandrings- og forbedringskultur er det vigtigt, at med-arbejderne har det rigtige ”mindset”.

En del af os, der har nogle år på bagen og har arbejdet med kvalitet i mange

CVSTIG ANDERSEN

Head of Quality, Environment & Energy hos Louis Poulsen A/S siden 2011Ansvarlig for ledelsessystem, vare-modtagelse, kvalitetsinspektion, reklamationer og returvarer, intern audit i moder og datterselskaber, samt 2. parts audits af leveran-dører i Danmark, Europa og Asien. Er uddannet diplomingeniør i pro-duktion og erhvervsdiplomleder med forandringsledelse og HR som speciale. Har 25 års erfaring med kvalitets-ledelse af små og mellemstore virksomheder med fokus på strategisk udvikling af ledelses-systemer, etablering af værdiska-bende og helheds-optimerende processer omkring forskellige EN/ISO standarder.Er uddannet lead auditor og har gennemført den ”Certificerede kva-litetsleder uddannelse” og har stor erfaring med LEAN filosofien. Er uddannet Lean Black Belt Master fra Compass Lean Akademi i 2016.


TROMPET

år, har sikkert set filmen ”Som Mester – så Hans Svende”, som viser hvordan en kultur kan have afgørende indfly-delse på, hvordan det går med hensyn til kvalitet, effektivitet og virksomhe-dens succes.

En del af vores DNA er, at ”gøre tinge-ne rigtigt første gang” og ”send ikke fejl videre til næste proces”.

Dermed sikrer vi, at fejl stoppes så tid-ligt som muligt, hvor omkostningerne er mindst og vi sikrer, at der efterføl-gende ændres, implementeres, trænes og forankres så, sammen fejl ikke sker igen.

Afhængig af, hvor langt man er fra det strategiske mål, er det derfor vigtigt at have for øje, hvad det er, der skal til for at nå målet fra det nuværende ud-gangspunkt, og at det kan ske effektivt og inden for en relativ kort periode.Hvor godt er ”samspillet” mellem de enkelte afdelinger i virksomheden –

tænker vi i siloer, hvor vi som afdeling eller område kun har fokus på vores egne mål, eller er der et stort tværgå-ende samarbejde, hvor alle arbejder for at nå det fælles mål?

Jagten på forbedringer er en del af tan-ken om god kvalitet. Når der fokuseres på løbende forbed-ringer, vil de forbedrede processer og arbejdsrutiner skabe bedre effektivitet og kvalitet. Altså den gamle PDCA-filo-sofi – som giver nye standarder, når hele processen er gennemført.

KOMPETENCER, UDDANNELSE OG TRÆNINGVi skal opnå de rette kompetencer ved at coache og træne medarbejderen til den pågældende opgave. Opgaven skal være beskrevet – f.eks. gennem en SOP (standard operations procedure). Træ-ning er derfor et nøgleord til at sikre implementeringen og forankringen af en opgave.

Giv ikke slip på medarbejderen og dennes opgave før det er sikret, at ud-førelsen fungerer efter hensigten og i forhold til SOP´en.

Konstateres der forbedringsmulighe-der under udførelsen af opgaven, kan forbedringen beskrives, implemente-res og trænes og hermed sikre forank-ring af forbedringen.

Følg op på hvad der er implementeret – fungerer det – Demings PDCA-hjul er jo en glimrende hjælp til at give struk-tur for hele tiden at jagte forbedringer.

HVOR ER VI LIGE NU ??Vi er på vej – vi er ikke helt i mål end-nu – men vi er stærkt på vej mod at nå ejerens krav og forventninger. Vi arbejder hver dag med skabe for-bedringer, som sikkert bliver imple-menteret og forankret i organisatio-nen for at nå og fastholde ”awesome” kvalitet.


GENERALFORSAMLINGDEN 2. MARTS 2017

Dansk Forening for Kvalitet afholder jf. vedtægternes § 6, stk.2 generalforsamling den 2. marts 2017

Generalforsamlingen afholdes på hotel Storebælt, Nyborg i umiddelbar forlængelse af konferencen: ERFARINGER MED DEN NYE ISO 9001:2015

I ht. vedtægternes § 6, stk.2 skal forslag til behandling på generalforsamlingen sendes til bestyrelsen senest den 15. december 2016.

Evt. forslag kan sendes til DFK’s sekretariat på [email protected]

Indkaldelse og dagsorden til generalforsamlingen vil fremgå af Magasinet Kvalitet 1-2017.

DFK’s bestyrelse

Efterlevelse af love, regler, standarder og krav i arbejdsprocesserne samt dokumenthåndtering af arbejdsprocesser.

Styring af ansattes data, kompetencer og kurser. Kompetencekortlægning med grafiske GAP analyser.

Risikoanalyse med trend-visning. Kan kobles direkte til arbejds-processer og hændel-sesrapporter.

Handlingsplaner for styring og opfølgning på virksomhedens aktiviteter - herunder audit, APV, mv.

Strategiske og operativemål med kritiske succesfaktorer og KPI/nøgletal.

Styring af systematisk vedligehold af udstyr og anlæg samt kalibrering af udstyr.

CE mærkning af stål- og aluminiumskonstruktioner iht. EN 1090.

Forbedringsforslag Afvigelser Reklamationer Nærved-ulykker Arbejdsskader mv.

Kvalitet - Miljø - Arbejdsmiljø tlf. 70 20 20 03www.soludyne.com


ERFARINGER MED DEN NYE ISO 9001:2015

HVAD ER MULIGHEDERNE MED STANDARDEN? Med udgangspunkt i en global brugerundersøgelse – hvor 1200 ledere har beskrevet hvilke muligheder de ser med standarden, vil du få inspiration til hvordan den nye stan-dard kan skabe værdi i egen organisation.

PÅ KONFERENCEN VIL DU FÅ INDSIGT I:• Hvordan interessent analysen gik.• Hvordan standarden understøtter virksomhedens

strategi.• Topledelsens ansvar• Hvordan man løbende sikrer sammenhæng mellem

strategi, interessenter og kvalitetsledelse. • Indflydelse på kundetilfredshed og konkurrencekraft. • Er procesorienteringen stadig relevant?

Emnerne vil blive belyst af topledere og kvalitetschefer.

RISIKOANALYSER VIL SKABE TÆTTERE KOBLING TIL FORRETNINGEN. En af de største ændringer i den nye standard er, at virk-somheder fremover skal udarbejde risikoanalyser for både forretningen, omgivelserne og interessenterne. Konkret skal alle eksterne og interne problemstillinger og risici, som er relevante for virksomhedens formål og den strategiske retning medtages i ledelsessystemet.

I den forbindelse rejser der sig en række spørgsmål som:• Hvordan er koblingen til PDCA og andre risikoanalyse

værktøjer?• Hvordan skal de nye muligheder vurderes?

Erfaringer med risikoanalyser vil blive præsenteret og dis-kuteret under konferencen.

”HIGH LEVEL STRUCTURE” – HVAD OG HVORFOR? HLS sikrer, at man rykker et yderligere skridt mod at alle edelsesforhold medtages under certificeringen.

Samtidig er strukturen gennemgående i certificeringsstan-dardarderne og et ledelsessystem vil derfor understøtte fle-re emner og sikre koblingen mellem disse. F.eks. kvalitets-, miljø- og energiledelse.

• Hvordan kan man udvikle kvalitetshåndbogen, når de nye krav skal implementeres?

• Hvor meget skal dokumenteres? • Hvilke krav er der til måling af effektiviteten af processerne? • Hvordan er rollen for kvalitetsmedarbejderne med afsæt i

den nye standard?

Du vil møde erfarne foredragsholdere, der fortæller om de-res erfaringer.

HVAD KRÆVER AUDITORERNE I FORBINDELSE MED CERTIFICERINGSAUDIT? Et panel bestående af eksperter fra certificeringsorganerne vil svare på spørgsmål vedrørende de nye krav, og hvordan kravene skal fortolkes.

Står du over for snart at skulle i gang med den nye ISO9001 standard eller har du allerede opgraderet, så vil denne konference helt sikkert være interessant og udbytterig for dig. En række virksomheder vil fortælle om deres erfaringer, og et panel bestående af eksperter fra certificeringsorganerne vil give deres syn på de nye krav, og hvordan de skal fortolkes og håndteres.

SÆT KRYDS I KALENDEREN

TORSDAG DEN 2. MARTS 2017PÅ HOTEL STOREBÆLT NYBORG

Se på bagsiden vedr. mulighed for 15% rabat!


PROAKTIV SÅRBEHANDLING

PROAKTIV SÅRBEHANDLING

Allerede da ”Lurmærket”2 den 23. ok-tober 1901 blev et registreret varemær-ke erfarede den danske fødevarebran-che, at der var penge i at kombinere en god kvalitet med et stærkt vare-mærke. I 1957 blev Lurmærket erstat-tet af Lurpak og kun få år derefter blev Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) introduceret i USA i et samarbejde mellem Pillsbury Company og NASA for at udvikle sikre fødevarer til de første rumekspeditioner3.

Med etableringen af risikoanalyse og

kritiske styringspunkter blev kontrol af slutprodukter komplementeret af et forebyggende system til håndtering af risici.

Ved at kombinere HACCP med god produktions praksis (Good Manufactu-ring Practice, GMP) blev der etableret et samlet ledelsessystem for håndte-ring af fødevaresikkerhed, som blev gjort certificerbart med først den dan-ske fødevarestandard DS 3027 i 1997. Det var verdens første fødevaresikker-hedsstandard, som dannede udgangs-

punkt for den globale ISO 22000-stan-dard, som Danisco Sugar i Danmark (nu Nordic Sugars) som den første virksomhed i verden blev certificeret efter i 2005.

MED MERE END ET HALVT ÅRHUNDREDES ERFARINGER I RISIKOHÅNDTERING, ER

DET DERFOR OPLAGT AT KIGGE NÆRMERE PÅ FØDEVAREBRANCHEN, NÅR DANSKE VIRKSOMHEDER SKAL IMPLEMENTERE

RISIKOTÆNKNINGEN I DEN SENESTE VER-SION AF ISO 9001.

At “tiden læger alle sår” er et “Udtryk for, at efterhånden som tiden går, mildnes de ubehagelige eftervirkninger af ubehagelige oplevelser”1. De fleste vil dog helst undgå sår, og derfor arbejder nogle danske fødevarevirksomheder med en sårbarhedsanalyse, der udpeger virksomhedens bløde punkter – og håndterer dem på en proaktiv måde. Også i den nye 2015-version af ISO 9001 er der øget fokus på risikotænkning, og der findes god inspiration til dette fra fødevarebranchen.

Af Jørn Jensen, Brand & Business Developer, Bureau Veritas Certification Interview med bl.a. kvalitetschef Marianne Dam, KMC

Ingrediensvirksomheden KMC har arbejdet indgående med leverandørstyring og har gennemført en sårbarhedsanalyse af alle virksomhedens ca. 60 råvarer. Virksomheden sælger kartoffelbaserede ingredienser til især fødevareindustrien i mere end 80 lande, og de indgår dagligt i millionvis af måltider. Risikoanalysen har længe været en fast del af virksomhedens fødevaresikkerhedssystem, men i de seneste år er der kommet meget mere fokus på råvarer og leverandørstyring.


RISIKOANALYSE I TRE TRINFødevarevirksomheder vil typisk gen-nemgå tre led i en risikoanalyse: 1. HACCP (undgå utilsigtede fejl), 2. sårbarhed (undgå svindel) og 3. terrorsikring (undgå tilsigtede fejl)og i den seneste version 7 af ”BRC Glo-bal Standard for Food Safety” er sår-barhedsanalysen blevet et ufravigeligt krav.

”Der er bestemt gode teknikker og ele-menter i fødevarevirksomhedernes ri-sikovurdering, som kan bruges i for-bindelse med implementeringen af ISO 9001:2015. F.eks. ved at se på de interne risici i forhold til kunder (afhængighed af én stor kunde), leverandører (afhængig-hed af én bestemt leverandør), medar-bejdere (afhængighed af én eller få nøglemedarbejdere) osv. Efter den analyse kan virksomheden dernæst arbejde på at reducere de konstaterede risici”, siger Food Sector Business Developer Karen Gammelga-ard, Bureau Veritas Certification, som har arbejdet intensivt med bekæmpel-se af fødevaresvindel.

RENT MEL I POSENIngrediensvirksomheden KMC har ar-bejdet aktivt med en sårbarhedsanaly-se for at leve op til BRC-kravet – og for at være sikre på, at alle leverandører har rent (kartoffel)mel i posen.

”Vi har lavet en grundig analyse af alle vores ca. 60 råvarer, hvor vi har lavet en historisk gennemgang af alle sager med svindel og tilbagekaldelser. Des-uden har vi vurderet råvarerne ud fra en række punkter som oprindelses-land, kendskab til leverandører, an-vendelsen af råvaren mv. Vi har lært rigtigt meget af processen og også fået os et par overraskelser,

som vi fremadrettet vil have ekstra fo-kus på. Man kan godt blive lidt para-noid over alle de ting, som potentielt kan gå galt, og f.eks. bliver nogle af vo-res råvarer flyttet meget rundt, hvilket gør terrorsikring vanskelig. Hvis jeg skal give et godt råd videre, vil det være at få et indgående kendskab til din leverandørkæde. Det er helt af-gørende, for der findes bare overra-skelser. Desuden er det vigtigt at få skubbet denne viden ud i organisatio-nen – især til indkøbsafdelingen – og så skal man ikke slå større brød op, end man kan bage. Analysen skal nemlig opdateres jævnligt”, siger kva-litetschef Marianne Dam, KMC.

FÅ STYR PÅ LEVERANDØRKÆDENKaren Gammelgaard er helt på linie med Marianne Dam, når det kommer til leverandørstyring.

”Kontrol med leverandørkæden er helt afgørende i forhold til at minimere ri-sikoen for svindel. Jo længere og mere kompliceret leverandørkæden er, jo større er risikoen for svindel. Der er bestemt gode teknikker og ele-menter i fødevarevirksomhedernes ri-sikovurdering, som kan bruges i for-bindelse med ISO 9001:2015. F.eks. ved at se på de interne risici i forhold til kunder (afhængig af én stor kunde), leverandører (afhængighed af én bestemt leverandør), medarbejdere (afhængighed af én eller få nøglemed-arbejdere) osv. Efter den analyse kan virksomheden dernæst arbejde på at reducere de konstaterede risici”,

Derfor er veldokumenterede forhold hos leverandører, agenter og handels-firmaer et område, som med fordel kan styrkes i forbindelse med over-gangen til den nye ISO 9001:2015”, si-ger Karen Gammelgård.

1) danskeudtryk.dk2) lurpak.com3) wikipedia.org

FACTS OM BUREAU VERITAS CERTIFICATION

• En af Danmarks største certifice-ringsvirksomhed

• Specialister inden for kvalitet, miljø, arbejdsmiljø, CSR og fødevaresik-kerhed

• En del af Bureau Veritas med 66.000 medarbejdere i 140 lande

FACTS OM KMC

• Udvikler, producerer og sælger sti-velse og andre ingredienser til især fødevareindustrien

• Har en eksportandel på 91% og sælger til mere en 80 forskellige lande

• 163 medarbejdere• Er certificeret efter ISO 22000, ISO

14001, ISO 50001 og BRC Global Standard for Food Safety

KMC henter sin vigtigste råvare direkte op af den dan-ske muld, men ud over kartoflen anvender virksomhe-den også ca. 60 andre råvarer. Som en del af virksomhedens certificering efter BRC Global Standard for Food Safety gennemfører den en sårbarhedsanalyse, der minimerer risikoen for svindel.

Karen Gammelgaard Marianne Dam


ANNEX SL

ANNEX SL - HVAD ER DET OG HVAD BETYDER DET FOR MIN ORGANISATION?

ISO har udgivet mere end 21.000 inter-nationale standarder og relaterede do-kumenter, der dækker næsten alle brancher, fra teknologi, til fødevaresik-kerhed, landbrug og sundhedspleje. ISO internationale standarder har ind-virkning på alle, overalt.

Ingen hjælp til integrerede systemer Udviklingen af de enkelte ledelses-standarder har ikke som sådan tidlige-re haft en fast skabelon for struktur og tilgang til deres specifikke område.

Der har været, og er stadig, meget skrappe regler for brug af ord og for de grammatiske sammenhænge i det skrevne dokument.

Det har således stået forfatterne af standarderne rimeligt frit, hvordan de ønskede en specifik standard skulle op-bygges og håndtere dens emneområde.

Vi har derfor oplevet ledelsesstandar-der med et meget forskelligt bud på

systemopbygning og angrebsvinkel. Eksempelvis har ISO 9001 gruppen gennem de seneste revisioner bygget på en procesmodel og en risikobaseret tilgang til kontrol og styring af organi-sationens kvalitetsmæssige forhold.

ISO 14001-gruppen har meget tydeligt valgt, at tage udgangspunkt i PDCA cirklen og brugen af denne som ”ryg-rad” i opbygningen af ledelsessystemet.

Denne fremgangsmåde har medført en række standarder, der for brugerne har været vanskelige at samarbejde og integrere i et fælles ledelsessystem.

STRUKTUR MED ANNEX SLISO har derfor taget en række tiltag for dels at gøre ledelsesstandarderne me-re ensartede og samtidigt mere dyna-miske og progressive i samarbejdet med organisationens processer.

Disse tiltag er sammenfattet i to mo-deller:

Dels skal alle ledelsesstandarder følge strukturen i det såkaldte ”Annex SL” og dels er der oprettet en skabelon for udarbejdelsen af nye ledelsesstandar-der.

Heri er en ganske stor del af teksten fortrykt og må ikke slettes og bliver derfor ens for alle ledelsesstandarder. Disse tiltag bør alt andet lige medføre en større sammenhæng mellem de enkelte ledelsestandarder.

Den nye ”Annex SL” struktur har sit navn af den enkle grund at den er et bilag (annex) med nummeret SL be-skrevet i ”ISO/IEC Directives, Part 1 Consolidated ISO Supplement – Proce-dures specific to ISO”.

FÆLLES STRUKTUR OG UDGANGSPUNKTDe to vigtigste tilgange til den nye ”annex SL” struktur i ISO ledelsesstan-darder er først og fremmest fælles struktur og fælles udgangspunkt.

Af Kristian Glæsel, Managing Director, Glaesel HSEQ Management

Den internationale standardiserings organisation ”ISO” har siden 1947 udarbejdet internationale standarder omkring blandt andet produkter og ledelsessystemer. ISO er en uafhængig, ikke-statslig international organisation med et medlemskab af 163 nationale standardiseringsorganer.


CORE BUSINESS

En tilgang til fælles struktur så alle nye ledelsesstandarder har samme grundlæggende struktur, samme grundlæggende definitioner og i sidste ende den samme ordlyd. Dette naturligvis for at lette arbejdet med ledelsessystemerne og ikke mindst at sikre et solidt grundlag for kombination af de forskellige ledelses-systemer i organisationerne.

Dernæst, at alle disse standarder tager det samme udgangspunkt i forhold til håndtering af de emner (fokusområ-der) de hver især skal håndtere.

Dette fælles udgangspunkt ligger me-get tæt på den måde ISO 9001 har ar-bejdet på, nemlig en procesorienteret, risikobaseret til gang, men med en stærk fastholdelse af PDCA cirklen og den arbejdsgang der ligger bag denne.

TOP MANAGEMENT FOKUSDesuden er målet, at bringe ledelses-standarderne op på Top Management

niveau og implementere ledelsessy-stemerne i de centrale processer i or-ganisationen, snarere end at have le-delsessystemer, der arbejder i siloer løsrevet fra den virkelige drift af orga-nisation.

Ser man på virkeligheden for de fleste organisationer, der arbejder med le-delsessystemer, er det ofte sådan at hvert eneste ledelsessystem får sit eget liv i organisationen adskilt fra an-dre systemer.

Store organisationer udpeger ledere som kvalitetschef, miljøchef, arbejds-miljøchef etc. til at stå i spidsen for deres ledelsessystemer.

Disse arbejder alle loyalt med visioner, målsætninger og mål samt udvikling af organisationen inden for deres eget ansvarsområde, men uden det store indblik i eller med stor hensyntagen til andre systemer.

CVKRISTIAN GLÆSEL

Managing Director of Glaesel HSEQ Management.

He work’s as a specialist within 1st, 2nd and 3rd part audit, in concept devel-opment, management and coaching for large organisations with difficult management pro-blems, including certification, within the following fields: environmental management, health & safety, quality management, legisla-tion, permits and approvals, clean technology, project management, risk analysis and emergency planning.He is the co-author and the Danish translator of OHSAS 18001:2007 and con-venor for the development of the new ISO 45001 standard, and thus one of the Denmark’s most experi-enced auditors and interpreters of the handling and implementation of health & safety management systems.

COMITIES• Chairman TC 283 (ISO 45001 Tech-

nical Group – Danish Mirror Comity)• Member of TC 176 (ISO 14001 tech-

nical group– Danish Mirror Comity)• Chairman of GAIA HSEQ Software• Chairman of DQS Denmark• Member of ”The OHSAS project

Group”

FIGUR 1: Traditionel implementering af ledelsessystemer i organisa-tionen. Ud fra denne struktur kan det ofte være vanskeligt for den øverste ledelse, at se potentialet i ledelsessyste-mer og derfor bruger de systemerne på minimalt niveau ofte for blot at opnå og vedligeholde certifikater.FI

NAN

CIAL

SYS

TEM

SIS

O 9

001

HR

MAN

AGEM

ENT

ISO

140

01

ISO

450

01

ISO

260

00

SALE

SIS

O 5

5000

PRO

CUR

EMEN

TIS

O 5

5001


ANNEX SL

På denne måde risikeres det, at hvert ledelsessystem udvikler sig i sin egen retning som et uafhængigt system i systemet.

Den måde at drive ledelsessystemer på er ikke tidssvarende og slet ikke be-fordrende for at understøtte organisa-tionen som sådan i at forfølge sine overordnede mål.

Som illustreret på figur 1 på forrige si-de er ledelsessystemer ofte implemen-teret i processer på et lavere niveau end de grundlæggende processer, der driver organisationen på et strategisk plan.

Disse ledelsessystemer leverer input til nogle af de overordnede strukturer, men bliver stort set ikke brugt som

redskab til at drive og vedligeholde de processer organisationen benytter for at nå de overordnede mål for organi-sationen. Der er grundlæggende ikke noget for-kert med den traditionelle struktur, men for at udnytte det store potentia-le alle disse standarder tilbyder, bør sammenhængen, placeringen og ikke

FIGUR 2: En mere moderne og leve-dygtig måde at integrere ledelsessystemer

CORE PROCESS

HR

FU

NCT

ION

ISO 9001

FIN

ANCE

SYS

TEM

S

ISO 14001ISO 45001 ISO 26000

SALE

S PR

OCE

S

TOP

MAN

AGEM

ENT

STR

ATEG

IC D

IREC

TIO

N

ISO 55001

COMBINED MANAGEMENT SYSTEM

Olaf Ryes Gade 7R · 6000 Kolding · +45 7025 0214 · [email protected]

ipwsystems·dk

Kvalitetsstyring- med fagspecifik viden og innovativ software

Hos IPW Systems får du professionelle, webbaserede software løsninger til automatisering af virksomhedens processer. Vi lytter til dine behov og tilbyder den optimale løsning, som altid er modulopbygget, brugervenlig og uden licenser.

Ring og hør mere – vi glæder os til at tale med dig.


mindst top ledelsens fokus være et ganske andet.Se eksempel i figur 2.

KONTEKST- OG INTERESSENTANALYSEAnnex SL tilbyder at gå helt nye veje ved implementering af organisatio-nens ledelsessystemer. Først og frem-mest er det vigtigt, at man som orga-nisation fastlægger den kontekst, den virkelighed organisationen opererer i både her og nu og på sigt. Herefter be-nyttes denne viden til at strukturere arbejdsgangene i ledelsessystemet så de underbygger og imødegår de identi-ficerede trusler og muligheder der måtte ligge ”rundt om hjørnet”.

Dette arbejde med at fastlægge væ-sentlige trusler og muligheder samt at fastlægge interessenters interesser er antageligt ikke nyt for mange organi-sationer.

Det er blot ikke noget man benytter si-ne ledelsessystemer til og dermed mi-stes udnyttelsen af en meget væsent-lig sammenhæng og dynamik i organi-sationens måde at arbejde på.

Med annex SL forsøges det at slå bro over det skel, der traditionelt er mel-lem den øverste ledelses arbejde med strategi, resilience og virksomhedsud-vikling og de strukturer ledelsessyste-

merne opretholder. Dermed udnyttes det kæmpe potentiale der ligger i at målrette ledelsessystemernes proces-ser med de overordnede strategier.

Det er helt entydigt vores erfaring, at gøres dette arbejde grundigt og seriøst gives organisationen et værktøj der meget effektivt og målbart supporte-rer og sikrer opnåelse af organisatio-nens overordnede strategiske mål.

Det høres jævnligt argumenteret, at der ikke er noget nyt i disse tiltag der følger annex SL. For brugere af ISO 9001 er der en vis sandhed i det ud-sagn, men i og med at hele grundlaget for udarbejdelsen af et kvalitetsledel-sessystem nu beror på en lang række udefra kommende faktorer, og ikke ”kun” som tidligere på kundetilfreds-hed samt en understregning af syste-mernes implementering i virksomhe-dens kerne processer, er det forfatte-rens opfattelse, at der er tale om en grundlæggende ny måde at arbejde med ledelsessystemer på.

En måde, der tilbyder organisationer-ne at få udbytte af deres ledelsessyste-mer, både økonomisk og udviklings-mæssigt i en grad, der ikke er set før. Dette kræver naturligvis at ikke blot kravene men også intentionerne føl-ges meget nøje.

DFK ER PÅ DE SOCIALE MEDIER

DFK er aktiv på flere af de sociale medier, og vi håber, at både med-lemmer og ikke-medlemmer, vil benytte sig af disse tilbud, som et supplement til DFK’s øvrige tilbud.

DFK’s mission er at skabe rammer for debat og videndeling om alle aspekter af kvalitet i praksis - herunder ledelse, systemer, pro-cesser, audit og værktøjer.

DFK har derfor i mange år skabt netop disse rammer for medlem-merne i form af konferencer, med-lemsblade, kvalitetsnetværk m..v. – og nu også via sociale medier.

På LinkedIn finder du vores grup-pe, som er et forum for debat og videndeling.

https://www.linkedin. com/groups/7459555

På LinkedIn finder du også vores firmaprofil, hvor du kan følge med i DFKs arrangementer, nyheder osv.

https://www.linkedin. com/company/danskforening-for-kvalitet? trk=biz-companies-cym

På Facebook finder du også en DFK profil. Her er der lidt af hvert, stort og småt. Fagligt og ikke fag-ligt.

https://www.facebook. com/DanskForening forKvalitet/?fref=ts


TROMPETTILMELD DIG PÅ WWW.DFK.DKVIL DU SIKRE DIG EN PLADS I EN

NETVÆRKSGRUPPE I 2017?Vil du være med i een af vore net-værksgrupper, bør du tilmelde dig hurtigt.

Der er få ledige pladser i Køben-havnsområdet. I Jylland/Fyn kan du blive optaget på venteliste.

DFK´s mål med netværksgrupperne er, at give DFK´s medlemmer et at-traktivt tilbud om et stærkt redskab til videndeling, som både kan bidrage

til den løbende efteruddannelse, og som samtidig er økonomisk overkom-melig for virksomheden

Du eller dit firma skal være medlem af DFK for at deltage.

HUSK at hvis du inden 6 mdr. finder ud af, at netværk ikke lige er dig, får du alle penge retur – og at du ved le-dighed deltager gratis i netværks-gruppen i op til 12 mdr.

Læs mere om netværksarbejdet på www.dfk.dk.

Prisen er uændret og koster også i 2017 kr. 5.950 + moms.

PRIS 2017

KR. 5.950,-+ MOMS.

FILM OM KVALITET PÅ DVDDFK producerede sidst i 80’erne videofilmen ”Som Mester så hans Svende”, og fulgte i 1994 op med filmen ”Kvalitet og samarbejde – 9000 udfordringer”.

Filmene bruges stadig flittigt af DFK’s medlemmer.

Mange udskifter deres gamle VHS bånd med et genoptryk på dvd, men også mange nye brugere af ”de go’e gamle film” er kommet til.

Er du interesseret i købe et eksemplar, kan du sende en email til DFK’s sekretariat [email protected].

Prisen for dvd og instruktionsmateriale: 850 kr. excl. moms pr. stk.

Læs evt. mere om filmene på www.dfk.dk.

0 4/ 16 magasinet k va l i t e t 3 3

FormandTidl. KvalitetschefIb Orlamundt KMD A/S1998 – Medlem af bestyrelsen2003 – Formand for DFK

næstFormandFood Business Development ManagerVibeke Bagger DNV GL - Business Assurance A/S 2000 – Medlem af bestyrelsen2011 – Næsformand i DFK

kassererErik R. Nielsen Tidl. KMD A/S2014 - Medlem af bestyrelsen2014 – Kasserer i DFK

konFerenceansvarligKvalitetschefLars Erik DonauDanfoss Power Electronic A/S2007 – Medlem af bestyrelsen

ansvarlig For dFk kvalitetsnetværkSenior Lead auditorJesper HalmindDNV GL - Business Assurance A/S 1981 – Medlem af bestyrelsen

DFK BESTYRELSE

ansvarlig For sociale medierQuality Assurance and Tech.Doc.Henrik GudmeVestergaard Company A/S2013 – Medlem af bestyrelsen

medansvarlig For dFk’s aktiviteterQA Manager, Segment CertificationYitzhak Shoshan Danfoss Power Electronics A/S2006 – Medlem af bestyrelsen

medansvarlig For dFk’s aktiviteterQuality ManagerPatur Sivertsen VaseHF Jensen A/S2015 – Medlem af bestyrelsen

medansvarlig For dFk’s aktiviteterHead of Quality, Environment & EnergyStig AndersenLouis Poulsen A/S2016 – Medlem af bestyrelsen

medansvarlig For dFk’s aktiviteterKvalitetsystemansvarligBirgitte Drøhse HøgedalKøbenhavns Lufthavne2016 – Medlem af bestyrelsen

Tilmeld dig på www.dFk.dkSiden DFK blev stiftet for 56 år siden i 1960, har bestyrelsen bestået

af en række engagerede kvalitetsfolk fra det danske erhvervsliv. På den årlige generalforsamling vælges bestyrelsesmedlemmerne.

Bestyrelsesarbejdet er frivilligt og ulønnet.

I dag består DFK’s bestyrelse af følgende:


SIDEN SIDST

@

IT-VÆRKTØJER Leverandører af IT-værktøjer til håndtering af kvalitets- og forretningsprocesser.- Basal Kvalitet og miljø ApS- D4 Enterprise Solutions ApS- European House of Quality A/S- Improvento ApS «- IPW Systems a.s.- ISOWARE A/S- SoluDyne ApS- TOPmanager®

KVALITETSKONSULENTER

Konsulenter med speciale indenfor kvalitetsstyring- ACS Gruppen «- Dansk Standard «- European House of Quality A/S- FORCE Technology- Lasse Ahm Consult «- LEKON Rådgivning ApS «- QMS-Consult «- Quality Thinking- SoluDyne «- Storm Management- Teknologisk Institut

1 CERTIFICERENDE ORGANER

- ACS Registrars «- Cerfidan ApS- Bureau Vertitas Certification A/S- DNVGL Business Assurance A/S- Dancert A/S- FORCE Certification- Dansk Institut for Certificering - LRQA Danmark

OVERSIGT OVER LEVERANDØRERFind link til disse leverandører på www.dfk.dk. Bemærk, at leverandører, som er markeret med en « giver rabat til DFK medlemmer.

Listen omfatter kun medlemmer af DFK, og firmaer / organer, som har valgt at annoncere på www.dfk.dk DFK har ikke taget stilling til virk-somhedernes produkter og services

TILMELD DIG PÅ WWW.DFK.DKHjælp os med at blive endnu stærkere... og få en

KONFERENCE TIL HALV PRISVi ønsker, at så mange som muligt får glæde af DFK’s store viden og erfaring. Og det kan du hjælpe os med. Fortæl andre om vores aktiviteter - og glæd dig til en kon-ference til halv pris, hvis et firma på din opfordring mel-der sig ind som nyt medlem.

Se mere på www.dfk.dk, hvor nye medlemmer kan tilmel-de sig. Husk at ”dit” nye medlem skal notere, at du har anbefalet medlemsskabet. Så registrerer vi, at du har en konference til gode til halv pris.

Et medlemskabet af DFK koster ikke alverden, og vores konferencer er blandt markedets billigste – netop for at prisen ikke skal afholde nogen fra at være med.


SIDEN SIDST

VELKOMMEN TIL VORE NYE MEDLEMMER

Magasinet Kvalitet er et medlemsblad forDFK, Dansk Forening for Kvalitet.Udkommer kvartalsvis.

Magasinet Kvalitet 1/2017Udkommer i uge 4, 2017Deadline for artikler er 06.12.16Deadline for annoncer er 06.12.16

Bladets indhold afspejler ikke nød vendigvis bestyrelsens holdninger.

Ansvarshavende redaktør: Ib Orlamundt.Henvendelse: DFK’s sekretariat.

DFK / Dansk Forening for Kvalitet har som formål at udbrede kendskabet til kvalitet i bred betydning, herunder aspekter ved rørende ledelsessystemer, hjælpemidler og metoder, at formidle udveksling af erfaringer og være forbindelsesled til beslægtede organisa tioner i ind- og udland.

Kontakt DFK via sekretariatet, Jersie Solvænge 16, 2680 Solrød StrandMandag til fredag kl. 09:00-12:00, Telefon: 70 20 32 13 Mail: [email protected] eller besøg www.dfk.dk

Design & tryk: Datagraf Communications

Med lem af

NYE FIRMA MEDLEMMER: Trackunit A/S, PandrupNewtec A/S, Odense M.Cook Medical A/S, BjæverskovCerfidan ApS, RoskildeElfac A/S, SilkeborgAarselff Rail A/S, HvidovreVILA A/S, SkanderborgPhase One A/S, Frederiksberg

NYE PERSONLIGE MEDLEMMER: Carsten Martens, RønneHeidi Winterberg Andersen, BagsværdAllan Norby, Køge Charlotte Skovmand, Gentofte

NYE PRØVEMEDLEMMERFrank Plith, Århus N.

JOBS VIA WWW.DFK.DK

Jobannoncer på www.dfk.dkSøger du en kvalitetsmedarbejder, har du mulighed for at indrykke annonce på www.dfk.dk, som er rettet direkte mod målgruppen.Er du interesseret så kontakt sekretariatet på [email protected] for pris mv.

Søger du nye udfordringer?Medlemmer af DFK, som søger nye udfordringer, kan ganske gratis lægge sin jobprofil på www.dfk.dk.

Det betyder samtidig, at du, som søger en ny kvalitets-person til dit firma, nemt kan finde potentielle kandi-dater der.

Vil du benytte dig af tilbuddet, sender du din jobprofil som .pdf fil til [email protected] sammen med den korte

tekst, du ønsker skal fremgå stå på hjemmesiden. (2-3 linier)

Vi linker til den fremsendte jobprofil.

Jobprofilen vil blive taget af efter 3 mdr., eller når den ikke længere er aktuel.

Jobprofilen kan genopslås.

GRATIS medlems-gode

DFKJersie Solvænge 162680 Solrød Strand

TILMELD DIG PÅ WWW.DFK.DK

MULIGHEDER / RISICI OG LEDERSKAB- TIL DIG DER ARBEJDER MED KVALITET -

Den nye standard fastslår, at kvalitetsarbejdet skal støtte op om virksomhedens strategi. Samtidig stilles der krav om, at virksomheden skal forholde sig til udviklingsmulig-heder og håndtere de risici der opstår, når nye muligheder forfølges. På denne konference får du inspiration fra dygtige fagfolk og andre virksomheder til, hvad de nye krav i ISO 9001 be-tyder i praksis - og hvordan din virksomhed kan efterleve dem.

FRA MANAGEMENT TIL LEDERSKABLederskab handler om… • at tænke langsigtet, om værdier, visioner, politik og strate-

gier• at lytte til og agere efter interessenternes behov og krav• at udvise engagement og evne til at inspirere andre• at lade kvalitetsmål indgå på lige fod med andre forret-

ningsmål

Og endelig handler det om, at ledelsen viser ansvarlighed over for ledelsessystemets effektivitet, sikrer ressourcer og effektiv kommunikation, fokuserer på risici og muligheder og fremmer indsatsen for kvalitetsforbedringer.

VURDERING AF RISICI OG MULIGHEDERFor at kunne afdække og overvåge den helhed, virksomhe-den er en del af, skal der indføres en ny systematik for risi-ci og muligheder. Det skal sikre, at interessenters behov og forventninger bliver imødekommet gennem høj produkt-kvalitet, kundetilfredshed og levering m.v. Virksomheden skal desuden forholde sig til muligheder for udvikling, der kan bidrage positivt til resultaterne. Og sam-tidig skal virksomheden være i stand til at håndtere de risi-ci, der opstår undervejs.

ERFARINGER FRA ANDRE VIRKSOMHEDER• Hvilke forandringer kræves for at skabe en kultur med fo-

kus på lederskab?• Hvilke værktøjer fremmer kvalitetsarbejdet og sikrer en

strømlinet organisation med fokus på interessenter? • Hvordan vurderes og håndteres muligheder og risici i

praksis? • Hvordan anvendes en interessentanalyse i virksomhe-

dens strategiarbejde?

Disse og mange flere (eller andre) spørgsmål vil blive besva-ret under konferencen.

Du har hørt det før. Den nye ISO 9001 har flyttet fokus fra styring til lederskab. Men hvordan håndteres det i praksis?

DFK TILBYDER 2 KONFERENCER, SOM BEGGE VEDRØRER ISO9001:2015

På konferencen den 24. november 2016 sætter DFK fokus på risici og lederskab, der er vigtige elementer i den nye ISO9001:2015 standard. Dette følger vi op med en konference den 2. marts 2017 hvor emnet er hele den nye ISO

9001:2015 standard og virksomheders erfa-ringer med certificeringen. På denne kon-ference vil du også få mulighed for at stille spørgsmål til et panel af eksperter fra certi-ficeringsorganerne og høre hvad de kræver i forbindelse med certificeringsaudit.

15% RABATDu kan deltage i konferencerne enkeltvis, men ønsker du begge konferencer, og til-melder dig samtidig til begge, tilbyder vi 15% rabat på deltagerprisen.

SÆT X

I KALENDEREN

TORSDAG DEN 24. NOVEMBER

2016DFK AFHOLDER

KONFERENCEN PÅ HOTEL STOREBÆLT,

NYBORG

muligheder, risici og lederskab - dfk.dk · i 2015 blev der udgivet ds / en 62740...

Documents