Muligheter og dilemma ved ledelse i endringstider.

Norsk Ergoterapeutforbund 22. Sept 2011

Magne Lerø Ukeavisen Ledelse

Personlighetstyper og livsfaserTRYGGHETSSØKEND

ERoHvileStabilitetEttertankeKonsolideringRealismeStillstand

SPENNINGSSØKENDE

UroStressEndringRisikoFornyelse

Vekst

Organisasjoners livssyklusManMovementMaskineryMonument

Endring som livsforlengelse

Nødvendig endring”Vår natur ligger i bevgelsen;komplett ro er

død” Blaise PascalPlaton: ”Første beveger” ….om å realisere sitt potensialJesus: Gå utCarl Marx: Skap revolusjonenPrinsesse Märtha: Se engelen –og dine egne

muligheter- gjør forandringer i ditt liv

Endring er skummeltEndring er som regel forbundet med en viss

risiko og ubehag, derfor er de fleste skeptiske, noen sterke motstandere og noe få entusiastiske

La oss vente å se det an. Heller et skippertak

Mislykkede endringer Oppskrytt Har dårlig rykte på seg

Oslo Universitetssykehus – Nav

Over halvparten av omstillingene i arbeidslivet misslykkes (Saksvik, Nytrø & Tvedt 2007)

Svært mange fusjoner når ikke målene for fusjonen• Undersøkelse av KPMG (n= 700)• 53 % negativ verdiskapning• 30% verdinøytral• 17 % verdiskapende

Minusfaktorene

Uro og maktkamper (maktforkyvninger)Stress og økning i sykemeldinger

(stressfaktor)Systemer og rutiner svikter – økt forvirringFølelse av tap- ”det var bedre før”Sårhet og skuffelse over å ha mistet

posisjoner

Hvor kommer endringene fra?Fra de over- som lyn fra klar himmelSom erkjennelse fra de det gjelder

Sterkere motstand – destoSterkere styring ovenfra, Strammere tidsplan, Mindre handlingsromMindre involvering

Endring i spenningRasjonelle begrunnelser

Emosjonell motstand

Fokus for de det angår? What`s in it for me ?

What`s in it for us?

Styring eller ledelseStyring – planer- rapportering –tilsyn Fra toppen og nedoverLedelse – delegering, medarbeiderfokus Nedenfra og oppover

Toppstyrte endringerDemotivasjonSabotasje fra ansatte mellomledere

Hvis ledelsen har ambisjoner om endringer, må en skape en endringsorientert kultur på laveste trinn i organisasjonen.

Hvorfor endring?Tvingende nødvendig – krise – bare seSpare pengerAmbisjoner om vekstUtprøving av nye metoder- trender og ideerDemonstrasjon av handlekraft

Motkreftene Mellomledere som endringssabotører

OmkamperBygger motallianserMistolker informasjon- bevisst og ubevisstProduserer skrekkscenarier

Slik møter du motstand• Vær til stede – lytt• Erkjenn motstanden – få den frem• Gi rom for reaksjoner• Legg motargumentene på vent• Besvar spørsmål• Innrøm tvil • Tal åpent om risiko

• Den som ikke umiddelbart er med, er ikke nødvendigvis mot!

En god start

Kunnskap

Erkjennelse

Smertefulle oppdagelser

Opptining

Mål: Å erkjenne behovet for endring…….

En god fortsettelseSnakk igjen og igjen om hvorfor, muligheter og visjoner, og spre

optimisme forankret i realisme og motarbeid pessimismen konstruktivt

Hvordan du møter dine medarbeideres motstand i endringsprosessen er avgjørende for hvorvidt du blir i stand til å håndtere den.

Hvis de det gjelder får et eierforhold til prosessen, er sjansen for nyskaping størst

Nyskaping er som regel en følge av dristig delegering

Nyskaping hemmes av sterk toppstyring med planer, rapportering og avviksfokus

EndringsledelseMot og vilje til risikoOrk til å leve med misnøye og kritikkKlare tanker om hva du skal oppnå – visjonTett på medarbeiderne

Resultatfokus i kombinasjon med emosjonell intelligens

Styrt av fornuften – påvirket av følelser

Å legge til rette for endringSterk ambisjon og endring = vilje til

delegeringSørg for at stemmen til Djevelens advokat

høresSkap kultur for feil.

FeilEndring betyr som regel feil under marsjenFeil = krise = trussel + mulighetFeil – et varsel og en mulighet for læringFeil skal regnes med og når de skje skal de

erkjennes, ikke fornektes.Blir en for opptatt av ikke å gjøre feil, er

stagnasjon resultatet.

Endring som lykkesKlar retning og et tydelig målInvolvering og forankringHent fram motstand og risikoToleranse for feilPraktisk, ikke prinsipielt fokusAktuelt, ikke for evigheten