Mut, anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutschen Top500

Vorwort 3

Executive Summary 4

Die Growth Champions unter den deutschen Top500 7

Die Top500 auf der Suche nach Wachstumsimpulsen 11

Deutschlands Top500: Wer wird zum „Digital Champion“? 14

Umfassende Digitalisierungsstrategien sind gefragt 17

Sechs Maßnahmen für erfolgreiche Digitalisierungsstrategien 24

Fazit 26

Inhaltsverzeichnis

VorwortDie Top500 sind der Wachstumsmotor Deutschlands. Regelmäßig sind die Steige­rungsraten ihrer Umsätze höher als die Veränderungsraten des Bruttoinlands­produkts. Doch der Motor ist ins Stottern geraten. Im Jahr 2013 stiegen die Erlöse der 500 größten Unternehmen Deutschlands lediglich um 0,6 Prozent. Seit 2011 ist die Tendenz Jahr für Jahr rückläufig.

Accenture analysiert die großen Konzerne seit Jahren auf Basis des jährlich in der Tageszeitung DIE WELT erscheinenden Rankings „Deutschlands Große 500“. Dabei werden die überdurchschnittlich Erfolgreichen – die Growth Champions – mit den übrigen Top500­Unternehmen verglichen. So lässt sich ermitteln, mit welchen Strategien die Besten der Besten Wettbewerbsvorteile erzielen.

Doch zuletzt konnten sich auch diese Wachstumssieger mit einem durchschnitt­lichen Umsatzplus von 1,5 Prozent kaum noch dynamischer entwickeln als der Rest der Top500. Offensichtlich mangelt es derzeit allen an Wachstumsimpulsen.

Mit Bravour haben die großen deutschen Konzerne die schwere Rezession im Jahr 2009 gemeistert. Sie haben kaufmännische Tugenden beherzigt, strategische Weitsicht gezeigt und mutig auf die Marktchancen in den BRIC­Staaten Brasilien, Russland, Indien und China gesetzt. Doch damit ist die Entwicklungsdynamik auf dem alten, hohen Niveau nun nicht mehr zu schaffen.

Jetzt fragt sich, ob die Top500 auch mutig genug sind, neue Chancen in Angriff zu nehmen. Die digitalen Technologien bieten die Grundlage für Innovationen in den Unternehmen auf breiter Basis. Neuartige Geschäftsmodelle können gestaltet, Pro­dukte und Services verbessert oder ganz neu entwickelt werden. Dafür ist ein Andersdenken notwendig. Die Verbindung der physischen Geschäfte mit den Daten aus der Online-Welt eröffnet völlig neue Perspektiven in der Kundenansprache, der Produktverbesserung oder im Bereich der Forschung und Entwicklung.

Wer den Umgang mit den vor einiger Zeit noch nicht zu bewältigenden Daten­mengen beherrscht, kann enorme Vorteile im Wettbewerb erzielen.

Und dafür gibt es bereits Beispiele. Accenture vergibt jedes Jahr mit der Tageszeitung DIE WELT den Top500­ Award an Konzerne, die durch ein beson­ders kontinuierliches Wachstum auf hohem Niveau glänzen. Im Jahr 2014 richtete die Jury bei der Auswahl unter anderem einen Blick auf das Niveau der Digitalisierung in den Unternehmen. Mit dem ersten Platz wurde die FTI Touristik GmbH ausgezeichnet. Das Unternehmen hat frühzeitig sein Geschäftsmodell mithilfe der Informationstechnologien optimiert und die physische Welt immer stärker mit der digitalen verzahnt. Heute produziert und exportiert es täglich 6,5 Milliarden Datensätze für Reiseangebote zu seinen Vertriebspartnern. Resultat: Von 2007 bis 2013 ist FTI Touristik um 188,3 Prozent gewachsen, und weiterhin wird mit zweistelligen Zuwachsraten gerechnet – in einer schwer umkämpften Branche.

Über den zweitplatzierten United Internet lässt sich Ähnliches sagen.

Unter den Top500 gibt es sie also doch: die Vorreiter, die mit unverminderter Wachstumsgeschwindigkeit nach vorn eilen. Die Grundlage für diese Dynamik ist das beharrliche Innovieren sämtlicher Geschäftsbereiche. Gerade digitale Tech­nologien spielen dabei eine große Rolle. Accenture hat im vergangenen Jahr erst­mals den Digitalisierungsindex veröffent­licht, in dem der Fortschritt der Top500 beim Einsatz der neuen Technologien dargestellt wird.

Die Digitalisierung bietet Konzernen die historische Chance, in hohem Tempo in neue Märkte vorzustoßen. Die disruptive Wirkung solcher Innovationen kann jedes Unternehmen für sich nutzen, sie kann aber auch ganz neue Wettbewerber auf den Plan rufen.

Für die vorliegende Studie hat Accenture eine umfangreiche Befragung von hoch­rangigen Managern großer deutscher Unternehmen durchgeführt. In den Inter­views wurden die wesentlichsten Hürden auf dem Weg der Digitalisierung ausfindig gemacht. Die Ergebnisse geben einerseits Grund zum Optimismus: Die Bedeutung der digitalen Technologien sind größtenteils erkannt, Potenziale für Innovationen vor­handen. Doch vielfach fehlt es an umfas­senden Digitalisierungsstrategien – und an Leadership. Im Topmanagement muss das Andersdenken beginnen. Instrumente für diesen Wandel – beispielsweise in der Form des „Design Thinking“ – werden an vielen Stellen schon vorgelebt.

In dieser Studie legen wir dar, mit welchen Handlungsoptionen die Top500 die Digi ­ta lisierung zur Verbesserung ihrer Wett­bewerbsstärke und zum Aufbau neuer Wachs tumsfelder effizienter vorantreiben können. Denn es wird Zeit. Die Grund ­lagen für eine neue Phase im globalen Wettbewerb werden jetzt gelegt. Die Top500 haben damit eine neue Chance ihre Position weiter zu verbessern.

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Die Zahl der Unternehmen, die sich vom Durchschnitt der Top500 absetzen und sich als Growth Champions in den Analysen von Accenture qualifizieren, sinkt. Diesmal sind 18 Unternehmen aus dem Kreis der überdurchschnittlich schnell wachsenden und profitablen Konzerne ausgeschieden. Neun sind hinzugekommen. Unter dem Strich wurden nur noch 19 Wachstums­sieger ermittelt – so wenig wie noch nie. Accenture wertet auch diese Zahl als Indiz für die derzeit fehlenden Wachstums­impulse.

Accenture hat mit dieser Studie untersucht, inwieweit die Digitalisierung bereits als Wachstumschance in den Unternehmen gesehen und genutzt wird. Dazu wurde der bereits im Rahmen der vorausgegangenen Top500­Studie entwickelte Digitalisierungs­index herangezogen. Dieses Analyse­Werk­zeug untersucht die Fortschritte in den drei Säulen digitale Strategien, digitale Ange­bote und digitale Prozesse. Eine stark stei­gende Ausweitung der Aktivitäten in den Bereichen digitale Strategien und digitale Angebote würde anzeigen, dass die Unter­nehmen die Digitalisierung als Chance zu neuem Umsatzwachstum betrachten.

Tatsächlich wurde mit 14,3 der höchste Anstieg des Indexwertes aber bei den digi­talen Prozessen festgestellt. Interne Effi-zienzverbesserungen und Kosteneinspa­rungen sind demzufolge die vorrangigen Digitalisierungsziele der Top500­Konzerne. Bei den digitalen Strategien stieg der Index um 6,5 und bei den digitalen Angeboten um 9,7 Prozent.

In Interviews mit Chief Information Officer (CIO), Chief Digital Officer (CDO) und strategischen Leitern großer deutscher Unternehmen, die für diese Studie geführt wurden, zeigte sich, dass die Bedeutung

der Digitalisierung mehrheitlich erkannt wurde. Nur in jedem fünften Unternehmen werden geringe oder gar keine Auswirkun­gen angenommen.

Eine Trendwende bahnt sich bei den Inves­titionen in die Digitalisierung an. Bislang stehen der Kundenservice und die Verwal­tung im Fokus. Vorwiegend geht es also um die Verbesserung interner Prozesse und Kostensenkungen. In den kommenden zwei bis drei Jahren werden vor allem die Investitionen in die Digitalisierung des Vertriebs in den Vordergrund rücken.

Groß ist derzeit noch die Zurückhaltung bei der Sammlung und Analyse von Nutzungs­daten. Nur neun Prozent befassen sich in großem Umfang damit.

In vielen Unternehmen mangelt es an Leadership für eine konsequente Digitali­sierung. In 35 Prozent der befragten Unter­nehmen werden mangelnde Zielsetzungen und Vorgaben aus dem Topmanagement als „sehr große“ oder „große“ Hürde bei der Digitalisierung gesehen. Als das größte Problem (52 Prozent) wurde indes in der Umfrage die mangelnde Agilität in den Entscheidungsprozessen ausgemacht.

Als ein Hindernis erweist sich die Akzep­tanz in der eigenen Belegschaft. Von Widerständen gegen die gestiegene Erreichbarkeit wird in 48 Prozent der Unternehmen berichtet.

In den Top500­Konzernen ist daher jetzt vor allem Leadership gefragt, um die Chancen der Digitalisierung wahrzuneh­men. Accenture hat sechs Maßnahmen für erfolgreiche Digitalisierungsstrategien herausgehoben. Diese sind:

• Leadership stärken: Das Topmanage­ment muss die Potenziale für den Unternehmenswert erkennen und eine klare übergreifende Strategie für die Digitalisierung entwickeln.

• Strukturen schaffen: Für die Digitalisie­rung bedarf es mehr Agilität in den Ent­scheidungsprozessen und gegebenen­falls für neue Digitalinitiativen auch den Aufbau ganz neuer Strukturen.

• Andersdenken: Der Mut zur Entwicklung ganz neuer Geschäftsmodelle muss Bestandteil einer Digitalisierungsstrate­gie sein; unter Umständen auch abseits der Linienorganisation in Start­ups oder separaten Gesellschaften.

• Fähigkeiten aufbauen: Die Digitalisierung erfordert viel neues Know­how. Dafür ist ein „Up­Skilling“ im Unternehmen erforderlich.

• Mitarbeiter mitnehmen: Das Topmanage­ment muss die Ängste vor neuen Arbeits­formen und die Widerstände dagegen minimieren sowie die Bereitschaft für neue Geschäftsmodelle stärken.

• Cash Flow steigern: Die Digitalisierung erfordert einerseits Investitionen, anderseits beinhaltet sie auch erheb­liche Potenziale für Kostensenkungen.

Diese Maßnahmen haben sich als Kon­sequenz der in den Interviews zutage getretenen Mängel ergeben. Die Top500 können damit erhebliche Schwachstellen beseitigen und ihre digitale Zukunft gestalten.

Executive SummaryDie 500 größten Unternehmen Deutschlands brauchen neue Wachstumsimpulse. Das ist eines der Ergebnisse der vorliegenden Studie. Zum dritten Mal in Folge verzeichneten die Top500 im Geschäftsjahr 2013 geringere Umsatzzuwächse. Die Erlöse stiegen im Durchschnitt nur noch um 0,6 Prozent an.

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5

6

Die Growth Champions unter den 500 größten Unternehmen DeutschlandsZum fünften Mal hat Accenture ermittelt, wer die überdurchschnittlich erfolg­reichen Unternehmen im Kreis der Top500­Konzerne sind. In diesem Jahr konnten sich 19 Unternehmen qualifizieren.

Growth Champions sind Unter­nehmen, die in den vergangenen fünf Jahren beim Umsatzwachs­tum den Durchschnitt der Top500 insgesamt sowie den Durch­schnitt der eigenen Branche übertroffen haben und zugleich profitabler als der Branchen­durchschnitt sind.

Diese Wachstumssieger konnten von 2009 bis 2013 ihre Umsätze um durchschnitt­lich 14,7 Prozent steigern. Zum Vergleich: Die Top500 insgesamt schafften in diesem Zeitraum nur 7,3 Prozent. Ihre Umsatzren­dite von 4,9 Prozent lag im gleichen Zeit­raum um 1,5 Prozentpunkte über dem Top500-Durchschnitt (3,4 Prozent).

Die Eigenkapitalrendite ist mit 22,3 Pro­zent sogar mehr als doppelt so hoch wie die der Top500 insgesamt (9,9 Prozent). Von 2008 auf 2009 gelang es den Growth Champions die Eigenkapitalrendite stabil zu halten, während sie sich bei allen Top500 im gleichen Zeitraum im Durch­schnitt halbiert hatte.

Wie in jeder der bisherigen Top500­ Studien von Accenture ergab sich auch diesmal eine große Fluktuation unter den Growth Champions. Neun Konzerne haben diesmal den Sprung unter die Growth Champions geschafft, 18 Unternehmen konnten sich nicht wieder qualifizieren.

Zehn der Unternehmen aus der letzt­jährigen Liste sind auch diesmal dabei. Diese Unternehmen sind:

• Aurubis AG• BASF SE• ElringKlinger AG• Fuchs Petrolub AG• Hugo Boss AG • Indus Holding • L. Possehl & Co. mbH • United Internet AG • Volkswagen AG• Webasto SE

Nur zwei Top500­Unternehmen haben in allen fünf bisherigen Auswertungen die Qualifikation für die Liste der Growth Champions geschafft:

• L. Possehl & Co. mbH • Hugo Boss AG

Aus der Analyse der besonders wachstumsstarken und profitablen Unternehmen und dem Vergleich mit dem Rest der Top500 lassen sich wertvolle Rückschlüsse auf besonders erfolgreiche Strategien ziehen. Bislang hat sich gezeigt, dass die Growth Champions schneller und entschlossener Wachstumsmärkte in anderen Regionen dieser Erde erschließen, schneller und entschlossener mit innovativen Produkten und Lösun­gen auf Megatrends reagieren, mit sehr gründlich ausgewählten Akquisitionen wachsen und in der Lage sind, diese gut und schnell in den Konzern zu integrieren, sich auf Kernkompetenzen konzen­trieren und im Management aus exzellent eingespielten Führungs­teams bestehen.

In der Liste der diesjährigen Growth Champions spiegelt sich sehr deutlich wider, welche die Leitindustrien der deut­schen Wirtschaft sind. Die meisten der Wachstumssieger kommen aus der Auto­industrie, der Chemieindustrie sowie dem Maschinen­ und Anlagenbau. Aus den Branchen IT und Elektronik/Hightech hat es jetzt kein einziges Unternehmen mehr in den Kreis der Growth Champions geschafft (siehe Abbildung 1).

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Industrie/Umsatzwachstum 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013Kommunikation ­3,2 % ­5,5 % ­0,5 % 3,7 %

Media & Unterhaltung 4,8 % ­3,2 % 6,0 % 2,8 %

Automobil 22,7 % 16,3 % 9,2 % 2,3 %

Handel 4,9 % 2,0 % 10,9 % 2,2 %

Pharma & Medizinbedarf 10,0 % 5,2 % 10,1 % 1,9 %

Dienstleistungen 4,0 % 6,0 % 8,3 % 1,6 %

Maschinen­ und Anlagenbau 5,5 % 5,9 % 7,8 % 0,7 %

IT 13,9 % 10,3 % 6,6 % 0,7 %

Chemie 26,8 % 13,0 % 0,8 % 0,4 %

Logistik & Transport 13,6 % 5,3 % 4,7 % 0,2 %

Bau 0,1 % 13,6 % 7,2 % 0,1 %

Energieversorger 12,3 % 9,9 % 10,7 % ­1,1 %

Elektronik & Hightech 27,3 % 10,7 % ­2,1 % ­1,4 %

Konsumgüter 10,6 % 5,8 % 8,5 % ­1,5 %

Energie 22,4 % 33,6 % 4,4 % ­4,4 %

Ressourcen 18,5 % 13,4 % ­8,7 % ­8,3 %

Top500 insgesamt 12,9 % 9,2 % 6,8 % 0,6 %

Industrie GCs in 2012 GCs in 2013 GCs in 2014Automobil 3 5 5

Chemie 4 3 3

Maschinen­ und Anlagenbau 3 1 3

Handel 1 3 2

Ressourcen 0 2 2

Konsumgüter 4 4 1

Kommunikation 1 1 1

Energie 0 0 1

Energieversorger 0 0 1

Dienstleistungen 1 3 0

Elektronik & Hightech 2 2 0

IT 2 2 0

Pharma & Medizinbedarf 1 1 0

Medien & Unterhaltung 0 1 0

Bau 2 0 0

Logistik & Transport 1 0 0

Insgesamt 25 28 19

Abbildung 1: Growth Champions im Jahresvergleich nach Industrien

Quelle: Accenture Research basierend auf Top500­Studien 2012­2014

Unter dem Strich hat sich diesmal die Gruppe der Growth Champions von 28 auf 19 Unternehmen deutlich verkleinert. Noch nie war der Kreis der Wachstums­sieger so klein wie in diesem Jahr.

Derzeit gelingt es immer weniger Top500­ Unternehmen, sich entscheidende Wett­bewerbsvorteile zu verschaffen. Das Wachstum ist homogener geworden, auf niedrigerem Niveau. Offensichtlich fehlt es an Wachstumsimpulsen. Auch die Leit industrien konnten 2013 nur noch geringe Umsatzanstiege verzeichnen.

Accenture hat untersucht, welche Ursache die Wachstumsschwäche hat und mit wel­chen Maßnahmen die großen deutschen Unternehmen neue wirtschaftliche Dyna­mik entfalten könnten. Insbesondere wurden dabei die Chancen der Digitalisie­rung unter die Lupe genommen.

Abbildung 2: Umsatzentwicklung der Top500 nach Industrien

Quelle: Accenture Research basierend auf Capital IQ, Geschäftsberichten und Bundesanzeiger; n=176

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Branche Unternehmen

Durchschnitt liches jähr-liches Umsatzwachstum

2009–2013

Durchschnittliche Umsatzrendite

2009–2013

Durchschnitt liche Eigenkapital rendite

2009–2013

Automobil ElringKlinger AG, Dettingen 19,3 % 8,3 % 11,7 %

Hella KGaA Hueck & Co., Lippstadt 12,9 % 3,0 % 14,8 %

Knorr­Bremse AG, München 11,7 % 6,4 % 31,0 %

Volkswagen AG, Wolfsburg 17,0 % 6,5 % 17,6 %

Webasto SE, Stockdorf 18,8 % 2,9 % 17,7 %

Chemie BASF SE, Ludwigshafen 9,9 % 6,8 % 19,9 %

Clariant GmbH, Frankfurt/Main 15,3 % 7,8 % 71,1 %

Fuchs Petrolub AG, Mannheim 11,7 % 11,3 % 25,3 %

Kommunikation United Internet AG, Montabaur 12,5 % 8,8 % 66,4 %

Konsumgüter Hugo Boss AG, Metzingen 11,7 % 11,7 % 57,1 %

Energie Marquard & Bahls AG, Hamburg 14,4 % 0,8 % 8,6 %

Maschinen- und Anlagenbau

Dürr AG, Stuttgart 22,3 % 2,4 % 14,2 %

Indus Holding, Bergisch­Gladbach 11,7 % 4,3 % 8,9 %

Trumpf GmbH + Co. KG, Ditzingen 11,7 % 3,2 % 9,3 %

Ressourcen Aurubis AG, Hamburg 16,6 % 1,0 % 8,6 %

Wieland­Werke AG, Ulm 13,0 % 1,0 % 6,1 %

Handel Brenntag AG, Mülheim 11,2 % 2,4 % 13,5 %

L. Possehl & Co. mbH, Lübeck 23,3 % 3,3 % 18,6 %

Energieversorger HEAG Holding AG, Darmstadt 7,4 % 7,1 % 35,7 %

Abbildung 3: Die Growth Champions aus Deutschlands Top500­Unternehmen

Quelle: Accenture Research basierend auf Capital IQ, Geschäftsberichten und Bundesanzeiger; n=176

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Die Top500 auf der Suche nach WachstumsimpulsenStrategien der künftigen Growth Champions

Innovation ist das Sprungbrett in die Spitzenpositionen der kommenden Jahre.

Wo stehen die Top500? Welche Dynamik kennzeichnet ihr Wachstum? Wie ent­wickelt sich die Wettbewerbsfähigkeit der überdurchschnittlich erfolgreichen großen deutschen Konzerne? Kontinuierlich analy­siert Accenture die Lage der 500 größten Unternehmen Deutschlands.

Im Rahmen der diesjährigen Studie fiel vor allem die deutlich zutage tretende Wachstumsschwäche der deutschen Konzerne auf. Im Jahr 2013 stiegen die Umsätze der deutschen Top500 nur noch um 0,6 Prozent. Bereits in den Jahren zuvor – seit 2010 – war die Tendenz abnehmend.

Auch die Growth Champions konnten sich diesem Trend nicht entziehen. Auf­fällig ist, dass sie sich kaum noch von den übrigen Top500­Unternehmen sowie der Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts absetzen können.

Mit 1,5 Prozent Wachstum liegen die Growth Champions nicht einmal mehr einen ganzen Prozentpunkt über dem rest­lichen Feld der großen deutschen Konzerne. In den Jahren zuvor war ihr Vorsprung eklatant. Die Ursachen für die aktuelle Wachstums­schwäche der Top500 werden ersichtlich, wenn die Wachstumstreiber der vergan­genen Jahre untersucht werden. Die deut­sche Industrie konnte in den erfolgreichen Jahren erheblich von ihren guten Positio­nen in den stark wachsenden Schwellen­ländern – insbesondere den BRIC­Staaten Brasilien, Russland, Indien und China – profitieren.

Exporte in diese Staaten bleiben wichtig. Chancen werden die Top500 vor allem in Indien haben, hinzu kommt eine wieder erstarkende Industrie in den USA als Quelle für eine höhere Nachfrage nach deutschen Produkten. Doch diese Ausfuhren werden das Wachstumsniveau vergangener Jahre nicht wiederherstellen können.

Abbildung 5: Wachstum (zum Vorjahr) Top500, Growth Champions und Deutschlands Bruttoinlandsprodukt

Brasilien Russland Indien China

2008 5,2 5,3 3,9 9,6

2009 ­0,3 ­7,8 8,5 9,2

2010 7,5 4,5 10,3 10,5

2011 2,7 4,3 6,6 9,3

2012 1,0 3,4 4,7 7,7

2013 2,3 1,3 4,4 7,7

n=176; Quelle: Accenture Research basierend auf Capital IQ, Geschäftsberichten, Bundesanzeiger, Statistisches Bundesamt;

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

2013

0,1 %

2012

6,8 %

0,4 %

2011

9,2 %

3,6 %

2010

12,9 %

4,1 %

2009

-7,1 %

-5,6 %

0,6 %

11,5 %

1,5 %

-13,9 %

24,9 %22,3 %

Top500BIP Deutschland

GCs 2014

Abbildung 4: Wachstum des realen Brutto­inlandsprodukts (BIP) von 2008 bis 2013 (gegenüber dem Vorjahr) in Prozent

Quelle: Accenture Research basierend auf Economist Intelligence Unit (EIU), Dez. 2014

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HandlungsoptionenUnter dem Strich dürfte es aber für die Top500 schwierig bleiben, mit den bisheri­gen Produkten und Dienstleistungen in neuen und angestammten regionalen Absatzmärkten neue Wachstumsimpulse zu generieren. In den Fokus der Unterneh­men gerät daher eine verstärkte Innova­tionstätigkeit. Tatsächlich sind deutliche Anstrengungen im Bereich Forschung und Entwicklung in den vergangenen Jahren zu erkennen gewesen. Im Jahr 2014 steigerten die Top­Player der deutschen Industrie ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung um 11,3 Prozent auf 55,1 Milliarden US­Dollar.1

• Volkswagen 13,5 Mrd. US-Dollar (+18,9 %)• Daimler 7,0 Mrd. US-Dollar (+4,8 %)• Siemens 5,6 Mrd. US-Dollar (+2,3 %)• BMW 5,5 Mrd. US-Dollar (+6,5 %)

Finanzielle EntwicklungDie Investitionsanstrengungen der Top500 müssen aber auch vor dem Hintergrund sinkender Margen gesehen werden. Nach dem krisenbedingten Umsatzeinbruch im Jahr 2009 sind die Umsätze der 500 größ­ten deutschen Unternehmen mit durch­schnittlich 7,3 Prozent bei einer durch­schnittlichen Profitabilität – gemessen an der Umsatzrendite – von 3,4 Prozent gewachsen. Dabei sind jedoch sowohl die Umsatzzuwächse wie auch die Profitabili­tät deutlich rückläufig. Der Nettogewinn der Top500, der nach dem Krisenjahr 2009 noch auf das Dreifache angestiegen war, sank 2013 um 14,4 Prozent.

Einen deutlichen Rückgang verzeichneten die Top500 von 2012 auf 2013 auch bei ihrem Eigenkapital – es rutschte um 8,9 Prozent ab.

Abbildung 6: Umsatz-, Gewinn- und Eigenkapitalwachstum der Top500 (im Vergleich zum Vorjahr)

Entwicklung Gewinne Top500

Entwicklung Eigenkapital Top500

1Accenture Research basierend auf Capital IQ, Geschäftsberichten, www.presseportal.de „Deutschland bleibt F&E­Europameister ­ Volkswagen investiert weltweit am meisten in Forschung & Entwicklung“

2010/112009/10

5

10

15

6,8 %

9,2 %12,9 %

0,6 %

2012/132011/12-20

6,3 %

-14,4 %

2,2 %

208,4 %

-10

-20

0

210

2010/112009/10 2012/132011/12

14,1 %

5,7 %

13,2 %

-8,9 %

-10

0

10

20

2010/112009/10 2012/132011/12

Entwicklung Umsätze Top500

Die vorliegende Studie untersucht, inwieweit die Top500 ihre Investitionen in digitale Technologien als Chance für einen Ausweg aus der Wachstumskrise sehen. Die Digitalisierung bietet nicht nur die Chance, neue Produkte, Lösungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln, sie eröffnet auch Potenziale für weitere interne Effizienzverbesserungen und Kostensenkungen. Obendrein eröffnet sie neue Möglichkeiten in der Kunden-ansprache. Das Ziel von Digitalisierungsstrategien sind somit neue Wachstums potenziale und interne Effizienz-verbesserungen.

n=176; Quelle: Accenture Research basierend auf Capital IQ, Geschäftsberichten, Bundesanzeiger, Statistisches Bundesamt

12

13

Accenture beobachtet die Ent­wicklung der Top500­Konzerne im Rahmen eines Drei­Säulen­ Modells: digitale Strategie, digitale Angebote und digitale Prozesse. Die deutlichste Ver­besserung konnte bei den digi­talen Prozessen festgestellt werden. Für den Digitalisierungsindex wur­den die drei wichtigsten Aktions­felder der Digitalisierung definiert: Mit digitaler Strategie wird zum einen die Intensität beschrieben, mit der die Unternehmensstrategie die Digitalisierung als entscheiden­den Trend innerhalb der eigenen Branche wahrnimmt, zum anderen, inwieweit strategische Ziele von der Digitalisierung bestimmt sind. Unter digitale Angebote werden Produkte, Lösungen und Dienstleis­tungen bewertet. Auch die Funk­tionen, mit denen sich die Unter­nehmen an ihre Kunden wenden, fließen in die Bewertung ein.

Als digitale Prozesse werden im Rahmen des Indexes interne Abläufe und Anwendungen verstanden.

In diesen drei Aktionsfeldern hat Accenture Kategorien gebildet und je nach Ausprä­gung Bewertungen von 4 (größtenteils digitalisiert) bis 1 (minimal digitalisiert) vergeben. Der hieraus gebildete Durch­schnittswert bewertet jeweils eines der drei Hauptfelder. Der Durchschnitt aus diesen drei Werten wiederum bildet dann den Indexwert der Digitalisierung.

Insgesamt konnten die Top500 den Index­wert von 2013 auf 2014 um 9,8 Prozent steigern. Der größte Fortschritt wurde bei den digitalen Prozessen erzielt. Hier stieg der Indexwert um 14,3 Prozent. Bei den digitalen Strategien betrug die Verbesse­rung 6,5 und bei den digitalen Angeboten 9,7 Prozent. Insgesamt ist das Digitalisie­rungsniveau als „durchschnittlich“ zu bezeichnen (siehe Abbildung 7).

In einem Vergleich der Branchen zeigen sich erhebliche Unterschiede. Mit den Wirtschaftszweigen IT, Medien/Entertain­ment und Telekommunikation stehen die ganz oben, die per se digitale Geschäfts­modelle haben oder in denen sich das Internet besonders schnell als disruptive Technologie erwiesen hat. Am unteren Ende rangieren Energie, Rohstoffe und Bau (siehe Abbildung 8).

Cluster nach KundendatenzugangAccenture hat nach Erklärungen für die erheblichen Branchen­Unterschiede auf dem Weg in die Digitalisierung gesucht. Dabei bietet sich die Gruppierung der Wirtschaftszweige nach der Zugriffsmög­lichkeit auf Daten der Kunden an, die die Produkte und Dienstleistungen letzt­endlich nutzen.

Deutschlands Top500: Wer wird zum „Digital Champion“?Der Digitalisierungsindex: Indikator für Fortschritte beim Einsatz digitaler Technologien

Abbildung 7: Digitalisierung 2013 und 2014

2,1

2,5

2,6

2,4

1,8

2,3

2,5

2,2

1: minimaleDigitalisierung

2: geringeDigitalisierung

3: teilweise digitalisiert

4: starkdigitalisiert

Digitale Prozesse

Digitale Angebote

Digitale Strategie

Digitalisierung

2013 2014

+9,8 %

+6,5 %

+9,7 %

+14,3 %

n=187; Quelle: Accenture Digitaler Index

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Abbildung 9: Digitalisierung 2014 nach Endkundendatenzugang

Abbildung 8: Digitalisierung nach Industrien, 2013 und 2014

n=187; Quelle: Accenture Digitaler Index

n=187; Quelle: Accenture Digitaler Index (1: minimale Digitalisierung; 2: geringe Digitalisierung; 3: teilweise digitalisiert; 4: stark digitalisiert)

3,13,2 3,2

3,0

2,6 2,5 2,52,3

2,01,9

2,11,9

2,01,8

1,7 1,7

1,2

3,2 3,2 3,23,1

2,9 2,82,7

2,6

2,3 2,32,2 2,1 2,1

2,01,9 1,8

1,4

IT

+3,8 % +0,4 % +1,0 %

+6,0 %

+11,8 % +12,3 % +9,9 %+11,6 %

+13,8 %+18,2 %

+5,0 %+12,4 %

+6,2 %+10,7 %

+11,0 % +7,6 %

+16,9 %

Medien & Unterhaltung

Kommunikation

Automobil-hersteller

Elektronik &Hightech

Dienstleistungen

Logistik &Transport

Maschinen- und Anlagenbau

Pharma und Medizinbedarf

Energie-versorger

Handel

Automobil-zulieferer

Konsumgüter

Chemie

Bau

Ressourcen

Energie

Digitalisierung 2013 Digitalisierung 2014

2,6

2,4

1: minimaleDigitalisierung

2: geringeDigitalisierung

3: teilweise digitalisiert

4: starkdigitalisiert

Digitale Prozesse

Digitale Angebote

Digitale Strategie

Digitalisierung

2,6

2,6

2,6

2,8

2,5

1,9

2,0

2,2

1,8

1,7

2,0

DirektEndkunden-Datencluster: Indirekt Keine

Endkunden-Datencluster: Direkt: Kommunikation, Medien & Unterhaltung, Logistik & Transport, Handel, EnergieversorgerIndirekt: Automobilhersteller, Automobilzulieferer, Konsumgüter, Engineering, Elektronik & HT, IT, Pharma & Medizinbedarf, DienstleistungenKeine: Bau, Chemie, Energie, Ressourcen

Dabei ist unerheblich, ob es sich um Business­to­Consumer oder Business­ to­Business handelt. Telekommunikations­unternehmen, Einzelhändler oder Versorger verfügen über den direkten Kontakt zum Endkunden und haben damit auch die besten Chancen, mit Daten zur Nutzung der angebotenen Services zu arbeiten. Die Hersteller aus der Auto­ oder Konsumgüter­industrie kommen überwiegend nur über Handelsorganisationen mit den Endkunden in Verbindung, haben also nur indirekten Kontakt zu deren Daten. Die Bau­ sowie die Chemie- und Rohstoffindustrie haben keinen Kontakt zum Endkunden.

Die Analyse der Bewertungen im Digita­lisierungsindex ergibt nur unwesentliche Unterschiede zwischen den Clustern „direkt“ und „indirekt“. Für Unternehmen ohne Zugang zu Endkundendaten ist der Anreiz zur Digitalisierung offenbar aber deutlich geringer. Werden nur die digitalen Prozesse betrachtet, ergibt sich hingegen ein anderes Bild: Hier ist der Rückstand der Unternehmen ohne Zugang zu End­kundendaten deutlich geringer.

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Umfassende Digitalisierungsstrategien sind gefragtEine Umfrage unter 100 CIOs und CDOs offenbart einige Hürden sowie große Potenziale bei der Einführung neuer Technologien.

Der Digitalisierungsindex gibt Aufschluss über den Fortschritt der Digitalisierung in den Top500­Konzernen und zeigt an, wie die Prioritäten zwischen den Säulen digitale Strategien, digitale Angebote und digitale Prozesse gesetzt werden.

Accenture wollte genauer wissen, mit welchen Schritten die großen deutschen Unternehmen die Digitalisierung voran­treiben, welche Hemmnisse ihnen im Wege stehen und welche Auswirkungen im Unternehmen erwartet werden. Dazu wurden Interviews mit 100 Chief Infor­mation Officer (CIO) und Chief Digital Officer (CDO) sowie strategischen Leitern aus deutschen Unternehmen mit mindes­tens 350 Millionen Euro Jahresumsatz geführt.

Die Auswertung dieser Interviews zeigte einige wesentliche Trends bei der Digitali­sierung auf. Diese wurden in sechs wesent­liche Kernaussagen zusammengefasst.

1. Die tief greifende Bedeutung der Digitalisierung ist erkannt; eine umfassende Digitalisierungs­strategie fehlt aber noch in sehr vielen Unternehmen.

Zunächst ging es in den Interviews darum, inwieweit Auswirkungen der Digitalisie­rung in der jeweiligen Branche gesehen werden und wie die Unternehmen darauf reagieren.

78 Prozent erkennen die fundamentalen Auswirkungen der Digitalisierung Auswirkungen auf ihre Branche erwarten nahezu alle der Befragten. Nur drei Prozent verneinten dies. Für 19 Prozent sind die zu erwartenden Auswirkungen „eher gering“. Zwei Drittel der Manager erklärten die Folgen als „sehr deutlich“, zwölf Prozent sogar als „disruptiv“.

89 Prozent haben digitale Initiativen gestartet Allerdings reagieren deutlich weniger als die Hälfte der Unternehmen darauf mit einer übergreifenden digitalen Strategie (41 Prozent). 48 Prozent führen einzelne digitale Projekte in ausgewählten Bereichen durch. Elf Prozent sehen sich erst am Anfang oder noch in der Planungsphase.

Nur 41 Prozent verfolgen eine über-greifende digitale Strategie

Abbildung 10: Welche Vorgehensweise verfolgt Ihr Unternehmen beim Thema Digitalisierung?

Noch am Anfang / in der Planungs-phase

Einzelne digitale Projekte in ausgewählten Bereichen

Übergreifende digitale Strategie

47,5 %

11,9 %

40,6 %

n=101; Quelle: Accenture­Befragung in Zusammenarbeit mit Pierre Audoin Consultants (PAC)

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Abbildung 11: Welche Projekte zur Digitalisierung haben bei Ihnen momentan die höchste Priorität?

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Umsetzung (neuer) digitaler Geschäfts-modelle

Digitalisierung der Interaktion mit Kunden

Digitalisierung interner Prozesse

Alle drei Bereiche gleichermaßen

15,9 % 36,6 % 38,6 % 8,9 %

n=101; Quelle: Accenture-Befragung in Zusammenarbeit mit Pierre Audoin Consultants (PAC)

2. Die Verbesserung der Profi-tabilität steht im Vordergrund der Digitalisierungsinvestitionen; nicht das Umsatzwachstum durch neue digitale Geschäfte.

Mit 89 Prozent investiert die große Mehr­heit der Unternehmen in digitale Technolo­gien. Aber mit welcher Zielsetzung starten sie die Projekte? Die Analyse der Umfrage­ergebnisse gab auch Aufschluss über den Fokus der Digitalisierungsinvestitionen.

Nur 16 Prozent geben der Digitalisierung der Geschäftsmodelle höchste Priorität In den meisten Unternehmen steht die Digitalisierung interner Prozesse (39 Pro­zent) und die Interaktion mit dem Kunden (37 Prozent) im Vordergrund. Mit 16 Pro­zent deutlich seltener hat die Digitalisie­rung der Geschäftsmodelle höchste Priorität.

In den vergangenen Jahren haben zwar 64 Prozent der Unternehmen neue, ver­netzte Produkte oder Dienstleistungen eingeführt, jedoch war nur bei 14 Prozent die Erschließung neuer Umsatzquellen das Ziel. In 48 Prozent der Unternehmen war die Effizienzsteigerung interner Prozesse das Ziel. 32 Prozent nannten als Absicht die Verbesserung der Kundenkommunika­tion. Nur acht Unternehmen konnten oder wollten im Rahmen der Umfrage erklären, welchen Umsatzanteil sie heute mit ver­netzten Produkten oder Dienstleistungen erzielen.

40 Prozent investierten in der F&E gar nicht in die Digitalisierung Dazu passt, dass die Digitalisierung in der Forschung und Entwicklung bislang am wenigsten angekommen ist. In 40 Prozent der Unternehmen hat dieser Bereich in den vergangenen zwei bis drei Jahren gar nicht in digitale Technologien investiert. Jeweils 20 Prozent gaben an „weniger stark“ oder „mittelstark“ investiert zu haben. Nur jedes fünfte Unternehmen legt in der Forschung und Entwicklung den Fokus auf Digitalisierung. Acht Prozent gaben an „sehr stark“ zu investieren, zwölf Prozent gaben „stark“ an.

Daran wird sich auch in den nächsten Jahren wenig ändern. Auf die Frage, wie stark in den kommenden zwei bis drei Jahren in der Forschung und Entwicklung in Digitalisierung investiert wird, gaben immer noch 38 Prozent „überhaupt nicht“ an. Sieben Prozent nannten „sehr stark“ und 19 Prozent „stark“.

Investitionen des F&E­Bereiches in digitale Technologien wären aber die Voraussetzung für die Entwicklung von neuen, digitalen Produkten, Services oder Geschäftsmodellen.

51 Prozent investierten „stark“ oder „sehr stark“ in die VerwaltungStattdessen steht derzeit der Kunden­service (52 Prozent nannten „stark“ oder „sehr stark“) und die Verwaltung (51 Pro­zent) im Fokus. Derzeit geht es bei der Digitalisierung also vorwiegend noch um die Verbesserung interner Prozesse und damit um Kostensenkungen.

Doch hier deutet sich eine Trendwende an. In den kommenden zwei bis drei Jahren wollen nur noch 39 Prozent „stark“ oder „sehr stark“ in die Digitalisierung der Ver­waltung investieren.

59 Prozent wollen künftig „stark“ oder „sehr stark“ in den Vertrieb investieren In den kommenden Jahren wird sich der Fokus stattdessen in Richtung Vertrieb verschieben. 59 Prozent der Unternehmen wollen dann „sehr stark“ oder „stark“ in die Digitalisierung des Vertriebs investieren. In den vergangenen zwei bis drei Jahren waren es nur 46 Prozent. Ähnlich ist die Tendenz im Marketing (von 43 Prozent auf 52 Prozent).

Auch in der Produktion wird vermehrt in digitale Technologien investiert werden. Hier wollen 40 Prozent „stark“ oder „sehr stark“ investieren. Zuvor waren es nur 29 Prozent.

Im Zuge der Digitalisierung besteht für Unternehmen zunehmend die Möglichkeit, Kundendaten zur Verbesserung oder Neu­entwicklung von Produkten, Services und Geschäftsmodellen zu verwenden. Aller­dings sind die Unternehmen dabei noch sehr zurückhaltend. Nur neun Prozent der Befragten gaben an, in großem Umfang über reine Kontaktdaten hinaus Kunden­daten digital zu erheben und auszuwerten, um zum Beispiel das Nutzungsverhalten zu analysieren. 36 Prozent machen das in einzelnen Bereichen, 55 Prozent über­haupt nicht.

18

51,0 %

45,7 %

51,5 %

20,0 %

42,9 %

28,9 %

45,8 %

38,8 %

47,9 %

54,6 %

26,1 %

51,5 %

40,2 %

58,6 %

Verwaltung

Logistik/Supply Chain

Kundenservice

Forschung & Entwicklung

Marketing

Produktion

Vertrieb

In den vergangenen 2-3 Jahren

In den kommenden 2-3 Jahren

n=101; Quelle: Accenture-Befragung in Zusammenarbeit mit Pierre Audoin Consultants (PAC)

3. Leadership ist einer der wichtigsten Faktoren bei der Umsetzung von Digitalisierungs­strategien. Doch oft zählt das Topmanagement zu den Hürden. In vielen Unternehmen existieren keine umfassenden Digitalisierungsstrategien. Sie ergreifen nicht die Chance, mit neuen, digitalen Produkten oder Services Umsatz­zuwächse zu erzielen. Aber warum nicht? Accenture fragte nach den Hürden bei der Umsetzung.

35 Prozent sehen im Topmanagement eine „sehr große“ oder „große“ Hürde In mehr als einem Drittel der befragten Unternehmen werden mangelnde Ziel­setzungen und Vorgaben aus dem Top­management als sehr große (13 Prozent) oder große (22 Prozent) Hürde bei der Digitalisierung gesehen. 27 Prozent der Befragten sehen in der Unternehmens­führung eine „geringe Hürde“ und 38 Pro­zent „keine Hürde“. Am hinderlichsten wird indes die mangelnde Agilität in den Entscheidungsprozessen gesehen. Darin sehen 15 Prozent eine „sehr große“ und 37 Prozent eine „große“ Hürde. Mit „keine Hürde“ antworteten lediglich 26 Prozent. Aber auch in der mangelnden Koordination der Einzelaktivitäten, den finanziellen Ressourcen, den Kompetenzen in der

Belegschaft sowie dem Mittelmanage­ment werden in jedem dritten Unterneh­men „sehr große“ oder „große Hürden“ gesehen.

Da auch die Agilität in den Entscheidungs­prozessen sowie die Koordination der Ein­zelaktivitäten zu einem großen Teil vom Topmanagement mit zu verantworten ist, lässt die Umfrage die Aussage zu, dass es in vielen Unternehmen an Leadership bei der Digitalisierung fehlt. Hinzu kommt die bereits getroffene Feststellung, dass es oftmals gar keine umfassende Digita­lisierungsstrategie gibt.

74 Prozent verzichten auf einen Verantwortlichen für Digitalisierung im Topmanagement Nur selten wird eine dezidierte Verantwor­tung für die Digitalisierung in der obersten Führungsebene geschaffen. Etwa in jedem fünften Unternehmen (19 Prozent) existiert ein Verantwortlicher im Vorstand oder in der Geschäftsführung für die Digitalisie­rung – also zum Beispiel ein Chief Digital Officer. In sieben Prozent der Unterneh­men ist eine entsprechende Berufung geplant.

Kompetenzen der Mitarbeiter 33,7 %

Finanzielle Ressourcen 35,4 %

Topmanagement 35,0 %

Mittelmanagement 30,0 %

Koordination von Einzelaktivitäten 36,4 %

Agilität & Entscheidungsprozesse 52,0 %

Abbildung 13: Digitalisierungshürden in absteigender Reihenfolge

n=101; Quelle: Accenture-Befragung in Zusammenarbeit mit Pierre Audoin Consultants (PAC)

Abbildung 12: Vergleich digitaler Investitionsfokus Vergangenheit und Zukunft

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Abbildung 14: Welche Unternehmen sind in diesen Bereichen in Ihrer Branche federführend – deutsche Wettbewerber oder internationale Unternehmen?

Digitale Geschäftsmodelle(n=81)

Digitale bzw. vernetzte Produkte und Services(n=87)

Digitale Interaktion mit Kunden(n=84)

Digitale interne Prozesse(n=80)

44,4 % 55,6 %

44,2 % 55,8 %

42,9 % 57,1 %

42,5 % 57,5 %

Internationale Wettbewerber Deutsche Wettbewerber

n=101; Quelle: Accenture-Befragung in Zusammenarbeit mit Pierre Audoin Consultants (PAC)

4. Deutsche Unternehmen sehen sich bei der Digitalisie­rung überwiegend gleichauf mit dem Wettbewerb. Inländische Konkurrenten werden stärker eingeschätzt als ausländische.

Wie gut sind deutsche Unternehmen in puncto Digitalisierung im Vergleich zu ihren Wettbewerbern aufgestellt? In den Interviews hat Accenture auch nach der Einschätzung gefragt, die das Manage­ment selbst in Hinsicht auf die Wett­bewerbsfähigkeit hat. Ergebnis: Überwie­gend sehen sich die Unternehmen auf Augenhöhe mit ihren Wettbewerbern.

79 Prozent sehen sich bei digitalen Geschäftsmodellen im Wettbewerb gleichauf oder eher im VorsprungDie Umfrage zeigt aber leichte Unter­schiede bei den einzelnen Säulen der Digitalisierung auf. So sehen sich bei den digitalen Geschäftsmodellen 22 „eher im Vorteil“, während sich nur 20 Prozent „eher im Rückstand“ sehen. Bei den ver­netzten Produkten und Services sind es 16 Prozent, die sich „eher im Vorteil“ und 21, die sich „eher im Rückstand“ sehen. Noch deutlicher ist der Abstand bei der digitalen Interaktion mit den Kunden (20 Prozent „Vorsprung“; 27 Prozent „Rückstand“) und den digitalen internen Prozessen (16 Prozent „Vorsprung“; 26 Prozent „Rückstand“).

Möglicherweise ist das ein Grund dafür, dass derzeit verstärkt in die Digitalisierung der Verwaltung investiert wird. Die Unter­nehmen sind vorwiegend bestrebt, Defizite gegenüber Wettbewerbern auszugleichen.

Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, indem digitale Geschäftsmodelle entwi­ckelt werden, hat eine geringere Priorität.

Hinzu kommt: Unterschiede zum Wett­bewerb in puncto Profitabilität werden von Aktionären und Aufsichtsräten auf­merksam verfolgt. Bei der Digitalisierung gibt es bislang kaum eine Möglichkeit zum Vergleich. Accenture hat den Digitailsie­rungsindex entwickelt, um Ansatzpunkte für die Vergleichbarkeit herzustellen.

Interessant ist, wo die deutschen Unter­nehmen im Wettbewerb die stärkeren Herausforderer sehen: In allen Feldern der Digitalisierung schätzen sie inländische Konkurrenten stärker ein als die Wettbe­werber aus dem Ausland. Das gilt insbe­sondere für die digitale Interaktion mit den Kunden und digitale interne Prozesse.

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Abbildung 15: Welche Rolle wird der Vernetzung beigemessen?

JaKooperieren Sie mit Forschungs-einrichtungen oder Thinktanks?(n=94)

27,7 % 6,4 % 65,9 %

Kooperieren Sie mit Start-ups?(n=93) 15,1 % 6,4 % 78,5 %

Einrichtung eines eigenen Forschungs- & Entwicklungsbereichs für digitale Innovationen z. B. Innovation Labs(n=96)

14,6 % 6,2 % 79,2 %

Planen Sie die Gründung von Start-ups oder die Gründung eines digitalen Geschäftsbereichs miteigener Ergebnisverwaltung (P&L)?(n=96)

6,3 % 88,5 %

Nein Nein und nicht geplant

5,2 %

n=101; Quelle: Accenture-Befragung in Zusammenarbeit mit Pierre Audoin Consultants (PAC)

5. Nur eine Minderheit der Unternehmen vernetzt sich oder geht neue Wege zur digitalen Transformation ­ zum Beispiel mit der Gründung von Start­ups.

Zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle sowie vernetzter Produkte und Services gibt es mehrere Wege. Oft stehen die Neu­entwicklungen in Konkurrenz zu den tradi­tionellen Angeboten. Unternehmen müssen sich daher fragen, wie mit eventuellen Interessenkonflikten innerhalb der eigenen Organisation umgegangen wird. Accenture wollte wissen, welche Rolle der Vernetzung beigemessen wird, also inwieweit dafür Kooperationen mit Forschungseinrichtun­gen oder Start­ups eingegangen werden oder die Unternehmen selbst Organisatio­nen für digitale Geschäftsmodelle gründen.

28 Prozent kooperieren mit Forschungs-einrichtungen oder ThinktanksDie Umfrage zeigt, dass nur eine Minder­heit (15 Prozent) einen eigenen For­schungs­ und Entwicklungsbereich für digitale Innovationen eingerichtet hat. Nur sechs Prozent haben selbst Start­ups oder Geschäftsbereiche mit eigener Ergebnisverantwortung gegründet. Auch Kooperationen mit Start­ups sind selten (15 Prozent). Noch am häufigsten sind Kooperationen mit Forschungseinrichtun­gen oder Thinktanks (28 Prozent). Jeweils fünf bis sechs Prozent planen in den genannten Bereichen künftige Aktivitäten. Das heißt: Offensichtlich wollen die Unternehmen mehrheitlich die Digitalisie­rung innerhalb der eigenen Strukturen realisieren.

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n=101; Quelle: Accenture-Befragung in Zusammenarbeit mit Pierre Audoin Consultants (PAC)

Abbildung 16: Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf Mitarbeiter?

Mitarbeitern müssen zeitlich und räumlich flexibler arbeiten

Dagegen gibt es Widerstände in der Belegschaft

50,5 %

33,6 %

11,9 %

4,0 %

Stimme voll und ganz zuStimme eher zuStimme eher nicht zu

Ja, sehr starkeJa, einigeNein, kaum

Stimme überhaupt nicht zu

4,9 %

33,7 %

61,4 %

42,4 % 51,5 %

6,1 %

6,1 %

59,6 % 34,3 %

Arbeitsplätze werden geschaffen Keine Auswirkungen

Arbeitsplätze werden freigesetzt

Werden durch Digitalisie-rung niedrig qualifizierte Arbeitsplätze geschaffen oder freigesetzt? (n=93)

Werden durch Digitalisie-rung hoch qualifizierte Arbeitsplätze geschaffen oder freigesetzt? (n=99)

Stimme voll undganz zu Stimme eher zu

Stimme eher nicht zu

Stimme überhauptnicht zu

Die Wahrung einer ausgewogenen Work-Life- Balance ist schwierigergeworden. (n=101)

Die Anforderungen an die mobile oder Online- Erreichbarkeit der Mitarbeiter sind gestiegen.(n=101)

56,4 % 24,8 %

6,9 %

11,9 %

36,6 % 30,7 % 17,8 % 14,9 %

6. Die Unternehmen registrieren Widerstände gegen die Digita­lisierung. Die neuen Techno­ logien werden als Stressfaktor empfunden. Die Motivation der Arbeitnehmer erfordert vor allem Leadership.

Der Erfolg von Digitalisierungsstrategien ist maßgeblich davon abhängig, wie die Belegschaft auf diesem Weg mitgenommen wird. Daher hat Accenture auch untersucht, welche Auswirkungen der Digitalisierung auf Mitarbeiter beobachtet werden.

34 Prozent erwarten den Abbau von niedrig qualifizierten ArbeitsplätzenEindeutig ist der Trend zu höheren Anfor­derungen bezüglich der Qualifizierungs-niveaus. 42 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass durch die Digitalisierung hoch qualifizierte Arbeitsplätze geschaffen werden, nur sechs Prozent erwarten mehr niedrig qualifizierte Jobs. Indes erwarten 34 Prozent den Abbau von niedrig quali­fizierten Arbeitsplätzen.

Widerstände gegen die gestiegene ErreichbarkeitEklatant ist die Anzahl der Unternehmen, in denen Widerstände gegen die Auswir­kungen der Digitalisierung beobachtet werden. Zu diesen Auswirkungen zählt die gestiegene Erreichbarkeit über Mobile­ und Online­Kanäle, die in 81 Prozent der Unternehmen zu beobachten ist, sowie zunehmende Schwierigkeiten der Mitarbei­ter, eine ausgewogene Work­Life­Balance zu bewahren (68 Prozent).

Auch die gestiegene Flexibilität bezüglich der Arbeitsortes, die für 84 Prozent der Unternehmen zutrifft, zählt dazu.

48 Prozent erleben Widerstände gegen die gestiegene ErreichbarkeitVon Widerständen gegen die gestiegene Erreichbarkeit wird in 48 Prozent der Unter­nehmen berichtet. In sieben Prozent der Fälle sind es sogar „sehr starke“, bei 41 Prozent „einige“ Widerstände. Exakt die gleichen Zahlen gelten für die Widerstände aufgrund der schwierigeren Wahrung einer ausgewogenen Work­Life­Balance.

22

23

Noch sind übergreifende Ansätze zur Erneuerung der Unternehmen in nur wenigen Unternehmen zu finden. Doch die Erfolgswahr­scheinlichkeit steigt, wenn Digitalisierung als ganzheitliche Aufgabe verstanden wird.

Die vorliegende Studie zeigt, dass deutsche Unternehmen Fortschritte auf dem Weg in die Digitalisierung machen. Vorwiegend investieren sie aber in die eigene Verwal­tung und – zunehmend – in die Interaktion mit den Kunden. Damit verbessern sie die internen Prozesse und senken die Kosten, neue Umsatzpotenziale mit digitalen Tech­nologien stehen in der Prioritätenskala aber nicht an höchster Stelle.

Werden damit Wachstumschancen ver­spielt? Nicht unbedingt. Die Digitalisierung ist eine radikale Transformation, die das gesamte Unternehmen betrifft. Insofern können die unterschiedlichen Fortschritte in den verschiedenen Bereichen der Digi­talisierung auch als notwendige Priorisie­rung aufgrund begrenzter Ressourcen verstanden werden.

In diesem Fall ist es sinnvoll, zunächst die internen Prozesse und die Kommuni­kation mit den Kunden zu erneuern und als flankierende Investitionen für den später folgenden Umbau der Geschäfts­prozesse zu begreifen (siehe Abbildung 17).

Digitale interne Prozesse und die digitale Kommunikation mit den Kunden sind viel­fach eine Voraussetzung für digitale Geschäftsmodelle. Allerdings erfordert dies eine umfassende Digitalisierungs­strategie für das Unternehmen, die vom Vorstand aus gesteuert und kommuniziert werden muss. Zu den wichtigsten Erfolgs­faktoren ist daher Leadership zu zählen.

Im Rahmen der Studie hat Accenture sechs Maßnahmen für erfolgreiche Digitalisie­rungsstrategien herausgearbeitet. Sie sind als Konsequenzen der in den Interviews zutage getretenen Muster zu verstehen.

Sechs Maßnahmen für erfolgreiche DigitalisierungsstrategienMit umfassenden Transformationsansätzen können Investitionen in digitale Technologien abgesichert werden

Abbildung 17: Digitales Geschäft

Digitales Marketing

Externer Fokus

Interner Fokus

DigitaleOperations

Digitales GeschäftErträge

Effizienz

Digitale Angebote

Digitale Prozesse

DigitaleGeschäftsmodelle

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1. Leadership muss Potenziale für den Unternehmenswert erkennenLeadership und eine klare übergreifende Digitalisierungsstrategie sind jetzt gefragt. Digitale Geschäftsmodelle können sehr margenstark sein und ganz neue Kunden­gruppen und damit Wachstumspotenziale erschließen. Sie bieten unter Umständen Potenziale zur Ergänzung oder Verbesse­rung der bestehenden Produkt­ und Dienst­leistungspalette. Es ist Aufgabe des Top­managements, diese Chancen zu erkennen. Effizientere interne Strukturen verbessern zudem die Kostenstrukturen. Doch diese Maßnahmen müssen ineinandergreifen und über eine umfassende Strategie ver­zahnt werden. In jedem Fall gilt: Digita­lisierung ist kein Selbstzweck, für das Topmanagement bietet sie die Chance, neue Potenziale für eine Steigerung des Unternehmenswertes aufzuzeigen und umzusetzen.

2. Entscheidungs­strukturen verschlanken oder notfalls „anbauen“

Die Umfrage hat gezeigt, dass die mangelnde Agilität in den Entscheidungs­prozessen als größte Hürde empfunden wird. Leadership heißt: Ziele definieren. Die Strukturen haben dann diesen Zielen zu folgen. Tatsächlich benötigen digitale Geschäftsmodelle oft ganz andere Orga­nisationsstrukturen als das traditionelle Business. Das Topmanagement muss dafür sorgen, dass digitale Innovationen nicht in den bestehenden Entscheidungswegen hängen bleiben. Besser ist es, einen „Fast Track für Digitalinitiativen“ zu defi­nieren. Zu beachten ist, dass die neuen Geschäftsmodelle oft als Konkurrenz für bestehende empfunden werden und die Sorge vor der Kannibalisierung besteht. Hier gilt jedoch: Kannibalisiere dich selbst, bevor es andere tun. Top500­Unterneh­men wie Axel Springer oder Bosch haben vorgemacht, wie Strukturen für die Digita­lisierung aufgebaut werden können.

3. Mut zu neuen Geschäftsmodellen und zum Andersdenken

Die Chancen der Digitalisierung können nicht auf den alten, ausgetrampelten Pfaden genutzt werden. Für neue Geschäftsmodelle müssen Strukturen in der bestehenden Organisation auch ein­mal radikal verändert oder neue Koopera­tionen entwickelt werden. Dazu bieten sich zum Beispiel Start­ups an, die auch aus der eigenen Organisation heraus initiiert werden können.

4. Neue Fähigkeiten aufbauen„Up­Skilling“ ist eine der Kernaufgaben für das Topmanagement. Die Wahrscheinlich­keit ist hoch, dass für die Digitali sierung notwendige Fähigkeiten im Unternehmen noch nicht vorhanden sind. IT­Spezia listen, Experten für Online­Vertrieb und ­Marke­ting oder Fachleute für Datenanalyse, Customer Experience Design oder Usability auf digitalen Kanälen müssen im Unter­nehmen durch Fortbildungen entwickelt oder auf dem Arbeitsmarkt beziehungs­weise durch Firmenübernahmen erworben werden. Der Fachkräfte­Mangel erschwert diese Aufgabe erheblich. Auch der Aufbau von Laboren in europäischen Partnerstaaten mit gut ausgebildeten IT­Kräften – etwa in Spanien oder Griechenland – kann ein Weg sein, vorhandene Lücken zu schließen.

5. Regeln aufbauen und die Belegschaft mitnehmen

Die Mitarbeiter, die bisher das Kerngeschäft stemmen, werden auf eingefahrenen Wegen die Digitalisierung nicht bewerk­stelligen können. Aber ohne die Beleg­schaft geht es auch nicht. Leadership für die Digitalisierung heißt daher auch, die Widerstände unter den Mitarbeitern gegen die neuen digitalen Arbeitsformen zu minimieren und ihnen bestehende Ängste zu nehmen. Ein Weg ist, im mittleren Management gezielt Verantwortungen für die Digitalisierung zu schaffen.

Auch müssen Regeln für den Umgang mit digitalen Kommunikationsmitteln ent­wickelt und Wege zu einer ausgewogenen Work­Life­Balance aufgezeigt werden. Dies ist umso wichtiger, als davon auch der Zugang von Talenten abhängig sein kann.

6. Finanzielle Ressourcen schaffenNeben Know­how und Fachkräften erfor­dert die Digitalisierung auch Liquidität für die Investitionen in neue Technologien oder Forschungs­ und Entwicklungskapazitäten. Neben dem CEO ist auch der CFO maß­geblich gefordert. Eine umfassende Digi­talisierungsstrategie schafft im ersten Schritt durch digitale Technologien und damit einhergehenden Kostensenkungen den Cash Flow, mit dem der Aufbau neuer Geschäftsmodelle finanziert werden kann. Margenstarke Online­Geschäftsmodelle und neue Produkte können dazu beitragen, die weitere Digitalisierung voranzutreiben. Datenanalysen können unnötige Ausgaben entlarven oder zusätzliche Erlöspotenziale aufdecken sowie Preismodelle zur Umsatz­steigerung flexibilisieren. Zudem können digitale Geschäftsmodelle die Auslands­expansion beschleunigen.

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FazitDie Digitalisierung schreitet voran. Einige Branchen und Unternehmen hat sie schon gravierend verändert. Andere werden folgen. Grundsätzlich betrifft es alle.

Es ist Aufgabe der Topmanager, jetzt neue Wachstumsimpulse zu setzen. Eine Möglichkeit ist die Transformation der Unter­nehmen mithilfe digitaler Tech­nologien. Beispielsweise können mit neuen Services, die aus Nutzungsdaten von Produkten generiert werden, zusätzliche neue Umsatzpotenziale geschaf­fen werden. Das erfordert ein Andersdenken. Accenture hat im Rahmen dieser Studie wesentliche „Calls to Action“ dafür aufgezeigt.

Nach Einschätzungen von führenden Managern, die mit der Digitalisierung zu tun haben, fehlt es in den großen deut­schen Unternehmen oft an Zielsetzungen und Vorgaben aus dem Topmanagement. Das ist bedenklich, denn in diesen Unter­nehmen wird der Spagat aus der Bewah­rung überlebenswichtiger Kernprozesse und dem Aufbruch in das neue digitale Zeitalter nur schwerlich gelingen.

Was Digitalisierung ausmacht, wird an vielen Stellen bereits vorgemacht. Die großen amerikanischen Internetkonzerne beherrschen die datengetriebenen Geschäftsmodelle par excellence. In Deutschland sind es vor allem die Unter­nehmen aus den Leitindustrien, die vor­preschen. Sie haben verstanden, wie das Andersdenken funktioniert. Es müssen neue Entscheidungswege definiert werden – Überholspuren, auf denen neue Geschäfts­modelle an den alten vorbei entstehen können. Viele neue Weichenstellungen sind dafür unumgänglich. Leadership bedeutet, in dieser Situation Mut zu zeigen, Signale zu senden und neue Ziele anzusteuern. Es heißt, mit kleinen, schlanken Einheiten – zum Beispiel Start­ups – vorauszueilen und die unbekannten Territorien zu erkunden.

Es gilt jetzt, die unternehmerischen Kauf­mannstugenden, die die Top500 gestärkt aus der Krise gebracht haben, ins neue digitale Zeit alter zu überführen.

Die deutschen Top500 beschreiten dabei ihren eigenen Weg. Sie haben nicht zuletzt mit den herausragenden Leistungen ihrer Ingenieure überlegene Produkte für den globalen Wettbewerb entwickelt. Mit der gleichen Perfektion kreieren sie nun Services für die digitale Welt. Was in den Pipelines steckt, ist vielversprechend. Aber ist es auch genug?

Im Zeitalter der Digitalisierung steckt auch die Chance, ganz Neues aufzubauen und dabei von anderen zu lernen. Die Qualität unserer Leitindus trien zu bewah­ren und gleichzeitig Fähigkeiten schneller, wendiger Dienstleister zu ent wickeln – das ist die Herausforderung der nächsten Jahre. Die in dieser Studie entwickelten Maßnahmen können wertvolle Grund­lagen entsprechender Strategien sein.

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Über Accenture

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs­, Technologie­ und Outsourcing­Dienstleister mit rund 319.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business­Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekt­erfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmens bereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im ver­gangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2014) einen Nettoumsatz von 30 Mrd. US­Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de

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Über die Justus­Liebig­Universität

Die Justus­Liebig­Universität Gießen blickt auf eine über 400­jährige Geschichte zurück und ist heute mit rund 26.000 Studierenden Hessens zweitgrößte Hoch­schule. Über 2.000 wissenschaftliche Angestellte (davon 323 Professoren/innen) lehren und forschen an elf Fachbereichen und neun wissenschaftlichen Zentren. Die Ausrichtung erstreckt sich vom kompletten Spektrum der Naturwissenschaften über die Rechts­ und Wirtschaftswissenschaften sowie die Gesellschafts­ und Erziehungs­wissenschaften bis hin zu den Sprach­ und Kulturwissenschaften. Die Internet­adresse lautet www.uni­giessen.de

Über Pierre Audoin Consultants (PAC)

PAC liefert fokussierte und objektive Ant worten auf die Wachstumsheraus­forderungen der Akteure im Markt für Informations­ und Kommunikationstech­nologie (ITK) – von der Strategie bis zur Umsetzung. Wir unterstützen ITK­Anbieter mit quantitativen und qualitativen Markt­analysen sowie strategischer und opera­tiver Beratung. CIOs und Finanzinvestoren beraten wir bei der Bewertung von ITK­ Anbietern und ­Lösungen und begleiten sie bei ihren Investitionsentscheidungen. Öffentliche Organisationen und Verbände bauen auf unsere Analysen und Empfehlun­gen als Grundlage für die Gestaltung ihrer ITK­Politik. PAC wurde 1976 gegründet und gehört seit Juni 2014 zur CXP­Gruppe, dem führenden europäischen Marktanalyse­ und Beratungsunternehmen für Software und IT­Services. Weitere Informationen unter www.pac­online.com

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