No. 83ENE-FEB-MAR 2018

LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

PASIÓN POR EL TALENTO

DAVE ULRICHDE

9 ROLES

4 CRÉDITOS

Editorial

“In all affairs it’s a healthy thing now and then to hang a question mark on the things you have long taken for granted”. — Betrand Russell

Siempre los inicios de año son una buena excusa para revisar nuestras actitudes y acciones, hacer cambios cuando se requiere y cuestionar aquellas creencias que hemos tomado por verdades absolutas en nuestras vidas, tanto en lo personal como en lo profesional. En el artículo “Navegador de Paradojas”, escrito por nuestra amiga y colaboradora Victoria Zapata para esta edición, se nos plantea la pregunta ¿Si te pidieran levantar la mano para indicar que eres un excelente conductor, la levantarías? Y si nos preguntan si somos buenos líderes, ¿la levanta-ríamos? A veces nos percibimos de una manera que no necesariamente corresponde con la realidad o con la percepción de los demás, por eso es necesario de vez en cuando hacernos ciertas preguntas y ser honestos al contestarlas. Este número lo hemos dedicado especial-mente a los 9 roles que el consultor Dave Ulrich plantea para la función de RH: activista creíble, gestor de benefi-cios, curador de capital humano, campeón de cultura y cambio, agente estratégico, gestor de cumplimiento, di-señador e intérprete de analytics e integrador de tecno-logía. Cada colaborador de este número desarrolló uno de los temas desde su óptica y experiencia en su área. En el caso del rol “Navegador de Paradojas” fueron dos los colaboradores que escribieron en torno a él, Victoria Zapata y Enrique López, cada uno con su visión particu-lar y análisis profundo de éste, uno de los roles más com-plejos y retadores de la función de RH. Aprovechemos el inicio de año para preguntarnos cómo nos estamos des-empeñando en cada papel que describe Ulrich y si es necesario hacer algún cambio para convertirnos en los líderes que las empresas y la sociedad actual requieren. Esperamos disfruten cada uno de los artículos y que el 2018 sea un año de oportunidades y bendiciones en las vidas de todos ustedes.

Consejo Directivo 2016-2018ERIAC Capital Humano

C O N S E J OD I R E C T I V O2 0 1 6 - 2 0 1 8

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Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

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Valencia

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Ing. Germán Alvarado Paredes

Lic. Martha G. Maeda Martínez

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna

Lic. Luis A. Mercado Garza

Lic. Rebeca Guerra

Márquez

6 CONTENIDOS

8 28 46

14 34 50

60

18 38 54

22 42

Pasiones y emociones para agregar valor con lo que hacemos— Dr. José Antonio Cárdenas

Cinco paradojas de liderazgo— Enrique E. López

Rol integrador de tecnología— Luis Antonio Flores Briseño

Compensación integral— David Falcón

Compliance en la vanguardia de la innovación en el mundo— Ricardo Castro

Campeón de cultura y cambio— Eduardo Valenti

Nuevos socios/Próximos eventos

Creatividad, innovación y liderazgo— Salvador Luna

Recursos humanos como “curador de talento”— Ginnie Dorado

Rol de Recursos Humanos en el manejo de “Analíticas”— Ángel Taboada

Navegador de la paradoja— María Victoria Zapata Guerrero

El activista creíble— Rogelio Salcedo

8 9INTRODUCCIÓN

PASIONES Y EMOCIONES

En nuestra obra “Talento, Ética y Compromiso” insistimos en la importancia de nunca perder de vista cuatro realidades del mundo del trabajo, mismas que determinan el marco de nuestro propósito en la vida: nuestro Talento, Tendencia, Tarea y Trascendencia.

Por José Antonio Cárdenas Marroquín

para agregar valor con lo que hacemos

10 11PASIONES Y EMOCIONESINTRODUCCIÓN

También para el respon-sable de la gestión del Capital Humano en las organizaciones, estos elementos se traducen en otros tantos impera-tivos: nuestra Profesión, qué sé y puedo hacer, y

me pagan por hacerlo; mi Vocación, qué me pagan por hacer y el mundo lo requiere; mi Misión, lo que me gusta hacer y el mundo lo requiere; mi Pasión, aquello que me gusta hacer y soy bueno para hacerlo.

¿En qué consiste la Profesión, Misión, Vocación y Misión del direc-tivo de Capital Humano comprome-tido? Incidentalmente, la búsqueda de esta respuesta se ha convertido en una “obsesión” para los estudiosos del tema. No obstante, pocas organi-zaciones han establecido agendas de desarrollo para su gente de CH fundamentadas en iniciativas prác-ticas sobre este tema.

Las fuentes autorizadas son diversas pero los fundamentos son los mismos; la diferencia estriba en la metodología y consistencia de las investigaciones que describen los atributos, competencias o roles que el profesional de la gestión. En particular, las aportaciones de Dave Ulrich y su equipo de la Universidad de Michigan no solo han servido de referencia para definir y reorientar el rol de Recursos Humanos en la orga-nización moderna, sino como plata-forma para transformar la manera de alinear sus actividades al deber ser de los negocios, así como el camino para agregar valor a las estrategias de las organizaciones.

Por otra parte, aunque siempre se ha dicho que hoy es precisa-mente el “tiempo de RH”, sí podemos afirmar que las condiciones actuales demandan un profesional más comprometido que nunca: genera-ciones emergentes, la invasión digital y de redes sociales, la violencia y acoso en el seno de la empresa, la denuncia por falta de equidad e inclusión, la carencia de líderes transformadores, la conciencia social, por la salud, el bienestar y de conservación.

En un mundo en donde el ímpetu de las redes sociales pueden colocar un mandatario en el poder, destruir la reputación de una persona inocente, colapsar una industria o castigar un producto o servicio hasta su extinción total, tan solo requerimos PASIÓN por lo que hacemos: establecer lo que nos gusta y sabemos hacer, en el marco de los roles esperados para ser excelentes. Veamos pues qué es lo que debemos saber hacer y en qué aspectos hemos de desarrollar gusto e interés, de acuerdo a Dave Ulrich.

Uno de los aspectos relevantes de los estudios de Dave Ulrich ha sido la evolución de sus estudios – y hallazgos – desde 1987 a la fecha. En su inicio, las indagaciones se concen-traron en determinar las competen-cias distintivas de los profesionales de Recursos Humanos. Más adelante, el foco fue determinar cuáles eran los grados de dominio que exhiben estos profesionales en cada una de las competencias identificadas. De la misma manera, estudios posteriores se abocaron en comprender cómo se perciben estas competencias como factor determinante en el desempeño

individual y del negocio. Estudios subse-cuentes pretendieron establecer cuáles competencias de Recursos Humanos tienen mayor impacto en el desempeño de la organización y en la creación de valor para los grupos de interés de la empresa. Recientemente, las investiga-ciones de Urlich se han concentrado en determinar cuáles actividades de las áreas de Recursos Humanos predicen mayor desempeño en los negocios y creación de valor.

Los roles o áreas de concentración de los profesionales de Recursos Humanos también han ido evolucionando a través del tiempo, básicamente mostrando mayor complejidad y reto para lograr la excelencia en la función: en la inves-tigación original de hace treinta años se determinaron tres roles o competen-cias predominantes: Conocimiento del Negocio, Gestión del Cambio y Experto Funcional.

12 SECCIÓNTítulo Artículo

13PASIONES Y EMOCIONESINTRODUCCIÓN

A través de los años y de una intensiva y extensa investigación, el modelo de Dave Ulrich se ha trans-formado hasta proponer nueve roles o competencias: Agente Estra-tégico, Activista Creíble, Navegador de Paradojas, Campeón de Cultura y Cambio, Curador de Capital Humano, Gestor de Beneficios y Recompensas, Integrador de Tecno-logías y Medios Sociales, Diseñador e Intérprete de Analíticas, así como Gestor del Cumplimiento. En este número de ERIAC Capital Humano analizaremos esos roles desde la perspectiva experta de nuestros socios y colaboradores editoriales.

No obstante, aunque la defini-ción de los roles y competencias es de particular importancia en el desarrollo del profesional y las áreas funcionales de Recursos Humanos, una aportación adicional de los estudios más recientes de Dave Ulrich con más de 30,000 partici-pantes de 1500 empresas, tiene que ver con la manera como RH puede crear valor a los grupos de interés

en las organizaciones. En general, los resultados nos dan información relevante del impacto de cada uno de los distintos roles, así como de las características y talentos singu-lares tanto del profesional como de los colaboradores de las áreas de Recursos Humanos.

El impacto de toda esta riqueza de información se magnifica si al contar con ella realmente nos queda claro lo que queremos, debemos y requerimos hacer: nuestra Profesión, Misión, Vocación y Pasión deben de estar en nuestra mente y en nuestro corazón pero sin dejar de atender a la exhortación de Walt Disney, “la mejor manera de lograr algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo”.

José Antonio Cárdenas Marroquín

es Socio Director de Autodi-rección y Aprendizaje, SC., Chief Learning Officer de Predictive Technologies Co. y Consejero de ERIAC Ca-pital Humano; Maestro en Administración de Tecnolo-gía por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doc-tor en Innovación Educati-va por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

A TRAVÉS DE LOS AÑOS Y DE UNA INTENSIVA Y EXTENSA INVESTIGACIÓN, EL MODELO DE DAVE ULRICH SE HA TRANSFORMADO HASTA PROPONER NUEVE ROLES O COMPETENCIAS.

14 15GESTOR DE BENEFICIOS Y RECOMPENSAS

En un entorno dinámico y cambiante como el que se vive en los negocios es necesario buscar soluciones de mayor valor por parte de las áreas de Capital Humano y ahí es donde se genera la oportunidad de conceptualizar la Compensación Integral del Personal.

Por David Falcón

Compensación

Existen cuatro compo-nentes principales donde basamos el término Compensación Integral:

• Remuneración Fija y Variable.• Prestaciones y Beneficios.• Capacitación y Desarrollo.• Balance entre Vida Personal y

Trabajo.

Para el primer componente tenemos diversas herramientas para determinar la remunera-ción fija buscando siempre el pago justo, la equidad interna y la competitividad externa, nues-

tras áreas de Compensaciones tienen dominio suficiente para que esto sea logrado con un alto grado de aceptación tanto por los empleados como por la dirección general o el Comité de Compen-saciones Institucional.

En lo referente a Remuneración Variable se ha incrementado el uso de ésta en diferentes grupos de empleados: ejecutivos, personal de áreas comerciales, áreas de servicio a clientes, áreas administrativas tales como personal de cobranza y recuperación de cartera así como personal operario. Su diseño, desa-

rrollo e implementación requiere conocer a profundidad las métricas de resultados adicionales que son utilizadas dentro del negocio. Sin duda la generación de estos programas han dado soporte a las diversas estrategias de la Organiza-ción. Su éxito está basado en que si no se logran resultados no se eroga gasto alguno.

Para el segundo compo-nente, Prestaciones y Beneficios, existen soluciones hechas a la medida de cada organización. Hay una diversidad de presta-

16 17GESTOR DE BENEFICIOS Y RECOMPENSAS

ciones que fortalecen los ingresos a los empleados, que bien optimizadas y soportadas fiscalmente nos comple-mentan en mayor o menor medida los ingresos monetarios que recibimos por un trabajo bien realizado.

No olvidemos que los paquetes de prestaciones pueden representar desde el 60% por ciento de ingresos en personal operario, entre el 30 y 40% para personal empleado y entre el 15 y 20% para personal ejecutivo en virtud de los topes fiscales a las mismas.

Si se cuenta que estos componentes ya han sido desarrollados debemos orientarnos a revisar el tercer compo-nente que es Capacitación y Desarrollo donde el concepto global se denomina “Experiencia de Carrera”. Debemos monitorear el avance individual y colec-tivo de cada empleado valioso para la organización y ofrecer planes indi-viduales de desarrollo, identificación de potencial, asignación de mentores y proyectos a desarrollar donde sus competencias sean utilizadas a plenitud. La comunicación y participación cons-tante bien hecha con este personal nos genera una ventaja competitiva difícil de igualar donde la sensación de logro, pertenencia y lealtad de cada empleado suma al Capital Intelectual de la empresa; hay que revisar que porcentaje de las ventas destinamos para este componente.

El último componente, Balance de Vida Personal y Trabajo, va muy de la mano de las brechas generacionales entre Baby Boomers, Generación X,

Generación Y (Millennials). Las diferen-cias motivacionales, uso de recursos, métodos de comunicación, grado de compromiso así como el dominio de la tecnología nos indican que existen roces organizacionales que debemos identi-ficar, documentar, analizar y entender.

Es de todos conocido que los Baby Boomers actualmente tienen los puestos de dirección y que dependiendo de su nivel de apertura al cambio impulsan o restringen las iniciativas que pueden ayudar en las transiciones necesarias a cada generación.

Los siguientes años veremos que las siguientes iniciativas crecerán amplia-mente:• Paquetes de Prestaciones Semiflexi-

bles o Flexibles.• Jornadas reducidas y remuneradas

vía pago por hora.• Períodos sabáticos.• Trabajo a distancia en casa o en

centros seguros de acceso compu-tacional.

• Acceso libre a redes sociales.• Horario Flexible.• Mayor período de Paternidad.• Entrenamiento 24/7 a través de

plataformas LMS.• Becas educacionales.• Programas de Bienestar, Emocional

y Espiritual.• Apertura de instalaciones para el

cuidado de niños y mascotas.

Sin duda la construcción de éstas iniciativas estarán a cargo de equipos interdisciplinarios pertenecientes a la Dirección de Capital Humano.

David Falcón

Actualmente es Consultor Independiente e instructor en diferentes Universidades como experto en temas de Compensaciones y Chan-ge Management.

“DEBEMOS MONITOREAR EL AVANCE INDIVIDUAL Y COLECTIVO DE CADA EMPLEADO VALIOSO PARA LA ORGANIZACIÓN Y OFRECER PLANES INDIVIDUALES DE DESARROLLO, IDENTIFICACIÓN DE POTENCIAL, ASIGNACIÓN DE MENTORES, PROYECTOS A DESARROLLAR DONDE SUS COMPETENCIAS SEAN UTILIZADAS A PLENITUD”.

18 19AGENTE ESTRATÉGICO

Las competencias del profesional de Recursos Humanos han evolucionado con el tiempo y se han alineado a la tendencia que requieren las organizaciones hoy en día.

Por Salvador Luna

CREATIVIDAD,INNOVACIÓNy LIDERAZGO

20 SECCIÓNTítulo Artículo

21AGENTE ESTRATÉGICO

Salvador Luna

Es un ejecutivo con más de 20 años de experiencia dentro de la industria de retail y manufactura. Alta-mente orientado al área comercial, ha desarrollado iniciativas importantes que impactan a procesos clave del negocio tales como: gestión del cambio, nego-ciación, modelos de com-pensación, entrenamiento y programas de inducción. Actualmente es el líder de Recursos Humanos en Mary Kay México.

“LA OPORTUNIDAD MÁS GRANDE QUE TIENE RECURSOS HUMANOS CONSISTE EN ALINEAR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON EL PROPÓSITO INDIVIDUAL DE CADA EMPLEADO”.

Las actividades transaccio-nales cotidianas continúan siendo pilares impor-tantes en el soporte de la compañía y no deberán

de ser descuidadas, sin embargo para poder transformar la organi-zación, Recursos Humanos debe ser en un aliado estratégico.

La creatividad, la innovación y el liderazgo se han convertido ahora en los impulsores del cambio; son los estandartes con los cuales se deben llevar las estrategias de Recursos Humanos que apoyen las metas principales de cada organización.

Desafiar el status quo de los procesos a través de cuestiona-mientos, observaciones, experi-mentación y networking, serán esenciales para poder distinguir al profesional de Recursos Humanos como un líder creativo, capaz de interpretar el contexto interno y externo del negocio, que puede traducir estas interpretaciones en medidas prácticas.

La oportunidad más grande que tiene Recursos Humanos consiste en alinear la misión de la organización con el propósito indi-vidual de cada empleado, para eso es necesario asegurar que el propósito sea más grande que el resultado.

Actualmente en Mary Kay me encuentro liderando uno de los proyectos más importantes que tenemos, el cual consiste en alinear la organización hacia una sola meta denominada “Todos por 500”. Para la creación de la misma, participaron todos los miembros de la empresa, gene-rando propuestas e ideas, asegu-rando su adopción y compromiso durante todo su proceso de dura-ción, que será de 5 años y finali-zará en el 2020. A tres años de la creación de esta meta, los resul-tados se han visto reflejados en el nivel de compromiso con un 91%, y hoy cada uno de los empleados está convencido y consiente de que cualquier proyecto o acti-vidad que realice en la empresa debe impactar positivamente a nuestra meta.

Como Recursos Humanos, si realmente queremos marcar la diferencia y agregar valor a una compañía, debemos contar con las competencias de creatividad, innovación y el valor de intentarlo, atreverse a hacer las cosas dife-rentes para tener un resultado dife-rente.

22 23NAVEGADOR DE PARADOJAS

¿Si te pidieran levantar la mano para indicar que eres un excelente conductor, la levantarías? Prueba este experimento ante un grupo de personas y verás que muchos de ellos, si no es que la mayoría levantarán la mano.

Por María Victoria Zapata Guerrero

NAVEGADORPARADOJAde la

24 25NAVEGADOR DE PARADOJAS

Con este experimento, lo que quiero compartirte es que a veces tenemos la confianza de describirnos de una forma, cuando tal vez, en realidad otros nos describirían de una manera

distinta o incluso opuesta a nuestra propia percep-ción. Ahora bien, como ejecutivo o profesional de RRHH, si te preguntara si eres un excelente Nave-gador de la Paradoja, ¿levantarías la mano para confirmar que lo haces bastante bien?

En el estudio HRCS (Human Resource Compe-tency Study), dirigido por Dave Ulrich en el 2016, se encontraron 9 dominios de competencias que deberían tener los profesionales de RRHH para aportar valor a las organizaciones. El modelo está basado en 30,000 personas encuestadas alrededor del mundo para calificar las competencias y el desempeño de más de 4,000 profesionales de RRHH en más de 1,500 organizaciones. El resultado generó nuevas reflexiones para Recursos Humanos.

Una de las competencias, Navegador de la Para-doja (“paradoja” – figura retórica que consiste en la utilización de expresiones que envuelven una contradicción), se refiere a la habilidad de manejar con efectividad las tensiones inherentes a la organi-zación. Algunas paradojas en las cuales debe tener muy buen dominio el profesional actual de Recursos Humanos son: la tensión de poner atención en el largo plazo versus poner atención en el corto plazo; la tensión entre temas estratégicos de alto nivel y los temas operativos; el enfoque en lo interno (empleados) versus el enfoque en lo externo (inver-sionistas y clientes), la tensión entre el tiempo que se requiere para recopilar información y el tiempo para tomar decisiones; la tensión entre la necesidad de cambio y la conservación de cierta estabilidad.

Si bien, el modelo de competencias de Dave Ulrich en su última revisión tiene los fundamentos para responder a las necesidades actuales de las organizaciones, me parece más interesante aun saber en qué medida la realidad se tensiona con la teoría. Para conocer en qué medida los profe-

sionales de RRHH mexicanos tienen las caracterís-ticas necesarias para dominar la competencia de Navegador de la Paradoja, tomamos de la base de datos de HRTools, una muestra representativa de 328 profesionales de RRHH de más de 150 empresas ubicadas en distintas ciudades de México. Con esta muestra, realizamos un análisis de sus características en relación con las características de personalidad de Hogan requeridas para la competencia de Nave-gador de Paradojas.

En términos de la personalidad, para cumplir con esta competencia, el perfil podría describirse de esta forma: una persona que sabe manejar la presión de forma adecuada, sin perder la cabeza o sin ser tan estoica como para no mostrar emociones; una persona que es abierta entre lo convencional y la innovación; que maneje la incertidumbre de forma adecuada; que tome decisiones balanceando tanto su experiencia como los datos duros; que sea equi-librada entre las acciones tácticas y las acciones estratégicas; que tome el liderazgo y a su vez pueda colaborar con las otras áreas; que sea capaz de comunicarse tanto de forma diplomática como de forma directa; que aprenda de sus errores; que sea abierta ante las opiniones de los demás cuando las situaciones son tensas y que también pueda fijar una postura.

Parecería que esta competencia en particular busca características de personalidad balanceadas y a su vez paradójicas. Es decir, con calificaciones ni muy altas, ni muy bajas. Sin embargo, son pocas las personas que cumplen con estos requisitos y una gran mayoría presenta rasgos extremos en esta muestra de profesionales de RRHH. Ahora bien, veamos qué tensiones encontramos entre la teoría y nuestra realidad de profesionales de RRHH mexi-canos conforme a las evaluaciones de persona-lidad de Hogan. Para ello, en las siguientes columnas mostraré algunas características relevantes de personalidad que son necesarias para desempeñar exitosamente la competencia de Navegador de la Paradoja y en otra columna las características reales de la muestra representativa:

LA TEORÍA: CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD REQUERIDAS

LA REALIDAD: 328 PROFESIONALES MEXICANOS DE RRHH

TEORÍA VS REALIDAD

Saber manejar la presión de forma adecuada

Manejo adecuado de la incertidumbre

Balance entre experiencia y datos para tomar deci-siones

Flexible, organizado y estructurado

Tanto político como directo

Aprende de sus errores y escucha a los demás ante situaciones difíciles

El 71% de la muestra maneja la presión de forma adecuada, mientras que al 29% se le dificulta manejar la presión.

El 54% de la muestra tiene dificultades para mane-jarse en situaciones poco claras, el 31% puede hacerlo de forma balanceada, mientras que el 15% se siente como pez en el agua ante la incerti-dumbre.

El 49% de la muestra prefiere basar sus decisiones en su propia experiencia, el 26% balancea entre sus experiencias y los datos duros y el 25% restante se inclina a tomar decisiones con base en datos principalmente.

El 22% de la muestra es flexible y posiblemente poco estructurado, el 30% es flexible, pero con estructura y planeador, mientras que el 48% es poco flexible y muy orientado a la ejecución, a las reglas y se le dificulta delegar.

El 53% de la muestra prefiere evitar el conflicto y puede ser muy sutil para dar sus opiniones, el 23% balancea entre la política y lo directo, mientras que el 24% puede ser rudo y directo al grano.

El 43% de la muestra comparte el descarrilador de Arrogante, lo cual indica que ante las tradiciones, la incertidumbre y los datos, mantiene su postura, puede llegar a intimidar a los demás y a sobreva-lorar sus capacidades. No escucha los puntos de vista de los demás e insiste en sus puntos de vista.

TABLA DE MUESTRA DE LOS 328 EJECUTIVOSVerdes – Apegadas al perfilAmarillo – Menos apegadoRojo – Lejos del perfil

Toma el liderazgo y cola-bora con otros

El 44% balancea entre liderar y colaborar, mientras que el 33% es competitivo, busca influenciar y toma el liderazgo y el 23% prefiere apoyar las iniciativas de otros.

Apertura entre lo conven-cional y la innovación

Como se muestra en la escala Tradición, el 42% de la muestra prefiere los caminos convencionales, el 30% balancea entre lo conocido y lo nuevo, mien-tras que solamente el 28% está abierto a nuevas alternativas.

26 27

ESTABILIDAD EMOCIONALAMBICIÓN

SOCIABILIDADSENSIBILIDAD INTERPERSONAL

PRUDENCIACURIOSIDAD

ESTILO DE APRENDIZAJE

VOLÁTILESCÉPTICO

CAUTELOSORESERVADO

PASIVO-AGRESIVOARROGANTE

ARRIESGADOMELODRAMÁTICO

IMAGINATIVOPERFECCIONISTACOMPLACIENTE

Sin Riesgo

29%23%

32%24%

22%39.3%

36%

33%

47%30%

33%16%

32%6%

45%27%

24%47%

11%

28%

27%18%

26%27%

29%22%36%

23%22%

15%24%

7%12%12%13%12%43%

3%

35%31%

37%

45%29%

39%41%

26%40%

36%11%13%12%

8%

44%29%

23%30%

29%24%

38%33%39%53%48%

32.3%40%

RECONOCIMIENTOPODER

HEDONISMOALTRUISMOAFILIACIÓNTRADICIÓNSEGURIDADCOMERCIO

ESTÉTICACIENCIA

27%19%

26%26%

25%28%

15%

34%27%

31%28%

34%30%

31%

38%54%43%46%41%42%55%

36%29%

48%

36%34%

26%

28%37%25%

Bajo Riesgo Riesgo Moderado

Bajo Medio Alto

Bajo Medio Alto

Alto Riesgo

NAVEGADOR DE PARADOJAS

Al parecer este estudio arrojó infor-mación poco alentadora, ya que son pocas las fortalezas encontradas y son muchas las áreas de desarrollo que necesitan los profesionales de RRHH para dominar la competencia de Navegador de la Paradoja.

En resumen, la competencia de Navegador de la Paradoja, parece ser un reto importante para los profe-sionales de RRHH de esta muestra representativa. Para dominar esta competencia, tienen la fortaleza de poder tolerar la presión provocada por las tensiones; son resilientes; y balancean entre liderar y colaborar con otras áreas. Sin embargo, es necesario poner énfasis en desa-rrollar aspectos tales como: abrirse a alternativas “fuera de la caja”;

aprender a manejar situaciones de incertidumbre; tomar más en cuenta los datos para tomar decisiones y no solo su experiencia; poner los ojos en la estrategia y no tanto en el cumpli-miento normativo. Y sobre todo, trabajar en su arrogancia, ya que siendo el único descarrilador signifi-cativo en el grupo, el no trabajarlo los hace sobrevalorar sus capacidades, mostrarse engreídos y cerrarse ante las opiniones de otras personas.

Espero que tú como lector, no tengas descarrilada la arrogancia, pues de poco servirá esta informa-ción y no pondremos manos a la obra para hacer de los RRHH mexi-canos, grandes Navegadores de la Paradoja.

ES NECESARIO PONER ÉNFASIS EN DESARROLLAR ASPECTOS COMO: ABRIRSE A ALTERNATIVAS “FUERA DE LA CAJA”; APRENDER A MANEJAR SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE; CONSIDERAR LOS DATOS PARA TOMAR DECISIONES Y NO SOLO SU EXPERIENCIA; PONER LOS OJOS EN LA ESTRATEGIA Y NO TANTO EN EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO.

INVENTARIO DE PERSONALIDAD DE HOGAN

ENCUESTA DE DESARROLLO DE HOGAN

MVPI FRECUENCIA DE CALIFICACIONES %INVENTARIO DE MOTIVOS VALORES Y PREFERENCIAS DE HOGAN

María Victoria Zapata Guerrero

Victoria actualmente di-rige la firma de HRTools, S.C.; con más de 35 años de experiencia en Capital Humano y gestión del talento en distintas indus-trias. Tiene una maestría en Desarrollo Humano, es licenciada en Relaciones Industriales, egresada de la Universidad Iberoame-ricana, con diplomados en Desarrollo Humano y en Liderazgo.  Certificada como HRBP (Human Resou-rces Business Professional) por SHRM,  experta en Hogan y diversas herra-mientas de diagnóstico, alumna de Robert Kegan y Lisa Lahey (Harvard Univer-sity) en la metodología ITC Coaching.  Certificada y acreditada en Cultura Organizacional y Nacional por el Hofstede Centre.

28 29NAVEGADOR DE PARADOJAS

Cinco Paradojas

El gran investigador y también consultor Dave Ulrich ha planteado en los últimos años que los directivos, particularmente en el área de Capital Humano deben ser muy hábiles para lograr ser “Navegadores de Paradojas”.

Por Enrique E. López

de Liderazgo

30 31NAVEGADOR DE PARADOJAS

Ciertamente, los direc-tivos se enfrentan a diversas contradic-ciones o tensiones en las que deben

navegar con éxito; el enfoque en el largo plazo y al mismo tiempo el corto, el control centralizado con el fin de estandarizar y, por otro lado, la posibilidad de que en cada lugar específico se tomen decisiones.

Son éstas, un ejemplo de las tensiones citadas por Ulrich frecuen-temente. También, podemos encontrar estas cinco paradojas o contradicciones sobre las que el líder debe navegar. Les he titu-lado: Las paradojas del poder, del compromiso, de la innovación, del liderazgo y del sentido.

1. “MIENTRAS MÁS PODER ACUMULE UNA PERSONA EN RELA-CIÓN CON EL EQUIPO QUE LE “REPORTA”, MENOS PODER ES CON EL QUE CUENTA EN REALIDAD”. Esta primera paradoja se orienta a una realidad propia de la era post-industrial en la que el poder acumu-lado por sólo una persona es muestra de la poca capacidad de decisión por parte del resto de la organización. Esas organizaciones que se mueven en función de la voluntad de sólo una persona en realidad están atentando contra la sostenibilidad del negocio, pues la complejidad con la que los negocios de la actualidad se desa-rrollan y se desarrollarán hace impo-sible que una sola persona pueda gestionarlo.

La complejidad, propia del mundo VUCA (acrónimo en inglés de un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) ha hecho

imposible para una organización competitiva globalmente, poder gestionarse desde la perspectiva de sólo una persona. Es así que mien-tras internamente un líder tenga más poder, en realidad es menos relevante y por lo tanto poderoso en un entorno actual. Un líder con poder absoluto no es otra cosa más que un sinónimo de una organiza-ción sólo ejecutora, dependiente y con muy poca capacidad de inno-vación, adaptación y servicio, cuali-dades necesarias en el entorno actual de negocios.

2. “MIENTRAS MÁS SE EMPEÑE UNA ORGANIZACIÓN EN INCREMENTAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO, MENOS PROBABILIDAD DE CONSE-GUIRLO TIENE”.La explicación es muy sencilla: El compromiso no es un fin sino un resultado. Es común suponer que el compromiso es fruto de que el cola-borador reciba beneficios por parte de la organización, pero esto en última instancia lo que crea es una relación transaccional de conve-niencia. Pensémoslo en otro ámbito, el cortejo durante el noviazgo: No por el hecho de que la otra persona nos trate bien necesariamente implica que habremos de compro-meternos con ella. La operación mental: “Me gusta estar aquí…” o “Me conviene estar aquí…” es muy distinta a “Verdaderamente vale la pena trabajar aquí”. Por ello, como es bien sabido, el factor principal de engagement en las organiza-ciones del S. XXI no es únicamente el paquete competitivo de compen-saciones y beneficios sino la capa-cidad de los líderes para interesarse genuinamente por las personas.

3. “LA INNOVACIÓN ES UN VAIVÉN ENTRE EL ÉNFASIS EN EL EXTERIOR Y EL INTERIOR”.Muy en el sentido en el que Dave Ulrich plantea la navegación de las paradojas, como la capacidad de poner énfasis no sólo entre un X ó Y, sino integrando las perspectivas, pero poniendo énfasis en cada una por separado, la innovación sostenible sólo puede ser el resultado de una indagación profunda en aquello que nuestros clientes ni siquiera saben que desean y simultáneamente una inmersión a fondo de lo que somos y lo que sabemos hacer bien.

Cuando Apple lanzó el iPad, no realizó un estudio de mercado, produjo algo que aún no se sabía que pudiera existir, simultáneamente lo hizo a través de lo que mejor sabe hacer; diseñar y crear un taste exquisito. Así, integró un enfoque en la vida del cliente y en lo que mejor saben hacer, el resultado: una expe-riencia para el usuario extraordinaria.

4. “MIENTRAS MÁS BUSQUEMOS SER LÍDERES, MENOS LO CONSEGUIMOS; EL LIDERAZGO NO ES UN FIN, TAMPOCO ES UN MEDIO, ES UN RESULTADO.”Desde luego, esta cuasi temeraria afir-mación parte de la premisa de que se comprenda el liderazgo como una rela-ción interpersonal que, fundamentada en la confianza, sea capaz de inspirar, transformar e impulsar no sólo comporta-mientos en otras personas, sino también convicciones, valores y virtudes que permiten un compromiso excepcional.

Esto es, cuando pensamos en una persona que consideramos que ha ejercido una influencia positiva, trascen-dente y perenne en nuestra vida; Un jefe, un familiar o un maestro, muy probable-mente descubramos que su intención no era poseer un liderazgo efectivo, tal vez lo que generó en nosotros fue la percepción de que su verdadera búsqueda era nuestro auténtico bien y por lo tanto, se dinamizó una relación de

32 SECCIÓNTítulo Artículo

33NAVEGADOR DE PARADOJAS

confianza que permitía una opera-ción mental parecida a: “Lo que me está diciendo ha de valer la pena”. Aunque parezca una hiper-simplifica-ción o una descontextualización del liderazgo de empresa, la realidad es que los objetivos que buscamos en los líderes hoy más que nunca son ésos, por eso la urgencia de líderes inspiradores, transformadores, autén-ticos, éticos y trascendentes.

5. “EN LA SOCIEDAD CENTRADA EN EL INDIVIDUO, EL ANHELO DE COMU-NIDAD ES MÁS FUERTE QUE NUNCA”.Hoy más que nunca, el “hueco” que genera el individualismo se ve para-dójicamente complementado con una sensibilidad al bien común no vista antes; solidaridad que traspasa fronteras, apoyo a causas sociales, preocupación por el entorno ecoló-gico y las futuras generaciones y, sobre todo, un profundo deseo de realizar un trabajo trascendente; algo de lo cual “pueda sentirme orgulloso”.

Es esta así, paradójicamente una gran oportunidad para los líderes de empresa; una oportunidad para fortalecer culturas organizacionales e incluso orientar estratégicamente a las mismas para que no sólo persigan

los indispensables fines de rentabi-lidad, sino que además enriquezcan este enfoque con poner en el centro a la persona humana; a todos, a los accionistas, a los empleados, a los vecinos, a los clientes, a las futuras generaciones para poder lograr lo que toda empresa tiene como auténtico fin último: Dar un servicio o un producto a sus clientes que no sólo satisfaga sus necesidades, sino que más que ello, le procure el mayor bien posible. Así, además de contribuir con fortalecer el sentido de orgullo, es muy probable que se tenga aún más posibilidades de ser sosteniblemente exitosos, al fin y al cabo, un cliente abandona una marca cuando percibe que la marca ha dejado de preocuparse genuina-mente por él.

LA COMPLEJIDAD, PROPIA DEL MUNDO VUCA (ACRÓNIMO EN INGLÉS DE UN MUNDO VOLÁTIL, INCIERTO, COMPLEJO Y AMBIGUO) HA HECHO IMPOSIBLE PARA UNA ORGANIZACIÓN COMPETITIVA GLOBALMENTE, PODER GESTIONARSE DESDE LA PERSPECTIVA DE SÓLO UNA PERSONA.

Enrique E. López

Doctorando en Liderazgo centrado en Valores, Psi-cólogo, Filósofo y Profesor invitado de Posgrado en Benedictine University (Chi-cago, IL). Presidente de Hu-manum Consulting™, firma dedicada a la consultoría en Comportamiento Orga-nizacional en EEUU, México y Latinoamérica.

34 35COMPLIANCE

Compliance

Una de las áreas de mayor vanguardia, impacto e importancia dentro de las empresas hoy en día es sin lugar a duda Compliance.

Por Ricardo Castro

en la vanguardia de la innovación en el mundo

PERO ¿QUÉ ES COMPLIANCE?

Compliance tiene muchas aristas que nos hacen tener varios puntos de vista que van desde las definiciones e incorporaciones en nuestro día a día de conceptos y expe-riencias tales como: ética, integridad, cumplimiento de regulaciones locales, políticas globales y/o locales, regulaciones internacionales de organismos, áreas de riesgo, programas de madurez, investi-gaciones, códigos de conducta, código de industria, líneas éticas, por mencionar las más predominantes. Compliance se relaciona con la palabra cumplimiento, dándole al significado un matiz diferente al que hemos estado observando en los últimos años. Es por esto que Compliance se encuentra inmerso en todos y cada uno de los procesos lógicos, funcionales, administrativos y de negocio dentro de las empresas.

Todos los apasionados del tema hemos observado la evolución del concepto Compliance desde sus inicios apare-ciendo en distintas formas como regu-laciones internacionales de empresas altamente reguladas, en el sector finan-ciero, en la bolsa, como consecuencia de algunas situaciones mundiales etc. hasta nuestros días en el que se ha convertido en uno de los pilares mas importantes dentro de las empresas así como una tendencia a través del mundo. De hecho, a lo largo de los últimos 20 años, el área de Compliance ha tenido una gran expo-sición en los medios.

El alcance de Compliance está abar-cando más y más ámbitos de competencia que hacen que las compañías incorporen dentro de sus modelos de negocio el valor agregado que conlleva dentro de las opor-tunidades de negocio la creación, imple-

36 SECCIÓNTítulo Artículo

37COMPLIANCE

Ricardo Castro

Ricardo Castro encabeza el Grupo de Práctica de Laboral en todas las ofi-cinas de Baker McKenzie en México. Asimismo, se desempeña como cate-drático de Derecho Laboral en la maestría de derecho de la empresa en UDEM y como miembro del Con-sejo Directivo de la misma. Es miembro de la Misión Laboral en México en representación del sector empresarial mexicano en distintos países. Su práctica se enfoca principalmente en la planeación laboral estratégica y en litigio labo-ral individual y colectivo. El Lic. Castro da consultoría preventiva en materia de recursos humanos, espe-cialmente en relación con transacciones en otros países.

mentación y expansión de esta área y por lo tanto la integración de un Chief Compliance Officer como parte de su estructura organizacional.

LA IMPORTANCIA DE COMPLIANCE

Al hablar de Compliance no podemos dejar de lado 2 grandes conceptos: a) Creación de un programa integral de madurez, b) Oportunidades de negocio.

Creación de un programa integral de madurezLa creación de programas de madurez conlleva una visión inte-gral con el crecimiento del negocio; no podemos observar un programa que no vaya alineado a la estra-tegia y crecimiento de negocio y para ello debemos de considerar los siguientes puntos.

• Modelo de negocio.• Estrategia del negocio.• Visión financiera y legal del

negocio.• Generación de un plan integral

de Compliance que abarque temas tales como:• Liderazgo.• Estructura. • Detección, análisis y mitiga-

ción del riesgo.• Políticas y controles.• Creación de una cultura de

integridad inmersa en toda la organización.

• Mecanismos de Monitoreo adecuados.

Al momento de la creación de Plan de Compliance y/o Programa de Madurez tenemos que tener claramente identificadas las áreas de riesgo existentes dentro del negocio.

Este último tema es de suma importancia ya que actualmente existen muchas áreas de riesgo reconocidas de forma local y global.

Oportunidades de negocioConsiderar a Compliance como una sección independiente del modelo de negocio podría llegar a ser un grave error. Hoy sabemos que estructuras reguladas, contro-ladas e íntegras son las que están ganando terreno y negocio dentro de la expansión en el mundo finan-ciero y de los negocios.

Con base en lo anterior, podemos observar claramente que las empresas de vanguardia están invirtiendo y dedicando fuertes recursos en estructuras y programas de madurez que están colabo-rando y sumando esfuerzo para la obtención de ganancias dentro de sus negocios.

Sigamos adelante en la vanguardia que este mundo global nos brinda en oportunidades y sumémonos a la formación de programas de Integridad y cumpli-miento.

38 39CURADOR DEL CAPITAL HUMANO

RECURSOS HUMANOS“CURADOR” DE TALENTO

COMO

Recuerdo la primera vez que me tocó visitar la emblemática ciudad de Nueva York en los inicios del otoño del 2009. El objetivo era apoyar a mi esposo en su primer maratón, además, quería conocer uno de los iconos de la ciudad, el Museo de Arte Moderno (MoMa).

Por Ginnie Dorado

40 41CURADOR DEL CAPITAL HUMANO

“ES FUNDAMENTAL QUE LOS PROFESIONALES EN RECURSOS HUMANOS SIENDO CURADORES DE TALENTO ADQUIERAN HABILIDADES DE PERFORMANCE CONSULTING, CUYO OBJETIVO ES “DISEÑAR SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO HUMANO CON UN ENFOQUE SISTÉMICO”.

Ginnie Dorado

es Consultora en Gestión de Talento y Cambio Or-ganizacional con más de 17 años de experiencia en Recursos Humanos.ginnie.dorado@ktc.es

Cuando estaba en las galerías de exposición admirando piezas como “La noche estrellada” de Van Gogh o “Las seño-ritas de Avignon” de

Pablo Picasso, me preguntaba quién era el responsable de planear y organizar las exposiciones para que cada una de las piezas pudieran lucir por sí solas y en su conjunto, asegurando simetría y una perfecta armonía. Tiempo después aprendí que a esa figura se le llama Curador de Arte.

Y sin duda, la profesión de Recursos Humanos es una labor ardua semejante a la profesión del “Curador de Arte”, pues debemos de ofrecer soluciones integradas e innovadoras que aseguren la gestión y

potencialización del talento de los colabo-radores, a través de los líderes de la orga-nización.

Así como el Curador de Arte debe de ser experto en valuación, manejo, preser-vación y administración de bienes artís-ticos, los profesionales del Capital Humano debemos ser expertos en desarrollar Talento y Líderes, así como facilitadores del desempeño individual y grupal de nuestra organización mediante soluciones innova-doras y con enfoque sistémico.

En los últimos 50 años, Recursos Humanos tuvo que evolucionar de la Administración de Personal a ser un Consultor de Negocio, pasando por una Homologación de Procesos y una Gestión Integral de Talento.

Esta evolución de la función RH hacia una posición mucho más estratégica no se trata solo de obtener “un asiento en la mesa” de la Alta Dirección, sino de cómo la Organización y sus líderes gestionan el talento que les permite alcanzar los objetivos estratégicos del negocio.

Cuando los profesionales de RH se anticipan a las necesidades y diseñan soluciones que ayudan al negocio a crear valor para los accionistas, clientes y otros grupos de interés, es cuando podemos decir que los profesionales de RH se han convertido en verdaderos Consultores del Negocio.

En el mundo actual, las orga-nizaciones reclaman a la función de Recursos Humanos un rol de Consultor de Negocio con capa-cidad para identificar necesidades, diseñar soluciones, administrar su implementación y evaluar resul-tados. Es decir, un autentico Curador de Talento.

Siendo Curadores de Talento, no debemos ovidar apuntar en nuestro plan de desarrollo:

• SER EXPERTOS EN TALENTO Y LIDERAZGO.

• ACTUALIZARNOS CONSTANTE-MENTE MEDIANTE FOROS, INVES-TIGACIONES Y ASOCIACIONES, CONOCIENDO TEORÍAS Y PRÁC-TICAS ACTUALES.

• APRENDER A TRABAJAR CON OTROS ESPECIALISTAS DE RH, PARA PROPONER SOLUCIONES INTEGRALES.

• TRABAJAR EN EQUIPO CON LAS DEMÁS ÁREAS ESTRATÉGICAS DE NUESTRA EMPRESA PARA SER PARTE DE LAS SOLUCIONES ESTRATÉGICAS DEL NEGOCIO (PLANEACION ESTRATÉGICA, COMERCIAL, MKT, INNOVACIÓN).

Es fundamental que los profesio-nales en Recursos Humanos siendo Curadores de Talento adquieran habi-lidades de Performance Consulting, cuyo objetivo es “diseñar soluciones a los problemas de desempeño humano con un enfoque sistémico”.

EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN RH

Alcance organizacional +-

+

Imp

act

o N

egoc

io

Administraciónde personal

Control

Homolagaciónde Procesos

Automatización

Gestión Integraldel TalentoIntegración

Consultor de Negocio

Anticipación

42 43ACTIVISTA CREÍBLE

Una de las competencias de la 7ª Ronda del Estudio de Competencias Global de RH de The RBL Group (HRCS -2016) que se ha encontrado como parte del Eje Principal es la del Activista Creíble.

Por Rogelio Salcedo

El

44 45ACTIVISTA CREÍBLE

De acuerdo al estudio, esta competencia es la más importante (con alta correlación esta-dística) y tiene qué ver con la efectividad en general del profe-

sional de RH y el valor que genera a los empleados. Además, en Norteamérica es la competencia que más alta ha sido evaluada, lo que significa que la función de RH en ese sentido está teniendo éxito.

Para que los profesionales de RH puedan tener de manera consistente un impacto en la organización primero deben ser “invitados a la mesa” y tener conversaciones relevantes del negocio. Esto es un prerrequisito de RH para generar valor en la organización.

¿QUIÉNES SON LOS ACTIVISTAS CREÍBLES? LOS ACTIVISTAS CREÍ-BLES (ANTERIORMENTE CONOCIDOS COMO “CONSEJEROS CONFIABLES” O “TRUSTED ADVISORS”) SABEN QUE NO PUEDEN TENER UN IMPACTO REAL EN EL NEGOCIO ANTES DE HABERSE GANADO LA CONFIANZA DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS. PARA SER EFEC-TIVOS, LOS ACTIVISTAS CREÍBLES USAN ESTA CONFIANZA PARA SER INVITADOS A LAS CONVERSACIONES CLAVES Y PODER LIDERAR LAS INICIATIVAS Y CONVERSACIONES CORRECTAS Y ASÍ CONSEGUIR LOS RESULTADOS CLAVES PARA EL NEGOCIO.

Los activistas creíbles son perseve-rantes y resilientes, son también comuni-cadores excepcionales, con la habilidad de presentar ideas complejas de manera simple y poderosa. Facilitan, relacionan hechos y logran el compromiso hacia un plan de acción. Adicionalmente, los

activistas creíbles, tienen un sentido de orgullo de la profesión muy alto, lo que los lleva a representar a la función en asociaciones de RH, además de estar siempre al tanto de las prácticas innova-doras de la función. Conocen el entorno de su industria y están conscientes del mundo volátil y complejo que nos rodea.

CREDIBILIDAD Y ACTIVISMO. ES LA COMBINACIÓN DE CREDIBILIDAD Y ACTIVISMO LA QUE PERMITE AL PROFE-SIONAL DE RH ESTABLECER RELACIONES DE CONFIANZA PARA AQUÉLLOS QUE SOSTIENE ASÍ COMO A LOS DEMÁS COLEGAS DE RH. LOS ACTIVISTAS SON PROACTIVOS Y RESPETADOS. LOS INDIVIDUOS CREÍBLES QUE NO SON ACTIVISTAS SERÁN SOLO RESPETADOS POR SUS CONOCIMIENTOS O EXPE-RIENCIA, PERO TIENEN UN IMPACTO LIMITADO. LOS ACTIVISTAS QUE NOS SON CREÍBLES, PUEDEN TENER BUENAS IDEAS, PERO POCOS LES PRESTAN ATEN-CIÓN. ES POR ESTO, QUE EL CONCEPTO ACTIVISTA CREÍBLE, REQUIERE DEL EJERCICIO PROFESIONAL DE LOS DOS CONCEPTOS, QUE JUNTOS, GANAN EL LUGAR EN LA MESA Y EL IMPACTO DE LAS INICIATIVAS, MOVIENDO LA “AGUJA DEL NEGOCIO” DE MANERA POSITIVA.

En esta competencia, dos subdo-minios son considerados críticos para lograr el mayor impacto en los resul-tados: ejercer influencia y relacionarse con otros, y generar confianza a través de los resultados.

El ejercer influencia y relacionarse con otros significa ser consciente de lo importante que son las relaciones con los grupos de interés dentro y fuera de la organización. Estos profesionistas

“LOS ACTIVISTAS CREÍBLES SON PERSEVERANTES Y RESILIENTES, SON TAMBIÉN COMUNICADORES EXCEPCIONALES, CON LA HABILIDAD DE PRESENTAR IDEAS COMPLEJAS DE MANERA SIMPLE Y PODEROSA”.

Rogelio Salcedo

Es Socio LatAm, The RBL Group. Ha desarrollado una carrera internacional como ejecutivo de Recur-sos Humanos, con una experiencia de más de 20 años como líder empre-sarial. Ha colaborado con compañías como PepsiCo, L’Oreal, Santander, CEMEX, Coca-Cola, Mead Johnson Nutrition y fue el CHRO en el grupo AJE (Perú), mane-jando a 15,000 empleados en 24 países.

muestran un interés genuino por los demás, actúan con un balance adecuado de humildad y confianza, buscan aprender de sus éxitos y fracasos, y finalmente demuestran un nivel alto de integridad personal y ética profesional.

La influencia y las relaciones construyen confianza, pero final-mente la efectividad profesional comienza y termina en los resul-tados logrados. Los profesionales de RH se ganan la confianza mediante el seguimiento de los compromisos y la entrega de resultados, mientras mantienen y construyen relaciones

efectivas. Esta confianza debe ser extendida con los empleados y los grupos de interés clave, no solo internamente, sino con clientes e inversionistas. Logra, a través de sus habilidades de comunicación, arti-cular ideas complejas de manera simple y de manera útil para los demás. También es resiliente y persis-tente ante la adversidad para lograr los resultados esperados. El activista creíble logra acumular una reputa-ción de compromisos cumplidos, logros y resultados que le permiten operar y generando una marca de confianza personal.

46 47INTEGRADOR DE TECNOLOGÍA Y MEDIOS SOCIALES

Los profesionales de RH deben ser capaces de apalancar la tecnología para su uso en prácticas de RH y utilizarla de distintas maneras, así como potenciar los canales de Internet y redes sociales para ofrecerle valor a sus usuarios.

Por Luis Antonio Flores Briseño

ROLINTEGRADORTECNOLOGÍADE

48 49INTEGRADOR DE TECNOLOGÍA Y MEDIOS SOCIALES

Bajo esta premisa se sustenta el rol de Inte-grador de Tecnología de Dave Ulrich, y es que no hay forma de que no solo los profesionales de RRHH sino de cualquier área, hoy

en día, se puedan dar el lujo de no usar las ventajas que nos da la tecnología. Somos un equipo que de forma natural genera una gran base de datos de infor-mación, la cual hay que usar de forma sistemática, ordenada y predictiva para convertirla en valor para nuestros clientes.

El profesional de RRHH debe conocer las distintas formas de aprovechar la tecnología. En el campo del aprendizaje, por ejemplo, las tecnologías de infor-mación tienen la posibilidad de diseñar distintos escenarios de interacción que

se verán reflejados en experiencias signi-ficativas para los colaboradores de cual-quier organización. Es poder llegar de forma instantánea a grupos dispersos geográficamente y generar autoapren-dizaje sin depender de la capacitación presencial tradicional.

Otro de los puntos estratégicamente importante es usar la información de los resultados del negocio, y la relación con la información generada por cada uno de los procesos de RRHH, movimientos de personal, efectividad del proceso de atracción de talento, incrementos/decrementos de plantilla, impacto de la rotación, retorno de la capacitación, planeación de la sucesión, impacto del compromiso en los equipos de trabajo, impacto del liderazgo en resultados por Unidades de Negocio, y muchos más.

EN EL CAMPO DEL APRENDIZAJE, LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN TIENEN LA POSIBILIDAD DE DISEÑAR DISTINTOS ESCENARIOS DE INTERACCIÓN QUE SE VERÁN REFLEJADOS EN EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS PARA LOS COLABORADORES DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

Luis Antonio Flores Briseño

Es Gerente de Diversidad y Procesos RH CEMEX, Mé-xico.

Aquí la alineación de la planea-ción estratégica, la definición de objetivos y las métricas definidas para cada iniciativa es la exigencia actual.

Se espera que la función de RRHH sea una palanca para crear resultados extraordinarios en la organización, y esto –desde mi expe-riencia– no es posible sin el uso de la tecnología. Los primeros puntos nos permiten ser más efectivos en el desarrollo de los colaboradores y hablar el lenguaje de los líderes de negocio con indicadores de efec-tividad de nuestras iniciativas. Otra área que también se ve beneficiada con soluciones basadas en tecno-logía es la de servicio al cliente. Aquí hay un factor actual que no debemos de subestimar: las nuevas generaciones que ya vienen con el “chip” de la era digital en México. La población de las organizaciones será en su mayor representada por Millennials y jóvenes de la genera-ción “Z”. Tenemos que integrar todos los recursos tecnológicos para poder satisfacer las formas de trabajo de estos nuevos protagonistas de la historia de las organizaciones, entre ellas el trabajo a distancia.

Quisiera compartirles un ejemplo en mi experiencia que refleja el uso de tecnología en el aprendizaje y que fue preparando a la organi-zación para la implementación de

SAP en todos los negocios. El reto para la función fue poco tiempo, nuevos procesos y plataforma, y un gran número de usuarios logrando lo siguiente:

• 4,300 usuarios capacitados.• 577 sesiones presenciales y

18,000 sesiones virtuales.

• 156,000 horas de entrenamiento.

• 2,600 simulaciones y 600 manuales.• En 6 meses a bajo

costo y garanti-zando un arranque seguro.

En resumen, hoy en día el profe-sional de RRHH debe permitirse conocer la ventaja que representa el uso de tecnología para impactar el negocio, e influir en el logro de resultados extraordinarios en su organización.

En otra ocasión podremos hablar de más ejemplos y ámbitos de la función de RRHH donde la tecno-logía nos ayuda a ser efectivos y lograr resultados extraordinarios.

50 51CAMPEÓN DECULTURA Y CAMBIO

De acuerdo a las palabras de Dave Ulrich, es Recursos Humanos un actor fundamental dentro de los procesos de creación y sostenimiento de cultura. De hecho, dentro del grupo de elementos que permiten a la organización existir o (como los llama Ulrich habilitadores de la estrategia, se encuentra el elemento denominado Campeón de la Cultura y del Cambio.

Por Eduardo Valenti

CAMPEÓN DE CULTURA Y CAMBIO

52 53CAMPEÓN DE CULTURAY CAMBIO

Pero en realidad ¿qué signi-fica esta tarea y más aún que implica su implementa-ción en la vida real?

Los equipos de Recursos Humanos hemos, durante

muchos años, buscado el desarrollo de competencias internas para hacer el valor de nuestra función cada vez más relevante. De esta manera, la función ha evolucionado de la mera administración de los recursos y sus procesos adminis-trativos a convertirse en un actor central de uno de los elementos más críticos de cualquier organización (cualquiera que sea su tamaño) y es la definición y el soste-nimiento de los procesos de cultura que identifican al negocio para con sus traba-jadores y al mismo tiempo con todos sus clientes (reales y potenciales).

Ser el Campeón de algo implica ser “aquél que supera a los demás en deter-minada disciplina” según Ulrich, y esto es verdaderamente una enorme responsa-bilidad para cualquier persona. Particu-larmente, cuando se trata de elementos del desarrollo humano, donde todos los que pertenecemos al sistema, por el puro hecho de … pues ser humanos… tenemos una autoridad, opinión y conocimiento al respecto del tema.

En nuestra experiencia, para que Recursos Humanos pueda realmente ser el Campeón de todas estas disciplinas, se vuelve fundamental el entendimiento y sobre todo, la conectividad total y real de la cultura con las actividades de la organización en general, el mensaje que

damos hacia afuera y por supuesto aqué-llas propias de nuestra función.

El dilema que la función de Recursos Humanos debe de entender es que cultura y cambio siempre van de la mano y no pueden existir el uno sin el otro, de lo contrario, simplemente se vuelven procesos de comunicación o eventos aislados como bien comenta Ulrich.

Esto último es totalmente cierto. Cuando nos embarcamos en la aventura del descubrimiento de la cultura en donde establecimos claramente la intensión de no cambiarla, solo clarificarla, creímos que entraríamos a un viaje sencillo, pues ya éramos como somos al día de hoy y más que cambiar algo, tenderíamos a soste-nerlo. Durante este proceso por supuesto, descubres que existen espacios abiertos o gaps entre lo que eres y aquello que deseas ser. Y siempre va a existir espacio para la mejora, de lo contrario, estaríamos considerando que lo que somos es ya un trabajo terminado. Así fue como se comenzó a hacer evidente, que para ser capaces de trabajar este proceso de descubrimiento cultural, tendríamos que, no solo hablar de la cultura, sino vivirla en su esencia más pura y por supuesto asegurar que la forma en la que traba-jamos en la organización realmente nos ayude a solidificar estos mensajes con operación en la vida real.

Es importante entender que la cultura no es un transformador inmediato de los resultados de negocio, sino un elemento de largo plazo para su sustentabilidad y éxito futuros. Debe contener en su ADN el

proceso de cambio, que le permita enfocarse dramáticamente en transformar aquello que se entiende y siente como cultura en procesos operativos que directamente impacten al negocio. Es aquí donde Recursos Humanos tiene una tarea crítica de entender y leer el negocio correctamente y en su totalidad. Esta lectura le permitirá modificar sus propios procesos operativos y de gestión de talento de manera que realmente sean elementos que sumen al éxito del negocio comprendiendo mejor qué es lo que la empresa realmente necesita y qué es aquello que valora, para entonces comenzar a crear una población congruente con ello.

Paralelamente, este Agente de Cambio, se convierte en un faci-litador para las demás organi-zaciones ya que no todo lo que culturalmente es relevante tiene que ver únicamente con Recursos Humanos. De hecho, son todos los procesos que ven hacia afuera los que impactan al cliente final, aqué-llos que solidifican o desmienten los verdaderos intentos de desarrollo de cultura ante la organización en general.

Para Recursos Humanos es funda-mental convertirse en un campeón y un Agente de Cambio de los procesos culturales, ya que siempre habrá espacio para ser mejores y más parecidos a lo que decimos y deseamos ser. Pero deberá trabajar una virtud paralela a todo este desa-rrollo de competencias y ésta es la Humildad para conocer, entender, coachear comportamientos especí-ficos y convertirse verdaderamente en alguien que puede acercar las herramientas a la organización, para que ésta, en su conjunto, desa-rrolle la cultura de la organización.

“CULTURA Y CAMBIO SIEMPRE VAN DE LA MANO Y NO PUEDEN EXISTIR EL UNO SIN EL OTRO, DE LO CONTRARIO, SIMPLEMENTE SE VUELVEN PROCESOS DE COMUNICACIÓN O EVENTOS AISLADOS”.

Eduardo Valenti

Es Director de Recursos Hu-manos en The Home Depot México

54 55DISEÑADOR E INTÉRPRETE DE ANALÍTICAS

Rol de RecursosHumanos

Los líderes de Recursos Humanos están empezando a ver la importancia de utilizar el análisis de datos para, atraer y retener el talento, así como para fortalecer el liderazgo y la cultura de la empresa. 

Por Ángel Taboada

en el Manejo de “Analíticas”

56 57DISEÑADOR E INTÉRPRETE DE ANALÍTICAS

Sin embargo, muchos ejecu-tivos no están tan cómodos como deberían cuando se trata de administrar e interac-tuar con los datos.  Parecen carecer de las habilidades

para sumergirse en números complejos y cada vez una mayor cantidad de datos con el fin de extraer conocimientos útiles del negocio.  De hecho, un estudio reciente en empresas norteamericanas muestra que el 75% de los encuestados indicó que los Análisis de Capital Humano (ACH) son importantes, pero solo el 8% se calificaron a sí mismos como fuertes para saber cómo aplicarlos.

Es una pena porque, en realidad, el uso del análisis de datos para soportar las deci-siones de gestión del talento ayuda a las empresas a esquivar los costosos errores. El no usar análisis de datos o emplearlos de manera incorrecta puede resultar en uno de los cuatro siguientes escenarios.

1. UNA MALA ENTREVISTA DE RECLUTAMIENTO (ATRACCIÓN)

Cuando los solicitantes de empleo se salen del proceso de contratación después de una mala experiencia de entrevista es menos probable que se enrolen en una organización y el resul-tado daña la reputación de la organi-zación como empleador y su marca en general. He visto que en una diversidad de empresas no se lleva ningún registro del resultado de las entrevistas que hacen sus ejecutivos cuando están en procesos de reclutamiento. La gran mayoría de las veces las entrevistas son líricas y a la libre inspiración del empleador. No se lleva una metodología y menos un registro estadís-tico de la efectividad de las entrevistas con indicadores clave.

Afortunadamente hoy se cuenta con tecnologías avanzadas para llevar a cabo entrevistas estructuradas basadas en competencias, con las preguntas perti-nentes y actualizadas de acuerdo a las competencias que se quieran evaluar; permitiendo que no sea un proceso lírico y se convierta en un proceso más estruc-turado.

2. NO HAY “MATCH” ENTRE SU PERFIL PROFESIONAL Y EL PERFIL DEL PUESTO (ATRACCIÓN)

Para una empresa en crecimiento, cada contratación es importante.  Una mala alineación de las competencias que el perfil requiere con lo que se busca de la persona puede llevarnos a elegir a la persona equivocada para un puesto, afec-tando la productividad del equipo e inevi-tablemente desperdiciando más recursos mientras se busca un reemplazo.  Afortu-nadamente, ahora hay herramientas de análisis de personas que ayudan a las compañías a tomar mejores decisiones para una efectiva atracción de personal.

La herramienta que nos da más predic-tibilidad para conocer el nivel de efecti-vidad en competencias ejecutivas son las evaluaciones realizadas a través de la metodología Assessment Center que se realiza a través de simulaciones de trabajo para proporcionar información imparcial sobre el match entre el perfil y las habili-dades de los solicitantes de empleo. Aquí es muy importante primero utilizar la herra-mienta correcta y después saber leer e interpretar en forma objetiva los resultados valorando lo que sí es relevante, compa-rando resultados en función de un bench-marking de su nivel organizacional.

3. SUPOSICIONES INCORRECTAS SOBRE LOS EMPLEADOS (RETENCIÓN)

En ocasiones las empresas no saben adaptar las “mejores prácticas” a su contexto y no logran crear un lugar de trabajo agradable. Desafortunadamente, emular estrategias de otras industrias o adivinar qué hacer no siempre funciona. Pero ahora, con el análisis de personas, RRHH puede llegar a conocer  su propia fuerza de trabajo en lugar de hacer supo-siciones infundadas.  Los conocimientos adquiridos pueden ayudarlos a involucrar a los mejores empleados y retenerlos para evitar una rotación costosa. Herramientas psicométricas de última generación en el campo de la «medición de actitudes, apti-tudes y razonamiento» nos permiten tener información de calidad para la mejor toma de decisiones.

Para que podamos apoyar las necesi-dades de la industria, primero debemos entender quién trabaja en ella y qué necesidades tienen esas personas. Este fenómeno se hace crítico hoy en día con la entrada de los millennials y nuevas generaciones que llegan a las organiza-ciones con diferentes motivaciones, aspi-raciones y requerimientos. Es necesario buscar caminos para conservarlos más que retenerlos.

4. TENDENCIAS PERDIDAS (LIDERAZGO Y CULTURA DE LA EMPRESA)

Entre más tiempo invierta una organiza-ción en el empleo de análisis de personas, mejores posibilidades de que sus líderes puedan detectar tendencias y adelan-tarse a los problemas.  Mes tras mes, año tras año, ciertos patrones se vuelven obvios.

Uno de los mayores beneficios del análisis de personas es la capacidad de rastrear las tendencias de sentimiento y satisfacción de los empleados a lo largo de su estancia en las organizaciones. Es inmensamente útil tanto para tomar deci-siones empresariales como para predecir y prevenir las caídas en el liderazgo y la cultura laboral.

Tenemos a la mano organizaciones y encuestas profesionales dedicadas a la medición de la satisfacción de los empleados que en forma muy rigurosa nos dicen lo bueno, lo malo y lo que hay que mejorar para elevar el nivel de satis-facción de los colaboradores.

La aplicación correcta y la estadística precisa deben llevar a los profesionales de Recursos Humanos a eliminar informa-ción de poca o dudosa procedencia o veracidad. Seguir el consejo de los profe-sionales y asesores será siempre de gran ayuda para llegar a conclusiones ciertas y precisas. Se debe contar con información rigurosa y objetiva. Las empresas en creci-miento necesitan ahorrar dinero siempre que sea posible.  Ser capaces de evitar pagar más por el seguro de desempleo, o malgastar un sueldo en un empleado que no está siendo productivo, es y será un gran beneficio.

¿Cómo crear valor con análisis y métricas de recursos humanos? 

Dave Ulrich propone nuevos y excelentes puntos de vista de HR Analytics & Metrics. Respondiendo a una pregunta que todos tenemos: ¿cómo se puede crear valor a través de la medición y el análisis?  La respuesta obviamente tiene algo que ver con HR Analytics.  Ulrich hace la pregunta: “¿Te gustan los números o la gente?” El

58 SECCIÓNTítulo Artículo

59DISEÑADOR E INTÉRPRETE DE ANALÍTICAS

mundo de los recursos humanos ha cambiado debido a la crisis finan-ciera.  Los profesionales de recursos humanos están bajo presión porque necesitan agregar valor. Lamentable-mente, solo saben vagamente cómo hacerlo. Aunque probablemente te importen más las personas que los números, es probable que estés lidiando con algunos datos, pero no quieres perder el tiempo con métricas superfluas y analíticas.

Ulrich da a los responsables de Recursos Humanos cinco recomen-daciones para enfocar nuestra atrac-ción de talento, asegurar la retención del capital humano y conservar la cultura organizacional:

• Comenzar con la construcción de perspicacia analítica. Así es como se puede desarrollar fluidez en los diferentes procesos.

• Saber qué métricas son impor-tantes para su negocio y ¡cuales no..!

• Comprender qué prácticas de Recursos Humanos son impor-tantes para construir capacidades organizacionales.

• Mejorar sus prácticas midiendo lo que importa y encontrar patrones significativos en los datos que impacten el negocio.

• Proporcionar valor midiendo datos

para predecir problemas futuros, como la atracción, rotación y proyección de los colaboradores.

Galileo Galilei decía “Mide lo que se pueda medir, y lo que no, hazlo medible”. Esta frase parecería una premonición de la importancia del análisis de datos en la actualidad.

En Recursos Humanos se debe reflexionar sobre cuáles son los indi-cadores que más conviene analizar. Nuestra recomendación es minimizar el número de métricas. Lo mejor es escoger unas pocas, pero que éstas nos ofrezcan información verdade-ramente relevante para actuar y agregar valor.

Compromiso, motivación y clima laboral son conceptos difíciles de precisar. Sin embargo, son elementos muy trascendentes en la marcha de cualquier negocio. Por eso, debemos tratar de encontrar buenos KPIs para evaluar la gestión de estos aspectos.

La analítica y la métrica son y seguirán siendo la gran diferencia para logar mejorar nuestros procesos de atracción, retención y transfor-mación de nuestro talento organiza-cional.

“NUESTRA RECOMENDACIÓN ES MINIMIZAR EL NÚMERO DE MÉTRICAS. LO MEJOR ES ESCOGER UNAS POCAS, PERO QUE ÉSTAS NOS OFREZCAN INFORMACIÓN VERDADERAMENTE RELEVANTE PARA ACTUAR Y AGREGAR VALOR”.

Ángel Taboada Novelo

Fundador y Presidente de la firma CDG Consultores, Expertos en Competencias de Negocio. Es Maestro en Ciencias en Recursos Hu-manos por la Universidad de Utah, con certificación en habilidades directivas por la Universidad de Har-vard. Creador de la tec-nología Business Leader-ship Plus, diseñada para desarrollar habilidades y competencias gerenciales. CDG Consultores es una firma de consultoría en Ca-pital Humano con más de 30 años de experiencia www.cdg.com.mx

60NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso

Próximos eventos

Adriana Zorrilla NuñezCH RobinsonHR Business Partner

Carlos Alberto Herrera GonzálezGrupo CemixDirector de Capital Humano

Gloria Duhne AguayoIPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas)Directora del CEDIC

Guadalupe Martínez de LeónDELO & Asociados SCSocia Directora de Desarrollo Organizacional

Jesús Martínez CelisBanorteDirector Ejecutivo de Administración y Proyectos

Jorge Alberto Veloz MorolesProductora de Bocados Cárnicos SA de CVGerente de Recusos Humanos

Karla Frinné Sevilla GonzálezFEMSA SolísticaGerente Desarrollo Organizacional

Marcela del Carmen Garza IslasVant ExgonGerente Nacional de Recursos Humanos

María Elena Rodríguez RosasConstrucción y Promoción de Casas SA de CVJefatura de Recursos Humanos

Nubia Yuvisela Covarrubias SánchezParker Hannifin de México SA de CVGerente Divisional de Recursos Humanos

Raúl Ruiz PérezKia Motors México SA de CVDirector de Recursos Humanos

Sonia Mariel Jiménez TamezIndustrias AlEnGerente de Comunicación Corporativa

Gloria Leticia Garza Alvarez Broad-Ocean Motor de México S de RL de CVGerente de Recursos Humanos

Karla Patricia Galván GranadosFEMSA SolísticaJefa de Planeación y Atracción de Talento

Melissa Irasema Salazar RodríguezMega alimentosJefe de Atracción y Retención de Talento

JUNTAS MENSUALES16 Enero13 Febrero6 Marzo17 Abril

COMPARTIENDO EXPERIENCIAS24 Enero21 Febrero21 Marzo25 Abril