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Sistemi Informativi

Lezione 2

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Argomenti

n Obiettivo generale e piano strategicon Le domande della pianificazionen Errore & successo nella pianificazionen Fattori critici di successon Reingegnerizzazione dei processin I passi della pianificazionen I costi nella fase di pianificazionen Organizzazione di un progetto di una pianificazione

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Il ciclo dell’ innovazione dei Sistemi Informativi

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Il cambiamento

n Se è vero che il cambiamento è una dimensione permanente della vita di una organizzazione, è altrettanto vero che il cambiamento è difficile da gestire e attuare con successo .

L’origine di questa difficoltà può essere riassunta nell’osservazione che:il cambiamento è un processo complesso, che coinvolge tutti

gli ambiti dell’organizzazione.

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Cosa spinge all’innovazione?

Negli anni ’70 l’obiettivo era l’efficienza: produrre a costi minoriOggi la parola chiave è la qualità: La competizione èoggi incentrata sulla capacità di un bene o di un servizio di soddisfare aspettative dell’utente/consumatore sempre più diversificate e articolate.

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Le tecnologie dell’informazione

n Le tecnologie informatiche sono un elemento decisivo per garanti re i “livelli qualitativi” richiesti in processi di servizio complessi.

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Coerenza

n L’innovazione è efficace se le azioni sono coordinate e finalizzate ad aumentare la “coerenza” dell’organizzazione, sia internamente che in relazione al contesto nel quale essa opera.

n coerenza interna: indica l’allineamento e l’adeguatezza reciproca delle diverse componenti di una organizzazione

n coerenza esterna: indica l’allineamento tra l’organizzazione ed il contesto all’interno del quale si trova ad operare.

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Ciclo dell’innovazione

Come deve essere organizzato e strutturato il ciclo dell’innovazione per poter perseguire il miglioramento qualitativo in modo coerente e, quindi, efficace ??

Una significativa formulazione dello schema di riferimento per il ciclo dell’innovazione è dovuto a W. Edwards Deming, che ha proposto il cosiddetto PDSAcycle (Plan-Do-Study-Act) o ciclo di Deming.

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Ciclo PDCA o ciclo di Deming

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Ciclo PDCA o ciclo di Deming

Intervento o EsercizioErogazione servizi

Indiduazione problemi e causeDefinizione obiettivi e direzioni di intervento LINEE STRATEGICHE

VerificaMisurazioni di qualitàVerifica dei risultatiValutazione andamento progetti

RELAZIONE SULLO STATO DELL’AUTOMAZIONE(CONSUNTIVO)

PianificazioneIndividuazione progettiPianificazione attività e risorsePIANO TRIENNALE

PLAN

DO

ACT

CHECK RealizzazionePredisposizione piani operativiPareri,gare , acquisizioniRealizzazione progettiConduzione e manutenzione sistemi

Il miglioramento continuo

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•· la fase di pianificazione (PLAN) in cui si definiscono obiettivi, iniziative, risorse;

•· la fase di realizzazione (DO), con l’attività operativa e la realizzazione dei progetti;

•· la fase di valutazione (CHECK) in cui si misurano e valutano i risultati delle attività

•operative e l'andamento dei progetti di cambiamento;

•· la fase di intervento (ACT) in cui si elaborano i progetti di cambiamento.

Ciclo PDCA o ciclo di Deming

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Approcci al cambiamentoIl ciclo di Deming è all’origine di un numero notevole di approcci al cambiamento organizzativo. Tale approcci possono essere caratterizzati e distinti in base all’intensità del cambiamento che essi propongono.

Intensità del cambiamento indica il grado di impatto che il cambiamento ha sull’organizzazione esistente. Esistono due approcci che rappresentano situazioni estreme e paradigmatiche:

•Business Process Reengineering (BPR) e

•Kaizen.

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BPR

•Il Business Process Reeingeneering suggerisce che cambiamento ed innovazione devono essere radicali

•Obiettivo del cambiamento è creare qualcosa di nuovo che non abbia nulla in comune con quanto esisteva in precedenza.

•BPR significa “ripensare” l’azienda in maniera globale, senza in alcun modo farsi condizionare dall’esistente.

•Il BPR assume quindi una intensità di cambiamento alta 03/10/2003 14

KAIZEN

•Il Kaizen, parola giapponese che significa “miglioramento graduale”, rappresenta la filosofia opposta.

•In un approccio guidato dal principio del Kaizen, l’intensità del cambiamento è minima.

•L’obiettivo è far evolvere l’organizzazione senza traumi e gradualmente.

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Gli standard e le normative di riferimento

I metodi e gli approcci oggi disponibili per guidare le attivitàproprie del ciclo dell’innovazione possono essere raggruppate in due macro-categorie:

Modelli di maturità: definiscono il profilo ideale di una processo attraverso l’insieme minimo di requisiti che il processo deve soddisfare per poter essere qualificato. Tipici esempi di modelli di maturità sono lo standard ISO 9000, il Capability Maturity Model e il Malcolm Baldrige Award.

Metodi di miglioramento: definiscono la strategia secondo la quale il ciclo dell’innovazione deve essere gestito e condotto. Esempi di metodi di miglioramento sono TQM (Total Quality Management) e il già citato BPR [2].

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Pianificazione dei Sistemi Informativi

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La pianificazione dei sistemi informativiobiettivo generale

Individuare, a partire dalla situazione attuale del sistema informativo e informatico e del budget disponibile gli interventi e progetti in un arco temporale di 3/5 anni che massimizzano gli obiettivi della organizzazione rispetto all’uso della risorsa informazione.

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n Scopo fondamentale della pianificazione e’ scegliere e dare una priorità’ ai progetti e associare costi orientativi a tali progetti.

n La pianificazione puo’ essere effettuata:n Ogni tre/cinque anni, ed alla fine del ciclo

ripetutan Ogni anno, con il cosiddetto piano a

slittamenton una tantum

La pianificazione dei sistemi informativiobiettivo generale

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Aspetti fondamentali da osservare in fase di la pianificazione

n Organizzazione aziendalen Processi n Informazionin Stato attuale del sistema informativon Mercato e scenari tecnologicin Budget disponibile

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Pianificazione S.I.: struttura organizzativa di supporto

n definire ed esplicitare finalità ed obiettivi dell'utilizzo dei sistemi informativi;

n individuare e selezionare le iniziative di cambiamento (sviluppo ) del sistema, inquadrandole in progetti definiti;

n individuare le attività necessarie alla produzione dei servizi informativi richiesti dall'organizzazione, definendo gli impegniper la conduzione e la manutenzione dei sistemi esistenti;

n stimare ed allocare tutte le risorse necessarie (sia per i progetti di sviluppo che per la erogazione dei servizi), definendo contemporaneamente tempi e livelli di qualità richiesti;

n verificare l'andamento dei progetti e delle attività correnti;n valutare l'effettivo conseguimento dei risultati attesi.

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Pianificazione S.I. - Obiettivi

Gli obiettivi cambiano a seconda che l’organizzazione sia pubblica o privata

n Nel caso di una organizzazione pubblica l’obiettivo fondamentale e’ sfruttare il sistema azienda per migliorare i servizi

n Nel caso di una organizzazione privata l’obiettivo fondamentale e’ massimizzare i profitti, rispetto alla concorrenza

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Pianificazione S.I. Pubblica Amministrazione - Obiettivi: dettaglio

Obiettivi generali per i S.I. della Pubblica Amministrazione (decreto istitutivo della Autorita’per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione)

n miglioramento dei servizin trasparenza dell’azione amministrativan potenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni

pubblichen contenimento dei costi dell’azione amministrativa

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Pianificazione S.I. in una organizzazione privata: obiettivi

n Ottimizzare il profitto partendo dalle risorse disponibili

n Migliorare le modalita’ di vendita dei prodottin Diversificare i prodottin Avvicinare i prodotti ai clientin Ottimizzare la struttura produttiva in modo da

ridurre i costin Utilizzare al meglio l’evoluzione tecnologica

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Il piano strategico: esempio della P.A. italianan 1994 (piano 1995-97)

n Focus su processi servizio (obiettivo efficacia Amministrazioni)n Studio fattibilità e progettazione (obiettivo efficacia/efficienza

progetti)n Progetti intersettoriali (unitarietà P.A.)

n 1995 (piano 1996-98)n Focus su risparmi (obiettivo efficienza settore informatico)n Importanza fasi gestione, manutenzione e conduzione sistemi

n 1996 (piano 1997-99)n Focus su collegamento Amministrazioni: la P.A: come rete di

amministrazioni che forniscono servizin Interconnessione, interoperabilità , cooperazione sulla base del

progetto di Rete Unitarian Reingegnerizzazione dei processi e dei sistemin La Qualita’ e la misurazione della qualita’

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Le domande della pianificazione

n Chi? (responsabili)n Cosa? n Quando? (scadenze)n Come? (tecnologie)n Risultati desiderati (e punti deboli)

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Errore & successo nella pianificazione

n Successo ☺n definire obiettivi generalin scelta approcci reingenerizzaione e tecnologien comprendere punti deboli e rischi

n Disastro Ln dichiarare: adottiamo una nuova tecnologian e` nuovo deve essere buonon tutti lo fannon nessuna considerazione di obiettivi generali e rischi

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Il ciclo di pianificazione e controlloIl prodotto principale del processo di pianificazione è il piano per l’informatica

Tale documento è uno “strumento” operativo in cui sono esplicitati:

n finalità e obiettivi dell’informazione, n quadro di riferimento architetturale, n progetti di sviluppo e manutenzione di sistemi, n risorse allocate, n tempi di relaizzazione n livelli di qualità richiesti.

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Il ciclo di pianificazione e controllo

L’elaborazione del piano è una delle fasi di un processo ciclicodi pianificazione e controllo dei Sistemi informativi finalizzato al miglioramento continuo che comprende:

n Attuazionen Controllo: Verifica dell’effettiva attuazione di quanto

pianificato e dei risultati attesi

n Rianalisi della situazionen Ridefinizione degli obiettivi, delle attività e degli

strumenti.

Processo di feed-back

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Ciclo PDCA o ciclo di Deming

Intervento o EsercizioErogazione servizi

Indiduazione problemi e causeDefinizione obiettivi e direzioni di intervento LINEE STRATEGICHE

VerificaMisurazioni di qualitàVerifica dei risultatiValutazione andamento progetti

RELAZIONE SULLO STATO DELL’AUTOMAZIONE(CONSUNTIVO)

PianificazioneIndividuazione progettiPianificazione attività e risorsePIANO TRIENNALE

PLAN

DO

ACT

CHECK RealizzazionePredisposizione piani operativiPareri,gare , acquisizioniRealizzazione progettiConduzione e manutenzione sistemi

Il miglioramento continuo03/10/2003 30

Approcci alla fase di pianificazione

n Approccio bottom-upn Vengono raccolte le esigenze delle diverse unita’

organizzativen La pianificazione ha lo scopo di integrarle, individuando le

priorita’n Approccio top-down

n Si parte dagli obiettivi strategici n Un gruppo disegna lo schema generale del SIn Vengono generati i piani di sviluppo delle diverse unita’

organizzative

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Caratteristiche dei due approcci

n Bottom upn Conservativon sacrifica innovazionen scarsi rischi realizzativin punta al miglioramento dell’esistente

n Top downn Innovativon Crea discontinuita’n Causa tensioni e rischi organizzativin Sacrifica l’esistente

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Approccio proposto: misto

n Individuazione delle strategie generali di evoluzionen Richiesta alle diverse unita’ della organizzazione di

elaborazione di un piano della specifica unita’ che sia coerente con le linee generali

n Integrazione dei piani con verifica della coerenza globale rispetto agli obiettivi

n Definizione del piano finale

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Breve sintesi delle metodologie di pianificazione

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Metodologie

n Orientate verso i “fabbisogni tecnologici” n BSP (Business System Planning) dell’IBMn IE (Information Engineering) sviluppata da James

Martinn Orientate ai “processi”

n Metodologia proposta dall’AIPA (Autorità Informatica nella PA)

n Orientate all’individuazione dei “fattori critici di successo”

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Strumento di analisi:matrici di relazioni

Le matrici di relazione consentono di classificare e rappresentare sinteticamente l'insieme delle relazioni esistenti tra due classi di oggetti o fenomeni.

Nel nostro contesto gli oggetti comunemente analizzati nelle varie metodologie sono:

n strutture organizzative, processi, applicazioni e dati, ma sono spesso analizzati anche altri aspetti quali gli obiettivi aziendali, i fattori critici di successo.

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Faremo vedere le matrici per mezzo di esempi

n L’esempio tratta il S.I. di una agenzia di viaggi, che deve fornire servizi di varia natura ai clienti; tali servizi sono a loro volta venduti da tour operator.

n Nella agenzia esiste una struttura di accoglienza del cliente, una struttura per reclami e contestazioni, ed una struttura di gestione dei rapporti con i fornitori.

n Esistono infine due strutture, una per il personale ed una che si occupa di amministrazione.

n I processi principali sono:n Servizio clientin Rapporto con i fornitorin Gestione personale

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Esempio di matrice processi/ organizzazione

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Esempio di matrice processi/oggetti informatici

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Importanza della matrice processi/ oggetti

n Usualmente le matrici vengono generate oltre che per avere una precisa descrizione delle relazioni tra processi, organizzazione, informazioni e sistemi esistenti, anche per capire quali siano le aree di coesione piu’ importanti tra processi e informazioni (le due risorse fondamentali del sistema informativo e informatico).

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Importanza della matriceprocessi/ oggetti

n A tale scopo possono essere generate le cosiddette aree di business aziendale, cioe’ i gruppi processi/ oggetti informativi caratterizzati dal massimo di coesione interna e dal massimo di disaccoppiamento con altre aree.

n Lo strumento tipico per generare le aree di business e’ la analisi di affinita’.

Analisi di affinità: si raggruppano porzioni di sistema affini

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Importanza della matrice processi/ oggetti

n Le aree di business sono percio’ gli elementi invariantirispetto alla organizzazione e sono dunque il punto di partenza classico delle metodologie top-down

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Esempio di individuazione di aree di business Pro

posta

Itinerario

Cliente

Reclamo

Biglietto

T o uroperator

Compagnia

offertespeciali

aggiornamento

catalo g o

struttura

località

statodipendente

in fodipendente

PanoramaInformativo

C U U U U

CostruzioneViaggio

U C U U U U U U

Prenotazione

C U U U U U U

Contestaz.

U U C U U U

Biglietter i a

U C U

Definizionerap.Fornitori

U C C

Aggiornam.Offerte

C C U

Ricezionecataloghi

U C C C

Distribuzineruoli

C U

Addestram.

U U U U U

Assunzione/ finerapport.

U C

Rapporti con il

pubblico

Biglietteria

Rapport i

fornitori

Gestione informazioni

sui fornitori

Gestione

personale

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Business System Planning (IBM) ‘60

n Sviluppata da IBM a partire dalla fine degli anni 60n Viene utilizzata quando si punta ad una ridefinizione

complessiva del sistema informativon Caratteristiche principali:

n Focalizzazione obiettivi (visione globale del SI)n Pianificazione in ottica top-down e

l’implementazione di tipo bottom-up

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Information Engineering (J. Martin)

n Sviluppata dalla James Martin nei primi anni 80.n Copre tutto il ciclo di vita. Consiste di 4 fasi:

n Pianificazionen Analisin Disegnon Costruzione

n Consiste di tre aree di specializzazionen Datin Processin tecnologie

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Fase di Pianificazione in IE

n piu’ orientata ad aspetti tecnologicin Vengono individuati gli obiettivi e i fattori critici

di successon Vengono costruite le matrici fattori critici/

processi/ dati / tecnologien Analisi dei bisogni informativi n Definizione della architettura di riferimento

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Metodo dei fattori critici di successo (CSF)

Il principio di base è la constatazione dell'impossibilità, nei contesti aziendali, di conoscere in dettaglio l'insieme delle informazioni utili alle decisioni e quindi la necessità di definire dei criteri perfocalizzazionel'attenzione su un limitato numero di fattori realmente importanti: i "fattori critici di successo“.

nIndiduare i CSF (Critical Success Factors)nDiverse misure associate a ciascun fattorenUtilizzarli in fase di pianificazione dei SI

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CSF-Esempi

n Auto 1980

n stylingn sistema venditen risparmio

energetico

n Auto 1990

n qualita` prodotto

n servizio clienten sicurezzan ecologia

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CSF & livelli gerarchicin CSF Corporate

n rapporti stampan rete concessionarin sicurezza vetture

n CSF di sottosettore (e.g., produzione)n costo del processon qualita del prodotto

n CSF individuali (e.g., responsabile certificazione qualita )

n professionalita` dei tecnicin immagine verso le altre aziende

nselezione dei CSF

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Il modello delle cinque forze competitive di Porter

Tale modello definisce una strategia analizzando le cinque forze o tendenze che si contrastano in una situazione competitiva:

n potere di contrattazione dei clienti n potere di contrattazione dei fornitorin rischio di prodotti sostitutivi, n rischio di ingresso di nuovi competitori, n competizione attuale.

La strategia competitiva può essere focalizzata sullan leadership di costo, n differenziazione del prodotto,n sull'identificazione di una nicchia di mercato, n sul bilanciamento dei vari fattori.

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Catena del valore di Portern Individuazione e classificazione dei processi

n Processi primari: finalizzati alla produzione di prodotti/servizi essenziali

n Processi di supporto:finalizzati al supporto dele attività primarie

n Per ogni processon analisi della catena del valore, cioè analisi delle risorse

impiegate e calcolo del valore aggiunto che ciascuna fornisce al processo, in termini di valore per la azienda.

n Confronto con le best practices (strategia complessiva)n Formulazione miglioramenti

Metodologia orientata ai processi

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Metodologie Miste

Nessuna delle metodologie può considerarsi esaustiva, ma è funzione di una priorità data ad un particolare punto di vista. Pertanto spesso nella realtà si riscontrano approcci metodologici misti.

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Attivita’ di pianificazione nell’approccio misto

Definizione criteridi Piano

Stesura bozzadi Piano

Validazione everifica Piano

ApprovazionePiano

Gestione del Piano

Funzioni Istituzionali

S.Informatico

S.Informativo

Dati di piano

Linee strategiche

Bozza di Piano

Piano validato

Piano approvato

Direzione per la pianificazione Struttura organizzativa

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Descrizione della metodologia utilizzata nella Pubblica Amministrazione centrale italiana

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La Pianificazione dei SI nella PA

n La pianificazione dei sistemi informativi viene introdotta, per le amministrazioni centrali dello Stato, dal Decreto Legislativo 39/1993.

n Il decreto definisce le finalità dell’utilizzo dei sistemi informativi automatizzati: il miglioramento dei servizi, la trasparenza dell’azione amministrativa, il potenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni pubbliche ed il contenimento dei costi dell’azione amministrativa.

n Contestualmente viene istituita l’AIPA - Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione – e viene stabilito che in ogni amministrazione venga nominato un dirigente responsabile dell’insieme dei sistemi informativi dell’amministrazione stessa.

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Pianotriennale

Elaborazione“visione”

di servizio etecnologica

Diagnosidei processi

Diagnosi dellarisorsa

informazione

Attuazionepiani precedenti

Elaborazionepiano triennale

situazione progetti in corsosituazione patrimonio informaticoobiettivi, esigenze

“di servizio”

obiettivi, esigenzeinformative

architettura tecnologicadi riferimento

Indicazionigeneralisui servizierogati

Linee strategiche

processi e macroprocessi

Metodologia di pianificazioneRilevazione stato attuale servizi

E dei sistemi informativi

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Processi Aree organizzative

Oggetti informatici(o Entita’)

Sistemi applicativi(o sistemi informatici)

Ricostruzione dello stato: le informazioni trattate

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Ricostruzione dello staton Le informazioni ottenute possono essere descritte per mezzo

di un insieme di matrici:n Processi/ organizzazionen Processi/ oggetti informaticin Sistemi / organizzazionen Processi/ sistemin Sistemi/ oggetti informatici

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Passo di Elaborazione della “Visione di servizio”

n Strategie in merito ai servizi erogati, in termini di nuovi servizi e di miglioramenti dei servizi attuali

n Strategie relative a nuove modalità di erogazione dei servizin Strategie relative alle principali scelte organizzative

(accentramento/decentramento, attribuzioni di responsabilità, revisione struttura unità organizzative ...)

n La visione di servizio deriva dal quadro legislativo, dagli indirizzi di governo, dall’esperienza e dalle indicazioni del top-management, dalla valutazione di esperienze analoghe

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Passo di elaborazione della “Visione tecnologica”n Definizione dell’architettura tecnologica di riferimento in termini di:n infrastrutture tecnologiche generali della struttura organizzati va

n architettura di rete (architettura della rete interna e modalità di connessione con l’esterno)

n architettura poli elaborativi (accentramento/distribuzione)

n architettura dati (distribuzione dati sui poli elaborativi)n servizi informatici di base: posti di lavoro, regole interoperabilità ,

servizi di office automation di base...n architettura applicativi: ambienti di esercizio e di sviluppo, grado di

adesione agli standard..

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n Diagnosi dei processi di servizio: l'individuazione dei processi legati all'erogazione dei servizi e la loro diagnosi in termini di n efficacia (per miglioramento del servizio, trasparenza, supporto

alle decisioni) edn efficienza (contenimento costi) rappresenta l'anello

fondamentale per la definizione delle aree prioritarie di intervento.

Passo di “Diagnosi dei processi”

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obiettivi, esigenze

“di servizio”

EVOLUZIONE VERSO

Diagnosidei processi

processireingegnerizzati

esigenzeinformative

Diagnosidei processi

Reingegnerizzazionedei

processi

obiettivi, esigenze “di servizio”

(processi non reing.)

processi“critici”

Passo di “Diagnosi dei processi”

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Passi di diagnosi dei processi e della informazione

n Accenniamo a una metodologia per i processi ispirata ai cosiddetti metodi socio tecnici e basata sulla diagnosi della:

n coerenza internan coerenza esterna

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Coerenza interna

n Rappresenta la coerenza tra le varie componenti del processo

n Componenti: prodotto/servizio, organizzazione, personale, flusso, fruitori, informazioni, tecnologie

n Classificazione delle componenti secondo griglia di valutazione

n Definizione obiettivi per raggiungere coerenza tra componenti

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Coerenza esterna

n Rappresenta la soddisfazione dell’utenzan Si basa su un modello di qualità da applicare al processon Il modello si esprime attraverso fattori qualità e pesi relativin Prevede la misura dello scostamento dalla situazione attesan Mette in relazione componenti e fattori di qualità,

individuando gli obiettivi da raggiungere

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Passo di reingegnerizzazione dei processi

n Insieme di metodi e tecniche attualmente in rapida espansione.

n Impone la definizione correlata di obiettivi misurabili, modalità di verifica, iniziative di cambiamento

n Prevede il “ridisegno” del processo agendo contemporaneamente suflussi operativi, personale addetto, informazioni disponibili, tecnologie

n Può avere un approccio radicale o pragmatico

n Radicale: intervento su tutti aspetti, basato su tecnologie innovative (es. riconoscimento vocale), utilizza esperienze e “bestpractices”

n Pragmatico: intervento solo su alcuni aspettin Utilizza tecniche specifiche quali l’analisi del ciclo cliente -fornitore,

l’analisi dei costi basata sulle attività...

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Passo di “Diagnosi della risorsa informazione”

n individuazione delle patologie del sistema informativo

n Individuazione delle direzioni di intervento per migliorarne la qualità

Fattori qualità:n completezza orizzontale e verticale,

correttezza, disponibilità

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• Attività corrente di gestione dei progetti e dell’attuazione del piano

• Produce tramite le attività di consuntivazione la definizione della situazione attuale del patrimonio informativo e informatico

Passo di “Attuazione piani precedenti”

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Individuazioneprogetti

“orizzontali”(nuovi e di

migrazione)

Individuazioneprogetti

“verticali”(nuovi e di

ridisegno appl.)

Ridefinizioneprogetti

“in corso”ed attività

evoluzione S.I.

Definizioneattività

di gestionee manutenzione

Formulazionebozza

di piano

situazione patrimonio informatico situazione progetti in corso

Valutazionepatrimonioinformatico

Valutazioneandamento

progetti

Studi di fattibilità

architettura tecnologica di riferimento obiettivi/esigenze di servizio e informative

Progetti intersettoriali e dicooperazione

Dettaglio Elab. Piano Triennale

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Passo di “Valutazione patrimonio informatico”n Valutazione dello stato di applicazioni, basi di dati, tecnologie in

termini di:n Rispondenza alle esigenze operativen Situazione tecnican Qualità delle basi di datin Necessità di manutenzionen Costi di gestione

n Si avvale di indicatori generali e specifici

n es. costi unitari di manutenzione, vetustà media del patrimonio, numero di errori...

n Produce indicazioni per le scelte di manutenzione,reingegnerizzazione, migrazione, “incapsulamento” ...

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Passo di “Valutazione andamentoprogetti in corso”

n Riesame dei progetti alla luce della nuova situazionen Evidenza delle necessità di revisione e ritaratura progettin Necessità salvaguardia investimento (= fuoco su progetti

ancora in fase iniziale)n Modifiche di minore entità = revisione progetto in corson Modifiche di rilevante entità = definizione di un vero e

proprio nuovo progetto

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Passo di “Definizione attività di gestione e manutenzione”

n Vincolata da esigenze continuità operativan Derivata da analisi patrimonio informatico

n legata a scelte migrazione, reingegnerizzazione...n tesa alla eliminazione del patrimonio obsoleto

n Orientata a recupero di efficienza e produttività

n mirata alla definizione di soluzioni ottimali dal punto di vista costi/benefici attraverso l’utilizzo di strumenti tecnici, operativi, contrattuali...

n Focalizzata in particolare su basi di dati e applicazioni destinati alla condivisione tra diverse aree della organizzazione

n recupero correttezza, completezza, disponibilitàn con ipotesi di “incapsulamento”

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Passo “Definizione progetti”

n Selezione obiettivi e individuazione progettin Selezione obiettivi per prioritàn Aggregazione obiettivin Definizione progetti verticalin Definizione progetti orizzontalin .............attraverso studi di fattibilità che:

n Individuano soluzione tecnico-organizzativan Descrivono soluzione tecnico-organizzativan Stimano costi e valutano beneficin Analizzano il ritorno dell’investimenton Definiscono una modalità realizzativa

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Progetti “verticali” e “orizzontali” ”

Progetto “verticale”: Progetto che incide su un processo di servizio, tendenzialmente operando su tutte le sue componentiEsempio: nuova applicazione a supporto di una specifica area operativa come l’erogazione della pensione, la consegna della carta di circolazione ecc.

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Progetti “verticali” e “orizzontali” ”

Progetto “orizzontale”: Progetto che fornisce una infrastruttura tecnologica o di servizio tendenzialmente a tutta l’Amministrazione e che quindi è di supporto ad una pluralità di processi di servizioEsempio: impianto di una infrastruttura di rete, distribuzione di stazioni di lavoro, realizzazione di un servizio generalizzato di posta elettronica interna ecc.)

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Passo di “Ridefinizione progetti in corso e attività evoluzione S.I.”

n Ridefinizione progetti in corso

n sulla base dell’andamenton sulla base della nuova situazione n sulla base di esigenze interne

n Evoluzione S.I.

n insieme attività di minore entità, che singolarmente considerate non giustificano veri e propri progetti

n tendenzialmente limitata alla sola evoluzione “fisiologica”n comprende la “manutenzione evolutiva” significativa

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Passo di “Elaborazione piano triennale”

n Revisione ed integrazione dei prodotti dell’insieme delle attività descritte

n Produce un documento di piano n Produce un insieme di tabelle riepilogative sui costi

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I costi dei progetti nella fase di pianificazione

n La determinazione dei costi e’ essenziale in fase di pianificazione, e tuttavia, per la indeterminatezza della struttura dei progetti (spesso definiti da pocopiu’ di un titolo) molto difficile da effettuare con precisione

n Tipicamente ci si basa sul costo di progetti analoghi negli anni precedenti, aggiornati con la variazione dei costi delle tecnologie (tipicamente in diminuzione negli anni).

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I costi dei progetti nella fase di pianificazione (continua)

n Altre volte sono determinati dopo lo studio difattibilita’ e inseriti nel piano dell’anno successivo

n Vale la pena ricordare che in un piano e’ importante determinare con precisione i soli costi del primo anno, per gli anni successivi si puo’ attendere lo studio di fattibilita’

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Conclusioni: come e’ organizzato un piano

n Contesto culturale e organizzativon Visione strategica di servizio e tecnologican Diagnosi dei processi (x n processi)n descrizione del processon conclusioni del ciclo di coerenza esternan conclusioni del ciclo di coerenza internan obiettivi di miglioramenton Diagnosi informazioni e tecnologien conclusioni diagnosi basi informativen conclusioni valutazioni patrimonio informaticon obiettivi relativi al patrimonio informativo e informatico

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Come e’ organizzato un piano (continua)

n Progetti (x n progetti)n descrizione progetti: modifiche ai servizi, al flusso,

all’organizzazione, al personale, interventi informatici (basi dati, applicazioni, tecnologie)

n beneficin pianon costin Modifiche ai progetti in corso (descrizione variazioni) n Attività di evoluzione del S.I. (descrizione e costi)n Attività di gestione del S.I. (descrizione e costi)

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Materiale didattico n “Il ciclo di Innovazione dei sistemi Informativi” –FUGETTA (1.2) da :

n Sistemi Informativi per la Pubblica Amministrazione: Metodologiee Tecnologie, 2000. on-line: http://www.aipa .it/servizi%5B3/pubblicazioni%5B5/monografie%5B2/sisteminfo/

n “La Pinaificazione dei sistemi Informativi” –LAZZI (1.3) da :n Sistemi Informativi per la Pubblica Amministrazione: Metodologiee Tecnologie,

2000. on-line: http://www.aipa.it/servizi%5B3/pubblicazioni%5B5/monografie%5B2/sisteminfo/

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Letture n DanielMoody, Peter Walsh : Measuring the value of information: an Asset Valuation

approach, European Conference on Information System (ECIS’99)

n The magicalnumberSeven, Plus or MinusTwo: Some Limits on our capacity forProcessing Information, The Phychological Review, March 1956

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