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Nachhaltigkeit braucht Führungbewusst – kompetent - praxisnah
Sabine Arras, Collective Leadership Institute
Es geht ums Ganze
„Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“Brundtland-Bericht, 1987
Hat das Kind einen Namen? Einen?
„CSR übersetzen wir mit „Verantwortlicher Unternehmensführung“ und bezeichnen damit die soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit: von der eigentlichen Wertschöpfung bis hin zu den Austauschbeziehungen mit Mitarbeitern, Zulieferern, Kunden und dem Gemeinwesen. Verantwortliche Unternehmensführung kann in vier Handlungsfelder konkretisiert werden: am Arbeitsplatz, im Markt, im Gemeinwesen und gegenüber der Umwelt.“(UPJ, Navigationshilfe für Mittelständische Unternehmen)
NachhaltigkeitsmanagementUnternehmensverantwortung
Corporate ResponsibilityNachhaltiges Wirtschaften
Corporate Social Responsibility (CSR)
Corporate Citizenship
Zukunftsfähigkeit
. . .
Verantwortliche Unternehmensführung
Nachhaltige Entwicklung und Unternehmen
Warum Nachhaltigkeit im Unternehmen?
• Ethisch-moralische Werthaltung (Nachhaltigkeit ist selbstverständliche Verpflichtung und ein ständiger Lern- und Entwicklungsprozess)
oder
• „Business Case Nachhaltigkeit“(Nachhaltigkeit ist ökonomisch rentabel)
Lohnt sich Nachhaltigkeit?
Welche Gründe gibt es dafür?
Wert-schöpfung
Reduktion von Kosten und Risiken(„Vermeidung“)
Gewinn von Reputation und Legitimation(„License to operate“)
Innovation und Neu-Postionierung(Produktinnovation)
Wachstum durch Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse
Risiken mindern, Werte schaffen
Erfolgstreiber im Business Case-Ansatz
• Kosten• Umsatz, Preis, Gewinnmarge• Risikovermeidung• Intellektuelles Kapital: Reputation, Markenwert,
Mitarbeiterzufriedenheit, Kompetenzen, Unternehmenskultur, Patente, Kundenbeziehung
• Qualität
Alles Business, oder was?
Die Gretchenfrage
Wenn es darum geht, in Zukunft die Unternehmensstrategie an der
Nachhaltigkeit zu orientieren, wo kann man ansetzen?
Überall, nämlich
• Beim Bewusstsein des einzelnen Menschen: „Wir brauchen persönliche Veränderung“
• Bei Wissen und Verhalten: „Wir brauchen eine Änderung des Verhaltens und der Umsetzungsmöglichkeiten“
• Bei Strukturen und Regelsystemen: „Wir brauchen eine Änderung von Systemen“
• Bei Kultur und Beziehung: „Wir brauchen eine Änderung der Unternehmenskultur“
Nachhaltigkeit gehört ins Kerngeschäft und in die Wertschöpfungskette
Quelle: Systain Consulting
Nachhaltigkeit ist keine Frage des guten Willens, sondern des guten Managements• „Inseln der Nachhaltigkeit“
– Keimzellen, die sich im Unternehmen langsam verbreiten und vernetzen als Startpunkt
• Systematischer Einführungs- und Umsetzungprozess– Vision und Leitbildentwicklung– CR-Strategie
• Analyse des Unternehmens und Umfelds: Selbstbewertung (z.B. SAFE, Future Nachhaltigkeitscheck, EFQM/Sustainable Excellence), Identifizierung von Megatrends und Stakeholderanforderungen
• Festlegung von Handlungsschwerpunkten und Zielen– CR-Umsetzung:
• Operationalisierung der Ziele und Schwerpunkte• Initiierung von Projekten und Prozessmanagement• Beitrag zur Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie, Beratung der operativen
Einheiten• Steuerung und Reporting: Datenmanagement, Audits, Berichterstattung, etc• Stakeholder Kommunikation
• Top Down vs. Bottom up
Nachhaltigkeit ist keine Frage des guten Willens, sondern des guten Managements
• CR = typische Querschnittsaufgabe• Organisation in
– Koordinierende Stelle (oft Stabsabteilung)– Steuerungsgremium (inkl. aller relevanter Geschäftbereiche)– personalisierte Verankerung in Geschäftsbereichen– personalisierte Verantwortung auf Leitungsebene
• CR-Programm-Management: Monitoringsysteme wie (Umwelt-) Managementsysteme EMAS, ISO14000, EFQM, BalancedScorecard, Ökoprofit, etc.
• CR-Kennzahlen: Messung der Wirksamkeit der CR-Maßnahmen, Beleg der CR-Leistung
• Integration in KVP• Einbeziehen von Arbeitnehmervertretung
Verantwortung in der Lieferkette
• Erweiterung der Unternehmens-verantwortung auf ökologische und soziale Zustände in der Lieferkette
• Wichtiger Auslöser: Zunehmender Druck durch NGOs
• Risikomanagement: Reputation, Lieferantenstabilität, Finanzierungssicherheit
• Ansatz: Öko- und Sozialstandards, Verhaltenskodizes (z.B. Global Compact, BSCI, SA8000, ILO, 4C, ÖkoTex 100)
• Nachhaltiges Lieferantenmanagement: Sozialmanagement, Produktions-prozesse verbessern, Audits, Unterstützung bei Systemaufbau und Qualifizierung
• Hinwirken auf stärkere Beachtung der Gesetze/Rechtsstaatlichkeit in Lieferländern
Oder so?
So?
Tiefe einer Lieferkette
Produktionsstätten
Direktlieferanten
Importeure
Subcontractors
Subcontractors
Vorketten
Vorketten
Rohstoffe
Rohstoffe
Produktionsstätten
Kernbereiche
Randbereiche
Unternehmens-gruppe
Unternehmen1 Unternehmen2
Unternehmen2 Unternehmen3
Etc.
Vertrauen und Reputation
• Berichterstattung als wichtiges Instrument der Vertrauensbildung (intern und extern)
• Berichte als „Katalysatoren“• Benchmark Berichterstattung: Global
Reporting Initiative• IÖW/future eV./Nachhaltigkeitsrat:
Wettbewerb der besten Berichte (2009: erstmals auch für KMU)
• Zielgruppen der Berichterstattung: NGOs, Öffentlichkeit, Wettbewerb, Kapitalmärkte
• Stakeholder Dialoge als Instrument der Unternehmensentwicklung
• Kooperationen und Netzwerke
Personalentwicklung für Nachhaltigkeit
• Führungskompetenz für Nachhaltigkeit– Langfristiges Denken und Handeln in Gesamtzusammenhängen– Nachhaltigkeit zur Weiterentwicklung des Unternehmens gezielt einsetzen– Fachkompetenz (z.B. Einkauf, Energieeffizienz), Prozess-
/Vermittlungskompetenz (z.B. Begleitung langfristiger Prozesse auf hohem Niveau, Veränderungsmanagement, Beratungskompetenz), Sozialkompetenz (z.B. Umgang mit Dilemmata, Fähigkeit zur Transparenz, Fähigkeit zu Dialog und Kooperation, Perspektivenwechsel)
• Strukturen für Nachhaltigkeit schaffen– Integration in Personalrekrutierung– Schaffung von Handlungsmöglichkeiten, z.B. Integration von
Nachhaltigkeitskriterien in Zielvereinbarungen, Boni-Systeme– gezielte Personalentwicklung für Nachhaltigkeit durch Weiterbildungs- und
Unterstützungsangebote
• Ziel– Personalqualifizierung, die nicht „CSR-Experten“ hervorbringt, sondern
Führungs- und Fachkräfte, die Nachhaltigkeit und CSR innovativ im Kerngeschäft voranbringen und als unternehmerischen Faktor nutzen.
Nachhaltigkeit braucht Führung
• “Jede Organisationsveränderung fängt mit der persönlichen Veränderung von Führungskräften an”
• “Seitdem CR bei uns im Unternehmen hoffähig ist, ermöglicht es denjenigen, die Veränderung anstoßen wollen, sich auch zu artikulieren. Damit hat CR einen Katalysator-Effekt.”
• “Ein Schlüsselerlebnis ist es, wenn auf einmal Menschen auftauchen, die Eigeninitiative zeigen und ihr Anliegen zu Nachhaltigkeit im Sinne des Unternehmens vorantreiben”
• “Nachhaltigkeit muss von oben getragen, aber auf allen Ebenen gelebt werden”
• “Wir kommen hier an die Grundfragen des Wirtschaftens - gefragt ist eine ganzheitliche Unternehmensführung”
• “Überzeugung für Nachhaltigkeit zu schaffen und auch Überzeugung zu leben, ist eine ganz große und wichtige Aufgabe ”
• “Unsere CSR-Abteilung arbeitet im Grunde als interne Unternehmensberatung”
Ein Fazit der Erfolgsfaktoren
• Erfolgsfaktor Strategie: CSR als Katalysator der Transformation• Erfolgsfaktor Mensch: Nachhaltigkeits-Promotoren sind wichtig• Erfolgsfaktor Qualifizierung: Fach- und Führungskräfte auf breiter
Front kompetent machen• Erfolgsfaktor Wissen: CSR zum Informationsbroker machen• Erfolgsfaktor Prozesse: CSR dauerhaft integrieren• Erfolgsfaktor Dialog: Mit CSR die Interaktionskompetenz stärken• Erfolgsfaktor Partnerschaft: CSR unterstützt strategische
Kooperationen• Erfolgsfaktor Kontinuität: CSR in der Unternehmenskultur verankern• Erfolgsfaktor Haltung: Diskursfähigkeit zur Lösung von Dilemmata
und Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung insgesamt
Risiko oder Chance?