narodno pozoriste - razvojni plan (cirilica)

НАРОДНО ПОЗОРИШТЕу Београду

ПРЕДЛОГ ПРОГРАМАРАДА И РАЗВОЈА

2014 -‐ 2017

План припремио:mr ПРЕДРАГ ГОСТА

DipTCL PGCertTCL MMus

САДРЖАЈ

УВОД 3

„SWOT” АНАЛИЗА 5

РЕПЕРТОАР ЗА НАРЕДНИ ПЕРИОД 10

КАЛЕНДАР РАДА И РАЗВОЈА 12

ПРЕДРАГ ГОСТА ПРЕДЛОГ РАДА И РАЗВОЈА 2014-2017

Страна 2

УВОДНародно позориште у Београду је једна од најзначајнијих установа културе у Србији и на Балкану. У својој богатој историји, ова институција је пролазила кроз различите фазе развоја, од „златних дана” до „преживљавања”, од изузетно богате и активне делатности до затишја или чистог statusa quo.

Чињеница је да је Народно позориште последњих година спало на ниво на коме скоро никада није било у својој историји у смислу активности, нових премијера, гостовања, итд. Нови пројекти се спорадично појављују и догађају током године, међутим ни они не успевају да промене утисак под којим се скоро сви у позоришту и изван њега налазе, а то је да се ствари не побољшавају и да је позориште у „проблемима”. Овај опад морала у Народном позоришту и изван њега, као и страх да свака нова „промена” може да значи „само најгоре”, главна је препрека деловању у развоју ове институције, која с обзиром на ресурсе које Позориште има (зграда, људство, фундус костима и сценографије, итд.) као и позицију у друштву наше културе и нашега града и теоретски и практично има сваки разлог и подлогу да успе.

Недостатак иницијативе у било којој институцији представља главни проблем на путу њеног успеха и развоја. У Народном позоришту, одређене иницијативе које су повремено наговештавали помак у бољем правцу ретко су одржани, првенствено због приватних интереса али и неретко због недовољног познавања људства, ресурса, динамике рада, менаџмента, администрације, капитала, рада са спонзорима, ефикасног планирања, опреме, програма, репертоара, или искуства „како се ствари раде у свету”од одговорних људи који би ове програме могли да реализују.

Народно позориште је установа која својом активношћу треба да широком слоју посетилаца понуди репертоарски програм у коме свако може да се нађе. Ако би као одлику успеха Народног позоришта гледали само на оно шта се догађа на сцени, многи би се задовољили тиме где се сада налазимо „с обзиром на околности” (мислим на државу, економске прилике, регион, итд.). Ако погледамо на оно „иза сцене”, речи које нам падају на памет кад бисмо покушали да опишемо шта се иза сцене Народног позоришта догађа су „дезорганизација”, „нерад” и слично. С друге стране, позитивне мисли који се у исто време преплићу са негативним епитетима су „једва чекам”, „имам идеју”, „па ми то можемо” или „како би било лепо”. Ово показује не само спремност да се ствари почну догађати и да крену на боље, него и да је крајње време да се нешто заиста и деси. Чињеница да одређени глумци, певачи или балетски играчи Народног позоришта имају велики успех по свету и на сценама Маринског, Бољшоја, Миланске Скале или Шекспир Театра у Лондону само доказује да ресурси и таленти у Народном позоришту постоје. Питање је зашто нису више искоришћени?!

Ја сам у Народном позоришту такорећи одрастао (живим у Добрачиној улици, на углу са Симином, те сам имао могућност да долазим на велики број представа), а протеклих година веома пажљиво пратим шта се догођа унутар позоришта као и изван њега, како кроз рад својих колега у позоришту, тако и кроз свој лични. Чињеница је да последњих 17 година живим и радим у иностранству, али сви који ме познају, као и они који ме само знају по имену, знају да сам виђен у Београду исто толико често колико и у Америци где сам тренутно стациониран.


Страна 3

Специфичне детаље сваке представе, приватне животе сваког појединца или добре и лоше склоности сваког одсека у Народном позоришту не познајем. Али оно што познајем јесте рад са људима, нарочито уметника. Пратећи све шта се код нас и у нашој култури догађа последњих година, често сам сâм, или потакнут од стране својих колега, размишљао о сталном повратку у Србију, јер знам да могу да помогнем и знам да знам како. Конкурс који је отворен за место Управника, нада о транспарентности и фер плеју избора, те моје богато искуство које сам у протеклих 17 година стекао у иностранству а посебно у Америци где сам радио као један од водећих људи, било у својству уметничког директора или менаџера, различитих оркестара, хорова, фондова, балета, цркава, или других културних институција, моји уметнички резултати, знања из области културног менаџмента и лични строги принципи по питању етике, морала, транспарентности и финансијске одговорности, главни су разлог зашто сам одлучио да се пријавим на овај конкурс.

Мада је овај План само назнака (“guideline”) а не и гаранција свега онога што нудим, желим да охрабрим оне који га читају да свој скептицизам замене вером као и провером чињеничног стања о резултатима мојих бивших Развојних планова у другим институцијама у којима сам или постигао или премашио планиране активности. Моје референце, дипломе, сертификати и награде, критике са концерата, компакт дискови и видео материјали које сам снимио, те остале документације коју прилажем, као и личним интервју са мном посведочиће о квалитетима које имам да понудим.

Оно што овде предлажем базирано је на реалној подлози, односно стварима које могу да се ураде, а не фикцијама и сањарењима. Сви проблеми током извршног дела овога Плана – а њих ће сигурно бити – могу бити преброђени ефикасним менаџментом који је базиран на тимском раду али и ефикасном корпоративном менаџменту (с обзиром на величину ове институције). У исто време, суптилност, флексибилност и објективност су важне норме сваког ефикасног менаџмента. У случају Народног позоришта посебну пажњу бих обратио и на чињеницу да Народно позориште није фабрика, већ заједница уметника индивидуалаца, који су – сваки на свој начин – изразите и специфичне индивидуе, а које је Народно позориште окупило (што је боља реч него „запослило”) да своју уметничку визију и способности развију до највиших граница.

Овим уводом представљам свој план развоја Народног позоришта.


Страна 4

„SWOT” АНАЛИЗА

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) анализа је један од најбољих метода у свету да било која организација разоткрије своје потенцијале, али и потешкоће у планирању свог рада и развоја. Да би се разумела ситуација у којој се Народно позориште налази, потребно је SWOT анализу преставити реално, систематски и без предрасуда.

SWOT анализа ће помоћи Народном позоришту, Управном одбору, Управнику и осталом људству да побољша генералну ситуацију у установи, открије најбоље могућности за побољшање услова рада, да ојача своју унутрашњу организацију, али и да отклони било какве проблеме и негативности које постоје. Она представља систематску основу за боље разумевање начина рада у Народном позоришту, показује где је Позориште позиционирано у односу самог према себи, публике и осталих вањских утицаја; идентификује унутрашње и спољашње утицаје на рад установе као и све утицаје који делују – било позитивно било негативно – на саму организацију. Као и свака друга професионална установа, Народно позориште је „жив организам”, те се ови утицаји непрестано мењају. Ова анализа је направљена на основу мојих сазнања о раду Народног позоришта из извора унутар Народног позоришта и из јавности. Прецизнију анализу потребно је урадити већ у првој недељи након постављења новог Управника Народног позоришта.

Утицаји који иду у прилог Штетни утицаји

Унутрашњи STRENGTHS WEAKNESSES

Спољашњи OPPORTUNITIES THREATS

Како SWOT анализа утиче на организацију

STRENGTHS (ПРЕДНОСТИ)

• Народно позориште је историјски једно од најважнијих установа културе у Србији и у региону;

• Са својим здањем налази се у самом центру Београда, главог града Србије и једног од највећиг градова на Балкану, што омогућава веома велику видљивост и приступачност позоришту;

• Са својим интерним ресурсима као што су уметничко људство (музичари, играчи и глумци), фундус костима, сценографија, итд., Народно позориште има већ осигурану базу за квалитетну реализацију својих пројеката од стране ових талентованих људи;

• “Продукт” рада Народног позоришта у жаргону бизнис света – што значи драмске, оперске и балетске представе, концерти, оперски студио и остале уметничке активности – је веома добро прихваћен од стране публике;

• Диригенти, режисери и остало водеће особље у Народном позоришту поседује знање које им је потребно као основа да своје дужности обављају квалитетно и радно;


Страна 5

• Однос Народног позоришта са другим позориштима у Београду и Србији, координација људства и репертоара функционише на нивоу на коме се очекује;

• Садашњи репертоар Народног позоришта већином је добро прихваћен од стране публике, што се доказује углавном пуним сценама.

“Strength” (предност) Народног позоришта је његова најбоља вештина да позориште развије компетативност у Београду и у региону. Два највећа адута које Народно позориште поседује су здање (са своје две сцене) и таленат (тј. људство). Побољшање ових ресурса омогућиће да се до циљева Народног позоришта брже и лакше дође, те омогући остварење свих могућности које нам стоје на располагању (погледајте поглавље „OPPORTUNITIES (МОГУЋНОСТИ)” мало даље у овом Развојном плану).

WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)

Свака активна институција суочава се у свом раду и са својим унутрашњим слабостима. Некада само непостојање предности може да се посматра као слабост. Да би се слабости отклониле потребно их је препознати. Ова листа преставља основицу за проналажење решења, и не треба је, стога, посматрати као „слабост”:

• Финасијска средства из досадашњих извора (нпр. влада Србије) су недовољна да Народно позориште обавља своју мисију на европском и светском нивоу;

• Људство Народног позоришта се осећа демотивисано због ситуације у земљи али и унутар самог позоришта;

• Менталитет наших људи, демотивисаност и претарана опуштеност неких у свом раду често доводи до одлагања пројеката или кашњења у њиховој реализацији. Често се догађа да су пројекти одложени или чак комплетно отказивани, што утиче разочаравајуће на људство које је мотивисано, а одражава се негативно и на публику одн. ширу јавност;

• Финансијска одговорност је на недовољно високом нивоу него што би требало да буде. Средства се неретко користе за ствари које помажу појединцу уместо колективу. Квалитетан систем „checks and balances” који би омогућио задовољавајућу финансијску одговорност не постоји, односно систем који постоји не функционише;

• Уметничко људство (глумци, музичари и плесачи) недовољно је награђено с обзиром на њихово ангажовање и улогу, што такође демотивише њихов рад. Слична ситуација је генерално присутна у целом позоришту;

• Недовољна обученост људства на руководећим местима у Позоришту као и њихова недовољна спремност да ефикасно реше проблеме које су пред њима ставља Народно позориште у ситуацију где се проблеми преспоро или недовољно добро решавају;

• Позориште планира свој репертоар, сезону и скоро све активности краткорочно или прекасно, што није у складу са европским нормама сличних институција;

• У позоришту се веома ретко дешавају премијере у опери и балету, и „нове” представе у сезони се своде на обнављања

• Народно позориште има веома слабу или скоро никакву дискографију;• Гостовања ансамбала Народног позоришта у иностранству су ретка и непостојана. План за будућа гостовања такорећи не постоји, као ни одељење које би било специфично ангажовано за промоцију односно организацију истих;


Страна 6

• Оркестар Народног позоришта је некомплетан и своди се на хонорарце, а аудиције се годинама не организују, те стална места стоје месецима или годинама слободна;

• Оркестар је често преоптерећен бројем представа за које нема довољно проба, а пробе које постоје и начин рада током истих (често само просвиравање) су недовољне за врхунско свирање које доличи Народном позиришту;

• Могућности додатног ангажовања ансамбала које би допринело како репутацији позоришта тако и додатним финансијским ресурсима (нпр. ангажовање оркестра за мајсторске радионице или снимања) скоро да не постоје;

• Позориште нема могућност где би публика могла да понуди помоћ Позоришту у финансијском или волонтерском смислу (нпр. „Пријатељи Народног позоришта”);

• Начин управљања у Народном позоришту је поверен појединцу уместо одборима, како је то уобичајено у сличним институцијама у Европи. Он је тренутно без прецизне поделе рада и одговорности, без система који захтева одговорност од одређених људи за одређене ствари. „План Б” низашта не постоји, а Позориште је у сталној опасности да његово фунционисање престане ако одређена особа оде са одређене функције, јер све зависи од једног или неколико појединаца.

Многе од горњих слабости су диретно повезане са предностима. Отклањање ових слабости резултираће да оне аутоматски постану предности, што ће аутоматкси подићи Народно позориште на виши ниво. Ове слабости су унутрашње, и због тога су под директним утицајем Управника и Управног одбора, уметника и осталог особља у Народном позоришту. Оне се најбрже могу отклонити унутар организације, што је на својстен начин и сама предност организације у решавању ових проблема.

OPPORTUNITIES (МОГУЋНОСТИ)

Спољашњи утицаји могу да отворе нове могућности за развој организације. Оне су овде идентификоване, а варијанте су бројне. Управни одбор и Уметнички директори опере, балета и драме, у консултацији са Управником и свих других у позоришту, најбоље ће да идентификују и одреде правац остварења жељених циљева. Препознавање ових потенцијала је први корак у развоју Народног позоришта на боље, као и било које друге организације.

• Народно позориште је у прошлости служило за пример свим другим позориштима, како у земљи тако и у региону. Услови да то поново буде постоје – потребно је само знање и прецизан план који онај ко га прави зна како да и оствари;

• Европски фондови радо финансирају културне организације. Уз правилан приступ, постоје велике могућности да Народно позориште оствари додатне финансијске приливе за остварење својих планова;

• Народно позориште може да повећа своју сферу деловања и репутацију кроз објављивање компакт дискова са својим уметницима и ансамблима;

• Детаљније и дугорочније планирање репертоара омогућиће да се Народно позориште усклади са осталим позориштима у Европи, што ће створити реалнију слику за планирање активности унутар саме куће, укључујући и турнеје и гостовања уметничких ансамбала;


Страна 7

• Побољшање, повећање и већа разноликост репертоара омогућиће још већу пријемчивост позоришта публици. Резултат истога значиће бољу продају карата, а на крају и бољи приход са благајне;

• Народно позориште би могло да помогне разноврсност својих активности оснивањем уметничке агенције унутар куће која би представљала своје уметнике у земљи и у свету;

• Многи млади и талентовани нараштији требају да се прате и регрутују у Народно позориште кроз програме као што су „assistantship”, „apprenticeship” и „internship”. Ово су бесплатни програми где млади могу много да науче кроз рад са већ естаблираним уметницима, док ће Народно позориште имати користи од њихове помоћи (нпр. асистент диригента за нове премијере, асистент драматурга и сл.);

• Оснивање „Пријатеља Народног позоришта” одн. сличног клуба при позоришту омогућиће већу присност Позоришта са публиком и отвориће нове могућности за донације, волонтерство, идеје, итд.

• Могућност за копродукције са другим театрима у региону и у свету у овом тренутку постоји и треба је искористити, нарочито јер су велика позоришта у Европи и у свету такође угрожена због смањења материјалних средстава;

• Овај конкурс за избор Управника, транспарентност и воља Управног одбора да се ствари побољшају је обећавајућа за будућност Народног позоришта;

• Недавне промене у Влади Републике Србије, где је нови Министар културе доказано велики подржавалац нових идеја, предузетништва и конструктивног приступа стварима, значе и могућност побољшања рада, афирмације и генералног унапређења рада у Народом позоришту и у културном раду институција у Србији уопште;

• Итд.

Могућности за развој у сваком погледу треба редовно разматрати са Уметничким директорима опере, балета и драме, пошто су они најмеродавнији саветници за планирање репертоара и развој својих рејона. Управникова дужност је да све ове планове обједини и пронађе средства за њихово остварење. Само особа пуна ентузијазма, жеље да несебично помогне и знања како да све ово оствари може да буде на положају Управника Народног позоришта, и лично треба да буде одговоран за остварење планова и програма целе куће. Ја сматрам и верујем да сам најбоља особа за ово место, јер моји циљеви нису лични, већ у циљу побољшања ситуације у Позоришту и у целој заједници. Они који ме знају кроз остварење различитих фестивала, оснивања ансамбала, дискографских пројеката и такмичења знају да сам ја овакав рођен и да ћу овакав увек и да останем.

THREATS (ПРЕТЊЕ И РИЗИЦИ)

Претње успешном деловању Народног позоришта су првенствено спољашње, мада постоје и оне унутрашње. Све оне могу да буду идентификоване као оне које МОГУ да се контролишу, или оне које НЕ МОГУ да се контролишу. Могућа решења за њихово отклањање су такође овде дате:

• Тренутно постоји велико негативно мнење о Народном позоришту и целом овом избору за Управника. Транспарентношћу и ефикасним изборима, те преузимањем одговорности за свој рад и одлуке ове претње могу бити отклоњене;


Страна 8

• Народно позориште последњих година није својим деловањем унутар организације могло да реши многе проблеме који постоје. Особа која буде изабрана мора да буде способна (а не само позната) да зна како да ове проблеме отклони, и поврати добру репутацију Позоришту;

• Тражење новца је компликовано и захтева време, знање, стратешко планирање и добар маркетинг. Ствари се не могу десити преко ноћи и потребно је и стрпљење. Редовним обавештавањем свих запослених о овим и свим другим активностима позоришта запослени ће моћи да прате развој и деловање позоришта на свим плановима, боље ће га разумети, те ће оправдати „чекање”;

• Избор новог Управника такође ствара страх да ће се са новим људством десити и нове промене које ће генерално бити негативне (отпуштање и слично). Транспарентношћу у сваком погледу, разумевањем о људским потребама као и знањем особе која буде изабрана како да проблеме унутар куће реши без потребе за кадровским променама на горе, сви ови страхови могу бити елиминисани.

Закључак:Народно позориште има могућност да значајно утиче на развој, не само своје куће него и културе целе наше земље. Кроз ову анализу желео сам да покажем да ја разумем добре и лоше стране ове институције, да имам предлоге за њен развој и да поседујем знање како да овај развој потакнем, људе инспиришем, проблеме решавам и репутацију подигнем.


Страна 9

РЕПЕРТОАР ЗА НАРЕДНИ ПЕРИОД

Репертоар Народног позоришта је генерално, по мом мишљењу, заједнички избор Уметничких директора опере, балета и драме. Стога, овде доносим оне репертоарске предлоге које, сматрам, недостају програмском деловању Народног позоришта, као и генерално мишљење какву „програмску политику” би Народно позориште требало да спроводи.

По речима в.д. Управника Дејана Савића, Народно позориште је институција у којој репертоарски треба да буде „од свега по мало”. С друге стране, Народно позориште није „фонтана жеља” која треба да испуњава сан сваког појединца, укључујући и сваког новог директора опере, балета или драме, па и самог Управника. Заједнички рад и разговор је круцијалан за квалитетно бирање репертоара. При овом избору треба анализирати генерално интересовање код публике и јавности за исти, интересовање и жељу самих уметника да се за њега ангажују, ресурсе у вези костима, сценографије и сл., као и уметнички квалитет који може да се постигне. Под речи „квалитет” сматрам да ли ће одређена представа, балет или опера, с обзиром на људство које имамо и њихов таленат, показати нешто феноменално и револуционарно за културу земље, а не то да ли су паре потрошене у што великој мери да би се урадио одређени део сценографије феноменално добро, док се све друго ставило на страну. Дакле, укупни „квалитет” представе, опере или балета у сваком погледу, њихов потенцијални успех код публике, могућност да се исти „прода” и другим театрима код нас и у иностранству, могућност да се исти сними добро, а да исти компакт-диск или DVD буде пример осталима као реална компетиција на музичком тржишту, и слично.

У првој години деловања сматрам да би репертоар требао током сезоне увек да има бар две или три нове премијере у сва три одсека (опера, балет, драма), као и обнове. Као пример узећу оперу - оно што наша опера већ дуги низ година има јесте репертоар музике првенствено 19. века - опере Вердија, Пучинија и сл. Оно што нема (или скоро да нема) је дечја опера, барокна опера и оперета (или мјузикл). Такође, неки од светски-познатих стандардних наслова недостају у репертоару. Мој предлог нових дела за текућу и наредну годину (одн. прву и другу годину) би због тога управо био за оне представе које недостају, а од треће године бисмо почели да балансирамо нови репертоар са текућим:

О П Е Р А• Рихард Вагнер: „Уклети Холанђанин” Година I• Волфганг Амадеус Моцарт: „Дон Жуан” – обнова Година I • Јохан Штраус II: „Слепи миш” – обнова Година I• Драган Каролић: „Снежана и седам патуљака” – дечја опера Година I• Жан-Филип Рамо* „Les Fêtes d’Hebe” – барокна опера-балет Година I

* годишњица 2014

• Јаков Готовац: „Еро с онога свијета” Година II• Стивен Стораће: „Опсада Београда” (1791 – реконструција) Година II• Ђакомо Пучини: „Тоска” – обнова Година II• Волфганг Амадеус Моцарт: „Магична фрула” – обнова Година II• Енгелберт Хумпердинк: „Ивица и Марица” – дечја опера – обнова Година II• Георг Фридрих Хендл: „Риналдо” – барокна опера Година II


Страна 10

• Ђакомо Пучини: „Турандот” Година III• Беџих Сметана: „Продана невеста” Година III• Ђузепе Верди: „Симон Боканегра” Година III• Џон Ворд: „Вештице из Салема” – обнова Година III• Клаудио Монтеверди: „Повратак Одисеја у домовину” – барокна опера Година III

• Ђакомо Пучини: „Манон Леско” Година IV• Александар Бородин: „Кнез Игор” Година IV• Рихард Штраус: „Електра” Година IV• Жан-Батиста Лили: „Армида” – барокна опера Година IV• Рајко Максимовић: „Бој на Косову” – светска премијера Година IV

Б А Л Е Т• Пјотр Илич Чајковски: „Крцко Орашћић” Година I• Игор Стравински: „Петрушка” Година I

• Сергеј Прокофиев: „Ромео и Јулија” Година II• Стеван Христић: „Охридска легенда” Година II

• Арам Хачатуријан: „Спартак” Година III• А. Вивалди / Баланчин: „Четири годишња доба” Година III

• Лео Делибе: „Копелија” Година IV• Филип Фини: „Дракула” Година IV

Д Р А М А• Вилијем Шекспир: „Ромео и Јулија” Година I• Фјодор М. Достојевски: „Браћа Карамазови” Година I• Јован Стерија Поповић: „Кир Јања” – обнова Година I

• Јохан Волфганг фон Гете: „Фауст” Година II• Антон Чехов: „Ујка Вања” Година II• Стеван Сремац: „Поп Ћира и поп Спира” Година II

• Самјуел Бекет: „Чекајући Годоа” Година III• Вилијем Шекспир: „Много буке ни око чега” Година III• Меша Селимовић: „Дервиш и смрт” Година III

• Тенеси Вилијамс: „Трајмвај звани Жеља” Година IV• Бранислав Нушић: „Ожалошћена породица” Година IV• Хенрик Ибсен: „Луткина кућа” Година IV

Горњи план је оријентациони и промене су могуће у договору са Управним одбором и Директорима Опере, Драме и Балета Народног позоришта.


Страна 11

КАЛЕНДАР РАДА И РАЗВОЈА

Кроз прецизно стратешко планирање и систематски процес рада „корак-по-корак”, Народно позориште може реално очекивати да реализује сва очекивања и задатке овог Плана. Доњи календар приказује на шта би се требало, по мом стручном мишљењу, прво посветити, и ток којим би се сви планови реализовали:

Година 1, прво тромесечје:

• израдити детаљну SWOT анализу и усагласити стратегију и календар Плана развоја са Управним одбором, као и улогу Управног одбора у њему

• Идентификовати најхитније потребе у сваком од одсека Позоришта (Опери, Балету и Драми) са Директорима сваког од ових одсека

• оформити одборе који ће заједно са Управником и Управним одбором да учествују у реализацији планираних задатака овог Развојног плана, односно установити све потребне одборе који ће радити на специфичним задацима (нпр. Одбор за финансијски развој, итд.)

• идентификовати фондове у земљи и у иностранству који могу да финансијски помогну Народно позориште

• идентификовати остале могућности које могу да допринесу унапређењу Народног позоришта и развоја

• направити годишњи план за целу сезону и предлог плана за следећу• почети евалуацију запослених – проучити персонални фајл сваког понаособ кроз разговоре којим би се евалуирала позиција запосленог на свом радном месту, таленат и могућности за квалитетно обављање дужности које су описом радног места предвиђене, као и морал запослених односно стање у коме се запослени налазе

• пратити, посматрати и евалуирати рад при сваком од одсека Позоришта, те идентификовати сва реална побољшања у раду, у смислу ефикасности одсека и подизања методе рада на европске нивое

• редовно и транспарентно извештавати људство Народног позоришта као и јавност о плановима за развој, проблемима са којима се Позориште суочава и оствареним резултатима

Година 1, друго тромесечје:

Друго тромесечје би већ требало да покаже конкретне резултате из активности које су вођене током првог тромесечја, као и унутрашње утицаје који утичу како позитивно тако и негативно на реализацију истих. С обзиром на те резултате, потребно је:

• наставити реализацију свих позитивних активности започетих у претходном тромесечју и развијати их даље према зацртаном циљу

• ревизирати активности и резултате из првог тромесечја које су евентуално утицале негативно на реализацију Плана и евалуирати штетне утицаје и методе отклањања истих

• солицитирати идеје са свих страна које би утицале на побољшање рада и услова рада у Позоришту, укључујући идеје од стране свих запослених. Обратити пажњу да они који раде одређене активности најбоље знају шта функционише а шта не, одн. њихове предлоге шта је потребно побољшати или како. Анализирати информације и одредити


Страна 12

најбрже начине за квалитетно и ефикасно уклањања не-ефикасних или застарелих метода рада, уз посебну пажњу да све промене треба да утичу позитивно на морал људства уз најмање могуће трошење финансијских ресурса. Многа побољшања ће сигурно бити могуће извести брзо уз креативно размишљање и подршку људства унутар куће, те се на њих треба концентрисати

• свакодневно усаглашавати све нове иницијативе са Развојним планом и потребама Позоришта

• у сваком од одсека или делова одсека који делују самостално при позоришту (нпр. оркестар, хор, и слично) поставити задатке за наредни период и установити критеријуме за њихову реализацију и успех односно неуспех, као и параметре за уклоњање свих могућих проблема који би могли да настану

• идентификовати додатне циљеве за побољшање рада у Народном позоришту у сваком погледу, установити стратешке кораке отклањања истих и евалуацију постигнутог рада и резултата (нпр. објавити аудиције за упражњена радна места у оркестру)

• идентификовати европске и домаће институције које могу да материјално помогну Народном позоришту у наредном периоду, било донацијама у средствима или финансијски (нпр. потребно би било заменити већину клавира у Народном позоришту, што је сигурно могуће добити путем донација инструмената од страних културних центара или неких европских фондова)

• у погледу уметничког развоја, и уз директоре свих одсека у Позоришту, евалуирати предлоге планова за следећу сезону и направити стратешки план за следећу годину, уз посебну пажњу прилагођавању метода рада и планирања европским нивоима и искоришћавањем свих могућности за сарадњу са другим позориштима у региону, Европи и у свету

Година 1, треће тромесечје:

Током овог тромесечја требало би да су већ многи проблеми или штетни утицаји на рад Народног позоришта отклоњени, те је могуће кренути агресивније са реализацијом задатих планова, отклањањем неправилнсти и штетних утицаја, идентификацијом нових активности, усаглашавања рада Позоришта са европским нормама, и то све уз редовну консултацију са Управним одбором и комитетима који помажу у реализацији овога Плана.

• наставити рад на задацима постављеним у првом и другом тромесечју• наставити усаглашавање свих нових иницијатива са Развојним планом и потребама Позоришта, али и свакодневно разматрати како прилагодити овај Развојни план у циљу побољшања рада и развоја у Позоришту

• сачинити дефинитиван план сезоне за наредну годину, као и идејни план за наредне три• сачинити бужет за наредну сезону и идентификовати све могуће финансијске ресурсе као и додатне ресурсе који још нису идентификовани

• идентификовати могућности за регионалну сарадњу са другим позориштима и дати им конкретне предлоге (обратити пажњу да ће ови планови моћи тек да се реализују две године касније, јер су то европски стандарди планирања)

• одржавати и развијати однос са старим, те направити нове контакте са домаћим и страним институцијама односно донаторима који могу да помогну Народном позоришту


Страна 13

• анализирати структуру и цене улазница за наредну сезону, те подизања истих на регионални ако не и европски ниво, постепено, почевши од наредне сезоне

• основати Клуб пријатеља Народног позориште као средство скупљања додатних донација, али и начин како да се Позориште више приближи публици

• установити структуру за претплату народне сезоне, ако иста већ не постоји• размотрити могућности помоћи гостовања уметника из иностранства који желе да својим бесплатним учешћем помогну Народном позоришту у смислу бољег позиционирања у региону (нпр. нешто слично што чини Зубин Мехта у Београдској филхармонији, који своје учешће донира односно диригује бесплатно). Основа за ово већ постоји – нпр. наши уметници који су успешни у иностраству, а који до сада или нису, или су ретко наступали у Народном позоришту, а изразили су жељу да то учине и то без финансијске накнаде или уз минималне накнаде на нивоу било ког хонорарног уметника који већ наступа у Позоришту

Година 1, четврто тромесечје:

Четврто одн. последње тромесечје ће показати конкретне резултате рада из претходних тромесечја, а људство у Позоришту ће се до овог тромесечја, охрабрено постигнутим резултатима и побољшањима, већ навикнути на нове методе рада, те ће исте и подржати. Од овог тромесечја требало би бити да се сви проблеми отклањају лакше и брже, и да Позориште већ има бољу позицију уметнички и материјално у граду, земљи и региону.

• наставити планове и циљеве зацртане Развојног планом, анализирати резултате досадашњих промена и метода, позитивне и негативне утицаје, те адаптирати План ради што ефикаснијег стварања побољшаног стања у Позоришту у сваком могућем смислу

• са запосленима направити годишњу евалуацију рада (ово је потребно радити са свим запосленима на годишњем нивоу), на основу којега ће се анализирати морал запослених, нове идеје за побољшање рада, те најефикасније методе за отклањање негативности и искоришћавање њихових талената

• наставити и развијати контакте са страним и домаћим институцијама које би могле да помогну Народном позоришту. До овог тромесечја такође ће се осетити и конкретни резултати досадашње сарадње и требало би да се зна шта ће Народно позориште добити материјално или финансијски (као и када) од ових институција у будућности. На основу овога створиће се могућности да Народно позориште ефикасније функционише и прави планове за будућност

• Направити Годишњи извештај

Година 2

Од друге година реализација овог Развојног плана би требала да постане много ефикаснија, јер су током прве године установљене методе и принципи за успешно обављање планова и активности, прилагођавања метода рада Народног позоришта на европске нивое, а морал запослених би требао да буде на много вишем нивоу. Наравно, овај План треба бити константно евалуиран и прилагођаван новим идејама, методама, потребама, итд. Од ове године и неке нове активности почеће да се реализују, као што су:


Страна 14

• гостовања уметника из Народног позоришта у иностранству• гостовања иностраних уметника у Народном позоришту• турнеје драме, балета и опере Народног позорипта по региону и Европи

Приступ свим новим и старим проблемима треба да буде једнак, јер ће се било какве нове неправилности отклонити на исти начин као и старе. Током друге и наредних година Позориште ће систематски да се развија даље и боље, и могу се очекивати реални позитивни резултати у свим одсецима и одељењима Позоришта, те ће се створити основа за правилно и ефикасно фунционисање националног театра. Посебну пажњу од ове године обратио бих на следеће:

• ефикасно планирање сезоне на нивоу европских стандарда (минимум годину дана унапред)

• одређивање и планирање ресурса за будућност• повећање плата захваљујући донацијама из земље и иностраства (приоритет)• побољшање услова рада• више гостовања ансамбала Народног позоришта у иностраству• ефикасније распоређивање дужности по запосленима у Народном позоришту• ефикасније отклањање неправилности, евалуација запослених, и постаљање ефикасног система којима би они који раде више и доприносе напретку Народног позоришта били примерно награђени, док би они који не раде, или не доприносе напретку Народног позоришта, били санкционисани али у смислу конструктивне критике која би допринела побољшању њиховог рада и ефикасности рада

• почети евалуацију и план оправке и реконструкције зграде односно делова зграде којима је оправка одн. реконструкција зграде неопходна

• развити свест код запослених, као и јавности, да је културно добро нешто о чему сви заједно треба да се бринемо, а да је Народно позориште симбол тог културног добра

Такође очекујем покретање нових иницијатива унутар самог Позоришта, као што су:

• уметничка агенција која би представљала уметнике Народног позоришта у земљи и иностранству

• омогућавање бољих услова свих запослених, укључујући бригу о деци, менталном и телесном здрављу, система подршке услова живота и рада и изван институције (нпр. финансијске помоћи за најпотребније и најсиромашније уметнике)

• стварање Фонда за музичке интрументе• стварање Фонда за помоћ младим талентима• развијање Оперског студија и сличних едукативних пројеката при Народном позоришту у свим одсецима (драми, балету, опери)

• стварање могућности снимања аудио и видео материјала на носаче звука и слике, као што су CD или DVD

• већа присутност Народног позоришта у јавности кроз ефикасни и стратешки организован маркетинг

• повећање финансијских ресурса на нивоу државе али и од приватних донатора који ће да омогуће боље функционисање Народног позоришта


Страна 15

• веће донације из земље и иностранства које би се транспаренто и ефикасно користиле за развој Народног позоришта

• генералну промену утиска о Народном позоришту у јавности (у поређењу са тренутним) и постављање основа да београдско Народно позориште у наредне три године постане једно од водећих театара у региону и Европи, односно што је и било 70-тих година

Година 3 и 4

Током треће године, Народно позориште ће да функционише ефикасније, те својим деловањем почети да даје пример другим институцијама у региону. Током 3. и 4. године, наставиће се са планирањем и развојем према узору који ће се добити из претходне две године, а који ће показати најефикасније методе за рад. Верујем да ће се до 3. године Позориште подићи на европски стандард по питању функционисања, начина рада и деловања запослених у кући, и да ће се створити услови за већа инвестирања по питању уметничког развоја, проширења пословног и уметничког простора, људства, финансијски ресурса, итд.

План саставио:

У Београду, _________________________________12. новембра 2013. год. Предраг Госта E-mail: [email protected]


Страна 16

narodno pozoriste - razvojni plan (cirilica)

Documents