Theyear

in brief2011/2012

Årsredovisningen har något alldeles speciellt över sig,

trots att trender och teknikutveckling går allt snabbare.

Mångfalden av lösningar ökar. För många företag är

årsredovisningen det viktigaste visitkortet. För andra

ett uppslagsverk, ett slags vitbok som svarar på alla

relevanta frågor om företaget. För vissa en formell

produkt som ska svara upp mot omvärldens allt mer

komplexa krav på korrekt och omfattande information.

För oss på Narva ger årsredovisningarna många

intressanta utmaningar att lösa. Hur ska vi lyfta fram

det unika och attraktiva hos vår kund? Hur kan års­

redovisningen bättre förklara vår kunds strategier och

verktyg för att göra verklighet av visioner och mål?

Hur skapar vi förutsättningar för en enkel och effektiv

process?

Vi har i den här skriften, The Year in Brief, samlat

några exempel på vad vi skapat tillsammans med våra

kunder. Förhoppningsvis kan den ge dig inspiration och

infallsvinklar inför arbetet med er årsredovisning.

narva | TeliaSonera4

TeliaSoneraTeliaSonera var bland pionjärerna när det gällde att lägga över den finansiella rapporteringen online. I år finns rapporterna tillgängliga även för smartphones och läsplattor.

narva | TeliaSonera 5

Genom en överblickbar meny och en effektiv sökfunktion har klicken till rätt innehåll blivit färre. Upplevelsen förstärks av förklarande filmer, interaktiva diagram och ett konsekvent bildspråk.

narva | TeliaSonera6

Navet i Corporate responsibility­rapporten är en beskrivning av TeliaSoneras hållbarhetsarbete enligt GRI.

narva | TeliaSonera 77

De interaktiva diagrammen – ger både en ökad upplevelse och stärkt pedagogik.

narva | vinjeTT8 narva | proffice

Årsöversikt 2011

narva | vinjeTT 9narva | proffice

Vår affärsidéVi ger människor och företag möjlighet att utvecklas genom att vara ett engagerat, lyhört och lösningsorienterat bemannings­företag.

Vår vision: Proffice ska vara det mest framgångsrika bemanningsföretaget i Norden.

9Årsöversikt 2011

DelmålOmråde Uppföljning

Personalmål

Kunderna ska uppfatta oss som marknadens bästa bemanningsbolag inom de segment vi har valt att verka.

Vi ska attrahera den bästa personalen i bemannings-branschen, som ständigt utvecklas via intressanta arbetsuppgifter hos attraktiva kunder och genom ett tydligt och värderingsstyrt ledarskap.

Vi ska över tiden säkerställa en finansiell stabilitet som möjliggör egenfinansierad expansion och en attraktiv investering för våra ägare.

Vi ska växa snabbare än bemannings marknaden i de prioriterade segment vi är representerade, genom en balanserad kombination av organisk tillväxt och förvärv.

* Kundnöjdhet

* Omsättningstillväxt

* Nöjd chefsindex

* Lönsamhet* Kapitalstruktur och kassa* Utdelning

Marknadsmål

Kundmål

Finansiella mål

För att uppnå vårt marknadsmål om att växa fem procentenheter snabbare än marknaden med förbättrad lönsamhet krävs att vi fortsätter att alltid vilja vara bäst, att alltid vilja göra våra kunder nöjdast och att alltid attrahera de bästa medarbetarna.

ProfficeProffice är Nordens största specialistföretag inom bemanning. I årsöversikten ges en tydlig bild av vad som särskiljer Proffice mot konkurrenterna. I den formella årsredovisningen finns fördjupande information, räkenskaper och noter.

Årsöversikt 201110

Positionering och värdeord: Vi ska vara en möjlighetsmaximerare.

VärdeordEn kompass. Ett rättesnöre. En hjälp där ute i verklig­heten. Så kan man beskriva Proffices nya värdeord som ska genomsyra allt från affärer på toppnivå till konsulter­nas vardag ute hos kund.

I vår verksamhet går allt snabbt och vi behöver fatta snabba beslut. Tiden med detaljerade befattningsbe­skrivningar är förbi. Idag handlar det mer om att hitta ett gemensamt förhållningssätt som hjälper oss att vara framgångsrika. Värdeorden fungerar som en kompass där man tidigare hade detaljerade instruktioner. De är en ledstjärna i sitt sätt att bli bättre.

Engagemang är att ha ett starkt driv, att brinna för något, att vilja pröva nytt. Vi visar engagemang genom att vara lyhörda och lyssna till kundens och kandidatens uttalade och outtalade behov. När vi vet vilka behoven är kan vi lösa deras problem. Det handlar om att höra sig för och förstå på vilket sätt vi bäst kan hjälpa kunden eller kandidaten, hur vi kan bidra med vår kompetens. Proffices medarbetare har redan detta beteende, men att få orden på pränt är ett sätt att bli snäppet bättre.

PositioneringPå en konkurrensutsatt marknad som vår är positione­ringen oerhört viktig. En lyckad positionering förklarar skillnaden mellan oss och våra konkurrenter. Inte bara varför det är bra att anlita ett bemanningsföretag, utan varför det är bra att anlita Proffice i stället för våra konkur­renter. Den lilla skillnaden kan vara avgörande om vi ska lyckas med våra mål. I löftet om att vi ger människor och företag möjlighet att utvecklas finns nyckeln till både vår inre resa och vår externa framgång.

Bilden är ett mänskligt Proffice, som i första hand ser till kompetens och förmåga, där utvecklingsmöjligheter finns för både medarbetare och våra uppdragsgivare. Det finns en gammal föreställning om att bemannings­företag släcker bränder. Att vi är bra på att rycka ut när företag behöver kortvarig förstärkning eller för att ta hand om uppgifter som kan outsourcas. Tiderna har förändrats. Proffice har en sådan kompetens att vi faktiskt kan berika, utveckla och lyfta våra kunders företag och våra medarbetare på lång sikt. Helt enkelt en möjlighets­maximerare.

Årsöversikt 2011 11

Lyhörda

Engageradebetyder att:

* Vi är extremt engagerade i allt vi gör.

* Vi ger aldrig upp.

* Alla säljer och vi säljer med hjärtat.

* Det är inte det vi säger som räknas, utan det vi gör.

* Vi har kul på jobbet.

betyder att:

* Vi är nyfikna.

* Vi har örat mot marken och baserar beslut på fakta.

* Vi skapar affärer genom relationer.

* Vi söker ständigt förbättringar.

Lösningsorienteradebetyder att:

* Vi agerar innovativt och självständigt.

* Vi tar ansvar.

* Vi hjälper och stöttar varandra.

* Vi bryr oss mer om resultat än om titlar och status.

narva | induTrade10

Vı valjervar egenkurs

narva | induTrade 11

Forvarva

Expansion i CEntralEuropanEttoomsättning rEsultat pEr aktiE

mkr i nettoomsättning under 2011 Indutrade finns idag i 23 länder kronor i vinst per aktie under 2011

Under 2011 tillkom två nya länder på Indutrades karta då Indutrade förvärvade den strategiskt viktiga Abimagruppen, numera Indutrade Switzerland. Därmed finns Indutrade idag etablerat i 23 länder i fyra världsdelar.

Under 2011 uppgick resultatet per aktie till 13,50 kronor. Det innebär en ökning om 33 procent jämfört med 2010. Sedan börsnote-ringen 2005 har den årliga totalavkastningen i genomsnitt uppgått till 9 procent.

Nettoomsättningen ökade under 2011 med 19 procent till 7 994 mkr. Under de senaste fem åren har nettoomsättningen ökat med 12 procent i genomsnitt.

7 994 23 13,50

4

ForstarkaForadla

Vårt långsiktiga mål är att växa med 10 procent per år – under 2011 ökade omsättningen med knappt 20 pro-cent. Faktum är att vi nådde alla våra mål – de flesta med råge. Affärstidningarnas krisrubriker i höstas läste jag med viss förundran. I industrin, där de flesta av våra 160 företag är verksamma, var 2011 ett bra år. Det mesta av nedgången i Europa har påverkat länderna söder om Alperna och där har vi inte mycket affärer.

En av de stora händelserna 2011 var vårt förvärv av bolagsgruppen Abima, med verksamhet i Schweiz, Tyskland och Österrike. Genom att etablera ett nav där skapar vi förutsättningar för att växa i denna viktiga region.

När vi börsnoterades 2005 frågade många analytiker om vi verkligen kunde växa mer. Då ägde vi 60 bolag – nu äger vi 160. Vi är kräsna när vi förvärvar bolag, det är

betydligt fler som vill sälja till oss än vi gör affär med. Med en tydlig förvärvsstrategi och en bra checklista kan vi fortsätta växa på nya marknader. Vi köper bara företag där vi enkelt förstår vad de säljer, hur de säljer och till vem. Alltför komplicerade produkter eller affärsmodeller tackar vi nej till.

Vi är också förtjusta i framgångsrika företag med erfaren ledning. Vår äldsta VD, Dieter Maier, trappade ner i år vid 71 års ålder. Under de 30 år han var VD var de sex senaste de år han presterade bäst. Faktum är att av de VD:ar som levererar bäst resultat i våra bolag är flera över 60. Men grunden till vår utveckling är den kompetenta och engagerade personalen som finns i koncernens alla bolag.

Johnny Alvarsson, VD Indutrade

Genomtänkta förvärv Att sälja sitt företag till Indutrade betyder att man säkrar framtiden för sitt företag. Vi förvärvar bolag som är framgångsrika och välskötta, med en väl definierad marknad och ett tydligt erbjudande. Vi förvärvar bolag där ägaren vill fortsätta leda och utveckla företaget, men utan att vara ägare. Drivkraften att sälja är ofta att ägaren vill se sitt livsverk leva vidare när det så småningom är dags att trappa ner eller avveckla engagemanget.

förStärkt PoSItIon Våra bolag ska göra det de är bäst på: skapa affärer och möta kundernas efterfrågan. Vi ger dem möjlighet att för-bättra sin prestation, samtidigt som vi stöttar dem med råd. Genom att bli del av ett stort nätverk kan alla hitta ”best practice”, och med ett tydligt system för benchmarking blir det tydligt vad som fungerar och vad som inte gör det. Full fart framåt men med lite blickar åt sidorna, kan man sammanfatta idén.

möJLIGHet att föräDLa Ibland kan ett bolag behöva göra en större investering för att komma vidare. Det kan handla om att utveckla nya produkter, att bryta in på nya marknader eller att förvärva bolag. Då är det tryggt för bolagets VD att veta att Indutrade har både den erfa-renhet och de finansiella muskler som krävs för att satsningen ska bli lyckad. Ibland kan man behöva gå i motsatt riktning. När marknader viker eller produkter blir omoderna kan man behöva omstrukturera och även då är det bra med erfarenhet.

vI överträffar måLen – ofta meD råGe

5

Sid 6

Sid 8

Sid 10

➔

➔

➔

Forvarva90 Med Indutrade

kan vi snabbare expandera till nya marknader, inom nya kundsegment och nya produkter, både genom förvärv och egen tillväxt.

Koncernen, med huvud-kontor i Rheinfelden, Schweiz, grundades 1961 och består av sju nischade försäljningsbolag med fokus på teknisk pro-blemlösning. Bolagen har specialistkompetens inom kontroll och styrning av flöden, isolering mot kyla, värme och ljud samt roste-liminering.

Viktiga produktgrupper är ventiler och aktuatorer. Kunderna finns främst inom industrisegmenten läkemedel, energi, kemi, petrokemi, livsmedel, papper och massa samt vatten/avlopp.

Ett av de större bolagen i koncernen är Avintos.

fakta om

abima GRoUP

förvärvade bolag

på tio år

’’Andreas Brägger, VD Avintos

6

Andreas Brägger med en vridspjällsventil som bland annat används i gasturbiner.

INDUTRADES FöRväRv 2011

● Abima är en schweizisk företagsgrupp med 50 års historia. 1961 startade Albert Salz företaget Alfa Ingenieurbüro AG i Rheinfelden, nära Basel. Företaget växte successivt och 1973 började man sälja ventiler och aktuatorer. I dag leds Abima av sonen Christian Salz. Under hans ledning växte företaget till en koncern med 160 anställda i Schweiz, Tyskland och Österrike.

I januari 2011 förvärvade Indutrade Abima, som då bytte namn till Indutrade Switzerland.

Ny plATTFoRm I CENTRAlEURopAFörvärvet av Abima har, inte bara på grund av sin storlek, en mer strategisk betydelse för Indutrade än många andra förvärv Indutrade gjort de senaste åren. Genom förvärvet skapar Indutrade en platt­form för expansion i Centraleuropa. Indutrade Switzerland har redan hunnit göra ett förvärv, Ham­berger Armaturen, och ambitionen är att göra fler.

Ett av de större bolagen i koncernen är Avintos, som leds av VD Andreas Brägger. Han anställdes 1993 och blev VD 1999.

Under 2011 genomförde Indutrade 11 förvärv med en sammanlagd omsättning på omkring 700 mkr. De för­värvade bolagen finns i Sverige, Holland, Schweiz och Finland. Det största förvärvet var Abima Group, som omsatte 420 mkr 2011.

”För de flesta av de anställda och för alla kunder förblev allt som vanligt. Faktum är att vi i bolags­gruppen redan innan förvärvet agerade som ett litet Indutrade. Indutrade låter oss sköta oss själva men de finns alltid till hands om vi behöver dem”, säger Andreas Brägger.

BARA FöRDElARSå här ett år efter förvärvet ser han bara fördelar med att vara en del av Indutrade. ”Jag är övertygad om att vi fattade ett mycket bra beslut och jag tror på både Indutrades koncept och strategi.”

En del förändringar har det givetvis inneburit. I början blev det en del möten när företagen skulle lära känna varandra. ”Det var konstruktiva mö­ten och de hjälpte oss att bygga det förtroende som är fundamentet i framgångsrika företag”, säger Brägger. ”Dessutom är det sporrande och utmanande att ta del av den benchmarking som Indutrade kontinuerligt tar fram.”

Bolag Inriktning Webb Oms. mkr1

Dantherm Filtration Oy 2 Luftfiltrering www.tecalemitfiltration.fi 30

Abima Group3 Flödeskontroll, isolering mot kyla, värme och ljud samt rosteliminering

www.indutrade.ch 400

Mijnsbergen och ATB Automation Kraftöverföring och styrteknik www.mijnsbergen.nl 60

Abelko Innovation AB Energimätning, fjärrstyrning, automation www.abelko.se 60

Alcatraz Interlocks BV Säkerhetssystem www.alcatraz.nl 20

Torell Pump AB Pumpar och kompressorer www.torellpump.se 40

Hamberger Armaturen AG Pumpar och ventiler www.hamberger-ag.ch 10

Enervent (inkråm) Luftbehandlingsaggregat www.recair.fi 17

MW-Instruments BV Instrumentservice www.mw-instruments.nl 10

AD MediCal AB Medicinteknisk utrustning www.ad-medical.se 30

AG Johansons Metallfabrik AB Ventiler och rostfria rördetaljer www.agjohanson.se 12

1) Bedömd årsomsättning vid tidpunkten för förvärvet

2) Namnändrat till Tecalemit Filtration Oy

3) Namnändrat till Indutrade Switzerland AG

7

IndutradeIndutrade finns i 23 länder i fyra världsdelar. Verksamheten bedrivs i 160 fristående dotterbolag och utifrån en affärsfilosofi som baseras på tre grundläggande begrepp; Förvärva. Förstärka. Förädla.

narva | induTrade12

ManageMent på vårt sätt:

En affärsfilosofi som bygger på mångfald• Small is smart• Decentralise• Entrepreneurship• Multi-brand strategy• Aquire and develop• Long-term thinking• Continuity

Indutrade bestod vid årsskiftet 2011/2012 av 160 fristående bolag. Likt en flotta av små, lättmanövrerade bolag rör de sig på marknader de kan väl. I sin strävan att växa kan de snabbt agera på möjlig heter och undvika hinder. Med vårt stöd bestämmer de själva hur de bäst utvecklar sin verksamhet. Det är en enkel och långsiktig strategi som har visat sig framgångsrik sedan starten för drygt 30 år sedan.

En affärsfilosofi som bygger på mångfald

narva | induTrade 13

Indutrade bestod vid årsskiftet 2011/2012 av 160 fristående bolag. Likt en flotta av små, lättmanövrerade bolag rör de sig på marknader de kan väl. I sin strävan att växa kan de snabbt agera på möjlig heter och undvika hinder. Med vårt stöd bestämmer de själva hur de bäst utvecklar sin verksamhet. Det är en enkel och långsiktig strategi som har visat sig framgångsrik sedan starten för drygt 30 år sedan.

En affärsfilosofi som bygger på mångfald

I företagspresentationen får Indutrades mål, affär och förvärvs­strategi ta plats på ett personligt och informativt sätt. I den formella årsredovisningen hittar läsaren bakgrunden till bolagets framgång i form av fördjupande information, räkenskaper och noter.

narva | vinjeTTnarva | heba14

Vi växer på en fast grund

Årsredovisning 2011

narva | vinjeTTnarva | heba 15

6

HEBA Fastighets AB Årsredovisning 2011

AffärsidéMålStrategi

AFFärSidé MålStrategi

HEBA skall erbjuda sina hyres gäster ett attraktivt och tryggt boende med fokus på Stockholms-området genom:

» ett långsiktigt ägande

» engagerad förvaltning

» en aktiv fastighetsutveckling

» HEBA ska fortsätta att växa i Stockholmsområdet.

» HEBA ska ha nöjda hyresgäster och HEBAs resultat från AktivBo Nöjd Kund Index ska överstiga genom - snittet för privata bostadsbolag i storstäder.

» HEBA ska ha energieffektiva fastigheter. Energian-vändningen för uppvärmning i HEBAs fastigheter ska minska med minst 20% fram till år 2020 jämfört med 2008 års energi användning.

» HEBAs tillväxt ska ske med en värdetillväxt och ett ekonomiskt resultat som säkerställer utdelning till aktieägarna. HEBAs mål är att aktieutdelningen, sett över tiden, ska uppgå till cirka 70% av resulta-tet efter beräknad skatt men före förändringar av fastighetsvärden och poster av engångskaraktär.

» HEBA ska bibehålla en hög soliditet med riktmärke om minst 50% över tiden.

Stockholms befolkning ökade med 37 500 personer under 2011 och fram till år 2030 bedömer man att Stockholm kommer att växa med storleksordningen ett Göteborg. Behovet av nya bostäder är mycket stort och med den förväntade befolkningsutvecklingen kommer efterfrågan på bostäder vara hög många år

framåt i Stockholm. HEBA är en långsiktig fastighetsägare med trogna hyresgäster. Vi startade vår verksamhet 1952 i Vällingby genom att bygga och hyra ut bostäder. Nu vill vi fortsätta att växa tillsammans med Stock-holm och precis som då erbjuda våra hyres- gäster ett modernt och attraktivt boende.

7

HEBA Fastighets AB Årsredovisning 2011

Utfall

StrAtEgi

Utfall: Växa i Stockholmsområdet Utfall: Utdelning av förvaltnings-resultat efter skatt

» HEBA ska erbjuda en god service och ett tryggt boende till sina hyresgäster.

» HEBAs verksamhet ska omfatta fastigheter med hyresbostäder i flerfamiljshus i Stockholmsområdet.

» HEBA ska vara en långsiktig fastighets ägare och ha ett långsiktigt perspektiv på fastighetsförvaltningen.

» HEBAs verksamhet ska ha ett miljöfokus för att minska vår egen och våra hyresgästers påverkan på miljön.

» HEBAs tillväxt ska ske både genom förvärv och nyproduktion av flerfamiljshus.

» HEBA ska förvalta fastigheterna med egen personal.

» HEBA ska understödja och uppmuntra medarbetar-na till kompetensutveckling och vara en attraktiv arbetsgivare med engagerade ledare.

210 69%

Läge för tillväxt

Mål 2011 2010 2009 2008 2007

Växa i Stockholmsområdet1 210 206 187 185 181

Utdelning 70% av förvaltningsresultat2 69 72 69 73 74

Riktmärke soliditet minst 50% 56,1 54,7 56,3 60,7 51,4

1) Uthyrningsbar tidsvägd area Stockholmsområdet, tusen m2

2) Efter skatt

8

HEBA Fastighets AB Årsredovisning 2011

Våraprojekt

FlEr nyA lägEnHEtEr i StockHolm Under 2011 påbör-jade HEBA planeringen för flera ombyggnadsprojekt. Samtidigt fortsätter planeringen för nyproduktion av ca 700 lägenheter. Vi har valt att inte sätta något måltal för hur snabbt vi ska växa, men vi arbetar hela tiden aktivt med att utvärdera olika möjligheter till att utöka och föryngra vårt fastighetsbestånd.

9

HEBA Fastighets AB Årsredovisning 2011

Antal nybyggda lägenheter senaste 5 åren

Antal ombyggda lägenheter senaste 5 åren

Planerad nybyggnation av lägenheter

225 89 690

Norra Djurgårdsstaden ska bli en interna-tionell förebild för hållbara och kvalitativa stadsmiljöer och ingår som ett av 18 styck-en stadsbyggnadsprojekt i Clinton Climate Initiative. Här ska den växande storstaden förenas med de värden som gör Stock-holm unikt: närheten till vatten och natur. Genom innovativ miljöteknik och kreativa lösningar kommer Norra Djurgårdssta-den att bli ett skyltfönster för hållbart stadsbyggande. Stadsdelen kommer att få 10 000 nya bostäder och 30 000 nya

arbetsplatser. Stadsdelen, som finns i ett av Stockholms bästa lägen i gränslandet mellan stenstad och natur, kommer att bli en levande och vital del av innerstaden.

Norra Djurgårdsstaden i Stockholm ska bli ett spjutspetsområde när det kommer till miljövänligt byggande och här ska HEBA uppföra ca 70 stycken nya klima-tanpassade lägenheter och ca 500 kvm butiksarea. Detaljplanearbetet pågår f.n. och byggstart för Norra Djurgårdsstaden etapp 2 planeras till 2014.

HEBA och Akademiska Hus har tecknat en avsiktsförklaring i syfte att tillsammans med Solna kommun upprätta detaljplan för student- och gästforskarbostäder och lokaler för kontor och undervisning på Karolinska Institutets campus i Solna. När detaljplanen har vunnit laga kraft har HEBA för avsikt att förvärva en del av marken av Akademiska Hus och bygga bo-städer som hyrs ut till Karolinska Institutet.

Kommande

Kommande

Pågående

Viktiga steg mot Norra Djurgårdsstaden

Bostäder för studenter och gästforskare

Nytt byggprojekt i RåckstaHEBA har tecknat avtal med JM AB om förvärv av mark med tillhörande bygg-projekt avseende 77 hyresbostäder i Råcksta i kv. Vattenfallet. Förvärvet genomfördes som en bolagsaffär och projektet omfattar ett punkthus i 13 våningar. Byggstarten ägde rum i juni 2011 med planerad inflyttning i decem-ber 2012. Fastigheten ligger i anslut-ning till Vällingby Trädgårdsstad vilket är namnet på det nya bostadsområde som planeras på Vattenfalls nuvarande kontorsfastighet strax intill Råcksta T-banestation. Lägenhetsstorlekar 2–5 RoK.

Under våren 2012 kommer vi att öppna intresseanmälningen för dessa lägenheter via vår hemsida.

Akademiska Hus kommer att behålla och utveckla den del av marken som planeras för kontor och undervisning.

Karolinska Institutet planerar för ett International Center med bostäder för ut-ländska studenter och gästforskare. Initialt har man ett behov av 200 lägenheter och man bedömer att det behövs ytterligare ca 200 lägenheter i ett senare skede.

HEBAHEBA är ett fastighetsbolag med hyresbostäder i Stockholm som affärsidé. I årsredovisningen får läsaren en lättillgänglig beskrivning av bolagets mål och strategi, projekt och HEBA:s syn på bostads­marknadens utveckling i Stockholm. Intrycket är visuellt, luftigt och pedagogiskt.

narva | heba16

narva | heba 17

narva | vinjeTTnarva | STockholmS univerSiTeT18

Stockholms universitetFöretagsekonomiska institutionen är en av Stockholms universitets största institutioner och attraherar studenter från hela världen. I verksamhetsberät­telsen beskrivs institutionens arbete med att stärka sin attraktionskraft som nav för forskning, näringslivsutbyte och utbildning.

24

So near the centre of Stockholm – yet so near nature and water. A truly inspiring environment, where tomorrow’s leaders meet today’s leaders and become enlightened – alumni!

The name of our campus, Kräftriket*, is as Swedish and as local as it can be. The name comes from an 18th century restaurant that served crayfish from Lake Mälaren. For more than 60 years, the Royal Veterinary College resided here. Now Kräftriket is be-coming a melting pot for students, teachers and researchers from all over the world and from all parts of society.

The SchoolAnnual Report 2011Stockholm University School of Business

Campus25

*) Kräftriket – Swedish for “Crayfish country”. Sweetwater crayfish is a Swedish traditional delicacy, tradi-tionally eaten in August, boiled in salt and dill and served cold.

I am enjoying studying at Stock-holm University School of Busi-ness. The School gives me a strong academic curriculum as well as a special Scandinavian perspective on solving business problems. The vibrant atmosphere of Stockholm is particularly attractive for active and curious students.elena kozlovskayamasters student, consumer and business marketing

Annual Report 2011Stockholm University School of Business

Campus’’

narva | vinjeTT narva | STockholmS univerSiTeT 19

The School continued to expand its interna-tional scope in 2011. Summer programmes brought Swedish and international students together. The School also participated in ex-

change programmes with acclaimed business schools around the world. In 2011, 249 students studied abroad for a term, an increase of 66 per cent compared with 2010.

Learningacrossborders

narva | vinjeTTnarva | STockholmS univerSiTeT20

We want to ensure that our students not only get the highest quality education, but also have the best possible study environment here on campus. In 2011, we created new study areas with more than 200 seats where our students can study between lectures.

narva | vinjeTT narva | STockholmS univerSiTeT 21

Annual Report 2011Stockholm University School of Business

18

2011 was a year of great progress and development for the Office of International Affairs (OIA). Accor-ding to a 2010 estimate, an increase by 10 in the number of outgoing exchange students to reach a total of 160 in 2011 would be conside-red a success. The actual number was a staggering 249 outbound students, an increase of 66%. The number of incoming students also experienced a substantial increase, 44%, following the same trend of rapid expansion and setting the tone for the year. The OIA has been a model of efficiency and innova-tion, drastically increasing output and improving student satisfaction while maintaining just two full-time staff.

Office of International Affairs

Short-term ProgramsIn May 2011, the OIA welcomed its first group of students from Univer-sity of Virginia’s McIntire School of Commerce, one of the top business schools in the United States and a new partner of the School of Business. Students from McIntire’s Master in Global Commerce programme visited Stockholm for a week full of lectures, company visits and cultural outings, which served as an inspiring kickoff for their month-long sojourn around Europe to learn about commerce in different cultures. The programme, developed by the OIA in conjun-ction with McIntire, received top feedback from all involved and will be repeated this May and in years to come.

Launch of an international summer programmeIn summer 2011, the OIA launched an international summer pro-gramme for students from partner universities. The programme offers

three courses over six weeks for a total of 18 ECTS credits, as well as a complementary cultural and social programme. The programme was well-attended by students from the School of Business’ partner universities as well as local Swedish and international students. Due to extremely high demand and posi-tive feedback, a summer program-me for 2012 has been arranged, starting July 9.

External relations and new partnershipsThe year was rich in new partner-ships with elite business schools from around the world. 2011 saw the addition of – among many others – HEC Montréal, University of British Columbia, Sauder School of Business, Nagoya University of Business and Commerce, University of Strathclyde, University of Hull and University of Navarra.

At the end of 2011, the School also entered a new double degree agreement with the University of

Number of accredited partners

51

The School

International

Ljubljana, Faculty of Economics, for students accepted to the School’s Master Programme in Banking and Finance.

The OIA also represented the School at international conferences including NAFSA, EAIE and NOREK, and carried out partner visits at universities including BI, NHH, Copenhagen Business School, Aarhus University and University of Ljubljana.

Looking ahead to 2012In 2012, the OIA looks forward to continued expansion of the School’s international partnership portfolio and deepening relations-hips with strategic partners across the globe to offer the School’s students an international and dynamic education, at home and abroad.

Annual Report 2011Stockholm University School of Business

19

International rankingsStockholm University is ranked among the top 100 universities in the world, according to the Shang-hai ranking compiled by the Jiao Tong University in Shanghai. The ranking uses six objective indica-tors to rank universities around the world: the number of alumni and staff who have won Nobel Prizes and Fields Medals, the number of highly cited researchers selected by Thomson Scientific, the number of articles published in journals of Nature and Science, the number of articles indexed in Science Cita-tion Index - Expanded and Social Sciences Citation Index, and the per capita performance with respect to the size of a school. Stockholm University is ranked number 81 out of the more than 1,000 ranked universities.

Stockholm University is also in the top 100 in the prestigious Lei-den Ranking. This ranking is mainly based on the number of scientific works published and how often they are cited by other researchers.

Internationali-sation

International

It measures the scientific perfor-mance of 500 major universities worldwide, using a sophisticated set of bibliometric indicators, and aims to provide highly accurate measurements of the scientific impact of universities. Stockholm University ranks number 78 on the list based on the ‘mean normalized citation score’ and number 96 on the new ‘proportion top 10% publi-cations’ list. Stockholm University is the highest ranked Swedish university on both lists.

Visit by Professor XiuCheng FanIn early May 2011, students and re-searchers at the School of Business had an opportunity to learn more about marketing and branding in China during a week-long visit by Professor XiuCheng Fan, Director of the Centre for Service Marke-ting and Management at Fudan University in Shanghai. Professor Fan was invited to the School by the Marketing section, which put to-gether a busy week-long schedule of lectures and seminars, which included a breakfast seminar with representatives from the Swedish business sector. The visit marked the beginning of a collaboration between the School and Profes-sor Fan, who has since joined the School as a Visiting Professor.

Stockholm University is ranked among the top 100 universities in the world

’’

Stockholm is a beautiful and lively city to live in, and Stockholm Univer-sity School of Business is a great learning insti-

tution. I’ve learned so much more in my exchange term than I have learned in any other similar period in my life!robin moreen tilburg university, the netherlandsexchange student autumn 2011

100TOP

narva | nordneT22

NordnetNordnets vision är att bli Nordens ledande bank inom sparande. I årets verksamhetsöversikt står företagets brand movie i centrum, som skapar en visuell upplevelse av hur Nordnet differentierar sig från andra banker.

narva | vinjeTTnarva | nordneT 23

unbank yourself | 5

istället för banken

Om Nordnet

Nordnet erbjuder tjänster som gör det enkelt att spara, placera och låna. Vi föddes vid sidan av banken som en reaktion på något som kunde bli betydligt enklare och modernare. I slutet av 90-talet revolutionerade vi aktiehandeln så att vem som helst kunde bli sin egen börsmäklare. Idag erbjuder vi en hel palett av spar-, pensions- och banktjänster via webben och mobilen.

Nordnet startas

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Nordnetdirekt lanseras

Först med realtidsapplikation för aktiehandel

Först med handel i optioner och terminer i realtid

Fondtorget lanseras

Nordnet-aktien börsnoteras

Verksamhet startas i Danmark och Norge

Först med marknadsplats för hedgefonder

IPS lanseras i Sverige till marknadens bästa villkor

Verksamhet startas i Finland

Lansering av tjänstepension till marknadens bästa villkor i Sverige

Banktjänster lanseras i Sverige

Börsrum öppnas i Stockholm och Helsingfors

Pensionsprodukter lanseras i Danmark

Först med ETF-torg och mobila bankappar

Privatlån lanseras i Sverige

Nordnet delar in sin verksamhet i tre områden. Investments & savings är kärnan i affären och finns på alla marknader. Våra erbjudanden inom pension och bank vidareutvecklas hela tiden och finns i olika omfattning i de olika länderna.

verksamhet per land

sverige norge danmark finland

investments & savings

pension

bank

Nordnet gör det enkelt. Det är vår mission och vår drivkraft i allt vi gör. Med enkelheten och kunderna i centrum ska vi nå vår vision – att bli Nordens ledande bank inom sparande.

Vägen dit går genom att hålla kvar vid vår kärna, värdepappershandel för aktiva sparare, och sedan bredda vårt erbjudande till att även omfatta andra spar- och banktjänster.

Vi har gått från att vara en liten internet-mäklare till att på allvar utmana Gammel-bankerna. Allt eftersom de nordiska spararna blir mer medvetna om skillnaderna kommer vi att fortsätta växa.

Nordnet är det moderna, enkla och aktiva alternativet. Vi är helt enkelt istället för banken.

4 | unbank yourself

vår vision är att bli nordens ledande bank inom sparande 2018Nordnets vision är att bli Nordens ledande bank inom sparande. Ledande betyder inte nödvändigtvis störst, men däremot vill vi vara den bank man först tänker på och vill vara kund hos när man ska börja spara. Därför är vårt mål att ha branschens nöjdaste kunder, och det påminner vi oss om varje dag. Vi tror att moderna och enkla produkter tillsammans med ett aktivt kundfokus är rätta vägen framåt.

12 | unbank yourself

Produkter

landschefernas favoriter

Portföljrapporten» Älskar att jämföra utveckling mot det index som jag vill slå! «

Betalnings­lösningen» Istället för dosa kommer ett sms med kod till min mobil. Smidigt, snabbt och enkelt. «

Investeringskonto Zero » Äntligen ett sparande utan fasta avgifter och deklarations-krångel! «

Min tjänstepension » Från att ha varit något som jag tar tag i vid 65 års ålder har pension blivit en del av mitt dagliga sparande. Tillgängligheten gör att pengarna blir mer verkliga. «

Anders Skar, landschef Norge: Jan Dinkelspiel, landschef Sverige:

Webben» Enkel och komplett! «

Nordnet iPhone app» Ger mig full översikt när jag är på språng. «

unbank yourself | 13

Morgonbrevet » Ger en bra överblick på den kommande dagen! «

WinTrade » Ger mig all den information jag behöver i realtid. «

Nordnet iPad app » Enkel och snabb handel i min iPad. «

Investtorvet » Tydlig överblick över danska fonder med Morningstarrating. «

Nordnetbloggen » Bra råd för sparande oavsett om man är nybörjare eller mer erfaren. «

ETF:er » Ger möjligheter att komma åt främmande marknader med bra diversifiering. «

Niklas Odenwall, landschef Finland Max Gandrup, landschef Danmark

Verksamhetsöversikten kompletteras med en årsredovisning med räkenskaper och fördjupande aktieägarinformation.

narva | vinjeTTnarva | mTg24

Modern Times Group

16

Viasat to Viaplay – Game Changers

Paid for consumption of movies online via the open internet in the United States will reach 3.4 billion views or transactions in 2012, which is approximately one billion units higher than the 2.4 billion for physical video according to IHS Screen Digest. Physical video viewing is declin-ing but will still command more viewing time from Americans, who will spend an estimated 4.3 billion hours on DVDs and Blu-ray Discs this year, compared to 3.2 billion hours for movies online. Furthermore, over 25% of all video view-ing in US broadband households now happens on platforms other than the television, according to new research from Parks Associates.

It is clear, and has been for a while, that the TV industry is changing and that it is changing rap-idly and fundamentally. It is hard to imagine that, only 20 years ago, MTG was launching its Viasat branded pay-TV service in Scandinavia, and that 2011 saw Viasat become the first broadcaster to launch a fully-fledged on demand pay-TV service over the

open internet. A lot has changed over the last 20 years as the Nordic region has accelerated through digitalization to become one of the most competitive pay-TV markets in the world.

MTG has continued to innovate throughout this period by launching its own Viasat movie, docu-mentary and sports channels, and by constantly adding new third party channels to its offering. Viasat’s satellite pay-TV offering comprises al-most 30 of its own movie, sports and documen-tary pay-TV channels, its own free-TV channels, and up to 200 third party free-TV and pay-TV channels including BBC World News, the Disney Channel and the National Geographic Channel.

Viasat has always operated its own satel-lite platform, while at the same time selling its channels through third party cable, terrestrial and broadband networks. The game shifted in 2008

when Viasat started signing ground-breaking agreements to include its full channel package in third party operators’ cable, ADSL and fibre networks in return for a revenue share. IPTV is still in the early stages of development in other markets but has been around in Scandinavia since 2005, and this opened up the possibility for Viasat to market its services to millions of ad-ditional homes. Viasat today has over one million satellite and third party network subscribers in total, and agreements with the majority of Scan-dinavia’s broadband network operators.

Technology has also changed the way people watch TV with the arrival of HD (high definition) TV and now 3D (three dimensional) TV. PVRs (personal video recorders) also transformed the viewing experience by enabling viewers to schedule their viewing by selecting and record-ing their favourite shows in advance and saving them to the hard drive, as well as using new functions like in-programme pausing.

Over the years, Viasat has moved away from generic pay-TV channels to thematic or niche channels. This trend gave birth to a host of

sports channels including Viasat Fotboll, Viasat Motor, Viasat Golf and Viasat

2012 will be the final nail in the coffin for the old idea that consumers

won’t accept premium content distribution over the Internet.Dan Cryan, Research Director, IHS Screen Digest

Viaplay is available on any internet-connected device, including computers, smartphones, tablets and connnected TVs.

Anytime Anywhere

Modern Times Group

17

Hockey, as well as documentary channels like Viasat Nature, Viasat Explorer, Viasat History and Viasat Crime. The latest example of this genre trend saw Viasat’s six original TV1000 movie channels rebranded as Viasat Film in the biggest exercise of its kind ever in the Nordic region. Viasat Film, Viasat Film Action, Viasat Film Nordic, Viasat Film Family, Viasat Film Drama and Viasat Film Classic are now available in standard and high definition formats.

Given Scandinavia’s almost unrivalled internet penetration and speeds, which are the second highest in the world, TV has moved from traditional DTH, cable and IPTV environ-ments to open internet availability very quickly. The vast majority (90%) of Swedish households have more than the two megabits per second of broadband connection speed required to watch TV over the internet, so it is no surprise that an ever increasing proportion of internet traffic is now accounted for by video viewing. Viasat has been acquiring the digital online rights to content that it purchases for years, and began to monetize this window several years ago by mak-ing content available on an ‘on demand’ basis. This unrivalled access to online content rights enabled Viasat to launch the Viaplay online pay-TV service in 2011, which provides a variety of packages of video content with unlimited views of thousands of the most popular TV series, new and classic movie titles, and premium live sports events.

Viaplay is changing the way people watch TV by not only making TV viewing of different programmes on multiple screens possible within the home, but also by making TV mobile as subscribers can now access the Viaplay service on any internet connected device (PCs/Macs, tablets, smartphones, internet-enabled TV sets) anywhere in the Nordic region. Viaplay is growing fast and has huge potential, both in the Nordic region and other countries, which is why MTG has just launched a new Viaplay service in Rus-sia – Europe’s largest market by both population and geography.

Viaplay makes it possible for Viasat to reach millions of additional consumers, and comple-ments the Viasat satellite offering and the avail-ability of Viasat channel packages on third party platforms by adding the multi-screen capability and portability of being able to access premium content on an ‘anytime anywhere’ basis.

One third of US broadband households has streamed a TV show in the past 30 days, and these consumer viewing habits are raising expectations for new service offerings.

Brett Sappington, Director of Research for Parks Associates

MTG was again first to market… this time with on-demand online pay-TV service Viaplay.

Anytime Anywhere

Modern Times Group

2

The Facts & Figures

MTG’s track record is one of consistent organic reve-nue and earnings growth,

as evidenced by 12% compound annual sales growth over ten years and 46% compound earnings growth. A high proportion of this profitability has been converted to cash due to our asset light business model. This has enabled us to continue to invest in the development and expansion of our operations, reduce our net borro-wing levels, and steadily increase shareholder returns.” Mathias Hermansson, Chief Financial Officer

Made To Grow

MTG’s growth over the past ten years has been primarily driven by organic expansion and the launch of hundreds of new businesses. During this time, the Group has always benefited from maintaining a balanced mix of advertising and

subscription revenues, which has provided the platform for growth through the economic ups and downs of the past decade. MTG also has an integrated operating structure that creates synergies and economies of scale in key areas such as content development and acquisition, technical distribution, and sales and marketing.

This structure enables the Group to start up new enterprises efficiently and quickly, and to take advantage of the many market opportuni-ties that it identifies. MTG maintains a strict capital allocation policy to invest cash in, and upstream cash from, its operating subsidiar-ies. MTG finances its growth both through its operating cash flows, as well as by using the SEK 6.5 billion five year unsecured revolving multi-currency credit facility that was arranged in 2010 and provides flexible ongoing access to debt financing.

The strong cash flows from the Nordic region have not only been reinvested back into the development of the Group’s operations in these countries, but also invested into the expansion of the Group’s emerging markets footprint across Central and Eastern Europe, Eurasia, and now Africa. This has resulted in the geographical di-versification of the Group’s revenues and profits.Despite this constant investment and expan-

sion, MTG’s earnings have grown rapidly and a high proportion of the Group’s earnings have been converted into cash. MTG also benefits from a cash dividend stream from associated company CTC Media.

MTG operates an asset light business model with capital expenditure typically representing approximately 1% of Group sales. The healthy resulting cash generation has enabled the Group to reduce its net debt levels and to gradually raise its dividend pay-out.

As one of Europe’s fastest growing broadcasters, MTG maintains its strong financial position and capital structure, in order to be able to capitalize on organic and acquisition-led opportunities as they arise. However, it also believes that sharehold-ers should benefit directly and consistently from the Group’s cash flow generation and therefore adopted a dividend policy for the first time in 2011.

The policy is to distribute a minimum of 30% of each year’s recurring net income to shareholders in the form of an annual ordinary dividend. MTG also has a shareholder approved share buy-back authorization, which enables the Board of Directors to decide from time to time on the repurchasing of up to 10% of its own shares, in order to further enhance shareholder returns.

Modern Times Group

3

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

0

3,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

6,000

9,000

12,000

15,000

02002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Group revenues

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Segmental revenue mix

Free-TV Scandinavia

Pay-TV Nordic

Emerging Markets

2012 revenue mix

47.0%

43.6%

9.4%

Advertising Subscription B2B/B2C

0%

20%

40%

60%

80%

100%

201120102009200820072006

Segmental EBIT mix

Free-TV Scandinavia

Pay-TV Nordic

Emerging Markets

CTCMedia

0

3

6

9

12

15

2007 2008 2009 2010 2011

Dividend per share

Ordinary Extraordinary Proposed

SEK

SEK millions SEK millions

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

0

3,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

6,000

9,000

12,000

15,000

02002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Group EBIT*

*Excluding non-recurring items and associated company income

Made To Grow

MTGModern Times Group är en internationell mediekoncern med verksamhet på fyra kontinenter. Verksamheten finns inom fri­TV, betal­TV, radio och TV­produk­tion.

narva | mTg 25

Modern Times GroupModern Times Group

13

The Home of Entertainment To develop schedules with the right content for each target au-dience group, we have volume deals and exclusive distribution deals with most of the leading Hollywood studios and a wide

range of independents, as well as excellent relationships with large and small distributors. This provides us with everything from blockbuster Hollywood movies, Nordic and Russian language movies to hit TV shows and ground-breaking documentaries.Jakob Mejlhede, Viasat Broadcasting’s Senior Vice President of Acquisitions & Programming

narva | vinjeTTnarva | mTg26

Den finansiella rapporteringen består av en formell års­redovisning, en CSR­rapport och en företagspresentation i magasinform. I år med temat: Harder, faster, better, stronger som inramning.

MTG Modern Responsibility 2011

Welcome to MTG! Here’s an overview of all our brands and our geographical spread.

MTG now and then

This is us today

Operational structure 12/2011Free-TV ScandinaVia

n 9 free-TV channels

Pay-TV nordic

n 4 satellite platformsn Virtual operator in

3rd party networks

Free-TV eMerGinG MarkeTSn 20 free-TV channels

Pay-TV eMerGinG MarkeTSn 5 satellite platforms

– Baltics, Ukraine & russia

n 19 channels on 3rd party networks

cTc Media

n 3 free-TV channels

oTherBUSineSSeS

Estonia Russia3

Estonia & Latvia

Estonia & Lithuania

FinLand4

swEdEnswEdEn

noRway

noRway

dEnMaRk

Latvia

Lithuania

BuLgaRia1

CzECh REpuBLiC2

hungaRy

sLovEnia

ghana

ownership: ¹95%; ²50%; ³38.1%; 421%

2

6

MTG Modern Responsibility 2011

n Armenian Azerbaijann Belarusn Bosnia and Hertzegovinan Bulgarian Croatian Czech Republicn Denmarkn Estonian Finlandn Georgian Ghanan Hungaryn Kazakhstann Kenyan Kyrgyzstann Latvian Lithuanian Macedonia

¹ MTG has no media channels in these countries

n MTG Headquarters, Stockholmn Viasat Broadcasting Headquarters, Londonn Countries with officesn Countries with operations but no offices

MTG now and then

n Malta¹n Moldovan Montenegron Netherlands¹n Nigerian Norwayn Polandn Romanian Russian Serbian Slovakian Slovenian Spain¹n Swedenn Tanzanian Ugandan Ukrainen United Kingdom¹n United Statesn Uzbekistan

MTG CounTries 2011For financial breakdown per region, please see 2011 Annual Report, note 3.

Key figures from the past five years

2007 2008 2009 2010 2011

Net sales (MSEK) 11,351 13,166 14,173 13,101 13,473

Operating income (MSEK) 2,027 3,671 -1,428 2,355 2,545

Basic earnings per share (SEK) 20.35 43.25 -30.86 53.34 -19.98

Average number of employees 2,341 2,644 2,906 3,069 3,031

Financial position 2007 2008 2009 2010 2011

Shareholder’s equity 5,875 8,980 5,680 6,239 4,350

Long-term liabilities 429 5,263 4,175 3,311 2,168

Short-term liabilities 4,654 4,989 4,796 4,452 4,763

Total shareholders’ equity and liabilities 10,958 19,232 14,651 14,002 11,281

7

MTG Modern Responsibility 2011

Responsibility to the Community

Corporate GivinG

146 million SEK worth of airtime was donated by MTG*

10,978 hours of employees’ time were spent volunteering

3.1 million SEK worth of products and services were donated

37 million SEK was raised for charity**

Raised funds went to: n Cancerfonden (Cancer Society),

Swedenn Dava Sapni (Give a Dream), Latvian Doktor Klaun (Doctor Clown), Estonia n Išsipildymo akcija (Fulfilment Campaign),

Lithuanian Kræftens Bekæmpelse (Cancer Society),

Denmarkn MTG United for Peacen Playing for Change, Swedenn Unicef, Lithuania

* The airtime value is based on the estimated market value of the commercial airtime that MTG has donated to charity organisations.

** Raised funds include MTG’s own fundraising campaigns and funds raised together with NGOs.

As we focus our community support on the envi-ronment and children, most of our corporate giving in 2011 went to organisations that work on those fields. The local MTG companies can also choose to support additional causes based on local needs.

We want to make a difference in areas where our broadcasting power can do the most good. We have chosen to focus our resources on the needs of children and the environment, both causes that can benefit from the exposure we can provide. We also recognise that each of our markets may have very different needs, and therefore also support local causes in the countries in which we operate.

Supporting local and international charities, like the WWF, who work to tackle climate change and protect wildlife, is an important part of our environmental work. We might be entertainers, but we also feel very strongly about sustainability. We measure our environmental impact in order to manage it, and do our best to lessen our carbon footprint. We are currently making sure our employees have taken our green training course and that we are all doing our share for nature where we can.

When it comes to children, we aim to help young people see that the world really is a place where dreams can come true. For this reason we focus our social projects on children and their future, with our charity MTG United for Peace and the co-founded organisation Playing for Change.

MTG United for Peace uses football as a means to show children the value

Helping children and nature grow

of integration and how to solve conflicts, and Playing for Change supports social entrepreneurs who help kids identify their potential. Both initiatives aim to give children the skills and optimism that can lead them to a brighter, better future.

But as a broadcaster, probably the biggest impact we can have is through promoting important causes on our chan-nels. In 2011, MTG donated 146 million SEK (more than 16 million euros) worth of airtime for worthy causes.

This chapter outlines our environmental work and the local and international charities we support. We hope it will give you an idea of some of the amazing work done by charities that champion environ-mental causes and work with communities for the benefit of under privileged children.

entertainment may be our core business, but the health of our planet is a business we all need to invest in. that’s why we’re trying to make the power we have as a broadcaster work in favour of the communities we entertain.

“We want to make a difference in areas where our broadcas-ting power can do the most good. We have chosen to focus our resources on the needs of children and the envi-ronment, both causes that can benefit from the exposure we can provide.”

36

MTG Modern Responsibility 2011

narva | vinjeTTnarva | mTg 27

MTG and sustainability

Focus 2011 Goals Short-Term Goals Mid & Long-Term Goals

Anti- corruption

✔ Our anti-corruption programme will become

part of our management boot-camps in Q2

2011

▲ We strive to have all our managers trained in anti-

corruption by February 2012▲ By January 2013 we will have all

employees trained. (Expected to be reached by end of

Q1 2012)

✔ We aim to have 50% of the managers

trained by June 2011

Suppliers ✔ Complete self-check document for suppliers,

aimed to assess suppliers on compatability

with MTG standards, by June 2011

▲ 50% of all relevant suppliers (see p. 21) will have

completed and signed the self-check document by end

of Q3 2012

▲ By February 2014 we aim to see the document

completed and signed by 100% of relevant suppliers,

(see p. 21) and to have a new routine in place for all

new suppliers

Code of Conduct

✘ By February 2011 we will have our Code

of Conduct e-learning course up and running

(See p. 20)

▲ By January 2012 all employees will be trained in our

updated Code of Conduct

▲ By end Q2 2012 we will have our Code of Conduct

e-learning course up and running

Equality ✔ We will benchmark salary differences by

gender in Scandinavia by June 2011▲ We will benchmark salary differences in remaining

countries by February 2012

✔ Strategies based on benchmarking in place

in Scandinavia by August 2011▲ Strategies based on benchmarking in remaining

countries by August 2012

Female Leadership

✔ Implement female leadership network in

Scandinavia and project group in the UK in

2011 (See p. 27)

▲ Evaluation of implementation of female leadership

network in Scandinavia by end of Q1 2013

▲ Evaluation of project group in the UK by end of Q1 2013

Mobility ✔ Have in place a dedicated person working on

HR transfers and emerging markets in 2010

▲ Aim to have all international transfers working

smoothly and working as a tool to decrease employee

turnover by 2014

✔ Update all current policies for international

transfers in emerging markets by June 2011

Life Balance ▲ Roll out a Life Balance Policy, in line with local

business practice and regulations, in Scandinavia and

the UK by February 2012

▲ Life Balance Policy, in line with local business

practice and regulations, to be fully integrated in the

Baltics, Eastern Europe and Africa by 2015

Compliance with broad-casting regulations

✔ Review & train 50% of relevant employees

on latest compliance information by December

2010

▲ New routines in place to ensure 100% of relevant

employees are updated when compliance changes

occur by 2012

✔ 100% of all relevant employees will have

been reviewed and trained on latest compli-

ance information by December 2011

Accessibility ✔ Benchmark and report on subtitling on all

free- & pay-TV channels by February 2011▲ Evaluate and create a new strategy on subtitling by

August 2012

Environment ✔ MTG Travel will promote and recommend

more environmentally friendly ways to travel

by June 2011

▲ 80% of all employees will be trained in green

thinking by February 2012▲ Joint CO2 reduction strategies to be

developed in cooperation with suppliers.

Target date to be set.

✔ Green action lists will be written locally

for all countries in 2011✔ We aim to reduce CO2 emissions by 5% per

employee against the 2009 baseline by February

2012 (Reached end 2011)

✔ Increase video conferencing by 20% to

reduce the carbon footprint created by air

travel, by December 2011

Training & Development

▲ Benchmark and report on industry standards in

training & development by 2012▲ Devise strategies for training and development by

February 2013

▲ Decrease gap between perceived satisfaction with

and importance of employee training and development

by 50% by 2014 (compared to baseline 2011)

Internal com-munication

▲ Review internal communications organisation and

formulate Group internal communications strategy and

plan by end of Q2 2012

▲ Enhance internal communications function in local

offices & develop local market internal communications

plans in 2012

▲ Develop & launch improved Intranet in 2013

Editorial guidelines & policy

▲ Collect all local policies, benchmark internal

and external guidelines and policies by

June 2012

▲ Implement common MTG standard by June 2013

▲ Review policies and guidelines to set

common MTG standard by end 2012

MTG United for Peace

▲ Implement School of Tolerance in local MTG United

for Peace Cup tournaments in 2012▲ Development and start-up of School of Tolerance

online by end 2013

▲ Educate 10,000 children in School of Tolerance by

end 2014

Here are our goals:

✔ Goal reached ✔ Goal adjusted and reached ✘ Goal not reached ▲ Goal ▲ Goal adjusted

19

narva | vinjeTTnarva | ok28

verksamheten 20112012

Soliditet

20072006 2008 2009 2010 2011

%

0

10

20

30

40

50

Resultat efter finansiella poster

200720062008

2009 2010 2011

Mkr

0

100

200

300

400

Nettoomsättning

20072006 2008 2009 2010 2011

Mkr

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

OK eKOnOmisK förening

Verksamhetsåret 2011/2012Presentationen visar koncernen OK ekonomisk förening. OK-Q8 AB presenteras på nästa sida.

Styrelsen föreslår en återbäring på 15 öre per liter drivmedel på beman-nade stationer. På obemannade stationer (OKQ8 Minipris) lämnas fem öre per liter drivmedel. På övriga inköp föreslås två procent återbä-ring. (Produkter och tjänster som undantages återbäringen återfinns i förvaltningsberättelsens förslag till vinstdisposition.) Styrelsen föreslår 2,5 procents ränta på medlemmars insatskapital 2011/12.

• Nettoomsättningen uppgick till 9 867 Mkr (9 801)

• Årets rörelseresultat uppgick till 288,5 Mkr (377,9)

• Soliditeten uppgick till 47,7 procent (45,5)

11/12

Affärsidé:Att själva, eller i samverkan, ge god service och ekonomisk nytta till våra medlemmar och kunder.

Vision:OK gör en ansvarsfull och effektiv bil- och energi- användning möjlig.

Kärnvärden:• Vi äger tillsammans.• Vi delar på överskottet.• Vi leder miljöarbetet.

OK ekonomisk föreningBox 23150, Sveavägen 155104 35 StockholmTelefon 08-506 800 00www.ok.se

10N rKan du lösa rebusen? Rätt svar på sid 56.

narva | vinjeTTnarva | ok 29

OK Ekonomisk föreningOK är en ekonomisk förening med en miljon medlemmar. Genom konceptet ”Vi är OK” och ett grafiskt och varierat innehåll förklaras OK:s strategi och den ekonomiska och miljömässiga nytta som skapas för medlemmarna.

Hållbarhet 34 OK eKOnOmisK förening

Bilen kommer att vara det vanliga färdmedlet även i framtiden. För att göra det miljömässigt hållbart måste alla ta ett större ansvar. Som drivmedelsbolag har OKQ8 ett särskilt stort ansvar att göra det möjligt för kunden att göra hållbara val. Genom att erbjuda miljöanpassade produk-ter, introducera nya drivmedel och skapa en ny infrastruk-tur för miljöanpassad bilism driver OKQ8 på utvecklingen mot hållbarhet. För första gången någonsin presenterar OKQ8 nu en hållbarhetsredovisning för att berätta om arbetet för en hållbar bilism. Bilen tillhör framtiden – och framtiden är förnybar.

2010 2011

6 448 1946 290 107

+2,5%

2010 2011

85 509 970 85 379 324

+-0%

OKQ8s Nöjd Medarbetar Index (NMI)

Energiförbrukning kWh

Utsläpp CO2e

20

40

60

80

100

2010

Stat

ione

r (eg

en re

gi):

82

20102007

Tjän

stem

än: 8

1

64 (h

ela

OKQ

8)

Som ett av de första bolagen i Sverige fick OKQ8 under 2011 klarteck-en från Energi-myndigheten att företaget uppfyller den nya lagen om hållbarhets- kriterier för förnybara driv-medel.

❞

www..okq8.se020-65 65 65andrea.haag@okq8.se

Välkommen till OKQ8!

Beställ Hållbarhets-redovisningen

OKQ8 redovisar sin hallbarhet

E85 D 95

Hållbarhet OK eKOnOmisK förening 35

Snabbladd-ning 5 km

Vi jobbar för ett sta-tionsnät som möjlig-gör att köra sträckan Stockholm – Malmö utan avgaser.

Välkommen in! OKQ8s stationer värms snart utan olja och lyser upp med lågenergibe-lysning.

Biltvätt75 procemt av alla tvätt-produkter från OKQ8, såsom tvättmedel och avfettning, är svanen-märkta.

SortimentOKQ8s detaljhandel har 100 miljoner kundbesök årligen. Till år 2015 ska minst 10 procent av det totala utbudet vara hållbart. Med det avses märkning som Svanen, KRAV och I love eco.

FordonsgasOKQ8 har 44 stationer för fordonsgas. Av dessa drivs 18 tillsammans med E.on. Det planeras under året för ytterligare fem anläggningar för fordonsgas på OKQ8s stationer.

Hyr en elbil

OKQ8 var först med att 2011 erbjuda elbil som hyrbil, på Slussen- anläggningen i Stock-holm.

OK-förlaget 26 OK eKOnOmisK förening

VI BILÄGARE är marknadens mest populära biltidning sett till upplagan. Vi bilägare har i dag 82 år på nacken. Bileko-nomi och praktisk nytta är ledorden. I år har tidningen uppda-terats med en ny och modernare design.

KLASSIKER är den unga tidningen om gamla vardagsbilar och motorcyklar. Den startades 2004 och första upplagan fick tryckas i dubbel upplaga. Succén fort-sätter alltjämt och upplagan fortsätter att peka uppåt. Klas-siker kommer också att komma ut med två specialnummer under året.

RIKSETTAN är en upplevelsetidning byggd på nostalgi. Tack vare en hög efterfrågan har utgå-van nu vuxit från två till fyra nummer per år. Redan efter första numret 2005 utsågs den till Sveriges bästa tidskrift. För att möta efterfrågan från går det i dag också att prenumerera på Riksettan.

BIKE är Nordens ledande motorcykel-tidning. Utöver den svenska utgåvan ges tidningen även ut i Finland och Norge i pappersversion, i Danmark ges den ut i digital version.

87%OK ekonomisk förening äger 87 procent av OK-förlaget. Resterande 13 procent ägs av de övriga sex OK-föreningarna.

OK-förlagets mål är att vara den ledande aktören för tryckta och digitala medier i sin nisch. Verksamheten har nordisk räckvidd och har flera välkända motor- tidningar i portföljen.

Motorläsning pa papper och skärm

OK-förlaget OK eKOnOmisK förening 27

MC-NYTT hade premiär 1959 och var först i sin genre. Tidningen blev mall för all mc-press i Sverige. Under året har MC-NYTT kun-nat välkomna en ny chefredaktör, Jimmy Öbom.

HUSBIL & HUSVAGN är för den reslystne som söker nya upp-levelser, kulturer och människor. Efter tre år på marknaden har tidningen etablerat sig och blivit en av de viktigaste aktörerna inom kategorin hus-bil och husvagn och har nu kunnat växa från tio till elva num-mer årligen. I Finland finns numera också systertidningen Camper.

Med så många som nio titlar represente-rade på webbportalen Motorvärlden har OK-förlaget samlat all information som är värdefull för den mo-torintresserade läsaren på ett ställe. Portalen skapar en rad synergier och lättillgänglighet

för förlag, medlemmar och kunder. Tanken är att Motorvärlden ska ge ökat läsvärde genom en snabb rörlighet som drivs av nyheter och aktualitet på ett sätt som tryckta medier har svårt att konkurrera med. Dessutom blir det enklare att upprätt-

hålla en aktiv dialog med läsarna. Det blir lättare att erbjuda det läsarna eftersöker. Den digitala produktionen ger också andra möj-ligheter i form av till exempel webb-TV.

Välkommen till www.motorvarlden.se.

Portal för dialog och lättillgänglig läsning

Vi är O

KO

m O

K eko

no

misk fö

renin

gO

m O

KQ

8Ö

vrigt

narva | ok30

Att själva, eller i samverkan, ge god service och ekonomisk nytta till våra medlemmar och kunder.

OK gör en ansvarsfull och effektiv bil- och energi- användning möjlig.

• Vi äger tillsammans.• Vi delar på överskottet.• Vi leder miljöarbetet.

Affärsidé:

Vision:

Kärnvärden:

Vi vill underlätta rekryteringen av förtroendevalda och dessutom gärna se dig som en av våra enga-gerade och aktiva medlemmar. Vill du vara med på den fortsatta resan? Gör så här:

1 Gå in på ok.se och anmäl ditt intresse.

2 Kontakta din lokala valberedare, kontaktuppgifter finns på ok.se.

3 Gå in på vår Facebooksida, gilla oss och häng med!

Vägen framåt

narva | vinjeTTnarva | ok 31

narva | vinjeTT32

narva | vinjeTT 33

narva | vinjeTTnarva | faSTparTner34

48 FastPartner Årsredovisning 2011

så hanteras riskerna

Hög

Medel

Låg

FastPartners förvaltningsstrategi att arbeta med långa hyresavtal reducerar denna risk. Det sker ett kontinuerligt arbete med att omför­handla befintliga hyresavtal i syfte att minimera denna risk på kort sikt. Merparten av FastPartners hyres­avtal är helt eller delvis bundna till konsumentprisindex (KPI) vilket innebär att de är helt eller delvis inflationsjusterade.

I samband med förvärv och uthyr­ningar värderas motpartsrisken och avtalen kompletteras vid behov med säkerheter i form av depositioner, bankgarantier, moderbolagsborgen och liknande. FastPartner arbetar mycket nära sina hyresgäster och följer löpande utvecklingen av de­ras finansiella ställning. FastPartner bedömer att bolagets hyresgäster, med ett fåtal undantag, har en god finansiell ställning.

FastPartner är noga med att rätt kompetens för fastighetsförvärv finns i organisationen. Extern spetskompetens tas alltid in när det anses nödvändigt. FastPartner bedömer att bolaget besitter rätt kompetens för att genomföra fast­ighetsförvärv och integrera dessa i verksamheten.

För att bibehålla eller öka mark­nadsvärdet på fastigheterna arbetar FastPartner kontinuerligt med att hyra ut vakanta lokaler samt att hantera det löpande underhållet av fastigheterna på ett optimalt sätt. För att bedöma fastigheter­nas marknadsvärde använder sig FastPartner av de externa värde­ringsföretagen DTZ och Newsec. FastPartner har gjort bedömningen att dessa värderingsinstitut ger de bästa långsiktiga förutsättning­arna för rättvisande och trovärdiga bedömningar av fastigheternas marknadsvärden.

En stor del av driftkostnaderna debiteras hyresgästerna direkt eller vidaredebiteras av Fast­Partner till självkostnadspris. FastPartners exponering mot driftskostnadsförändringar är således relativt begränsad.

Fallande hyresnivåer leder till lägre intäkter vilket på lång sikt kan ge likviditetsproblem.

Hyresnivårisken står i relation till utvecklingen av aktuella marknadshyror.

Hyresnivårisk

Dåliga miljöförhållanden samt tekniska brister på de fastigheter man förvärvar kan bli mycket kostsamma för bolaget.

Det finns alltid en risk att hyres­gästerna inte kan infria åtaganden i form av de hyreskontrakt som de ingått med FastPartner.

Fallande fastighetsvärderingar slår direkt på resultatet och leder till minskat eget kapital. Det kan även leda till stigande räntekostnader på grund av att marginalerna mot bolagets banker kan öka då utestående lån i relation till fastig­hetsvärdet ökar.

Ökade driftkostnader leder till lägre förvaltningsresultat och sämre nyckeltal.

Fastighetsförvärv är en del av FastPartners löpande verksamhet och är till sin natur alltid förenade med viss osäkerhet. Hyresbortfall, miljöförhållanden samt tekniska brister är en del av de risker som är förenliga med fastighetsförvärv.

FastPartners primära motpartsrisk ligger i att hyresgästerna inte kan fullgöra sina betalningar enligt hyreskontrakten.

FastPartner är exponerat mot förändringar av fastighetsport­följens marknadsvärde. Sjunkande marknadsvärden kan inträffa bland annat till följd av försvagad konjunktur, stigande räntelägen, avflyttningar av hyresgäster eller försämrad teknisk standard.

En stor kostnadspost för Fast­Partner är driftkostnaderna i form av bland annat el, värme och vatten. Stigande priser på el­ och uppvärmningskostnader ger ökade kostnader för Fast­Partner.

Kreditrisk

Risker i samband med fastig hets-förvärv

Exponering mot värde-förändringar på fastigheter

Exponering mot driftkost-nadsföränd-ring

All affärsverksamhet står inför osäkerhet om framtida händelser. FastPartner utsätts löpande för olika risker som kan få betydelse för bolagets framtida verksamhet, resultat och finansiella ställning. Bolaget arbetar kontinuerligt med att bedöma och förebygga risker i verksamheten.

Risk Beskrivning Konsekvens Riskhantering Exponering

narva | vinjeTTnarva | faSTparTner 35

FastPartners VD Sven-Olof Johansson framför det nyför-värvade fastighetsbeståndet i Stockholm City med adress Luntmakargatan 22–34.

44 FastPartner Årsredovisning 2011

VISION

VISION:

illu

st

ra

tio

ne

r: M

eg

ar

on

ar

kit

ek

te

r

FastPartner Årsredovisning 2011 9

VD har orDet

Omvärldsfaktorer som främst genom globaliseringen och informationstekniken har fått en enorm genomslagskraft kan på ett par timmar skapa helt nya spelplaner för politiker, företag och miljontals människor. Avlägset är numera endast den tid som varit.

Att läsa i korten

!

”Framtiden är inte resultat av välunderbyggda prognoser utan ett kaos som är beroende av ögonblickets nycker. Allt är möjligt”. Detta påstå-ende återfinns i en bok från 1958 som skrevs av Ayn Rand. Det är inte första gången jag förmedlar budskapet i min spalt men påståendet blir kusligt mer sant för varje år som går.

Trots att jag inser att en lämnad statistikupp-gift från USA omedelbart kan påverka FastPart-ners aktiekurs vad som än skrivs i årsredovis-ningen så har jag ändå den ambitionen att hela tiden förbättra informationen från bolaget till aktieägarna. Detta hoppas jag ska återspegla sig i den läsning ni nu har framför er.

Det är svårt att sia, särskilt om framtiden, men att läsa i korten kanske hjälper när det gäller omvärldsfaktorer. Många framtidsprognoser, lämnade av de mest välrenommerade sakkun-niga, framstår när verkligheten sedermera blir facit som om kortleken hade varit att föredra framför expertisen.

2011 blev ett mycket bra år för FastPartner inte minst genom två större fastighetsaffärer som gjordes under årets två sista månader. Ge-nom förvärv av fem centrumanläggningar med sammanlagt 17 fastigheter i Stockholms föror-ter, och tre fastigheter i Stockholms City, ökade den uthyrningsbara ytan i Stockholmsregionen med 77 500 kvadratmeter och även kassaflö-dena. Dessa affärer finns utförligt redovisade längre fram i årsredovisningen.

I och med att Rinkeby Torg har ett skamfilat rykte och ingick i en av dessa affärer vill jag särskilt kommentera Rinkeby. Av Rinkebys inne-vånare är över 90 procent invandrare. Arbetslös-heten är mångfalt större än genomsnittet i Sve-rige och kriminaliteten är hög. För FastPartner,

som äger de kommersiella fastigheterna runt Rinkeby Torg, var de existerande problemen i Rinkeby väl kända. Min uppfattning är att en övervägande del invandrare inte behöver vara en nackdel utan kan tvärtom vara till en fördel. Jag är fullt medveten om att det fordras väldigt mycket arbete att vända den negativa trenden. Jag vet att det går och att belöningen blir stor för alla inblandade parter. Jag är också övertygad om att hyresnivåerna kan behållas om hyresvärd och hyresgäster uppfyller alla de rättigheter och skyldigheter som omfattas i hyresavtalen. Så har inte skett på länge från någotdera håll. Arbetet har börjat och problemen som är många kartläggs och dialoger med hyresgästerna är etablerade.

FastPartners engagemang i Rinkeby har mot-tagits mycket väl av Stockholms kommun som själva vill ta på sig ett stort ansvar för att komma tillrätta med problemen. FastPartner kommer inte att ta på sig några ekonomiska åtaganden som rätteligen hör till kommunen men ett nära samarbete mellan kommun och fastighetsägare kan leda långt. Vidare kan FastPartners enga-gemang i Fryshuset vara till stor nytta. För mig personligen är det en stor utmaning att lyckas med Rinkeby.

FinansieringSambandet mellan bra kassaflöden och bra finansiering är ett axiom. FastPartner har länge och målmedvetet inriktat verksamheten på att i alla lägen försöka göra affärer som gynnar kassaflödet. I ett fastighetsbolag är naturligtvis räntan en viktig komponent för att lyckas. Fast-Partner har sedan lång tid tillbaka nästan enbart satsat på rörlig ränta knuten till stibor. Då den

Sven-olof JohanssonStockholm, f 1945.VD sedan 1997.Övriga uppdrag: Compactor Fastig-heter aB, bolag inom FastPartner-koncernen, styrel-seledamot i allenex aB samt föreslagen styrelseledamot i NCC aB.antal aktier i FastPartner: (direkt samt via bolag och närstående) 38 254 000 (förra året: 38 254 000).

FastPartner Årsredovisning 2011 45

Märsta C

Område

Västberga, Stockholm

Byggstart

2011

Storlek

15 000 kvm

Område

Märsta Centrum

Byggstart

2012

Storlek

25 000–30 000 kvm

FastPartner vill investera i framtidens köpcen-trum. Stockholm växer och därmed kundunder-laget. Därför har FastPartner valt att investera ytterligare i Märsta Centrum som idag består av cirka 60 butiker och kontor samt 82 bostäder. Den befintliga uthyrningsbara ytan är cirka 27 000 kvadratmeter.

Tillsammans med Sigtuna kommun har en avsiktsförklaring undertecknats, som inkluderar byggandet av bibliotek och konsthall. I avsikts-förklaringen ingår även en expansion av Märsta Centrum. Hyreskontrakt har därefter tecknats för bibliotek och konsthall. Det planeras för en

utbyggnad av butiker, kontor, bostäder, simhall och närservice. Ett utökat lokalt kulturliv skapar en mer attraktiv kommun för de boende och ett expanderat centrum kan locka kunder från såväl Stockholmsförorter som Uppsala. Det unikt strategiska läget nära Arlanda Flygplats och närhet till både Stockholm som Uppsala gör att förutsättningarna att attrahera besökare utanför kommunen är mycket goda. Märsta Centrum präglas av en stabil hyresgästsituation där hyresgäster idag utökar sina verksamheter. I Märsta Centrum finns det en spännande fram-tid med FastPartner.

FastPartnerFastPartner äger, förvaltar och utvecklar framförallt kommersiella fastigheter. Årsredovisningen innehåller grafiska beskrivningar av framtida och pågående projekt, nya förvärv och inte minst branschens mest lästa VD­ord.

narva | vinjeTTnarva | iQ36

Verksamhetsberättelse

IQ StarS är på väg2011 var året då IQ stars lansera-

des i samarbete med riksidrotts-

förbundet och det första IQ stars

Challenge på bosön blev en succé.

SIdan 10

att lyfta fram och berätta om goda

exempel som redan gör skillnad i

verkligheten är en av våra viktigaste

uppgifter. De kan inspirera fler att

göra mer och på det sättet skapa

en modern folkrörelse för att minska

alkoholrelaterade problem.

SIdan 7

Över 1 000

IQ-projektför en smartare

syn på alkohol

narva | vinjeTTnarva | iQ 37

IQIQ sprider information och goda exempel på ett smartare förhållningssätt till alkohol. I verksamhetsberättelsen görs nedslag i ett antal av de 1 000 IQ­projekt som pågår i Sverige. Ambitionen är att få människor att själva vilja agera.

16 IQ 2010

Utgångspunkten för IQ Alkoholindex är antagandet att våra attityder påverkar när vi dricker alkohol och även hur mycket och hur ofta vi gör det. 2011 mättes IQ Alkoholindex för andra gången. Ju högre indexvärde, desto mer återhållsam är attityden.

Eftersom attityder ofta hör ihop med djupare liggande värderingar, kan man inte vänta sig några dramatiska förändringar från ett år till ett annat. Alkohol­index ökade ändå något mellan 2010 och 2011, från 61,7 till 62,3. En svag förändring mot ökad måttfullhet, med andra ord. Är vi på väg mot en mer återhållsam attityd?

Ett både samlat och jämförande mått på attityder

Det finns stora skillnader mellan olika grupper, till exempel mellan kön och ålder.

Alkoholindex, resultat 2010 och 2011

n –50 n 50–75 n 75–

61,7 62,3

2010 2011

100%

80%

60%

40%

20%

0%

29%Återhållsamma

36%Måttfulla

35%Tillåtande

32%Återhållsamma

35%Måttfulla

33%Tillåtande

Indexvärden 2010 och 2011Kvinnor och män i olika åldersgrupper

Kön Ålder 2010 2011 Förändring

Man 16–29 år 42,0 41,5 –0,5

30–44 år 45,6 50,2 4,6

45–59 år 59,2 60,8 1,6

60 år– 72,9 72,7 –0,2

Alla män 56,0 57,0 1,0

Kvinna 16–29 år 49,6 50,1 0,5

30–44 år 58,3 58,9 0,6

45–59 år 69,5 70,7 1,2

60 år– 84,2 83,1 –1,1

Alla kvinnor 67,3 67,5 0,2

Totalt 61,7 62,3 0,6

STORA SKILLNADER MELLAN KÖN OCH ÅLDERSGRUPPERn Män är mindre återhållsamma

än kvinnor. n Yngre är mindre återhållsamma

än äldre. n Mest återhållsamma är äldre

kvinnor (index 83,1). n Mest tillåtande är unga män

(index 41,5)

IQ AlKoholIndex

Det finns alltså stora skillnader mellan olika grupper, till exempel mellan kön och ålder. Men det är bland män 30–44 år som den största förändringen mot ökad återhållsamhet skett sedan 2010. De äldre, över 60 år, har blivit något mer tillåtande, liksom de yngsta männen.

IQ 2010 17

Berusad på firmafest?

Alkohol på sport-evenemang?

Må dåligt dagen efter?

Berusad på restaurang?

Berusad när barn är med?

Svårt att minnas dagen

efter?

Alkohol i present?

Berusad på privat fest?

Känna sig påverkad?

Svaren på nio frågor skapar IQ Alkoholindex.

4 IQ 2010

Om alkOhOl I dagens sverIgevi dricker mycket alkohol i sverige. vi dricker ofta och vi börjar tidigt. Idag finns alkohol med i snart sagt alla sociala sammanhang och på alla platser där människor möts. dryckesproducenterna har ökat sina insatser i reklam för alkoholdrycker med drygt 125 procent från 2008 till 2011. Trots detta har alkoholkonsumtionen faktiskt minskat de senaste åren, främst bland ungdomar.

Under åren kring det senaste sekelskiftet ökade alkoholkonsumtionen i Sverige dramatiskt. Rekord­året 2004 drack svenskarna över 15 år i genomsnitt 10,5 liter ren alkohol per person. Sedan dess har konsumtionen minskat till 9,3 liter 2010. Men trots det, dricker vi fortfarande nära 20 procent mer än i mitten av 1990­talet. Konsumtionen är ojämnt fördelad och risKabel för mångaYngre dricker mer än äldre och män dricker mer än dubbelt så mycket som kvinnor. I genomsnitt är 13 procent av männen och 8 procent av kvin­norna riskkonsumenter – omkring 700 000 personer totalt – vilket betyder att de dricker så mycket att de riskerar att bli beroende eller utsätta sig själva eller andra för skador. I åldersgruppen 20–24 år är andelen riskkonsumenter som högst – 20 procent av männen och 14 procent av kvinnorna.*

Ett riskbruk kan leda vidare till större problem. Över 320 000 svenskar är beroende av alkohol. Alkohol är inblandad i åtta av tio misshandelsbrott i offentlig miljö. Och vart femte barn lever i en familj där minst en förälder dricker för mycket alkohol.

främst ungdomar dricKer mindreSoRADs rapporter visar att alkoholkonsumtionen iSverige generellt har minskat. År 2010 var konsum­tionen 13 procent lägre än toppåret 2004. Mycket tyder på att konsumtionen främst minskat bland yngre personer medan inga tecken på minskad konsumtion finns bland äldre.

Att både pojkar och flickor dricker mindre alko­hol, det visar 2011 års drogvaneunder sökning från CAN, Centralförbundet för alkohol­ och narkotika­upplysning.

Andelen som dricker alkohol har varit sjunkande under ett antal år. I den senaste undersökningen sjönk andelen alkoholkonsumenter i årskurs 9 till historiskt låga andelar 2011: 54 procent av pojkarna och 59 procent av flickorna.

År 2004 var motsvarande andelar 67 procent av pojkarna och 72 procent av flickorna. Även bland eleverna i gymnasiets årskurs 2 har andelen alkohol­konsumenter minskat.

öKat stöd för den restriKtiva alKoholpolitiKen Svenskarnas stöd för en restriktiv alkoholpolitikhar ökat, det visar sig på flera sätt.

Under perioden 2002 till 2010 uppvisar svenska folket ändrade attityder vad gäller några alkohol­politiska spörsmål i en mer restriktiv riktning. Det gäller både kvinnor och män och olika åldersgrup­per. Stödet för att börja sälja vin i livsmedelshandeln minskade under denna åttaårsperiod från 56 till 31 procent bland kvinnor och från 69 till 42 procent bland män. Det visar en årsrapport om svenska folkets alkoholvanor från Centrum för socialveten­skaplig alkohol­ och drogforskning (SoRAD) vid Stockholms universitet.

Ett annat tecken är att svenskarnas stöd för att behålla Systembolagets detaljhandelsmonopol ökar. Idag är 68 procent av svenskarna för monopolet, jämfört med 47 procent för tio år sedan.

En majoritet av svenskarna tycker också att trafiken, barn­ och ungdomsåren, graviditeten och arbetslivet ska vara alkoholfria.

alKoholen i samhället

Yngre dricker mer än äldre och män dricker mer än dubbelt så mycket som kvinnor.

*SoRAD

IQ 2010 5

av svenskarna är för monopolet idag, jämfört med 47 procent för tio år sedan.

68%har dryckesproducenterna ökat sina insatser i reklam för alkoholdrycker med från 2008 till 2011.

125%En majoritet av svenskarna tycker att trafiken, barn- och ungdomsåren, graviditeten och arbetslivet ska vara alkoholfria.

narva | connecTa38

narva | connecTa 39

ConnectaAtt Connecta är ett utpräglat kunskapsföretag märks tydligt i 2011 års onlineårsredovisning. Intressanta fakta och oväntade bildlösningar skapar ett modernt, rappt och överskådligt intryck av bolaget.

narva | vinjeTT40 narva | TranScom

Annual Report & Accounts 2011

Focused on your

customers

narva | vinjeTT 41

TranscomTranscom arbetar med lösningar som effektiviserar företags kund­kommunikation. I den faktaspäckade årsredovisningen förklaras det sätt som Transcom har byggt upp och driver sin verksamhet. Fokus ligger på tydlig grafik och pedagogik.

4

Transcom Annual Report and Accounts 2011

Transcom at a glance

FactsTranscom is global specialist of outsourced customer and

credit management services

Established in 1995 and listed on NASDAQ OMX Stockholm since 2001

€554.1 million revenue in 2011

350+ clients

24,500+ people

72 sites across 26 countries

600,000 customer interactions in 33 languages every day

Transcom’s largest shareholder is Investment AB Kinnevik

Transcom is a global provider of outsourced customer and credit management services with 72 contact center operations in 26 countries. In Europe. Transcom has one of the largest customer manage­ment footprints in the industry and is also one of the larger CRM outsourcing operators serving North America. We deliver a comprehensive range of services that embrace the entire customer lifecycle – from customer acquisition, through customer service to payment collections – across our global contact center network. Our customer management and credit management services are designed to strengthen our clients’ customer relationships, grow and secure their revenue streams.

Working with our clients to strengthen their customer relationships, grow and secure their revenue streams

Services and solutionsTranscom’s focus is on the entire lifecycle of a customer relation­ship with three key priorities: win customers, grow business and secure revenue. The bulk of our operations, more than 80 percent, are focused on inbound customer service.

Win Customers Our services support clients in their sales efforts towards new customers, as well as increasing sales to our clients’ existing customers. We achieve this by targeted sales campaigns and telemarketing services via multiple channels (phone, e­mail, etc.).

Grow Business We help our clients grow their business through customer service, technical support and customer retention. Our objective is to create competitive differentiation for our clients through service excellence, in a cost­efficient way.

Secure Revenue Our credit management and debt recovery services aim to protect our clients’ revenue streams. We achieve this through early collections, contingent collections and legal collections.

Win customers

G

ro

w bus

ines

s

Secure revenue

Our broad service portfolio supports every stage of the customer lifecycle.

5

Transcom Annual Report and Accounts 2011Transcom Annual Report and Accounts 2011

Transcom at a glance

Geographical footprint

n Home markets n Nearshore location n Offshore location

350

clients

33

languages for more than…

+600,000customer contacts every day in…

Each of our European and North American ‘home’ markets is supported by a range of near and offshore locations.

Home markets

Austria, Belgium, France,Canada, Denmark, France, Germany, Italy, Luxembourg, Netherlands, Norway, Poland, Portugal, Slovakia, Spain, Sweden, Switzerland, UK, US

Nearshore

Croatia, Czech Republic, Estonia, Hungary, Latvia, Lithuania

Offshore

Chile, Peru, the Philippines, Tunisia

narva | TranScom

narva | vinjeTT42

12

Transcom Annual Report and Accounts 2011

Our global delivery network with 72 sites in 26 countries across five continents is one of the most extensive in our indu-stry. We deliver services from onshore, nearshore as well as from offshore contact centers. Our wide geographic presence means that we can offer our clients flexibility with regards to sourcing options and devise solutions that are well-adapted to clients’ needs. Transcom’s global business is managed within five regional structures.

Extensive territorial reach.Cost-competitive location choices.

Regional overview

Regions

IberiaIberia consists of Spain and Portugal as well as our offshore locations in Chile and Peru, serving the Spanish-speaking markets.

NorthThe North Region consists of Sweden, Norway and Denmark.

Highlights 2011

• Successfulramp-upoftheValdiviasiteinChile. Our Chilean sites were running at close to full capacity at the end of 2011

• NewcontactcenterestablishedinPerutosupport the growth of our Spanish business

• Implementationofrestructuringprogram,yielding €1.2m in annual cost savings

• Awards:– Contact Center Awards for Efficiency in

Banking operations and in Collections operations in Spain and Chile

– CRC Gold Awards for Best Customer Retention and Loyalty Operation, Client Win-back team Leon, Spain

– Special prize for Quality Management in Spain and Chile

• Implementationofnewdeliverymodelwithkey client

• ClosureoftheKungsörsiteinSwedenandestablishment of new contact center at Eskilstuna, Sweden

• Solidgrowthoftheinterpretationbusiness• Implementationofrestructuringprogram

delivering annual cost savings of €0.8 million• Awards:

– According to a customer satisfaction surveyfromSKI(SwedishQualityIndex), Bredbandsbolaget offers the best service quality in Sweden. Transcom handles 100 percent of Bredbandsbolaget’s customer service

Focus 2012

• Expandanddiversifyourclientbase• Continuetodrivegrowthinouroffshore

sites• Continuousimprovementofouroperations

• Developandbroadentheclientbase• Continuedrivingoperationalefficiency• Completeexecutionofrestructuringplan

(closureofonesiteinSwedenandonesiteinDenmark)

Key figures*

Iberia North

*Underlyingperformance,excludingrestructuringandothernon-recurringcosts

Share of total revenue

20%Share of total revenue

26%

2011 2010Revenue, € million 108.9 103.4Gross profit, € million 21.4 19.9Gross margin, % 19.7 19.3EBITA, € million 5.1 4.1EBITA margin, % 4.7 3.9

2011 2010Revenue, € million 145.4 144.8Gross profit, € million 24.0 29.2Gross margin, % 16.5 20.2EBITA, € million 7.7 10.8EBITA margin, % 5.3 7.5

narva | TranScom

Till sist. Tack till våra kunder som ger oss krävande utmaningar och möjligheten att arbeta tillsammans. Och extra varmt tack till Elanders som tryckt den här skriften och är Narvas partner för grafisk produktion.

Narva är en kommunikationsbyrå med expertis inom finansiell kom­munikation, medierelationer och onlinekommunikation. Vi når resul­tat genom att kombinera strategi, flexibilitet och kreativitet.

www.narva.se 08­599 211 00