nasz uniwersytet przyszŁoŚi nasza wspÓlna duma · na polskim rynku szkolnictwa wyższego w...

NASZ UNIWERSYTET PRZYSZŁOŚCI NASZA WSPÓLNA DUMA

Program wyborczy

Kandydata na Rektora UEK

Mariusz Andrzejewski

Kraków 2020

2 z 38

Spis treści

Filary programu wyborczego 4

..:: Nasza wspólna wizja, nasze założenia ::.. 4

..:: Priorytety rozwojowe na lata 2020-2025 ::.. 5

..:: Siedem filarów - obszarów wymagających zmian ::.. 6

..:: Cele strategiczne dla głównych obszarów zmian ::.. 7

Streszczenie programu wg grup interesariuszy 9

..:: Dla Studentów ::.. 9

..:: Dla Nauczycieli Akademickich ::.. 10

..:: Dla Pracowników Administracji ::.. 11

1. INWESTYCJE W LUDZI 13

1.1. Diagnoza obecnej sytuacji 13

1.2. Cel strategiczny 13

1.3. Proponowane działania 13

2. NAUKA 15




3. DYDAKTYKA 20




4. UMIĘDZYNARODOWIENIE 25




5. SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA 29




6. INFRASTRUKTURA LOKALOWA I INFORMATYCZNA 32



3 z 38


7. WSPÓŁPRACA I RELACJE 35




4 z 38

Filary programu wyborczego

„Wizja bez działania to marzenie.

Działanie bez wizji to koszmar” (przysłowie japońskie)

..:: Nasza wspólna wizja, nasze założenia ::..

Jako Rektor będę chciał postawić na działanie zespołowe oraz przyjąć partycypacyjny styl zarządzania, stąd bardzo zależy mi, aby to była NASZA (a nie tylko moja) wizja, która będzie realizowana przez Zespół, a całą społeczność akademicka UEK będzie chętnie się z tą wizją identyfikowała i ją wspierała. Należy odejść od koncepcji rektora-administratora na rzecz aktywnego, bliskiego pracownikom lidera.

Jestem głęboko przekonany, że wśród pracowników naszego Uniwersytetu (w każdym z trzech kolegiów oraz dziewięciu instytutów) jest wiele cennych i wartościowych osób, które należy zaprosić do współpracy oraz niekiedy jedynie umożliwić im nieskrępowane działanie oraz wsparcie, aby Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie ponownie zdobył należne mu miejsce na polskim rynku szkolnictwa wyższego w grupie uczelni ekonomicznych. Oczywiście będzie to wymagało wprowadzenia odpowiedzialnej, przemyślanej polityki i wdrożenia solidnej strategii rozwoju naszej Alma Mater. Nasza wizja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie to z jednej strony Uczelnia, która wpisuje się w koncepcje uniwersytetu przyszłości (o czym za chwilę), ale także Uczelnia, która dba i stale zapewnia zrównoważony rozwój wszystkich grup pracowniczych (nauczycieli akademickich, pracowników administracji i obsługi), a także studentów, dla których istniejemy i którzy są naszą inspiracją. W naszej wizji UEK to Uczelnia, która dba o zrównoważenie interesów pracowników badawczych (badawczo-dydaktycznych) oraz pracowników dydaktycznych, wspierając oraz doceniając jednych i drugich.

Zrównoważony rozwój poszczególnych grup pracowników i studentów: nauczyciele akademiccy, w tym zbilansowane (równoważne) ścieżki dla:

pracowników badawczo-dydaktycznych i badawczych,

pracowników dydaktycznych, administracja (personel merytoryczny oraz personel pomocniczy), studenci,

… których inspiruje oraz którymi przewodzi: lider (kompetentny, decyzyjny, otwarty, proaktywny i inspirujący - odejście od

koncepcji rektora-administratora na rzecz aktywnego, bliskiego pracownikom lidera).

5 z 38

Nasz program skierowany jest do trzech grup odbiorców tworzących naszą społeczność

akademicką:

Nauczyciele akademiccy

Pracownicy

administracji

Studenci

i Doktoranci

Inspirujący i inkluzywny lider

UEK jako uniwersytet przyszłości:

efektywnie realizujący trzy misje uczelni: kształcenie, badania naukowe oraz forum aktywności społecznej;

powracający do należnego sobie miejsca w ścisłej czołówce najlepszych uczelni ekonomicznych w Polsce;

pełen różnych studentów (krajowych i zagranicznych, stacjonarnych i doskonalących się słuchaczy, lokalnych studentów i studentów innych uczelni) oraz lokalnych społeczności;

odpowiadający na różnorodne potrzeby współczesnego rynku pracy i rynków w świecie, w którym poza dyplomami liczą się kompetencje niecertyfikowane;

oferujący nie tylko studia podyplomowe, ale także kursy odpowiadające na potrzeby ludzi i rynku pracy (reskilling / deskilling);

zmieniający swoją rolę na aktywnego kreatora wzorców, postaw i wartości (lidera) w środowisku lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym.

..:: Priorytety rozwojowe na lata 2020-2025 ::..

Priorytetem jest inspirowanie pracowników i studentów oraz wyzwolenie drzemiącego w nich potencjału poprzez wdrożenie takiego systemu zarządzania Uczelnią, aby przywrócić Uniwersytetowi Ekonomicznemu w Krakowie należne mu miejsce wśród trzech najlepszych uczelni ekonomicznych w kraju, przy jednoczesnym wprowadzeniu efektywnego systemu motywacyjnego dla wszystkich grup pracowniczych zapewniającego zrównoważony rozwój naukowców, dydaktyków i pracowników administracji, a dla studentów kreatywnego środowiska oraz certyfikowanych i akredytowanych programów nauczania na wzór najlepszych uczelni zagranicznych.

6 z 38

Chcę, aby każdy Pracownik i Student był dumny ze swojego Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie jako naszego wspólnego uniwersytetu przyszłości zgodnie z hasłem:

NASZ UNIWERSYTET PRZYSZŁOŚCI NASZA WSPÓLNA DUMA

..:: Siedem filarów - obszarów wymagających zmian ::..

Nasz program oparty został na siedmiu filarach – obszarach programowych:

1 Inwestycje w ludzi

To właśnie LUDZIE są najważniejszym kapitałem, chcemy

umożliwić i finansować rozwój wszystkich pracowników, bez

względu na grupę pracowniczą, do której należą, a także postawić na

integrację i budowanie relacji.

2 Nauka

Priorytetem, jak każdego uniwersytetu, są badania naukowe.

Stworzymy realny i efektywny system wsparcia (organizacyjnego

i finansowego) oraz adekwatne bodźce motywacyjne.

3 Dydaktyka

Każda uczelnia, począwszy od uniwersytetu bolońskiego, nie ma

racji bytu bez studentów i edukacji. Chcemy zapewnić nowoczesne,

akredytowane kształcenie dostosowane do potrzeb

współczesnego rynku.

4 Umiędzynarodowienie

Współczesna nauka i dydaktyka musi czerpać z najlepszych wzorców światowych, a UEK będzie krok po kroku umacniał swoją pozycję na

arenie międzynarodowej.

7 z 38

5 Sprawność

organizacyjna

Sukces transformacji naszego Uniwersytetu musi być zbudowany

na kadrach administracyjnych i sprawności organizacyjnej,

a pracownicy wsparcia czyli obsługi sfery badawczo-dydaktycznej

zasługują na godziwe wynagrodzenie i realny system

motywacyjny.

6 Infrastruktura

lokalowa i informatyczna

UEK jako uniwersytet przyszłości musi zmodernizować swoją

infrastrukturę lokalową oraz informatyczną. Chcemy stworzyć środowisko przyjazne (nie tylko

wizualnie) dydaktyce i nauce, być miejscem sprzyjającym integracji

oraz kreatywności.

7 Współpraca i relacje

Uniwersytet to nie tylko nauka i dydaktyka, ale także

interesariusze zewnętrzni, stąd chcemy postawić na współpracę

z biznesem i otoczeniem instytucjonalnym, aby UEK wykorzystał swój potencjał

relacyjny z absolwentami, biznesem oraz instytucjami publicznymi.

..:: Cele strategiczne dla głównych obszarów zmian ::..

1) Celem działań w obszarze potencjału ludzkiego jest zapewnienie pracownikom prorozwojowego środowiska i adekwatnego wsparcia finansowego dla doskonalenia i podnoszenia swojego warsztatu pracy w wymiarze merytorycznym, metodologicznym i dydaktycznym, przy dbaniu o zrównoważony rozwój poszczególnych grup pracowniczych (naukowcy, dydaktycy, administracja) i zapewnienia im realnego wzrostu płac.

2) Celem krótkoterminowym działań w obszarze naukowym jest uzyskanie co najmniej kategorii naukowych B+ we wszystkich ewaluowanych dyscyplinach, co pozwala na utrzymanie statusu uczelni akademickiej i daje uprawniania do prowadzenia studiów doktoranckich i nadawania stopni doktora i doktora habilitowanego.

8 z 38

3) Celem długoterminowym działań w obszarze naukowym jest stworzenie trwałych zachęt dla wybitnych badaczy (wyróżniających się pracowników naukowych), tak aby przez system nagradzania i promowania wysoko punktowanych publikacji w czasopismach (od 100 pkt. wzwyż) UEK dołączył do grona trzech najlepszych badawczych uczelni ekonomicznych w kraju.

4) Celem działań w obszarze dydaktycznym jest zapewnienie wysokiej jakości kształcenia, w tym nowoczesnych kierunków studiów dopasowanych do potrzeb rynku pracy, wyróżnionych krajowymi i międzynarodowymi certyfikatami (akredytacjami), których programy będa tworzone przy udziale zewnętrznych partnerów biznesowych i instytucjonalnych.

5) Celem działań w obszarze umiędzynarodowienia jest zbudowanie spójnej marki Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie jako profesjonalnej instytucji badawczo-dydaktycznej oraz poprawa jego rozpoznawalności na arenie międzynarodowej.

6) Celem działań w obszarze sprawności organizacyjnej jest uproszczenie procesów i procedur, wprowadzanie elektronicznego obiegu dokumentów oraz odbiurokratyzowanie Uczelni, aby efektywnie wykorzystać kompetencje i potencjał pracowników na miarę nowoczesnego uniwersytetu.

7) Wdrożenie zwinnej metodyki zarządzania uczelnią opartej na ciągłej analizie i doskonaleniu procesów oraz efektywnym wykorzystaniu kompetencji i potencjału pracowników dzięki samoorganizacji i decyzyjności, aby uprościć procesy i procedury oraz odbiurokratyzować Uczelnię.

8) Celem działań w obszarze infrastrukturalnym jest stworzenie przyjaznego i kreatywnego środowiska do studiowania i prowadzenia badań naukowych przez modernizację bazy dydaktycznej oraz stworzenie przestrzeni wspólnych na odpoczynek i integrację, aby nasza Uczelnia mogła być postrzegana jako nowoczesna uczelnia - uniwersytet przyszłości. Fundamentalnym celem jest także dostosowanie infrastruktury informatycznej uczelni do wyzwań ery cyfrowej.

9) Celem działań w obszarze współpracy jest uczynienie z naszego Uniwersytetu rzeczywistej platformy wymiany idei, doświadczeń, wiedzy oraz budowania marki, jako wiarygodnego, rzetelnego i sprawnego partnera dla otoczenia, w tym dla partnerów biznesowych, instytucjonalnych, organów administracji publicznej oraz organizacji pozarządowych. Nasz Uniwersytet powinien stać się ważnym elementem lokalnego i krajowego środowiska gospodarczo-społecznego.

9 z 38

Streszczenie programu wg grup interesariuszy

..:: Dla Studentów ::..

(Wybrane działania z pełnego programu)

Wprowadzimy maksymalnie 20-osobowe grupy ćwiczeniowe (mniejsze grupy językowe) i 8-osobowe grupy seminaryjne. Seminaria będą mogli prowadzić także doktorzy we wszystkich instytutach.

Wprowadzimy elektroniczny obieg dokumentów studenckich.

Każdy dziekan i dyrektor instytutu będzie miał swoje „zawodowe” konto na Facebooku oraz na Twitterze, żeby być w stałym kontakcie ze studentami, ale także pracownikami.

Zaprosimy studentów do wspólnych publikacji naukowych, zapewniając im jednocześnie finansowanie tych działań.

Wprowadzimy możliwość wyboru sposobu zakończenia studiów I stopnia: egzamin końcowy lub napisanie i obrona pracy licencjackiej. Wprowadzimy tzw. „pracownie problemowe” zamiast seminariów w przypadku egzaminu końcowego.

Utworzymy nowoczesne kierunki studiów takie jak „Sztuczna inteligencja w biznesie”. Nie zamierzamy likwidować obecnie funkcjonujących kierunków, likwidujemy natomiast niezdrową konkurencję o liczbę przyznanych miejsc dla danego kierunku, gdyż tworzenie nowych kierunków będzie oznaczało zwiększenie limitu przyjęć studentów na Uczelni i zwiększenie zatrudnienia kadry naukowej.

Rozpoczniemy starania o trzy międzynarodowe akredytacje dla naszych studentów, żeby mogli brać udział w wymianie zagranicznej z najlepszymi uniwersytetami na świecie, w tym także tymi z USA, co wpłynie także na poprawę naszej pozycji w rankingach.

Wprowadzimy nową formę ankiety oceny zajęć przez studentów z możliwością bieżącej interakcji pomiędzy studentami a wykładowcą.

Stworzymy przestrzenie kreatywnej pracy grupowej dla studentów.

We wspólnej restauracji UEK będą mogli spotykać się i dyskutować studenci z profesorami.

Zwiększymy funkcjonalność naszego systemu informatycznego poprzez zakup potrzebnych modułów USOS, ale także poprzez zwiększenie zatrudnienia fachowców IT.

Wybudujemy nowy budynek, w którym powstaną laboratoria dla Nauk o Jakości i Zarządzania Produktem, pokoje dla pracowników, sale dydaktyczne, nowoczesne przestrzenie kreatywne dla studentów, z restauracją dla wszystkich na parterze.

Jako pierwsi w Krakowie utworzymy w naszym kampusie tzw. zielone dachy, czyli wykorzystamy nasze powierzchnie dachowe do organizacji zielonych terenów, gdzie nasi studenci i pracownicy, ale także mieszkańcy Krakowa będą mogli miło spędzać czas. Na dachach będziemy się starali instalować baterie fotowoltaiczne, dzięki czemu przyczyniać się będziemy do rozwoju zielonej energii i do dbania o czyste powietrze w naszym mieście.

10 z 38

Wprowadzimy nowoczesne metody dydaktyczne (np. grywalizacja, technologizacja).

Zapewnimy elastyczność w wybieraniu przedmiotów fakultatywnych.

Uniwersytet Ekonomiczny powinien być uczelnią dwóch języków, przy czym język angielski jest najważniejszy w naszych planach, zgodnie z postulatami PSUEK. Możliwość wyboru j. angielskiego musi być zapewniona i będziemy w tej sprawie zawsze otwarci na stanowisko PSUEK.

..:: Dla Nauczycieli Akademickich ::..

(Wybrane działania z pełnego programu)

Planujemy sprawiedliwe podniesienie płac dla wszystkich grup pracowniczych i zniwelowanie występujących niesprawiedliwości.

Wprowadzimy motywacyjny system finansowy i powiązanie efektów pracy z dodatkową premią.

Wprowadzimy przemyślany i efektywny system wsparcia dla pracowników, przeciwdziałający wypaleniu zawodowemu.

Wprowadzimy atrakcyjny i elastyczny system motywacyjny za publikacje na najwyższym poziomie – do wyboru premie finansowe lub zniżka pensum.

Stworzymy ułatwienia administracyjne dla pracowników badawczo-dydaktycznych i badawczych realizujących granty – celem jest skupienie się na robieniu badań, a nie na pracy biurokratycznej.

Zapewnimy bardziej elastyczny i szybszy system zakupu sprzętu i oprogramowania.

Deklaruję również ogólnouczelniane wsparcie w zakresie zakupu oprogramowania statystycznego (np. STATA lub SPSS) oraz oprogramowania do analizy danych jakościowych (np. NVIVO lub MAXQDA) wraz z kompleksowym systemem szkoleń dla pracowników w zakresie obsługi tych programów.

Będziemy wspierać współpracę międzykatedralną, międzypokoleniową i interdyscyplinarną.

Będziemy bardziej doceniać i wspierać niszowe dyscypliny, nie objęte parametryzacją.

Usprawnimy i uprościmy system przyznawania środków wewnętrznych z dotacji na działalność naukową.

Wprowadzimy ułatwienia mobilności międzynarodowej służącej poprawie warsztatu dydaktycznego lub prowadzeniu badań.

Udostępnimy wykładowcom doskonalsze i bardziej nowoczesne narzędzia dydaktyczne, a także wsparcie szkoleniowe w tym zakresie (np. wykorzystanie doświadczeń wypracowanych w UEK Hubie).

Zapewnimy szkolenia językowe adresowane do pracowników administracyjnych, dydaktycznych, badawczych i badawczo-dydaktycznych (w tym możliwość uzyskania certyfikatów LCCI).

11 z 38

Zaoferujemy dofinansowane kursy i szkolenia metodologiczne, statystyczne, dydaktyczne dla wszystkich chętnych nauczycieli akademickich.

Udoskonalimy ofertę pozapłacowych benefitów – większa partycypacja Uczelni w kartach sportowych lub programie prywatnej opieki zdrowotnej.

Opracujemy nową, elastyczną, uwzględniającą ograniczenia i możliwości rozwoju pracowników UEK w zależności od etapu ich kariery zawodowej, posiadanego stopnia naukowego oraz zajmowanego stanowiska ścieżkę rozwoju zawodowego (badawcze, badawczo-dydaktyczne czy dydaktyczne).

Usprawnimy system wyjazdowy i będziemy promować międzynarodową mobilność pracowników.

Odbiurokratyzujemy Uczelnię przez wyeliminowanie niepotrzebnych szczebli zarządzania, na których opiniuje się i akceptuje typowe procesy (ograniczenie podpisów i pieczątek).

Uprościmy procedury (np. zamówienia publiczne) w oparciu o zasadę zaufania pracodawcy do pracownika.

Wdrożymy elektroniczny obieg dokumentów wraz z integracją systemów informatycznych.

Będziemy stosowali wynagradzanie za dodatkowe prace poprzez wypłatę dodatków zadaniowych.

..:: Dla Pracowników Administracji ::..

(Wybrane działania z pełnego programu) Planujemy podniesienie płac dla wszystkich grup pracowniczych i zniwelowanie

występujących niesprawiedliwości.

Nikt z pracowników biurowych administracji, w szczególności pracujący w Budynku Głównym, nie powinien mieć pensji na poziomie minimalnej krajowej, czyli zaledwie 2 600 zł brutto.

Wprowadzimy motywacyjny system finansowy i powiązanie efektów pracy z dodatkową premią.

Wprowadzimy przemyślany i efektywny system wsparcia dla pracowników, przeciwdziałający wypaleniu zawodowemu.

Zwiększymy komponent motywacyjno-bonusowy w wynagradzaniu administracji (np. finansując dodatki do pensji z kosztów pośrednich projektów).

Zaoferujemy dofinansowane kursy i szkolenia, w tym szkolenia językowe.

Zadbamy o powstanie przestrzeni wspólnych dla pracowników (pokoje socjalne z wyposażeniem na każdym piętrze)

Zapewnimy jasny podział obowiązków i odpowiedzialności za realizowane procesy.

12 z 38

Wzmocnimy kompetencje działu prawnego (zapewnimy codzienny dyżur prawnika na pełen etat) i zatrudnimy pracowników znających język angielski.

W przypadku administracji merytorycznej (ale nie pracującej na stanowiskach front desk) zaproponujemy możliwość systemu pracy zdalnej (szczególnie w przypadku zadań koncepcyjnych, ale także z uwagi na względy zdrowotne lub rodzinne).

13 z 38

1. INWESTYCJE W LUDZI

1.1. Diagnoza obecnej sytuacji

Diagnoza obecnego stanu prowadzi do następujących konkluzji:

niezadowalający system motywacyjny i nieadekwatny poziom wynagrodzeń

w stosunku do zakresu obowiązków i wykonywanych zadań, zwłaszcza w grupie

pracowników administracji, brak powiązania efektów pracy z realnym wzrostem płac;

brak finansowania studiów podyplomowych i szkoleń doskonalących z zakresu

metodyki nauczania przedmiotów ekonomicznych, języków obcych, przedmiotów

zawodowych i ogólnorozwojowych;

brak finansowania szkoleń i kursów w zakresie warsztatu naukowego (metodyka badań

ilościowych, metodyka badań jakościowych, szkolenia statystyczne itd.);

brak finansowania oprogramowania komputerowego oraz szkoleń niezbędnych do

rozwoju nauki i dydaktyki.

1.2. Cel strategiczny

Celem działań w obszarze potencjału ludzkiego jest zapewnienie pracownikom

prorozwojowego środowiska i adekwatnego wsparcia finansowego dla doskonalenia

i podnoszenia swojego warsztatu pracy w wymiarze merytorycznym, metodologicznym

i dydaktycznym, przy dbaniu o zrównoważony rozwój poszczególnych grup pracowniczych

(naukowcy, dydaktycy, administracja) i zapewnienia im realnego wzrostu płac.

1.3. Proponowane działania

Proponuję następujące działania w zakresie inwestowania w kapitał ludzki:

określenie jasnych i elastycznych ścieżek rozwoju zawodowego umożliwiających realizację ambicji i aspiracji wszystkich grup pracowniczych,

sprawiedliwe podniesienie płac dla wszystkich grup pracowniczych (zwłaszcza pracowników tzw. administracji merytorycznej),

zniwelowanie występujących niesprawiedliwości w wynagradzaniu pracowników,

wprowadzenie motywacyjnego systemu finansowania efektów pracy,

efekty pracy powiązane z premią,

zróżnicowany system wynagradzania i premiowania,

14 z 38

system wsparcia finansowego dla indywidualnego planu rozwoju:

pracownicy BADAWCZY (także BADAWCZO-DYDAKTYCZNI): szkolenia metodologiczne, w tym statystyczne, kursy językowe, udział w prestiżowych konferencjach,

pracownicy DYDAKTYCZNI (także BADAWCZO-DYDAKTYCZNI): warsztaty i kursy certyfikowane, szkolenia dydaktyczne, konferencje dydaktyczne,

pracownicy ADMINISTRACJI: szkolenia i kursy w ramach ścieżki rozwoju zawodowego,

STUDENCI: zwiększenie finansowania kół naukowych, dla studentów prowadzących lub wspierających działalność naukową.

szkolenia dla pracowników (nauczycieli akademickich oraz pracowników administracji)

z zakresu certyfikatów LCCI (j. angielski) oraz certyfikatów z pozostałych języków

obcych prowadzonych przez pracowników Centrum Językowego UEK,

pozapłacowe benefity dla pracowników (np. większa partycypacja UEK w kartach

sportowych, w programie opieki medycznej) poprzedzone badaniem oczekiwań

pracowników w zakresie sposobów wykorzystania ZFŚS,

przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu nauczycieli akademickich, np. poprzez

wsparcie psychologiczne, zarządzanie wiekiem i wspieranie rozwoju zawodowego,

coaching.

Szczegółowe rozwiązania w zakresie rozwoju pracowników - inwestowania w ludzi zostaną

zamieszczone w kolejnych częściach programu.

Zależy mi bardzo, aby w naszym Uniwersytecie wszyscy pracownicy bardzo dobrze się

uzupełniali i czuli się potrzebni. Chcę postawić na różnorodność w każdym jej wymiarze -

różnorodność wiekową, różnorodność międzypokoleniową, różnorodność profilową

(badacze, dydaktycy, administracja). Stąd proponuję wdrożenie zarządzanie kapitałem

ludzkim, które obejmie zarządzanie talentami, kreatywnością, wiekiem, doświadczeniem,

stylem pracy. Uważam, że można byłoby lepiej wykorzystać energię młodych i doświadczenie

starszych, np. wprowadzając stanowisko mentora, profesora emerytowanego czy

szkoleniowca dla kadry badawczo-dydaktycznej, dydaktycznej i administracyjnej.

15 z 38

2. NAUKA

2.1. Diagnoza obecnej sytuacji Obecna sytuacja Uczelni w zakresie poziomu badań naukowych jest niepokojąca –

w poprzedniej ewaluacji zaledwie dwa dotychczasowe wydziały uzyskały ocenę A (WEiSM,

WFiP), co na tle innych uniwersytetów ekonomicznych było wynikiem bardzo słabym.

Ewaluacja za lata 2017-2020 jest już w dużej mierze uzależniona od działań podjętych przez

poprzednie władze UEK, jednak rolą nowego Rektora jest przygotowanie Uczelni do nowej

ewaluacji za lata 2021-2024.

2.2. Cel strategiczny W obecnych uwarunkowaniach Ustawy 2.0 tzw. druga misja uczelni (nauka) staje się

priorytetem funkcjonowania uczelni.

Celem krótkoterminowym działań w obszarze naukowym jest uzyskanie co najmniej kategorii

naukowych B+ we wszystkich ewaluowanych dyscyplinach, co pozwala na utrzymanie

statusu uczelni akademickiej i daje uprawniania do prowadzenia studiów doktoranckich

i nadawania stopni doktora i doktora habilitowanego.

Celem długoterminowym działań w obszarze naukowym jest stworzenie trwałych zachęt dla

wybitnych badaczy (wyróżniających się pracowników badawczych i badawczo-

dydaktycznych), tak aby przez system nagradzania i promowania wysoko punktowanych

publikacji w czasopismach (od 100 pkt. wzwyż) UEK dołączył do grona trzech najlepszych

badawczych uczelni ekonomicznych w kraju.

2.3. Proponowane działania W szczególności, planuję następujące działania zmierzające do poprawy pozycji badawczej

UEK w Polsce i skali międzynarodowej:

1. Promowanie badań i publikacji na najwyższym poziomie międzynarodowym

Podczas gdy Ustawa 2.0 promuje jakość badań naukowych i wiąże ich wyniki (publikacje,

granty) z poziomem finansowania, nasza Uczelnia nadal w zakresie motywacji

pracowników stosuje zestaw bodźców nieprzystających do obecnych wyzwań. Konieczne

jest przeorientowanie systemów oceny pracowniczej – szczególnie w aspekcie

pozytywnym, a więc tworząc system motywacyjny premiujący za publikowanie w wysoko

punktowanych wydawnictwach i pozyskiwanie zewnętrznych grantów krajowych i

zagranicznych. W szczególności proponuję:

16 z 38

wprowadzenie rankingu pracowników badawczych według produktywności naukowej

(pozyskanych grantów i publikacji) – zarówno w celu efektywniejszego nagradzania za

wyniki naukowe pracowników, jak i jako wskazówka dla przyszłych doktorantów

(potencjalna lista promotorów). Pożądane byłoby powiązanie rankingu

produktywności naukowej z ofertą opiekunów naukowych w szkole doktorskiej –

doktorantom powinni być proponowani najlepsi naukowcy;

zreformowanie systemu nagród dla pracowników UEK – zwiększenie środków na

nagrody za publikacje w wysoko punktowanych czasopismach i wydawnictwach

książkowych i premiowanie pracowników zgodnie z interesem uczelni

(tj. wypełnianiem slotów wysoko punktowanymi publikacjami). Publikacja książkowa

za 300 punktów lub artykułu za 200 punktów powinna być premiowana nagrodą

w wysokości 15 tys. złotych (w przypadku współautorstwa – zależnie od wkładu autora

do oceny ewaluacyjnej UEK), publikacja artykułu za 140 punktów – 10 tys. zł, za 100

pkt. – 5 tys., a za 70 pkt. – 2 tys. zł.;

alternatywnym systemem motywacyjnym za publikacje (zależnym od decyzji samego

pracownika) może być obniżenie pensum dydaktycznego. Jest to szczególnie ważne

w sytuacji, gdy na skutek niżu demograficznego UEK będzie miał coraz mniej

studentów, a zapewnienie wszystkim pracownikom sztywnego pensum może się

okazać niemożliwe. W szczególności proponuję: a) większą zniżkę pensum za wysoko

punktowane artykuły naukowe i monografie, mającą do tego charakter elastyczny (do

wykorzystania w kolejnych 3 latach) – po 200 godzin za publikację za 200 pkt., 100

godzin za publikację za 140 pkt., 70 godzin za publikację 100 pkt., 40 godzin za

publikację 70 pkt. i 10 godzin za publikację 40 pkt;

dodatkową możliwością obniżenia pensum powinna być realizacja grantów. Należy

zachęcać pracowników do składania grantów do NCN, NCBiR, H2020 etc.

umożliwiających częściowe finansowanie ich pensji z tych programów. W takim

przypadku redukcja pensum mogłaby być automatyczna – np. jeśli pracownik w 50%

finansowany jest z grantu, pensum obniżane jest o 50% w trakcie realizacji grantu.

Dodatkowo, w przypadku dużych grantów (przynoszących uczelni znaczące środki

w postaci kosztów pośrednich) istniałaby możliwość negocjacji zniżki pensum

w zależności od wysokości kosztów pośrednich na UEK;

konieczne jest - poza aspektem finansowym - szersze docenienie najlepszych

pracowników badawczo-dydaktycznych i badawczych z wręczeniem wyróżnienia

przed całą Społecznością Uczelni (np. podczas dnia UEK);

promowanie aplikowania o granty krajowe i międzynarodowe – poprzez

wprowadzenie tzw. success fee – premię wypłacaną z kosztów pośrednich zarówno

dla autorów wniosku, który uzyskał finansowanie, jak i dla pracowników administracji

pomagających w tworzeniu wniosku.

promowanie sukcesów naukowych (wysoko punktowanych publikacji, grantów) na

stronie internetowej Uczelni i w anglojęzycznym newsletterze rozsyłanym do

partnerów zagranicznych – powinniśmy częściej chwalić się sukcesami, które budują

17 z 38

markę uczelni i motywują innych pracowników do zwiększonych wysiłków

w badaniach naukowych.

2. Wsparcie administracyjne badań naukowych na najwyższym poziomie

W obecnych czasach naukowcy nie mogą być efektywni bez sprawnej administracji. Realizowanie zaawansowanych badań w dużych zespołach wiąże się z koniecznością stosowania skomplikowanych procedur biurokratycznych, które wymagają szczególnych kompetencji i znacznych nakładów czasu. Deklaruję naukowcom kompleksowe wsparcie administracyjne – realizatorzy grantów naukowych będą mogli się skupić przede wszystkim na aktywności naukowej, zaś obowiązki administracyjne przejmie wykwalifikowana kadra merytoryczna. Wiąże się to z koniecznością zwiększenia wynagrodzeń i zatrudnienia w Dziale Nauki oraz Dziale Transferu Wiedzy i Projektów Międzynarodowych, wraz z wprowadzeniem systemu motywacyjnego premiowania ich pracowników oraz z możliwością ciągłych szkoleń, umożliwiających doskonalenie kompetencji ich kadry.

3. Wsparcie w zakresie sprzętu i oprogramowania do badań

Deklaruję wprowadzenie bardziej efektywnego systemu zamówień publicznych, umożliwiającego bardziej elastyczny i szybszy zakup sprzętu. Za niedopuszczalną bowiem uważam obecną sytuację, kiedy to niektórzy pracownicy na nowy komputer czekają blisko rok i otrzymują sprzęt nieoptymalnie dobrany. Obecna Ustawa 2.0 umożliwia dużą autonomię każdej Uczelni i należy sprawdzić, na ile ustawa o zamówieniach publicznych wprowadza ograniczenia zakresie zakupu sprzętu i oprogramowania. Moim zdaniem to pracownik powinien decydować i mieć większy wpływ na wybór sprzętu, a procedura zakupu powinna być maksymalnie uproszczona.

Deklaruję również ogólnouczelniane wsparcie w zakresie zakupu oprogramowania statystycznego (np. STATA lub SPSS) oraz oprogramowania do analizy danych jakościowych (np. NVIVO lub MAXQDA) wraz z kompleksowym systemem szkoleń dla pracowników w zakresie obsługi tych programów.

Ponadto planuję zwiększenie dostępu do najlepszych czasopism międzynarodowych – tytuły indeksowane w 1 i 2 kwartylu baz WoS i Scopus powinny być dostępne w Bibliotece UEK w formie elektronicznej (wraz z dostępem zdalnym dla pracowników i studentów).

4. Promowanie współpracy interdyscyplinarnej, międzykatedralnej oraz międzypokoleniowej

Dużą słabością UEK jest obecna struktura katedr, koncentrująca pracowników z jednej dyscypliny i rozbijająca zespoły interdyscyplinarne. Tymczasem publikacje tworzone przez zespoły interdyscyplinarne są dla Uczelni cenne, bo mogą się liczyć do ewaluacji w dwóch dyscyplinach, na przykład w ekonomii i finansach oraz nauki o zarządzaniu i jakości. Ponadto pracownicy UEK prowadzą bardzo rozproszone badania, ograniczając współpracę do własnych katedr i często publikując prace jednoautorskie – podczas gdy

18 z 38

standardem międzynarodowym jest kooperacja i publikowanie prac w najlepszych czasopismach w większych (2-3 osobowych) zespołach.

W związku z tym planuję stworzenie osobnego konkursu na granty uczelniane promujące współpracę interdyscyplinarną i międzykatedralną. W takim przypadku: a) kierownikiem mógłby być pracownik niebędący kierownikiem żadnej katedry b) członkami zespołu byliby pracownicy co najmniej dwóch katedr c) członkowie zespołu reprezentują co najmniej dwie dyscypliny naukowe parametryzowane na UEK.

Planuję również wprowadzenie premii dla naukowców, którzy mają już uznaną pozycję naukową (wysoko punktowane publikacje), jeżeli zaproszą do współpracy młodych naukowców (do 35 roku życia) lub mniej doświadczonych (którzy dotąd nie mieli takich osiągnięć) i wraz z nimi opublikują wysoko punktowane prace. W ten sposób zachęcimy “bardziej dojrzałych” naukowców do przekazywania wiedzy i doświadczenia młodszym lub mniej doświadczonym adeptom nauki.

5. Bardziej inkluzyjny wybór dyscyplin objętych ewaluacją

Reforma struktur UEK, będąca odpowiedzią na Ustawę 2.0, była przeprowadzona w sposób bardzo gwałtowny, co wpłynęło bardzo negatywnie na dyscypliny mniej licznie reprezentowane na Uczelni. Przykładem takich dyscyplin były socjologia, psychologia, filozofia, chemia, informatyka, czy matematyka – reprezentujących je naukowców z uwagi na zbyt małą liczbę N de facto zmuszono do sztucznego wyboru innej dyscypliny (ekonomii i finansów, nauk o polityce i administracji etc.). W kontekście kolejnego czteroletniego okresu warto rozważyć, czy przynajmniej część z tych dyscyplin nie zasługuje na możliwość ewaluacji. W przypadku małych dyscyplin sterowanie liczbą N i promowanie badań na najwyższym poziomie jest znacznie prostsze, co daje szanse na uzyskanie wysokiej oceny parametrycznej (A, a nawet A+). Dlatego proponuję dokonać wnikliwego audytu potencjału naukowego dyscyplin, w których pracownicy UEK prowadzą badania, a które nie zostały zgłoszone do parametryzacji. W przypadku identyfikacji szans na parametryzację na min. poziomie B+ należy podjąć wspierające działania projakościowe, w szczególności pozyskanie nowych pracowników i sprowadzenie na etat uczelniany 1-2 wybitnych naukowców zagranicznych, dających naszym pracownikom możliwość współpracy naukowej i rozwoju, w tym publikowania w najlepszych czasopismach zagranicznych.

Niezależnie od decyzji podjętych w zakresie wyboru dyscyplin do parametryzacji, podstawowym celem nowej polityki w zakresie badań naukowych będzie docenienie różnorodności badawczej, promowanie wolności badań naukowych i danie szansy rozwoju naukowego każdemu pracownikowi badawczo-dydaktycznemu i badawczemu, również uprawiającemu mniej popularne dyscypliny naukowe.

19 z 38

6. Usprawnienie i uproszczenie systemu przyznawania środków wewnętrznych z dotacji

na działalność naukową

Proponuję przede wszystkim likwidację programu Potencjał który w obecnej formie generuje nadmierne obciążenia administracyjne dla pracowników naukowych. Zamiast obecnego systemu proponuję uproszczoną alokację środków z tego programu w sposób automatyczny, według punktów za publikacje wniesionych przez danego pracownika do systemu dorobek w ostatnich 2 latach. W przypadku obliczania dorobku punktowego pracownika liczyć się ma interes Uczelni i parametryzacja UEK – a więc stopień wypełnienia slotów przez daną osobę. Obecnie bowiem w ramach programu Potencjał „opłaca się” tak samo wyprodukować 10 prac za 20 punktów, które w najlepszym wypadku wypełnią 10 slotów, jak i jedną pracę za 200 punktów, która wypełni tylko jeden slot. Koordynacja tego systemu powinna być w gestii Biblioteki UEK i być ściśle powiązana z parametryzacją UEK w ramach poszczególnych dyscyplin.

Dzięki temu rozwiązaniu produktywni pracownicy badawczy i badawczo-dydaktyczni będą mieli zapewnioną pewną podstawową bazę w zakresie miękkiego finansowania, co zapewni im niezbędny komfort pracy.

7. Dowartościowanie studenckiej aktywności naukowej

W obecnych uwarunkowaniach studenci działający w kołach naukowych na UEK stanowią w dużej mierze niewykorzystany potencjał. Wiele kół działa często w oderwaniu od katedr, które sprawują nad nimi opiekę, a studenci nie uzyskują w swych działaniach odpowiedniego wsparcia. Cały budżet na koła naukowe na naszej uczelni wynosi obecnie 100 tys. złotych, jest to kwota dalece niesatysfakcjonująca i powinna ulec zwiększeniu.

Proponuję wprowadzić obowiązkowe uczestnictwo min. jednego pracownika katedry opiekującej się kołem naukowym w sesji kół naukowych (za dodatkowym wynagrodzeniem, np. jako 30 lub 60 godzin pensum, z obowiązkiem recenzowania prac studenckich), a także umożliwić studentom partycypację w środkach przyznawanych na wsparcie działalności naukowej. Chodzi tutaj przede wszystkim o możliwość sfinansowania wyjazdów konferencyjnych i publikacji naukowych w przypadku współautorstwa pracy z pracownikiem UEK. Celem takich działań ma być zachęcenie najbardziej utalentowanych studentów działalnością naukową i dalszymi studiami doktoranckimi i pracą naukową w UEK. Obecnie, w warunkach niżu demograficznego i konkurencyjnej oferty ze strony sektora prywatnego, często nie udaje się tych osób zatrzymać na Uczelni.

Wdrożenie programu studenckiej asystentury badawczej (jak na uczelniach w USA), co tylko w niewielkim stopniu jest obecnie realizowane przez WISE (Wielokierunkowa Indywidualna Ścieżka Edukacyjna na II stopniu).

20 z 38

3. DYDAKTYKA


W chwili obecnej mimo zapowiedzi nie powstała ścieżka rozwoju pracowników dydaktycznych. Program studiów w przypadku większości kierunków ma charakter sztywny i wymaga dostosowania i szybszego reagowania na potrzeby zmieniającej się rzeczywistości i zapotrzebowania biznesu. Przy analizie zmian w dydaktyce należy brać pod uwagę zmiany cywilizacyjne oraz zmieniające się oczekiwania pokoleń X, Y i Z. Wyniki badań wskazują na rosnące oczekiwanie młodego pokolenia do rozwiązywania spraw studenckich przez Internet, zamiast osobistego, często czasochłonnego, kontaktu z dziekanatem.

Najważniejszym problemem jest oferta programowa studiów. Obecnie na UEK funkcjonują kierunki o uznanej renomie posiadające akredytacje i certyfikaty, jak również bardzo wysoko ocenione przez Polską Komisję Akredytacyjną (wyróżnienia PKA mają takie kierunki: międzynarodowe stosunki gospodarcze, ekonomia, gospodarka i administracja publiczna, analityka gospodarcza). W zakresie tych kierunków potrzebny jest spokojny i przemyślany rozwój. W przypadku pozostałych kierunków potrzebna jest pomoc w ich rozwoju, jak również tworzenie nowych kierunków odpowiadających zmieniającej się rzeczywistości.

Istotnym problemem jest brak najważniejszych międzynarodowych certyfikacji AACSB, EPAS, lub EQUIS na I i II stopniu oraz brak przedmiotów do wyboru w języku angielskim na większości kierunków studiów.

Reformy wymaga system oceny zajęć dydaktycznych, zarówno w odniesieniu do formy, jak i do treści. Procedury związane z funkcjonowaniem studentów na UEK wymagają analizy i zmian, gdyż studenci nierzadko odwiedzają kilka jednostek administracji w celu załatwienia jednej sprawy.


Celem działań w obszarze dydaktycznym jest zapewnienie wysokiej jakości kształcenia, w tym nowoczesnych kierunku studiów dopasowanych do potrzeb rynku pracy, wyróżnionych krajowymi i międzynarodowymi certyfikatami, których programy będą tworzone przy udziale zewnętrznych partnerów biznesowych i instytucjonalnych.

21 z 38


Proponuję następujące działania w obszarze dydaktycznym (realizującym pierwszą misję uczelni, tj. kształcenie):

1. Rozwój “twardej” i “miękkiej” infrastruktury dydaktycznej

Moim planem jest:

rozwój infrastruktury dydaktycznej w formie unowocześnienia sal dydaktycznych i ich właściwego doposażenia (zob. 6. Infrastruktura lokalowa i informatyczna);

rozwój narzędzi dydaktycznych, m.in. poprzez stworzenie biblioteki narzędzi dydaktycznych np. gry dydaktyczne, studia przypadków, scenariusze inscenizacji;

ewolucyjne zwiększenie wykorzystania narzędzi informatycznych, ułatwiających realizację bardziej elastycznych i motywujących form dydaktycznych, oraz tworzenie atrakcyjnych materiałów dydaktycznych, przy ścisłym współdziałaniu z pracownikiem dydaktycznym (merytorycznym) metodyków e-nauczania i pracowników wsparcia IT wraz z certyfikacją zajęć (zob. 6. Infrastruktura lokalowa i informatyczna).

2. Rozwój ścieżki rozwoju dla pracowników dydaktycznych

Uważam, że konieczne jest wprowadzenie:

jasnej ścieżki awansu na stanowisko profesora dydaktycznego, aby docenić i wyróżnić najlepszych w skali uczelni dydaktyków, którzy są kluczowym zasobem naszego Uniwersytetu,

szkoleń i warsztatów dla pracowników dydaktycznych związanych z nowoczesnymi i zindywidualizowanymi formami kształcenia,

zajęć z coachingu i mentoringu dla pracowników dydaktycznych i postawienie na indywidualne podejście do studenta,

procedur ułatwiających mobilność międzynarodową, która związana jest z poprawą warsztatu dydaktycznego,

finansowania w szkołach letnich podnoszących kompetencje dydaktyczne,

reformy systemu oceny zajęć dydaktycznych, tak aby z jednej strony oceny studenckie były bardziej miarodajne, rzetelne i sprawiedliwe, ale z drugiej miały realny wpływ na zmianę postaw słabo ocenianych wykładowców.

Wysokość pensum dla ścieżek dydaktycznych

330 Standardowe pensum dla starszego wykładowcy

300 Starszy wykładowca uzyskujący oceny w ankietach studenckich powyżej 4,5

270 Starszy wykładowca uzyskujący oceny w ankietach studenckich powyżej 4,5 oraz prowadzący zajęcia w języku angielskim

240 Profesor dydaktyczny: Prof. UEK, dr

210 Profesor dydaktyczny: Prof. UEK, dr hab.

180 Profesor dydaktyczny: Prof. dr hab.

22 z 38

3. Mniejsza liczebność grup ćwiczeniowych i seminaryjnych

Uważam, że konieczne jest:

zmniejszenie liczebności grup ćwiczeniowych i seminaryjnych. Optymalna wartość tzw. “wskaźnika Gowina”, czyli 13 studentów do jednego nauczyciela akademickiego powoduje problemy z brakiem pensum. Idealnym rozwiązaniem w tej sytuacji, pozytywnie wpływającym na jakość dydaktyki, jest zmniejszenie grup ćwiczeniowych do ok. 20 osób (a w grupach językowych 16 osób w grupie) oraz seminaryjnych do 8 osób, lub nawet do prowadzenia ich w trybie indywidualnym, przy jednoczesnym zwiększeniu zatrudnienia w grupie nauczycieli akademickich;

wprowadzenie dodatkowych godzin i form dydaktycznych w przypadku studentów o szczególnych wymaganiach, którzy wymagają większej atencji, np. mentoring, czy tutoring.

4. Promocja nowoczesnych metod dydaktycznych (m.in. technologizacja, tutoring,

grywalizacja)

W ramach nowoczesnych metod dydaktycznych planuję:

unowocześnienie programu studiów przez dostosowanie przedmiotów do zmieniającej się rzeczywistości oraz potrzeb rynku pracy i oczekiwań pokolenia Z. Zmiany demograficzne oraz oczekiwania młodego pokolenia studentów wymuszają konieczność zmian w metodach nauczania. Obecnie większość form dydaktycznych stosowanych na UEK to wykłady problemowe, laboratoria, zadania case-study itp. Pojawiają się nowe formy dydaktyczne jak tutoring czy też grywalizacja. Metody te wymagają znacznie większego zaangażowania ze strony pracowników. Z tego względu proponuję system motywacyjny, który zachęcać będzie pracowników do tego typu aktywności dydaktycznych poprzez m.in. zwiększenie przelicznika za wykonywane zajęcia lub też dodatek do wykonywanych godzin, jak to ma już miejsce w przypadku zajęć prowadzonych w języku angielskim;

szersze niż tylko WISE wykorzystanie kompetencji tutorskich zdobytych w Polsce i za granicą (m.in. projekt “Mistrzowie Dydaktyki”, certyfikaty tutorskie), przez pracowników poszczególnych instytutów, do pracy i opieki dydaktycznej nad różnymi grupami studentów, np. studentami uzdolnionymi lub niepełnosprawnymi. Należy rozważyć wpisanie do programu studiów możliwości odbycia np. jednego semestru tutoringu;

należy także rozważyć realizację przedmiotów modułowo – po kilka w module, dzięki czemu łatwiej byłoby unikać niepotrzebnych powtórzeń, a jednocześnie kształcić zarówno kompetencje analityczne studentów, jak i interdyscyplinarne i syntetyczne. Egzamin w tym modelu sprawdzałby wiedzę i umiejętności z całego modułu kształcenia.

23 z 38

5. Nowe kierunki studiów dostosowane do potrzeb współczesnego rynku pracy

Uważam, że konieczne jest umożliwienie otwierania nowych kierunków studiów, które będą odpowiadały wymaganiom współczesności oraz rozszerzenie oferty studiów dualnych (np. branża nowych technologii), czyli realizowanych przy współpracy z pracodawcami. Nowe kierunki powinny być dostosowane do współczesnej gospodarki np. “Sztuczna inteligencja w biznesie” (Katedra Informatyki), “Zarządzanie zasobami ludzkimi” (Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim, Katedra Zarządzania Zasobami Pracy, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Katedra Psychologii i Dydaktyki), “Biznes międzynarodowy” (Katedra Handlu Zagranicznego wraz z katedrami współpracującymi), „Gospodarka europejska” (Katedra Studiów Europejskich i Integracji Gospodarczej).

6. Elastyczność przedmiotów do wyboru (przy zachowaniu odpowiedniej proporcji

przedmiotów kierunkowych i specjalnościowych)

Proponuję wprowadzenie elastyczności w wyborze przedmiotów. Planuję zdefiniowanie puli przedmiotów, z których student może skomponować swoje „menu” edukacyjne, co pozwoli też studentom wybierać przedmioty stricte akademickie, ogólnorozwojowe czy wysoko specjalistyczne. W przypadku kierunków, w których nie ma ograniczeń wynikających z akredytacji lub innych uprawnień, w tym wynikających z realizacji programu studiów, widzę możliwość wprowadzenia większej elastyczności przedmiotów do wyboru. To studenci powinni wybierać przedmioty, proponowane również w innych instytutach i kolegiach, w których chcieliby uczestniczyć. W ten sposób wprowadzamy w sposób kontrolowany elementy wolnorynkowej rywalizacji wśród oferty przedmiotów do wyboru. Wybór przedmiotów powinien być oparty na macierzach przejścia (powiązań) pomiędzy przedmiotami. Uważam, że minimum jeden przedmiot w języku angielskim powinien być oferowany na każdym kierunku.

7. Rozwój i wzmocnienie międzykolegialnej jednostki wspierającej pracowników

dydaktycznych

Funkcjonujące od roku Centrum Monitoringu i Promocji Jakości Kształcenia (Zespół e-Learningu, Zespół Monitoringu i Analiz Jakości Kształcenia, Zespół Indywidualnych Ścieżek Edukacyjnych) wymaga wzmocnienia. Konieczne jest zapewnienie instytucjonalnego i realnego wsparcia w rozwoju kompetencji dydaktycznych i to w różnorodnej formie (nie tylko „nakazowych” hospitacji i szkolenia podstawowego).

8. Poprawa kompetencji językowych i jakości nauczania w językach obcych

Będziemy przywiązywać szczególną wagę do nauczania języków obcych zarówno dla studentów, pracowników, jak i lektorów.

Języki obce z perspektywy studentów:

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie powinien być uczelnią dwóch języków obcych. Jednak zgodnie z postulatami PSUK język angielski jest wiodącym językiem obcym;

Chcemy by UEK pozytywnie wyróżniał się na tle innych Uczelni, zarówno w oczach biznesu, jak i studentów. Na drugim stopniu studiów wprowadzimy obligatoryjną

24 z 38

naukę drugiego języka obcego. Zadbamy również o naukę języków obcych na kierunku Prawo – drugi język obcy;

Zdecydowaliśmy o obniżeniu liczebności grup nauczania języka angielskiego i innych języków obcych z około 30 osób jak to jest obecnie do maksymalnie 16 osób (na studiach stacjonarnych);

W perspektywie dwóch lat staniemy przed wyzwaniem przedłużenia ważności prestiżowego międzynarodowego certyfikatu Eaquals pozyskanego przez CJ. Deklarujemy wsparcie organizacyjne i finansowe w celu jego utrzymania, w tym dodatki zadaniowe dla zaangażowanych;

W nowym budynku dydaktycznym zorganizujemy profesjonalne wyposażone sale do nauki języków obcych.

Języki obce z perspektywy nauczycieli akademickim:

Proponuję zorganizowanie językowej szkoły letniej dla pracowników badawczo-dydaktycznych i dydaktycznych, w trakcie której każdy z wykładowców będzie mógł opracować materiały do prowadzenia z przynajmniej jednego przedmiotu w języku angielskim;

W trakcie roku akademickiego proponujemy intensywne szkolenia językowe, oparte głównie na indywidualnej pracy lektora z wykładowcą;

Po wprowadzeniu przynajmniej jednego przedmiotu w języku angielskim na każdym kierunku studiów proponujemy wsparcie językowe lektora w razie zapotrzebowania ze strony wykładowcy;

W celu wzbogacenia oferty naukowej i dydaktycznej UEK wprowadzimy dla pracowników możliwość nauki języka obcego, który będzie dofinansowany oraz jego efektem będzie złożenie egzaminu np. TELC, DELF. W tym celu rozbudowujemy szkolenia, które można organizacyjnie realizować w Fundacji UEK.

Języki obce z perspektywy lektorów:

Zaproponujemy inny, bardziej optymalny rozkład bloków językowych; Podniesiemy stawki za godzinę zajęć ponadwymiarowych o około 10%; Będziemy współpracować z korporacjami w zakresie organizacji szkoleń językowych

na potrzeby biznesu.

25 z 38

4. UMIĘDZYNARODOWIENIE


Brak kompleksowej strategii umiędzynarodowienia UEK, która miałaby charakter spójnego dokumentu, obejmowałaby konkretne narzędzia i byłaby wdrażana przez wszystkie jednostki administracyjne i badawczo-dydaktyczne UEK. Odbija się to na obniżającej się pozycji UEK w różnych rankingach i ocenach, a także wymaga natychmiastowych działań naprawczych ze strony nowego Rektora.

Umiędzynarodowienie UEK, podobnie jak inne obszary, cierpi na ograniczenia związane ze stosunkowo słabą koordynacją procesów, deficytem jednoznacznych odpowiedzialności jednostek za realizację procesów, czy brakiem przepływu informacji, komunikacji między jednostkami Uczelni.

Ważną rolę w procesach umiędzynarodowienia Uczelni odgrywa również mobilność, która przybrała formę dokumentu, który jednakowoż nie został wdrożony (zob. Strategia mobilności międzynarodowej pracowników i studentów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2017).

Operacyjnie UEK nie wydaje się być wystarczająco przygotowany na podejmowanie obcokrajowców (studentów i pracowników), ze względu na ograniczenia językowe w Dziekanatach i jednostkach administracyjnych Brak mieszkań dla przyjeżdżających gości zagranicznych lub niski standard akademików dla studentów zagranicznych jest czynnikiem poważnie utrudniającym umiędzynarodowienie .

Dodatkowo, w przypadku przyjazdów gości zagranicznych pracownicy merytoryczni działów współpracy międzynarodowej (BPZ, DWM, DTWiPM) nierzadko poszukują specjalistów w danym obszarze w sposób nieformalny, lub korzystając z książki teleadresowej UEK, gdyż brakuje jednolitej bazy danych na Uczelni. Przepływ informacji między Kolegiami i Instytutami jest słaby, o czym mówią sami pracownicy.


Celem działań w obszarze umiędzynarodowienia jest zbudowanie spójnej marki Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie jako profesjonalnej instytucji naukowo-dydaktycznej oraz poprawa jego rozpoznawalności na arenie krajowej i międzynarodowej.


Umiędzynarodowienie stanowi jedno z kluczowych wyzwań. Zachęcam do spojrzenia na Uniwersytet w sposób holistyczny, jako zespół naczyń połączonych, gdzie sprawy międzynarodowe jak wiadomo łączą się z innymi obszarami działania i zarządzania Uniwersytetem. Dlatego też proponuję albo dać kompetencje nadzorowania całości

http://archiwumuek.uek.krakow.pl/files/common/akty-prawne/zarzadzenia-rektora/zr-2017/ZR_4_2017%20(1).doc

http://archiwumuek.uek.krakow.pl/files/common/akty-prawne/zarzadzenia-rektora/zr-2017/ZR_4_2017%20(1).doc

26 z 38

działalności międzynarodowej jednemu z prorektorów (np. Prorektor ds. Współpracy i Projektów) albo ewentualnie powołać pełnomocnika wykonawczego Rektora UEK ds. internacjonalizacji.

Poza takim wzmocnieniem organizacyjnym umiędzynarodowienia proponuję podjęcie następujących aktywności.

1. Opracowanie i wdrożenie strategii umiędzynarodowienia

Uważam, że – w sytuacji braku dokumentu programowego wynikającego z potrzeb Ustawy – należy powołać zespół odpowiedzialny za opracowanie i napisanie ww. strategii, której wersja pierwsza będzie podlegać konsultacjom wewnątrz i na zewnątrz Uczelni. Członkowie Zespołu odbędą stosowne szkolenie w celu zmaksymalizowania efektywności ich działań.

2. Akredytacje międzynarodowe

W mojej opinii nasza Uczelnia podobnie jak inne wiodące podmioty ekonomiczne w Polsce,

np. Akademia Leona Koźmińskiego, czy Szkoła Główna Handlowa powinna podjąć działania

w celu uzyskania międzynarodowych akredytacji. Bez wątpienia pozwoli to nie tylko

poprawić pozycję Uczelni w rankingach szkół wyższych, ale również będzie to wyraz

i potwierdzenie wysokiego poziomu kształcenia w wymiarze międzynarodowym i wyjście

poza lokalny rynek edukacyjny. Akredytacje (AACSB, EQUIES, AMBA, IQA CEEMAN)

pomagają otworzyć się na świat, również w sensie wymiany doświadczeń z najlepszymi

uniwersytetami, ale także skrócić czas zawierania umów, podejmowanie wspólnych

przedsięwzięć, łatwiej nawiązywać współpracę naukową czy dydaktyczną, w tym zawierać

umowy o wspólnie prowadzone studia i dwustronnie uznawane dyplomy (Double

Diploma).

Z tych właśnie powodów uznaję akredytacje międzynarodowe jako niezbędny element przyczyniający się do budowania marki Uczelni, który wpłynie na jej większą rozpoznawalność oraz będzie korzystne zarówno dla pracowników, jak i studentów. W interesie Uniwersytetu jest zatem podjęcie działań w celu uzyskania akredytacji międzynarodowych stopniowo przez każde z Kolegiów dla jednego z prowadzonych tam kierunków studiów. Mam jednocześnie świadomość, jak trudny i długotrwały jest to proces, wymagający gruntowych zmian organizacyjnych i wytężonej pracy.

27 z 38

Obecnie posiadane akredytacje

Jednostka Akredytacja Kierunek

Kolegium Ekonomii, Finansów i Prawa ACCA

1) Finanse i rachunkowość (wybrane specjalności) 2) Rynki finansowe

CIMA Finanse i rachunkowość (wybrane specjalności)

Kolegium Nauk o Zarządzaniu i Jakości ACCA Rachunkowość i controlling

Kolegium Gospodarki i Administracji Publicznej

EAPAA Gospodarka i administracja publiczna

Centrum Językowe Eaquals akredytacja jednostki

Krakowska Szkoła Biznesu EPAS, IACBE, CEEMAN

akredytacje jednostki

Akredytacje planowane do pozyskania

Jednostka Akredytacja Kierunek

Kolegium Ekonomii, Finansów i Prawa

AACSB, EQUIES, AMBA, IQA CEEMAN

1) Międzynarodowe stosunki gospodarcze / International Business 2) Ekonomia 3) Analityka gospodarcza

Kolegium Nauk o Zarządzaniu i Jakości 1) Zarządzanie 2) Marketing i komunikacja rynkowa 3) Turystyka i rekreacja


Stosunki międzynarodowe

3. Reforma systemu wyjazdowego i promowanie mobilności międzynarodowej

Mobilność międzynarodowa pracowników odgrywa nie tylko dużą rolę dla umiędzynarodowienia, ale również dla rozwoju naukowego i dydaktycznego. Wyniki badań wskazują niezbicie, że mobilność sprzyja poprawie efektywności naukowej na poziomie indywidualnym i instytucjonalnym. Nie jest moim celem zmuszanie pracowników UEK do wyjazdów – wiele osób ze względu na zobowiązania rodzinne nie może sobie pozwolić na dłuższy pobyt zagraniczny. Warto jednak stworzyć korzystniejsze warunki, dla osób które są zainteresowane wyjazdami, szczególnie że Ustawa 2.0 wprowadza mobilność jako jedno z kryteriów oceny przy postępowaniach awansowych. Po pierwsze, deklaruję ułatwienia wyjazdowe dla stypendystów NAWA, w tym brak konieczności pobierania urlopu naukowego na ten wyjazd oraz zwolnienie z pensum dydaktycznego na czas stażu. Po drugie, deklaruję ułatwienia w dostępie do półrocznego i rocznego urlopu naukowego (tzw. sabbatical) w przypadku przedstawienia rzetelnego planu badawczego powiązanego ze stażem w zagranicznej uczelni. Celem tych działań jest stworzenie warunków dla większej efektywności pracy naukowej naszych pracowników w zakresie publikacji i pozyskiwania grantów.

4. Obcojęzyczna oferta dydaktyczna i mobilność

Będę wspierać rozwój kierunków prowadzonych w języku angielskim dla każdego Kolegium

(tzw. anglojęzyczny kierunek flagowy w każdym Instytucie).

28 z 38

Instytut Działające obecnie kierunki

Kolegium Ekonomii, Finansów i Prawa

Ekonomii International Business

Finansów Corporate Finance and Accounting

Metod Ilościowych w Naukach Społecznych ―

Prawa ―

Kolegium Nauk o Zarządzaniu i Jakości

Zarządzania

1) Modern Business Management 2) Applied Informatics 3) Quantitative Methods in Contemporary Management

Nauk o Jakości i Zarządzania Produktem Product Manager


Polityk Publicznych i Administracji

Public Economy and Administration Gospodarki Przestrzennej i Studiów Miejskich

Politologii, Socjologii i Filozofii

Wspieram również rozszerzenie oferty dydaktycznej uczelni o nowe i unikatowe kierunki prowadzone w językach obcych zgodnie ze Strategią Mobilności Międzynarodowej (2017) w odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku i potrzeb przedsiębiorstw – krajowych i zagranicznych, pod względem oczekiwanego wykształcenia przyszłych pracowników. Tu warto wspomnieć, że wymagana jest gruntowna diagnoza potrzeb i współpraca z biznesem, w co warto włączyć Dział Transferu Wiedzy oraz pracowników naukowo-dydaktycznych.

Należy również rozważyć w planie studiów okno semestralne na mobilność zagraniczną studentów i praktyki zawodowe (mobility window), co nie tylko poprawi poziom umiędzynarodowienia, ale zapewni studentom większe możliwości zdobywania doświadczenia zawodowego, w systemie zbliżonym do modelu dualnego.

Wprowadzenie przedmiotów do wyboru w języku angielskim na każdym kierunku wydaje się być obowiązkowym elementem oferty edukacyjnej, która będzie także wspierać rozwój studentów, ale też będzie elementem mobilności ze względu na rozszerzenie puli przedmiotów do wyboru dla studentów zagranicznych (Erasmus). Jako były Dziekan Wydziału Finansów i Prawa wspierałem oferowanie takich przedmiotów, co wciąż czynię zgodnie z obecnym mandatem Dziekana Kolegium Ekonomii, Finansów i Prawa. Zachęcam również do włączania w prowadzenie zajęć dydaktycznych wykładowców międzynarodowych.

Mam świadomość ograniczeń językowych pracowników stąd propozycje dodatkowych zajęć językowych, głównie języka angielskiego dla pracowników Uniwersytetu, zarówno kadry naukowo-dydaktycznej jak i administracji (zob. 1. Inwestowanie w Ludzi).

5. Centrum Obsługi Studentów Zagranicznych

Widzę potrzebę podejścia holistycznego do przyjeżdżających z zagranicy studentów, którzy przynajmniej na początku wymagają opieki, a nierzadko takie prowadzenie jest potrzebne aż do końca ich pobytu. Ze względu na rozłożenie różnych elementów tego procesu w odmiennych jednostkach organizacyjnych UEK, czy braku znajomości języków obcych,

29 z 38

szczególnie języka angielskiego oraz rosyjskiego, proponuję powołanie Centrum Obsługi Studentów Zagranicznych, które przeznaczone będzie tylko i wyłącznie do obsługi wsparcia studentów zagranicznych. Studenci otrzymają tam całościowe wsparcie w ramach jednego okienka. Obecnie takie wsparcie nie jest przygotowane systemowo, a pomoc, jaką otrzymują studenci zagraniczni, jest dostarczana przez nieliczne grono pracowników BPZ, co zasadniczo w większości realizowane jest poza zakresem ich obowiązków i wynika tylko z ich dobrej woli i poczucia dobrze spełnionego obowiązku. I tylko temu możemy zawdzięczać, że przyjeżdżający studenci zagraniczni znajdują pomoc i opiekę.

6. Marketing międzynarodowy Uczelni

Uczelnia powinna podjąć działania związane z popularyzacją dorobku pracowników. Dział Transferu Wiedzy powinien wziąć na swoje barki nie tylko prezentację dorobku naukowego i dydaktycznego na zewnątrz, ale również w ramach Uczelni. Należy zbudować solidny zespół z zasobów pracowniczych zajmujący się marketingiem międzynarodowym, prezentującym osiągnięcia naukowe i dydaktyczne pracowników UEK. Proponuję przygotowanie comiesięcznego newslettera w wersji angielskiej, który rozsyłany będzie do partnerów zagranicznych i krajowych UEK, jak robią to pozostałe uniwersytety. Agencja promocyjna dla studiów w języku angielskim owszem pomaga i stanowi wsparcie, ale musimy posiadać lokalne zasoby pracownicze, które dostarczać będą stosownych informacji.

Niezwykle istotne są kontakty z byłymi studentami i absolwentami, tzw. alumni networks, co jest wykorzystywane przez znakomitą większość uczelni polskich i zagranicznych. Buduje się dzięki temu nie tylko pozytywny wizerunek Uczelni, więzi z alumnami, ale również ma dostęp do informacji dotyczących otoczenia społeczno-gospodarczego Uczelni i jego oczekiwań edukacyjnych.

5. SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA


Wiele obszarów działalności naszego Uniwersytetu mogłoby działać znacznie lepiej i bardziej efektywnie.

W chwili obecnej gołym okiem widoczny jest pewien deficyt sprawności organizacyjnej, tj. przerost biurokracji, bezzasadne wydłużenie procedur i równocześnie niejasność realizowanych procesów, stosunkowo słaba ich koordynacja, deficyt jednoznacznych odpowiedzialności jednostek za realizację procesów.

Nawet jeśli niektóre procesy są opisane w formie procedur, to często wymagają one mapowania i znaczącej korekty i np. objęcia obszarów niechcianych, czy tych gdzie kilka działów odpowiada za proces, lub gdzie sprawa jest załatwiana w kilku jednostkach organizacyjnych, a mogłaby być w jednym miejscu.

Istotny problem dla sprawnego działania i zarządzania Uczelnią stanowi brak przepływu informacji i komunikacji między jednostkami Uczelni, co ma również związek z chaosem panującym na stronie internetowej Uniwersytetu. Jak najwięcej

30 z 38

dokumentów powinno być podpisywanych (akceptowanych) w trybie elektronicznym, należy ograniczyć liczbę pism papierowych i dążyć do wprowadzenia elektronicznego obiegu dokumentów.


Celem działań w obszarze sprawności organizacyjnej jest uproszczenie procesów i procedur, wprowadzanie elektronicznego obiegu dokumentów oraz odbiurokratyzowanie Uczelni, aby efektywnie wykorzystać kompetencje i potencjał pracowników na miarę nowoczesnego uniwersytetu.


Proponuję następujące działania w obszarze proceduralnym (uproszczenie procedur):

odbiurokratyzowanie Uczelni - wyeliminowanie niepotrzebnych szczebli, na których opiniuje się i akceptuje typowe procesy (ograniczenie podpisów i pieczątek), uproszczenie procedur wraz w oparciu o zasadę zaufania pracodawcy do pracownika;

jasny podział obowiązków i odpowiedzialności;

uproszczenie procedur (np. zamówienia publiczne);

wdrożenie elektronicznego obieg dokumentów wraz z integracją systemów informatycznych;

niektóre dane są każdorazowo zbierane, chcę przypisać odpowiedzialność za ciągłe pozyskiwanie i analizę danych konkretnej jednostce (np. dane do rankingów, dane o projektach międzynarodowych, promocji Uczelni, czy zamówień publicznych).

Proponuję następujące działania w obszarze administracji merytorycznej:

wzmocnienie kompetencji działu prawnego i zatrudnienie pracowników znających język angielski, codzienne dyżury prawników na pełnym etacie, a nie jeden lub dwa krótkie dyżury w tygodniu;

w przypadku administracji merytorycznej (ale nie pracującej na stanowiskach front desk) możliwym rozwiązaniem jest zastosowanie systemu pracy zdalnej, szczególnie w przypadku zadań koncepcyjnych, wymagających skupienia i korzystania z wielu źródeł, ale także z uwagi na względy zdrowotne lub rodzinne itp.;

Wykorzystanie w większym stopniu komunikacji elektronicznej i technologii wideorozmów do obsługi studentów;

zwiększenie komponentu motywacyjno-bonusowego w wynagradzaniu administracji, m.in. większa partycypacja w zakresie finansowania dodatków do pensji z kosztów pośrednich projektów;

31 z 38

w ramach struktury administracyjnej konieczne jest stworzenie jednostek wyspecjalizowanych w określonych zadaniach (np. organizacji konferencji naukowych, praktyk studenckich, zajęć terenowych, starań o granty, staży i wyjazdów zagranicznych, kształcenia online itp. itd.), co pozwoli wspomóc pracowników badawczych i dydaktycznych w realizacji wiele zadań organizacyjnych.

Proponuję następujące działania w obszarze strukturalnym:

wprowadzimy profesjonalny system budżetowania i controllingu z analizą wskaźnikową ujmującą specyfikę finansów uczelni wyższej (kwantyfikacja wartości niematerialnych i prawnych);

wprowadzimy stanowisko dyrektora ds. finansów i inwestycji (CFO) oprócz stanowiska Kanclerza;

rozdzielimy stanowisko prorektora ds. studentów i kształcenia na stanowisko prorektora ds. studentów i prorektora ds. kształcenia, ustanawiając w pierwszych miesiącach pełnomocnika ds. kształcenia i zmieniając stosownie do tej propozycji statut UEK;

doprowadzimy do transparentności finansów UEK i będziemy ujawniać sprawy finansowe, koszty i przychody, kierunki wydawania środków finansowych przez poszczególne jednostki, tak żeby możliwa była dla każdego pracownika analiza porównawcza;

wprowadzimy system anonimowych ankiet w procesie identyfikacji i zapobiegania działaniom mobbingowym i uczynimy z tego zadania priorytet;

będziemy stosowali wynagradzanie za dodatkowe prace poprzez wypłatę dodatków zadaniowych do 600 zł miesięcznie;

nikt z pracowników biurowych administracji, w szczególności pracujący w Budynku Głównym nie powinien mieć pensji na poziomie minimalnej krajowej, czyli zaledwie 2600 zł brutto;

zdobywanie kompetencji (m.in. językowych), kwalifikacji i wykształcenia (ukończenie studiów lub zdobycie stopnia doktora przez pracowników administracji) będzie wpływało na podwyższanie wynagrodzenia wśród pracowników administracji.

32 z 38

6. INFRASTRUKTURA LOKALOWA

I INFORMATYCZNA


Dostępna infrastruktura - obok ludzi i rozwiązań organizacyjnych - jest jednym z kluczowych

elementów powodzenia w realizacji wizji Uczelni przyszłości. Zapewnienie godnych warunków

pracy jest nie tylko przejawem troski o pracowników i studentów, ale także ważnym

elementem wizerunku Uczelni, który świadczy o jej nowoczesności. Większość infrastruktury

lokalowej wymaga dostosowania pod względem funkcjonalnym i jakościowym. O skali

zaniedbań w obszarze infrastruktury niech świadczy fakt, że nierozwiązane od lat problemy

(dach w pawilonie S) stały się przedmiotem żartów nie tylko wśród studentów. Obecna

infrastruktura informatyczna uczelni jest nieprzystosowana do wyzwań ery cyfrowej,

a kompetencje i zaangażowanie osób odpowiedzialnych za tę sferę należy uznać za

niewystarczające.


Celem działań w obszarze infrastrukturalnym jest stworzenie przyjaznego i kreatywnego

środowiska do studiowania i prowadzenia badań naukowych przez modernizację bazy

dydaktycznej oraz stworzenie przestrzeni wspólnych na odpoczynek i integrację, aby nasza

uczelnia mogła być postrzegana jako nowoczesna uczelnia - uniwersytet przyszłości.

Fundamentalnym celem jest także dostosowanie infrastruktury informatycznej Uczelni

do wyzwań ery cyfrowej.

Diagnoza obecnej sytuacji wymusza:

zlikwidowanie wieloletnich zaniedbań w zakresie bieżących i kapitalnych remontów,

modernizację bazy dydaktycznej i badawczej poprzez zmianę funkcjonalności

istniejących zasobów lokalowych po przeprowadzeniu konsultacji ogólnouczelnianych,

rozwój infrastruktury lokalowej, co oznacza budowę nowego budynku pełniącego

głównie funkcje dydaktyczne, ale również laboratoria przeniesione z ul. Sienkiewicza,

unowocześnienie infrastruktury informatycznej wraz z integracją istniejących

systemów (nie może być tak, że na uczelni funkcjonuje równolegle kilka różnych

systemów informatycznych).

33 z 38


Proponuję następujące działania w zakresie infrastruktury lokalowej:

przeprowadzenie remontów istniejących budynków (remonty bieżące i kapitalne,

zwłaszcza najbardziej zaniedbanych budynków np. Ustronie, Biblioteka Główna),

zmiana funkcjonalności istniejącej infrastruktury - odejście od sal w układzie kinowym,

bez możliwości dostosowania ich do indywidualnych potrzeb i nieprzystosowanych do

nowoczesnych trendów w dydaktyce (praca grupowa, konwersatoria itp.),

doposażenie sal dydaktycznych w sprzęt (tablice multimedialne, komputery - laptopy,

lub tablety), z których po zalogowaniu na konto w uczelnianej chmurze można będzie

uruchomić prezentacje multimedialne),

powstanie przestrzeni wspólnej dla pracowników (pokoje socjalne na każdym piętrze

z podstawowym wyposażeniem - lodówka, mikrofalówka itp.; z miejscem, w których

można odpocząć pomiędzy zajęciami),

stworzenie strefy odpoczynku dla studentów zarówno wewnątrz budynków, jak i na

zewnątrz,

wydzielenie miejsc do cichej nauki, a także pracy grupowej (projektowej) w formie

półotwartych przestrzeni, wyposażonych w stoliki i krzesła do pracy, pufy do siedzenia

oraz w półki na książki, a także hamaki i rośliny,

zmian funkcjonalna terenów zielonych (wydzielone miejsca do nauki na zewnątrz

wśród zieleni, strefy relaksu na świeżym powietrzu: leżaki, huśtawki),

rewitalizacja laboratoriów komputerowych wraz ze stworzeniem sal, w których

studenci po połączeniu z uczelnianą siecią komputerową będą mogli pracować na

własnych komputerach z wykorzystaniem oprogramowania uczelni,

nowa inwestycja w postaci nowego budynku dydaktycznego z głównym

przeznaczeniem na potrzeby Instytutu Nauk o Jakości i Zarządzania Produktem

(przeniesienie części dawnego Wydziału Towaroznawstwa i Zarządzania Produktem

z ul. Sienkiewicza na kampus przy ul. Rakowickiej) wraz ze specjalistycznymi

laboratoriami chemicznymi,

włączenie partnerów Uczelni (przedsiębiorstw, samorządu) w remontowanie

i wyposażanie nie tylko sal dydaktycznych (tzw. sale patronackie), ale także miejsc

rekreacji i wypoczynku. Patronacka infrastruktura zawierałyby identyfikację wizualną

patronów, dodając im prestiżu, a UEK odciążając od kosztów ich remontu.

Proponuję następujące działania w zakresie infrastruktury informatycznej:

opracowanie od podstaw nowej, funkcjonalnej strony internetowej poprzedzonej

badaniem user experience wraz z przydzieleniem pracownika, który będzie

odpowiedzialny za bieżące tłumaczenie treści strony na język obcy,

34 z 38

wdrożenie technologii cloud computing w bieżącej działalności Uczelni integrującego

różne obszary (procesy) działalności zapewniając przy tym niezbędną elastyczność

w implementacji nowych rozwiązań w przyszłości. Powodzenie tego zamierzenia

warunkowane jest obowiązkowym cyklem szkoleń dla wszystkich pracowników,

udostępnienie oprogramowania dla pracowników niezbędnego w pracy dydaktycznej

(interaktywne zajęcia, video wykłady, projekty w środowisku wirtualnym) oraz

naukowej (wsparcie kooperacji z innymi ośrodkami naukowymi),

udostępnienie dla studentów licencji oprogramowania (m.in. Office 365, SPSS)

z możliwością instalacji na prywatnych komputerach,

wzmocnienie sieci internetowej (wi-fi) w zakresie mocy sygnału, jej funkcjonalności

(modyfikacje sieci eduroam), ale także zasięgu i przepustowości,

przygotowanie budżetu osobistego na sprzęt i oprogramowanie dla każdego

pracownika badawczego, badawczo-dydaktycznego oraz dydaktycznego, który będzie

ściśle powiązany z indywidualnym planem jego rozwoju.

35 z 38

7. WSPÓŁPRACA I RELACJE


W obecnej sytuacji współpraca Uczelni z otoczeniem gospodarczym oraz instytucjonalnym znajduje się znacznie poniżej możliwego potencjału. Do współpracy takiej zaliczyć należy m.in. wykonywanie zleceń o charakterze prac badawczo-rozwojowych, ekspertyz, opinii i analiz na rzecz podmiotów zewnętrznych przez pracowników UEK, jak również nawiązywanie współpracy instytucjonalnej w zakresie tworzenia programu studiów, organizacji praktyk studenckich itd. Obecnie procedury dotyczące tego typu działań są znacznie wydłużone, wymagają akceptacji różnych działów w ramach UEK, w tym działu prawnego, a prawnik uczelniany pracuje tylko dwa dni w tygodniu, co jest wąskim gardłem. Sytuacja taka nie tylko nie motywuje pracowników do działania na rzecz i poprzez UEK, a dodatkowo skutecznie do tego zniechęca.


Celem działań w obszarze współpracy jest uczynienie z naszego Uniwersytetu rzeczywistej platformy wymiany idei, doświadczeń, wiedzy oraz budowania marki, jako wiarygodnego, rzetelnego i sprawnego partnera dla otoczenia, w tym dla partnerów biznesowych, instytucjonalnych, organów administracji rządowej oraz organizacji pozarządowych. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie powinien być nieodłącznym elementem tkanki społecznej Krakowa i regionu, ogniskować w sobie idee i pomysły, a także być katalizatorem i inicjatorem ważnych projektów dla rozwoju gospodarczo-społecznego na poziomie regionalnym i krajowym.


Proponuję następujące działania w obszarze współpracy i relacji:

1. Integracja całej społeczności i budowanie Wspólnoty

Pragnę, aby UEK był prawdziwą Wspólnotą, aby każdy pracownik czuł się tutaj jak u siebie, dlatego stawiam na integrację i dbanie o relacje na Uczelni, wzajemnie poszanowane są dla mnie dobrem nadrzędnym. Chcę, aby każdy pracownik identyfikował się głęboko z Uczelnią, oraz angażował się w różne zadania społeczne i biznesowe z wykorzystaniem marki UEK, zasobów uczelni, poprzez uczelnię i na rzecz uczelni przy założeniu korzystnego rachunku ekonomicznego dla UEK.

2. UEK jako ważny aktor życia społeczno-gospodarczego

Nasz Uniwersytet powinien stać się ważnym elementem lokalnego i krajowego środowiska gospodarczo-społecznego zgodnie z nową trzecią misją uniwersytetu (misja

36 z 38

społeczna - uczelnia “jako forum aktywności społecznej np. poprzez programy realizowane przy współpracy z organizacjami pozarządowymi, przyczyniające się do rozwoju kompetencji kluczowych, odpowiadających potrzebom rynku pracy, gospodarki i społeczeństwa”). Przedstawiciele naszej uczelni powinni być obecni w debatach ekonomicznych, gospodarczych i społecznych na poziomie krajowym i zagranicznym, a Uniwersytet powinien wyznaczać trendy i być jednym z liderów oraz być inicjatorem i katalizatorem projektów analitycznych, badawczo-rozwojowych istotnych dla lokalnego i krajowego rozwoju gospodarczego. Zadaniem władz Uczelni jest wspieranie tych pracowników, których aktywność ma jednocześnie istotny wpływ na różne aspekty funkcjonowania gospodarki, a jednocześnie jest wyraźnie identyfikowana z UEK. Ponadto planuję zainicjowanie działań zgodnych z ideą “Service-Learning” / “Civic Engagement” na poziomie aktywności pracowników i studentów UEK.

3. Spółki celowe jako narzędzie promowanie aktywności eksperckiej i współpracy

z biznesem

Z uwagi na ocenianie dyscyplin w zakresie pozyskiwania zewnętrznych środków (kryterium drugie ewaluacji) konieczne jest stworzenie przyjaznych warunków, ułatwiających współpracę naszych pracowników z administracją publiczną i sektorem prywatnym poprzez tworzenie raportów, ekspertyz etc. Szybsza obsługa ekspertyz i zleceń od biznesu przez spółkę lub spółki celowe, podpisywanie umów w ciągu maksymalnie jednego tygodnia. Pozyskiwanie zleceń z zewnątrz, z wykorzystaniem kontaktów z partnerami biznesowymi i instytucjonalnymi oraz dopasowanie do tego i wykorzystanie zasobów ludzkich.

W tym celu deklaruję stworzenie i rozwój spółki celowej obsługującej administracyjnie współpracę z otoczeniem zewnętrznym (sporządzenie umów, startowanie w konkursach na ekspertyzy etc.). Celem jest maksymalne usprawnienie procedur i ułatwienie działalności eksperckiej naszym pracownikom, a także możliwość raportowania ich działalności na konto UEK (obecnie wiele ekspertyz wykonywanych jest przez podmioty zewnętrzne). Ważne jest również włączenie studentów w taką działalność. Alternatywnie proponuję utworzenie w każdym kolegium (KEFiP, KNoZiJ, KGAP) spółek celowych, posiadających autonomię organizacyjną oraz finansową, ukierunkowanych na sprawne prowadzenie projektów wdrożeniowych, rozwojowych, konsultingowych, edukacyjnych, oraz także naukowo-badawczych przy udziale partnerów zewnętrznych.

4. Wykorzystanie potencjału pracowników i absolwentów do budowania relacji

Proponuję odwołanie się do niedocenianego i niewykorzystanego potencjału ludzkiego i relacyjnego:

wykorzystanie potencjału pracowników Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie w celu wzmocnienia relacji z interesariuszami zewnętrznymi, premiowanie takich działań;

wykorzystanie potencjału absolwentów (alumnów), co przyczyni się zbudowania marki i zwiększenia rozpoznawalności Uczelni, chcemy aktywnie współpracować z wszystkimi stowarzyszeniami absolwenckimi i budować tzw. alumni networks (Korporacja UEK, Stowarzyszenie Absolwentów UEK, ale także Stowarzyszenie GAP,

37 z 38

Klub KSBalumniMBA, Stowarzyszenie Studentów i Absolwentów MBA, Stowarzyszenie WISE);

aktywne monitorowanie losów absolwentów, budowanie relacji oraz inicjowanie z nimi współpracy na rzecz uczelni i w interesie absolwentów. Wprowadzenie jako zasady działania Rad Biznesu na każdym kolegium, w których główną rolę odgrywać będą absolwenci UEK.

5. Intensyfikacja zajęć z praktykami biznesowymi

Chcemy postawić na wzbogacenie zajęć o komponent praktyczny, bazując na naszych relacjach i współpracy z biznesem, m.in.:

wsparcie inicjatyw związanych z zapraszaniem gości z otoczenia biznesowo-społecznego na zajęcia dydaktyczne – obecnie współpraca ta jest rzadko formalizowana (za część tego typu aktywności goście nie otrzymują wynagrodzenia);

włączenie praktyków do procesów dydaktycznych, w sposób formalny część kursów mogłaby odbywać się w firmach lub praktycy mogliby prowadzić część zajęć na uczelni (powrót do idei realizowanej kilka lat temu przez BPZ – semestralne zajęcia z praktykami z korporacji międzynarodowych w języku angielskim).

6. Współpraca z organizacjami międzynarodowymi i towarzystwami naukowymi

Pragnę, aby UEK zaczął czerpać ze współpracy z organizacjami międzynarodowymi oraz z partnerstwa z krajowymi towarzystwami naukowymi:

bardziej przyjazne i kompleksowe rozwijanie współpracy z organizacjami międzynarodowymi, takimi jak:

ACCA (Association of Chartered Certified Accountants),

AIB (Academy of International Business),

CEEMAN (The Central and East European Management Development Association),

CIMA (Chartered Institute of Management Accountants),

EAA (European Accounting Association),

EIBA (European International Business Academy),

EMAC (European Academy of Marketing),

EURAM (European Academy of Management),

IAAER (International Association for Accounting and Education Research), zacieśnienie współpracy z towarzystwami naukowymi w ramach wspólnego

partnerstwa i wykorzystanie ich potencjału na na arenie krajowej, m.in.:

Polska Akademia Nauk (PAN) - oddział w Krakowie,

Polska Akademia Umiejętności (PAU) w Krakowie,

Polskie Naukowe Towarzystwo Marketingu (PNTM),

Polskie Stowarzyszenie Finansów i Bankowości (PSFiB),

Polskie Towarzystwo Ekonomiczne (PTE) - oddział w Krakowie,

Polskie Towarzystwo Matematyczne (PTM) - oddział w Krakowie,

Polskie Towarzystwo Statystyczne (PTS) - oddział w Krakowie,

Polskie Towarzystwo Towaroznawcze (PTW) - oddział w Krakowie,

38 z 38

Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa (TNOiK) - oddział w Krakowie.

7. Budowanie wizerunku UEK jako uniwersytetu przyszłości

Chcę budować wizerunek UEK jako uniwersytetu przyszłości, od czego zaczynał się ten program. Ale także chcę i będę dbał o to, aby UEK miał wizerunek nowoczesnej uczelni podążającej za trendami społecznymi i biznesowymi. Ważna dla nas będzie także ekologia (segregacja śmieci, rozwiązania w zakresie oszczędności energii - możliwość sterowania ogrzewaniem). Ponadto pozycja, rozpoznawalność i marka UEK kreują możliwości rozwoju każdego pracownika naszej Uczelni. Przykładowo posiadanie akredytacji międzynarodowych (np. AACSB) znacząco zwiększa możliwości wymiany międzynarodowej w odniesieniu do najlepszych uniwersytetów na świecie.

nasz uniwersytet przyszŁoŚi nasza wspÓlna duma · na polskim rynku szkolnictwa wyższego w...

Documents