nedbemanning - lønner det seg?
DESCRIPTION
Foredrag til Finansforbundets hovetillitsvalgte 2. april 2009. Av Bård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.TRANSCRIPT
Nedbemanning – lønner det seg? Om god HR i dårlige og gode tider
Finansforbundet, 2. aprilProfessor Bård KuvaasInstitutt for ledelse og organisasjonHandelshøyskolen BI
Professor Bård Kuvaas
Innhold
Nedbemanning for å redusere kostnader og øke effektiviteten?
Dra nytte av positive effekter av dårlig arbeidsmarked og jobbusikkerhet?Går fraværet ned?Skjerper de ansatte seg hvis jobben er
usikker? Hva er god HR i dårlige OG gode tider?
Professor Bård Kuvaas
Tid for nedbemanning?
Nedbemanningsbølgen i USA startet under nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet
Men har fortsatt å øke og var større i perioden 1993-1995 enn i 1981-1983
Nedbemanning både for å møte dårlige tider og for å opprettholde profitt i gode inntekter er mindre forutsigbare og
kontrollerbare enn kostnader
Kilde: Guthrie & Datta 2008
Professor Bård Kuvaas
Nedbemanning og organisatoriske resultater Gjennomgang av forskningen på nedbemanning
viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike industriegenskaper?
Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet
Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U-intensive industrier og i industrier med høy veksttakt
Kontrollert for bl.a. tidligere avkastning, strategi, størrelse, etc.
Kilde: Guthrie & Datta 2008
Professor Bård Kuvaas
Flyindustrien i USA etter 11. september
Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like etterpå
Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på 20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på 16% i de påfølgende ukene
Hvor effektivt var nedbemanning som svar på krisen?
Kilde: Gittell et al. 2006
Professor Bård Kuvaas
Layoffs after 9/11
0
5
10
15
20
25
Southwest Alaska Delta American America West Continental Northwest ATA United USAirways
%
Oppsigelser i prosent etter 11. september 2001
Professor Bård Kuvaas
”Aksjekurskursreparasjon” pr. desember 2004
Stock prices recovery (2001-2005)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Southwest Alaska America West Northwest American Continental Delta ATA USAirways United
%
r = -.79, p = .007
Professor Bård Kuvaas
Nedbemanning og frivillig avgang
Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31%
Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112%
HR kan redusere noe av den negative effekten av nedbemanning eller øke den
Kilde: Trevor & Nyberg 2008
Professor Bård Kuvaas
Hvorfor er nedbemanning så skadelig? Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles
verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og
bedrag og falskhet Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og
konservatisme Økt konflikt, sinne og offerfølelse Økt grad av egoisme og frivillig avgang Redusert teamspirit og samarbeid Reduserte organisatoriske resultater
Kilde: Gittell et al. 2006
Professor Bård Kuvaas
Positive effekter av dårlig arbeidsmarked? En rekke studier viser at fraværet går ned når
arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle grupper av arbeidstagere?
En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8% lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet
Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det lokale arbeidsmarkedet
Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun for de minst produktive ansatte
Kilde: Hauskneccht et al. 2008
Professor Bård Kuvaas
Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste
nivåer i bedriften.
Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3.
Professor Bård Kuvaas
Hva med jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg? En meta-analyse av mer enn 38,500
respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet jo lavere jobbtilfredshet jo mindre jobbinvolvering jo lavere organisasjonsforpliktelse jo lavere tillit til organisasjonen jo høyere turnover intensjon jo dårligere arbeidsprestasjoner jo svakere fysisk og mental helse
Kilde: Sverke et al. 2002
Professor Bård Kuvaas
Hva er så god HR i dårlige OG gode tider?
Konvensjonell HR?
Professor Bård Kuvaas
Konvensjonell HR Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem
hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og
væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig
arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator
store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller
Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne?
Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)
Professor Bård Kuvaas
Hva sier makroforskningen?
Såkalt meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner
En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater
Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert, ”menneskevennlig” eller ”beste praksis” HR (ref. Verburg et al. 2007)
Men hvilke aktiviteter inngår i beste-praksis HR, hva er egentlig intern konsistens, og hvordan virker slik HR?
Kilde: Combs et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
HR-aktiviteter enkeltvis Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv) Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Prestasjonsledelse (bl.a. medarbeidersamtaler) – ikke signifikant Opplegg for klagebehandling Team – ikke signifikant Informasjonsdeling – ikke signifikant Jobbsikkerhet
Kilde: Combs et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
Makro vs. mikro
Makroforskningen som bakgrunn, men denne er lite egnet til å forstå mekanismene som bidrar til organisatoriske resultater
Mikroforskningen (OB og HR) kan forklare hvordan og under hvilke betingelser
HR kan være lønnsomt det er dessuten på mikroplanet ledere kan
påvirke HR i en for organisasjonen riktig retning
Professor Bård Kuvaas
God HR i dårlige OG gode tider
HR-resultaterIndre motivasjon
Læring og utviklingOrganisasjonsforpliktelse
og lojalitetArbeidsprestasjonerTurnoverintensjonSosialt klima og
samarbeidEtc.
Organisatoriskeresultater
ProfittMarkedsverdiMarkedsandel
OmsetningProduktivitetProdukt- og
tjenestekvalitetKundetilfredshetInnovasjon og
nyskapningEtc.
HRPrestasjonsbasert
belønningMedarbeidersamtaler
Rekruttering360 graders vurdering
avledere
LederutviklingTrenings- og
opplæringstiltakTeamarbeid HR-målinger
HR-strategi og internt konsistent HR
Kilde: Kuvaas 2008
HR medpositiveeffekter
på HR-resultater
Professor Bård Kuvaas
Eksempler fra mikroforskningen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere
som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon,
muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering
og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer
i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær
Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings-, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer
Kilde: Humphrey et al. 2008
Professor Bård Kuvaas
Autonomi = fred, frihet og alt gratis?
Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet
Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid
Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger
om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal
benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av
jobben
Professor Bård Kuvaas
To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og
annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”
65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv
Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner”
Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4
Professor Bård Kuvaas
Eksempler fra mikroforskningen forts. Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning
viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet
Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall
utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Men selv for enkle rutinepregede oppgaver
finnes det minst like effektive alternativer
Professor Bård Kuvaas
Jobbdesign i praksis
Pengeinnsamleres utholdenhet (tid på telefon) økte med 142% og prestasjoner (penger samlet inn) økte med 171% etter å ha hatt en 10-minutters samtale med en begunstiget 1 måned i forveien
Den økte utholdenheten skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede
Kilde: Grant et al. (2007)
Professor Bård Kuvaas
Jobbdesign i praksis forts.
Det å lese to korte historier om den sosiale betydningen en innsamlingsjobb har mer enn fordoblet innsamlet beløp 1 måned etterpå størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og
høye prososiale verdier Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og
hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha lest 4 korte historier om faktiske livredning opplevd sosial betydning kan forklare funnet for
jobbengasjement opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd
Kilde: Grant (2008)
Professor Bård Kuvaas
Eksempler fra mikroforskningen forts. Analyse av 11,242 respondenter fra godt over 100
organisasjoner i Norge viser at ansatte med høy indre motivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner, har høyere organisasjonsforpliktelse, har lavere turnoverintensjon, og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Kuvaas 2008)
Meta-analyse av 50,146 respondenter viser at ansatte med høy organisasjonsforpliktelse leverer bedre arbeidsprestasjoner, har lavere turnover og turnoverintensjon og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Meyer et al. 2002)
Tilsvarende funn finner vi i ledelsesforskningen, forskning på relasjoner mellom ansatte og ledelse, rettferdighetsforskningen osv.
Professor Bård Kuvaas
Holdninger og individuell effektivitet
Overordnetjobbholdning
Organisasjons-forpliktelse
Individuelleffektivitet
Jobb-tilfredshet Ekstrarolle-
atferd
For sent-komming
Arbeids-prestasjoner
Fravær
Turnover
Kilde: Harrison et al. (2006)
.50 (.59)
.82(.85)
.73(.71)
-.41(-.28)
.50(.53)
.46(.52)
-.62(-.38)
-.46(-.33)
Professor Bård Kuvaas
Holdninger og individuell effektivitet
Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet
Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for
fravær mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte
jobbkrav de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand
Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter
Kilde: Harrison et al. (2006)
Professor Bård Kuvaas
Betydningen av å bli vist tillit
Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsen
Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillit
Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert til både omsetning og kundeservice på tidspunkt 2 kan forklares av ansvarlighet ingen sammenheng for tillit til ledelsen
Data fra 88 detaljhandlere i en kjede
Kilde: Deutsch Salamon 2008
Professor Bård Kuvaas
Betraktninger om hva beste praksis og intern konsistens innebærer Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor
transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit,
rettferdighet, organisatorisk støtte) ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor
måling og kontroll Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre?
Kilde: Kuvaas 2008
Professor Bård Kuvaas
Hva er internt konsistent HR?
Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre
Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som
viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier
Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc.
Professor Bård Kuvaas
Internt konsistente innretninger på HR-innsatsen/HR-strategien
Økonomisk basert HR Reduksjon av direkte
arbeidskostnader Effektivitet gjennom regler,
intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon
Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter
Svak eller ingen empirisk støtte
Forpliktelsesbasert HR Investering i utvikling av
medarbeidere Effektivitet gjennom
desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon
Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter
God empirisk støtte
Kilde: Kuvaas 2005
Professor Bård Kuvaas
Går dette an i praksis da?
Professor Bård Kuvaas
Southwest Airlines Priser og berømmelse for blant annet
beste bagasjehåndtering færrest klager fra kunder best kundeservice og lavest kostnader sikkerhet lavest turnover i flybransjen det beste stedet å jobbe det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har
tjent penger hvert eneste år siden starten ingen alvorlige streiker eller konflikter
Professor Bård Kuvaas
Southwests HR-aktiviteter Jobbsikkerhet
forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet minimal bruk av midlertidig arbeidskraft bruk av tidligere ansatte ved topper disiplinerende effekt på rekruttering nedbemanning er svært dyrt
Selektiv rekruttering basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske
ferdigheter ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder) ansattes nettverk, også familie intens konkurranse om få jobb (elitefølelse) interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse)
Professor Bård Kuvaas
Southwests HR-aktiviteter Selvstyrte team og desentralisering
erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon
brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål (for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige
utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner) Relativt høye lønninger basert på organisatoriske
prestasjoner de beste ressursene kan ikke være de billigste små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne) relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer
utført utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %) utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning
Professor Bård Kuvaas
Southwests HR-aktiviteter Store investeringer i trening og utvikling
intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter ekstremt Southwest-spesifikk lederne går igjennom nye treningsopplegg egen kulturkomité
Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser
Åpenhet og informasjonsdeling åpenhet og likhetstankegang (Kelleher’s åpen-dør-politikk) utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer
Professor Bård Kuvaas
Southwests HR-aktiviteter
”People department” ansvarlig for HRmen Herb Kelleher har vært en pådriveralle må ha erfaring fra linjenstyrer kulturkomiteen turnover ca. halvparten av bransjens
gjennomsnitt ingen oppsigelser
Professor Bård Kuvaas
The Southwest culture
Some key values Belief in people
Having fun & working hard, together Customer service
Keep it simple Cost consciousness
Metaphors Family
‘The underdog’
Professor Bård Kuvaas
Oppdatering om Southwest Stort sett uendret strategi de siste 25 årene
gradvis vekst: 34,000 ansatte, 64 flyplasser, mer enn 3400 flyvninger pr. dag
fortsatt en familie, ca 1,200 ektepar ansatt kun innenlands, men lengre turer fra 2003 internettbooking den største endringen
Fortsatt mange søkere (329,200 til 4,200 jobber i 2007)
Etter 11. september ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene
sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt
Professor Bård Kuvaas
Herb Kellehers filosofi
Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene er selskapets første kunde, passasjerene den andre
“If they’re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they’ll take real good care of the customers”
“When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy”
Er det så enkelt? Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid
kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it
simple” krever disiplinerte ledere og eiere!
Professor Bård Kuvaas
Hva illustrerer Southwest?
HR-elementene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre
Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte
konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines) Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er
organisasjonens viktigste ressurs for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den
overordnete strategien og ikke vice versa HR-strategien har overlevd meget tøffe tider
En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste funn i empirisk forskning
Professor Bård Kuvaas
En enklere forklaring enn all denne forskningen….. Medarbeidere jobber hardere på grunn av
høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll
Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse
Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender
Kilde: Pfeffer og Veiga 1999
Professor Bård Kuvaas
God HR i dårlige tider krever god HR i gode tider God HR er troverdig og forutsigbar
det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til å demonstrere hva den egentlig står for
disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og nedbemanning
langsiktighet som rettesnor må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter”
av vekstperioder Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det
er et valg!
Professor Bård Kuvaas
Vil du vite mer?
Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.
http://www.fagbokforlaget.no/
Professor Bård Kuvaas
Utvalgt litteratur Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter?
A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528. Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. 2006. Relationships, layoffs, and organizational
resilience: Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3): 300-329. Guthrie, J. P. & Datta, D. K. 2008. Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as
moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1): 2008. Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. A. 2006. How important are job attitudes? Meta-analytic
comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2): 305-325.
Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., & Vance, R. J. 2008. Work-unit absenteeism: Effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6): 1223-1245.
Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo:
Fagbokforlaget. Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management
Executive, 13(2): 37-48.
Professor Bård Kuvaas
Utvalgt litteratur Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and
contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.
Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.
Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM.
Oslo: Fagbokforlaget. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective, continuance, and
normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20-52.
Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48.
Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. 2002. No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): 242-264.
Trevor, C. O. & Nyberg, A. J. 2008. Keeping your headcount when all about you are losing theirs: Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of hr practices. Academy of Management Journal, 51(2): 259-276.