negocieri internationale id 2013
TRANSCRIPT
-
1
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE STUDII EUROPENE
NEGOCIERI INTERNAIONALE Prof.univ.dr. VASILE PUCA
Cluj-Napoca 2013
-
2
Cuprins:
A) INTRODUCERE
- Negocierea proces social
- Definiii i percepii (Ce e negocierea?)
- Tipuri de negociere
B) MANAGEMENTUL PROCESULUI NEGOCIERII
- Principii
- Stabilirea obiectivelor
- Informare, documentare
- Analiza datelor
- Strategizare. Planul aplicrii strategiei
- Interaciunea (la masa negocierii)
- Decizia adoptrii soluiei (atingerea obiectivelor)
- Evaluarea procesului i negociatorului (echipei)
- Comunicarea
C) STUDII DE CAZ: business, comercial, social, politico-diplomatic.
-
3
A) INTRODUCERE
1. Negocierea proces social (relaionare i comunicare)
Etimologia cuvntului negociere este plin de simboluri. Ea pune n
eviden originile sale n domeniul comerului, termenul provenind din
latinescul negotium. Acest cuvnt este compus din prepoziia nec (sau,
numai), ndeplinind funcia unui prefix negativ i termenul otium, similar
cuvntului francez oisivet (trndvie, repaus, timp liber). Concluzia pe
care o putem trage imediat este urmtoarea: negocierea este un proces
care implic mult munc si efort, care obosete, implic pregtire,
cercetare, analiz, gndire anticipativ. Aceasta este imaginea
tradiional a negociatorului intuitiv i inteligent. n acord cu originea
etimologic a cuvntului, un bun negociator este acela care muncete
continuu, nu acela care improvizeaz fr pregtire. n ali termeni,
negociatorul este mai aproape de imaginea unui oarece de bibliotec,
dect de aceea a unui personaj dintr-un western (Rojot: 2006).
Literatura din domeniul negocierii demonstreaz c negocierea a
devenit necesitate i preocupare cotidian (Puca: 2007). Ea este o
component principal a vieii de familie i profesionale (Kolb, Williams:
2003). Dac acceptm c negocierea face parte din viaa noastr zilnic,
este pentru c procesul decizional de azi (n afaceri, politic, etc.) se
realizeaz tot mai mult orizontal i nu doar tradiional- ierarhic, iar scopul
unei negocieri nu este doar ncheierea unei tranzacii, ci maximizarea,
soluia optim, valoarea adugat (Puca: 2007).
-
4
Harvard Business Review on negotiation and Conflict Revolution
(2000) vede negocierea ca un management al diferenelor la nivel
intergrupuri, interorganizaionale, internaionale.
Majoritatea oamenilor utilizeaz negocierea pentru a-i influena pe
ceilali i pentru a-i atinge obiective personale. De fapt, negocierea nu
este doar comun, ci i esenial pentru a tri in mediul social. Cu toii
avem nevoie de resurse, informaii, cooperare i suport de la ceilali
care, la rndul lor, mprtesc aceleai nevoi, cteodat compatibile
sau nu, cu cele ale noastre.
Negocierea este un proces prin care noi intenionm s-i
influenm pe ceilali pentru a ne ajuta s ne ndeplini propriile
nevoi, n acelai timp, innd seama i de nevoile lor. Este o
abilitate fundamental nu doar pentru un management de succes,
dar i pentru o via individual i social de succes (Lewincki,
Saudenrs, Minton, Barry: 2003).
Nu este dificil de neles c abordarea negocierii se poate realiza din
dou perspective: una aparinnd analizelor teoretice i alta referitoare la
strategiile i tacticile care trebuie utilizate n practica negocierii (Rojot:
2006). Acelai autor propune o abordare tridimensional a negocierii:
a) Negocierea se produce ntr-un mediu preexistent, deci poate fi o
structur prestabilit, cel puin n termeni generali;
b) Negocierea este un proces relaional n desfurare ntre interese
divergente i activiti orientate;
c) Negocierea este o interaciune ntre indivizi.
Jacques Rojot (2006) consider negocierea:
- un proces dinamic,
- care implic cel puin dou pri,
-
5
- care se desfoar ntre aceste pri sau mai multe ori ntre
reprezentanii acestora i care interacioneaz, de cele mai
multe ori, direct, verbal sau prin toate mijloacele avute la
dispoziie,
- n care prile sunt n conflict (activ sau latent) sau au interese
opuse,
- prin care se ncearc rezolvarea conflictului i gsirea unui
acord, n mod explicit sau implicit.
Negocierea are un cmp larg de aciune, se regsete n situaii
diferite. Acest proces poate implica dou sau mai multe pri, poate s
fie aplicabil unei singure probleme (preul de vnzare) sau ntrebrilor
ce apar (pre, asigurare, termenul de livrare, condiii de plat, credit,
garanii, penaliti) ori unei probleme simple (tranzacia unic), uneia
foarte complexe (montarea i livrarea unei uniti de producie cu
echipamente, finanat de Banca Mondial sau Uniunea European).
Poate avea o durat diferit, poate s se desfoare dup un ritual sau
informal, deschis sau nchis, poate ncepe, menine, modifica sau
termina o relaie, se poate realiza direct sau prin intermediari, poate fi
ntre parteneri egali sau nu.
Lax i Sebenius (1986) afirm c managerii negociaz zilnic, nu doar
cu clienii i furnizorii, ci i cu superiorii lor, cu administraia, cu
subordonaii. Totui, este eronat s credem c un conflict conduce
automat la negociere i la un acord negociat. Exist mai multe moduri de
reglementare a unui conflict, care pot conine elemente de negociere,
procesul negocierii avnd un cmp foarte larg de aciune, mbrcnd
diverse forme. Prin urmare, prile implicate ntr-un conflict vor adopta
moduri diferite de rezolvare a conflictului, compatibile cu condiiile
existente i cu desfurarea negocierii.
-
6
Negocierea (Keenan: 1996) :
- are loc, la nivel individual, zilnic (uneori ca activitate
necontientizat);
- nu este doar metod de atingere a unor interese n
domeniul afacerilor/policitii ci i:
- metod eficient de gsire a soluiilor de
orice natur, pentru satisfacerea unor necesiti
(rezolvarea unor dificulti, stabilirea unor termeni
contractuali etc.);
- permite indivizilor s ncerce a obine ceea ce
i doresc, oferind, n acelai timp , i celorlali
ansa de a obine ceea ce i doresc (rezultanta
procesului de negociere trebuie s mulumeasc
ambele pri);
* Stpnirea artei de a negocia (bazat de retoric,
lingvistic,logica,argumentare, analiz tranzacional, programare neuro-
lingvistic etc.) permite:
- evitarea blocajelor situationale;
- atingerea (mutual) a obiectivelor;
* n contextul economic si comercial actual (multiplicarea fr
precedent a relaiilor economice i comerciale la nivel mondial) =
negocierea are o importan tot mai mare (ex: n cadrul unei companii,
un negociator bun poate aduce n cateva ore de tratative la fel de multa
plusvaloare ct zeci de executani de-a lungul unei luni de lucru // vice-
versa in cazul unui negociator nepriceput);
* Profesia de negociator: una de elit, att n afaceri ct i n
diplomatie,dar si in viata sociala.
-
7
Literatura recent n domeniul negocierii are drept obiectiv
demonstrarea faptului c negocierea a devenit o necesitate i o
preocupare zilnic. Deborah Kolb and Judith Williams argumenteaz c
negocierea este o component major a familiei, vieii i muncii noastre
(Kolb&Williams, 2003). ns acceptarea negocierii ca parte a vieii
noastre se datoreaz faptului c procesul contemporan de luare a
deciziei - n politic, afaceri, familie se desfoar ntr-un mod
orizontal, iar scopul negocierii nu este doar ncheierea unei tranzacii,
dar i urmrirea unui model economic acela al maximizrii, gsirea
soluiei optime prin obinerea valorii adugate.
Harvard Business Review on Negotiation and Conflict Resolution
(2000) percepe negocierea ca un management al diferenelor
inter-grup, inter-organizaional, internaional (Harvard, 2000). Cu
cteva decenii n urm, relaiile internaionale au fost analizate prin
intermediul paradigmei Westphaliene, iar negocierea diplomatic a
vizat reglementarea conexiunilor statelor cu privire la interese i
conflicte comune. Termenul negociere internaional a fost
ntrebuinat pentru a descrie contextualitatea internaional, mai
degrab dect implicarea n procesele internaionale (Center, 1984).
Alt direcie de cercetare i practic a negocierilor internaionale a
vizat extinderea ramurii menionate anterior, insistnd asupra
mediului de negociere internaional. Fr a avea n considerare
aspectul economic (de business) sau politic, aceast formul a
accentuat elementul comunicrii interculturale, ncercnd s
conecteze o negociere orientat n mod specific (diplomatic,
business) de particularitile mediului cultural sau multicultural
(Brett, 2001). Odat cu accelerarea procesului globalizrii,
negocierile globale i internaionale au cunoscut o tendin
-
8
ascendent, devenind, pentru muli oameni i organizaii, mai
degrab norme dect activiti exotice(Lewicki et al., 2004);
negocierea nsi fiind perceput ca un proces social desfurat
ntr-un context mult mai cuprinztor.
Relaionnd negocierile instituionale de negocierile diplomatice,
alturi de negocierea predictiv, Alain Platey a demonstrat semnificaiile
complexe i realiste ale termenului negociere internaional, i anume
un instrument pentru manifestarea potenialului naional i o modalitate
de a gestiona i guverna societatea internaional (Plantey, 2002).
2. Definiii i percepii. Ce este negocierea?
Negocierea poate fi abordat din perspectiva teoriei jocurilor, a
teoriei deciziilor, a sociologiei i a psihologiei sociale (Rojot: 2006). Cele
mai simple i clare abordri ale procesului negocierii n domeniul
afacerilor sunt cele specifice teoriei jocurilor (se centreaz pe
maximizarea rezultatelor n negociere) i rezolvarea problemelor pe
baza principiului win-win (conceput pentru maximizarea rezultatelor
pentru ambele pri i meninerea unor relaii pozitive) (Savage, Blair,
Sorenson: 2003).
Negocierea este:
- O activitate foarte rspndit n practica social, astfel
nct adesea se consider c reprezint o capacitate
fireasc, nefiind supus nici unor bariere de competen,
producndu-se de o manier natural i aprnd ca o
consecin nemijlocit a relaiilor ce se stabilesc ntre
-
9
persoane. Uneori, priceperea de a negocia este considerata
un talent nnascut, o vocaie (Deac: 2002);
- Forma de comunicare ce presupune un proces dinamic, de
ajustare, de stabilire a acordului, n cazul apariiei unor
conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri
animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i
mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual
satisfctoare (Deac: 2002).
- procesul prin care reuim s obinem ceea ce dorim de la
cei ce vor s obin ceva de la noi (Kennedy: 1998).
- un proces care se desfoar ntre dou sau mai multe
pri prin care se ncearc s se stabileasc cine primete i
cine ofer prin intermediul unei tranzacii (Rubin, Brown:
1975).
- Un proces care se desfoar ntre reprezentanii a dou
sau mai multe pri i care ncearc explicit i de comun
acord s ajung la un acord asupra punctele de vedere care
le divizeaz (MacGrath: 1966).
- Interaciunea care se petrece atunci cnd dou sau mai
multe persoane tind s ajung la un acord asupra unui
rezultat acceptat mutual, referitor la o situaie (Hamner,
Yukl:1977).
Dar i:
* Proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau
mai multe pri i n care ambele i modific preteniile pentru a
ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
-
10
* Proces de ajustare a opiniilor ambelor pri pentru a se
ajunge de la o soluie ideal la o soluie real de rezolvare a
problemei.
n sens general, negocierea este purtarea unor tratative viznd
schimbarea unor lucruri pe care le avem i pe care alii le vor pentru a
obine lucruri pe care le dorim din partea acestora.
Meniuni:
- procesul comunicaional al negocierii urmrete
ajungerea la finaliti concrete, operaionale,
valabile pentru ambele pri (Deac: 2002).
- cel mai important obiectiv al negocierii este
acela ca toi participanii s perceap nelegerea
ca fiind corect i cinstit (Keenan: 1998).
n sens traditional, negocierea este un apanaj al schimbului (de
bunuri, ntre proprietari):
- oricare ar fi natura bunurilor, pentru a modifica relaia
individului cu acestea se va recurge la o form de
negociere;
- locul consacrat efecturii schimburilor: piaa.
- n aceast accepiune - negocierea este aciunea
prin care se confrunt cererea cu oferta n vederea
ajungerii la o rezolvare avantajoas pentru ambele
pri, nelegere care, de regul, se materializeaz
prin semnarea unui acord care reglementeaz noi
raporturi i drepturi ale prilor participante (Deac:
2002).
-
11
Negocierea cuprinde, de regul, patru etape de baz (Kennedy:
1998):
1. Pregtirea stabilirea unei liste de prioriti;
evaluarea propriilor obiective;
2. Dezbaterea ce dorete partea cealalta:
i. Discuii, ntrebrii deschise;
ii. Identificarea semnalelor care ar putea
prevesti obstacole n calea negocierii
precum i disponibilitatea celuilalt de a
face anumite concesii i natura acestora;
3. Propunerea: n urma stabilirii propriilor interese i a
evalurii intereselor celuilalt se formuleaz o
propunere, reprezentnd oferta de plecare a
uneia dintre pri;
4. Negocierea propriu-zis: se efectueaz un schimb
de propuneri/ concesii, consemnndu-se rezultatele
obinute;
Observaii:
-identificarea corect a etapei de
negociere n curs de desfurare
permite o avansare mai sigur
nspre obiectivele vizate;
- ordinea etapelor poate varia,
pendularea ntre aceste fiind, de
asemenea, posibil: ex. se poate
reveni la etapa de dezbatere, n
urma efecturii propunerii;
Pai de parcus n etapa de pregtire a negocierilor:
Constituirea echipei de negociere n funcie de
necesiti
-
12
Alternative la negociere (Kennedy: 1998):
1. Persuasiunea: utilizat,deseori, nainte de
a se trece la o eventual negociere toate
aptitudinile pentru vnzri in de tehnica
persuasiunii, ns atunci cnd interesele
sunt clar divergente, ansele de reuit ale
acestei tehnici sunt foarte reduse.
2. Cedarea: folosit atunci cnd mizele nu
sunt foarte mari i problema n sine este de
o importan redus pentru una din pri;
3. Constrngerea: n anumite situaii,
raporturile de for sunt de o aa natur
nct exclud posibilitatea purtrii unor
tratative reale; riscurile implicate de o
asemenea abordare se refer, n principal,
Identificarea obiectivelor i potenialelor surse de conflict
Identificare istoricului de negociere a partenerului i a potenialelor abordri
Evaluare SWOT
Stabilirea listelor de prioriti i concesii
Stabilirea unei linii generale de aciune
Pregtirea Planului de Negociere (prezentarea acestuia echipei de negociere)
Stabilirea ordinii de zi
-
13
la o iremediabil degradare a relaiilor dintre
pri;
4. Arbitrajul: metod adesea folosit atunci
cnd nu se poate ajunge la un acord;
nepopular pentru c reduce influena
negociatorului i, n lipsa unei baze
legislative de aplicare, are toate ansele s
nu produc rezultate de d
3. Tipuri de negociere
Analiza tipului de negociere = esenial pentru succesul acesteia,
nsemnnd:
- a putea prevedea comportamentul partenerului;
- a pregti propria strategie comportamental;
- minimizarea riscului de a ncheia un acord
dezavantajos (Prutianu: 1996).
Dou tipuri principale de negociere:
- distributiv (negocierea ctigtor-perdant);
- integrativ (win-win);
a) Negocierea distributiv (win-lose) : corespunde unui joc cu
sum nul > ia forma unei tranzacii n care pentru ca unul dintre
parteneri s ctige, este necesar ca cellalt s piard:
- fiecare concesie fcut partenerului de negociere
nseamn, implicit, o daun personal i va fi perceput ca un semn de
slbiciune.
- partenerii au, mereu, interese opuse;
-
14
- obiectivul negocierii va fi un acord care nu ine
seama de interesele partenerului;
- rezultatul negocierii: determinat de raportul de fore
dintre cei doi/de puterea de negociere a fiecreia dintre pri;
* Dezavantajul major al acestei optiuni:
- partea perdant nu are nici un interes s respecte
termenii nelegerii pe care va ncerca s o ntoarc
n favoarea sa.
* Negocierile de tip distributiv:
tipice rezolvrii unor situaii conflictuale,
dure i tensionate;
posibile cnd opoziia de interese este
puternic i dezechilibrul de fore este
semnificativ;
b) Negocierea integrativ (win-win):
o implic respectarea aspirtaiilor i intereselor partenerului
de negociere chiar i atunci cnd acestea contravin celor
proprii.
o bazate pe respectul reciproc, pe nelegerea i tolerarea
diferenelor;
* Avantaje:
creaz, salveaz i consolideaz relaii
interumane, dar i de afaceri, pe termen lung;
-
15
determin ambele pri s i ajusteze
interesele n vederea atingerii intereselor
comune;
evit strile conflictuale;
caracterizat prin ncredere, optimism;
odat obinut, acordul are toate ansele de a fi
respectat/aplicat;
concesiile sunt fcute n baza unor
reciprociti.
c) Un alt posibil tip de negociere = negocierea realist:
- prile i propun nu doar s fac i s obin concesii
consimite de pe poziii de negociere subiective;
- se ncearc rezolvarea unor litigii de fond de pe o
poziie obiectiv (care nu aparine n mod inerent nici
uneia dintre pri).
- interesele mutuale trebuie clar definite
(transparen absolut).
* Etape:
- formularea problemelor care trebuie rezolvate;
- diagnosticarea situaiei de pornire;
- cutarea unor soluii (analiz SWOT);
- gsirea celor mai potrivite metode de implementare a
soluiilor reinute;
* Observaii:
- negociatorul caut, de fiecare dat, s identifice i s
neleag miza pus n joc, s neleag pe deplin motivaia,
sentimentele i preocuprile partenerului;
-
16
- divergenele care rmn nerezolvate -> reglate prin
recurgerea la criterii obiective, precum: normele legale,
morale, criterii tiinifice unanim acceptate, recurgerea la
arbitraj etc.
B) MANAGEMENTUL PROCESULUI NEGOCIERII
Savage, Blair, Sorenson (2003) consider c principalele elemente de
luat n considerare in managementul unei negocieri sunt:
- Evaluarea contextului negocierii;
- Alegerea strategiei de negociere;
- Strategii i tactici de negociere interactive.
Alegerea strategiei de negociere trebuie s se realizeze innd cont de
dou elemente importante: consistena rezultatelor i relaiile
interumane.
Contextul negocierii este elementul care asigur formatarea relaiilor i
consistena rezultatelor. Nivelurile existente ale puterii i ale conflictului
influeneaz:
(1) Relaiile dintre executani i celelalte pri;
(2) Strategiile pe care le vor alege. Strategiile sunt implementate prin
tactici adecvate pe parcursul etapelor de negociere.
Important este i procesul de monitorizare, prin care managerul i
restul echipei i redefinesc strategiile i tacticile pe parcursul unei
negocieri.
Figura de mai jos red elementele ce creioneaz contextul unei
negocieri (dup Savage, Blair. Sorenson: 2003, p. 26):
-
17
I) Principiile negocierii
- set de valori generale care traseaza cadrul
desfurrii negocierii (Deac:2002);
- reguli scrise, dar i reguli nescrise n baza crora se
poate declana, se poate susine i se poate ncheia o
negociere.
- fundamenteaz procesul;
- condiiile cu valoare de idei directoare;
- recunoscute i acceptate de prile implicate;
- confer legitimitate procesului;
* Principii fundamentale:
- Principiul schimbului;
Strategia managerului
Situaia existent Relaia i rezultatele
consistente ale negocierii
Episod de negociere
Strategia celeilalte pri
Putere relativ i nivel al conflictului
Putere existent Putere
subsecvent
Conflict existent
Conflict subsecvent
Tactici
Tactici
Contextul negocierii
-
18
- Principiul reciprocitii;
- Principiul preemiunii;
- Principiul listei de criterii;
- Principiul acordului;
- Principiul abilitrii;
1. Principiul schimbului:
- permite o victorie dubl n care ambele
pri i pot manifesta interesele i atinge
obiectivele;
- formula win-win: fiecare parte are de
ctigat de pe urma schimbului de concesii;
- permite confirmarea legitimitii intereselor
ambelor pri;
- presupune ca fiecare parte s-i neleag
n ntregime propriile obiective
(ierarhizndu-le n ordinea importanei)
precum i pe ale celeilalte pri;
- presupune ascultarea intereselor prii
celeilalte fr idei preconcepute;
- implic o participare activ a prilor la
rezolvarea divergenelor aprute ntre ele;
- guverneaz acordarea de concesii atunci
cnd acestea sunt solicitate (i nu exist
alta modalitate de atingere a obiectivelor);
* Observaii:
- Principiul schimbului nu implic ideea
transparenei absolute i deci nu presupune
-
19
genul corectitudine, de natur s oblige
negociatorii s i declare fi interesele;
- Spectrul de manifestare a tehnicilor i
practicilor de negociere ce au la baz principiul
schimbului: extins;
- Gama diametral opus de atitudini i tehnici de
purtare a tratativelor, ce poate aprea n
abordarea negociatorilor celor dou pri, este
descris de unii autori astfel:
>Negociatorul 1: agresiv, disimulat, obine
uor ceea ce i dorete, tentat s foreze
limita, nenclinat spre concesii;
-
20
- cu toate acestea, se reconfigureaz (redivizeaz)
domeniile/intervalele n care se pot exercita aceste
concesii;
- concesia, colaborarea, nelegerea obiectivelor
celeilalte pri punctele cheie ale negocierii bazate pe
principiul reciprocitii;
* Exemple:
- negocierile dintre sindicate i
patronate despre selecionarea i
promovarea personalului;
- negocierile dintre coproprietarii
unui bun imobiliar;
- discuiile dintre membri unui
juriu/unei comisii; etc.
* Observaie: Principiul reciprocitii cere,
adesea, o verificare i o confirmare continu a
legitimitii: orice drept obinut de una dintre pri
repune n discuie drepturile celeilalte pri;
- are capacitatea de a reactualiza
obiectul supus negocierii;
3. Principiul preemiunii:
- se refer la momentul de oportunitate a
negocierii: trebuie s precead i nu s urmeze
schimbul/transferul/mprirea obiectului
negocierii.
- n caz contrar: negocierea nu se
mai produce n acelai context i nu
mai prezint aceeai miz (ex:
-
21
semnarea contractui ce face obiectul
discuiilor, executarea prealabil a
serviciilor negociate, transferul
bunului de interes etc.);
- negocierea nu se mai poate purta n aceleai
condiii dac ntre momentul manifestrii
interesului fa de obiectul discutat i cel al
demarrii propriu-zise a tratativelor relaia dintre
pri se schimb radical;
- corelat cu ideea de oportunitate a negocierii;
- pretinde fiecrei pri s se angajeze n
negociere atunci cnd:
- mediul de negociere l avantajeaz cel
mai mult;
- exprimarea intereselor reprizint o real
oportunitate;
- pierderile i ctigurile celor dou pri
sunt previzibile;
* Observaie: Negocierile n care nu se respect
principiul preemiunii: insatisfacii de partea cel
puin uneia din pri;
4. Principiul listei de criterii:
- dei negocierea presupune un conflict de
interese, tratativele nu au, dect arareori, un
caracter cu adevrat antagonist;
- dezacordurile existente: formale,
interesele pot fi, cel mai adesea, satisfcute
n urma negocierii;
-
22
- se inventariaz potenialele situaii de dezacord
i se constituie lista unor criterii unanim
acceptate, utilizabile ulterior n vederea
satisfacerii intereselor;
- listele de criterii (elemente referitoare la natura
i coninutul dezacordului, tendinele conflictului,
algoritmi de negociere) devin principii n baza
crora se vor desfura negocierile n acel
domeniu -> acestea pot fi:
-legi,
-coduri,
-protocoale etc;
* Observaii:
- Listele de criterii fac, la rndul lor,
obiectul unor negocieri; ele pot fi
revizuite (tot prin tratative);
- Existena unor asemenea liste nu
garanteaz implicit soluionarea
tuturor conflictelor de interese i
divergenelor ce pot aprea
(recursul ocazional la instanele de
judecat: mrturie n acest sens);
- Listele, revizuite uneori chiar
naintea demarrii procesului de
negociere, nu vor fi contestate de-a
lungul tratativelor;
- Dei acceptate de ambele tabere,
la nceputul negocierilor, criteriile
-
23
nu au niciodat exact aceeai
valoarea pentru ambele pri i nu
e de ateptat s fie invocate n
acelai sens;
Principiul listei de criterii = permite prilor s stabileasc
de comun acord mijloacele care le vor reglementa interesele,
n mod ct mai obiectiv, confer consecven negocierilor.
5. Principiul acordului:
- caracterizat de o puternic doz de ncredere ntre pri,
ntruct exist cazuri n care prile, dei au ncheiat un acord
de principiu, nu au redactat documente scrise;
* Acordul de principiu (nefinalizat prin documente scrise):
caracteristic comunitilor n care:
- legturile de cooperare sunt
puternice;
- etica moral i profesional sunt
stricte;
- normele etice i codurile de onoare
sunt ferme;
Remarca - obligaiile ce decurg dintr-un
asemenea acord nu pot fi renegate de pri chiar
i n condiiile inexistenei documentelor scrise
i/sau a martorilor la ntelegerea verbal;
* Acordurile finalizate prin documente scrise:
- documente cu valoare juridic (n
general);
-
24
- stipuleaz toate clauzele stabilite de
negociatori;
6. Principiul abilitrii:
- prile nu se implic nemijlocit n procesul de
negociere, acesta din urm revenind unei echipe de
negociatori;
* Negociatorii:
- persoane abilitate/mandatate de ctre pri
pentru a le reprezenta/negocia interesele;
- formuleaz obiectivele i planul de negociere,
avnd misiunea de a le concretiza;
- ntre negociator i partea reprezentat =
ncredere absolut;
* Capacitatea de a negocia:
- dependent de modalitatea (privat sau
public) n care prile implicate sunt afectate de
obiectul negociat;
- dac interesele generate afecteaz strict
prile interesate => negociere privat;
- n situaia n care se aduce atingere i altor
pri, neimplicate direct n negociere (ns
afectate de rezultanta acestora)=> negociere
public;
* Observaii:
- negocierile publice presupun o putere de
negociere diferit: solicit mai mult efort, ntruct
interesele aflate n joc sunt mai numeroase;
publicul devine un arbitru extern al procesului
-
25
de negociere, interesat de meninerea unui mediu
de negociere ct mai deschis i mai obiectiv;
- negocierile private implic, prin comparaie cu
cele publice, un efort mai putin stresant din
partea negociatorilor, puterea de negociere a
acestora fiind, de asemenea, sporit;
II) Stabilirea obiectivelor
Negocierea - este perceput de Keenan (1996) ca o alian
ntre doi parteneri, n scopul gsirii unei soluii la o problem
comun;
* Soluia se va putea identifica numai n
momentul n care ambele pri sunt clar
lmurite n privina problemei tratate:
Stabilirea propriilor eluri i prioriti
este obligatorie(ex: dezvoltarea afacerii
personale= negociere privat;
mbuntirea nivelului de trai al unui
popor= negociere public);
Obiectivele fixate: suficient de nalte
pentru a prentmpina nevoia de
compromis.
* Se impune: evaluarea i clasificarea
propriilor interese, n ordinea prioritilor, n
patru categorii:
-
26
Maximum ce poate fi obinut,
inclusiv acele elemente mai
puin fundamendate;
Minimum acceptabil:
obiectivele care se cer
neaprat atinse, altminteri
fiind preferabil neimplicarea
in procesul de negociere;
Elementele de schimb: cele
care pot constitui obiectul
unor concensii, de-a lungul
procesului de negociere;
Alternativa: calea de urmat
n cazul n care negocierile
nu duc la un rezultat
favorabil;
Stabilirea propriilor obiective se cere a fi dublat de sondarea
obiectivelor prii celeilalte, cunoaterea detaliat a acestora
oferind anse sporite de reuit =>Acest lucru presupune:
- Analizarea comportamentelor i
aciunilor trecute ale partenerului;
- Empatizarea cu acesta din urm,
n vederea intuirii acelor obiective
nemrturisite;
- Anticiparea problemelor pe care
partenerul le-ar putea ntmpina
precum i modul n care ele s-ar
putea soluiona;
-
27
- Anticiparea concesiilor pe care
partenerul ar putea fi dispus s le
fac precum i propria
contraofert;
- Conceperea unei liste de concesii
ce pot fi fcute n ordinea gradului
de interes pe care acestea l
prezint (ideal= ct mai mic pentru
partea n cauz, ct mai mare
pentru partea cealalt).
n vederea stabilirii acestor duble obiective este recomandabil
stabilirea unui contact preliminar cu partea cealalta. O ntlnire
neoficial cu partenerii de negociere permite:
- Aflarea rspunsurilor la o serie de
ntrebri legate de preteniile
acestora;
- Testarea sanselor dezvoltarii unei
relaii de colaborare;
- Sporirea anselor ca partenerii s
se aprecieze reciproc i s
neleag mai bine viziunea
celuilalt;
- Creterea confortului relaional n
discuiile ulterioare (oficiale);
III) Informare, documentare
-
28
Mill in Stark, Flaherty (2008) consider c negocierea este un
proces de lung durat, care ncepe cu mult nainte de ntlnirea
partenerului de dezbateri n cadrul formal al negocierii;
- Dac tii mai puin despre subiectul aflat n discuie dect
partenerul de negociere riti (Mill in Stark, Flaherty: 2008).
- De regul - partea care deine cele mai consistente informaii
= rezultatul cel mai bun;
* De evitat:
- concepia conform creia
negocierea este o simpl interaciune
ntre pri;
- eroare larg rspndit:
neanticiparea informaiilor de care
este nevoie (contientizarea lipsei lor
doar n momentul negocierii);
* Observaie:
- De-a lungul negocierii, partenerul aproape
sigur i va disimula interesele i motivaiile
reale-> ansele de a afla informaii n timpul
discuiilor sunt mici (Mill in Stark, Flaherty:
2008);
Informaiile se caut n toate sursele disponibile (cu ct mai variate,
cu att mai bine): datele sunt , astfel, mai uor de confruntat n vederea
stabilirii validitii i aplicabilitii lor.
IV) Analiza datelor
-
29
Informaiile culese, n vederea desfurrii procesului negocierii,
pot fi integrate n dou categorii:
- Informaii de baz: cele mai relevante n procesul
negocierii (referitoare la partener, interesele sale,
mijloacele probabile de care el s-ar putea servi),
obinute din surse ce se bucur de o nalt credibilitate;
- Informaii auxiliare: informaii cu un grad mai redus
de relevan pentru obiectivele stabilite, dar care pot
prezenta un interes situaional (categorisirea lor, n
funcie de momentul negocierii i obiectivele vizate);
Datele astfel colectate i sortate vor fi analizate ntotdeauna n mod
relaionat (n funcie de alte elemente ale negocierii):
- Strategii de comunicare;
- Angajamente;
- Criterii;
- Alternative;
- Elementele ce pot aprea n
discuie n mod neateptat.
V) Strategizare. Planul aplicrii strategiei
Definirea strategiei:
Strategia este acel mijloc de a organiza i de a pune n lucru
elementele i demersurile susceptibile de a favoriza
obiectivele urmrite;
Strategia are trei componente: viziune, inte i vectori
(Christophe Dupont);
-
30
Strategia presupune folosirea tuturor mijloacelor disponibile
n vederea asigurrii succesului n negociere;
Strategiile vor fi diferite n fiecare negociere i vor ine cont
de condiiile concrete ale fiecrei negocieri (ustag,
Ignat:2010).
Coninutul strategiei:
- Are n vedere patru problem principale:
a) fixarea prioritilor i a obiectivelor - prioritile vor fi abordate ntr-
o anumit scal de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor n
principale i secundare;
b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii are n vedere fixarea
modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele
concrete ale negocierii, de la diagnosticul acesteia i inndu-se seama
de opiunile posibile, de eventualele riscuri i de la restriciile ce pot
aprea pe parcursul desfurrii propriu-zise a negocierii;
c) alegerea mijloacelor concrete de aciune i a cadrului negocierii
- stabilirea componenei echipei i a efului acesteia, fixarea planului, a
scenariului negocierii, alegerea locului, momentului i a procedurii de
negociere, stabilirea modalitilor de argumentare i contraargumentare
i, nu n ultimul rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere;
d) identificarea soluiilor de repliere - schimbrile de orientare pe
parcursul negocierii, n funcie de modul de desfurare a acestora, de
orientarea pe care acestea o vor cunoate (Pistol: 1999).
* Strategia negocierii cuprinde urmtoarele elemente:
obiectivele urmrite;
cile (modalitile) ce se au n vedere a fi folosite
pentru atingerea unor asemenea obiective;
-
31
mijloacele (resursele) disponibile i utilizate pentru
realizarea obiectivelor propuse (Pistol:1999).
Tipuri de strategii aplicabile n negociere:
nainte de selectarea unei strategii de negociere, un
manager/negociator trebuie s in seama de propriile interese i de
interesele organizaiei. Aceste interese vor da form rspunsurilor la
dou ntrebri de baz:
(1) Este important consistena rezultatului pentru manager?
(2) Este relaia important pentru manager?
Din aceste rspunsuri rezult patru strategii unilaterale:
- Colaborarea bazat pe ncredere,
- Competiia n cadrul firmei,
- Subordonarea deschis,
- Evitarea activ.
Aceste strategii sunt denumite unilaterale pentru c, atunci cnd le
folosesc, managerii iau n considerare doar propriile lor interese sau
interesele organizaiilor proprii, ignornd, pentru o perioad, interesele
celeilalte pri. Figura de mai jos red aceste strategii unilaterale
(Savage, Blair, Sorenson: 2003, p. 27):
Strategia C1
Colaborarea de ncredere
Atunci cnd cele dou tipuri de
rezultate sunt la fel de
importante
Situaia 1
Strategia S1
Subordonarea deschis
Atunci cnd prioritare sunt
rezultatele referitoare la relaii
Situaia 2
Este consistena rezultatului important pentru manager?
Da Nu
Sunt relaiile importante pentru manager?
Da
-
32
Strategia P1
Competiia din firm
Atunci cnd prioritar este
consistena rezultatelor
Situaia 3
Strategia 4
Evitarea activ a negocierii
Atunci cnd niciunul din cele
dou tipuri de rezultate nu
sunt importante
Situaia 4
Strategiile unilaterale prezentate n figura anterioar sunt similare
stilurilor de management ale conflictelor sugerate de lucrrile lui Blake i
Mouton (1970), Hall (1986) i Kilmann i Thomas (1975). Dac suntem
de acord c personalitatea i preferinele de management ale conflictului
influeneaz abilitatea unei persoane de a negocia, selecia de termeni
anterioar reflect centrarea pe strategii, nu pe stiluri. De exemplu, unii
autori utilizeaz termenul de subordonare pentru a se referi la o strategie
similar unui stil de management al conflictului denumit acomodare
(Kilmann, Thomas:1975), netezire (Blake, Mouton, 1970) sau pro-
pierdere (Hall, 1986).
Prin urmare, amintiii autorii consider c indivizii adopt diferite strategii
de negociere n funcie de contextele relaionale. Succesul unui
manager/negociator, prin utilizarea strategiilor unilaterale const n
abilitatea acestora de a-i expune un ct mai variat stil de management
al conflictelor.
a) Strategii aplicabile n negociere:
Strategii conflictuale caracterizate prin poziii ferme,
ignorarea compromisului, focalizarea doar pe propriile
interese, nevoi i poziii;
Strategii axate pe cooperare caracterizate prin cutarea
unei soluii avantajoase ambelor pri, bazate pe conlucrare,
cu respectarea intereselor ambelor pri;
Nu
-
33
Strategii ofensive sunt dinamice, urmresc impunerea
propriului scenariu prin preluarea controlul negocierii;
Strategii defensive - orientate pe expectativ i ateptarea
micrilor partenerului;
Strategii asociative se condiioneaz negocierea pe un
anumit subiect i de negocierea pe un alt subiect de interes;
Strategii disociative se separ negocierea pe un anumit
subiect, discutndu-se exclusiv despre acesta (ustag, Ignat:
2010).
b) n practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul:
Stimulare-reacie - urmrete trezirea ateniei partenerului
pentru produsul oferit, crearea dorinei acestuia de a fi n
posesia acelui produs i, n ultim instan, el va folosi o
strategie de ateptare;
Necesitate-satisfacie - prin care se urmrete aflarea
necesitilor i motivaiilor potenialului client, vnzarea a
ceea ce dorete clientul, asigurarea satisfaciei acestuia,
rezolvarea obieciilor ridicate i meninerea relaiilor pe
termen lung cu clientul;
Strategia activ - prin care se urmrete actualizarea
produsului n perioadele conjunctural optime;
Strategia pasiv - prin care se urmrete cumprarea, n
mod ealonat, n cursul anului, n funcie de necesitile de
consum;
Strategia mixt - mbin ritmicitatea aprovizionarii cu
achiziii ale produsului n perioade conjunctural optime
(Pistol: 1999).
-
34
c) Dac se are n vedere modul n care sunt elaborate i
acceptate ofertele, pot exista dou tipologii de strategii:
Strategia deciziei rapide;
Strategia deciziei de ateptare.
Toate strategii amintite pot fi adoptate de negociator(selective
si integrative), in functie de situaia n care se afl, de calitatea
de vnztor sau de cumprtor a acestuia, dar mai ales de
conjunctura pieei (o asemenea strategie i gsete cmp de
aplicare mai ales n negocierile comerciale), respectiv:
- piaa vnztorului, atunci cnd cererea este mai mare dect
oferta, cnd piaa este dominat de productor (vnztor),
urmare a penuriei de produse destinate pieei;
- piaa cumprtorului, atunci cnd cererea este mai mic
dect oferta, cnd piaa va fi dominat de cumprtor, urmare a
surplusului de producie destinat consumului ;
- piaa echilibrat;
- nesigurana pieei (Pistol: 1999).
Raportul dintre parteneri pe piaa internationala poate fi de
dominare, de dependen sau de nesiguran, dup cum
urmeaz:
n cazul n care exportatorul domin piaa, este
recomandabil ca acesta s recurg la strategia deciziei
rapide. Exportatorul va oferi cantiti mici la preuri mari,
ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului,
astfel nct acesta s fie nevoit s decid ct mai rapid;
-
35
n cazul n care importatorul se afl ntr-o situaie de
dominare, el va practica strategia de ateptare, de
selectare a celor mai avantajoase oferte, recomandnd
cantiti modeste i oferind preuri mici. Situaia de
dependen a importatorului se ivete n cazul n care
piaa este dominat de exportator i invers, situaia de
dependen a exportatorului va fi determinat de
dominarea pieei de ctre importator;
Situaia de dominare n care se va afla exportatorul sau
importatorul presupune c fiecare va manevra cele dou
strategii: decizia rapid sau cea de ateptare n funcie
de presiunea necesitii de desfacere sau de
aprovizionare, de comportamentul concurenei i de alte
elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile
(Pistol:1999).
d) O alt tipologie a strategiei include:
Strategia cnd - are n vedere timpul optim pentru o
anumit decizie i poate conduce la una din urmtoarele
situaii: abinerea, surpriza, faptul mplinit, retragerea
aparent, limita, simulacrul;
Strategia cum - are n vedere: participarea, asocierea
sau dezasocierea, intersecia, hazardarea, testarea
reaciei;
Strategia unde - are n vedere locul cel mai potrivit
pentru luarea deciziei (Pistol, 1999).
n cadrul unei strategii de negociere, managerii/negociatorii au de
stabilit i cteva tactici, dintre care menionm:
-
36
- competitive,
- colaborative,
- subordonative,
ce vor fi utilizate n momente diferite ale negocierii.
Tabelul de mai jos red utilizarea diferitelor tactici pe parcursul
diferitelor faze ale negocierii (Savage, Blair, Sorensen: 2003, p. 36):
Tactici de negociere
Fazele negocierii Competitive Colaborative Subordonative
Cutarea pentru
formularea unei arene
i a unei agende
Caut s conduc
negocierile pe terenul
managerului;
Solicit discuii ale
temelor de pe agenda
managerului si reduce
discutarea subiectelor
celeilalte pri;
Ignor sau reduce
solicitrile ceilalte pri.
Caut s conduc
negocierile pe un teren
neutru;
Obine temele de pe
agenda ceilalte pri,
ia n considerare
solicitrile celilalte pri.
Caut s conduc
negocierile pe terenul
celeilalte pri;
Obine subiectele de pe
agenda celilalte pri i
rstoarn
preferintele/temele
managerului;
D curs solicitrilor
celilalte pri.
Statusul cererilor i
ofertelor
Insist ca cealalt parte
s formulize ofertele
iniiale sau solicitrile la
toate subiectele;
Rspunde cu puine
oferte sau solicitri
foarte mari;
Angajament fa de
fiecare subiect;
exagereaz poziia
managerului i
discreditare a celeilalte
pri.
Alterneaz ofertele
iniiale sau solicitrile
celeilalte pri;
Rspunde cu oferte
moderate sau solicitri;
Indic motive pentru
angajamentul
managerului fa de
rezultate; probeaz
motivele celeilalte pri.
Elaboreaz oferta
initiala sau solicitrile
pentru toate temele
relevante ale celeilalte
pri;
Elaboreaz oferete
ridicate sau solicitri
reduse;
Accept angajamentele
celeilalte pri; explic
angajamentele
managerului.
ngustarea diferenelor Solicita concesii
celeilalte parti; sau
securizeaz solicitrile
cu ameninri;
terge, adaug
Caut un schimb
echitabil de concesii cu
cealalt parte;
terge, adaug teme
de interes comun;
Da curs solicitrilor
celeilalte pri;
terge, adaug teme
relevante ale celeilalte
pri;
-
37
subiecte de interes
scazut pentru manager;
Hiperbolizeaz gradul
concesiilor
managerului.
Evalueaz onest
concesiile managerului
i ale celeilalte pri.
Contientizeaz
concesiile celeilalte
pri.
Trguiala final Caut concesii largi din
partea cealalt;
Da importan
minimal subiectelor de
mare interes din partea
managerului;
Utilizeaz concesii
pentru interesele
sczute ale
managerului.
Caut un schimb
echitabil de concesii cu
partea cealalt;
Caut beneficii pentru
ambele pri.
Caut raionamentul
preferinelor celeilalte
pri prin acceptarea
ofertelor sczute i
fcnd solicitri
sczute.
Planul aplicrii strategiei
Dup alegerea unei anumite strategii, care corespunde tipului
de negociere existent, aceasta va fi aplicat n negociere;
Orice strategie poate suferi ajustri dac situaia de la masa
varede se schimb pe parcursul discuiilor, fie c este vorba
de o strategie direct sau indirect (ustag, Ignat: 2010);
Aplicarea unei strategii va ine cont de: conjunctur, forele
financiare i materiale implicate, resursele psihologice
disponibile, factorul timp etc. ( Beaufre: 1963).
VI) Interaciunea la masa negocierii
Negociatorii au n vedere faptul c locul de ntlnire i
plasamentul la masa tratativelor pot influena semnificativ
-
38
ambiana, raporturile de putere intre pri i rezultatul
negocierilor.
Plasamentul la masa tratativelor:
A) Plasamente cu 2 negociatori la mas:
a) Poziia de competiie varianta clasic de plasament n negocieri
este cea frontal, la distan politicoas, de o parte i de alta a mesei;
Plasamentul prezint avantajul libertii de micare i al observrii
directe i continue a partenerului;
Stimuleaz agresivitatea i este mai conflictual, prin faptul c
persoanele plasate fa n fa pot intra spontan n competiie.
Confruntarea interpersonal este amorsat la nivel incontient;
Plasamentul frontal semnaleaz dorina de dominare a gazdei,
atunci cnd ntlnirea are loc pe teritoriul propriu;
Dei mai puin recomandat de psihologi, aceast poziie este
protocolar, practic i uor abordabil. Ea provoac negociatorii
s rmn fermi i aprigi pe poziii, oferind deopotriv att
protecie, ct i cmp de lupt (Prutianu: 2007).
b) Poziia de cooperare - plasamentul alturi induce conotaii de
familiaritate i amiciie ntre oponeni;
Fiind de aceeai parte a baricadei, cu privirile n aceeai
direcie, triesc sentimentul c au i aceeai poziie fa de
problem. Este evitat uor i impresia c unul dintre ei ar
invada zona celuilalt;
Poziia din dreapta asigur totui un avantaj, oferind o mai mare
libertate de micare, o mai bun vizibilitate i economie de
micri, atunci cnd prezint documentaii i probe;
-
39
Partenerul din stnga este nevoit s fac micri suplimentare
i s se ntoarc, fapt care conduce la scderea ateniei
(Prutianu: 2007).
c) Poziia de comunicare:
n ciuda faptului c este rar practicat, este cel mai bun
plasament la masa tratativelor;
Ofer cele mai bune opiuni strategice pentru susinerea cu
msur a privirii i pentru a urmri mimica i gesturile;
Stimuleaz deschiderea i instaureaz o atmosfer prietenoas,
favorabil nelegerii i colaborrii (Prutianu: 2007).
d) Poziia de independen plasamentul este adoptat spontan n
biblioteci, pensiuni sau restaurante, ntre persoane care se evit reciproc
i vor s rmn independente;
Plasamentul ca atare exprim indiferena i ostilitatea;
Se practica prin sugestia spontaneitatii sau este ales deliberat n
negocierile n care se dorete evitarea unei discuii sincere,
deschise (Prutianu: 2007).
e) Combinaie tactic plasamentul tactic este potrivit pentru
negocierile dezechilibrate, ca i pentru cele rigide, oficiale i protocolare;
Discuiile devin mai calme, mai amiabile;
Psihologii l recomand insistent mai ales n cazul interviurilor
de recrutare a personalului (Prutianu: 2007).
B. Plasamente cu 3 negociatori la mas:
Numeroase negocieri bilaterale sunt purtate cu 3 negociatori. Cel
de-al treilea membru este n echip cu unul dintre cei doi negociatori(ca
-
40
asistent, secretar, consilier etc.) sau joac un rol special de arbitru,
expert sau observator. Pot exista urmtoarele situaii:
a) ine partea celuilalt este un plasament tactic n care
negociatorul, aflat n negocieri cu partenerul su, atrage in tratative un
expert tehnic, contabil sau de alt profesie.
Negociatorul i situeaz partenerul n competiie cu expertul,
sugernd ns faptul c el nsui este si rmne mai curnd de
partea partenerului su;
Expertul este plasat frontal cu partenerul, n poziie de
competiie. Are grij ca el nsui s ocupe un loc alturi de
partener, n poziie de cooperare;
Negociatorul poate ocupa un plasament de col, n poziie de
comunicare,sau n capul mesei. n acest din urm caz,
negociatorul i atribuie poziia de arbitru/mediator (Prutianu:
2007).
b) Luat la mijloc - schema de plasament cea mai dezavantajoas
pentru partenerul singur.
Negociatorul i coechipierul su se vor plasa fa n fa, fiecare
n cte unul din capetele mesei;
Adversarul va fi plasat la mijloc, singur, pe latura mare a mesei,
ntr-o poziie de col dublu;
Negociatorul singur, n poziie de col dublu, urmrete dou
surse de mesaje, plasate n direcii opuse.
-
41
c) Clasic, n trei - plasament care reprezint varianta cea mai
convenabil din punctul de vedere al negociatorului singur.
Pentru negociatorul singur este important s gseasc poziia
din care i poate urmri simultan pe cei doi, fr a intra n
competiie cu ei;
Negociatorul i poate pstra n raza sa vizual pe negociatorii
coechipieri, urmrindu-le reaciile non-verbale (Prutianu: 2007).
C) Plasamente de echip
a) Competiie fa n fa schema de plasament fa n fa, de o
parte i de cealalt a mesei este recomandat pentru negocierea cu
delegaii strine (detalii la Prutianu:2007).
Discuiile se poart fa n fa, competitiv, de o parte i de
cealalt a mesei tratativelor;
Dispunerea membrilor delegaiilor partenere pe locurile de pe
latura ce le revine poate rmne la latitudinea lor;
Se recomand ca delegaia negociatorilor notri s se aeze
numai dup ce ultimul membru al delegaiei partenere s-a
aezat deja, din nevoia de a obine cele mai bune linii de
comunicare(eventual confruntare) cu partenerii direci;
Protocolul european aeaz negociatorul -ef la mijlocul mesei,
cu oamenii si n stnga i dreapta, la o distan invers
proporional cu rangul i importana lor n echip.
-
42
b) Fals plasament ad-hoc aceast variant de plasament poate fi
folosit premeditat, atunci cnd, n rundele anterioare de negocieri, nu s-
a ajuns la un acord deplin.
c) Dubla competiie la masa dreptunghiular cea mai conflictual
schem de plasament a dou delegaii la masa dreptunghiular este
aceea n care efii negociatori stau fa n fa, n cele dou capete ale
mesei, iar membrii delegaiei stau fa n fa pe cele dou laturi lungi ale
mesei.
d) Plasament n U tensiunea plasat n plasamentul anterior
slbete n intensitate cnd negociatorii-efi se aeaz alturi, n poziie
de cooperare, n capul mesei.
e) Masa rotund
Ofer persoanelor din jurul su aproximativ acelai statut
spaial, indiferent de poziia ierarhic i social, ofer linii de
comunicare direct echidistante, vizibilitate uniform, zone
intime i spaii de manevre egale;
Atenueaz competitia dintre oponenii direci i faciliteaz
persuasiunea asupra interlocutorilor.
f) Plasarea oaspeilor la mas prin acest tip de plasament, se evit
aezarea una lng alta a persoanelor incompatibile .
g) Plasament ierarhic unisex.
h) Plasament ierarhic unisex la o mas n U.
VII) Decizia adoptrii soluiei (atingerea obiectivelor)
Tipuri de obiective:
-
43
- Obiectivul de importan mare este acel obiectiv fr
ndeplinirea cruia nu exist disponibilitatea de a ajunge la o
nelegere prin negociere;
- Obiectivul de importan medie prezint importan, ns nu
condiioneaz luarea deciziei de ctre negociator;
- Obiectivul de importan sczut poate fi sacrificat n
negociere;
- Obiectivul maxim - vizeaz cel mai bun rezultat ce poate fi
obinut din negociere;
- Obiectivul minim identificabil cu cel mai slab rezultat
acceptabil, dincolo de acesta negocierea nemaifiind o opiune de
interes;
- Obiectivul int este dat de cel mai realist rezultat care se
poate obine din negociere (utag, Ignat: 2010).
Modele de stabilire a obiectivelor negocierii:
1. Modelul SMART - este unul dintre cele mai larg recomandate
n literatura de management. Numele su obinut pe seama iniialelor
urmtoarelor cuvinte din limba englez:
Specific concret, punctual, adaptat problemei n mod precis i
clar;
Cuantificabil msurabil;
Realizabil omenete posibil, tehnologic abordabil;
Realistic realizabil cu resursele disponibile;
Potrivit temporal, programat n timp i nu atemporal (Prutianu:
2007).
-
44
2. Modelul NLP (Neuro-Lingvistic Programming) - este un alt
model util n definirea obiectivelor, preluat din tehnicile programrii
neurolingvistice;
Paii acestui model sunt urmtorii:
- Primul pas privete contientizarea obiectivului i delimitarea sa
de efectele colaterale;
- Al doilea pas consta in formularea obiectivului n termeni pozitivi;
- Al treilea pas este verificarea ecologic a obiectivului, a
efectelor negative provocate de atingerea sa asupra altora;
- Al patrulea pas are in vedere reprezentarea senzorial a
obiectivului, ca o form de specificitate avansat (Prutianu: 2007).
Definirea obiectivului apare ca rezultat al unei suite de
ntrebri i rspunsuri:
1. Ce vreau s obin? (Specific i Pozitiv)
2. Cum voi putea ti c am obinut ceea ce vreau? (Msurabil)
3. Cum va putea ti altcineva acest lucru? (Msurabil)
4. Ce se va ntmpla dup ce obin ceea ce vreau? (Verificare
ecologic)
5. Ce m mpiedic s obin ceea ce vreau? (Accesibil, Realist)
6. Cnd vreau s obin? (Temporal, termen calendaristic)
7. Ce mi-a putea permite s cedez n schimbul a ceea ce vreau
s obin? (Ataament) (Prutianu: 2007).
Reguli de stabilire a obiectivelor unei negocieri:
Regula 1. BATNA
-
45
este acronimul sintagmei Best Alternative To a Negociated
Agreement (cea mai bun alternativ la un acord negociat);
reprezint cel mai bun lucru care rmne de fcut atunci cnd
partenerul de negocieri nu va fi dispus s ajung la un accord; este
cea mai bun variant de rezolvare a problemei fr acordul lui;
este o cheie a puterii n negociere;
cu ct BATNA crete, cu att este mai solid poziia de pe care se
negociaz.
Regula 2 - un obiectiv corect este Specific i Msurabil;
Regula 3 - un obiectiv corect este Realist, n sensul c are
alocate si resurse etc;
Regula 4 - un obiectiv corect este ancorat temporal (potrivit);
Regula 5 - un obiectiv corect permite Controlul i Evaluarea
gradului de ndeplinire;
Regula 6 - un obiectiv corect implic nominalizarea expres a
responsabililor cu ndeplinirea sa;
Regula 7 - un obiectiv corect este formulat n termeni pozitivi;
Regula 8 - un obiectiv corect este specificat n termeni senzoriali;
Regula 9 - destabilizarea partenerului n momentele critice,daca e
necesara, i ieirea din situaii fr ieire;
Regula 10 - un obiectiv bun rezist la critic (Prutianu: 2007).
VIII) Evaluarea procesului i a negociatorului (echipei)
Formarea echipei i numirea conductorului acesteia. Caracteristici
generale:
Constituirea echipei de negociere este
component a procesului de pregtire a negocierii;
-
46
Eficiena activitii unei asemenea echipe - este
rezultatul profilului i pregtirii profesionale a fiecruia
din membrii ei;
Pregtirea echipei de negociere - necesit
cunoaterea scopului i obiectivelor negocierii, definirea
variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a
relaiilor pe care se conteaz;
Sincronizarea activitilor desfurate de fiecare
membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat
importante n cadrul echipei de negociere (Pistol:
1999).
Caracteristici ale echipei:
continuitate, coeziune ;
elasticitate (Pistol: 1999);
unitate integrat (Hiltrop, Udall: 1998).
Atribuiile echipei de negociere:
Elaborarea materialului tehnic i informational;
Fixarea legturilor de comunicaie;
Elaborarea planului sau modelului de negociere;
Participarea la elaborarea mandatului de negociere;
Elaborarea proiectului de contract;
Elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se
negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii
de ofert, n cazul negocierii unui contract de
cumprare;
Participarea la pregtirea psiho-fiziologic specific;
-
47
Participarea la tratative (Pistol:1999).
Roluri atribuite in echipa de negociere:
* Persoana vorbitoare - este de obicei cel mai experimentat
negociator din cadrul echipei;
* Persoana susintoare - acioneaz ca un asistent al persoanei
vorbitoare;
- acest rol are ca scop obinerea de timp pentru vorbitor,
atunci cnd este dificil de oferit un rspuns, obinerea de
amnri i oferirea unui sumar al coninutului ntlnirii.
* Rolul observatorilor - este s supravegheze cu atenie cealalt
echip, cutnd semnale verbale i non-verbale care pot infatisa modul
lor de gndire (Hiltrop, Udall: 1998).
Mandatul echipei de negociere:
Mandatul de negociere - implic o serie de
mputerniciri speciale, acordate echipei de negociere de
ctre organizaia pe care aceasta o reprezint;
stabilete obiectivul central
al tranzaciei, calendarul negocierii i alte elemente
considerate importante n atingerea obiectivului dorit,
include limitele maxime i
minime n interiorul crora negociatorul poate lua
decizii, ncepnd cu promisiunile i concesiile pe care le
poate face si terminnd cu nivelul cererii, respectiv al
ofertei negociate (Pistol:1999).
ntocmirea i definitivarea mandatului de negociere
presupune:
-
48
a) elementele de strategie i tehnic pe care le presupun
negocierile;
b) expresia analitica a informaiilor culese, n prealabil,
despre partenerul de negociere, organizaia pe care
acesta o reprezint, performanele acesteia, bonitatea
i situaia ei economico-financiar;
c) tactica ce urmeaz s fie adoptat, pornind de la
elementele de negociat, de la informaiile existente, de
la condiiile pieei i concurenei (Pistol: 1999).
Limitele mandatului de negociere:
Mandatul de negociere stabilete nivelul de
autoritate de care urmeaz a dispune negociatorii -
autoritatea deplin, autoritatea ascendent i cea
limitat;
Autoritate deplin:
presupune riscul de a nu se obine rezultatele
scontate;
negocierile dintre state nu se desfoar n
prezena efilor acestora, ci mai ales prin
intermediari.
Autoritate ascendent:
are drept scop translatarea aprobrii la nivelele
ierarhice superioare;
aceast tactic situeaz negociatorii n dificultate;
cel cu care se negociaz este obligat s-i repete
singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n
parte.
-
49
Autoritate limitat:
un negociator din aceast categorie poate amna
luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp
pentru a gndi mai bine afacerea sau chiar pentru
a iei dintr-o situaie dificil (Pistol: 1999).
Numirea conductorului echipei de negociere se face innd
seama de:
a) ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
b) capacitatea de a organiza i conduce echipa;
c) poziia sa n cadrul organizaiei;
d) gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate
asuma n corelare cu mandatul primit;
e) sudura psihologic la nivelul membrilor echipei , care s
conduc la o conlucrare activ,eficienta si principial
(Pistol: 1999).
Sarcinile conductorului echipei de negociere:
selecionarea membrilor echipei i pregtirea lor n mod
corespunztor;
pregtirea planului de negociere i proiectul de contract;
primirea mandatului de negociere;
organizarea i conducerea efectiv a negocierilor;
finalizarea contractului cu partenerii;
ntocmirea raportului asupra negocierii;
meninerea moralului membrilor echipei pe care o conduce
(Pistol: 1999).
-
50
Reguli privind comportamentul negociatorului:
a)abandonarea ideilor preconcepute cu privire la
comportamentul partenerului de negociere;
b) educarea voinei i stpnirii de sine;
c) pstrarea stimei i respectului fa de parteneri;
d) evitarea reprourilor, plecnd de la ideea c lipsa de
rspuns la o anumit acuzaie sub form de repro poate fi
etichetat ca o recunoatere a nvinuirii aduse;
e) pstrarea demnitii;
f) educarea voinei de a asculta, lsarea partenerului s-i
epuizeze toate argumentele, fr a fi ntrerupt;
g) exprimarea bucuriei trebuie fcut cu reinere;
h) coordonarea interveniilor de ctre conductorul echipei,
acestea urmnd a se face numai n mod organizat;
i) elasticitatea deciziilor pariale, a ipotezelor i variantelor de
decizie;
j) ntreruperea negocierilor i amnarea acestora, dei este o
strategie eficient i deseori utilizat, nu se va face n mod
brusc, ci ntr-o form elegant;
k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de
la ideea c negocierea trebuie finalizat, nefinalizarea
acesteia constituind un eec pentru ambii parteneri (Pistol:
1999).
Linii directoare n conducerea echipei de negociere:
Reflectarea asupra punctelor tari i slabe ale echipei;
-
51
Reflectarea asupra abilitilor fiecrui membru al echipei i
asupra modului n care aceste abiliti pot completa abilitile
celorlali membri ai echipei;
Structurarea discuiilor echipei i dezbaterea temei pentru o
nelegere mai bun a obiectivelor;
Trasarea unei linii clare de autoritate;
Stabilirea persoanei vorbitoare, a susintorului i a
observatorilor;
Stabilirea unei planificri i coordonri atente;
Planificarea modului de comunicare n cadrul echipei;
Revizuirea periodic a muncii n echip;
nvarea din greeli i din succese (Hiltrop, Udall: 1998).
IX) Comunicarea
Definirea comunicrii n negociere: Negocierile depind n principal de modul n care are loc
comunicarea ntre negociatori (Rantop, Straton: 1997);
Comunicarea este - procesul stabilirii unei comuniuni sau
identiti de reflecii, idei, concepii ntre emitorul mesajului i
receptorul mesajului prin intermediul unui canal de comunicaie;
- procesul n cadrul cruia se transmit i se
recepioneaz mesaje care conin informaia;
- unul din principalele mijloace prin care se pot lua
decizii i se pot rezolva problemele specifice unei
negocieri, nelegeri sau afaceri;
- sursa care determin nceperea negocierilor,
discuiilor, nelegerilor sau ncheierii unei afaceri
(Pistol: 1999).
-
52
Dup numrul de participani, comunicarea poate fi:
bipolar (un emitor i un receptor);
multipolar (un emitor i mai muli receptori) (utag,
Ignat: 2010).
Mijloace prin care se asigur eficiena comunicrii:
folosirea argumentelor ambelor pri i prezentarea opiniei la
sfrit;
exprimarea concluziilor argumentului prezentat;
prezentarea argumentului n acelai limbaj folosit de
audien;
evitarea folosirii unor anumite adjective, cum ar fi: bun,
ru, iraional, scandalos, necinstit;
evitarea folosirii generalizrilor (cuvinte ca ntotdeauna,
niciodat, constant);
conceperea argumentelor innd cont de auditoriu;
folosirea mesajelor scurte i simple;
evitarea dilurii argumentelor;
prezentarea, pentru prima dat, a argumentului cel mai
puternic, pentru captarea interesului persoanelor implicate n
dialog;
adresarea de ntrebri deschise i de ntrebri ipotetice;
prezentarea argumentelor i a ntrebrilor n mod logic i
coerent;
ncurajarea participrii active i a altor persoane la discuii
(Hiltrop, Udall: 1998).
-
53
Mijloace pentru depirea barierelor n comunicare:
a) ascultarea - este cel mai frecvent conturbat de:
Implicarea n dispute verbale care se manifest prin angajarea
interlocutorului n dezbaterea ideilor n stil propriu,
contraargumentele sau criticile fiind foarte vehemente;
Neglijarea subiectului sau a punctelor principale ale
argumentaiei, n favoarea concentrrii pe anumite fapte i
detalii secundare, pierznd din vedere mesajul general.
b) dialogul surzilor fiecare parte i susine propria poziie, nefiind
atent la argumentele celuilalt.
c) monologul egocentric o parte nu-i ascult interlocutorul, urmrind
propriul su scenariu intern.
d) limbajul prescriptiv se ncearc supunerea necondiionat a
interlocutorului.
e) ignorana - iniierea unei discuii fr stpnirea subiectului.
f) schimbarea subiectului;
g) ambiguitatea neconcordana ntre gndurile i sentimentele
declarate i comportamentul manifestat.
h) neatenia;
i) prim-plan pe propria persoan;
j) falsul feed-back interlocutorul las impresia greit c a neles
mesajul comunicat.
k) rezistena la critic genereaz:
- ncpnare;
- Incapacitate de dialog;
- Lipsa ncrederii n sine;
- Lipsa ncrederii n ceilali;
- Incapacitate de colaborare
-
54
l) alegerea neinspirat a locului sau a momentului;
m ) dificultile de limbaj (utag, Ignat: 2010).
Forme ale comunicrii n negociere:
1. Comunicarea oral sau scris n negociere:
Modalitile practice prin care se asigur comunicarea, folosind
asemenea mesaje, sunt vorbirea i scrierea.
a) Comunicarea prin vorbire
se difereniaz n mod categoric de cea scris prin aceea c
ofer mult mai multe mijloace de exprimare in faa
interlocutorului;
asemenea form de comunicare ofer posibilitatea de a corecta
cele exprimate atunci cnd partenerii de negociere, de discuie,
de afaceri nu au neles mesajul, de a accentua anumite pri
ale acestuia, de a clarifica anumite idei i de a exprima atitudini;
uurina de exprimare oral a unui individ depinde, n principal,
de personalitatea i calitile vocale ale acestuia, respectiv
enunarea i pronunarea;
personalitatea n exprimare este rezultatul unor caracteristici
eseniale, respectiv claritate, acuratee, empatie, sinceritate,
relaxare, aparen, etc;
calitile vocale ale individului sunt rezultatul mecanismelor
vorbirii, nlimii i intensitii vocii, volumului i timbrului vocii,
diciei i accentului, vitezei de exprimare etc (Pistol:1999).
* Formele mesajelor verbale au n vedere:
gndirea (formularea n cuvinte a ideilor);
vorbirea (exprimarea oral propriu-zis);
-
55
ascultarea i recepionarea mesajului partenerului de
negociere (Pistol: 1999).
Forme ale comunicrii verbale:
Discuie dezbatere asupra unei chestiuni n vederea lurii unei
decizii
Alocuiunea - scurt cuvntare ocazional
Toastul - scurt discurs inut cu ocazia unui eveniment
Conferina expunere n public a opiniilor asupra unei teme
Dezbaterea discuie larg asupra unei probleme de interes
general
Dizertaia expunere tiinific asupra unei probleme
Discursul expunere oratoric fcut n faa unui public
Zvonul comunicare neoficial (utag, Ignat: 2010).
Anomalii ale vorbirii:
debitul vorbirii prea ridicat;
vocea defectuoas;
ritmul defectuos, vorbirea sacadat;
vocea monoton;
substituirea cuvintelor i a silabelor;
alungirea pronuniei (utag, Ignat: 2010).
b) Scrierea:
modalitate mult mai pretenioas de comunicare;
-
56
exprimarea n scris necesit timp pentru dezvoltarea i
practicarea unui stil personal, solicitnd mai mult creativitate
dect vorbirea;
cele dou forme ale mesajelor exprimate n scris sunt: scrierea
i citirea.
Mijloacele de comunicare prin mesaje scrise:
cererea i oferta;
scrisorile i contractele;
curriculum vitae;
scrisorile i mesajele adresate celor din afara instituiei
(informri, scrisori de mulumire, telegrame, faxuri etc.);
rapoarte (cu regim intern i extern);
norme de organizare i de funcionare interne sau externe
(Pistol:1999).
Avantajele comunicrii orale fa de comunicarea scris:
reaciile interlocutorului pot fi observate;
feed-back-ul este rapid;
pune n valoare abilitile emitorului (n cazul utilizrii manipulrii
sau persuasiunii) (utag, Ignat: 2010).
2. Comunicarea non-verbal n negociere:
peste 65% din comunicrile dintre indivizi sunt comunicri
fr cuvinte, respectiv comunicri nonverbale;
-
57
ansamblul elementelor nonverbale ale comunicrii
(metacomunicarea) - prezint o foarte mare importan n
transmiterea mesajelor (Pistol, 1999).
Tipuri de comunicare nonverbal:
a) comunicarea prin inut, poziia i micarea corpului:
- reprezint o prim surs de informaii despre propria persoan;
- nsoete comunicarea prin cuvinte, fiind unanim acceptat faptul
c expresia feei, gesturile cu care este nsoit conversaia,
privirea i modul n care este coordonat o discuia sunt elemente
sugestive care ofer informaii pertinente despre individ i
gndurile sale;
b) caracteristicile fizice:
reprezint surse de informaii privind personalitatea unei
persoane.
c) comportamentul personal, respectiv atitudinea distant sau
familiar:
- modalitate de comunicare, prin care orice persoan dovedete
felul n care tie s se raporteze la anumite situaii de comunicare.
d) ticurile verbale:
- sunt gesturi care nsoesc mesajele exprimate n mod verbal;
- intonaia rol important n realizarea comunicrii;
- exprimarea trebuie s fie ct mai natural, n concordan cu
nivelul i tipul de relaii dintre partenerii de discuie, de negocieri
sau de afaceri.
e) inuta vestimentar:
- reprezint o form de comunicare cu cei din jur;
-
58
- accesoriile vestimentare ofer anumite informaii despre
personalitatea unui individ i sunt n relaie direct cu educaia
estetic a fiecrei persoane n parte.
f) mediul nconjurtor:
- contribuie la realizarea i completarea comunicrii n cadrul
negocierilor, discuiilor, afacerilor.
g) modul de folosire a timpului:
- reprezint o informaie util despre propria personalitate;
- punctualitatea, modul n care se organizeaz o ntlnire, o
afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor, timpul lsat
interlocutorului pentru argumente sau contraargumente - sunt
mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri
informaii ce vor fi avute n vedere n continuarea discuiilor i
eventual ncheierea unei afaceri.
h) mesajele nonverbale (aranjarea n pagin a textului, modul de
realizare a scrisului propriu-zis, alegerea cuvintelor i formulrilor
potrivite, calitatea exprimrii) reprezint surse de informaie
(Pistol:1999).
3. Comunicarea paraverbal n negociere:
a) tonul vocii:
- variaii ale nlimii sunetelor, tria lor, rapiditatea vorbirii,
calitatea vocii;
- tonul trebuie s fie adecvat tipului de comunicare i
interlocutorilor, acesta putnd fi un factor de echilibru i diluare a
conflictului;
- prin alternarea tonurilor vocii se poate contracara monotonia i se
poate direciona atenia asculttorului (utag, Ignat: 2010).
-
59
b) volumul vocii;
c) viteza vorbirii;
d) ritmul vorbirii:
- este dat de derularea lent, normal sau rapid a cuvintelor
pronunate;
- un bun vorbitor trebuie s varieze viteza pronunrii cuvintelor n
funcie de coninutul i de importana general a mesajului (utag,
Ignat, 2010).
e) dicia:
- se refer la articularea corect i complet a consoanelor i de
enunarea clar a vocalelor;
- modul de a pronuna cuvintele, silabele i sunetele este important
n mediere, o dicie deficitar putnd constitui o barier n
comunicare (utag, Ignat: 2010).
f) articularea:
- arta de a vorbi inteligibil i de a emite sunete potrivite folosind
buzele, maxilarul, dinii i limba (utag, Ignat: 2010).
g) accentul:
- deine un rol important n schimbarea nelesului cuvintelor i
inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte;
- accentuarea are loc prin sublinierea sau amplificarea unui cuvnt
cheie sau a unor grupuri de cuvinte (utag, Ignat: 2010).
h) pauzele dintre cuvinte i fraze:
- transmit indicii att despre inteniile i atitudinile discursive ale
vorbitorului, ct i despre strile lui afective;
- pauzele scurte divid ideile dintr-o fraz, iar cele lungi marcheaz
sfritul frazelor (utag, Ignat: 2010).
-
60
Bibliografie:
Blake, R., Mouton, J. (1970) The Fifth Achievement, n Journal of Applied
Behavioral Science, (6), p. 413-426
Deac, I. (2002), Introducere n teoria negocierii, Bucureti: Ed. Plaideia
Hall, J. (1986), Conflict Management Survey: A Survey of Ones Characteristic
Reaction to and Handling of Conflicts Between Himself and Others, Conroe,
TX, Teleometrics
Hamner, W.C., Yukl, G.A. (1977), The Efectiveness of Different Offer Strategies in
Bargaining, n D.Druckman (ed.) Negociations Social Psychological
Perspectives, Beverly Hills, Sage Publications
Hiltrop, J.-M., Udall, S. (1998), Arta negocierii, Bucureti: Editura Teora
Kennedy, G. (1998), Negocierea perfect, Bucureti: Ed. Naional
Kennedy, G. (1998b), Negocieri, Bucureti: Ed. Nemira
Kilmann, R.H., Thomas, K.W. (1975), Interpersonal Conflict-Handling Behavior as
Reflections of Jungian Personality Dimensions, n Psychology Reports, 37,
p. 971-980
Lewicki, R.J., Sauders, D.M., Minton, J.W., Barry, B. (2003), Negotiation readings,
exercises and cases, New York: McGraw-Hill Higher Education
McGrath, J.E. (1966), A Social Psychological Approach to the Study of
Negotiations, n R.Bowers (ed.) Studies on Behavior in organization: A
Research Symposium, Athens: Univeristy of Georgia Press, p. 101-134
Pistol, Gh. (1999), Negocieri i uzane de protocol, Bucureti: Editura Fundaiei de
Mine
Prutianu, . (2007), Antrenamentul abilitilor de negociere, Iai: Editura Polirom
Prutianu, . (1996): Negocierea i analiza tranzacional, Iai: Ed. Sagittarius
Puca, V. (2007), ROMNIA spre Uniunea European. Negocierile de aderare
(2000-2004), Iai: Institutul European
Rojot, J. (2006), La negotiation, 2e edition, Paris: Vuibert
Rubin, J.Z., Brown, B.R. (1975), The Social Psychology of Bargaining, New York:
Academic Press
-
61
Savage, G.T., Blair, J.D., Sorenson, R.L. (2003), Consider Both Relationship
Substance When Negotiating Strategically, in R.J. Lewicki, D.M. Sauders,
J.W. Minton, B. Barry (eds), Negotiation readings, exercises and cases,
New York: McGraw-Hill Higher Education, p. 23-40
Sebenius, James K., and Ellen Knebel (2006): "Sarah Talley and Frey Farms
Produce: Negotiating with Wal-Mart (A).", n Harvard Business School Case
907-003, November 2006
Stark, P.B., Flaherty, J. (2008), Ghid practic de negociere, Bucureti: Ed. Amaltea
utag, Z., Ignat, I. (2010), Ghid de negociere, Bucureti: Editura Universitar.
Referine online:
1. Studii de caz: www.negotiations.com :
http://www.negotiations.com/case/win-win/
http://www.negotiations.com/case/power-negotiation/
http://www.negotiations.com/case/negotiating-wal-mart/. Ultima accesare:
18.04.2013
2. Forbes Blogs : Negotiation Preparation:
http://blogs-images.forbes.com/shenegotiates/files/2011/07/Negotiation-
Preparation.pdf, ultima accesare : 18.04.2013.
-
62
C. STUDII DE CAZ
Negocieri n business
1. Negocierile ITICA Consult
Negocierile ITICA Consult
Sursa: http://itica.com/wp-content/uploads/2012/03/Itica-Case-Study-C105-FTSE50-Agriculture-business-SAP-negotiation.pdf
Obiectiv Itica a negociat termenii documentelor puse la
dispoziie de furnizor, cu scopul de a ndeplini
necesitile clientului, partenerului din Joint Venture i
furnizorului.
Documentaia pe baza creia se realizeaz negocierea
vizeaz contractul pentru licena de software, contractul
pentru implementarea serviciilor i un Acord de
Mentenan.
Pri implicate Itica Consult este lider de tehnologie n software
business management.
Clientul este o filial a companiei FTSE 50 i opereaz
n domeniul industriei i agriculturii, fiind lider de pia
n Marea Britanie n sectoarele de business i
agricultur n care opereaz.
Derularea
negocierii
Itica a propus un Contract Cadru pe baza bunele
practicilor i expertizei rezultate din anii de furnizare a
-
63
contractului serviciilor de IT n industrii diverse.
Contractul Cadru se adapteaz oricrei industrii i
servicii IT care cuprinde urmtoarele elemente
eseniale:
Guvernan
Furnizabile
Service Management
Pretul
Termenii comerciali.
Itica a revizuit documentele iniiale i Contractul Cadru
pentru a identifica punctele cheie ale negocierii,
prioritizate prin consultare cu clientul.
Puncte ale
negocierii
Puncte tari i slabe ale clientului;
Puncte tari ale furnizorului
Cel mai bun rezultat al clientului
Cel mai bun rezultat al furnizorului
Rezultatul ateptat
Temele negocierii
Riscuri
Rezultate actuale.
Rezultate Negocierea a reprezentat un succes, realizndu-se
acordul pentru urmtoarele elemente:
Pre fix pentru implementare
Furnizabile clar stabilite
Proiectul furnizat n conformitate cu bugetul
stabilit .
-
64
2. Renegocierea unui contract cu guvernul chilian
Negocierea business: Renegocierea unui contract cu guvernul chilian
Dei a nceput negocierile de pe o poziie neavantajoas, cu un BATNA
slab, compania american Kennecott a reuit s ntoarc lucrurile n
favoarea sa, printr-o ofert de nerefuzat fcut guvernului chilian.
Context: n 1960, Kennecott, o companie american, se pregtea s
demareze negocierile cu privire la contractul semnat cu
guvernul chilian, n privina minei sale de cupru El
Teniente. La momentul respectiv, BATNA-ul chilian aprea
ca fiind deosebit de puternic, guvernul avnd politici foarte
solide mpotriva administrrii resurselor sale de ctre
strini. Guvernul chilian era n msur s i impuna
propriii termeni financiari, orict de duri, avnd opiunea de
a refuza s ia parte la negocieri, expulznd pur i simplu
compania Kennecott din Chile i expropriind mina n
ansamblul ei. Chile i avea propriii experi, n msur s
administreze i s opereze mina precum i s proceseze
resursele obinute.
Obiectivul
negocierii:
Kennecott se afla n postura de a accepta clauzele
contractuale impuse de guvernul chilian sau a se vedea
expropriat > situaia se cerea remediat.
Descrierea
negocierilor:
Dndu-i seama c propria BATNA era slab, conducerea
Kennecott a venit cu o soluie foarte ingenioas, care a
sfrit prin fragilizarea poziiei chiliene, ameliorndu-i, n
acelai timp, BATNA prin crearea de valoarea adugata
pentru ambele pri.
Propunerea naintat de Kennecott a cuprins urmtoarele
-
65
ase puncte strategice care au schimbat regulile jocului:
1. Propunerea companiei Kennecott era aceea de a
vinde majoritatea actiunilor operaiunii miniere
detinute la El Teneinte guvernului chilian.
2. Dndu-i seama c Chile nu dorea s vad fondurile
aferente vnzrilor ndreptndu-se nspre bncile
americane, Kennecott s-a oferit s foloseasc aceste
fonduri n vederea finanrii extinderii operaiunii
miniere. Acest lucru i-a permis statului chilian s i
protejeze interesele naionale, revenindu-i, de
asemenea, ctiguri mai mari de pe urma viitoarelor
profituri. Partenerii erau acum n msur s
negocieze i s stabileasc un acord reciproc
acceptabil.
3. Mai apoi, Kennecott a convins guvernul chilian s
garanteze mprumutul astfel primit i s supun
garania legilor statului New York.
4. Ulterior, un numr ct mai mare cu putin din
activele companiei au fost asigurate n S.U.A
mpotriva unei eventuale exproprieri.
5. Kennecott a negociat mai apoi ca producia de cupru
rezultat de pe urma extinderii s fie vndut
exclusiv clienilor si din Europa i America de Nord.
6. n ultimul rnd, dreptul de colectare a veniturilor
rezultate de pe urma acestor noi contracte urma s
revin unui consoriu de instituii bazat n Japonia,
Statele Unite i Europa.
-
66
Atingerea
obiectivelor:
S-a produs:
Msurile adoptate au permis o mai mare diversificare a
vadului comercial al companiei i al partenerilor acesteia.
n viitoarele renegocieri, acest lucru urma s implice
prezena la discuii a unui numr mai mare de pri
interesate (negocieri multipartite), Kennecott nemaifiind
silit s negocieze pe cont propriu. Multe dintre aceste
pri externe urmau s se angajeze n numeroase alte
negocieri separate cu guvernul chilian, reducnd astfel
influena Chile n viitoarele renegocieri contractuale. De
asemenea, negociatorii n domeniul ipotecar nu se vor mai
bucura de la fel de mult flexibilitate n renegocierea
contractelor lor prin dictarea schimbrii regulilor jocului.
Nu n ultimul rnd, datorit asigurrilor obinute de
Kennecott, chiar i n situaia eurii negocierilor,
Kennecott reuea s i protejeze o bun parte a
intereselor, n situaia n care Chile ar fi decis exproprierea
minei de cupru. Dincolo de acest aspect, Kennecott avea
acum posibilitatea de a face appel la aliaii si, n caz de
nevoie.
ntr-adevr, mina urma s fie, ctiva ani mai trziu,
expropriat de ctre statul chilian, ns Kennecott se afla
ntr-o postur mult mai favorabil dect la nceputul
renegocierii contractului. Kennecott i-a mbuntit
BATNA fcndu-le chilienilor o oferta de nerefuzat precum
i adoptnd, n acelai timp, msuri de precauie n cazul
unui eec al negocierilor.
-
67
Negocieri comerciale
1. Rzboiul bananelor ntre Uniunea European i rile
Latino-Americane (1975-2009)
Rzboiul bananelor ntre Uniunea European i rile
Latino-Americane (1975-2009)
Surse: Suport de curs Negocieri comerciale internaionale,
http://ase.md/~crei/files/calancea.pdf
http://www.zf.ro/companii/razboiul-bananelor-una-dintre-cele-
mai-vechi-dispute- ale-ue-se-incheie-dupa-20-de-ani-10285453
http://www.euractiv.ro/uniunea-
europeana/articles%7CdisplayArticle/articleID_19005/S-a-
incheiat-'razboiul-bananelor'-cea-mai-lunga-disputa-
comerciala.html
Context
Din 1975, toate rile din Caraibe au beneficiat de
tratamentul preferenial pentru exporturile de b