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Redaktion: Alla Busse, Sepp Henn
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67434 Neustadt/Weinstraße
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Sepp Henn
develoop6 5 Infobrief der develoop GmbH – Systemische Organisationsberatung 37. Ausgabe März 2017
Editorial
Neue Impulse für die Weiterentwicklung der OrganisationsdesignsEin Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?
Seite 2
Integrale OrganisationenSeite 3
Holacracy – Holokratie = Herrschaft der HolonsSeite 4
Re-InventingSeite 5
Neuigkeiten aus NeustadtSeite 6
Neuigkeiten aus Neustadt
Systemische Organisationsberatung
develoopdeveloop
Systemische Organisationsberatung
develoop
Inhalt
UMFELD
WIRICH
ES
Vor 20 Jahren habe ich bereits Ken Wilber
gelesen und war von seinem Integralen
Modell schon damals sehr beeindruckt.
Frederic Laloux habe ich im Rahmen unse-
rer develoop-Tage 2016 in Huglfing näher
kennengelernt. Das Video, das ich als Vor-
bereitung für diese Veranstaltung sah und
die Ausführungen meiner Kollegin Cordula
Damm haben mich zusätzlich fasziniert und
jede Menge Wunschvorstellungen in mir
ausgelöst. Ist das möglich? Organisationen
mittels Lebenssinn zu führen? Mein innerer
Sozialromantiker sagte ja, aber kann wirk-
lich der Schwanz mit dem Hund wackeln?
Meine innere Grundhaltung aufgrund meiner
Wertesysteme sagt eher nein und daher wer-
de ich das Thema eher aus einer kritischen
Haltung betrachten.
Als Systemiker habe ich gelernt, Themen
ganzheitlich(er) zu betrachten. Wenn ich
mit anderen Menschen, die sich unter
diesem Begriff nichts vorstellen können,
darüber spreche, nehme ich gerne zum
Vergleich das Bild eines Mobiles. Wenn
ich jetzt auf das Modell des Reinventing
schaue, frage ich mich, gibt es nicht noch
weitere wichtige Mobileteile, neben den drei
Kernthemen “Selbstführung, Ganzheit und
evolutionärer Sinn“, um mögliche Anwen-
dungsfelder zu identifizieren? Und wenn
es weitere braucht, dann welche? Und eine
weitere, sehr entscheidende Frage ist für
mich: „Wer hält das Mobile in der Hand und
hat sozusagen die Macht über das Mobile?“
Reinventing lebt von und braucht gleich-
zeitig:
1) Reife Menschen, die Verantwortung
übernehmen
2) Menschen, die mit Unsicherheit gut
umgehen können
3) Menschen, die das eigene Ego in eine
Gruppe einordnen können
Zu 1) Dass es viele Menschen
gibt, die Verantwortung über-
nehmen wollen und können,
steht für mich außer Frage. Aber
ob es genügend Menschen gibt,
die einen solchen evolutionären
Ansatz auf einer höheren, heute
immer komplexer werdenden
Ebene selbstlos leben und be-
gleiten können? Da habe ich
schon meine Zweifel. Insgesamt
zeigt sich für mich im gesell-
schaftlichen Kontext eher das
Gegenteil. Dabei fallen mir
spontan eine Reihe von Beispie-
len aus der Politik „Wahl des
US-Präsidenten“, Wirtschaft
„Abgasskandal bei VW“ und Baumaßnahmen
wie die „Elbphilharmonie“ und der „Berli-
ner Flughafen“ oder im Sport „der FIFA-
Korruptions-Skandal“ ein.
Zu 2) Wie Menschen innerhalb einer Gesell-
schaft mit Unsicherheit umgehen, zeigt sich
unter anderem anhand der „Flüchtlingspoli-
tik in Deutschland“. Ein Ergebnis dieser
Politik war der Rechtsruck in mehreren
Landtagswahlen. Klar gibt es genügend Bei-
spiele für viele positive Aktivitäten (ich darf
im Moment ein Projekt beim Freiwilligenzen-
trum Wiesbaden begleiten). Aber wie ver-
teilen sich diese guten Beispiele auf die
Gesamtbevölkerung?
Zu 3) „Heiliger Sankt Florian, verschon
mein Haus, zünde andere an“. Auch hier gibt
es viele negative Beispiele wie ein immer
rücksichtsloser werdendes Verhalten im
Straßenverkehr, ein generell eher vorsich-
tiger Umgang mit Andersartigkeit und der
Tatsache, dass sich die Vorstände auch bei
schlechten Geschäftsergebnissen volle Boni
auszahlen, aber die Ausschüttungen an die
Mitarbeiter kürzen. Diese Führungskräfte
sprechen auch davon, dass wir alle in einem
Boot sitzen.
Und dann wäre für mich noch die Frage: „Wer
hält denn eigentlich das Mobile in der Hand?“
Warren Buffet, einer der erfolgreichsten
und damit auch reichsten Investoren welt-
weit wurde im Rahmen eines Interviews zu
den im Moment stattfindenden Kriegen
befragt. Seine Antwort lautete: „Es gibt
nur einen wichtigen Krieg – der Krieg
zwischen Arm und Reich und Sie können
davon ausgehen, dass die Reichen diesen
gewinnen!“
Dass Sie mich richtig verstehen. Zu den
Möglichkeiten des Reinventing-Modells
sage ich eindeutig „ja“. Aber ob die
heutigen gesellschaftlichen Vorausset-
zungen – auf breiter Basis – ein geeigneter
Nährboden für diesen Ansatz sind, das
bezweifle ich nachhaltig. Wer das Modell
der Organisationsformen kennt, der wird
sofort feststellen, wie viele Unternehmen
es in unserer Welt gibt, die noch immer
durch eine tribale impulsive Organisation
gekennzeichnet sind.
Trotzdem gebe ich die Hoffnung nicht auf,
dass der Kreis der reifen, mutigen und auf
das größere Ganze bedachten Menschen
stetig zahlreicher wird.
Sozial-Romantik, Wag the Dog oder „Der Durchbruch in eine neue Welt“?
Re-Inventing
Möglicherweise ist uns als BeraterInnen im
Bereich Systemische Organisationsentwick-
lung die Idee eines nach demokratischen
Prinzipien organisierten Unternehmens
eher vertraut als fremd. Wahrscheinlich
haben viele von uns auch persönlich ein
großes Bedürfnis nach Selbstbestimmung
und einer ganzheitlichen Sichtweise auf
Menschen und die Welt. Ich zumindest. Bei
der Begleitung von Veränderungsprozessen
berücksichtigen wir selbstverständlich
die unterschiedlichen Perspektiven, Inte-
ressen und Bedenken aller Betroffenen
und laden sie ein, sich zu Beteiligten zu
machen. Auch wir selbst als Unternehmen
develoop setzen uns intern immer wieder
mit Wünschen und Möglichkeiten der Mit-
bestimmung auseinander. Hinterfragen
ggf. den tieferen Sinn unserer Produkte und
Leistungen bzw. sehnen uns danach, einen
solchen zu spüren. Erleben umso mehr
„gutes Gelingen, je näher wir thematisch
‚richtig‘ sind“.
Das Konzept der Integralen Organisation
kommt daher wie gerufen. Es ermöglicht,
die genannten Bedürfnisse in Worte zu fas-
sen, und sie als Prinzipien eines Konzeptes
zu verstehen – und damit in gewisser Weise
aufzuwerten:
• Evolutionären Sinn nicht als „nice to have“
eines Unternehmens oder einer Berufs-
Tätigkeit, sondern als Kern, als Motor
nachhaltig erfolgreichen und zufriedenen
Seins betrachten
• Selbstführung nicht nur als persönliche
Kompetenz, sondern als Grundvorausset-
zung für verantwortungsvolles Arbeiten
oder gar Leben definieren
• Den Wunsch und Anspruch nach Ganzheit
konsequent ernst nehmen und strukturell
entsprechende Möglichkeiten schaffen,
aber Ganzheit auch einfordern
Wir wissen noch nicht genau, wo es uns
hinführen wird, aber wir möchten dieses
Thema weiter verfolgen – für uns, für unsere
Kunden und mit unseren Kunden, dort wo
die Zeit dafür gekommen ist.
Diese depesche ist ein Teil davon.
Sandra Hofmann-Arnold
Re-Inventing Organizations und was daran für mich attraktiv ist
Ein Zitat zum Abschluss
Zusammenkunft ist ein Anfang
Zusammenhalt ist ein Fortschritt
Zusammenarbeit ist ein Erfolg.
Henry Ford I.
Buchempfehlungen zum Thema
Organisationsdesign: Modelle und Methoden für
Berater und Entscheider (Systemisches Management).
(2014) von Reinhart Nagel
Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter
Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
(2016) von Frederic Laloux
Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestal-
tung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
(2015) von Frederic Laloux
Holacracy: Ein revolutionäres Management-System
für eine volatile Welt (2016) von Brian J. Robertson
Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.:
So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunfts-
fähigen Organisation (2014)
von Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek
Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell,
agil und kreativ begegnen (2015) von John P. Kotter
Interessante Links Frederic Laloux: Wie sich lebendige, vitale
Organisationen schaffen lassen:
www.youtube.com/watch?v=9OPovwXemjM
Agile and Lean Adoption – Using the
Laloux Cultural Model:
www.youtube.com/watch?v=g0Jc5aAJu9g
Accelerate! The Evolution of the 21st Century
Organization:
www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI
Eine Konferenz zu Reinventing Organizations:
www.youtube.com/watch?v=CzD2gpd_txc
UMFELD
WIRICH
ES
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Bettina Hoffmann
Seit einigen Jahren fallen erstaunlich
viele Veröffentlichungen in den Bereich
Organisation(sdesign). Die Begriffe lehnen
sich manchmal an eine konkrete Methode
(z.B. aus dem Entwicklungsbereich) an,
wie z.B. die „agile Organisation“. Andere
beschreiben den Zweck des neuen Designs
(„Accelerate“ von Kotter), das soziokratische
Grundprinzip (Holacracy von Roberson) oder
den notwendigen Übergangsprozess („Rein-
venting Organisations“ von Laloux). Die
Sprache, Quelle und Fokus dieser „neuen“
Organisationsmethoden variieren sehr
stark – was ist jedoch das Gemein-
same? Und womit lohnt es sich
weiter zu beschäftigen?
Alle Moden strapazieren gleich-
zeitig eine oder mehrere Her-
ausforderungen, die nur durch
einen Quantensprung, einen
Paradigmenwechsel oder radika-
les Umdenken bewältigt werden
können.
Damit kommen wir zu der Frage:
Welche Herausforderungen müssen
sich Organisationen heute stellen, dass
es für so viele neue Managementformen
reicht?
Aktuell ist dies die Auseinandersetzung
mit der digitalen Transformation (erkennbar
durch das 4.0 im Titel) und den zunehmend
sichtbar werdenden Grenzen der Geschäfts-
modelle. Die sogenannte VUCA Welt (vola-
tility, uncertainty, complexity and ambi-
guity) beschäftigt genauso Manager wie
die Mitarbeiter. Die Qualität der Führung
steht in solchen Zeiten wieder im Mittel-
punkt, deren Verfehlungen ebenso.
Damit wird aber gleichzeitig der Nutzen
neuer Managementtrends deutlich: Durch
die Beschäftigung mit „Neuem“, das gleich-
zeitig Hoffnung auf Lösungen beinhaltet,
reflektieren die Führungskräfte (zumindest
im oberen Management) ihre aktuelle
Praxis, stellen diese im günstigsten Falle
auf die Probe und aktualisieren dann ihre
Strategien mit der Verantwortung umzu-
gehen, die sie per Definition haben. Das
wären dann Manager, die lebenslang lernen
und sich inspirieren lassen.
Aufgrund der Fokussierung jedes Organisa-
tionsprinzips auf einen anderen Aspekt,
bildet jedoch kein Konzept eine umsetzungs-
fähige Blaupause an (was gut ist). Da jede
Organisation ihre eigene Geschichte und
Kultur mitbringt, koppelt kein „Modell“ per
se an. Jedes Modell geht von einem be-
stimmten Reifegrad der agierenden Men-
schen bzw. Teams aus. Und die Messlatte
wird immer höher gehängt. Kennen Sie den
Reifegrad Ihres Top Managements? Haben
Sie überhaupt eine Landkarte, die Reife
von Menschen beschreibt und über das
natürliche „Altern“ und dem erhofften
Reifen (wie von Obst) hinausgeht? Jede
Organisation erlebt in ihrem jeweiligen
Kontext spezifische Herausforderungen
und sollte gleichzeitig gute Beobachter
Kennen Sie die Bedürfnispyramide von
Maslow? Bisher kannte ich das Modell als
Einordnung von persönlichen Bedürfnis-
sen in eine hierarchische Folge. Aktuell
ist mir dieses Modell in einem anderen
Zusammenhang begegnet. Die einzelnen
Stufen der Bedürfnisse werden mit Reife-
graden von Organisationen gleichgesetzt.
Glauben wir K. Wilber, F. Laloux und vielen
anderen, so stehen wir am Beginn einer neu-
en Entwicklung – oder sind schon mittendrin.
Die Vordenker dieser sogenannten integralen
evolutionären Organisation haben diese
bereits in erfolgreich arbeitenden Unter-
nehmen entdeckt und erforscht.
Die integrale Organisation bietet Lösungen
für weitverbreitete Herausforderungen
der globalisierten, vernetzten, kom-
plexen, sich schnell verändernden
Welt. So tritt strukturell anstelle
der traditionellen Hierarchien ein
Netz von Organisationseinheiten,
sogenannten Holons, die sich
vielfältig vernetzen, orientiert
an ihren Anforderungen im
Arbeitsprozess. Statt Stellenbe-
schreibungen definieren Mitarbei-
ter ihre Rollen selbst und entwickeln
diese kontinuierlich weiter. Die entstehenden
Strukturen werden als Holakratie bezeichnet
und sind in hohem Maße agil und flexibel.
„Veränderungsmanagement“ wird überflüs-
sig, da die organische Weiterentwicklung
einer Organisation von den Mitarbeitern
selbst vorangetrieben wird. Sie ist Teil der
Normalität.
Für die Gestaltung integraler Organisationen
gibt es keine Blaupause, Laloux nennt jedoch
drei Prinzipien zur Orientierung: “Selbstfüh-
rung“, „Ganzheit“ und „Evolutionärer Sinn“.
Wie diese Prinzipien in der Praxis gelebt
werden können, zeigen folgende Beispiele:
Selbstführung: Das Treffen von Entschei-
dungen ist ein neuralgischer Punkt, bei
Holacracy – Holokratie = Herrschaft der Holons3 4 2
develoop
Systemische Organisationsberatung
develoopSystemische Organisationsberatung
develoop
Neue Impulse für die Weiterentwicklung der Organisationsdesigns
develoop
Systemische Organisationsberatung
develoop
Ein Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?
Durchbruch zu einer neuen Organisationsstufe
EDITORIAL
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Ute Waidelich
dem das Konsent-Prinzip genutzt wer-
den kann, wobei es – im Gegensatz zur
demokratischen Mehrheitsfindung – um
die Minimierung von Widerständen geht.
Ziel ist, dass niemand der Beteiligten mehr
einen hochrangigen Grund nennen kann,
noch weiter zu diskutieren, anstatt mit der
vorgeschlagenen Entscheidung weiter zu
arbeiten.
Leistungsbeurteilung funktioniert in eini-
gen integralen Organisationen, indem sich
Mitarbeiter gegenseitig nach vorher fest-
gelegten Prinzipien beurteilen. Gut zu sein
heißt nicht, den Anforderungen des Chefs
zu genügen, sondern die Erwartungen der
direkten Kollegen an die Zusammenar-
beit zu erfüllen, und dies wechselseitig.
Firmenspezifische Apps unterstützen die
Erfassung und ermöglichen die Verarbei-
tung der mitunter großen Datenmengen.
Ganzheit: Sogenannte „Support“-Funktio-
nen wie Finanzen, IT und Personal werden
in die Teams integriert. Weiterbildung wird
– soweit möglich – von Kollegen übernom-
men. Bei Einstellungsinterviews wird auf
Techniken verzichtet. Stattdessen geht es
darum, in einem Gespräch von Mensch zu
Mensch herauszufinden, ob man in Zukunft
gut miteinander zusammenarbeiten kann.
Ein wichtiges Entwicklungsfeld jedes Mit-
arbeiters ist die Konfliktfähigkeit, die in
Form von persönlicher Weiterentwicklung,
der Entwicklung von Konfliktlösungspro-
zessen oder Trainings zur Konfliktklärung
gefördert wird.
Evolutionärer Sinn: Um den Sinn der Orga-
nisation nicht aus den Augen zu verlieren,
bekommt dieser in Strategiemeetings
einen Platz, auf den sich jeder setzen
kann, der aus dieser Perspektive etwas
beitragen möchte. Dem gemeinsamen Sinn
soll mehr Bedeutung gegeben
werden, als individuellen Zielen
jedes Einzelnen. Techniken der
Achtsamkeit helfen dabei,
mit dem in Kontakt zu kom-
men, was wirklich wichtig
ist. Was Planung betrifft,
kommen die untersuchten
Organisationen mit einem
Minimum aus, welches für
Entscheidungen gebraucht
wird. Statt „voraussagen und
kontrollieren“ heißt es „spüren
und antworten“.
Ich gebe zu, manches klingt etwas
mystisch und nicht jeder wird in einer
solchen Organisation arbeiten wollen.
Integrale Organisationen brauchen reife
Mitarbeiter – oder bringen diese eben
gerade erst hervor. Mitarbeiter, die
Verantwortung übernehmen, mit allen
Vor- und Nachteilen; die Unsicherheit
und Unklarheit aushalten und trotzdem
entscheidungsfähig sind; die sich selbst
ein Stück hinter dem Wohl der Gruppe
zurücknehmen. In meiner beruflichen
Realität begegne ich vielen Menschen, die
nur darauf warten.
Integrale Organisationen
„Holakratie, wörtlich ‚Herrschaft der Holons‘,
ist eine Entscheidungspraxis und Organi-
sationskultur, die es einem Komplex von
miteinander verwobenen Funktionseinhei-
ten (Holons*) erlaubt, sich selbst zu ‚regie-
ren‘, indem sie den Willen oder Zweck (telos)
der Organisation als Ganzes in den Blick
nimmt bzw. diesen erst zum Vorschein
bringt.“ – So viel zur Definition.
Ich möchte Sie im folgenden Beitrag teil-
haben lassen an meinen Reaktionen auf das
Buch „Holacracy“ von William Robertson
und meine Gedanken über einige
wesentliche Aspekte der Holakratie.
Beim Eintauchen in die Einführung
der Holakratie, konnte ich vielen
Ausführungen des Autors nur begeis-
tert zustimmen. Viele der Überlegun-
gen, die der Autor beschrieb (z. B.
Braucht man hierarchische Führung?
Wann übernehmen Mitarbeiter Ver-
antwortung?), habe ich so oder so
ähnlich im Kollegen- und Freundes-
kreis schon diskutiert und reflektiert.
Wir von develoop haben uns auch selbst
unter die Lupe genommen und festgestellt,
dass sich viele Elemente der Holakratie/
integralen Organisation in unserer Zusam-
menarbeit wiederfinden, ohne dass wir uns
als holakratisch oder integral bezeichnen.
In einer integralen Organisation steht die
Rolle, die ein Mensch einnimmt, vor dessen
persönlichen Interessen. Es geht also
nicht darum, Einzelinteressen durchzuset-
zen, sondern die beste Lösung für die
gesamte Organisation zu finden. Der Ein-
zelne ist kein isoliertes Individuum oder
anonymer Teil eines Kollektivs, sondern
ein eigenständiger, eigenverantwortlicher
Teil für einen bestimmten Bereich eines
größeren Ganzen. Übersetzt heißt das für
beiden Seiten Veränderungen. Ein Manage-
ment, das bereit ist Macht loszulassen und
an alle Mitarbeiter zu verteilen und Mitar-
beiter, die bereit sind in ihrer Rolle Ver-
antwortung zu übernehmen.
So löst sich mein Spannungsfeld auf, dann
stehen Sach- und Beziehungsebene in einem
gesunden Verhältnis nebeneinander. Aus
dem „ES“ und „ICH“ wird ein „WIR“ (siehe
Abbildung oben), zum Wohle der Organisa-
tion und den Menschen in der Organisation.
Rollen und Verantwortlichkeiten werden in
der Holakratie stets gemäß der
Kompetenz für konkrete Aufga-
ben vergeben, wobei Erwartun-
gen geklärt und höchstmögliche
Transparenz geschaffen wird.
Das würde für mich im Umkehr-
schluss heißen, dass ich dann
über eine Selbstwirksamkeit
innerhalb meiner Rolle verfüge,
die meine Zufriedenheit maxi-
mal erhöht.
Von der Hierarchie zur Holarchie
braucht es eine Organisation weg von
Positionen hin zum Denken in Rollen und
Verantwortlichkeiten. Hier ist ein Switch
notwendig, bei dem die herkömmliche Fra-
gestellung: „Wem gegenüber bin ich verant-
wortlich/was darf ich (nicht)?“, durch die
Frage ersetzt wird: „Wofür bin ich verant-
wortlich/Was kann ich zum Wohl des
jeweiligen Holons beitragen?“ Die Vertei-
lung der Macht von einigen Wenigen auf
alle Rollen/Menschen, das wäre eine
radikale Veränderung zu bisherigen Orga-
nisationen. Das kann aus meiner Sicht
nicht von jetzt auf gleich geschehen, aber
scheint mir durchaus machbar. Am besten
mit einem ersten kleinen Schritt, mit dem
bekanntlich jede große Reise beginnt.
* Der Begriff Holon wurde von Arthur Koestler geprägt und bedeutet ein Ganzes, das Teil eines anderen Ganzen ist. Es wird auch als „Ganzes/Teil“ umschrieben.
mich erst einmal: „Sache vor Beziehung“
im positiven Sinne (siehe Abbildung im
Artikel). Aus meiner professionellen Rolle
weiß ich auch, dass die Beziehungsebene
einen maßgeblichen Einfluss auf das Arbeits-
ergebnis hat. Wie kann ich dieses Span-
nungsfeld in mir auflösen?
Ich schaue in die Organisationen in denen
ich unterwegs bin und höre die Stimmen
der Mitarbeiter: „Die da oben wissen doch
gar nicht, was hier unten an der Basis
passiert!“ „Wir könnten Prozesse viel effi-
zienter und effektiver gestalten, wenn wir
Einfluss hätten!“ Aus dem Management
höre ich den Wunsch: „Wir brauchen eigen-
verantwortliche Mitarbeiter, die Verant-
wortung für ihre Aufgabe und die Organi-
sation übernehmen!“ „Wir brauchen
Mitarbeiter, die mitdenken!“
Stelle ich die Aussagen von Mitarbeitern
und Management gegenüber, stellen sie für
mich keinen Widerspruch dar (vorausge-
setzt es handelt sich nicht um reine Lip-
penbekenntnisse), sondern meinen Ähnli-
ches, nur aus einer anderen Perspektive
– wenn Organisationen sich Mitarbeiter
wünschen, die mitdenken und Mitarbeiter
Einfluss nehmen wollen, braucht es auf
installiert haben, die diese Umweltverän-
derungen ahnen und früh wahrnehmen (im
systemischen Sinne eine Funktion von
Management).
Was bedeutet dies nun für die wunderba-
ren, gescheiten und sinnvollen Impulse,
die von den Publikationen neuer Modelle
und Praktiken ausgehen könnten?
Wir müssen uns mit den verschiedenen
Konzepten so gut wie möglich vertraut
machen, um ihren Kern, hilfreiche Techniken
und notwendige Voraussetzungen zu ver-
stehen. Wir erweitern damit unser
„Toolset“ und unsere Art und Weise auf
Organisationen in ihrem „So sein“
zu schauen. Haben wir genaues
Kundenwissen, können wir die
Kultur, den Reifegrad und den
erlebten „Veränderungsdruck“
genau einschätzen. Dann sind
wir in der Lage, genau so viel
„Neues“ anzubieten, was irritiert
und gleichzeitig das Interesse
daran lebendig zu halten, weil es
an Elemente des Vorhandenen an-
knüpft. Dann kann evolutionäre Verän-
derung dieser speziellen Organisation
beginnen und gelingen!
In der aktuellen depesche, der ersten, die
sich explizit mit einigen der neuen Organi-
sationsprinzipien auseinandersetzt, stellt
Frau Damm einige Elemente der evolutionä-
ren Organisation dar, während Frau Hoff-
mann uns ihre ersten Resonanzen auf die
Holokratie zur Verfügung stellt. Herr Henn
lässt uns an seinen Zweifeln der Umsetz-
barkeit teilhaben und Frau Hofmann-Arnold
erläutert, was sie und uns an der Idee
„Reinventing Organizations“ so bewegt.
Viel Spaß beim Lesen
Crazy?
Der Partner, der eigentlich das Sagen hat
Die Kinder gehenin die gleiche Schule
Ex-Partner
BrüderHassAffäre
GeheimeVereinbarung
Eifersucht
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Cordula Damm
UMFELD
WIRICH
ES
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Bettina Hoffmann
Seit einigen Jahren fallen erstaunlich
viele Veröffentlichungen in den Bereich
Organisation(sdesign). Die Begriffe lehnen
sich manchmal an eine konkrete Methode
(z.B. aus dem Entwicklungsbereich) an,
wie z.B. die „agile Organisation“. Andere
beschreiben den Zweck des neuen Designs
(„Accelerate“ von Kotter), das soziokratische
Grundprinzip (Holacracy von Roberson) oder
den notwendigen Übergangsprozess („Rein-
venting Organisations“ von Laloux). Die
Sprache, Quelle und Fokus dieser „neuen“
Organisationsmethoden variieren sehr
stark – was ist jedoch das Gemein-
same? Und womit lohnt es sich
weiter zu beschäftigen?
Alle Moden strapazieren gleich-
zeitig eine oder mehrere Her-
ausforderungen, die nur durch
einen Quantensprung, einen
Paradigmenwechsel oder radika-
les Umdenken bewältigt werden
können.
Damit kommen wir zu der Frage:
Welche Herausforderungen müssen
sich Organisationen heute stellen, dass
es für so viele neue Managementformen
reicht?
Aktuell ist dies die Auseinandersetzung
mit der digitalen Transformation (erkennbar
durch das 4.0 im Titel) und den zunehmend
sichtbar werdenden Grenzen der Geschäfts-
modelle. Die sogenannte VUCA Welt (vola-
tility, uncertainty, complexity and ambi-
guity) beschäftigt genauso Manager wie
die Mitarbeiter. Die Qualität der Führung
steht in solchen Zeiten wieder im Mittel-
punkt, deren Verfehlungen ebenso.
Damit wird aber gleichzeitig der Nutzen
neuer Managementtrends deutlich: Durch
die Beschäftigung mit „Neuem“, das gleich-
zeitig Hoffnung auf Lösungen beinhaltet,
reflektieren die Führungskräfte (zumindest
im oberen Management) ihre aktuelle
Praxis, stellen diese im günstigsten Falle
auf die Probe und aktualisieren dann ihre
Strategien mit der Verantwortung umzu-
gehen, die sie per Definition haben. Das
wären dann Manager, die lebenslang lernen
und sich inspirieren lassen.
Aufgrund der Fokussierung jedes Organisa-
tionsprinzips auf einen anderen Aspekt,
bildet jedoch kein Konzept eine umsetzungs-
fähige Blaupause an (was gut ist). Da jede
Organisation ihre eigene Geschichte und
Kultur mitbringt, koppelt kein „Modell“ per
se an. Jedes Modell geht von einem be-
stimmten Reifegrad der agierenden Men-
schen bzw. Teams aus. Und die Messlatte
wird immer höher gehängt. Kennen Sie den
Reifegrad Ihres Top Managements? Haben
Sie überhaupt eine Landkarte, die Reife
von Menschen beschreibt und über das
natürliche „Altern“ und dem erhofften
Reifen (wie von Obst) hinausgeht? Jede
Organisation erlebt in ihrem jeweiligen
Kontext spezifische Herausforderungen
und sollte gleichzeitig gute Beobachter
Kennen Sie die Bedürfnispyramide von
Maslow? Bisher kannte ich das Modell als
Einordnung von persönlichen Bedürfnis-
sen in eine hierarchische Folge. Aktuell
ist mir dieses Modell in einem anderen
Zusammenhang begegnet. Die einzelnen
Stufen der Bedürfnisse werden mit Reife-
graden von Organisationen gleichgesetzt.
Glauben wir K. Wilber, F. Laloux und vielen
anderen, so stehen wir am Beginn einer neu-
en Entwicklung – oder sind schon mittendrin.
Die Vordenker dieser sogenannten integralen
evolutionären Organisation haben diese
bereits in erfolgreich arbeitenden Unter-
nehmen entdeckt und erforscht.
Die integrale Organisation bietet Lösungen
für weitverbreitete Herausforderungen
der globalisierten, vernetzten, kom-
plexen, sich schnell verändernden
Welt. So tritt strukturell anstelle
der traditionellen Hierarchien ein
Netz von Organisationseinheiten,
sogenannten Holons, die sich
vielfältig vernetzen, orientiert
an ihren Anforderungen im
Arbeitsprozess. Statt Stellenbe-
schreibungen definieren Mitarbei-
ter ihre Rollen selbst und entwickeln
diese kontinuierlich weiter. Die entstehenden
Strukturen werden als Holakratie bezeichnet
und sind in hohem Maße agil und flexibel.
„Veränderungsmanagement“ wird überflüs-
sig, da die organische Weiterentwicklung
einer Organisation von den Mitarbeitern
selbst vorangetrieben wird. Sie ist Teil der
Normalität.
Für die Gestaltung integraler Organisationen
gibt es keine Blaupause, Laloux nennt jedoch
drei Prinzipien zur Orientierung: “Selbstfüh-
rung“, „Ganzheit“ und „Evolutionärer Sinn“.
Wie diese Prinzipien in der Praxis gelebt
werden können, zeigen folgende Beispiele:
Selbstführung: Das Treffen von Entschei-
dungen ist ein neuralgischer Punkt, bei
Holacracy – Holokratie = Herrschaft der Holons3 4 2
develoop
Systemische Organisationsberatung
develoopSystemische Organisationsberatung
develoop
Neue Impulse für die Weiterentwicklung der Organisationsdesigns
develoop
Systemische Organisationsberatung
develoop
Ein Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?
Durchbruch zu einer neuen Organisationsstufe
EDITORIAL
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Ute Waidelich
dem das Konsent-Prinzip genutzt wer-
den kann, wobei es – im Gegensatz zur
demokratischen Mehrheitsfindung – um
die Minimierung von Widerständen geht.
Ziel ist, dass niemand der Beteiligten mehr
einen hochrangigen Grund nennen kann,
noch weiter zu diskutieren, anstatt mit der
vorgeschlagenen Entscheidung weiter zu
arbeiten.
Leistungsbeurteilung funktioniert in eini-
gen integralen Organisationen, indem sich
Mitarbeiter gegenseitig nach vorher fest-
gelegten Prinzipien beurteilen. Gut zu sein
heißt nicht, den Anforderungen des Chefs
zu genügen, sondern die Erwartungen der
direkten Kollegen an die Zusammenar-
beit zu erfüllen, und dies wechselseitig.
Firmenspezifische Apps unterstützen die
Erfassung und ermöglichen die Verarbei-
tung der mitunter großen Datenmengen.
Ganzheit: Sogenannte „Support“-Funktio-
nen wie Finanzen, IT und Personal werden
in die Teams integriert. Weiterbildung wird
– soweit möglich – von Kollegen übernom-
men. Bei Einstellungsinterviews wird auf
Techniken verzichtet. Stattdessen geht es
darum, in einem Gespräch von Mensch zu
Mensch herauszufinden, ob man in Zukunft
gut miteinander zusammenarbeiten kann.
Ein wichtiges Entwicklungsfeld jedes Mit-
arbeiters ist die Konfliktfähigkeit, die in
Form von persönlicher Weiterentwicklung,
der Entwicklung von Konfliktlösungspro-
zessen oder Trainings zur Konfliktklärung
gefördert wird.
Evolutionärer Sinn: Um den Sinn der Orga-
nisation nicht aus den Augen zu verlieren,
bekommt dieser in Strategiemeetings
einen Platz, auf den sich jeder setzen
kann, der aus dieser Perspektive etwas
beitragen möchte. Dem gemeinsamen Sinn
soll mehr Bedeutung gegeben
werden, als individuellen Zielen
jedes Einzelnen. Techniken der
Achtsamkeit helfen dabei,
mit dem in Kontakt zu kom-
men, was wirklich wichtig
ist. Was Planung betrifft,
kommen die untersuchten
Organisationen mit einem
Minimum aus, welches für
Entscheidungen gebraucht
wird. Statt „voraussagen und
kontrollieren“ heißt es „spüren
und antworten“.
Ich gebe zu, manches klingt etwas
mystisch und nicht jeder wird in einer
solchen Organisation arbeiten wollen.
Integrale Organisationen brauchen reife
Mitarbeiter – oder bringen diese eben
gerade erst hervor. Mitarbeiter, die
Verantwortung übernehmen, mit allen
Vor- und Nachteilen; die Unsicherheit
und Unklarheit aushalten und trotzdem
entscheidungsfähig sind; die sich selbst
ein Stück hinter dem Wohl der Gruppe
zurücknehmen. In meiner beruflichen
Realität begegne ich vielen Menschen, die
nur darauf warten.
Integrale Organisationen
„Holakratie, wörtlich ‚Herrschaft der Holons‘,
ist eine Entscheidungspraxis und Organi-
sationskultur, die es einem Komplex von
miteinander verwobenen Funktionseinhei-
ten (Holons*) erlaubt, sich selbst zu ‚regie-
ren‘, indem sie den Willen oder Zweck (telos)
der Organisation als Ganzes in den Blick
nimmt bzw. diesen erst zum Vorschein
bringt.“ – So viel zur Definition.
Ich möchte Sie im folgenden Beitrag teil-
haben lassen an meinen Reaktionen auf das
Buch „Holacracy“ von William Robertson
und meine Gedanken über einige
wesentliche Aspekte der Holakratie.
Beim Eintauchen in die Einführung
der Holakratie, konnte ich vielen
Ausführungen des Autors nur begeis-
tert zustimmen. Viele der Überlegun-
gen, die der Autor beschrieb (z. B.
Braucht man hierarchische Führung?
Wann übernehmen Mitarbeiter Ver-
antwortung?), habe ich so oder so
ähnlich im Kollegen- und Freundes-
kreis schon diskutiert und reflektiert.
Wir von develoop haben uns auch selbst
unter die Lupe genommen und festgestellt,
dass sich viele Elemente der Holakratie/
integralen Organisation in unserer Zusam-
menarbeit wiederfinden, ohne dass wir uns
als holakratisch oder integral bezeichnen.
In einer integralen Organisation steht die
Rolle, die ein Mensch einnimmt, vor dessen
persönlichen Interessen. Es geht also
nicht darum, Einzelinteressen durchzuset-
zen, sondern die beste Lösung für die
gesamte Organisation zu finden. Der Ein-
zelne ist kein isoliertes Individuum oder
anonymer Teil eines Kollektivs, sondern
ein eigenständiger, eigenverantwortlicher
Teil für einen bestimmten Bereich eines
größeren Ganzen. Übersetzt heißt das für
beiden Seiten Veränderungen. Ein Manage-
ment, das bereit ist Macht loszulassen und
an alle Mitarbeiter zu verteilen und Mitar-
beiter, die bereit sind in ihrer Rolle Ver-
antwortung zu übernehmen.
So löst sich mein Spannungsfeld auf, dann
stehen Sach- und Beziehungsebene in einem
gesunden Verhältnis nebeneinander. Aus
dem „ES“ und „ICH“ wird ein „WIR“ (siehe
Abbildung oben), zum Wohle der Organisa-
tion und den Menschen in der Organisation.
Rollen und Verantwortlichkeiten werden in
der Holakratie stets gemäß der
Kompetenz für konkrete Aufga-
ben vergeben, wobei Erwartun-
gen geklärt und höchstmögliche
Transparenz geschaffen wird.
Das würde für mich im Umkehr-
schluss heißen, dass ich dann
über eine Selbstwirksamkeit
innerhalb meiner Rolle verfüge,
die meine Zufriedenheit maxi-
mal erhöht.
Von der Hierarchie zur Holarchie
braucht es eine Organisation weg von
Positionen hin zum Denken in Rollen und
Verantwortlichkeiten. Hier ist ein Switch
notwendig, bei dem die herkömmliche Fra-
gestellung: „Wem gegenüber bin ich verant-
wortlich/was darf ich (nicht)?“, durch die
Frage ersetzt wird: „Wofür bin ich verant-
wortlich/Was kann ich zum Wohl des
jeweiligen Holons beitragen?“ Die Vertei-
lung der Macht von einigen Wenigen auf
alle Rollen/Menschen, das wäre eine
radikale Veränderung zu bisherigen Orga-
nisationen. Das kann aus meiner Sicht
nicht von jetzt auf gleich geschehen, aber
scheint mir durchaus machbar. Am besten
mit einem ersten kleinen Schritt, mit dem
bekanntlich jede große Reise beginnt.
* Der Begriff Holon wurde von Arthur Koestler geprägt und bedeutet ein Ganzes, das Teil eines anderen Ganzen ist. Es wird auch als „Ganzes/Teil“ umschrieben.
mich erst einmal: „Sache vor Beziehung“
im positiven Sinne (siehe Abbildung im
Artikel). Aus meiner professionellen Rolle
weiß ich auch, dass die Beziehungsebene
einen maßgeblichen Einfluss auf das Arbeits-
ergebnis hat. Wie kann ich dieses Span-
nungsfeld in mir auflösen?
Ich schaue in die Organisationen in denen
ich unterwegs bin und höre die Stimmen
der Mitarbeiter: „Die da oben wissen doch
gar nicht, was hier unten an der Basis
passiert!“ „Wir könnten Prozesse viel effi-
zienter und effektiver gestalten, wenn wir
Einfluss hätten!“ Aus dem Management
höre ich den Wunsch: „Wir brauchen eigen-
verantwortliche Mitarbeiter, die Verant-
wortung für ihre Aufgabe und die Organi-
sation übernehmen!“ „Wir brauchen
Mitarbeiter, die mitdenken!“
Stelle ich die Aussagen von Mitarbeitern
und Management gegenüber, stellen sie für
mich keinen Widerspruch dar (vorausge-
setzt es handelt sich nicht um reine Lip-
penbekenntnisse), sondern meinen Ähnli-
ches, nur aus einer anderen Perspektive
– wenn Organisationen sich Mitarbeiter
wünschen, die mitdenken und Mitarbeiter
Einfluss nehmen wollen, braucht es auf
installiert haben, die diese Umweltverän-
derungen ahnen und früh wahrnehmen (im
systemischen Sinne eine Funktion von
Management).
Was bedeutet dies nun für die wunderba-
ren, gescheiten und sinnvollen Impulse,
die von den Publikationen neuer Modelle
und Praktiken ausgehen könnten?
Wir müssen uns mit den verschiedenen
Konzepten so gut wie möglich vertraut
machen, um ihren Kern, hilfreiche Techniken
und notwendige Voraussetzungen zu ver-
stehen. Wir erweitern damit unser
„Toolset“ und unsere Art und Weise auf
Organisationen in ihrem „So sein“
zu schauen. Haben wir genaues
Kundenwissen, können wir die
Kultur, den Reifegrad und den
erlebten „Veränderungsdruck“
genau einschätzen. Dann sind
wir in der Lage, genau so viel
„Neues“ anzubieten, was irritiert
und gleichzeitig das Interesse
daran lebendig zu halten, weil es
an Elemente des Vorhandenen an-
knüpft. Dann kann evolutionäre Verän-
derung dieser speziellen Organisation
beginnen und gelingen!
In der aktuellen depesche, der ersten, die
sich explizit mit einigen der neuen Organi-
sationsprinzipien auseinandersetzt, stellt
Frau Damm einige Elemente der evolutionä-
ren Organisation dar, während Frau Hoff-
mann uns ihre ersten Resonanzen auf die
Holokratie zur Verfügung stellt. Herr Henn
lässt uns an seinen Zweifeln der Umsetz-
barkeit teilhaben und Frau Hofmann-Arnold
erläutert, was sie und uns an der Idee
„Reinventing Organizations“ so bewegt.
Viel Spaß beim Lesen
Crazy?
Der Partner, der eigentlich das Sagen hat
Die Kinder gehenin die gleiche Schule
Ex-Partner
BrüderHassAffäre
GeheimeVereinbarung
Eifersucht
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Cordula Damm
UMFELD
WIRICH
ES
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Bettina Hoffmann
Seit einigen Jahren fallen erstaunlich
viele Veröffentlichungen in den Bereich
Organisation(sdesign). Die Begriffe lehnen
sich manchmal an eine konkrete Methode
(z.B. aus dem Entwicklungsbereich) an,
wie z.B. die „agile Organisation“. Andere
beschreiben den Zweck des neuen Designs
(„Accelerate“ von Kotter), das soziokratische
Grundprinzip (Holacracy von Roberson) oder
den notwendigen Übergangsprozess („Rein-
venting Organisations“ von Laloux). Die
Sprache, Quelle und Fokus dieser „neuen“
Organisationsmethoden variieren sehr
stark – was ist jedoch das Gemein-
same? Und womit lohnt es sich
weiter zu beschäftigen?
Alle Moden strapazieren gleich-
zeitig eine oder mehrere Her-
ausforderungen, die nur durch
einen Quantensprung, einen
Paradigmenwechsel oder radika-
les Umdenken bewältigt werden
können.
Damit kommen wir zu der Frage:
Welche Herausforderungen müssen
sich Organisationen heute stellen, dass
es für so viele neue Managementformen
reicht?
Aktuell ist dies die Auseinandersetzung
mit der digitalen Transformation (erkennbar
durch das 4.0 im Titel) und den zunehmend
sichtbar werdenden Grenzen der Geschäfts-
modelle. Die sogenannte VUCA Welt (vola-
tility, uncertainty, complexity and ambi-
guity) beschäftigt genauso Manager wie
die Mitarbeiter. Die Qualität der Führung
steht in solchen Zeiten wieder im Mittel-
punkt, deren Verfehlungen ebenso.
Damit wird aber gleichzeitig der Nutzen
neuer Managementtrends deutlich: Durch
die Beschäftigung mit „Neuem“, das gleich-
zeitig Hoffnung auf Lösungen beinhaltet,
reflektieren die Führungskräfte (zumindest
im oberen Management) ihre aktuelle
Praxis, stellen diese im günstigsten Falle
auf die Probe und aktualisieren dann ihre
Strategien mit der Verantwortung umzu-
gehen, die sie per Definition haben. Das
wären dann Manager, die lebenslang lernen
und sich inspirieren lassen.
Aufgrund der Fokussierung jedes Organisa-
tionsprinzips auf einen anderen Aspekt,
bildet jedoch kein Konzept eine umsetzungs-
fähige Blaupause an (was gut ist). Da jede
Organisation ihre eigene Geschichte und
Kultur mitbringt, koppelt kein „Modell“ per
se an. Jedes Modell geht von einem be-
stimmten Reifegrad der agierenden Men-
schen bzw. Teams aus. Und die Messlatte
wird immer höher gehängt. Kennen Sie den
Reifegrad Ihres Top Managements? Haben
Sie überhaupt eine Landkarte, die Reife
von Menschen beschreibt und über das
natürliche „Altern“ und dem erhofften
Reifen (wie von Obst) hinausgeht? Jede
Organisation erlebt in ihrem jeweiligen
Kontext spezifische Herausforderungen
und sollte gleichzeitig gute Beobachter
Kennen Sie die Bedürfnispyramide von
Maslow? Bisher kannte ich das Modell als
Einordnung von persönlichen Bedürfnis-
sen in eine hierarchische Folge. Aktuell
ist mir dieses Modell in einem anderen
Zusammenhang begegnet. Die einzelnen
Stufen der Bedürfnisse werden mit Reife-
graden von Organisationen gleichgesetzt.
Glauben wir K. Wilber, F. Laloux und vielen
anderen, so stehen wir am Beginn einer neu-
en Entwicklung – oder sind schon mittendrin.
Die Vordenker dieser sogenannten integralen
evolutionären Organisation haben diese
bereits in erfolgreich arbeitenden Unter-
nehmen entdeckt und erforscht.
Die integrale Organisation bietet Lösungen
für weitverbreitete Herausforderungen
der globalisierten, vernetzten, kom-
plexen, sich schnell verändernden
Welt. So tritt strukturell anstelle
der traditionellen Hierarchien ein
Netz von Organisationseinheiten,
sogenannten Holons, die sich
vielfältig vernetzen, orientiert
an ihren Anforderungen im
Arbeitsprozess. Statt Stellenbe-
schreibungen definieren Mitarbei-
ter ihre Rollen selbst und entwickeln
diese kontinuierlich weiter. Die entstehenden
Strukturen werden als Holakratie bezeichnet
und sind in hohem Maße agil und flexibel.
„Veränderungsmanagement“ wird überflüs-
sig, da die organische Weiterentwicklung
einer Organisation von den Mitarbeitern
selbst vorangetrieben wird. Sie ist Teil der
Normalität.
Für die Gestaltung integraler Organisationen
gibt es keine Blaupause, Laloux nennt jedoch
drei Prinzipien zur Orientierung: “Selbstfüh-
rung“, „Ganzheit“ und „Evolutionärer Sinn“.
Wie diese Prinzipien in der Praxis gelebt
werden können, zeigen folgende Beispiele:
Selbstführung: Das Treffen von Entschei-
dungen ist ein neuralgischer Punkt, bei
Holacracy – Holokratie = Herrschaft der Holons3 4 2
develoop
Systemische Organisationsberatung
develoopSystemische Organisationsberatung
develoop
Neue Impulse für die Weiterentwicklung der Organisationsdesigns
develoop
Systemische Organisationsberatung
develoop
Ein Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?
Durchbruch zu einer neuen Organisationsstufe
EDITORIAL
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Ute Waidelich
dem das Konsent-Prinzip genutzt wer-
den kann, wobei es – im Gegensatz zur
demokratischen Mehrheitsfindung – um
die Minimierung von Widerständen geht.
Ziel ist, dass niemand der Beteiligten mehr
einen hochrangigen Grund nennen kann,
noch weiter zu diskutieren, anstatt mit der
vorgeschlagenen Entscheidung weiter zu
arbeiten.
Leistungsbeurteilung funktioniert in eini-
gen integralen Organisationen, indem sich
Mitarbeiter gegenseitig nach vorher fest-
gelegten Prinzipien beurteilen. Gut zu sein
heißt nicht, den Anforderungen des Chefs
zu genügen, sondern die Erwartungen der
direkten Kollegen an die Zusammenar-
beit zu erfüllen, und dies wechselseitig.
Firmenspezifische Apps unterstützen die
Erfassung und ermöglichen die Verarbei-
tung der mitunter großen Datenmengen.
Ganzheit: Sogenannte „Support“-Funktio-
nen wie Finanzen, IT und Personal werden
in die Teams integriert. Weiterbildung wird
– soweit möglich – von Kollegen übernom-
men. Bei Einstellungsinterviews wird auf
Techniken verzichtet. Stattdessen geht es
darum, in einem Gespräch von Mensch zu
Mensch herauszufinden, ob man in Zukunft
gut miteinander zusammenarbeiten kann.
Ein wichtiges Entwicklungsfeld jedes Mit-
arbeiters ist die Konfliktfähigkeit, die in
Form von persönlicher Weiterentwicklung,
der Entwicklung von Konfliktlösungspro-
zessen oder Trainings zur Konfliktklärung
gefördert wird.
Evolutionärer Sinn: Um den Sinn der Orga-
nisation nicht aus den Augen zu verlieren,
bekommt dieser in Strategiemeetings
einen Platz, auf den sich jeder setzen
kann, der aus dieser Perspektive etwas
beitragen möchte. Dem gemeinsamen Sinn
soll mehr Bedeutung gegeben
werden, als individuellen Zielen
jedes Einzelnen. Techniken der
Achtsamkeit helfen dabei,
mit dem in Kontakt zu kom-
men, was wirklich wichtig
ist. Was Planung betrifft,
kommen die untersuchten
Organisationen mit einem
Minimum aus, welches für
Entscheidungen gebraucht
wird. Statt „voraussagen und
kontrollieren“ heißt es „spüren
und antworten“.
Ich gebe zu, manches klingt etwas
mystisch und nicht jeder wird in einer
solchen Organisation arbeiten wollen.
Integrale Organisationen brauchen reife
Mitarbeiter – oder bringen diese eben
gerade erst hervor. Mitarbeiter, die
Verantwortung übernehmen, mit allen
Vor- und Nachteilen; die Unsicherheit
und Unklarheit aushalten und trotzdem
entscheidungsfähig sind; die sich selbst
ein Stück hinter dem Wohl der Gruppe
zurücknehmen. In meiner beruflichen
Realität begegne ich vielen Menschen, die
nur darauf warten.
Integrale Organisationen
„Holakratie, wörtlich ‚Herrschaft der Holons‘,
ist eine Entscheidungspraxis und Organi-
sationskultur, die es einem Komplex von
miteinander verwobenen Funktionseinhei-
ten (Holons*) erlaubt, sich selbst zu ‚regie-
ren‘, indem sie den Willen oder Zweck (telos)
der Organisation als Ganzes in den Blick
nimmt bzw. diesen erst zum Vorschein
bringt.“ – So viel zur Definition.
Ich möchte Sie im folgenden Beitrag teil-
haben lassen an meinen Reaktionen auf das
Buch „Holacracy“ von William Robertson
und meine Gedanken über einige
wesentliche Aspekte der Holakratie.
Beim Eintauchen in die Einführung
der Holakratie, konnte ich vielen
Ausführungen des Autors nur begeis-
tert zustimmen. Viele der Überlegun-
gen, die der Autor beschrieb (z. B.
Braucht man hierarchische Führung?
Wann übernehmen Mitarbeiter Ver-
antwortung?), habe ich so oder so
ähnlich im Kollegen- und Freundes-
kreis schon diskutiert und reflektiert.
Wir von develoop haben uns auch selbst
unter die Lupe genommen und festgestellt,
dass sich viele Elemente der Holakratie/
integralen Organisation in unserer Zusam-
menarbeit wiederfinden, ohne dass wir uns
als holakratisch oder integral bezeichnen.
In einer integralen Organisation steht die
Rolle, die ein Mensch einnimmt, vor dessen
persönlichen Interessen. Es geht also
nicht darum, Einzelinteressen durchzuset-
zen, sondern die beste Lösung für die
gesamte Organisation zu finden. Der Ein-
zelne ist kein isoliertes Individuum oder
anonymer Teil eines Kollektivs, sondern
ein eigenständiger, eigenverantwortlicher
Teil für einen bestimmten Bereich eines
größeren Ganzen. Übersetzt heißt das für
beiden Seiten Veränderungen. Ein Manage-
ment, das bereit ist Macht loszulassen und
an alle Mitarbeiter zu verteilen und Mitar-
beiter, die bereit sind in ihrer Rolle Ver-
antwortung zu übernehmen.
So löst sich mein Spannungsfeld auf, dann
stehen Sach- und Beziehungsebene in einem
gesunden Verhältnis nebeneinander. Aus
dem „ES“ und „ICH“ wird ein „WIR“ (siehe
Abbildung oben), zum Wohle der Organisa-
tion und den Menschen in der Organisation.
Rollen und Verantwortlichkeiten werden in
der Holakratie stets gemäß der
Kompetenz für konkrete Aufga-
ben vergeben, wobei Erwartun-
gen geklärt und höchstmögliche
Transparenz geschaffen wird.
Das würde für mich im Umkehr-
schluss heißen, dass ich dann
über eine Selbstwirksamkeit
innerhalb meiner Rolle verfüge,
die meine Zufriedenheit maxi-
mal erhöht.
Von der Hierarchie zur Holarchie
braucht es eine Organisation weg von
Positionen hin zum Denken in Rollen und
Verantwortlichkeiten. Hier ist ein Switch
notwendig, bei dem die herkömmliche Fra-
gestellung: „Wem gegenüber bin ich verant-
wortlich/was darf ich (nicht)?“, durch die
Frage ersetzt wird: „Wofür bin ich verant-
wortlich/Was kann ich zum Wohl des
jeweiligen Holons beitragen?“ Die Vertei-
lung der Macht von einigen Wenigen auf
alle Rollen/Menschen, das wäre eine
radikale Veränderung zu bisherigen Orga-
nisationen. Das kann aus meiner Sicht
nicht von jetzt auf gleich geschehen, aber
scheint mir durchaus machbar. Am besten
mit einem ersten kleinen Schritt, mit dem
bekanntlich jede große Reise beginnt.
* Der Begriff Holon wurde von Arthur Koestler geprägt und bedeutet ein Ganzes, das Teil eines anderen Ganzen ist. Es wird auch als „Ganzes/Teil“ umschrieben.
mich erst einmal: „Sache vor Beziehung“
im positiven Sinne (siehe Abbildung im
Artikel). Aus meiner professionellen Rolle
weiß ich auch, dass die Beziehungsebene
einen maßgeblichen Einfluss auf das Arbeits-
ergebnis hat. Wie kann ich dieses Span-
nungsfeld in mir auflösen?
Ich schaue in die Organisationen in denen
ich unterwegs bin und höre die Stimmen
der Mitarbeiter: „Die da oben wissen doch
gar nicht, was hier unten an der Basis
passiert!“ „Wir könnten Prozesse viel effi-
zienter und effektiver gestalten, wenn wir
Einfluss hätten!“ Aus dem Management
höre ich den Wunsch: „Wir brauchen eigen-
verantwortliche Mitarbeiter, die Verant-
wortung für ihre Aufgabe und die Organi-
sation übernehmen!“ „Wir brauchen
Mitarbeiter, die mitdenken!“
Stelle ich die Aussagen von Mitarbeitern
und Management gegenüber, stellen sie für
mich keinen Widerspruch dar (vorausge-
setzt es handelt sich nicht um reine Lip-
penbekenntnisse), sondern meinen Ähnli-
ches, nur aus einer anderen Perspektive
– wenn Organisationen sich Mitarbeiter
wünschen, die mitdenken und Mitarbeiter
Einfluss nehmen wollen, braucht es auf
installiert haben, die diese Umweltverän-
derungen ahnen und früh wahrnehmen (im
systemischen Sinne eine Funktion von
Management).
Was bedeutet dies nun für die wunderba-
ren, gescheiten und sinnvollen Impulse,
die von den Publikationen neuer Modelle
und Praktiken ausgehen könnten?
Wir müssen uns mit den verschiedenen
Konzepten so gut wie möglich vertraut
machen, um ihren Kern, hilfreiche Techniken
und notwendige Voraussetzungen zu ver-
stehen. Wir erweitern damit unser
„Toolset“ und unsere Art und Weise auf
Organisationen in ihrem „So sein“
zu schauen. Haben wir genaues
Kundenwissen, können wir die
Kultur, den Reifegrad und den
erlebten „Veränderungsdruck“
genau einschätzen. Dann sind
wir in der Lage, genau so viel
„Neues“ anzubieten, was irritiert
und gleichzeitig das Interesse
daran lebendig zu halten, weil es
an Elemente des Vorhandenen an-
knüpft. Dann kann evolutionäre Verän-
derung dieser speziellen Organisation
beginnen und gelingen!
In der aktuellen depesche, der ersten, die
sich explizit mit einigen der neuen Organi-
sationsprinzipien auseinandersetzt, stellt
Frau Damm einige Elemente der evolutionä-
ren Organisation dar, während Frau Hoff-
mann uns ihre ersten Resonanzen auf die
Holokratie zur Verfügung stellt. Herr Henn
lässt uns an seinen Zweifeln der Umsetz-
barkeit teilhaben und Frau Hofmann-Arnold
erläutert, was sie und uns an der Idee
„Reinventing Organizations“ so bewegt.
Viel Spaß beim Lesen
Crazy?
Der Partner, der eigentlich das Sagen hat
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Ex-Partner
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GeheimeVereinbarung
Eifersucht
Ihre Ansprechpartnerin
für inhaltliche Fragen
Cordula Damm
Impressum
Redaktion: Alla Busse, Sepp Henn
Hauberallee 11b,
67434 Neustadt/Weinstraße
Erscheint dreimal jährlich
Für Feedback, Anregungen oder Kritik sind wir Ihnen jederzeit dankbar.
Zum Abmelden des Infobriefes senden Sie uns eine kurze Mail.
Telefon 06321 18999 20
E-Mail: [email protected]
Layout: www.pozzi7.de
Ihr Ansprechpartner
für inhaltliche Fragen
Sepp Henn
develoop6 5 Infobrief der develoop GmbH – Systemische Organisationsberatung 37. Ausgabe März 2017
Editorial
Neue Impulse für die Weiterentwicklung der OrganisationsdesignsEin Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?
Seite 2
Integrale OrganisationenSeite 3
Holacracy – Holokratie = Herrschaft der HolonsSeite 4
Re-InventingSeite 5
Neuigkeiten aus NeustadtSeite 6
Neuigkeiten aus Neustadt
Systemische Organisationsberatung
develoopdeveloop
Systemische Organisationsberatung
develoop
Inhalt
UMFELD
WIRICH
ES
Vor 20 Jahren habe ich bereits Ken Wilber
gelesen und war von seinem Integralen
Modell schon damals sehr beeindruckt.
Frederic Laloux habe ich im Rahmen unse-
rer develoop-Tage 2016 in Huglfing näher
kennengelernt. Das Video, das ich als Vor-
bereitung für diese Veranstaltung sah und
die Ausführungen meiner Kollegin Cordula
Damm haben mich zusätzlich fasziniert und
jede Menge Wunschvorstellungen in mir
ausgelöst. Ist das möglich? Organisationen
mittels Lebenssinn zu führen? Mein innerer
Sozialromantiker sagte ja, aber kann wirk-
lich der Schwanz mit dem Hund wackeln?
Meine innere Grundhaltung aufgrund meiner
Wertesysteme sagt eher nein und daher wer-
de ich das Thema eher aus einer kritischen
Haltung betrachten.
Als Systemiker habe ich gelernt, Themen
ganzheitlich(er) zu betrachten. Wenn ich
mit anderen Menschen, die sich unter
diesem Begriff nichts vorstellen können,
darüber spreche, nehme ich gerne zum
Vergleich das Bild eines Mobiles. Wenn
ich jetzt auf das Modell des Reinventing
schaue, frage ich mich, gibt es nicht noch
weitere wichtige Mobileteile, neben den drei
Kernthemen “Selbstführung, Ganzheit und
evolutionärer Sinn“, um mögliche Anwen-
dungsfelder zu identifizieren? Und wenn
es weitere braucht, dann welche? Und eine
weitere, sehr entscheidende Frage ist für
mich: „Wer hält das Mobile in der Hand und
hat sozusagen die Macht über das Mobile?“
Reinventing lebt von und braucht gleich-
zeitig:
1) Reife Menschen, die Verantwortung
übernehmen
2) Menschen, die mit Unsicherheit gut
umgehen können
3) Menschen, die das eigene Ego in eine
Gruppe einordnen können
Zu 1) Dass es viele Menschen
gibt, die Verantwortung über-
nehmen wollen und können,
steht für mich außer Frage. Aber
ob es genügend Menschen gibt,
die einen solchen evolutionären
Ansatz auf einer höheren, heute
immer komplexer werdenden
Ebene selbstlos leben und be-
gleiten können? Da habe ich
schon meine Zweifel. Insgesamt
zeigt sich für mich im gesell-
schaftlichen Kontext eher das
Gegenteil. Dabei fallen mir
spontan eine Reihe von Beispie-
len aus der Politik „Wahl des
US-Präsidenten“, Wirtschaft
„Abgasskandal bei VW“ und Baumaßnahmen
wie die „Elbphilharmonie“ und der „Berli-
ner Flughafen“ oder im Sport „der FIFA-
Korruptions-Skandal“ ein.
Zu 2) Wie Menschen innerhalb einer Gesell-
schaft mit Unsicherheit umgehen, zeigt sich
unter anderem anhand der „Flüchtlingspoli-
tik in Deutschland“. Ein Ergebnis dieser
Politik war der Rechtsruck in mehreren
Landtagswahlen. Klar gibt es genügend Bei-
spiele für viele positive Aktivitäten (ich darf
im Moment ein Projekt beim Freiwilligenzen-
trum Wiesbaden begleiten). Aber wie ver-
teilen sich diese guten Beispiele auf die
Gesamtbevölkerung?
Zu 3) „Heiliger Sankt Florian, verschon
mein Haus, zünde andere an“. Auch hier gibt
es viele negative Beispiele wie ein immer
rücksichtsloser werdendes Verhalten im
Straßenverkehr, ein generell eher vorsich-
tiger Umgang mit Andersartigkeit und der
Tatsache, dass sich die Vorstände auch bei
schlechten Geschäftsergebnissen volle Boni
auszahlen, aber die Ausschüttungen an die
Mitarbeiter kürzen. Diese Führungskräfte
sprechen auch davon, dass wir alle in einem
Boot sitzen.
Und dann wäre für mich noch die Frage: „Wer
hält denn eigentlich das Mobile in der Hand?“
Warren Buffet, einer der erfolgreichsten
und damit auch reichsten Investoren welt-
weit wurde im Rahmen eines Interviews zu
den im Moment stattfindenden Kriegen
befragt. Seine Antwort lautete: „Es gibt
nur einen wichtigen Krieg – der Krieg
zwischen Arm und Reich und Sie können
davon ausgehen, dass die Reichen diesen
gewinnen!“
Dass Sie mich richtig verstehen. Zu den
Möglichkeiten des Reinventing-Modells
sage ich eindeutig „ja“. Aber ob die
heutigen gesellschaftlichen Vorausset-
zungen – auf breiter Basis – ein geeigneter
Nährboden für diesen Ansatz sind, das
bezweifle ich nachhaltig. Wer das Modell
der Organisationsformen kennt, der wird
sofort feststellen, wie viele Unternehmen
es in unserer Welt gibt, die noch immer
durch eine tribale impulsive Organisation
gekennzeichnet sind.
Trotzdem gebe ich die Hoffnung nicht auf,
dass der Kreis der reifen, mutigen und auf
das größere Ganze bedachten Menschen
stetig zahlreicher wird.
Sozial-Romantik, Wag the Dog oder „Der Durchbruch in eine neue Welt“?
Re-Inventing
Möglicherweise ist uns als BeraterInnen im
Bereich Systemische Organisationsentwick-
lung die Idee eines nach demokratischen
Prinzipien organisierten Unternehmens
eher vertraut als fremd. Wahrscheinlich
haben viele von uns auch persönlich ein
großes Bedürfnis nach Selbstbestimmung
und einer ganzheitlichen Sichtweise auf
Menschen und die Welt. Ich zumindest. Bei
der Begleitung von Veränderungsprozessen
berücksichtigen wir selbstverständlich
die unterschiedlichen Perspektiven, Inte-
ressen und Bedenken aller Betroffenen
und laden sie ein, sich zu Beteiligten zu
machen. Auch wir selbst als Unternehmen
develoop setzen uns intern immer wieder
mit Wünschen und Möglichkeiten der Mit-
bestimmung auseinander. Hinterfragen
ggf. den tieferen Sinn unserer Produkte und
Leistungen bzw. sehnen uns danach, einen
solchen zu spüren. Erleben umso mehr
„gutes Gelingen, je näher wir thematisch
‚richtig‘ sind“.
Das Konzept der Integralen Organisation
kommt daher wie gerufen. Es ermöglicht,
die genannten Bedürfnisse in Worte zu fas-
sen, und sie als Prinzipien eines Konzeptes
zu verstehen – und damit in gewisser Weise
aufzuwerten:
• Evolutionären Sinn nicht als „nice to have“
eines Unternehmens oder einer Berufs-
Tätigkeit, sondern als Kern, als Motor
nachhaltig erfolgreichen und zufriedenen
Seins betrachten
• Selbstführung nicht nur als persönliche
Kompetenz, sondern als Grundvorausset-
zung für verantwortungsvolles Arbeiten
oder gar Leben definieren
• Den Wunsch und Anspruch nach Ganzheit
konsequent ernst nehmen und strukturell
entsprechende Möglichkeiten schaffen,
aber Ganzheit auch einfordern
Wir wissen noch nicht genau, wo es uns
hinführen wird, aber wir möchten dieses
Thema weiter verfolgen – für uns, für unsere
Kunden und mit unseren Kunden, dort wo
die Zeit dafür gekommen ist.
Diese depesche ist ein Teil davon.
Sandra Hofmann-Arnold
Re-Inventing Organizations und was daran für mich attraktiv ist
Ein Zitat zum Abschluss
Zusammenkunft ist ein Anfang
Zusammenhalt ist ein Fortschritt
Zusammenarbeit ist ein Erfolg.
Henry Ford I.
Buchempfehlungen zum Thema
Organisationsdesign: Modelle und Methoden für
Berater und Entscheider (Systemisches Management).
(2014) von Reinhart Nagel
Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter
Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
(2016) von Frederic Laloux
Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestal-
tung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
(2015) von Frederic Laloux
Holacracy: Ein revolutionäres Management-System
für eine volatile Welt (2016) von Brian J. Robertson
Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.:
So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunfts-
fähigen Organisation (2014)
von Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek
Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell,
agil und kreativ begegnen (2015) von John P. Kotter
Interessante Links Frederic Laloux: Wie sich lebendige, vitale
Organisationen schaffen lassen:
www.youtube.com/watch?v=9OPovwXemjM
Agile and Lean Adoption – Using the
Laloux Cultural Model:
www.youtube.com/watch?v=g0Jc5aAJu9g
Accelerate! The Evolution of the 21st Century
Organization:
www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI
Eine Konferenz zu Reinventing Organizations:
www.youtube.com/watch?v=CzD2gpd_txc
Impressum
Redaktion: Alla Busse, Sepp Henn
Hauberallee 11b,
67434 Neustadt/Weinstraße
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develoop6 5 Infobrief der develoop GmbH – Systemische Organisationsberatung 37. Ausgabe März 2017
Editorial
Neue Impulse für die Weiterentwicklung der OrganisationsdesignsEin Paradigmenwechsel durch neue Organisationsdesigns – oder ein neues Buzzword Bingo?
Seite 2
Integrale OrganisationenSeite 3
Holacracy – Holokratie = Herrschaft der HolonsSeite 4
Re-InventingSeite 5
Neuigkeiten aus NeustadtSeite 6
Neuigkeiten aus Neustadt
Systemische Organisationsberatung
develoopdeveloop
Systemische Organisationsberatung
develoop
Inhalt
UMFELD
WIRICH
ES
Vor 20 Jahren habe ich bereits Ken Wilber
gelesen und war von seinem Integralen
Modell schon damals sehr beeindruckt.
Frederic Laloux habe ich im Rahmen unse-
rer develoop-Tage 2016 in Huglfing näher
kennengelernt. Das Video, das ich als Vor-
bereitung für diese Veranstaltung sah und
die Ausführungen meiner Kollegin Cordula
Damm haben mich zusätzlich fasziniert und
jede Menge Wunschvorstellungen in mir
ausgelöst. Ist das möglich? Organisationen
mittels Lebenssinn zu führen? Mein innerer
Sozialromantiker sagte ja, aber kann wirk-
lich der Schwanz mit dem Hund wackeln?
Meine innere Grundhaltung aufgrund meiner
Wertesysteme sagt eher nein und daher wer-
de ich das Thema eher aus einer kritischen
Haltung betrachten.
Als Systemiker habe ich gelernt, Themen
ganzheitlich(er) zu betrachten. Wenn ich
mit anderen Menschen, die sich unter
diesem Begriff nichts vorstellen können,
darüber spreche, nehme ich gerne zum
Vergleich das Bild eines Mobiles. Wenn
ich jetzt auf das Modell des Reinventing
schaue, frage ich mich, gibt es nicht noch
weitere wichtige Mobileteile, neben den drei
Kernthemen “Selbstführung, Ganzheit und
evolutionärer Sinn“, um mögliche Anwen-
dungsfelder zu identifizieren? Und wenn
es weitere braucht, dann welche? Und eine
weitere, sehr entscheidende Frage ist für
mich: „Wer hält das Mobile in der Hand und
hat sozusagen die Macht über das Mobile?“
Reinventing lebt von und braucht gleich-
zeitig:
1) Reife Menschen, die Verantwortung
übernehmen
2) Menschen, die mit Unsicherheit gut
umgehen können
3) Menschen, die das eigene Ego in eine
Gruppe einordnen können
Zu 1) Dass es viele Menschen
gibt, die Verantwortung über-
nehmen wollen und können,
steht für mich außer Frage. Aber
ob es genügend Menschen gibt,
die einen solchen evolutionären
Ansatz auf einer höheren, heute
immer komplexer werdenden
Ebene selbstlos leben und be-
gleiten können? Da habe ich
schon meine Zweifel. Insgesamt
zeigt sich für mich im gesell-
schaftlichen Kontext eher das
Gegenteil. Dabei fallen mir
spontan eine Reihe von Beispie-
len aus der Politik „Wahl des
US-Präsidenten“, Wirtschaft
„Abgasskandal bei VW“ und Baumaßnahmen
wie die „Elbphilharmonie“ und der „Berli-
ner Flughafen“ oder im Sport „der FIFA-
Korruptions-Skandal“ ein.
Zu 2) Wie Menschen innerhalb einer Gesell-
schaft mit Unsicherheit umgehen, zeigt sich
unter anderem anhand der „Flüchtlingspoli-
tik in Deutschland“. Ein Ergebnis dieser
Politik war der Rechtsruck in mehreren
Landtagswahlen. Klar gibt es genügend Bei-
spiele für viele positive Aktivitäten (ich darf
im Moment ein Projekt beim Freiwilligenzen-
trum Wiesbaden begleiten). Aber wie ver-
teilen sich diese guten Beispiele auf die
Gesamtbevölkerung?
Zu 3) „Heiliger Sankt Florian, verschon
mein Haus, zünde andere an“. Auch hier gibt
es viele negative Beispiele wie ein immer
rücksichtsloser werdendes Verhalten im
Straßenverkehr, ein generell eher vorsich-
tiger Umgang mit Andersartigkeit und der
Tatsache, dass sich die Vorstände auch bei
schlechten Geschäftsergebnissen volle Boni
auszahlen, aber die Ausschüttungen an die
Mitarbeiter kürzen. Diese Führungskräfte
sprechen auch davon, dass wir alle in einem
Boot sitzen.
Und dann wäre für mich noch die Frage: „Wer
hält denn eigentlich das Mobile in der Hand?“
Warren Buffet, einer der erfolgreichsten
und damit auch reichsten Investoren welt-
weit wurde im Rahmen eines Interviews zu
den im Moment stattfindenden Kriegen
befragt. Seine Antwort lautete: „Es gibt
nur einen wichtigen Krieg – der Krieg
zwischen Arm und Reich und Sie können
davon ausgehen, dass die Reichen diesen
gewinnen!“
Dass Sie mich richtig verstehen. Zu den
Möglichkeiten des Reinventing-Modells
sage ich eindeutig „ja“. Aber ob die
heutigen gesellschaftlichen Vorausset-
zungen – auf breiter Basis – ein geeigneter
Nährboden für diesen Ansatz sind, das
bezweifle ich nachhaltig. Wer das Modell
der Organisationsformen kennt, der wird
sofort feststellen, wie viele Unternehmen
es in unserer Welt gibt, die noch immer
durch eine tribale impulsive Organisation
gekennzeichnet sind.
Trotzdem gebe ich die Hoffnung nicht auf,
dass der Kreis der reifen, mutigen und auf
das größere Ganze bedachten Menschen
stetig zahlreicher wird.
Sozial-Romantik, Wag the Dog oder „Der Durchbruch in eine neue Welt“?
Re-Inventing
Möglicherweise ist uns als BeraterInnen im
Bereich Systemische Organisationsentwick-
lung die Idee eines nach demokratischen
Prinzipien organisierten Unternehmens
eher vertraut als fremd. Wahrscheinlich
haben viele von uns auch persönlich ein
großes Bedürfnis nach Selbstbestimmung
und einer ganzheitlichen Sichtweise auf
Menschen und die Welt. Ich zumindest. Bei
der Begleitung von Veränderungsprozessen
berücksichtigen wir selbstverständlich
die unterschiedlichen Perspektiven, Inte-
ressen und Bedenken aller Betroffenen
und laden sie ein, sich zu Beteiligten zu
machen. Auch wir selbst als Unternehmen
develoop setzen uns intern immer wieder
mit Wünschen und Möglichkeiten der Mit-
bestimmung auseinander. Hinterfragen
ggf. den tieferen Sinn unserer Produkte und
Leistungen bzw. sehnen uns danach, einen
solchen zu spüren. Erleben umso mehr
„gutes Gelingen, je näher wir thematisch
‚richtig‘ sind“.
Das Konzept der Integralen Organisation
kommt daher wie gerufen. Es ermöglicht,
die genannten Bedürfnisse in Worte zu fas-
sen, und sie als Prinzipien eines Konzeptes
zu verstehen – und damit in gewisser Weise
aufzuwerten:
• Evolutionären Sinn nicht als „nice to have“
eines Unternehmens oder einer Berufs-
Tätigkeit, sondern als Kern, als Motor
nachhaltig erfolgreichen und zufriedenen
Seins betrachten
• Selbstführung nicht nur als persönliche
Kompetenz, sondern als Grundvorausset-
zung für verantwortungsvolles Arbeiten
oder gar Leben definieren
• Den Wunsch und Anspruch nach Ganzheit
konsequent ernst nehmen und strukturell
entsprechende Möglichkeiten schaffen,
aber Ganzheit auch einfordern
Wir wissen noch nicht genau, wo es uns
hinführen wird, aber wir möchten dieses
Thema weiter verfolgen – für uns, für unsere
Kunden und mit unseren Kunden, dort wo
die Zeit dafür gekommen ist.
Diese depesche ist ein Teil davon.
Sandra Hofmann-Arnold
Re-Inventing Organizations und was daran für mich attraktiv ist
Ein Zitat zum Abschluss
Zusammenkunft ist ein Anfang
Zusammenhalt ist ein Fortschritt
Zusammenarbeit ist ein Erfolg.
Henry Ford I.
Buchempfehlungen zum Thema
Organisationsdesign: Modelle und Methoden für
Berater und Entscheider (Systemisches Management).
(2014) von Reinhart Nagel
Reinventing Organizations visuell: Ein illustrierter
Leitfaden sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
(2016) von Frederic Laloux
Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestal-
tung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
(2015) von Frederic Laloux
Holacracy: Ein revolutionäres Management-System
für eine volatile Welt (2016) von Brian J. Robertson
Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.:
So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunfts-
fähigen Organisation (2014)
von Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek
Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell,
agil und kreativ begegnen (2015) von John P. Kotter
Interessante Links Frederic Laloux: Wie sich lebendige, vitale
Organisationen schaffen lassen:
www.youtube.com/watch?v=9OPovwXemjM
Agile and Lean Adoption – Using the
Laloux Cultural Model:
www.youtube.com/watch?v=g0Jc5aAJu9g
Accelerate! The Evolution of the 21st Century
Organization:
www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI
Eine Konferenz zu Reinventing Organizations:
www.youtube.com/watch?v=CzD2gpd_txc