사장님직원들이 매일 아침 눈을 뜨면 출근할 생각에가슴이 설레는 회사를 만들고 싶습니까

IGM News Scrap book

가치관 경영

IGM

가치

관 경

영 스

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북

회사는 직원들에게 우리가 바뀌어야 한다는 것을 긍정적으로 제시해야 한다

그 방법이 무엇일까 고민하게 되었고 그 방법을 핵심가치를 정립하는 것에서 찾았다 이 책에서 밝히고 있듯이 조직에는 이미 우선순위

일하는 원칙과 기준이 살아 움직이고 있다 다만 핵심가치가 어렴풋하게 생각으로만 있는 것과 핵심가치를 명확하게 보여주어

직원들이 흔들리지 않고 행동하게 만드는 것의 차이는 크다 변화와 혁신의 DNA를 핵심가치에서 찾아라

김 석 수 동서식품 회장

최고의 정예요원들로 구성된 군대라고 혹은 최고의 병기를 갖춘 군대라고 해서 반드시 전투에서 이길 수 있을까

아니다 현실은 그렇지 못하다 승률 100라는 것은 부대원 모두가 lsquo나만의 생존rsquo이 아닌

lsquo우리가 무엇을 위해 싸우고 있는가rsquo를 공유할 때 비로소 가능하다 이 책은 조직 내 가치관 공유의 중요성과 실제 적용을 위한

명쾌한 방법을 제시하는 lsquo가치관 경영rsquo의 바이블이다 경영자들에게 일독을 권한다

이 채 욱 전 CJ대표이사 부회장

조직에 아무리 멋있는 미션과 비전이 있다 한들 구성원들의 마음속에 녹아 들지 않으면 아무 소용없다

이 책은 명료한 미션과 비전 핵심가치를 만드는 방법뿐만 아니라 그것을 조직에 깊이 스며들게 하는 구체적인 프로세스를

알려준다 우리 손으로 직접 만들고 볼 때마다 모두의 가슴을 뛰게 하는 가치관을 만들어보자

이렇게 세계 경제가 어렵고 미래가 불투명한 시대에 우리가 함께 모여 노력할 이유를 무엇으로 세상에 기여할지를 찾아보자

미래로 이끄는 한줄기 빛을 거기에서 발견할 수 있을 것이다

변 대 규 휴맥스홀딩스 회장

매일 아침 가슴을 뛰게 하는 단 한 줄의 기적제대로 만든 가치관 한 줄이 수 억짜리 컨설팅보다 낫다

03

1 IGM 전성철 회장이 말하는 가치관 경영

- 똑똑한 기업보다 lsquo가치관 공유rsquo 건강한 기업이 오래간다

- 성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

- 성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2 가치관 경영을 이루는 법

- 21세기 최고의 경영 기법 가치관 경영

- 가치관 경영을 이루는 법 4스텝을 밟아라

- 액자 속 가치관을 꺼내는 법

- 가치 기반 HR로 조직에 가치관을 제도화 하라

- 가치관을 실행하는 가치 기반 리더십

3 가치관 경영의 효과

4 IGM 가치관경영 진단 서비스 안내

- CEO 가치관 진단

- 가치관정렬지수 (VAI) - 가치관내재화지수 (VII)

Index

02

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북

태풍과 높은 파도를 이겨 내기 위해서는 강한 엔진이 필요하듯

어려움을 이겨내기 위해서는 강력한 힘을 발휘하는 기업문화가

필요하다

약한 엔진 즉 취약한 기업 문화란 어떤 것을 이야기 하는가

바로 이런 것들이다 직원들이 lsquo열정이 없고 시키는 일만 한다rsquo

lsquo파벌이 심하다rsquo lsquo윤리적이지 않다rsquo lsquo변화에 소극적이다rsquo lsquo회

사에 대한 자부심이 없다rsquo lsquo이직율이 높다rsquo 등 등이다 반면 강

한 마력을 가진 기업은 어떨까 직원들이 lsquo자기가 하고 있는 일

에 대해 의미와 보람을 느끼고 회사에 대한 충성도와 긍지가 높

다rsquo lsquo파벌이 없고 팀워크와 단결력이 강하다rsquo lsquo직원들이 긍정

적으로 변화를 수용하고 열정적으로 일한다rsquo 등등

세계적 경영 구루인 패트릭 렌치오니(Patrick Lencioni)

는 이 lsquo올바른 전략rsquo과 lsquo강력한 엔진의 마력rsquo이라는 기업 성공

의 두 가지 조건을 lsquo똑똑한 기업rsquo과 lsquo건강한 기업rsquo이란 말로 표현

했다 전략과 전술을 잘 세우는 기업은 한 마디로 lsquo똑똑한rsquo 기업

이다 그래서 가끔 히트도 잘 치고 위기도 곧잘 헤쳐 나가곤 한다

그에 비해 lsquo건강한rsquo 기업이란 강한 엔진 즉 건강한 기업 문화를

가진 기업이다

똑똑한 기업보다 건강한 기업을

lsquo똑똑한rsquo 기업과 lsquo건강한rsquo 기업 중 어느 것이 더 높은 경영 성

과를 낼까 렌시오니는 단기적으로 보면 lsquo똑똑한rsquo 기업이지만

장기적으로 보면 lsquo건강한rsquo 기업이란 사실을 밝혀 내었다 그가

발견한 것은 lsquo건강한rsquo 기업은 날이 갈수록 더 lsquo똑똑해rsquo 지더라는

것이다 그래서 경영성과가 계속 해서 좋아지면서 영속하는 기

업이 되더라는 것이다 그에 비해 lsquo똑똑rsquo하기는 하지만 lsquo건강rsquo하

지는 않는 기업은 때때로 히트도 치긴 하지만 경영 성과가 들쭉

날쭉 하더라는 것이다 그래서 상대적으로 영속하지 못하더라는

것이다 맥킨지 조사 결과 건강한 기업은 그렇지 않은 기업에 비

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(上)

경영이란 사방에 암초가 숨어 있고 시도 때도 없이 폭풍이 휘몰아치는 망망대해를 건너야 하는 배의 운항에 비유할 수 있다 이 험난한 바다를 건너기 위해서는 두 가지가 꼭 필요하다 하나는 올바른 방향성이다 방향이 잘못되면 암초에 걸

리거나 엉뚱한 곳에 도달한다 다른 하나는 강력한 엔진이다 강한 엔진이 없으면 작은 폭풍에도 침몰하고 만다첫 번째 요소 즉 배의 방향성에 해당하는 것이 기업의 전략이다상품 전략 가격 전략 마케팅 전략 미래 전략 등은 모두 기업이 나아가는 방향에 관한 것이다 두 번째 강력한 엔진에 해당하는 것이 기업문화다

경영의 脈

해 EBITA 마진이 22배 기업 가치 성장성이 2배 순이익률 성

장성이 15배 더 높은 것으로 나타났다 즉 건강하다는 것이 똑

똑하다는 것보다 더 중요하다는 것이다

그렇다면 강력한 엔진 건강한 조직문화는 어떻게 만들 수 있

을까 그 열쇠가 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다 사람은 두 가지 동인

에 의해 움직여지는 존재이다 하나는 식욕 성욕 lsquo동물적 욕구rsquo

이고 다른 하나는 헌신 신뢰 도전 애국심 같은 같은 lsquo가치rsquo이

다 사람이 동물과 다른 점은 바로 이 lsquo가치rsquo를 가지고 있다는 것

이다 사람은 자신이 믿는 가치를 추구할 때 보람과 의미를 느끼

며 자부심을 갖게 된다 그래서 열심히 한다 다른 모든 동물과 달

리 때로는 목숨까지 바친다 lsquo가치관 경영rsquo이란 CEO가 직원들

의 이 속성 즉 사람은 돈 보다는 가치에 의해 더 자발적 열정적

으로 움직인다는 이 사실을 간파하고 그에 입각하여 경영하는 것

을 말한다

가치관이란 무엇일까 그것은 삶에 있어 모든 인간이 던져

보는 가장 중요한 3가지 질문에 대한 답이다 그것은 1) 왜 사는

가(Why) 2) 어떻게 살 것인가(How) 3) 그리고 미래에 무

엇이 될 것인가(What)라는 세 가지 질문이다 이 답이 중요

한 것은 그것이 사람이 느끼는 의미와 보람 그리고 동기를 좌우

하기 때문이다 동시에 그것이 궁극적으로 한 인간이 내리는 모

든 주요 결정들에 결정적 영향을 미치기 때문이다 내가 어떤 사

람과 결혼할 것인가 얼마나 열심히 일할 것인가 횡령할 것인

가 배신할 것인가 하는 등의 중요한 결정들이 사실 궁극적으로

모두 이 3가지 답 즉 가치관에 의해 결정된다 그런 면에서 가치

관이란 사람의 운명을 결정 짓는 가장 중요한 요소라 할 수 있다

제대로 된 가치관이 열정 불러

기업도 마찬가지이다 기업은 사람에 의해 구성되기 때문에

기업에도 가치관이란 것이 있다 기업의 가치관 역시 세 가지 질

똑똑한 기업보다 lsquo가치관 공유rsquo 건강한 기업이 오래간다

2015년 12월 16일 (수)37면 오피니언

전성철IGM세계경영연구원 회장

05

04

문에 대한 답이다 1) 우리 회사는 왜 존재하는가(사명) 2) 우리

는 무엇을 중요하게 생각하며 일할 것인가(핵심 가치) 3) 우리

회사는 미래에 어떤 회사가 될 것인가(비전) 이 3 가지 답 즉

가치관이 제대로 되어 있으면 그것은 직원들에게 강력한 동기와

열정을 불러 일으킨다 동시에 그 답은 궁극적으로 임직원들이

내리는 결정들에 강력한 영향을 미친다 고객을 속일 것인가 말

것인가 뇌물을 줄 것인가 말 것인가 하는 주요한 결정들이 사실

상 모두 이 가치관에 의해 결정된다 기업의 운명은 궁극적으로

이 결정들에 의해 결정된다 회사를 괴멸시킨 세월호 이준석 선

장의 결정은 그 사람이 가진 가치관의 반영이었을 뿐이다

회사 가치관 명확히 알려줘야

인간에게도 가치관이 있고 기업에게도 가치관이 있다 그런

데 차이점은 인간은 혼자이지만 기업에는 사람이 여럿이라는 점

이다 그래서 기업에는 가치관도 여러 개가 있다 1000명의 직

원이 있으면 사실상 가치관도 1000개가 있는 셈이다 회사의

임직원들은 모두 매일 매일 수많은 결정들을 내린다 이들은 모

두 자신의 가치관에 의존해 결정을 내린다 가치관이 다르면 자

연히 그 결정들도 사방팔방으로 흩어지기 십상이다 예를 들어

투명성을 중시하는 직원과 융통성을 중시하는 직원 간에 lsquo고객

을 적당히 속이는 문제rsquo에 대한 합의를 이루기는 무척이나 어려

울 수밖에 없다 자연히 직원들이 한 방향으로 나아가지 못하고

논쟁하고 갈등하며 낭비가 많아지게 되는 것이다 이런 기업이

바로 건강하지 못한 기업이다 멕켄지가 경영진단 의뢰를 받으

면 제일 먼저 하는 것이 그 회사의 임원 1명 간부 1명 평사원 1

명을 랜덤으로 골라 이 회사에서 제일 중요한 것 3 가지를 이야기

해 보라고 한다 회사 상태가 엉망일수록 이 9가지 답은 항상 천

방지축으로 다르게 나온다고 한다 가치가 각기 다르기 때문에

전략을 잘 세우기보다 기업문화 건강해야 성과 지속조직원에 올바른 가치관 심어 바른 결정 응집하고 자발적 동기 유발하는 게 건강한 회사의 CEO역할

논쟁과 갈등이 많아지고 그것이 분열과 낭비를 낳는 것이다

그렇기 때문에 회사는 무엇보다 회사가 무엇을 중요하게 생각

하는가 즉 회사의 가치관을 직원들에게 명확히 알려 주어야 한

다 그래서 이 가치관이 그들이 매일 매일 내리는 결정들의 공통

적 준거가 되도록 만들어 주어야 한다 그리고 가치관을 통해 직

원들에게 보람과 의미를 주고 자발적 동기를 유발시켜야 한다

이렇게 될 때 그 회사가 바로 lsquo건강한rsquo 회사가 되는 것이다

건강한 기업이 성과도 좋아

자산 손실이 무려 2조 4천억 모든 보험 계약의 30가 가짜

일 정도로 붕괴 직전에 있던 교보생명에 평생 대학교수를 하다

50이 넘어 CEO로 취임하였던 신창재 회장이 제일 먼저 한 작업

이 바로 이 회사의 가치관을 수립하는 일이었다 그는 무엇보다

교보가 존재하는 이유가 lsquo보험 팔기rsquo 위해서가 아니라 lsquo사람들이

미래에 당할 역경에서 좌절하지 않도록 해 주기 위해서rsquo라고 선

언했다 이 존재 이유가 모든 교보직원들의 결정의 기준이 되면

서 교보는 완전히 다른 회사가 되어 버렸다 불과 10여년 만에 망

하기 직전의 회사에서 한국 최우량 세계 최고 수준의 보험회사로

탈바꿈했다

세계적인 석학 하버드 경영대 존 코터 교수가 조사한 바에 의

하면 가치관 경영을 하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 매출

성장률은 4배 고용성장률은 7배 주가성장률은 12배 수익성장

률은 75배나 더 높다 왜 그럴까 한 마디로 조직이 lsquo건강rsquo해 지

기 때문이다

경제가 심각하게 어려워 지고 있다 이럴 때 CEO가 해야 할

가장 중요한 일은 회사 엔진의 마력을 강력하게 높이는 일이다

즉 lsquo건강한 회사rsquo를 만드는 일이다 그것은 lsquo가치관 경영rsquo으로

만 제대로 이룰 수 있다

건강한 문화가 똑똑한 조직을 만들고 조직의 역량을 향상시킴

ex)사랑이 충만한 가족의 자녀 vs 부유하지만 무관심 속에 방치된 자녀

기업이 성공하는 데 필요한 두 가지 조건

기업 성공의 여부는 lsquo얼마나 조직이 건강한가rsquo에 달려있음

lt무엇이 조직을 움직이는가gt中 패트릭 렌치오니 著

가치관 경영은 실천하는 조직의 성과

수익 주가 이윤실적

4배 12배 75배빨리 성장 빨리 성장 높음

1IGM 가치관 정렬지수(VAIvalues alignment index) 진단 분석결과가치관 경영과 조직문화 간 상관관계수 07 이상상관계수 두 요소 사이의 상관 정도를 측정하는 지표로 06 이상이면 높다고 판단

가치관 경영은 조직문화에 영향을 미침

2EBITDA 마진 22배 순이익 성장성 15배(맥킨지조사결과 결정계수 054)

조직문화가 우수한 기업은 경영성과도 우수함

전략

마케팅

재무

기술

최소한의 사내정치middot혼란

높은 사기

높은 생산성

낮은 이직률

똑똑함 건강함

VS

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북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(中)

lsquo경영의 신rsquo이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 lsquo인간에 대한 이해rsquo라고 했다 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다 경영이란 무엇인가 한마디로 lsquo사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)rsquo이다 다른

말로 사람의 가동률을 높이는 일이다 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안되듯 이 사람의 가동률을 높이고자 하는 최고경영자(CEO)가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못하고 있다면 이상하다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

매우 영리하고 부지런한 CEO중에 실패하는 사람들은 많은 경

우 이 때문이다 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시

간에 절대 비례하지 않는다 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정

어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천

차만별이다 세월호 이준석 선장의 성과와 무려 5조원을 넘는 로

열티를 벌어 들인 한미약품의 당뇨병 신약을 개발한 임원은 둘

다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다 그러나 그 결과의 차이

는 실로 엄청나다 그 차이를 알기 위해서 바로 lsquo인간에 대한 이

해rsquo가 필요하다

인간은 한 마디로 가치를 추구하는 존재이다 가치는 인간을

움직이는 가장 파워풀한 동인이다 인간은 때로 가치를 위해 모

든 것을 희생한다 사랑도 가족도 꿈도 행복도 분노도 다 희생

한다 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그

랬다

이 세상 모든 CEO들은 직원들이 자기 일에 몸 바쳐 헌신해

주기를 원한다 그래서 온갖 기법을 쓴다 인센티브를 주기도 하

고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다 그러

나 일부 CEO들은 그런 것보다 lsquo가치rsquo를 활용한다 그 이유는 인

간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고

있기 때문이다

가치에 모든 걸 거는 존재

lsquo가치를 활용rsquo 하는 경영을 lsquo가치관 경영rsquo이라 부른다 가치관

경영이란 한 마디로 직원들로 하여금 lsquo회사를 단순한 돈 버는 장

소 이상으로 즉 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록rsquo 하

며 경영 하는 것이다 비유하자면 이런 것이다 큰 병원을 짓는 건

설 공사판의 벽돌공들은 스스로를 주어진 일 해 주고 하루 일당

받아 가는 별로 무의미한 존재로 치부하며 무심하게 일한다 그

사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다 그럴 때 공사장 감독이

그 노동자에게 이렇게 이야기 한다 ldquo우리가 짓고 있는 이 건물은

앞으로 큰 병원이 될 것입니다 수많은 사람들이 여기에 와서 치

유되어 행복을 얻어 돌아갈 것입니다 우리는 이 세상을 더 행복

하게 만들고 있습니다rdquo 노동자가 이 말을 수긍하는 순간 이 노동

자는 자신을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가

치를 실현하는 존재로 새롭게 인식하게 된다 그러면서 그의 일

하는 자세가 변하게 된다 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼

는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한 마디로

조직이 건강해진다 이런 것이 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다

그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것

일까 크게 4단계를 거쳐 실행한다

1단계는 lsquo가치관 발견 단계rsquo다 한 마디로 우리 회사의 존재

이유(사명)와 꿈(비전)을 발견하는 단계이다 그리고 그 존재이

유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하

게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다 흔히들 가

치관을 lsquo수립rsquo한다고 하는데 그것은 수립이라기 보다는 lsquo발견rsquo

한다고 표현하는 것이 맞다 발견은 질문에서 시작된다 우리는

왜 이 병원을 짓고 있는가 가 그 첫 질문이다 lsquo이 세상에서 아픈

사람을 줄이기 위해서rsquo라는 것이 그 첫 발견이다

2단계는 lsquo가치관을 정립rsquo하는 단계이다 가치관은 명령할 수

없는 것이다 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야

한다 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리

가 있어야 한다 예를 들어 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서

아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지

어야 할 것인가에 대한 답은 나온다 아마도 lsquo튼튼하고 빈틈이 없

어야 할 것이다rsquo 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요

하게 여겨야 할까 아마도 lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마

무리rsquo가 아닐까 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리

를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다

성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

2015년 12월 29일 (화)37면 오피니언

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조직의 존재이유 발견이 중요

그리고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려

면 자신들이 실천해야 할 lsquo행동 약속rsquo을 정하게 한다 예를 들어

lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마무리rsquo란 lsquo용접을 하고 나면

반드시 용접 부위를 2번 이상 재점검한다rsquo 또는 lsquo동료가 수행한

작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려

수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다rsquo라

는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다

ldquo 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다 rdquo

3단계는 lsquo가치관 제도화rsquo 과정이다 제도화란 만들어진 행동

약속을 고과기준에 반영하는 것이다 나아가서는 채용 육성 보

상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매 영업 등 모든 활동에 반

경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 業당근과 채찍만으로는 잠재력 100 끌어내지 못해日當이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야

영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에

부합되도록 만드는 것이다

마지막 4단계는 lsquo가치관의 생활화 단계rsquo이다 이것은 리더들

이 소위 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 행사함으로써 이루어진다 lsquo가

치관 기반 리더십rsquo이란 리더들이 가치관에 기반하여 부하들에

게 매일매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한

다 리더들이 정기적으로 모여 자신들이 부하들을 칭찬하고 질

책하고 동기부여 한 사례들을 공유하고 이를 lsquo행동약속 사례집rsquo

으로 집대성해서 계속 전수되도록 한다

가치관 경영의 힘 보여준 알리바바

세계적 경영학자 짐 콜린즈가 소위 위대한 기업 18개를 조사

해 보았더니 거의 전부가 다 이런 가치관 경영을 하고 있었다 후

진국 중국에서 21세기에 혜성같이 떠오른 알리바바는 가치관

경영에 매진해 온 대표적 기업이다

대한민국 CEO 여러분 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직

원들을 부리고 계시지는 않은가 눈을 부릅뜨고 인간을 한 번 들

여다 보라 인간은 과연 어떤 존재인가

가치관 경영 4단계 가치관 내재화 활동 예시

단계

주요실행요소

1단계가치관 발견

2단계가치관 정립

3단계가치관 제도화

4단계가치관 생활화

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단(VAI 가치 정렬지수)

가치관 현황 보고서

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및가치관 선포식

가치관 내재화리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo 가치 평가 rsquo고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

정기적인실천 점검

논리집 제작

가치 기반 리더십훈련 정례화

리더대상교육 가치 기반 리더십

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가시화칭찬카드포스터스크린세이버가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠)

가치관 논리 교육가치교본비즈킷

공감 참여성

가치관 정렬

조직-개인 가치관 정렬 워크숍

사례 사례집(+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 가치담당자 교육 태스크포스팀코치

전략제도

middot 경영 중장기 전략 및 사업계획middot KPI 성과지표

인사제도(평가채용)

모니터링middot 가치관 역량 개발 교육middot가치관 내재화 진단 및 점검워크숍

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가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

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법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

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혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

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북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

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지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

가치

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북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

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북

회사는 직원들에게 우리가 바뀌어야 한다는 것을 긍정적으로 제시해야 한다

그 방법이 무엇일까 고민하게 되었고 그 방법을 핵심가치를 정립하는 것에서 찾았다 이 책에서 밝히고 있듯이 조직에는 이미 우선순위

일하는 원칙과 기준이 살아 움직이고 있다 다만 핵심가치가 어렴풋하게 생각으로만 있는 것과 핵심가치를 명확하게 보여주어

직원들이 흔들리지 않고 행동하게 만드는 것의 차이는 크다 변화와 혁신의 DNA를 핵심가치에서 찾아라

김 석 수 동서식품 회장

최고의 정예요원들로 구성된 군대라고 혹은 최고의 병기를 갖춘 군대라고 해서 반드시 전투에서 이길 수 있을까

아니다 현실은 그렇지 못하다 승률 100라는 것은 부대원 모두가 lsquo나만의 생존rsquo이 아닌

lsquo우리가 무엇을 위해 싸우고 있는가rsquo를 공유할 때 비로소 가능하다 이 책은 조직 내 가치관 공유의 중요성과 실제 적용을 위한

명쾌한 방법을 제시하는 lsquo가치관 경영rsquo의 바이블이다 경영자들에게 일독을 권한다

이 채 욱 전 CJ대표이사 부회장

조직에 아무리 멋있는 미션과 비전이 있다 한들 구성원들의 마음속에 녹아 들지 않으면 아무 소용없다

이 책은 명료한 미션과 비전 핵심가치를 만드는 방법뿐만 아니라 그것을 조직에 깊이 스며들게 하는 구체적인 프로세스를

알려준다 우리 손으로 직접 만들고 볼 때마다 모두의 가슴을 뛰게 하는 가치관을 만들어보자

이렇게 세계 경제가 어렵고 미래가 불투명한 시대에 우리가 함께 모여 노력할 이유를 무엇으로 세상에 기여할지를 찾아보자

미래로 이끄는 한줄기 빛을 거기에서 발견할 수 있을 것이다

변 대 규 휴맥스홀딩스 회장

매일 아침 가슴을 뛰게 하는 단 한 줄의 기적제대로 만든 가치관 한 줄이 수 억짜리 컨설팅보다 낫다

03

1 IGM 전성철 회장이 말하는 가치관 경영

- 똑똑한 기업보다 lsquo가치관 공유rsquo 건강한 기업이 오래간다

- 성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

- 성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2 가치관 경영을 이루는 법

- 21세기 최고의 경영 기법 가치관 경영

- 가치관 경영을 이루는 법 4스텝을 밟아라

- 액자 속 가치관을 꺼내는 법

- 가치 기반 HR로 조직에 가치관을 제도화 하라

- 가치관을 실행하는 가치 기반 리더십

3 가치관 경영의 효과

4 IGM 가치관경영 진단 서비스 안내

- CEO 가치관 진단

- 가치관정렬지수 (VAI) - 가치관내재화지수 (VII)

Index

02

IGM

가치

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북

태풍과 높은 파도를 이겨 내기 위해서는 강한 엔진이 필요하듯

어려움을 이겨내기 위해서는 강력한 힘을 발휘하는 기업문화가

필요하다

약한 엔진 즉 취약한 기업 문화란 어떤 것을 이야기 하는가

바로 이런 것들이다 직원들이 lsquo열정이 없고 시키는 일만 한다rsquo

lsquo파벌이 심하다rsquo lsquo윤리적이지 않다rsquo lsquo변화에 소극적이다rsquo lsquo회

사에 대한 자부심이 없다rsquo lsquo이직율이 높다rsquo 등 등이다 반면 강

한 마력을 가진 기업은 어떨까 직원들이 lsquo자기가 하고 있는 일

에 대해 의미와 보람을 느끼고 회사에 대한 충성도와 긍지가 높

다rsquo lsquo파벌이 없고 팀워크와 단결력이 강하다rsquo lsquo직원들이 긍정

적으로 변화를 수용하고 열정적으로 일한다rsquo 등등

세계적 경영 구루인 패트릭 렌치오니(Patrick Lencioni)

는 이 lsquo올바른 전략rsquo과 lsquo강력한 엔진의 마력rsquo이라는 기업 성공

의 두 가지 조건을 lsquo똑똑한 기업rsquo과 lsquo건강한 기업rsquo이란 말로 표현

했다 전략과 전술을 잘 세우는 기업은 한 마디로 lsquo똑똑한rsquo 기업

이다 그래서 가끔 히트도 잘 치고 위기도 곧잘 헤쳐 나가곤 한다

그에 비해 lsquo건강한rsquo 기업이란 강한 엔진 즉 건강한 기업 문화를

가진 기업이다

똑똑한 기업보다 건강한 기업을

lsquo똑똑한rsquo 기업과 lsquo건강한rsquo 기업 중 어느 것이 더 높은 경영 성

과를 낼까 렌시오니는 단기적으로 보면 lsquo똑똑한rsquo 기업이지만

장기적으로 보면 lsquo건강한rsquo 기업이란 사실을 밝혀 내었다 그가

발견한 것은 lsquo건강한rsquo 기업은 날이 갈수록 더 lsquo똑똑해rsquo 지더라는

것이다 그래서 경영성과가 계속 해서 좋아지면서 영속하는 기

업이 되더라는 것이다 그에 비해 lsquo똑똑rsquo하기는 하지만 lsquo건강rsquo하

지는 않는 기업은 때때로 히트도 치긴 하지만 경영 성과가 들쭉

날쭉 하더라는 것이다 그래서 상대적으로 영속하지 못하더라는

것이다 맥킨지 조사 결과 건강한 기업은 그렇지 않은 기업에 비

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(上)

경영이란 사방에 암초가 숨어 있고 시도 때도 없이 폭풍이 휘몰아치는 망망대해를 건너야 하는 배의 운항에 비유할 수 있다 이 험난한 바다를 건너기 위해서는 두 가지가 꼭 필요하다 하나는 올바른 방향성이다 방향이 잘못되면 암초에 걸

리거나 엉뚱한 곳에 도달한다 다른 하나는 강력한 엔진이다 강한 엔진이 없으면 작은 폭풍에도 침몰하고 만다첫 번째 요소 즉 배의 방향성에 해당하는 것이 기업의 전략이다상품 전략 가격 전략 마케팅 전략 미래 전략 등은 모두 기업이 나아가는 방향에 관한 것이다 두 번째 강력한 엔진에 해당하는 것이 기업문화다

경영의 脈

해 EBITA 마진이 22배 기업 가치 성장성이 2배 순이익률 성

장성이 15배 더 높은 것으로 나타났다 즉 건강하다는 것이 똑

똑하다는 것보다 더 중요하다는 것이다

그렇다면 강력한 엔진 건강한 조직문화는 어떻게 만들 수 있

을까 그 열쇠가 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다 사람은 두 가지 동인

에 의해 움직여지는 존재이다 하나는 식욕 성욕 lsquo동물적 욕구rsquo

이고 다른 하나는 헌신 신뢰 도전 애국심 같은 같은 lsquo가치rsquo이

다 사람이 동물과 다른 점은 바로 이 lsquo가치rsquo를 가지고 있다는 것

이다 사람은 자신이 믿는 가치를 추구할 때 보람과 의미를 느끼

며 자부심을 갖게 된다 그래서 열심히 한다 다른 모든 동물과 달

리 때로는 목숨까지 바친다 lsquo가치관 경영rsquo이란 CEO가 직원들

의 이 속성 즉 사람은 돈 보다는 가치에 의해 더 자발적 열정적

으로 움직인다는 이 사실을 간파하고 그에 입각하여 경영하는 것

을 말한다

가치관이란 무엇일까 그것은 삶에 있어 모든 인간이 던져

보는 가장 중요한 3가지 질문에 대한 답이다 그것은 1) 왜 사는

가(Why) 2) 어떻게 살 것인가(How) 3) 그리고 미래에 무

엇이 될 것인가(What)라는 세 가지 질문이다 이 답이 중요

한 것은 그것이 사람이 느끼는 의미와 보람 그리고 동기를 좌우

하기 때문이다 동시에 그것이 궁극적으로 한 인간이 내리는 모

든 주요 결정들에 결정적 영향을 미치기 때문이다 내가 어떤 사

람과 결혼할 것인가 얼마나 열심히 일할 것인가 횡령할 것인

가 배신할 것인가 하는 등의 중요한 결정들이 사실 궁극적으로

모두 이 3가지 답 즉 가치관에 의해 결정된다 그런 면에서 가치

관이란 사람의 운명을 결정 짓는 가장 중요한 요소라 할 수 있다

제대로 된 가치관이 열정 불러

기업도 마찬가지이다 기업은 사람에 의해 구성되기 때문에

기업에도 가치관이란 것이 있다 기업의 가치관 역시 세 가지 질

똑똑한 기업보다 lsquo가치관 공유rsquo 건강한 기업이 오래간다

2015년 12월 16일 (수)37면 오피니언

전성철IGM세계경영연구원 회장

05

04

문에 대한 답이다 1) 우리 회사는 왜 존재하는가(사명) 2) 우리

는 무엇을 중요하게 생각하며 일할 것인가(핵심 가치) 3) 우리

회사는 미래에 어떤 회사가 될 것인가(비전) 이 3 가지 답 즉

가치관이 제대로 되어 있으면 그것은 직원들에게 강력한 동기와

열정을 불러 일으킨다 동시에 그 답은 궁극적으로 임직원들이

내리는 결정들에 강력한 영향을 미친다 고객을 속일 것인가 말

것인가 뇌물을 줄 것인가 말 것인가 하는 주요한 결정들이 사실

상 모두 이 가치관에 의해 결정된다 기업의 운명은 궁극적으로

이 결정들에 의해 결정된다 회사를 괴멸시킨 세월호 이준석 선

장의 결정은 그 사람이 가진 가치관의 반영이었을 뿐이다

회사 가치관 명확히 알려줘야

인간에게도 가치관이 있고 기업에게도 가치관이 있다 그런

데 차이점은 인간은 혼자이지만 기업에는 사람이 여럿이라는 점

이다 그래서 기업에는 가치관도 여러 개가 있다 1000명의 직

원이 있으면 사실상 가치관도 1000개가 있는 셈이다 회사의

임직원들은 모두 매일 매일 수많은 결정들을 내린다 이들은 모

두 자신의 가치관에 의존해 결정을 내린다 가치관이 다르면 자

연히 그 결정들도 사방팔방으로 흩어지기 십상이다 예를 들어

투명성을 중시하는 직원과 융통성을 중시하는 직원 간에 lsquo고객

을 적당히 속이는 문제rsquo에 대한 합의를 이루기는 무척이나 어려

울 수밖에 없다 자연히 직원들이 한 방향으로 나아가지 못하고

논쟁하고 갈등하며 낭비가 많아지게 되는 것이다 이런 기업이

바로 건강하지 못한 기업이다 멕켄지가 경영진단 의뢰를 받으

면 제일 먼저 하는 것이 그 회사의 임원 1명 간부 1명 평사원 1

명을 랜덤으로 골라 이 회사에서 제일 중요한 것 3 가지를 이야기

해 보라고 한다 회사 상태가 엉망일수록 이 9가지 답은 항상 천

방지축으로 다르게 나온다고 한다 가치가 각기 다르기 때문에

전략을 잘 세우기보다 기업문화 건강해야 성과 지속조직원에 올바른 가치관 심어 바른 결정 응집하고 자발적 동기 유발하는 게 건강한 회사의 CEO역할

논쟁과 갈등이 많아지고 그것이 분열과 낭비를 낳는 것이다

그렇기 때문에 회사는 무엇보다 회사가 무엇을 중요하게 생각

하는가 즉 회사의 가치관을 직원들에게 명확히 알려 주어야 한

다 그래서 이 가치관이 그들이 매일 매일 내리는 결정들의 공통

적 준거가 되도록 만들어 주어야 한다 그리고 가치관을 통해 직

원들에게 보람과 의미를 주고 자발적 동기를 유발시켜야 한다

이렇게 될 때 그 회사가 바로 lsquo건강한rsquo 회사가 되는 것이다

건강한 기업이 성과도 좋아

자산 손실이 무려 2조 4천억 모든 보험 계약의 30가 가짜

일 정도로 붕괴 직전에 있던 교보생명에 평생 대학교수를 하다

50이 넘어 CEO로 취임하였던 신창재 회장이 제일 먼저 한 작업

이 바로 이 회사의 가치관을 수립하는 일이었다 그는 무엇보다

교보가 존재하는 이유가 lsquo보험 팔기rsquo 위해서가 아니라 lsquo사람들이

미래에 당할 역경에서 좌절하지 않도록 해 주기 위해서rsquo라고 선

언했다 이 존재 이유가 모든 교보직원들의 결정의 기준이 되면

서 교보는 완전히 다른 회사가 되어 버렸다 불과 10여년 만에 망

하기 직전의 회사에서 한국 최우량 세계 최고 수준의 보험회사로

탈바꿈했다

세계적인 석학 하버드 경영대 존 코터 교수가 조사한 바에 의

하면 가치관 경영을 하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 매출

성장률은 4배 고용성장률은 7배 주가성장률은 12배 수익성장

률은 75배나 더 높다 왜 그럴까 한 마디로 조직이 lsquo건강rsquo해 지

기 때문이다

경제가 심각하게 어려워 지고 있다 이럴 때 CEO가 해야 할

가장 중요한 일은 회사 엔진의 마력을 강력하게 높이는 일이다

즉 lsquo건강한 회사rsquo를 만드는 일이다 그것은 lsquo가치관 경영rsquo으로

만 제대로 이룰 수 있다

건강한 문화가 똑똑한 조직을 만들고 조직의 역량을 향상시킴

ex)사랑이 충만한 가족의 자녀 vs 부유하지만 무관심 속에 방치된 자녀

기업이 성공하는 데 필요한 두 가지 조건

기업 성공의 여부는 lsquo얼마나 조직이 건강한가rsquo에 달려있음

lt무엇이 조직을 움직이는가gt中 패트릭 렌치오니 著

가치관 경영은 실천하는 조직의 성과

수익 주가 이윤실적

4배 12배 75배빨리 성장 빨리 성장 높음

1IGM 가치관 정렬지수(VAIvalues alignment index) 진단 분석결과가치관 경영과 조직문화 간 상관관계수 07 이상상관계수 두 요소 사이의 상관 정도를 측정하는 지표로 06 이상이면 높다고 판단

가치관 경영은 조직문화에 영향을 미침

2EBITDA 마진 22배 순이익 성장성 15배(맥킨지조사결과 결정계수 054)

조직문화가 우수한 기업은 경영성과도 우수함

전략

마케팅

재무

기술

최소한의 사내정치middot혼란

높은 사기

높은 생산성

낮은 이직률

똑똑함 건강함

VS

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(中)

lsquo경영의 신rsquo이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 lsquo인간에 대한 이해rsquo라고 했다 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다 경영이란 무엇인가 한마디로 lsquo사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)rsquo이다 다른

말로 사람의 가동률을 높이는 일이다 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안되듯 이 사람의 가동률을 높이고자 하는 최고경영자(CEO)가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못하고 있다면 이상하다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

매우 영리하고 부지런한 CEO중에 실패하는 사람들은 많은 경

우 이 때문이다 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시

간에 절대 비례하지 않는다 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정

어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천

차만별이다 세월호 이준석 선장의 성과와 무려 5조원을 넘는 로

열티를 벌어 들인 한미약품의 당뇨병 신약을 개발한 임원은 둘

다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다 그러나 그 결과의 차이

는 실로 엄청나다 그 차이를 알기 위해서 바로 lsquo인간에 대한 이

해rsquo가 필요하다

인간은 한 마디로 가치를 추구하는 존재이다 가치는 인간을

움직이는 가장 파워풀한 동인이다 인간은 때로 가치를 위해 모

든 것을 희생한다 사랑도 가족도 꿈도 행복도 분노도 다 희생

한다 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그

랬다

이 세상 모든 CEO들은 직원들이 자기 일에 몸 바쳐 헌신해

주기를 원한다 그래서 온갖 기법을 쓴다 인센티브를 주기도 하

고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다 그러

나 일부 CEO들은 그런 것보다 lsquo가치rsquo를 활용한다 그 이유는 인

간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고

있기 때문이다

가치에 모든 걸 거는 존재

lsquo가치를 활용rsquo 하는 경영을 lsquo가치관 경영rsquo이라 부른다 가치관

경영이란 한 마디로 직원들로 하여금 lsquo회사를 단순한 돈 버는 장

소 이상으로 즉 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록rsquo 하

며 경영 하는 것이다 비유하자면 이런 것이다 큰 병원을 짓는 건

설 공사판의 벽돌공들은 스스로를 주어진 일 해 주고 하루 일당

받아 가는 별로 무의미한 존재로 치부하며 무심하게 일한다 그

사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다 그럴 때 공사장 감독이

그 노동자에게 이렇게 이야기 한다 ldquo우리가 짓고 있는 이 건물은

앞으로 큰 병원이 될 것입니다 수많은 사람들이 여기에 와서 치

유되어 행복을 얻어 돌아갈 것입니다 우리는 이 세상을 더 행복

하게 만들고 있습니다rdquo 노동자가 이 말을 수긍하는 순간 이 노동

자는 자신을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가

치를 실현하는 존재로 새롭게 인식하게 된다 그러면서 그의 일

하는 자세가 변하게 된다 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼

는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한 마디로

조직이 건강해진다 이런 것이 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다

그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것

일까 크게 4단계를 거쳐 실행한다

1단계는 lsquo가치관 발견 단계rsquo다 한 마디로 우리 회사의 존재

이유(사명)와 꿈(비전)을 발견하는 단계이다 그리고 그 존재이

유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하

게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다 흔히들 가

치관을 lsquo수립rsquo한다고 하는데 그것은 수립이라기 보다는 lsquo발견rsquo

한다고 표현하는 것이 맞다 발견은 질문에서 시작된다 우리는

왜 이 병원을 짓고 있는가 가 그 첫 질문이다 lsquo이 세상에서 아픈

사람을 줄이기 위해서rsquo라는 것이 그 첫 발견이다

2단계는 lsquo가치관을 정립rsquo하는 단계이다 가치관은 명령할 수

없는 것이다 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야

한다 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리

가 있어야 한다 예를 들어 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서

아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지

어야 할 것인가에 대한 답은 나온다 아마도 lsquo튼튼하고 빈틈이 없

어야 할 것이다rsquo 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요

하게 여겨야 할까 아마도 lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마

무리rsquo가 아닐까 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리

를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다

성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

2015년 12월 29일 (화)37면 오피니언

07

06

조직의 존재이유 발견이 중요

그리고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려

면 자신들이 실천해야 할 lsquo행동 약속rsquo을 정하게 한다 예를 들어

lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마무리rsquo란 lsquo용접을 하고 나면

반드시 용접 부위를 2번 이상 재점검한다rsquo 또는 lsquo동료가 수행한

작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려

수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다rsquo라

는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다

ldquo 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다 rdquo

3단계는 lsquo가치관 제도화rsquo 과정이다 제도화란 만들어진 행동

약속을 고과기준에 반영하는 것이다 나아가서는 채용 육성 보

상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매 영업 등 모든 활동에 반

경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 業당근과 채찍만으로는 잠재력 100 끌어내지 못해日當이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야

영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에

부합되도록 만드는 것이다

마지막 4단계는 lsquo가치관의 생활화 단계rsquo이다 이것은 리더들

이 소위 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 행사함으로써 이루어진다 lsquo가

치관 기반 리더십rsquo이란 리더들이 가치관에 기반하여 부하들에

게 매일매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한

다 리더들이 정기적으로 모여 자신들이 부하들을 칭찬하고 질

책하고 동기부여 한 사례들을 공유하고 이를 lsquo행동약속 사례집rsquo

으로 집대성해서 계속 전수되도록 한다

가치관 경영의 힘 보여준 알리바바

세계적 경영학자 짐 콜린즈가 소위 위대한 기업 18개를 조사

해 보았더니 거의 전부가 다 이런 가치관 경영을 하고 있었다 후

진국 중국에서 21세기에 혜성같이 떠오른 알리바바는 가치관

경영에 매진해 온 대표적 기업이다

대한민국 CEO 여러분 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직

원들을 부리고 계시지는 않은가 눈을 부릅뜨고 인간을 한 번 들

여다 보라 인간은 과연 어떤 존재인가

가치관 경영 4단계 가치관 내재화 활동 예시

단계

주요실행요소

1단계가치관 발견

2단계가치관 정립

3단계가치관 제도화

4단계가치관 생활화

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단(VAI 가치 정렬지수)

가치관 현황 보고서

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및가치관 선포식

가치관 내재화리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo 가치 평가 rsquo고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

정기적인실천 점검

논리집 제작

가치 기반 리더십훈련 정례화

리더대상교육 가치 기반 리더십

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가시화칭찬카드포스터스크린세이버가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠)

가치관 논리 교육가치교본비즈킷

공감 참여성

가치관 정렬

조직-개인 가치관 정렬 워크숍

사례 사례집(+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 가치담당자 교육 태스크포스팀코치

전략제도

middot 경영 중장기 전략 및 사업계획middot KPI 성과지표

인사제도(평가채용)

모니터링middot 가치관 역량 개발 교육middot가치관 내재화 진단 및 점검워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

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법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

11

10

혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

03

1 IGM 전성철 회장이 말하는 가치관 경영

- 똑똑한 기업보다 lsquo가치관 공유rsquo 건강한 기업이 오래간다

- 성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

- 성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2 가치관 경영을 이루는 법

- 21세기 최고의 경영 기법 가치관 경영

- 가치관 경영을 이루는 법 4스텝을 밟아라

- 액자 속 가치관을 꺼내는 법

- 가치 기반 HR로 조직에 가치관을 제도화 하라

- 가치관을 실행하는 가치 기반 리더십

3 가치관 경영의 효과

4 IGM 가치관경영 진단 서비스 안내

- CEO 가치관 진단

- 가치관정렬지수 (VAI) - 가치관내재화지수 (VII)

Index

02

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

태풍과 높은 파도를 이겨 내기 위해서는 강한 엔진이 필요하듯

어려움을 이겨내기 위해서는 강력한 힘을 발휘하는 기업문화가

필요하다

약한 엔진 즉 취약한 기업 문화란 어떤 것을 이야기 하는가

바로 이런 것들이다 직원들이 lsquo열정이 없고 시키는 일만 한다rsquo

lsquo파벌이 심하다rsquo lsquo윤리적이지 않다rsquo lsquo변화에 소극적이다rsquo lsquo회

사에 대한 자부심이 없다rsquo lsquo이직율이 높다rsquo 등 등이다 반면 강

한 마력을 가진 기업은 어떨까 직원들이 lsquo자기가 하고 있는 일

에 대해 의미와 보람을 느끼고 회사에 대한 충성도와 긍지가 높

다rsquo lsquo파벌이 없고 팀워크와 단결력이 강하다rsquo lsquo직원들이 긍정

적으로 변화를 수용하고 열정적으로 일한다rsquo 등등

세계적 경영 구루인 패트릭 렌치오니(Patrick Lencioni)

는 이 lsquo올바른 전략rsquo과 lsquo강력한 엔진의 마력rsquo이라는 기업 성공

의 두 가지 조건을 lsquo똑똑한 기업rsquo과 lsquo건강한 기업rsquo이란 말로 표현

했다 전략과 전술을 잘 세우는 기업은 한 마디로 lsquo똑똑한rsquo 기업

이다 그래서 가끔 히트도 잘 치고 위기도 곧잘 헤쳐 나가곤 한다

그에 비해 lsquo건강한rsquo 기업이란 강한 엔진 즉 건강한 기업 문화를

가진 기업이다

똑똑한 기업보다 건강한 기업을

lsquo똑똑한rsquo 기업과 lsquo건강한rsquo 기업 중 어느 것이 더 높은 경영 성

과를 낼까 렌시오니는 단기적으로 보면 lsquo똑똑한rsquo 기업이지만

장기적으로 보면 lsquo건강한rsquo 기업이란 사실을 밝혀 내었다 그가

발견한 것은 lsquo건강한rsquo 기업은 날이 갈수록 더 lsquo똑똑해rsquo 지더라는

것이다 그래서 경영성과가 계속 해서 좋아지면서 영속하는 기

업이 되더라는 것이다 그에 비해 lsquo똑똑rsquo하기는 하지만 lsquo건강rsquo하

지는 않는 기업은 때때로 히트도 치긴 하지만 경영 성과가 들쭉

날쭉 하더라는 것이다 그래서 상대적으로 영속하지 못하더라는

것이다 맥킨지 조사 결과 건강한 기업은 그렇지 않은 기업에 비

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(上)

경영이란 사방에 암초가 숨어 있고 시도 때도 없이 폭풍이 휘몰아치는 망망대해를 건너야 하는 배의 운항에 비유할 수 있다 이 험난한 바다를 건너기 위해서는 두 가지가 꼭 필요하다 하나는 올바른 방향성이다 방향이 잘못되면 암초에 걸

리거나 엉뚱한 곳에 도달한다 다른 하나는 강력한 엔진이다 강한 엔진이 없으면 작은 폭풍에도 침몰하고 만다첫 번째 요소 즉 배의 방향성에 해당하는 것이 기업의 전략이다상품 전략 가격 전략 마케팅 전략 미래 전략 등은 모두 기업이 나아가는 방향에 관한 것이다 두 번째 강력한 엔진에 해당하는 것이 기업문화다

경영의 脈

해 EBITA 마진이 22배 기업 가치 성장성이 2배 순이익률 성

장성이 15배 더 높은 것으로 나타났다 즉 건강하다는 것이 똑

똑하다는 것보다 더 중요하다는 것이다

그렇다면 강력한 엔진 건강한 조직문화는 어떻게 만들 수 있

을까 그 열쇠가 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다 사람은 두 가지 동인

에 의해 움직여지는 존재이다 하나는 식욕 성욕 lsquo동물적 욕구rsquo

이고 다른 하나는 헌신 신뢰 도전 애국심 같은 같은 lsquo가치rsquo이

다 사람이 동물과 다른 점은 바로 이 lsquo가치rsquo를 가지고 있다는 것

이다 사람은 자신이 믿는 가치를 추구할 때 보람과 의미를 느끼

며 자부심을 갖게 된다 그래서 열심히 한다 다른 모든 동물과 달

리 때로는 목숨까지 바친다 lsquo가치관 경영rsquo이란 CEO가 직원들

의 이 속성 즉 사람은 돈 보다는 가치에 의해 더 자발적 열정적

으로 움직인다는 이 사실을 간파하고 그에 입각하여 경영하는 것

을 말한다

가치관이란 무엇일까 그것은 삶에 있어 모든 인간이 던져

보는 가장 중요한 3가지 질문에 대한 답이다 그것은 1) 왜 사는

가(Why) 2) 어떻게 살 것인가(How) 3) 그리고 미래에 무

엇이 될 것인가(What)라는 세 가지 질문이다 이 답이 중요

한 것은 그것이 사람이 느끼는 의미와 보람 그리고 동기를 좌우

하기 때문이다 동시에 그것이 궁극적으로 한 인간이 내리는 모

든 주요 결정들에 결정적 영향을 미치기 때문이다 내가 어떤 사

람과 결혼할 것인가 얼마나 열심히 일할 것인가 횡령할 것인

가 배신할 것인가 하는 등의 중요한 결정들이 사실 궁극적으로

모두 이 3가지 답 즉 가치관에 의해 결정된다 그런 면에서 가치

관이란 사람의 운명을 결정 짓는 가장 중요한 요소라 할 수 있다

제대로 된 가치관이 열정 불러

기업도 마찬가지이다 기업은 사람에 의해 구성되기 때문에

기업에도 가치관이란 것이 있다 기업의 가치관 역시 세 가지 질

똑똑한 기업보다 lsquo가치관 공유rsquo 건강한 기업이 오래간다

2015년 12월 16일 (수)37면 오피니언

전성철IGM세계경영연구원 회장

05

04

문에 대한 답이다 1) 우리 회사는 왜 존재하는가(사명) 2) 우리

는 무엇을 중요하게 생각하며 일할 것인가(핵심 가치) 3) 우리

회사는 미래에 어떤 회사가 될 것인가(비전) 이 3 가지 답 즉

가치관이 제대로 되어 있으면 그것은 직원들에게 강력한 동기와

열정을 불러 일으킨다 동시에 그 답은 궁극적으로 임직원들이

내리는 결정들에 강력한 영향을 미친다 고객을 속일 것인가 말

것인가 뇌물을 줄 것인가 말 것인가 하는 주요한 결정들이 사실

상 모두 이 가치관에 의해 결정된다 기업의 운명은 궁극적으로

이 결정들에 의해 결정된다 회사를 괴멸시킨 세월호 이준석 선

장의 결정은 그 사람이 가진 가치관의 반영이었을 뿐이다

회사 가치관 명확히 알려줘야

인간에게도 가치관이 있고 기업에게도 가치관이 있다 그런

데 차이점은 인간은 혼자이지만 기업에는 사람이 여럿이라는 점

이다 그래서 기업에는 가치관도 여러 개가 있다 1000명의 직

원이 있으면 사실상 가치관도 1000개가 있는 셈이다 회사의

임직원들은 모두 매일 매일 수많은 결정들을 내린다 이들은 모

두 자신의 가치관에 의존해 결정을 내린다 가치관이 다르면 자

연히 그 결정들도 사방팔방으로 흩어지기 십상이다 예를 들어

투명성을 중시하는 직원과 융통성을 중시하는 직원 간에 lsquo고객

을 적당히 속이는 문제rsquo에 대한 합의를 이루기는 무척이나 어려

울 수밖에 없다 자연히 직원들이 한 방향으로 나아가지 못하고

논쟁하고 갈등하며 낭비가 많아지게 되는 것이다 이런 기업이

바로 건강하지 못한 기업이다 멕켄지가 경영진단 의뢰를 받으

면 제일 먼저 하는 것이 그 회사의 임원 1명 간부 1명 평사원 1

명을 랜덤으로 골라 이 회사에서 제일 중요한 것 3 가지를 이야기

해 보라고 한다 회사 상태가 엉망일수록 이 9가지 답은 항상 천

방지축으로 다르게 나온다고 한다 가치가 각기 다르기 때문에

전략을 잘 세우기보다 기업문화 건강해야 성과 지속조직원에 올바른 가치관 심어 바른 결정 응집하고 자발적 동기 유발하는 게 건강한 회사의 CEO역할

논쟁과 갈등이 많아지고 그것이 분열과 낭비를 낳는 것이다

그렇기 때문에 회사는 무엇보다 회사가 무엇을 중요하게 생각

하는가 즉 회사의 가치관을 직원들에게 명확히 알려 주어야 한

다 그래서 이 가치관이 그들이 매일 매일 내리는 결정들의 공통

적 준거가 되도록 만들어 주어야 한다 그리고 가치관을 통해 직

원들에게 보람과 의미를 주고 자발적 동기를 유발시켜야 한다

이렇게 될 때 그 회사가 바로 lsquo건강한rsquo 회사가 되는 것이다

건강한 기업이 성과도 좋아

자산 손실이 무려 2조 4천억 모든 보험 계약의 30가 가짜

일 정도로 붕괴 직전에 있던 교보생명에 평생 대학교수를 하다

50이 넘어 CEO로 취임하였던 신창재 회장이 제일 먼저 한 작업

이 바로 이 회사의 가치관을 수립하는 일이었다 그는 무엇보다

교보가 존재하는 이유가 lsquo보험 팔기rsquo 위해서가 아니라 lsquo사람들이

미래에 당할 역경에서 좌절하지 않도록 해 주기 위해서rsquo라고 선

언했다 이 존재 이유가 모든 교보직원들의 결정의 기준이 되면

서 교보는 완전히 다른 회사가 되어 버렸다 불과 10여년 만에 망

하기 직전의 회사에서 한국 최우량 세계 최고 수준의 보험회사로

탈바꿈했다

세계적인 석학 하버드 경영대 존 코터 교수가 조사한 바에 의

하면 가치관 경영을 하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 매출

성장률은 4배 고용성장률은 7배 주가성장률은 12배 수익성장

률은 75배나 더 높다 왜 그럴까 한 마디로 조직이 lsquo건강rsquo해 지

기 때문이다

경제가 심각하게 어려워 지고 있다 이럴 때 CEO가 해야 할

가장 중요한 일은 회사 엔진의 마력을 강력하게 높이는 일이다

즉 lsquo건강한 회사rsquo를 만드는 일이다 그것은 lsquo가치관 경영rsquo으로

만 제대로 이룰 수 있다

건강한 문화가 똑똑한 조직을 만들고 조직의 역량을 향상시킴

ex)사랑이 충만한 가족의 자녀 vs 부유하지만 무관심 속에 방치된 자녀

기업이 성공하는 데 필요한 두 가지 조건

기업 성공의 여부는 lsquo얼마나 조직이 건강한가rsquo에 달려있음

lt무엇이 조직을 움직이는가gt中 패트릭 렌치오니 著

가치관 경영은 실천하는 조직의 성과

수익 주가 이윤실적

4배 12배 75배빨리 성장 빨리 성장 높음

1IGM 가치관 정렬지수(VAIvalues alignment index) 진단 분석결과가치관 경영과 조직문화 간 상관관계수 07 이상상관계수 두 요소 사이의 상관 정도를 측정하는 지표로 06 이상이면 높다고 판단

가치관 경영은 조직문화에 영향을 미침

2EBITDA 마진 22배 순이익 성장성 15배(맥킨지조사결과 결정계수 054)

조직문화가 우수한 기업은 경영성과도 우수함

전략

마케팅

재무

기술

최소한의 사내정치middot혼란

높은 사기

높은 생산성

낮은 이직률

똑똑함 건강함

VS

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(中)

lsquo경영의 신rsquo이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 lsquo인간에 대한 이해rsquo라고 했다 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다 경영이란 무엇인가 한마디로 lsquo사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)rsquo이다 다른

말로 사람의 가동률을 높이는 일이다 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안되듯 이 사람의 가동률을 높이고자 하는 최고경영자(CEO)가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못하고 있다면 이상하다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

매우 영리하고 부지런한 CEO중에 실패하는 사람들은 많은 경

우 이 때문이다 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시

간에 절대 비례하지 않는다 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정

어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천

차만별이다 세월호 이준석 선장의 성과와 무려 5조원을 넘는 로

열티를 벌어 들인 한미약품의 당뇨병 신약을 개발한 임원은 둘

다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다 그러나 그 결과의 차이

는 실로 엄청나다 그 차이를 알기 위해서 바로 lsquo인간에 대한 이

해rsquo가 필요하다

인간은 한 마디로 가치를 추구하는 존재이다 가치는 인간을

움직이는 가장 파워풀한 동인이다 인간은 때로 가치를 위해 모

든 것을 희생한다 사랑도 가족도 꿈도 행복도 분노도 다 희생

한다 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그

랬다

이 세상 모든 CEO들은 직원들이 자기 일에 몸 바쳐 헌신해

주기를 원한다 그래서 온갖 기법을 쓴다 인센티브를 주기도 하

고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다 그러

나 일부 CEO들은 그런 것보다 lsquo가치rsquo를 활용한다 그 이유는 인

간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고

있기 때문이다

가치에 모든 걸 거는 존재

lsquo가치를 활용rsquo 하는 경영을 lsquo가치관 경영rsquo이라 부른다 가치관

경영이란 한 마디로 직원들로 하여금 lsquo회사를 단순한 돈 버는 장

소 이상으로 즉 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록rsquo 하

며 경영 하는 것이다 비유하자면 이런 것이다 큰 병원을 짓는 건

설 공사판의 벽돌공들은 스스로를 주어진 일 해 주고 하루 일당

받아 가는 별로 무의미한 존재로 치부하며 무심하게 일한다 그

사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다 그럴 때 공사장 감독이

그 노동자에게 이렇게 이야기 한다 ldquo우리가 짓고 있는 이 건물은

앞으로 큰 병원이 될 것입니다 수많은 사람들이 여기에 와서 치

유되어 행복을 얻어 돌아갈 것입니다 우리는 이 세상을 더 행복

하게 만들고 있습니다rdquo 노동자가 이 말을 수긍하는 순간 이 노동

자는 자신을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가

치를 실현하는 존재로 새롭게 인식하게 된다 그러면서 그의 일

하는 자세가 변하게 된다 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼

는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한 마디로

조직이 건강해진다 이런 것이 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다

그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것

일까 크게 4단계를 거쳐 실행한다

1단계는 lsquo가치관 발견 단계rsquo다 한 마디로 우리 회사의 존재

이유(사명)와 꿈(비전)을 발견하는 단계이다 그리고 그 존재이

유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하

게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다 흔히들 가

치관을 lsquo수립rsquo한다고 하는데 그것은 수립이라기 보다는 lsquo발견rsquo

한다고 표현하는 것이 맞다 발견은 질문에서 시작된다 우리는

왜 이 병원을 짓고 있는가 가 그 첫 질문이다 lsquo이 세상에서 아픈

사람을 줄이기 위해서rsquo라는 것이 그 첫 발견이다

2단계는 lsquo가치관을 정립rsquo하는 단계이다 가치관은 명령할 수

없는 것이다 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야

한다 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리

가 있어야 한다 예를 들어 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서

아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지

어야 할 것인가에 대한 답은 나온다 아마도 lsquo튼튼하고 빈틈이 없

어야 할 것이다rsquo 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요

하게 여겨야 할까 아마도 lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마

무리rsquo가 아닐까 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리

를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다

성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

2015년 12월 29일 (화)37면 오피니언

07

06

조직의 존재이유 발견이 중요

그리고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려

면 자신들이 실천해야 할 lsquo행동 약속rsquo을 정하게 한다 예를 들어

lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마무리rsquo란 lsquo용접을 하고 나면

반드시 용접 부위를 2번 이상 재점검한다rsquo 또는 lsquo동료가 수행한

작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려

수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다rsquo라

는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다

ldquo 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다 rdquo

3단계는 lsquo가치관 제도화rsquo 과정이다 제도화란 만들어진 행동

약속을 고과기준에 반영하는 것이다 나아가서는 채용 육성 보

상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매 영업 등 모든 활동에 반

경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 業당근과 채찍만으로는 잠재력 100 끌어내지 못해日當이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야

영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에

부합되도록 만드는 것이다

마지막 4단계는 lsquo가치관의 생활화 단계rsquo이다 이것은 리더들

이 소위 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 행사함으로써 이루어진다 lsquo가

치관 기반 리더십rsquo이란 리더들이 가치관에 기반하여 부하들에

게 매일매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한

다 리더들이 정기적으로 모여 자신들이 부하들을 칭찬하고 질

책하고 동기부여 한 사례들을 공유하고 이를 lsquo행동약속 사례집rsquo

으로 집대성해서 계속 전수되도록 한다

가치관 경영의 힘 보여준 알리바바

세계적 경영학자 짐 콜린즈가 소위 위대한 기업 18개를 조사

해 보았더니 거의 전부가 다 이런 가치관 경영을 하고 있었다 후

진국 중국에서 21세기에 혜성같이 떠오른 알리바바는 가치관

경영에 매진해 온 대표적 기업이다

대한민국 CEO 여러분 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직

원들을 부리고 계시지는 않은가 눈을 부릅뜨고 인간을 한 번 들

여다 보라 인간은 과연 어떤 존재인가

가치관 경영 4단계 가치관 내재화 활동 예시

단계

주요실행요소

1단계가치관 발견

2단계가치관 정립

3단계가치관 제도화

4단계가치관 생활화

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단(VAI 가치 정렬지수)

가치관 현황 보고서

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및가치관 선포식

가치관 내재화리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo 가치 평가 rsquo고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

정기적인실천 점검

논리집 제작

가치 기반 리더십훈련 정례화

리더대상교육 가치 기반 리더십

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가시화칭찬카드포스터스크린세이버가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠)

가치관 논리 교육가치교본비즈킷

공감 참여성

가치관 정렬

조직-개인 가치관 정렬 워크숍

사례 사례집(+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 가치담당자 교육 태스크포스팀코치

전략제도

middot 경영 중장기 전략 및 사업계획middot KPI 성과지표

인사제도(평가채용)

모니터링middot 가치관 역량 개발 교육middot가치관 내재화 진단 및 점검워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

09

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법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

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북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

11

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혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

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북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

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북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

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북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

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사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

태풍과 높은 파도를 이겨 내기 위해서는 강한 엔진이 필요하듯

어려움을 이겨내기 위해서는 강력한 힘을 발휘하는 기업문화가

필요하다

약한 엔진 즉 취약한 기업 문화란 어떤 것을 이야기 하는가

바로 이런 것들이다 직원들이 lsquo열정이 없고 시키는 일만 한다rsquo

lsquo파벌이 심하다rsquo lsquo윤리적이지 않다rsquo lsquo변화에 소극적이다rsquo lsquo회

사에 대한 자부심이 없다rsquo lsquo이직율이 높다rsquo 등 등이다 반면 강

한 마력을 가진 기업은 어떨까 직원들이 lsquo자기가 하고 있는 일

에 대해 의미와 보람을 느끼고 회사에 대한 충성도와 긍지가 높

다rsquo lsquo파벌이 없고 팀워크와 단결력이 강하다rsquo lsquo직원들이 긍정

적으로 변화를 수용하고 열정적으로 일한다rsquo 등등

세계적 경영 구루인 패트릭 렌치오니(Patrick Lencioni)

는 이 lsquo올바른 전략rsquo과 lsquo강력한 엔진의 마력rsquo이라는 기업 성공

의 두 가지 조건을 lsquo똑똑한 기업rsquo과 lsquo건강한 기업rsquo이란 말로 표현

했다 전략과 전술을 잘 세우는 기업은 한 마디로 lsquo똑똑한rsquo 기업

이다 그래서 가끔 히트도 잘 치고 위기도 곧잘 헤쳐 나가곤 한다

그에 비해 lsquo건강한rsquo 기업이란 강한 엔진 즉 건강한 기업 문화를

가진 기업이다

똑똑한 기업보다 건강한 기업을

lsquo똑똑한rsquo 기업과 lsquo건강한rsquo 기업 중 어느 것이 더 높은 경영 성

과를 낼까 렌시오니는 단기적으로 보면 lsquo똑똑한rsquo 기업이지만

장기적으로 보면 lsquo건강한rsquo 기업이란 사실을 밝혀 내었다 그가

발견한 것은 lsquo건강한rsquo 기업은 날이 갈수록 더 lsquo똑똑해rsquo 지더라는

것이다 그래서 경영성과가 계속 해서 좋아지면서 영속하는 기

업이 되더라는 것이다 그에 비해 lsquo똑똑rsquo하기는 하지만 lsquo건강rsquo하

지는 않는 기업은 때때로 히트도 치긴 하지만 경영 성과가 들쭉

날쭉 하더라는 것이다 그래서 상대적으로 영속하지 못하더라는

것이다 맥킨지 조사 결과 건강한 기업은 그렇지 않은 기업에 비

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(上)

경영이란 사방에 암초가 숨어 있고 시도 때도 없이 폭풍이 휘몰아치는 망망대해를 건너야 하는 배의 운항에 비유할 수 있다 이 험난한 바다를 건너기 위해서는 두 가지가 꼭 필요하다 하나는 올바른 방향성이다 방향이 잘못되면 암초에 걸

리거나 엉뚱한 곳에 도달한다 다른 하나는 강력한 엔진이다 강한 엔진이 없으면 작은 폭풍에도 침몰하고 만다첫 번째 요소 즉 배의 방향성에 해당하는 것이 기업의 전략이다상품 전략 가격 전략 마케팅 전략 미래 전략 등은 모두 기업이 나아가는 방향에 관한 것이다 두 번째 강력한 엔진에 해당하는 것이 기업문화다

경영의 脈

해 EBITA 마진이 22배 기업 가치 성장성이 2배 순이익률 성

장성이 15배 더 높은 것으로 나타났다 즉 건강하다는 것이 똑

똑하다는 것보다 더 중요하다는 것이다

그렇다면 강력한 엔진 건강한 조직문화는 어떻게 만들 수 있

을까 그 열쇠가 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다 사람은 두 가지 동인

에 의해 움직여지는 존재이다 하나는 식욕 성욕 lsquo동물적 욕구rsquo

이고 다른 하나는 헌신 신뢰 도전 애국심 같은 같은 lsquo가치rsquo이

다 사람이 동물과 다른 점은 바로 이 lsquo가치rsquo를 가지고 있다는 것

이다 사람은 자신이 믿는 가치를 추구할 때 보람과 의미를 느끼

며 자부심을 갖게 된다 그래서 열심히 한다 다른 모든 동물과 달

리 때로는 목숨까지 바친다 lsquo가치관 경영rsquo이란 CEO가 직원들

의 이 속성 즉 사람은 돈 보다는 가치에 의해 더 자발적 열정적

으로 움직인다는 이 사실을 간파하고 그에 입각하여 경영하는 것

을 말한다

가치관이란 무엇일까 그것은 삶에 있어 모든 인간이 던져

보는 가장 중요한 3가지 질문에 대한 답이다 그것은 1) 왜 사는

가(Why) 2) 어떻게 살 것인가(How) 3) 그리고 미래에 무

엇이 될 것인가(What)라는 세 가지 질문이다 이 답이 중요

한 것은 그것이 사람이 느끼는 의미와 보람 그리고 동기를 좌우

하기 때문이다 동시에 그것이 궁극적으로 한 인간이 내리는 모

든 주요 결정들에 결정적 영향을 미치기 때문이다 내가 어떤 사

람과 결혼할 것인가 얼마나 열심히 일할 것인가 횡령할 것인

가 배신할 것인가 하는 등의 중요한 결정들이 사실 궁극적으로

모두 이 3가지 답 즉 가치관에 의해 결정된다 그런 면에서 가치

관이란 사람의 운명을 결정 짓는 가장 중요한 요소라 할 수 있다

제대로 된 가치관이 열정 불러

기업도 마찬가지이다 기업은 사람에 의해 구성되기 때문에

기업에도 가치관이란 것이 있다 기업의 가치관 역시 세 가지 질

똑똑한 기업보다 lsquo가치관 공유rsquo 건강한 기업이 오래간다

2015년 12월 16일 (수)37면 오피니언

전성철IGM세계경영연구원 회장

05

04

문에 대한 답이다 1) 우리 회사는 왜 존재하는가(사명) 2) 우리

는 무엇을 중요하게 생각하며 일할 것인가(핵심 가치) 3) 우리

회사는 미래에 어떤 회사가 될 것인가(비전) 이 3 가지 답 즉

가치관이 제대로 되어 있으면 그것은 직원들에게 강력한 동기와

열정을 불러 일으킨다 동시에 그 답은 궁극적으로 임직원들이

내리는 결정들에 강력한 영향을 미친다 고객을 속일 것인가 말

것인가 뇌물을 줄 것인가 말 것인가 하는 주요한 결정들이 사실

상 모두 이 가치관에 의해 결정된다 기업의 운명은 궁극적으로

이 결정들에 의해 결정된다 회사를 괴멸시킨 세월호 이준석 선

장의 결정은 그 사람이 가진 가치관의 반영이었을 뿐이다

회사 가치관 명확히 알려줘야

인간에게도 가치관이 있고 기업에게도 가치관이 있다 그런

데 차이점은 인간은 혼자이지만 기업에는 사람이 여럿이라는 점

이다 그래서 기업에는 가치관도 여러 개가 있다 1000명의 직

원이 있으면 사실상 가치관도 1000개가 있는 셈이다 회사의

임직원들은 모두 매일 매일 수많은 결정들을 내린다 이들은 모

두 자신의 가치관에 의존해 결정을 내린다 가치관이 다르면 자

연히 그 결정들도 사방팔방으로 흩어지기 십상이다 예를 들어

투명성을 중시하는 직원과 융통성을 중시하는 직원 간에 lsquo고객

을 적당히 속이는 문제rsquo에 대한 합의를 이루기는 무척이나 어려

울 수밖에 없다 자연히 직원들이 한 방향으로 나아가지 못하고

논쟁하고 갈등하며 낭비가 많아지게 되는 것이다 이런 기업이

바로 건강하지 못한 기업이다 멕켄지가 경영진단 의뢰를 받으

면 제일 먼저 하는 것이 그 회사의 임원 1명 간부 1명 평사원 1

명을 랜덤으로 골라 이 회사에서 제일 중요한 것 3 가지를 이야기

해 보라고 한다 회사 상태가 엉망일수록 이 9가지 답은 항상 천

방지축으로 다르게 나온다고 한다 가치가 각기 다르기 때문에

전략을 잘 세우기보다 기업문화 건강해야 성과 지속조직원에 올바른 가치관 심어 바른 결정 응집하고 자발적 동기 유발하는 게 건강한 회사의 CEO역할

논쟁과 갈등이 많아지고 그것이 분열과 낭비를 낳는 것이다

그렇기 때문에 회사는 무엇보다 회사가 무엇을 중요하게 생각

하는가 즉 회사의 가치관을 직원들에게 명확히 알려 주어야 한

다 그래서 이 가치관이 그들이 매일 매일 내리는 결정들의 공통

적 준거가 되도록 만들어 주어야 한다 그리고 가치관을 통해 직

원들에게 보람과 의미를 주고 자발적 동기를 유발시켜야 한다

이렇게 될 때 그 회사가 바로 lsquo건강한rsquo 회사가 되는 것이다

건강한 기업이 성과도 좋아

자산 손실이 무려 2조 4천억 모든 보험 계약의 30가 가짜

일 정도로 붕괴 직전에 있던 교보생명에 평생 대학교수를 하다

50이 넘어 CEO로 취임하였던 신창재 회장이 제일 먼저 한 작업

이 바로 이 회사의 가치관을 수립하는 일이었다 그는 무엇보다

교보가 존재하는 이유가 lsquo보험 팔기rsquo 위해서가 아니라 lsquo사람들이

미래에 당할 역경에서 좌절하지 않도록 해 주기 위해서rsquo라고 선

언했다 이 존재 이유가 모든 교보직원들의 결정의 기준이 되면

서 교보는 완전히 다른 회사가 되어 버렸다 불과 10여년 만에 망

하기 직전의 회사에서 한국 최우량 세계 최고 수준의 보험회사로

탈바꿈했다

세계적인 석학 하버드 경영대 존 코터 교수가 조사한 바에 의

하면 가치관 경영을 하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 매출

성장률은 4배 고용성장률은 7배 주가성장률은 12배 수익성장

률은 75배나 더 높다 왜 그럴까 한 마디로 조직이 lsquo건강rsquo해 지

기 때문이다

경제가 심각하게 어려워 지고 있다 이럴 때 CEO가 해야 할

가장 중요한 일은 회사 엔진의 마력을 강력하게 높이는 일이다

즉 lsquo건강한 회사rsquo를 만드는 일이다 그것은 lsquo가치관 경영rsquo으로

만 제대로 이룰 수 있다

건강한 문화가 똑똑한 조직을 만들고 조직의 역량을 향상시킴

ex)사랑이 충만한 가족의 자녀 vs 부유하지만 무관심 속에 방치된 자녀

기업이 성공하는 데 필요한 두 가지 조건

기업 성공의 여부는 lsquo얼마나 조직이 건강한가rsquo에 달려있음

lt무엇이 조직을 움직이는가gt中 패트릭 렌치오니 著

가치관 경영은 실천하는 조직의 성과

수익 주가 이윤실적

4배 12배 75배빨리 성장 빨리 성장 높음

1IGM 가치관 정렬지수(VAIvalues alignment index) 진단 분석결과가치관 경영과 조직문화 간 상관관계수 07 이상상관계수 두 요소 사이의 상관 정도를 측정하는 지표로 06 이상이면 높다고 판단

가치관 경영은 조직문화에 영향을 미침

2EBITDA 마진 22배 순이익 성장성 15배(맥킨지조사결과 결정계수 054)

조직문화가 우수한 기업은 경영성과도 우수함

전략

마케팅

재무

기술

최소한의 사내정치middot혼란

높은 사기

높은 생산성

낮은 이직률

똑똑함 건강함

VS

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(中)

lsquo경영의 신rsquo이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 lsquo인간에 대한 이해rsquo라고 했다 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다 경영이란 무엇인가 한마디로 lsquo사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)rsquo이다 다른

말로 사람의 가동률을 높이는 일이다 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안되듯 이 사람의 가동률을 높이고자 하는 최고경영자(CEO)가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못하고 있다면 이상하다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

매우 영리하고 부지런한 CEO중에 실패하는 사람들은 많은 경

우 이 때문이다 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시

간에 절대 비례하지 않는다 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정

어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천

차만별이다 세월호 이준석 선장의 성과와 무려 5조원을 넘는 로

열티를 벌어 들인 한미약품의 당뇨병 신약을 개발한 임원은 둘

다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다 그러나 그 결과의 차이

는 실로 엄청나다 그 차이를 알기 위해서 바로 lsquo인간에 대한 이

해rsquo가 필요하다

인간은 한 마디로 가치를 추구하는 존재이다 가치는 인간을

움직이는 가장 파워풀한 동인이다 인간은 때로 가치를 위해 모

든 것을 희생한다 사랑도 가족도 꿈도 행복도 분노도 다 희생

한다 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그

랬다

이 세상 모든 CEO들은 직원들이 자기 일에 몸 바쳐 헌신해

주기를 원한다 그래서 온갖 기법을 쓴다 인센티브를 주기도 하

고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다 그러

나 일부 CEO들은 그런 것보다 lsquo가치rsquo를 활용한다 그 이유는 인

간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고

있기 때문이다

가치에 모든 걸 거는 존재

lsquo가치를 활용rsquo 하는 경영을 lsquo가치관 경영rsquo이라 부른다 가치관

경영이란 한 마디로 직원들로 하여금 lsquo회사를 단순한 돈 버는 장

소 이상으로 즉 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록rsquo 하

며 경영 하는 것이다 비유하자면 이런 것이다 큰 병원을 짓는 건

설 공사판의 벽돌공들은 스스로를 주어진 일 해 주고 하루 일당

받아 가는 별로 무의미한 존재로 치부하며 무심하게 일한다 그

사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다 그럴 때 공사장 감독이

그 노동자에게 이렇게 이야기 한다 ldquo우리가 짓고 있는 이 건물은

앞으로 큰 병원이 될 것입니다 수많은 사람들이 여기에 와서 치

유되어 행복을 얻어 돌아갈 것입니다 우리는 이 세상을 더 행복

하게 만들고 있습니다rdquo 노동자가 이 말을 수긍하는 순간 이 노동

자는 자신을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가

치를 실현하는 존재로 새롭게 인식하게 된다 그러면서 그의 일

하는 자세가 변하게 된다 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼

는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한 마디로

조직이 건강해진다 이런 것이 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다

그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것

일까 크게 4단계를 거쳐 실행한다

1단계는 lsquo가치관 발견 단계rsquo다 한 마디로 우리 회사의 존재

이유(사명)와 꿈(비전)을 발견하는 단계이다 그리고 그 존재이

유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하

게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다 흔히들 가

치관을 lsquo수립rsquo한다고 하는데 그것은 수립이라기 보다는 lsquo발견rsquo

한다고 표현하는 것이 맞다 발견은 질문에서 시작된다 우리는

왜 이 병원을 짓고 있는가 가 그 첫 질문이다 lsquo이 세상에서 아픈

사람을 줄이기 위해서rsquo라는 것이 그 첫 발견이다

2단계는 lsquo가치관을 정립rsquo하는 단계이다 가치관은 명령할 수

없는 것이다 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야

한다 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리

가 있어야 한다 예를 들어 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서

아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지

어야 할 것인가에 대한 답은 나온다 아마도 lsquo튼튼하고 빈틈이 없

어야 할 것이다rsquo 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요

하게 여겨야 할까 아마도 lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마

무리rsquo가 아닐까 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리

를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다

성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

2015년 12월 29일 (화)37면 오피니언

07

06

조직의 존재이유 발견이 중요

그리고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려

면 자신들이 실천해야 할 lsquo행동 약속rsquo을 정하게 한다 예를 들어

lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마무리rsquo란 lsquo용접을 하고 나면

반드시 용접 부위를 2번 이상 재점검한다rsquo 또는 lsquo동료가 수행한

작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려

수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다rsquo라

는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다

ldquo 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다 rdquo

3단계는 lsquo가치관 제도화rsquo 과정이다 제도화란 만들어진 행동

약속을 고과기준에 반영하는 것이다 나아가서는 채용 육성 보

상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매 영업 등 모든 활동에 반

경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 業당근과 채찍만으로는 잠재력 100 끌어내지 못해日當이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야

영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에

부합되도록 만드는 것이다

마지막 4단계는 lsquo가치관의 생활화 단계rsquo이다 이것은 리더들

이 소위 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 행사함으로써 이루어진다 lsquo가

치관 기반 리더십rsquo이란 리더들이 가치관에 기반하여 부하들에

게 매일매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한

다 리더들이 정기적으로 모여 자신들이 부하들을 칭찬하고 질

책하고 동기부여 한 사례들을 공유하고 이를 lsquo행동약속 사례집rsquo

으로 집대성해서 계속 전수되도록 한다

가치관 경영의 힘 보여준 알리바바

세계적 경영학자 짐 콜린즈가 소위 위대한 기업 18개를 조사

해 보았더니 거의 전부가 다 이런 가치관 경영을 하고 있었다 후

진국 중국에서 21세기에 혜성같이 떠오른 알리바바는 가치관

경영에 매진해 온 대표적 기업이다

대한민국 CEO 여러분 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직

원들을 부리고 계시지는 않은가 눈을 부릅뜨고 인간을 한 번 들

여다 보라 인간은 과연 어떤 존재인가

가치관 경영 4단계 가치관 내재화 활동 예시

단계

주요실행요소

1단계가치관 발견

2단계가치관 정립

3단계가치관 제도화

4단계가치관 생활화

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단(VAI 가치 정렬지수)

가치관 현황 보고서

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및가치관 선포식

가치관 내재화리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo 가치 평가 rsquo고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

정기적인실천 점검

논리집 제작

가치 기반 리더십훈련 정례화

리더대상교육 가치 기반 리더십

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가시화칭찬카드포스터스크린세이버가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠)

가치관 논리 교육가치교본비즈킷

공감 참여성

가치관 정렬

조직-개인 가치관 정렬 워크숍

사례 사례집(+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 가치담당자 교육 태스크포스팀코치

전략제도

middot 경영 중장기 전략 및 사업계획middot KPI 성과지표

인사제도(평가채용)

모니터링middot 가치관 역량 개발 교육middot가치관 내재화 진단 및 점검워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

09

08

법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

11

10

혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

가치

관 경

영 스

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북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

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북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

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사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

05

04

문에 대한 답이다 1) 우리 회사는 왜 존재하는가(사명) 2) 우리

는 무엇을 중요하게 생각하며 일할 것인가(핵심 가치) 3) 우리

회사는 미래에 어떤 회사가 될 것인가(비전) 이 3 가지 답 즉

가치관이 제대로 되어 있으면 그것은 직원들에게 강력한 동기와

열정을 불러 일으킨다 동시에 그 답은 궁극적으로 임직원들이

내리는 결정들에 강력한 영향을 미친다 고객을 속일 것인가 말

것인가 뇌물을 줄 것인가 말 것인가 하는 주요한 결정들이 사실

상 모두 이 가치관에 의해 결정된다 기업의 운명은 궁극적으로

이 결정들에 의해 결정된다 회사를 괴멸시킨 세월호 이준석 선

장의 결정은 그 사람이 가진 가치관의 반영이었을 뿐이다

회사 가치관 명확히 알려줘야

인간에게도 가치관이 있고 기업에게도 가치관이 있다 그런

데 차이점은 인간은 혼자이지만 기업에는 사람이 여럿이라는 점

이다 그래서 기업에는 가치관도 여러 개가 있다 1000명의 직

원이 있으면 사실상 가치관도 1000개가 있는 셈이다 회사의

임직원들은 모두 매일 매일 수많은 결정들을 내린다 이들은 모

두 자신의 가치관에 의존해 결정을 내린다 가치관이 다르면 자

연히 그 결정들도 사방팔방으로 흩어지기 십상이다 예를 들어

투명성을 중시하는 직원과 융통성을 중시하는 직원 간에 lsquo고객

을 적당히 속이는 문제rsquo에 대한 합의를 이루기는 무척이나 어려

울 수밖에 없다 자연히 직원들이 한 방향으로 나아가지 못하고

논쟁하고 갈등하며 낭비가 많아지게 되는 것이다 이런 기업이

바로 건강하지 못한 기업이다 멕켄지가 경영진단 의뢰를 받으

면 제일 먼저 하는 것이 그 회사의 임원 1명 간부 1명 평사원 1

명을 랜덤으로 골라 이 회사에서 제일 중요한 것 3 가지를 이야기

해 보라고 한다 회사 상태가 엉망일수록 이 9가지 답은 항상 천

방지축으로 다르게 나온다고 한다 가치가 각기 다르기 때문에

전략을 잘 세우기보다 기업문화 건강해야 성과 지속조직원에 올바른 가치관 심어 바른 결정 응집하고 자발적 동기 유발하는 게 건강한 회사의 CEO역할

논쟁과 갈등이 많아지고 그것이 분열과 낭비를 낳는 것이다

그렇기 때문에 회사는 무엇보다 회사가 무엇을 중요하게 생각

하는가 즉 회사의 가치관을 직원들에게 명확히 알려 주어야 한

다 그래서 이 가치관이 그들이 매일 매일 내리는 결정들의 공통

적 준거가 되도록 만들어 주어야 한다 그리고 가치관을 통해 직

원들에게 보람과 의미를 주고 자발적 동기를 유발시켜야 한다

이렇게 될 때 그 회사가 바로 lsquo건강한rsquo 회사가 되는 것이다

건강한 기업이 성과도 좋아

자산 손실이 무려 2조 4천억 모든 보험 계약의 30가 가짜

일 정도로 붕괴 직전에 있던 교보생명에 평생 대학교수를 하다

50이 넘어 CEO로 취임하였던 신창재 회장이 제일 먼저 한 작업

이 바로 이 회사의 가치관을 수립하는 일이었다 그는 무엇보다

교보가 존재하는 이유가 lsquo보험 팔기rsquo 위해서가 아니라 lsquo사람들이

미래에 당할 역경에서 좌절하지 않도록 해 주기 위해서rsquo라고 선

언했다 이 존재 이유가 모든 교보직원들의 결정의 기준이 되면

서 교보는 완전히 다른 회사가 되어 버렸다 불과 10여년 만에 망

하기 직전의 회사에서 한국 최우량 세계 최고 수준의 보험회사로

탈바꿈했다

세계적인 석학 하버드 경영대 존 코터 교수가 조사한 바에 의

하면 가치관 경영을 하는 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 매출

성장률은 4배 고용성장률은 7배 주가성장률은 12배 수익성장

률은 75배나 더 높다 왜 그럴까 한 마디로 조직이 lsquo건강rsquo해 지

기 때문이다

경제가 심각하게 어려워 지고 있다 이럴 때 CEO가 해야 할

가장 중요한 일은 회사 엔진의 마력을 강력하게 높이는 일이다

즉 lsquo건강한 회사rsquo를 만드는 일이다 그것은 lsquo가치관 경영rsquo으로

만 제대로 이룰 수 있다

건강한 문화가 똑똑한 조직을 만들고 조직의 역량을 향상시킴

ex)사랑이 충만한 가족의 자녀 vs 부유하지만 무관심 속에 방치된 자녀

기업이 성공하는 데 필요한 두 가지 조건

기업 성공의 여부는 lsquo얼마나 조직이 건강한가rsquo에 달려있음

lt무엇이 조직을 움직이는가gt中 패트릭 렌치오니 著

가치관 경영은 실천하는 조직의 성과

수익 주가 이윤실적

4배 12배 75배빨리 성장 빨리 성장 높음

1IGM 가치관 정렬지수(VAIvalues alignment index) 진단 분석결과가치관 경영과 조직문화 간 상관관계수 07 이상상관계수 두 요소 사이의 상관 정도를 측정하는 지표로 06 이상이면 높다고 판단

가치관 경영은 조직문화에 영향을 미침

2EBITDA 마진 22배 순이익 성장성 15배(맥킨지조사결과 결정계수 054)

조직문화가 우수한 기업은 경영성과도 우수함

전략

마케팅

재무

기술

최소한의 사내정치middot혼란

높은 사기

높은 생산성

낮은 이직률

똑똑함 건강함

VS

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가치관 경영 탁월한 기업의 조건(中)

lsquo경영의 신rsquo이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 lsquo인간에 대한 이해rsquo라고 했다 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다 경영이란 무엇인가 한마디로 lsquo사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)rsquo이다 다른

말로 사람의 가동률을 높이는 일이다 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안되듯 이 사람의 가동률을 높이고자 하는 최고경영자(CEO)가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못하고 있다면 이상하다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

매우 영리하고 부지런한 CEO중에 실패하는 사람들은 많은 경

우 이 때문이다 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시

간에 절대 비례하지 않는다 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정

어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천

차만별이다 세월호 이준석 선장의 성과와 무려 5조원을 넘는 로

열티를 벌어 들인 한미약품의 당뇨병 신약을 개발한 임원은 둘

다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다 그러나 그 결과의 차이

는 실로 엄청나다 그 차이를 알기 위해서 바로 lsquo인간에 대한 이

해rsquo가 필요하다

인간은 한 마디로 가치를 추구하는 존재이다 가치는 인간을

움직이는 가장 파워풀한 동인이다 인간은 때로 가치를 위해 모

든 것을 희생한다 사랑도 가족도 꿈도 행복도 분노도 다 희생

한다 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그

랬다

이 세상 모든 CEO들은 직원들이 자기 일에 몸 바쳐 헌신해

주기를 원한다 그래서 온갖 기법을 쓴다 인센티브를 주기도 하

고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다 그러

나 일부 CEO들은 그런 것보다 lsquo가치rsquo를 활용한다 그 이유는 인

간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고

있기 때문이다

가치에 모든 걸 거는 존재

lsquo가치를 활용rsquo 하는 경영을 lsquo가치관 경영rsquo이라 부른다 가치관

경영이란 한 마디로 직원들로 하여금 lsquo회사를 단순한 돈 버는 장

소 이상으로 즉 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록rsquo 하

며 경영 하는 것이다 비유하자면 이런 것이다 큰 병원을 짓는 건

설 공사판의 벽돌공들은 스스로를 주어진 일 해 주고 하루 일당

받아 가는 별로 무의미한 존재로 치부하며 무심하게 일한다 그

사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다 그럴 때 공사장 감독이

그 노동자에게 이렇게 이야기 한다 ldquo우리가 짓고 있는 이 건물은

앞으로 큰 병원이 될 것입니다 수많은 사람들이 여기에 와서 치

유되어 행복을 얻어 돌아갈 것입니다 우리는 이 세상을 더 행복

하게 만들고 있습니다rdquo 노동자가 이 말을 수긍하는 순간 이 노동

자는 자신을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가

치를 실현하는 존재로 새롭게 인식하게 된다 그러면서 그의 일

하는 자세가 변하게 된다 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼

는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한 마디로

조직이 건강해진다 이런 것이 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다

그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것

일까 크게 4단계를 거쳐 실행한다

1단계는 lsquo가치관 발견 단계rsquo다 한 마디로 우리 회사의 존재

이유(사명)와 꿈(비전)을 발견하는 단계이다 그리고 그 존재이

유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하

게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다 흔히들 가

치관을 lsquo수립rsquo한다고 하는데 그것은 수립이라기 보다는 lsquo발견rsquo

한다고 표현하는 것이 맞다 발견은 질문에서 시작된다 우리는

왜 이 병원을 짓고 있는가 가 그 첫 질문이다 lsquo이 세상에서 아픈

사람을 줄이기 위해서rsquo라는 것이 그 첫 발견이다

2단계는 lsquo가치관을 정립rsquo하는 단계이다 가치관은 명령할 수

없는 것이다 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야

한다 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리

가 있어야 한다 예를 들어 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서

아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지

어야 할 것인가에 대한 답은 나온다 아마도 lsquo튼튼하고 빈틈이 없

어야 할 것이다rsquo 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요

하게 여겨야 할까 아마도 lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마

무리rsquo가 아닐까 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리

를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다

성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

2015년 12월 29일 (화)37면 오피니언

07

06

조직의 존재이유 발견이 중요

그리고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려

면 자신들이 실천해야 할 lsquo행동 약속rsquo을 정하게 한다 예를 들어

lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마무리rsquo란 lsquo용접을 하고 나면

반드시 용접 부위를 2번 이상 재점검한다rsquo 또는 lsquo동료가 수행한

작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려

수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다rsquo라

는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다

ldquo 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다 rdquo

3단계는 lsquo가치관 제도화rsquo 과정이다 제도화란 만들어진 행동

약속을 고과기준에 반영하는 것이다 나아가서는 채용 육성 보

상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매 영업 등 모든 활동에 반

경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 業당근과 채찍만으로는 잠재력 100 끌어내지 못해日當이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야

영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에

부합되도록 만드는 것이다

마지막 4단계는 lsquo가치관의 생활화 단계rsquo이다 이것은 리더들

이 소위 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 행사함으로써 이루어진다 lsquo가

치관 기반 리더십rsquo이란 리더들이 가치관에 기반하여 부하들에

게 매일매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한

다 리더들이 정기적으로 모여 자신들이 부하들을 칭찬하고 질

책하고 동기부여 한 사례들을 공유하고 이를 lsquo행동약속 사례집rsquo

으로 집대성해서 계속 전수되도록 한다

가치관 경영의 힘 보여준 알리바바

세계적 경영학자 짐 콜린즈가 소위 위대한 기업 18개를 조사

해 보았더니 거의 전부가 다 이런 가치관 경영을 하고 있었다 후

진국 중국에서 21세기에 혜성같이 떠오른 알리바바는 가치관

경영에 매진해 온 대표적 기업이다

대한민국 CEO 여러분 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직

원들을 부리고 계시지는 않은가 눈을 부릅뜨고 인간을 한 번 들

여다 보라 인간은 과연 어떤 존재인가

가치관 경영 4단계 가치관 내재화 활동 예시

단계

주요실행요소

1단계가치관 발견

2단계가치관 정립

3단계가치관 제도화

4단계가치관 생활화

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단(VAI 가치 정렬지수)

가치관 현황 보고서

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및가치관 선포식

가치관 내재화리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo 가치 평가 rsquo고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

정기적인실천 점검

논리집 제작

가치 기반 리더십훈련 정례화

리더대상교육 가치 기반 리더십

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가시화칭찬카드포스터스크린세이버가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠)

가치관 논리 교육가치교본비즈킷

공감 참여성

가치관 정렬

조직-개인 가치관 정렬 워크숍

사례 사례집(+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 가치담당자 교육 태스크포스팀코치

전략제도

middot 경영 중장기 전략 및 사업계획middot KPI 성과지표

인사제도(평가채용)

모니터링middot 가치관 역량 개발 교육middot가치관 내재화 진단 및 점검워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

09

08

법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

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북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

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혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

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북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

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가치

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

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가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(中)

lsquo경영의 신rsquo이란 칭호를 받은 마쓰시타 고노스케는 경영자가 가져야 할 가장 중요한 자질을 lsquo인간에 대한 이해rsquo라고 했다 경영의 진짜 핵심을 찌른 이야기다 경영이란 무엇인가 한마디로 lsquo사람을 움직여 가치를 창조하는 업(業)rsquo이다 다른

말로 사람의 가동률을 높이는 일이다 기계의 가동률을 높이겠다는 기술자가 그 기계의 구조를 제대로 이해하지 못한다면 말이 안되듯 이 사람의 가동률을 높이고자 하는 최고경영자(CEO)가 사람이 어떤 존재인지 제대로 이해를 못하고 있다면 이상하다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

매우 영리하고 부지런한 CEO중에 실패하는 사람들은 많은 경

우 이 때문이다 사람의 생산성은 그 사람이 회사에서 보내는 시

간에 절대 비례하지 않는다 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정

어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천

차만별이다 세월호 이준석 선장의 성과와 무려 5조원을 넘는 로

열티를 벌어 들인 한미약품의 당뇨병 신약을 개발한 임원은 둘

다 주어진 근무시간을 다 채웠을 것이다 그러나 그 결과의 차이

는 실로 엄청나다 그 차이를 알기 위해서 바로 lsquo인간에 대한 이

해rsquo가 필요하다

인간은 한 마디로 가치를 추구하는 존재이다 가치는 인간을

움직이는 가장 파워풀한 동인이다 인간은 때로 가치를 위해 모

든 것을 희생한다 사랑도 가족도 꿈도 행복도 분노도 다 희생

한다 폭탄 자살 테러범이 그렇고 유관순이 그랬고 만델라가 그

랬다

이 세상 모든 CEO들은 직원들이 자기 일에 몸 바쳐 헌신해

주기를 원한다 그래서 온갖 기법을 쓴다 인센티브를 주기도 하

고 공포감으로 어르기도 하고 사랑으로 추스르기도 한다 그러

나 일부 CEO들은 그런 것보다 lsquo가치rsquo를 활용한다 그 이유는 인

간이 가치를 위해서는 목숨까지 바칠 수 있는 존재임을 이해하고

있기 때문이다

가치에 모든 걸 거는 존재

lsquo가치를 활용rsquo 하는 경영을 lsquo가치관 경영rsquo이라 부른다 가치관

경영이란 한 마디로 직원들로 하여금 lsquo회사를 단순한 돈 버는 장

소 이상으로 즉 자신의 가치를 실현하는 장소로 생각하도록rsquo 하

며 경영 하는 것이다 비유하자면 이런 것이다 큰 병원을 짓는 건

설 공사판의 벽돌공들은 스스로를 주어진 일 해 주고 하루 일당

받아 가는 별로 무의미한 존재로 치부하며 무심하게 일한다 그

사람에게 일당 이외의 다른 가치란 없다 그럴 때 공사장 감독이

그 노동자에게 이렇게 이야기 한다 ldquo우리가 짓고 있는 이 건물은

앞으로 큰 병원이 될 것입니다 수많은 사람들이 여기에 와서 치

유되어 행복을 얻어 돌아갈 것입니다 우리는 이 세상을 더 행복

하게 만들고 있습니다rdquo 노동자가 이 말을 수긍하는 순간 이 노동

자는 자신을 단순히 하루 일당을 벌기 위해 일하는 존재에서 가

치를 실현하는 존재로 새롭게 인식하게 된다 그러면서 그의 일

하는 자세가 변하게 된다 직원 모두가 이런 식으로 의미를 느끼

는 순간 직원들의 마음이 합쳐지고 일관성이 생기며 한 마디로

조직이 건강해진다 이런 것이 바로 lsquo가치관 경영rsquo이다

그렇다면 가치관 경영을 하는 CEO는 어떻게 그것을 하는 것

일까 크게 4단계를 거쳐 실행한다

1단계는 lsquo가치관 발견 단계rsquo다 한 마디로 우리 회사의 존재

이유(사명)와 꿈(비전)을 발견하는 단계이다 그리고 그 존재이

유와 꿈을 제대로 실천하기 위해서는 무엇을 우선적으로 중요하

게 생각하며 일해야 할 것인가(핵심가치)를 발견한다 흔히들 가

치관을 lsquo수립rsquo한다고 하는데 그것은 수립이라기 보다는 lsquo발견rsquo

한다고 표현하는 것이 맞다 발견은 질문에서 시작된다 우리는

왜 이 병원을 짓고 있는가 가 그 첫 질문이다 lsquo이 세상에서 아픈

사람을 줄이기 위해서rsquo라는 것이 그 첫 발견이다

2단계는 lsquo가치관을 정립rsquo하는 단계이다 가치관은 명령할 수

없는 것이다 직원들이 그것을 진심으로 수용하고 받아들여야

한다 그러기 위해서는 가치관 체계 내에 어떤 수긍할 만한 논리

가 있어야 한다 예를 들어 큰 병원을 짓는 이유가 이 세상에서

아픈 사람의 수를 하나라도 줄이기 위해서라면 어떤 건물을 지

어야 할 것인가에 대한 답은 나온다 아마도 lsquo튼튼하고 빈틈이 없

어야 할 것이다rsquo 그렇게 짓기 위해서는 노동자들이 무엇을 중요

하게 여겨야 할까 아마도 lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마

무리rsquo가 아닐까 이런 식으로 누가 들어도 수긍할 수 있는 논리

를 구성하는 것이 바로 가치관 정립 작업이다

성공하는 CEO의 조건은 lsquo인간에 대한 이해rsquo

2015년 12월 29일 (화)37면 오피니언

07

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조직의 존재이유 발견이 중요

그리고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려

면 자신들이 실천해야 할 lsquo행동 약속rsquo을 정하게 한다 예를 들어

lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마무리rsquo란 lsquo용접을 하고 나면

반드시 용접 부위를 2번 이상 재점검한다rsquo 또는 lsquo동료가 수행한

작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려

수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다rsquo라

는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다

ldquo 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다 rdquo

3단계는 lsquo가치관 제도화rsquo 과정이다 제도화란 만들어진 행동

약속을 고과기준에 반영하는 것이다 나아가서는 채용 육성 보

상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매 영업 등 모든 활동에 반

경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 業당근과 채찍만으로는 잠재력 100 끌어내지 못해日當이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야

영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에

부합되도록 만드는 것이다

마지막 4단계는 lsquo가치관의 생활화 단계rsquo이다 이것은 리더들

이 소위 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 행사함으로써 이루어진다 lsquo가

치관 기반 리더십rsquo이란 리더들이 가치관에 기반하여 부하들에

게 매일매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한

다 리더들이 정기적으로 모여 자신들이 부하들을 칭찬하고 질

책하고 동기부여 한 사례들을 공유하고 이를 lsquo행동약속 사례집rsquo

으로 집대성해서 계속 전수되도록 한다

가치관 경영의 힘 보여준 알리바바

세계적 경영학자 짐 콜린즈가 소위 위대한 기업 18개를 조사

해 보았더니 거의 전부가 다 이런 가치관 경영을 하고 있었다 후

진국 중국에서 21세기에 혜성같이 떠오른 알리바바는 가치관

경영에 매진해 온 대표적 기업이다

대한민국 CEO 여러분 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직

원들을 부리고 계시지는 않은가 눈을 부릅뜨고 인간을 한 번 들

여다 보라 인간은 과연 어떤 존재인가

가치관 경영 4단계 가치관 내재화 활동 예시

단계

주요실행요소

1단계가치관 발견

2단계가치관 정립

3단계가치관 제도화

4단계가치관 생활화

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단(VAI 가치 정렬지수)

가치관 현황 보고서

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및가치관 선포식

가치관 내재화리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo 가치 평가 rsquo고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

정기적인실천 점검

논리집 제작

가치 기반 리더십훈련 정례화

리더대상교육 가치 기반 리더십

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가시화칭찬카드포스터스크린세이버가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠)

가치관 논리 교육가치교본비즈킷

공감 참여성

가치관 정렬

조직-개인 가치관 정렬 워크숍

사례 사례집(+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 가치담당자 교육 태스크포스팀코치

전략제도

middot 경영 중장기 전략 및 사업계획middot KPI 성과지표

인사제도(평가채용)

모니터링middot 가치관 역량 개발 교육middot가치관 내재화 진단 및 점검워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

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법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

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혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

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북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

07

06

조직의 존재이유 발견이 중요

그리고는 직원들로 하여금 토론을 통해 그 가치관을 실행하려

면 자신들이 실천해야 할 lsquo행동 약속rsquo을 정하게 한다 예를 들어

lsquo정확하고 정직한 시공 빈틈 없는 마무리rsquo란 lsquo용접을 하고 나면

반드시 용접 부위를 2번 이상 재점검한다rsquo 또는 lsquo동료가 수행한

작업에서 하자가 발견될 때는 반드시 이를 그 작업자에게 알려

수정하도록 하고 만일 하지 않으면 감독관에게 알려야 한다rsquo라

는 등의 각종 행동 수칙을 정하는 것이다

ldquo 직원이 마음에 어떤 생각 어떤 열정 어떤 고민을 가지고 일했느냐에 따라 그 사람의 성과는 정말 천차만별이다 rdquo

3단계는 lsquo가치관 제도화rsquo 과정이다 제도화란 만들어진 행동

약속을 고과기준에 반영하는 것이다 나아가서는 채용 육성 보

상 등 인사활동의 모든 면 그리고 구매 영업 등 모든 활동에 반

경영이란 사람의 가동률을 높여 가치를 창조하는 業당근과 채찍만으로는 잠재력 100 끌어내지 못해日當이 아닌 가치를 실현하는 존재로 인식하게 해야

영함으로써 자연스럽게 모든 직원의 업무 수행 방식이 가치관에

부합되도록 만드는 것이다

마지막 4단계는 lsquo가치관의 생활화 단계rsquo이다 이것은 리더들

이 소위 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 행사함으로써 이루어진다 lsquo가

치관 기반 리더십rsquo이란 리더들이 가치관에 기반하여 부하들에

게 매일매일 칭찬과 질책을 하고 동기부여를 한다는 것을 뜻한

다 리더들이 정기적으로 모여 자신들이 부하들을 칭찬하고 질

책하고 동기부여 한 사례들을 공유하고 이를 lsquo행동약속 사례집rsquo

으로 집대성해서 계속 전수되도록 한다

가치관 경영의 힘 보여준 알리바바

세계적 경영학자 짐 콜린즈가 소위 위대한 기업 18개를 조사

해 보았더니 거의 전부가 다 이런 가치관 경영을 하고 있었다 후

진국 중국에서 21세기에 혜성같이 떠오른 알리바바는 가치관

경영에 매진해 온 대표적 기업이다

대한민국 CEO 여러분 당신은 혹시 인센티브와 공포로만 직

원들을 부리고 계시지는 않은가 눈을 부릅뜨고 인간을 한 번 들

여다 보라 인간은 과연 어떤 존재인가

가치관 경영 4단계 가치관 내재화 활동 예시

단계

주요실행요소

1단계가치관 발견

2단계가치관 정립

3단계가치관 제도화

4단계가치관 생활화

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단(VAI 가치 정렬지수)

가치관 현황 보고서

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및가치관 선포식

가치관 내재화리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo 가치 평가 rsquo고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

정기적인실천 점검

논리집 제작

가치 기반 리더십훈련 정례화

리더대상교육 가치 기반 리더십

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가시화칭찬카드포스터스크린세이버가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠)

가치관 논리 교육가치교본비즈킷

공감 참여성

가치관 정렬

조직-개인 가치관 정렬 워크숍

사례 사례집(+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 가치담당자 교육 태스크포스팀코치

전략제도

middot 경영 중장기 전략 및 사업계획middot KPI 성과지표

인사제도(평가채용)

모니터링middot 가치관 역량 개발 교육middot가치관 내재화 진단 및 점검워크숍

IGM

가치

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북

가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

09

08

법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

IGM

가치

관 경

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크랩

북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

11

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혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

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lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

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북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

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영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

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북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

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가치관 경영 탁월한 기업의 조건(下)

글로벌 기업으로 성장한 삼성전자의 토대를 세웠다고 평가받는 윤종용 부회장은 성공 비결이 무엇이냐는 질문에 한마디로 답했다 ldquo조령모개(朝令暮改)rdquo라고 lsquo아침에 세운 걸 저녁에 바꿨다rsquo는 뜻이다 즉 ldquo끊임없이 변화했다rdquo는 말이다 요즘 같은 초(超)경쟁 세

상에서 살아남기 위해 최고경영자(CEO)는 지속적으로 변화를 시도한다 하지만 변화에 성공하기는 쉽지 않다 왜 그럴까 예를 들어 어느 보험회사 직원들이 수수료를 챙기기 위해 가짜 보험계약서를 작성한다고 하자 가짜 계약서를 쓰는 직원이 많아 회사가 맺는 보험계약서의 약 30가 가짜라고 생각해 보자 CEO에겐 기가 차는 얘기다

경영의 脈

전성철IGM세계경영연구원 회장

상황을 변화시키는 방법은 저마다 다를 것이다 가장 흔한 방법

은 허위 계약서를 작성한 보험설계사를 엄벌하는 것이다 감봉

정직 등 징계하거나 심지어 회사에서 내쫓을 수도 있다

그러나 이 방법은 효과가 있겠지만 잃어버리는 부분도 크다

첫째 애써 훈련해 전문성을 갖춘 보험설계사를 잃는다 직원들

이 쫓겨 나가면서 회사 분위기도 흉흉해진다 만일 쫓아내지 않

고 징계에 처한다면 흑심을 품은 설계사들은 그때부터 계산에 들

어갈 것이다 발각될 가능성과 징계의 정도 그리고 가짜 계약서

로 자신이 얻는 이익을 양 축에 두고 저울질할 것이다 그래서 들

킬 위험성이 적다고 판단하면 계속 가짜 계약서를 만들 것이다

하지만 이 문제를 다른 방법으로 해결할 수도 있다 가치관

을 활용하는 것이다 먼저 직원들에게 ldquo우리 회사가 왜 존재하

는가rdquo라는 질문을 던진다 직원들이 토론하고 성찰하면서 자신

들이 존재하는 이유가 ldquo사람들이 미래의 역경에서 좌절하지 않

도록 도와주기 위함rdquo이란 답을 얻어냈다고 하자 그리고 임직원

모두가 가치관에 진심으로 공감했다고 하자 이런 공감을 가지

는 순간 직원들은 자신이 하는 일에 대해 다르게 생각하기 시작

한다

가치관 경영 회사를 부활시키다

자신을 lsquo수수료를 벌기 위해 온갖 수모를 당하면서도 보험증

서를 팔아야 하는 영업직원rsquo에서 lsquo사람들이 미래의 역경에서 좌

절하지 않게 도와주는 의미있는 일을 하는 자rsquo로 인식하게 된다

일에 자부심을 느끼는 그들은 가짜 계약서로 의미있는 일에 장

난치는 것을 부끄럽게 생각하기 시작한다 ldquo우리의 이 보람과 의

미가 있는 직업을 가짜 계약서로 부끄럽게 만들지 맙시다rdquo라는

CEO의 외침은 그 어떤 것보다 큰 호응을 얻으며 회사에서 가짜

계약서를 추방해 버린다

이 이야기는 2000년 자산 손실 2조4000억원 보험 계약서

의 30가 가짜였던 난파 직전의 교보생명 경영을 맡은 신창재

회장이 실제로 했던 일이다 그는 가치관 경영으로 회사에서 가

짜 계약서를 완전히 없앴다 이뿐만 아니라 직원들이 느끼는 보

람과 의미를 활용해 망하기 직전의 회사를 10여년 만에 국내 최

고 보험사 중 하나로 변화시켰다 직원들이 lsquo회사의 존재 이유rsquo라

는 요인 하나만 제대로 이해해도 기업에는 큰 변화가 일어난다

존재의 이유만큼 꿈도 중요하다 꿈은 인간이 가진 믿음의 핵심

적인 부분이다 그래서 어떤 CEO는 꿈을 활용해 직원들을 변화

시킨다 ldquo우리의 꿈을 이루기 위해서는 이렇게 해야 하지 않겠습

니까rdquo란 외침은 큰 호소력을 지닐 수 있다

존재의 이유를 깨닫게 해 줘야

lsquo핵심 가치rsquo란 우리에게 보람과 의미를 주는 사명을 완수하고

또 우리가 가진 lsquo가슴 뛰는 꿈rsquo을 이루기 위해 무엇을 중요하게 생

각해야 하는지를 알려주는 역할을 한다 예컨대 ldquo사명과 꿈을

이루기 위해 lsquo고객에게 최고의 서비스rsquo를 제공해야 한다rdquo고 직

원들이 합의하면 그것이 그 회사의 핵심 가치가 된다 즉 직원들

이 고객에게 최고의 서비스를 하는 데 최우선 순위를 두며 일하

게 되는 것이다

물리학에 lsquo벡터의 합rsquo이란 용어가 있다 같은 힘을 가진 말 두

마리가 반대쪽으로 움직이면 그 힘의 합은 제로(0)가 된다 조직

도 마찬가지다 아무리 직원이 많더라도 그들이 생각하는 방향

이 다르면 조직 전체의 힘은 약해진다 채찍을 휘둘러 직원들이

열심히 뛰어도 효과는 잘 나타나지 않는 것이다

필자는 직업 특성상 CEO를 끊임없이 만난다 많은 CEO가 여

러 가지 불만을 쏟아낸다 ldquo열심히 일하지 않는다rdquo ldquo파벌이 심

하다rdquo ldquo맨날 싸운다rdquo ldquo변화하려고 하지 않는다rdquo ldquo걸핏하면

떠난다rdquo ldquo윤리적이지 않다rdquo ldquo불안해서 일을 맡길 수 없다rdquo 등

각양각색의 고충을 토로한다 이런 현상을 고치기 위해 온갖 방

성공하는 CEO는 가치관으로 회사를 바꾼다

2016년 1월 16일 (금)33면 오피니언

09

08

법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

IGM

가치

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바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

11

10

혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

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북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

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가치

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

09

08

법을 써 본다고 한다 쫓아낸다고 협박하기도 하고 실제 쫓아내

기도 한다 타이르기도 하고 강력한 성과보수도 준다 그러다 결

국 ldquo별짓을 다 해봐도 성과가 별로 없다rdquo고 푸념한다

ldquo 사람에게 믿음을 넣으면 계산 없이 행동하게 된다 현명하고 성공한 CEO는 인간의 이런 점을 잘 안다 rdquo

lsquo계산 없는 믿음rsquo을 얻는 게 중요

한탄을 늘어놓는 CEO들에게 필자는 ldquo이 모든 것의 밑바닥에

업무 가치 일깨우면 조직이 완전히 바뀔 수 있어조직원들이 모두 한 방향으로 힘 쏟게 북돋워야존재감과 꿈 믿음 등 본성 존중이 가치관 경영

직원들의 믿음 즉 회사의 존재 이유 꿈 그리고 핵심 가치에 대

한 생각의 차이가 존재하고 있을 가능성이 크다rdquo고 조언한다 인

간은 어떤 존재인가 가치 즉 lsquo믿음rsquo에 의해 움직이는 존재다

사람에게 행동을 주문하면 그들은 행동하기 전에 먼저 따지고 계

산한다 그렇지만 믿음을 집어넣어주면 계산 없이 행동하게 된

다

현명한 CEO 성공하는 CEO는 인간의 이런 점을 알고 있는

CEO다 직원들의 머릿속에 들어 있는 믿음을 변화시킴으로써

그들의 행동을 바꾸는 것이다 공포심과 성과보수가 아니라 그

들의 가치 믿음을 자극하는 것이다 이것이 가치관 경영이다

변화를 꿈꾸는 CEO들이여 정말 회사를 바꾸고 싶은가 가장

먼저 회사의 가치관을 들여다보자 거기서 시작해 보자

가치관 경영 실행 체계 가치관 내재화 단계와 조직문화 bull 조직유효성 간 통계 검증 결과

역량지표성과지표 가치행동지표

사명

비전

전략

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

핵심가치

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정 경영성과

인식

공감

실행

조직문화 조직유효성

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

11

10

혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

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북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

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북

바야흐로 지식 bull 창조 사회다 2020년이 되면 정보와 지식의 양

이 2배로 늘어나는 기간이 불과 72일밖에 되지 않는다고 한다

산업 시대였던 1940년대에는 그 기간이 20년이었다 그만큼 경

쟁이 치열해졌고 다급해졌다 지금은 독창적이고 차별화된 기업

만 살아남는다 또 게임의 룰이 바뀌었다 예전에는 공장과 숙달

된 노동력만 있으면 성장이 가능했지만 이제는 창의적이고 변화

에 민감한 인적자원이 없으면 성장을 담보할 수 없다 과거 산업

시대에 기계가 가치를 창출했다면 이젠 인간이 가치를 창출하

는 시대가 된 것이다 인간을 중심으로 인간의 역량을 극대화하

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된다 이러한 직원의 변화는 조직 전체의 변화를 불러온다 HR Insight에서는 기업이 진정한 가치관 경영을 이루는 방법을 총 5회에 걸쳐 알아보고자 한다 이번호에서는 가치관 경영의 개념과 그 효과에 대해 소개한다

는 경영이 바로 21세기가 필요로 하는 최고의 경영기법이고 그

중심에 lsquo가치관 경영rsquo이 있다

왜 가치관 경영인가

일본 마쓰시다 전기(파나소닉)의 창업자 마쓰시다 고노스

케는 경영의 신(神)이라 불리는 경영자다 전기 한 품목만으로

570개 계열사와 13만 명의 종업원이라는 놀라운 성과를 일구어

낸 그의 경영 노하우는 무엇일까 그는 자서전에서 ldquo기업 이윤

의 원천은 인간에 있으며 비즈니스란 곧 lsquo마음의 게임rsquordquo이라고 밝

21세기 최고의 경영비법 lsquo가치관 경영rsquo

11

10

혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

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북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

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사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

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32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

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북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

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10

혔다 인간을 이해함으로써 사람의 능력을 극대화하는 것이 경

영의 핵심이라는 것이다 즉 lsquo인간의 마음rsquo을 이해하는 것이 기업

의 성과를 극대화하는 열쇠이자 근본이라는 의미이다 이런 점

에서 가치관 경영은 인간을 가장 잘 이해하는 경영이다

가치관 경영은 lsquo가치를 중심으로 회사를 경영하는 것rsquo을 말한

다 lsquo가치rsquo는 모든 생물 중 오직 인간만이 가지고 있는 특성이다

모든 동물은 욕구를 가지고 있다 lsquo먹고 싶다 자고 싶다 배설하

고 싶다rsquo와 같은 욕구는 인간이나 동물이나 똑같다 하지만 사람

을 다른 동물과 차별된 존재로 만드는 것이 바로 lsquo가치rsquo이다 바로

인간만이 lsquo가치rsquo를 가지고 있기 때문이다 가치는 인생의 수많은

결정 기준이 된다 예를 들어 어떤 사람과 결혼을 하며 무슨 직업

을 택하며 누구에게 투표할 것인지는 그 사람이 중시하는 가치

에 따라 결정된다 사람의 가치관을 결정짓는 것은 다음의 세 가

지 질문이다 나는 왜 사는가 무엇을 중요시하는가 앞으

로 무엇이 되고 싶은가 이 질문에 대한 답이 어떠냐에 따라 그 사

람의 인생이 달라진다

기업 역시 마찬가지이다 기업은 사람이 모여 있는 곳이다 건

물이나 자본이 없더라도 기업은 존재할 수 있지만 lsquo사람rsquo이 없다

면 더 이상 기업으로서 존재 할 수 없다 따라서 lsquo사람rsquo이 기업의

본질이다 차이가 있다면 기업은 수 많은 사람 수많은 가치의 집

합체라고 할 수 있다 때문에 기업이 성공하기 위해서는 하나의

가치관을 정립하여 한 방향으로 이끌어야 한다 한 조직 안에 서

로 다른 생각을 지닌 사람이 많다면 소모적 논쟁과 갈등이 끊이

지 않고 목표와 방향도 중구난방이 된다 이렇듯 직원 모두가 공

감하는 생각이 명확한 기준으로 존재하지 않으면 회사가 표류하

게 된다 경쟁자가 들이 닥치는데 앞으로 나아가지 못 하고 자기

들끼리 치고 박고 싸우게 되는 것이다

실제 lsquo가치관rsquo이 명확한 기업은 경영성과와 조직문화가 모두

우수한 것으로 나타난다 하버드 경영대학 교수이자 세계적으로

유명한 석학 존 코터 (JP Kotter)는 lsquo가치관 경영을 실천하는 조

직은 일반 기업보다 수익이 4배 빨리 성장하고 주가는 12배 빨

리 성장하며 이윤실적이 75배 높다rsquo는 연구결과를 뉴욕 타임즈

에 발표한 바 있다

IGM 세계경영연구원이 38개 기업 4500여명을 대상으로

lsquo가치관정렬지수(VAI Value Alignment Index)rsquo를 진단 분석

한 결과 가치관 경영이 잘 되는 회사는 lsquo조직문화rsquo가 건강한 것

으로 나타났다(결정계수 665) 또 맥킨지 조사에 의하면 건강

한 조직문화를 지닌 기업은 경영성과가 높게 나타난다(결정계

수 540)-EBITDA마진이 일반기업의 22배 순이익 성장성이

15배 높다 통계자료로 나타나듯 가치관 경영을 하는 회사는 조

직문화가 건강해지고 경영성과도 높아진다

가치관의 구성요소 ndash 사명 비전 핵심가치

가치관은 크게 사명(Mission) 비전(Vision) 핵심가치

(Core Value)의 세 가지로 구성된다 자신의 삶에 대해 고민해

본 사람이라면 lsquo나는 왜 살까(WHY)rsquo라는 본질적인 질문을 던져

보았을 것이다 이것이 바로 살아가는 존재 이유 즉 사명이다 예

를 들어 lsquo나는 세상의 몸과 마음이 아픈 사람을 치유하기 위해 산

다rsquo라는 사명을 가질 수 있다 자신의 존재 이유를 알았다면 그 사

명을 달성하기 위해 lsquo무엇이 될까 (WHAT)rsquo 라는 목표를 정한다

원대한 꿈을 정하고 이를 달성하기 위한 세부목표를 설정해 차근

차근 실행해 나간다 이것이 사명을 실현하기 위해 추구하는 꿈

즉 비전이다 마지막으로 꿈을 이루고 존재 이유를 실현하기 위

해 lsquo어떻게 살아야 하는가 (HOW)rsquo를 고민한다 이는 자신의 목

적을 실현하기 위해 반드시 지켜야 할 가치이자 살아가는 방식을

말한다 예를 들어 아픈 사람을 치료하는 유능한 의사가 되기 위

해서는 lsquo전문성rsquo이 반드시 필요하다고 생각한다면 이것이 그 사

람의 핵심가치가 된다 가치관 경영을 하기 위한 기업의 3대 요

소도 이와 같다

사명(Mission)은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람이다 사

명은 우리 회사가 왜 존재하는지에 대한 답이다 올바른 사명의

공유는 서로를 의미 있는 일을 하기 위해 모인 동지로 인식하게

한다 또한 직원들은 사명을 통해 업무를 단순히 생계를 위한 일

이나 회사에 고용된 사람으로서의 의무라 여기지 않는다 일에

서 진정한 즐거움과 보람을 느끼고 회사에 자부심을 갖고 자발적

으로 일하게 된다 세계적 제약회사 머크(Merck)의 사명은 lsquo질

병과 싸우고 사람들을 고통으로부터 해방한다rsquo이다 이 사명이

머크를 300년 넘는 장수 기업으로 만들었다 2010년 아마존에

무려 12억 달러라는 최고가에 인수되어 화제가 된 미국의 신발

전문 쇼핑몰 lsquo자포스rsquo의 사명은 lsquoDelivering Happinessrsquo이다

이 회사의 직원들은 고객이 원하는 상품이 없으면 경쟁 사이트를

추천해준다 화재로 집을 잃은 고객에게 구호 물품을 전달하기

도 하고 어머니를 갑작스럽게 여읜 고객이 상품 반품을 요청하

자 위로의 편지와 꽃다발을 보내 눈물짓게 한다 이 모든 것이 고

객에게 행복을 전달한다는 사명을 인식하고 자랑스러워하는 직

원들이 자발적으로 한 행동이다 회사의 존재 이유가 단순히 lsquo신

발을 판매하는 것rsquo이라고 생각했다면 이런 일이 가능했을까 자

수익

4배

일자리창출비율

7배

주가

12배

이윤실적

750 더 많다

존 코터(John Kotter) 하버드대학교 경영대학원 교수Corporate Culture and performance lt 뉴욕타임즈 1992 gt

IGM

가치

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북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

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북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

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크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

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가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

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가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

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북

포스는 설립 10년 만에 매출액 750배 증가라는 경이로운 기록

을 보이며 세계에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽혔다

비전 (Vision)은 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표다 비전

은 우리 회사가 무엇이 될 것인가에 대한 답이다 비전은 직원들

을 한 방향으로 정렬시켜 시너지를 높이며 조직을 하나의 꿈을

이루기 위해 전진하는 공동체로 인식하게 한다 개인적으로도

회사가 이뤄 낼 꿈을 통해 설렘을 느끼며 변화를 향해 노력해야

하는 이유를 명확히 알게 한다 포드(Ford)가 자동차를 만들기

시작했을 당시 자동차 가격은 일반 노동자들이 살 수 없을 정도

로 고가였다 CEO 헨리 포드는 ldquo10~20년 후 우리 꿈이 이뤄졌

을 때는 미국 대부분의 길에서 말과 마차가 사라지고 대신 우리

가 만든 자동차가 짐과 사람들을 실어 나르며 우리 노동자 들이

자신이 만든 자동차를 몰고 다닐 것이다rdquo라는 비전을 제시했다

그리고 실제 이 비전은 이뤄졌다

국내 사례를 보자 lsquo1089247rsquo 어찌 보면 암호 같기도 한 이

숫자는 국내 한 의류유통회사 C사의 비전이다 lsquo미래에는 길에

다니는 사람들의 10명 중 8~9명은 24시간 매일매일 우리 제품

을 몸에 걸치고 다닐 것이다rsquo라는 설레는 꿈이다 처음에는 직원

들과 재미 삼아 만든 비전인데 이제는 뚜렷한 목표가 되었고 실

제 실현되고 있다 전 세계적으로 유명한 캐나다의 모 브랜드를

수입할 당시 3파전이 붙었다 국내 유통 12위를 다투는 대기업

들과 맞붙었지만 승리는 멋진 비전을 지닌 이 회사에 돌아갔다

함께 꿈꾸는 직원들의 모습과 비전에 대한 확신이 캐나다 본사의

마음을 흔들었던 것이다 비전은 조직과 직원을 변화시킨다 꿈

을 제시하고 그것이 확실하게 마음을 사로잡으면 직원들은 꿈

을 이루기 위해 행동한다

핵심가치(Core Value)는 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하

는 원칙이다 핵심가치는 직원들에게 일하는 방법을 가르쳐주

고 우선순위를 알려줘 신속하고 잡음 없는 의사 결정을 가능하

게 한다 기업에는 의사결정 할 사항이 너무나도 많다 이익 고

객 원가 품질 비용 등 그러다 보니 때로는 각각의 의사결정이

서로 충돌하는 경우가 생긴다 이때 각자 생각하는 중요도와 우

선순위가 다르면 의사결정도 중구난방이 될 수 밖에 없다 이럴

때 무엇을 우선할 것인가 중요한 결정의 순간 어떤 기준을 따를

것인가 그 기준이 되어주는 것이 바로 핵심가치다 업의 본질과

직무 특성 조직 분위기경영철학 등을 종합적으로 고려해 정한

원칙으로서 행동의 명확한 기준을 제시해 준다

2011년 3월 11일 일본대지진 당시 도쿄 디즈니랜드에 있던

수 만 명의 고객은 지진과 때마침 내린 비로 인해 고립됐다 이 때

모든 디즈니랜드 직원들은 자발적으로 고객의 안전을 위해 일사

불란하게 움직였다 누가 시키지 않았음에도 판매용 봉제인형을

머리보호대로 상품용 초콜렛을 비상 식량으로 각종 비닐봉지

와 일회용 장갑을 추위를 막기 위한 도구로 고객들에게 무료로

제공했다 아르바이트 직원들까지 공포에 질린 고객들을 안심시

키고 웃기기 위해 최선을 다 했다 이는 바로 lsquo모든 것은 게스트와

안전과 안심을 위해 존재한다rsquo는 확실한 핵심가치가 있었기 때

문이다 직원들이 모두 이 핵심가치를 인식했기에 비용이나 이

익 자신의 안전보다 고객의 안전과 안심을 최우선으로 행동했

던 것이다

미국의 저가 항공사 사우스웨스트는 저렴한 요금으로 고객을

운송하는 것이 최우선 가치이다 그래서 고급샐러드를 제공해 달

라는 고객의 요구를 일언지하에 거절한다 그렇게 하면 저렴한

가격이라는 핵심가치를 지킬 수 없기 때문이다 대신 유머와 재

미(Fun)처럼 돈 안 드는 서비스를 개발하여 고객들을 즐겁게 한

다 이처럼 기업마다 최우선으로 두는 핵심가치는 다르지만 이를

명확히 정해 두면 갈등과 논란이 사라진다 자연스럽게 조직 내

결정에도 일관성이 생기고 효율적인 조직으로 변화한다

가치관 경영의 실질적 효과와 사례

가치관이 제대로 정립되어 공유되면 비로소 직원 개개인의 마

음속에서 작동하기 시작한다 정말 우리가 하고 있는 일이 무엇

인지 알게 되며 내가 회사에 어떤 기여를 하고 있는지 깨닫게 된

다 또한 매일의 결정에 명확한 기준이 생겨 혼란이 적어지며 설

레는 미래의 청사진이 그려지니 신이 나서 일하게 된다 이러한

직원의 변화는 다음과 같이 조직 전체의 변화를 불러온다

1 직원들을 lsquo계약적 존재rsquo에서 lsquo이념적 존재rsquo로 변화시킨다

객차 rarr 기관차

자발적으로 열정적으로 일한다

bull 계약적 존재 먹고 살기 위해 일하는 존재bull 이념적 존재 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 일하는 존재

가치에 대한 강조 darr 제도와 관습이 창궐 변화중단

오늘날 모든 경영의 딜레마

ldquo 변화하라고 하지 말고 가치를 강조하라rdquo반드시 변화가 뒤따른다

가치관 = 결정의 기준

2 가치관이 끊임없는 변화의 엔진이 된다

3 오직 가치관으로만 lsquo통합rsquo과 lsquo자율rsquo이라는두 마리 토끼를 잡을 수 있다

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

가치

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

13

첫째 직원들의 가동률이 획기적으로 오른다 단순히 먹고 살

기 위해서 일하는 lsquo계약적 존재rsquo가 아니라 가치를 실현하기 위해

일하는 lsquo이념적 존재rsquo 가 된다 이는 잡념 없이 일에 몰입하게 해

개인의 업무 효율성을 높이며 회사에 대한 긍지와 충성심을 높여

준다 업무 요구사항을 쉽게 이해하고 팀워크와 단결력을 강화

해 서로를 단순한 동료가 아닌 뜻을 같이 하는 동지로 인식하게

된다 자연스럽게 조직문화가 건강해지고 경영성과가 뒤따르게

된다 둘째 가치관이 조직의 끊임없는 변화의 엔진이 된다 리더

들이 아무리 변화하라고 강조해도 직원들이 그 필요성과 중요성

을 느끼지 못하면 직원들은 움직이지 않는다 하지만 가치를 강

조하면 다르다 회사가 나아갈 방향이 뚜렷하고 변화의 필요성

을 명확히 알게 되니 가치를 실현하기 위해 끊임없이 움직인다

각종 제도와 관습에 발이 묶여 무엇을 해야 하는지 모르는 기업

의 직원들과는 성과에서 확연한 차이가 나타난다 셋째 lsquo통합rsquo

과 lsquo자율rsquo이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있다 리더들이

원하지만 마음처럼 쉽게 되지 않는 것 중 하나가 권한위임이다

권한을 위임 받은 직원이 마치 lsquo내가 하는 것처럼 일하고 의사결

정을 내릴까rsquo 의심하고 불안하다 하지만 가치관만 명확하다면

조직이 아무리 커지더라도 누구에게 자율권을 부여하더라도 일

관된 결과를 얻게 된다

크린에어테크 가치관경영 프로젝트 후 일하는 방식과 성과 달라짐

집진기(작업장에서 발생하는 유해 물질이나 공기를 포집해

깨끗한 공기만 대기로 내보내는 기기)제조 및 설치 관리하는 전

문기업 크린에어테크 사례이다 크린에어테크는 2012년부터

가치관 경영을 꾸준히 실천하고 있는 기업이며 2014년 IGM 세

계경영연구원과 가치관 재정립 프로젝트를 진행했다

서현석 크린에어테크 대표이사는 ldquo가치관 경영을 하니 경영

이 쉬워졌다rdquo고 말한다 가치관 정립 후 이 회사 직원들의 일하

는 방식과 성과가 눈에 띄게 달라졌다 예를 들어 고객사에 기기

를 설치하러 갈 때면 자발적으로 6시에 출근하여 고객사로 향한

다 왜냐하면 작업을 빨리 끝내서 고객에게 불편함이 없게 하기

위해 길이 막히지 않는 시간대를 택하기 때문이다 이는 lsquo고객 감

동이 최우선rsquo이라는 핵심가치에 따른 행동이다 또한 lsquo고객에게

신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어 모든 작업장에 우리

의 집진기를 사용하게 한다rsquo는 비전을 이루기 위해 변화를 멈추

지 않는다 연구소의 직원이 먼저 ldquo비전 달성을 하려면 우리 회사

만의 차별화된 제품이 필요하니 사용기간이 길고 효과가 좋은 신

제품 필터를 개발하겠다rdquo고 제안을 했다 2년의 개발 기간을 거

친 결과 우리나라 최초로 lsquo울트라 나노 필터rsquo를 개발했고 이에 따

라 경영성과도 커졌다 CEO가 3주 동안 해외출장을 가 있는 동

안에도 업무 관련한 전화가 한 통도 오지 않는 것도 놀라운 변화

다 직원들이 가치관에 기반해서 해야 할 일과 그 방법을 스스로

알고 있기에 가능해진 일이다

이처럼 가치관 경영은 조직문화는 물론 경영성과에도 영향을

미친다 이 회사는 올해도 20의 성장을 예상하고 있다 눈에 띄

는 성과에 직원들이 신나서 더 열심히 일하는 선순환 구조를 만

들어가고 있다 가치관 경영은 인간에 대한 이해를 기반으로 기

업의 가장 본질적인 부분을 변화시키는 경영이다 직원의 창조

력과 잠재력을 극대화 해야 하는 21세기 사회에서 명령과 통제

제도에 기반한 인사관리는 한계가 있다 하지만 아직도 많은 기

업이 산업 시대의 패러다임을 따라가고 있다

여러분의 기업도 스스로 반문해 보길 바란다 우리 회사는 lsquo가

치관이 명확한가rsquo 그리고 lsquo그 가치관을 직원들에게 제대로 심

어주고 있는가rsquo 이 두 가지에 대한 답이 YES라면 이미 여러분

은 성공하는 기업 위대한 기업이 될 준비가 되어 있다

12

크린에어테크의 가치관

사명

우리는 집진기를 통해 작업장의 건강을 책임지는

환경 전문가이다

비전

고객에게 신뢰받고 명성을 얻는 집진기 브랜드가 되어

모든 작업장에 크린에어테크의 집진기를 사용하게 한다

핵심가치

최우선은 고객감동이다 자신이 맡은 일은

끝까지 책임진다 나보다는 우리를 위해 헌신한다 한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

본 칼럼 작성은 이지원 IGM 세계경영연구원 주임 연구원과 함께 했습니다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

지난호에서 가치관 경영의 개념을 소개했다 가치관 경영이란

가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나

로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영

기법이다 가치관 경영은 기업의 존재 이유이자 일하는 보람인

사명(Mission) 기업의 꿈이자 원대한 미래의 목표인 비전(Vi-

sion) 일하는 방법이자 반드시 지켜야 하는 원칙인 핵심가치

(Core Value) 세 가지로 구성돼 있다 하지만 구슬도 꿰어야 보

배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐

가 더욱 중요하다

가치관 경영은 집을 짓는 것에 비유할 수 있다 어떻게 집을

짓는가 집터를 고르고 설계를 한 후 시공과 마감작업까지 제대

로 마쳐야 비로소 멋진 집이 완성된다 이 중 어느 하나라도 빼먹

거나 소홀히 하면 부실한 집이 된다 가치관 경영 또한 기초부터

탄탄하게 잡아 제대로 단계를 거쳐야 조직 전체에 가치관 경영을

뿌리내릴 수 있다

1단계 가치관을 발견하라

가치관 경영을 시작하기 위해서는 우선 우리회사에서 중심이

될 가치관이 무엇인지 발견해야 한다 이는 집을 짓기 전에 집터

를 살피고 구상을 하는 단계와 같다 하지만 조직 내에는 사람 수

만큼 다양한 가치관이 있고 더욱이 이는 눈에 보이지 않아 발견

하기가 어렵다 그럼 어떻게 해야 할까

가장 먼저 평소 CEO가 진정으로 믿고 실천하는 가치관을 살

펴봐야 한다 가치관은 조직을 이끄는 리더인 CEO의 생각과 밀

접한 연관이 있다 특히 창업자의 생각은 기업 가치관의 근간

이 된다 창업자가 회사를 설립한 이유나 경영에서 반드시 지켜

야 한다고 생각한 원칙이 회사의 사명(Mission)이나 핵심가치

(Core Value)로 연결되기 때문이다 예를 들어 삼성의 경영이

념인 lsquo사업보국rsquo 인재 제일 합리추구rsquo는 창업주 故이병철 회장

의 신념에서 비롯됐다 또한 故정주영 회장의 lsquo창조적 예지 적극

의지 강인한 추진력rsquo 등은 지금까지 현대를 이끌어 온 경영이념

의 근간이 됐다 직원들이 리더의 가치관을 인식하고 이것이 조

직을 이루는 밑바탕이 될 때 이 가치관을 중심으로 조직이 성장

하게 되는 것이다 하지만 많은 조직의 CEO가 자신의 가치관이

무엇인지 명확히 알지 못한다

따라서 가치관 발견 단계에서는 CEO 자신의 가치관을 언어

화 하여 정리하는 작업이 필요하다 방법은 다양하다 기업의 역

사 속에서 창업주의 가치관이 담긴 각종 문헌자료와 사례를 분

석하거나 관련 임원의 인터뷰를 통해 파악 할 수 있다 CEO 스스

로 질문을 통해 자신의 생각을 정리해 볼 수도 있다 전문경영인

의 경우 자신의 가치관이 기존 조직 및 창업주의 가치관과 얼마

나 부합되는지 점검해 보고 가치관 경영의 방향을 잡을 수 있다

스스로 생각을 정리하기 어렵다면 전문가의 도움을 받는 것도 하

나의 방법이다 IGM세계경영연구원은 가치관 전문가가 CEO와

의 심층 인터뷰를 통해 개인의 삶의 궤적 사명 비전 핵심가치를

추출하고 가치관 개요서로 일목요연하게 정리해주는 lsquoCEO가치

관 진단rsquo 서비스를 제공하고 있다 이러한 과정을 통해 발견된 가

치관을 조직 가치관 수립의 기초자료로 활용한다 또한 가치관

정렬지수(Values Alignment Index) 진단 등을 통해 현재 조직

에 대한 CEO와 직원 간 가치관의 차이를 파악해 볼 수도 있다 실

제 IGM에서 40개 기업 4200여 명을 대상으로 CEO와 직원 간

사명 비전 핵심가치의 인식 차이를 조사한 결과 일치율이 평균

398에 불과했다 특히 CEO가 자신의 가치관을 모르거나 이

를 직원들에게 명확히 알려주지 않았을 때 일치율은 더 낮게 나

타났다

2단계 가치관을 정립하라

조직 가치관의 근간이 되는 CEO의 가치관을 발견했다면 다

음에는 이를 공통의 가치관으로 정립해야 한다 이는 구상한 집

가치관 경영이란 가치를 중심으로 회사를 경영하는 것으로 직원의 생각을 하나로 모아 조직문화는 물론 탁월한 경영성과를 가능케 하는 경영기법이다 하지만 구슬도 꿰어야 보배이듯 가치관 경영의 개념을 아는 것보다 어떻게 실천하느냐가 더욱 중요하다 이번호에서는 가치관 경영을 제대로 이뤄내는 방법을 차례대로 알아보고자 한다

가치관 경영을 이루는 방법 4 step을 밟아라

lt 그림 1 gt 가치관 경영 4단계

4단계

가치관 생활화

3단계

가치관 제도화

2단계

가치관 정립

1단계

가치관 발견

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

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크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

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사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

15

14

을 설계도로 그려내는 것과 같다 설계도만 보면 집의 구조를 알

수 있듯이 가치관도 전 직원들이 인식하고 받아들일 수 있는 체

계화된 모습으로 정립해야 한다

이 단계는 크게 전 사원을 대상으로 한 가치관 교육 가치관

정립 워크숍 그리고 가치관 확정 및 선포식 등의 활동으로 이뤄

진다 가치관 교육은 직원들에게 가치관 경영의 필요성을 이해

하고 공감하게 하는 장을 마련하는 것이다 우리 회사에 가치관

이 필요한 이유와 모두의 마음을 모아야 하는 당위를 알려줘 가

치관 경영 분위기를 조성해야 한다 또한 임원을 비롯한 핵심리

더가 주도적으로 참여하는 가치관 정립 워크숍은 앞서 가치관 발

견 단계에서 추출한 CEO의 가치관을 중심으로 임원 및 직원들

의 생각을 모으는 활동이다 우리 회사의 사명과 비전 핵심 가치

는 무엇인지 토론과 워크숍 등을 통해서 도출해 낸다 여기서 중

요한 것은 가치관에 대한 정교한 논리를 세우는 것이다 예를 들

어 서비스업에서 lsquo고객만족rsquo 제조업에서 lsquo품질rsquoIT업에서 lsquo빠른

변화rsquo 등 누구나 고개를 끄덕이며 반드시 지켜야 한다고 받아들

일 수 있는 핵심가치를 수립 하는게 좋다 사명과 비전 역시 현재

회사가 하고 있는 업과 동떨어지고 실현 가능성이 없다면 액자

속에 갇힌 가치관이 되고 만다 따라서 좋은 가치관은 좋은 논리

를 지난 가치관이며 직원들이 쉽게 이해하고 직원들의 가슴을

울려 실행에 옮기게 한다 이런 과정이 끝나면 전사에 가치관이

확정됐음을 알리는 가치관 선포식을 시행한다 가치관 선포식은

새로 정해진 가치관과 그 의미를 전사에 명확히 알리고 직원들로

하여금 가치관 실천 의지를 다지게 하는 의식이다

티센크루프엘리베이터코리아는 IGM세계경영영구원과

함께 2014년 10월부터 2015년 4월까지 7개월 동안 lsquo하와이

(하나되어 너와 내가 함께 이뤄가는 문화) 프로젝트rsquo를 진행했

다 임직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 진행한 하와이 프로젝트는

가치관경영 2단계에 해당한다 가치관 교육 가치관 정립 워크

숍 그리고 비전 선포식을 진행했다 그리고 이번 가치관 프로젝

트를 통해 티센크루프엘리베이터코리아는 크게 3가지를 얻

었다

첫째 독일 티센크루프그룹의 경영이념을 한국형 사명으로

현지화 하였다 티센크루프엘리베이터 코리아 사명을 변경하

면서 독일의 경영이념을 한국의 모든 직원이 공감하고 자부심을

가지는 사명으로 현지화 하는 작업을 했다 사명은 lsquo사람이 중심

이 되어 고객의 더 나은 가치를 추구하는 일등 기업rsquo이다

둘째 티센크루프엘리베이터코리아 임직원의 가슴을 뛰게

하는 비전을 2020년까지 수립했다 Moving Pride 2020은 사

람 중심의 문화를 형성했는가 고객에게 앞선 가치를 줬는가

에 맞춰져 있다 사람 중심의 문화를 만들기 위해 일하기 좋은 기

업(신뢰자부심동료애)을 만들기 위한 사내외 다양한 노력을

기울였다 그리고 고객감동을 실천하여 고객에게 항상 가치를

주기 위한 노력을 기울이고 있다

셋째 비전을 달성하기 위해 전 임직원의 구체적 행동약속을

정했다 더불어 사람중심의 일하기 좋은 기업을 만들기 위한 천

안공장 환경개선 작업도 진행했으며 공장 로비도 리모델링하여

임직원의 휴식공간 소통공간 문화공간으로 탈바꿈 시켰다

3단계가치관을 제도화하라

가치관 체계라는 설계도를 그렸다면 이제는 시공을 할 차례

다 하지만 가치관을 정립해 놓고도 이를 제대로 실천하지 못해

그 간의 노력이 말짱 도루묵이 되는 기업이 많다 직원들이 가치

관을 진심으로 수용하지 않는다면 가치관 정립은 하나의 이벤트

로 끝나고 말게 된다 따라서 제도화 과정이 반드시 필요하다

제도화란 가치관을 고과기준으로 설정하여 시스템화하는 활

동 등을 말한다 단순히 가치관을 지키라고 이야기하는 것은 실

체가 불분명하고 지속성이 없어 실질적인 성과로 이어지기 어렵

다 또한 직원 개개인이 받아들이는 기준 역시 다를 수 있기에 명

확한 기준을 알려줘야 한다 때문에 조직 가치관을 채용육성보

상 등 인사활동에 반영한다면 자연스럽게 모든 직원이 이를 중시

하고 실천함으로써 가치관에 부합하는 구성원으로 이뤄진 조직

이 만들어진다 이미 많은 기업이 가치관을 고과기준으로 삼고

있다 예를 들어 알리바바 닷컴은 인사평가에 성과 50 가치관

50를 반영한다 평가항목은 lsquo고객중심팀워크변화수용성실

과 정직 열정직업사랑rsquo이라는 6가지 핵심가치를 실행하기 위

한 행동규범을 기준으로 한다 그 다음 이 행동규정을 5점 척도

로 순위를 나눠 다면 평가를 진행한 다음 상사평가와 함께 코칭

을 한다 알리바바 뿐만 아니라 GE자포스 그리고 아주그룹 등

국내 기업들도 점차 가치관 평가를 확대해 나가는 추세다

제도화에는 여러 다양한 방법이 있지만 먼저 리더 워크숍을

통해 고과 기준의 기본이 되는 가치 기반 행동약속을 도출할 것

을 추천한다 그 과정 중에 저절로 가치관 교육이 이뤄지고 자연

스럽게 리더들이 실천 방법을 깨달아 직원들을 코칭하게 된다

그리고 구체화된 행동약속을 고과기준으로 설정하고 평가항목

lt 그림 2 gt CEO와 직원간 가치관 인식 일치율

출처 IGM 세계경영연구원 VAI(Value Alignment Index) 진단 40개 기업 4200명

사명 핵심가치 비전

421

589

384

616

390

610

일치하지 않음 일치함

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

으로 정량화하는 작업이 필요하다

4단계가치관을 생활화하라

가치관 제도화로 조직에 가치관이 작동하기 시작했다면 마지

막은 이를 지속시켜 일상생활로 만드는 것이다 가치관을 생활

화 한다는 것은 가치관이 직원들의 마음속에서 살아 숨 쉬게 함

을 뜻한다 이 과정에서는 리더의 역할이 매우 중요하다 즉 리

더들이 가치에 기반한 리더십으로 직원을 이끌어야 한다 여기

서 가치기반 리더십이란 lsquo가치관으로 부하들에게 동기부여하고

가치에 기반하여 칭찬과 질책을 하는 리더십rsquo을 의미한다 리더

들은 솔선수범해서 가치관을 실천함은 물론 직원들의 내재적 동

기를 일깨워 태도와 행동을 변화시키는 역할을 해야 한다 무엇

보다 앞서 3단계에서 가치관에 따른 행동규범과 고과기준을 세

운 만큼 이에 대한 객관화된 피드백을 할 수 있어야 한다 가치관

을 실천 할 때 긍정적 피드백(칭찬)을 이를 저해할 때 부정적 피

드백(질책)을 하면 직원이 이를 깨닫게 되고 자신들도 일상 활동

속에서 자연스럽게 가치관에 맞게 행동하게 된다 리더 또한 자

신의 일시적인 감정에 따라 변덕스럽게 행동하지 않으니 일관된

리더십이 발휘돼 직원들의 신뢰를 받게 된다

가치관 생활화에는 정기적인 훈련이 필요하다 가장 효과적

인 방법은 리더십 훈련을 정례화하고 일상 속에서 고과기준을

바탕으로 칭찬과 질책을 한 사례를 공유하는 것이다 결과는 고

무적이다 실제로 가치기반 리더십 훈련을 진행하고 있는 K사는

한 달에 한 번 임원들이 모여 가치관에 따른 칭찬과 질책 사례를

공유하고 리더로서의 역할을 점검한다 지금까지 총 4번을 진행

한 이 워크숍은 직원들의 회사생활에 많은 긍정적 변화를 가져왔

다 이 활동의 또 다른 좋은 점은 참석자들이 어떻게 하면 직원들

과 가치관을 기반으로 커뮤니케이션을 할 지 알게 되고 가치관

에 따른 성공사례를 공유하면서 다른 리더를 벤치마킹하게 되는

것이다 직원 설문조사를 해 보니 lsquo리더가 회의에서 비전을 많이

언급하고 타 부서의 가치관 성공사례를 공유하면서 동기부여를

시키자 일상생활에서 변화가 많이 일어났다rsquo는 내용이 대부분이

었다 한마디로 조직 전체에 가치관이 퍼져나가는 lsquo낙수효과rsquo가

생기는 것이다 정기적으로 수집된 가치관 사례를 엮어 조직의

가치관 사례집(논리집)을 만드는 것 역시 일상 속에서 가치관을

인식 및 실천하게 하는 효과적인 방법이다

정리해 보자 여러분의 회사는 가치관이 존재하는가 가치관

의 논리는 명확한가 가치관을 제도에 반영하여 시스템화하고

있는가 가치 기반 리더십으로 가치관을 일상생활 속에서 작동

하게 하는가 만약 이 4단계가 원활하게 이뤄지고 있지 않다면

어떤 부분을 보완해야 할지 되짚어 점검해 볼 때이다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

lt 그림 4 gt 가치관 경영 4단계 로드맵

4단계가치관 생활화

리더 대상 교육 가치 기반 리더십

가치 기반 리더십훈련 정례화

논리집 제작

정기적인 실천 점검

3단계가치관 제도화

가치관 내재화 리더 교육

행동 약속 도출리더 워크숍

lsquo가치 평가rsquo 고과 기준 수립

제도화 HR 시스템 반영

2단계가치관 정립

전 직원 특강 가치관 경영의 이해

핵심리더 워크숍

성찰과 토론을 통한가치관 논리 구축

가치관 확정 및 가치관 선포식

1단계가치관 발견

CEO 및 핵심임원 인터뷰 가치관 개요서 작성

KeyPractice

(Message)

Step

내부 문헌 분석(역사 활동 자료 등)

임직원 VAI 진단

가치관 현황 보고서

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

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사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

17

16기업을 방문하다 보면 액자 속에 가치관을 써서 전시해 놓은 회

사들이 있다 반가운 마음에 뜻을 물어보지만 대답을 듣지 못하

는 경우가 많다 lsquo그거 전임자 있을 때 외부 컨설팅 회사에 의뢰

해 만든 거에요 돈도 많이 썼다고 하던데helliphelliprdquo 많은 시간과 돈을

들여 만들었는데 액자 속에만 가둬두면 너무 아깝지 않은가 의

문이 든다 ldquo열심히 만들었는데 실행되지 않습니다 무엇이 문

제인지 모르겠어요rdquo

솔직하게 속내를 털어놓는 사람도 있다 많은 시간과 돈을 들

여 애써 수립한 lsquo가치관rsquo이 왜 실행되지 않을까 답은 간단하다

직원이 받아들이지 못하기 때문 회사가 수립한 가치관을 직원

이 받아들이도록 하는 것을 lsquo가치관 내재화rsquo라고 한다 직원은 가

치관 내재화가 되지 않았다

가치관을 받아들이지 못하는 이유

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 크게 세가지

이유를 들 수 있다

첫째 그들은 분명하게 lsquo인식rsquo하지 못했다 가치는 대부분 추

상적인 개념이라 이해하기 어렵다 우리는 평소 lsquo사랑rsquo이란 단어

를 많이 쓰고 이미 잘 알고 있다고 생각하지만 막상 lsquo사랑rsquo을 설

명하려 하면 어려움을 느낀다 그 해석도 천차만별이라 어떤 사

람은 lsquo받아주고 포용하는 것rsquo을 사랑이라고 여기지만 또 다른 사

람은 lsquo원칙을 지키고 엄격하게 대하는 것rsquo을 사랑이라고 주장한

다 이러한 가치의 속성 때문에 직원이 가치관을 이해하는 데 어

려움을 겪는다

둘째로는 이해해도 lsquo공감rsquo하지 않는 경우다 한마디로 회사의

가치관이 lsquo나와 무슨 상관이 있느냐rsquo는 태도다 우리가 흔히 말하

는 lsquo비전rsquo을 예로 들어보자 회사가 성장하고 발전하면 그 안에

서 일하는 근로자도 기뻐하는 게 당연한데 그렇지 않은 사람이

예상 밖으로 많다 이런 경우는 회사의 발전과 개인의 발전이 어

떻게 연결돼있는지를 납득시켜야 한다 회사는 직원에게 서로의

꿈이 연결됐다는 사실을 깨닫게 해야 한다

셋째 인식하고 공감했는데도 실천하지 않는 경우다 알고 받

아들였다고 해서 모두가 실천하는 것은 아니다 오죽하면 lsquo언행일

직원은 왜 회사의 가치관을 받아들이지 못할까 세가지 이유를 들 수 있다 그들은 회사의 가치를 인식하지 못했고 공감하지 않았다 불행하게도 직원은 회사의 가치관을 실행조차 하지 않는다 그렇다고 희망을 버릴 수는 없는 일이다 어떻게 해야 업무 현장에서 직원이 회사와 같은 꿈을 꿀 수 있는지 그 비법을 사례를 통해 전한다

액자 속 가치관 업무 현장에서 움직이게 하라

치rsquo라는 말이 있겠는가 실천을 촉진하는 장치를 마련해야 한다

어떻게 인식하게 할 것인가

직원이 회사 가치관의 의미와 필요성을 분명하게 인식하지 못

하는 이유는 가치가 이해하기 어려워서다 따라서 쉬운 말로 풀

어서 설명해줘야 한다 또한 가치관 3요소가 어떻게 엮여서 시

너지를 내는지 논리체계를 구축해야 한다 다음은 우리나라 대

표 보험사의 사례다

회사의 경영 성과가 좋아진 이유는 무엇 때문일까 회사의 핵

심가치를 들여다보면 쉽게 이해할 수 있다 핵심 가치가 lsquo고객 지

향rsquo이고 비전이 lsquo고객이 가장 선호하는 회사rsquo이니 당연히 경영

성과가 올라가게 된다 가치관 3요소인 사명 핵심가치 비전은

서로 연결된 논리 체계를 갖춰야 한다 그래야 직원이 수긍하고

이해하기 쉽기 때문이다

lt사례 1gt

대부분 보험회사는 영업을 강조한다 개인별로 판매 실적

을 게시해 놓고 월별 인센티브를 제공한다 그래도 성과

가 좋지 않으면 면담한다 인센티브가 탐나거나 압박감을

견디지 못한 영업사원이 허위계약을 하는 사례도 종종 있

다 보험 회사는 lsquo가치관 경영rsquo을 도입하면서 lsquo역경에 처한

가정을 보호한다rsquo라는 사명을 수립했다 반복 교육을 통해

ldquo가장이 사고를 당했거나 병에 걸리면 그 가정이 어떻게 되

겠습니까 그 가정의 아이는 누가 돌보겠습니까 우리가 하

는 일이 바로 그런 어려움에 부닥친 가정과 아이를 돕는 일

입니다 여러분은 숭고한 일을 하는 사람입니다rdquo라고 말했

다 이후 회사는 부실계약이 사라졌고 성과도 놀랍게 나아

졌다 lsquo역경에 처한 가정을 보호한다rsquo는 사명을 액자 속에

만 걸어놨다면 회사는 성과를 거두지 못했을 것이다 회사

는 사명을 쉽게 풀어서 상세히 설명하고 반복 교육을 통해

지속해서 강조했다 그리하여 영업사원을 이해시키고 감동

을 줬다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

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가치

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

그런 다음에 잊지 않도록 가시화 작업을 해야 한다 간단하게

는 포스터 스크린세이버 가치관 칭찬 카드 등을 활용할 수 있고

가치관의 의미를 설명하고 구체적인 행동 지침을 담은 lsquocon-

duct bookrsquo을 만들어 제공하기도 한다 그리고 이렇게 만들어

놓은 lsquoconduct bookrsquo은 신입사원 교육에도 유용하게 활용할

수 있다

어떻게 공감하게 하는가

사람은 자신이 참여했거나 자신이 주장한 사항에 대해서는

받아들이고 지키려 하기 마련이다 따라서 가치관 수립 단계부

터 직원들을 참여시키고 또 자발적으로 가치관을 실천하도록

lsquo행동 약속rsquo을 하게 해야 한다 그러나 이것만으로는 부족하다

진심으로 가치관을 받아들이고 공감하게 하려면 가치관이 자신

에게 어떤 의미가 있는지 분명히 깨닫게 해야 한다 일반적인 생

각과는 달리 사람들은 lsquo가치rsquo에 익숙하지 않다 평소 우리는 lsquo사

람은 꿈이 있어야 하고 그것을 추구해야 한다rsquo고 말한다 한 중소

기업의 사례를 살펴보자

그 뒤 어떻게 됐을까 매출이 급상승하기 시작했다 CEO는

매출이 증가할 때마다 약속했던 일을 이행해 나갔고 직원은 자

신들이 소망했던 일이 실제로 이뤄지자 더욱 신바람을 내서 일

했다 힘을 얻은 CEO는 직원 개개인에게도 자신을 위한 가치관

lsquo사명rsquo lsquo핵심가치rsquo lsquo비전rsquo을 적어 보도록 했다 그 과정에서 직원

들은 자신들 삶의 절반이상이 lsquo회사rsquo와 연관돼 있다는 것을 자연

스럽게 깨닫게 되었고 회사를 위해 이제는 나 자신을 위해 무엇

을 해야 할지 고민하고 실천하게 되었다

어떻게 실천하게 하는가

일상생활에서도 우리는 좋은 것을 알면서 실천하지 못하는 경

우가 많다 몸에 좋지 않다고 생각해 lsquo금연rsquo을 결심하지만 쉽게 담

배를 끊지 못한다 회사에서도 마찬가지다 이렇게 하면 좋은 줄

알면서도 실천하지 못한다 때문에 더 강한 조치가 필요하다 즉

lt사례2gt

우리나라 중소 반도체 부품 제조회사의 CEO가 직원이 회

사에 원하는 바를 전부 적어내게 했다 직원의 요구사항은

다양했다 월급 인상은 예상한 일이었지만 야구단을 창설

하자는 이야기까지 있었다 그런데 CEO는 직원들의 꿈을

모두 들어주겠다고 약속했다 단 매출과 연동해서 조건을

달았다 예를 들어 야구단 창설은 회사가 매출 3조를 달성

할 때 하겠다고 했다

가치관을 제도 속에 녹여내 실천을 하게 만들어야 한다 가치관

을 제도화하는 방법을 간략하게 설명해 보겠다 lsquo핵심가치rsquo를 정

한 다음 거기서 그치지 말고 가치관을 실천하려면 어떻게 해야

할지 직원 스스로 lsquo행동 약속rsquo을 정하도록 해야 한다 행동 약속

은 구체적이라 실천 여부를 판단할 수 있다 때문에 평가도 가능

하다 그러니 이 행동약속을 정리해 lsquo인재상rsquorsquo가치평가rsquo등 HR제

도에 반영하면 된다 이렇게 직원 스스로 만든 행동약속을 제도

로 만들어 평가와 연동하면 불만이 적을뿐더러 적극적으로 실

천하려고 노력한다 lsquo비전rsquo도 마찬가지다 비전이 허울 좋은 구

호가 되지 않게 하기 위해서는 비전을 달성하기 위한 구체적인

전략을 마련해야 한다 그런 다음 이 전략을 실행하기 위한 액션

플랜 및 KPI를 정해 지속해서 점검하고 피드백 해야 한다 가치관

경영은 겉만 번지레한 미사여구를 늘어놓은 게 아니다 사명

핵심가치 비전의 3요소가 회사 경영 속에 깊이 뿌리를 내리

고 작동해야 한다 그리고 그럴때 가치관이 직원에게 내재화 되

고 경영 성과도 높일 수 있다 그래야 하버드 경영대 존 코터 교

수가 밝힌 바처럼 매출 성장률 4배 수익성장률 75배 주가성장

률 12배가 커지는 위대한 기업을 만들 수 있다

lt사례3gt

한국타이어의 핵심가치 중 하나는 lsquo열정rsquo인데 1941년 lsquo조

선타이어공업rsquo으로 시작해 지금까지 온갖 역경을 극복해

온 사례집을 만들어 전 직원이 공유하고 정기적인 워크숍을

통해 가치관 실천 우수 사례를 수집해 전파하고 있다 한국

타이어는 자랑스러운 회사의 역사와 귀감이 되는 사례를 수

집해서 전파했다 그리고 공감대를 확산시켰다

한호택IGM세계경영연구원 교수

hthanigmorkr

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

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북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

19

18

lt 표 1 gt 가치관 경영 활동 예시

lt 그림 1 gt 가치관 경영 실행 체계

역량지표성과지표 가치행동지표

Mission

Vision

Strategy

전사 사업계획

본부 팀 사업계획

Core Value

전사 행동약속

본부 팀 행동약속

고과 기준 설정

단계 방향 활동 사명 비전 핵심가치

인식 구체성

가치화 칭찬카드 포스터 스크린 세이버 가치관 레터 등 제작 및 활동 자문

교육(콘텐츠) 가치관 논리 교육 Value Book 비즈킷

공감 참여성

가치관 Align 조직 - 개인 가치관 Alignment 워크숍

Case 사례집 (+사례수집 워크숍)

실행 지속성

조직 VA(Value Agent) 교육 TFT 퍼실리테이터

전략제도경영 중 장기 전략 및 사업계획

KPI 성과지표

인사제도

(평가 채용)

모니터링가치관 역량 개발 교육

가치관 내재화(VII Value Internalization Index) 진단 및 점검 워크숍

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직문화 전문가 존 칠드러스(Jone Childress)는 ldquo전략의 70

는 실패하는데 그 이유는 대개 실행력의 문제이며 실행력 저해

요인 중 대부분이 조직문화와 관련이 있다rdquo고 밝혔다 조직문화

가 기업의 성과에 얼마나 큰 영향을 미치는지는 칠드러스 외에도

이미 수많은 학자의 연구를 통해 입증된 바 있다

이러한 연구 결과를 제시하지 않아도 대부분 리더는 조직문화

의 중요성에 대해 잘 알고 있다 그런데 왜 중요성을 알면서도 소

극적으로 대응하거나 후 순위로 미뤄 놓게 되는 것일까 아마도

조직문화라는 것이 손에 잡히지도 보이지도 않는 공기와 같아서

중요성은 알지만 평상시엔 의식을 못 하거나 조직문화를 잘 만

들고 싶어도 무엇을 어떻게 해야 할지 잘 모르기 때문일 것이다

조직문화의 중요성

조직문화는 매 순간순간 구성원에게 작용한다 매뉴얼에도

나오지 않는 다양한 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 할지를

알려주는 비공식적인 지침 역할을 한다 우리를 둘러싼 공기와

도 같아서 조직문화를 어떻게 관리하느냐는 기업의 생존과 직결

된다

2011년 3월 11일 일본에 대지진과 함께 거대한 쓰나미가 몰

려왔다 개장 이래 최대위기를 맞은 동경 디즈니랜드는 당시 약

7만 명의 고객이 몰려있었다 건물이 흔들리고 주차장이 물에 잠

기는 등 아수라장이 되어 가는 상황에서 단 한 명의 부상자도 생

기지 않았다 가히 기적이라 할만한 이런 일을 수행한 사람들이

바로 직원들이었다 건물이 흔들리자 현장에 있던 직원들은 매

장에 있는 인형과 쿠션 등을 고객의 머리를 가리는 안전장비로

나눠주며 건물을 빠져나가도록 인도했다 분수대에 물이 넘치고

비까지 내리자 이번에는 비닐 시트 박스 등을 준비해 고객들이

비를 맞지 않고 추위를 피할 수 있도록 배려했다 공포 상황에서

어린아이들이 울음을 터트리고 불안해하자 마술을 보여주기도

하고 매장에 있는 사탕과 초콜릿 등을 나눠주며 달랬다 직원들

은 꼭 해야 할 일을 하며 일사불란하게 움직였다 이런 위기 상황

에서 직원 스스로 올바른 일을 행한 것은 무엇 때문이었을까 ldquo모

든 것은 게스트의 안전과 안심을 위해 존재한다rdquo라는 디즈니랜

드의 가치관이 있기에 가능했다 더 놀라운 사실은 당시 현장에

있던 직원들의 90 이상이 아르바이트생이었다는 것 이렇듯

조직의 핵심가치는 위기 상황에서 어떻게 행동해야 하는지를 알

려주는 구체적인 기준이 되며 직원 간의 협력 문화와 시너지 효

과를 일으킨다

견고한 조직문화를 만들기 위한 방법

우선 핵심가치의 의미를 명확히 정의하고 행동규범을 구체

화해야 한다 조직의 핵심가치는 정직과 도전이라는 단어나 lt고

객 감동 서비스를 실천하자gt와 같은 문장만으로 충분하지 않다

단어나 문장이 우리 조직에서 의미하는 바가 무엇인지를 명확히

알아야 한다

예를 들어 lsquo정직rsquo이라는 핵심가치는 기업마다 그 의미가 다를

수 있다 어떤 기업은 lsquo정직rsquo이란 의미를 ldquo말과 행동을 일치시켜

약속을 지키는 것rdquo이라고 정의할 수 있고 또 다른 기업은 ldquo스스

로 떳떳하도록 생각하고 행동하는 것rdquo이라고 정의할 수 있다 핵

심가치의 의미를 명확히 한 다음 어떻게 행동해야 할지를 구체적

으로 알려줄 수 있는 것이 행동 규범이다 이는 직원이 스스로 발

표와 토론을 통해 만들게 해야 한다 이 과정에서 구성원은 기업

이 무엇을 중요하게 여기는지 자신이 어떻게 행동해야 하는지

를 자연스럽게 깨우친다 이렇게 모인 자료는 새로운 인재를 채

용할 때도 사용할 수 있다 즉 우리 기업에 적합한 사람인가를 판

단하는 기준이 된다

두 번째는 핵심가치에 맞는 인재를 찾는 것이다 lsquo최고의 인재

(Best People)가 아니라 적합한 인재(right People)를 찾아 버

스에 태워야 한다rsquo는 말은 이제는 일반화된 사실이다 운전을 잘

할 수 있는 탁월한 역량을 갖추더라도 여행의 목적에 동의하지

않는다면 오히려 방해될 수 있다 따라서 우리 기업의 가치관을

명확히 알리고 그 가치에 공감하는 인재를 찾아야 한다 지원자

의 지식 경험 자격 여부 등은 이력서와 면접을 통해 검증

할 수 있다 하지만 조직이 추구하는 가치에 진심으로 공감하는

지를 판단하기는 쉽지 않다

미국의 온라인 쇼핑몰 자포스는 핵심가치에 맞는 Right

조직문화가 중요한 이유는 무엇일까 조직의 핵심가치가 먼저 정의돼야 행동규범을 구체화할 수 있으며 직원 모두가 똑같이 이해할 수 있다 이를 바탕으로 채용과 평가 보상 등 HR 제도와 연계할 수 있기 때문이다 불황에서 조직문화가 힘이 되려면 구성원의 일상적인 활동에 영향력을 끼쳐야 한다

가치 기반 HR이 조직문화를 만든다

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

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건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

21

20

People을 찾기 위해 자사의 SNS을 이용한다 지원자는 lsquo자포

스 인사이더(Zappos Insider)rsquo에 가입한 후 자포스의 직원과

소통하면서 자포스의 기업문화와 잘 맞을 것인지 가늠하는 절차

를 거친다 채용 후에도 자포스 문화에 적응하지 못하는 사람은

3000달러의 lsquo사퇴보너스rsquo까지 주면서 나가게 한다 자사의 기

업문화에 맞는 적합한 인재를 채용하는 것이 무엇보다 중요하기

때문이다

사우스웨스트 항공의 채용 기준은 lsquoHire for attitude

Train for skill(태도를 보고 채용하라 스킬은 훈련으로 된다)rsquo

이다 면접관은 인사담당자가 아닌 해당 부서의 근무자들이다

함께 일할 동료들이 핵심가치에 맞는 사람을 직접 선발한다 lsquo나

(I)rsquo라는 말을 지나치게 많이 쓰면 불합격이다 왜냐하면 팀워크

를 중요하게 생각하는 사우스웨스트에서 lsquo우리(We)가 아닌 lsquo나

(I)rsquo를 무의식 중에라도 많이 강조하는 사람은 조직문화에 맞지

않는다고 보기 때문이다

짐 콜린스(Jim Collins)는 ldquo적합한 사람을 채용하면 사람에

게 어떻게 동기부여 해야 하고 또 어떻게 사람을 관리해야 하는

지에 대한 문제는 대부분 사라진다rdquo고 말한다 위대한 기업들이

한결같이 lsquo적합한 사람rsquo을 뽑는 일에 그토록 공을 들이는 이유다

기업이 어떤 사람을 뽑고 어떤 사람을 높게 평가하는지를 보면

그 기업이 무엇을 중요하게 여기는지 많은 부분을 알 수 있다

핵심가치에 따른 평가

기업이 당장 눈에 띄는 성과만으로 평가한다면 어떻게 될까 lsquo

고객 만족rsquo이라는 핵심가치를 지닌 기업이 직원의 KPI(핵심성과

지표)를 매출 달성율과 매출 이익으로만 평가한다면 이럴 경우

구성원은 행동과 결정의 기준을 매출과 이익에 맞추게 된다 시

간이 흐르면 lsquo고객 만족rsquo이라는 핵심가치는 구성원에게 그저 듣

기 좋은 소리로만 여겨질 가능성이 크다 따라서 정량적인 성과

뿐만이 아니라 핵심가치를 잘 실천하는지를 평가하는 것이 중요

하다 기업이 진정으로 중요하게 여기는 가치라면 행동으로 실

천해야 한다 lsquo제도화rsquo는 조직문화를 강화하는 툴로 매우 효과적

이다

자포스의 첫 번째 핵심가치는 ldquoDeliver WOW Through

Servicerdquo이다 온라인에서 신발을 팔지만 구성원의 초점은 오

직 고객이 ldquoWOWrdquo라는 감탄사가 나올 수 있도록 서비스하는

것에 맞춰져 있다 대부분 쇼핑몰은 전화 상담원의 고객응대 처

리시간을 생산성 측정지표로 사용한다 그러나 자포스는 고객에

게 기대 이상의 서비스를 제공하기 위해서라면 몇 시간을 써도

좋다 전화통화를 오래 해도 제품을 팔지 못할 수도 있다 그런데

도 오히려 좋은 평가를 받는다 고객과 통화하는 시간이 바로 평

생고객을 만들수 있는 둘도 없는 기회라고 생각하기 때문이다

비용의 낭비가 아니라 의미 있는 투자로 여기는 것이다 자포스

는 성과와 가치관을 5050의 비중으로 평가한다 각 부서에서는

10가지 핵심가치를 어떻게 실천할 것인지 부서원이 스스로 정

하고 그 기준에 따라서 평가를 받는다

글로벌 기업 GE의 인재평가는 가혹하리만큼 냉정하다고 알

려졌다 차별화된 평가를 통해 뛰어난 역량을 보이는 직원을 선

발해서 임금과 보상은 물론이고 양질의 교육을 집중으로 제공한

다 이러한 GE의 인재 평가 기준은 무엇일까 가치관(Value)과

실적(Performance)이다 실적이 낮더라도 가치관을 잘 따르는

직원에게는 기회를 주지만 아무리 실적이 높더라도 가치관에 맞

지 않는 직원은 회사에 큰 악영향을 줄 위험 요소로 여겨 단호하

게 해고한다 세계에서 가장 주목받고 있는 기업 중 하나인 알리

바바도 가치관을 인사평가에 50 반영한다 핵심가치 하나마

다 행동규범을 구체적으로 정해서 엄밀하게 평가한다 핵심가치

lsquo변화 수용rsquo에 대한 행동규범 평가 저수체계는 다음과 같다

이렇게 1점에서 5점까지 레벨을 나눠 1차 자가평가 2차 리

더평가를 통해 최종적으로 확정한다 앞에 소개한 기업들의 경

우 50의 높은 비중으로 가치평가를 하고 있지만 각 기업의

특성 업의 성격 핵심가치 등에 따라 평가 방식은 얼마든지

다르게 운용할 수 있다 중요한 것은 그 조직에 맞는 가장 효과적

인 방식을 정해서 행동하도록 lsquo제도화rsquo하는 것이다 구성원을 핵

심가치로 평가했다면 그다음으로 보상과 연결해야 한다

공정한 보상만이 발전의 길

보상이라고 하면 급여나 인센티브 승진과 같은 금전적인 보

상을 떠올리기 쉽다 그러나 동료들의 인정과 권한 위임 자율 등

금전적인 보상을 넘어 폭넓게 생각해야 한다 예를 들어 콜센터

는 고객응대 매뉴얼에 따라 고객을 대하는데 정형화된 스크립

트를 따라 함으로써 서비스를 통일하려는 취지이다 그러나 자

포스 직원들의 경우에는 각 개인이 가진 개성과 감성을 충분히

발휘할 수 있도록 한다 더 나아가 고객을 만족하게 하기 위해서

라면 반품과 환불처리 특별 배송의 수단과 쿠폰 발행 등의 다양

한 재량권을 행사할 수 있다 직원 각자의 감성과 개성을 마음껏

1점 - 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다

2점 - 변화를 이성적으로 받아들이고

충분히 소통하여 성실하게 임한다

3점 - 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서

자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인

영향과 격려를 해준다

4점 - 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를

항상 생각해본다

5점 - 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

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북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

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크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

표현하도록 하여 lsquoonly one 서비스rsquo를 제공한다는 자긍심을 보

상으로 제공하는 것이다

구글은 근무시간 중 20는 자율적으로 결정해 활동할 수 있

다 해보고 싶었던 프로젝트를 하거나 마음에 드는 동료의 프로

젝트에 팀원으로 참여할 수도 있다 그 결과 업무 시간의 20 외

에 개인 시간을 더 들여서 프로젝트에 몰입하는 경우도 많다 직

원들은 그 이유를 ldquo정말 재미있어서rdquo ldquo동료들에게 인정받는 것

이 행복해서rdquo라고 말한다 이들에게는 20의 자율시간이 바로

보상이 되는 것이다 ldquo더 좋은 아이디어가 나올 수 있도록 하자rdquo

또 ldquo구글에서 일하는 것은 재미있어야 한다rdquo는 핵심가치를 기반

으로 직원들에게 자율적인 시간을 주고 나니 직원들은 구글 지

도 지메일 등 뛰어난 발명품을 만들어 회사를 발전시켰다 핵심

가치를 보상으로 연결하면 이렇듯 자연스럽게 직원들의 내적 동

기를 끌어낼 수 있다

안상희IGM세계경영연구원 교수

shahnigmorkr

고객지향 서비스

1점 타인을 존경하고 어디서든 알리바바의 이미지를 좋게 한다2점 웃음으로 질책을 받아들이며 직무 중 적극적인 자세로 고객과의 문제해결을 시도한다3점 고객과의 커뮤니케이션 중 자신의 잘못이 아니더라도 수용한다4점 고객 입장에서 생각하며 고객만족을 실현한다5점 초연한 서비스 정신을 발휘한다

팀워크

1점 동료의 도움을 적극적으로 받아들이며 함께 목표달성을 한다2점 중요한 결정 전에 건설적인 의견을 제시하며 토론에 적극적인 자세로 임한다 결정 후에는 따른다3점 적극적인 지식과 경험 공유 동료에게 적극적인 도움 팀파워로 문제해결을 시도한다4점 다양한 동료와 함께 일할 수 있어야 하며 자신의 선호를 업무에 개입시키지 않는다5점 주인의식이 있어야 하며 적극적으로 팀원에게 영향을 발휘해야 한다

변화수용

1점 회사의 변화에 적응하고 불평하지 않는다2점 변화를 이성적으로 받아들이고 충분히 소통하여 성실하게 임한다3점 변화과정 중 일어나는 실패나 좌절에서 자기조절을 할 수 있고 동료들에게도 긍정적인 영향과 격려를 해준다4점 업무 중 새로운 방법 새로운 아이디어를 향상 생각해본다5점 변화를 추구하고 성과에도 큰 변화를 가져온다

성실함

1점 성실하고 정직해야 한다2점 회사에 헌신한다3점 증명되지 않은 소식은 전달하지 않으며 뒤에서 사람과 일에 대해서 책임감없이 말하지 않는다4점 잘못을 인정할 줄 알고 책임을 질 줄 안다5점 회사에 이익이 되지 않는 불성실한 행위는 제제한다

열정

1점 자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다2점 회사에 헌신한다3점 적극적인 자세로 업무에 임하며 힘들어도 포기하지 않고 목표를 달성한다4점 언제나 낙관적인 태도로 동료들에게 영향을 준다5점 끊임없이 높은 목표를 설정한다

직업사랑

1점 오늘의 일은 오늘 완성하고 근무 중 일과 관련된 일만 한다2점 시스템을 따르며 반복된 잘못은 하지 않는다3점 끊임없이 공부하며 자신을 계발한다4점 중요한 일과 급한 일을 구분하여 정확하게 일을 한다5점 업무 프로세스에 얽매이지 않고 간략화할 수 있도록 노력한다

lt 표 1 gt 알리바바 행동규범

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

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북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

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북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

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북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

23

22가치관 경영을 제대로 실천하기 위해서는 먼저 조직 전체에 가

치관이 스며들 수 있는 틀과 여건을 마련해야 한다 하지만 틀과

여건이 갖춰졌다 하더라도 구성원이 현업에서 업무를 수행하고

관계를 맺을 때 가치관이 적용되지 않는다면 가치관의 생활화

(living the values)는 공염불에 그칠 수 있다 가치관을 생활

화하는 가장 확실한 방법은 리더가 구성원을 이끌면서 가치관

을 잘 지킬 때는 칭찬과 인정을 해주고 가치관을 위배하는 행동

을 했을 때는 질책하는 lsquo가치관 기반 리더십rsquo을 발휘하는 것이다

가치관 기반 리더십을 제대로 발휘하려면 먼저 사람의 마음

과 자신의 가치관을 철저하게 이해해야 한다(comprehend)

다음으로 리더 자신의 가치관과 조직 및 구성원을 연결시킬 수

있어야 하며(connect) 리더 자신이 가치관 실천에 대해 솔

선수범하고 구성원에게도 가치관이 살아 숨쉬도록 지속시켜야

(continue) 한다 이를 lsquo가치관 기반 리더십을 실천하는 3C 과

정rsquo이라 한다

인간의 마음과 가치관에 대해 이해하라

파나소닉의 창업자이자 일본에서 경영의 신으로 불리는 마쓰

시타 고노스케는 경영자에게 가장 필요한 지식이 바로 lsquo인간에

대한 이해rsquo라고 말했다 그런데 인간을 이해하려면 먼저 마음의

구조를 알아야 한다 lsquo열길 물 속은 알아도 한길 사람 속은 모른

다rsquo는 속담도 있듯 대부분의 사람들이 마음을 알기 어렵다고 생

각한다 하지만 동서고금의 많은 학자들이 인간의 마음에 대해

연구했고 이들 덕택에 마음이 어떠한 구조로 이뤄져 있는지도

어느 정도 규명됐다

동양사상에 큰 영향을 미친 유교에서는 인간의 마음이 사단(

四端)과 칠정(七情)으로 이뤄져 있다고 한다 사단은 마음의 이

성적이거나 도덕적 측면을 말하고 칠정은 감정적이거나 정서적

인 측면을 칭한다 서양 심리학에 큰 영향을 미친 프로이트 역시

인간의 무의식이 본능적인 측면을 지배하는 이드(id)와 도덕적

양심적 측면을 지배하는 초자아(superego)로 구성돼 있다고

파악했다 즉 동양이나 서양이나 인간의 마음이 쾌락을 추구하

고 고통을 피하려는 lsquo욕망rsquo과 무언가 바람직한 것을 추구하는 lsquo가

치rsquo에 의해 움직인다고 해석하고 있다 따라서 사람의 마음을 움

직이려면 만족이나 쾌락(욕망)을 주거나 의미와 보람(가치)을

맛볼 수 있게 해줘야 한다 만족과 쾌락을 통해 구성원을 움직이

게 하려면 lsquo당근과 채찍rsquo 즉 신상필벌(信賞必罰)을 제대로 하면

된다 하지만 의미와 보람을 통해 사람을 움직이게 하려면 그들

이 중시하는 가치나 지향하는 이상(理想)이 무엇인지를 확인하

고 그것을 이룰 수 있게 해줘야 한다 즉 가치관 기반 리더십을

발휘해야 하는 것이다

가치관이 무엇인지 구체적으로 알고 싶다면 좋은 테스트가 있

다 바로 자기 자신이다 나 또한 사람이니 자신의 마음속부터 잘

들여다보라 내가 무엇을 원하는지 무엇을 지키고 싶은지 무엇

을 이루고 싶은지 그리고 다른 사람들로부터 어떠한 평가를 받

고 싶은지 등을 자문해 보라 아울러 평소에 조직 내에서 생활을

하면서 누군가의 태도나 행동을 칭찬하고 싶었을 때는 언제였고

그에 대해 화가 났던 적은 언제였으며 그 이유가 무엇이었는지

생각해보는 것도 도움이 될 것이다 이렇게 해서 파악한 내용을

바탕으로 자신의 사명과 비전 그리고 핵심가치를 정립해 보라

리더가 자신의 가치관을 정립해야 하는 이유는 그것이 바로

리더십의 출발점이기 때문이다 리더십 전문가인 쿠제스와 포스

너(J M Kouzes amp B Z Posner)는 다음과 같이 말한 바 있다

ldquo리더십의 여정에서 가장 먼저 해야 할 일은 자신이 무엇을 중

시하는지를 분명히 밝히는 것이다 이 여정에는 당신의 진실한

목소리의 원천인 내면세계로의 탐험이 포함돼 있다 이 탐험은

반드시 필요하고 중요한 과정이다 자신이 믿고 있는 바를 모르

면 또 자신의 말에 믿음이 없으면 그것을 실천할 수 없다 따라서

조직원들의 신뢰도 이끌어 낼 수 없다rdquo

리더의 가치관을 조직 및 개인에 연결시켜라

리더가 개인의 가치관을 정립하고 나면 자신이 이끄는 조직

의 정체성과 연결해야 한다 리더라 해서 자신의 가치관을 구성

원에게 무조건 따르도록 강요할 수 없기 때문이다 따라서 리더

는 자신이 강조하는 가치가 조직의 정체성(organizational

identity)과 맥을 같이 한다는 것을 보여줘야만 한다

사람은 세상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을 느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아도 지속적인 노력을 기울이게 된다 가치관 기반 리더십은 이러한 노력을 자연스럽게 이끄는 힘이다

가치관을 살아 움직이게 하는 가치관 기반 리더십

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

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크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

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북

조직 정체성이란 lsquo우리는 어떤 조직인가rsquo에 대한 답이다 그

러한 답은 조직이 존재하는 이유 조직이 추구하는 목적

제공하는 제품과 서비스 운영전략 직원들의 행동강령 등

여러 가지를 통해 찾을 수 있다 그리고 이러한 정체성이 조직에

대한 이미지를 형성한다 이런 이미지가 외부에 비춰질 때는 그

조직의 lsquo브랜드rsquo가 되고 내부 구성원에 비춰질 때는 lsquo조직문화rsquo

가 된다 때문에 CEO라면 자신의 가치관이 조직 전체의 정체성

과 어떻게 연결되는지 본부장이나 팀장이라면 본부 또는 팀의

정체성과 자신의 가치관이 어떻게 연결되는지 논리적으로 설명

할 수 있어야 한다

세계적인 가구업체 이케아(IKEA)의 창업자인 잉그바르 캄

프라드(Ingvar Kamprad)는 회사의 사명을 lsquo많은 사람들의

일상생활을 더 낫게 만든다(To create a berrer everyday

life for the many people)rsquo라고 정했다 그리고 이 사명을

실현하기 위해 1976년에 lt어느 가구상의 유언(Testament

of a Furniture Dealer)gt이라는 책자를 만들어 모든 직원에

게 배포했다 여기 등장하는 문구를 보면 CEO의 가치관이 조직

정체성과 어떻게 연결되는지 잘 알 수 있다

ldquo최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했

다 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다 우리가

만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다 첫 번째 규

칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은

가격에는 의미가 함께 따라야 한다 우리는 기능성이나 기술적

인 품질을 양보해서는 안된다rdquo

제품 가격이 아주 낮으면 기능성이나 품질도 낮아지는 것이

일반적인 상식이지만 캄프라드는 가격을 매우 낮추면서도 기능

성이나 품질은 유지되는 제품을 만들어야 한다고 선언한 것이

다 이를 통해 lsquo많은 사람들의 일상생활을 더 낫게 만드는 회사rsquo

라는 이케아의 정체성을 만들어 냈던 것이다 이렇듯 먼저 리더

인 CEO가 자신의 가치관을 정립한 후 이를 바탕으로 조직의 가

치관을 세워야 경영에 힘이 생긴다

직원들 역시 자신의 가치관을 충분히 들여다 볼 기회를 주는

게 좋다 리더가 이끄는 구성원의 가치관이 뚜렷할 때 가치관 기

반 리더십은 효과가 배가 된다 쿠제스와 포스너에 따르면 조직

의 가치관을 명확히 알 수 없다 하더라도 개인의 가치관이 명확

한 사람이 회사에 대한 헌신도가 높다고 한다 lt그림1gt에 표시된

것처럼 조직 헌신도를 7점 척도로 봤을 때 개인 가치관이 명확

한 사람들은 6점 이상이었지만 자신의 가치관에 대해 잘 모르는

사람들은 5점 미만으로 나타난다

반도체 부품과 장비를 생산하는 (주)메카로는 2006년부터

10년 만에 매출 규모가 10배 가량 성장한 회사다 이 회사의 이

재정 대표는 전 직원들이 개인 가치관을 작성하여 책상에 붙여

두게 하고 있다 이 대표의 말에 따르면 직원들에게 개인 가치관

을 작성하게 했더니 대부분의 내용이 회사 또는 가족과 연관됐

다고 한다 또한 직원들의 팀워크가 향상되고 충성도도 높아진

효과를 봤다고 한다 이 회사에서는 직원이 회사에 바라는 바를

적어 내게 한 뒤 회사의 매출 규모가 어느 정도에 이르면 그 일을

하겠다고 공표한다 이를 통해 직원들은 회사 경영과 자기 자신

의 꿈과 연결되어 있다는 것을 공감하게 된다

솔선수범과 칭찬을 통해가치관을 지속시켜라

가치관 기반 리더십의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는

리더가 가치관을 일관되게 실천해 구성원에게 모범을 보일 수 있

느냐가 관건이다 자신이 지킬 수 없는 가치관을 선포하고 준수

를 요구하는 것은 차라리 가치관 경영을 하지 않는 것만 못하다

구성원이 냉소하고 실망하게 되어 신뢰를 잃게 되기 때문이다

리더는 항상 구성원의 관찰 대상이 된다 동물조차도 그렇다

개코원숭이들은 우두머리 수컷을 평균 20~30초마다 한 번씩

쳐다본다고 한다 리더의 일거수일투족은 부하들로부터 관찰되

고 또한 조직 전체로 퍼져 나간다 이 때문에 리더들은 평소 사

소한 행동을 할 때에도 혹시 그것이 회사의 가치와 위배되는 것

이 아닌지 조심해야 한다 예컨대 lsquo신용rsquo이 핵심가치인 회사의

CEO가 회의 때마다 5분 10분씩 늦는다면 차라리 lsquo신용rsquo을 핵심

가치에서 빼는 편이 나을 것이다

또한 대다수 구성원이 관심을 가질 수 있는 lsquo결정적 사건rsquo이 발

생할 때 그에 대한 조치가 핵심가치에 위배되지 않게 하는 것도

중요하다 중요 인물의 해고나 퇴사 인원 구조조정 기준 선정 상

여금 지급 기준 결정 등이 이에 해당된다 특히 성과가 탁월한 직

원이나 고위 임원이 핵심가치를 위배했을 때 어떤 결정을 내리는

lt 그림 1 gt 가치관의 명확성과 조직 헌신도의 관계

개인 가치관의 명확성

조직

가치관의

명확성

조직 가치관이 명확하더라도자신의 개인적 가치관이무엇인지 모르는 사람

조직의 가치관과개인적 가치관이모두 명확한 사람

조직 가치관과 개인 가치관에 대한

이해가 모두 낮은 사람

개인적 가치관은 분명하지만조직의 가치관이 무엇인지

설명할 수 없는 사람

높음

높음

낮음

낮음

487 626

490 612

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

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가치

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

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크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

25

지가 매우 중요한 영향을 미친다

위 사례가 보여주듯이 어떤 구성원이 가치관을 준수하거나 위

배했을 때 리더가 어떠한 조치를 취하는지는 큰 파급효과를 갖는

다 또한 소소한 일상에서 발생하는 가치관 준수와 위배에 대해

서도 즉각적이고 적절한 칭찬과 질책이 필요하다 구성원이 가

치관을 지켰을 때 리더가 칭찬이나 인정을 해주고 반대로 가치

관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함께 지도를 해줘야 한

다

어떤 구성원이 가치관을 잘 지킨 것을 칭찬할 때는 구체적인

근거를 들어 칭찬하는 것이 효과적이다 예를 들어 lsquo정직rsquo이 핵

심가치인 회사에서 어떤 직원이 고객에게 우리가 범한 실수를

인정하고 적절한 조치를 취했다고 하자 이럴 때는 구체적으로

칭찬해주는 게 좋다

ldquo우리 회사의 실수를 고객에게 정직하게 말하고 대안을 찾았

다면서 우리 회사의 핵심가치인 lsquo정직rsquo을 실천하는 자네 모습

에 깊은 감명을 받았어 고객께서도 우리 회사를 깊이 신뢰한다

면서 매우 만족해 하셨다고 전해 들었네rdquo

또한 그러한 행동이 lsquo우리rsquo에게 미친 영향을 알려주면 효과는 더

커진다

ldquo 자네가 고객사에 정직한 태도를 보인 덕분에 회사가 신뢰를

얻고 더 큰 프로젝트로 이어질 수 있었네rdquo

이렇게 말해준다면 대상자는 자신이 가치관을 준수함으로써 회

사 전체에 무언가 공헌을 했다는 뿌듯함을 느끼게 될 것이다 만

일 어떤 구성원이 가치관을 위배했을 경우에는 적절한 질책과 함

께 지도를 해줄 필요가 있다 이를 위해서는 세 가지 정도를 짚어

주면 효과적이다 먼저 특정한 행동이 어떤 핵심가치와 연결돼

있고 왜 그것을 지켜야 하는지 이유를 설명해준다 마지막으로

그러한 핵심가치를 준수하기 위해서는 어떻게 행동하는 것이 바

람직한지를 알려줘야 한다

구성원 스스로 움직이게 한다

가치관 기반 리더십은 구성원에게 만족이나 쾌락 즉 욕망이

아니라 의미와 보람을 느끼게 하여 이끄는 것이다 구성원의 마

음을 움직이려면 만족과 쾌락을 제공하는 것도 어느 정도 효과를

거둘 수 있다

예를 들어 성과를 높게 내면 승진을 시켜주거나 급여를 인상

시켜주고 성과가 저조할 경우 제재를 가하는 방법도 어느 정도

효과가 있다 하지만 이를 통해 얻을 수 있는 성과는 그저 기대했

던 만큼의 수준에 머무르는 경우가 많다 구성원이 ldquo그만큼 준다

면 난 이만큼 일하겠다rdquo라든지 ldquo욕 먹지 않을 만큼 잘리지 않을

만큼만 하자rdquo라는 다분히 거래적이고 조건적인 생각을 갖게 되

기 때문이다 부작용도 있다 보상이나 처벌이 없어지면 또는 시

키지 않으면 구성원은 스스로 움직이려 하지 않을 가능성이 커진

다

반면 구성원에게 그들이 소중히 여기는 것을 이루는 의미와

보람을 느끼도록 하면 스스로 알아서 움직이게 된다 사람은 세

상에 무언가 기여했을 때 자신이 원하는 것을 이뤘을 때 그리

고 자신의 원칙과 기준에 부합되는 행동을 할 때 의미와 보람을

느낀다 일에서 의미와 보람을 느끼는 사람은 누가 시키지 않아

도 지속적인 노력을 기울이게 된다 이를 통해 구성원이 무언가

를 이뤘을 때 lsquo우리 스스로 해냈다rsquo라는 느낌을 갖게 될 것이다

노자는 이러한 느낌을 발휘하는 리더가 최고의 리더라고 주장한

바 있다 가치관 기반 리더십은 바로 그런 리더십을 실천 가능하

게 해준다

lsquo정직과 성실rsquo을 핵심가치로 하는 식품 및 의약품 회사인 A

사에서 실제 발생했던 일이다 안전수칙 무시로 기계가 파

손되는 사건이 발생하자 생산부장 생산팀장 팀원 등 3명

이 입을 맞춰 기계 자체의 결함이라는 경위보고서를 올렸

다 보고서의 앞뒤가 맞지 않다고 판단한 CEO가 정직하게

진상을 밝힐 것을 요청했지만 2차 및 3차 보고서 역시 조사

결과 조작된 것으로 판명됐다 세 사람이 빠지면 공장을 멈

춰야 했고 부품을 새로 사면 보수비용은 얼마 들지 않는 상

황이었기 때문에 단순 경고로 넘어갈까 하는 유혹도 있었지

만 A사 CEO는 공장이 멈춰 큰 손해를 보는 한이 있더라도

lsquo정직rsquo이라는 원칙을 고수해야 한다는 신념으로 세 사람을

모두 퇴사시켰다 이 사건 이후 A사의 모든 직원에게 lsquo정직

과 성실rsquo은 말로만 하는 것이 아닌 회사의 행동기준이라는

것이 뇌리에 박혔다 이후 직원들은 문제가 발생하면 일단

lsquo정직rsquo하게 보고하고 일을 제대로 수습하는 것이 회사의 중

요한 가치라고 생각하게 됐다

24

권상술IGM세계경영연구원 교수

sskwonigmorkr

IGM

가치

관 경

영 스

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북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

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북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

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북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

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IGM

가치

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북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

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CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

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북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➊

O사 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1998

bull업종 IT유통 middot 무역 middot 상사

bull직원 30 여명

bull매출 약 1조 2000억 원 (유통규모)

bull사업 영역 IT 제품 (해외 유명 업체 하드디스크 전자부품 반도체 메모리)

bull특징 글로벌 기업 S사의 한국 총판 Exclusive Selling Agent 로 한국에 독점 판매

삼성전자 LG등 국내 전자 관련 회사가 주 고객 S사의 통제를 받는 구조

S사 소속 명함 내부 인트라넷 사용 이메일 등hellip

ldquo조직의 정체성 부족 및 CEO 생각과의 불일치 문제 어떻게 해결할까rdquo

내가 O사의 직원인지

S사의 직원인지hellip

제품을 수입해 유통하는 것 말고는

내 일의 의미를 모르겠어

우리 회사 네임밸류도 없고

특별한 장점도 없는데hellip

차라리 S사 소속이면 좋겠어

CEO와 우리의 생각

달라도 너무 달라

사실 들어도 잘 공감이 안돼

정체성 부족 자부심과 소속감 CEO와의 소통 부족

O사 만의 역할 및

정체성 인식 부족

개인주의적인 조직 분위기와

자부심 부족

CEO의 관심과 소통 노력에 대한

직원들의 수용 부족

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

사명 의식을 심어줄까rsquo

lsquo직원들을 어떻게 하면 하나로

모을 수 있을까rsquo

lsquo생각을 일치시켜 CEO부터

직원까지 모두 한 방향으로

나아가고 싶어rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 1차 워크숍

가치관 정립 2차 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

전 직원 가치관 설문

가치관 경영 전직원 특강

가치관 생활화

가치관 실행점검 간담회

결과물에 대한 공감대 부족으로 합의에 이르지 못함

가치관 재 토론 및 합의 가치관 경영에 대한 이해 (2H)

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

27

지속적으로 생각을 맞추어 가며 가치관을 만드는 과정 반복

창립 15년 만에 자랑스러운 lsquo우리 회사rsquo를 만들다

- 친밀도가 높아지고 커뮤니케이션이 원활해졌다 - 일의 몰입도가 높아졌다

- 소통이 좋아졌다 - 공동의 목표가 생겼다

- 일의 기준이 생겼다 - 소속감이 높아졌다

- 아침인사로 좋은 분위기로 하루를 시작한다 - 사람의 중요성을 알았다

ldquo 아주 긍정적인 변화를 겪고 있습니다

모두 활기차고 신나는 날들을 보내고 있어요

아마 설레이는 꿈을 꾸고 있어서 인 듯 합니다 rdquo _ CEO 김OO

O사 만의 정체성 확립 조직 분위기 개선 구성원 간 생각의 일치

bull 가치관 정립을 통한 조직의

존재 이유와 일의 의미 발견

ldquo 우리는 lsquo사람rsquo을 통해서

최고의 서비스와 제품으로

가치를 창출하는 회사다 rdquo

bull 회사에 대한 자부심

ldquo 이제는 S사의 이름보다

우리 O사가 더 자랑스러워요 rdquo

bull 조직에 대한 애사심

단순히 돈을 벌기 위한 곳에서

좋은 사람들이 모여 가치를

만들어 내는 곳으로 변화

bull 가치관 정립 과정을 통해

구성원의 생각을 모으는

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull CEO와 직원 간 인간적 관계 및

신뢰 회복

ldquo CEO는 월급을 주는 사람 이상

우리 조직을 이끄는 리더이자

생각의 중심이다 rdquo

활동 특강가치관 수립 1차 워크숍

가치관 수립 2차 워크숍

가치관 최종안추가 토론

최종 수립

직원 반응및 변화

가치관 경영의

필요성 및

효과에 대한

부정적 반응

서로 간

생각이 통일되지

않는다는

사실 확인

공감대 부재를

해소하기 위한

두 번째 노력

전 직원이 모여

회사의 가치관에

대한 최종 토론

생각의 통일

변화 및 성과

직원들이생각하는 변화

CEO가생각하는 변화

26

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➋

V사 자부심과 성장의 두 마리 토끼를 잡은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1993

bull업종 가전 수입 middot 유통업

bull직원 40 여명

bull매출 약 500억 원

bull사업 영역 가전제품 (에어워셔 공기순환기 제과제빵기)

파티 및 데코레이션 앨범제작 공예 제품

bull특징 라이프 스타일과 관련된 브랜드 마케팅 전문 기업

독일 V에어워셔 수입사로 시작 다양한 라이프 스타일 브랜드로 사업 영역 확장

ldquo회사 안팎의 각종 위기 상황 어떻게 극복할까rdquo

가습기 살균제 사망사건hellip

안 좋은 이슈로 인해 판매량도

급격히 하락했어 우리 회사는

이제 정말 위기가 온 것 같아hellip

건강에 해가 되는 제품을 판매하는

기업으로 오해 받고 있어

일에 대한 자부심이

느껴지지 않아

사실 가습기 하나만으로

성장하기는 어려운 것 같아

비전도 성장전략도 없는 우리

어떡하지

회사의 위기 극복 자부심과 소속감 비전 및 전략 설정

부정적 이슈로 인한 위기 및

V사업(業) 정체성의 부재

경영악화와 조직에 대한

자긍심 하락으로 직원 이탈

기업의 불투명한 비전과

전략의 기준 부재

lsquo어떻게 하면 정체성을 확립해

회사의 위기를 극복할 수 있을까

lsquo어떻게 하면 직원들을 하나로

모으고 자부심을 높일까rsquo

lsquo가치관 경영으로 기업의 전략을

설정하고 목표를 명확히

할 수 있을까

가치관 경영 활동 가치관 정립

전 직원 가치관 수립 워크숍

핵심가치 실천 행동약속 도출 워크숍

가치관 선포식

가치관 발견

가치관 경영 전 직원 특강

CEO 및 임직원 인터뷰

가치관 생활화

핵심가치 내재화사전 서베이

핵심가치평가 기준 도출

핵심가치제도화 방안 워크숍

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

29

가치관 정립 이후 지속적인 가치관 내재화 진행

bull 전 직원 역량 강화를 위한 lsquo가치관 아카데미rsquo 매월 개설하여 교육 (2013)

bull 2014년 9월 리더십 교육과 연계한 가치관 Follow Up 워크숍을 IGM과 함께 진행

직원들이 하나로 뭉쳐 성장 가능성을 펼치다

회사의 근본적인문제 해결 bull 위기극복

회사와 업에 대한자부심 고취

기업의 명확한 비전 및 전략 bull 목표 설정

bull 브랜드 마케팅 전문기업으로

정체성 확립

에어워셔 수입 회사에서

라이프 스타일 브랜드 마케팅

전문 기업으로

bull 가치관 내재화로

직원들의 응집력 강화

ex) 사명을 통한 일의 의미

재 인식

ldquo 우리는 세계 최고의 제품으로

한국인의 건강하고 행복한

라이프 스타일을 만드는

일을 한다rdquo

bull 가치관과 관련한 이벤트

성과 등으로 조직 분위기 개선

bull 사업영역의 다양화

ex) 비전 202010 Ventrance

2020년까지 10개의

블록버스터 제품을 국내에

수입해 행복한

라이프 스타일을 달성하자

rarr 보네이도 스크랩북

베이커리 사업 등

다양한 영역으로 확장

변화 및 성과

세계의 각종 우수한브랜드로 확장

모두가 한 마음으로수립한 가치관

2014년 7개 사업으로 확장

28

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 경영사례 ➌

I 그룹 모래알처럼 흩어졌던 직원들을 하나로 모은 가치관 경영

기업개요

고민상황

bull설립 연도 1975

bull업종 건설제조서비스

bull직원 1014명

bull매출 6869억 (2013)

bull사업 영역 건설 ndash 주택건설 토목 리조트

제조 ndash 세면기 비데 타일 등 요업 분야

서비스 ndash 정보기기 건설장비 렌탈 사업

bull특징 부산에서 건설 사업으로 시작해 2000년대 후반부터 MampA로 성장

ldquoMampA로 생긴 수많은 문제점 어떻게 해결할까rdquo

난 대기업 계열사였다가

인수합병 되었는데 문화가

너무 안 맞아

우리 회사의 정체성

건설업(모기업)이지

MampA된 다른 사업은 글쎄hellip

MampA되면서

인사제도와 급여체계가

통일이 안됐어

정체성과 전략 직원 간 갈등 제도 수립

업종다양화로 인한

기업의 정체성 혼란

부산 출신 모회사 vs

MampA된 대기업 계열사

서로 다른 인사제도 및

급여체계가 한 회사에 공존

lsquoMampA의 추진과 실행 전략

무엇을 기준으로 해야 할까rsquo

lsquo문화차이로 인한 갈등과

불신으로 유대감이 형성되지 않음

lsquo제도를 하나로 통일하고

정비하고 싶지만 방법을 모르겠다rsquo

가치관 경영 활동 가치관 정립

가치관 정립 워크숍(비전 코디네이터)

TMT 정제 및 조율

가치관 발견

최고경영층및 주요리더 인터뷰

가치관경영 전 직원 특강

가치관 생활화

전 직원 행동약속 도출 워크숍(4H)

가치관 전파교육(3H 가치관 리뷰)

임원 내재화 워크숍(5H)

가치관 기반 인재상 도출 워크숍

가치관 기반 전략 bull KPI 도출 워크숍

가치관 경영에 대한 이해 (2H)

10H(1박2일) 모든 계열사 조 편성 mix

가치관 확정

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

31

사명 bull 비전 bull핵심가치를 통한 기업방향과 경영활동의 논리 마련

bull 우리 정체성은 건설이 아니다

rarr 렌탈 비데 등 다양한 사업들까지 포괄하는 사명을 수립하여

I 그룹의 주력사업과 정체성 확립

bull 후발 사업자로서 신시장 개척하고 MampA하는 데 대한 직원들의 불안과 불만

rarr 비전을 통하여 전략을 실행하는 목표의식과 이유를 전 직원에게 공유

생각부터 전략까지 조직이 가치관을 중심으로 뭉치다

직원들의 공통된 실행력 강화

제도 및 전략 수립 기준 마련

I 그룹 전 직원 공감대 및 유대감 형성

bull 핵심가치를 통한 업무 진행

XX 비데

위생을 위한 비데 신기능

업계 최초로 개발 (열정)

주상복합 OO

공간 활용률 문제를 한 단계

업그레이드 하여 해결(도전)

bull 가치관 후속 작업

IGM 인사시스템 개선

프로젝트를 통해 KPI 도출 및

결과 피드백

bull 비전을 기준으로 한

미래 전략 기획

bull 교육 시 모든 계열사 직원들

mix 조 편성하여

소통의 기회 마련

서로의 생각과 상황을 이해

유대감 형성

bull 같은 생각을 통해

전사적인 공감대 마련

변화 및 성과

ldquo회사의 사명과 비전을 명확히 할 수 있는 계기가 되었고 핵심가치인 도전의식과 열정을 가지고

업무에 임하며 고객과의 신뢰를 확보하여야 하겠다는 마음을 가지게 되었음rdquo

ldquo그룹사 다른 분들과 솔직한 얘기도 많이 하고 스스로에 대해 생각할 수도 있어서 좋았음rdquo

ldquo회사에서 업무 중에 갖고 있는 고민을 털어놓고 같이 공감하고 해결책을 찾을 수 있어 좋았다rdquo

교육생들의반응

30

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

건강한 조직문화와 탁월한 경영성과 가치관 경영을 시작하고 완성하는 방법

3가지 가치관 진단 활용법

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

33

32

CEO 가치관 진단

가치관 경영은 CEO의 가치관으로부터 시작됩니다

CEO 가치관 진단서

bull CEO가 중요하게 생각하는 가치를 파악해 삶의 궤적 사명 비전

핵심가치 등으로 구체화하여 일목요연하게 정리한 개요서

bull 기업 가치관의 기본 체계로 활용

심층 인터뷰를 통해 CEO의 가치를 추출합니다

CEO 인터뷰 질문 예시 bull 어떻게 CEO의 길을 걷게 되셨습니까

bull CEO에게 가장 필요한 덕목은 무엇이라고 생각하십니까

bull 우리 회사가 세상에 어떻게 비춰지기를 바라십니까

bull 직원들이 일하면서 꼭 지켰으면 하는 것이 있다면 무엇입니까

bull 중요한 의사결정을 할 경우 보통 무엇을 가장 중요하게 고려하는 편입니까

bull 회사의 10년 후는 어떤 모습이었으면 좋으시겠습니까

hellip

창업주 CEO

기업 가치관과 직접적인 연관된

창업주의 사명 비전 핵심가치를

명확하게 추출 및 정리 필요

전문경영인 CEO

기존 창업주 및 회사 가치관과

CEO 가치관을 Align하여

가치관 추진

CEO의 가치관을 체계적으로 작성한 가치관 개요서

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM

가치

관 경

영 스

크랩

북

가치관 정렬 지수(VAI) 진단

정확한 현상파악이 가치관 정립의 토대가 됩니다

가치관 정렬지수진단 bull 다양한 주객관식 문항을 통해 CEO 및 조직의 가치관에 대한

구성원들의 인식 및 공감 정도를 분석

CEO와 직원 간 가치관 인식 및 공감의 차이를 진단하여 파악합니다

VAI 진단 문항 예시 bull 나는 우리 회사에서 일하는 데 의미와 보람을 느끼고 있다

bull 나는 우리 회사의 창업자가 왜 회사를 세웠는지 알고 있다

bull 우리 회사에는 경제적 손실을 보더라도 반드시 지켜야 할 기준(또는 원칙)이 있다

bull 나는 우리 회사의 10년 뒤 미래를 생각하면 가슴이 설렌다

bull 우리 회사의 꿈(미래상 앞으로의 원대한 목표)는 무엇이라고 보십니까

가치관 진단 및 직원 의견 조사(객관식 42문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull직급 직종 연령 근무연한 별 가치관 인식

및 공감 수준 진단

bull가치관에 대한 직원 의견 조사

CEO 가치관과의 차이 분석 (주관식 3문항)

bull가치관 진단서를 통해 도출한

CEO 가치관과 직원이 인식하는

사명 비전 핵심가치의 Gap 분석

약 30page 분량의 VAI 결과 분석 보고서

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

35

34

가치관 내재화 지수(VII) 진단

가치관이 내재화 되어야 성과를 올릴 수 있습니다

가치관 내재화 지수진단 bull 내재화 진단을 통해 가치관의 인식공감실행 중

특히 어느 부분이 부족한지 파악할 수 있습니다

조직 내 가치관 경영 내재화 현황을 진단하고 문제점을 파악합니다

VII 진단 문항 예시 bull 우리 회사의 주요 결정들은 사명 달성과 연관이 있다

bull 우리 회사는 핵심가치 준수 여부를 평가한다

bull 우리 회사의 성과 지표(KPI)는 조직이 추구하는 비전과 연계되어 있다

bull 우리 회사는 가치관을 실천하려는 분위기가 잘 조성되어 있다

bull 우리 회사는 전략 실행을 위한 액션 플랜이 구체적이다

가치관 내재화 정도 파악(객관식 39문항)

bull사명 비전 핵심가치 별

bull인식 공감 실행 정도 파악

bull직급 직종 연령 근무연한 등

가치관 인식 공감 실행 수준 진단

조직문화 효과성 파악(조직문화경영성과 16 문항)

bull조직문화 현상 파악

bull경영성과에 직결되는 전략 제도

시스템 실행 정도 파악

약 30page 분량의 VII 결과 분석 보고서

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화

IGM과 가치관 경영을 추진한 기업

LS 산전

목적 LS산전 가치관 재정립 및 내재화 CVAT 논리집 제작 비전 선포식

시기 2014년 ~2015년

대상 LS산전 임직원 약 3500여 명

Output LS산전 가치관 재정립 및 CEO 가치관개요서 VOS 진단보고서 논리집

등 300여 개 기업

코리아세븐

목적 코리아세븐 CVAT 진행 및 가치관 내재화 VA 양성

시기 2015년

대상 코리아세븐 임직원 (CEO임원매니저 이상 200여 명)

Output CEO 가치관 개요서와 VAI 진단보고서

가치관 재정립 및 논리집 온라인 콘텐츠(동영상) 제작

한국타이어

목적 기 수립된 한국타이어의 경영원칙과 핵심가치의 일상 업무 내재화

시기 2012년 ~ 2013년

대상 국내 한국타이어 및 중국 공장 임직원

Output 한국타이어 핵심가치 내재화