NGHỀQUẢNLÝNhữngtưtưởnghàngđầuvềquảnlý

Tácgiả:HenryMintzbergDịchgiả:ThanhTâm,TuấnMinh,KimNgọc

CôngtyPháthànhAlphabooksNhàXuấtbảnThếGiớiEbookmiễnphítại:www.Sachvui.Com

Nguồn:V.CTạolạiEbook(09/07/‘16):QuocSan

LờigiớithiệuGiáosưHenryMintzbergđượcđộcgiảthếgiớivàViệtNambiếttớinhư

làtácgiảcủahàngloạtnghiêncứuvềquảnlýtừnhữngnăm1970tớinay.Ôngcósứcảnhhưởngtolớntớisựđịnhhướngpháttriểncủacáclýthuyếtquảnlývàthựctiễnpháttriểntoàndiệnnănglựccủanhàquảnlý.Cáctácphẩmcủaôngcungcấphàngloạtmôhìnhhữuíchgiúpnhàquảnlýápdụnghiệuquảvàocôngviệc.ỞViệtNam,cácluậnđiểmvềvaitròvànănglựccủanhàquảnlý,cũngnhưcácvấnđềquảnlývàchiếnlượcdoanhnghiệpcủaônglàmộtphầnkhôngthểthiếutrongcácchươngtrìnhđàotạovềquảnlýmangtínhhànlâmtạitrườngđạihọccũngnhưcáckhóađàotạonângcaonănglựcquảnlýmangtínhthựctiễnchodoanhnghiệp.Tiếpnốimạchnhữngnghiêncứuvềthựctiễnhoạtđộngcủacácnhàquản

lý,MintzbergviếtcuốnNghềquảnlýnhưmộtcôngtrìnhmangtínhtổngkết(tênnguyênbảnlàManaging,xuấtbảnnăm2009).NhữngquanđiểmvàmôhìnhmàMintzbergtừngđưaratrướcđâygiờđãđượcpháttriểncụthểhơn,đồngthờibaotrùmhơntrênnềntảngnhữngnghiêncứuthựctếcủaôngvàđiểmxuyếtcácnghiêncứucủanhiềutácgiảkhác.Rấtnhiềuýkiếnlýthúvànguyêntắcgiúpđánhgiáhiệuquảcủanhàquảnlýmàtácgiảđưarađượcđúckết từ nhiềunghiên cứukhácnhaudo chínhông thựchiện từhơn20nămtrướctớinay,tấtcảđượctrìnhbàyvớicáchnhìnmớitrongcuốnsáchnày.Mintzberggiữquanđiểmnhìnnhậnvềphongcáchvànăng lựcquản lý

quahànhvicủanhàquảnlý.Dovậy,ôngthườngdùng,vàdùngrấtđắt,cáctìnhhuốngứngxử củanhàquản lý đểminhhọa chonhững lý thuyết củamình.CácnhàquảnlýViệtNamđọccuốnsáchnàysẽcảmnhậnđượchìnhbóng của chính bản thân mình trong những ví dụ và tình huống này.Mintzbergkhôngkếtluậnvềsựđúngsaitrongmỗihànhđộngcủanhàquảnlý,màluônmởrachongườiđọckhảnăngtựkếtluậnvềsựphùhợpvàtínhhiệuquảcủahànhviấy.Lànhữngngườithườngxuyêntiếpxúcvớithựctếcôngviệcquảnlýtại

doanhnghiệpvàluôncoiquanđiểm“nănglựcquảnlýthểhiệnquahànhvi”củaMintzberglàmộttrongnhữngkimchỉnamchocácphươngphápnângcaonănglựcquảnlýchodoanhnghiệp,cácchuyêngiatưvấncủaCôngtyCổ phần Phát triểnNăng lực Tổ chức (OCD) nhìn nhận cuốn sáchNghềquảnlýnhưmộtnguồnkiếnthứctổnghợp,đơngiảnvàgầngũiđốivớinhàquảnlýViệtNam.Chúng tôi vàCông tySáchAlpha trân trọnggiới thiệu tới độcgiảViệt

Namcuốnsáchnàyvớihyvọngđộcgiảsẽtìmđượcnhữngphươngpháptưduyvàphân tíchvềhànhviquản lýhiệuquả,dễápdụngchochínhmình

trongbốicảnhnềnkinhtếViệtNamhộinhậpsâuvàonềnkinhtếthếgiới.NGUYỄNTHỊNAMPHƯƠNG

PhóGiámđốc,TưvấntrưởngCôngtyCPPháttriểnNănglựcTổchức(OCD)

ĐồnghànhcùngđộcgiảCuốnsáchnàyđượcviếtchotấtcảnhữngaihứngthúthựchànhcôngviệc

quảnlý−bảnthânnhàquảnlý,nhữngđốitượnglàmviệccùngnhàquảnlý(trong các khâu lựa chọn, đánh giá và phát triển, v.v…), và cả những aimuốnhiểuvềcôngviệcquảnlýthấuđáohơn(giớihọcgiả,giáoviên,sinhviên,nhữngthànhphầnkhông-phải-nhà-quản-lý).Mỗingườilạicónhucầukhácnhau,vậynêntôisẽđưaramộtvàichỉdẫn.Trướctiên,hãylưuýrằngtôinhấnmạnhnhữngcâuthenchốttrongtoàn

bộcuốnsáchbằngcáchinđậmnghiêngchúng,nhằmcungcấpmộtbảntómtắtliêntụccácluậnđiểmchínhyếucủasách.NếubạnlàmộttrongnhữngnhàquảnlýbậnrộnnhưđượcmôtảởChương2,haychỉlàmộtngườiluônphảidèsẻnthờigian,hãysửdụngnhữngcâuthenchốtnàyđểtheodõimạchthảo luận, tìmhiểu sâu hơn về các luận điểmmàbạn cảm thấy hào hứngnhất.Haichươngđầutiêntrongcuốnsáchnàyrấtngắngọnvàrõràng:chúng

đóngvaitròthểhiệntinhthầnchungcủacuốnsách.Haichươngtiếpsaudàivàphứctạphơn,vìchúngnhắmvàobảnchấtcủacôngviệcquảnlý−mộtthứ không đơn giản chút nào. Còn hai chương cuối cùng, với độ dài vừaphải, thìcàngđượcứngdụngđúnglúcđúngchỗsẽcàngthúvị.Mỗiphầnđượcmôtảtómlượcnhưsau:Chương1:Côngviệcquản lýởvị trí hàngđầu.Chươngnàygiới thiệu

chungvềcuốnsáchvàquanđiểmcủatôivềcôngviệcquảnlý.Chương2:Nhữngđộng lực của côngviệcquản lý.Chươngnàykhádễ

đọcvàcóthểlướtqua.Cólẽbạnsẽmuốndànhsựchúýđặcbiệtvàophầncuốichương–“TácđộngcủaInternet.”Chương3:Mộtmôhìnhquảnlý.Chươngnàyphứctạphơn,giớithiệuvề

nhữngvấnđềmàtôicoilàcănbảncủacôngviệcquảnlý.Bạncóthểnắmbắtđượckhárõràngtừnhữngcâuthenchốtđượcinđậmnghiêng,nhưngtôithìkhôngthểtáchriêngbiệtmộtphầnđơnlẻnàođó;nhưtôikếtluận,đâylàmộtmôhìnhmàmỗiphầncấuthànhkhôngthểbịtáchriêngrẽ.NhữngđộcgiảamhiểuítnhiềuvềcôngviệcquảnlýsẽthấyChương2vàChương3làhữuíchnhất.Chương 4:Muônmặt công việc quản lý.Đây là chương viết khó khăn

nhấtvàcólẽcũngkhóđọcnhất−bởitôitinvàotínhđadạngphongphúcủacôngviệc quản lý. Phần “Các vị thế trong côngviệc quản lý” sẽ quy nạpnhững ý kiến của chương này lại với nhau.Một loạt luận điểm trái chiềutrongchươngnày,đặcbiệt làvề sự thấtbạicủacácnhân tốcóvẻ là thenchốt(vínhưvănhóavàphongcáchcánhân),nhằmlýgiảivềnhữnggìnhà

quảnlýlàm,cólẽsẽthuhútsựchúýđặcbiệttừphíacácnhànghiêncứuvàchuyêngiapháttriểnquảnlý.Chương5:Nhữngvấnđềhócbúakhôngthểnétránhcủacôngviệcquản

lý.Tôiviếtchươngnàymộtcáchđầyhứngthúvàhẳnbạncũngsẽrấthứngkhởiđọcchúng,đặcbiệtnếubạn làmộtnhàquản lýphải sốngchungvớinhữngđiềunàyhàngngàyhànggiờ.Đâychínhlàchươngdễápdụngnhấttrong toànbộ cuốn sách;vì vậy, cácnhàquản lý, đặcbiệt lànhữngai tinrằngcómộtthứthầndượcnàođó,rấtnênđọccẩnthậnchươngnày.Chương6:Quảnlýhiệuquả.Phầnlớnchươngnàykhádễđọcvàthúvị,

đặcbiệt là phầnmởđầu “Nhàquản lý khônghoànhảo”vàphầnkết thúc“Quảnlýtựnhiên,”cũngnhưphầnthảoluậnvề“Ócsuyxétbiếnđâuhết?”Nhữngngườitưvấnvàhỗtrợcácnhàquảnlýcólẽsẽmuốnđặttrọngtâmchúývàophần“Tuyểnchọn,đánhgiávàphát triểncácnhàquản lýhiệuquả.”Phụlục.Phầnnàymôtảmỗimộtngàytrongđờisốngcủatámnhàquảnlý

được thảo luận trong cuốn sách. Toàn bộ mô tả về 29 ngày quan sát vànhữnglýgiảimangtínhkháiniệmcủatôiđượcgiới thiệuđầyđủtại trangwebwww.mintzberg-managing.com.

1.CÔNGVIỆCQUẢNLÝỞVỊTRÍHÀNGĐẦUChúngtabiếtcácđộngcơ,thóiquenvànhữngbímậtsâukínnhấtcủacáctộcngườinguyênsơnhấtởNewGuineahaynơinàokháchơncảnhữnggìchúngtahiểuvềcácthànhviênngoạikiềungaytrongbanquảnlýtạitrụsởUnilever.

RoyLewisvàRosemaryStewart(1958)Hơnnửathếkỷđãtrôiquakểtừkhinhữngtừngữtrênđượcviếtra,và

đếnnaychúngvẫngiữnguyêntínhchânthực.Thếnhưngcũngkhádễdàngđểnhìnxemcácnhàquảnlýlàmgì.Hãyquansátmộtvịnhạctrưởngdànnhạctrongsuốtbuổitập,chứkhôngphảikhibiểudiễn,đểkhámphábímậtcủangười“cầmchịch”trênbụcchỉhuy.Hãythửngồivàochiếcghếgiámđốccủamộtdoanhnghiệpcôngnghệcaođểthamdựcuộcthảoluậnvềmộtdựánmới.Hãydạobướccùngngườiquảnlýtrạitịnạnkhiôngtaquéttầmmắtthậtcẩntrọngđểtìmkiếmmọidấuhiệubạolựcchờchựctrênđầu.Thếnhưng,việckhámphárangườiquảnlýlàmgìkhôngphảilàchuyện

đángbànởđây,vấnđềlàgiảithíchnóthếnào.Làmcáchnàochúngtahiểuđượchàngloạthoạtđộngliênhoànhợpthànhcáigọilàquảnlý?Hơnnửathếkỷtrước,PeterDrucker(1954)đãlàmchokỹnăngquảnlý

trởnênphổbiến.Nhưngrồiquyền lãnhđạođãkhiếnnó trởnên lumờvàyếm thế. Kết quả là, giờ đây chúng ta đang ngập lụt trong hàng loạt câuchuyệnvềnhữngthànhcôngvangdộivàcảnhữngthấtbạicònthêthảmhơncủacácnhàlãnhđạotầmcỡ.Nhưngtrướchết,chúngtaphảithấutriệtnhữngthựctếgiảnđơncủaviệcđảmtráchvaitrònhàquảnlýđíchthực.Đâylàmộtcuốnsáchthuầntúy,nếukhôngmuốnnóilàrấtđơngiảnvề

thuậtquảnlý.Tôiđãphảiđặtchonómột tựađề rấtbaoquát–Managing(Nghềquảnlý),bởiđâylàcuốnsáchđềcậphếtsứccơbảnvàtoàndiệnvềlĩnhvựccănbảnnày,vớivẻđadạngmuônsắckhôngsaokểxiếtcủanó.Chúngtasẽcùngxemxétmọiđặcđiểm,nộidunghàmchứatrongđóvàmọithể loạingànhnghề,cũngnhưnhữngcâuhỏihócbúamàcácnhàquản lýphảiđốimặt,vàcảcáchhọphảivượtqua.Quảnlýgiữvaitròquantrọngđốivớibấtkỳaichịusựtácđộngcủanó,màtrongmộtthếgiớivớicáccơquantổchứcnhưhiệnnay,thìđốitượngđólàhếtthảychúngta.Chúngtabuộcphảihiểurõvềnóhơn,cónhưvậymớithựchànhhiệuquảhơn.Nhữngngườivốnbịmụmịbởivàiphầnhaytoànbộthựctếnày–trong

đókhó lòng loại trừcácnhàquản lý– rấtnên tiếpcậnvớimộtcuốnsáchcungcấpnhữngnhậnthứccóbằngchứngxácthực,mangtínhtoàndiệnvềcáccâuhỏilớn.Chỉmớicómộtvàicuốnsáchthửlàmviệcđó;cuốnnàycủatôicũngvậy.Nóxácđịnhcáccâuhỏinhư:

Liệucóphảicácnhàquảnlýquábậnrộnquảnlýđếnmứckhôngthểtậnhưởngýnghĩacủacôngviệcquảnlý?Cóthựclàcácnhàlãnhđạoquantrọnghơncácnhàquảnlý?Tạisaoquánhiềuhoạtđộngquảnlýlạiđiêncuồngđếnvậy?VàliệurằngInternetkhiếnnótốtlênhaytồiđi?Liệutoànbộcâuhỏivềcôngviệcquảnlýcóbị“quantrọnghóa”quámứckhông?Cácnhàquảnlýkếtnốirasaokhimàbảnchấtcôngviệclạitáchbiệthọkhỏinhữnggìhọđangquảnlý?Làmcáchnàođểnhữngngười làmcôngviệcnàyduytrìđượclòngquảcảmmàkhôngtrởnênngạongược?Haylàmthếnàotránhđểthànhcôngbiếnthànhthấtbại?Liệuhoạtđộngquảnlýcónênbịgiớihạnchỉtrongphạmvicácnhàquảnlý?

Bấtkểđiềugìđãxảyravớicôngviệcquảnlý?Tôikhởiđầusựnghiệpcủamìnhvớichủđềnày:trongluậnántiếnsĩ,tôi

đã quan sát suốtmột tuần đời sống công việc của năm vị giám đốc điềuhành.VàkếtquảlàsựrađờicủacuốnsáchTheNatureofManagerialWork(Tínhchấtcủacôngviệcquảnlý),xuấtbảnnăm1973,vàmộtbàibáocótiêuđềlàTheManager’sJob:FolkloreandFact(Côngviệccủanhàquảnlý:Ảotưởng và hiện thực), đăng tải năm1975.Cả hai đều được đón nhận nồngnhiệt.Nghiêncứucủatôithậmchícòndẫntớicảmộtdònggồmcácnghiêncứusaophỏng.Nhưngdòngchảyấyrồicũngcạnkhô,vàngàynaychúngtachỉtìmthấy

rấtítnghiêncứuvềquảnlý.Rấtnhiềucuốnsáchđóngmác“thuậtquảnlý,”songchẳngcómấynộidungnóivềquảnlý.Hãythửtìmnhữngcuốnsáchthểhiệnrõràngnhấtvềchủđềnàyngaytrêntựađề,nhiềukhảnăngbạnsẽbịhút chặtvàocuốnLeadership:WhatEffectiveManagersReallyDoandHowTheyDoIt(Nghệthuậtlãnhđạo:Nhữngnhàquảnlýhiệuquảlàmgìvànhưthếnào)(1979)củaLenSayles,TheGeneralManagers(Nhữngnhàquảnlýcấpcao)(1982)củaJohnKotter,BecomingaMasterManager(Trởthành nhà quản lý tinh thông) (1990) của nhóm tác giả Robert Quinn vàBecomingaManager(Trởthànhnhàquảnlý)(1992)củaLindaHill.Hãyđểýđếnthờiđiểmsáchrađời.Vàhệquả tấtyếu lànhữngthấuhiểucủachúng tavềquản lýkhônghề

được nâng cao.Năm1916, nhà tư bản công nghiệpHenri Fayol xuất bảncuốn General and Industrial Administration (Quản lý nói chung và trongngànhcôngnghiệpnóiriêng),môtảquảnlýnhưlàcôngviệctổnghợpgồm“hoạchđịnh,tổchức,chỉhuy,phốihợpvàkiểmsoát.”Và80nămsau,mộttờ báo ởMontreal, Canada đã đăng tải bảnmô tả công việc của ngài thịtrưởng thành phố vừa được bổ nhiệm: “chịu trách nhiệm hoạch định, tổchức,chỉđạovàkiểmsoátmọihoạtđộngcủathànhphố”Cũngvẫnchỉ lànhữnghiểubiếtthôngthườngcủachúngtamàthôi.Trong suốt nhiều năm ròng, tôi đã đặt câu hỏi với rất nhiều nhóm làm

côngviệcnày:“Điềugìđãxảyrangàyanh/chịbắtđầutrởthànhnhàquảnlý?”Câutrảlờihầunhưlúcnàocũngvậy:nhữngcáinhìnbốirốimônglung,rồinhúnvai,vàcuốicùnglàmộtsốcâubìnhluậnkiểunhư:“Chẳnggìcả!”Bạnbuộcphảitựkhámpháđiềuđó,banđầuthườngkếtthúcvớinhữnghậuquả tươngđối khủngkhiếp, chắc cũnggiốngnhư tìnhdục– tôi nghĩ vậy.Vừamớihômquathôibạncònđangchơisáohaytiếnhànhphẫuthuật,hômnaybạnđãnhậnramìnhđangquảnlýchínhnhữngngườilàmcôngviệcấy.Mọi thứ đã thay đổi.Vậymà bạn lại chỉ cómộtmình loay hoay khó xử.“Cácnhàquảnlýmớibuộcphảitựhọchỏithôngquakinhnghiệm,xemmột

nhàquảnlýphảinhưthếnào.”Dođó,trongcuốnsáchnày,tôisẽxemxétlạibảnchấtcủacôngviệcquản

lý,tiếptụcsửdụngmộtsốkếtluậntrướcđâycủamình(Chương2),nhắclạimộtsốkhác(Chương3,4)vàgiớithiệumộtsốđánhgiámới(Chương5và6).

MộtvàivídụthựctếAlanWhelan là giám đốc bán hàng của Bộ phậnMáy tính và Điện tửToàncầuthuộcBT(Anh),cólẽbạnkỳvọngôngsẽgặpgỡkháchhàng,hay chí ít là làmviệcvới nhânviênnhằmgiúphọbánhàng chokháchhàng.Ngàyhômnay,Alanđangbánhàng,hẳn là thế rồi, nhưng là chomột nhà điều hành trong chính công ty, một người đã rất miễn cưỡngthôngquabảnhợpđồnglớnnhấtcủaAlan.VậythìliệuAlanđanglênkếhoạch,tổchức,chỉhuy,phốihợphaykiểmsoátđây?Nhàquản lýở “tầng caonhất” sẽphải có tầmnhìnxa trông rộng,nhìnthấy cả “bức tranh tổng thể”; cònnhàquản lýở “cấp thấphơn” sẽ giảiquyếtnhữngthứhạnhẹpvàtứcthờihơn.VậythìtạisaoGordIrwin,nhàquảnlýKhuvựcMặttiềncủaCôngviênQuốcgiaBanfflạiquábậntâmvềnhữnghậuquảmôitrườngnảysinhtừviệcmởrộngkhuvựcđỗxetrênmộtsườnđồitrượttuyết;trongkhiđó,ngượcvềOttawa,NormanInkster–viên sĩquanphụ trách toàn lực lượngCảnh sátHoànggiaCanada lạiphải miệt mài theo dõi các đoạn quay ngắn trên chương trình thời sựtruyền hình buổi đêm khuya hòng ngăn chặn những câu hỏimang tínhphảnđốichĩavàovịbộtrưởngcủaanhtatạiQuốchộingàyhômấy?Tại sao JacquesBenz, tổnggiámđốccủaGSI–công tycôngnghệcaođóng tạiParis– lạicómặt trongcuộchọpbànvềmộtdựáncủakháchhàng?Xétchocùng,ônglànhàquảnlýcấpcao.Vậyôngcónênquaytrởvềvănphòngcủamìnhđểsuyxétpháttriểncácchiếnlượctầmcỡhơn?PaulGilding, giám đốc điều hành của tổ chứcHòa bìnhXanhQuốc tếcũngcốgắnglàmviệcấyvớisựbựcbộiđángkể.Ailàmđúngđây?FabienneLavoie, y tá trưởng của4Northwest – khu chăm sóc tiền-hậuphẫuthuộcmộtbệnhviệnđóngtạiMontreallạilàmviệcròngrãtừ7giờ20phút sángđến tận 6 giờ 45 phút chiều vớimột nhịp độ khiến ngườiquansátcôcũngphảikiệtsức.Có lúc,chỉ trongvòngvàiphút,cô thảoluậnvềviệcbăngbóvớivịbácsĩphẫuthuật,hoànthànhthẻkhámbệnhcho một bệnh nhân, sắp xếp lại lịch trình công việc, trao đổi với mộtngườiởquầytiếptân,kiểmtrabệnhnhânđangbịsốt,gọiđiệnđểbổsungmộtchỗtrống,bànbạcvềphươngánđiều trịnàođó,và tròchuyệnvớingườinhàbệnhnhân.Liệungườiquảnlýcóphảivồnvãbậnrộnđếnthếkhông?Cuốicùng,nênhiểuthếnàođốivớiphépẩndụtrứdanhvềnhàquảnlýđạitài–nhạctrưởngdànnhạc,thựchiệnvaitròcủamìnhmộtcáchtuyệtvời,làmchotoànbộnhómcộngtáccùngnhautạonênthứâmnhạcđẹpđẽ?BramwellToveycủaDàngiaohưởngWinnipegbướcxuốngbụcchỉhuyvànóivềcôngviệccủamình:“Giaiđoạnvấtvảchính làquá trìnhluyệntập,”chứkhôngphảiởbuổibiểudiễn.Nóíthuyhoànghơn.Thếkhi

ởtrongđiềukiệnbị ràngbuộcnhưvậy thìsao?“Anhphảiđặtbản thânmìnhlệ thuộcvàongườisángtác,”ôngnói.Vậythì, liệuvị“giámđốc”dànnhạccóthậtsựđiềukhiểndànnhạc–vàthựchànhthứquyềnuylãnhđạo trứ danh đó không? “Chúng tôi không bao giờ trò chuyện về ‘mốiquanhệ’”chính làcâu trả lời.Quả làmộtphépẩndụnói lênquánhiềuđiều.

29ngàyquảnlýTôicóthểkhẳngđịnhtiếp.Đâychínhlàphầnnổicủatảngbăngquảnlý.

Tôiđãdànhmộtngàyvớimỗinhàquảnlývừakểtrênvàcảnhữngngườikhácnữa–tổngcộng29người–đểquansát,phỏngvấnvàxemlạinhậtkýcủahọtrongvòngmộttuầnđếnmộttháng, từđólýgiảixemđiềugìđangdiễnra.Nhữngbằngchứngrútratừnghiêncứuđóđãcungcấpthôngtinchocuốnsáchnày.NhưtrìnhbàyởBảng1.1(xemtrang435),cácnhàquảnlýnàyxuấtthân

từmọi lĩnhvực:kinhdoanh,chínhquyền,chămsócsứckhỏe,khuvựcxãhội(cáctổchứcphichínhphủ–NGO,cáctổchứcphilợinhuận,v.v…)vớinhiềuloạitổchức,baogồmngânhàng,cảnhsát,sảnxuấtphim,chếtạomáybay,bánlẻ,viễnthông.Mộtsốtổchứcnhỏgọn,sốkháclạirấtkhổnglồ(từ18đến800.000nhânviên).Cácnhàquảnlýnàytrảiđềutrêntấtcảcấpbậctrậttựthôngthường,từcáigọilàtầngcấpcao,tầngcấptrungđếntầngcơsở. Một số người làm việc ở trung tâm đô thị lớn (London, Paris,Amsterdam, Montreal); những người khác thì ở vùng xa xôi hẻo lánh(N’gara,Tanzania;NewMinas,NovaScotia;hayCôngviênQuốcgiaBanffởmiềnTâyCanada).Mộtvàingườiđượcquansátriênglẻ,sốkhácthìtheonhóm(vídụnhưnhómbavịquảnlýcủacáccôngviênCanada,họbáocáocôngviệclẫnnhautrongbangàyliêntiếp).Mỗingày(hoặctrongmộtvàingày), tôi lạimôtảnhữnggìmìnhchứng

kiếnrồi lýgiảinóbằngnhữngthuậtngữmangtínhkháiniệm.Tôiđểmỗithuậtngữtựnóilênchínhnộidunghàmchứatrongđó,vàđúnglànhưthế–chẳnghạn,làmthếnàomàcungcáchquảnlýkiểutruyềnthốngtheonguyêntắcngoạilệlạivẫnrấtcậpnhật;hayvìsaocácnhàlãnhđạocủatổchứcHòabìnhXanhphảiquantâmđếnsựbềnvữngcủatổchứcnhiềunhưquantâmđến sự bền vững củamôi trường chúng ta; hay làm thế nàomà đời sốngchínhtrịthậtsựcủachínhphủlạicóthểdiễnrangaytạithựcđịa,nơiđámgấunuôigặpgỡkháchdulịch.Nhữngngàybậnrộnnàydiễnratrongnhiềubốicảnhkhácnhaugắnliềnvớicôngviệcquảnlý:Tôibỗngnhậnramìnhđangbámchặtghếsauchiếcmô-tôhònggiữlấymạngsốngquýgiákhixephóngvèovèoluồnláchkhắpParis,đưatôitớihếtcuộcphỏngvấnnàytớicuộcphỏngvấnkhác;hayngồimộtmìnhtrongkhánphòngvới2.222chiếcghếbọcnhungđểquansátvịnhạctrưởngluyệntậpcùngdànnhạc;haydùngbữatrưatrongnhàhàngdomộtngườitịnạndámnghĩdámlàmtạimộtkhutrạichâuPhixâydựng,cònlầnkhácthìlạnhrunngườitrongcăng-tincủatổchứcHòabìnhXanhởAmsterdam;haydạobước trongmộtcôngviêncổkínhtròchuyệnvềvấnđề“tắcđườngdogấu”(chỉnhữngtrườnghợpáchtắcgiaothônggâyrabởicáctàixếôtômảidừnglạixemlũgấuđủngđỉnhđilại

trênđườngcaotốc).Tấtcảnhữngđiềunày,tôicamđoanvớibạn,sẽmanglạimộtkhungcảnhtuyệtvờiđểsuyngẫmvềcôngviệcquảnlývàđờisống–bởiquảnlývốnliênquanrấtnhiềuđếnđờisống.Mộtngàyriênglẻnhưthế,chodùđãđượccáccuộcthảoluậnhỗtrợ từ

nhữngngàytrướcđó,cũngkhôngphảilàdưdậtthờigiancholắm.Nhưngnhữnggì xảyđến từ lầnquan sát trựcdiệnvàgiảnđơncũng rất đángkể,khônghềcónhậtkýcôngtácgìkhácngoàiviệcđểmặcchohiệnthựcxảyratrướcmắt bạn. Nói như lời Yogi Bera, bậc hiền triết của bóng chàyMỹ:“Anhcóthểquansátđượcrấtnhiềuđiềuchỉbằngcáchnhìnmọithứxungquanh.”Kếthợp29ngày lạivớinhau,bạnsẽcóhàng loạtbằngchứngvềviệcthựchànhthuậtquảnlý.Xuyênsuốtcuốnsáchnày,tôiđãđưarahàngloạtvídụminhhọađượcrút

từ29ngàyđó,baogồmcảnhữngmôtảvềsựviệcxảyracũngnhưnhữnglýgiảimangtínhkháiniệmvềnguyênnhâncủasựviệc.Trongsốđó,cótámmôtảđượcnhắc lại trongphầnPhụlục. (Bạncó thể thamkhảotrangwebwww.mintzberg-managing.com). Để có ý niệm về những điều này, tôi sẽtríchdẫnmộtsốtựađềcủacácphầnđăngtrêntrangwebvàtrongchươngtiếpsau:“Quảnlýgiữacảnhlaođao”–xoayquanhnhữngáplựcchínhtrịmàcácnhàquảnlýtạicáccôngviênCanadaphảinếmtrải.“Quảnlýtrên,dưới, trongvàngoài”–nhữngtácđộngcủahệthốngcấpbậclênnămnhàquảnlýcủaSởYtếQuốcgiaAnh(NHS),từngườiquảnlýcấpcaonhấtchođếnhaibácsĩđiềutrịđứngđầutrongcácbệnhviện.“Đốiđầucứngrắnvàlãnhđạomềmmỏng”–sựtươngphảntrongcôngviệccủangườiđứngđầumộtcôngtysảnxuấtphim,giữalãnhđạođốinộivàđốingoại.“Haimặtâm–dươngcủaquảnlý”–tươngphảncôngviệccủahaigiámđốcđiềuhành,mộtngườithuộcviệnbảotàngthờitrang,ngườikiathuộcTổchứcBácsĩKhôngbiêngiới,cùngởParismàcáchnhaumộttrờimộtvực.“Quảnlýtheonguyêntắcngoạilệ”–bànvềhainhàquảnlýcủatổchứcChữthậpđỏtrongtrạitịnạnởTanzania,quảnlýtheonguyêntắcngoạilệbằngnhữngcáchthứcngoạilệ.Trướckhitiếptục,thìngaytrongchươngmởđầunày,chúngtacầnphải

xemxétbađiềuhoangđường thườngcản trởviệcnhận thứcvềcôngviệcquảnlý:rằngnócóphầnnàođótáchbiệtvớihoạtđộnglãnhđạo;rằngnólàmộtmônkhoahọc,haychíítlàmộtnghềnghiệp;vàrằngcácnhàquảnlý,cũnggiốngnhư tất thảymọingườikhác, sống trongnhữnggiaiđoạnbiếnđộngghêgớm.

QuyềnlãnhđạoindấutronghoạtđộngquảnlývàtínhcộngđồngViệctáchbạchgiữacácnhàlãnhđạovớinhàquảnlýđãtrởnênhếtsức

thờithượng.Mộtngườithìlàmnhữngviệcđúngđắn,đươngđầuvớisựthayđổi;cònngườikialàmchomọiviệcđâuvàođấy,đươngđầuvớitìnhhìnhphứctạp.Vậythìhãynóixem,trongsốnhữngvídụđượcmôtảtrên,ailànhàlãnhđạovàailànhàquảnlý?LiệuAlanWhelancóthuầntúyquảnlýởBT,cònBramwellToveythìthuầntúylãnhđạophíatrênvàphíadướibụcnhạc trưởng?Thế còn JacquesBenz trong cuộc họpdự ánởGSI thì sao?Anhtađanglàmnhữngviệcđúngđắnhaysắpxếpmọithứđâuvàođấy?Thú thực tôikhônghiểunổisựphân táchnàycóýnghĩa rasaođốivới

hoạtđộnghàngngàycủacác tổchức.Chắcchắnchúngtacó thể táchbiệthoạtđộnglãnhđạovớiquảnlývềmặtkháiniệm.Nhưngliệucóthểtáchbiệtchúngtrongthựctiễn?Hay,quantrọnglà,liệutacónênthửhaykhông?Làmsaobạncóthểnghĩđếnviệcnằmdướiquyềnquảnlýcủaaiđómà

họkhônghề lãnhđạo?Thế thì thậtchánnản.Làmsaobạn lạimuốnphụctùngsựlãnhđạocủaaiđómàhọkhônghềquảnlý?Cólẽsẽrờirạcvôcùng:các“nhàlãnhđạo”kiểunhưvậylàmthếnàobiếtđượcđiềugìđangdiễnra?NhưJimMarchtừngnói“Lãnhđạocódínhdángđếncảviệcsửaốngnướclẫnsángtácthica.”Tôi từng có dịp quan sát John Cleghorn, chủ tịch Royal Bank Canada.

DanhtiếngcủaCleghornkhôngngừnggiatăngtrongdoanhnghiệpchỉbằngnhữnghànhđộngđơngiản,nhưgọiđiệnvềvănphòngtrongkhiđangtrênđườngtớisânbayđểthôngbáovềmộtchiếcmáyATMbịhỏng.Ngânhàngnàycótớihàngnghìnchiếcmáynhưvậy.CóphảiJohnquảnlývimôquákhông?Hayôngđangnêugươngrằngngườikháccũngnêngắngsứcđểmắtđếnnhữngvấnđềtươngtự.Trênthựctế,giờđâychúngtanênlolắnghơnvề“quảnlývĩmô”–những

người ngồi ở vị trí cấp cao vẫn thườnggắng sức quản lý bằng chiếc điềukhiểntừxa,hoàntoànkhôngkếtnốivớitấtcảmọithứngoạitrừ“bứctranhtổng thể.”Cónhững lời bình luận cho rằng chúng ta quản lý quámứcvàlãnhđạoquáítđãtrởnênrấtphổbiến.Tôithìtinrằngchúngtađanglãnhđạotháiquávàquảnlýnghèonàn.KonosukeMatsushita,ngườisánglậptậpđoànMatsushitamangchínhtên

ông, đã khẳng định: “Những sự vụ lớn hay nhỏ đều là công việc của tôi.Nhữngdànxếpởtầmtrungthìcóthểủythácxửlý.”Nóicáchkhác,cácnhàlãnhđạokhôngthểchỉđơnthuầngiaophóviệcquảnlý;thayvìphântáchrạchròigiữanhàquảnlývớinhàlãnhđạo,chúngtanêncoinhàquảnlý

chínhlànhàlãnhđạo,đồngthờiphảithựchànhchođếnnơiđếnchốnviệclãnhđạocũngnhưquảnlý.Bấtkểtrongkhuônkhổhạnhẹpcủagiớichuyênngànhhaytrêncáctrang

bàibáochí,thậtdễdàngđểtántụngvềnhữngvinhquangchóilọicủahoạtđộnglãnhđạohơnlàthấutriệtvềthựctếcủahoạtđộngquảnlý.Hiểnnhiênviệcnày sẽ đánh tuột hoạt độngquản lý, songnó cũnghạ thấp chínhbảnthânhoạtđộnglãnhđạo.Chúngtacàngbịámảnhvềquyềnlãnhđạobaonhiêuthìcàngnắmbắtđượcnóítbấynhiêu.Trênthựctế,chúngtacàngđòikhuếchtrươngquyềnlãnhđạotrongcáckhóahọcvàchươngtrìnhbaonhiêu(tôiđếmthấycụmtừ“nhàlãnhđạo”và“quyềnlãnhđạo”xuấthiệntới55lầntrêntrangwebChươngtrìnhThạcsĩQuảntrịKinhdoanhHarvardnăm2007)thìchúngtacàngtrởnênkiêucăngbấynhiêu.Đólàbởiquyềnlãnhđạolàthứphảigiànhlấy,chứkhôngphảithứđượcphongtặng.Hơnthếnữa,bằngviệcđặtquyềnlãnhđạolênbệcao, táchbiệthẳnvới

côngviệcquảnlý,chúngtađãbiếnmộtquytrìnhtậpthểtrởthànhmộtthứriêng tư. Bất kể bao nhiêu lời sáo rỗng được dành cho vị lãnh đạo tăngcường sứcmạnh tập thể, thì quyền lãnhđạovẫn chỉ tập trungvàomột cánhân riêng lẻ:cứkhinàochúng tađềbạt lãnhđạo,chúng ta lạigiángcấpnhữngkẻkhác,biếnhọthànhnhữngngườiquythuậnphụctùng.Vàtươngtự,cảmgiáccộngđồngbịcoinhẹ–yếutốđóngvaitròquantrọngđốivớinhữngnỗlựchiệpđồngtrongmọitổchức.Thayvìchỉđềbạtlãnhđạo,thứchúngtacầnphải thúcđẩychính làcácnhómgồmnhữngngườihòanhậpvớimọiđiềukiệnthậttựnhiên,quyềnlãnhđạogắnchặtvớihoạtđộngquảnlýtrởthànhmộtphầnbảnchấttrongđó.Vìvậy,cuốnsáchnàyđặtquảnlýlên hàngđầu, đồng thời nhìn nhậnnó trongmối ràngbuộc khăng khít tựnhiênvớiquyềnlãnhđạotrongmộttổngthểchungcóthểgọilàtínhcộngđồng.Saunhiềunămtìmkiếmnhữngmụctiêucaocả,đãđếnlúccầnnhậnthức

rằngquảnlýkhôngphảilàmộtmônkhoahọc,cũngchẳngphảilàmộtnghềnghiệp;đólàmộtmônthựchành,đượchọchỏichủyếutừkinhnghiệmvàănsâubámrễvàobốicảnhcụthể.Hẳnnhiênkhôngphảimônkhoahọc.Khoahọclàlĩnhvựcchuyênvề

pháttriểnnhữngtrithứccóhệthốngthôngquanghiêncứu.Đókhólònglàmụcđíchcủaquản lý, lĩnhvực liênquanđếnviệcgiúpchomọi thứđượcgiảiquyếttrongcáctổchức.Quảnlýthậmchíkhôngphảilàmộtmônkhoahọcứngdụng,bởisuychocùngđóvẫnlàkhoahọc.Quảnlýhẳnnhiêncóứngdụngkhoahọc:cácnhàquảnlýbuộcphảisửdụnghếtthảykiếnthứchọcóthểnắmđược.Vàđươngnhiênhọsẽsửdụngphépphântích,bénrễtừphươngphápkhoahọc(chẳnghạnnhưbằngchứngkhoahọc,chứkhônghẳn

làkhámphákhoahọc).Tuynhiên,quảnlýhiệuquảphụthuộcnhiềuvàonghệthuật,đặcbiệtbắt

nguồn từ kỹ xảo. Nghệ thuật sản sinh ra cái gọi là “nhận thức” và “tầmnhìn,” dựa trên trực giác. (Năm 1954, Peter Drucker viết rằng “Thời củanhữngnhàquảnlý“kiểutrựcgiác”chỉcòncóthểđếmbằngngày.”Nửathếkỷsau,chúngtavẫnđangtiếptụcđếm).Cònkỹxảothìliênquanđếnviệchọchỏi thôngquakinhnghiệm–giảiquyếtmọiviệc trongquá trình thựchiệnvaitrònhàquảnlý.Vậynên,nhưtrìnhbàytrongHình1.1,quảnlýcóthểnằmtrongmộttam

giácbaogồmnghệthuật,kỹxảovàứngdụngkhoahọc.Nghệthuậtcungcấpcácýtưởngvàsựtíchhợp;kỹxảotạoracácmốiliênhệvàhìnhthànhnênnhữngkinhnghiệmthựctế;cònkhoahọcmanglạitrậttựthôngquanhữngphântíchkiếnthứcmangtínhhệthống.

Hình1.1:Quảnlý–sựtổnghòagiữanghệthuật,kỹxảovàkhoahọcHầu hết các công việc có thể được lên chương trình trongmột tổ chức

khôngnhấtthiếtphảiliênquantrựctiếpđếnnhàquảnlý;giớichuyêngiacóthểđảmtráchviệcđó.Cònnhàquảnlýphảiđốimặtvớiđốnglộnxộn–cácvấnđềnangiảihaymốiliênhệphứctạp.Thựctế,chúngđòihỏinhàquảnlýphảimềmdẻokhi thựchành thuậtquản lý,đồng thời lànguyênnhângiảithíchtạisaohọlạicầncókinhnghiệm,trựcgiác,khảnăngđánhgiávàtrítuệ.Kếthợpmột loạt thủ thuậtbaogồmkỹxảo thíchhợp cùngnghệthuậtvàứngdụngkhoahọc, cuối cùngbạnđãcó trong taymột côngviệcđòihỏithựchànhlàtrênhết.Khônghềcó“cáchtốiưuduynhất”đểquảnlý;điềuđócòntùythuộcvàotìnhhuống.Cũngkhôngphảimột nghềnghiệp. Người ta đã chỉ ra rằng kỹ thuật

khônghẳnlàmộtmônkhoahọchaymộtmônkhoahọcứngdụng,đúnghơn

tựthânnólàthuậtthựchành(Lewin,1979).Nhưngkỹthuậtcũngứngdụngmộthàmlượngkhoahọcnhấtđịnh,đượchệthốnghóavàchứngthựcnhờtínhhiệuquảcủanó.Vậynênnóđượccoilàmộtnghềnghiệp,nghĩalànócó thểđượcdạy trướckhi thựchành,không tùy thuộcvàobốicảnh.Theonghĩanàođó,mộtcâycầulàmộtcâycầu,haychíítthéplàthép,chodùtácdụngcủanócóthểđượcápdụngtùyvàotừngđiềukiệncụthể.Cũngcóthểdùngđiềutươngtựđểmôtảvềngànhy.Nhưngkhôngphảivớingànhquảnlý:Rất nhiều kỹ năng chẩnđoán, kết luận và điều trị y học đều thừa nhậnrằngbệnhtậtcóthểđượcphânrathànhcácvấnđềriêng,khôngkhácbiệtnhiềulắmtrênnhữngbệnhnhânđơnlẻvàcóthểđượcxửlýbằngnhữngphươngphápđiềutrịtươngđốichuẩn…Ngượclại,hầuhếtcáchoạtđộngquảnlýđềudínhdángđếnviệcgiảiquyếtcácvấnđềcómốiquanhệràngbuộc lẫnnhauvớicácbộphậnkhác trong tổchức,nhưng lạimang tínhđặc thùđốivới từngdoanhnghiệp, từngthị trường, từngngànhvàchưathểthugọnlạithànhmộttriệuchứngchung,mangtínhtiêuchuẩnđểcóthểđược“điềutrị”bằngmộtkỹthuậtđặctrưngnàođó.(Whitley,1995).Rấtíthoạtđộngthựchànhquảnlýđượchệthốnghóarõràng, thậmchí

đượcchứngthựccòníthơn,đólàdotínhhiệuquảcủanó.VàđócũnglàlýdotạisaoHillpháthiệnrarằngngườita“buộcphảihànhxửnhưnhữngnhàquảnlýtrướckhihọhiểuđượcvaitròcủamìnhlàgì.”KểtừkhiFrederickTaylor(1916)tựgánchophươngpháptrongnghiên

cứucủaônglà“mộtcáchthứctốiưu,”chúngtađãphảiđeođuổitìmkiếmmụctiêucaocảcủacôngviệcquảnlýxétcảvềkhíacạnhkhoahọclẫnchủnghĩanghềnghiệp.Ngàynay,điềuđótồntạitrênhàngloạtcôngthứclỏnglẻocủahầuhếtcáctàiliệuphổbiến,nàolà“lậpkếhoạchchiếnlược,”“giátrịcổđông,”v.v…Thếnhưngrốtcụcnhữngcâutrảlờinôngcạnđãthấtbại,chỉđemlạiảotưởngvềsựtiếnbộ,trongkhicácvấnđềthậtsựvẫnkhôngđượcgiảiquyết.Vớinhữngkiến thứcđãđượchệ thốnghóa,ngànhkỹ thuậtvàngànhy

phảiđượcđàotạochínhquy.Nhờvậy,cácchuyêngiaquađàotạohầunhưcókhả năng thực hiện côngviệc tốt hơnnhữngkẻ nghiệp dư.Tuynhiên,côngviệcquản lýkhôngnhưvậy.Khôngmấyai trongchúng ta tin tưởngvàocáccôngtrìnhsưhaynhàvậtlýdựatrêntrựcgiác,khônghềquađàotạochínhquy,thếnhưngchúngtalạiđặtlòngtinvàomọikiểunhàquảnlýchưahềtrảiqualớpđàotạonàovềquảnlý(thậmchíchúngtacònhoàinghivềnhiềungườihọcquảnlýtớihainămliền).Nhữnggìtồntạixoayquanhhoạtđộngquảnlýphầnlớnvẫnlàtrithứcbí

truyền.Bítruyềnđồngnghĩavớiviệckhôngthểdễdàngtiếpcận,đólàlýdo

tại saokỹnăngấy lạiphảiđượchọchỏidầndầnngay trong thực tế côngviệc,thôngquaviệchọchỏi,quamốiquanhệvớinhữngbậctiềnbốivàkinhnghiệmtrựctiếp.Hơnthếnữa,hầuhếtnhữngloạikiếnthứcấyđềupháttriểndầnphụthuộcvàobốicảnh–tìnhhuốngtrongthựctiễn;nghĩalàviệchọchỏikhôngthểdễdàngmàápdụngtừvịtríquảnlýnàysangvịtríquảnlýkhác,haytừbộphậnnàysangbộphậnkiatrongcùngmộttổchức,chứchưanóiđếnviệcsaophỏnggiữacáctổchứcvàcácngànhnghềkhácnhau.(LiệuBramwellcó thểđiềuhànhmộtngânhànghayFabiennechỉhuydànnhạcđược không?). Ắt hẳn vẫn có những nhà quản lý thành công trong việc“đóngnhiềuvai”nhưthế,bởihọđủnănglựcđểhọchỏinhữnggìcầnbiếttrongbốicảnhmới.Nhưngvớitấtcảnhữngvídụtrongcuốnsáchnày,tôisẽchỉchobạnthấynhiềungườiđãthấtbạikhithửlàmthế.Cácchuyêngia thật sự luôn thấuhiểucôngviệchơn,cácnhàkhoahọc

đích thực cũng vậy. Bệnh nhân sẽ không tranh cãi với bác sĩ phẫu thuật,tươngtựnhưvậy,bácsĩphẫuthuậtsẽkhôngtranhluậnvớinhàsinhvậthọcnghiêncứu tếbào.Trongđịahạt riêngcủamình,mỗingườiđều thấuhiểucặnkẽhơn.Nhưngcácnhàquảnlýkhăngkhăngtinrằngmìnhhiểurõmọiđiềuthìlạitựcảntrởviệcthựchànhcủabảnthân.Mộtnhàquảnlý,nhưđịnhnghĩaởđây,làmộtngườichịutráchnhiệmvềtoànbộtổchứchaymộtphầnriêngbiệt trongđó (và,domongmuốncómộtkháiniệmhayhơn,tôisẽgọilàđơnvị).NhưMaryParkerFollettphátbiểuvàothậpniên1920thìcácnhàquảnlýhoànthànhmọiviệcphầnnhiềuthôngquanhữngngườikhác–nhữngchuyêngiacùngtrongđơnvị,chịutráchnhiệmbáocáochính thứcchocácnhàquản lývàcấp trêncủahọ.Nhàquản lýphảibiếtnhiều thông tin, đặc biệt là về các tình huống cụ thể, và họ buộc phải raquyếtđịnhdựatrênnhữnghiểubiếtấy.Nhưngđặcbiệt,trongtổchứcrộnglớncóliênquanđến“côngviệctrithức,”nhàquảnlýphảigiúppháthuytốiđanănglựccủanhữngngườikhác,đểhọcóthểbiếtrõhơn,quyếtđịnhtốthơnvàhànhđộnghiệuquảhơn.Gầnđây,khichỉtríchvềquảnlýchuyênnghiệp,tôiđãnhậnđượcmộtcâu

hỏi, rằng liệu có gì thiếu chuyên nghiệp ởmột nhà quản lý xemxét thựchànhquảnlýcủamìnhlàcaoquývàđầytráchnhiệm?Cũngquantrọngđấy,đúngvậy,nhưngđừng lẫn lộngiữahànhxửcó tráchnhiệmvới thựchànhmộtcôngviệc.Đừngthừanhậnquảnlýlàmộtnghềnghiệpvàđánhgiácaonhữngnỗlựcnhằmchuyênnghiệphóađểbiếnnóthànhmộtmônkhoahọc,vìlàmnhưthếchínhlàhạthấpgiátrịcủamộtnhàquảnlý.

QuảnlýtrongnhữngthờikỳítbiếnđộnghơnbạntưởngCuốnsáchnàytiếpcậncácnghiêncứutrongsuốtkhoảngthậpniên1940

đến thậpniên2000.Còn29ngàyquan sát của tôi thìdiễn ra từ thậpniên1990.Cáccuốnsáchngàynaythườngkhônglàmnhưvậy–ngườitamongđợirằngchúngphảicựckỳcậpnhật.Hãythửnghĩngượclại:cựckỳcậpnhậtcũngcóthểgâytrởngại.Chúng

tamạohiểmđểbịhiệntạidẫndụvàmêhoặc,rơivàotìnhtrạngphiếndiệnchonhữngcâuchuyệnmàchúngta“biết”quárõràng.Chậmnắmbắtcácsựkiệncókhilạilàđiềuhay.Hơnthếnữa,liệungàythángcóthựcsẽtạonênđiềugìđókhácbiệtkhông?Hãy tựhỏibản thânxemnhữngvídụđãnêutrên đây có khiến bạn thấy lỗi thời không? Liệu có phải những gì xảy ratrongđờisốngcủavịgiámđốcbánhàng,hoặctrongngànhcôngnghệcao,haymộtytátrưởngkhôngthểápdụngvàothờiđiểmnàyvìnhữngsựviệcđãxảyratừthậpniên1990?Hãythửthamdựbuổinóichuyệnnàođóvềquảnlý.Thườngthìnósẽbắt

đầuvớilờikhẳngđịnhchắcnịchrằng“Chúngtađangsốngtronggiaiđoạncủanhữngbiếnđộnglớnlao.”Khinghethấycâunóiđó,hãynhìnxuốngbộquầnáomàbạnđangmặc.Đểýđếnnhữngchiếckhuyvàhỏibảnthânxemnếuchúngtađangthậtsựsốngtronggiaiđoạnbiếnđộnglớnlao,thìvìđâuchúngtalạivẫncứcàikhuyđóngcúcchứ?Đúngvậy,vìsaochúngtavẫncứlái những chiếc xe hơi chạy bằng động cơ đốt trong bốn kỳ?Chẳng phảichúngvẫnđượcsửdụngtrongchiếcxeđờiModelTđấysao?Tại saobạnkhôngchúýđếnnhữngchiếckhuy lúcvậnbộđồvàobuổi

sánghômnayhayloạicôngnghệcũkỹkhibạnláixetớinghengườitanóivềchủđềsốngtrongthờiđạicủanhữngbiếnđộnglớnlao?Vàsauđó,khiquaytrởlạilàmviệc,bạnsẽnhậnrarằngWindowsđãcómộtthayđổitronghệđiềuhành.Thựctếlàchúngtachỉđểýxemđiềugìđangbiếnđổi.Cònhầuhếtmọi thứthìkhôngmấysuysuyển.Côngnghệ thông tinđãbiếnđổi;chúngtađềuthấythế,nềnkinhtếtrongthờigiangầnđâycũngvậy.Cònquảnlýthìsao?Quản lý hiện nay và trong quá khứ. “Bất kể những lời thổi phồng thời

thượngvềquyềnlãnhđạorasao,thìlốiquảnlýkiểutruyềnthốngvẫnđượcthựchànhvànhữngđặctrưngcănbảncủanóvẫnkhônghềthayđổi”(Hales,2001).Cácnhàquảnlýđốimặtvớinhiềuvấnđềkhácnhaukhithờigiancứvùn vụt trôi qua, nhưng không hề sử dụng những cách thức quản lý khácbiệt.Côngviệcấykhôngthayđổi.Chúngtađổxăngmớihếtlầnnàyqualầnkhácvàmuasơ-mimớinhiềulần;điềuđókhôngcónghĩalàđộngcơôtôvà

khuyáođãthayđổi.Bấtkểnhữnglờixìxèomàchúngtabànvềsựthayđổi,thựctếlànhữngkhíacạnhcơbảncủahànhviconngười–vàcógìcănbảnhơnquảnlývàlãnhđạo?–vẫntươngđốiổnđịnh.(Nếubạnnghingờđiềunày,hãyxemmộtbộphimcũnóivềquyềnlãnhđạo).Tôicảmthấyrấtkinhngạctrongsuốtcácnghiêncứuđầutiêncủamình

(xuất bản năm 1973), rằng những hành vimà tôi quan sát được hầu nhưkhôngcógìkhácsovớinhữnghànhvicủacácnhàquảnlýtươngtựvàocácgiaiđoạntrướcđó.Hầuhếtthôngtinhọcầnđềukhácnhau,nhưngthườngtìmkiếmbằng những cách thức tương tự – dùng lời truyềnmiệng.Quyếtđịnhcủahọcóthểtùythuộcnhiềuvàonhữngtiếnbộcôngnghệmớinhất,nhưng các quy trình đưa ra quyết định lại khôngmấy liên quan tới côngnghệ.Liệuđếnbâygiờ,cóđiềugìtrongsốđóđãthayđổi?Chúngtavẫnthường

nghĩvậy, songbằngchứng lạigợi lênđiềungược lại.Nếuquản lý làmộtmônkhoahọc,haythậmchílàmộtnghềnghiệp,thìrồinócũngsẽbiếnđổi.(Việcthựchànhtrongngànhythayđổiliêntục).Nhưngquảnlýthìkhông.Vậynênsongsongvớinhữngmốtnhấtthờiđếnrồiđi,rấtnhiềutrongsốđókhôngmấyphùhợp,nhưngquảnlýthìvẫnvuivẻcuốnchúngtacùngtiếnlênphíatrước.Thậmchínhữngthànhtựucôngnghệthôngtinmớimẻ,đặcbiệtlàthưđiệntử(e-mail)–mộtthứcóvẻnhưđãtạorasựthayđổiđángkể–thựctếlạicủngcốchonhữngđặctínhtồntạitừlâuđờicủacôngviệcquảnlý(nhưchúngtasẽthảoluậnởChương2).

MộttậphợpnhữngkiểucáchcũxưaVậynên,tôikhônghềngầnngạihuyđộngtưliệuchocuốnsáchnày–các

vídụ,bằngchứng,kháiniệm,câutríchdẫn–từnhiềunguồndườngnhưhữuíchnhất,bấtkểcũmới ra sao.Đúngvậy, tôihyvọngbạnsẽđồngý rằngnhững câu trích dẫn cũ được dùng trong chương này quả thật kinh điển.Chúng đã tồn tại chính đáng qua thời gian; giống như thứ rượu hảo hạngvậy,càngđểlâucàngdậyhương.Mộtcuốnsáchcủatôiđượcviếttừnăm1973đãmôtảcôngviệcquảnlý

theohailốicơbản:nhữngđặctrưngcủacôngviệc–cụthểlà,nhịpđộkhôngngưngnghỉcủanó,nhiềuvấnđềgâygiánđoạn,haynhữngđặcđiểmvềlờinóivàhànhđộng,v.v…;nộidungcôngviệcquảnlýthểhiệnhiệntrongvaitròcủamộtnhàquảnlý(vínhưmộtkẻbùnhìnhaychuyêngiaxửlýkhủnghoảng). Tôi hài lòng với lối mô tả thứ nhất hơn thứ hai, vậy nên trongChương2,ởphần“Cácđộnglựccủaquảnlý,”sẽsửdụngphổbiếnnộidungtừcuốnsáchđó.Tôihầunhưkhôngnhậnthấybằngchứngnàotiếptheođểthayđổinhữngkếtluậnđãđưara–thựctế,tôicòntríchdẫnmộtlượngkhakhánhằmcủngcốthêmchochúng.Ngượclại,Chương3–xoayquanhnộidungcủaquảnlý,nhữngcôngviệc

màcácnhàquảnlýthậtsựlàm–lạibứtrakhỏicuốnsáchnăm1973.Tiếpsau nó, tôi bắt đầu nhận ra rằng, tác phẩm củamình, cũng giống như rấtnhiềucuốnsáchkháccùngđềtài,mớichỉđưaramộtdanhsáchcácvaitròchứchưaphảilàmộtbảnmôtảtíchhợpvềquảnlý.Vậynênđếnthậpniên1990,tôiđãnhậnlờipháttriểnnộidung“Mộtmôthứcquảnlý”(tựađềcủaChương 3 trong cuốn này),mô tả quản lý trên bamức độ: thông tin, conngườivàhànhđộng.Tôisửdụngmôthứcnàyđểlýgiảinhữnggìquansátđượctrong29ngàyđó,vàđiềunàycũnggiúptôiminhhọachoChương3.Bachươngcuốicùngcủacuốnsáchmangnộidungmới,xâydựngdựa

trên ba chương đầu, và rất cập nhật – nhưng xoay quanh suy nghĩ của cánhân tôichứkhôngphảivềquản lý. (Nếu tôinghĩ ra sớmhơn,nhữngnộidungnàyđãđượcđưavàocuốnsáchnăm1973.Tôimớilàkẻđãthayđổi).Chương 4 xem xét “Muônmặt công việc quản lý.” Khi rà soát những

chứngcứthôngthườngvềcáchcácnhântốkhácnhau,nhưtruyềnthốngdântộc,cấpbậcchứcvụvàphongcáchcánhân,ảnhhưởngrasaotớiviệcthựchànhquảnlý,tôicànglúccàngcảmthấykhôngbằnglòng.Cógìđókhôngổnởđây:cáchnàykhônghềnắmbắtđượcvẻđadạngđầylôicuốnmàtôiđãquansáttrong29ngày.Vậynêntôihồitưởngnhữngngàyấyvàpháthiệnrarằngchẳngcómấynhântốtrongsốđó–kểcảphongcáchcánhân–lýgiảiđượcnhiềuvềnhữnggìxảyratrong29ngàythựcđịa.Phảilàsựkếthợpcủatấtcảcácnhân tốđómới làmsáng tỏđược.Vậynên, tôi tổngkếtchương

nàybằngviệcmôtảnhững“điệubộ”màcácnhàquảnlýthểhiện–nhưduytrìdòngcôngviệcliêntục,quảnlývượttrội,kếtnốivớimôitrườngngoạivi–cũngnhưrấtnhiều“điệubộ”quảnlýmàkhôngcầnphảilànhàquảnlý.Chương5đốimặt trựcdiện“Nhữngvấnđềhócbúakhông thểné tránh

củaquảnlý”–mốibậntâmcănbảnmàcácnhàquảnlýphảiđươngđầubởichúngkhông thểđượcgiảiquyết triệtđể,vínhưHội chứnghờihợt,TìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạchayTìnhthếlưỡngnankhigiaonhiệmvụ.Tôirấthứngkhởikhiviếtchươngnàyvàhyvọng rằngbạncũngsẽphátbiểutươngtựkhiđọcnó.Cuốicùng,tôichínhlàngườiphảiđốidiệnvới“Quảnlýhiệuquả”trong

chươngcuối.Rấtnhiều tácgiảđãxôngphađầyquảcảmvàochủđềnày,thườnglàtrênlưngchúbạchmãmangtên“quyềnlãnhđạo,”đểrồitàncuộcchỉkết thúcbằngnhữngđiềusáorỗnglầmlạc.Khởiđầuvớicảmgiácbốirối,nhưng thậtđángkinhngạc, tôiđã trảiquamộtkhoảng thờigian tuyệtvời.Chươngnàysuyngẫmhếtsứcnghiêmtúcvềcâuhỏitạisaotấtcảcácnhàquản lý,cũnggiốngnhưngười trầnmắt thịt,đềumắcsai lầmvàcó tìvết,nhưngrấtnhiềungườivẫnthànhcông.Chươngnàyviệndẫnmộtsốấnphẩmbànvềcácgiađìnhhạnhphúcvàbấthạnh,quađóxemxétđếncácđơnvịđượcquảnlýmộtcáchhạnhphúchaybấthạnh.Kếtluậnđượcrútralà:đểtrởthànhmộtnhàquảnlýhiệuquả–thậmchí,tôidámkhẳngđịnhlàmộtnhàlãnhđạovĩđại–cólẽbạnkhôngcầnphảiquátuyệtvờihaynhạybénnhưngườitavẫnlầmtưởng.Tôihyvọngrằngchươngmởđầunàythểhiệnthậtrõràng,rằngtôiviết

cuốnsáchnàykhôngphảivớimụcđíchcủngcốtrítuệtậpthể–chồngchấtthêmnhữngchỉnhsửavềquảnlývốnđãrấtcổlỗsĩ–màđểmởranhữngcáchnhìnnhậnmới,thúcđẩytấtcảchúngtacùngdòxét,suyngẫmvàđặtcâuhỏivềquảnlý.Tôikhôngmuốnbạnđọccuốnsáchchobiếtrồithôi.Tôimuốnbạnđọccuốnsách,hệtnhưtôivậy,đểrồihìnhdung,phêbìnhvànghivấn.Cácnhàquảnlýgiỏiđếnđâuthểhiệnquanănglựcgiảiquyếtmọiviệcrốtráotheocáchthứcriêngcủahọ.Tôixinnhắclại,đâylàmộtcôngviệccủanhữngnghịch lý, tình thế tiến thoái lưỡngnanvàcảnhữngđiềubíẩnkhôngthểgiảitỏahết.Kếtquảchắcchắnduynhấtchomọicôngthứcquảnlýchỉcóthểlàthấtbại(tấtnhiênbaogồmcảnhữnggìtôiđưaranữa).Vậy thì, chúng ta hãy thẳng tiến về phía trước, để đến với những vinh

quang,nhiệmvụvàcảthấtbạiđauđớncủaviệcthựchànhquảnlýthờixaxưavàcảtronghiệntại.

2.NHỮNGĐỘNGLỰCCỦACÔNGVIỆCQUẢNLÝ

Tôikhôngmuốnnóphảihoànhảo.TôimuốncónóvàothứBa!Hãythửnhìnvàonhữnghìnhảnhthườngthấycủahoạtđộngquảnlý–vị

nhạctrưởngtrênbụcchỉhuy,hộiđồngbangiámđốcngồisansátsaunhữngchiếcbàntrongcácbứctranhbiếmhọacủatờTheNewYorker–vàbạnsẽcómộtấntượngvềcôngviệcnày:tổchứcđâurađấy,cóvẻđượcđiềukhiểnrấtcẩn trọng.Thửdõi theovàinhàquản lý trongquá trình làmviệc,chắcchắnbạnsẽthấyđiềugìđókhácxanhưthế:mộtnhịpđộđiêncuồng,giánđoạn liên tục,phảnhồinhiềuhơn làđềxướng.Chương2 sẽmô tảnhữngđiềunàyvàcácđặctrưngliênquancủaquảnlý:nhàquảnlýlàmviệcrasao,vớiai,dướiáplựcnhưthếnào,v.v…–đóchínhlàbảnchấtnăngđộngcủanghềquảnlý.Tôiđãmôtảnhữngđặctrưngnàylầnđầutiêntrongcuốnsáchxuấtbản

năm1973.Chẳngđiềugìtrongsốđócóthểgâysốcvớibấtkỳaitừngtrảiquamộtngàytạivănphòngcủanhàquảnlý,dùđíchthânthựchiệnhaychỉquansátcôngviệcấy.Thếnhưngchúnglạigâytrởngạivớinhiềungười–đặcbiệtlàcácnhàquảnlý–cólẽbởichúngtháchthứcnhữngđiềuthầnbímàchúngtaluônnângniukínhnểvềviệcthựchànhquảnlý.Tìnhtrạngcứkéodàimãinhưthế,cho tớikhi tôigiới thiệunhữngkết luậnnàychocácnhómquảnlý,phảnứngthườngthấylà:“Ônglàmtôicảmthấyrất thúvị!Tôitừngnghĩrằngtrongkhicácnhàquảnlýkhácđanghoạchđịnh,tổchức,phốihợpvàkiểmsoát,thìtôilạibịgiánđoạnliênmiên,nhảycóctừvấnđềnàysangvấnđềkhác.”Biếtvàbiết.Tạisaolạicóphảnứngkiểuvậyđốivớinhữngđiềumàcác

nhàquảnlýắthẳnđãphảibiếtrõ?Cáchlýgiảicủatôilà,cũnggiốngnhưmọiconngườibằngdabằngthịt,chúngta“biết”theohaicách.Mộtsốthứchúngtabiếtrõràngvàcóýthức;chúngtacóthểtuônralàulàubởibảnthânđược đọc hay nghe về chúngquá thườngxuyên.Những thứ khác thìchúngtalạibiếttheobảnnăng,bằngcáchnhậnthứctiềmtàng,dựavàokinhnghiệmcủabảnthân.Chắcchắnchúng ta thựchiệnchứcnăngcủamình tốtnhấtkhihaicách

nàycủngcốlẫnnhau.Nhưngtronglĩnhvựcquảnlý,chúnglạiquáthườngxuyênmâu thuẫnvớinhau,đòihỏicácnhàquản lýphảicốgắngxoayxởgiữamộtbênlànhữngảotưởngvềhoạchđịnh,tổchức,v.v…vàmộtbênlàthựctếhoạtđộngquảnlýthườngnhật.Vậynênnếumongmuốntạorađượcbướctiếnvượtbậctrongviệcnângcaothựchànhquảnlý,chúngtacầnphảidunghòahiệnthựcngầmẩnvớihìnhảnhcôngkhaibềngoài.Đóchínhlà

mụcđíchcủachươngnày.

NhữngđặctínhxưavànayTrongchươngnày,tôisẽviệndẫnnhiềukếtluậntrongcuốnsáchđầutiên,

bởixétvềmặttổngquát,côngtrìnhnghiêncứusauđóhầunhưhỗtrợchonhững kết luận này. Chẳng hạn, trongmột nghiên cứu song song về bốngiámđốccấpcaocáchđâymộtthậpkỷ,bavịxuấtthântừnhữngngànhnghềnhưtrongnghiêncứucủatôi,haitácgiảKurkevàAldrichđãchothấy“mứcđộtươngđồngphithường”vàgọinhữngkếtluậnbanđầulà“thiếtthựcmộtcáchđángkinhngạc.”Tôisẽtríchdẫnmộtvàinghiêncứutrongsốnàykhichúngta tiếptụcbànsâuvàovấnđề,đồngthờisửdụngbằngchứngtừ29ngàyquansáttrongnghiêncứucủatôiđểminhhọachonhữngđặctínhnày.Nộidungcụthểnhưsau:NhịpđộliêntụccủaquảnlýSựngắngọnvàđadạngcủacáchoạtđộngquảnlýSựrờirạcvàgiánđoạncủacôngviệcĐịnhhướngchohànhđộngHiện tượngưadùngcáchình thứcgiao tiếpkhôngchính thứcvà truyềnmiệngTínhchấtdànngangcủacôngviệc(vớicácđồngnghiệpvàcộngsự)KiểmsoátcôngviệcởtầngngầmẩnhơnlàcôngkhaibềmặtNhưđãđềcập trongchương trước,cácquy trìnhquản lýcơbảnkhông

thayđổinhiềutheothờigian,nhữngđặctínhnàycólẽlàítbiểnđổinhất.Ởphầncuốichươngnày,tôisẽthảoluậnvềmộtbướccảitiếncóthểgâyratácđộngrõràngnhất–đólàcácthànhtựucôngnghệthôngtinmới,đặcbiệtlàe-mail(thưđiệntử).Vàkếtluậncủatôilàchúngkhônglàmcôngviệcquảnlýthayđổinhiều,màchỉcủngcốthêmnhữngđặctínhđãduytrìtrongthờigiandài,thườngđẩynhữngđặctínhđótớimứccựchạn.Trongquátrìnhbànluận,tôisẽchỉđíchdanhmộtsốcâuhỏihócbúakết

hợpvớinhữngđặctínhnày,nhưlàmàndạođầuđểthămdòmỗicâuhỏiởChương5.Ảotưởng:Nhàquảnlýlàmộtngườihoạchđịnhcẩntrọngvàcóhệthống.Đólàhìnhảnhđiểnhìnhvềnhàquảnlý,đặcbiệtlàngườinắmgiữvịtrí

cấpcao,ngồisaumộtchiếcbàn,bậnrộnsuyngẫmvềnhữngýtưởng“đaotobúalớn,”đưaranhữngquyếtđịnhghêgớmvà,trênhết,làhoạchđịnhmộtcáchcóhệthốngvềtriểnvọngtươnglai.Cókhánhiềubằngchứngvềđiềunày,nhưngkhôngmộtmảnhnhỏnàotrongđóhỗtrợchohìnhảnhđiểnhìnhấy.Thựctế:Từnghiêncứunàytớinghiêncứukhác,tấtcảthểhiệnrằng(a)

cácnhàquảnlýlàmviệcvớinhịpđộliêntục;(b)cáchoạtđộngcủahọđược

đặctrưngbởisựngắngọn,đadạng,rờirạcvàgiánđoạn;và(c)họcóđịnhhướnghànhđộngmạnhmẽ.Nhịp độ quản lý. Những báo cáo xoay quanh nhịp độ điên cuồng của

côngviệcquảnlýluônnhấtquán,từcácđốccôngtrungbình48giây/hoạtđộng(Guest,1956)vàcácnhàquảnlýcấptrungcóthểlàmviệcítnhấtnửatiếngmàkhônghềbị giánđoạn chỉmột lần trong suốt hai ngày (Stewart,1967),chotớicácgiámđốccấpcao,chỉmộtnửatrongsốđócónhiềuhoạtđộngkéodàiđược9phút(Mintzberg,1973).“Hơn40nghiêncứuvềcôngviệcquảnlý từnhữngnăm1950đãchỉrarằng‘cácnhàđiềuhànhthườngcùng một kiểu lúc nào cũng chỗ này một tí, chỗ kia một tí’” (McCall,LombardovàMorrison,1988).Trongnghiêncứuđầutiên,tôiđãghichúrằngnhịpđộcôngviệccủacác

giámđốccấpcaomàtôitừngquansátthườngliêntục.Họphảiđươngđầuvớimột dòng chảy đều đặn các cuộc gọi và thư từ, từ lúc bước vào vănphòngbuổisángchotớikhiravềlúctrờitối.Nhữngbuổiuốngcà-phêvàăntrưacũngluôndínhdángđếncôngviệc,còntổchứcthìsẵnsàng“tướcđoạt”mọigiâyphútrảnhrỗicủahọ.Quảthực,côngviệcquảnlýlà“thứcủanợnàytiếpnốithứcủanợkhác.”Trongnghiêncứuvềcácnhàquảnlýnóichung,JohnKotter(1982)đãđề

cậptớinhữngyêucầutổngthểcủacôngviệcnàynhưmột thứchồngchấtthêmvào“mộtvịtríđặcbiệtcăngthẳngcùngvấnđềquảnlýthờigiancựckỳkhókhăn,”trong“mộtmôitrườngvớinhịpđộchóngmặtvàáplựckhủngkhiếp.”Vàđâylàlờicủamộtnhàquảnlý:Tôicảmthấytộilỗibởimìnhkhônghềthựchiệnnhữngcôngviệcmàcác

nhàgiáodục,đàotạovềquảnlýhaynhữnggìtôitừngđọcnóirằngtôinênlàm.Khibướcrakhỏicácchươngtrìnhđó,haysaukhiđọcbảnchuyênluậnmớinhấtvềquảnlý,tôivôcùnghàohứngvàsẵnsàngthựchiệntheo.Rồisauđó,khicómộtcúđiệnthoạicủavịkháchhàngcáugiậnhaymộtdựánmớivớithờihạngấpgápđổụplênđầu,tôilạiquaytrởvềvớitìnhtrạngkémcỏi ban đầu. Tôi không có thời gian để quản lý thời gian nữa. (Barry,CramtonvàCarol,1997).Côngviệcquảnlýmộttổchứclàhếtsứcmệtmỏi.Morrisvàcáccộngsự

củamìnhđãpháthiệnrarằnghầunhưmọingàycủamộtvịhiệutrưởngđềuchỉ là“bậnrộnnhư thoiđưa từnơinàyquanơikhác”(1982).Khối lượngcôngviệcphảilàm,haychíítlànhữnggìcácnhàquảnlýlựachọnđểlàmtrongngày,luônởmứckhổnglồ.Dovậy,saukhoảngthờigiandài,cácnhàquảnlýcấpcaokhôngcònkhảnăngthoátkhỏithứtìnhtrạngđặctrưngchoquyền lựccủavị trímàhọđảmđươnghaykhuynhhướng thiên lệchđể longhĩvềnhữngmốinghingạiđángchúýhơn.

Tạisaocácnhàquảnlýlạitrưngrathứnhịpđộvàkhốilượngcôngviệcnhưvậy?Đócóthểlàdobảnchấtkhôngcógiớihạncủacôngviệc.Mọinhàquản lý đều phải chịu trách nhiệm về thành công của đơn vị, thế nhưngchẳngcócộtmốchữuhìnhnàochỉrarằnghọcóthểdừnglạivànói:“Giờthìcôngviệccủatôiđãhoàntất.”Kỹsưsẽhoànthànhbảnthiếtkếcâycầuvàomộtngàynhấtđịnh;vịluậtsưsẽthắnghoặcthuakiệnvàomộtkhoảnhkhắcnàođó.Ngượclại,nhàquảnlýphảiluôntiếnlênphíatrước,khôngbaogiờdámchắcrằngthànhcôngđãthậtsựnằmtrongtayhaymọithứcóthểđổvỡ(Hill,2003).Tómlại,quảnlý làmộtcôngviệcvớimốiâulo liênmiênkhôngngớt:nhàquảnlýkhôngbaogiờcóthểthảnhthơimàquênđicôngviệc,khôngbaogiờcóđượcthứcảmgiáchàilòngkhibiếtđược,dùchỉlàchốclát,rằngkhôngcòngìsótlạicầngiảiquyếtnữa.Sựrờirạcvàgiánđoạn.Hầuhếtmọicôngviệctrongxãhộiđềuđòihỏi

chuyênmônvàsựtậptrung.Cáckỹsưvàlậptrìnhviêncóthểbỏrahàngthángtrờiđểthiếtkếmộtcỗmáyhaypháttriểnphầnmềmnàođó;nhânviênbánhàngcó thểcốnghiếncảđờiđểchỉ tiêu thụmộtdòngsảnphẩm.Còncácnhàquảnlý,họkhôngthểmongđợimộtsựtập trungnỗlựckiểunhưvậy.Cố gắng tìm kiếm các khuônmẫu trong công việc quản lý – suốtmột

ngày,mộttuần,haymộtnăm–cũngchẳngmanglạikếtquảgìnhiều,ngoàimộtvàithờihạnngânsáchvànhữngthứtươngtự.Mộtnghiêncứuvềcácchủtịchtrườngđạihọc(CohenvàMarch,1974)lưuýrằnghọthườngcóxuhướngthựchiệncácnhiệmvụquảnlývàokhoảngthờigianđầutrongngàyvà tuần, các nhiệm vụ đối ngoại và chính trị thì để sau – song lưu ý nàykhôngchothấyđiềuthậtsựgiátrị.HãylắngngheLeeIacoccabìnhluậnvềnghềCEOcủaông:“CónhữngngàyởChrysler,nếubiếttrướcnhữnggìsắpxảyrathìcònlâutôimớithứcdậy.”(Iacocca,TaylorvàBellis,1988).Trongnghiêncứuđầutiêncủatôi,cómộtpháthiệnđángngạcnhiênlàrấtítbuổihọpvàcuộcgặpgỡkháccủacácgiámđốccấpcaođượcthựchiệntheođúnglịchlàmviệc.Trungbình,cótới30trongsố40cuộcnằmngoàidựtính.Nhữnggìchúngtanhìn thấychính làcórấtnhiềusựrời rạc trongcông

việcnày,vàtrênhết,córấtnhiềugiánđoạn.Aiđógọiđiệnthôngbáomộtvụhỏahoạntạinhàmáy,kiểmtravàie-mail,trợlýtớithôngbáovềmộtkhókhănnảysinhtừmộtnhómkháchhàng,rồicuộcgặpmộtnhânsựđãnghỉhưu,vàrấtnhiềue-mailnữa,rồichẳngmấychốclạiphảitớithamdựcuộchọpđấuthầuchomộthợpđồnglớn.Rồimọiviệccứthếtiếpdiễn.Điềungạcnhiênnhấtlànhữnghoạtđộngquantrọngdườngnhưđượcđặtrảirácxenkẽcùngnhữnghoạtđộngthườngngàymàkhônghềcómộtkhuônmẫucụthể nào; vậy nên nhà quản lý buộc phải chuẩn bị để có thể thay đổi tâmtrạngnhanhchóngvàthườngxuyên.

Ngàylàmviệccủahầuhếtcácnhàquảnlýthườngcónhữngcuộchọpkéodàihơn,songtrongnghiêncứucủatôicòncónhiềucuộchọpcóxuhướngbịthu ngắn lại. Đặc biệt chúng bị bao quanh bởi nhiều sự kiện ngắn hơn –nhữngcuộcgọinhanhchóng,nhữngphầnviệcngắntrênbàngiấy,cáccuộcgặpchớpnhoángtrongvănphòng,đilênđixuốngsảnh,v.v…TrongmộtnghiêncứuvềcácgiámđốcđiềuhànhngườiThụyĐiển,tiến

hànhvàonhữngnăm1940,Carlsonpháthiện ra rằngcácnhàquản lýnàykhólòngcóđược23phútkhônghềbịgiánđoạn–tínhtrongbangày.“Tấtcảnhữnggìhọbiếtlàhọchỉcóđượcchútthờigianđểbắtđầumộtcôngviệcmớihayđểngồixuốngvàchâmmộtđiếuxì-gà,trướckhibịcắtngangbởimột vị khách hay một cuộc gọi.” (1951). Bên cạnh điếu xì-gà ấy, liệuCarlsoncòntìmrađiềugìkhácởthờinaynữakhông?HainghiêncứucủaHornvàLupton,1965cùngStewartvàcộngsự,1994

đãkếtluậnrằngởnhữngcấpđộthấphơntronghệthốngcấpbậc,côngviệcquảnlýthậmchícònbịrờirạcvàgiánđoạnhơnnhiều.NhậnđịnhnàyđồngnhấtvớipháthiệncủaGuest–trungbình,cácđốccôngchỉcó48giâyđồnghồchomỗihoạtđộng.Tôicũngnhìn thấyđiềugìđó tương tự trongngàyquansátvịytátrưởngtạibệnhviện.Nhưngvớihainhàquảnlýởtuyếnđầutrongnghiêncứusaunày–giámđốccủaCôngviênQuốcgiaBanffvàsĩquan thuộc lực lượngCảnh sátHoàng giaCanada – thì điều ấy không rõrànglắm,trongkhimộtsốgiámđốccấpcaomàtôitừngquansátlạithểhiệnđúng đặc trưng nói trên, bao gồmnhững người đứng đầuTổ chứcBác sĩKhôngbiêngiớihaycôngtysảnxuấtphimởLondon.Cólẽmộtngàybị“xélẻ”nhấtmàtôitừngchứngkiếnlàngàylàmviệccủagiámđốccấpcaođồngsởhữuchuỗicửahàngđiệnthoại.Theoướctínhcủatôi, tất thảygồm120hoạtđộngriênglẻ,trongđócómộtchuỗinhưsau:Vàolúc9giờ28phút,ngayởbênngoàicửa,MaxtròchuyệnvớiLornevềvấnđềmốihànphátsinhtrênmộtsốmáyđiệnthoại,sauđóquaytrởlạivớiTraci–trợlýcủaông–đểtiếptụclướtquamộtđốnggiấytờ.LiềnlúcđóPierrebướcvào,Maxgợiýrằngôngvẫnchưabắttayvàomộtkếhoạchnàođó,rồi15giâysautiếptụcquaylạivớiTraci:“Đượcrồi,chúngtatiếptục.”Tiếpđó,Monique–ngườixửlýcáctàikhoảnphảitrả,bướcvàobáo cáovềmộtđềnghị trướcđó, hai giây sauMax lại tiếp tụcvớiTraci.Anna–ngườiphụtráchvềkháchhàngvàdịchvụcửahàng,tớivàvuimừngbáorằngcôvừagiảiquyếtđượcmộtvấnđề.Lúcnàylà9giờ35phút–chỉmới7phúttrôiqua!Trongmộtnghiêncứunăm1951,Carlsonkết luậnrằngcácnhàquảnlý

cóthểtựgiảithoátmìnhkhỏinhữnggiánđoạnấybằngcáchsửdụngcácthưkýhiệuquảhơnvàsẵnsàngủytháccôngviệc.Nhưngôngđưaramộtcâuhỏiquantrọng:Liệurằngsựngắngọn,đadạngvàrờirạcépbuộccácnhà

quảnlý,haychínhcácnhàquảnlýlựachọnmẫuhìnhnàychocôngviệccủamình?Câutrảlờicủatôilàđúng–chocảhaitrườnghợptrên.Nămgiámđốccấpcaotrongnghiêncứuđầutiêncủatôidườngnhưđược

bảovệkỹlưỡngbởinhữngthưký,vàkhôngcólýdogìđểtinrằngnhữngngườiđượcủythácnàykémnănglực.Trênthựctế,cónhữngbằngchứngcho thấyđôikhihọ lại thíchsựgiánđoạnvàkhước từnhữngkhoảng thờigianrảnhrỗi.Chẳnghạn,họ–chứkhôngphảiaikhác– tựgiảiquyếtcáccuộchọpvàcuộcgọi,chínhhọthườngtựlàmgiánđoạncôngviệcbàngiấyimắngcủamìnhđểsắpđặtcáccuộcgọihaymờiaiđóvào.Mộttổnggiámđốcmàtôinghiêncứuđặtbànlàmviệcởmộtvịtríthuậnlợiđểcóthểnhìnxuôixuốnghànhlangdài.Cửaphòngthườngxuyênmởvàcácbáocáocôngviệcthườngxuyênùathẳngvàophòngcủaông.Tạisaolạicóhiệntượngưathíchsựgiánđoạnnhưvậy?Ởmộtmứcđộ

nàođó,cácnhàquảnlýchấpnhậnnhữnggiánđoạnbởihọkhônghềmongmuốnngăntrởdòngthôngtintứcthời.Hơnnữa,họcóthểdầntrởnênquenvớiđủloạicôngviệccủamình,vìthếsựbuồntẻcóthểdễdànggiatăng.Tuy nhiên, chính xác hơn, các nhà quản lý dường như bị quy định bởi

khốilượngcôngviệccủamình:họbộclộtháiđộtrântrọngđầynhạycảmđốivớichiphícơhộibằngthờigianriêngtư.Họcũngnhậnthứcsâusắcvềhàngnúibổnphậngắnchặtvớicôngviệccủabảnthân–bứcthưkhôngthểtrìhoãn,cáccuộcgọibuộcphảinhận,haycáccuộchọpđòihỏisựcómặtcủahọ.Quảnlý,nhưLeonardSaylesviếttrongnghiêncứucủaôngvềcácnhà quản lý cấp trung ngườiMỹ (1973), giống như việc “‘trông nomnhàcửa’vậy…nơicácvòinướchầunhưkhôngngừngchảynhỏgiọt,cònbụibặmchỉchựcchờbámlạingaysaukhiđượclausạch.”Nóicáchkhác,bấtkểđanglàmgì,cácnhàquảnlývẫnluônbịquấyrầy

bởinhữnggìhọcóthểlàmvànhữnggìhọbuộcphảilàm.NhưvịchủtịchHiệphộiBóngđáAnhbìnhluậnsaukhicáccổđộngviêngâyhỗnloạnởlụcđịachâuÂu:“Trongnghềnày,mộtnhàquản lýbuộcphải longhĩ thườngtrực!”Những thực tếcủacôngviệcquản lý thúcđẩymột sốnét tínhcáchnhất định: làm bản thân quá tải với công việc, thực hiện những thứ giánđoạn,tránhlãngphíthờigian,thamgiakhivàchỉkhigiátrịcủaviệcthamgia là rõrệt,cẩn trọngvớiviệcdínhdángquánhiềuvàobấtcứvấnđềgì.Hờihợtbềmặtchínhlàmộtmốinguyhiểmđặctrưngcủacôngviệcquảnlý,đươngnhiênlàsosánhtrongmốitươngquanvớicôngviệcchuyênmônmàhầu hết các nhà quản lý đã làm trước khi họ bước vào vị trí quản lý.Đểthànhcông,cácnhàquảnlýphảithànhthạothóihờihợtbềmặtnày.Có người cho rằng chuyên gia chính là người biết ngày càng nhiều về

nhữngđiềunhỏnhặtchođếnkhirốtcụcanhtabiếtmọiđiềuvềnhữngthứ

không-là-gì-cả.Cònvấnđềcủanhàquảnlýthìngượclại:biếtngàycàngítvềnhữngđiều to tát chođếnkhi rốt cục anh ta chẳngbiết gì vềmọi thứ.Chúngtasẽcònquaytrởlạivới“Hộichứnghờihợt”nàycũngnhưcáccâuhỏihócbúakhácgắn liềnvớinhữngđặc tínhcủacôngviệcquản lý trongChương5.Xuhướnghànhđộng.Cácnhàquảnlýưathíchhànhđộng–cáchoạtđộng

dichuyển,thayđổi,đếntớitấpvàhữuhình,tứcthời,khôngtheothườnglệ.Đừngmongđợinhiềunhàquảnlýdànhkhakháthờigiantranhluậnvềcácvấnđềcôngviệctrừutượng;hầuhếthọưatậptrungvàocáicụthể.Cũngđừngkỳvọngtìmthấynhiềuhoạchđịnhtổngthểtrongcôngviệcquảnlý,hayviệcđilạikhôngngưngnghỉ;thayvàođó,hãytrôngđợihọđisâuvàonhữngmốiquanngạinhấtđịnh.Thậmchíkhinóiđếnvấnđềlênlịchtrìnhlàmviệc:“Đừngbaogiờđòihỏimộtnhàđiềuhànhbận rộnphảihứahẹnlàmviệcgìđó‘vàotuầnsau’haythậmchílà‘thứSáutới’.Nhữngđềxuấtmônglungnhưvậysẽkhôngđượcđưavàonhậtkýcuộchẹn.Aiđósẽphảituyênbốthờigiancụthể,chẳnghạn4giờ15phútbuổichiềuthứSáu,vàrồinósẽđượcghilạivàthựchiệnđúnghẹn”(Carlson,1951).Trongnghiêncứu trướcđây, tôipháthiện ra rằngxử lý thư từbịcoi là

mộtgánhnặng.Vì sao?Bởi chẳngmấyphần trongquá trìnhấychophéphànhđộng.Vàothờibấygiờ, thưtừcũngchậmchạp.E-mailhẳnnhiênđãbiến đổi điều đó – giờ đây thậm chí thư từ cũng được “năng động hóa.”Nhưngnhưchúngtasẽthảoluậnởphầncuốichương,cóthểđâylàmộtmẹolừa.Cácnhàquảnlýưathíchthôngtintứcthời.Nóthườngđượcđónnhậnở

mứcưutiênhàngđầu,làmgiánđoạnmọicuộchọphành,sắpxếplạinhậtkýcôngtácvàxớilênsựbốirốitronghoạtđộng.Tấtnhiên,thôngtintứcthờicóthểkémtincậyhơnthôngtinđãcóđủthờigianđểphântíchvàđốichiếu.Nhưngcácnhàquảnlýthườngsẵnsàngchịutrảcáigiáđóđểcóđượcthôngtincậpnhật.Nếucácnhàquảnlýcóxuhướnghànhđộngnhưvậy,tạisaohọlạilênkế

hoạch?SnydervàGlueckđã thách thứckết luậnmà tôiđưa ra trongcuốnsáchnăm1973,rằng“cácnhàquảnlýkhônghềlênkếhoạch”(1980),theonghiêncứucủahọthìcácnhàquảnlýsuynghĩhướngtớitươnglaivàliênhệ các hoạt động lại với nhaumột cách có ý thức.Dĩ nhiên họ có lên kếhoạch.Tấtcảcácnhàquảnlýlênkếhoạch;tấtcảchúngtađềulênkếhoạch.Nhưngđiềuđókhôngbiếnnhàquảnlýtrởthànhngườilậpkếhoạchcóhệthốngnhưnhiềutàiliệuvềquảnlýtruyềnthốngđãmôtả:nhữngconngườikhóachặtcửavàsuyngẫmnhữngtưtưởnglớnlao.Vàđâylàbằngchứng,mộttríchdẫncủaLeonardSayles:

Chúng tôi…khôngmuốncoiviệc lênkếhoạchvà raquyếtđịnhdocácnhàquản lý tiếnhành làhaihoạtđộng tách rời, riêngbiệt.Chúnggắnbó,khôngthểtáchrờitrongnềntảngsâuxacủamốitươngtácvàsẽchỉlàhuyễntưởngsailầmnếutáchbiệtchúngra.MộtvídụđiểnhìnhchođiềunàychínhlàmôtảcủaDeanAcheson,ThứtrưởngNgoạigiaoMỹ,vềthứmàôngcholàbiểuhiệnkhờkhạotrongnhữngkỳvọngliênquantớicôngviệccủaJohnFosterDulles,ngườivềsautrởthànhNgoạitrưởngMỹ:“Ôngtanóivớitôirằngôngtasẽkhônglàmnhữngviệcnhưtôiđãlàm,màsẽgiảiphóngbảnthânkhỏinhữngmốiràngbuộcvớithứmàônggọilàcácvấnđềnhânsựvàđiềuhành,đểcóthêmnhiềuthờigiansuynghĩ…Tôitựhỏinhưthếthìsẽthành ra thếnào…”Vềsau,cũng trongbàiviếtnày,Acheson [bình luận]:“Sự saymê này của nhà lãnh đạo giống như “con người suy tưởng” củaEmersonvậy,”đượcvâyquanhbởinhữngbứctượngcủaRodinđangchìmđắm trong dòngnghĩ suy quên lãng…dườngnhư làmột việc khôngbìnhthường với tôi. Chắc chắn quá trình tư duy không quá gian nan hay khókhăn,vàcũngchẳnglongtrọngnhưthếnày.(1964)Vậythìviệclênkếhoạchthậtsựcủacáctổchứcdiễnramộtcáchrõrệt

trongđầunhàquảnlývàhoàntoànởbốicảnhhoạtđộngthườngnhậtcủahọ,chứkhôngphải trongmộtquy trình trừu tượngnàođódành riêngchoviệcẩndậthaymộtđốngbiểumẫugiấytờđểđiềnvào.Điềunàycónghĩalàcáckếhoạch tồn tại chủyếudướidạngnhữngýđịnh trongđầuhọ–mộtdạngdanhmụchoạtđộngtrínão.Đươngnhiên,điềunàylàmnảysinhmộtcâuhỏilớn:Cácnhàquảnlýphảitưduychiếnlượcrasaođểnhìnthấy“bứctranhtổngthể”vàcóđược“tầmnhìnxatrôngrộng?”Câuhỏiđósẽđượcđềcậptrongphần“Nhữngvấnđềhócbúa”củaChương5.Dườngnhưnhàquảnlýápdụngcáchìnhmẫuhoạtđộnglàdobảnchất

côngviệccủahọ.Đây làmộtmôi trườngdạngkích thích-phảnhồi,hỗ trợtíchcựcchonhàquảnlýcóưutiênrõrệtđốivớihoạtđộngtứcthời.Nhữngáplựccủamôitrườngquảnlýkhôngkhuyếnkhíchpháttriểncácnhàhoạchđịnhtrầmngâmsuytưnhưnhiềutàiliệucổđiểnvẫnkhẳngđịnh.Côngviệcnàysảnsinhranhữngngườiđiềukhiểnthôngtincókhảnăngthíchứng,ưathíchtìnhhuốngtứcthờivàcụthể.Ảotưởng:Nhàquảnlýphụthuộcvàonhữngthôngtinđượctậphợplại,

tốtnhấtlàdomộthệthốngchínhthứccungcấp.Đểphùhợpvớihìnhảnhcổđiểncủamộtnhàquản lýcấpcao,cácnhà

quảnlýđượccholàphảitiếpnhậnnhữngthôngtinquantrọngtừnguồnnàođókiểunhưlàhệthốngthốngtinquảnlý(MIS)thậttoàndiệnvàchínhthứchóa.Nhưngđiềunàychưabaogiờchínhxác,kểcảtrướckhimáytínhrađờilẫnsaukhichúngxuấthiện,thậmchítrongthờiđạiInternetngàynay.

Thực tế:Nhàquản lý cóxuhướngưadùng cáchình thức truyền thôngkhôngchínhthức,đặcbiệtlàđiệnthoại,họphànhvàe-mail.Hãyxemxéthaipháthiệnđángngạcnhiêntríchtừcácnghiêncứutrước

đâyvềcôngviệcquảnlý;vídụđầutiênbànvềcácgiámđốcđiềuhànhThụyĐiển,doCarlsonđưara:Lờiphànnànduynhấtxuấtphát từmộtvàigiámđốcđiềuhành [vềhệthốngbáocáonộibộmàhọnhậnđược],đólàsốlượnghayquymôcủacácbáocáocóxuhướngngàycànggia tăngvàhọkhôngthểđọctấtcảchúng…Cácbáocáonày…tạo thànhmộtphần trongđốnggiấy tờ trênbànlàmviệchoặcvalicủavịgiámđốc,gâyraquánhiềuphiềnphứcvềtinhthần.(1951)Nghiêncứunàyđượcthựchiệnngaytrướcphátminhvềchiếcmáytính

đầutiên.Hãythửnghĩtớicácbáocáongàynay!Vídụthứhailàlờibìnhluậntríchtừmộtnghiêncứuvềcácnhàquảnlý

MSI:Mintzberg…pháthiệnrarằngcácgiámđốcđiềuhànhđặtlòngtinrấtítvàocácnguồnthôngtinchínhthức.Nhữngkếtquảđượcđưaratạiđây,mườinămsauđó,gợilênmộthiệntượngtươngtựđốivớicácnhàquảnlýhệthốngthôngtin.Cácnhàquảnlýnàyhiếmkhicăncứvàocáchệthốngthôngtincónềntảngdựatrênmáytính…Cácnhàquảnlýhệthốngthôngtindườngnhưlànhữngngườicuốicùnghưởnglợitrựctiếptừchínhcôngnghệmàhọcungcấp.(IvesvàOlson1981)Giaotiếpmiệng.Nghiêncứuđầutiênvànhữngnghiêncứuvềsaucủatôi

đã phát hiện ra rằng hoạt động quản lý có 60-90% là thông qua truyềnmiệng.Mộtgiámđốcđiềuhànhliếcnhìnbứcthư“chínhthức”đầutiênmàôngnhậnđược trongcả tuần–mộtbảngbáogiá tiêuchuẩn–vàvứtsangmộtbênvớicâubìnhluận:“Tôichẳngbaogiờnhìnvàothứnày.”Tươngtự,một CEO khác nói: “Tôi không thích phải viết bản ghi nhớ… Tôi thíchnhữngkiểutiếpxúcmặt-đối-mặthơn.”Cònmộtngườikhácchorằng:“Tôicốgắngviếtcàngítthưcàngtốt,vớitôidườngnhưnhữnglờitraođổitrựctiếptốthơnlàcâuchữđượcthảora.”(Dĩnhiêne-mailđãbiếnđổiđiềuđó.Songởđâychúngtađangthảoluậnvềcácthôngtinkhôngchínhthức,vàe-mail–khôngcótàiliệuđínhkèm,thườngcũnglàkhôngchínhthức,chẳnghạnnóđượcthựchiệnnhanhchónghơnnhiềusovớithưtừthôngthường).Cũngnênnhấnmạnhrằng,khônggiốngnhưnhữngngười làmcáccông

việckhác,nhàquảnlýkhôngtáchrờikhỏiđiệnthoại,họphànhhaye-mail.Nhữngmốiliênlạcnàychínhlàcôngviệc.Hoạtđộngthôngthườngcủamộtđơnvịhaytổchức–sảnxuấtsảnphẩm,tiêuthụsảnphẩm,thậmchíchỉđạomộtnghiêncứuhayviếtbáocáo–thườngkhôngdonhàquảnlýđảmtrách.

Hiệusuấtcủanhàquảnlýphảiđượcđánhgiáchủyếudựatrêncácthôngtinmà người đó phát đi bằng con đường truyền miệng hoặc e-mail. JeanneLiedtkathuộcTrườngDardentừngnói:“Tròchuyệnchínhlàcôngnghệcủaviệclãnhđạo.”Thôngtinmềm.Cácnhàquảnlýmàtôinghiêncứudườngnhưđềutrân

trọngcácthôngtinmềm.Chuyện“ngồilêđôimách,”tinđồnvànhữngsuyđoánđãtrởthànhmộtphầnquantrọngtrongthựcđơnthôngtinhàngngàycủamột nhà quản lý.Vì sao?Có lẽ nguyên nhân là do tính hợp thời củachúng; tin đồnngayhômnay có thể lại là thực tế ngàymai.Nhàquản lýkhôngtiếpcậnđượcvớimộttinnhắnchóngvánhhoặcmộte-mailbáorằngkháchhàngsộpnhấtcủahãngđangchơigolfvớiđốithủđánggờmnhất,thìcóthểchínhôngtasẽthấynóthểhiệnởviệcdoanhsốbánhàngsụtgiảmghêgớm trongbáocáoquý tiếp theo.Nhưng lúcấyđã làquámuộn.Nhưmộtnhàquảnlýphátbiểu:“Tôisẽgặprắcrốinếunhưbáocáokếtoáncónhững thông tin mà tôi chưa từng nắm được.” (Brunsson, 2007). Đươngnhiên,rấtnhiềunhàquảnlýđãđốimặtvớinhữngrắcrốimuộnmàngấyvàchínhđiểmnàygiúplýgiảinguyênnhântrên.Hãyxemxét những lời sau củaRichardNeustadt, người đãnghiên cứu

thói quen thu thập thông tin của Tổng thống Roosevelt, Truman vàEisenhower.Khôngmộtdạng thông tin thông thườngnàocó thểhỗ trợmộtvịTổngthốngnhìnthấy“chỗđặtcược”chobảnthân,càngkhôngphảilàcácbảntómtắt,bảnkhảosát,haymộtmớhỗlốnnhưthếnày.Mà…phảilànhữngmẩu“đầuthừađuôithẹo”củacácchitiếthữuhìnhhợplạivớinhautrongđầuóc,từđólàmsángtỏphầnngầmẩncủavấnđềđặtratrướcmắtôngta.Đểtựgiúpmình,ôngtabuộcphảivươnracàngrộngcàngtốtđểnắmbắtmọimẩuthôngtin,ýkiến, lờiđồn,dựavàonhữngmốiquantâmvàcácquanhệ trêncươngvịmộtTổng thống.Ông taphải trở thànhgiámđốccơquanthuthậptintứctìnhbáotrungtâmcủariêngmình.(1960)Thôngtinchínhthứcthìrõràngvàdứtkhoát–ởmộtmứcđộnàođónó

chỉgiớihạnbaogồmnhữngconsốcứngnhắcvàcácbáocáo rànhmạch.Nhưngthôngtinkhôngchínhthứccóthểphongphúhơnnhiều,chodùlàíttin cậyhơn.Trênđiện thoại thì cógiọngnóivà cơhộiđể tương tác.Còntrongcáccuộchọpthìcóbiểuhiệngươngmặt,cáccửchỉvàngônngữcơthể.Đừngbaogiờđánhgiáthấpquyềnnăngcủanhữngyếutốnày.E-mailkhôngđemlạicáclợithếđó,songnónhanhhơnnhiềusovớithưtínthôngthường,vàởmộtkhíacạnhnàođó,chínhlàtươngtáctốthơn.Tiếp xúc cá nhân. Trong chương trình đào tạo thực hành quản lý của

chúngtôi(www.impm.org),cáchọcviênghépcặpvàtrảiquamộttuầnthực

hiện“hoánđổiquảnlý”tạinơilàmviệccủanhau.Cácnhàquảnlý–nhữngngườiđicôngtácởnướcngoài,nơihọkhôngđượcsửdụngthứtiếngcủamình–báocáolạinhữnggìhọhọchỏiđượcphongphútớimứcnào,bởihọbuộcphảitậptrungvàonhữngkhíacạnhkháccủahoạtđộnggiaotiếp.Mộtnhân viên làm tại trụ sở Thụy Sĩ củamột công tyHoaKỳ kể cô từng bịnhữngngườiởtrụsởghétbởicôliêntục“đòihỏi”cáinàycáikiatrongcáce-mail củamình.Chỉ đếnkhi côđích thân tới thăm trụ sở thì vấnđềmớiđượcsángtỏ:côđãsửdụngsaitừ“demander,”trongtiếngPhápcónghĩalà“yêucầu.”Điềunày làmnảysinhmộtmối longạiđángkể:nhữngngười làmviệc

trongkhuvựclâncậngầngũivớisếpcủahọ,vìcócơhộitiếpxúcmặt-đối-mặtnêncóthểgiaotiếphiệuquảvàvìthếcũngthuthậpđượcthôngtintốthơnnhữngngườiởcáchxa.Chúngtacóthểnóimọiđiềumìnhthíchvềmộtthếgiớitoàncầu,nhưnghầuhếtcáctổchức–thậmchílàcáctậpđoànmangtầmquốctếnhất–cũngcóxuhướngcocụmcụcbộtạitrụsởcủamình.Dĩnhiêncácnhàquảnlýcóthểthườngxuyênbướclênmáybayđểđigặp

mặtnhữngngườikhácvàtựkhámpháđiềugìđangxảyra.Tengbladnhậnthấy rằng cácCEOngườiThụyĐiểnmàôngnghiên cứu trong cácdoanhnghiệpquốc tếcóchiềuhướngchỉ làmnhưvậy,“bấtchấpsự trỗidậycủacácphươngthứcgiaotiếpnhanhhơn”(2002).Tuynhiên,nórấttiêutốnthờigian,đặcbiệtsovớiviệcgửiđimộtbứce-mail.Ngânhàngdữliệuthậtsự.Haimốilongạikháccũngnênđượclưuýở

đây.Thứnhất,cácloạithôngtinmànhàquảnlýưadùngcóxuhướngđượclưugiữtrongbộnãongười.Chỉkhiviếtra,chúngmớiđượclưugiữtrongbộnãođiệntử.Nhưngnhưthếmấtthờigian,mànhàquảnlývốnlàngườibậnrộn.Thậmchítrongcáce-mail,sựhồiđápngắngọnnhìnchungvẫnđượcưadùnghơnlờigiảithíchdàidòng.Hệquảlà,chíítthìcácngânhàngdữliệuchiến lược của các tổ chức được lưu giữ trong bộ não nhà quản lý cũngtươngđươngcáctệphồsơtrongmáytínhcủahọmàthôi.Điềunàylàmnảysinhmốilongạithứhai.Việcnhàquảnlýsửdụngrộng

rãiloạithôngtinnóitrêngiúplýgiảitạisaohọlạilúngtúngkhiphảiphâncôngnhiệmvụ.Nếugiaomột tậphồsơchoaiđó,họbuộcphảidành thờigianđể“truyxuấtbộnhớ”–đểthôngbáovớingườiđónhữnggìhọbiếtvềvấnđề.Tuynhiên,điềunàyđòihỏinhiềuthờigiantớimứctốtnhấtlàtựgiảiquyết.Vàvìthếnhàquảnlýbịchínhhệthốngthôngtincủamìnhđẩyvào“tìnhthếtiếnthoáilưỡngnankhigiaonhiệmvụ”–tựmìnhđảmtráchquánhiềuviệc,hoặcnếuủythácchongườikhácthìkhôngcónhữngmôtảđầyđủvềcôngviệc.ChúngtasẽquaytrởlạivấnđềhócbúanàyởChương5.Ảotưởng:Quảnlýchủyếulàchuyệnquanhệthứbậcgiữamột“thượng

cấp”vànhiều“thuộccấp.”Khôngai thật sự tin tưởngvào lời tuyênbốnày, dĩ nhiên chúng tabiết

rằngrấtnhiềuphầntrongcôngviệcquảnlýxảyrabênngoàivàlầnlượttheocấp bậc chức vụ. Nhưng chính việc sử dụng những cái mác tệ hại kiểu“thượngcấp”và“thuộccấp”đãnóilênđiềugìđó,cũnghệtnhưnỗiámảnhcủachúngtađốivớiquyềnlãnhđạo,haysựlantrànmácquảnlý“tốicao”vàcảcácsơđồtổchứccứngnhắcnữa.Năm1957,Burnsđãđưaramộtnhậnđịnhmàchúngtachưacoitrọngđầyđủ:“Quanđiểmnhìnnhậnquảnlýnhưmộtthứbậctrênsơđồtổchứccóthểlàmộtsựnhầmlẫnnguyhiểm.Quảnlýđơngiảnkhôngvậnhànhnhưmộtdòngthôngtinđưalêncaothôngquamộtloạtbộlọcliêntiếpbaogồmcácsếp,haymộtdòngcácquyếtđịnhvàchỉ thịđưaxuốngdưới thôngquamột loạtbộkhuếchđại liên tiếpcủacácsếp.”Thực tế: Quản lý bao hàm nhiều quan hệ hàng ngang giữa các đồng

nghiệpvàcộngsự,hệtnhưvớicácquanhệthứbậcvậy.Từlâutàiliệuvềquảnlýđãhạthấptầmquantrọngcủacácmốiquanhệ

hàngngangtrongcôngviệcquảnlý,vànóvẫntiếptụcnhưvậy.Thếnhưngtừnghiêncứunàytớinghiêncứukhácđãchỉrarằngcácnhàquảnlýthôngthường dành phần lớn thời gian liên lạc củamình – khoảng gầnmột nửahoặchơn–với rấtnhiềuđối tượngbênngoàiđơnvịnhưkháchhàng,nhàcungcấp,đốitác,quanchứcchínhphủvàthươngmại,cổđônghaynhữngđồngsựtrongcùngmộttổchứcmàhọkhôngcóquanhệbáocáotrựctiếpnào.Hình2.1thểhiệnsựthấtbạicủacácmốiliênlạcthôngquahọphành,gọi

điệnvà thưtừđốivớicácgiámđốcđiềuhànhtrongnghiêncứutrướcđâycủa tôi.Tôipháthiệnra rằngcácCEOphát triểnmạng lướingườiđưa tinrộngkhắp–nhữngngườigửichohọđủloạibáocáovàthôngtinvềcácsựkiện và cơ hộimới nhất. Thêm vào đó, họ duy trìmối liên hệ với nhiềuchuyên gia (nhà tư vấn, luật sư, người bảo lãnh phát hành chứng khoán,v.v…)đểcungcấpchỉdẫnchuyênmôn.Nhữngngườithuộctổchứcthươngmạigiúpnhàquảnlýcậpnhậtsựkiệntrongngành:tổchứccôngđoàncủamộtđối thủcạnhtranh, tuyênbốvềquyđịnhphápluậtsắpbanhành,mộtđồngcấpthăngtiến.VàhậuquảlàcácCEOchánngánvớinhữngthôngtinvàý tưởngđượccungcấp tựnguyện–mộtgợiý chobảnhợpđồng,mộtđánhgiávềsảnphẩm,haymộtphảnứngvớichươngtrìnhquảngcáo.Aiđócóthểkỳvọngđiềunàyởcácvịgiámđốcđiềuhành.Nhưngnhiều

nghiêncứuvềcácnhàquảnlýcấptrungvàthậmchílàcácvịtríthuộctuyếncơsởcũngđưarabằngchứngvềphạmvivàcácloạiliênlạctươngtự.Tôiđãlưuýđiểmnàyởmộtloạtnhàquảnlýtrongnghiêncứuvềsaucủamình

–chẳnghạnnhưcôngviệcquảnlýBrianAdamsthuộchãngBombardierđòihỏisựnỗlựcdốcsứccaođộ.Anhthểhiệntráchnhiệmlớnlao(khôngkèmtheoquyềnhạnchínhthứctươngxứng)đốivớirấtnhiềungườimàanhcùnglàmviệctạicáctổchức“đốitác”(nhưcácnhàthầuphụ,chịutráchnhiệmvềphụkiệncủamáybay).Tươngtự,CharlieZinkan,ngườiquảnlýCôngviênQuốcgiaBanff,luônsátcánhvớimọinhóm–cácnhàpháttriển,chuyêngiamôitrường,v.v…–vàbuộcphảiphảnhồirấtnhiềungườitrongsốđó,càngtỉmỉcàngtốt.(ChitiếtvềngàylàmviệccủahainhânvậtnóitrênđượcmiêutảtrongphầnPhụlục).

Sốởtrên:TỷlệthờigiandànhchocáccuộchọpvàđiệnthoạiSốởdưới:Tỷlệthưtừđếntừmỗiđốitượng

Hình2.1:CácmốiliênlạccủagiámđốcđiềuhànhVậynênchúngtacóthểmôtảđặctrưngcủavịtríquảnlýnhưchỗthắt

lạicủachiếcđồnghồcát,gầnkềđồngthờivớimạnglướicácmốiliênhệngoạivivàchínhnộibộđơnvịđượcquảnlý.Nhàquảnlýđónnhậnmọiloạithôngtinvàyêucầutừnhữngngườitronglẫnngoàiđơnvị,phảikiểmtra,tiếpthuvàchuyểntiếptớinhữngngườikhác,cảtronglẫnngoàiđơnvị.Ảo tưởng:Cácnhàquản lýduy trì sựkiểmsoátchặtchẽ–đốivới thời

gian,cáchoạtđộngvàđơnvịcủahọ.Vịnhạctrưởngđứngtrênbụcvẫychiếcquechỉhuyđãtrởthànhmộthình

ảnhẩndụphổbiếnchoviệcquảnlý.DướiđâylàmôtảcủaPeterDruckertrongcuốnsáchkinhđiểnThePracticeofManagement(Thựctiễncủaviệcquảnlý)xuấtbảnnăm1954:Một hình ảnh ẩn dụ tương tự [nhà quản lý] là vị nhạc trưởng dàn giao

hưởng,chínhnhờnỗlực,tầmnhìn,quyềnlãnhđạocủaông,cácnhómnhạccụriêngrẽvốnrấtầmĩ lạihòaquyệnvớinhautrởthànhmột tổngthểâmnhạcsốngđộng.Nhưngvịnhạctrưởnglạicóbảnnhạccủanhạcsĩ:ôngchỉlàngườidiễndịchmàthôi.Cònnhàquản lývừa làngườisáng tác,vừa lànhạctrưởng.Drucker đã dành nhiều thời gian phỏng vấn các nhà quản lý, nhưng lại

khôngtrựctiếptheodõihọchỉđạocôngviệccủamìnhsuốtmộtngàytrời.SuneCarlson thì có, kết quả là ôngđưa ramột hình ảnh ẩn dụ tươngđốikhácđểmôtảnhữnggìmìnhđãchứngkiến:Trướckhi thựchiệnnghiêncứu, tôi luôncoigiámđốcđiềuhànhnhưvị

nhạctrưởng,đứngcáchbiệttrênchiếcbụccủamình.Giờđây,ởkhíacạnhnàođó,tôithiênvềhướngcoiôngtanhưconrốitrongmộtcuộctrìnhdiễnrối,vớihàngtrămngườigiậtdâyvàépôngtadiễntheocáchnàyhaycáchkhác.Tôi thường đọc hai trích dẫn này, vàmột trích dẫn nữa, cho các nhóm

quảnlýnghevàyêucầuhọbìnhchọnxemđoạnnàomôtảchuẩnxácnhấtcôngviệccủahọ.Họbuộcphảibìnhchọnngaysaukhitôiđọclênmỗiđoạn,trướckhiđượcnghetiếpđoạnkhác.Tuynhiên,họcóthểbìnhchọnbalượt.Cònbạnthếnào?Đápánthứnhất?Đápánthứhai?Cảhai?Haykhôngđápánnào?Phươngánvịnhạc trưởng thườngnhậnđượcvài cánh tay,khôngnhiều

lắm(mọingườicònđanghồnghi),phươngánconrốicũngnhậnđượcvàiphiếu,đầydodự.RồitôiđọctríchdẫnthứbacủaLeonardSayles–quaytrởlạivớivịnhạctrưởng,nhưngkhônggiốngcáchnhìnnhậncủaDrucker:Nhàquảnlýgiốngnhưvịnhạctrưởngdàngiaohưởngvậy,nỗlựcđểduy

trìmộtmànbiểudiễndudươngcầnsựđónggópcủarấtnhiềunhạccụkhácnhauđượcphốihợpvàxâuchuỗi,rồiđượcđưavàokhuônkhổvàdẫndắttheonhịpđộ.Trongkhicácthànhviêndànnhạcphảiđốimặtvớinhữngđiềukiệnkhókhăncủariêngmình,ngườiphụgiúpthì lậtbảnnhạc,bầukhôngkhínónglạnhthấtthườngquámứchoánđổiqualạigâynênnhữngvấnđềvềphíakhángiảvànhạccụ,cònnhàtàitrợbuổihòanhạckhăngkhăngvớinhữngthayđổiphilýtrongchươngtrình.(1964)Tấtcảcánhtaynhấtloạtgiơlên!Thựctế:Nhàquảnlýkhôngphảilànhạctrưởnghayconrối:kiểmsoátở

mộtmứcđộnàođó có thể cóxuhướngngầmẩnhơn là côngkhai.Bằngcáchđưaramộtsốmệnhlệnhbuộcnhàquảnlýphảituântheovànhàquảnlýsẽphảiđiềuchỉnhsaochothuậnlợiđốivớimình.Nếucôngviệcquảnlýgiốngnhưchỉhuydànnhạc,mộtđiểmmàtôiđã

khámpháđượctrongngàyquansátBramwellToveythuộcDàngiaohưởngWinnipeg(xemPhụlục),thìđókhôngphảilàhìnhảnhhoànhtrángcủabuổicôngdiễn,nơimọi thứđãđược tậpdượt thành thụcvàmọingườiđều thểhiệntốtnhất,baogồmcảkhángiả.Đóphảilàbuổitậpdượt,nơimọithứđềucóthểmắcsailầmvàbuộcphảiđượcđiềuchỉnh,khắcphụcnhanhchóng.Trongnghiêncứutrướcđây,tôipháthiệnrarằngcácgiámđốcđiềuhành

nắmvaitròkhởixướngcácgiaotiếpmiệng(họphànhvàgọiđiện)chỉchiếmchưa đầy 1/3 (32%), họ nhận bốn giao tiếp thì chỉ phát đi một giao tiếp(26%), còn lại hầu hết là để hồi đáp.Nội dung của các cuộc họp và điệnthoạinàydườngcóthiênhướngbịđộnghơnlàchủđộng(42%sovới31%).TrongnghiêncứuvềcácTổngthốngMỹ,Neustadtkếtluận:ViệcsửdụngthờigiancủaTổngthống,phânbổsựchútâmcánhân,bị

điềuchỉnhbởichínhnhữngthứôngtaphảithựchiệntừngàynàyquangàykhác:bàidiễnthuyếtđãnhậnlờitrìnhbày,cáccuộcgặpđãhẹntrướckhôngthểthoáithác,cácgiấytờkhôngaikháccóthểký,chếđộnghỉngơivàluyệntậpmàcácbácsĩriêngyêucầu…CácưutiêncủaTổngthốngđượcquyếtđịnhkhôngphảibởimứcđộquantrọngtươngđốicủamộtnhiệmvụnàođó,màlàbởimứcđộcầnthiếttươngđốiđòihỏiôngtaphảithựchiện.VịTổngthốngxửtrítrướctiênvớinhữngthứtiếptheođòihỏiôngta.Cácthờihạnchiphốinhậtkýcôngviệccánhâncủaôngta.Nhưng tất cả những thứnày đã nói lên toàn bộ câu chuyện chưa?Liệu

nhữngpháthiệnkiểunhưnhiềucuộchọpcủanhàquảnlýđượcsắpđặtbởitayngườikhác,rằngsốlượngthưtừmàhọnhậnđượcnhiềuhơnlàgửiđi,rằnghọcó thểbịngậpđầu tronghàng loạtyêucầuvà trở thànhnô lệcủachínhnhậtkýcuộchẹn,tấtcảcóngụýrằnghọchínhlàconrốikhôngthểtựkiểmsoátđượchoạtđộngcủamình?Khôngphảivậy.Chẳnghạn, tầnsuấtcácyêucầucóthểlàmộtthướcđotốtđánhgiávịthếmàmộtnhàquảnlýđãxáclậpchomình, trongkhidunglượngthôngtintựnguyệnnhậnđượclạichothấythànhcôngcủanhàquảnlýtrongviệcxâydựngcáckênhgiaotiếphiệuquả.Marc, giám đốcmột bệnh viện, thường phải đốimặt với những áp lựcnặngnề,đặcbiệttừphíachínhphủcótháiđộgaygắtlẫncácbácsĩđiềutrịluônchỉbiếtđòihỏi,đãgâyấntượngmạnhmẽvớitôi.Đờisốngchínhtrịtrongvàngoàibấtcứbệnhviệnnàođềurấtkhắcnghiệt.Nógiốngnhưmộtdạng“tuyênbố tình trạngkhẩncấp”vậy.ThếnhưngMarcđãphảnpháo,vậndụngmọicách thứcđiềuđộngđể lấy lại ítnhiềuquyềnkiểmsoát.Vàinhàquảnlýkháctrongsố29ngườimàtôiquansátthậmchícònrơivào tình trạngứcchếhơnthế,nhưngthực tế lại lànhữngngười tiênphongnhất.(TrongChương5,chúngtasẽ thảoluậnvềPeterCoethuộcSởYtếQuốcgiaAnh,khiông“quảnlývượttrộihơntấtthảy”).

Vìthế,cácnhàquảnlýhiệuquảdườngnhưkhôngphảilàvịnhạctrưởngvàcũngchẳngphảiconrối–họthựcthiquyềnkiểmsoátbấtchấpnhữngáplực,thúcép.Họlàmnhưvậybằngcáchnào?Trongnghiêncứutrướcđây,tôiđãkếtluậnrằnghọsửdụnghaimứcđộtựdoriêngbiệt.Họđưaramộtloạtquyếtđịnhbanđầugiúpxácđịnhnhiềucamkếttiếptheocủahọ(vídụ,bắtđầumộtdựánmàmộtkhiđãđivàohoạtđộngsẽđòihỏithờigiancủahọ).Họthíchnghivớinhữnghoạtđộngbuộcphảithamdự(chẳnghạn,lợidụngmộtdịplễđểvậnđộngchotổchức).Nóicáchkhác,cácnhàquảnlýtựtạoramộtsốbổnphậnđểtranhthủlợiíchtừchínhnó.Cólẽđâychínhlàđiềuphânbiệtrõràngnhấtcácnhàquảnlýthànhcông

vàthấtbại.Cácnhàquảnlýhiệuquảdườngnhưkhôngphảilàngườinắmtrongtaymứcđộtựdotolớnnhất,màlàngườibiếttậndụngtốiđabấtkểmức độ tự do nào họ có thể tìm thấy (điểm này sẽ được phát triển trongChương4vàquaytrởlạivàoChương6).Nóicáchkhác,nhữngngườinàykhôngchỉthựchiệncôngviệc;họkiếntạocôngviệc.Tấtcảcácnhàquảnlýcóvẻđềulàconrối.Nhưngmộtsốngườitựquyếtđịnhaisẽđượcgiậtdâyvànhưthếnào,rồihọtậndụnglợithếtừmỗicửđộngmàmìnhbuộcphảithựchiện.Cònnhữngngườikhôngcókhảnănglàmnhưthếsẽbịlấnátbởithứcôngviệclắmđòihỏinày.

HiệuứngcủaInternetCómột sựbiếnđổi rất rõ rệt trongnhữngnămgầnđâyắthẳn tácđộng

mạnhmẽtớicácđặctrưngcủacôngviệcquảnlý,đólàInternet,đặcbiệtlàe-mail–mộtphươngtiệngiaotiếpmớigiúpgiatăngnhanhchóngtốcđộvàdunglượngtraođổithôngtin.Liệurằnghiệuứngcủanóđốivớihoạtđộngquảnlýcómạnhmẽđếnvậykhông?Đánhgiábằng tấtcả lượnge-mail traođiđổi lại thìcóvẻnhư thế thật.

Nhưngcâuhỏilàliệuđiềunàycólàmbiếnđổicănbảnhoạtđộngquảnlýkhông?Chođếnnayvẫnchỉcóchútítmanhmốigiảiđápchovấnđềquantrọngnày–vàbảnthânđiềuấythôicũngđãlàmộtpháthiệnbấtngờ.Tôisẽsửdụngcácnguồntàiliệutrongkhảnăng,baogồmcảcácnghiêncứubênngoàilĩnhvựcquảnlý,nhưngnhữngbìnhluậncủatôichỉnêncoilàmangtínhsuyđoán.Câu trả lời của tôi là cóvàkhông.Không,bởi lẽđaphần Internetgiúp

củngcốnhữngđặctrưngcănbảntừlâucủacôngviệcquảnlý,nhưđãbàntrongchươngnày.Vàcó,bởiđiềunàycó thểđẩymột sốphần trong thựchànhquảnlýnằmngoàitầmkiểmsoát.HaydởcủaInternet.Những lợi thếcủa Internet là rất rõ ràngvàđáng

kinhngạc.Nhàquảnlýcóthểgiữliênlạctứcthờivớimọingườitrênkhắpthếgiớihaychiasẻkhốilượngthôngtinđồsộvớirấtnhiềungười.Nhữngưuthếnàygiúpnhàquảnlýmởrộngmạnglướithôngtinvàdễdàngđiềuhànhtrênquymôtoàncầu.Tôikhôngcầnphảinhấnmạnhnhữngưuthếnàythêmnữa;chúngđãquá

rõ ràng với hết thảy chúng ta. Thế nhưng Internet tác động tới hoạt độngquảnlýrasao?Nhàquảnlýsẽnhậnđượcthôngtintốthơn,giaotiếpnhanhnhạyhơn,có

thểthúcđẩydoanhnghiệptăngtốcvàcạnhtranhmạnhmẽhơn–khihọtậndụngđượcnhữngthayđổinày.Mộtsốngườidễdàngvượtqua;nhữngkẻkháccóthểbịcuốnvàohànhđộngchóngvánhhơnvàkémsángsuốthơn–thíchnghinhiềuhơnvàsuyxét íthơn.Tôie rằngnhữngngười thuộc loạithứhaiđangngàycànggiatăng.Phương tiện truyền thông và các thông điệp của nó. Internet có rất

nhiềukhíacạnhkhácnhau;ởđâytôisẽchỉtậptrungchủyếuvàoe-mail,bởidườngnhưnócótácđộngtrựctiếpnhấttớiviệcthựchànhquảnlý.Tuy nhiên, phương tiện truyền thông mới này cũng có điểm hạn chế.

Giốngnhưthưtừtruyềnthống,e-mailbịbóhẹpbởisựnghèonàncủangôntừđơnđộc:khôngcógiọngnói,cửchỉhaysựhiệndiệntrựctiếp–thậmchídễgặpphiềntoáikhichuyểntảihìnhảnh.Nóhạnchế“khảnăngtăngcường

cácmốitươngtácvềcảmxúc,sắctháivàcótínhchấtphứchợp”củangườisửdụng(BoasevàWellman,2006).Côngviệcquảnlý liênquantới tấtcảnhữngđiềunàycũngnhưcácnộidungbêntrongcủathôngđiệp.E-mailgieorắcmốinguyhiểm,khiếnnhàquảnlýcảmthấyđangkếtnối

vớimọi thứ, trongkhi thực tế thứduynhất đượckết nối chỉ là chiếc bànphím.Điềunàycó thể làm trầm trọng thêmmộtvấnđềvốn tồn tại từ lâutronghoạtđộngquảnlý:chophépmộtthứcôngnghệmớimẻhàonhoángmang lạiảo tưởngvềquyềnkiểmsoát.Thủ tướngAnhMargaretThatchertừngbịmộtsốsĩquanquânđộidướiquyềnchỉtríchvìđãcốgắngchỉhuycuộcchiếnFalklandsnăm1982bằngcáchsửdụngđiệnbáotừLondon.Hãyhìnhdungsẽthếnàonếu“BàĐầmthép”cóe-mail.CònvớingườiđứngđầumộtcơquancủachínhphủCanada,ôngtacóe-mailvàsửdụngnóđểliênlạcvớinhânviênmỗisáng.Tôithấyengạichohoạtđộngquảnlýcủaôngta.Dựavào tốcđộnhanhchóngcủae-mail,điềuđócũng tốt,miễn lànhàquảnlýkhôngbịđánhlừavàtinrằngôngtahiểuđượctìnhhuốngchỉquavàitừhiệnlêntrênmànhình.Trênđiện thoại,người tacó thểngắt lời,cằnnhằn,chộpgiật; trongcác

cuộchọp,họcóthểgậtđầutánthànhhaylắcđầuđánhtrốnglảng.Cácnhàquản lýhiệuquảsẽnắmbắtnhữngmanhmốinày.Vớie-mail,bạnkhôngbiếtngườikhácphảnứngrasaochođếnkhinhậnđượcthưphảnhồi,thậmchísauđóbạncũngkhôngthểchắcchắnrằngnhữngtừngữấyđãđượccânnhắccẩnthậnhaygửiđitronglúcvộivã.Thửsosánhđiềunàyvớigiaotiếpmiệng,mộthìnhthứcrấtkhóchegiấunhữngcảmxúcthật.Vậy Internet khiếnnhàquản lý kết nối nhiềuhay ít hơn?Chúng ta vẫn

chưabiếtcâutrảlời.Tốthơnhết,hãyđặtcâuhỏiấy.Liệu ngôi làng toàn cầu có phải làmột cộng đồng?MarshallMcLuhan

(1962)từngviếtrấthayvề“ngôilàngtoàncầu”đượctạodựngbởicácthànhtựucôngnghệthôngtintiêntiến.Nhưngđólàngôilàngkiểugì?Trongngôilàngtruyềnthống,bạntròchuyệnvớihàngxómlánggiềngtại

khu chợđịa phương: trái timcủa cả cộngđồng.Còn trongngôi làng toàncầu,bạnnhấpchuộtgửimộtthôngđiệptớiaiđóởphíabênkiaquảđịacầu,có thểbạn chưa từnggặpmặt họ.Cũnggiốngnhưnhữngmối tìnhhuyễnhoặctrênInternet,cácmốiquanhệkiểunàythậtxaxôicáchtrở.Trênthựctế,Keislervàcáccộngsựnhận thấy“nhữngngườigiao tiếpquamáy tínhđánh giá về nhau thiếu thiện cảm hơn những người giao tiếp trực diện”(1985).Điềunàyhiểnnhiênkhôngchínhxácvớinhữngmốitìnhđiệntử,thếnêncólẽkếtluậnđúngđắnnhấtlàcácdạnggiaotiếpkhácbiệtnàycóxuhướngphóngđạiấntượngvềnhữngngườikhác.Hay,nhữngngườigiaotiếpcórấtítcơsởđểdựavàođócóthểđánhgiálẫnnhau.

Thếnhưngviệcđánhgiáconngười lạiđóngvai tròquan trọngcănbảnđốivớimọihoạtđộngquảnlý.Cáctổchứcchínhlànhữngcộngđồng,phụthuộcvàotìnhtrạngcủacácmốiquanhệgiữaconngườivớinhau.Lòngtinvàsựtôntrọngchínhlàyếutốcựckỳthenchốt.Vậynênchúngtabuộcphảihếtsứcthậntrọngvớingôilàngtoàncầunày,tránhnhầmlẫngiữacácmạnglướicủanóvớicáccộngđồng.Internetcóthểtăngcườngcácmạnglướivàlàmsuyyếucáccộngđồng,xéttrongnộibộtổchứclẫnmốiquanhệhàngngang.Vậynên,BoasevàWellman từngviết rằng“chủnghĩacánhânkếtthànhmạng lưới,”nơi“conngười thuộcvềcácmạng lướicánhânbịchiacáchvềkhônggianvàgắnkếtlỏnglẻo”(2006).Quanđiểmnàybànvềxãhộinóichung,songnógiúplýgiảisựtrỗidậycủakiểulãnhđạovịkỷ,anhhùngđộctônđangpháhoạicáctổchứcngàynay.HãyxemxétnhữngtácđộngtrựctiếpcủaInternettớicácđặctrưngcủa

hoạtđộngquảnlý.Tốcđộvàáplực.Thựctế làe-mail làmgiatăngnhịpđộvàáplựccủa

hoạtđộngquảnlý,vàthườngđikèmnhữnggiánđoạn.Nhiềungườicóthểviếtmộtlúchàngloạte-mail.Vớisựưuáidànhcho

thôngtintứcthời,cácnhàquảnlýcóxuhướngthựchiệnviệcnàythườngxuyên,gấpgáp,máytínhluônđượcmởsẵnđểcóthểphảnhồikịpthờivớithôngbáo“cóthư.”ThêmmộtchiếcBlackBerrytrongtúi–sợidâykếtnốivớingôilàngtoàncầu–vậylàbạnđãcósẵnrấtnhiềunguyênnhângâygiánđoạn.KhicácnhàxuấtbảnAnhvàMỹđọcbảnnhápcủaChương2(chưacó

phần bạn đang đọc), họ đều gửi e-mail bảo tôi rằng phải thảo luận cả vềInternet, thứ khiến các nhà quản lý điên đầu. Steve Piersanti thuộc hãngBerrett-Koehler từngviết:“Cácnhàquản lýbịgiánđoạnhơnbaogiờhết,giờđâynhữnggiánđoạncònthườngxuyênhơn[e-mail]…đòihỏisựchúýcủahọ”(2005).HaytheoCEORobertBrownthuộchãngCAE:“Bạnkhôngbaogiờcóthể thoátkhỏiđượcthựctế.Bạnkhôngthể tớinơinàokhácđểthưởngngoạnhaysuyngẫm”(2006).Tấtnhiên,bạncóthểđitớibấtcứnơinàomìnhmuốnđểthưởngngoạnhaysuyngẫm–nếubạnlựachọnlàmnhưthế.Địnhhướnghànhđộng.Đốivớicácnhàquản lý,nhữngngườivốnđã

thểhiệnđịnhhướnghànhđộng,thìkhôngcógìliênquanđếne-maillạilàmsuy giảm đặc trưng đó. Hoàn toàn ngược lại, có một nghịch lý thú vị làemail,xétvềmặtkỹ thuật,vốntáchbiệtvớihànhđộng(hãy thửpháchọahìnhảnhnhàquảnlýgắnchặtvớimànhìnhmáytính),lạităngcườngđịnhhướnghànhđộngtronghoạtđộngquảnlý.Tínhchấttruyềnmiệngcủahoạtđộngquảnlý.Hẳnnhiênviệctiêuphí

nhiều thời gian vào Internet hơn đồng nghĩa với việc có ít thời gian chonhững thứkhác, trongđóbaogồmcảgiao tiếpmiệng.Mỗingàychúng taphảidànhvàitiếngđồnghồchohoạtđộngngủ,nghỉngơivàgiađình,vậynhữngviệcđócóbịInternettácđộngtiêucựckhông?Nóicáchkhác,liệucóphải Internetchồngchất thêmáp lực lênmộtcôngviệcvốnđãrấtáp lực?Liệucóphảirấtnhiềunhàquảnlýthamlamômđồmtấtcả?Bảnchấtdànngangcủacôngviệc.Số lượngngườibáocáocôngviệc

vớimộtnhàquảnlýthườngítỏivàcốđịnh,cònmạnglướinhữngngườiởbênngoàiđơnvịlạirộnglớn.Vậyphươngtiệnthôngtinmớinàygiúpnhàquảnlýdễdàngthiếtlậpcácmốiliênhệmớivàduytrìsự“kếtnối”vớicácmốiliênhệđãđượcthiếtlậptừtrước,đồngthờithúcđẩyviệcmởrộngcácmạnglướingoạivi,songlạikhôngcólợichonhữnggiaotiếpnộibộ.Liệuđiềunàycólàmsuyyếucácmốiquanhệbềnchặtcủanhàquảnlý

với những người trong đơn vị? Thời gian ngồi trước màn hình máy tínhkhôngphảilàthờigiandànhđểđứngvớiaiđódướisảnh.Màthựcvậy,đốivớinhàquảnlýthuộcchínhquyềnCanada,thìngườitừngđứngdướisảnhkiagiờđâycóthểchínhlàngườixuấthiệntrênmànhìnhmáytính.Kiểmsoátcôngviệc.Cuối cùngđãđếncâuhỏi có lẽ là thúvịhơnhết

thảy:LiệuInternettăngcườnghaylàmsuygiảmquyềnkiểmsoátcôngviệccủacácnhàquảnlý?Hiểnnhiênđiềuđóphụthuộcvàobảnthânnhàquảnlý.Cũnggiốngnhưhầuhếtcác thành tựucôngnghệkhác, Internetcó thểđượcsửdụngtheohướngtíchcựchaytiêucực.BạncóthểbịInternetlàmchomêmuội,đểrồibịnóchiphối.HoặcbạncóthểhiểurõquyềnnăngcũngnhưmốinguyhiểmtừInternet,vàrồilàmchủnó.Hãynghĩtớisứcmạnhkếtnốicủae-mail,sứcmạnhtruycậpvàtraođổi

thông tin của Internet.Hãy suyngẫmvề nhịp độ và áp lực của côngviệcquảnlý,cácyêucầuphảiphảnhồi,cảmgiácphiềntoáikhimấtquyềnkiểmsoát.LiệucóphảiInternet,nhờđượctraotặngảotưởngvềquyềnkiểmsoát,thựctếlạiđánhcắpnótừtaynhàquảnlý?Nóicáchkhác,liệucóphảinhữngngườicóvẻngoàilànhạctrưởngsongrốtcụclạingàycàngtrởnêngiốngconrối?Vượt tầmkiểm soát? Pinsonneault vàKraemer (1997) đã phát hiện ra

mộtsốđiềuthúvị trongcôngtrìnhnghiêncứuchínhquyềncủa155thànhphố:phươngtiệngiaotiếpđiệntửđãthúcđẩynhữngxuhướngvốntồntạitrongtổchức, tùytheotừngkhuvựccụthểmàtập trunghóahoặcphi tậptrunghóa.Liệuđiều tương tựcóchínhxácvớinhữngđặc trưngcủacôngviệc quản lý?Về căn bản, Internet không hề làm biến đổi việc thực hànhquản lý;màđúnghơn, nó đang củng cố nhữngđặc trưngmà chúng ta đãnhận thấy suốt bao thập kỷ nay.Nói cách khác, những biến đổi đang tập

trungvềmộthướng,vàvềlượng,chứkhôngphảivềchất.Tuynhiên,xétchitiết,sựbiếnđổivềlượngcóthểgâyranhữnghiệuứng

sâu rộngvà tích lũydẫnđến sựbiếnđổi về chất. Internet có thểđẩyviệcthực hành quản lý vượt quá tầmkiểm soát, khiến nó trở nên hỗn loạn tớimức rối loạn chức năng và trở nên quá hời hợt, quá tách biệt và quá rậpkhuôn.TạiẤnĐộ,tôiđãchứngkiếncảnhcácnhàquảnlýmộtcôngtycôngnghệcaophụ tráchmộtchương trìnhquốc tếcáu tiếtkhie-mailcủahọbịtrụctrặctrongvàingày.Liệucóphảihọmấtkhảnăngquảnlývìđộtnhiênmấtliênlạc?Haychínhcungcáchquảnlýmàhọđangthựchiệnđãkhiếnhọbịđứtmốiliênhệvớicôngviệcquảnlý?Cólẽmộtnhàquảnlýnốimạngkhôngnắmbắtđượcnhữngđiều thật sựquan trọng, trongkhi tháiđộ tíchcựcquámứclạiđanghủyhoạichínhbảnthânviệcthựchànhquảnlý.

TìnhtrạnghỗnmangcótínhtoánTrongchươngnày,chúngtađãnhìnthấynhữngđặctrưngcủahoạtđộng

quản lý:nhịpđộ, sựngắngọn, sựđadạng, tính rời rạc;nhữnggiánđoạn;định hướnghành động; khía cạnh “truyềnmiệng” của thông tin; tính chấthàngngangcủahầuhếtcácmốiliênlạc;vàvấnđềrắcrốicủaviệcthựcthiquyềnkiểmsoátmàkhôngthậtsựnắmtrongtayquyềnkiểmsoát.Liệutấtcảnhữngđiềunàyámchỉmộtphươngthứcquảnlýtồi?Không

hề.Nóchỉgợiramột thứquảnlýrất thôngthườngvàkhôngthểné tránh.“Khiđượcyêucầumôtảmộtnhàquản lý làmgì,nhữngnhàquản lýmớibướcđảmnhậncôngviệcđềubàytỏnhiềubứcxúc.Quảnlýdườngnhưlàthế giới của những căng thẳng quá độ, sự quá tải, nhập nhằng và mâuthuẫn…Trêntấtcả,họsợhãikhốilượngcôngviệcvànhịpđộliêntụcmànhàquản lýphảiđảmđương” (Hill,2003).Mộtsốnhàquản lýmongmỏinhịpđộvàkhốilượngcôngviệcsẽgiảmbớt.“Nếuđãômlấycôngviệc,liệurằng tôi có nên ước…giámàmọi thứ đều đâu vào đấy.Và rồi tôi sẽ trởthànhngườiphốihợp,kiểmsoátmọilúcmọinơi,vàkhôngnhấtthiếtphảitheotrậttựấy.”Khôngcóthứvậnmaykiểuđó.Khôngthểcó,ngaycảvớinhữngngườiđãnỗlựcđạttớivịtríquảnlýcấpcao,với“môitrườngáplựccaovànhịpđộcăng”nhưKottertừngmôtả.Nhưngnhữngđặc trưngnàychỉổnđịnh tronggiớihạnnhấtđịnh.Vượt

khỏiranhgiớichophép,việcthựchànhquảnlýcóthểbịrốiloạnchứcnăng.Internetcóthểgâyratìnhtrạngnày,nhưngchínhnhữngđặctrưngcủahoạtđộngquảnlýcũnglànguycơ.Chúngtađềubiếtcónhữngnhàquảnlýhếtsứccuồngtín.Ngàyhômnaycóvẻbìnhthườngsongngàyhômsaucóthểtrởnêncựckỳđiênloạn.Quảnlý,kểcảquảnlýthôngthườngthôi,cũngkhôngphảicôngviệcdễ

dànggì.MộtbàibìnhluậntrêntờNewYorkTimes,bànvềnghiêncứubanđầucủatôi(Andrew,1976)đãsửdụnghaicụmtừmàtôinghĩlànắmbắtrấtchuẩnxácbảnchấtcủacôngviệcnày:“hỗnmangcótínhtoán”và“rốiloạncókiểmsoát.”Chúngthểhiệnrằnghoạtđộngquảnlýđórấthiệuquả–sovới kiểu “hỗnmang lẫn lộn” của “các nhà quản lý ngờ nghệch” (Sayles,1979).ChúngtasẽbànvềviệccácnhàquảnlýxửtrírasaovớinhữngáplựcnàytrongChương5.

3.MỘTMÔHÌNHQUẢNLÝMộthọcthuyếtgiátrịlàhọcthuyếtcósứcsốngđủlâudàigiúpbạncóthểtìmđượcmộthọcthuyếtgiátrịhơn.

DonaldO.Hebb(1969)Để tìmkiếmmột học thuyết giá trị hơn, chúng ta sẽ chuyển từ cácđặc

trưngcủahoạtđộngquảnlýtớinộidungcủanó:cácnhàquảnlýthậtsựlàmgìvàlàmnhưthếnào?Hãybắtđầuvớicácnhânvậtkiệtxuất–hầuhếthọđãxemxétcôngviệctheotừngthànhphầnchứkhôngphảitheotổngthểtíchhợp,vàcáchọcgiả–nhữngngườiđãnhìnthấytổngthểđódướidạngmộtdanhmụcgồmcácthànhphầntáchrời.Chươngnàysẽđưaramộtmôhìnhquảnlýxácđịnhvịtrícácthànhphầnđótrongtoànbộtổngthể,bằngcáchchiacôngviệcquảnlýthànhbaphươngdiện:thôngtin,conngườivàhànhđộng–ở trongvà ngoài tổ chức.Phần cuốimô tả côngviệc quản lý trênphạmvibaoquátnhưmộtsựcânbằngđộng.Quảnlýmộtvaitròtạimộtthờiđiểm.Nếubạnmuốntrởnênnổitiếng

tronglĩnhvựcquảnlývàtrởthànhmộttrongnhững“bậcthầy”vềquảnlý,hãytậptrungvàomộtkhíacạnhcủacôngviệcnàyvàbỏquatấtcảnhữngphần còn lại!Henri Fayol nhìn nhận quản lý như sự kiểm soát, trong khiTomPeterscoiđólàhànhđộng:“‘Đừngsuynghĩ,hãyhànhđộng’làcụmtừtôiưathích”(tấtnhiên,năm1990,nhàquảnlýnàoởPhốWallchẳng“thựchiện các cuộcmua bán”). CònMichael Porter lại xem hoạt động quản lýgiốngnhưhoạtđộngtưduy,ôngphântíchcụthểtrêntờTheEconomistnăm1987:“Tôiủnghộviệcsửdụngmộthệthốngcáckỹthuậtphântíchđểpháttriển chiến lược.”Cácnhânvật khác cũngnổi danhvới nhữngquanđiểmriêng,chẳnghạn trongkhiWarrenBennismôtảcôngviệcquản lý là lãnhđạo, thì Herbert Simon coi nó là việc ra quyết định. (Harvard BusinessReviewbàytỏsựđồngtìnhvớiquanđiểmnàykhiđăngtảitrênbìadòngchữ“Tạpchícủanhữngngườiraquyếtđịnh”trongsuốtnhiềunăm).Tất cả họ đều sai, tổnghợp toàn bộ ý kiến của họmới trở thànhđúng:

Quản lýkhôngphải làmột trongnhữngkhíacạnh trên,mà là tấtcả:kiểmsoát,hànhđộng,thỏathuận,suynghĩ,lãnhđạo,quyếtđịnhvàhơnthếnữa,khôngphảichỉđơnthuầngộpcáckhíacạnhlạivớinhau,màphảiphatrộnchúng.Nếubỏquabấtcứvaitrònào,bạnsẽkhôngcómộtcôngviệcquảnlýđầyđủ.Bằngcáchtậptrungvàomộtkhíacạnhcủacôngviệcquảnlývàbỏquanhữngphầncònlại,mỗi“bậcthầy”nàyđãthuhẹplại,chứkhôngphảimởrộng,nhậnthứccủachúngtavềcôngviệcquảnlý.Đủloạidanhsách.Đólàýkiếncủacác“bậcthầy,”giờhãythamkhảo

quanđiểmcủanhữnghọcgiảkémdanhtiếnghơn.Bạnsẽgặplạitìnhtrạngtươngtự:cáchọcgiảliệtrahàngloạtdanhsáchvềcácvaitròcủanhàquản

lý.Tintốtlànhữngdanhsáchnàytoàndiệnhơn,còntinxấulàhọchianhỏcôngviệcquảnlýramàkhônghợpnólạithànhmộtthểthốngnhất.

Hình3.1:Cácvaitròcôngviệccủanhàquảnlý(Mintzberg,1973)Tôicũngcógópvàomộtdanhsáchtrongsốđó.Trongchương“Cácvai

trò của nhà quản lý” của cuốn sách xuất bản năm 1973, tôi đã trình bàynhữngthứmàtôichorằngđólàmộtmôhình,songrồilạinhậnrarằngđấychỉlàmộtdanhsáchkhácmàthôi,dùcórấtnhiềumũitêntrongđó(Hình3.1).Vìvậy,dẫurằngcácnhàquảnlýcóthểhiểuđượcnhữnggìtôimôtảvềcácđặctrưngcủacôngviệcquảnlý,songxemrahọchẳngthíchthúgìdanhsáchcủa tôi,haydanhsáchcủanhữngngườikhác.Mộtnhàquản lýbìnhluận:“Cácmôtảđóthậttẻnhạtvàcôngviệccủatôikhônghềnhưvậy”(Wrapp,1967).Vì vậy, năm 1990, tôi quyết định quay trở lại với chủ đề về công việc

quảnlý.Kểtừkhixuấtbảncuốnsáchnăm1973,tôiđãthuthậpnhiềubàiviếtvềchủđềnàyvàchấtđầytronghai thùngto!Tôiđọchếtcácbàiviếtnàyvàcả40cuốnsáchcùngchủđề,từBarnard(1938)tớiZaleznik(1989).Tôimuốnbiếtchúngtahiểuthếnàovềnộidungcủacôngviệcquảnlý.Vàđâylàcâutrảlời:mộtmặt,hiểukhánhiều;mặtkháclạikhôngnhiều

lắm.Tấtcảnhữngtàiliệunàygộplạiđãbaoquátđượcnhữngviệcmànhàquản lý làm (Hales, 2001), nhưng chúng chưa đạt đến tầm của một họcthuyết,haymộtmôhìnhcó thểgiúpnhàquản lýhiểuđượccôngviệccủamình.

Vấnđềlàgì?Hơnbaogiờhết,chúngtahiệnđangsốngtrongcácxãhộibịámảnhbởi

sựquảnlý,đặcbiệt làsựlãnhđạo.Chúngta tônsùngcác“nhàlãnhđạo,”chấtđầyhiệusáchvớinhữngcuốntiểusửvềhọ,chúngtavờvịtrằngmìnhđào tạo sinh viên để ra đời trở thành những nhà lãnh đạo như họ…Songchúngtakhônghiểuthựctếđơngiảnrằnghọlàmgì.Tạisaovậy?Hãyđểtôiđưarahaicáchgiảithíchkhảdĩ.Thứnhất,giốngnhưởcácxã

hộicổxưa,chúngtasốngtrongnỗikhiếpnhượcđốivớicácvịthầnthánh,haychíítlàtrướcnhữngđiềuhoangđườngmàmìnhtựtưởngtượngra,vàcôngviệcquảnlýhaylãnhđạocũnglàthứgìđótươngtựnhưvậythôi.Cólẽchúngtasợhậuquảtừviệcvạchtrầnnhữngsựthựcvềcôngviệcquảnlý,hoặcvềchínhchúngta.Tấtnhiên,chúngtaviếtvề“sựlãnhđạo”nhiềuđếnmứcphátngán,song lạikhôngchạmtớiđược thực tếhàngngàycủacôngviệcquảnlý.Trongmột nghiên cứu,Carlsonđãđưa ramột giải thích, rằng “hànhvi

quảnlý”là“rấtđadạngvàkhónắmbắt”bởi“nólànghệthuậtcótínhthựctiễn hơn là khoa học ứng dụng” (1951). Làm thế nào xây dựng được lýthuyếtvềchủđềđó?Whitleyđẩyvấnđềnàyđixahơn,biệnluậnrằngcácnhiệmvụvềquảnlý

rấtđadạngtùyvàobốicảnhcủanó,dođónóphụthuộcvàovốnhiểubiếtcủatừngtổchứcvàcácvấnđềriêngcủahọ,nhữngthứkhôngngừngthayđổi (1989). Vậy làm sao chúng ta có thể phát triển đượcmột học thuyếtchunggiúpkháiquátnhữnggìcácnhàquảnlýlàm,thayvìchỉmôtảcụthểnhữngcôngviệccủacácnhàquảnlýđơnlẻ?Tôicómộtýkiếnkhác.Đứngởmứcđộtrừutượngnàođấy,chúngtacó

thểkháiquáthóa.Hãyxemxétminhhọasau.Trongmộtcôngtytưvấn,trởthànhnhàquảnlýcấpcaođồngnghĩavớiviệcchịutráchnhiệmđốivớihoạtđộngbánhàng–đâylàcôngviệccủacácchuyênviênởnhữngcôngtykhác.Tuynhiên,chúngtacómuốncoicôngviệcquảnlýnhưhoạtđồngbánhàngkhông?HãyxemPeterDruckerđánhgiá:Nhàquảnlýlàmnhiềuviệckhôngphảilàquảnlý…Nhàquảnlýbộphận

bán hàng… xoa dịumột khách hàng quan trọng để ông ta xuôi cơn giậndữ…Viênquảnđốc sửamộtdụngcụ…Vịchủ tịchcông ty…thỏa thuậnmộthợpđồnglớn…Tấtcảnhữngđiềunàygắnliềnvớimộtchứcnăngcụthể.Tấtcảđềucầnthiếtvàphảiđượcthựchiệntốt.Nhưngchúngtáchrờihẳnvớicôngviệcmàmỗinhàquảnlýlàm,chodùchứcnănghayhoạtđộngcủaanhtalàgì,cấpbậchayvịtríanhtanhưthếnào,táchrờinhữngcôngviệcphổbiếnvàđặcthùđốivớitừngnhàquảnlý.(1954)

Trướckhichúngtabỏ“mầmnonquảnlý”vào“bồnnướcbánhàng,”hãytựđặtcâuhỏitạisaonhàquảnlýcấpcaocủacáchãngtưvấnlạilàmcôngviệcbánhàng.Câutrảlờirõrànglànhiềudịchvụtưvấnphảiđượcbánchocácnhàquảnlýcấpcaotrongcôngtymua,vì thếhọcầnsựcanthiệpcủacácnhàquảnlýcấpcaotrongcôngtybán.Nhờthế,mộtmặt,nhiệmvụđượcchuyênmônhóavàcụ thểhóa theobốicảnh;mặtkhác,nóphảiđượccácnhà quản lý thực hiện và về bản chất, đó chính là sự quản lý (xem thêmHalesvàMustapha,2000).Thực ra, có rất nhiềuhoạtđộngmàchúng ta thừanhận làbản chất của

côngviệcquảnlýlạitươngứngvớicácchứcnăngriêngbiệttrongtổchức:nhàquảnlýchỉdẫntườngtậnchocấpdưới,nhưngtổchứccủahọlạicócáchệthốngthôngtinchínhthức;nhàquảnlýhànhxửnhưngườichủtrìcácsựkiện long trọng, bất chấp sự hiện diện của các chuyên gia quan hệ côngchúng;trongmộtthờigiandài,nhàquảnlýđượcmôtảlàngườihoạchđịnhvà người kiểm soát, trongkhi ngay sát họ vẫn có phòngkế hoạchhay bộphậngiámsátđấythôi.Mộtphầnthúvịcủacôngviệcquảnlýlàthamgiathựchiệncôngviệcchuyênmôn,nhưngtheonhiềucáchthứccụthểtrongđónhàquảnlýtậndụngđượccácmốiquanhệ,vịthếvàthôngtinđặcbiệtmàmìnhcó.

HướngtớimộtmôhìnhchungKhixemlạinguồnsáchbáođó,tôikhôngcóýđịnhkhámphánhàquảnlý

làmgì–chúngtađãbiếtđiềuđótừtrước–màlàđểkếthợpchúngthànhmộtmôhình toàndiện.Mục tiêucủa tôi là tổnghợp tất cảvàomột tranggiấy,dướidạngmộtsơđồđơngiản,nhằmbaoquáttoànbộcôngviệcquảnlý–mộtcáchtoàndiện,mạchlạc,trongsựtươngtáclẫnnhau.Sauhàngloạtnỗlựctrongsuốtnhiềunăm,cuốicùngtôicũngpháttriển

đượcmộtsơđồmàmìnhcảmthấytạmhàilòng(Hình3.2).Lầnđầutiêntôiđưanóchomộtnhàquảnlýxem,ngaylậptứcôngchỉvàonhữngchỗlàưuđiểm,nhượcđiểmcủacácnhàquảnlýtrongcôngtymình.Đóchínhxáclàphảnứngmàtôimongmuốn.Theotinhthầnlờitríchdẫnmởđầuchươngnày,nỗlựctrướcđócủatôiđã

tồntạiđủlâuđểđưatôiđếnvớimôhìnhnày,vàtôihyvọngnósẽtồntạiđủlâuđểcóthểgiúpngườikháctìmramôhìnhphùhợphơn.

Hình3.2:Môhìnhquảnlý

TổngquanvềmôhìnhHình3.2đặtnhàquản lývàovị trí trung tâm,giữađơnvịmàngườiđó

chịu trách nhiệm chính thức (theo định nghĩa) và các môi trường xungquanh,chiaralàmhailoại:phầncònlạicủatổchức(trừphinhàquảnlýlàgiámđốcđiềuhành,phảichịutráchnhiệmvềtoànbộtổchức)vàmôitrườngbênngoàiliênquantớiđơnvị(kháchhàng,đốitác,v.v…).Mụcđíchquantrọngnhấtcủahoạtđộngquảnlýlàđảmbảođơnvịthực

hiệnđượcmục tiêucơbảncủanó,chodùđó làbánđượcsảnphẩmtrongmộtchuỗicửahàngbánlẻhaychămsócngườigiàtạinhàandưỡng.Việcnàyhiểnnhiênđòihỏimộtloạthànhđộnghiệuquả.Hầuhếtcácnhânviêntrongđơnvịđềulàmđiềuđó,mỗicánhânlàmộtchuyêngiavớiquyềnhạnriêng.Tuynhiên,đôikhinhàquản lý lạican thiệpkhásâuvàohànhđộngnày, chẳnghạn nhưkhi JacquesBenz, tổng giámđốcGSI, thamgia cuộchọpcủanhómdựánnhằmpháttriểnmộthệthốngmớichomộtkháchhàng.Tuynhiên,phổbiếnhơn,nhàquảnlýthườnglùimộthoặchaibướcđểtự

tách rờimình khỏi hành động. Lùimột bước, ông ta khuyến khích ngườikháchànhđộng–bằngcáchđàotạo,thúcđẩy,xâydựngnhóm,củngcốvănhóa,v.v…,vậylàcôngviệcđượchoànthànhthôngquangườikhác.Lùihaibước,nhàquảnlýsửdụngthôngtinđểdẫndắtngườikháchànhđộng,nhờđócôngviệcđượchoànthành.Anhtađặtmộtmụctiêuchonhómbánhàng,hoặc truyềnđạtýkiếncủamộtquanchứcchínhphủchochuyêngiadướiquyền.Vìthế,nhưthểhiệntrongHình3.2,hoạtđộngquảnlýđượctổchứcdựatrênbaphươngdiện,từmangtínhkháiniệmđếncụthểhóa:vớithôngtin,thôngquangườikhác,vàdẫntớihànhđộngtrựctiếp.Trong ngày quan sát, bạn có thể nhìn thấy Carol Haslam thuộc

Hawskheadlàmviệctrêntấtcảbaphươngdiện.Xéttrênphươngdiệnhànhđộng,bà thamgiasâusátvàocácdựánphát triểnphimmới–bàđã thựchiệnnhiều thỏa thuận.Trênphươngdiện conngười, bàduy trìmạng lướiliênlạcrộngkhắpnhằmđẩymạnhcácdựánnàyvàxâydựngcácnhómlàmphim.Trênphươngdiệnthôngtin,trongmộtngày,bàđãthuthậpvàtruyềnđạtnhiềuýkiến,dữliệu,chỉdẫnvànhữngthôngtinkhác.Trênmỗi phương diện, nhà quản lý thực hiện hai vai trò.Trên phương

diệnthôngtin,nhàquảnlýgiaotiếp(vớitấtcảmọingườixungquanh)vàkiểmsoát(bêntrong).Trênphươngdiệnconngười,họlãnhđạo(bêntrong)vàliênkết(vớibênngoài).Còntrênphươngdiệnhànhđộng,họthựchiện(bêntrong)vàthoảthuận(bênngoài).Theohìnhvẽ,nhàquảnlýlênkhung(hìnhthànhchiếnlược,thiếtlậpmứcđộưutiên,v.v…)vàlậpkếhoạchlàmviệc(thờigiancủahọ)ởngaytrongđầu.Mỗiphươngdiệncủamôhìnhnàylầnlượtđượctrìnhbàyvàphântíchtrướckhiđiđếnthảoluậnchungtrong

phầnkếtluận.

CáthểtrongcôngviệcNhàquảnlýđượcđặtởvịtrítrungtâmcủamôhình,cánhânanhtathực

hiệnhaivaitròriêngbiệt:lênkhungvàlậpkếhoạchchocôngviệc.

LênkhungcôngviệcLênkhungcôngviệcgiúpxácđịnhnhàquảnlýtiếpcậncôngviệcchitiết

củamìnhnhưthếnào.Nhàquảnlýlênkhungcôngviệccủamìnhbằngcáchđưa racácquyếtđịnhcụ thể, chú trọngvàonhữngvấnđề riêngbiệt,pháttriển các chiến lược chi tiết, v.v…nhằm thiết lập bối cảnh cho các thànhviênkháctrongđơnvịcùnglàmviệc.AlainNoël(1989)đãgọiđâylànhữngviệcchuẩnbị trướccủanhàquản lý,đặt trongmối tươngquanvớinhữngviệchiệntạicủahọ(nhữnggìthựctếhọlàm),đólàthứđôikhicóthểđạtđếntầmmột“nỗiámảnhlớnlao.”BrianAdams–giámđốcphụtráchvềmẫumáybayGlobalExpress,thuộc

hangBombardier,đãcómộtnỗiámảnh lớn lao,banquản trịcấpcaoyêucầuôngphải “đưamáybay lênkhông trung” trước thángSáu.Ngược lại,đứng trên cươngvị chủ tịch, JohnCleghorn thuộcRoyalBankCanada lạimangnhiềumốilolắngliênquantớisựpháttriểnvàthànhcôngcủadoanhnghiệp.(NgàyquảnlýcủahainhânvậtnàysẽđượcmôtảtrongphầnPhụlục).TrongnghiêncứucủaLindaHill,mộtnhànghiêncứumớivàonghềđã

nhanhchóngnhậnthứcđượctầmquantrọngcủakhâulênkhungcôngviệc:“Tôikhaokhátđượcthoátrakhỏiràochắnđiểmxuấtphátvớivốnkiếnthứcđầymình…giờđâytôimớinhậnthấyrằngmìnhởđâyđểphátminhchiếcbánhxe” (2003).Chúng ta sẽ trở lạikhâu lênkhungcôngviệc trongphầnthảoluậncácphongcáchquảnlýởChương4vàsựhìnhthànhchiếnlượcởChương5.

LậpkếhoạchlàmviệcLậpkếhoạchlàmviệclàmộttrongnhữngmốiquantâmlớncủamọinhà

quảnlý:nhậtkýcôngtácthuhútrấtnhiềusựchúý.Cáchđâynửathếkỷ,SuneCarlsonđãlưuývềviệccácnhàquảnlý“trởthànhnôlệchonhậtkýcuộchẹncủamình–họmắcphải“chứngphứccảmnhậtký”(1951).Lậpkếhoạchlàmviệccóvai tròquantrọngvìnógiúphiệnthứchóakhungcôngviệc,xácđịnhrõcôngviệcmànhàquản lýhướng tới,chophépanh tasửdụngbấtcứmứcđộquyềntựquyếtnàosẵncó(Steward,1979).Hoạtđộnglậpkếhoạchlàmviệcthểhiệnrõtrong29ngàyquansát.Đólà

việcphảilàmtrongmọicôngviệcquảnlý,nhưngchỉđơnthuầnlàcôngcụđểđạtđượccácmụcđíchkhác,chẳnghạnnhưhiệusuấthoạtđộngcủacácvaitròkhác.Dođó,nhậtkýcôngviệcthườngbịgạtrangoàilề,thayvàođólànhữnghoạtđộngtunghứnggiữacácthờigianbiểu.Kế hoạch làm việc của nhà quản lý có thể tác độngmạnhmẽ tới mọi

ngườitrongđơnvị:bấtcứthứgìxuấthiệntronglịchtrìnhđềuđượccoilàdấuhiệucủanhữngthànhphầnđóngvaitròquantrọngtrongđơnvị.Thựctế,khinhàquản lý lậpkếhoạch làmviệc,họkhôngchỉphânbổ thờigiancủamìnhmàcònlàthờigiancủanhữngcánhânsẽbáocáocôngviệcchohọ.Xétchocùng,lậpkếhoạchlàmviệclànhữnggìmàPetervàWaterman

(1982)đãgọilà“khoanhvùng”–cắtnhỏcácmốibậntâmcủanhàquảnlýthành từngmảngnhiệmvụ riêngbiệt,được tiếnhành trongnhữngkhoảngthờigiancụthể.Tấtnhiên,vấnđềởđây(chúngtasẽbànluậntrongphầnMêcungphântíchcủaChương5)làlàmthếnàoghépchúnglạivớinhau.Đâychính là lúccần tớibộkhung:nếumộtbộkhungđủ rõ ràng,nóhoạtđộnggiốngnhưnamchâmhút cácmảng riêngbiệt vàomột tổng thể chặtchẽ.NóinhưWhiley,côngviệcquản lý“không tập trungvào ‘giảiquyết’cácvấnđềriênglẻcógiớihạn,màlàxửlýhàngloạtcácnhiệmvụcómốiliênkếtnộitạivàdễbiếnđổi”(1989).Bấtchấpthựctếrằngmọingườithườngtậptrungvàokhâuraquyếtđịnh,

lịch trình làm việc của nhà quản lý dường như vẫn được xây dựng xoayquanhcácvấnđềđangdiễnrahơnlàcácquyếtđịnhcụthể–haytheocáchnóilờicủaFarson(1996),“nhữngtìnhhuốngnangiải”hơnlà“vấnđềkhógiảiquyết”(PondyvàHuff,1985).Hãythửlướtquachươngtrìnhcủamộtcuộchọpđiểnhìnhcủabanquảntrị,hoặchỏimộtnhàquảnlýxemôngtađangphảigiảiquyếtnhữngviệcgì.

QuảnlýbằngthôngtinHãyquaytrởlạibaphươngdiệnbiểuthịcôngviệcquảnlý,bắtđầuvới

thôngtin.Quảnlýbằngthôngtincónghĩalàlùilạihaibướcđểtáchmìnhkhỏimụctiêucuốicùngcủacôngviệcquảnlý:nhàquảnlýxửlýthôngtinnhằmthúcđẩyngườikhác thựchiệnnhữnghànhđộngcần thiết.Nóicáchkhác,trongphươngdiệnnày,nhàquảnlýkhôngtrựctiếptậptrungvàoconngườihaycáchànhđộng,màlàmọiviệclạiđượctiếnhànhthôngquaconđườnggiántiếplàthôngtin.Trớtrêuthay,trongkhiđâylàcáchnhìnnhậnkinhđiểnvềcôngviệcquản

lý,làquanđiểmthốngtrịtrongthếkỷtrước,thìnaynólạiđangthịnhhànhtrởlại,nhờvàonỗiámảnhhiệntạiđốivới“điểmmấuchốt”và“giátrịcủacổđông”:cảhaithứnàyđềukhuyếnkhíchkiểuquảnlýxacáchvàchủyếudựatrêncơsởthôngtin.Haivai tròchínhmôtảcôngviệcquảnlý trênphươngdiện thôngtin là

giao tiếp – để đẩymạnh sự luân chuyển luồng thông tin xung quanh nhàquảnlý,vàkiểmsoát–đểsửdụngthôngtinđịnhhướngphầnlớnhànhvibêntrongđơnvịđượcquảnlý.

GiaotiếptoàndiệnQuansátbấtkỳmộtnhàquảnlýnào,bạnsẽdễdàngnhậnthấymộtđiều

hiểnnhiên,rằngcómột lượngthờigianđángkểđượcdànhchohoạtđộnggiaotiếpthôngthường–cụthểlàthuthậpvàphổbiếnthôngtinnhằmphụcvụmụcđíchnàođó,khôngnhấtthiếtphảiquaquátrìnhxửlý.Barnard,giámđốcđiềuhànhcủaNewJerseyTelephone,khẳngđịnh“chứcnăngđiềuhànhđầutiên”là“pháttriểnvàduytrìmộthệthốnggiaotiếp”(1938).Trongnghiêncứunăm1973,tôiướctínhcónămvịgiámđốcđiềuhành

dànhkhoảng40%thờigiancủahọchohoạtđộnggiao tiếp, theocáchnàyhaycáchkhác.TrongnghiêncứucủaTengblad (2000),cácgiámđốcđiềuhànhThụyĐiểndành23% thời gianđể “thunhận thông tin”– “một hoạtđộngđượcghi lại đềuđặnnhất” – cộngvới 16% thời giandành choviệc“thôngbáovàtruyềnđạtchỉdẫn.”Tôikhônglậpbảngthốngkêthờigianchomọiloạihoạtđộngcủa29nhà

quản lý trong lầnnghiêncứu trướcđây, songhoạtđộnggiao tiếp luôn thểhiện rất rõ:Norm Inkster, người đứng đầu lực lượngCảnh sátHoàng giaCanada,kiểmtralạicácbàibáotrongsuốt24giờqua;JohnCleghornthôngbáosơ lượcchocácnhàđầu tưđến từcác tổchứckhácvề tìnhhìnhhoạtđộngcủangânhàng;còntạitrạitịnạn,StephenOmollođanggiámsátviệcdựnglạihàngràobịthổibaytrongtrậnbãovừarồi,v.v…Vai trògiao tiếp tồn tại trongmôhìnhnhư làmàngbaobọcquanhnhà

quản lý, cáchoạtđộngquản lýđiquanhữngmàngnày. “Giao tiếpkhôngđơnthuầnlànhữnggìmànhàquảnlýdànhmộtkhoảngthờigianđángkểđểthựchiện,mà làphương tiệngiúp thiết lậpcáccôngviệcquản lý” (Hales,1986).NhàquảnlýthuhẹpthôngtinthôngquacáchoạtđộnggiámsátmàSayles(1964)đãđềcập,nhờđóhọtrởthànhtrungtâmđầunãotrongđơnvịvàtruyềnđạtthôngtin–phổbiếnbêntrongđơnvịvàđóngvaitròphátngônviênđốivớibênngoàiđơnvị.Giámsát.Vớivaitrògiámsát,nhàquảnlýthunhậnmọithôngtinhữu

íchmàhọcóthểnắmđược–vềcáchoạtđộngnộibộvàsựkiệnbênngoài,cácxuhướngvàphântích,v.v…Họcũngliêntụcnhậnđượcnhữngthôngtin tương tự,đóchính làkếtquả thuđược từcácmạng lướimàhọđãxâydựng.Dovậy,Morrisvàđồngsựđãmôtảcácvịhiệutrưởngtrườngtrunghọcdành“nhiềuthờigian‘bậnrộnhoạtđộng’”:đixemcáchộitrường,thămcác quán ăn tự phục vụ, kiểm tra phòng học và thư viện, v.v… – “ngónghiêng liên tục” trongvàngoài, tất cảnhằm“đánhgiákhôngkhí trườnghọc”cũngnhư“dựđoánvàngănchặnnguycơxảy ra tình trạng lộnxộn”(1981).

Trungtâmđầunão.Mỗingườibáocáochonhàquản lý chính làmộtchuyêngia,họchịu tráchnhiệmđốivớimộtkhíacạnhnàođó trongcôngviệccủađơnvị.Ngượclại,nhàquảnlýlàchuyêngianắmphầntươngđốitổngquátvàkiểmsoát tấtcả.Ông tacó thểkhônghiểusâusátvềchuyênngành mà ai đó phụ trách, nhưng lại nắm phần tổng thể của các chuyênngành.Dođó,nhàquảnlýphát triểnđượccơsởthôngtinrộngnhất trongtoànđơnvị.Vàkếtquảcủacáchoạtđộnggiámsátlà,nhàquảnlýtrởthànhtrung tâm đầu não của đơn vị – thành viên am hiểu nhất, chí ít là trongtrường hợp ông ta đang thực hiện công việc củamình tương đối ổn thỏa(Barnard,1938).MốitươngquannàycóthểthấyrõgiữaTổngthốngMỹvớicácBộtrưởng

trongNộicác,haygiámđốcđiềuhànhcủamộtcôngtyvớicácvịphóchủtịch,hoặcgiámđốcsảnxuấtvớicáccôngnhân.NhưMorrisvàđồngsựđãmôtảvềcácvịhiệutrưởngtrườnghọc:“Bêntrongtòanhà,hiệutrưởnglàđiểmtraođổi thenchốt, là tổngđài thôngtinmàmọi thôngtinquantrọngđềuđiqua”(1982).TạicuộchọpbuổitrưavớicácnhàđầutưtạiRoyalBank,JohnCleghorn

đãviệndẫnnhữngcâuchuyệnvặtmàôngbắtgặptạicácchinhánhvàobuổisáng.Phầncònlạicủangàyhômđóchứngkiếnrấtnhiềuhoạtđộnggiaotiếpqualại.ChủyếulàJohnđãnghiêncứu,thuthậpmọichitiếtdùlànhỏnhất,và trongmộtvài trườnghợp làcác số liệu tổnghợp.Songôngcũngdànhthờigianthảoluậnvớimọingườivềcácvấnđềrộnghơncủangânhàng–nhưmộtvụ thâu tómđangchờgiảiquyết–và thunhậnnhữnggiá trịcủaviệcđó(đượcmôtảtrongphầnPhụlục).Đốivớithôngtinbênngoàicũngtươngtựvậy.Nhờlợithếcủavịtríquản

lý,họcóđiềukiện tiếpcậnvớicácnhàquản lýbênngoài–nhữngngườicũngđóngvaitròtrungtâmđầunãocủađơnvịmình.TổngthốngMỹcóthểgọiđiệnchoThủtướngAnh,giốngnhưvịquảnđốcnàycóthểgọiđiệnchovịquảnđốckhác.Hãyxemxéthaimôtảsau,thứnhấtvềcácôngtrùmbăngnhómđườngphốMỹ,thứhailàvềTổngthốngMỹ:Doviệctươngtácsẽtácđộngthẳnglên[cácôngtrùm],họlàngườinhậnđượcthôngtinvềcácvấnđềvàđòihỏicủathànhviênnhómđầyđủhơnđámthuộchạtrongbăngnhóm,từđócóthểđưaraquyếtđịnhvềphươnghướnghànhđộngphùhợphơn.Docóquanhệgầngũivớicácôngtrùmthuộc băng nhóm khác, họ có thể được thông tin tốt hơn về tình hìnhchung[trongđịabàn]sovớiđámthuộchạ(Homans,1950).ĐiểmcốtyếutrongkỹthuậttổnghợpthôngtincủaTổngthốngRooseveltlàsựcạnhtranh.Mộtviênphụtácủaôngnói:“Ôngấysẽgọianhvàovàđềnghịanhthuthậpthôngtinvềmộtsựvụphứctạpnàođó.Sauvàingàyvấtvả“khaiquật,”anhtrìnhlênmộtmẩutinhấpdẫnvàrồipháthiệnra

rằngôngấyđãbiếtmọithứvềnó,kèmvớinhữngthứmàanhkhônghềbiết.Ôngấykhôngbaogiờ tiết lộmình lấy thông tinởđâu,nhưng saumộtvàilầnnhưvậy,anhsẽphảicựckỳthậntrọngđốivớithôngtincủamình”(Neustadt,1960).Phổbiến.Nhàquản lý sẽ làmgìvới lượng thông tinkhổng lồvàmang

tínhbímậtnhưvậy?Hàngloạtcôngviệc,nhưchúngtasẽthấyởcácvaitròkhác.Nhưngtrongkhuônkhổvaitrònày,họsẽphổbiếnlượngthôngtinđóchomọingườitrongđơnvị:họchiasẻthôngtin.Giốngnhưnhữngconong,cácnhàquảnlýgiaophấnvàthụphấn.Phátngônviên.Nhàquảnlýcũngchuyểnthôngtinrabênngoài,từngười

trongđơnvịrangườingoàiđơnvị,hoặctừmộtngườingoàitớimộtngườingoàikhác– chẳnghạngiữa cáckháchhàng,nhà cungcấpvàquanchứcchínhphủ.Vàchính thứchơn,vớivai tròphát ngônviên củađơnvị, nhàquản lýđại diện chođơnvị giao tiếpvớibênngoài, nhândanhđơnvị đểphátbiểutrướccôngchúng,vậnđộngchocácmụcđíchcủađơnvị,thểhiệnchuyênmôncủađơnvị trongcácdiễnđàncôngcộngvàgiúpcácbênliênquanđượccậpnhậtliêntụcvềtiếntrìnhhoạtđộngcủađơnvị.CharlieZinkan,ngườiquảnlýCôngviênQuốcGiaBanff,đãgặpgỡvới

chủsởhữukhucắmtrạicóliênquanđểbàytỏmốilongạivềcáctuyênbốsởhữuđấtđaicủangườiAnh-điêng.Charliemôtảvịthếcủachínhquyền.Đốiphươngcảmthấythoảimái:cuốicùngđãcóngườigiảithíchtìnhhìnhchoôngta.CòntạiN’gara,StephenOmollothuộcHộiChữthậpđỏđãtiếpngườiđạidiệnchotổchứcquyêngóp,ôngtatớikiểmtraviệcsửdụngtiềntrongcáctrạitịnạn.Stephenđãthểhiệnvốnhiểubiếtvềviệcgiámsáthoạtđộngtổchứctrongcáccâutrảlờichitiếtvàgâyđượcấntượngsâusắc–rấtđầyđủ,rõràngvàthẳngthắn.Truyềnkhẩu,trựcquanvàtrựcgiác.Điềunàythểhiệnrõtrongphần

thảo luậnởChương2, rằng lợi thếcủanhàquản lýkhôngphảinằmtrongthông tinđượcvănbảnhóavàsẵncóchobấtkỳai,mà làở thông tin tứcthời,không(hoặcchưa)đượcghitrongtàiliệunhưnglạiphổbiếnrộngrãithôngquatruyềnmiệng,chẳnghạnnhữngcâuchuyệnngồilêđôimách,tinđồn…Thựctế,nhiềuthôngtinđượcbáocáotớinhàquảnlýthôngquaconđường“trựcquan,”“trựcgiác”hơnlàtruyềnmiệng,haynóicáchkhác,hoạtđộng“nhìnthấy”và“cảmthấy”còntrộihơncả“nghethấy,”thểhiệnrằngphầnnghệthuậtvàkỹxảoquảnlýcònhơncảphầnkhoahọctrongquảnlý.Những nhà quản lý hiệu quả thu nhận cả giọng nói, biểu hiện trên khuônmặt,ngônngữhìnhthể,tâmtrạngvàbầukhôngkhí.TôiđãquansáttỉmỉđiềunàytrongngàyquảnlýcủaStephenOmollo,khi

ôngđithămcáctrạitịnạn.Gặpmỗingườiđingangqua,Stephenđềunởnụ

cườichàohỏihọ–ngaytrướccửanhàcủahọ,trênđườngphố,trongchợhaytrêncánhđồng.Nhiềungườichạytới,bắttayvàtánchuyệnvớiông.“Côngviệc của tôi là hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên địa phương,” Stephen nói,“nhưngnhấtthiếtphảiđiquansát.Anhcầnmỉmcườivớitấtcảmọingười.”Tómlại,mộtphầnquan trọngcủacôngviệcquản lý làcôngviệc thông

tin,đặcbiệtchủyếunhờvàohoạtđộnglắngnghe,quansát,cảmnhậncũngnhưtròchuyện.Nhưngđiềuđócóthểkhiếncôngviệcquảnlýtrởnênquátảihaychịuáplựcnặngnề.Côngviệcquảnlýnhưmộtđồngxu,mộtmặtnóđòihỏinhàquảnlýphảitựmìnhtiếpcậnvàtìmhiểu“điềugìđangdiễnra”–nhằm“tránhsựthấtbạimànhữngngườitựcôlậpbảnthânvớiquátrìnhhoạtđộngthườngvấpphải”(Wrapp,1967).Tấtnhiêncómộtmốiđedọa,đólànókhuyếnkhíchhoạtđộngquản lývimô:can thiệpvàocôngviệccủangườikhác.Nhưngmặttráicủađồngxunàylà“lãnhđạovĩmô”:hoàntoànkhôngbiếtđiềugìđangdiễnra.ChúngtasẽtrởlạivấnđềnàyvớinhữngcâuhỏihócbúatrongChương5.

KiểmsoátbêntrongđơnvịNhàquảnlýsửdụngtrựctiếpthôngtinbằngcách“kiểmsoát”–dẫndắt

hành vi của “cấp dưới.”Như đã đề cập, trong suốt hơn nửa thế kỷ trước,quảnlýgầnnhưđượcđánhđồngvớikiểmsoát.QuanđiểmnàyxuấtpháttừmộtcuốnsáchcủaHenriFayolnăm1916,dựatrênkinhnghiệmcủatácgiảvề hoạt động quản lýmỏ tại Pháp vào thế kỷ trước, song nó có sức ảnhhưởngmạnhmẽđốivớiviệcsảnxuấtsảnphẩmthôngthường,nhưôtô,vàkếđếnlàchínhquyền,nhưmôtảtheocôngthứcPOSDCORBnổitiếngcủaGulickvàUrwick(1937):lậpkếhoạch(planning),tổchức(organizing),bốtrí(staffing),chỉđạo(directing),phốihợp(coordinating),báocáo(reporting)vàdựthảongânsách(budgeting).Bốnhoạtđộnglàlậpkếhoạch,tổchức,chỉđạovàdựthảongânsáchthểhiệnkhárõsựkiểmsoát,trongkhibahoạtđộngcònlại–bốtrí,phốihợpvàbáocáo–phảnánhnhữngkhíacạnhquantrọngcủasựkiểmsoát.Dođó,bảnmôtảvềcôngviệcquảnlýnày–vốnđãthống trị trongmột thờigiandài–khôngđếnnỗisai lầmlắmkhichỉgiớihạnvàtậptrungvàomộtkhíacạnhcủacôngviệcquảnlý:kiểmsoátđơnvịthôngquaviệcthựcthiquyềnhạnchínhthức.Từsaunăm1960,kiểmsoátcóthểđãđánhmấtvaitròcủanóvìphương

diệnconngười tronghoạtđộngquản lýđãvươn lênvị trínổibật.Nhưngnhờvàosựthúcđẩygầnđâycủalốitưduy“điểmmấuchốt”và“giátrịcủacổđông,”sựkiểmsoátđãtrởlạivàlấnáthơn.Trong cuốn sách trước, tôi đã quyết định loại bỏ sự kiểm soát ra khỏi

mườivaitròcủahoạtđộngquảnlý(mặcdùtôiđãgọinólà“phânbổnguồnlực”–phảnánhmộtkhíacạnhquan trọngcủasựkiểmsoát).Có lẽđây làthái độ phản kháng quámức đối với thực tế rằng trước đây nó được chútrọngtháiquá.Trongbấtcứtrườnghợpnào,tôiđềutínhđếnnó,songtheomộtcáchthứchữuhình:nhàquảnlýthựchiệnquyềnkiểmsoátnhưthếnào.TạitrạitịnạnN’gara,quyềnkiểmsoátđượcđặtởvịtríđầutiênvàtrung

tâm,đơngiảnlàvìtìnhhìnhquárốirắmvàngườiquảnlýcầnkiểmsoátđểtránhnguycơrằngchỉmộtvụviệc rắc rốinhỏ thôicũngđủ làmbùng lênnhữngcơnkhủnghoảngnghiêmtrọng.Baotrùmlênnólàđủcáchệthống,chươngtrình,điềulệvàquytắccủaHộiChữthậpđỏ.Ngượclại,ngàyquansátcủavịnhạctrưởngBramwellToveylạithểhiệnquyềnkiểmsoátíthơn.Hầunhưôngkhông“chỉđạo”gì,xéttheokhíacạnhđưaramệnhlệnh,giaophónhiệmvụhaycácquyếtđịnhủyquyền.Cũngnhưcácvaitròkháccủahoạtđộngquảnlý,tầmquantrọngcủasựkiểmsoátthayđổitùytừnghoàncảnhcụthể.Quản lý hành chính theomột cách nào đó, được đánh đồng với quyền

kiểmsoát, có lúcđược so sánhvớicôngviệcquản lý,nhưmột thóiquen,

nhàm chán và “quan liêu.” Do đó, vào những năm 1950, Peter Drucker(1954)đãphântách“nhàquảnlý”rakhỏi“ngườiquảnlýhànhchính,”cũnggiốngnhưngàynaynhà lãnhđạođược táchbiệtvớicácnhàquản lývậy.Thayvìtándươngquyềnlãnhđạo,dùsaocũngchỉlà“bỏđibộlôngvũlạcmốt củahoạtđộngquản lýhànhchínhđể tôvẽ thêm thắt choquyền lãnhđạo”(Hales,2001)–vàtừđóhạthấpvaitròquảnlýxuốngnganghàngvớihoạtđộnghànhchính, chúng tanênnhìnnhậnviệckiểmsoátnhưmộtbộphậncấuthànhkhôngthểthiếucủahoạtđộngquảnlývàlãnhđạo.Trongnghiêncứucủamình,LindaHillpháthiệnrarằngcácnhàquảnlý

mớivàonghềcócáinhìn tiêucựcvềhoạtđộng“quản lýhànhchính,”họmiễncưỡngchấpnhậnnónhưmộtphầncôngviệccủamình(2003).Cólẽđiềunàylàvì,trướchết,nếunhàquảnlýcủađơnvịkhôngchịutráchnhiệmtổchứcđơnvịvàápdụngsựkiểmsoátcầnthiết,vậyaisẽlàmviệc;vàthứhai,nhàquảnlýlàngườichịutráchnhiệmđốivớihoạtđộngcủatoànđơnvịn.Thủthuậtởđâykhôngphảilàtrốntránhvaitròkiểmsoát,màlàtránhbịnóbóbuộc–điềunàycũngđúngvớitấtcảcácvaitròkháccủacôngviệcquảnlý.Theo Từ điển TiếngAnhOxford, thuật ngữ quản lý xuất phát từ tiếng

Pháp–main,nghĩalà“tay,”liênhệtớiviệc“thuầnhóa,điềukhiểnvàhướngdẫnmộtconngựatrongnhữngbướcđicủanó.”Xétvềbảnchất,đâylàvaitròcủahoạtđộngkiểmsoát–tứclàđiềukhiểnvàchỉđạo“cấpdưới”đểđảmbảohọhoànthànhphầnviệccủamình.Nhưnglàmthếnàonhàquảnlýthựchiệnđượcđiềunày?Đểgiảiđápcâuhỏinày,hãychuyểntiếpsangphầntiếptheo.Kiểmsoátthôngquaviệcraquyếtđịnh.Nhìnchung,raquyếtđịnhđược

xemlàquátrìnhtưduyngaytrongđầucủangườiquyếtđịnh–trongmộttổchức,hoạtđộngnàythườngdonhàquảnlýđảmtrách.Điềunàycóthểđúngđốivớinhiều lựachọn thực tế, tuynhiênviệc raquyếtđịnhcòn liênquanđếnnhiềuthứhơnthế.Trênthựctế,việcraquyếtđịnhcóthểđượcxemlàsựtổnghòanhiềukhíacạnhkhácnhaucủahoạtđộngkiểmsoát.HãyxemxétmôhìnhraquyếtđịnhtạiHình3.3,vớibagiaiđoạn:(1)xác

định(vàchẩnđoán)vấnđề,(2)pháttriểncáctiếntrìnhhànhđộngkhảthiđểgiảiquyếtvấnđề,và(3)quyếtđịnhkếtquảcuốicùng.Xoayquanhcácgiaiđoạnnàylànămkhíacạnhcủaquyềnkiểmsoát,sẽđượcmôtảtiếpsau:thiếtkế,ủyquyền,chỉđịnh,phânphốivàápđặt.

Hình3.3:KiểmsoátthôngquaviệcraquyếtđịnhThiếtkế.HerbertSimon,nhàtưtưởnglỗilạcnhấtcủalĩnhvựcquảnlý,

coithiếtkếlàchứcnăngthiếtyếucủahoạtđộngquảnlý:canthiệpđểtạorasựthayđổihaybiếnđổi(1969).Nhàquảnlýđôikhitrựctiếpthamgiavàoviệcthiếtkếnhữngthứhữuhình,vídụnhưkhihọlãnhđạomộtnhómlàmviệcnhằmpháttriểnmộtsảnphẩmmới(chúngtasẽthảoluậntrênphươngdiệnhànhđộng).Điềuđángquantâmởđâylàviệcthiếtkếcơsởhạtầngcủađơnvị,thôngquacácchiếnlược,cấutrúcvàhệthốngnhằmkiểmsoáthànhvicủamọingườitrongđó.Thiếtkếchiếnlược.Nhàquảnlýthườngđượcvívớihìnhảnhẩndụlà

“kiếntrúcsư”củatoànbộtổchức(Andrew,1987):ngườithiếtkếbảnvẽđểnhữngngườikhácdựavàođótiếnhànhxâydựng–nóitheongônngữcủahoạtđộngquảnlýmangtínhchiếnlượcthìđólàcôngthứchóachiếnlượcđểngườikháccụthểhóa.Nhưvậy,ởđâyxâydựngchiếnlượcđượccoilàmộtquytrìnhthiếtkếcótínhtoánnhằmkiểmsoáthànhvi(đếnChương5,chúngtasẽthấyquanđiểmnàyđốinghịchvớiquanđiểmchorằngxâydựngchiếnlượclàmộtquátrìnhhọchỏitựphát).Thiếtkếcấutrúc.Nhàquản lýcũng thiếtkếcấu trúc tổchức:họphân

chiacôngviệctrongđơnvị,phânbổtráchnhiệmchotừngthànhviênriênglẻrồisauđótổchứcxoayquanhmộthệthốngcấpbậcquyềnlực,nhưmôtảtrong các “sơ đồ tổ chức.” Các cấu trúc như vậy hỗ trợ việc xây dựngchươngtrìnhlàmviệccủamọingười,dođókiểmsoátđượchànhđộngcủahọ(Watson,1994).Thiếtkếhệthống.Mộtcáchtrựctiếphơn,nhàquảnlýcóthểchịutrách

nhiệm thiếtkế, thậmchíđôikhivậnhành,nhiềuhệ thốngkiểmsoátkhácnhaucủađơnvịmình–liênquantớicáckếhoạch,mụctiêu,lịchtrình,ngânsách, hiệu suất, v.v… Trên thực tế, trong nghiên cứu của mình, RobertSimons(1995)nhậnthấycácgiámđốcđiềuhànhcóxuhướngchọnmộthệthốngnhưvậy (vídụ, lậpkếhoạch lợinhuận)vàbiếnnó thànhchìakhóachoviệcthựcthiquyềnkiểmsoát.Vớinguồncảmhứngtươngtự,Morrisvàcộngsựlưuýrằngcácvịhiệutrưởngmàhọnghiêncứuđã“thiếtlậpmộthệthốngthựcthicácnộiquytrongnhàtrường”–chẳnghạn,sửdụngthẻsốđể“sinh viên hiểu được rằng những hành vi sai trái của họ sẽ được lưu lại”

(1981).Cầnlưuýtínhchất“khôngcanthiệp”củahìnhthứckiểmsoátnày:nhàquảnlýthiếtlập,sauđóhệthốngsẽthựchiệnviệckiểmsoát.Ủyquyền.Trongvấnđềủyquyền,nhàquảnlýgiaonhiệmvụchongười

khácdựatrêncơsởkinhnghiệm:mộtcánhâncụthểđượcchỉđạothựchiệnmộthoạtđộngcụthể.ĐiềunàythểhiệnrõtrongHình3.3,xuấtpháttừgiaiđoạnđầucủaquátrìnhraquyếtđịnh.Tronghoạtđộngủyquyền,nhàquảnlýxácđịnh tính cần thiết phải hoàn thành côngviệc, song lại giaophó côngđoạnquyếtđịnhvàthựchiệnchongườikhác.Một rắc rối nảy sinh từvấnđềủyquyền là “tình trạng tiến thoái lưỡng

nan”đượclưuýởchươngcuối(vàthảoluậnchitiếtởChương5):làmthếnàoủyquyềnkhinhàquảnlý,vớivaitròtrungtâmđầunão,đượcthôngtintốthơnnhưnglạikhôngđủthờigianđểthựchiệnnhiệmvụhoặctruyềnđạtthôngtincầnthiếtchongườithựchiệnnó.Chỉđịnh.Nếuhoạtđộngủyquyềntập trungvàogiaiđoạnđầucủaquá

trình ra quyết định, thì chỉ định, baogồmcảủyquyền, tập trungvàogiaiđoạncuối–đưaracáclựachọncụthể.Đôikhinhữngvấnđềliênquannàymớichỉphátsinhvàcó thểnhanhchóngđượcgiảiquyếtnhưkhimộtnhàquảnlýủyquyềnhoặctừchốiquyếtđịnhmàngườitrongđơnvịđềxuất.Tấtnhiên,mọichuyệnchẳngphảilúcnàocũngđơngiảnnhưvậy.TrợlýcủaCatherineJoint-Dieterle,ngườiquảnlýbảotàngthờitrang,đã

yêucầuthuênhânsựchomộtvịtrí.“Ồ,không,tôibiếtgãnày.Tôikhôngmuốnthuêanhta,”bàtrảlời.Nhưngtrướctháiđộkhẳngđịnhcủatrợlý,bàđãđồngýgặpmặt.Trongngàyhômđó,bàgặpngườinàyvà lập tức thuêngay.Nhiềuyêucầuvềsựủyquyềnđượcđưaratạicáccuộchọphànhchínhtrongsuốt29ngày, thường liênquanđếncácchiphíđangchờgiảiquyết,nhưkhibácsĩWebb,ngườiđứngđầudịchvụlãokhoacủabệnhviện,gặpnhàquảnlýbộphậnkinhdoanhcủamình:nhàquảnlýđặtcâuhỏi,cònôngđưaracáccâutrảlờingắngọn,nhanhchóng,chủyếulàcóhoặckhông.Sự ủy quyền có thể được tiến hành chính thức hoặc không chính thức,

trườnghợpthứhaicólẽphổbiếnvàđangdạnghơn.HãyxemxétnhậnđịnhsaucủaAndyGrove,thuộchãngIntel:Đểchắcchắn,thựctếlàđôikhicácnhàquảnlýcủachúngtađưaraquyết

định. Nhưngmỗi lần điều đó diễn ra, chúng ta tham gia vào việc đưa ranhiều, rấtnhiềuquyếtđịnhkhácvà thựchiệnviệcđóvớinhiềucáchkhácnhau.Chúng ta cungcấpdữ liệu thực tếhoặc chỉ đưa raýkiến, chúng tatranhluậnvềsựlựachọnthuậnhaynghịchvànhờđócómộtquyếtđịnhtốthơn,chúngtaxemxétcácquyếtđịnhmàngườikhácđưarahoặcsắpđượcđưa ra, khuyến khích hoặc ngăn cản, phê chuẩn hoặc phủ quyết chúng.(1938)

Phânphối.Phânphối–cụthểlàphânbổcácnguồnlựcnhưlàkếtquảcủa các quyết định khác – cũng làmột hình thức của hoạt động chỉ định.Nhưngnhờtầmquantrọngtrongcôngviệcquảnlý,nóđángnhậnđượcsựquantâmriêng.Nhàquảnlýthườngdànhmộtkhoảngthờigianđángkểvàoviệcsửdụng

hệ thốngngân sách củamìnhnhằmphânbổ nguồn lực – tiền bạc, vật tư,thiết bị cũng như nỗ lực của những người khác.Nhưng họ cũng phân bổnguồnlựctheonhiềucáchkhác–chẳnghạncáchthứchọsắpxếpthờigiancủamìnhvàthiếtkếcấutrúctổchứcnhằmxácđịnhcáchngườikhácphânbổthờigiancủariênghọ.Cầnlưuýrằng,nhìnnhậnthứgìđónhưmột“nguồnlực”chínhlàxemxét

nónhưlàthôngtin–thườnglàdướidạngconsố–chomụcđíchkiểmsoát.Vìvậy, “phânbổnguồn lực” làhoạtđộng trênphươngdiện thông tin củacôngviệcquảnlý,trongvaitròkiểmsoát.Thậtvậy,nhìnnhậncácnhânviênnhư“tàinguyênconngười”cónghĩa làđốixửvớihọnhưthểhọlà thôngtin,chứkhôngphảiconngười:họbịhạxuống,ởmộtchiềukíchnhỏhẹpsovới toànbộconngườihọ.Vậy thực tế,ngàynayviệcquản lýgiữacáccánhânvớinhau–xéttrênphươngdiệnconngười–đãgiảmxuốngchỉcònlàkiểmsoátconngườimộtcáchlạnhlùngvôcảm–trênphươngdiệnthôngtin–nhưthếnào?Chúngtasẽthảoluậnvấnđềnàysau.Ápđặt.Nó đã trở thànhmột hình thức kiểm soát ngày càng phổ biến,

nhưngkhólòngphùhợpvớitêngọiđó.(“Quảnlýtheomụctiêu”làcáitênđượcbiếtđếnnhiềuhơn).Vớicụmtừápđặt,ýtôimuốnnóilàhọđềramụctiêu chomọi người vàmong đợi họ thực hiện theo đó: “Tăng doanh thu10%,”hoặc“Giảmchiphí20%”–và“Thựchiệnnótrongvòng100ngày.”Nhàquảnlýtuyênbốvàsauđóbướclùilại.Thựctế,cácmụctiêunhưvậythườngxarờichiếnlượccủanhàquảnlý,vìhoạtđộngápđặtthườngđượcưadùngtrongtrườnghợpngườinàythiếumộtkhuônkhổlàmviệcrõràng.Khinhàquản lýkhôngbiếtphải làmgì,họ“lái”cấpdướicủamình“thựcthi.”Vớilýdotươngtự,mộtkhốilượnglớnnhữngthứđượcgọilàquyhoạch

chiếnlượcngàynayrốtcụclàsựápđặt.Đượccoinhưmộtquytrìnhđượccôngthứchóaxuấtpháttừhoạtđộngphântíchhơnlàtổnghợp,hoạchđịnhchiếnlượcthườngkhôngthúcđẩyviệctạorachiếnlược,vìcôngviệcquảnlýbịhạxuốngmứcchỉcònlàhoạtđộng“nhailạiconsố”–thiếtlậpcácmụctiêu về hiệu suất để điều chỉnh hành vi (xem cuốn The Rise and Fall ofStrategicPlanning(Thịnhsuycủaviệchoạchđịnhchiếnlược),xuấtbảnnăm1994củatôi).“Tăngdoanhthu10%”khôngphảilàmộtchiếnlược.Trong29ngày,tôiđãquansátmộtvàicuộchọplậpkếhoạchkhôngmấy

liênquan tớiviệchoạchđịnhchiến lược,màdínhdángnhiềuhơn tớihoạtđộngtổchứchaydựthảongânsách,thậmchílàhoạtđộnglậpkếhoạchlàmviệc.Ởđâytôikhôngmuốnbỏquaviệcthiếtlậpmụctiêu,thườnglàcầnthiết,

mà đúng hơn để chỉ ra rằng hoạt động áp đặt không thể đứng riêngmộtmình.Nhàquảnlýphảivượtrakhỏigiớihạncủacácmụctiêu–đisâuvàotrong chúng, vượt qua chúng, thâm nhập vào các hoạt động của đơn vị.Nhữngcáigọilàmụctiêulớnlaovẫnchấpnhậnđượcnếunhàquảnlýchịukhó sắp đặt một vài cuộc thị sát cá nhân đằng sau những lời nói chungchung.Nóicáchkhác,mộtvàisựápđặtthìổn;quảnlýnhờápđặtthìkhông.Việcápđặt thậtdễdàng–quádễchocácnhàquản lý thiếusự liên lạc

thườngxuyênvới tìnhhìnhxungquanh.Cácmục tiêu làkhảquankhikếthợpvớicácýtưởng.Nếukhông,chúngcóthểhạthấptổchức–cáctổchứccầnđượcquảnlýnhưmộttổngthểthốngnhấtchứkhôngphảitậphợpcủacácthànhphầnrờirạc.Tómlại,trênphươngdiệnthôngtin,sựkiểmsoátđóngvaitròquantrọng,

songvịthếđósẽmấtđikhinóbịtáchkhỏiphươngdiệnconngườivàhànhđộng,hoặctồitệhơn,bịsửdụngnhưhìnhthứcthaythếchonhữngvaitròkháctrêncácphươngdiệnnày.Hoạtđộnghoạchđịnh“chiến lược”giốngnhưviệc lênkhung?Ápđặt?

Lậpkếhoạchlàmviệc?Cùngmột lúc,PaulGilding,giámđốcđiềuhànhcủaTổchứcHòabình

Xanh, phải trao đổi với hai người báo cáo của ông: Annelieke và Steve.(Xem bản báo cáo đầy đủ về ngày quan sát này trong phần Phụ lục).Annelieke tớivớimộtchồng tài liệugồmcácbảngbiểuđồ,bảngđầu tiêndánnhãn“Thựchànhhoạchđịnhcơbản,”côbắtđầugiảithíchchúng.(Lầnlượt các biểu đồ khác là “Tài chính vàmối quan hệ của việc hoạch địnhchiếnlược,”“Cấutrúcchínhtrị”và“Cấutrúcgiaotiếp”).NhưngPaulngắtlời:“Trướckhichúngtabắtđầu,mụcđíchcủatoànbộbài tậpnàylàgì?”Anneliekeđáp:đểcómộtkếhoạchcôngviệcchotoàntổchức–xemailàmviệcgì.Trongkhithảoluậnvềcácbiểuđồ,Paulnhậnxét:“ChúngtacầnsuynghĩthấusuốtvềKếhoạchChiếnlượctrướckhithựcthi,”và“ChúngtanêncócácmụctiêuthựcthichoKếhoạchChiếnlược.”Sauđó,Anneliekeliệtkêlênbảng:“(1)Cácmụctiêu/nhiệmvụ,(2)Chia

nhỏcácmụctiêu,(3)Giaotiếp,”vàhọthảoluậnvềquytrìnhthựchiện.Lúcthìcôhỏi:“Liệuchúngtađangđộngnãohaychỉ lướtquanómộtcáchhệthống?,”lúcthìthôngbáo:“Tôinghĩchúngtahãybànbạctiếp;chúngtacóthểthảoluận[vềcácchiếndịch,trongbiểuđồđầutiên]tronghaingày,chắcchắnđấy.Giờthìđếnphânbổnguồnlực[biểuđồthứhai].”

LiệubanhàquảnlýcủaTổchứcHòabìnhXanhđangchỉđạo,haybỏmặcviệcchiếnlượchóa?Ắthẳnhọđềucốgắngsắpxếpmộttrậttựnàođótrongđầumìnhđểcóthểnắmbắtđượcsựphứctạptrongviệclãnhđạotổchức.Thếnhưng chiến lược, chodùxét ở tầmnhìn rộnghayvị thế cụ thể, vẫnkhôngđượcđềcậpthẳngthắn.Bàitậpbịkéoxuốngchỉcònlàsựphânrã:từmột tổ chứcbiến thànhmột tậphợpcácphần rời rạc, còncácbiểuđồ trởthànhmộttậphợpcácmongước.Cácnhàquảnlýnàyđãkhôngnhậnđượcbấtkỳchiếnlượcnàongoàicácýtưởngtừviệclậpkếhoạch.Cólẽ,dođó,hoạchđịnhlàviệc“ưutiênhóa”–đưamọithứvàođúngtrật

tựnhằmmụcđíchquyếtđịnhviệcgìphảihoànthànhlúcnào,đâychínhlàyếutốlậpkếhoạchlàmviệctrongmôhìnhmàchươngnàyđãđưara.NhưAaronWildavsky nói: “Cô đơn và sợ sệt, con người đành phó mặc chonhữnglựclượngthầnbívàkhôngthểlườngtrước,vậynênanhtanắmchặtlấybấtcứnguồnanủinàocóthểbằngcáchtháchthứclạisốmệnh.Anhtahéttoángvềkếhoạchcủamìnhtrướccơnbãocuộcđời.Dùtấtcảnhữnggìanhtangheđượcchỉlàâmvangcủagiọngnóimình,anhtacũngkhôngcòncô đơn nữa. Từ bỏ niềm tin của anh ta trong việc hoạch định sẽ chỉ giảiphóngnỗikhiếpsợvốnbịkhóachặtbêntronganhta.”(1973)

QuảnlýbằngconngườiQuảnlýbằngconngười,thayvìthôngquathôngtin,chínhlàdichuyển

mộtbướcgầnhơntớihànhđộngnhưngvẫncáchbiệtvớinó.Trênphươngdiện này, nhà quản lý giúp người khác hiện thực hóa côngviệc: chính họmớilàngườithựchiện.Quảnlýtrênphươngdiệnconngườiđòihỏimộttháiđộhoàntoànkhác

vớiquảnlýtrênphươngdiệnthôngtin.Trênphươngdiệnthôngtin,cáchoạtđộngcủanhàquản lýmang tínhphương tiện, sửdụng thông tinđểhướngmọi người tới cácmục tiêu cụ thể. Còn ở đây,mọi người không bị điềukhiển,màchủyếulàkhuyếnkhích,thườnglàhướngtheocácmụctiêumàhọủnghộmộtcáchtựnhiên.Vậynên,LindaHillđãđốilậpgiữa“Tôiphảinhậnđượcsựphụctùngcủacấpdưới”với“phụctùngkhôngngangbằngvớisựtậntâm”(2007),vềsaubàtiếptục:“Quảnlýdínhdángđếnthỏahiệp,rấtnhiều,nếukhôngmuốnnóilànhiềuhơncảvớiviệcthựcthiquyềnlựcchínhthức…,”‘làmộtnhàquảnlý’khôngđơnthuầnlàgiảđịnhmộtvịtríquyềnlựcmàcònđồngnghĩavớiviệc “trởnênphụ thuộchơnvàonhữngngườikhác,”bêntrong,bênngoàivàởcácvịtrícấpcao(2003).Sau nhiều thập kỷ gắn liền với lối tư duy POSDCORB và những thực

nghiệmcủaHawthornevàothậpniên1930(Rothlesburger,1939)đãchứngthực,vớisứctácđộngmạnhmẽ,rằngnhàquảnlýphảilàmnhiềunhiệmvụhơnlàchỉkiểmsoát“cấpdưới.”Mọingườiđivàocảnhtượngthựctế,haychíítlàtrongcáctàiliệu,vớinhữngmốibậntâmriêng,vàvìthếđược“thúcđẩy,”sauđólàđược“traoquyền”bởinhàquảnlýcủamình.Từđó,việcgâyảnhhưởngbắtđầuthếchỗchoviệcthôngtin,sựcamkếtbắtđầuganhđuavới sự tính toán. Thật vậy, vào những năm 1960-1970, việc quản lý conngười,kháđộclậpvớinộidungcôngviệccủahọ,trởthànhmộtnỗiámảnhthật sự trong sách vở tài liệu, với hàng loạt nhãnmác thịnh hànhnối tiếpnhau, như “quan hệ con người,” “Thuyết Y,” “quản lý chủ động,” “chấtlượngđờisốngviệc làm”và“quản lýchất lượng tuyệtđối.”Và tiếpđó là“nguồnnhânsự”–chúngtađãquaytrởlại.Tuy nhiên, trong suốt thời gian qua, những người này vẫn chỉ là “cấp

dưới”:việc“thamdựvào”kìmchânhọởvịtrícấpdưới,bởiđâyđượccoinhưmộtthứđặcquyềnđượcbanphátbởinhàquảnlý,vềcơbảnnhàquảnlývẫn nắm trọn quyền kiểm soát. Và khái niệm “trao quyền” sau đấy vẫnkhôngthayđổiđiềuđó,bởichínhbảnthânkháiniệmấychỉrarằngquyềnlựcvẫnnằmtrongtaynhàquảnlý.Nhữngnhânviênđượctraoquyềnthậtsự, chẳnghạncácbác sĩ trongbệnhviện,hayngaycảnhữngconong thợtrong cùngmột tổ, không chờ đợimón quà từ nhà quản lý – chúa tể củamình;họbiếtmìnhởđóđểlàmgìvàcứthếthựchiện.Bạn“phảicẩntrọng

vớitừ‘traoquyền’”khinóichuyệnvớinhữngngườilàmviệctạiCôngviênQuốcgiaBanff,bởi theo lờivịgiámđốcCharlieZinkan:“Các thợcơkhílàmviệcchochúngtôiđọccảtạpchíHarvardBusinessReview!”CòntheoLenSayles:“Sựtoạinguyệncơbảnvềnghềnghiệpchỉcóthểđạtđượcbởichínhbảnthânngườilàmviệc.Nókhôngthểđượcđặtlênmộtchiếcđĩarồitrao cho họ.” (1964). Trên thực tế, nhiều thứ mà ngày nay gọi là “traoquyền” thực tếchỉ làviệc rũ sạch tình trạng tướcđoạtquyền lựcsuốtbaonămquamàthôi.(xemHales,2000vàPeters,1994).Cácnhânviênvẫnduytrìvịthếcấpdướitheomộtcáchkhác.Trọngtâm

củamọisựchúýnàyđãđượctậptrungvàocácthànhviêntrongđơnvị–nhữngngườibáocáochínhthứcchonhàquảnlýđơnvị.Chỉsaukhibắtđầucócácnghiêncứunghiêmtúcvềcôngviệcquảnlý,điềuhiểnnhiênmớitrởnêncócăncứ:rằngthôngthườngnhàquảnlýchíítcũngdànhthờigianchongười bên ngoài đơn vị ngang bằng với thời gian dành cho cấp dưới củamình.Vậynênphầnnàysẽmôtảhaivaitròquảnlýtrênphươngdiệnconngười:lãnhđạonhânviêntrongđơnvịvàliênkếtvớingườibênngoàiđơnvị.

LãnhđạonhânviêntrongđơnvịKhimộtchuyêngiatrởthànhnhàquảnlý,thayđổilớnnhấtthường(hoặc

nên) là sự chuyển đổi từ “tôi” sang “chúng ta.” Bắt đầu phải chịu tráchnhiệmvềhiệuquảhoạtđộngcủanhữngngườikhác,thìbảnnăngđầutiên,nhưHillnhậnthấy,làlốisuynghĩ:“Tốt,bâygiờtôicóthểraquyếtđịnhvàphátmệnhlệnh.”Tuythế,khônglâusauhọnhậnrarằngrằng“quyềnhànhchínhthứcchỉlàmộtnguồnquyềnlựcrấthạnhẹp,”rằngđểtrởthànhmộtnhàquảnlýtứclàtrởnên“phụthuộcnhiềuhơn…vàongườikhácđểcóthểhoànthànhmọiviệc”(2003).Hãybướcvàovaitròlãnhđạo.Cólẽlãnhđạolàvấnđềđượcbànluậnnhiềunhấtsovớitấtcảcáckhía

cạnhkháccủacôngviệcquảnlýgộplại.Giờđây,hơnlúcnàohết,nướcMỹđang sống trong nỗi ám ảnh về nó. (Khi truy cập vào trangwebHarvardMBAnăm2007, tôi đếm thấy số lượng cụm từ lãnhđạo và nhà lãnh đạoxuấthiệntớihơnnămmươilượt).NhưHillđãlưuý:Từnhữngngàylàmviệcđầutiêncủahọ[cácnhàquảnlýmớivàonghề],cụm từ “lãnh đạo” đã được rải khắp các cuộc hội thoại, chẳng hạn họthôngbáodựđịnhsẽlãnhđạotổchức.“Lãnhđạo”dườngnhưlàcụmtừbaotrùmtấtthảy.[Tuyvậy]họlạikhôngcókhảnăngdiễnđạtlưuloátvàtựtinvềnhữnggìmìnhngụý.Hãyxemxétmộttổchứcđanggặpvấnđềgìđó,bạnsẽnhậnthấytấtcả

nhânviênđềuđềxuấtthayđổilãnhđạonhưmộtgiảipháp.Vànếumộtnhàlãnhđạomớibướcvàovàmọichuyệncải thiện,bấtchấpnguồncơn làgì(nềnkinhtếthịnhvượnghơn,đốithủcạnhtranhbịphásản),họsẽvẫnđượccoi là đúng đắn. Đây làmột phần của “thiên tiểu thuyết về sự lãnh đạo”(Meindlvàcộngsự,1985).Quyềnlãnhđạochắcchắncóthểtạorasựkhácbiệt,songkhôngđóngvaitròthenchốthơnquyềnkiểmsoáthaysựchiếnlượchóa.Quyềnlãnhđạophải song hành với các yếu tố khác, đặc biệt là cộng thêm “tính cộngđồng,” nhằm giúp tổ chức hoạt động hiệu quả. Thực tế, nhiều tổ chứcngàynaycóthểvậndụngítquyềnlãnhđạohơn(Raelin,2000;Mintzberg,2004).Cụmtừquyềnlãnhđạocóxuhướngđượcsửdụngtheohaiýnghĩakhác

nhau.Ýnghĩathứnhấtlànhằmvàovaitròngườilãnhđạovàtổchứcđượclãnhđạo:nhàlãnhđạochịutráchnhiệm,thúcđẩyvàtruyềncảmhứng,khơigợisựđộtkhởivànỗikínhsợ,xốcdậycáccông tyốmyếu.Đâychính làđiểmthểhiệnsựkhácbiệtgiữanhà lãnhđạovànhàquản lý.Đâycũng làđiểmmàcáckhóahọcvề“lãnhđạo”xuấthiện:dànhvàingàychomộtkhóahọchayvàinămdùimàichươngtrìnhThạcsĩQuảntrịKinhdoanh,vậylàbạnđãsẵnsàngchoviệcthựchànhlãnhđạo.Tuythế,bạnsẽsớmnhậnra,

cũngnhưcácnhàquảnlýmớivàonghềmàHill(2003)đãnghiêncứu,rằngnghệthuậtlãnhđạođượctíchlũycũngnhưhọchỏidầndần,chứkhôngphảitựnhiênmàcó.Vớiýnghĩathứhai,quyềnlãnhđạođượcnhìnrộnghơn,thườngvượtra

ngoàiphạmviquyềnhànhchínhthức:nhàlãnhđạolàbấtcứngườinàokhaikhẩnvùngđấtmới,chỉraphươnghướngchongườikhácbướctheo.Mộtnhàphátminhvĩđạilànhàlãnhđạo(thậmchínếuđólàkẻẩndật);nhưvậybấtcứaidẫndắtmộttổchức,bấtkểvớivịtrínào,đãlàmthayđổicáccôngtyđềucóthểđượccoilànhàlãnhđạo.Tôi đánhgiá caohai quanđiểm trên– chúng ta cầnđếnmọi cáchđịnh

hướngsángtạomàmìnhcóthểcó.Nhưngtrongcuốnsáchnày,đặcbiệtvớichươngnày,tôimuốnmôtảquyềnlãnhđạonhưlàthànhphầnthiếtyếucủacôngviệcquản lý – cụ thể là nhằm thúcđẩynhânviên trongđơnvị hoạtđộnghiệuquảhơn.Theotinhthầnnày,LombardovàMcCallđãviếtvềcácnhàquảnlý–là“nhữngngườikhôngnóivềbảnthânmìnhnhưcácnhàlãnhđạo,”cũngnhưkhông“chứngtỏquyềnlãnhđạo”trongnhữngtìnhhuốngcụthể(1981);trongchươngtới,phần“Quảnlýbênngoàinhàquảnlý,”chúngtasẽthảoluậnquanđiểmthứhaivềquyềnlãnhđạo.Nhàquảnlýthựchiệnquyềnlãnhđạonhưthếvớitừngcánhân,nhưcách

nóithôngthườnglàmột-chọi-một;vớicácnhóm;vàvớitoànđơnvịhaytổchức,tùyvàovănhóacủanó.Chúngtasẽbắtđầuvớicáccánhân,trênhaikhíacạnh:kíchhoạtmọingườivàpháttriểnhọ(Raelin,2000).Kíchhoạtcáccánhân.Vớinhàquảnlý,họphảidànhnhiềuthờigiangiúp

mọingườiđạtđượchànhvihiệuquảhơn:thúcđẩy,thuyếtphục,hỗtrợ,traoquyền,khuyếnkhích,thuhútcáccánhân.Nhưngcólẽtấtcảnhữngđiềunàynênđượcdiễnđạt theomột lốikhác:ởvai trò lãnhđạo,nhàquản lýgiúpkhơidậynănglựctiềmẩnbêntrongmỗingười.Theomộtvịgiámđốcđiềuhànhnổitiếngthì“Côngviệc[củanhàquảnlý]khôngphảilàgiámsáthaythúc đẩy, mà là giải phóng và phát huy khả năng” (Max DePree thuộcHermanMiller,1990).Phát triểncáccánhân.Cũngởcấpđộcánhân,nhàquảnlýhuấnluyện,

đàotạo,cốvấn,giảngdạy,tưvấn,quantâm:nóichung,họgiúppháttriểncáccánhântrongđơnvịmình.Mộtlầnnữa,hàngloạttêngọichothấykhíacạnhnàynhậnđượcrấtnhiềusựchúý.Nhưngmộtlầnnữa,cólẽtốthơnhếtnêncoiviệcpháttriểnnàylàhoạtđộngmànhàquảnlýgiúpđỡnhânviênpháttriểnbảnthân.(Nếubạnhứngthúvớinhữngnỗlựccủachúngtôitrênphương diện này, xin mời tham khảo www.CoachingOurselves.com). Vàkhôngchỉcócácnhàquảnlý,hãyxemxétđánhgiáthúvịsaucủahaigiáoviênphổ thôngởCalgary:“Chúng tôikhông thểchịuđựngnổiquanđiểm

chorằnggiáoviênởđóchủyếuđể“tạođiềukiện”chosựpháttriểncủatrẻem…Chúngtôiởđóvìnhữngđiềutinhtếvàsâusắchơnthế:chúngtôigiúpkếtnốivốnkiến thức, hàng loạt vấnđềvà câuhỏimàcác emđã có sẵn”(CliffordvàFriesen,1993).Khíacạnhnày thểhiệnrõnhất trong thờigian tôiởcác trại tịnạn.Mỗi

“đại biểu”vớiHiệphộiChữ thậpđỏQuốc tế, hầuhết họ cókinhnghiệmtrong việc cứu trợ thiên tai, đều cómột “đối tác” trongHộiChữ thập đỏTanzanian,ngườimàanh tađãđào tạo.LúcnàyAbbasGulletdườngnhưđang dành nhiều thời gian vào việc đào tạo, song song với các nhiệm vụthườngxuyênnhưđánhgiáhiệusuấthoạtđộng,bốtrícôngviệcvàphỏngvấnứngviên.(XemmôtảngàyquảnlýcủaAbbasởphầnPhụlục).Đôi khi, nhưmột phần của việc phát triển này, các nhà quản lý “làm”nhằmpháttriển–nóicáchkhác,họhànhđộng,khônghẳnđểhoànthànhmộtviệcgìđó,màphầnnhiềulàlàmmẫuđểngườikháchànhđộngtheo.AndyGrovethuộcInteltuyênbốrằng“khôngcógìchỉdẫntốtbằngviệclàmmẫu,” thêmvàođó“các tiêuchuẩnvềgiá trịvàhànhvikhông thểtruyềnđạtdễdàngbằnglờinóihaybảnghinhớ,màđượcchuyểntảirấthiệuquảbằngviệcthựchiệnvàthựchiệnmộtcáchtrựcquan”(1983).Xâydựngvàduytrìcácnhóm.Ởcấpđộnhóm,cácnhàquảnlýxâydựngvàduytrìcácnhómbêntrongđơnvịcủamình.Điềunàykhôngchỉđòihỏiviệcnhómhọpmọingười thànhcácnhómhợp tácvớinhauđể làmviệcmàcòngiảiquyếtxungđộttrongvàgiữacácnhómnày,giúphọcóthểtiếptụccôngviệccủamình.“Nhàlãnhđạo…làngườicóthểtổchứckinhnghiệmcủanhóm–dùđólànhómnhỏcủaquảnđốc,nhómlớncủaphòngban,haytoànbộnhàmáy…nhờvậytậptrungđượcsứcmạnhtổnghợpcủacảnhóm.Nhàlãnhđạotạoranhómlàmviệc.”(Follett,1949)Đãcórấtnhiềutàiliệubànvềvấnđềnàyvàchúngtakhôngcầnphảilặplại ở đây nữa. Nhưng rất đáng lưu ý tới một quan sát của Hill. Trongnghiêncứucủabà,cácnhàquảnlýmớivàonghềquanniệm“vaitròquảnlýnhânsựnhưlàxâydựngcácmốiquanhệhiệuquảnhấtmàhọ[cóthể]cóvớimỗicánhândướiquyền,”dođóhọ“thấtbạitrongviệcnhậnthứcvà định vị về trách nhiệm xây dựng nhóm củamình.” Nhưng qua thờigian,sauhàngloạtsailầm,họđãnhậnthứcđượctầmquantrọngcủađiềunày(2003).Cólẽđiềunàylàdo“cácnhàquảnlýmớivàonghềbịđánhlừa”bởicấu

trúc tổ chức: “họ cho rằngnếu tất cả côngnhân làmviệcdựa theovài kếhoạchhoặcphươnghướngtổngthểthìsẽkhôngnhấtthiếtphảicósựliênlạchay can thiệp của conngười” (Sayles, 1979).Nói cáchkhác, vai trò kiểmsoátsẽđảmtráchsựphốihợpcầnthiết.TheoSaylesthìkhôngphảivậy,vàthựctếđãchứngminhnhưvậy,chẳnghạnFabienneLavoiegắnkếtcácytá

củamìnhđể tạo thànhmộtnhómhoạtđộng trơn tru, cònAbbasGulletđểnhữngngườiđạidiệnvàđốitáccùnglàmviệcvớinhautạicáctrạitịnạn.Hill (2003)đãviệndẫnvídụ củaPeterDrucker (1992)về sựkhácbiệtgiữaviệcquảnlýngườichơitrongmộtnhóm(nhưtrongbóngchày)vớingườichơinhưmộtđội(nhưbóngđáhaymộtdànnhạc).Krautvàcộngsự cũngnhậnxét nhưvậyvề các đội điền kinh thành công, rằnghọ có“khảnăngkhákỳlạđểhoạtđộngnhưmộtđơnvịduynhất,nhữngnỗlựccủamọithànhviênđượchợpnhấtlàmmột.”Côngviệcquảnlýgiốngnhư“mộtmônthểthaođồngđội…đưaranhữngyêucầutươngtựđốivớicácthànhviêntrongnhóm”(2005).Thiếtlậpvàcủngcốvănhóa.Cuốicùng,trongđơnvịđầyđủ,vàthường

phổbiếnhơnđốivớicácgiámđốcđiềuhànhcủatoànbộtổchức,nhàquảnlýđóngvaitròthenchốttrongviệcthiếtlậpvàcủngcốvănhóa.Vănhóalàtổnghợpnhữnggìmàvaitròlãnhđạothựchiệnvìcáccánhân

vànhómnhỏ:khuyếnkhíchnỗlựctốiđacủanhânviênbằngcáchcânđốilợiíchcủahọvớinhucầucủatổchức.Ngượclạivớiviệcraquyếtđịnhnhưlàmộthìnhthứckiểmsoát,vănhóalàsựđịnhhìnhquyếtđịnhnhưmộtdạnglãnhđạo.“Mộthiệutrưởngdạoquanhtrườngđểnhắcnhởgiáoviênvàhọcsinhvề tráchnhiệmcủahọ,khuyếnkhíchnhữngngười thamgiaquá trìnhhọctậpphấnđấuvìcôngviệcvàthựchiệngươngmẫu”(Morrisvàcộngsự,1982).JohnCleghorncũnglàmcôngviệctươngtựkhiđếnthămchinhánhcủaRoyalBanktạiMontreal,ôngphổbiếncácgiátrịcủaRoyalBanktớitấtcảnhữngngườimàmìnhgặpngàyhômđó.Trướcđây,nhàquảnlýđãđượcmôtảnhưtrungtâmđầunãocủađơnvị.

Cònởđây,nhàquảnlýđượcmôtảnhưlàtrungtâmnănglượngcủanềnvănhóađơnvị.NhưWilliamE.Whytemô tả trongnghiêncứukinhđiểncủamìnhvềcácbăngnhómđườngphố:Ông trùm là tâm điểm trong việc tổ chức băng nhóm củamình. Thiếu

vắngnhânvậtnày,cácthànhviêncủabăngnhómbịchiathànhnhiềunhómnhỏ. Không có hoạt động chung hay đối thoại chung. Khi ông trùm xuấthiện, tìnhhìnhđãthayđổingoạnmục.Cácđơnvịnhỏhợpnênmộtnhómlớn.Cuộcđốithoạicósựthamgiarộngrãi,vàthườnglàhànhđộngthốngnhấtsẽđiliềnngaysauđó(1955).Vàothậpniên1980,sựthànhcôngtolớncủacácdoanhnghiệpNhậtBản

đãlôikéorấtnhiềusứcchúýđốivớiyếutốđượccoinhưchìakhóakhaimởthành công ấy: văn hóa công ty (Pascale và Athos, 1981). Nhưng sau đóNhậtBảnphảiđốimặtvớinhữngkhókhănvềkinhtế,thôngđiệpđóđãbịthoáilui;nóbịchekhuấtbởisựnổitrộicủatinhthầncốtyếu(tứclàkiểmsoát).Đâylàmộtsailầm:cácdoanhnghiệplớnvẫnduytrìnềntảngvănhóa

lớn,cảởNhậtBảnvànhữngnơikhácnữa.Chỉcầnxemxétthànhcôngvangdội của Toyota, phần lớn vẫn trung thành với quan điểm văn hóa doanhnghiệpcủangườiNhật.Có lẽkhôngaiviếthùnghồnvềvai tròcủanhàquản lý trongviệcxây

dựng văn hóa hơn nhà xã hội học Phillip Selznick, trong cuốn sáchLeadership in Administration (Nghệ thuật lãnh đạo trong hoạt động hànhchính)xuấtbảnnăm1957.Ôngđãdùngcáccáchgọikhác,nhưngtrọngtâmrấtrõràng:nhàlãnhđạođịnhhình“đặctínhtổchức,”xâydựngnên“chínhsách”(bâygiờđượcgọilà“chiếnlược”)“vàocấutrúcxãhộicủatổchức”thôngqua“hiệnthântổchứccủamụcđích”vàviệctruyềnlạihệthống“vớigiátrị.”Đólàcáchmộttổchức“cóthểbịpháhủy”trởthànhmột“thểchế”cókhảnăngphảnứngnhanhnhạy.Nhữngngườikhácđãđềcậptớiđiềunàynhư“việcquảnlýcácýnghĩa,”

rõ ràngđãvượtxaviệcxử lý thông tinvà thậmchí làviệcphát triển củachiếnlược,lêntớimứcnhìnnhậnvănhóalàđộnglựcthúcđẩysựpháttriểncủatổchứcnhưmộtcộngđồng.BolmanvàDealđãviếtrằng“nhiệmvụcủacácnhà lãnhđạo là làmsáng tỏnhữngkinhnghiệm”:cácbàihọc lịch sử,nhữnggìđangdiễnratrênthếgiới,v.v…để“tôđiểmchoýnghĩavàmụcđích…bằngvẻđẹpvàđammê”(1991).Nói theo cách củaMary Parker Follett, sự lãnh đạo có thể chuyển đổi

“kinhnghiệmthànhsứcmạnh…Cácnhàcầmquyềncónănglựcnhấtkhôngchỉ đơn thuần rút tỉa các kết luận logic từ nhữngmảng thực tế trong quákhứ…Họcótầmnhìntươnglai”(1949),giúp“làmsángtỏkinhnghiệmcủachúngta,”dẫn“chúngtatớicácquyếtđịnhkhônngoan,”thayvìlànhàlãnhđạoápđặt“nhữngquyếtđịnhkhônngoan lênchúng ta.Chúng tacầnnhàlãnhđạo,chứkhôngphảiôngchủhayngườiđiềukhiển…Đâylàsứcmạnhtạoracộngđồng”(1920).Hãyxemxétđiềunàyởconongchúatrongtổong:“Nàngkhôngphátra

mệnh lệnhnàohết,nàng tuân theo thứquyền lựckhônggiấugiếm,ngoanngoãnhệt nhưnhững thần dân bémọnnhất củamình…chúng ta sẽ địnhnghĩađiềunàylà‘tinhthầntổong’”(Maeterlinck,1901).Nhưngbằngchínhsựhiệnhữucủaongchúa,bằngviệcphát ramộtchấthóahọc,nàng tađãgắnkếtcácthànhviêntrongtổvàkíchthíchchúnghoạtđộng.Trongcáctổchức loàingười,chúng tagọi thứchấtnày làvănhóa;nó là tinh thầncủachiếctổloàingười.Vănhóacủatổchứccóthểtươngđốikhóthiết lậpvàthayđổi–cókhi

mấtvàinăm–nhưnglạitươngđốidễpháhủy,nếucôngviệcquảnlýbịlơlà.Đólàlýdotạisaovấnđềduytrìvănhóađượcđặtởvịtrítiênphongvàtrọng tâm trongnhữngngày tôi quan sát các nhà quản lý thuộcmột số tổ

chứccóthâmniên:Tại các trại tị nạn, AbbasGullet – đại diện và là thành viên giàu kinhnghiệm nhất, chính là cầu nối của văn hóa Hội Chữ thập đỏ, làm chonhữngngườikháccũngcoitrọngnó.Tronglựclượngcảnhsát,chúngtacóthểchorằngsẽnhìnthấyhàngloạtcáchthứckiểmsoátthôngthường,dướihình thứccácđiều lệ,quyđịnh thực thivàmẫubáocáo.BangườiđứngđầulựclượngCảnhsátHoànggiaCanadakhôngthiếunhữngcáchthứcđó.Songvănhóacònđóngvaitròquantrọnghơnnhiều:kiểmsoáthànhvithôngquaviệcchiasẻcácquytắc,dựatrênsựhòanhậpxãhội.Thật vậy, vị cố vấn Inkster đã tới thăm trường đào tạo sĩ quan và nóichuyệnngẫuhứngsuốtnửagiờ,tiếpđólàhàngloạtcâuhỏivàtrảlờiliêntụckhôngngưngnghỉ.Đểkếtthúccuộcthảoluậnvềvaitròlãnhđạo,chúngtacóthểquaytrởlại

với hình ảnh ẩn dụ nhà lãnhđạo nhưvị nhạc trưởng, đứng trên bục, toànquyền chỉ huy. Liệu điều đó có cấu thành nên việc thực hành quyền lãnhđạo?Hãyxemxétbảngsau.

Mộtsốhuyềnthoạivềvịnhạctrưởng–nhàlãnhđạoVớivịnhạctrưởngcủadànnhạcgiaohưởng,chúngtacóthểhìnhdung

mộtbứctranhbiếmhọa:Vịthủlĩnhvĩđạiđứngtrênbụccao,vâyquanhlànhữngkẻtùytùngsẵnsàngđáplạimọilờibìnhluận.Vịnhạctrưởngkhuachiếcđũachỉhuyvàtấtcảcùngchơitrongsựkếthợphoànhảo.Thêmmộtđộngtáckhácvàtấtcảđồngloạtdừnglại.Lãnhđạotuyệtđối–đólàgiấcmơcủanhàquảnlý.Thếnhưngtấtcảchỉlàmộthuyềnthoạiđẹpđẽmàthôi.Khibànvềđiềunày,BramwellTovey,nhạctrưởngcủaDàngiaohưởng

Winnipeg,chỉrarằngđâylàmộttổchứccủasựlệthuộc,baogồmcảvịnhạctrưởng (xem Phụ lục).Mozartmới là người giật dây. Thậm chí nhà soạnnhạcđạitàiToscaniniđãnói:“Tôikhôngphảilàthiêntài.Tôikhôngsángtạoracáigì.Tôichơiâmnhạccủanhữngngườikhác”(Lebrecht,1991).Vậylàmthếnàogiảithíchvềhiệntượng“nhạctrưởngkháchmời”đây?Hãythửtưởngtượngmột“nhàquảnlýkháchmời”tronghầuhếtcácloạitổchức.Hãytheodõicácbuổiluyệntậpđểcủngcốchothôngđiệpnày.Tôinhìn

thấyhànhđộngtrộihơnnhiềusovớisứcảnhhưởng.BramwellToveyđangthựchiện.Tậpluyệnlàcôngviệccủatổchức,ôngđãquảnlý trực tiếpnónhằmđạtđượccáckếtquảvề tốcđộ,nhịpđiệu, âm thanh, rồi trauchuốt,phốihòaâmvàhoànthiệnnó.Ôngđangvậnhànhdànnhạc,chứkhôngphảidẫndắt,thậmchícũngchẳngphảichỉđạonó.Tuyvậy,nếuchúngtaphảibỏquaquyềnlãnhđạoởphầnnổi,vậythìcó

lẽchúngtacầnđặtnóởphầnchìm.BảnthânBramwellđãsửdụngcụmtừ“quyềnlãnhđạongầm.”Nhưđãlưuýởphầntrước,khiđượchỏivềquyềnlãnhđạo củamình,Bramwell đáp: “Chúng tôi khôngbaogiờnói về ‘mốiquanhệ’.”Tuynhiên,quyềnlãnhđạođươngnhiênđãnằmtrongtâmtríông:tấtcảnhữnggì“đangthựchiện”bịtácđộngbởirấtnhiềumốibậntâmcảmxúckhácnhau–mốihiềmkhíchgiữacácnhạccông,sựnhạycảmcủahọ,cácvấnđềvềhoạtđộngcôngđoàn,mốilosợbịchỉtrích,v.v…Lãnhđạocánhân,nhóm,đơnvịhaytổchứcởmứcđộrộnglớncóthểdễ

dàngđượcphânbiệttronghầuhếtcáccôngviệcquảnlý.Nhưngkhôngphảiởđây.NhưBramwellchỉrõ,trongquátrìnhluyệntập,sựcanthiệpchỉđạotrực

tiếp tới từngcánhânchủyếubị loại trừ.Ởcấpđộnhóm,cómộtvàiđiềuđánghiếukỳnhấtởđây:mộtnhómgồm70người.Tấtnhiên,cócác“quản”trongmộtdàngiaohưởng,mỗiquảnlạicóngườiđứngđầuriêng,nhưngđâyđều lànhạccông,khôngphảinhàquản lý.Khidàngiaohưởngchơi,hoặcthậmchílàluyệntập,chỉcómộtngườiquảnlývàmộtđội.Dođó,làmviệc

theocáchxâydựngnhómthườngrấtkhókhảthi.Bramwellchorằng“Tôikhôngcoimìnhlànhàquảnlý.Tôithấyquảlàgiốngngườithuầnhóasưtửhơn!”Đólàmộtcâunóihếtsứchàihước,nhưngchúngtakhócóthểchộpđượchìnhảnh70consưtửđượcthuầnhóangồisansátnhautheohàngngayngắn, sẵn sàng cùng chơi một bản nhạc dưới cây đũa thần vung lên vẩyxuống.Thựctếđóđãbỏquaviệcxâydựngvănhóa.Điềunàycónghĩagì?Tấtcả

70ngườicùngngồivớinhauđể luyệntậpvàsauđótảnramỗingườimộtchỗ.Vậyvănhóađượcxâydựngvàolúcnào?Mộtlầnnữa,cólẽđâylàmộtcáchngầmẩn:thôngquahoạtđộngtíchcực,tháiđộvàhànhvichungcủavịnhạc trưởng.Nhưngvượt trêncácyếu tốnày,vănhóacònđượcxâydựngngaytrongchínhhệthống.Nóicáchkhác,tôiđãquansátvănhóa,khôngchỉởDàngiaohưởngWinnipeg,mànhìnchungởnhiềudàngiaohưởngkhác,đượcpháttriểnsuốthơnmộtthếkỷnay.Dođó,nềnvănhóacủadàngiaohưởng này không cần phải được sáng tạo ra hay củng cố thêm. “Vị nhạctrưởngkhônglàgìkhácngoàichiếckínhlúpphóngđạithếgiớimàôngtasống,làgiốngngườitinhkhônthểhiệnrõrệthơnmàthôi”(Lebrecht,1991).Vìvậy,tấtcảcác“nhàlãnhđạo”hãycẩntrọng(vàcảnhữngngườihiểu

biết sâusắcvề thuật lãnhđạo).Mộtngàynàođó,bạncó thểbừng tỉnhvànhậnra rằngBramwellToveychỉđang thựchiệnvôsốhoạtđộngquản lýtạmthờivàlãnhđạongầmẩnmàthôi.Sauđó,bạnsẽphảibướckhỏibụcchỉhuy,hạ“chiếcđũa”ngânsáchcủamìnhrồiđápxuốngmặtđất,nơidiễnranhữngcôngviệcthựctếcủatổchức.Chỉcóởđóbạnvànhữngngườikhácmớicùngnhautạonênthứâmnhạcđẹpđẽ.

Liênkếtvớibênngoàiđơnvị“Khôngcógìminhchứngvị thếcủacácnhà lãnhđạohùnghồnhơn là

khảnăngcủahọtrongviệcxửlýcácmốiquanhệngoạivi.Trênhết thảy,cácnhàlãnhđạokiểmsoátranhgiới,haybềmặt”(Sayles,1979).Vẫntrênphươngdiệnconngười,nhàlãnhđạoliênkếttheocáchtậptrungvàomạnglướicácmốiquanhệmànhàquảnlýduytrìvớinhiềucánhânvànhómbênngoàiđơnvị,dùđólàcácđơnvịkháccủacùngtổchứchayhoàntoànnằmngoàitổchứcđó.“Khisosánhvớinhữngngườikhôngphảilànhàquảnlý,cácnhàquảnlý

thamgiavàonhiềumạnglướiquanhệcótổchứcrộnglớnhơn,họdựphầnvàonhiềucâulạcbộ,hộinhómvànhữngtổchứctươngtựhơn”(CarollvàTeo,1996).Homans(1958)coiđólàcácmốiquanhệ“traođổi,”trongkhiKaplancoiđólànhữngngười“traođổilẫnnhau”(1984),haycòngọilà“cáctuyến thươngmại”củanhàquản lý,bởinhàquản lýchođimột thứnhằmmụcđíchnhậnlạimộtthứkhác,ngaylậptức,hoặcnhưmộtdạngđầutưvàomộtloạingânhàngmangtínhliênkếtcánhân.Nhữngvấnđềphứctạpcủaviệcliênkếtthểhiệnrõràngnhấttrongngày

tôiquansátbanhàquản lý thuộccáccôngviênCanada.NhưminhhọaởHình3.4,tấtcảhọđềuquảnlýtrêncáckhíacạnh,giữacácđơnvịcủamìnhvớicácmốiquanhệbênngoài,nhưngtừngtrườnghợpcụthểlạikhácnhau.SandyDavis,ngườiđứngđầukhuvựcphía tây,chủyếuquản lý trênkhíacạnhchính trị,đượchiển thị theochiềungangphía trên,đặcbiệtgiữacáccôngviêncủabàởphía tâyCanadavớicácnhàquảnlývàchính trịgiaởOttawa. Bà kết nối hoạt động chính trị vào quy trình hoạt động. CharlieZinkan, người đứng đầu Công viên Quốc gia Banff và phải báo cáo choSandy,lạiquảnlýtrênkhíacạnhcácbênliênquan,đượchiểnthịtheochiềudọcởhaibên,giốngnhưtìnhtrạngđủmọikiểungườingoàicuộccùngđổdồnáplựclênông.Ôngkếtnốiảnhhưởngvớicácchươngtrình.CònGordIrwin,ngườiquảnlýKhuvựcMặttiềnthuộcCôngviênQuốcgiaBanffvàphảibáocáochoCharlie,lạithựchiệnchứcnăngđiềuhành,giữaviệctriểnkhaihoạtđộngvàquảnlýhànhchính,đượcthểhiệntheochiềungangchạysuốtphíadưới.Ôngkếtnốihànhđộngvớiviệcquảnlýhànhchính.Thậtkinhngạckhicórấtíttưliệuvềhoạtđộngquảnlýbàntớivấnđềliên

kết,bấtchấpnhữngbằngchứngđượcđưaratừnghiêncứunàyđếnnghiêncứukhác,quabiếtbaothậpkỷ,rằngnhàquảnlýlàngườikếtnốibênngoàihệtnhưkhihọ lànhà lãnhđạobên trong (Sayles, 1964;Mintzberg, 1973;Kotter,1982).“Nhữngsảnphẩmquantrọngnhấttừcáchtiếpcận[củamộtnhàquảnlýhiệu quả] phải là các lịch trình côngviệc và cácmạng lưới, chứkhông

phảicácbảnkếhoạchchínhquyvàbiểuđồtổchức”(Kotter,1982).Sựthiếuquan tâmnày thậmchíđángngạcnhiênhơn trongbốicảnhcác tổchứchiện nay thamgia vào rất nhiều liênminh, liên doanhvà cácmốiquanhệhợptáckhác.Nhiềumốiquanhệliênkếtnàypháttriểnởcấpđộnganghàng;haynói

cáchkhác,là“nhữngngườicùngthứbậcxãhộicókhuynhhướngtươngtácvớinhauvớitầnsuấtcaohơn”(Homans,1950).Nhưnghọmởrộngquanhệxahơnthế,kểcảcácliênkếtvớinhữngngườicóđịavịcaohơn(baogồmcảcấptrêncủanhàquảnlý),cácthànhviênkhácvàcácđồngcấptrongcùngmộttổchức,vàvớinhiềungườingoàicóliênquanđếnluồngcôngviệcđó(kháchhàng,nhàcungcấp,đốitác,viênchứcnghiệpđoàn,v.v…),cũngnhưcácviênchứcchínhphủvàhiệphộithươngmại,chuyêngia,đạidiệncộngđồngvànhiềuđốitượngkhác.Chẳnghạn,Morrisvàcộngsựnhậnthấyrằngmộtvịhiệutrưởngtrườnghọc“cựckỳchămchút…cáccụbà,”nhữngngườihiểurấtrõvềcộngđồngkhudâncưvàvìthếcóthểđóngvaitrò“giámthị”chotrườnghọc,“cảnhbáochoôngvềnhữngvấnđềphátsinh”(1982).

Hình3.4:Quảnlýtrêncáckhíacạnh(trongtổchứccáccôngviênCanada)Córấtnhiềuđốitượngkếtnốivớicácnhàquảnlýtrong29ngàyquansát.

FabienneLavoiethuộcphòngkhámkếtnốivớicácbácsĩ,bệnhnhânvàgiađình bệnh nhân. John Cleghorn ăn trưa với các nhà đầu tư tài chính củaRoyalBank,cungcấpthôngtinvớimụcđíchgâyảnhhưởnglênhọ,trongkhiBrianAdamslàmviệcvớicáccôngtyđốitáccủaBombardiertừkhắpnơi trên thế giới (Mitsubishi ở Nhật Bản, BMW/Rolls-Royce ở châu Âu,HoneywellởMỹ…).Marc,giámđốcbệnhviện,đứnggiữamộtmạnglưới

vớihàngloạtloạiáplực–vănphòngcủaôngdườngnhưđangđặttrongtìnhtrạngkhẩncấpvậy,chẳnghạndựáncủachínhphủvềviệccắtgiảmchiphíbệnh viện. Trong cácHộiChữ thập đỏ,AbbasGullet và StephenOmollotươngtácvớicácđốitácthuộcTanzania,cácthànhviênthuộccáctổchứcphichínhphủ,quanchứcLiênHợpquốc,đạidiệncáctrạitịnạnvàcơquantàitrợ,haykếtnốivớicácviênchứcHộiChữthậpđỏởchâuPhivàThụySĩthôngquae-mailvàgọiđiện.

Hình3.5:MôhìnhliênkếtHình3.5sẽthểhiệnmôhìnhvềvaitròliênkếtcủanhàquảnlý.Nóbao

gồmcáchoạtđộngvềmạnglưới,đạidiện,truyềnđạtvàthuyếtphục,truyềntảivàlàmtrunggian.Mỗihoạtđộngnàysẽđượcthảoluậnchitiết.Mạnglưới.Thựctếlàmạnglướihếtsứcphổbiến:hầuhếtmọinhàquản

lýđềudànhmộtkhoảngthờigianđángkểđểxâydựngmạnglướicácmốiquanhệbênngoàivàthiếtlậpliênminhvớinhữngngườiủnghộbênngoài.Kotterlưuýrằngcácgiámđốcmàôngnghiêncứu“đềuphânbổmộtlượngthờigianvàsứclựcđángkểđểphụcvụviệcpháttriểnmạnglướicácmốiquanhệcộngtác,”và“cácnhàđiềuhànhxuấtsắc…tíchcựctiếpcậnviệcxâydựngmạnglướihơnvàxâydựngđượcmạnglướimạnhhơn”(1982).CarolHaslam,giámđốcđiềuhànhhãngphimHawkshead,đóngvai trò

trunggiangiữakháchhàngvànhàsảnxuất,tạođượcmộtmạnglướikhổnglồgồmcácmốiquanhệvàamhiểusâusắcvềnềncôngnghiệptruyềnhìnhAnh.Nhậtkýcôngviệccủabàluôndàyđặc,chủyếulàthôngtinliênlạc.TạiHộiChữthậpđỏ,AbbasGulletthểhiệnkhảnăngkếtnốiđặcbiệtkhôngchỉgiữaAnhvàSwahilihaycácnướcchâuÂu,châuPhi,màcòngiữatrụsở

chínhtạimộtthànhphốchâuÂugiàucóvớivănphòngđạidiệntạimộtthịtrấnnghèokhóở châuPhi.Theo cáchgọi củaGouldner (1957),Abbas làmộtconngườitoàncầuvàcũnglàmộtconngườiđịaphương,cóthểkếthợpkiếnthứcchínhquyvềtổchứcvớihiểubiếtngầmẩnvềtìnhhuốngcụthể.Mộtlầnnữa,chúngtasẽđượcsángtỏhơnkhixemxéthaimôtảvềhoạt

độngthiếtlậpmạnglưới,chúngkhágiốngnhauchodùmộtbênlàvềTổngthốngHoaKỳ,cònbênkialàvềôngtrùmbăngđảngđườngphốMỹ.Cácmốiquanhệcánhân[củaTổngthốngFranklinD.Roosevelt] làkết

quả của tính quảng giao và sự ham hiểu biết sẵn có trong con ngườiRoosevelt.Ông cómối giao thiệp rất rộng rãi trong từng thời kỳ của đờisốngquốcgiavàtạinhiềucấpbậctrongchínhphủ;ôngcũngcómộtvịphunhânvớicácmốiquanhệrộngrãi…Rooseveltthậntrọngkhaitháccácmốiquanhệđóvànhào trộnchúngđểcó thểmởrộngphạmvi thông tin.Ôngthayđổimốiquanhệkhimốiquantâmcủaôngthayđổi,nhưngaiđãlàmôngđểýđến,hẳnsẽkhôngbaogiờôngquênvàthếnàocũngcólúcđượcnhớđến.(Neustadt,1960).So với đám tùy tùng, ông trùm [băng nhómđường phố] là nhân vật có

tiếngtămvàđượcnhữngngườibênngoàinhómhếtsứckínhsợ.Khảnănghoạtđộngxãhộicủaycũnglớnhơn.Mộttrongnhữngchứcnăngquantrọngnhấtmàythựchiệnlàthiếtlậpmốiquanhệgiữabăngnhómcủayvớicácbăngnhómkháctrongvùng.Dùmốiquanhệđólàxungđột,cạnhtranhhaycộng tác thì y chính là người đại diện cho các quyền lợi của băng nhómmình.Cácchínhtrịgiahaynhữngtaygăngxtơsẽphảixửtríkẻcầmđầuđểcó thể thuphụcsựủnghộcủađám tùy tùng.Thanh thếởbênngoàibăngnhómgiúpycủngcốđịavịcủamìnhtrongnộibộ,đồngthờivaivế trongbăngnhómlạibồiđắpthêmtiếngtămcủayvớinhữngkẻbênngoài(Whyte,1955).Đạidiện.Đốivớibênngoài,nhàquảnlýđóngvaitròlàngườiđứngđầu,

đại diện chính thức chođơnvị củahọvới thếgiới bênngoài, dùđó làvịgiámđốcđiềuhànhchủtrìmộtbữatốichínhthức,chủnhiệmkhoatrườngđạihọckýbằngtốtnghiệpchosinhviên,hayviênquảnđốcxínghiệpđóntiếpkháchhàngđếnthăm.“Bêncạnhvaitròmộtnhàlãnhđạocủađảngcầmquyền,TổngthốngMỹcònlà‘ngườiđứngđầuquốcgiavềnghithức,làbiểutượngcủakhốiđoànkếtquốcgiaMỹ’”(Carlson,1951).BramwellToveyđã cómộtbuổi tối tại nhàvịMạnhThườngQuânhào

phóngnhấtcủabannhạc,ngườiđãtổchứcsựkiện“Maestro’sCircle.”Ởđó,ôngthamgiahoạtđộngcùngkhoảng50nhàtàitrợkhác,phátbiểumộtbàingắnrồi“chiêuđãi”họbằngnhữngkhúcdươngcầm.CònvịchỉhuyphânđộiRalphHumblecủalựclượngCảnhsátHoànggiaCanadalạigặpgỡmột

sốngườidânđịaphươngđểcậpnhậtchohọthôngtinvềviệcxửlýmộtvụkhiếunại,ôngcoiđâylàmộtđộngtháivềquanhệcôngchúng.Truyềnđạtvàthuyếtphục.Nhàquảnlýsửdụngcácmạnglướicủamình

đểthuthậpsựhỗtrợdànhchođơnvịmình.Việcđókéotheomộthoạtđộngkhác, xét về khía cạnh thông tin, là truyền đạt thông tin quan trọng đếnnhữngngườithíchhợpởbênngoài–chẳnghạn,đềnghịcáccụbàởkhudâncưlâncậntrườnghọcđểmắttớinhữngkẻbuônbánmatúy.Hoặclà,vềkhíacạnhconngười,nhàquản lý tìmcách thuyếtphụcnhữngngườibênngoàirằngcáchoạtđộngđóngvaitròquantrọngđốivớiđơnvịcủamình–chẳnghạnkhuyếnkhíchkế toán tăngngân sách,hoặc tậndụngcácdịp lễ lạt để“phốihợpsựthamgiacủacộngđồng”tạicác trườnghọc(Morrisvàcộngsự,1981).Nhàquảnlýđấutranhchocácyêucầucủađơnvị,vậnđộnghànhlangchomụcđíchcủanó,quảngbásảnphẩm,biệnhộnhândanhcácgiátrịcủađơnvị–haychỉđơngiảntạosứcảnhhưởngchođơnvị.MộtkhoảngthờigianđángkểtrongngàycủaRonyBraumanđượcdành

chocáccuộcphỏngvấnbáochívàtruyềnhình,trìnhbàyquanđiểmcủaTổchức Bác sĩ Không biên giới đối với tình trạng ở Somali nhằm gây ảnhhưởngđếndưluậnquầnchúng.Ôngđã“nóithẳng”hơnlàchỉ“nóitới.”TạiN’gara, StephenOmollo dànhmột tiếng rưỡi với Ben – đại diện của vănphòngHỗ trợNhânđạoCộngđồngChâuÂu,ngườiđã“chấtvấn”ôngvềvấn đề sử dụng quỹ do tổ chức này cung cấp cho các Hội Chữ thập đỏ.Stephen nói rằng 98% chủ hộ nhận được lương thực đúng với kế hoạch.“Cuốicùngdạdàyhọthậtsựnhậnđượccáigì?”Benmuốnbiết,nhưcáchtỏtháiđộphảnđốiviệclươngthựcbịbớtxénđểbán.VốnhiểubiếtvềcáctiểutiếtcũngnhưsựtântâmtrongtráchnhiệmkiểmtrahoạtđộngquảnlýcủaBenthậtấntượng,songviệcStephennắmbắttìnhhìnhvàliênkếtcáccâutrảlờilạivớinhaucũngấntượngkhôngkém.Truyềntải.Liênkếtlàconđườnghaichiều:nhàquảnlýgâyảnhhưởngra

bênngoàichínhlàcái“bia”chịusứcảnhhưởngtừphíangượclại,vàmộtlượnglớntrongsốđóphảiđượctruyềntảiđếnnhữngngườikháctrongđơnvị.ĐểBrianAdamsởBombardier có thểđưa chiếcmáybaymới cất cánh

nhưđãcamkết,mọiviệcphảihoàntấttheomộtlịchtrìnhchặtchẽ.Vìvậy,ông phải truyền tải những áp lựcmàmình gánh tới từ các nhà cung cấp,người quản lý cấp cao hơn và các kỹ sư, để đảm bảomọi việc được giảiquyếtnhanhgọn.Tươngtự,CarolHaslamởHawskheadphảiđảmbảohoạtđộngsảnxuấtphimnộibộđápứngđượcmốiquan tâmbênngoài từphíakháchhàng.Cáchoạtđộngtruyềnđạt,thuyếtphụcvàtruyềntảinàycóthểđòihỏisự

pha trộn tươngđốiphức tạpgiữa thông tin, sứcảnhhưởng,giá trị và tầmnhìn.Nhiềunămtrước,nhàkinhtếhọcHyLạpAndreasPapandreouđãmôtảgiámđốcđiềuhànhdoanhnghiệpnhư làmột “nhàđiềuphối tại đỉnh,”người vừa cố ý vừa vô thức đem “những ảnh hưởng áp dụng lên doanhnghiệp,”trongmộtsốloại“chứcnăngưutiên”(1952).MaryParkerFollettcũng thể hiện ý tưởng tương tựmột cách thực tế và hùng hồn hơn, trongtrườnghợpcủamộtlãnhđạocộngđồng:Ông ta phải có khả năng thấu hiểu phạm vi ảnh hưởng củamình theo

chínhbảnchấtcủanócũngnhưthayđổicáchnhìnnhậnvềnótheonhữnghướngkhácnữa…Ôngtaphảinắmrõtừngsựvậnđộnglớnlaocủathờiđạivàýnghĩacủachúng,vàôngtaphảibiếtlàmthếnàođểnhữngnhucầunhỏnhất và những khả năng dù tầm thường nhất của phạmvi ảnh hưởng củamìnhcóthểphùhợpvớisựvậnđộngtiếnbộcủathờiđại…Ôngtaphảiluôntỉnh táovà sẵn sàng tập trungnhiềunỗ lựcnhỏ thànhmộtnỗ lực lớnhợpnhất.Ôngtalàmộtnhàquansátkiêntrì,mộtphátngônviênnăngđộng,mộtthànhphầntiêubiểuchânthựcvànhiệttìnhchosựtậntâmtrongcộngđồng(1920).Trunggian.Nằmtrongsựkếthợpcủatấtcảcáchoạtđộngliênkếtmà

chúngtacóthểđánhgiácụthể,đólàhoạtđộnggiữcânbằnghếtsứctinhtế,thứbuộcphảiđượcxâydựngthànhnghệthuậtvàkỹxảoquảnlý.Nhàquảnlýkhôngchỉ làcáckênhchuyểntải thôngtinvàsứcảnhhưởng;họcònlàchiếcvan trongcáckênhđó,kiểmsoátnhữnggìđiquavàđiquanhư thếnào.Chúngtacóthểsửdụnghaihìnhảnhphổbiếnkhác,rằngnhàquảnlýlàngườigáccổngvàngườitrunggiantrongluồngảnhhưởng.Đểđánhgiátầmquantrọngcủayếutốnày,hãyxemxétnămcáchmànhàquảnlýcóthểhiểulầmvềnó:Mộtsốnhàquảnlýnhưcáisàngchophépluồngảnhhưởngđivàođơnvịcủamìnhquádễdàng.Điềunàycóthểdẫntớitìnhtrạngcácbáocáocủahọtrởnênhếtsức lộnxộn,họphảichốngchọivớimọiáp lực.Giờđâychúngtađượcchứngkiếnđiềunàyquáthườngxuyên,khihàngloạtđòihỏitừphíacácnhàphântíchthịtrườngchứngkhoánkhiếngiámđốcđiềuhànhcáccôngtycổphầnđạichúngyêucầumọingườiphảibươnbảichạytheocácmụctiêungắnhạn.Mộtsốnhàquảnlýkhácgiốngcáiđậpchặnlạiquánhiềusứcảnhhưởngtừbênngoài–chẳnghạnngăntrởkháchhàngyêucầuthayđổisảnphẩm.Điềunàycóthểbảovệcácthànhviêntrongđơnvị,nhưnglạitáchhọkhỏithếgiớibênngoài–vàcảsựhỗtrợtừbênngoàinữa.Mộtsốnhàquảnlýgiốngnhưmiếngbọtbiểntựhấpthuhầuhếtmọiáplực.Điềunàycóthểnhậnđượcsựđánhgiácaotừphíangườikhác,nhưngrồikhôngsớmthìmuộn,nhàquảnlýcũngsẽtựthiêucháymìnhmàthôi.

Tôitừngchứngkiếnđiềunàyởmộtsốlãnhđạokhoaởbệnhviện.Họbảovệcácbácsĩđiềutrịquámứccầnthiết.Mộtsốnhàquảnlýhànhđộnggiốngcáivòiđẩyáplựclớnrachongườibênngoài,hậuquảlànhữngngườinàycóthểtrởnêngiậndữvàđâmrachẳngcònmặnmàgìvớiviệccộngtácvớiđơnvịđó.Điềunàydễxảyravớimộtcôngtythúcépnhàcungứngquámức.Cuốicùng,mộtsốnhàquảnlýgiốngcáimáihắt,đặtquáítáplựcđốivớingườibênngoài,dođócácnhucầucủađơnvịkhôngđượcthểhiệnđếnnơiđếnchốn.Chẳnghạnhọđòihỏiquáíttừphíanhàcungứngvàrốtcụkhôngthulợiđượcgì.Nhàquảnlýhiệuquảcóthểhànhđộngtheomộttrongnhữngcáchđóvàomột thời điểmnhất định, nhưng tuyệt đối khôngđểbị chi phối toànbộthờigian.Nóicáchkhác,quảnlýtrênnhiềukhíacạnh–nhữngranhgiớigiữađơnvịvàhoàncảnhcủanó–làmộtviệcphứctạp:mọiđơnvịđềuphảiđượcbảovệ,sẵnsàngphảnứngvànăngđộng, tùy thuộcvàohoàncảnhcụthể.Nhiềunhàquảnlýmàtôitừngquansátdườngnhưquảnlýtrêncáckhíacạnhnàyhếtsứckhônkhéo.DougWard,trưởngtrạmphátthanhCBCởOttawa,đãbị“thúckhuỷutay”bởicácbộphậnkháctrongtổchức,songôngnắmkhárõvềnhữnggìsẽđượcđưavàođơnvị,nhữnggìđượcgiữlạihaylàmthếnào“thúckhuỷutay”trởlại(chẳnghạnvềmộthệthốngthông tinđượcđềxuấtmàôngcảm thấynghingờ).“Thật thúvịkhicómộtcôngviệcởngayranhgiớichung,”Dougđáplạimộtbìnhluậncủatôivềmốiliênkếtnày.MộtngườikháctôibiếtcũngđảmtráchvaitrònàytốtkhôngkémlàMarc,ôngbảovệvàủnghộbệnhviệncủamìnhbằngtấtcảnhiệthuyết.Giảsửôngchỉhànhđộngnhưmộtquanchứcchínhphủ,hoặcnhưmộtthànhviênhộiđồngquảntrị,thìnhữngkhókhănmàbệnhviệnđangphảiđốimặtdoxungđộtgiữacácphenhómtrongnộibộcólẽsẽcàngtrầmtrọnghơn.

QuảnlýbằnghànhđộngtrựctiếpNếunhàquảnlýquảnlýthôngquathôngtin–dựatrênkháiniệm,từmột

khoảngcáchxa,vàvớiconngười–gầnhơn,gâyảnhhưởngvớitưcáchcánhân–vàrồitrênphươngdiệnthứba,quảnlýbằnghànhđộngtrựctiếp:tíchcựcvàcụthểhơn.Ởđâychúngtacómộtcáinhìnkháphổbiếnvềquảnlý,ítnhấtlàtrongthựctế–“Mary-Annelàtípngườihànhđộng.”CùngvớiTomPeters,LenSayleslàmộttrongsốítngườinhấnmạnhtầm

quantrọngcủavaitrònày(1964,1979).Nhàquảnlýphảilàtâmđiểmchohànhđộng,Sayleslậpluận,sựthamgiatrựctiếpcủahọphảitạotiềnđềcholựckéocủasựlãnhđạovàlựcđẩycủasựkiểmsoát.“Điềucốtlõicủaquảnlý,”ôngviết,khôngphảilà“racácquyếtđịnhthenchốt,hoạchđịnhvà‘tạođộnglực’chocấpdưới,”cũngnhưkhôngphảilà“cáccuộcđàmphán,traođổivà thương lượngkhôngngưngnghỉ”hay“việcchuyểnhướngcáchoạtđộngcủabảnthânvàcấpdưới”(1964).TrongnghiêncứucủaLindaHill,cácnhàquảnlýmớivàonghềchỉnhận

thứcđượcđiềunàysaukhihọđãthạoviệc.“Cuốinhữngthángđầutiên,khiđượchỏimộtnhàquảnlýlànhưthếnào,nhàquảnlýmớivàonghềkhôngcòntrảlờirằngđólà‘ôngchủ’hay‘ngườikiểmsoát’.Thayvàođó,nhữngnhậnxétphổbiếnnhấtbaogồm‘ngườigỡrối’,‘nghệsĩtunghứng’và‘nhàảothuậttàiba”(2003).Nếuquansáttừxa,côngviệcquảnlýcóvẻnhưlàkiểmsoáttrênphươngdiệnthôngtin,đếnkhitiếnlạigần,việcthamgiatrênphươngdiệnhànhđộngdầndầnhiệnrõràng.Catherine Joint-Dieterle ở viện bảo tàng thời trang đóng vai trò chính

trongviệcnhậpcácsảnphẩmmaymặcmớivàphảixemxéttừngsảnphẩmkhinóđượcđưavào,bảnthâncôcũngphảithamgiacácchuyếnthamquanviện bảo tàng của công chúng. Việc này không giống như Carol Haslamthuộc Hawskhead, bà là người đứng ra thương thảo nhưng để cho ngườikhácsảnxuấtphim.Trongchươngnày,chúngtathấycácvaitròquảnlýphổbiếnnhấtđãsản

sinhra rấtnhiều lốidiễnđạtkhácnhau.Ởđâycũngvậy.Cácnhàquản lý“tranhđấuđểmanglạisựđổithay,”“quảnlýcácdựán,”“chữacháy,”“thỏathuận.”Mộtsốliênquanđếncáchànhđộngthựchiệntrongđơnvị,đượcgọilàthựchiệnởbêntrong;mộtsốkhácxảyrangoàiđơnvị,đượcgọilàthỏathuậnởbênngoài.

ThựchiệnởbêntrongNhàquản lýphải làmộtngười thựchiện,điềuđónghĩa làgì?Rốt cục,

nhiềunhàquảnlýhầunhưkhông“làm”bấtkỳthứgì.Thậmchímộtsốcònkhôngthựchiệncáccuộcgọi.Hãyquansátmộtnhàquảnlýtạinơilàmviệc,nhữnggìbạnthấychỉlàrấtnhiềucuộcnóichuyệnvàlắngnghe,chứkhôngphảilà“làmviệc.”Làmviệctrongbốicảnhquảnlýthườngcónghĩalàgầnnhưthựchiện–

nghĩalàtiếnsátvớiviệcthựchiệnmộthànhđộngnàođó:quảnlýtrựctiếp,hơnlàquảnlýgiántiếpbằngcáchkhuyếnkhíchmọingườihoặcxửlýthôngtin.Vìvậy,nhàquảnlýdạng“ngườithựchiện”thậtsựlàngười“hoànthànhcôngviệc,”nhưmộtcâuthànhngữPháp“fairefaire”(nghĩalà“khiếnchomộtviệcgìđóđượcthựchiện”).Cácnhàquảnlý thậtsự làmgì?Điềunàyphảigắn liềnvớinhữngcông

việcđơnvịcầnhoànthành,nhữnghànhđộngđượcthựchiện,dùlàsảnxuấtsảnphẩmtạimộtcông ty,đỡmộtbéchàođờiởbệnhviện,hayđảmnhậnmộtdựánnghiêncứuởhãngtưvấn–nhưngvớinghĩalàthayđổitrựctiếpcáchthứcthựchiệnnhữngcôngviệcnày.Điềucốtyếulàsựthamgiacủanhà quản lý không hề thụ động. Đây không phải là việc ngồi trong vănphòngvà ra lệnh (“Joe,hãychuyểnhaimươimónnàyđếnAcme!”),hoặcđánhgiávềnhữnghànhđộngnày.Đánhgiákhôngphảilàthựchiện,cũngkhôngphảilàthiếtkếcácchiếnlược,cấutrúcvàhệthốngđểdẫndắtngườikhác.Tất cả nhữngviệcđó chỉ là kiểm soát.Trongvai trò thựchiện, bảnthânnhàquảnlýthamgiavàohànhđộng,“xắntayvàolàm”:nhàquảnlýtrởthànhmộtphầntrongviệcthiếtkếcáchoạtđộngcóthểthayđổihiệusuấtcủađơnvị.Nhữngchậmtrễtrongviệccungcấpthựcphẩmchongườitịnạnđãthúc

giụcAbbasGulletđiđiềutramộttrạitịnạn,cònkhiếunạicủamộtngườitịnạnvềviênquảnlýtrạiđãkhiếnStephenOmollođếnmộttrạikhácđểgặpgỡvịđạidiệncủanhữngngườitịnạn.Vài năm trước, để thiết kế lại Pampers, sản phẩm quan trọng nhất của

Proctor&Gamble,giámđốcđiềuhànhcủacôngtyđãđíchthânđứngđầunhómthựchiệnnhiệmvụ.KhiJohnson&Johnsonphảiđốimặtvớikhủnghoảng sau vụ việc sản phẩmTylenol của hãng bị làm giả, giám đốc điềuhành cũng trở thành người đứng đầu nỗ lực giải quyết (Bennis, 1989).Nhữngvídụnàychothấycóhaikhíacạnhtrongvai trò thựchiện:đi tiênphongquảnlýcácdựánvàphảnhồithíchđángvớinhữngtácđộng.Quảnlýcácdựán.Nhàquảnlýquyếtđịnhđứngđầudựán,hoặcthamgia

cùngnhữngngườikháctrongdựánđóvìnhiềulýdokhácnhau.Đôikhilàđểhọchỏi:tựtìmkiếmthôngtinvềnhữngviệchọcầnbiết,hoặccólúcđể

thểhiện–tứclà,quảnlýcáchoạtđộngđểthúcđẩyngườikháchànhđộng,hoặc chỉ cho họ cách thức thực hiện.Và phổ biến nhất là nhà quản lý tựmìnhthamgiavàocácdựánbởivìhọlongạivềchấtlượngcôngviệc.Vìthế,trongvídụcủaPampers,vịgiámđốcđiềuhànhđãtựmìnhhànhđộngđểtìmhiểuthêmvềcácsảnphẩmvàkháchhàng,đểchứngtỏcáckỹnăngquảnlýdựán,hoặc,nhưtrườnghợpnày,làvìcácdựánquantrọngđếnmứcvịgiámđốcđiềuhànhcảmthấyôngbuộcphảiđíchthânquảnlýnó.JacquesBenz, tổng giámđốc củaGSI, là thành phần thamgia tích cực

trongcuộchọpvềmộtnềntảngphầnmềmđượcpháttriểnchotậpđoànBưuchính Pháp. Sau một hồi lắng nghe, ông nhận xét: “Phải đưa ra một lựachọn”;sauđóôngcungcấpmộtsốlờikhuyên;vàocuốicuộchọp,ônglạinêuracácvấnđềcầnthiếtchocuộchọptiếptheo.Khiđượchỏitạisaolạidựhọp,Jacquestrảlờirằngdựánđãtạomộttiềnlệchocôngty,“khởiđầucủamộtchiếnlược.”TạiTổchứcHòabìnhXanh,thựchiệnkhôngchỉbaohàmmộthànhđộng,màlà“dànxếpcácsựkiện,”đôikhicácnhàquảnlýcấpcaocũngđượclôivàocuộc.TrongtrườnghợpcủaBrianAdamsthuộcBombardier,việcthựchiện,thỏathuậnvàliênkếtdiễnrađồngthời.Ôngđãtìmkiếmcácvấnđề–bấtcứđiềugìcóthểcảntrởviệcmáybaycấtcánhtheođúnglịchtrìnhvàsauđódànxếpđểgiảiquyếtchúng.Tấtnhiên,rấtítnhàquảnlýcóthểđơnđộcchịutráchnhiệmvớihếtthảy

cácdựántrongđơnvị, thậmchílà tấtcảcácdựánquantrọng.Nhưngcómộtsốtàiliệugợiýrằngnhàquảnlýnên“khônglàmgìcả”–“thựchiện”làyếu tốđãbịbỏquavìnóbịcoi làquản lývimô–đây làquanđiểmxuấtpháttừmộtcáinhìnnghèonànvềcôngviệcnày:nhàquảnlýchễmchệtrênbệcao,mất“liên lạc” theođúngnghĩađen,chỉđơnthuầntuyênbốvềcácchiếnlượcđểnhữngngườikhácthựchiện.Theobáocáocủamộtgiámđốcđiềuhànhtrongngànhkinhdoanhxemáythì“Vịgiámđốcđiềuhànhcủamộttậpđoànnổitiếngthếgiớivềtưvấnquảnlýđãcốgắngthuyếtphụctôirằngthậtlýtưởngnếunhưcácnhàquảnlýcấpcaocócàngítkiếnthứcliênquanđếnsảnphẩmcàngtốt.Conngườivĩđạiấythậtsựtinrằngphẩmchấtnàychophépnhàquản lýxử lýhiệuquảmọivấnđềcôngviệc theocungcáchxarờivàphóngtúng”(Hopwood,1981).Điềunàycóthểlàbìnhthườngtrongmộtthếgiớiđơngiản.Thếgiớicủa

chúngta,bấthạnhthay(thựcra,maymắnthay),lạilàmộtchốnhỗnđộn.Vìvậy,nhàquản lýphảibước rangoàivà tựmìnhkhámpháxemchuyệngìđangdiễnra,vàmộtcáchthứcđầykhônngoanđểlàmviệcấylàthamgiavàocácdựáncụ thể.Cácdựánđượchưởng lợi từnguồn thông tin thuộctrungtâmđầunãocủanhàquảnlý,cònnhàquảnlýtựtìmđườngđitớicácchiến lượcmới. Chiến lược không được hình thành thuần túy từ các vănphòngbiệtlập,màđượchọchỏidầnthôngquanhữngkinhnghiệmxácthực

(xemChương5).Nóicáchkhác,cácdựánkhôngchỉ thực thichiến lược;chúnggiúpthiếtlậpchiếnlượcngaytừđầu,nhưvídụtrênvềJacquesBenz.Nhà quản lý xa rời thực tế thường không chịu học hỏi, vì thế biến thànhchiếnlượcgiarấttồi.Chươngcuốisẽmôtảnhàquảnlýnhưlà“ngườitunghứng”thamgiavào

nhiềudựán.Trongnghiêncứutrướcđây,tôitừngquansátmộtvịgiámđốcđiềuhànhsuốtmộttuầnvànhậnthấyngườinàybậntâmđếnnhiềuvấnđềnhưquanhệcôngchúng,mộtsốkhảnăngthâutóm,thiếtlậpmộtcơsởsảnxuấtmớiởnướcngoài,giảiquyếtvấnđềvớimộthãngquảngcáo,v.v…Vớiđủloạitráchnhiệm,hầuhếtcácnhàquảnlýkhôngthểchophépbản

thântậptrungvàoduynhấtmộtdựán–đólànỗi“ámảnhlớnlao”nhưNoëlđãmô tả (1989).Nhưngcó thểcónhữngngoại lệđặcbiệt, chẳnghạnkhiđơnvịđangtrongtìnhtrạngkhủnghoảnghoặcđứngtrướcmộtcơhộilớn.Khiđósẽcócácnhàquảnlýdựán,chẳnghạncôngviệccủaBrianAdamstạiBombardierchỉtậptrungvàomộtdựán.Tuynhiên,đốivớihầuhếtcácnhàquảnlýthìtrongcùngmộtlúchọcó

nhiềudựánđòihỏisựquan tâm.Vìcácdựáncóxuhướngxảyrakhôngđồngđềunhaunênnhàquảnlýcóthểlàmviệcngắtquãngvớitừngdựán,đôikhiđẩymạnhmộtdựánrồisauđóchuyểnsangmốiquantâmkhác…Marplesmôtảđiềunàyvớimộtẩndụtươngxứng:Côngviệccủanhàquảnlýcóthểđượcmôtảsinhđộngnhưlàmộtsợidây

thừngđượckếttừnhiềusợidàingắnkhácnhau,trongđóchiềudàibiểuthịthờigian–mỗisợichạmtớibềmặtmộthaynhiềulầntrongnhững“đoạn”quansátvàđạidiệnchomộtvấnđềđơnlẻ…Mộtkỹnăngquảnlýcănbảncólẽlàkhảnăngduytrìmộtsố“vấnđề”ởtrạngtháihoạtđộngtrênmộtsốlượnglớncác“đoạn”quansát,vàtrongnhữngkhoảngthờigiandài(1967).Xửlýrắcrối.Nếunhưquảnlýdựánchủyếulàviệcđềxuấtvàthiếtkếsự

thayđổitiênphongtrongđơnvị,vềcơbảnlàkhaitháccơhội–thìxửlýrắcrốilàphảnứngvớinhữngthayđổibắtbuộctrongđơnvị.Vớimộtsựkiệnbấtngờ,mộtvấnđềbịbỏngỏquálâuhaysựxuấthiệncủamộtđốithủcạnhtranhmớicóthểgâyrắcrối,thìviệckhắcphụcsẽtrởnêncầnthiết.“Quảnlýlàmộthoạtđộngmangtínhngẫunhiên;nhàquảnlýhànhđộngkhithóiquenbịphávỡhaykhinhữngtrởngạibấtngờxuấthiện”(Sayles,1979).MộtngàycủaAlanWhelantạiBT,nhưmôtảởtrên,hầunhưchỉđểgiải

quyếtđiềumàvớiônglàmộtrắcrốilớn–thấtbạitrongviệcxinchữkýchomộthợpđồnglớn.BrianAdamsthuộcBombardierđãphảicanthiệpvớimột“nhàcungcấpcóvấnđề”liênquanđếndựánthiếtkếmáybay,cònAbbasGulletđốimặtvớimộtcuộckhủnghoảngtạibệnhviệncủatrạitịnạn,dovôýsathảiytátrưởng.(XemmôtảchitiếttrongPhụlục).

TheoFarson(1996),khinhàquảnlýthăngcấplênvịtrícaohơn,họdầnphải“đốimặtnhiềuhơnvớitìnhthếgiannan,chứkhôngphảicácvấnđề.”Điềunày “đòi hỏi tưduydiễngiải… [do] tình thếvànhữnghậuquả tréongoe.”(ChúngtasẽthảoluậnvấnđềnàytrongChương5–Nhữngvấnđềhócbúakhôngthểnétránhcủanhàquảnlý).Tạisaonhàquảnlýphảilàngườiphảnhồi?Chẳngphảinhữngngườikhác

trong đơn vị ở đó để làm việc ấy hay sao? Chắc chắn rồi, và họ thườngxuyênlàm.Nhưngmộtsốrắcrốiđòihỏiphảicóquyềnhạnchínhthứchoặcthôngtintrungtâmđầunãocủanhàquảnlý.Mộtsốkháclạigắnvớinhữngviệcmàngoàinhàquản lý thìkhôngaikhác trongđơnvịcó thểđánhgiáđược–chẳnghạnnhưphảnứngcủamộtđốitácquantrọng.Hơnnữa,cácvấnđềthườngxuyênsuybiếnthànhrắcrối,bởivìchúngrơivàogiữacáckhoảng trống:khôngcóai trongđơnvịgánh lấy tráchnhiệm.Vìvậy,nhàquảnlýphảilàmđiềuđó.Dovậy,cácnghiêncứuđãchỉrarằng“nhàlãnhđạocónhiềuảnhhưởngtrongthờikỳkhủnghoảnghơnlàkhisóngyênbiểnlặng”(Hamblin,1958).TrởlạicâuchuyệnvềJohnson&Johnson,theolờicủa vị giám đốc điều hành công ty, người “đã ngay lập tức gánh tránhnhiệm”saukhichấtđộcđượctìmthấytrongmộtsốviênnangTylenol:Tôibiếttôiphảilàmvàcóthểlàmđược…Tôihiểugiớitruyềnthông.Tôivốn làmột tay cựckỳ thạo tin, và tôi đã làmviệcvới cácmạng truyềnthôngvàilần.Tôibiếtđầumốitintức,ngườicầngọi,phảinóichuyệnrasao…Tôiđãởtrongcănphòngnàysuốt12tiếngmộtngày.Tôithuthậplờikhuyêntừtấtcảmọingười,bởivìchưaaitừngxửlývấnđềnày.Mộtviệchếtsứcmớimẻ…Trênthựctế,chúngtôicùngnhauxếpbaobìmớisuốtđêm,trongkhibìnhthườngphảimấttớihainăm(Bennis,1989).Khônghềthiếuvídụcụthểvềnhữngrắcrốiphátsinhdonănglựcyếu

hayquảnlýcẩuthả.Thếlàđãquáđủ.Cònmặtkiacủađồngxu,dùítđượcnhắc tới song rấtđángchúý,đó lànhững rắc rối tựnhiênphát sinh trongmọitổchức(nhưtrongvídụtrên).Thựctế,cáctổchứchiệuquảkhôngchỉlànơitránhđượcnhiềurắcrối,màcònlànơicócácnhàquảnlýgiảiquyếthiệuquảnhữngrắcrốiđộtngộtnảysinh.Quảthực,dườngnhưcáctổchứccàngđột phá thì rắc rối nảy sinh bất ngờ càngnhiều.Tổ chứcnào khôngchấpnhậnrủirocóthểtránhđượctấtcảcácrắcrối,chođếnkhimộtrủirođánhđắmcảtổchức.Vìvậy,hãyđánhgiánhàquảnlýởcáchphảnứngchứkhôngchỉbởisựkiện.NgaysaukhinghetinmộtchiếctàubịlậttrênhồVictoriakhiếngầnmột

nghìnngườithiệtmạng,AbbasGulletđãgọitớivănphòngHộiChữthậpđỏTanzaniaởDar-es-Salaam.NhậnthấyrằnghọkhôngsẵnsàngđốiphóvớitainạnnàyvàrằngN’garatươngđốigầnvớinơixảyratainạn,AbbasđãtậptrungngườitừchínchinhánhHộiChữthậpđỏkhác,lấynhữngđồdựtrữcó

thểnhưtúiđựngxác,cángcứuthương,thuốckhửtrùngvàtớithẳngđóbằngđườngbộmộtngày sauvụ tai nạn, vàđó lànhữngnhânviên tổ chứcphichínhphủđầutiêncómặt.Họởlạihaituần,làmviệctrongnhiềugiờ,sắpxếpnhậndạngthithể,dựngnhàxáctạimộtsânvậnđộnggầnđó,giúpđỡgiađìnhcủanhữngngườithiệtmạng.Mộtkhíacạnhkháccủaviệcxửlýrắcrốiđángđượcđềcậplàđôikhinhà

quảnlýcóthểthaythếchoaiđótrongtổchứcbịốmbệnh,nghỉviệcbấtngờhoặckhôngthểthựchiệnđượccôngviệc.Ởđâynhàquảnlýthamgiavàocôngviệcbìnhthườngcủađơnvị.Nhưngkhiđóhọđóngvaitròngườigiảiquyếtrắcrối,vậynêncầncoiđấylàmộtphầncủacôngviệcquảnlý.Tấtnhiêncókhinhàquản lý lựachọn thựchiệnphầnnàođó trongcác

côngviệcbìnhthườngcủatổchức:chacốdẫndắtconchiên,giámđốcbệnhviệnkhámbệnhvàocácngày thứSáu,CatherineJoint-Dieterle tựmình tổchứccáccuộctriểnlãmtrongbảotàng.Cólẽđơngiảnlàhọđangtậnhưởngcôngviệcbìnhthườngnày,đâykhôngcònlàcôngviệcquảnlýnữamàchỉlàvántennisxảhơimỗituần.Nhưngcũngcóthểphíasaunhữnghoạtđộngnàytiềmẩnlýdodínhdángđếncôngviệcquảnlý:chacốcóthểhànhđộngnhưmộtđầu tàugươngmẫuhaygiámđốcbệnhviệncốgắnggìngiữcácmốiliênlạc.TheonhưChesterBarnardviết:“Điềuhànhkhôngphảilàcôngviệccủa tổchức,mà làcôngviệcđặcbiệtduy trìhoạtđộngcủa tổchức”(1938).Nghecóvẻđúngđắn,vàphầnrắcrốinhất làởchỗphânbiệtđiềunàyvớinhữngđiềukhác.

ThỏathuậnởbênngoàiThỏathuậnlàmặtkiacủathựchiện,biểuhiệnbênngoàicủanó.Đôikhi

nóđượcgọilà“thựchiệnthỏathuận”hay“xoayxởvàgiảiquyết”(mặcdùnhữngtừnàygợiđếnsựtáchrờirấtphổbiếngiữathỏathuậnvàthựchiện,nhưgiámđốcđiềuhànhthựchiệnthỏathuận–thươnglượngvụthâutóm–vàrồitrútnhữnghệquảkhôngmấytốtđẹplênđầungườikhác).Nhàquảnlýthườngthựchiệncácthỏathuậnvớingườibênngoài,chẳnghạnnhàcungcấp,vàvớicácnhàquảnlýkhácngaychínhtrongtổchứccủamình.NhưghinhậncủaDougWardvềCBC:“nơinàyđãnhuốmđầykhôngkhí

kinhdoanh,thiênvềxuhướngthỏathuận”vớimộttriết lýlà“Nếuanhcóthểgiúptôi,tôisẽgiúpanh.”Những“thỏathuậnđãthựchiện”đángtựhàonhấtcủaôngdườngnhưlàviệcthaythếnhữngnhânviênyếukém,thamdựcáccuộcđàmphánlớn,khôngchỉvớinhữngcánhânđượcnóiđến,màcònvớinhữngnhàquảnlýthuộccácđơnvịkháctrongCBCsẵnsàngđónnhậnchúng.Có hai thành phần chính trong vai trò thỏa thuận: xây dựng liên minh

xungquanhcácvấnđềcụthể–đôikhiđượcgọilàhỗtrợhuyđộng–vàsauđó sử dụng liênminhnày cùngvới cácmạng lưới được thành lập để tiếnhànhcáccuộcđàmphán.Tôisẽthảoluậnvềchúngđồngthờivớinhau.Nhiều việc thực hiện đòi hỏi có sự thỏa thuận: để các dự án tiến triển

thườngđòihỏiđàmphánđángkể–vớinhàcungcấp,kháchhàng,đốitác,quan chức chính phủ và nhiều người khác nữa. Nhưng cũng có các thỏathuận chủyếuở bên ngoài, nhưkhimột giámđốc điều hành công ty giảiquyếtvấnđềcổphiếuvớicácngânhàngđầutư,hayđượctriệutậpđểkếtthúcđàmphánvềmộtthỏathuậncôngđoàn.Sayleschorằng“cácnhàquảnlý[cấptrung]tếnhịbiếtcáchgâyáplựcnặngnềlêncáccuộcđàmphánnhưlàmộtconđườngsống”(1964).Tuynhiêncácnhàquảnlýcấpcaocũnglàmvậy.LàngườiđứngđầuhãngphimHawkshead,CarolHaslamđãphảikếthợp

đồngthờicácdựánquamạnglướitruyềnhình,thậmchítrêntoànthếgiới,bàytỏýtưởngchocáckháchhàngtiềmnăngcủamìnhvàthuyếtphụchọvềnănglựcthựchiệndựáncủacôngty.Đâylàmộtquátrìnhđặcbiệtphứctạp,liênquanrấtnhiềuđếnviệcquanhệvàmánhkhóe.Với tưcáchgiámđốccủachươngtrìnhGlobalExpresstạiBombardier,BrianAdamsđãphảiđàmphán tấtcảcácdànxếpvớiđối táchaynhàcungcấp,nhằmđảmbảohoạtđộngthiếtkếvàchếtạomáybaydiễnrathôngsuốt.Cácnhàquảnlýthuộchãngtưvấnhaygiámđốcđiềuhànhthuộcmộtsố

công ty công nghệ cao thường hành động như nhân viên bán hàng để đạtđượchợpđồngvớikháchhàng.Ởđâyhọđangthựchiệnnhữnggìđượccoi

làtriểnkhaicôngviệctronghầuhếtcáclĩnhvựckhác,nhưng,nhưđãnêuởđầuchươngnày,đôikhichỉcóhọlàcótưcáchvàthẩmquyềnđểkếtthúcđàmphán.Nóicáchkhác,nhưmột thủ lĩnh,nhàquản lý tăng thêmuy tínchocáccuộcđàmphán;nhưtrungkhuthầnkinh,họcóthểmangđếnnguồnthôngtintoàndiệnđểtừđócóthểlấylàmcăncứ;lànhàphânphối,họcóthểcamkếtcácnguồnlựccầnthiếttheothờigianthực.Dođó,điềucốtlõiđểthấuhiểucôngviệcquảnlýlàkhôngchỉđánhgiánhữnggìnhàquảnlýlàm,màcònphảilýdotạisaohọlàmđiềuđó.JohnTate,ThứtrưởngBộTưphápCanada,khôngchỉquảnlýviệchoạch

địnhchínhsách,màcònlàchuyêngiavềlĩnhvựcnày,vìvậyôngphảihànhđộngtrongphạmviđóvớicácbộngànhkháccủachínhphủvàhơnthếnữa.Bởivì thỏa thuận làmộtsứmệnhcơbảnởTổchứcHòabìnhXanh(đàmphánvớicáccôngtyvàchínhphủđểgiảmthiểuônhiễm,v.v…),nóđóngvaitròđặcbiệtquantrọngtrongcôngviệccủahainhàquảnlýmàtôiquansáttạiđây.Quản lý vimô quá nhiều? Chúng ta có thể kết thúc cuộc thảo luận về

phươngdiệnhànhđộngbằngcáchquaylạivớiviệcsosánhgiữaquảnlývimôvới lãnhđạovĩmôđã thảo luận trước.Nếucácnhàquản lýkhônghềthựchiệnvàthỏathuận,họsẽkhôngthểnhậnbiếtđượcnhữnggìđangxảyra,dođómấtkhảnăngđưanhữngquyếtđịnhkhônngoanvànhữngchiếnlượcmạnhmẽ.Dùsaothìnhàquảnlýchỉthựchiệnvàthỏathuậnthôicũnghữuíchhơnsovớinhàquảnlýkhôngbaogiờthựchiệnvàthỏathuận.Xungquanhnhàquản lý, thếgiớihànhđộngphảiđượcnốikếtvới thếgiới conngườivàthếgiớithôngtin.

QuảnlýtoàndiệnỞphầnđầuchươngtôiđãlưuýrằngrấtnhiềucâybútnổitiếngbậcnhất

trong lĩnhvựcquản lýnhấnmạnhmộtphươngdiệncủacôngviệcnàyđểloạitrừcácphươngdiệnkhác.Rõràngtấtcảhọđềusailầm:quáđểýđếnlờikhuyêncủamộtaiđóđềucó thểdẫnđếnviệc thựchànhsai lệchcôngviệcquảnlý.Giốngnhưmộtbánhxekhôngcânbằngvềtầnsốcộnghưởng,côngviệcquảnlýsẽphảiđốimặtvớirủirovượtngoàitầmkiểmsoát.ChấpnhậncáchnhấnmạnhcủaTomPetersvềphươngdiệnthựchiệncó

thểkhiếncôngviệcbịphânrã,thoátkhỏicấutrúcchặtchẽcủanó.CònquanđiểmcủaMichaelPorterchorằngnhàquảnlýgiốngnhưnhàphântích,chútrọngđếnchiến lượcphát triển tại trung tâm,xarờinhữnghànhđộnghữuhình.Suynghĩnặngnề–thậmchíquánhiềucóthểkhiếnnhàquảnlýkiệtsứcdần,cònhànhđộngquánôngnổisẽkhiếnnhàquảnlýkhôngthểtrụlạiởvịtrícũ.Nóicáchkhác,cóquánhiềusựlãnhđạosẽdẫntớimộtcôngviệckhông

có nội dung – khôngmục đích, không khung sườn và không hành động;trongkhiquánhiềumối liênkếtcó thểsảnsinh ramộtcôngviệc tách rờikhỏinguồngốcbêntrongcủanó–cácquanhệcôngchúngthaychocácliênkết hữu hình.Nhà quản lý chỉ giao tiếp thôi thì không bao giờ thực hiệnđượcbấtcứviệcgì,trongkhinhàquảnlýchỉ“thựchiện”thìrốtcuộcluônphảitựthânvậnđộng.Cònnhàquảnlýchỉkiểmsoátcácrủirothìsẽkiểmsoátchínhmộtcáivỏtrốngrỗngbaogồmnhữngconngườichỉbiết‘vâng,dạ’.”Chúngtakhôngcầncácnhàquảnlýchỉbiếttậptrungvàomộtphươngdiện,hoặcconngười,hoặcthôngtinhoặchànhđộng;chúngtacầncácnhàquảnlýtriểnkhaitrêntấtcảbaphươngdiện.Chỉcókếthợptấtcảcácvaitrònàytrêncảbaphươngdiệnmớimanglạithếcânbằngvốnđóngvaitròcănbảntrongviệcthựchànhquảnlý.Nhưvậy,nhàquảnlýphảithựchànhcôngviệctoàndiện.Đôikhicácvai

trò có thể thay thế lẫnnhau– chẳnghạnbằngcách lôi kéo cácnhânviênthôngqualãnhđạo,thayvìthúcđẩyhọthôngquakiểmsoát.Cónhiềucáchkhácnhauđểhoànthànhcôngviệc.Tuynhiên,cácvaitròkhôngcấuthànhmộtdanhmụcmàtừđónhàquảnlýcóthểtựdogắpnhặtvàlựachọn:tấtcảchúngphầnnàophảiđượchiệndiệntrongcôngviệcquảnlý.Việcthựchiệnởbêntrongkhôngthểtáchrờiviệcthỏathuậnvớibênngoài,haythuthậpthông tin nhờ quá trình làm việc với mọi người và thực thi hành động.Tươngtựnhưvậy,thậtvônghĩakhitạoramộtkhungsườnrõràng,chẳnghạnnhưmột chiến lược rất ấn tượng,và sauđómongđợi “thựchiện”nóthôngquakiểmsoátmàkhôngcósựlãnhđạo.Chúngtađãchứngkiếnquánhiềukiểuhoạchđịnhchiếnlượcnày.

Chúngtatừngđượctrảinghiệmkiểuquảnlýthiênlệch,chodùđólàdosựtáchrờicủakhâulậpchiếnlược,dokiểmsoátquácứngnhắcvàkhắtkhe,hoặcthóivịkỷcủanhàlãnhđạo.Mộtmặt,“cácnhànghiêncứupháthiệnrarằngnhàlãnhđạokhônghiệuquảcóxuhướngcólailịch[quảnlý]mấtcânbằngtrầmtrọng”(Quinnvàcộngsự,1990).Mặtkhác,HartvàQuinnnhậnthấycácCEOvới“khảnăngđóngnhiềuvai trò, cạnh tranhnhau…tạo rahiệuquảhoạtđộng tốtnhấtchodoanhnghiệp” (1993;xemthêmKrautvàcộngsự,2005).Dovậy,cầnghinhớrằngquảnlýlàmộtcôngviệcphảiđượcnhìnnhậnmộtcáchtổngthể.

Bảng3.1:Cácvaitròcủacôngviệcquảnlý

Sửdụng lốinóihìnhảnhvềmôhìnhnày thìmọinhàquản lýđềuphảinuốttrọnviênthuốc.Theomộtnghĩanàođó,môhìnhcóthểđượcxemnhưviên thuốc con nhộng: lớp vỏ ngoài có tác dụng nhanh chóng, trong khinhữnglớpbêntrongtiếptheo,làconngườivàsauđólàhànhđộng,tạoracáchiệuứngchậmhơn.

Bảng3.2:CáckỹnăngquảnlýA.Cáckỹnăngcánhân

1. Tựquảnlý,nộitại(suynghĩ,tưduychiếnlược)2. Tựquảnlý,bênngoài(thờigian,thôngtin,áplực,nghềnghiệp)3. Lập kế hoạch làmviệc (chia nhỏ, đặtmứcưu tiên, lên kế hoạch công

việc,duytrì,tínhtoánthờigian)B.Cáckỹnăngtậpthể

1. Lãnh đạo các cá nhân (tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, truyền cảmhứng,thỏathuậnvớichuyêngia)

2. Lãnhđạonhóm(xâydựngnhóm,giảiquyếtxungđột/hòagiải,tốiưuhóacácquytrình,điềuhànhcáccuộchọp)

3. Quảnlýhànhchính(tổchức,phânbổnguồn4. Lãnhđạotổchức/đơnvị(xâydựngvănhóalực,giaophó,ủyquyền,hệ

thốnghóa,thiếtlậpmụctiêu,đánhgiánăngsuất)5. Liên kết tổ chức/đơn vị (tổ chức mạng lưới, đại diện, cộng tác, thúc

đẩy/vậnđộnghànhlang,bảovệ/trunggian)C.Cáckỹnăngthôngtin

1. Giaotiếpbằnglờinói(lắngnghe,phỏngvấn,nói/trìnhbày/tómtắt,viết,thuthậpthôngtin,phổbiếnthôngtin)

2. Giaotiếpkhônglời(quansát[thịgiác],cảmnhận[xúcgiác])3. Phântích(xửlýdữliệu,môhìnhhóa,đolường,đánhgiá)D.Cáckỹnănghànhđộng

1. Thiếtkế(lậpkếhoạch,thựchiện,tầmnhìn)2. Huy động (chữa cháy, quản lý dự án, đàm phán/thỏa thuận, vận động

chínhtrị,quảnlýsựthayđổi)Như thếcóvẻ làphảinuốtquánhiều thứmột lúc,nhưngvấnđềnằmở

thựctế,chứkhôngphảitrênlýthuyết.Nhưtôiđãlưuýtừđầu,đâylàcuốnsáchthuầntúyvềquảnlý.Bảng3.1liệtkêtấtcảcácvaitròvàvaitròphụđượcgiớithiệutrongchươngnày,trongkhiBảng3.2liệtkênhữngnănglựckhácnhau(rútra từnhiềunguồntài liệu)đikèmvớicácvai trònày.Liệunhàquảnlýcóthểtinhthôngmọithứ?Câutrảlờingắngọnlàkhông.Tuynhiên,nhưchúngtasẽthảoluậnởChương6,thếgiớiđãhoạtđộngkhátốtvớicácnhàquảnlý–nhưmọingườitrầnmắtthịtkhác,đềucótìvết.Khôngcósựlựachọnnàokhác!

QuảnlýquacácvaitròKhimột viên thuốc tan ra, các lớp khác nhau cùng pha trộn vào nhau.

Cũngtươngtựvớimôhìnhnày:khinhàquảnlýthựchiệnviệcquảnlý,sựphânbiệtgiữacácvaitròcủahọbịmờởđiểmranhgiới.Nóicáchkhác,cóthểdễdàngtáchbiệtcácvaitròtrênphươngdiệnkháiniệm,nhưngđiềuđókhôngcónghĩalàchúngcóthểluônluônđượcphânbiệtvềmặthànhvi.TạiGSI,khicôngviệccủaJacquesBenzkhôngđược thựchiệnnghiêm

túc,nó thườngnằmtrên ranhgiớigiữavai trò thựchiệnvàmộtsốvai tròkhác: giao tiếp, kiểm soát, chỉ đạo, và đặc biệt là lên khung công việc.Jacquesđãlàmộtngườithựchiện–tựđưamìnhvàotrongcôngviệccủadựán–nhưngdườngnhưôngtạođiềukiệnthuậnlợichocácvaitròkhác.Liệuđiềunàycóphủnhậnmôhình?Khôngphảivậy,nókhôngcógìhơn

làsựphatrộngiữacáclớpcủamộtviênthuốclạiphủđịnhsựcầnthiếtcủacácthànhphầnkhácnhaucủanó.Đểhiểuđượcthựctiễncôngviệcquảnlý,chúngtacầnhiểumỗithànhphầncủanó,ngaycảkhichúngcóthểkhôngphảiluônluônđượcthựchiệnrõràng.Sựmậpmờnàycóthểxảyratheobacách.Hoạtđộngtrongnhiềuvaitrò.Cácphầntrướcđãđưarahàngloạtvídụ

vềcôngviệcquảnlýxảyratạiphầntiếpxúcgiữacácvai tròkhácnhau–chẳnghạnnhàquảnlýđóngvaitròthúcđẩychomộtdựáncóthểlãnhđạođồngthờivớithựchiện.AndyGrovecủaIntelđãmôtả“việcđưađẩy”tạiphầntiếpxúcgiữalãnhđạo,kiểmsoát,giaotiếpvàthựchiện:Bạnthườngxuyênthựchiệncáccôngviệcvănphòngvốnđượcthiếtkế

đểtácđộngnhẹnhànglêncácsựkiện,cóthểlàgọiđiệnthoạitớimộtcộngsựđểgợiýrằngmộtquyếtđịnhnênđượcđưaratheocáchthứcnàođó…Trongnhữngvídụnhưvậy,bạncóthểbảovệchomộtxuhướnghànhđộngđượcưathíchhơn,nhưngbạnkhôngđưaramộtchỉthịhaymệnhlệnhnào.Bạnđangthựchiệnmộtđiềugìđómạnhmẽhơnlàtruyềnđạtthôngtinđơnthuần.Hãygọinólà“đưađẩy,”vìthôngquanó,bạnđẩymộtcánhânhaymộtcuộchọptheohướngmìnhmongmuốn.Đâylàmộthoạtđộngquảnlýđặcbiệtquantrọng,trongđóchúngtathamdựmọilúc,vànócầnđượcphânbiệtrõràngvớiviệcraquyếtđịnh–tứclàtạorakếtquảtrongcôngty,vớinhữngchỉbáorõràng.Trênthựctế,đốivớimọiquyếtđịnhnhậpnhằngmàchúngtađưara,hầunhưchúngtađềuđưađẩytớicảchụclần(1983).Các vai trò đan chéo lẫn nhau. Thứ hai, các vai trò có thể vượt qua

nhữngranhgiớirõràngđượcbiểuthịtrênmôhình.Chẳnghạn,tôiđãmôtảnhàquảnlýnhưngườicókhảnăngkiểmsoátnộibộnhưngphảithuyếtphụcđượcngườibênngoài.Suychocùng,cácnhânviênđược trả tiềnđểchấp

nhậnquyềnhànhquảnlý.Nhưngvớinhữngngườitrongnộibộtổchứccótaynghềcao,nhưbácsĩđiềutrịtrongbệnhviệnhoặcnhànghiêncứutrongphòngthínghiệm,nhàquảnlýcầnthuyếtphụchơnlàkiểmsoát,cònvớicácnhàcungcấpbấtđắcdĩcủamộtcôngty,đôikhihọcóthểbịkiểmsoátnhưthuộccấp.Hệquảlà,đôikhinhàquảnlýphảithỏathuậnởbêntrong,đồngthờithựchiệnởbênngoài.ĐiềunàythểhiệnrõnhấtởBrianAdams,thuộcBombardier.Đốivớiông,

việcđạtđượcmục tiêuquan trọnghơncảnhữngnguyên tắccủahệ thốngcấpbậc.Điềunàydẫntớiviệckiểmsoátmởrộng.Nókháthúvị,chẳnghạn,mộtsốchỉdẫnmàBriantrìnhbàytrongcuộchọpbuổisángđãivới tớicảnhữngngườimàôngkhônghềcóthẩmquyềnchínhthức.Kết quả là, trong những nămgần đây, các đường dọc từ “cấp trên” tới

“cấpdưới”đãbịsuyyếutạinhiềutổchức,còncácđườngngangtớiđốitácvàđồngnghiệpđãđượctăngcường(xemHình3.6).Điềunàycónghĩarằngvaitròcủakiểmsoátvàlãnhđạo,từngrấtchiếmưuthếtrongcôngviệcquảnlý,đangdầnnhườngchỗchovịthếcủahoạtđộngliênkếtvàgiảiquyết.Theo tôi, tấtcảnhữngđiềunàykhông làmsuyyếumôhìnhcơbảncủa

chúngta–cònrấtnhiềungườibênngoàiđểthuyếtphụcvànhiềungườibêntrongđểkiểmsoát–nhưngphầnnàominhhọanóđượcsửdụngrasaođểbaohàmcácbiếnđổixảyratrongthựctiễnquảnlý.Sựgiaonhaugiữacácvai tròcũngcó thểxảy ra tìnhcờ,khicác thông

điệpquảnlýbịhiểusai.Trongnghiêncứucủamình,Burnslưuýrằng“mộtnửa thờigian,nhữnggìnhàquản lýđưarađượcông tacoi làcácchỉdẫnhoặcquyếtđịnh [kiểmsoát] lạiđangđượcđốixửnhư là thông tinhay lờikhuyên[giaotiếp]”(1954).CònCarlsonchỉrađiềungượclại:“Tôiquansátthấy rằngmột cuộc tròchuyệngiữagiámđốcđiềuhànhvànhânviêncấpdưới,màtheoquanđiểmtrướckiathìđơnthuầnlàlấythôngtin,rấtcóthểvề sau sẽ được nhìn nhận như nhận quyết định, thậm chí như nhậnmệnhlệnh”(1951).

Hình3.6:MốiquanhệdọcvàngangtrongcôngviệcquảnlýCácvaitròtruyềnđặctínhlẫnnhau.Thứba,chúngtacómộtvai trò

xâmnhậpvàocácvaitròkhácvàtruyềnđặctínhchochúng.Hoạtđộnglãnhđạothểhiệnhiệntượngnàyrõràngnhất:tấtcảnhữnggìmàmộtnhàquảnlýlàm thường được che đậy bằng các báo cáo trong đó đưa ra những bằngchứngcho thấyhọđang thựchiệncôngviệc lãnhđạo(Hill,2003).Nhưngđiềunàycũngcóthểđúngvớicácvaitròkhác;chẳnghạn,cáchnhàquảnlýlãnhđạocóthểđượccheđậynhưmộtchỉdẫnchothấyôngtamongmuốnkiểm soát ra sao. “Cứ phê bình tự nhiên,”một vị giám đốc điều hành đãtuyênbốnhưvậy,trongkhiôngtasathảibấtkỳaidámlàmvậy.Trongbàinhậnđịnhvềcuốnsáchnăm1973củatôi,KarlWeickcoivai

tròlãnhđạolà“ítcótínhthuyếtphụcnhất,”thậmchícònnghingờphầnkếtluận:“mốibậntâmvềđộngcơthúcđẩycóthểđượcgánmộtcáchhợpphápchocácvai tròkhác” (1974).Chắcchắn làcó thể.Tuynhiêncũngcócáchoạtđộngkhácbiệtvớivaitròlãnhđạo(nhưtưvấnvàđàotạo),cũngnhưcócáchoạtđộngtáchbiệtvớivaitròkiểmsoát(nhưủythácvàápđặt).QuanđiểmcủaWeickdườngtậptrungmạnhnhấtvàophầntưduy–thứ

đượcgọilàlênkhungcủamôhìnhnày.Suychocùng,cóbaogiờchúngtangừngtưduy?Tuynhiên,trongmộttácphẩmkhác(1983),Weickđãtáchtưduyriêngrẽ–hoạtđộngcóthểcoilà“ngẫmnghĩ”–rakhỏi“tưduyđượcđankếtkhôngthểchiatáchvàdiễnrasongsongcùnghànhđộng.”Theođó,“cáchànhviquảnlýthuộcbấtcứloạinàocóthểđượcthựchiệnvớinhiềuhoặc ít tư duy hơn.” Chúng ta sẽ quay trở lại ý tưởng hấp dẫn này vào

chươngcuốicùng.

ThiênvềmộtđặcđiểmNhấnmạnhrằngmọinhàquảnlýphải thựchiện tấtcảcácvai trò trong

môhình–nuốtgọncảviênthuốc–khôngcónghĩarằngnhàquảnlýkhôngđượcưutiênvaitrònàyhơnvaitròkhác.Mỗinhàquảnlýcónhữngyêucầucụthểmàhọphảiđápứng,dođómộtsố“đặcđiểm”đặcbiệtcủacôngviệcquản lý sẽ trởnênnổi trộihơn.Hơnnữa,mọinhàquản lýđềucókhuynhhướngthiênlệchcủariênghọ:mỗikhuynhhướngthểhiệnphongcáchriêngcủa họ. Chúng ta sẽ thảo luận những vấn đề này trong chương tiếp theo.Nhiềucơhộinảysinhtrongcôngviệcquảnlýđểthaythế,kếthợpvàtạosắctháichocácvaitròkhácnhau.Theođó,nhàquảnlýhiệuquảkhôngthểhiệnsựcânbằnghoànhảogiữacácvaitrò;họnghiêngvềmộtvaitrònhấtđịnh,thậmchíkhihọkhôngthểbỏbêcácvaitròkhác(Quinnvàcộngsự,1900).Hãyxemxétmộtvídụhiểnnhiên (chúng ta sẽ trở lại trongchươngkế

tiếp).Nhàquản lý của các chuyêngia, như trongbệnhviệnvà trườngđạihọc,cóthểưathíchsựgắnkếthơnlàlãnhđạo,bỏquaquyềnkiểmsoát,vìcácchuyêngiacóxuhướngđóngvaitrònhưđồngnghiệphaynhàcungcấp,chứkhôngphảilàcấpdưới.Họkhôngcầnnhiềuđếnsựkhuyếnkhíchhaygiámsáttừphíanhàquảnlý,nhưnghọcóthểyêucầuhỗtrợđángkể.Ngượclại,chủdoanhnghiệpđiềuhànhcôngviệckinhdoanhcủamìnhthườngnhấnmạnhvàovaitròthựchiệnvàthỏathuận,cònnhàđiềuhànhcấpcaothuộccáctậpđoànlớnthườngchútrọngnhiềuhơntớikiểmsoát,đặcbiệtlàthôngqua các hệ thốngkiểm soát hiệu suất.Loại sau đây cũng có thể đúngvớinhiềunhàquảnlý:ĐoànđạibiểuHộiChữthậpđỏtạiN’garađãgiúpduytrìcuộcsốngcủa

ngườitịnạnvàtránhbạođộngtrongtrại.Đểđảmbảođiềunày,cácnhàquảnlýcủahộiđãnhấnmạnhphầngiaotiếpvàkiểmsoátnhằmgiảmthiểuphầnthựchiện(chẳnghạn,phảixửlýnhữngvấnđềnhiễuloạn).Nóicáchkhác,càng tránh thực hiện công việc được bao nhiêu, họ càng thành công bấynhiêu.Đólàlýdotạisaohọduytrìnguồnthôngtinhếtsứccẩntrọngvàđặtcáchoạtđộngdướitìnhtrạngkiểmsoátnghiêmngặtđếnthế.

TrạngtháicânbằngđộngTrướchết,côngviệcquảnlýphảiđượcthựchiệntoàndiện,tránhmấtcân

bằng, chỉ thiên vềmột vài đặc điểm.Nhưng điều này cũng có điểmmâuthuẫn.Bấtcứlúcnào,quảnlýcũngphảithựchiệnchứcnăngtrongtrạngtháicânbằngđộng.Quảnlýtoàndiệncóthểnghiêngtrước,ngảsautùyvàoáplựccủatừngthờiđiểm.“Côngviệcquảnlý…khôngphải[là]mộtquytrìnhrờirạc,tĩnh,mỗi-lúc-một-quyết-định,màlàliêntụchọphành,cácyêucầu,hàngloạtáplựcvànhữngcuộcđàmphánnốitiếpnhaunhưnướctriềudânglênrồihạxuống”(Weick,1983).Tôi rất kinhngạc trước sự cânbằngđộnghiểnhiện trong suốt 29ngày

quansát.Chẳnghạn,điềuđángchúývềngàycủaFabienneLavoietạikhuđiềudưỡnglàlàmthếnàomàmọithứhòatrộnvớinhautheomộtnhịpđiệutựnhiênđếnvậy.Từngvai tròcó thể tách ra rõ ràng, songcô lạikếthợpchúngtrongmộtkhoảngthờigianngắnngủinhưthểtấtcảchúnghòatrộnvớinhau.Mộtcuộchộithoạingắnvớiytádườngnhưkếthợpsựkiểmsoáttinhtếvớiviệclãnhđạođầycảmthông,rồicôlạinóichuyệnđiệnthoạivớingườithânbệnhnhân(liênkết);ngaytronglúcđó,côthựchiệnliêntục,vàkhócó thể táchbiệtsự lãnhđạovớigiao tiếp trongcôngviệcquản lýcủaFabienne.(XemmôtảởPhụlục).Sựcânbằngđộngchứngtỏcáckhóagiảngdạyvềquảnlýthậtphùphiếm,

đặc biệt là vềmột vai trò hay khả năng tạimột thời điểm. Thậm chí tinhthôngtấtcảcáckhảnăngcũngchưahẳntạonênđượcmộtnhàquảnlýcótrìnhđộ,bởiđiểmmấuchốtcủacôngviệcnàylàphảihòatrộntấtcảcáckhíacạnhcủanóvàosựcânbằngđộngnày.Vàđiềuđóchỉcó thểxảyratrongthựctếcôngviệc,vìkhôngcócáchmôphỏngnàoởcáckhóahọc–dùlàtìnhhuống,tròchơihaybàitập–tấtcảchỉsaophỏnggầnđúngvớicôngviệcnàymàthôi.(HãythamkhảocácmôtảvềngàyquảnlýtrongPhụlục).Cácnhàquảnlýcóthểthamgiamộtkhóahọcvềquảnlýđểtựphêphán

vàphêphánlẫnnhauvềkinhnghiệmmàhọtừngthuđượctrongcôngviệc(chúngtasẽthảoluậntrongChương6;xemMintzberg,2004).Nhưngkinhnghiệmđócólà“muônhìnhvạntrạng,”dovậycáckhóahọcnhưvậyphảitậptrungnhiềuhơnvàokhíacạnhhọchỏilẫnnhaucủacácnhàquảnlý,chứkhôngphảilàsựtruyềntụngkiếnthứccủagiảngviên.

4.MUÔNMẶTCÔNGVIỆCQUẢNLÝKhôngphảilàmớbòngbongcủaxungđộtNhưngcũnggiốngnhưthếgiớihàihòamàlộnxộnNơitrậttựcómặttrongsựđadạngtanhìnVànơi,dùmọithứkhácbiệt,đềuđồngtình.

AlexanderPope,WindsorForest(RừngWindsor)Chỉcầndànhvàigiờvớicácnhàquảnlý,bạnsẽdễdàngbịchoángngợp

bởi sự đa dạng của công việc này: vị chủ tịch ngân hàng đi thăm các chinhánh;ngườiđạidiệnHộiChữthậpđỏđểýtớicácxungđộttạimộttrạitịnạn;vịnhạctrưởngchỉhuydànnhạcluyệntậpvàbiểudiễn;nhàlãnhđạotổchứcphichínhphủvừađắmmìnhtrongviệchoạchđịnhlạivừađươngđầuvớimộttháchthứcvềchínhtrị.Côngviệcquảnlýquảthựcmuônmàumuônvẻtựanhưcuộcsống,bởinóthâutómbiếtbaonhiêuđiềuxảyratrongcuộcsốngnày.Haichươngtrướcđãnghiêncứucácđặctrưngvàvaitròchungcủahoạt

độngquảnlý.Chương4sẽtậptrungvàocácdạngquảnlýkhácnhau.Làmthếnàotìmđượctrậttựtrongsựđadạngmàchúngtanhìnthấy?Đólàchủđịnhcủachươngnày.

Côngviệcquảnlý–mỗilúcmộtyếutốChúngtacóxuhướnggiảiquyếtlầnlượttừngyếutố.Giớihànlâmgọiđó

là“thuyếtTùy”(thuyếtứngphóvớicáctìnhhuốngbấtngờ),còncácyếutốđượcgọilà“cácnhântốkhảbiến.”Trongnghiêncứu,cácnhântốkhảbiếnnàybịcôlập(chẳnghạnnhưquymôcủatổchứchaycấpbậcquyềnhạn),vàngườitanghiêncứusứcảnhhưởngcủachúngtớiviệcthựcthiquảnlý.Vídụ:“Tổchứccànglớnthìcácnhàquảnlýcấpcaocàngdànhnhiềuthờigianvàoviệcbànbạctraođổi”(1973).Nhưnggiớihàn lâmkhôngđơnđộc.Xuhướngnàycòn tồn tạicả trong

thựctiễn.HãynghĩtớiviệcbạnthườngxuyênđượcnghehoặchỏivềhàngloạtcâuhỏikiểunhưnhàquảnlýNhậtBảnkhácvớinhàquảnlýMỹnhưthếnào,hoạtđộngquảnlýtrongchínhphủkhácvớitronglĩnhvựckinhdoanhrasao,quảnlý“cấpcao”khácvớiquảnlý“cấptrung”nhưthếnào.Đócũngchínhlànguyêndothúcđẩytôiviếtchươngnày.Tôitáchrời12

yếutốchungđượctìmthấytrongkhodữliệu,cảvềnghiêncứulẫnứngdụng(FondasvàStewart,1992),vàcốgắngtómtắtbằngchứngvề từngyếutố.Chúngthuộcnămnhómsau:Phươngdiệnngoạibiên:vănhóadântộc,lĩnhvực(kinhdoanh,nhànước,v.v…)vàngànhnghềPhươngdiệntổchức:dạngtổchức(doanhnghiệp,chuyênnghiệp,v.v…)cùngthâmniên,quymô,vàgiaiđoạnpháttriểncủanó.Phươngdiệncôngviệc:hệthốngcấpbậctrongquảnlývàcôngviệc(hoặcchứcnăng)đượcgiámsátPhươngdiệntạmthời:cácsứcépnhấtthờivàphongcáchquảnlýPhương diện cá nhân: kinh nghiệm của người giữ chức vụ, thâm niên(trongcôngviệc,tổchức,ngành)vàphongcáchcánhânNhưngkhitôibắtđầuxemxétbằngchứngnày,cóđiềugìđódườngnhư

chưathậtổnthỏa.Tôikhônghàilòngvớinhữngluậnđiểmmàmìnhđưara,chắc chắn là chúng không tương xứng với sự đa dạng phong phú của 29ngàyquảnlýmàtôiđãtheodõi.

Côngviệcquảnlý–MỗithờiđiểmmộtngàyVậynêntôiđãđảongượcquátrình.Tôinhìnvào29ngàyvàtựhỏi,với

mỗingày,nhữngyếutốnàogâysứcảnhhưởngđặcbiệttớihànhxửcủanhàquảnlý.Câutrảlờikhiếntôingạcnhiên:trongnhiềungày,chỉmộtvàiyếutố.Và

mộtsốyếutốtiêubiểunhấttrongkhodữliệu(chẳnghạnnhưvănhóadântộc)lạihầunhưkhôngcóảnhhưởnggì.Bảng4.1ghi lạinhữngkếtquảđó.Chúngthuộctrườngpháiấntượng–

nhậnxétcánhâncủatôivềnhữnggìtôiquansát–nhưngkhichúngtatiếptục, tôi nghĩbạn sẽ coi trọngquanđiểmcủa tôi (dùkhôngnhất thiết phảiđồngtìnhvớimỗinhậnxétriênglẻ).Cácyếutốcóvẻnhưảnhhưởnglớntớimỗingàyđượctrìnhbàytrongmộtômàu;cácyếutốítcóảnhhưởngnhấtđược thể hiện bằngmột dấu chấm; còn các yếu tố ngẫu nhiên, có vẻ nhưkhông lý giải nhiều (hoặc là chẳng lý giải điều gì), được thể hiện bằngkhoảngtrống.Hãychúýtớitấtcảcáckhoảngtrốngtrongbảng.Trong12yếutố,trungbìnhcókhoảng3yếutốcósứcảnhhưởngđặcbiệt

mỗingày,ảnhhưởng lớnnhất là5,ảnhhưởng ítnhất là1.Yếu tốnổibậtnhấtlàdạngtổchức,cómặt20ngàytrongsố29ngày,tiếpđólàyếutốvềngànhnghề,xuấthiệntrong12ngày.Ởđầubênkia,phongcáchchỉđặcbiệtảnh hưởng tớimột ngày trong số 29 ngày.Vì thế, các yếu tố được chú ýnhiềunhấttrongkhodữliệu,cảvềmặtlýthuyếtlẫnứngdụng(chẳnghạnnhưvănhóadân tộcvàphongcáchcánhân),có lẽkhôngmấyquantrọngtronghoạtđộngcủacácnhàquản lýnhưngười tavẫnnghĩ, trongkhicácyếu tố khôngđược chúý nhiều (dạng tổ chức, cũngnhưđặc trưngngànhnghềvàthâmniên)cóthểmangtầmquantrọnglớnhơn.Hơnthếnữa,mộtsốyếutốdườngnhưrấtrõràngkhiđứngđộclậpnhưnglạitrởnênrốirắmkhixemxétcùngcácyếutốkháctrêncùngmộtphươngdiện.Sauđâylàvídụchothấyđiềunày:LiệuBramwellTovey,nhạctrưởngdàngiaohưởngWinnipegmangquốc

tịchAnhhaybiểudiễntạiCanadacóphảilàđiềutotátkhông?Ônglàmộtnhà quản lý “tối cao,” thậmchí là giámđốc cấp cao, songông cũngđảmnhiệmvaitrògiámsát,bởiđâylàmộttổchứcnhỏkhôngcócấpbậcquảnlý.Thếcònphongcáchcánhâncủaôngthìsao?Đólàmộtyếutố–luônluônlàmộtyếutố–nhấnmạnhvềviệcBramwelllàmviệcnhưthếnàohơnlàôngthậtsựlàmgì:ôngchỉhuydànnhạcgiốngnhưmọinhạctrưởngkhác.Haiyếutốcóvẻmangtínhlýgiảiđặcbiệtlàngànhnghề(thựctếđólàmộtdànnhạcgiaohưởng)vàdạngtổchức(dànnhạcbaogồmcácnhạccôngchuyênnghiệpđượcđàotạobàibản).

Côngviệcquảnlý–MỗilúcmộtnhàquảnlýTừcácyếutốnàycóthểrútrahaikếtluận.Thứnhất,chúngtakhôngthể

bỏquabấtcứyếutốnào(cólẽlàtrừphongcách),bởimỗiyếutốdườngnhưảnhhưởngmạnhmẽ tớimột sốngàyquản lý,nếukhôngphải là rấtnhiềungày.Mặtkhác,đisâuvàovấnđềhơn,thứmàchúngtabỏquađólànỗlựcđểhiểucôngviệcquảnlývớitừngthànhtốriêngbiệt.Nếumọinhàquảnlýcó thể lýgiảimộtsốsưkhácbiệt trongcách thực thiquản lý thìchẳngaitrongsốhọcóthểnắmbắtđượcbảnchấtcủaquảnlý.Vìvậy,cácyếutốnàycầnđượccânnhắccùnglúc,từnglầnriêngbiệt.Chươngnàyđượcchiathànhbốnphần.Phầnthứnhấtnhìnnhậnkháiquát

mộtsốbằngchứngvề11yếutốđượcliệtkê–liệumỗiyếutốcóảnhhưởngtới29ngàyquảnlýhaykhông.Phầnthứhaitậptrungvàomộtyếutốcụthể,phongcáchcánhân,vàđặcbiệt làsứcảnhhưởngcủanóđốivớiviệcnhàquảnlýthựcthivaitròcủahọnhưthếnàohơnlàviệchọthựcthivaitrògì.Phầnthứbatậphợpcácyếutốmôtảcácmôhìnhmànhàquảnlýthườngchấp nhận (ví dụ như “duy trì dòng công việc” hay “quản lý vượt trội”),trongkhiphầnthứtưđưacuộcthảoluậnvềcácmôhìnhkhácnhaucủaviệc“quảnlýtrêncảnhàquảnlý.”

PhươngdiệnngoạibiênMỗicôngviệcquảnlýđượcđặtvàomộtsốphươngdiệnngoạibiên,gồm

môitrườngvănhóa,lĩnhvựcnóichungvà“ngànhnghề”nóiriêngcủanó.

MôitrườngvănhóaPhần lớnchúng tavẫn thíchnghĩ rằngchúng ta sốngởnhữngđịađiểm

gắnliềnvớinềnvănhóađặcsắc.Vànếuquantâmtớiquảnlý,chúngtasẽquantâmđặcbiệttớiviệcđiềunàyảnhhưởngthếnàotớithựctiễncủacôngviệcquảnlý.Vìvậy,đãcórấtnhiềunghiêncứubànvềsựtácđộngcủavănhóađốivớicôngviệcquảnlý,kếtluậnđượcrútralà:“Việctraođổicủacácnhàquản lý cấp trungngườiĐứcvới nhânviên củahọmangđịnhhướngcôngviệclàchủyếu,trongkhicácđốitácngườiAnhtậptrungvàosựđộngviên”(Stewartvàcộngsự,1994).Tuyvậy,hàngloạtnghiêncứunhưthếrốtcụclạichothấynhữngnéttươngđồngđángchúýgiữacáchtiếnhànhquảnlýtrongcácnềnvănhóakhácnhau.Vàtươngtựnhưvậy,trongnghiêncứucủatôi,29nhàquảnlýđượcđặtvàomôitrườngvănhóacủariênghọthìchỉcóhaitrườnghợpmangtínhthuyếtphụctrongnhữnggìhọthựcthi–vàđâythậmchíkhôngphảilàcácnhàquảnlýđếntừnềnvănhóađịaphương:AbbasGulletvàStephenOmollothamgiatrạitịnạncủaHộiChữthậpđỏ

tạiN’gara,Tanzania,vớinhữngsựkiệnkịchtínhthườngxảyrangaybênkiabiêngiới,tạiRwanda.Điềunàyảnhhưởngmạnhmẽtớiphongcáchquảnlýcủahọ,khiếnhọtrởnêncựckỳnhạycảmđốivớivấnđềanninhvàvìvậyvai trò kiểm soát được nhấn mạnh. Ngược lại, hai nhà quản lý ngườiAustraliatại trụsởchínhcủatổchứcHòabìnhXanhtạiAmsterdamlạicóthểởbấtcứnơinào,vìmôitrườngvănhóacủaHòabìnhXanhlàtoànthếgiới. John Cleghorn, tổng giám đốc Royal Bank của Canada, và MaxMintzberg, người đứng đầu PhoneBooth tạiMontreal, có những ngày rấtkhác biệt nhau, dù cả hai đều là người Canada. Còn công việc của GlenRivardthuộclĩnhvựcpháttriểnluậtgiađìnhtạiBộTưphápCanadalạigóigọntrongnềnvănhóacủaquốcgia.Điềunàyảnhhưởngtớinộidungcôngviệc của anh, nhưng liệu có ảnh hưởng tới phong cách quản lý của anhkhông?Liệuaiđóđứngvàovịthếcủaanhđếntừmộtquốcgiakhác,chẳnghạnnhưởChi-lê,cóquảnlýtheomộtcáchkháchaykhông?Tronglúcxemxétmộtbảnnhápcủabảnthảonày,LindaHillđãhỏitôi:

“Vănhóacóảnhhưởngchứ?”Tôicũngmuốnnghĩnhưvậy–TôiđãnghiêncứuphongcáchquảnlýcủangườiCanada.Nhưngcólẽ,hầuhếtchúngtacóxuhướngphóngđạisựkhácbiệt.Hoặccólẽvănhóaảnhhưởngnhiềutớiviệccácvaitròđượcthựcthinhưthếnàohơnlàvaitrònàođượcthựcthi(màchúngtasẽthảoluậntrongphầnphongcáchcánhân).

LĩnhvựcBảng 1 (Chương 1)minh họa 29 nhà quản lý thuộc các lĩnh vực khác

nhau:kinhdoanh,chínhquyền,chămsócsứckhỏevàlĩnhvựcxãhội.Đâylàcáchthứcchungđểxemxétcáctổchứcvàthểhiệnrõràng29ngàyquảnlý.Nhưngliệuđócóphảilàyếutốthenchốtgiúphiểuđượccôngviệcquảnlý–liệuhànhviquảnlýcóbịảnhhưởngmạnhmẽbởilĩnhvựcmànóthamgia,chẳnghạnlĩnhvựcnhànướcsovớikinhdoanh?Chúngtađượcđàotạođểsuynghĩtheocáchđó.Suychocùng,cáclựclượngkinhtếchiếmưuthếtronglĩnhvựctưnhânvàcáclựclượngchínhtrịchiếmưuthếtronglĩnhvựcnhànước,v.v…Nhưngmột lầnnữa,nhữngvấnđềkháiquát có thểđượcchianhỏthànhtừngtrườnghợpcụthể.Dĩnhiêntrongnghiêncứucủatôi,cáctổchứcthuộclĩnhvựctưnhângặp

nhiềusứcépcạnhtranh[vềmặtkinhtế],nhưngđiềuđóchỉđượccụthểhóatrong những ngày của Max Mintzberg thuộc Phone Booth, Brian Adamsthuộc Bombardier và Alan Whelan thuộc BT. Trong các cơ quan côngquyền,sứcépchínhtrịnặngnềchỉthểhiệnrõràngtrongngàycủaCharlieZinkantạiCôngviênQuốcgiaBanff.(Lĩnhvựcnhànướccũngđượcmôtảnổi bật trong công việc của SandyDavis tại các công viên, nhưng khôngđángkểtrênphươngdiệnchínhtrị).Trênthựctế,yếutốchínhtrịxuấthiệnmạnhmẽnhấttrongngàycủaRonyBraumanthuộcTổchứcBácsĩKhôngbiêngiớivàPaulGildingthuộcHòabìnhXanh,cảhaiđềunằmtronglĩnhvựcxãhội.Tuyvậy,tôikhôngthểphânloạicácnhàquảnlýtronglĩnhvựcxãhộitheobấtcứcáchthứcchungnào.Tronglĩnhvựcchămsócsứckhỏe,tínhchuyênnghiệpcủacôngviệcrõràngảnhhưởngtớicácnhàquảnlýgầnkềvớibộphậnvậnhành,nhưngíthơnsovớicácnhàquảnlýcócấpbậccaohơn(sẽđượcthảoluậnsau).Khôngnghingờgìnữa,nhữngkhácbiệtgiữahoạtđộngquảnlýthuộccác

lĩnhvựckhácnhau,cũngnhưgiữacácnềnvănhóakhácnhau–mangtínhtrungbình.Nhưngvớisựchênhlệchgiữacáclĩnhvực,cũngnhưgiữacácnềnvănhóa,thìnhữngkhácbiệtnàysẽgiúpíchđượctớiđâutrongviệctìmhiểuvềhoạtđộngquảnlývàđưaralờikhuyêncácnhàquảnlý?Thôngđiệpởđâylànếumuốnhiểuvềcácdạngquảnlý,chúngtaphảitáchrakhỏithóiquenkháiquáthóavàđàosâuvàothếgiớicủabụcchỉhuy,cácsảnphẩmvàchươngtrình.Vàđiềunàylàmnảysinhmộthậuquảlà:việccoimột lĩnhvực là vượt trộihơn– “nổi tiếngkinhdoanh tốtnhất” –không có ý nghĩa lắm khi việc thực thi quản lý trong kinh doanh làmuônmàumuônvẻ.

NgànhnghềKhi sử dụng thuật ngữ ngành theo nghĩa rộng (ví dụ như “ngành nhạc

thínhphòng”),cónghĩalàhàngloạtngànhnghềmàtrongđócácnhàquảnlýlàmviệc,dođókhócóthểrútrakếtluậnkháiquátngaycảkhitìmthấymộtngành cụ thể.Chẳng hạn, “hiệu trưởng trường học thường có phong cáchquảnlýmở,thânáivàrõrànghơn”donhucầugiaotiếpvớicácgiáoviênvàhọcsinh“cùng tồn tại trong trạng tháihàihòakhôngdễdàng” (Morrisvàcộngsự,1981).Yếutốngànhnghềthểhiệnnổibậttrong12ngày–chẳnghạnnhưngành

làmphimtrongngàycủaCarolHaslam,nghềchỉhuydànnhạctrongngàycủaBramwellTovey,BộTưpháptrongngàycủahainhàquảnlý.Nhưngcósựkhácbiệttronghệthốngcấpbậc:ngànhnghềtácđộngmạnhmẽtớinhàquảnlýcấpthấp(4ngườitrong6nhàquảnlý,vàtươngđốivớihainhàquảnlýcònlại),nhưngtácđộngíthơntớinhàquảnlýcấptrung(4ngườitrong11nhàquản lý)vànhàquản lý cấp caohơn (4người trong12nhàquản lý).Điềunàychothấyngànhnghềảnhhưởnglớnnhấttớicôngviệcquảnlýkhinógầnvớihoạtđộngsảnxuấtsảnphẩmvàphânphốidịchvụ.Tuynhiên,dùởbấtcứcấpbậcnào,vốnhiểubiếtvềngànhnghềvẫnlàyếutốquantrọng.

PhươngdiệntổchứcTiếptheo,chúngtasẽxemxétdạngtổchứcmàtrongđócôngviệcquản

lý đóng vai trò chủ chốt – dựa trên thâm niên, quymô và giai đoạn pháttriển.

DạngtổchứcĐiềuthúvịlàchotớinay,dạngtổchứcđượcchứngminhlàyếutốquan

trọngnhấtđểgiúpchúngtahiểucôngviệccủacácnhàquảnlýđượcnghiêncứu.Tôighinhậnnólàyếutốđặctrưngxuấthiệntrong20ngàytrêntổng29ngày.Tuyvậynóthườngbịlãngquên,chỉvìmộtlýdođơngiản.CácdạngtổchứcHãytưởngtượngngànhsinhvậtthiếuđinguồntừvựng

mô tả các giống loài: chẳng hạn, làm thế nào phân biệt hải ly và gấumàkhông dùng tới thuật ngữ động vật có vú?Đây là tình trạngmà chúng tathườngrơivàokhinóivềcáctổchức,trongthựctiễncũngnhưnghiêncứu:chúngtacóíttừvựngngoàicụmtừtổchức.Làmsaomộtgiámđốccôngtygiảithíchchovịcốvấnhaythànhviênbanquảntrịrằng“CácôngđangđốixửvớichúngtôinhưmộttổchứckiểuA,nhưngthựcrachúngtôilàtổchứckiểuB”khichúngtakhôngcókhotừchungchoAvàB?Kếtquảlà“cáchnghĩđơnphương” tiếp tụccốhữu trongngànhquản lý:nếuđó làđiều tốtchoRoyalBank,nócũngsẽổnđốivớiTổchứcHòabìnhXanh.Nhiềunămtrước,tôiđãđềxuấtmộtkhotừvựngnhằmgiảiquyếtvướng

mắcnày,chúngsẽđượcsửdụngđểtìmhiểusứctácđộngcủatổchứctrong29ngàyquảnlý.Tổ chức doanh nghiệp: xoay quanhmột nhà lãnh đạo duy nhất, ngườithamgiavàophầnlớnquátrìnhhoạtđộngvàthươnglượngcũngnhưthiếtlậptầmnhìnchiếnlược.Tổchứcmáymóc:đượccấuthànhchínhthứcvớicáchoạtđộngsảnxuấtđơngiảnvàlặpđilặplại(máymóccổđiển),cácnhàquảnlýhoạtđộngvớivaitròquyềnlựcđượcphânđịnhrõràngvàcóquyềnđiềuhànhtươngđối.Tổchứcchuyênnghiệp:baogồmcácnhânviênphầnlớnlàmviệccáthể,trongkhicácnhàquảnlýcủahọtậptrungvàohoạtđộngkếtnốivàgiaodịchbênngoài,nhằmhỗtrợvàbảovệnhânviên.Tổchứcdựán(phithểthức):xâydựngxungquanhcácđộidựángồmcácchuyêngiakhôngngừngsángtạo,trongkhinhàquảnlýcấpcaothamgiavàoviệckếtnốivàthảoluậnđểgiànhđượccácdựán,cònnhàquảnlýdựántậptrungvàoviệcdẫndắtchohoạtđộngnhóm,thựcthivàliênkếtđểkếtnốicácđộikhácnhau.Tổchứctruyềngiáo:đượcthốnglĩnhbởinềnvănhóabềnvữngvớicácnhàquảnlýchútrọngvàoviệclãnhđạođểtăngcườngvàduytrìnềnvănhóađó.Tổchứcchínhtrị:đượcthốnglĩnhbởisựxungđộtvớicácnhàquảnlýđôilúcphảitậptrungvàonhiệmvụđể“chữacháy.”Mặcdùchúngtacóthểtìmthấytấtcảlĩnhvựccủanhữngdạngkểtrên

trongphần lớn các tổ chức,nhưngnhiều lĩnhvực có thể cùngnghiêngvềdạng này hoặc dạng khác. Chẳng hạn, các bệnh viện thích dạng chuyênnghiệp−bácsĩlàđồngnghiệpcủanhàquảnlýhơnlànhânviêndướiquyền,trong khi giới kinh doanh thích dạng doanh nghiệp, đặc biệt là trong giaiđoạnđầu,cũngnhưngànhsảnxuấtphimcóbảnchấtmangtínhphithểthức.BảnchấtphithểthứcthểhiệnrõràngnhấttrongdựáncủaBrianAdams

vềchiếcmáybaymới,GlenRivardvềluậtgiađìnhcủachínhphủ,JacquesBenzvềcáchệthốngcủaGSIchokháchhàngvàCarolHaslamvềsảnxuấtphim.Chẳnghạn,trongtrườnghợpcủaGlen,cácluậtsưvàchuyêngiakháclàmviệctheokỳdựánđểphácthảoluật.Nhưđãchobiết,điềunàylôicuốnôngvàocôngviệcdựán:giámsát,thẩmtra,thúcđẩy,vàđôilúctựthựchiệnnó.MaxMintzbergcủaPhoneBoothlànhàdoanhnghiệpcổđiển,trongkhibảnchấtkiểmsoátcủatổchứcmáymócthểhiệnrõnhấttrongcôngviệccủaAbbasGullet tạicáctrại tịnạncủaHộiChữthậpđỏ.TínhtruyềngiáocủaRCMPbộc lộmạnhmẽ trongcôngviệccủavịủyviênhộiđồng.CòncácđặcđiểmchínhtrịcủaTổchứcHòabìnhXanhthểhiệntrongcôngviệccủavịchủtịch.Tuynhiên,tổchứctácđộngmạnhnhấttớicôngviệcquảnlýthểhiệntrongdạngtổchứcchuyênnghiệp,đặcbiệtlàđốivớicácnhàquảnlýgầngũivớinhânviênsảnxuất–hainhàquản lý trong lĩnhvựcchămsócbệnhnhân,haitrongngànhdược,vàvịnhạctrưởngdànnhạc.

Quymô,thâmniênvàgiaiđoạncủatổchứcChúngtathườngchorằngviệcquảnlýcáctổchứccóquymônhỏvàtuổi

đờinontrẻsẽphứctạpvàthiếutínhchínhthứchơn(Stieglitz,1970;Stewart,1967;Mintzberg,1973).Tuynhiên,mộtsốbằngchứngtrong29ngàyđãđảolộnlốisuynghĩnày:Dàngiaohưởnglàmộttổchứcnhỏ,ngaycảkhinóbaogồmmộtnhómlớn,vàkểcảdànnhạcnontrẻnhấtcũngphảituânthủnghithứcđãtồntạisuốthàngthếkỷnay.VàdĩnhiênquymôkhổnglồcủaSởYtếQuốcgiaAnhảnhhưởngtớicôngviệccủavịgiámđốc,nhưngliệucôngviệccủacác nhà quản lý ngành dược và lĩnh vực chăm sóc bệnh nhân có nhiềuđiểmkhácbiệtkhôngnếuhọlàmviệctrongcácbệnhviệntựquảnnhỏlẻ?Trongphầnlớncáctrườnghợp,việctáchrờibayếutốnàylàrấtkhó.Ví

dụ,làmthếnàotáchquymôlớnvớithâmniêncaotrongRoyalBank,khimàhaiyếutốnàysonghànhcùngđộtrưởngthànhcủatổchức?Nhưngngaycảkhiđặtcùngnhau,bayếutốnàydườngnhưchỉcótầmquantrọngđốivới8trong tổng số 29 trường hợp, 6 trường hợp dành cho các giámđốc (trongtổng số 12). Chẳng hạn, John Cleghorn giải quyết vấn đề theo cách thứcđược tổ chức chặt chẽ trong một ngân hàng lớn, lâu năm và nhiều kinhnghiệm, cònMaxMintzberg làmviệcvớiphongcách tập trunghơn trongmột dây chuyềnbán lẻ nhỏvà non trẻ. (Hai nhà quản lý còn lại chịu ảnhhưởngmạnhmẽbởiquymôtổchức,cảhaiđềuthuộccấptrung–PeterCoecủaNHSvàAlanWhelancủaBT).

PhươngdiệncôngviệcKhinghĩtớihoạtđộngquảnlý,bêncạnhphongcáchcánhântrongcông

việc,chúngtathườngcóxuhướngtậptrungvàobảnthâncôngviệc–đặcbiệtlàcấpbậcvàchứcnăngcủanó.

CấpbậccôngviệcCấpbậcđề cập tới vị trí của côngviệc tronghệ thốngquyền lực chính

thức–tiêubiểulàsựgiámsát“cấpcao,”“cấptrung”vàcấpdưới.Đươngnhiênđiềunày thểhiện trongdanh sáchcấpbậc trêngiấy tờ.Khôngnhấtthiếttìmkiếmmôhìnhquảnlýcấptrungtrongnhữngcôngviệcbìnhthườnghoặcmôhìnhquảnlýcấpcaotrongnhữngcôngviệchệtrọng,đôikhihãyđểchúngtựhìnhthành.Việntrưởngthườngngồingayởcửachính,cólẽlàđểthuậntiệnkhiravào.Lànhàquảnlýcấpcao–haycóthâmniên–điềuđócónghĩalàtấtcảmọi

ngườitrongtổchứcsẽbáocáolênbạn,đồngthờibạncótráchnhiệmchínhthứcđốivớitoànbộnơiđó.Ngượclại,lànhàquảnlýcấpdưới,bạnsẽchỉcócôngnhânsảnxuất–chứkhôngcónhàquảnlýnàokhác–báocáolên.Vìthế,lànhàquảnlýcấptrung,bạnsẽcócácnhàquảnlýcấptrênvàcấpdưới–mộtsốbáocáochobạnvàsốkhácđượcbạnbáocáo.“Đỉnh”sovới“đáy.”Trongcuốnsáchnăm1973,tôiđãđưaragiảthuyết

rằngthôngthườngnhàquảnlýởvịtrícàngcaotronghệthốngcấpbậcthìcôngviệccủangườiđócàngcóquymôrộngvàthiếutínhcấutrúc,cáchoạtđộngcàngítđơngiảnvàrờirạchơn,cũngnhưthựctếlàcácnhàquảnlýcấpcaolàmviệcnhiềugiờhơn,còncácnhàquảnlýởcấpthấphơnquantâmnhiềutớiviệcduytrìdòngcôngviệc.Cácgiámđốcmàtôinghiêncứudànhtrungbìnhkhoảng20phútchomỗihoạtđộng,cònvớicácnhàquảnlýmàGuest(1955-1956)nghiêncứulà48giây.Cácnhàquảnlýcấpcaothươnglượngcácvụthâutóm,trongkhicácnhàquảnlýcấptrungtrongnghiêncứucủaSayley(1964)“thươnglượngngàyphânphốiđơnđặthàng”(1964).Bứctranhnàycóvẻnhấtquán.Vậy12nhàquảnlýcấpcaotrongnghiên

cứuvềsaucủatôisovới6nhàquảnlýkiathếnào?(Chúngtasẽbànvề11nhàquảnlýcấptrungsau).Họvừaphùhợpvừakhông.Quantâmtớiviệcduytrìdòngcôngviệcvàphảnứngđúnglúclàyếutốthểhiệnrõràngởcấpdưới. Về thời gian làm việc, các nhà quản lý như Fabienne Lavoie thuộcbệnhviệncó lẽ cũng làmviệcnhiềunhưphần lớncácgiámđốc.VàPaulGilding,chủtịchcủaHòabìnhXanh,cólẽđãthửtậptrungvàoviệchoạchđịnhlâudài,nhưngrồilạibuộcphảiphảnứngvớinhữngsựkiệnnhấtthời.JohnKotter đã viết rằng “công việc quản lý ở cấp bậc thấp hơn không

mangnhữngtrọngtráchlâudài”(1982).Vậythìtạisao,nhưđãtrìnhbàyởChương1,GordIrwinthuộcvănphònggiaodịchcủaCôngviênQuốcgiaBanff lại lo ngại về tác động củabãi đỗxeđối vớimôi trường, trongkhiNormInkstervớitưcáchngườiđứngđầuRCMPlạingồixemlạibảntincủangàyhômtrướcđểtránhnhữngcâuhỏigâykhókhănchovịbộtrưởngcủaôngtatạiQuốchộingàyhômđó?Quảthật,tạisaongàynayrấtnhiềuCEO

dànhnhiềuthờigianvàocácbáocáohàngquýcủacôngty?Tínhthêmyếutốquymôcủatổchức,nhiềuđặcđiểmvềcấpbậctrởthành

vấnđềđángchúý.Chẳnghạn,côngviệccủamộtsốnhàquản lýcấpcaothuộc các tổ chứcnhỏhơn (nhưMaxMintzberg trongdây chuyềnbán lẻ,BramwellToveytrongdànnhạc,v.v…)cóvẻrấtgiốngvớicácnhàquảnlýcấpdưới:cấpbậcbịnénchặtđếnnỗi“đỉnh”và“đáy”hòavàonhau.Hơnthếnữa,tốcđộcôngviệccăngthẳngcủaMaxcũnggiốngvớiFabienneLavoietạibệnhviện.Vìvậy,khixétvềsựtácđộngđốivớicôngviệcquảnlý,quymôcủatổchứcđôilúccóthểvượttrộihơnsovớiyếutốcấpbậc.Quảnlýcấp“trung.”Theocáchhiểuthôngthường,quảnlýcấptrungcó

thểtrởthànhthuậtngữkhôngrõràng(Carlson,1951;Stewart,1976),vàchủđềnàycũnghếtsứcrốirắm.Nólàsựtổnghợpbaogồmtấtcảnhữngngườibêncạnhnhàquảnlýcấpcaonhất,nhàquảnlýcấpthấpnhấtvànhânviêntrongtổchức–vídụnhưcácchuyêngiatrongnhữngcôngviệckhôngquảnlýbấtcứai.Trongcuốnsáchnày,tôigiớihạnthuậtngữnhàquảnlýchonhómngười

chịu tráchnhiệmvềcácđơnvịgồmcácnhânviênkhác,và thuậtngữnhàquảnlýcấptrungchonhữngngườivừaphảibáocáochosếpcủahọvàvừacócácnhàquảnlýdướiquyềnbáocáolên.Trongsố29nhàquảnlý,nhómnàybaogồm11người.Nhưngngaycảnhómnàycũngbaogồmmộttổhợpvớicáctráchnhiệmvề(1)vùngđịalý(nhưNovaScotiathuộcRCMP)(2)dòng sảnphẩmhoặcdịchvụ,hay cáckháchhàngnhấtđịnh (nhưcáchợpđồngcôngnghệthôngtinlớntạiBT),(3)mộtchứcnăngcơbản(vídụnhưcôngviệcytátạimộtbệnhviện),(4)cácchươngtrình,dựánhaychínhsáchcụthể(nhưluậtgiađìnhtrongBộTưphápCanada),và(5)cácnhómnhânviên(vídụnhưNhómKinhtếtạiHòabìnhXanh).Tuynhiên,sựđadạngđókhônghềcảntrởviệckháiquáthóatrongkhodữliệuvề“côngviệc”củanhàquảnlýcấptrung.Mộtvàinămgầnđây,quản lýcấp trungđãbị chỉ tríchkhánhiềuvì sự

bànhtrướngvàvìthếphảiliêntục“giảmbiênchế”tạinhiềutậpđoàn.Đâydườngnhưlàmộtdạng“chíchmáu”hiệnđại–phươngthuốcthầnchomọiloạibệnhcủamộttổchức.Trongkhimộtsốsựkiệnlàthíchđáng,thìbảnchấtkhácthườngcủaxuhướngnàylẽrađãphảikhiếnchúngtanghingờvềviệcbỏmặccácmầmnonquản lý trongvườnươm tài chính.Tại saoquánhiềucôngtypháthiệnravấnđềcùngmộtlúc?Cóphảicácnhàquảnlýcấpcaocủahọđãlơlàtrướckhixảyraviệcgiảmbiênchế–haylàsaukhinóđãqua?Dođó, nhiều nhà xuất bản đã và đang tìm cáchđưa côngviệc của nhà

quảnlýcấptrungquaytrởlại,đặcbiệtlàvaitròcủahọtrongquátrìnhchiến

lược.Chẳnghạn,FloydvàWooldridgenghingờquanđiểmchorằngcácnhàquảnlýcấptrungchỉbiết“pháquấy”và“ănkhôngngồirồi”(1996),rằnghọlà những người chỉ “biến chiến lược được cấp trên phác thảo thành hànhđộngchocấpdưới”(1994).Thayvàođó,theoquanđiểmcủaQuyHuy,cácnhàquảnlýcấptrungthường“giỏigianghơnnhiềusovớinhàquảnlýcấpcao… trongviệc trợ giúpmạng lưới không chính thức tạimột công ty đểđemlạinhữngthayđổilớnlaovàcótácđộnglâudài.”Họbiết“vấnđềnằmởđâu,”nhưngcũngcóthể“nhìnxatrôngrộng”(2001;xemNonaka,1988).DougWard,ngườiquảnlýđàiphát thanhởOttawa,đứnggiữacáchoạt

động hữu hình của việc lên kế hoạch cho đài và sự phức tạp của bộmáyhànhchínhcủaCBC.Ôngnói:“Giữcôngviệcởđườngbiênquảlàthúvị.”Nhờvàokinhnghiệmtrướcđó(Dougđứngđầu toànbộmạng lưới radio),ôngvừacóthểtháchthứctoànbộtổchức,lạivừacóthểđónggópcholợiíchcủacông ty–chẳnghạnsáng tạo ramộtchương trìnhphát thanhmớiđượcmạnglướichấpnhận.

Bảnchấtcủacôngviệcđượcgiámsát(baogồmcảchứcnăng)Nếucácgiámđốc cấp caoquản lý toànbộ tổ chức thì cácnhàquản lý

kháclàmgì?Tôiđưaramộtdanhsáchliệtkênhiềuyếutố,trongđóyếutốchứcnăng,dựán(baogồmchươngtrìnhvàchínhsách)vànhómnhânviênđặcbiệtđềcậptớicôngviệcđượcgiámsát.Dĩnhiên,mỗicôngviệcquản lýchịuảnhhưởngbởibảnchấtcủacông

việcđượcgiámsát.Câuhỏiởđâylà,điềunàythểhiệnrõtạibaonhiêungàytrongtổngsố29ngày?Đốivớicácnhàquảnlýcấpcao,đâylàyếutốnổibậtchỉtronghaingày:CatherineJoint-DieterlethuộcviệnbảotàngvàBramwellToveythuộcdànnhạc,cảhaiđềuđứngđầucáctổchứcnhỏ.(Xinnhớrằngcácnhàquảnlýcấpcaocủacáctổchứclớncóthểtáchxabộphậnsảnxuấtvàtậptrungvàonhữngcôngviệckhác–nhưRonyBraumanthuộctổchứcBácsĩKhôngbiêngiới,ôngdànhgầnnhưcảngàyvàocôngviệcbênngoài).Đốivớicácnhàquảnlýcấptrung,yếutốnàychỉnổibậttại2trongtổngsố11 ngày và đều thuộc hoạt động quản lý dự án: Brian Adams thuộcBombardier và Glen Rivard thuộc Bộ Tư pháp. Đối với nhà quản lý cấpdưới,yếu tốnày trởnênphổbiếnhơnmộtchút,ba trongsáu trườnghợp:GordIrwintạicáccôngviên,RalphHumbletạiRCMPvàFabienneLavoietạibệnhviện.Cụmtừchứcnăngthườngđượcdùngđểmôtảcácbộphậntruyềnthống

củahoạtđộngkinhdoanh:sảnxuất, tiếp thị,bánhàng,v.v…Nhưngchứcnăngcầnđượcnhìnnhậntheocáchkháiquáthơn,nhưlàmộtbộphậntrongchuỗihoạtđộngvàvậnhànhđểdẫntớisảnphẩmcuốicùng.Hoạtđộngkinhdoanhtrongmộtcôngtychuyênsảnxuấtlàmộtchứcnăngbởinókhôngthểtồn tạimộtmình khi thiếu hoạt động sản xuất, việc chăm sóc bệnh nhântrongbệnhviện cũngnhưvậy, không thể tồn tại nếu thiếu thuốcmen (vàngược lại).Quả thật, với cách lập luận tương tự, những gì được dánmác“phòngban”trongmộtsốcôngtythựcralàcácchứcnăng.Tuynhiên,trênphươngdiệncôngviệc,cácyếutốcấpbậcvàchứcnăng

cũngcónhữngnhượcđiểm,chẳnghạncấpbậctậptrungvàohệthốngcấpbậc củaquyềnhạn, còn chứcnăng là thuật ngữ rất hạn chế.Vìvậy, có lẽcụmtừ“quymôvàphạmvi”sẽgiúpích.

QuymôvàphạmviQuymôđềcập tớiđộ lớncủađơnvịđượcquản lý,nhưđãnêu, có thể

khácbiệtđángkểsovớiđộlớncủatoànbộtổchức:mộtđơnvịnhỏcóthểtồntạitrongmộttổchứclớn(ĐộicấyghépthậncủabácsĩThicktạiNHS),trongkhimộtđơnvịlớncũngcóthểtồntạitrongmộttổchứcnhỏ(độiduynhấtcủaBramwellToveybaogồm70nhạccông).Phạmviđềcậptớiđộrộngcủacôngviệcquảnlý–cụthểlàmứcđộtựdo

củanhàquảnlýtrongcôngviệc.Quymôdườngnhưbaogồmphạmvi:đơnvịcànglớnthìkhảnăngthaotúngcủanhàquảnlýcàngcao.NhưngDuncanNichol,ngườiđứngđầuNHSliệucónhiềuquyềnhạnhơnbácsĩThickvớiđộinghiêncứunhỏcủamìnhkhông?Duncanbịbủavâybởinhiềuyếutốkhiquảnlýmộttổchứcvớigần1triệungười;trongkhiThickvớinhómnhỏvàkhảnăngphảnứngnhanh có thểứngdụngnhữnggì ông thích.BramwellToveycó thểchọnbảnnhạcđểbiểudiễn,nhưngnằm tronggiớihạn (baogồmnhữnggìkhángiảsẽchấpnhận).Đểhiểuvềphạmvi,chúngtacóthểso sánh phạm vi dọc – trên và dưới trong hệ thống cấp bậc với phạm vingang–cácđơnvịkhácngoài.Phạmvidọc.JohnCleghorn từng làgiámđốcđiềuhànhngânhànglớn

nhấtCanada,vậymàngườitathấyônggợiýnhânviênsửamộttấmbiểntạichinhánhngânhàng.LiệuDuncanNicholcólàmđiềutươngtựtạimộtbệnhviện thuộcNHSkhông?Thực tế, sức ảnhhưởngcủaông tới bác sĩThicknhưthếnào?Hay,nhìnlênhệthốngcấpbậc,bácsĩThickcósứcảnhhưởngrasaođốivớitoànbộbệnhviện,chưakểtớigiớilãnhđạocấpcaocủaNHS?AlanWhelandànhphầnlớnthờigiantrongngàylàmviệctạiBT–vàcuốicùng ông đã ký kết hợp đồng thành công.Như vậy, ông có phạmvi dọc,phầntrêncủahệthốngcấpbậc,mặcdùkhôngnhiềunhưJohnCleghornđốivớiphầndướicủahệthốngđó.Phạmvingang.Vậy còn sức ảnh hưởngđối với các bên – chẳng hạn,

trongdòngcôngviệcvàovàrakhỏiđơnvịđó?Mộtsốnhàquảnlýcókhảnăngvươnxa,không trực tiếpkiểmsoátcácnhàquản lýkhác trongcôngviệc,nhưngítnhấtlàảnhhưởngmạnhmẽtớihọ.HãynhớtớisứcảnhhưởngcủaBrianAdamsđốivớicác“đốitác”củaBombardier–thựcralàcácnhàcungcấpchochiếcmáybay.AbbasGullet tạicác trại tịnạncủaHộiChữthập đỏ và DougWard tại CBC dường như khá giỏi trong việc gây ảnhhưởngtớimọingườixungquanhhọ,cólẽvìhọđềulàngườicókinhnghiệmtrong tổ chức củamình. Hãy so sánh với Allen Burchill tại đơn vị NovaScotia thuộc RCMP và Sandy Davis phụ trách các công viên phía tâyCanada, tínhchấtđịa lýcủacôngviệcmàhọđảmtráchcó thểđãhạnchếphạmvingangcủahọ.

Phạmvixétvềmặtcơcấu.Chương3đãgiớithiệucơcấucôngviệccủanhàquảnlý;ởđâychúngtacóthểsửdụngphạmviđểhiểuvềtầmkiểmsoátcủanhàquảnlýđốivớinó.DọctheophầntrêncủaHình4.1,cơcấuquảnlýcóthểxếploạitừ(1)rõ

ràng(“thêm10nhânviênkinhdoanhchođơnvịvàonămnay”)tới(2)khámơhồ(“củngcốđộingũ”).Mộtcơcấumơhồcóthểđemlạiphạmviđángkể(“Tôimuốnlàmgìcũngđược”)hoặchầunhưkhôngcógì(“Giờtôiphảilàmgìđây?”), trongkhimộtcơcấu rõ ràngcó thể tập trungsựchúý (tớimức“ámảnhlớnlao”nhưđãd),nhưngbằngcáchđólạithuhẹptầmnhìncủanhàquảnlý.

Hình4.1:PhạmvitrongquảnlýTrongnghiêncứunày,cólẽBrianAdamsvàAbbasGulletsởhữucáccơ

cấu rõ ràngnhất–mộtngườiphảiđưamáybay lênkhông trungvàomộtngàynhấtđịnh,ngườikiaphảiđểmắt tớinhữngxungđột trongcác trại tịnạn.CònPeterCoephụtráchhoạtđộngthumuavànhàcungcấpcủaNHSlạicócơcấumơhồhơn,ôngcóthểtậndụngđiềuđóđểsinhlợichođơnvịmình.PhầndướiHình4.1lànguồncủacơcấu,cóthểsắpxếptừ(1)ápđặtbởi

bảnchấtcôngviệc(BrianvàAbbas);(2)kếthừatừnhàquảnlýtiềnnhiệm(NormInksterđốivớivănhóacủaRCMP);(3)nhậpvào,theonghĩacơcấukhởinguồntừcáctổchứckhác(BramwellToveythuộcdànnhạc);(4)ảnhhưởngbởichínhbảnthânnhàquảnlý(PeterCoe, trongcáchlàmviệccủaôngnàyđốivới cơ cấubênmua/nhà cungcấp); và (5)phátminhbởinhàquản lý (AlanWhelan trong cách theo đuổi sứmạng của đơn vịmình tạiBT).

Trongkhimỗicôngviệcquản lýcócácphươngdiện riêng thuộcvềcơcấuvàxếploạitừrõràngchotớimơhồ,ápđặtchotớiphátminh,phầnlớncáccôngviệcnàymangmộtsốxuhướngchung,bốntrongsốđóđượcđánhdấutrongHình4.1.Côngviệcquảnlýxétvềdiệncơcấucóthểmangtínhbịđộng(mộtcơcấumơhồápđặtlênnhàquảnlý),cóđịnhhướng(mộtcơcấurõràngápđặtlênnhàquảnlý),linhđộng(nhàquảnlýchọnmộtcơ cấumơ hồ), và xác định (nhà quản lý chọnmột cơ cấu rõ ràng).Chúngtasẽquaytrở lạinhữngvídụnàykhi thảoluậnvềcácphongcáchquảnlýởphầnsauchươngnày.

PhươngdiệntạmthờiTiếp theo chúng ta sẽ đi vào cácđiềukiện của thời điểmvàhoàn cảnh

hiệntại.Đâylàcácyếutốkhóphânloạibởichúngliênquantớirấtnhiềusựkiện:mộtcuộcđìnhcông,vụsátnhập,kiệntụng,cạnhtranhbấtngờ,v.v…Vìvậy,tôisẽthảoluậnkháiquátvềchúng,ngoạitrừyếutốphongcách–hươngvịcủathángquảnlý.

CácsứcépnhấtthờiHàngloạtnghiêncứuđãchỉrarằngcáccuộckhủnghoảng–vụphásản,

hànhđộngthùđịchbấtngờ,tiềntệmấtgiá–cóthểthúcđẩymộttổchứctậptrungquyềnlựcđểtạođiềukiệnchomộtcánhânhànhđộngnhanhvàđưaraquyếtđịnhkịpthời(Hamblin,1958),đặcbiệt là trongviệcsửdụngvai tròthựcthivàkiểmsoát.Mộtsốbằngchứngchothấykhiởtrongmôitrườngcạnhtranhgaygắt,cácnhàquảnlýdànhnhiềuthờigianhơnvàoviệctraođổiphithểthức,côngviệccủahọtrởnênrờirạcvàđadạnghơn(Stewart,1967).Điềuđángngạcnhiênlàtrongnghiêncứunày,cácsứcépnhấtthờidường

nhưchỉnổibậttại7ngàytrongtổngsố29ngày.LiệuđiềunàycóphủnhậncáckếtluậnởChương2,rằngcácnhàquảnlýphảnứngtứcthìđốivớicácsức ép nhất thời, thể hiện xu hướng hành động và phản ứng nhanh trongcôngviệc?Tôikhôngnghĩvậy.Kếtluậnhợplýhơncólẽlàsứcépcủacôngviệcquảnlýthườnglànhấtthờinhưngcótácđộngdàilâu.Tốcđộcủacácsứcépnàycóthểlàkhôngngừng(nhưtôithấytrongngàyquảnlýcủaMaxMintzberg,BrianAdamsvàFabienneLavoie,v.v…).Nóicáchkhác,sứcéptrongcôngviệcnày làđiều thườngxuyên–nhưđềcậpởChương2,côngviệcquảnlýlàthứcủanợnàytiếpnốithứcủanợkhác.”Brian Adams thuộc Bombardier không đảm nhiệm công việc cổ điển

mangtính“ngoạilệtrongquảnlý”;côngviệccủaônglàquảnlýcácngoạilệ.VìBrianquảnlýcácchươngtrìnhpháttriểnmáybaychứkhôngphảilàvậnhànhđịnhkỳ,vậynênôngcómặtlàđểxửlýnhữngsựcốđặcbiệt.

PhongcáchquảnlýYếutốphongcáchđángđượcđềcậpvắntắtởđâydùlànhấtthời.Giống

nhưsựchínhxác trong lĩnhvựcchính trị, côngviệcquản lýcũngcó“bàibản”riêng–cáchlinhhoạtđểquảnlýtạimộtthờiđiểmnhấtđịnh(Brunsson,2007). Phong cách quản lý có thể coi là hươngvị của thángquản lý (bảnthâncáchnóinàyđã làhươngvị chomộtvài thángquản lý)–chẳnghạnnhư:quanhệcánhân,quảnlýhợptác,thuyếtY,chấtlượngcôngviệc,tổngthểquảnlýchấtlượng,traoquyền,v.v…Phongcáchnhưvậycóthểảnhhưởngtớicôngviệcquảnlýmộtcáchtức

thời, ít nhất là đối với các nhà quản lý có xu hướng xuôi theo đám đông(dườngnhưngàycàngnhiều).Cũngcó cácphongcáchquản lýđặc sắc–chẳnghạnnhư“lãnhđạokiểuanhhùng”nhưđãđềcập(Mintzberg,2004).Nhưngyếutốphongcáchkhôngcónhiềubằngchứngtrong29ngàyquansát.Thayvàođó, chúng tacóNormInkstercủngcốnềnvănhóađãđượcthiếtlậptừlâutạiRCMPvàBramwellToveytuânthủtruyềnthốngthậmchícònlâuđờihơntrongdàngiaohưởng.Cómộtngoạilệđeobámphongcáchtrongbảnthântổchức:cáccảicáchcủaNHSđốivớibênmuavànhàcungcấpđóngvaitròchủđạotrongngàycủaPeterCoe.

PhươngdiệncánhânChotớinay,yếutố“phongcách”củacácnhàquảnlýnhậnđượcnhiềusự

chúýnhất–đólàcáchhọtiếpcậncôngviệc,ngoàiyêucầucủamôitrường,côngviệc, tổchứcvàhoàncảnhnhất thời.Nóicáchkhác,phongcáchchothấyngườiđảmnhiệmcôngviệcthựchiệnnónhưthếnào,chứkhôngphảichỉlàmcôngviệcđó.Đặthaingườivàocùngmộtcôngviệctrongcùnghoàncảnh,thìsựkhácbiệtgiữahànhđộngcủahọcóthểbắtnguồntừphongcáchcủatừngngười.Chẳnghạn,DaltonmôtảTổngthốngTrumanlà“yêuthíchviệcraquyếtđịnh”vàTrumanđưaraquyếtđịnhrấtnhanhchóng,trongkhiTổng thốngEisenhower lại“tránhxa”cácquyếtđịnhnhư thế (1959).Tuynhiên,hoàncảnhcánhânnổi trộihơnsovớiphongcách.Ngoàira,yếutốnguồngốclýlịchvàthâmniêncũngcósứcảnhhưởng.Bản chất + Bồi dưỡng. Liệu phong cách có phải là kết quả của kinh

nghiệm,bảnchấthaysựbồidưỡng?Câutrảlờitấtnhiênlàcảhai.Làmsaochúngtacóthểtáchrờihaiyếutốnày?Chẳnghạn,liệumộtnhàquảnlýưathíchvaitròkiểmsoátcóđồngnghĩavớingườiđammêquyềnlực?Aidámchắc?Hơnthếnữa,bảnchấtvàsựbồidưỡngcóthểcùngtồntại;chẳnghạn,tất cả chúng ta đều tìm kiếm những hoàn cảnh đi cùng và củng cố thiênhướngcủachúngta.Chúng ta sẽbắtđầubằngviệc thảo luận sơ lượcvề sựbồidưỡng,dưới

hình thức là nguồngốc lai lịch và thâmniên của các nhà quản lý – trongcôngviệc,tổchứcvàngành.Sauđó,chúngtasẽxemxéttổngquanhơnvềcácphongcáchcánhânkhácnhaucủacôngviệcquảnlý,vàliệuchúngbịảnhhưởngbởibảnchấthaysựbồidưỡng.

NguồngốclailịchNguồngốclailịchcủamộtnhàquảnlýcóthểbaogồmnhiềudạngkinh

nghiệm:họcvấn,cácvịtrítừngđảmnhiệm,nhữngthànhcôngvàthấtbại,cùngrấtnhiềuvấnđềkhác.McCallvàcộngsự(1988)đãđưaramột luậnđiểmthuyếtphụctrongviệcpháttriểncácnhàquảnlýbằngcáchđặthọvàonhững thử thách đa dạng, hơn là dựa vào đào tạo chính quy (đọc thêmOhlott, 1998). Tương tự như vậy, trong cuốn sách Managers Not MBAs(Mintzberg,2004b),tôiđãtranhluậnrằngviệcđàotạoMBAtheolốitruyềnthốngsẽkhuyếnkhíchcáchtiếpcậncôngviệcquảnlýtheohướngphântíchđươngnhiênkhôngthểsánhvớiviệcđưanhữngnhàquảnlýdàydạnkinhnghiệmvàocáclớphọcvàchiasẻkinhnghiệmbảnthân.Tấtnhiên,ởđâychúngtacóthểkhẳngđịnhmộtlầnnữarằngviệcbồidưỡngcóthểcủngcốchobảnchất:cácchươngtrìnhMBAchínhquycóxuhướngthuhútlớptrẻưa chuộng sự phân tích, sau đó củng cố điều này; nhưng ngược lại, cácchương trình của chúng tôi lại thu hút các nhà quản lý đang hành nghề,nhữngngườithiênvềmặtthựcthiquảnlý,vàcủngcốđiềuđó.Trong khi nguồn gốc lai lịch hiển nhiên ảnh hưởng tới tất thảy 29 nhà

quảnlýcủanghiêncứu,thìyếutốnàychỉquantrọngtrongsáutrườnghợp,và chỉ cómột trường hợp chịu ảnh hưởng bởi yếu tố học vấn. John Tatethuộc Bộ Tư pháp (xuất thân từ nghề luật sư, yếu tố khuyến khích địnhhướngphântích);AnnSheen,FabienneLavoie,bácsĩThickvàWebbđềuxuấtthântừlĩnhvựcchămsócbệnhnhânvàngànhdược(xemphầnBácsĩcũng lànhàquản lý).Trườnghợpngoại lệ làMarc, ngườiđứngđầubệnhviện,ôngkhôngcóxuấtthântừngànhy,vàkinhnghiệmtrongcáctổchứcchuyênnghiệpnóichungdườngnhưđãtạorasựkhácbiệt,đặcbiệt làvớithâmniênngắnngủi.KinhnghiệmcủaJohnTatevớitưcáchluậtsưcókhảnăngcủngcốđịnh

hướngphântích.NhưngđócũnglàbảnchấtcủaBộTưpháp–nơithựchiệnviệcphântíchcácchínhsách,vàlàbảnchấtcủanhànước–cơquanbiệnhộchocáchànhđộngchính thứccủamình.Vì thế,đó làngàycủahoạtđộngthôngbáo,cốvấnvàkiểmsoát.Johnphùhợpvớicôngviệcấy,điềunàyphùhợpvớitổchức,vàcũngphùhợpvớingành.

ThâmniênThâm niên trong công việc, tổ chức và ngành được xác nhận là yếu tố

quantrọngtrongchíntrườnghợp.AbbasGulletgianhậpHộiChữthậpđỏtừnhỏ,thamdựcáchộithảoquốc

tếkhicònlàthiếuniên,làmviệctạicácvănphòngtrungtâmcủaHội.Ôngcũngamhiểutườngtậnvềtổchức,điềunàythểhiệnrõtrongcáchôngtrởthànhngườikếtnốigiữamảnghoạtđộngởTanzaniavàcáctrụsởchínhtạiGeneva. Tương tự như vậy, bốn nhà quản lýDougWard của CBC, JohnTate của Bộ Tư pháp, John Cleghorn thuộc Royal Bank vàNorm InksterthuộcRCMPgắnbósâusắcvớinềnvănhóacủatổchứcthểhiệnquathâmniêndài.PaulGildingthuộcHòabìnhXanhvàSandyDavisthuộctổchứccáccôngviên,cảhaiđềumớibắtđầucôngviệc,ưa thíchviệchoạchđịnhchínhthức.Liệuchúngtacóthểkếtluậnrằngcácnhàquảnlýdựavàoviệchoạchđịnhđóđểhiểuvềcôngviệcmớihaykhông?Cólẽchỉthỉnhthoảng,bởiAlanWhelanthuộcBT,cũngmớivàonghề,lạikhôngtheochiềuhướngđó.Tôi từng ghi nhận thâmniên là yếu tố quyết định đối vớiGord IrwinthuộcCôngviênQuốcgiaBanff,nhưngvìmột lýdokhác:ôngvừabướcchânvàocôngviệcquảnlý,vàbịnólàmchorốibù.

BácsĩcũnglànhàquảnlýTrongmột bài báo bàn về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe (2001), Sholom

Gloubermanvàtôiđãthảoluậnrằngthựcchất,liệucácbácsĩcóítphùhợphơnvớihoạtđộngthựcthiquảnlýsovớicácytáhaykhông,dotínhchấtcôngviệccủahọ.Thứnhất,yhọcvốnđược sửdụngđểchữabệnhhơn là chămsóc.Bản

chấtngànhy làmang tínhcan thiệp (từ“phẫu thuậtmổ” trong tiếngPhápthựcralàcanthiệp).Nhưngđâycólẽkhôngphảilàmôhìnhquảnlýtốtvớiquátrìnhchămsócliêntục,đượcưutiên–đểổnđịnhhoạtđộng,giữvữngcácbộphậnchiến lược–màlàchữa trịgiánđoạn,chuyênsâuvà triệtđể.(Phầnsauchươngnàysẽsosánhcáchquảnlý“dương”củaRonyBraumanthuộcTổchứcBácsĩKhôngbiêngiớivớicáchquảnlý“âm”củaCatherineJoint-DieterlethuộcViệnbảotàngthờitrangParis).Thứhai,bácsĩđượcđàotạođểđưaracácquyếtđịnhcánhânvàmang

tínhquyếtđoán, trongkhinhàquản lý thườngphảibànbạcvềcácvấnđềmộtcáchmơhồvàtheotậpthể.Mỗilầnbácsĩkhámbệnh,họthườngđưaramộtquyếtđịnhrõ ràng,kểcảkhiquyếtđịnhđó làkhông làmgìvớibệnhnhân!Hiếmkhihọngồi trongcácphòngbanvà tranhcãixungquanhcácchủđềmơhồ.Thứ ba, phần lớn ngành ymang tính bộ phận, không phải là tổng thể.

Ngàynaychỉmộtvàibácsĩchữatrịchotoànbộbệnhnhân.Cáctổchứcthìcầnđượcquảnlýmộtcáchtoàndiện.Tuynhiên,mộtlầnnữa,vấnđềnằmởchỗđóchỉlàsựkháiquáthóa.Tôi

đãgặpcácbácsĩđồngthờilànhàquảnlýtàiba.Dùtrảiquaquátrìnhđàotạonhưthếnàothìmọingườiđềuhànhđộngkhácnhau.Cácbệnhviệnđềucầncácnhàlãnhđạovànhàquảnlýchonhữngvịtríquantrọng.

PhongcáchcánhântrongcôngviệcquảnlýChúng ta hãy chuyển sang phong cách cá nhân, tố chất củamột người

trongcôngviệc,chodùcóchịuảnhhưởngbởinguồngốclailịchhaythâmniênhaykhông.Vì phong cách cánhân là yếu tố thuhút nhiều sự chúý,chúngtasẽxemxétnósâusắchơn,trongmộtphầnriêng.

VôvànkhíacạnhcủaphongcáchquảnlýChúng ta không thiếu các mô tả về phong cách quản lý. Noordegraff

(1994)đãcungcấpmộtdanh sáchdàivề“phongcáchquản lý theonghĩahẹp”:địnhhướngcôngviệcsovớiconngười,“mở”sovới“đóng”(lắngngheso

với nói chuyện), “ly tâm” so với “hướng tâm” (phân quyền so với tậpquyền), chính thức so với phi chính thức, “kiên nhẫn” so với “thiếu kiênnhẫn,”hệthốngvàtrậttựsovớiphihệthốngvàphitrậttự,địnhhướngtậpthểvàhợptácsovớiphihợptác,địnhhướngquátrìnhsovớikếtquả,dàihạn so với ngắn hạn, số lượng so với chất lượng (xem thêm Skinner vàSasse,1977)Chúngtacóthểbổsungnhiềukhíacạnhkhácchotừngtrườnghợpcụthể

–chẳnghạn,FabienneLavoiequảnlýtứcthìhayCarolHaslamxửlýcứngrắnvàmềmmỏng.Tronggiớihànlâm,“địnhhướngcôngviệcsovớiconngười”đượcchúý

nhiềunhất, phần lớnđượcgắnmác “cấu trúcbanđầu” sovới “cânnhắc”(Fleishman,1953a;Price1963).Tạisaokhôngđơngiảnlà“chỉthịvàkiểmsoát”sovới“tạođiềukiệnvàtraoquyền”(Ezzamelvàcôngsự,1994)?Đối với những người thực thi, khía cạnh phổ biến nhất là “định hướng

thayđổivàsángtạosovớigiữnguyêntrạng,”nhưtrongcáchphânloạiphổbiến củaMiles và Snow (1978) về các kiểu nhà quản lý bao gồm: ngườithămdò,ngườiphòngthủ,ngườiphântíchvàngườiphảnứng.Mộtsốnhàquảnlýsánglậpratổchức(MaxMintzbergvớidâychuyềnbánlẻ);mộtsốkhác duy trì chúng, đôi khi bằng cách bổ sungmột số thay đổi phù hợp(SandyDavislàmviệctạicáccôngviên);vàcónhiềunhàquảnlýcốgắngđem lại những thay đổi triệt để (AlanWhelan thuộc BT, Duncan NicholthuộcNHS).Nhưngdùsaochăngnữa,độnglựcthayđổiluônđòihỏiduytrìsựổnđịnh,cũngnhưsựổnđịnhkhôngthểtồntạinếuthiếuđinhữngthayđổiđểthíchnghivớihoàncảnh(Huy,2001).Sựchủđộngmanglạimộtkhíacạnhnữacủaphongcách,cóvẻgiốngnhư

thayđổinhưngcũngcóthểrấtkhácbiệt.Nếucóyếutốnàonổibậttrong29ngàyquansátnàythìđólàsựchủđộng:phạmvimànhàquảnlýsửdụngbấtcứmứcđộquyềnlựcsẵncónàovìlợiíchcủađơnvịhoặctổchứccủahọ,dùlàđểcủngcốsựổnđịnh(Stewart,1982).Vídụ,AbbasGulletchủđộngnhưbấtkỳnhàquảnlýnàotrongnghiêncứunày,nhưngvìmụcđíchduytrìsựổnđịnhtrongcáctrạitịnạn,cònAlanWhelanmuốnđềxướngcảicáchtạiBT.(HaingàynàyđượcmôtảđầyđủtrongPhụlục).Vìvậy,nhưđãbàn,đểcótínhchủđộng,nhàquảnlýkhôngnhấtthiếtphải

cóphạmvirộng.Điềugâyấntượngvớitôilàthiênhướngphảnứngnhanhcủa nhiều nhà quản lý trong điều kiện hạn chế: họ tận dụng tất cảmọi ýtưởngvàtriểnkhaichúng.PeterCoetrongcấutrúcphứctạpcủaNHSlàtrườnghợpđiểnhình.Trên

ônglàhệthốngquyềnlựcrộngkhắp,trongkhiởphíadưới,phầnlớnnhữnghoạtđộngmàlẽraôngphảiquảnlýlạibịtáchrờikhỏiquyềnkiểmsoáttrựctiếpcủaông(cácbácsĩđộclập,cácbệnhviệncầnthiếtphải“mua”).Cơcấucôngviệccủaôngkhálàmơhồvàmangtínhápđặt,điềuđókhiếncôngviệccủaPetermangtính“bịđộng.”Songthựctế,trongngàyquansát,Petertỏrarấtchủđộng.TheoH.EdwardWrapp,nhàquảnlýhiệuquảbướcqua“hànhlangcủasự

bàngquan tươngđối” (1967).Trongchươngcuối,chúng tasẽquay trở lạikhíacạnhnàycủatínhchủđộng,bởitôichorằngđâylàyếutốquyếtđịnhđốivớitínhhiệuquảcủacôngviệcquảnlý.Bên trên, trung tâmhayxuyên suốt.Mộtkhía cạnhnữacó thểđượcbổ

sung vào kho từ vựng: nhà quản lý cảmnhận vị thế củamình so với cácthànhviênkháctrongcùngđơnvị.Mộtsốnhàquảnlýcoimìnhđứngtrênđỉnhcủahệthốngquyềnlực,theo

cả nghĩa bóng: họ cũng trên quyền những người báo cáo lên họ. Dù tôikhôngthểmôtảýkiếncánhâncủaDuncanNicholđốivớiluậnđiểmnày,songtôicóđặtracâuhỏi,rằngmộtngườichịutráchnhiệmvềcôngviệccủagầnmộttriệungườicónơinàokhácđểquansátbảnthânhaykhông?Nóichung,mộttổchứccàngnhấnmạnhvàohệthốngcấpbậcthìcácnhà

quảnlýcàngcóxuhướngcoimìnhởvị tríđứngđầu, trêntấtcảnhữnggìđangdiễn ra trongđơnvị đó, vàvì thế sẽquan tâm tới vai tròkiểmsoát.Quanđiểmvềvịthếnàysẽđặcbiệtphổbiếntrongcáctổchứcmáymóc.Mộtsốnhàquản lýkháccoimìnhởvị trí trung tâm,vớicáchoạtđộng

xoayquanhhọ,bênngoàicũngnhưbêntrongđơnvị.Điềunàyđặcbiệtđúngvớisáunhàquảnlýtrongnghiêncứunày,bốntrongsốhọlàphụnữ.TrongcuốnTheFemaleAdvantage:Women’sWagesofLeadership(Lợithếpháinữ:Lươngbổngcủanhàlãnhđạonữ),SallyHelgesenchorằngcácnhàquảnlýnữ“thườngcoimìnhởtrungtâmcủacôngviệc.Khôngphảilàtrêncôngviệc,màlàởtrungtâm,khôngvươnxuống,màlàvươnra”(1990).SựkhácbiệtgiớitínhthểhiệnrõnétnhấttronghaingàyquansátởParis;bảngdướiđây so sánh yếu tố âm củaCatherine Joint-Dieterle với yếu tố dương củaRonyBrauman.

Yếutốâm–dươngcủacôngviệcquảnlýTôitiếnhànhquansátRonyBraumanthuộcTổchứcBácsĩKhôngbiên

giớivàCatherineJoint-Dieterlevớikhoảngcách9ngày,cảhaiđềuởParis,nênviệcsosánhlàlẽtựnhiên.Cảhaiđềuđứngđầucáctổchứctiêubiểu,nhưnghoạtđộngtạinhữngđịabànkhácnhau.Cảhaiđềungồitrongnhữngvănphòngchậtchội,đilạibằngđộngcơhaibánh,nhưngmộtbênlàxephânkhốilớn,bênkialàxescooter–điềuđóphảnánhtốcđộcôngviệccủahọ.Cảhaiđềutậntụyvớicôngviệc,nhưngmộtngườicólẽítthamvọnghơn.Vìthếbêncạnhnhữngnéttươngtự,hainhàquảnlýnàycóhaingàyhoàntoànkhácbiệtnhau.TổchứcBácsĩKhôngbiêngiớiđikhắpthếgiớiđểxửlýkhủnghoảng.

Họtớinhữngnơicóngườiđauốmvàgiúpcứuchữa,hoặcítnhấtlàxoadịunỗiđauchongườibệnh, rồi sauđó rờiđi.Cònviệnbảo tàng thời trangởParislạiởnguyênmộtchỗvàsưutậpđồcổ,họcóthểgiữchúngmãimãi.Phongcáchquảnlýcũngphảiphùhợpvớitừngtrườnghợp(ítnhấtlàvào

haingàyquansátnày),trongtrườnghợpthứnhất,sựxôngxáovàmạnhmẽthểhiệnnhưyếu tốdương;còn trong trườnghợpkia là sựnuôidưỡngvàđemlạisứcsống,thểhiệnnhưyếutốâm–nhữngcanthiệpngắnhạnsovớisựthamgiaổnđịnhhơn.Tấtcảcácluậnđiểmnàyđềukháthúvị,thậmchínhưnhữngphéphoán

dụ.BácsĩKhôngbiêngiớikhôngchỉ là tổchứcvềy tế,màhọcòngiốngnhưmộtliềuthuốc.Họđưaraquyếtđịnhmộtcáchquyếtđoán–chữatrịhayngừngchữatrị–vàthíchcấptínhhơnmãntính,thườngrờiđikhitìnhtrạngcủangườibệnhđãổnđịnhhơn.Khôngphảingẫunhiênmàvịchủtịchcủatổchứcnày làmộtbác sĩ.Vàongàyquan sát, ôngcũng thựchiệncôngviệcquảnlýtừphươngdiệnngànhy–vớitưcáchcanthiệpđểchữatrị.Vìthế,côngviệccủaôngmangtínhngoạibiên–kếtnốivàquảngbá.Việnbảotànglưugiữtừquầnáođếndisản.Người tagiải thíchvới tôi

rằngphảimấtbốnđếnnămngàyliêntụcđểlàmsạchmộtmảnhvảimới,vàítnhấtthêmbốngiờnữađểsắpxếpmộtmanơcanhtrưngbàytạicuộctriểnlãm.Côngviệccủangườiđứngđầuviệnbảotàngnghiêngvềnộibộnhiềuhơn–thựchiệnvàđivàochitiết.Bàlàmviệcbằngđôibàntaycủamình,theocảnghĩađenvànghĩabóng.Giốngnhưviệcbàchọn lựacác tấmvảibằngmắtvàbằngcảmgiác,bàcũngchạmtớitừngchitiếtcủatổchứcmình.Khinóivềmốiquanhệ thân thiếtgiữaquầnáovàcơ thể,bàcũngcó thểdùngphéphoándụnàyđểnóivềmốiquanhệgiữasứmệnhcủatổchứcvàcơcấucủanó–đólàđểlưugiữquầnáotừthờiPhápvàcấutrúcdệthếtsứctinhxảocủanó.

Tất nhiên, biểu tượng âm – dương còn nhiều ý nghĩa hơn. Âm có thểmangtínhhấpthụ,nhưngnócũngđentối,mơhồvàbíhiểm.Dươngđượccoi là rõ ràng, nhẹ và cómàu trắng – có lẽ là hơi thái quá.Và trong khidươngchủđộng,âmmangtínhthụđộnghơn(chodùCatherinehiếmkhithụđộng,cũngchẳngđentối,mơhồvàbíhiểm).Cólẽchúngtacóthểsửdụngthêmmộtchútbịđộngtrongcôngviệcquản

lý, để khiến người khác chủ động hơn.Trên tất cả, người ta cho rằng hai“nguồnlựcvũtrụkhổnglồ”nàykhôngthểtồntạiđơnlẻ.Sựthốngnhấtxuấthiện tronghoàncảnhđốingẫu:bóng tối cầncóánh sángvàánh sángcầnbóngtối.Nếusựhòahợpxuấthiệntừsựcânbằngcủaâmvàdươngthìcôngviệcquảnlýcócầntớiviệctáicânbằnghaykhông?Một số nhà quản lý lại thấymình hoạt động không phải trên đỉnh cao

quyềnlựchaylàcáirốncủabấtcứtrungtâmnào,màlàxuyênsuốtmạnglướihoạtđộng.Ngàynaychúngtađềcậptớicáctổchứcnhưlàcácmạnglưới–củacáchoạtđộngtươngtác,vàgiaotiếplàtừcảhaiphía.Hãyhìnhdungđiềuđó,nhưtrongHình4.2,vàtựhỏinhàquảnlýnằmởđâutrongcấutrúcđó.Phía trên?Mộtnhàquản lýởbên trênmạng lưới tức là nằmbênngoàimạnglướiđó.Ởtrungtâm?Mộtnhàquảnlýhoạtđộngnhưthểngườiđólàtrungtâmcủamạnglướisẽchiếmvịtrítrungtâm–vàthuhútcácmôhìnhgiaotiếpvềphíangườiđó.Vìvậy,đểquảnlýmộtmạnglưới,nhàquảnlýphảihoạtđộngxuyênsuốt

nó,vàphảinhìnnhậnbảnthânmìnhtheocáchđó.Nóicáchkhác,nhàquảnlýphảiởmọinơi,khôngkéongườitavàomộttrungtâmmàvươntớinơihọcần.Điềunàygợiýưuthếcủakếtnốihơnlàxửlý,thuyếtphụchơnlàkiểmsoát– thểhiện rõnét trongcôngviệcdựáncủacác tổchứcphi thể thức,chẳng hạn như công việc của BrianAdams tại Bombardier. Nó cũng chothấyviệcquảnlýmộtmạnglướicóthểlanxahơncảnhàquảnlýcủanó,tớinhữngnhânvậtgiữcác trọng tráchquản lýkhác–chẳnghạnnhưđể thúcđẩyviệcđổimới(sẽđềcậpởphầncuốichươngnày).

MuônvànphongcáchquảnlýNếuphongcáchquảnlýbaogồmnhiềuphươngdiệnđếnvậy,hãytưởng

tượngtấtcảcáccáchkếthợpkhảthikhácnhaucủatấtcảcácphươngdiệnđó.Đểgiảiquyếtvấnđềnày, trongnhiềunămqua,nhiềunhànghiêncứu,tácgiảvàcốvấnđãphát triểncácphạmtrùphongcách–hayđượcgọi làcácloạihình–tạoracácmôhìnhmàđôilúchọcố“nhồinhét”phongcáchcủanhàquảnlývàođó.Cólẽloạihìnhphổbiếnnhất,khôngchỉdànhchocácnhàquảnlý,làloại

hìnhdoMyers-Briggsđềxuất,với16phongcách tạonênbởicácphươngdiện củaCảmnhận (Sensing –S) so vớiTrực giác (Intuition –N),Lý trí(Thinking–T)sovớiCảmtính(Feeling–F),Hướngnội(Introversion–I)sovớiHướngngoại (Extroversion–E), vàĐánhgiá (Judging– J) sovớiLĩnhhội (Perceiving–P).Vìvậy,chúng ta sẽgặpcácnhàquản lý tựgọimìnhvớinhữngcáitênnhưSTIJ.

Hình4.2:NhữngcảmnhậnvềvịtrícủanhàquảnlýTôichưatừnglàngườisaymêloạihìnhnày(nênkhônghiểuCảmnhận

so với Trực giác. Tôi thích cách phân loại đơn giản củaMaccoby (1976)hơn,baogồmcácthợthủcôngđángtincậy,cácchiếnbinhrừnggiàthamquyền,nhữngngườihùngcôngtykiênđịnh,haynhữngtayđuacạnhtranh.Tôicũngthíchdanhsáchcóhệ thốngcủaKhandwallavớicácphongcáchnhưbảothủ,mạohiểm,cảmtính,kỹtrị,thamgia,ápđặt,máymócvàcóhệthống(1997).Phongcách:Nghệ thuật,kỹxảovàkhoahọc.Môhìnhhữuhiệuvới tôi

nhấtlàtamgiácnghệthuật–kỹxảo–khoahọc,nhưđãgiớithiệuởChương1, làphươngtiệnđểnhậnbiếtcácphongcáchquảnlýđadạng.NhưHình4.3chothấy,kếbênkhoahọclàphongcáchcóthểđượcgọilàlýtính–cóchủđịnhvàmangtínhphântích.Yếutốnàyvốnđãảnhhưởngtớilĩnhvựckinhdoanh(nhưngcólẽthểhiệnrõnhấttrong29ngày,nhưngàycủaJohnTatethuộcBộTưpháp).Gầnvớinghệthuậtlàphongcáchsuyngẫm–liênquantớiýtưởngvàviễncảnh,mangtínhtrựcgiácnhiềuhơn(cólẽthểhiệnrõnhất trongngàycủaAlanWhelan tạiBT).Vàgầnvớikỹxảo làphongcách thamgia– trực tiếp thamgiavà trợgiúp,dựa trênkinhnghiệm(nhưtrongtrườnghợpcủaytátrưởngFabienneLavoietạibệnhviện,DougWardtạiCBCvàrấtnhiềunhàquảnlýkhác).Nhưngnếuchỉthựcthiđơnthuầnbấtcứphongcáchnàocũngcóthểdẫn

tớisựbấtcânđốitrongcôngviệcquảnlý–quánhiềukhoahọc,haynghệthuật,haykỹxảo.Hình4.3còn thểhiệncácmặt trái củamỗiphongcáchnày:phongcáchlýtínhcóthểtrởthànhtínhtoán(thiênnhiềuvềkhoahọc),

phongcáchsuyngẫmcóthểtrởnênkhépkín(chỉvìmụcđíchnghệthuật),vàphongcáchthamgiacóthểtrởnênbuồntẻ(cácnhàquảnlýdodựtrongviệcvươnxahơn tầmkinhnghiệmcủamình).Thậmchíviệckếthợphaiphongcáchnàymàthiếusựcómặtcủaphongcáchthứbacũnglàvấnđề,nhưthểhiệntrongbacạnhcủatamgiác:nghệthuậtvàkỹxảonếuthiếuđisựkiểmsoátcóhệthốngcủakhoahọccóthểdẫntớiphongcáchquảnlývôtổchức;nghệ thuậtvàkhoahọcnếu thiếuđikinhnghiệmdàydạncủakỹxảocóthểdẫntớiphongcáchgiánđoạn;vàkỹxảonếuthiếuđitầmnhìncủanghệ thuậtcó thểdẫn tớiphongcáchquản lývôhồn,cẩn trọngvàkếtnốinhưngkhôngcóhồn.Hình4.3:Cácphongcáchquảnlýxétvềnghệthuật,kỹxảovàkhoahọcVìvậy,vịtrílýtưởnglàbêntrongtamgiác:quảnlýhiệuquảđòihỏisự

hòaquyệncủanghệthuật,kỹxảovàkhoahọc,dùlàtrongbảnthânmỗinhàquản lýhay trongđộingũquản lýcùngcộng tác (đọc thêmPitcher,1995,1997).Nói cách khác, công việc quản lý không nhất thiết phảimang tínhkhoahọc,nhưngnócầnyếutốtrậttựcủakhoahọc,cùnglúcđómangtheotínhthựctếcủakỹxảovàchúthươngvịcủanghệthuật.MộtcôngcụmàtôipháttriểncùngvớiBeverleyPatwell,nhưtrìnhbàytrongHình4.4,sẽgiúpbạntìmhiểuphongcáchcủachínhmìnhtrongtamgiácnày.Bạncóthểsửdụngnó.

Hình4.4:Đánhgiáphongcáchcánhântrongquảnlýdựavàonghệthuật,kỹxảovàkhoahọc

ĐặtphongcáchvàođúngvịtríTôitừngmôtảngàycủaCarolHaslamlàxửlýcứngrắnvàlãnhđạomềm

mỏng.Hãychúýtớisựkhácbiệtgiữacácdanhtừvàtínhtừ.CácdanhtừnóivềnhữnggìCarollàm,vàvaitròbàthểhiện;còncáctínhtừnóivềviệcbà thựchiệnchúngnhư thếnào,cách thức thựchiệncácvai tròđó ra sao(Stewart,1982).Mộtnhàquảnlýđượcyêucầutrợgiúp.Câutrảlờicóthểđếndướidạng

vaitrò,chẳnghạn:“AnhcóthểgặpSallyvềvấnđềnày”(giaotiếp);“Anhnghĩ thếnào là tốiưu?” (dẫndắt);“Tôikhôngbiếtnhưng tốthơnanhnêngiảiquyếtnó trongthứSáu”(kiểmsoát),hay“Đểtôixửlýviệcđó”(thựchiện).Vàmỗivai trònàycó thểchứađựngcáccách thức.Chẳnghạn,khibànvề phảnứng tronggiao tiếp, hãy so sánh “Theokinh nghiệmcủa tôi,Sally sẽ khó khăn trong chuyện này” với “Nói với Sally là chúng ta thấythiếucôấy–cóthểđiềuđósẽgiúpích.”Vậyphongcáchcánhânảnhhưởngtớinhữnggìtronghoạtđộngcủa29

nhàquản lý? Ít hơnchúng takỳvọng rất nhiều.Trongkhiphongcáchcánhân ảnhhưởng tới cách thức thực thi côngviệc của các nhà quản lý, thìdườngnhưnóảnhhưởnghạnchếđốivớivấnđềcôngviệcấylàgì.Rõràngmỗinhàquảnlýcóphongcáchquảnlýriêng:nhàquảnlýAnn

Sheenrấtnhạybén;chủtịchGSIJacquesBenzcóphảnxạnhanh;cáchquảnlýcủaCatherineJoint-DieterlemangtínhâmvàRonyBraumanmangtínhdươnghơn,v.v…Điềunàythểhiệnrõkhitôitiếnhànhquansát.Nhưngkhiquaytrởlạivới29nhàquảnlývàtựhỏibảnthânrằngphongcáchcánhâncóvaitròlớntrongviệcquyếtđịnhhoạtđộngcủacácnhàquảnlýhômđóhaykhông,tôinhậnthấycâutrảlờilàkhôngtrongcảbốntrườnghợp.RonyBraumandườngnhưrấtnhiệttìnhvớiviệcvậnđộnghànhlangkhi

liênquantớitìnhhìnhSomalia,cũnggiốngnhưkhiPeterCoehăngháiđạidiệnchonhómđểliênhệvớicácnhânvậtcấpcaohơntrongNHS.StewartWebbtạiNHSgiaophótráchnhiệmrấtnhanhchóng,nhấnmạnhvàovaitròkiểmsoát:đưaracácquyếtđịnhtứcthờichotrợlýcủamình.PaulGildingcố gắng làm quen với cương vị người đứng đầuTổ chứcHòa bìnhXanhbằngcáchthamgiatíchcựcvàohoạtđộnghoạchđịnh.Mộtvídụđiểnhìnhcủa25ngàycònlạilàCarolHaslamthuộcHawksheadvớicáchxửlýcứngrắnvàcáchlãnhđạomềmmỏng,nhưngliệuchúngtacómongmuốnlãnhđạocủamộthãngphimtươngtựtậptrungvàocácvaitròkháchaykhông?CònBramwellToveythìsao:khíchấtcánhâncủaôngcóảnhhưởngnhiềutớinhữnggìônglàmhaykhông,dùlàtrênhayngoàibụcchỉhuy?Tạisaophongcáchcánhân,vốnđượcchúýnhiềutronglĩnhvựcquảnlý,

chưanóitớilãnhđạo,lạiítảnhhưởngtớihoạtđộngcủacácnhàquảnlýđếnvậy?Đólàdovấnđềbốicảnh:ngườitathườngkhôngđếnvớinghềquảnlýmộtcáchtìnhcờ,vàthayđổihọtheoýmuốn.(Haycóthểnói,khibướcvàonghềquảnlý,họsẽgặprấtnhiềurắcrốiđangchờđợiphíatrước).Thựcra,nhữnggìbạn làmvớicươngvịnhàquản lýphần lớnđượcquyếtđịnhbởinhữnggìbạnđốimặtkhilànhàquảnlý.Cánhânthôngthườngsẽđiềuchỉnhđểphùhợpvớicôngviệc.BramwellToveybướcvào lĩnhvựcâmnhạcvà từđó tiến lênvị trí chỉ

huydànnhạcdothiênhướngtựnhiêncủaông.CònNormInksterbịcuốnhútvàoRCMPbởivănhóacủacôngtynàyvàdễdàngtrởthànhngườiđứngđầuRCMPvìôngcộnghưởngmộtcáchtuyệtvờivớinềnvănhóađó.SandyDaviscũngphùhợpvớivịtríđạidiệnkhuvựctrongcáccôngviên.Tấtnhiên,việcbạnlàaicũngquyếtđịnhnhữnggìbạnphảiđốimặt.Carol

Haslamkhôngphảingẫunhiênmàđảmnhậnmộtcôngviệcđòihỏinhiềuhoạtđộngđốingoại,FabienneLavoiecũngkhôngphảingẫunhiênmàđảmnhậncôngviệcđòihỏikhảnăng lãnhđạonộibộ chuyên sâu. (Hãy tưởngtượngchuyệngìsẽxảyranếuCarolvàFabienneđổicôngviệcchonhau).Hãychophéptôinhắclại.Phongcáchcánhâncótầmquantrọngkhông

thểphủnhận.Songdườngnhưnóđóngvaitròtrongcáchthứccácnhàquảnlý làmviệc,baogồmcácquyếtđịnhđưa ravàcácchiến lượchình thành,hơnlàtrongnhữnggìhọlàmvớitưcáchnhàquảnlý.Vềkhíacạnhnày,cólẽnhữngngườihoạtđộngthựctiễnlẫngiớihànlâmđãđánhgiáquácaotầmquan trọng của phong cách cá nhân. Phong cách và bối cảnh có sức ảnhhưởngriêngbiệt,nhưngphầnnhiềuchúngđemlạitácđộngchungtrongmốiquanhệcộngsinh.NhưKaplanđãnói,“cáchduynhấtđểđánhgiábấtcứcôngviệc[quảnlýchung]nàolàđánhgiácá-nhân-trong-công-việc”(1983).Nhà quản lý có phải là tắc kè hoa?Một bài báo trênHarvardBusiness

Review với tựa đề “Leadership That Gets Results” (Nghệ thuật lãnh đạothànhcông)củaDanielGoleman(2000)đãhélộ“nhiềubíẩncủanghệthuậtlãnhđạo,”bằngcáchđúckếtsáuphongcáchcơbản;đólàápđặt(“Hãylàmnhưtôichỉthị,”đượcGolemangọilà“phongcáchtiêucực”);cóthẩmquyền(“Hãycùngtôitiếntớimụctiêuchung”),gọilà“tíchcựcnhất”);thânthiện(“Nhânlực làhàngđầu”),dânchủ(“Anhnghĩgìvềđiềunày?”)vàhướngdẫn(“Hãythửcáchnày”),cảbacáchtiếptheonàyđượcôngcoilàtíchcực;vàcóđịnhhướng(“Hãylàmnhưtôilàm,”bịcoilàtiêucực).Goleman khẳng định rằng, giống như “bộ gậy trong túi củamột người

chơigolf,”cácphongcáchnàycóthểđượclựachọn“tùytheoyêucầucủamỗicúđánh…Ngườichơicảmnhậnthửtháchphíatrước,nhanhchóngrútracâygậyphùhợpvàsửdụngnómộtcáchchuyênnghiệp.Đócũnglàcách

cácnhàlãnhđạocóảnhhưởnglớnhànhđộng.”Giảđịnhrằngchúngtacóthểthayđổicáchhànhxửcủamìnhnhanhnhư

thaygậyđánhgolf–mộtgiảđịnhphổbiến trong tâmlýhọcứngdụngvàpháttriểnhoạtđộngquảnlý–cầnđượcxemxétnghiêmtúc.HãyphântíchtrườnghợpcủaMarc,giámđốcbệnhviện.Nhưđãđềcập,

xéttừgócđộbênngoàithìônglàđầutàucủatổchức,hoạtđộngvìquyềnlợi của bệnh viện.Goleman có thể gọi ông là “có thẩmquyền,” thậm chí“địnhhướng”(mặcdùmộtphongcáchmangtínhtíchcực,cònphongcáchkiathì tiêucực).Nhưngxétvềgócđộnộibộ,bảnthânMarcphảiđốimặtvớimộtloạtnhânvậtkhác,tấtcảđềutheođuổilợiíchcánhâncủamình.Vìvậy,đốivớiMarc,phongcáchcóhiệuquảởngoàilạicónguycơgâyphiềntoái bên trongnộibộ, tất nhiên là trừphiông có thể rút ramột chiếcgậykhác– theocáchnói ẩndụ thông thường làđổimàunhư tắckèhoa.Nhàlãnhđạocứngrắn,xôngxáo–“cóthẩmquyền,”“cóđịnhhướng,”thậmchícóthểlà“ápđặt”(rấttiêucực,chodùcóthểlàtíchcựcđốivớibệnhviện)–phảichuyểnthành“thânthiện,”“dânchủ,”“hướngdẫn.”Tuythế,thậtkhôngmaychoMarc,đâykhôngphảilàvấnđềđơngiản.Hãynhớrằngdùtắckèhoađổimàu,chúngvẫnkhôngthayđuôihaylưỡi,

chưanóiđếnmôitrườngsống.Trênthựctế,nhữnggìchúnglàmchỉlàlẩntránh–sửdụngmàusắcđểgiảvờphùhợpvớimôitrường.Cáchnàycóíchtrongnhững trườnghợpnhấtđịnh,songcó thểkéodàibao lâuchobấtcứnhàquản lýnào?Nhàquản lýhiệuquả thường làngườicóphongcách tựnhiênphùhợpvớihoàncảnh,hơnlàngườithayđổiphongcáchđểphùhợpvớihoàncảnh,haythayđổihoàncảnhđểphùhợpvớiphongcách(chưanóitớinhữngnhàquản lýđượccoi làchuyênnghiệpvớiphongcáchphùhợpvớimọihoàncảnh).ĐảmnhậncôngviệccũngnhưtạoracôngviệcKhôngnghingờgì,chúng

tacóthểthíchnghitớimộtmứcđộnàođó,nhưStephenOmollo–ngườikhámềmmỏngtrongcáccuộchọp thuộcphạmviHộiChữthậpđỏ,nhưng lạixôngxáokhiđiquanhcác trại tịnạn.Songchỉ trongnhữngphạmvinhấtđịnh.Mặt trái củađiềunày có thểmang tínhpháhoạighêgớm,được thểhiệndướilớpvỏcủanhàlãnhđạokiểuanhhùng,đólàtoànbộtổchứcphảithíchứngvớiphongcáchlãnhđạocủavịgiámđốccấpcao.Điềunàycóthểmâuthuẫnvớicáckhíacạnhkháccủatổchức,chẳnghạnnhưvănhóa.Việcđòihỏinhàlãnhđạotuânthủnghiêmngặtnhucầucôngviệccóthểlàquanliêu,nhưngviệcthảlỏngnhàlãnhđạođểhọthaotúngcôngviệctheocáchmìnhmuốn cũngkhôngkháhơn chút nào, điềuđó sẽ dẫn tới thói chuyênquyền.Tấtnhiên,cácnhàquảnlýphảichúýtớisựthayđổi,cảvềbảnthânlẫn

môitrườngxungquanh.Đasốtrong29nhàquảnlýmàtôiquansátủnghộviệccảicáchvớisựamhiểusâusắcvềngànhvàtổchức,kếthợpcùngsựphùhợptựnhiêncủahọvớinhucầucôngviệctạithờiđiểmđó.AlanWhelan thuộcBTlà trườnghợp thúvị:ôngamhiểuvềngànhcủa

mình,vềcôngnghệvàchứcnăngbánhàng,songcònlạlẫmvớiBT.Ôngđềxướng những cải cách đầy tham vọng trong tổ chức của mình. Đó cũngchínhlàlýdoôngđượcchọnvàovịtríđó.Vìvậy, trongkhimỗinhàquản lýphải tạoracôngviệc,ngườiđócũng

phảithựchiệncôngviệcđó.Đólàlýdotạisaophongcáchquảnlýkhôngthểđượcxemxétđộclậpvớihoàncảnh–nơinóđượcthựcthi.Vậy nên nếu bạn là nhà quản lý, hãy cẩn trọng trong việc tìm hiểu về

phong cách của chínhmình, khôngphải chỉ khái quát chung chungmà làtronghoàncảnhcụthể–nơibạnthựcthicôngviệcquảnlý.Vàhãyhếtsứccẩn trọngvớicáccôngviệcquản lýkhácmàbạn thựchiệnhoặcgiaophóchocácnhàquảnlýkhác.

CácvịthếtrongcôngviệcquảnlýTrongchươngnày,chúngtathấyrằngcácphươngdiệnđadạngcủacông

việcquảnlý–mangtínhngoạibiên,tổchức,nhiệmvụ,tạmthời,cánhân–có xu hướng chồng chéo lên nhau.Chẳng hạn trong trường hợp củaMaxMintzberg,môhìnhkinhdoanhnontrẻvàquymônhỏnhưngcótínhcạnhtranhcao,vớidạngtổchứcmangtínhdoanhnghiệpchophépvịgiámđốccấpcaohoạtđộngtrongmộtphươngdiệntươngđốirộng,songcũngtạosứcépđángkểđốivớicôngviệc,dẫntớinhịpđộcôngviệcdồndậpvớinhiềuhoạtđộngvàvụthươnglượng–tấtcảđềuphùhợpvớitốchấtcủaMax.Sựkếthợptựnhiênnhưthếxuấthiệntrongnhiềungàykhác.Nhưngcần

phảinóirằngkhôngcóhaicôngviệcquảnlýgiốngnhauhoàntoàn,thậmchílàvớihaingàycủamộtngười, thuộccùngmộtcôngviệc.Liệuđiềuđócónghĩa là, nhưWhitley (1989) nhận định ở Chương 3, công việc quản lýkhôngmangtínhthốngnhất?Tính thống nhất chỉ xuất hiện khi bạn tìm kiếm nó. Nếu bạn là người

chuyên “chia rẽ” nhưCharlesDarwinmô tả,mọi thứ sẽ trở nênmờnhạt.Ngượclại,người“sápnhập”luôntìmkiếmtínhthốngnhất.Chiarẽcóthểchínhxáchơn,nhưngchúngtacũngcầnsápnhậpnếumuốnhiểurõvềmọithứ–vớiđiềukiệnchúngtakhôngđiquáxatrongviệckháiquáthóa.Vìvậy,tôitiếptụcnhưsau.Đầutiên,tôikếtluậnrằngnếuthậtsựmuốn

phát triển tầmhiểubiết sâu sắcvề các loại hìnhquản lý (vìmụcđích lựachọn, phát triển và đánhgiá các nhà quản lý, v.v…), thì chúng ta sẽ thựchiệnđượcđiềuđó,khôngphảibằngcáchkếtluậnrằngchúnglàvôhạn,màbằngcáchpháttriểnhệthốngphânloạicôngviệcquảnlýrõràng–mộtsốtổnghợpnhữngmôhìnhnổibậttronglĩnhvựcquảnlý.Vàthứhai,điềunàysẽkhôngxuấtpháttừviệcsuyxéttừngyếutốảnhhưởngtớicôngviệcquảnlý,màchúngtacầnkếthợpcácyếutốnàybởichúngxuấthiệnsongsongtrongcôngviệccủacácnhàquảnlý.Dovậy,tôidòlạitấtcả29ngày,tìmkiếmmôhìnhmôtảđiềuđórõnhất.

Tôithuthậpnhữngmôhìnhtươngtựvàocácnhómmàtôiđặttênlàvịthế–nơi các nhà quản lý “đứng” tại thời điểm đó trong công việc của họ. Tấtnhiên,khôngnhàquảnlýnàocómộtngàymangvị thếkhácvớinhữnggìngườiđóthểhiệntrongtấtcảcácngàycònlại.Nhưngcácmôhìnhdườngnhưxuấthiệntrongmộtthờigian.Tôiđãxácđịnhcótổngcộng9vịthế,cùngvớihaivịthếtạmthời.Chúng

đượcliệtkêtrongBảng4.1,dựatrênlựachọncủanhàquảnlý.Khicónhiềuhơnmột vị thế phù hợp vớimột nhà quản lý, tôi chọn vị thế rõ rệt nhất,nhưngtôicũngbànvềcácvịthếkhác.

Cácvịthếnàyphânloạitừduytrìdòngcôngviệccủatổchứctớiliênkếttổchứcvớimôitrườngbênngoài.Bavịthếmôtảcáchcácnhàquảnlýcấpcaotạicác tổchứclớnthâmnhậpvàohệ thốngcấpbậccủahọ:bằngviệckiểmsoáttừxa,củngcốvănhóavàcanthiệptheochiếnlược.Mộtvịthếmôtả công việc quản lý được cân bằng, bao quát và xuyên suốt (trong lẫnngoài),trongkhihaivịthếkhácđốilậpcôngviệcquảnlýbêntrongsovớiquảnlýbênngoài.Vịthếcuốicùngcoicôngviệcquảnlýlàcốvấn.Haivịthếtạmthời,đượcnhắctớikháiquátsaucácvịthếnày,lànhàquảnlýmớivànhàquảnlýbấtđắcdĩ.Phầncuốicùngcủachươngnàysẽnghiêncứumộtloạtvịthếkhácvớitầmquantrọngngàycàngcao:quảnlýbêntrênnhàquảnlý.

1.DuytrìdòngcôngviệcRõràngmộtsốnhàquảnlý trongnghiêncứunàyđã tập trungvàoviệc

duytrìdòngcôngviệccănbản theocáchnàyhaycáchkhác:họđích thânthamgiavàoviệcđảmbảoquátrìnhhoạtđộngtiếntriểnêmđẹp.Nóimộtcáchhoamỹ,cácnhàquảnlýnàyduytrìnộicânbằng–sựcânbằngđộng–đểgiữtổchứcđiđúnghướng.Vịthếquảnlýnàynghiêngvềviệcđiềuchỉnhhơnlàthayđổimạnhmẽ.

NhưSaylesnói:“Phầnnhiều,nhàquảnlý[cốgắng]pháthiệnsựcốtronghệthốngcácmốiquanhệgiữanhânviên…[vàtìmkiếm]giảiphápquanhữngthayđổi để đưa hệ thốngvề vị trí cân bằng” (1964; đọc thêmThompson,1967).Vịthếnàyápdụngrõnhấtchocácnhàquảnlýmớivàonghềtrongcáctổ

chứcmáymóc,nhưtrườnghợpStephenOmollotạicáctrạitịnạn.Nhưngtôicũngthấyvịthếnàytrongcáctổchứcchuyênnghiệphơn(FabienneLavoievàAnnSheentạicácbệnhviện,GordIrwintạiCôngviênQuốcgiaBanff,RalphHumbletạiRCMP)vàởbanquảnlýcấptrung(AbbasGullettạicáctrạitịnạn),thậmchíchomộthayhaigiámđốccấpcao.DĩnhiênnhómnàybaogồmcảvịnhạctrưởngBramwellToveyduytrìdòngchảycănbảncủaâmnhạc–nhịpđiệu, tốcđộ, v.v…– trong luyện tập cũngnhưbiểudiễn.Ngoài ra, công việc củaMaxMintzberg với tư cách người đứng đầu dâychuyềnbánlẻcũngcóthểđượcmôtảlàduytrìdòngcôngviệc(mặcdùtôixếpôngvàonhómsau).Nhiềuquanđiểmphổbiếnvềcôngviệcquảnlýápdụngvàovịthếnày:

côngviệcquảnlý“trênmặtđất”(nhưGordIrwinnóitheođúngnghĩađen);“tận tay”(BramwellTovey theonghĩađenkhinhắc tớichiếcđũachỉhuy;trong trường hợp của Fabienne Lavoie là “trên hai chân”); “quản lý bằngngoại lệ” (được sử dụng làm tựa đề của nghiên cứu về Abbas Gullet vàStephenOmollo).Tấtcảđiềunàychothấyrằngthựctiễncôngviệcquảnlýbắtnguồntừkỹxảo,thậmchílàphiphântích,vàthườngthểhiệntheogiaiđoạnngắn,đặcbiệtrõnéttrongcôngviệccủaFabiennevàMax.Vaitròchủchốtởđâylàthựchiện,cùngvớilãnhđạohoặckiểmsoát,tùy

vàocáchnhàquảnlýthựcthiquyềnhạn(FabiennevàStephenthiênvềlãnhđạo,Abbasthiênvềkiểmsoát).Vàgiaotiếpđóngvaitròđặcbiệtquantrọngởđây:nhàquản lýcần thông tinkịp thờiđểpháthiệnbấtkỳsơsuấtnào.NhưđãnêutrongtrườnghợpcủaAbbas,ôngsămsoitừngmẩuthôngtinthuthậpđượcvàbộclộkhảnăngđángchúývềtiểutiết.Cómộtsốđiềubấtthườngthúvịvềvịthếnày.Đầutiên,mặcdùviệcduy

trì dòng côngviệcngầmkhẳngđịnhquyềnhành, thì cácnhàquản lý như

Fabienne,Ann,Max,AbbasvàStephendườngnhưnằmởtrungtâmcủacáchoạtđộnghơnlàđứngbêntrên.NhưtôiđãkếtluậnvềAbbas,ngườinhấnmạnhvàohệthốngcấpbậchơnhếtthảy,ônglà“trungtâmthầnkinh”đầunãocủabộmáyhoạtđộng,vớidòngthôngtinliêntụcchảyxungquanhông.Thứhai,mặcdùkhuônkhổcủacáccôngviệcnàycóvẻhẹpvàbắtbuộc–đểgiữchobộmáyvậnhành–thìởđâychúngtavẫntìmthấynhữngnhàquảnlýnăngđộngnhấttrongsố29nhàquảnlý,baogồmFabiennevàAbbas.Chỉnhằmgiữchomộttổchứcvậnhànhđúnghướng,nhàquảnlýphảidànhrấtnhiềutâmhuyếtvàođó.

2.LiênkếtbênngoàiỞđầubênkialàmộtvịthếkếtnốivớibênngoàinhiềuhơnlàbêntrong.

Nóimộtcáchchínhthức,cácnhàquảnlýnàyduytrìđiềukiệnngoạibiêncủatổchức.Mặcdùtấtcảcácnhàquảnlýthựchiệnphầnnàovịthếnàysongchúngta

kỳvọngnhiềuhơntừcácbậcquảnlýcấpcao–họphảitrìnhbàybáocáo,thựchiệncácnhiệmvụđầutàuvàthaymặtchotoànbộtổchứcthựchiệncáchoạtđộnghành lang.Điềunàydườngnhưđặcbiệtđúng trong trườnghợp của Rony Brauman thuộc Tổ chức Bác sĩ Không biên giới, CarolHaslamởHawkshead,DuncanNicholởNHSvàMarcởbệnhviện.Lýdorõràngnhấtlàcácnhàquảnlýkháctrôngnomcáchoạtđộngnội

bộ–hoặccáchoạtđộngnàykhôngđòihỏisựgiámsátchặtchẽ.Trênthựctế,cácnhàquảnlýđượcđềcậpthườngđiềuhànhnhữngtổchứccủagiớitríthức–batổchứctronglĩnhvựcchămsócsứckhỏe(gồmcảTổchứcBácsĩKhôngbiêngiới)vàmộttrongngànhsảnxuấtphim,vìvậynhânviêntựbiếthọphảilàmgìvàtấtcảcùngthựchiệnnhiệmvụcủamình.Điềuđókhôngchỉchophépcácnhàquản lýcấpcao tập trungvàonhữngvấnđềđáng longạibênngoài,màcònyêucầuhọ làmnhưvậyđểbảovệvàhỗ trợnhânviêncủamình.Tuy nhiên, các nhà quản lý làm việc theo nhiều cách khác nhau.Carol

thươnglượngcáchợpđồngphimmới,điềunàyđòihỏikhảnăngthâutómcácýtưởng,kháchhàngvàchiphí,sauđóchuyểnchúngchođộingũnhânviêncókhảnăng.DuncanvàMarccóvai trògiốngnhưngườichủ trương(theo cách nói củaMarc) đại diện cho tổ chức củamình trongmạng lướiphứctạpcủacáclựclượngchínhtrị.Đặcbiệt,bệnhviệncủaMarcphảichịuáplực từkhắpmọiphía:chínhphủ,bệnhnhân,cácvịgiámđốcvàbácsĩ,điềunàyđòihỏicáchhànhxửrấtkhéoléo.Đểquánhiềusứcépdồnlênsẽchỉlàmchovấnđềcàngtrởnêntrầmtrọnghơnmàthôi.Trongkhivịthếđầutiênđượctìmthấyởphầntrênhệthốngcấpbậccủa

tổchức,thìvịthếquảnlýcấptrungcũngđượctìmthấyởbêndướihệthốngcấpcaonày.Nhàquản lýcấp trung thựchiệncácchứcnăngnhưquanhệchínhphủvàquảnlýhoạtđộngthumua,họcóthểphảitậptrungvàocôngviệcbênngoài.TôiđặtPeterCoe,nhàquảnlýkhuvựccủaNHSvàomộtvịthếkhác,vàôngcó thểdễdàngphùhợpởvị trínày.Tấtnhiênvàongàyđượcquansát,ôngquảnlýbênngoài,tớitrụsởchínhcủaNHSvàcácđơnvịkhác.Trọng tâmcủavị thếnày rõ ràngnằmởcácvai tròbênngoài củahoạt

độngkếtnối (sovới lãnhđạo)và thương lượng (sovới thựchiện).Ởđây

chúngtathấycácnhàthươngthuyếtxuấtsắcvàcũngthấycácnhânvậtkếtnốinhiệt tìnhnhất.Hãysosánh thuộc tínhdươngvàngoạibiêncủaRonyBrauman với thuộc tính âm và nội bộ của Catherine Joint-Dierterle, cũngnhưchủtrươngcủaMarcvớisựbấtbìnhcủaFabienneLavoievề“mớquanhệcôngchúng.”Trongkhivị thếđầu tiênnghiêngnhiềuvềkỹxảo,ởđâychúng ta tìm thấy nghệ thuật. Cũng cần chú ý rằng do định hướng ngoạibiên,cácnhàquảnlývớivịthếnàyhiếmkhiở“bêntrên”hoạtđộngquảnlý;họđượcmôtảvớichứcnăng“xuyênsuốt”mạnglướingoạibiêncũngnhưviệcđảmnhiệmvịtrítrungtâmliênquantớirấtnhiềusứcépđặtlêntổchứccủahọ.

3.HòavàokhắpnơiVị thế thứbabaogồmcáckhíacạnhcủahaivị thếđầu tiênvàhơn thế

nữa.Nhàquảnlýsâusátvớidòngcôngviệc,nhưngcũngliênkếtnhiềuvớithếgiớibênngoài,vàquantrọngnhấtlàkếthợphàihòachúngvàonhau.Vìvậy,vịthếnàycânbằnghơnhaivịthếkiavàmangtínhthốngnhấthơn.(TôisửdụngcụmtừhòavàoởChương3đểkhẳngđịnhluậnđiểmrằngtấtcảcácnhàquảnlýhòahợpvớicácvaitròcủamôhình.Ởđâytôidùngcụmtừnàymộtlầnnữavìnóđặcbiệtquantrọngđốivớimộtsốnhàquảnlýnhấtđịnh,nhưchúngtasẽthấy).Hãychúýlàtrongkhichúngtamongđợiđâysẽlàvị thếcủacácgiám

đốcđiềuhành,thìthựctếlạikhônghoàntoànnhưvậy:chỉhainhàquảnlýtrongvịthếnàyđứngđầutổchứccủamình(CatherineJoint-DieterleởviệnbảotàngvàMaxMintzbergởdâychuyềnbánlẻ).Cácnhàquảnlýcònlạiđềuthuộccấptrung:BrianAdamsthuộcBombardier,GlenRivardthuộcBộTư pháp, DougWard thuộc đài phát thanh CBCOttawa và Paul HohnenthuộcTổchứcHòabìnhXanh.Nhưđãnêu,vịtríquảnlýcấptrungcóthểlànơitốtnhấttrongmộttổchứcđểthốngnhấtcáchoạtđộng.Ngoạitrừmộtnhàquảnlý(Max),tấtcảđềuthamgianhiềuvàocôngviệc

dựán,đượcthựcthitạicáctổchứchoặcđơnvịtheodạngphithểthức.Haitrongsốcáccôngviệcnày–côngviệccủaBrian trongchương trìnhmáybayvàGlen trongđơnvịchínhsáchcủaBộTưpháp–đơn thuầnchỉchútrọngvàodựán,trongkhicáccôngviệckhácbaogồmphầncôngviệcquantrọngcủadựán: lênchương trìnhphát thanh tạiCBC,phát triểncáccuộctriển lãm tạiviệnbảo tàng,đưa racácchính sáchmới tạiHòabìnhXanh.Cácdựánítnhiềumangtínhđộclậpvàđòihỏiviệcquảnlýhoànchỉnh–hòatrộntấtcảnhữngnỗlựctừmọiphía.Chẳnghạn,đểđưaraluậtgiađìnhtạiBộTưpháp,Glenphảixemxét,đánhgiávàthúcđẩycácdựánluậtbằngcáchkết nối cáckhía cạnhxãhội, luật phápvà chính trị vàonhau.TrongtrườnghợpcủaMax,ôngphảihòatrộnviệcthựchiện,xửlývàkiểmsoát,khôngchỉlàcáchợpđồngchiếnthuậtvớicácchitiếthoạtđộngmàcònlànhữngmối lo ngại nội bộvới bênngoài.Chúng ta gọi đó là xoay chuyểnchiếnthuậthơnlàtạorachiếnthuật.Dotầmquantrọngcủacácmốiquanhệgiữacácbên,nhữngnhàquảnlý

nàykhôngthểcoimìnhởvịtríbêntrên,haythậmchíởtrungtâmhoạtđộngquảnlý.Họphảivươnravàlàmviệcquacácmạnglướirộngkhắp,thểhiệnrõnhấtlàtrongcôngviệccủaBrianAdams.Trênthựctế,trongvịthếnày,lãnhđạovàcấpdướicó thểbịnhầm tưởngvớicộng tácvàđối tác.Briantham gia vào việc “kiểm soátmở rộng” với các nhà thầu phụ, cònDougWardkếtnốimộtcách tựnhiênvớimọingườiđếnnỗingười tanghĩrằng

ôngđãchỉđạohọ,vìDougkhôngngầnngạichỉđạocảnhữngngườikhôngchínhthứclàmviệcchomình.Tấtcảnhữngđiềunàychothấyđâylàmộtvịthế,khôngbaogồmcácvai

tròcụ thểmà làsựkếtnốicácvai tròvớinhau.Nhưngnếuchúng taphảiđịnhdạngcácvaitròchủchốt,chắcchắnchúngsẽbaogồmhoạtđộngxửlývà thực hiện song songvới giao tiếp.Vị thế này dườngnhưgầnnhất vớiphong cách quản lý kỹ xảo – tạo điều kiện nhiều hơn là chỉ đạo. Đã cónhữngbiểuhiệncủanghệthuật,vàđặcbiệtđòihỏicácphântíchđểquảnlýdựán,nhưngkỹxảocóvẻchiếmưuthếhơn.Phầnlớncácnhàquảnlýởđâyliên quan chặt chẽ tới chi tiết và có kinh nghiệm trong các ngành côngnghiệpphứctạpđòihỏinhiềukiếnthứcngầm.

4.KiểmsoáttừxaBavịthếtiếptheomôtảnhữngcáchkhácnhaumàcácnhàquảnlýcấp

caotạinhữngtổchứclớncốgắngthâmnhậpvàohệthốngcấpbậcvàđểlạidấuấnđốivớitổchứccủamình.Kiểmsoáttừxamôtảvịthếquảnlýdòngthôngtinnộibộ,cóphầntách

biệtvàmangtínhphântích–“khôngchạmtayvào.”Cácnhàquảnlýởđâycóthểtựcoimìnhđứngbêntrênhoạtđộngquảnlývàưathíchcáckỹthuậtsử dụng rộng rãi vai trò kiểm soát bằng cách tự quyết định, lên kế hoạchchínhthứcđểtácđộngtớicácquyếtđịnhkhácbằngcáchphânphốinhânlựchayvốn,hoặcđơngiản làgiaonhiệmvụ.Điềunày làmgiảmnhịpđộcủacôngviệcquảnlýcũngnhưtínhđadạngvàtruyềnmiệngđểnhườngchỗchotrậttựchínhthứcvàquyềnkiểmsoát.Vịthếnàygầnnhấtvớigóckhoahọctrongtamgiácnghệthuật–kỹxảo–khoahọc.TrongcuốnManagersNotMBAs(2004),tôichorằngđâydườngnhưlà

cáchtiếpcậnquảnlýphổbiếnnhấthiệnnay,đặcbiệtgiữacácnhàquảnlýcấpcaotrongtậpđoànlớn.Cólẽmốiquantâmtớiđiềunàyđãthúcđẩytôitìmhiểuvềcácnhàquảnlýcóxuhướngnghiêngvềmặtkỹxảo,vìtrong29ngày,tôichỉthấycóbangàynghiêngvềmặtkhoahọccủacôngviệcquảnlýxét trong vị thế này: PaulGilding tạiHòa bìnhXanh, Thick vàWebb tạiNHS,tấtcảvìnhữnglýdonhấtđịnh.PaulGildingmớigianhậpTổchứcHòabìnhXanh,dườngnhưôngđang

cốgắngsửdụngviệchoạchđịnhchínhthứcđểkiểmsoátmọithứ.Oáiămthay,trongkhiôngkhuyếnkhíchnhânviênthamgiatrựctiếpvàocôngviệcnhiềuhơn,thìchínhPaullạinétránhthựchiệnđiềuđó(chodùcólúccácnhânviênđãgiụcgiãông thựchiệncôngviệc).Paulkhôngbaogiờcócơhộiđểkiểmchứngxemvịthếnàycóhiệuquảhaykhông,vàchúngtacũngvậy,nếuôngthayđổivịthế.Trongkhichúngtakỳvọngnhiềuhơnvềmứcđộkiểmsoáttừxacủaban

lãnhđạocáctổchứcvớibộmáyđặcbiệtlớn,WebbvàThicklạilàmviệctạiđáycủacáctổchứcchuyênnghiệp.Cảhaiđềulànhàquảnlýtạmthời,thamgianhiềuvàocáchoạtđộngtạiphòngkhámvà/hoặcnghiêncứu(nơihọthểhiệnđịnhhướngkỹxảo)hơnlàquảnlýđơnthuần.Vìvậyhọthựcthiquảnlýsơsàihơn, ítnhất là trongngàyquansát, chỉ làvai tròkiểmsoátbằngcáchgiaophócácquyếtđịnh.Tôi đãđặtDuncanNichol,SandyDavis, JohnTate vàBramwellTovey

dướicácvịthếkhácnhau,nhưngngàycủahọcũngthểhiệnhơihướngcủavịthếnày.Duncanđứngđầumộthệthốngcấpbậckhổnglồ,rấtkhóđểthâmnhậptrựctiếp,vàđiềunàykhuyếnkhíchviệckiểmsoáttừxa.Sandynằmở

giữacơcấuđiềuhànhcủacáccôngviên,thamgiamộtphầnvàoviệchoạchđịnh.Cònviệc thực thiquản lý của John tạiBộTưphápmang tínhchínhthứchơn.BramwellTovey là trườnghợp thú vị nhất trong vị thế này.Theo quan

điểmcủatôi,nhữnggìtôinhìnthấythuộcvềvịthếđầutiêncủakhâuduytrìdòngcôngviệc.Nhưngxétvềphươngdiệnnàođó,Bramwellcũngcóquyềnkiểmsoát–gắnvớibảnchấtcủaviệcchỉhuydànnhạc.Nhưđãnóiphầntrước,vịnhạctrưởngdànnhạcvungchiếcđũachỉhuyvàmọingườibắtđầuchơi,nhưngviệclãnhđạothìkhôngchỉhiểnnhiênnhưvậy.Chiếcđũanhỏmangtrongnórấtnhiềuquyềnlực–chỉcầnnóđượcsửdụngđúngtheoluật.Kiểmsoáttừxahơncảmứcmongđợi!

5.CủngcốnềnvănhóaVịthếtiếptheocũngxuấthiệnđặcbiệttừbanquảnlýcấpcao,nhưngrất

khác.Phầnnhiềumangtínhnghệthuậtvàkỹxảo,vịthếnàycóvaitròthúcđẩyhoạtđộnghơnlàkiểmsoátcánhân.Mụcđíchcủavịthếnàylàđểcủngcốnềnvănhóacủatổchức–tínhcộngđồng–saochomỗithànhviênđượctin tưởng là sẽ thựchiệncôngviệcđúngđắn.Nóicáchkhác,nềnvănhóamạnhcóthểchiphốimộttổchức.Lãnhđạo làvai tròchủchốtởđây,được tăngcườngbởi rấtnhiềuhoạt

độnggiaotiếp,kếthợpvớiviệckếtnốiđểbảovệtổchứckhỏinhữngxáotrộntừbênngoài.Ởđâychúngtacũngkỳvọngnhịpđộquảnlýítdồndậphơn,vớicácnhàquảnlýcoibảnthânmìnhởtrungtâmhơnlàbêntrênmọithứ.Vănhóabaoquanhnhà lãnhđạogiốngnhưconongchúa tiết rachấthóahọcđểchogiữtổonggắnkếtvớinhau.“MộtCEOđãđịnhnghĩacôngviệccủamìnhchủyếulà‘kểlạilịchsửcôngty’”(Tengblad,2000).Vị thếnày thểhiện rõnhất trongngàyquan sátNormInkster– sĩquan

cảnhsátthuộcRCMP–vàkếtquảcủanóthểhiệnrõtrongnhữngngàykhácvới viên sĩ quan chỉ huy Allen Burchill và viên chỉ huy biệt đội RalphHumble,nhưthểôngtướinướcchokhuvườnRCMPvàđểnhữngbônghoahénởvậy.NhiềuyếutốkhuyếnkhíchthônglệnàytạiRCMP:mộtsứmạngcaocả,mộtlịchsửhuyhoàng,mộtngườilãnhđạocấpcao,sựtậntụyvớinềnvănhóa,vàphongcáchcánhântậptrungvàophươngdiệnconngười.Mộtsốnhàquản lýmà tôiđặtvàocácvị thếkháccũng thểhiệnnhững

khía cạnh của vị thế này. John Cleghorn đang củng cố nền văn hóa củaRoyalBankvàongàytôiquansátông,vớinhữnghiệuứngtươngtự.DougWardtạiCBC,FabienneLavoietạiphòngmổvàStephenOmolloởcáctrạitịnạn,cũngcủngcốnềnvănhóacủađơnvịmình,vàđiềuđóchothấyvịthếnàycũngcóthểtồntạiởcấptrungvàcấpthấptrongcáctổchức.

6.CanthiệpmangtínhchiếnlượcMộtvị thếnữađể thâmnhậpvàohệ thốngcấpbậc làcanthiệpcánhân

trêncơsởphithểthứcđểthúcđẩynhữngthayđổicụthể.JacquesBenzlàmđiềunàytạiGSIbằngcáchthamgiavàocácdựánmàôngtinrằngsẽđemlạisựtácđộngchiếnlược,trongkhiJohnCleghorntạiRoyalBanktậptrungvàocácvấnđềđiềuhànhmàôngamhiểu.Tấtcảcácnhàquảnlýthựchiệnđiềunàytrongmộtchừngmựcnàođó;tôigọiđólàvịthếkhinhàquảnlýdườngnhưthựchiệnhànhđộngđónhiềulần.Vaitròđượcưathíchởđâyrõrànglàthựchiện,cólẽđượccủngcốbởi

hoạtđộngkiểmsoátvàgiaotiếp.Phongcáchcủanhàquảnlýthườngcóxuhướngthiênvềkỹxảo,dựavàokinhnghiệm,vớicácchiếnlượcnổibậtlênhơnlàcósựtínhtoán,cânnhắc–tứclà,chúngxuấtpháttừquátrìnhhọchỏiphichínhthứchơnlàhoạchđịnhchínhthức.(Chúngtasẽquaylạiluậnđiểmnàytrongchươngsau).Vàtrongkhicácnhàquảnlýcóthểđượccoilà“trênđỉnh”–thúcđẩysựcảicáchtừ“bêntrên”–ngườiđóphảihànhđộngxuyênsuốt, bằng cách can thiệp vào rất nhiều nơi, như thể hiện trong ngày củaJohn.Ở đây nhà quản lý có thiên hướng né tránh hệ thống cấp bậc và đithẳngvàonơicầnđượccảicách.

7.QuảnlýcấptrungTiếptheochúngtaxemxétcácnhàquảnlýngồichínhgiữahệthốngcấp

bậc,nhưng lại cómộthayhaivị thế rấtkhácnhau.Hoặchọđi theohoàncảnhvàquảnlýởcấptrung,hoặchọkhángcựvàquảnlýphicấptrung.Quanđiểmcổđiểncoinhàquản lýcấp trungở tronghệ thốngcấpbậc,

phíatrênlànhàquảnlýcấpcaocónhiệmvụhoạchđịnhchiếnlượcvàphíadướilànhàquảnlýcấpdướicónhiệmvụthựchiệnchúng.Nhàquảnlýcấptrungkhôngthựchiệnnhiệmvụnàokểtrên,thayvàođóôngtatạođiềukiệnđểdòngthôngtinxuốngcấpdướibằngcáchtruyềnthôngtinvàkiểmsoát,vàtruyềnthôngtinvềviệcthựcthilêncấptrên.Vìvậy,họítthựchiệnvàgiảiquyếtvềmặthànhđộng,cũngnhưítchỉđạovềmặtnhânsựhơn.Tựutrunglại,đâylàvịthếítmangtínhphântích,màdựavàoviệchoạchđịnh,dự thảo ngân sách và các hệ thống chính thức khác. Vì vậy, vị thế nàynghiêngvềduytrìsựổnđịnhhơnlàkhởixướngcảicách,vớinhịpđộcôngviệcítdồndậphơnmộtvàivịthếkhác,vàmangtínhchínhthứchơn.Xétvềvịthếnày,tôiđã“nhậndạng”đượcbanhàquảnlýtrongtổngsố

29nhàquản lý, cảbađềuđảmnhậncácvị trí thuộcphạmvivùng:AllenBurchillthuộcRCMP,SandyDavisvàCharlieZinkanthuộcCáccôngviênCanada.ChẳnghạnvớisĩquanchỉhuyBurchill,ôngởtronghệthốngcấpbậcgiữamộttrụsởchínhchuyênxâydựngchínhsáchvàthiếtlậpphầnlớncáchệthống,cósứcảnhhưởngmạnh.Khitôihỏivềlượngthờigiantrongngàymàôngdànhvàoviệcliênlạc,ôngtrảlời:“Đócóvẻlàcôngviệccủatôi.” (Chúng ta sẽ quay lại trường hợp đặc biệt của quản lý vùng trongchươngsau).Tấtcảcácnhàquảnlýnàyđềuthuộcchínhphủ.Việc“cắtgiảmbiênchế”

trongnhữngnămgầnđâycókhiếnvịthếnàytrởnênlỗithờitronglĩnhvựckinhdoanh?Tôinghingờđiềuđó:cácnhàquảnlýkếtnốicáccấpbậckhácnhautrongmộthệthốngvẫnđóngvaitròrấtquantrọng.TôicóthểdễdàngtìmthấycácnhàquảnlýnhưthếtrongBThayRoyalBank.

8.QuảnlýbênngoàicấptrungỞđâychúngtaxemxétcácnhàquảnlýcấptrungvớiphongcáchquảnlý

bênngoàitrọngtráchcủahọ–điềunàychothấysựđadạngvàthúvịcủacôngviệcquảnlý.AlanWhelancủaBTrõràngnằmởgiữa:trongmộthệthốngcấpbậcmở

rộngvàmộtnềnvănhóađangchuyểnmình,dovậyôngcókhảnăngquảnlýtừbênngoài,chĩamũinhọnvàocôngcuộcthayđổibằngcáchthúcđẩybanquảntrịcấpcaothừanhậnthếgiớimớivềviễnthông(đọcbảnmôtảtrongPhụ lục).Điều thúvị là trong tổngcộng29ngàyquansát thì tôichỉđượcnghesựtrìnhbàymạchlạcnhấtvềchiếnlượctrongngàynày.(NhưngAlankhông“canthiệpmộtcáchchiếnlược”;ôngchỉlàmcôngviệccủamìnhmàthôi).PeterCoe,vớitưcáchlàTổnggiámđốcKhuvựccủaNHS,cũngthoátra

khỏitầmquảnlýcấptrung,nhưngtheocáchkhác,từmộtnơikhácvớihoàncảnhkhác.TrênPeterlàhệthốngkiểmsoátrộngcủaNHS,theomộtnghĩanàođó,bịdừngtạiđơnvịcủaông:cácbácsĩthựchiệncôngviệckhôngbáocáo,vàcácđơnvịhoạtđộngcủaNHSbịchuyểnthành“nhàcungcấp”dịchvụ.Điềunàygiốngvớitròchơisiêuthực,ngoạitrừviệcPetersửdụngnóđểmanglạilợiíchchođơnvịcủamình(sẽđượcmôtảởchươngsau).Quảnlýbênngoàicấptrungcóvẻchútrọngtớicácvaitròbênngoàicủa

hoạtđộngkếtnốivàxửlý,đặcbiệtsửdụngkỹnăngthươnglượngcủanhàquảnlý.Nhữngngườithuộccấpquảnlýnàytạoliênminhđểtácđộnglênnhữngngườimàhọkhôngthểápdụngquyềnlựcchínhthức.Tôikhôngghinhậnnhiềuvềquyềnkiểmsoáthaychỉđạoởđây–ítnhấtđókhôngphảilàmốibậntâmchính.Hơnhếtthảy,vịthếnàypháchọacôngviệcquảnlýgầnvớikhíacạnhnghệthuậtnhất.Vìvậy,cácyếu tố tìnhhuốngchủchốtcủavị thếnàydườngnhư là (1)

phongcáchcánhânvà tínhchủđộngcủangườigiữchứcvụ, (2)bảnchấtrộnglớnvàcấpbậccủatổchứcvà(3)nhữngsứcéptạmthờimàđôilúcnhàquảnlýgặpphảivàmuốnthoátrakhỏinó.Đâycóthểlànhữngcôngviệcvớiphạmvihẹpnhưngđượcnớirộngbởisựchủđộngcủanhàquảnlý.HãysosánhAlanWhelanvàPeterCoevớiBrianAdams,AbbasGulletvà

SandyDavis.Mỗinhânvật trongvếhaiđượcmô tảdướimộtvị thếkhácnhau,nhưngtấtcảđềulànhữngngườikiểmsoátchủđộngtrongquyềnhạncủamình và để lại dấu ấn rõ ràng trong đơn vị.Nhưng công việc của họmangtínhthựcthichứkhôngphảilàchiếnlược–thựchiệncôngviệchiệuquả lànhữnggìngười tamongđợi từhọ:Brianđảmbảohoàn thànhmáybay đúng lịch trình,Abbas chú ý tới các trại tị nạn, Sandy kết nối trụ sở

chínhvớicáccôngviên.VídụnhưSandycóthểđãchơiquânbàichínhtrịmộtcáchkhônngoan,nhưngtheoluậtcủanó,theocáchcủanó.Ngượclại,Peterđảongượcquátrìnhchínhtrịvìlợiíchcủađơnvịmình,cònAlanthúcđẩynhậnthứctạiBT.

9.CốvấntừbêncạnhCònmộtvịthếnữaxứngđángđượcnhắctới,ngaycảkhinókhôngđược

đạidiệnđầyđủtrongnghiêncứunày.Đâylànhàquảnlývớitưcáchngườicố vấn, chuyên gia, người can thiệp, dựa vào tính chuyên nghiệp hơn làquyền hành. Nếu nhà quản lý cấp trung truyền thống ngồi giữa khoảngkhôngthìnhàquảnlýcốvấnngồibêncạnh,muốngâyảnhhưởngtớingườikhác,hoặcđơngiảnlàđápứngcácnhucầu.Vìvậy,họkhôngởtrên,cũngkhôngởtrungtâm,chỉcóthểhyvọngthamgiavàocácmạnglướigâyảnhhưởng.Điềunàynghecóvẻgiốngvịthếcủacácchuyêngiachứkhôngphảinhà

quảnlý.Nhưngcácnhàquảnlýcóthểthâmnhậpbằnghaicách.Đầutiên,cácnhânviênyêucầucócácnhàquảnlý(PaulHohnenlànhàquảnlýchohaiđơnvịtạiHòabìnhXanh).Trênthựctế,cácnhàquảnlýnàyđôilúclàcácchuyêngiadàydạnkinhnghiệmnhấttrongđơnvịcủamình,vàphảiđạidiệnchođơnvị(HalesvàMustapha,2000;đọcthêmWolf,1981bànvềcácnhàquảnlýkiểmtoán).Thứhai,cácnhàquảnlýcấpdướiđôilúccóthểbịkéovàovaitròcốvấn.BêncạnhviệcquảnlýtạiBộTưphápCanada,JohnTatecũngđảmnhiệmvaitròcốvấnchoBộtrưởngvềcácvấnđềchínhsáchvàluậtđịnh.Dĩnhiênbấtcứnhàquảnlýnàocũngcóthểđượctriệutậpvìvốnkiếnthứccủahọ(BramwellToveytronglĩnhvựcâmnhạc,bácsĩThicktronglĩnhvựcghépthận,GordIrwintrongcácvụgiảicứutrênnúi).Trongvịthếnày,phongcáchcánhândườngnhưgầnvớikhoahọchơnlà

nghệthuậthaykỹxảo;vaitròcủahoạtđộngkếtnốivàgiaotiếpcóvẻnổibật,tổchứccóquymôlớn,ổnđịnhvàđượcchínhthứchóa–nơinhữnglờikhuyêntừchuyêngiađượccungcấpchonộibộ.

NhàquảnlýmớiĐểkếtthúcphầnthảoluậnnày,cóhaivịthếnữađángđượcnhắctới,một

vị thế là tạm thời và vị thế kia là: nhà quản lýmới và nhà quản lýmiễncưỡng.Ởphầntrướctôiđãnóirằnglầnđầutiênaiđótrởthànhnhàquảnlý,mọi

thứsẽ thayđổi.Ngàyhômquabạn thựchiệncôngviệcnày,hômnaybạnđiềuhànhnó.Đócóthểlàcúsốc.Thậmchímộtnhàquảnlýcókinhnghiệmtrongcôngviệcmớicũngcầnthờigianđểthíchnghi.Nhưđãbàntrongcuốnsáchtrước(1973),nhàquảnlýtrongcôngviệcmớicầnpháttriểnmạnglướigiaodịch (kếtnối)đểđạtđượcnền tảng thông tin cần thiết củacôngviệc(giaotiếp),mụcđíchcuốicùnglàđểtạođiềukiệnchongườiđóthựchiệnhànhđộng(thựchiệnvàxửlý).Phần lớn các nhà quản lýmà tôi quan sát có kinh nghiệm dày dạn, rất

nhiềungườiđangthựchiệncôngviệc,mộtsố(nhưBramwellTovey,AbbasGulletvàBrianAdams)cũngnắmgiữvị trí tươngtự.Hoàntoànxa lạvớicôngviệcquảnlýcólẽchỉcóGordIrwinthuộcCôngviênQuốcgiaBanff;xalạvớingành,hayvớihoàncảnh,làMarc.Tấtcảđềutìmkiếmchỗđứngchomìnhtrongkhicốgắngđặtchânlênmặtđất.PaulGildingkhôngcònlạlẫmvớiHòabìnhXanh,nhưnglạimớilàmquenvớichứcvụGiámđốcđiềuhành.TrongcuốnsáchBecomingaManager(2003),LindaHillđãthảoluậnđầy

đủvềvịthếnày.Hillchỉrarằngtrởthànhnhàquảnlýcónghĩalàsựchuyểnbiếnđộtngộttừchuyêngiavàngườithựchiệnsangngườiphụtráchchungvàsắpxếpchươngtrình,cộngvớiviệcthườngxuyênphảidichuyểntừvịtrícánhânsangngườixâydựngmạnglướivàhoànthànhcôngviệcbằngcáchgiaophóchongườikhác.Trongphần“Từkiểmsoáttớicamkết”–chúngtagọilàtừvaitròkiểm

soát tới lãnhđạo,Hillđãmôtảsốnhàquảnlý trongtổng19ngườimàbànghiêncứu“nônnóngthựchiệnquyềnhạncủamìnhvàthựcthicácýtưởngvềviệc làm thếnàođiềuhànhmột tổ chức cóhiệuquả.”Vì thếphần lớn“dùngcáchtiếpcậnquảnlýtrựctiếpvàđộcđoán,”chỉđểnhậnranhữnghạnchếcủaquyềnhạnchínhthứccủamình:“rất ítngườituântheomệnhlệnhcủahọ.”Nhưmộtnhàquảnlýmớibướcvàonghềphátbiểu:Trở thànhnhàquảnlýkhôngphải là trở thànhsếp.Đólàviệc trở thành

contin.Córấtnhiềukhủngbốtrongtổchứcnàymuốnbắtcóctôi.Tôitừngyêucôngviệccủamình.Mọingườiđềunghe tôinói.Mọingười thích tôi.Tôivẫnlàconngườiấy,nhưngkhôngainghetôivàkhôngaiquantâm.Cácnhàquảnlýnày“phảihọccáchlãnhđạobằngthuyếtphụcchứkhông

phảiralệnh,”vàkhámphára“nhữngcáchthứcmớiđểđolườngsựthànhcôngvàtìmthấysựthỏamãntừcôngviệc.Điềunàyđồngnghĩavớiviệcmởramột phong cách chuyên nghiệp hoàn toànmới.”Giải pháp củaHill là:“Cácnhàquảnlýmớinênđưamìnhvàoquátrìnhpháttriểnbảnthân,”bằngcáchtậndụngviệc“họchỏiquacôngviệc”–mộtluậnđiểmmàchúngtasẽquaytrởlạitrongChương6.

NhàquảnlýmiễncưỡngTheoquanđiểmcủatôi,cóhainhàquảnlýmiễncưỡng–trênthựctếcả

haiđềulànhàquảnlýtạmthờitheomộtcáchnàođó.RõràngnhấtlàtrườnghợpbácsĩWebb,ngườigiaophócácnhiệmvụquảnlýnhanhchóngđểcóthểtiếptụccôngviệctạiphòngkhám,nơiôngưathíchvàtỏasáng.Saumộttiếngđồnghồvới“nhàquảnlýkinhdoanh”củamình,trongkhi

ngườinàyđặtcâuhỏithìTiếnsĩWebbđưaranhữngcâutrảlờinhanhgọn,vừauốngcàphêvừahútthuốc,rồiôngquaylạiphòngkhám.Tạiđây,ôngtrởlạilàvịbácsĩđiềmtĩnh,thôngcảmvớicácbệnhnhân,cóthờigiangiảiquyếtnhữngvấnđềcủahọ,vànhẹnhàngvớicácnhânviênxungquanh.Càphêvà thuốc láđềukhôngđượcdùngvàcũngkhôngđượcnhắc tới trongsuốthaigiờtạiphòngkhámcủaông.JohnTatethuộcBộTưpháprõràngvừalànhàquảnlý,vừalàcốvấncho

bộ trưởng.Nhưng John cũng là nhà quản lýmiễn cưỡng, và ông thể hiệnđiềuđórấtrõràng.Mộtsốnhàquảnlýkháccũngthểhiệnsựmiễncưỡng–chẳnghạnnhư

GordIrwin–mặcdùcònxalạvớicôngviệcquảnlý,vàBramwellTovey–dosựxungđộttựnhiêngiữahaivaitrò:nhàsoạnnhạcvàngườichỉhuydànnhạc.Nhưngtôisẽkhônggọihọlàcácnhàquảnlýmiễncưỡng.Rấtnhiềunhàquản lý lànhữngngườiyêu thíchcôngviệcquản lý,yêu

thíchhoạtđộng,sựảnhhưởngvànhịpđộ.SandyDavis,JohnCleghorn,AnnSheen,PeterCoe,CarolHaslamvàAbbasGulletđềuxuấthiệntrongtâmtrítôi,bêncạnhcácnhàquảnlýkhác.Khôngaibàytỏmốilongạivềviệclàmột nhà quản lý, chodù tất cảmọi người trongvị trí này đôi lúc sẽ thanphiềnvềnó.Đốivớitôiđâylàđiềuhoàntoànbìnhthường.Quảnlýkhôngphảilàcôngviệcgắnvớisựdodự:đơngiảnlànóđòihỏiquánhiềutừmộtcánhân.Cũngnhưviênthuốc,côngviệcquảnlýkhôngthểbịphântánbởimộtđịnhhướngkhác.Cảhaiđòihỏisựcamkếttrọnvẹn.Vìvậy,nhàquảnlýmiễncưỡngnênmang tính tạm thời–hoặc làmiễncưỡng,hoặc lànhàquảnlý.

CácvịthếvàmụcđíchquảnlýTôiđãkếthợpmỗingàytrongsố29ngàyquảnlývớimộtvịthếchủyếu

nàođócóvẻmôtảnóchínhxácnhất,đôikhicókèmthêmcácvịthếkhácnữa.Nhưngđộcgiảphảihiểurằngmọinhàquảnlýđềuápdụnghầuhếtcácvịthếnày,chíítlàởmộtvàithờiđiểmnhấtđịnh.Đólàvìtấtcảcácvịthếnàylàcácmụcđíchcơbảncủacôngviệcquảnlý.Mọinhàquảnlýđềuphảiliênlạcvớibênngoài(vớiđủcácđốitượngliênđới),duytrìdòngcôngviệc(đảmbảomọiviệchoàn thànhđúng tiếnđộ, kể cảkhiở trongvănphòngriêngcủahọ),vàcảquảnlýtừxanữa.Hầuhếtcácnhàquảnlýđềuphảichúýtớiviệccủngcốnềnvănhóatổchức,pháttriểncácsángkiếnchiếnlượcnhấtđịnhvàhànhxửnhưnhữngchuyêngiatrongđịahạtcủamình.Ngoàira,mỗinhàquảnlýriênglẻ,bấtkểởvị trínàotrênhệthốngcấpbậc,đềuphảiquảnlýởtrong–mộtmạnglướiphứchợpcủamọinguồnlựcgâyảnhhưởng–đươngnhiên, đồngnghĩa với việcđôi khi người đóphải quản lývượttrêntầmtrunggianấy.Vậynênđểthựchiệnchứcnănghiệuquả,mỗinhàquản lý không chỉ kết hợp tất cả cácvị thếđó,mà cònphải hòa trộnchúnglạivớinhau.Cácnhàquảnlýsẽthiênlệchvềhướngnàyhayhướngkhác,chíítlàmột

lần,khiếnchocácvịthếnàynổilên.Liệunhữngđiềunàychỉlàvịthếcủamộtngày,mộtthánghaycủatoànbộcôngviệcquảnlý?Hầunhưchắcchắnlàđiềunàysẽ thểhiệnkhácnhauởmỗinhàquảnlý.Nhưngấntượngcủariêngtôi,rútratừnhữngngàyquansátcũngnhưtừnhữngngàykháctrongnhậtkýcôngviệccủacácnhàquảnlý,thìđâychínhlàcácvịthếchung,nếukhôngmuốnnóilàriêngbiệt,đạidiệnchocôngviệcnày.Hình4.5thểhiệncácvịthếnàysắpxếptrêntamgiácnghệthuật–kỹxảo

–khoahọc.Chúngcóxuhướngtậptrungxungquanhkhíacạnhkỹxảo,bấtkể hướng lên phía khía cạnh nghệ thuật hay hướng ngang sang khía cạnhkhoahọc,điềunàymanglạichochúngtanhiềucơsởhơnđểchứngminhrằngquảnlýlàmônthựchànhănsâubámrễvàohoàncảnh.

QuảnlývượtkhỏivaitrònhàquảnlýĐôikhiviệcvượtrakhỏicôngviệcquảnlýmiễncưỡngxảyralàbởicông

việcquảnlývượtngoàitầmkiểmsoátcủanhàquảnlý.Thựcvậy,đâycóthểchínhlàdạngđốilậpvớinhàquảnlýmiễncưỡng:nhữngngườikhôngnắmgiữtráchnhiệmquảnlýchínhthứcnhưngphảithựchiệnmộtvàinhiệmvụquảnlý.Chúngtathườngđánhđồngcôngviệcquảnlývớinhữnggìnhàquảnlý

làm.Nhưngthứcótầmquantrọngtươngđốivàngàycàngnângcaovịthếcủamìnhlạichínhlànhữngđiềuxảyravượtkhỏicáccôngviệcđượcthựchiệnbởinhữngngườiđứngởvaitrònhàquảnlý.Côngviệcnày,haychíítlàmộtphầncủanó, lan truyền tớinhữngngườikhác–nhữngngườicũnggánhvácítnhiềuvaitròquảnlýnàođó(Gray,1999vàMartin,1983).Hình4.5:Nhữngđặctínhthểhiệntrêntamgiácnghệthuật,kỹxảovàkhoa

họcCóhainguyênnhângiảithíchtạisaovấnđềnàyngàycàngthuhútsựchú

ý.Thứnhấtlà,khicôngviệctrithứcvàcácmạnglướitrởnênphổbiếnhơn,quyềnraquyếtđịnhđãđượcchuyểngiaotựnhiênchonhữngngườikhông-phải-nhà-quản-lý.Chẳnghạn,trongcácloạihìnhtổchứcchuyênnghiệp,cácchiếnlượcnổilêntừchínhnhữngnỗlựcđầutưmạohiểmcủabảnthâncácchuyêngia.Lýdo thứhai, không tách rời nguyênnhân thứnhất, là rất nhiềungười

trongchúngtacómốiquanhệkiểuyêu-ghétvớicácnhàquảnlýcủamình,đặcbiệtkhihọởvaitrò“nhàlãnhđạo.”Mộtvàingườiyêuquýnhàlãnhđạovàtinrằnghọchínhlà“lờigiảiđáp”chohầuhếtmọivấnđềtrênthếgiannày.(Cứtângbốcnhàlãnhđạolênvàmọithứsẽổnthỏa).Mộtsốkháclạighétnhàlãnhđạovàchorằnghọchínhlànguyênnhâncủamọirắcrối.(Hãyxóabỏlậptứcnhữngngườiđóvàmọithứsẽtốtlànhthôi).Tôingờrằnghầuhếtchúngtađềugắnchặtvớihaitìnhtrạngnóitrên,tùythuộcvàotâmtrạngcủachúngtavàlầnchạmmặtgầnđâynhấtvớimộtnhàquảnlý.Hãycẩnthậnvớicảhai.Chúngtakhôngthểlàmviệcmàthiếuvắngnhà

quản lývà cũngkhôngđược thần tượnghóahọ thái quá.Bởi tôi hyvọngrằngđếnthờiđiểmnày,chúngtađãthảoluậnvàlàmrõđượcrằng:nhàquảnlýcónhữngnhiệmvụcơbảnđểthihànhtrongtổchứccủamình:họmanglạibầukhôngkhíđoànkết,thốngnhấtthôngtinđểhànhđộng,đạidiệnchođơnvị,chịutráchnhiệmvềhoạtđộngcủatổchức,v.v…Nhưngtôicũnghyvọngnhữnggìchúngtađãthảoluậncònlàmsángtỏmộtđiềurằngcónhiềuthứliênquanđếnmụcđích,kếtquảvàtráchnhiệmcủatổchứchơnlànhữnggìmànhàquảnlýlàm.

Vậynên,trêntrụcliênhoànthểhiệnởHình4.4,chúngtanênbỏquahaitìnhtrạngcựcđoan–cácnhàquảnlýhoàntoànđiềuhànhtổchứcởmộtđầuvàđầukialàhoạtđộngquảnlýmàhoàntoànkhôngcóbóngdángnhàquảnlý.Thayvàođó,hãyxemxétnhữngchỗđượcdánmácquảnlýtốiđa,quảnlýthamgia,quảnlýchiasẻ,quảnlýphânphối,quảnlýhỗtrợvàquảnlýtốithiểu.

QuảnlýtốiđaXéttrênmộtvàikhíacạnh,Fayolđãđúngkhichorằngcórấtnhiềunhà

quản lýgánhvai tròhoạchđịnh, tổchức,phốihợp,chỉhuyvàkiểmsoát.Hãygọinhữngthứđólàquảnlýtốiđa,đểđốilậpvớiquảnlýtốithiểu.QuảnlýtốiđadườngnhưthểhiệnrõnétnhấttrongcôngviệccủaMaxMintzberg,mộtdoanhnhâncổđiểnvàAbbasGullet–ngườiđiềuhànhmộttổchứcbộmáyđòihỏiquyềnhànhvữngchắc.Trong cuốnManagingwithoutManagers (Quản lý không cần nhà quản

lý),ShanMartinđãđềcậptới“hìnhảnhnhàquảnlýgiốngnhưđầumáycủamộtbộmáytổchức,tráitim,nãobộhaycácbộphậnquantrọngtrongcơthểtổchức–đảm tráchcôngviệcgiữchocácbộphậnkhác ‘hoạtđộng’ trơntru”(1983).Nhưngthậmchí trongcác tổchứcmáymóc thìhiệuquảphốihợp cần thiết đạt được không phải chỉ nhờ nhà quản lý – người giám sátcông việc,mà phần lớn là nhờ vào các nhà phân tích – những người lậpchươngtrìnhchonó.Điềunàydẫntớiviệcủyquyềnmộtsốkhíacạnhcủavaitròkiểmsoáttớitaynhữngngườikhông-phải-nhà-quản-lý.

Hình4.6:QuảnlýthôngquavàvượtkhỏinhàquảnlýTrong khi không còn ai bàn cãi về sự tồn tại của các doanh nhân thực

hànhquảnlýtốiđa,thìlâunaycácbậcthầyvềquảnlýlạinóivớichúngtarằngcáctổchứcmáymócđangdầnbiếnmấtcùngvớilốiquảnlýtốiđacủachúng.Hãythửnhìnxungquanh–cácdâychuyềnlắprápôtô,nhàmáysảnxuấthangmaymặc,siêuthị,trungtâmđiệnthoại,cácviênchứcchenchúctronghàngloạtvănphòngcôngquyền,cáccôngtybảohiểmvànhiềunơikhácnữa.Hãyxemxétcảcácnhàkinh tếhọcvàchuyêngiaphân tích tàichính, nhữngngười luônđặt doanhnghiệpnganghàngvới giámđốcđiềuhànhcủanó.Vàcũngđừngquêncácsơđồtổchức,vớivịtrítổnggiámđốcở“trêncùng.”TheocáchnóicủaMarkTwain thìnhững lờiđồnđạixungquanhcáichếtcủalốiquảnlýtốiđađãđượcthổiphồngquámức.

QuảnlýthamgiaMộtbướctiếnrõrệtnhưngthựcrarấtnhỏbénhằmtáchrakhỏilốiquản

lýtốiđalà“quảnlýthamgia,”hay“traoquyền,”hay“phitậptrunghóa.”Sựthamgiaxảyrakhicácnhàquảnlýcấpcaochuyểnmộtphầnquyền

lựccủamìnhxuốngcáccấpbậcthấphơn(Likert,1961;McGregor,1960vànhiềunguồnkhác).Nhưngđiềuđócũngrấtđángkểđốivớicácnhàquảnlýkhác.Thêmnữa,cácnhàquảnlýcấpcaotựmìnhtraoquyềnlựcthìcũngdễdàng thu nó lại: những người khác tham gia với nhận thức rõ ràng rằngquyềnhạntuyệtđốinằmởđâu.Cònvới“traoquyền,”cụmtừnàycóvẻthờithượng,nhưngnhưchúngta

đãthảoluậnởphầntrước,nhữngngườiđãcómộtcôngviệcchínhthứcđểlàmthìchẳngcầnnhàquảnlýcủahọphải“traoquyền,”cũnggiốngnhưviệccácchúongthợchẳngcầnphảivovebêncạnhnữchúacủamìnhlàmgì.Còn“phitậptrunghóa”thườngđượchiểutheonghĩalàsựphântánquyền

lựctừtrungtâmđầunãotớicácnhàquảnlýphụtráchcácphòngbantrongdoanhnghiệp.Nhưngchuyểngiaoquyềnlựctrongmộttổchứclớn,từmộtvàinhàquảnlýởtrungtâmtớimộtsốnhàquảnlýởcácđơnvịnhỏlẻkhócóthểđồngnghĩavớimộtsựphântánquyềnlựcnghiêmtrọng.ColinHales(2002)đãnắmbắtđượcbảnchấthạnchếcủavịthếnàytrong

cuộcthảoluậncủaôngvề“bộ-máy-tinh-giản.”Ôngkhôngchấpnhậnbasựkhẳngđịnh thông thường,đó là: “các tổ chức tập trunghóavàđiều chỉnhnghiêmngặt,đượcđịnhhìnhbởihệthốngcấpbậcvàcácquytắckhôngthểtránhkhỏiviệcnhườngchỗchocáctổchứchậu-quan-liêuđượctraoquyền,địnhhìnhbởi cácmạng lướingoạivi và thị trườngbênngoài,” thứhai là“kếtquảlà,vaitròđiềukhiểnvàkiểmsoáttrongcôngviệcquảnlýtruyềnthốngđãbịthếchỗbởicôngviệcquảnlýkiểutạođiềukiệnvàphốihợp”;vàthứba“ngược lại,côngviệcquản lýkiểunhưhoạtđộnghànhchínhhàngngàyđãbịchiếmchỗbởi“côngviệcquảnlýkiểumới”baohàmlãnhđạovàđiềuhànhdoanhnghiệpkhông-theo-thói-thường.”Thayvàođó,Halesnhậnthấy “một sự biến chuyển nhỏ sang một dạng bộ máy khác, trong đó hệthốngcấpbậcvàcácquytắcvẫnđượcgiữlạinhưngthểhiệndướidạngsuygiảmvàsắcbénhơn–dạng‘bộ-máy-tinh-giản’.”Kếtquảlà,“chỉxuấthiệnsựthayđổinhỏtrongbảnchấthoạtđộngcôngviệccủacácnhàquảnlý…trách nhiệm cá nhân và mối bận tâm với công việc hành chính vẫn giữnguyênnhưcũ.”

QuảnlýchiasẻMộtsốđiềumàHalesnhìnnhậnvẫnchưathậtthấuđáo:nhữngbiếnđổi

kháctrongviệcthựchànhquảnlý.Điềuthứnhất,sẽđượcthảoluậnởđây,mang tính cốt lõi songchỉgóigọn trongphạmvihạnhẹp:một côngviệcquảnlýđượcchiasẻvớivàingười.Dạngđơngiảnnhất–cóthểđượcgọilàđồngquảnlý–haingườicùng

chia sẻmột công việc duy nhất, bất kể là chính thức hay phi chính thức.Trong một bài viết có tiêu đề “Khái niệm Đồng quản lý,” John Senger(1971)nhậnthấyhiệntượngnàyrấtphổbiếntronglựclượngHảiquânHoaKỳ:“60%trongtổngsố[sĩquanchỉhuyđượcnghiêncứu]nhiệmvụvàchứcnăngxãhộicủasĩquanchỉhuyvàphóchỉhuyđềuđượcphânchia.”MộtphiênbảnphổbiếnởbanlãnhđạocấpcaotrongdoanhnghiệplàtrongkhicácCEOchú tâmvàocáckhíacạnhngoạivi củacôngviệc (kếtnối,đàmphán)thìCOO(ChiefOperatingOfficer)lạitậptrungvàocáckhíacạnhnộibộ(kiểmsoát,chỉhuy,thựchiện).Chìakhóachovấnđềnàychínhlàviệcchiasẻthôngtin.Thôngtinchính

làthứkeokếtdínhcácvaitròquảnlýkhácbiệtlạivớinhau.Nếuhaingườicùngchiasẻmộtcôngviệcduynhấtmàkhônghềsansẻthôngtinhọcóchonhauthìrắcrốiphátsinhlàđiềukhôngthểtránh.Quảnlýnhómmởrộngquảnlýchiasẻraphạmvivàingười.Chẳnghạn,

Hodgson,LevinsonvàZaleznik(1965)đãmôtảmột“nhómcóvaitròđiềuhành”trongmộtviệntâmthần,liênquantớicácnhiệmvụlẫnkhíacạnhcảmxúc.Vịgiámđốcđiềuhànhgắnchặttổchứccủamìnhvớimôitrườngxungquanh(kếtnối,đàmphán),ôngvừaquảquyếtlạithâutómquyềnkiểmsoát.Cònvịgiámđốcphụtráchbộphậnđiềutrịquảnlýcácdịchvụđiềutrịbêntrong(thựchiện,kiểmsoát,chỉhuy)vàlàngườihỗtrợ.Mộtngười thứbanữacónhiệmvụxửlývấnđềbấtthường(thựchiện),thểhiệnsựthanthiệnvàtiêuchuẩnbìnhquân(mộtcáchtiếpcậnkhácvớiquyềnlãnhđạo).MộtvídụkháclàchínhphủThụySĩ,vớiHộiđồngLiênbanggồmbảythànhviên,luânphiênđượcbầulàmtổngthống,cónhiệmkỳmộtnăm.Đâylàmộtquốcgiaổnđịnh,chodùtheocácsốliệuđiềutrathìthậmchícôngdânnướcnàykhônghềbiếtvịnguyênthủcủamìnhlàai.Trongnghiêncứuvề thểchế tàichính,PatPitcher (1995,1997)đãphát

hiệnrarằngviệcquảnlýthểchếlàsựcânbằnggiữabađốitượngmàbàgọilần lượt lànghệsĩ–ngườigiỏikỹxảovànhàkỹ trị.Mộtkhihọcùngsátcánh làmviệcbênnhau, bổ sung thếmạnhchonhauvàkhắcphụcnhượcđiểmcủanhau,côngtysẽpháttriểnmạnhmẽ.Nhưngkhimộtnhàkỹtrịlấnquyềnvàđẩynghệsĩcũngnhưngườigiỏikỹxảorarìa,côngtysẽthụtlùi.Vậynêncânbằngvừađộcũngquantrọngngangvớihoạtđộngchiasẻthông

tin.

QuảnlýphânphốiQuảnlýphânphối,haycòngọilà“quảnlýkiểutậpthể”phântánrộngrãi

tráchnhiệmcủamột sốvai tròquản lý tới cácđối tượngkhông-phải-nhà-quản-lýtrongđơnvị.Vídụ,hãythửsosánhgiữakhuđịnhcưởIsraelvớiquốcgiaThụySĩ.ThụySĩcómộthộiđồngnộibộgồmbảythànhviên,trongkhibấtkỳthànhviênnàocủakhuđịnhcưcũngcóthểluânchuyểnvàovịtríquảnlý,dùchỉlàtạmthời.Nếuđiềunàynghecóvẻlạlẫm,bạnhãyquansátmộtbầyngỗngtrờibay

thànhhìnhchữV.Vaitròdẫnđầuđànluânphiênđịnhkỳ,khiconngỗngởvịtríđầutiênmỏicánhvàlùilại.Rõrànglàtấtcảcácconngỗngkháctrongđànđềucảmthấyconngỗngđầuđànduynhấtthậtvĩđạitraoquyền,thậmchívôcùngquyếnrũ–trongmộtkhoảngthờigiannàođó.Nếuloàingỗngcóthểluânchuyểnquyềnlãnhđạo,thìbầyongcóthểlàmviệchăngháimàkhôngcầnongchúaphảitraoquyền(ongthợ–ongchúacũngchỉlàtêngọimàconngườiđặtra,chứkhôngphảitựloàiongnóithế),vậythìchắcchắnconngườichúng tacũngcó thểđạt tớimứcđộ tinhvi tương tự.Nóicáchkhác, chúng ta có thể xem quyền lãnh đạo nhưmột thứ gì đó hết sức tựnhiên, “nhà lãnh đạo” thực hiện đúng những công việc cần thực hiện vàothờiđiểmphùhợp.Cácnhiệmvụquảnlýcó thểđượcphânphối thậmchícònrộngrãihơn

nữa.Vídụ,mộtsốquyếtđịnhcóthểdotậpthểcùngđưara,nhưtạicáccuộchọpcủathịtrấnNewEngland,cácthànhviêntrongcộngđồnggặpmặtnhauvàcùngbỏphiếu.Vềkhoảnnày,lũongthựchiệntốthơnchúngtanhiều:cảbầyongcùngđưaracácquyếtđịnhthenchốt,chẳnghạnnhưviệcdờitổtừnơinàysangnơikhác.Đámongtrinhsátsẽthămdòcácđịađiểmkhácnhauvàtrởvềđểtruyềnđạtđặcđiểmcủatừngnơiđóthôngquanhữngđiệunhảycủamình.“Mộtcuộcthitàidiễnra.Cuốicùng,địađiểmnàođượcđámongthợđôngđảonhấtbáovềhăngháinhấtsẽgiànhchiếnthắng,vàtoànbộbầyongsẽlaovunvútđến,”ongchúacũngcùngbaytheo(Wilson,1971).Cácnhàchuyênmônvàchuyêngiakháctrongtổchứcđôikhicũngkhởi

xướngcácdựán,bấtkểlàcóchỉthịchínhthứchaytrongcácphòngnghiêncứubímật−nơicóthểnảysinhranhữngchiếnlượcchủđạo.Đâylàđiềuphổbiếnởcác tổchứcchuyênnghiệpvànhómdựán,nhưngcũngcó thểxuấthiệnởcáctổchứcthôngthường.Trongmộtbàiviếtcótựađề“Đánhthức IBM:Làm cách nàomột nhómphiến loạn bất ngờ đã biến đổi đượcngườikhổnglồxanh,”GaryHamel(2000)đãkểlạiquátrìnhcôngtychuyểnmìnhthànhmộtdoanhnghiệpđiệntử.Một“lậptrìnhviênchỉbiếtbảnthânmình”đãđưaramộtýtưởngbanđầu,rồicuốicùngthuyếtphụcđượcmộtgiámđốcnhânsựkhôngcótrongtaymộtphươngkếnàokhảdĩhơn.Anhta

gắnkếtmộtnhómcơđộnggồmcácthànhviênbiếnýtưởngđóthànhhiệnthực.Khiđượchỏi“Anhbáocáovớiai,anhtachỉtrảlờigiảnđơnlà‘VớiInternet.’”Mộtsốcôngtylạibiếncácphòngnghiêncứubímậtnàytrởnênchính thức hơn bằng cách bổ nhiệm các nhà quản lý nhất định với thẩmquyềncungcấp tàichínhvà thờigianchonhữngngườiđưarađượccácýtưởngthúvị.Thựcthế,cáchlàmthứhaichínhlàgiảđịnhvaitròquảnlýmàkhôngcầnnắmcôngviệcquảnlýtrongtay.Kháiniệmchiếnlượcmớinổi(MintzbergvàWaters,1985)gợiýrằngbất

cứaiđềxuấtsángkiếncóthểđưacảtổchứcvàomộttiếntrìnhhànhđộngmớiđềuđượccoilàchiếnlượcgia.ChúngtôiđãnghiêncứuhãngNationalFilmBoardofCanada(MintzbergvàMcHugh,1985;xemthêmMintzberg,2007),mộtnhómdựáncổđiểntậptrungvàocácphimngắn,dạngtàiliệu.Vàrồimộtbộphimkéodàihơnvàbuộcphảiđượcquảngbákhácđi,cuốicùng trở thànhmột bộ phimđiện ảnh chiếu ngoài rạp.Các nhà làmphimkhác bị ấn tượngmạnhvà hànhđộng theo; chẳngbao lâu sau, toàn bộ tổchức,baogồmcảcơcấutổchức,nhậnramìnhđãgắnchặtvớichiếnlượcsảnxuấtphimđiệnảnh.Trong cuốn sách năm 2003, Joe Raelin đã phản đối quan điểm truyền

thốngvềquyềnlãnhđạo“phảilàtrướcnhất.”Ôngkêugọi“cáccộngđồng–nơi mọi người cùng chia sẻ kinh nghiệm – đảm nhiệm vai trò lãnh đạo,khôngphảituầntự,màlàđồngthờivàmangtínhtậpthể.”TheocáchnóicủaRaelin thì lối tiếp cận truyền thống cho rằng lãnh đạo chính là một vănphòngđượcnắmgiữ trongmộtkhoảng thờigiancốđịnh liên tiếp.Vì thế,“lãnhđạolàcánhân”:tổchứcchỉcómộtlãnhđạo–chỉđạomọihoạtđộng,trongkhi“vaitròcủathuộccấplàphụctùngsựdẫndắtấy.”Trái lại,điềumàRaelingọichính là thựchành lãnhđạophảimang tính

đồngthời,nghĩalà“trongcùngmộtthờiđiểm,cóthểcónhiềunhàlãnhđạođiềuhànhcôngviệc”;nómangtínhtậpthể,tứclà“cácquyếtđịnhđượcđưara bởi bất cứ ai có trách nhiệmphù hợp”; và nó cònmang tính cộng tác,nghĩalà“tấtcảcácthànhviêntrongcộngđồng…đềucóquyềnkiểmsoátvàđủtưcáchphátngônthaymặttoànthểcộngđồngmình.”

QuảnlýhỗtrợNếunhưnhữngngườikhông-phải-nhà-quản-lýgánhvácvai tròquản lý

nhiều hơn, vậy thì bản thân các nhà quản lý có thể làm ít đi. Trong dạngquảnlýhỗtrợnàyvàdạngtiếptheo,chúngtasẽxemxétcôngviệcquảnlýchínhthứccókhốilượnggiảmsovớitrướcđây.Nếunhưongchúakhôngđóngvaitrògìtrongquyếtđịnhmangtínhchiến

lượcthenchốtcủacảtổong,vậynàngtalàmgì?Trênthựctế,côngviệcchủyếucủaongchúalạikhôngphảilàquảnlý,màlàsinhsản:nàngtasảnxuấtra hàng loạt lứa ong non. Nhưng +ong chúa lại thực hiệnmột công việckhác,thậtsựlàquảnlývềmặtcănbản:nàngtatiếtrachấthóahọcđểgắnkếttoànbộtổong.Trongcáctổchứccủaconngười,chúngtagọiđólàvănhóa,vàđãmô tảviệccủngcốvănhóavữngchắcnhưmộtkhíacạnh thenchốtcủavaitròlãnhđạo,ngaytrongvídụvềNormInksterthuộclựclượngCảnhsátHoànggiaCanada.Bầyongchủyếulàmviệc“đơnthươngđộcmã,”khôngcầnđếnsựgiám

sáthayđiềuchỉnhlẫnnhau,rấtgiốngnhưcácgiảngviêntrongtrườngđạihọchaycácbácsĩđiềutrị tạibệnhviện(nhữngngườithậmchícònkhôngphải thườngxuyênbáocáo lêncấp trêncủabệnhviện).Chúng tagọi loạicôngviệcnàycủaconngườilà“chuyênnghiệp”vànóđãthayđổibảnchấtquảnlýmộtcáchrõrệt.“Tôikhôngbaogiờcanthiệpvàocôngviệccủahọ,”mộtcựuhiệutrưởngtrườngkinhdoanhđãkhẳngđịnhnhưthếvới tháiđộtôntrọngdànhchocácgiảngviên.Nhưđãlưuýởphầntrước,nhữnggìcácnhàchuyênmônnàyđặcbiệtcần

đếnchínhlàsựhỗtrợvàbảovệđểhọcóthểhoànthànhcôngviệccủamìnhmàkhônggặpphảinhiềuphiềntoáihayrắcrối.Vậynên,loạihìnhquảnlýhỗtrợnàylạichuyểnhướngsangthànhvaitròđốingoại,baogồmkếtnốivàthỏathuận:nhàquảnlýlàmviệcvớicácbênliênquanởbênngoàiđểđảmbảodòngnguồnlựcvàcácphươngtiệnhỗtrợkhácổnđịnh,đồngthờilọcbớt rất nhiều áp lực từ bên ngoài truyền vào.RobertGreenleaf đã viết vềđiềunàyvớitiêuđềLãnhđạoPhụcvụ:“cáccánhân…đượclựachọnlàmlãnhđạobởihọđượcchứngtỏvàđốixửnhưlànhữngngườiphụcvụ,”họcó “cảm giác tự nhiên”muốn “phục vụ” và phục vụ “trước nhất” so vớinhữngngười“trướchếtphảilànhàlãnhđạo”(2002).Liệutráchnhiệmquảnlýcócònduytrì?Tấtnhiênlàcó,bởinhữngngười-nô-bộcnàyvẫnphảichịutráchnhiệmvớihiệuquảhoạtđộngcủatổchức,kểcảtrongnhữngtrườnghợp họ thiếu quyền kiểm soát kiểu cấp trên-cấp dưới đối vớimột vài đốitượnglàmviệcởđó.LiệuCarolHaslamthuộcHawksheadcóbịgiảmsútvềquyềnquảnlýbởinhữngngườilàmphimchỉràngbuộctrênhợpđồng?Hãyxemxétthậtthậntrọngdạngquảnlýhỗtrợnày,vìchúngtasẽcòn

chứngkiếnsựhiệndiệncủanórấtnhiềunữa.

QuảnlýtốithiểuMộtđiểmđánglưuýcuốicùngtrêntrụcngangcủachúngtađượcđặttên

làquảnlýtốithiểu.Ởđâythìcònlạirấtítthứđểquảnlý,thậmchíđôikhicònchẳngtồntạimộttổchứcnhưthếnữa.Tuynhiênvẫncònhoạtđộngkếtdínhnàođócầnđếnsựphốihợp,vànóđòihỏiítnhiềuviệcquảnlý.Điềunàynghecóvẻlạ lùng,chođếnkhichúngtanhậnrarằnghầuhết

conngườiđềuchungsốngvớichúngmỗingày.Hãythửsuynghĩvềmạngtoàncầu(www),vềhệđiềuhànhLinux,vềBáchkhoatoànthưWikipedia–nhữnghệthốngđượcgọilàmã-nguồn-mở.Luôntồntạicácnhómdựánsơđẳng,nơithuhútnhữngcộngđồngrộngrãivớihếtthảymọitiềmnăngsángtạo.Ngườitađếnrồiđi;họbướcvào,tạorasựthayđổivàthoátra,nhưngcảhệthốngvẫntiếptụcvậnhành–vàthựctếlà,vậnhànhvớisựgắnkếtđángkể.Đâychínhlàcáctổchứctự-quản.Mộtaiđóphảikhởiđộngchúng,địnhravàthihànhcácquytắcgianhập,thayđổi,vàrồirờiđi;aiđókhácbuộcphảigiữchotấtcảmọithứtiếptụcđượckếtnốichặtchẽvớinhau.Trênmộttấmbíchchươngvớihìnhmộtchúvịttheođuôicảđànvịtlàlờiđề:“Tụinóđihếtcả.Tôiphảitheobướctụinóbởivìtôilàđầuđànmà.”Dạngquản lýnày,vàcảdạng trướcnữa,chính lànhữngđiểmmàShan

MartinđãđưaratrongcuốnsáchManagingwithoutManagers.Tiêuđềchỉlàmộtsựngộnhậnbởiđếngầncuốicuốnsách,ôngđãthừanhận“nhucầuphảicónhàquảnlý,”dùítỏithôinhưngrấtrõràng:Nếumộtngườinàođóđónnhậnkháiniệmquản-lý-tự-thân,mộtcâuhỏi

sẽ nổi lên: Liệu rằng các nhà quản lý hay giám sát có còn cần thiết nữakhông?CácvídụdẫnchứnghẳnđãminhchứngrõràngrằngcâutrảlờicầnđưarachínhlàtừCÓ,chodùvớisốlượngítỏihơnrấtnhiềulầnsovớithựctế(1983).Cònđốivới“banquảnlýcấpcao,”điềunàyđồngnghĩavớiviệcgiảmbớt

sựnhấnmạnhvào“nhữngđặcquyềntrongtaycácnhàquảnlýriênglẻ”vàthiênvềcácchứcnăngkiểunhư“tạođiềukiệnphốihợpgiữacácnhómnhânviên”và“lưuýtớimôitrườngbênngoài.”Đếnđây,chúngtađãhoànthànhphầnthảoluậncủachươngnàyvàthấy

đượcsựđadạngvôcùngcũngnhưtrậttựnàođótrongviệcthựchànhquảnlý.Đâylàmộtchươngrấtkhóviết,vàcólẽcũngsẽkhákhóđọc.Tôiđãphảidànhmộtkhoảngthờigianrấtlớnvàochươngnàynhằmlýgiảitínhđadạngvàtrăntrởtìmcáchthểhiệntrậttựđó.Haichươngtiếptheo,vàcũnglàcuốicùng,đượcxâydựngdựatrênbốn

chươngđầu,sẽxemxétnhữngcâuhỏihócbúakhôngthểlẩntránhmàbấtcứaigánhváccôngviệcquảnlýcũngphảiđốimặt,vàthửxemchúngcóvai

tròrasaođốivớiviệcquảnlýhiệuquả.

5.NHỮNGVẤNĐỀHÓCBÚAKHÔNGTHỂNÉTRÁNHCỦACÔNGVIỆCQUẢNLÝ

RếtđangvuivẻnhưthườngBỗngđâuchúcócchặnđườnghỏingang“ChânchịkiasắphaihàngChânnàođitrướchảnàngrếtơi?”RếttachẳngnóinửalờiNằmyênmộtchỗrốibờinghĩsuyTừnaychẳngbiếtphảiđithếnào?

EdwardCraster(1871)Quátrìnhquảnlýluônvấpphảivôvànvấnđềhócbúa.Dùnhàquảnlý

lựachọnphươngánnàochăngnữa thì trongđóvẫn luôn tiềmẩnmộthaynhiềunghịchlýhoặckhúcmắc.McCallcùngmộtsốnhànghiêncứuđãxácđịnh“nhữngcâuhỏiliênquan

đếnlĩnhvựcquảntrịluônluônnảysinhtrongcáctổchức,”baogồm:Tại sao các nhà quản lý lại không có tầm nhìn xa hơn? Dường chỉ lànhữngngườichữacháy,chứchưaphảilàngườiphòngcháy?Tạisaocácnhàquảnlýlạikhôngtraoquyềnchocấpdướinhiềuhơn?Tạisaothôngtinlạikhôngđượctruyềnđitheođúngtrậttự?Nếunhữngcâuhỏitươngtựcóthểđượcgiảiquyếtdễdàngthìchúngđã

chẳngđượcliệtkêraởđây.Chúngcònởđâyvìcộirễcủachúngvốnlàmộtloạtvấnđềhócbúacơbảncủaquátrìnhquảnlý–nhữngvấnđềkhôngthểgiảiquyếtđược.HaynóinhưChesterBarnard:“Nóichínhxácthìchứcnăngcủanhàlãnhđạo…làđiềuhòanhữnglựclượng,bảnnăng,lợiích,điềukiện,vịtrívàýtưởngxungđộtlẫnnhau.”Hãychúýtừngữôngdùngởđây,điềuhòa,chứkhôngphảigiảiquyết.Liệuđiềuđócóhàmýrằngchúngtakhôngnênchỉmặtđặttênnhữngvấn

đềnày,đểtránhtrườnghợpcácnhàquảnlýlạivấpphảinhữngràocảnquenthuộcdẫnđếnhoangmangkhôngbiếtnênquảnlýthếnào?Cácnhàquảnlýkhôngcầncáchgiảiquyếtđó,điềuhọcầnlàphảihiểurõhơncáchthứcđểđốimặtvớinhữngvấnđềkhôngthểtránhkhỏi.Chươngnàysẽbànluận13vấnđềhócbúakhôngthểnétránh,dướicác

tiêuđề(liênquanđếnmôhìnhchúngtađãđềcậpởChương3)như“Khókhăn về tư duy,” “Khó khăn về thông tin,” “Khó khăn về con người” và“Khókhănvềhànhđộng,”cùngvớihai“Khókhănchung.”Bảng5.1liệtkênhữngvấnđềtheonhómnhưvừanêu.

Bảng5.1:Nhữngvấnđềhócbúacủacôngviệcquảnlý

KHÓKHĂNVỀTƯDUYHộichứnghờihợtLàmsaocóthểnângcaochấtlượngcôngviệctrongkhiáplựchoànthành

nhiệmvụđúngthờihạnlớnđếnvậy?KhókhăncủaquátrìnhhoạchđịnhLàmsaođểhoạchđịnh, thiết lậpchiến lượcvà tưduy,chưa tínhđến tư

duyđitrước,khilàmmộtcôngviệcvấtvảnhưvậy?MêcungcủaquátrìnhphântíchBiếttìmđâuthôngtintổnghợptrongmộtthếgiớiđãbịxẻnhỏbởinhững

phântích?________________KHÓKHĂNVỀTHÔNGTINTìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạcLàmcáchnàođể luônđược thông tinkịp thời–giữmối liên lạc, “mối

giao tiếp”– trongkhibảnchấtcủacôngviệcquản lýđã táchnhàquản lýkhỏichínhnhữngđốitượngđượcquảnlý?TìnhthếtiếnthoáilưỡngnankhigiaonhiệmvụLàmthếnàođưaraquyếtđịnhbổnhiệmđúngđắn,khiphần lớnnhững

thông tin quan trọng đều mang tính cá nhân, thông qua truyền miệng vàthườnglàtinmật?NhữngbíẩncủaquátrìnhđolườngLàmthếnàoquảnlýđượcmộtthứmàbạnkhôngthểtintưởngvàoviệc

đolườngnó?________________KHÓKHĂNVỀCONNGƯỜIRắcrốicủatrậttựLàmsaothếnàothiếtlậptrậttựchocôngviệccủangườikháctrongkhi

bảnthâncôngviệcquảnlýlạivôtổchức?NghịchlýcủasựkiểmsoátLàmthếnàoduytrìtrạngtháimấttrậttựcókiểmsoáttrongkhicácnhà

quảnlýcấpcaohơnliêntụcápđặttrậttựxuốngcấpdưới?NanhvuốtcủasựtựtinLàmthếnàoduytrìmộtmứcđộtựtinvừaphảimàkhôngvượtquágiới

hạnvàtrởthànhtựmãn?

________________KHÓKHĂNVỀHÀNHĐỘNGSựnhậpnhằngcủahànhđộngLàmsaohànhđộngquyếtđoántrongmộtthếgiớiphứctạp,đadiệnnhư

thế?CáikhócủasựthayđổiLàmthếnàoquảnlýsựthayđổikhitổchứcđòihỏiphảiduytrìtínhổn

định?________________NHỮNGKHÓKHĂNCHUNGKhókhănsaucùngLàmsaocùnglúcnhàquảnlýcóthểxửlýtấtcảnhữngvấnđềhócbúa

đó?KhókhăncủariêngtôiLàmsaotôiđiềuhòanổi thựctếrằng, tấtcảnhữngvấnđềhócbúatrên

đâydùđượctrìnhbàyriêngrẽ,thìdườngnhưchúngchỉlàmột?

KhókhănvềtưduyTrongphầnnày,cóbavấnđềđượcmôtả,baogồmHộichứnghờihợt,

Khókhăncủaquátrìnhhoạchđịnh(làmộtbiếnthểcủavấnđềđầutiên)vàMêcungcủaquátrìnhphântích.

HộichứnghờihợtĐâycólẽlàmộttrongnhữngvấnđềcơbảnnhấtthuộcloạivấnđề“khó

nhằn” củaquá trìnhquản trị, thứbệnhdịch lây lanđến từngnhàquản lý,thậmchívớicảnhữngngườicóxuấtthânlàchuyêngiatrongmộtlĩnhvựcnhấtđịnhcũngnhưcácnhàquảnlýdàydạnkiếnthứcvàkinhnghiệm.Làmsaocóthểnângcaochấtlượngcôngviệctrongkhiáplựchoànthànhnhiệmvụđúngthờihạn lớnđếnvậy?Nhưtôiđãviết trongcácnghiêncứutrướcđâycủamìnhvàđượcđềcậplạitrongChương2:Rủirolớnnhấtvàdễgặpphảinhấtđốivớinhàquảnlýlàsựhờihợt.Do

bảnchấtcôngviệclàkhônghạnchếvàdotráchnhiệmđốivớitoànbộquátrình xử lý thông tin cũng như hoạch định chiến lược, các nhà quản lýthườngbuộcphảihoàn thànhmộtkhối lượngcôngviệckhổng lồvàxử lýphần lớnchúng theocáchhờihợt.Dođó…côngviệcquản trịkhônggiúppháttriểncácnhàhoạchđịnh;màthayvàođó,nósảnsinhramộtlớpngườicókhảnăngvậndụngthôngtinlinhhoạt–nhữngngườiưathíchmộtmôitrườngkiểukhuyếnkhích–hồiđáp.“Tôikhôngmuốnnóphảihoànhảo–TôimuốncónóvàothứBa”–đólà

câu nói đượcdùngđểmởđầuChương2.Nếuxin khất tớimột tháng saungàythứBathìchắcchắnlàkhôngthểchấpnhận,nhưngnếuchỉkhấtsangthứNămthìsao?Chắcchắn tổchứcnàocũngmuốncôngviệcđượchoànthành,nhưngnhữngnămgầnđâyđãxuấthiệnmộtsốtràolưuđiênrồtrongquảnlý,mộtphầncósựđónggópcủaemail(nhưđãbànởChương2).Vídụ,“tăngtốcrathịtrường”đãtrởthànhmộtmốtthờithượng:tungsảnphẩmrathịtrườngsớmnhất.Nhưngđểlàmgì?Đểsauđóthuhồilạisảnphẩmhaysao?Làmthếnàocácnhàquảnlýcóthểtránhđượcnhữngáplựccóthểkhiến

hoạtđộngquảnlýtrởnênyếukém?Tôiđãđưarakếtluậntrongcácnghiêncứutrướcđócủamình,rằngcácnhàquảnlýphải làmviệchiệuquả trongkhuônkhổsựhờihợtcủachínhmình–vídụ,họcó thểxử lýcácvấnđềphứctạpbằngcáchchianhỏchúng,sauđógiảiquyết từngbướcmột.Bêncạnh đó, các nhà quản lý cần phải không ngừngmài sắc những kỹ năngchuyênmôncủamìnhvàphảnánhđiềuđótrongkếtquảcôngviệc.Hànhđộngcócânnhắc.Dobảnchấtnăngđộngcủacôngviệc,cácnhà

quảnlýcầnphảidànhthờigianlùilạihoặcbướchẳnrakhỏicôngviệc;hànhđộng này phải trở thànhmột phần trong công việc của họ. Cân nhắcmàkhônghànhđộnglàthụđộng,nhưnghànhđộngmàkhôngcânnhắcsẽtrởthànhtùytiện.NhưSaulAlinskyđãchỉratrongcuốnRulesfortheRadicals(Nhữngquy tắcdànhchongườicấp tiến):“Đasốmọingườiđềuphải trảiquamộtloạtsựkiệntrongđờimình.”Nhữngsựkiệnnàysẽ“trởthànhkinh

nghiệmnếunhưchúngđượctiếpthu,đượcphảnánhlại,đượcquyvềnhữnghìnhmẫuchungnhất,vàđượckháiquátlại.”Chúng tôi đã phát triểnChương trình đào tạo quốc tế về thực hành kỹ

năng quản trị (www.impm.com) nhằm giúp các nhà quản lý cùng chia sẻkinh nghiệm của bản thân. Một nhà quản lý đã đúc rút nên khái niệm“refl’action – hànhđộng có cân nhắc,”một khái quát hoàn hảo về sự cầnthiếtphảikếthợpgiữacânnhắc–phảnánhvớihànhđộng.Khoảng29nhàquảnlý,nhưJacquesBenzthuộcGSIvàAlanWhelanthuộcBT,cóvẻnhưđã vận dụng và kết hợp tương đối nhuần nhuyễn giữa suy ngẫm và hànhđộng.Ngườitatừngnóirằngnhữngvậnđộngviênvĩđại,chẳnghạnnhưWayne

Gretzkycủamônkhúccôncầu,thườngnhìncuộcchơichậmhơnmộtchútsovớicácvậnđộngviênkhác,nhờđóhọcóthểcóđượcphảnứngthíchhợpvàonhữnggiâycuốicùng.Cólẽđâycũngchínhlàtốchấtcủamộtnhàquảnlýgiỏi:khiphảiđốimặtvớiáplựclớn,họcóthểgiữbìnhtĩnh,dùchỉtronggiâylát,đểxửlýtìnhhuốngsaukhiđãcânnhắckỹlưỡng.

KhókhăncủaquátrìnhhoạchđịnhĐâylàmộtbiếnthểcủaHộichứnghờihợt–mộtkiểubiểuhiệncủahội

chứngnàyrấtđángphảitáchriêngđểthảoluận–đượcgọilàKhókhăncủaquátrìnhhoạchđịnh.Nếuvấnđềtrướcđóđượcnhìnnhậntừbênngoài,vềnhữngáplựckhiếncácnhàquảnlýphảithựchiệncôngviệcmộtcáchhờihợt,thìvấnđềnàylạitheohướngtừbêntrongnhìnra,xoayquanhviệclàmthếnàođểhoạchđịnh,thiếtlậpchiếnlược,tưduy–chưatínhđếntưduyđitrước–khiphảilàmmộtcôngviệccónhịpđộcaonhưthế.Hơnnửathếkỷtrước,SuneCarlsonđãnhắcđếnkhókhănnàytrongnghiêncứucủaông:Khiđượchỏirằngphầnnàotrongnhữngnhiệmvụmàcácnhàlãnhđạotự

đánhgiálàbịxaonhãngnhiềunhất,thìđasốmọingườiđềutrảlờilàmảnghoạchđịnhkếhoạchkinhdoanhdàihạn.Cáchoạtđộngbênngoàicôngtyngàycàngnhiềuhơn,trongkhiquỹthờigianeohẹplạithườngxuyênbịcắtxénbởihàng loạt chuyếnviếng thămcủakháchkhứavànhữngcuộcđiệnthoại–lýdothườngđượcviệndẫnđểbiệnminhchothựctếnày.Vấnđềnàyđặtnhữngtínhchấtnăngđộngcủacôngviệcquảnlýnhưđã

bànởChương2(nhịpđộhoạtđộngcao,nhữngyếutốgâygiánđoạn,địnhhướnghoạtđộng,v.v…)trướctráchnhiệmcủanhàquảnlýđốivớiviệcđiềuchỉnhphươnghướngvàgiámsátcácquyếtđịnhđượcđưaratrongbộphậncủamình.Mộtnhàquảnlý(đồngthờilàthànhviêntrongchươngtrìnhđàotạocủachúng tôi)đãbày tỏ: “Hàngngày tôiđếncông tyvớinhữngcôngviệcđãlênkếhoạchtừtrước,rồiđếncuốingày,tôilạiphảihốihậnvìtấtcảnhữngviệctôiđãlàmtrongngàyhômấyrấtkhácvớidựđịnhbanđầucủatôi…Côngviệccủatôirấtthúvị…Tínhđếnthờiđiểmhiệntại,tôivẫnchưatừnglàmđượcviệcquantrọngnhất.”Đây làmột vấn đề hóc búa bởi các nhà quản lý không thể tránh được

nhữngáplựctựnhiênnàyhayvượtquanó,mặcdùkhôngítngườiđãthửcáchnàyhaycáchkhác.NhưđãdẫnởChương2,cácnhàquảnlýchấpnhậnchungsốngvớinhịpđộcăngthẳngvàkhốilượngcôngviệckhổnglồvìbảnchấtcủacôngviệcquảnlývốndĩđãkhôngcógiớihạn.Họphảichịutráchnhiệmvềthànhcôngcủabộphậnmình,trongkhicóquánhiềubiếncốcóthểxảyravàngángđườnghọ:mộtcuộcđìnhcông,mộtkháchhàngkhótínhhaymộtbiếnđộngđộtngộtcủa tỷgiá tiền tệ.Dođó,họphải liên tụccậpnhậtdiễnbiếncủacácvấnđềxungquanh,mànhưthếđồngnghĩavớiviệcthờigiancủahọsẽcàngbịgiánđoạnnhiềuhơnnữa(đâylàhiệntượngmàRobertKaplangọilà“conđườngsốngcòndẫnđếnthôngtincậpnhậtvàcầnthiết”).Cầnphảilàmgì?Hoạchđịnhchiếnlược?Vậynhàquảnlýphảilàmgìkhi

bịphiềnnhiễu?Đóngchặtcửalạivàkhôngtiếpai?Rútluivàohoạtđộngbí

mật?Hay tìmmột tư vấn viên?Đôi khi nhà quản lý có thể làmnhư vậy.Nhưngkhôngsớmthìmuộnhọcũngsẽnhậnrađóchỉlàcáchđốiphótạmthời,chứkhôngphảilàgiảiphápthíchđáng.Dođó,thườngcómộtđơnthuốcphổbiếnnhấtđượckêchocănbệnhnày:

đólàhoạchđịnhchiếnlược–giảipháplýtưởngchotấtcảcácnhàquảnlýđangphảigánhchịutìnhtrạngquátảicôngviệc.Nếubạnkhôngcókhảnănglườngtrướctìnhhìnhcũngnhưkhôngcótầmnhìnchiếnlược,thìhãyđểchohệthốngthựchiệnphầntưduyvàxácđịnhtầmnhìngiúpbạn.(Đâylàmộtkỹxảomàthỉnhthoảngbạncóthểvậndụngđểthaythếchobộnão).Khôngmay là phương pháp hoạch định chiến lược không bao giờ hoạt

độngtrơntrutheokếhoạch–nóchưabaogiờđemlạikếtquảlàpháttriểnđược chiến lược. Hệ thống chỉ cung cấp các phân tích; còn để xây dựngchiến lược,chúng tacầndựa trênsự tổnghợpvàkháiquát.Tấtnhiênquátrìnhtổnghợpvấnđềcầnnguyênliệulàcácphântích,songphântíchkhôngbaogiờ thay thếđượcquá trình tổnghợp.KhiMichaelPorter viết trên tờTheEconomist rằng“Tôi rất thíchdùngmộtbộcáckỹ thuậtphân tíchđểpháttriểnchiếnlược”(1987),ôngđãmắcmộtsailầmchếtngười:chưamộtaicóthểpháttriểnchiếnlượcbằngcáchsửdụngkỹthuậtnàođó.Thếgiớicủacácphântíchdựatrênkháiniệmvàtươngđốirõràng;cònthếgiớicủacácchiếnlượcthìvôcùngphứctạpvàmuônmàumuônvẻ.Hoạchđịnhgiúpthiếtlậpthờigianbiểuhoạtđộng;nhưngquảnlýlạiphảixửlýnhữngvấnđềcũngnhư cơhộimang tính chiến lượcphát sinh trong suốt quá trìnhhoạtđộng.Vídụ,liệuthànhviênnàocủaHộicáccôngviênCanada(CanadianParks)

cóthểđiềuhòanổi“Sứmệnhcủachúngtalàduytrìsựthốngnhất,sựlànhmạnh,tínhđadạng,sựuynghiêmvàvẻđẹpcủaNhữngDisảnQuốcgiavàVăn hóaMiền Tây Canada” chỉ bằng một cuộc chiến phủ đầu quyết liệtchốnglạisựxâmlấncủacácbãiđỗxe?(HãyxemlạiChương3–đềcậpđếnTổchứcHòabìnhXanh,dườngnhưquátrìnhhoạchđịnhcủatổchứcnàyđãbịgiảmxuốngmứclậpthờigianbiểuchohoạtđộng).Xâydựngchiếnlượcmộtcáchtinhtếnhưchếtácmộtsảnphẩmthủ

côngmỹnghệ.Vậy làm thếnàocác chiến lượcnói riêngvà cácmôhìnhquảntrịnóichungcóthểtrởthànhhiệnthực?TheomôhìnhđượcthảoluậnởChương3,quátrìnhhoạchđịnhchiếnlượchoạtđộngtheomộtquytrìnhtừtrong rangoài: cácnhàquản lý suynghĩ trongđầu–công thứchóachiếnlược–đểtừđónhữngngườikháccóhànhđộngcụthể–thựcthichiếnlược.Đâylàmộtquytrìnhcótínhdiễndịchvàcóchủđích–trênthựctế,nókhágầnvớikhíacạnhkhoahọccủatamgiácnghệthuật–thủthuật–khoahọc.Trongmộtnghiêncứuvềsựxuấthiện,sửdụngvà lưu truyềncácchiến

lược tại10 tổchứcquanhiều thậpkỷ (cábiệt,cómột trườnghợpkéodài150năm),chúngtôiđãpháthiệnramộtthựctếkhác.Cácchiếnlượccóthểđượchìnhthànhmàkhôngnhấtthiếtphảiđượccôngthứchóa:chúngcóthểnảysinhthôngquanhữngnỗlựchọchỏithôngthườngchứkhônghẳnphảiđượcxâydựngthôngquaquytrìnhhoạchđịnhtheođúngchuẩn.TrongmôhìnhđềcậpởChương3,kiểuhoạchđịnhchiếnlượcnàyhoạt

động theoquy trình từngoàivào trong:hànhđộnggiúpkích thích tưduycũngtíchcựcnhưtưduykíchthíchhànhđộngvậy.Trênthựctế,hainhântốnày gắn bó chặt chẽ với nhau, tương tác lẫn nhau. Khả năng liên tục dichuyểngiữahaiđầu–mộtbênlàhiệnthựccụthể,mộtbênlàcáckháiniệm–đểhiểurõhơnnhữngđặc trưngtiêubiểucủasựviệcvà từđókháiquáthóachúngmộtcáchsángtạo–làđiềukiệntiênquyếtlàmnêncácnhàchiếnlược thành công, dù đó là nhà quản lý cấp cao hoặc những người khác:chuyêngialàmviệctrongnhómdựánhoặcnhàquảnlýcấptrunglàmviệctrongnhómnghiêncứuđặcbiệt,v.v…Chiếnlượckhôngphảilànhữngtấmthẻkhắctrênđỉnhnúi,cóthểchuyển

xuốngdướiđểthựcthi;chúngđượcđúcrúttừcơsởbởibấtkỳaicóđủkhảnăngvàkinhnghiệmđểcó thểnhìnvượt lênnhững tiểu tiếtvà thấyđượctoàncục.Bịluẩnquẩngiữatầngbìnhlưucủacáckháiniệmcũngkhôngkháhơnlàmấysovớitìnhtrạngquásađàvàocáctiểutiếtvụnvặt.Khitómlượclạitấtcảnhữngđiểmtrên,chúngtôinhậnthấyrằngcácnhà

quản lýxử lýKhókhăncủaquá trìnhhoạchđịnh tốtnhất lànhữngngườibiếtvậndụngmộtphongcách làmviệc linhhoạt, lôi cuốn,bằngcách tạođiều kiện cho những bông hoa chiến lược được thỏa sức đua nở trong tổchứccủamình,kếthợpvớimột tầmnhìnsángsuốtđểcó thểpháthiệnranhữngmôthứcthànhcôngtrongvôvànbônghoachiếnlượcđó.Hầunhưkhôngcónhàquảnlýgiỏinàolạibámlấymộtphongcáchthụđộng,chỉbiếtviệnđếnvàikỹthuậtphântíchđểpháttriểnchiếnlượctrongnhàkính–mộtmôi trườngđượccách lygắtgao.Dođó,quy trìnhhoạchđịnhchiến lượccũngtươngtựnhưviệctạoramộtsảnphẩmthủcôngmỹnghệ,nóđòihỏinghệthuậtxửlýtuyệtvời.Khoahọcđượcđưavàoquytrìnhnàydướidạngcácphântích,giúpcungcấpdữliệuvàthôngtin,vàdướidạnghoạchđịnh;khoahọckhôngđượcsửdụngđểtạoracácchiếnlược(“hoạchđịnhchiếnlược”thựcchấtlàmộtcụmtừđầymâuthuẫn),mànhằmlậptrìnhnhữnghệquảcủacácchiếnlượcđượctạorathôngquatưduymạohiểmvàquátrìnhhọchỏikhôngngừng.

MêcungcủaquátrìnhphântíchThếgiớiquảntrịđượcphânchiathànhnhiềumảngnhỏ,cónhữngmảnglà

bảnchấtcủaquảntrị,nhữngmảngkháclạikhông.Cáctổchứcđượcphânchia theo khu vực, ban, phòng, sản phẩmvà dịch vụ, chưa kể tới theo sứmệnh, tầmnhìn,mụctiêu,chươngtrình,ngânsáchvàhệthống.Tươngtự,chươngtrìnhlàmviệccũngđượcphânchiatheovấnđề,vàcácvấnđềchiếnlượcđượcchiathànhđiểmmạnh,điểmyếu,nguycơvàcơhội.Mục4trongmộtcuộchọpcủaSandyDavisthuộcWesternCanadianParkscùngcácnhânviêncủaôngbànvề“Kếhoạchchiếnlược:Cậpnhậtchươngtrình.”Mộttậpbảnthảodày20trangvớitựađề“Quyếtđịnhsốphậncủachúngta–Lãnhđạo bằng khả năng vượt trội” được phát chomọi người.Nó bao gồm cácmụcnhỏvềsựủythác,sứmệnh,tuyênbốtầmnhìn,mười“giátrị”(từniềmtự hào đối với di sản cho đến sự tôn trọng đối với phương châm “tư duychiến lượcgắn liềnvớihànhđộngchiến lược”)cùng tám“mục tiêuvàưutiênchiếnlược,”đượcmôtảsơlược(trongđóbaogồm“quảnlýhiệuquảnhữngkhuvựcđượcbảovệ,”“trântrọngvàbảovệcácdisảnvănhóa”và“phẩmchấtvượttrộicủatổchức”).Nhữngngườiđược“thưởnglãm”sảnphẩmnóitrênlàcácnhàquảnlý,họ

phải thốngnhấtmớhỗnđộnvừađượcliệtkê(mặcdùđólàsảnphẩmcủachínhhọ).ĐâylàvídụchothấyMêcungcủaquátrìnhphântích:biếttìmđâuthôngtintổnghợpởđâutrongmộtthếgiớiđãbịxẻnhỏbởinhữngphântích?Tổnghợplàmột trongnhữngnhântốcốt lõicủacôngviệcquảnlý:kết

hợpmọiyếutốlạivớinhaudướidạngcácchiếnlượcgắnkếtchặtchẽ,cáctổchứcthốngnhấtvàcáchệthốngđồngbộ.Đócũnglàyếutốbiếnquảnlýtrởthànhmộtcôngviệckhónhằn–vàcũngrấtthúvị.Nóinhưvậykhôngcónghĩalàcácnhàquảnlýkhôngcầnđếncácphântích;vấnđềlàhọcầncácphântíchđểlàmnguyênliệutạorathôngtintổnghợp.Vậylàmcáchnàonhàquảnlýnhìnthấyđượcbứctranhtổngthểgiữavô

vànchitiếtvụnvặt?Tấtnhiên,mỗitổchứckhôngphảilàmộtviệnbảotàngvớibứctranhtổngthểđượctreotrêntường.Vàbứctranhtổngthểmàchúngtađềcậpởđâycầnphảiđượcthiếtkếtrongbộnãocủatừngcánhânthuộctổchứcđó.Hãythửphácthảosơđồtổchức.Đâyđượccoilàphươngphápgiúpphác

thảomộtcáchhệthốngcácbộphậncấuthànhnêntổchức.Nócũngcóthểđượcxemnhưmột loạimêcungtrongđócáccánhâncủatổchứcphải tựtìmlấyđườngđichomình.Giảđịnhphíasausơđồtổchứcnàylànếumỗiđơnvịđềulàmđúngcôngviệccủamìnhthìtoànbộbộmáysẽvậnhànhtrơntru.Nóicáchkhác,cơcấuđượcsinhrađểcoisóctổchức,cũngnhưhoạch

địnhđượcsinhrađểchămchútchochiến lược.Bấtkỳaicóniềmtinvàođiềunàyđềunêntrởthànhẩnsĩ.Chianhỏ.Nhưđãđềcập,PetersvàWaterman(1982)đãrấthăngháiviết

về“phươngphápchianhỏ.”Cácnhàquản lýphải thâu tómnhữngvấnđềđao tobúa lớnbằngcáchchiachúng thànhnhiềuphầnnhỏ–“nhữngmẩunhỏ”–đểcóthểxửlýlầnlượttừngphần.Đâylàcáchlàmhợplý,thựcchấtthìđâylàviệccầnlàm(nhưđãbànvềviệclậpthờigianbiểutrongChương3).Vấnđề là từngmẩunhỏ lại khôngkhớpvới nhaunhư cácmảnhghéptrongtròchơixếphình.NócũnggiốngnhưchơitròxếphìnhLegos,chỉtrừviệc cácmảnh ghép không khớp với nhau lắm, thì thậm chí nhà quản lýkhôngrõcầnphảilắpghépcáigì.TrongmộtbàibáosinhđộngcótựađềTheMagicNumberSeven,Plusor

MinusTwo:SomeLimitsonOurCapacityforProcessingInformation(Consố7thầnkỳ,cộnghaytrừđi2:Nhữnghạnchếtrongkhảnăngxửlýthôngtincủachúngta)năm1956,GeorgeMillerđãchỉrarằngconngườichỉcóthểxửlýđược7mẩuthôngtintrongbộnhớngắnhạnvàtrunghạncủamìnhmàthôi.Nếuvậy,làmsaochúngtacóthểnhétvừabứctranhtổngthểkhổnglồvàobộnãobénhỏcủamình?Vẽrabứctranhtổngthể.Hãycùngxemxétphépẩndụnàytheonghĩa

đen.Làmthếnàohọasĩnhìnthấybứctranhtổngthể?Anhta,giốngnhưnhàquảnlý,biếtđiđâuđểnhìnthấynó?–ởđâykhôngtínhđếnchuyệnsaochépcủangườikhác,nhữngkẻlàmnhưthếkhôngbaogiờtrởthànhhọasĩvĩđại(cũngnhưnhàquản lý sao chép chiến lược củangười kháckhông thể trởthànhnhàquảnlývĩđại).Bứctranhtổngthểđócầnphảiđượcvẽbằngtừngnétcọvàtừngmẩu

kinhnghiệm.Họasĩcó thểbắtđầubằngmộtý tưởng tổng thể trongđầu,nhưngtừđóbứctranhphảiđượchìnhthànhsaumộtchuỗihànhđộngnhỏnhặt–mộtchiếclượclớncũngvậy.Hiệnnay,hiếmcócôngtynàocóchiếnlược lớnhơnhoặc tốthơn IKEA–chuỗi công tykinhdoanhđồdùngnộithất.Đóchínhlàmộtbứctranhtổngthểvềtậpđoàn.Theocácbáocáothìphảimấtđến15nămròngđểvẽnênmộtbứctranhnhưthế.Tấtnhiêncácnhàquảnlýcũngcầnphảilưuýrằngcónhiềubứctranhquá

lớnđểcóthểvẽđược,hoặccómộtsốmẩuquánặngđểcóthểgánhvác,vàmộtsốcộtbiểuđồquácaođểcóthểleolênnổi:tổchứcđóquálớn,hoặccôngviệcquảnlýquágiảtạo.Những côngviệc quản lý tự nhiên và phi tự nhiên.Cómột số thực thể

dườngnhưcóthểquảnlýrấtdễdàng:mộtcôngtyvớichếđộphânquyềnrõràng,nhưtrườnghợpIKEA,hoặcmộtcửahàngđơnlẻtrongchuỗicửahàngIKEA.Nhữngthựcthểkhácthìkhông–vídụ,mộtcôngtytổnghợp,hoặc

haicửahàngtrongchuỗicửahàngIKEA.ThửxemxéttrườnghợpcủaAnnSheenthuộcSởYtếQuốcgia(National

HealthService–NHS).Quảnlýviệcchămsócbệnhnhânởmộtbệnhviệncóvẻnhưlàđiềuđơngiản.Nhưngquảnlýviệcchămsócbệnhnhânởhaibệnhviện,cáchnhauvàicâysố,vừađượchợpnhấttrêngiấytờthìsao?HaibệnhviệnnàyhẳnsẽcầnAnnlàmởcảhaivịtrí,nhưnglàmthếnàokếthợphaicôngviệcnàylạilàmmột?Cógìlàtựnhiêntrongviệcquảnlýcôngviệcnày?Đólàmộttrongvôsốvídụvềcôngviệcquảnlýđượcthiếtlậptrêncơsở

địalý–thườngcôngviệcnàybịảnhhưởngnhiềubởiýkiếncánhân.Mộttrong số 29 nhà quản lý hiện đang làm việc cho Sandy Davis chịu tráchnhiệmquảnlýcáccôngviênquốcgiathuộcmiềnTâyCanada.Nhưngđiềuđócónghĩalàsao?CôngviênQuốcgiaBanffcókhônggian,dịchvụ,kháchdulịchvànhữngvấnđềcủariêngnó.Nhưngvàicôngviênnhưthế,phânbốkhắpbatrongsốmười tỉnhcủaCanadathìcóđiểmgìchung?Mộtthựctếnguyhiểmlàcácnhàquảnlýphảiquảnlýmộtlúcnhiềuđơnvịnhưđềcậpởtrênthườngcóxuhướngcốtìmranhữngđiểmchung–chẳnghạnbằngcáchtổchứchàng loạt cuộchọpgiữacácgiámđốccôngviênđể tìmgiảiphápphốihợphoạtđộng.Mộtnguycơkhác làcácnhàquản lýdễsavàokiểmsoátnhữngvấnđềvụnvặt.Trongmộttổchức,khônggìnguyhiểmhơntìnhtrạngmộtnhàquảnlýcó

quáítviệcđểlàm.Cácnhàquảnlýthườnglànhữngngườiđầynhiệthuyết–vìthếhọmớitrởthànhnhàquảnlý,vàkhicànglênvịtrícaohơn,họcàngtràntrềnhiệthuyết.Hãythửđặthọvàocácvịtríquảnlýtheokhuvựcđịalýnhưtrên,dùbảnchấtcủavịtríđólàcókháítcôngviệcđểlàmthìnhấtđịnhhọcũngsẽtìmrathứđểlàm.Đôikhihọcốgắngkiểmsoáttấtcả,hoặclàmgìđó.Dướiđâylàmộtvídụ.Mộtngàybấtthường?LầnđầutiêntôiđếnthămNHS,tổchứcnàycó175“quận”và14“miền”;

90“vùng”đượcxếpởmức trunggianđãđược loạibỏsaumộtcông trìnhnghiêncứutưvấn.Vàinămsau,khitôiquaytrởlại,mộtsốhoạtđộngtáicơcấulạiđượcthựchiện,tổchứcnàychỉcòncác“nhómphụtráchchămsócsứckhỏechiếnlược,”tổngsốcó28đơnvịnhưthế(sauđóđãgiảmxuốngcòn10).Nóicáchkhác,giờđâychúngtađãvẫychàotạmbiệtcácquậnvàmiền,vàmộtkiểuchiavùngkháclạiđượcápdụng.Tuy nhiên, dịch vụ chăm sóc sức khỏe không được thực hiện bởi một

quận,miềnhayvùng;màlàbởimộtbệnhviện,phòngkhámhoặcbácsĩ.CólẽNHSsẽcòntiếptụctáicơcấuvìhọvẫnchưatìmthấyviênđạnthầnkỳ–mộtthứbảobốivôphươngtìmkiếm.

PeterCoe là nhàquản lý củamột trongnhữngquậnnói trên, quậnBắcHertfordshire.Mộtngàycủaôngbắtđầutrongmộtcănphòngnhỏ,nơidiễnracuộchọpquantrọng.BanhânviênbáocáocómặtđểhỗtrợPeter,mộtngườichịutráchnhiệm

vềchấtlượng,mộtngườichịutráchnhiệmvềhoạtđộngthumua,ngườithứbachịutráchnhiệmvềhệthốngthôngtin.MộtchuyênviênđếntừBộYtế(DepartmentofHealth–chúngtasẽgọitắtngườinàylàDH)từLondontớiđểgiámsát tìnhhìnhquận thựchiện sángkiếnmới củaNHS tiến triển rasao.Cácquậngiờđâysẽtrởthành“ngườimua,”đàmphánvớicác“nhàcung

cấp”(cácbệnhviện,phòngkhám,v.v…,mộtsốtrongđóđượcđàmphánvớitưcáchlàmộtđơnvị“độcquyền”độclập)đểđượccungứngcácdịchvụchămsócytế.Chíítđâycũnglàmụctiêulàmviệckhiấy,nhưngvấnđềlạikhôngđượcxácđịnhcụthể.BắcHertfordshiređượccoilàđơnvịđãgầnđạtđượcmụctiêutáicơcấutrên,dođóDHđượccửtớiđểhọctậpmôhìnhlàmviệccủaPetervànhómcộngsựrồisauđóphổbiếnchocácquậnkháccùngnoigương.ĐốivớiPeter,cuộchọpnàylàcơhộigiúpôngcủngcốthêmuytíncũngnhưkêugọithêmngânsáchtàitrợchoquận.Vìvậy,cụmtừ“ngườimua”và“nhàcungcấp”khôngngớtđượcnhắcđinhắc lại suốtcuộchọp,trongmộtbầukhôngkhícóphầnkémchânthực,dườngnhưđâylàmộtkháiniệmtrừutượngmàhọđangcốhiệnthựchóa,trongkhivấnđềcầnbànđếnlàchămsócsứckhỏethìvẫnbịbỏngoàilề.Sauphầnbàn luậnchung,mỗinhânviên trongnhóm lại trìnhbàycông

việchọđanglàm.Vídụ,cácbìnhluậnvề“chấtlượng”xoayquanh“mườichỉbáochính”rõràngđượclấytừmộtnghiêncứutưvấnnàođó.Điềunàydườngnhưkhôngmấy liênquan tới tìnhhình thựchiệncácdịchvụchămsócsứckhỏe,cũngnhưnhữngthảoluậnvềviệclàmthếnàocóđược“ngườitiêudùng”–đầuvào–thậtracũngkhôngliênquangì.(Nhânviênphụtráchhoạtđộngthumuaphátbiểu:“Tôirấtquantâmđếncáchcácanhnóichuyệnvớingườidân,”DHnói:“Tôikhôngnghĩlàcóaitrongchúngtađãthậtsựnóichuyệnvớingườitiêudùng,”vànhânviênphụtráchhoạtđộngthumuatrảlời:“Tôiđãlàmthế…cáchđâychừngmườinăm.”Thậtra,tấtcảnhữngngười cómặt trongcuộchọpnày cũngđều là “ngườidân”và “người tiêudùng”mà thôi,vìNHScungcấpdịchvụchămsócsứckhỏechogầnnhưtoànbộdânsốnướcAnh).Trọng tâmcủacuộc thảo luậnnày làvấnđềkiểmsoát–vídụ,sựkiểm

soátcủanhànướcđốivớihệthốngchămsócsứckhỏe,sựkiểmsoátcủahệthống đối với người sử dụng hệ thống là người dân, và làm cách nào cácquậnkháctrựcthuộcNHScóthểthựchiệnthànhcôngquátrìnhchuyểnđổi

cơcấu.Saubữatrưa,mộtchútthờigianđãđượcdànhđểbànvềcácrủiro–như

aiđógọilà“haiphútdànhchorủiro.”Cácthànhviênbànxemrủironghĩalàgìsaukhicóngườiphátbiểu“Tôikhônghiểu”vàDHtrảlời“Quanđiểmcủatôivềvấnđềnàylà:chúngtacầnphảixâydựngmộtquytrìnhphântíchcácquyếtđịnhtrongđócótínhđếncácyếutốrủirochínhtrị.”Sauđó,họquaytrởlạivớihệthốngthôngtin,cóngườigọinólà“chứcnăngthôngtin.”Nhânviênphụtráchhoạtđộngthumua,nhânnóivềnhữngthayđổi,đãphátbiểurằngcô“dànhnhiềuthờigianđàmphánvềnhữngquytắcnềntảnghơnlà đàmphánhợpđồng.”Có lẽ câu bình luận sau đây của cô đã khái quátchínhxácnhấttinhthầnchungcủacuộchọp:“Cógìđókhôngổnlắm!”Peterrờitrụsởquậnsaucuộchọpkéodàilêthêvàláixeđếntrụsởmiền

đặt tạiLondon.(Trênđườngđiôngchỉchotôixemmộtbệnhviện,hóarađâylàbệnhviệnduynhấttrongquận).TạiLondon,Peterlại thamgiamộtcuộchọp,trongđóôngtrìnhbàybàiphátbiểuvềkinhnghiệmthựchiệnhợpđồngmuadịchvụchămsócsứckhỏechongườigià.KhiPeterđang trìnhbàycácnghiêncứuthốngkêvàthảoluậnvề“chiếnlượcngườitiêudùng”cũngnhư“giátrịbằngtiền,”thìbênngoàitiếngcòixecứuthươngrúđinhtai,nhắcnhởnhữngaicònđểýlắngngherằngcónhiềuđiềuphảilàmchovấnđềchămsócsứckhỏehơnlànhữngviệcnày.

KhókhănvềthôngtinTiếptheolànhữngkhókhănliênquanđếnthôngtincủanhàquảnlý,cụ

thểlàbavấnđềsau:Tìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạc,TìnhthếtiếnthoáilưỡngnankhigiaonhiệmvụvàNhữngbíẩncủaquátrìnhđolường.

TìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạcNhưđãbàn,mộttrongnhữngrủirolớnnhấtđốivớingườilàmquảnlýlà

ngàycàngbiếtnhiềuhơnvềnhữngvấnđềhạnhẹphơn,rốtcục,nhàquảnlýchẳngbiếttígìvềtấtcảcácvấnđề.Tìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạc“chỉmặtđặttên”nhữngyếutốẩnsauvấnđề:Làmcáchnàoluônđượcthôngtinkịp thời–giữmối liên lạc,“mốigiao tiếp”– trongkhibảnchấtcủacôngviệcquảnlýđãtáchnhàquảnlýkhỏichínhnhữngđốitượngđượcquảnlý?Nóicáchkhác,làmthếnàonhàquảnlýcóthểliênlạcđượckhivềcơbản,anhtaluônrơivàotìnhtrạngbị“ngắt”liênlạcvớimọingười?Livingston(1971)đãviếtvềtìnhtrạng“quatayhailần”củanềngiáodục

ngànhquảnlýkiểutruyềnthống.Lẽraôngnêngọiđólà“quataybalần,”vìbảnthânhoạtđộngquảnlýđãcótínhchấtquataylầnhairồi.Cáctổchứcđược thiết kế sao chomột số người thực hiện các công việc cơ bản, cònnhữngngườikhác,gọilànhàquảnlý,chỉgiámsátcôngviệcđótheocáchnàyhaycáchkhác–hoặc,trongmộtsốtrườnghợpkhác,thậmchícònquanliêuhơn,nhàquảnlýcấpcaohơngiámsátcácnhàquảnlýcấpdướigiámsátcáccôngviệcđãđượcthựchiện.Quảnlý, tôixinnhắclạimộtlầnnữa,cónghĩalàhoànthànhcôngviệcthôngquanhữngngườikhác–dùđólàtrênphươngdiệnconngười(dẫndắtvàkếtnối)haytrênphươngdiệnthôngtin(kiểmsoátvàliênlạc).Ngaycảtrênphươngdiệnhànhđộng(làmviệcvàxửlý),nhưđãmôtảởChương3,cácnhàquảnlýnóichungđềulàmviệcvớinhữngngườikhácđểcùnghànhđộng.Tấtnhiênkhinhàquảnlýcàngtiếnlênnấcthangquyềnlựccaohơn,họcàngxarờicáchoạtđộngnàyhơn–đếnmộtđiểmmà,nhưPaulHirsch từngchỉ ra, nhàquản lý tối cao có thể trởthành“câytrượngphóngrasấmsétvìhọchẳngbiếtchuyệngìđangxảyracả” (bình luận trong Hội thảo về Khoa học Quản lý, Chicago, ngày15/8/1986).Một số người cho rằng sự biệt lập có thể giúp nhà quản lý có cái nhìn

kháchquanhơn.Tấtnhiênlàthế.Nhưngcũngcóngườinhậnxétrằngkháchquan có nghĩa là đối xử vớimọi người như những khách thể.Đó là điềuchúng ta mong đợi ở nhà quản lý hay sao? Lại có những người tin rằngInternet giúpmọi người thường xuyên giữ liên lạc với nhau, dù họ ở đâuchăng nữa. Thường xuyên giữ liên lạc với chiếc bàn phím thì đúng rồi,nhưngcóthậtlàthườngxuyêngiữliênlạcvớimọimặtcủađờisốngtổchứckhông?

Mọinhàquản lýđềubất tài–hayhọchỉquánảnchí?Nguyên lýPeter(ThePeterPrinciple)đãmôtảcácnhàquảnlýởnhữngcấpbậckhácnhauthểhiệnmứcđộkémcỏicủamìnhnhưthếnào:liêntụcđượcthăngchứcchođến khi họ ngồi vàomột vị trí công việcmà họ không tài nào đảm nhậnđược,vàrồihọchếtdíởđấy–khôngbaogiờcóthểthăngtiếnthêmnữa.Điều chúng ta gặp phải khi nghiên cứu vấn đề hóc búa này làNguyên lýPeter áp dụng cho chính lĩnh vực quản lý: khi các nhân viên được thăngchức,họrờibỏmôitrườnghoạtđộngcủagiớichuyêngiađểthamgiavàomôi trường trừu tượng của những người làm công việc giám sát, họ ngàycàngxarờivớinhữnggìhọphảiquảnlý.Nếuxéttheophươngdiệnnàythìnhàquảnlýnàocũngkémcỏi,dùíthaynhiều.Nhưngchúngtavẫncầncóaiđólàmcôngviệcquảnlý,dođómớinảysinhvấnđềhócbúanày.Nếubạnhỏigiớichuyêngia–khôngphảichuyêngiavềquảnlý,màlà

chuyêngiavậnhành thuộccác tổchứcđượcquản lý– thì rấtnhiềungườitrongsốđósẽlớntiếngphànnànvềsựkémcỏicủangườiquảnlýmình,nóinhư thểkhôngcóaiquản lý thì sẽ tốthơnvậy.Mộtvịbácsĩmà tôiquenbiết,chủtịchhộiđồngytếcủachínhbệnhviệnnơiônglàmviệc,đãkhẳngđịnhrằngmộtbácsĩtrởthànhtrưởngkhoatrongbệnhviệnsẽkhôngcònlàmộtbácsĩnữa.Cácbácsĩcũngthườngđưaranhữngđánhgiátươngtự.Tôisẽhỏimộtbácsĩkhácxemhọđềxuấtaithaythếvịtríquảnlýđó:Mộtkếtoánchăng?Haymộtcửnhânquảntrịkinhdoanh?Tốthơnnữa,chúngtacóthểbỏluônvịtrítrưởngkhoavàđểchoCEOquảnlýtoànbộcôngviệccủacácbácsĩ.Trongnghiêncứucủatôi,Tìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạcđượcbộclộ

rõràngnhấtthôngquasựchánnảncủaGordIrwin,ôngcảmthấymìnhbịchènépgiữamộtbên lànhững thực tếhữuhình tạikhucôngviênôngđãthânthuộcnhưlòngbàntaymìnhvàmộtbênlànhữngtráchnhiệmmớicủaônggắnvớisự trừu tượngcủahoạtđộngquảnlý.Nhưngsựchánnảnnàykhôngchỉxuấthiệnởvịlãnhđạomớiđượcđềbạtnày.TiếnsĩWebbbàytỏnỗi chán chường đó trong cả hành động của mình, cũng như BramwellToveyđãthốtrathànhlời,ôngtỏravôcùngtiếcnuốicôngviệcchuyênmônmàôngđãbỏlạiphíasau.Tuynhiên, khôngphải ai cũng chánnảnnhưvậy.Nhưđãđề cập trong

chương trước, hầu hết 29 nhà quản lý đều saymê công việc quản lý củamình(trongđócócảBramwell).Họhiểuvấnđềnàykhónhằnthếnào,dođóhọkhôngbịsalầytrongđó.PeterCoethuộcNHSlàmộttrườnghợpđặcbiệtthúvịcầnđượcxemxét.Mộtmặt,ôngkhôngthểthựcthiquyềnkiểmsoát trực tiếp đối với các đơn vị có quyền tự quyết trong quận củamình.Nhưngmặtkhác,ônglạitìmthấyniềmvuikhilàmnhữngviệckhác,chẳnghạnđigặpgỡcáccấpquảnlýcaohơnđểkêugọithêmnguồnlựchỗtrợcho

quận.Ôngkhôngnảnchí;ôngchỉsửdụngsứclựccủamìnhvàonhữngviệckhác. Trong khuôn khổ hoàn cảnh đang xét, đó có vẻ làmột phong cáchquảnlýrấtlinhhoạt.Cácphiếncắtchạyngangcácsilo.Chúngtađãbànnhiềuvềcácsilotrong

tổchức,nhữnglátcắtchạydọctheocáccấpbậcnhằmchiatáchriêngtừngchứcnăng.Vấnđềhócbúanàyámchỉmộtloạilátcắtkhác,bảnchấtlàchiatheochiềungang,látcắtnàytáchrờicácphântầngcấpbậc.Chúngtacóthểgọichúnglàcác“phiếncắt”nhưminhhọatrongHình5.1,vìchúngthườngcô lậpcác“tầng”hoạtđộngquản lý, táchriêng tầngbêndướivà tầngbêntrên,khiếncáctầngnàycàngxarờithựctếhoạtđộngcủatổchứchơnnữa.TrongvídụvềNHS,chúngtacócácnhàquảnlýThickvàWebb,cólẽlàthêmcảAnnSheen,ởtrêncùngmộttầng,PeterCoeởmộttầngkhác,cònDuncanở tầng trêncùng.Giữacác tầngnày làcác“phiếncắt”ngăncách.Khicácphiếncắtngăncáchgiữacác tầngcấptrởnênquádày−điềunàythườngxảyratrongcáctổchứccócơcấucồngkềnh−thìTìnhtrạnglúngtúng trong liên lạccó thểkhiến toànbộ tổchức rơivàocảnhbế tắcchiếnlược:cáctầngcủanhàquảnlýngồichếtdítrongxứsởhoangvắngcủariêngmình,ngườinàocũngthiếuthôngtinhoặcquyềnlựccầnthiếtđểcóthểliênlạcđầyđủvớinhữngngườikhác.

Hình5.1:CácsilovàphiếncắttrongtổchứcLiênkếttừcơsở?Vấnđềnàydườngnhưítgâykhókhănnhấtđốivớinhà

quảnlýnằmởtầngthấpnhất,đặcthùcủanhàquảnlýởtầngnàylàcómốiliênlạcthườngxuyênvớicơsở–nhữngngườitrựctiếphànhđộng.TôithấyrõđiềunàynhấtkhiđicùngStephenOmollođếnnơicắmtrại.Tạiđây,tôichứngkiếnông liên tụcnhậnđiện thoại, hănghái thu thập thông tinmới.Mộtlátsau,khiđangxếphànglấyđồăn,ôngbáochotôihayrằnghômnaykhôngcóvấnđề trục trặcnàovìchưa thấycóaigọichoôngđểphànnànđiềugì.PetersvàWaterman(1982)từngbànvề“quảnlýbằngcáchđithăm

thúxungquanh”; trong trườnghợpnày,chúng tacóphươngphápquản lýbằngcách“luôncómặt,”dựatrêncơsởtintưởnglẫnnhau.Dẫuvậy, khi nghiên cứu cácnhàquản lýmới,LindaHill vẫn thấykhá

nhiềungườitỏrachánnảnkhivấpphảiTìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạc:Nhiềuthángtrôiqua,[cácgiámđốcbánhàngmớiđượcđềbạt]càngngày

càngcảmthấyviệccậpnhậtkiếnthứckỹthuậtvàkỹnăngcủamìnhtrởnênquáđỗikhókhăn.Họthậmchícònkhôngcóthờigianđọchếtcácbảnthôngcáovềsảnphẩmmớihaytínhtoánxemchiếnlượcbánhàngnàolàtốtnhấtcho những sản phẩmđó.Điều khiến họ càng thêm lúng túng là cảm giácmìnhđãtrởnêncùnmònvàvôdụngchỉsaumộtkhoảngthờigianngắnđếnthế.Dođó,cácnhàquảnlýmới“phảihọccáchđểchungsốngvớisựngudốt

củachínhmình.”NhưMcCallvàmộtsốnhànghiêncứukhácđãchỉra,cácnhàquảnlýchưacókinhnghiệmkhôngthểhànhxửtheocáchhọlàmkhicònởvịtrícôngviệccũ:“Tráchnhiệmphảihoànthànhcôngviệcđãđượcthay thếbằng tráchnhiệmphải giám sát đểđảmbảo cáchệ thốngvàquytrình làm việc… được thực hiện…” Thêm vào đó, họ phải dần học cách“quảnlýthôngquakiểmsoáttừxa.”Điềuthúvịlàphẩmchấtnàysẽđượcnhắclạitrongchươngcuốinhưlàmộttrongnhữngđứctínhhìnhthànhtácphongcủangườilãnhđạocaonhấtcủatổchức.Tầngkếtnốihay lỗhổnghànhchính?Trái lại, rất nhiềunhàquản lý

thuộcnhóm29ngườiđanggiữtrọngtráchquảnlýtạicáctổchứckhálớn–ví dụ như Abbas Gullet, sếp của Stephen, và DougWard thuộc đài phátthanhCBC–dườngnhưcónănglựcrấttốt,họkhôngchỉtựpháttriểnmộtvốnhiểubiếttươngđốiđầyđủvềcáchoạtđộngtầngdướicủatổchức,màcòncómối liên lạc thườngxuyênvớicácvị lãnhđạocấp trên.Cóvẻnhưmỗitổchứclớnđềucầnmộttầngquảnlýtrunggian–nhữngngườicókhảnăngkếtnốicácnhàquảnlýởtầngchópvớitầngcơsởgồmcáchoạtđộngcủatổchức.Tấtnhiên,trườnghợplýtưởngnhấtvẫnlàcácnhàquảnlýcấpcaonhất

giữđượcmốiliênlạcthườngxuyênvớimọingườiởtấtcảcáccấpbậc,nhưcáchJohnCleghornlàmtạicácchinhánhngânhàngcủaông.(XemmôtảngàylàmviệccủaôngởphầnPhụlục).Tuynhiên,ngoạitrừcáctổchứclàdoanhnghiệp,nơinhàlãnhđạothườngcóxuhướngthamgiavàomọihoạtđộng,còn lại thìnhữngtrườnghợpnhưJohnCleghornxảyravới tầnsuấtbaonhiêutrongthựctế?(NhờcóJohn,RoyalBankđãđặtmụctiêucácnhàquảnlýcấpcaophảidànhkhoảng25%lượngthờigiancủamìnhcómặttạicácchinhánh,mặcdùtrongthờigiangầnđâybảnthânJohncũngmớichỉđạtđếnmức16%).Nhưvậy,tầngkếtnốibaogồmcácnhàquảnlýcấptrung

giannàycóthểtrởthànhchìakhóađểtránhtìnhtrạnggiánđoạnvàtáchrờigiữacáchoạtđộngcụthểởtầngcơsởvàcácvấnđềtrừutượngởtầnglãnhđạocấpcao–mộtvấnđềmàtheotôingàycàngtrởnênnhứcnhốitrongcácdoanhnghiệp,tổchứcchínhphủvàcáctổchứckhác.Mộtvấnđềkháphổbiếntrongthờiđiểmhiệnnaycóthểgọilàlỗhổng

hànhchính.Hãythửxemxétngànhchămsócytế.Trênkhắpthếgiới,ngànhnàycóvẻđangphảihứngchịunhiềuhậuquảtừnhữnglỗhổngnhưthế.Lỗhổngtồntạigiữangườichịutráchnhiệmquảnlývàngườichịutráchnhiệmcungcấpcácdịchvụcơbản.Hậuquảlàởbêntrênlỗhỗng,nhàquảnlýnóivềnhữngkháiniệmtrừutượng(có thểxemlạicuộc thảo luận tạiNHSvề“chất lượng,” “người tiêu dùng” và “rủi ro”), trong khi ở bên dưới, mọingườivừalúngtúnglạivừachánnản.Làmthếnàokhéplạilỗhổngnày?Rấtđơngiản–ítralàvềmặtnguyên

tắc:(1)đưacácnhàquảnlýxuốngcơsở,(2)khuyếnkhíchnhữngngườitrựctiếpvậnhànhcôngviệcthamgiacùngcấptrên,hoặc(3)thuhẹplỗhổng.“Xóadầncáctầng”–nóicáchkháclàloạibỏcáctầngquảnlýtrunggian

–giúpthuhẹplỗhổng.Đâycũnglàmộtphầncủahoạtđộng“thunhỏquymô”đãđượcbànđến.Phươngphápnàycóthểrấthữuích(hãybắtđầuvớicáctầngcótínhchấtđịalýphitựnhiênvừađượcđềcậpởtrên),miễnlànókhôngtạoragánhnặngquámứcđặtlênvaicácnhàquảnlýcấptrungcònlạisaukhitáicơcấu(hoặc,nhưtrongtrườnghợpcủaNHS,đểlạicácquậnvàmiềnsaukhiđãloạibỏcácvùng).Nếukhôngcótácdụng,ngườitanênđặtcâuhỏivềquymôcủatổchức,chứkhôngchỉvềcácphươngphápsắpxếpđểcóthểđốiphóvớiquymô.Rấtnhiềutổchức,tronglĩnhvựcchămsócytếvàcáclĩnhvựckhácnữa,thườngcóquymôquálớn.(LiệuhợplýkhôngkhichỉcóNHSđảmnhiệmviệcchămsócytếcủatoànnướcAnh?Trongkhiđó,NHScủaScotlandchỉphụcvụchokhoảng1/10dânsố).Giữ “mối liên lạc.” Trong phần “Quản lý bên ngoài nhà quản lý” ở

chương trước, chúng ta đã bàn về việc khuyến khích những người đảmnhiệmhoạtđộngvậnhànhđilêncáctầngquảnlýphíatrênđểkhéplạicáclỗhổnghànhchính–vídụnhưkích thíchnhữngnhânviênkhông làmcôngviệcquảnlýcùngđónggópcácđềxuấtchiếnlược.Nhưngcònđưacácnhàquảnlýxuốngthìsao?BìnhluậntrướcđómàtôidànhchoStephenOmollo–“luôncómặt”–gợi

ý rằng cómột phương pháp tuyệt vời để giải quyết Tình trạng lúng túngtrongliênlạclàđưacácnhàquảnlýrakhỏivănphòngcủahọ,rờixanhữngbuổihọphànhliênmiên,dẫnhọđếnnhữngnơimàtổchứcthựcthimụctiêucơbảncủanó–khôngchỉlà“ghéqua”màphảithậtsựhiệndiện,cảvềthểxáclẫntinhthần.Mộtgiámđốcđãmôtảviệc“nhúngchânxuốngbùn”có

thểbiến cácnhàquản lý cấp cao thành“chiến lượcgiagiỏi hơn”như thếnào:“Theotôi,mỗinhàmáyđềucómộtcátínhvàđặcđiểmđặcbiệtkhinhàquảnlýcấpcaothấuhiểucáchvậnhànhcụthểcủanhàmáyđótớitừngchântơkẽtóc,bằngchínhtrảinghiệmcủamình;cảhệthốngsẽcómộttinhthầnthốngnhấtchungmàtakhôngthểđạtđượcnếuápdụngphươngphápquảnlýkiểuxarờithựctế.”Sauđâylàmộtvídụcònđiểnhìnhhơn.Khitôiđangđăngkýbảodưỡng

xe thì vị giám đốc đại lý tiến đến chào hỏi. Như mọi lần, chúng tôi tròchuyệnmộtlát,vàchủđềlầnnàylàquảnlý.Ôngđãnóimộtđiềumàlẽratôiphảinhậnratừlâu,quảthựctrướcđótôichưabaogiờđểtâmđến:“Ởđâytôikhôngcóvănphòngriêng.”Chẳngtráchôngluôncómặtkhắpnơivàrảobướcthămthúxungquanh.Tác dụng của phươngpháp quản lý khuyếnkhích cấp dưới phát biểu ý

kiến,hoặcchí ít là tạođiềukiệnchonhiềungườicó thể trìnhbàyý tưởngcủamình,khôngthểbịxemnhẹ.Nócóthểgiúpnângcaochất lượnghoạtđộngcủabộmáy.Tấtnhiênkhôngphảinhàquảnlýnàocũngmaymắnnhưhaingườivừakểtrên,vìcácmốiliênlạccầnthiếtđềutươngđốigầngũi,họcóthểthườngxuyêntiếpxúc.Nhưngđócũnglàdolựachọncủamỗingười.Tại sao quá nhiều hoạt động quản lý phải được thực hiện trong các vănphòngbiệt lậpvàphònghọpkínđếnvậy?Cáccông tycủaNhậtnổi tiếngvớicáchđểcácvịlãnhđạongồitạinhữngkhuvựcmởnhằmgiúpviệcgiaotiếpđượcthuậnlợi.Kao,mộtngườitrongsốđó,cònđượcbiếtđếnnhưmộtngườithíchtổchứccáccuộchọpbanlãnhđạoởnhữngkhuvựcmở,đểbấtcứnhânviênnàođiquacũngđượcchàomừngthamgiacuộchọp.Nhữngcông tynhư thế,giốngnhưđại lýôtômà tôivừanhắc,khôngcần tớimộtchínhsáchmởcửa.Trong Chương trình đào tạo quốc tế về thực hành kỹ năng quản lý

(www.impm.com),nhàquảnlýthuộchãngFujitsuđãđưacácđồngnghiệpđếnmộtkhuvựcmở,nơiôngvàcácđồngnghiệplàmviệc–khôngcóváchngăn,chỉcóbànhọp.“Aiđấy?”–nhàquảnlýđếntừmộtngânhàngCanadahỏi khi bà này nhìn thấymột người đangđứngnói chuyện cạnh bàn họp.“Đólàsếpcủachúngtôi,”chủnhàtrảlời.Bànàythốtlênvớivẻkinhngạc:“Làm sao các anh làm việc nổi trong khi các sếp cứ đi quanh để soi thếnày?”“Thếthìcóvấnđềgì?”–anhtahỏi lại.Hànhđộngmànhàquảnlýnàycholàkiểmsoátthìtrongmắtvịchủnhà,đólạilàsựkhuyếnkhích.Đókhôngphảilàquảnlývimô;màlàgiữmốiliênlạcthườngxuyên.Vấnđềnangiảihiệnnaychính làkiểu lãnhđạovĩmô:cácnhàquản lý

hoạtđộngbiệtlậpthườngkhôngbiếtchuyệngìđangdiễnratrongtổchứccủamình.“Khôngchịuđộngchânđộngtay”thìsẽdẫnđến“têliệt tríóc.”

Đây làmộtnhậnxétvề thảmhọa tàuChallengercủaNASA:“Việccácvịlãnhđạocấpcaokhăngkhăng [đòi tổchứccáccuộchội thảo từxa“hoàntoàn táchbiệtkhỏi thếgiớicủanhữngcôngnghệbíhiểm,nhữngkỹ thuậtlinhhoạtvàkinhnghiệmquýbáumàcáckỹsưvậndụngnhằmgiúpchotàucon thoi có thể phóng vào vũ trụ”] để bàn về những vấn đề hết sức trừutượnglàmộtcáchlấpliếmsựthiếuhụtkinhnghiệmcơbảncủahọ,hòngcheđậynhữnghiểmhọatiềmẩncóthểgâyranhiềubikịchchomaisau.”Giánhưcácnhàquảnlýchịukhóxuốngthựcđịa,hoặctốthơnnữa,giánhưcáckỹsưđượckhuyếnkhíchtiếpxúcvớicácvịlãnhđạocấptrênđểkhéplạilỗhổnghànhchínhnày–giánhưhọtrởthành“taimắt”chocácsếp,trởthànhmột phần của quá trình ra quyết định – thì hẳn người ta đã tránhđượcbikịch.

TìnhthếtiếnthoáilưỡngnankhigiaonhiệmvụTrongphầnnày,chúngtasẽlậtngượclạivấnđềhócbúađãđềcậptrước

đó.Cácnhàquảnlýgặpkhókhănvềliênlạcbởicôngviệccủahọkhiếnhọkhôngcóđiềukiện làmviệcnày;vàđếnđây,cácnhàquản lý lạigặpkhókhăn khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, bởi họ biết nhiều thông tin hơn lànhữngngườimàhọsẽgiaoviệc.Điềunàycómâuthuẫnkhông?Sẽlàkhôngnếuchúngta lưuýđếnloại

thôngtinđượcxemxét.Nhàquảnlý,vớitưcáchlàtrungtâmđầunãocủamộtđơnvị(nhưmôtảtrongChương3),phảilàngườiđượccungcấpnhữngthông tin phổ quát nhất, chứ không phải là người được thông tin rõ ràngnhất.Về nguyên tắc, anh ta có thể tiếp cận đượcmọi thành viên trong tổchức,đồngthờilạicócơhộitiếpxúcvớirấtnhiềuđốitáccủacôngty,nhiềungườitrongsốnàycũnglàmviệcởcơquanđầunãotrongtổchứccủahọ.Nhưngđaphầnnhữngthôngtinnàylạilàloạithôngtinthứcấp,đượctruyềnquanhữngngườikhác,mà thường là thôngqua truyềnmiệng.Dođó,nhàquảnlýcóthểkhôngnhậnđượcphầnthôngtinxácthựcvàquantrọngnhất.Tuynhiên,vớivốnthôngtinphongphúcủamình,điềugìsẽxảyrakhi

nhàquảnlýphảigiaonhiệmvụchongườikhác,vìkhôngnhàquảnlýnàocóthểlàmđượctấtcảnhữnggìmàmọingườikỳvọngởhọ?Làmthếnàođưaraquyếtđịnhbổnhiệmđúngđắn,khiphầnlớnnhữngthôngtinquantrọngđềumangtínhcánhân,thôngquatruyềnmiệng,vàthườnglàtinmật?Hãycùngxemxét sựviệcsauđây.Mộtnhânviêngọiđiệnhỏivịgiám

đốcliệuquyếtđịnhbổnhiệmnhânviêncóthểbịhủybỏthôngquamộtủybanđặcbiệtkhông.Vịgiámđốctrảlờilàkhông.Đếncâuhỏithứhai,nhưngvớimộtnhânviênkhác,vịgiámđốclạitrảlờilàcó.Nhânviênnàytiếptụchỏi về trường hợp của một người thứ ba và lại nhận được câu trả lời làkhông.Sauđó,anhnàythắcmắctạisaocâutrảlờicủavịgiámđốcchocáctrườnghợpkhácnhaulạikhôngthốngnhất,vịgiámđốcgiảithíchrằngtùythuộcvàohiểubiếtcủaôngtavềcátínhcủamỗingườiđượcđềcậptrongcâuhỏi,từđómớiđưaracácquyếtđịnhkhácnhau.Điềuđócũnghợplýthôi.Nhưngkếtquảthìsao?Saunày,khicónhững

tìnhhuốngtươngtựxảyra,vịgiámđốcnênđượctưvấntrướckhiraquyếtđịnh.Rõ ràng là, dù có thể không chủ định, nhưng chính vị giám đốc đãchọncáchgiảiquyếtkháthiếutráchnhiệmđốivớimộtquyếtđịnhkiểunày.Lýdohiểnnhiênlàvìôngtatinrằngmìnhbiếtnhiềuhơnnhữngngườikhác.Hãyxemxétmộtcâuchuyệnkhác,doCharlesHandykểlại,dướinhanđề

“Nghịchlýcủasựbổnhiệm.”Khiônggặpmộtvịgiámđốc,anhnàyđãphânchia côngviệc củamình rất rõ ràng thành các chứcnăngbaogồm:hoạch

định,kiểmsoáttàichính,bánhàng,v.v…,rồiphânchomỗingườiphụtráchmộtmảng,nhờđó,anhtađượcrảnhtay–nóitheongônngữcủaanhta,để“làmviệcvới tưcách luật sư,cốvấnvà trọng tài”khicần thiết.Ba thángsau, Handy lại đến thăm vị giám đốc này. “Cả hệ thống vẫn ổn,” anh tathôngbáo,nhưng“nhữngconngườitrongđódườngnhưkhôngbắtkịpđượcvớihệthống…họkhôngcócáinhìntổngquan…Mọiviệctôichuyểnxuốngchohọdườngnhưsauđóđềuquayvềvới tôidướidạngmộtvấnđềđanggâytranhcãicầnđượcgiảiquyết…Bâygiờthậmchítôicònbậnhơntrướckhitôiphânchiacôngviệcchomọingười.”Handyđáp:“Nhưngđóchẳngphải là điều anhmuốn hay sao?Anh giao tất cả các nhiệm vụ, ngoại trừnhiệmvụđiềuphối,dànxếpvàliênkết,thếnênđấylàphầncôngviệcdànhchoanh.”Trongtrườnghợpnày,nhàquảnlýđãgiaoquyền,nhưngkếtcấulạigâycảntrởchoviệcthựchiện.Cácquyếtđịnhkhôngthểbịxénhỏranhưmộttổchức;ởcấpđộquảnlý,mọithứvẫnphảiđiliềnvớinhau.Giaoviệcđãkhổ,khônggiaoviệccònkhổhơn.Cácnhiệmvụchỉbao

gồmmộtchứcnăngđặcthùcóthểdễdànggiaochongườithườngthựcthichứcnăngđó,họcókinhnghiệmlàmviệchơn,thậmchícónhiềuthôngtinchuyênmônhơn.Nhưngcònnhữngnhiệmvụđòihỏinhiềukỹnăngchuyênngànhhoặccầnđượchỗtrợbởinhữngthôngtinmậtmàchỉnhàquảnlýmớitiếpcậnđượcthìsao?Làmthếnàophânbổnhữngnhiệmvụnhưvậy?Vấnđềnàykhôngcógìđángbàncãinếunhàquảnlýcóthểdễdàngphổ

biếnnhữngthôngtincần thiếtđikèmnhiệmvụđượcgiao.Nhưngchuyệnnàyphầnlớnlàbấtkhảthi,vìnhưđãbànởChương2,đaphầnnhữngthôngtinnày thường là tin truyềnmiệng,dođóchúngchỉđược lưu lại tùy theonăng lựcghinhớcủabộnãongườimà thôi.Những thông tinđãđược lưudướidạngvănbản,trêngiấytờhaymáytính,cóthểtruyềnđidễdàngvàcóhệ thống; còn những thông tin truyềnmiệng từ bộ nhớ của não người thìkhông.Ngaycả trongtrườnghợpmộtsố thôngtinnhưthếcó thể tiếpcậnđược, thì việc truyền tin làmột quá trình tiêu tốn nhiều thời gian và khá“thô.”Nhàquản lýsẽphải“tóm lược” thông tinđóchongườinghe thôngqualờinói.NhưKarlWeickđãkếtluận(khibìnhluậnvềtìnhthếtiếnthoáilưỡngnannàytrongcuốnsáchcủatôixuấtbảnnăm1973):“Giaonhiệmvụđangtrởthànhmộtvấnđềnangiảivìbảnthânnhàquảnlýlàmộtngânhàngdữliệulinhhoạtvàcònnhiềukhiếmkhuyết.”(Weickcònlạmbànrằng“nhàquản lý càngcó trí nhớkém thì cànggiaonhiệmvụnhiềuhơn,”do tronghoàncảnhcủahọ,cảmgiáctiếnthoáilưỡngnaníttrầmtrọnghơn!).Dođó,cácnhàquảnlý–nhữngngườiphảigánhchịulờinguyềndobản

chấtcủahệ thống thông tincánhânmàhọcó– thườngsavào tìnhhuốnghoặccôngviệcquátảihoặcchánnảncùngcực.Trongtìnhhuốngthứnhất,họtựthựchiệnquánhiềunhiệmvụhoặcnếukhôngthìcũngdànhquánhiều

thờigianđểphổbiến thông tin theokênh truyềnmiệng.Trong tìnhhuốngthứhai,họphảikiểmtralạicôngviệcdocácnhiệmvụmàhọgiaophóchongười khác không được hoàn thành chính xác, vì chúng được phân chonhữngngườitươngđốithiếuthôngtincầnthiết(sovớinhàquảnlý).Chúngta thường thấykhông ít ngườibị khiển tráchdo thất bại khi làmviệc,mànguyênnhânthườnglàvìhọkhôngcókhảnăngtiếpcậnnguồnthôngtincầnthiếtđểcóthểhoànthànhnhiệmvụđượcgiao.Giaoviệctheokiểuchỉđơnthuầnphótháctoànbộcôngviệcchothuộccấpthìkhôngđượccoilàquảnlýcótráchnhiệm.Trongmộtnghiên cứuvề cácnhàquản lýmớiđượcđềbạt,Hill đãkết

luậnrằngkhibịépphảichọngiữamộtbênlàlàmviệcquásứcvàmộtbênlàgiaonhiệmvụchongườikháctrongtâmtrạnghồnghi,thìđasốmọingườichọnphươngánthứhai,“chủyếudohoàncảnhbuộchọphải[phânquyềnchongườikhác];đơngiảnlàhọnhậnthấycôngviệccủamìnhquánhiềuđểcóthểtựmìnhgiảiquyếthết.”Dođó,HộichứnghờihợtdẫnđếnTìnhthếtiếnthoáilưỡngnankhigiaonhiệmvụ.ĐốivớicácnhàquảnlýtrongnghiêncứucủaHill,vấnđềkhôngphảilà

“cónêngiaonhiệmvụhaykhông,”màlà“giaonhiệmvụnhưthếnào.”Banđầuhọthườngcóxuhướngđitheonhữngquyếtđịnhcựcđoan–“Hoặcgiaotoànbộcôngviệchoặckhônggìcả”–nhưngcuốicùnghọcũngdầnhiểuracáchđểcungcấpnhữngthôngtinkhácnhauchocácđốitượngkhácnhau.WeickcoiTìnhthếtiếnthoáilưỡngnankhigiaonhiệmvụlàvấnđềcủa

“sựcânbằngthôngtin,”nhấtlàthôngtintruyềnmiệng.Vànógợiýchocácnhàquản lýmộtphươngphápđểgiảmbớtphiền toái xuấtphát từvấnđềnày: Hãy chia sẻ thông tinmà chỉmìnhmới được biết cho những ngườitrong cùngđơnvị càng thườngxuyênvàbaoquát càng tốt; hãy tóm lượcthôngtinđóchothuộccấp,đểhọphổbiếnlạichonhữngngườikhác.Hãytìmmộtngườisố2nàođóđểcungcấpthôngtinthậtđầyđủvàtườngtận.Nếulàmđượcnhưvậy,thìkhicầnphảiphâncôngcôngviệc,chíítmộtnửavấnđềđãđượcgiảiquyết.Liệuviệcchiasẻthôngtinnhưthếcólàmtăngnguycơthôngtinmậtrơi

vàotaynhữngngườicóýđồxấukhông?Chắcchắnlàđôikhitìnhhuốngđósẽxảyra(mặcdùtừchốichiasẻthôngtinluônlàmộtchiêutunghỏamùtrong trò chơi chính trị). Nhưng đổi lại là các lợi ích khi có được nhữngngườicóthôngtinđầyđủlàmviệcxungquanhbạn.

NhữngbíẩncủaquátrìnhđolườngCómột câu cách ngôn đã trở thành phổ biến, đó là nếu anh không đo

lườngđượcthìsẽkhôngcócáchgìđểquảnlý.Quảlàkỳquặc,liệuaitừngthật sựđo lườngđượcchất lượngcủahoạtđộngquản lý (nhưchúng ta sẽthảoluậnởchươngtiếptheo)?Theotôi,điềuđócũngcónghĩalàchínhhoạtđộngquản lýkhông thểbịquản lý.Thựcra, thậmchíđãcóai từngcốđolườngchấtlượnghoạtđộngquảnlýchưa?Vìvậy,hãychấpnhậncâucáchngônnàyvàphải thừanhận rằngngaybản thânhoạtđộngđo lườngcũngkhông thểbịquản lý.Rõràngchúng tađànhgáchoạtđộngquản lývàđolườngsangmộtbên–vìkhôngthểđolườngchúng.Trênthựctế,kếtluậnduynhấtcóvẻđángtincậycóthểđượcrútraởđây

làhoạtđộngđolườngcũngtiềmẩnnhữngvấnđềhócbúacủariêngnó,chưakểđếnviệclàmthếnàoquảnlýđượcmộtthứmàbạnkhôngthểtintưởngvàoviệcđolườngnó?Xéttrênphươngdiệnnàođó,đolườngcóvẻlàgiảiphápgiúpgiảiquyết

haivấnđềhócbúacuốicùng.Giảsửnhàquảnlýcóthểthuđượcthôngtinđáng tin cậy thông qua quá trình đo lường, họ ngồi trong văn phòng củamìnhvàvẫncóđượcthôngtinđầyđủ,khôngcầnphảimấtthờigianđikhắpnơi,luôntúctrựchoặctiếpxúcvớimọingười.Họcóthểdễdàngcungcấpthôngtinđikèmkhigiaonhiệmvụchonhânviên:chỉcầnbấmnútgửivàthếlà thôngtintựđộngđếntaynhữngngườiđượcgiaoviệc.Giảdụđólànguyêndokhiếnviệcđolườngtrởnênhấpdẫnnhưthế,nhấtlàđốivớicácnhàquảnlýbịtáchbiệtkhỏithựctếhoạtđộngcủatổchức.Tómlạilà,làmsaocácconsốcóthểnóidốiđược?Cácdữliệuthườngđángtincậy,kháchquanvà“cứng.”Điểmyếucủa“dữliệucứng.”Chínhxácthì“dữliệucứng”làgì?Đáhẳn

làcứng rồi, còndữ liệu?Mực in trêngiấyhaycáchạt electron trongmáytínhhẳnnhiênlàkhôngcứng.(Thậmchí,kháiniệmthứhaimàchúngtavừađềcậpcònđượcmôtảlà“bảnmềm”).Nếubạncầnmộtphépẩndụ,hãythửnghĩ tớinhữngđámmâytrênbầu

trời.Bạncóthểnhìnthấychúngrấtrõràngkhiđứngtừđằngxa;cànglạigầntrôngchúngcàngmờảohơn.Khibạncómặtởchínhgiữađámmây,bạncóthểthọctayquachúngvàchẳngcảmthấygì.“Cứng”làmộtảogiáccủaviệcchuyển các sự kiện và kết quả của chúng thành những con số thống kê.Chúngcũngrõràngvàmơhồnhưnhữngđámmâymàthôi.Vàkháchquannữa.Anhchàngnhânviênngồiởđằngkiakhôngphảimộtgãdởhơibịbệnhtựkỷ,nhưngchỉđạt4,7điểmtrênthangđánhgiácủamộtnhàtâmlýhọc.Côngtyđólàmănlộnxộnquá,vậymànămvừarồithuđượctới16,7%lợinhuậntrênvốnđầutư.Nhưthếđãđủrõràngrồichứ?

Trái lại, các dữ liệumềm thường rất lộn xộn,mơ hồ và chủ quan.Nóthườngđòihỏiphảiđượcdiễngiải; thậmchíphầnlớndữliệumềmkhôngthểtruyềnđibằngđườngđiệntử.Trênthựctế,đóchỉlànhữngchuyệnngồilêđôimách,nghehơibắcchõ,haynhữngấntượngcánhân.Nhữngthứđóthìkháchquanởđâu?Vậylàkếtquảđãngãngũ.Lúcnàodữliệucứngcũnggiànhphầnthắng,ít

nhấtlàchođếnkhiđụngphảinhữngtếbàomềmtrongnãongười,nhữngtếbàonàyđầutiênthìtạoradữliệu,cònsaulạicốgắngsửdụngchúng.Vậyhãycùngxemxétnhữngđiểmyếucủadữliệucứng.1.Dữliệucứngrấthạnchếvềphạmvi.Chúngcóthểcungcấpcơsở

choviệcmôtả,nhưngthườngkhôngphảilàcơsởchoviệcgiảithích.Chẳnghạnkhilợinhuậntăngcao,tạisaovậy?Cóphảivìthịtrườngmởrộng?Bạncó thể tìmđượcsố liệuvềvấnđềnày.Vìmộtđối thủ lớncủabạnđã làmviệcgìđóngungốc?Kiếmđâurasốliệuchứngminhbâygiờ?Vìtàinăngquảnlýcủabạn?Làmgìcóconsốnàođolườngđượcviệcnày(vậynênhãycoiđiềunàythậtxácđáng).Dođó,chúngtaluôncầndữliệumềmđểgiảithíchnhữnggì ẩn saudữ liệucứng:chính sáchđiềuhànhcủacông tyđốithủ,biểuhiệntrênkhuônmặtkháchhàng.Khisosánhvớidữliệumềm,dữliệucứngthườngkhôkhan,thậmchílàchẳngđemlạiíchlợigì.MộttrongnhữngđềtàinghiêncứunổitiếngcủaViệnNghiêncứuKinseyvềhànhvitìnhdụccủanamgiớicóđoạnphànnànnhưsau:“Dùtôinóiđôngnóitâygìđinữa,anhtacũngchỉnhìnthẳngvàomắttôivàhỏi‘Baonhiêulần?’.”2.Dữliệucứngthườngquáchungchung.Dữ liệucứng thểhiệnđiều

gì?Thườnglàrấtnhiềuvấnđềđượcgộpchunglạivàbiểudiễnbằngnhữngconsốchungchung,đúcrútthànhnhữngsốliệutổnghợptinhtúynhất.Thửnghĩxembaonhiêumồhồinướcmắtđãđổrađểcóđượcnhữngconsốnày.Thật ra thì “nhìn cây thấy rừng” cũng tốt thôi – trừ phi bạn làm trong

ngànhkhai thácgỗ.Nhưngđa sốcácnhàquản lýnhư thểđang làm trongngànhkhaithácgỗvậy:họcòncầnphảibiếtrõvềtừngcáicâynữa.Cóquánhiều hoạt động quản lý được thực hiện như thể ngồi trên máy bay trựcthăngnhìnxuốngvậy,từtrêncaonhìnxuốngthìtấtcảcâycốiđềutrôngnhưmộttấmthảmxanh.NhưNeustadtđãtríchdẫntrongChương2,cácvịtổngthốngMỹcần“khôngphảinhữnghỗnhợpnhạtnhẽo…[mà là]nhữngchitiếtcụthểcóthểkhớpnốilạivớinhautrongđầuóc[củahọ]giúpsoisángnhững gì ẩn sau vấn đề đang đặt ra trướcmặt [họ].”Chính nhân tố đượcnhắcđếnphíasau,chứkhôngphảilànhântốđầutiên,sẽtạođộnglựcchonhữnghànhđộngquản lývàgiúp cácnhàquản lýphát triển cácmôhìnhnhậnthứcđểcóthểthựchiệnnhữnghànhđộngđó.3.Đasốthôngtincứngđềuđếnquámuộn.Thôngtincầncóthờigian

mới“rắnhóa”được.ĐừngbịmắclừabởitốcđộcáchạtelectrondichuyểntrênInternet.Cácsựkiệnvàkếtquảbanđầuphảiđượcvănbảnhóavớitưcáchlàcác“sựviệc,”rồisauđósẽđượctổnghợpthànhcácbáocáo,nhiềukhicácbáocáonàycóthểphảiđợichođếnthờihạnđịnhtrước(giảdụđếncuốiquý).Đếnlúcđóthìcácđốithủđãkịpchiếmlĩnhngườitiêudùngvàvượtxacôngtybạnrồi.4.Cuốicùng, thậtkinhngạc,một lượng lớndữ liệucứngrấtkhông

đángtincậy.Trôngnhữngconsốcóvẻổnđấy.Nhưngchúng từđâu ra?Hãythửnhấcphiếnđádữliệucứnglênrồixembạnthấygìbêndưới:Cáccơquancôngcộngrấtthíchtíchlũysốliệuthốngkê–họthuthậpsố

liệu,thêmmắmdặmmuối,rồinângtầmquantrọngcủachúnglênđếnnlần,sauđóbămnhỏravàlàmthànhnhữngbiểuđồđẹpmắt.Nhưngmộtđiềumàbạnkhôngbaogiờquên,rằngtừngconsốtrongnhữngsốliệutrênđềucóđiểmxuấtphátbanđầulàtừmộtquansátviênởđịaphương,ngườinàycóthểđiềnvàobấtcứconsốnàomàanhtathích(Maltz,1997).Vàkhôngchỉcócáccơquancôngcộng.Cácdoanhnghiệpthờinaycũng

bị ámảnhnặngnềbởinhữngcon số.Nhưng liệuai có thờigian tìmhiểuxemquansátviênđiềngìvàobảnthốngkê.Thêmnữa,kểcảnếunhữnggìđượcghilạiđềuđángtincậyngaytừđầu,thìluôncóthứbịmấtđisauquátrìnhlượnghóa.Cácconsốđượclàmtròn,rồisẽcósaisótkhitínhtoán,cácsắctháisẽbịmấtdầnđi.Nhữngaitừngphảithựchiệnmộtđolườngđịnhlượng–dùlàđếmsốlượngsảnphẩmkhôngđạtchuẩnbịloạitrongmộtnhàmáyhayđếmsốđầusáchởmộttrườngđạihọc–đềuhiểusốliệucóthểbịbópméotớimứcnào,dùcóchủđịnhhaykhông.Khi giữ vị trí “thống kê và hoạch định” tại BộHàng khôngAnh trong

Chiếntranhthếgiớithứhai,ElyDevonsđãmôtảhếtsứcchitiếtkhảnăngxảyrasựbópméosốliệu.Việcthuthậpdữliệunhưvậyvôcùngkhókhănvà phức tạp, nó đòi hỏi “kỹ năng rất cao,” tuy nhiên, quá trình này lại bị“gianlận…docáchlàmviệckémcỏi,tồitệvàquenthuộcmàcácnhânviênvănphòngvôdụngvẫnưadùng.”Saisótthâmnhậpvàodữliệutheođủmọiđường, sai sót xảy ra ngaykhi chúng ta coi các tháng trongnămđềunhưnhau,mặcdùmỗithángđềucósốngàynghỉvàngàylễkhácnhau.“Sửdụngcácconsốthườnglàmộtcáchhữuíchđểtómlượcnhữngđánhgiávàphỏngđoán.” Đôi khi chúng thậm chí còn được “phát triển thông qua ‘sự thỏathuận vềmặt thống kê’. Nhưng ‘khi một con số đã được truyền đi… thìkhôngaicóđủkhảnăngđưaranhữnglậpluậnhợplýđểchứngminhrằngnósai.”Vàkhinhữngconsốđóđượcgọilà“sốliệuthốngkê,”chúngđượckhoáclênmìnhđặcquyềnvàtínhbấtkhảxâmphạmcủaKinhThánh.Tấtcảnhữngđiềutôinóiratrênđâykhôngphảiđểkhăngkhăngrằngmọi

người phải loại trừ thông tin cứng.Làm thế cũng chẳng hợp lý hơn hànhđộngloạibỏthôngtinmềm.Nóchỉcónghĩarằngchúngtanênngừngđeođuổicácconsốvàkhôngđểthôngtincứnglấnátthôngtinmềm;thayvàođó,chúngtacầnphảikếthợpcảhainguồnthôngtinbấtcứkhinàocóthể.Chúngtađềubiếtcáchsửdụngdữ liệucứngđểkiểmtra”trựcgiácmềm.”Vậy,nếudùng“trựcgiácmềm”đểkiểmtradữliệucứngthìsao(chẳnghạnnhưràsoátlạicácsốliệuthốngkê)?Nguycơtừcác thôngtincánhân.Làmsaocácnhàquảnlýcó thểchắc

chắnrằngnhữngthứmàhọ“mắtthấytainghe”làđạidiệnđángtincậychonhững gì đang diễn ra trong tổ chức của mình? Trong ngày quản lý củamình,JohnCleghornđãđithămcácchinhánhcủaRoyalBankmàôngbiếtrõnhất,đóngtạithànhphốquêhươngMontreal.Nếuhômđóôngtớithămchi nhánh tại Moose Jaw, Saskatchewan thì sao? Tất nhiên, trong ngànhngân hàng thì các chi nhánh thường giống nhau, chỉ cần đi thămmột chinhánh,bạnđãcóthểhìnhdungđượccácchinhánhcònlạirasao.SongnếucáclãnhđạocủaWalMarttinrằngnhữnghiểubiếtcủahọvềthịtrườngMỹcũngcóthểápdụngvàothịtrườngĐứcthìsẽrasao?Những thông tinnhưvậycó thểgây rakhánhiều rắc rối.Chúng tacần

phải lật lạivấnđề:Vậynguycơcủaviệcngồi lì tạivănphòngvàđọccácbảnbáocáochungchungvềhoạtđộngcủatổchứcthìsao?Nhữngthôngtinmànhàquảnlý“mắtthấytainghe”cóthểmangtínhcánhân,songnócũngrấttrựcquanvàphongphú,hoàntoàntráingượcvớitìnhtrạngcôlậpđangphổ biến tại văn phòng của các nhà lãnh đạo hiện nay.Hãy nghĩ tớimọithôngtinmàJohnthuthậpđượctừcácchinhánh,chúngcóthểbịloạitrừ,thanhlọchaybópméotrênsuốtquãngđường“chudu”từthựcđịatớiphònglàmviệc.Tấtnhiênôngcũngcầncácbáocáothốngkê,nhưngthửnghĩxem,sẽ rất hữu íchnếu Johncó cơhội so sánhkết quả cácbáo cáovớinhữngquansáttrựcquancủachínhmình.Lạikhổ.Quaytrởlạivớivấnđềhócbúanày,cácnhàquảnlýkhôngphân

quyền cho thuộc cấp đã khổ, nhưng nếu phân quyền thì còn khổ hơn.Họkhôngthểnétránhcácdữliệucứng,songcũngkhôngđượcđểbảnthântrởthànhtùnhâncủachúng.Đồngthời,họkhôngthểđểmìnhtrởthànhtùnhâncủanhữngthôngtinmềmmơhồ,đậmtínhcánhân.Bíẩncủaquátrìnhđolườnglàvấnđềhócbúa,bởirấtkhócóđượcmộtgiảipháptriệtđể.Mỗinhàquảnlýphảitựtìmrasựcânbằngchoriêngmình,chíítcũngphảitrangbịchomìnhlượngthôngtincứngvàmềmvừađủđểcóthểkiểmtrachéohainguồntinđó.

KhókhănvềconngườiBatrongsốcácvấnđềhócbúacủahoạtđộngquảnlýnảysinhchủyếu

trên phương diện con người. Ba vấn đề này bao gồmRắc rối của trật tự,Nghịchlýcủaquyềnkiểmsoát(làsựmởrộngcủavấnđềtrướcđó)vàNanhvuốtcủasựtựtin.

RắcrốicủatrậttựCáctổchứccầnsựtrậttự.Đôikhitổchứccũngcầntrạngtháimấttrậttự

–bịxáotrộn,songtrongphầnlớnthờigian,tổchứccầnphảitậptrunggiữvữngnhịpđộcungcấphànghóavàdịchvụcủamình.Trọngtráchduytrìtrạngtháitrậttựnàylàthuộcvềcácnhàquảnlýcủatổchức.Nhữngngườilàmviệctrongmộtđơnvịthườngtrôngchờnhàquảnlýgiúphọxácđịnhvàdựbáo, từđó có thể thựchiện các côngviệcđượcgiao: tuyểndụngnhânviên,lênkếhoạchhoạtđộngvàsảnxuấtsảnphẩm.Xưanaychúngtathườngđánhđồngquảnlývớikiểmsoát.Phầnlớntrật

tựđượcbiểuhiệndướidạngcác chiến lượcvà cơ cấu–một thứdùngđểthiếtlậpphươnghướng,thứcònlạinhằmcụthểhóatráchnhiệm.Tuynhiên,ngaycảkhiđangtìmcáchápđặttrậttựnhưthế,cácnhàquản

lýcũngnhậnthấybảnthânlạiđanglàmviệcthiếutrậttự.Đólàthôngđiệpđượcrútratừhầuhếtcácnghiêncứuthựcnghiệmvềcôngviệccủacácnhàquảnlý.TomPeterschỉrarằngkhilàmcôngviệcquảnlý,“tínhtùytiện”làđiều bình thường, không thể tránh khỏi và thường là chấp nhận được”(1979).Tại sao?Bởi vì trong khi tổ chứcmuốn phát triển liên tục, thì các lực

lượngbênngoài lạikhôngngừngbiếnđổi.Tổchứccầnsựổnđịnh,dễdựđoán,nhưngthếgiớilạicóxuhướngtrởnênkhólường:kháchhàngthayđổimối quan tâm, các côngnghệmới ra đời, các nghiệp đoànđòi đình công.NhưLenSaylesghichú:“Mọikếhoạchđềukhônghoànmỹ.Luôncónhữngkhiếm khuyếtmà người ta không lường trước và không thể lường trước”(1979).Điềunàyđúngngaycảđốivớicơcấutổchức–mộtthứcótínhtrậttựcao:“Cấpdướicầnphảiđượcgiải thích rõ ràngvềcôngviệcvàquyềnhạncủamình,tuynhiênkhôngthểtránhkhỏinhữnglúccôngviệcbịchồngchéovàquyềnhạnbịxóanhòa.”Cần có người xử lý với những thứ không lường trước được, và thông

thườngthìđóchínhlànhàquảnlý–ngườigiữ trọngtráchđủbaoquátvàcôngviệcđủ linhhoạt để có thểđốimặt với nhữngbất trắc và tình trạngnhậpnhằng.Trênphươngdiệnnàođó,nhàquản lýchính làchiếcbồnrửachotìnhtrạngmấttrậttựcủatổchức.Dođó,nếuquảnlýlàviệclậplạitrậttựtừsựhỗnloạn,thìRắcrốicủatrậttựđặtravấnđềlà:Làmthếnàothiết

lậptrậttựchocôngviệccủangườikháctrongkhibảnthâncôngviệcquảnlýlạivôtổchức?(Watson,1996).Đâylàmộttrongnhữngvấnđềhọcbúaphổbiếncủangànhquảnlývàđã

đượcAndyGrove,làmviệctạiIntel,môtảkỹlưỡng.Cácnhàquảnlýhoạtđộngtrongmộtthếgiớinăngđộngcần“rènluyệnsứcchịuđựngđốivớitìnhtrạngrối loạn,”đồng thời“cốgắnghết sứcđể lèo láimọi thứxungquanh[mình]trởvềđúngtrậttự.”Họcầnđiềuhànhmọithứ“giốngnhưmộtnhàmáyđãđượcbôitrơncẩnthận,”nhưngvẫnphải“luônsẵnsàngcảvềlýtrívàcảmxúcđểchuẩnbịđónđầu…nhữngbiếnđộng.”VậyphươngchâmcủaGrovelàgì?“Đểmặcsựhỗnloạnthốngtrị, rồisauđóhãythốngtrị tronghỗnloạn”(1995).Quảlàmộtvấnđềhócbúahoànhảo!Liệuhoạtđộngmấttrậttựcóthểtạorakếtquảtrậttựkhông?Tấtnhiênlà

có,nếukhôngcáctổchức–vàrấtnhiềuthứkhác–sẽkhôngthểvậnhành.Hãynghĩ tớicácnghệsĩ,nhàphátminh,kiến trúcsưhayngườiviếtsách.Mộtsốnhânvậtnàyxứngđángđượcgọilà“thiênhạđệnhấtbừabãi,”ấyvậymàhọvẫncóthểlàmnênnhữngsảnphẩmđạtđếntrìnhđộmẫumựcvềtrậttự.Bảnchấtvôtổchứcnằmtrongsựrắcrốicủatrậttự.Liệunhữnggìđang

bànởđâycóphảilàmộtvấnđềhócbúa,haychỉlàmộthiệntượnglạmàthôi?Hãyxemxétmộtquytrìnhlộnxộncóthểlàmhỏngkếtquảmangtínhtrậttựnhưthếnào,vàngượclại.Quaylạivớicáchọasĩ,khôngítngườitrongsốnàybiểulộtìnhtrạngxáo

độngcủabảnthântrênbứcvẽ–sựhỗnmangẩntrongtâmcanhọ,nhưtrongcáctácphẩmcủaVanGoghhaybức“Tiếngthét”củaMunch.Dẫuvậy,cáctácphẩmnàyvẫncómộttrậttựđángkinhngạc.Tấtnhiên,trongđóvẫncónhữngthủphápnghệthuậthỗnloạn,songvớinghệthuậtthìđiềuđókhôngmấyrắcrối.Cònvớiquảnlýlạikhác.Đâylàmộtvấnđềhócbúavìquảnlýbừabãicóthểkhiếntổchứctrởnênrốiloạn.Nhàquảnlýchỉcầnbỏquacácvấnđềcònmơhồvàsựxungđột,thếlàrắcrốinảysinh.Điềungượclạicũngcóthểxảyra,vớinhữnghậuquảtiêucực.Mọingười

trongđơnvị có thể áp đặtmột trật tự giả tạo lên nhà quản lý của họ.Hệthốngcấpbậc trong tổ chứchoạtđộng theo cảhai hướng, từđónhữnggìđượcđưaxuốngcấpdướisẽquayngượctrởlên,chẳnghạnkhinhàquảnlýxâydựngmộtkếhoạchrõràngvànhậnđượccácbảnbáocáohếtsứcsángsủa–điềuđóchothấykếhoạchmàôngtavừaphátđiđãđượcthựchiệnquycủrasao.Đốivớinhữngvấnđềphứctạphơn,khingaycảnhàquảnlýcũngkhôngmuốnápđặt trật tựlêntổchức, thìmọingườitrongtổchứclạichủtâmtìmkiếmtrậttự,tựluậnratrậttựtừbấtkỳbiểuhiệnhoặcchỉthịnàomàhọnhậnđượctừnhàquảnlý.Nóicáchkhác,họđãcôngnhậnmộttrậttựsai.

Đểmặcsựhỗnloạnthốngtrị,rồisauđóhãythốngtrịtronghỗnloạn.Vậynhàquản lýphảixử lývấnđềnàynhư thếnào?Chỉcầnhànhxửnhưvớinhữngvấnđề trướcđó:cânbằnggiữahaimặtcủavấnđề.Cần liên tụcdichuyểngiữahaitháicựccủavấnđề,cuốicùngtrởvềvớiphươngchâmcủaGrove,đểmặcsựhỗnloạnthốngtrị,rồisauđóhãythốngtrịtronghỗnloạn.Dùnhàquảnlýbịrơivàotháicựcnàothìtổchứccũngsẽphảihứngchịu

sựtànphá.Quánhiềutrậttựđượcthiếtlậpsẽkhiếncôngviệctrởnêncứngnhắc,biệtlập.Còntrậttựquálỏnglẻothìmọingườilạikhôngthểthựcthichứcnăngcủamình.Chúngtađềubiếtcónhữngnhàquảnlýđãđểsựhỗnloạntrongcôngviệcvàthếgiớibênngoàitrànvàotổchứccủamình,trongkhi lại không trang bị cho tổ chức các giải pháp bảo vệ cần thiết.Đây lànhững lỗ hỗng được thảo luận trong phần nhiệmvụ liên lạc ởChương 3.Tươngtự,chúngtabiếtcónhữngnhàquảnlýchọncáchngượclại:baobọctổchứccủamìnhquákỹlưỡngđếnnỗinóbịcôlậpkhỏi thựctế.Mọi thứđềucóvẻngănnắp,quycủ–chođếnkhichúngbùngnổtrướctấtcảmọingười.Sựrắcrốicủatrậttựlantỏa.Đâythườnglàvấnđềnangiảinhấtđốivới

cácgiámđốc.Làđạidiệncaonhấtcủatổchứckhiđứngtrướcthếgiớibênngoài,vịgiámđốcphảichungsốngvớitìnhtrạnghỗnloạngộplạitừnhiềuphía–côngnghệbiếnđổitừnggiờ,cổđôngđòihỏilợiích,thịtrườngbiếnđộng, v.v…Nếu vị giám đốc không thể chỉ ra phương cách để vượt quanhữngvấnđềnày–xácđịnh“sứmệnh,”đưaramột“tầmnhìn”sángrõ–thìcònaiđảmđươngđượctrọngtráchnàynữa?Tuyvậy,vấnđềnàycòntácđộngmạnhmẽlêntầngcơsởcủahệthống

cấpbậc,vìởtầngnày,nhữngđặctrưngcủacôngviệcquảnlýbiểuhiệnrõrệtnhất–nhịpđộcôngviệccăng thẳngnhất, sựphân rãvà rời rạccủa tổchứcthểhiệntrầmtrọngnhất,v.v…HãyxemxétcâuchuyệnvềFabienneLavoie tạibệnhviện,haycácđốccôngcủanhàmáy trongnghiêncứumàGuestthựchiện(1955-1956),cứ49giâyhọlạiphảitínhtoánnăngsuấttrungbìnhcủamộthoạtđộng.TheoghinhậncủaGuest,“đặcđiểmcôngviệccủamộtđốccông–sựgiánđoạn,sựđadạng, tínhkhôngliêntục–tráingượchoàn toàn so với những côngviệc vận hành liên tục (được tính theo giờ),chúngđượchợplýhóaởmứcđộcao,cótínhlặpđi lặplại,khôngbịgiánđoạn,diễnranhịpnhàngtheochuyểnđộngđềuđặncủabăngchuyền.”Vậycònnhữngnhàquản lýở tầnggiữa–cóvẻkhôngphảichịuáp lực

nặngnềnhưlãnhđạoởtầngcaonhấthaynhịpđộcôngviệccăngthẳngnhưlãnhđạoởtầngcơsở–thìsao?LiệuvịtrínàycógiúplàmgiảmbớtRắcRốicủatrậttựkhông?Câutrảlờilàkhông,thậmchínómanglạiNghịchlýcủasựkiểmsoát,làmộtphiênbảnnhưngcòntệhơnSựrắcrốicủatrậttự.

NghịchlýcủasựkiểmsoátChỉriêngRắcrốicủatrậttựđãgâyrađủphiềnphức.Nómôtảnhữngkhó

khănkhiphảiđốimặtvớitìnhtrạnghỗnloạndosứcéptừnhucầuđòihỏiphảithiếtlậptrạngtháitrậttựbêntrongtổchức.Hãythêmsứcépvềtrậttựtừtrênápxuống–thửđặtmộtnhàquảnlýlêntrênmộtnhàquảnlýkhác–vàthếlàbạncóNghịchlýcủasựkiểmsoát.Hầuhếtcáctổchức,trừtổchứccóquymôrấtnhỏ,thườngsắpxếpnhà

quảnlýtheohệthốngcấpbậcquyềnhạn,tứcchỉthịđượcđưatừ“trêncao”xuốngdọctheothangcấpbậc,môhìnhnàyđượcxâydựngnhằmthiết lậptrậttựchotổchức.Nóicáchkhác,nhàquảnlýcấpcao–ngườiphảilàmviệctrongđiềukiệnmôitrườnghỗnloạncókiểmsoát–kỳvọngrằngcấpdướicủamình sẽ làm việc trongmộtmôi trường trật tự có kiểm soát. Vấn đề(minhhoạởHình5.2)là,bảnthâncácnhàquảnlýkháccũngphảichịusứcéptừnhiềuphía–kháchhàng,cộngđồngvànhữngsứcépkhác.Dođó,sựápđặttrậttựtừtrênxuốngchỉkhiếntìnhhìnhthêmrốiren.Cácnhàquảnlýđềumuốn“kiểmsoáthoàncảnhcủamình”(Watson,1994),nhưngchínhcấptrênvàhoàncảnhmôitrườngbênngoài thườngxuyêngâycảntrởchohọ.Hậuquảlà,RắcrốicủatrậttựchuyểnhóathànhNghịchlýcủasựkiểmsoát:Làmthếnàoduytrìtrạngtháimấttrậttựcókiểmsoáttrongkhinhàquảnlýcấpcaohơnliêntụcápđặttrậttựxuốngcấpdưới?Hình5.2:RắcrốicủatrậttựchuyểnhóathànhnghịchlýcủasựkiểmsoátTaihạibởisựtùytiện.Đâylàtìnhhuốngkhiphươngphápquảnlýdựa

trênsựtùytiệncủacánhâncóthểgâyhậuquảkhônlường.Chắcchắnnhàquảnlýcấpcaosẽ thấythoảimáinếuhọcóthểtùyýhànhđộng, lấpliếmnhữngvấnđềcònmậpmờbằngcáchthiếtlậpmộtsốtiêuchuẩnlàmviệccụthểtrongcácbáocáocủamình.“Họcầntrậttựchứgì?Tốt!Đây!Cácmụctiêuđãrõràngcảrồi.Cứthếmàphấnđấuthôi!”Nhưngcácmụctiêunàyhướngđếnđiềugì–nhữngsốliệunàytừđâura?

Tấtcảchúngtađềuhiểurằngđôikhinhữngconsốnàycóthểchỉxuấtpháttừsuynghĩtùyhứngcủacánhân,thậmchítráingượchơn,đượcvẽratheomongmuốnchủquancủanhàquảnlý,vàíttínhđếnnhữngtìnhhuốngngặtnghèomàtổchứccóthểphảiđốimặt.Hầuhếtcácvấnđềnhậpnhằng,mơhồgắnliềnvớinhữngmụctiêukiểu“bánhvẽ”nhưthếnàykhôngchỉbịlấpliếm,màtệhơnnữa,nóđượcđẩyxuốngcácnhàquảnlýởtầngdưới.Nhữngquyếtđịnhtùytiệnvàduyýchíquámứccóvẻđangtrởnênphổbiếntrongcác tổchức lớn,vàđếnmộtmứcnàođó,nósẽ trở thànhhànhđộngrũbỏtráchnhiệmcủanhàquản lýcấpcao.Tengbladđãnghiêncứu trườnghợptámvịtổnggiámđốccủacáctổchứclớn,nhữngngườichịusứcépnặngnềtừthịtrườngchứngkhoánphảilàmra“giátrịcổđông.”Ôngnhậnthấyrằng

nhữngsứcépnày“đượcchuyểndọcxuốngthangcấpbậc,”kếtquảlà“mộtsốnhàquảnlýphảilàmviệcđếnkiệtsức,vàliênlạcvớinhautheokiểutuânlệnhcưỡngépvàthiếutínhxâydựng”(2004).Khókhănchồngchất.Nếusovớicácnhàquản lýkhác, thì tổnggiám

đốccóthểsửdụngquyềnlựccủamìnhtươngđốithoảimái.Hộiđồngquảnlýcó thểđưa ranhiềuđòihỏi,nhưng thườngcũngchưanhiềubằngchínhnhữngđòihỏicủacáctổnggiámđốc.Dođó,vềcơbản,cáctổnggiámđốcchỉphảiđốimặtvớiRắcrốicủatrậttự.Chỉởtầngquyềnlựcbêndướihọ,Nghịchlýcủasựkiểmsoátmớibắtđầuhoànhhành.Donhữngáplựcvềtrậttựđượctruyềndọcxuốnghệthốngcấpbậc–nhà

quảnlýnàocũngmuốn“chứngtỏvớisếprằnghọtrànđầylòngtrungthànhvà tinh thần tráchnhiệmbằngcách chuyểnmộtphần lớn cácyêucầu củalãnhđạocấp trênxuốngcấpdướicủamình” (Sayles,1979),nênsứcnặngcủanhữngáplựcnàyngàycànggiatăngchotớikhitoànbộdòng“tháclũ”đổlênđầucácnhàquảnlýởtầngcơsởcủahệthốngcấpbậc.Đâylạichínhlànhữngngười ítcócơhộichegiấunhữngvấnđềbấtổnnhất,vìhọphảithườngxuyênđốidiệnvớikháchhàngcáukỉnh,côngnhângiậndữvàcácthànhphầnquákhíchlắmmồm.HãynhớlạicâuchuyệnvềCôngviênQuốcgiaBanff,trongkhicácnhàhoạtđộngvìmôitrườngđấutranhquyếtliệtvớichủthầuxâydựngvềvấnđềbãiđỗxethìcácnhàquảnlýởcấpcaohơnlạingồibànthảotrongkhuvănphònglịchsựđóngtạicácthànhphốlớn.Trongmộthệthốngthìchínhgiámđốccấpcaolàngườicóthểchegiấu

(chíítlàtrongmộtkhoảngthờigiannàođó)sựlơđễnhcủamình.Họcóthểgiảbộrằngtấtcảcáchoạtđộnghoạchđịnhvàkiểmsoátsẽgiúpgiảiquyếtnhữngvấnđềcònnhậpnhằngchưasángrõ.Chíítlàởcấpđộnàythìđiềuđóvẫncònđúng,trongmộtkhoảngthờigian,chođếnkhinhữnglơđễnhđóbùnglênởcáctầngcấpthấphơn.TổngthốngTrumanđãtrởnênnổitiếngvớitấmbiểnghidòngchữ“Hãynhậntráchnhiệmvềmình”đặttrênbànlàmviệc.Nhưngbuồnthay,ngàynaycóvẻđiềungượclạiđangtrởnênhếtsứcphổbiến:cácnhàquảnlýđẩytráchnhiệmxuốngchocấpdưới,từcấpnàyxuốngcấpkhác,chođếnkhinódừnglạiởcấpcơsở–nơikhôngcòncáchnàokháclàđốimặtvớithựctế.Việcgiảmbớtcác tầngquảnlý,nhưđềcậpởphầntrên,đã trởnênphổ

biếntrongnhữngnămgầnđây:“bàomỏng”hệthốngcấpbậcbằngcáchloạibớtcáctầngquảnlýtrunggian.LiệugiảiphápnàycógiúpíchgìchotìnhtrạngNghịchlýcủasựkiểmsoáthaykhông?Thêmmộtlầnnữa,nócóthểgâyphảntácdụng:cácnhàquảnlýcònlạitrongtổchứccóthểrơivàotìnhtrạngquátảivềcôngviệctrongkhivẫnphảiđốimặtvớivấnđềhócbúanày.Hãyphảnkháng.Vậytrongmộttổchứclớn,cácnhàquảnlýởtầngthấp

hơnphải làmgì để đối phóvới những áp lực bủa vây tứ phía?Morris vànhiềunhànghiêncứukhácđãđềxuấtrằngthỉnhthoảngcácnhàquảnlýcóthểtạmphớtlờchuỗimệnhlệnh,ítnhấtlàvàonhữngthờiđiểmhọ“cóđủlýtrísángsuốtđểbiếtcần‘bấttuânthượnglệnh’ởđâuvànhưthếnào.”Cácnhàquảnlýkhônngoanđãpháttriểnphươngphápnàythành“mộtloạihìnhnghệthuật”(1981).Thêmvàođó(nhưđãthảoluậntrongphầnQuảnlýđứngtừcấptrung),họcũngcóthểđảongượctìnhthếbằngcáchkhuyếnnghịvềcácgiảiphápthayđổitrìnhlêncấptrên.Còncácnhàquảnlýởcấpcaohơncóthểcảithiệntìnhhìnhbằngcáchcânnhắckỹlưỡnghậuquảphảigánhtừviệcđẩytráchnhiệmthuộcphạmvixửlýcủamìnhxuốngcấpdưới.

NanhvuốtcủasựtựtinVấnđềhócbúacuốicùngliênquanđếnphươngdiệnconngườitươngđối

dễgiảithích,tuynhiênkhôngvìthếmàdễchịuhơn.Nhàquảnlýcầnphảitrangbịchomìnhmộtsựtựtintươngđốiđểcóthể

thựcthicôngviệcquảnlýhiệuquả.HãythửnghĩtớinhữngáplựcdồnlênhọnhưđãthảoluậnởChương2,chưakểtớihàngloạtvấnđềhócbúađặtratrongchươngnày.Tôiđãđượcchứngkiếnkhôngítlần(tạicáctrạitịnạn,NHS,TổchứcHòabìnhXanh,v.v…),đâykhôngphảilàcôngviệcdànhchonhữngngườiyếutimhaytựti.Bấtkỳngườinàocóxuhướngmuốnnétránhrắcrối,đùnđẩytráchnhiệmchongườikhác,haychỉbiếtđếnbảnthân,đềucóthểgâyrataihọachongườikhác.Nhưngcònsựtựtintháiquáthìsao?Nhưthếcòntệhơnnữa.Hãyluôn

ghinhớcácnềntảngkhôngvữngchắcmàsựtựtintháiquácóthểdựavào:nhữngthôngtinmànhàquảnlýkhôngthểchắcchắnvềđộchínhxác,nhữngvấnđềluôntrongtìnhtrạngmơhồ,nhậpnhằng,nhữngkhókhănkhôngbaogiờcócáchgiảiquyếtthỏađáng–tấtcảchúngbuộcnhàquảnlýphảikhôngngừng“ứngbiến.”Khibiểudiễntrênsânkhấu,nếuquênlờithoạithìdiễnviênsẽđượcngườiđứngtrongcánhgànhắcvở.Nhưngcònvớinhàquảnlý,chẳngaicóthểgiúpđỡhọ.Bảnthânhọphảigâyđượcấntượngrằnghọbiếtmìnhđanglàmgì,ngaycảkhikhôngchắcchắnlàđanghướngđếnđâu,đểnhữngngườikháccóthểvữngtâmtiếnbướctheoconđườnghọdẫndắt.Nóicáchkhác,nhàquảnlýthườngphảigiảvờtựtin.Đốivớinhàquảnlýcóbảntính khiêmnhường, đây có lẽ là việc khôngmấy dễ dàng; còn với nhữngngườiđãsẵnsựtựtintháiquáthìchẳngcógìkhókhăn,tuyvậy,nócóthểdẫnđếntaihọakhônlường.Ngaycảởmứcđộtựtinvừaphảithìnhàquảnlývẫncónguycơvượtquá

giớihạnvàtrởnênngạomạn.Nhàquảnlýrấtdễbỏquamọiýkiếnđónggóp,tựtáchbiệtbảnthânrakhỏimọingườivàcoimìnhnhưngườihùng.Ranhgiới giữa sự tự tin và tựmãn rấtmongmanhvàmơhồ.Một nhà

quảnlýcóthểvượtquaranhgiớiđólúcnàomàkhônghaybiết.Mộtkhiđãtrượtdốc,hầunhưítaicóthểdừnglại,chođếnkhichạmđáy.Dođó,Nanhvuốtcủasựtựtinđặtravấnđề:Làmthếnàoduytrìmộtmứcđộtựtinvừaphảimàkhôngvượtquágiớihạnvàtrởthànhtựmãn?Đâykhôngphải làmộtkhókhăn thông thường.Nócó thể làmxóimòn

hoạtđộngquảnlývàkhiếnngườikhácgặpnhiềuphiềntoái.Điềunàyđặcbiệtđúngtrongthờiđạilãnhđạokiểungườihùng,khimàngaycảnhàquảnlýkhiêmtốnnhấtđạtthànhcôngcũngcóthểđượcđưalênđàidanhvọngđểtấtcảmọingườicùngxưngtụng.

Tônvinhnhàquản lýkhiêmnhường.Vậy làm saonhàquản lý tránhđượcNanhvuốtcủasựtựtin?Đồngnghiệpvàcáccốvấntrungthựccóthểgiúphọ.Khimộtngườitiếnsátđếnranhgiớigiữasựtựtin–tựmãnthìsẽrấthữuíchnếuaiđókịpthờicómặtkéohọlại.Nhưngđểcóđượcnhữngđồngnghiệphoặccốvấnnhưthế–vàchịulắngnghehọ–thìhọphảicómộtsựtựtinnhấtđịnh,chíítlàtựtinvàobảnthân,vàmaymắnthay,nóthườngđiliềnvớibảntínhkhiêmnhường.Vậynêncólẽchìakhóađểgiảiquyếtvấnđềnàylàcầnđảmbảongàycàngnhiềungườicóbảntínhkhiêmnhườngvàtựtinđượcbổnhiệmvàocácvịtríquảnlý.Nhưngtrongthờiđạilãnhđạokiểu người hùng, liệu có bao nhiêu người thật sự khiêm nhường được bổnhiệmlàmnhàquảnlý?(Chương6sẽthảoluậnmộtphươngphápđơngiảngiúp thay đổi tình hình này: để những người hiểu rõ nhất về ứng viên cótiếngnóihơntrongviệcbổnhiệmnhàquảnlý,chẳnghạnnhữngngườiđãcócơhộitrảinghiệmvàđánhgiákỹnăngquảnlýcủaứngviên).Nhưngngaycảkhinhữngngườikhiêmnhườnghơnđượcbổnhiệmlàm

nhàquảnlý,thìvấnđềhócbúanàycũngkhônghoàntoànbiếnmất.Thựctế,nhàquản lý thườngđượcđặt lênđàidanhvọng,chí ít là trongmắtnhữngngườikhác.Dođó,mọinhàquảnlýđềuphảiýthứcrằngkhôngđượctựđềcaomìnhtháiquá.Tấtnhiên,đểlàmđượcđiềuđócầnphảicómộtsựtựtinnhấtđịnh–sựtựtin thựcchấtxuấtphát từbảnthânnhàquảnlý.Hãytìmkiếmsựtựtinbêntrong,chứkhôngchỉlàsựtựtinbềngoài.

KhókhănvềhànhđộngTiếptheo,chúngtasẽxemxétnhữngvấnđềhócbúaliênquanđếnquản

lýtrênphươngdiệnhànhđộng,đólàSựnhậpnhằngcủahànhđộngvàCáikhócủasựthayđổi.

SựnhậpnhằngcủahànhđộngNếuquảnlýcónghĩalàbảođảmcôngviệcđượcthựcthi,thìnhàquảnlý

phải làngườirấtquyếtđoán.Họkhôngthểquáthậntrọng,songcóthểhồnghidùchỉlàmộtchitiếtnhỏnhặt.Họcầnphảilàngườitiênphong,đưaraquyếtđịnh rõ ràngvà thúcđẩynhữnghànhđộngđưađơnvị tiến lênphíatrước.Vấnđềlàphầnlớnnhữngcôngviệctrênthườngphảithựchiệntrongcác

hoàncảnhhếtsứcngặtnghèo,vớihàngloạtvấnđềnhậpnhằngkhóhiểuvàchưacólờigiảiđáp,thậmchícònbịngăntrởbởivôsốkhókhănnhưchúngtavừabànđến.Thựctếnàylàmnảysinhmộtvấnđềhócbúakhác:Làmsaohànhđộngquyếtđoántrongmộtthếgiớiphứctạp,đadiệnnhưthế?Tínhmơhồcủaquyếtđịnh.Hãyxemxétbảnthânquyếtđịnh.Chỉriêngtừ

nàyđã toát lênvẻquyếtđoán.Suychocùng,quyếtđịnhchính làcamkếthành động.Nhưng có phải lúc nào chúng ta cũng cần camkết – nghĩa làquyếtđịnh–rồimớihànhđộng?Nếunghĩvậy,hãythửđểaiđóđávàođầugốibạn.Hayđếnphòngxửánvàtheodõiphiênxửmộtvụgiếtngườikhôngchủđích–đóchínhlàhànhđộngmàkhôngquyếtđịnh.Đôikhicáctổchứccũngbịgõvàođầugốinhưvậy.Khichúngtađưaramộtcamkếthànhđộng,liệunócócầnthiếtphảirõ

ràngnhưbềngoàicủanóhaykhông?TổchứcCáccôngviênởCanadađãđưaramộtvàiquyếtđịnhvềbãiđỗxe.Chúcmaymắn!Chúng tađãcamkết,vậynócóđồngnghĩavớiviệcchúngtasẽhànhđộng?Rấtnhiềuchuyệncó thểxảyragiữaquyếtđịnhvàhànhđộng.AlanWhelan thuộcBTquyếtđịnh ký hợp đồng. Liệu điều đó có đảm bảo rằng ông đã thực hiện tráchnhiệmquảnlýcủamình?Khithảoluậnvềmộttrongnhữnghiệntượngđượcgọilà“sựmâuthuẫn,”LenSayleschỉra:“Cácnhàquảnlýcầncósựquyếtđoán,nhưngkhócóthểbiếtđượckhinàothìmộtquyếtđịnhđượcđưara,màcórấtnhiềuquyếtđịnhcầnphảiđượcxemxétlạivàchỉnhsửa”(1979).Vìthế,mộtnhàquảnlývừanhậpmônđãbộcbạch“cảmgiácchánnảnđếncùngcựcvàhoàntoànvỡmộngkhiliêntụcvấpphảirắcrốivàxungđộtmàkhôngcókhảnănggiảiquyếtổnthỏa”(2003).Vấnđềhócbúanàyđưachúngtatrởlạivớivấnđềvừađượcđềcậpngay

trướcđó:sựtựtingiúpnhàquảnlýhànhđộngquyếtđoán;tuynhiên,quyếtđoántháiquátrongđiềukiệnvấnđềcònnhiềuđiểmmơhồ,nhậpnhằngcó

thểtrởthànhngạomạnvàtựmãn–điềunàyđặcbiệtđúngkhinhàquảnlýxa rời vấnđềđangcầnđượcxemxét (ởđâyhọvấpphảiTình trạng lúngtúngtrongliênlạc).Hãylậtlạinhữngvụthâutómthiếucânnhắctạicáctậpđoànlớn,khicácquyếtđịnhlớnđượcđưaramàhầunhưkhôngtínhđếnhậuquả.Vàhẳnbạncònnhớquyếtđịnhphátđộngchiến tranhnăm2003củaTổngthốngGeorgeW.Bush?Ngược lại, cácnhàquản lý luôndodựkhihànhđộngcó thểkhiếnmọi

việcbịđìnhtrệ.Mộtvàikiểuquyếtđịnhvẫntốthơnlàkhôngcóquyếtđịnh,vìítnhấtcũngkhiếnmọingườiphải“độngchânđộngtay”(Weick,1979).Nhưngcácnhàquảnlýhànhđộngquávộivã,ngaycảtrongtrườnghợpđãđược thông tinđầyđủ,có thểđẩy tổchứcvào thếhànhđộngquáhấp tấp,trongkhicácsựkiệnđangdầnhélộ.Tấtnhiên,cácsựkiệnsẽhélộdầndần.Nhữngsựkiệnquantrọngthường

hélộtheocáchmàchúngtakhôngthểlườngtrước.Vấnđềlàcầnbiếtkhinàothìnênchờđợi,dùphảigánhchịuphítổndoviệctrìhoãngâynên,vàkhinào thìnênhànhđộng,dùcónguycơ rình rậpphía trước.Dĩnhiên làkhôngcócuốnsáchnàohướngdẫnvềvấnđềnày,vàcũngchẳngcó“côngthứcthựchiện”sẵncónào,vậynêncácnhàquảnlýchỉcóthểdựavàokhảnăngđánhgiásángsuốtcủabảnthân,trêncơsởtìmhiểuthôngtinkỹlưỡng.Giớihạnsựquyếtđoán.Cólẽcáchtốtnhấtđểgiảiquyếtvấnđềnàylàđặt

ramộtsốgiớihạnchosựquyếtđoán.Nếu“tổchứcchỉcóthểdungnạpmộtlượngđềxuất nhất định” từban lãnhđạo (Wrapp, 1967) thì ban lãnhđạophảicânnhắckỹlưỡngkhinàonênquyếtđoán.Thêmvàođó,nếucónhiềuquyếtđịnhcầnphảiđượcchỉnhsửa,vậytạisaokhôngchianhỏquyếtđịnhthànhnhiềubướcliêntụcvàgiãncáchthờigiangiữacácbướcđểnhậnphảnhồi?TrongcuốnsáchZenandtheArtofManagement(Thiềnvànghệthuậtquảnlý),PascalevàAthosviệndẫntrườnghợpmộtnhàquảnlýđãtrìhoãncácquyếtđịnhđểcóthờigianhiểuhơnvềvấnđềvàtổchứccócơhộihọccáchgiảiquyếtchúng.Nếubạnbiếtchắcvềcácsựviệcvàtinrằngmìnhbiếtrõhànhđộngthế

nàolàđúngđắn,nếubạnchỉxácnhậnmộtcâutrảlờiduynhất, thếlàbạn“tiêu”rồi.Vìthế…tôi“tunghứng”…Điềutôicầnlàcóthờigianđể“xoadịu”vấnđềxuốngđếnmức…nơi[nó]nảysinh,nhờđó…cảhệ thốngcóthểhọcđượcnhữngbàihọcbổíchtừvấnđềđóvàtựkhắcphục.Đồngthời,trongsuốtkhoảngthờigianđó,tôiphảiduytrìvấnđềtrong“trạngtháitreo”(1978).Chương2cũngsửdụngphépẩndụvềhànhđộng tunghứng,nhưngđể

nóivềcácdựánvàvấnđềmànhàquảnlýphảiđồngthờigiảiquyếttrongmột thời điểm.Khimột vấnđềmới nảy sinh, nóđượcgắn thêmmột tầm

quantrọngmới–mộtnguồnáplựcmới,trongkhinhàquảnlýcốgắngphốihợpđểvậnhànhcôngviệc.Kiểutunghứngvàphốihợpnàycóvẻnảysinhmộtcáchtựnhiênởnhữngngườithườngxuyênchịuảnhhưởngtừmớhỗnđộncótínhtoáncủacôngviệcquảnlý(Noel,1989).Bằngcáchhọchỏidầndầntừnhữngvấnđềphứctạp,nhàquảnlýcóthểhạnchếSựnhậpnhằngcủahànhđộngvàHộichứnghờihợt–tấtnhiên,vớiđiềukiệnphảiđốimặtMêcungcủaquátrìnhphântích.CharlesLindblomđãgọikiểuhànhvinàylà“chianhỏquátrình,”cụthể

đâylà“mộtquátrìnhkhôngbaogiờdứtbaogồmnhiềubướcnhỏliêntiếp,trongđócáchrỉa từngmảnhnhỏđượcvậndụngthaychoviệcngoạmmộtmảngthậtlớn”(1968).Ôngchorằng“nhữngngườivậndụngphươngphápgặmtỉatừngmảnhnhỏ”cólẽkhônggiốngmột“nhânvậtanhhùng,”nhưngđó“lạilàmộtngườikhônngoan,cónănglựcgiảiquyếtvấnđề,miệtmàivậtlộnvớithếgiớimàanhtađủsángsuốtđểbiếtrằngnóquálớnsovớimình”(xemthêmQuinn,ônggọikiểuhànhvinàylà“chianhỏmộtcáchlogic”).

CáikhócủasựthayđổiGầnđâychúngtađãđượcnghekhôngítlờilẽcườngđiệuvềsựthayđổi.

Dườngnhưkhôngnhàquảnlýnàobắtđầubàiphátbiểucủamìnhlạithiếuphầnbàytỏlòngtônkínhđốivớicâunói:“Chúngtađangsốngtrongthờiđạicủanhữngbiếnđộnglớnlao.”Bạncóchắcvậykhông?Chiếcxecủatôivẫndùngcôngnghệđốttrôngy

hệtnhưchiếcFordModelT;chúngtavẫnmặcloạiquầnáođượcmaybằngchấtvảitồntạisuốtbaothậpkỷnay,thậmchíđượccắtmaytheokiểucáchtươngtựnhưtrướcđây.Mỗisángtôi thứcdậyvàcàikhuyáohệtnhưchaôngtôiđãlàm(rấtcóthểnhữngkhuyáonàyđượcđínhbằngchiếcmáymayhiệuSinger;cáchđâymộtthếkỷ,loạimáynàythịnhhànhkhắpthếgiớivàphổbiếnkhôngkémgìsảnphẩmcủamộttậpđoàn“quốctế”thờinay).Thựctế,ngaycảtuyênngônvềsựthayđổicũngchẳnghềthayđổi:Hiếmcóhiện tượngnàorấtđángđểýmàlạinhậnđượcítchúýhơnlà

mứcđộthayđổitrongnềnvănminhvậtchấtvàtiếnbộcủaloàingười–vớicác tiến trình đã sáng tạo ra những thứgiúp bôi trơn cỗmáyvàmang lạinhiềutiệnnghichocuộcsốnghàngngàycủachúngtasuốtnửathếkỷqua.Thậtkhôngquálờikhinóirằngchỉtrongvòng50nămcuộcđời,chúngtađãlậpđượcvôsốkỳtích,tậndụngđượcvôsốkhámpháphongphúvàhữuích,chinhphụcđượcvôsốthànhtựurựcrỡ–nhiềuhơntấtcảnhữnggìmàtoànbộquãngthờigiancủacácthếhệtrướcđóđãlàmnên.ĐoạnvănnàyxuấthiệntrêntạpchíScientificAmerican(NgườiMỹkhoa

học), phát hànhnăm1868!Quả là vật đổi sao dời càng nhiều thì thế giớicànggiữnguyênnhưcũ!Theotôi,chúngtachỉnhậnthấynhữnggìđangthayđổi,chứkhôngphải

nhữnggìkhôngthayđổi,màđasốnhữnggìtồntạixungquanhlạinhưvậy.(Khithứcdậymỗisáng,liệubạncótựhỏitạisaotrongthờiđạicủanhữngthayđổi lớn laomàbạnvẫncàikhuyáonhư trướckhông?).Chắcchắn lànhiều thứ đã thay đổi, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin vàngànhkinhtế.Tấtcảchúngtađềuphảiđốimặtvới thựctếnày, tuynhiênkhôngphảitheocáchquákhíchđếnmứckhôngnhìnthấynhữngthứkhônghềthayđổi,bởitấtcảmọingười,đặcbiệtlàcácnhàquảnlý,cũngphảiđốimặtvớithựctếđó.Chúngtađãthấyrấtnhiềurắcrốidonétránhcôngcuộcthayđổi–cáctổ

chứccầnthíchnghivớisựthayđổi,thậmchíphảidẫnđầutrongcôngcuộcnày.Điềuchúng tacầnnhận thứcrõhơn làquánhiều thayđổisẽdẫnđếntìnhtrạnglolắngvàrốiloạnkéodài.Dođó,khôngnhàquảnlýnàocókhảnăngđiều tiết sự thayđổimộtmình–đó là tình trạnghỗn loạn.Mỗi nhà

quảnlýcòncầnphảiđiềutiếtsựổnđịnh,vậynênchúngtamớigặpphảivấnđềCáikhócủasựthayđổi:Làmthếnàoquảnlýsựthayđổikhitổchứcđòihỏiphảiduytrìtínhổnđịnh?Mộtlầnnữa,cáchgiảiquyếtvẫnlàtìmrasựcânbằnghợplý.ChesterBarnardchorằng“côngviệcđiềuhànhkhôngphảilàcủatổchức,

màlàmộtcôngviệcđặcthùvớimụctiêulàduytrìtrạngtháivậnhànhcủatoànbộtổchức”(1938).Điềuđócũngđồngnghĩavớiviệcgiữchotổchứcđi đúng đường ray và điều chỉnh đúng hướng nếu nó đi chệch, đồng thờitrongsuốtquátrìnhđóphảiliêntụcbảodưỡngđườngray,hoặcđôikhicóthể xây dựng tuyến đườngmới nối đến các điểm khác. Nhà quản lý “nỗlực…khôngngừngđểđiềuchỉnh…hànhvitừngchútmột,saochophùhợpvớimôitrườngluônbiếnđộng,”đồngthờitìmkiếm“sựổnđịnh,cốgiữbiênđộdaođộngởmứcthấpnhất…dùsựthayđổivẫnthườngxuyêndiễnra”(Sayles,1964;xemthêmAram,1976).JonathanGosling,mộtđồngnghiệpcủa tôi,đãphỏngvấn rấtnhiềunhà

quảnlývềphươngpháphọsửdụngđểquảnlýsựthayđổi.Điềukhiếnôngngạcnhiênlàđasốhọđềunóivềviệcquảnlýtínhliêntục.Tươngtự,trongsuốt29ngày,tôiđãchứngkiếnrấtnhiềusựthayđổihoàntoànxoắnbệnvớitínhliêntục.TạitrạitịnạncủaHộiChữthậpđỏ,AbbasGulletvàStephenOmollokhuyếnkhíchthayđổiđểduytrìổnđịnh,trongkhiJohnCleghornthuộcRoyalBanklạithayđổithànhcôngtừnhữngviệcnhỏnhặtđếnnhữngvấn đề lớn lao – sửa lạimột biển báo, thâu tómmột công ty bảo hiểm –nhằm giúp ngân hàng duy trì nhịp độ vận hành. Còn Fabienne Lavoie đãpháttriểnmộthệthốngmớiđểcóthểkiểmsoáttốthơnkhuđiềudưỡng.Cuộctìmkiếmképđểđạtđượcsựổnđịnhvàlinhhoạt.Trongcuốnsách

nghiên cứu chuyên sâu xuất bản năm 1967 với nhan đề Organizations inAction(Cáctổchứcvậnhành),JamesD.Thompsonđãviếtvềvấnđềhócbúa này dưới dạng “nghịch lý của quản lý” – “cuộc tìm kiếm kép để đạtđượcsựổnđịnhvàlinhhoạt.”Chủyếuôngmôtảvềcáchthứccáctổchứcvậnhànhđể“giảmbớtnhữngyếutốkhôngchắcchắnvàchuyểnđổiđểđạtđượctrạngtháiổnđịnhtươngđối,”nhằmbảovệ“hạtnhânkỹthuật”củatổchức.Tuynhiên,“đặctrưngcơbảncủaquátrìnhquảnlý[chínhlà]tìmkiếmsựlinhhoạt.”Thompsontinrằngcóthểgiảiquyếtnghịchlýnàybằngcáchtạoramột

môitrườngổnđịnh,bềnvữngtrongngắnhạnnhằmđảmbảohiệuquảhoạtđộngvàmôitrườnglinhhoạttrongdàihạnđể“tựdothoátkhỏisựcamkết.”Tấtnhiên,vấnđềlàchúngtachẳngbaogiờđạtđếnđượcdàihạn(hoặc,nhưJohnMaynardKeynesnói,đếnlúcđấythìtấtcảchúngtađãyênnghỉdướibatấcđấtrồi).Dovậy,cácnhàquảnlýphảiđốimặtvớivấnđềnày,nhưmọi

vấnđềkhác,trongngắnhạn–cụthểlàtronghànhvihiệntạicủahọ.Nhưđãđềcậptrướcđó,luôncómộtsốthayđổixuấthiệngiữatínhliên

tục,dùlàsựthayđổikhôngrõnétởnhữngmảngcôngviệcđặcbiệt,vàluôntồntạicácyếutốcótínhliêntục–mộtchútổnđịnh–giữanhữngthayđổi.Tổchứccóthểphải trảiquamộtsốgiaiđoạntrongđósựthayđổidiễnrathườngxuyênvàrộngkhắp,còncácgiaiđoạnkhác lại tươngđốiổnđịnh.CyertvàMarch(1963)đãviếtvề“sựchúýliêntụctớicácmụctiêu”trongcáctổchức,vớitrườnghợpnàylàxácđịnhcácnhucầuthayđổivànhucầuổnđịnhxungđộtlẫnnhaubằngcáchdànhthờigianxemxétnhucầunàyrồiđếnnhucầukia,tuầntựnhưthếtrongmộtvòngtuầnhoàn.Tronghoạtđộngquảnlý,cũnggiốngnhưtrongKinhThánh,sẽcólúcgieovàcólúcgặt.Chúngtacóthểthấyrõđiềunàytrongnhiềunghiêncứuvềsựpháttriển

cácchiếnlượctrongnhữngtổchứckhácnhau,vớikhoảngthờigianrấtdài(đượcthảoluậntrongphầnKhókhăncủaquátrìnhhoạchđịnh).Chẳnghạn,trong khoảng từ năm 1939 đến năm 1975, hãng National Film Board ofCanada đã trải qua các giai đoạn đều đặn tới mức đáng kinh ngạc trongngành làm phim, mỗi giai đoạn kéo dài khoảng 6 năm: các giai đoạn cónhiều phim thể nghiệm được nối tiếp bằng các giai đoạn khác với nhiềuphimtheohơihướngtươngđốitruyềnthống,cổđiển,rồiquayvòngtrởlại.Hiệntượngnàytươngđốiphổbiếntrongnhữngngànhcótínhsángtạovàthayđổinhanhchóng,còncáctổchứcthuộcnhữngngànhcótínhmáymóclạitrảiquacácgiaiđoạnổnđịnhkhádài,đôilúcbịgiánđoạnbởinhữngđợtbiếnđộngngắnvớimứcđộvừaphải(Mintzberg,2007).

NhữngkhókhănchungCuốicùng,chúng tađiđếnphầnnhữngkhókhănchung,một làđốivới

cácnhàquảnlý,vấnđềcònlại làvớiriêngtôi.Ởđâychúngtacóthểtìmthấymộtsựdunghòa–chíítlàgiữahaikhókhănnày.

KhókhănsaucùngLàm sao nhà quản lý có thể giữ được trạng thái cân bằng trong khi họ

không ngừng chịu sức ép phải nghiêng vềmột phía nhất định? Nói cáchkhác,Làmsaocùnglúcnhàquảnlýcóthểxửlýtấtcảnhữngvấnđềhócbúađó?“Nhậnthứcđượcnhiệmvụquảnlýđồngnghĩavớiviệcphảicânbằngnhữngsứcéptolớn–đólàmộttrongnhữngbàihọckhókhănvàquantrọngnhấtđốivớicácnhàquảnlýmớibướcvàonghề”(Hill,2003).Nhữngvấnđềhócbúanàylạixảyratuầntự,màchồngchéolênnhau,đan

xenvàonhaukhiếnnhàquảnlýbịbaovâytrongmộtmớhỗnđộn.Vìthế,quảnlýkhôngchỉlàđitrênsợidâymảnh,màđúnghơnlàđiquamộtkhônggianđachiềutrênđủmọiloạidâymảnh.Côngviệcquảnlýđòihỏiphảicósựcânnhắcthậntrọngvàtínhquyếtđoán.PaulHirshthườngcóthóiquenchàođónsinhviênnhậphọcMBAtạiNorthwesternvớicâu:“Chàomừngcácbạnđếnvớithếgiớicủasựsaisố!”HaynhưCharlesHandyđãnóitrongcuốnTheAgeofParadox(Thờiđạicủanghịchlý):Giờđâytôinhậnthấynghịchlýlàbấtkhảkháng,làchứngbệnhcốhữu,

vĩnh cửu…Chúng ta có thể và nên giảmbớtmức độ của cácmẫu thuẫn,giảmthiểunhữngbấtđồng,hiểuđượckhúcmắctrongcácnghịchlý,nhưngchúngtakhông thể làmchúngbiếnmất,giảiquyết triệtđể,hay thoátkhỏichúng.Cácnghịchlýcũnggiốngnhưthờitiết,nólàthứchúngtaphảichungsống…những điểm bất lợi cần được giảm thiểu, nhữngmặt tích cực cầnđượctậndụngvàlấyđólàmcơsởchocácbướctiếntiếptheo(1994).Tôiđãlưuýrằngcáchgiảiquyếttốtnhấtlàtìmrađượcsựcânbằnghợp

lý.Nhưngđâykhôngphảilàmộtsựcânbằngổnđịnh;thậtra,đólàmộtsựcânbằngnăngđộng.Hoàncảnhkhiếncácnhàquảnlýhầunhưluôntrongtìnhtrạngngảnghiêng(chẳnghạn,họnghiêngvềphíatựtinkhigặptháchthức,haynghiêngvềphíathayđổikhinhậnthứcđượccơhội).Trongkhônggianđachiềucủanó,quảnlýlàhoạtđộngcânbằngởcấpđộcaonhất.Tôi cũng không ngừng khẳng định, như Charles Handy, rằng chúng ta

khôngthểgiảiquyếttriệtđểnhữngvấnđềhócbúatrênđây.Khôngcógiảipháp nào bởi mỗi vấn đề phải được giải quyết dựa vào bối cảnh cụ thể,nhữngáp lựcmàchúnggâyra luônbiếnđổi liên tục.Cácnghịch lývàsựphứctạp,cácmêcungvànhữngđiềubíẩncùngđanbệnvàocôngviệcquảnlý–chúngchínhlàcôngviệcquảnlý–vàchúngsẽtồntạimãimãi.Chúngcó thểđượcgiảm thiểunhưngkhôngbaogiờbị loại trừhoàn toàn, có thểđược điều hòa nhưng không bao giờ giải quyết nổi. Cố gắng trốn tránhnhữngvấnđềđólàđiềuhếtsứcsailầm.Cácnhàquảnlýphảiđốimặtvớichúng,thấuhiểu,tươngtácvàcảđùagiỡnvớichúng.

TrongcuốnManagementoftheAbsurd(Phươngphápquảnlýcủanhữngkẻngớngẩn),Farson cho rằngnhữngkhókhăn “đòi hỏi kiểu tưduydiễndịch…khảnăngđặtmộtkhuônkhổ lớnhơnxungquanh tìnhhuốngđangxét,đểhiểuđượcnótrongnhiềubốicảnhkhácnhau,đểxemxétkỹhơnvàthường đi kèm với nguyên nhân và kết quảmang tính nghịch lý” (1996).Mụctiêucủachươngnàylàkhuyếnkhíchnhàquảnlýhànhxửtheohướngđó. F. Scott Fitzgerald đã viết: “Phép thử chomột trí tuệ siêu việt là khảnăngcùnglúcgiữhailuồngýkiếntráichiềunhauởtrongđầuvàvẫnduytrìđượcnănglựclàmviệc.”Liệuchúngtacóthểtrôngcậyvàokiểutrítuệnàokháctrongthếgiớiquảnlý?Dĩnhiên, tấtcảnhữngđiềunàyhàmý rằngkhókhănsaucùngcủanhà

quảnlý–làmsaocùnglúcxửlýtấtcảnhữngvấnđềhócbúađó–vẫntồntại.Nếuvậy,cólẽnguồnhyvọngcuốicùngcủachúngtatrôngđợivàovấnđềhócbúacuốicùngcủariêngtôi.

KhókhăncủariêngtôiCuốicùnglàkhókhăncủatôi:Làmsaotôiđiềuhòanổithựctếrằng,tất

cảnhữngvấnđềhócbúatrênđâydùđượctrìnhbàyriêngrẽ,thìdườngnhưchúngchỉlàmột?Tôiđãbìnhluậnnhiềuvềsựchồngchéocủacácvấnđềtrên,sựtươngđồnggiữachúng,thậmchívấnđềnàycóvẻchỉlàcáchphátbiểumớicủavấnđềkhác.Tựutrunglại,tấtcảchúngchỉlàmộtvấnđềhócbúa cực lớn, hết sức rối rắm và phức tạp của hoạt động quản lý. Trongtrườnghợpđó,bạnkhôngcầnphảibậntâmvềkhókhănmàchúngtavừađềcập,chẳngcókhókhăncuốicùngnào–chỉcầnquantâmđếntấtcảnhữngkhókhănchúngtađãliệtkêtrướcđólàquáđủrồi.

6.QUẢNLÝHIỆUQUẢĐâykhôngphảiđiểmkếtthúc,Thậmchícũngchẳngphảikhởiđầucủađiểmkếtthúc,Màcólẽchínhlàđiểmkếtthúccủamộtkhởiđầu.

WinstonChurchillChàomừng bạn đến với điểm kết thúc củamột khởi đầu. Chương này

nghiêncứumộtvấnđềkhátếnhị:quảnlýhiệuquả,mặcdùchỉriêngviệcđánhgiáxemmộtnhàquảnlýcólàmviệchiệuquảkhôngđãlàkhórồi.Tintưởngrằngcâutrảlờicũngdễdàngchỉkhiếnchocâuhỏithêmkhógấpvạnlần.Trongquátrìnhtuyểnchọn,đánhgiávàpháttriển,cácnhàquảnlývànhữngngườicùnglàmviệcvớihọphảiđốimặtvớivôvànvấnđềphứctạp.Giúphọđốimặtvớinhữngkhókhănchínhlàmụcđíchcủachươngnày.Xinđượcnóithêmrằngtôiđãcómộtquãngthờigianvôcùngthúvịkhi

viếtchươngnày.Có lẽchínhsựphức tạpđãkhiến tôicómộtcáinhìnhàihước–vềcácnhàquảnlývớinhữngkhiếmkhuyếtkhôngthểtránhkhỏi,vềnhữnghiểmhọacủaphẩmchấtưutú,vềnhữnggìchúngtacóthểhọcđượctừcácgiađìnhđượcquảnlýlànhmạnh,vàrấtnhiềuđiềukhác.Dođó,tôimongbạnsẽcảmthấythoảimáikhiđọcchươngnày.Chúngtahãybắtđầuvớinhàquảnlýcóvẻlàmviệchiệuquảnhưngthật

ralạilàngườicónhữngkhiếmkhuyếtkhôngtránhkhỏi.Điềunàydẫnchúngtađếnmộtcuộcthảoluậnngắnvềnhữnggiađìnhtổchứckhôngđượcquảnlýlànhmạnhđãthấtbạivì(1)conngười,(2)côngviệc,(3)mứcđộphùhợp,hoặc (4) thànhcông.Tiếp theo, chúng ta sẽnghiêncứunhữnggiađình tổchứcđượcquảnlýlànhmạnh,cóthểđượctìmthấyởnơimàsựphảnánhtrừutượnggặpgỡhànhđộngnềntảng,đượchỗtrợbởicácphântích, tínhtrầntụcvàsứcmạnhhợptác, tấtcảđượcđóngkhungtrongmộtbênlànỗlực cá nhân và bên kia là sự hòa nhập với xã hội. Từ vấn đề này lại dẫnchúngtađếnbavấnđềthựctiễn:tuyểnchọn,đánhgiávàphát triểnnhómcácnhàquảnlýlàmviệchiệuquả,gắnliềnvớicâuhỏi:“Ócsuyxétbiếnđâumấtrồi?”Chươngnày,vàcuốnsách,sẽkếtthúcvớimộtbìnhluậnvề“quảnlýmộtcáchtựnhiên.”

VôvànphẩmchấtcủamộtnhàquảnlýđượccoilàlàmviệchiệuquảDanh sáchnhữngphẩmchất củamột nhàquản lý hiệuquả thì đầy rẫy.

Chúngthườngkhángắngọn,vìailạicóthìgiờđểýđếnhàngchụcđềmục?Vídụ,trongmộttờrơiquảngcáochochươngtrìnhEMBAcủatrườngkinhdoanhtrựcthuộcĐạihọcTorontovớicáitít“Điềugìlàmnênmộtnhàlãnhđạo?,”thìcâutrảlờilà:“Lòngcanđảmđểtháchthứchiệnthực,đểtrỗidậytrongmộtmôitrườngkhắcnghiệt,đểcùngchungtayvìlợiíchcủatoàncục,để thiết lậpphươnghướng rõ ràng trongmột thếgiới luôn thayđổichóngmặt,đểcólòngquyếtđoánkhôngchútesợ”(TrườngRotman,2005).Tuynhiên,danhsáchnàyrõràngcònnhiềuthiếusót.Thếcòntrí tuệtự

nhiên,haykhảnăngbiếtlắngnghe,hoặcchỉđơngiảnlàngườitrànđầynhiệthuyết?Chắc chắn các nhà quản lý cũng rất cần có những phẩm chất này.Nhưngbạnkhôngphải quá lo lắng− chúng sẽ xuất hiệnở các danh sáchkhácnữa.Vìthế,nếuchúngtacóýđịnhdựavàobấtcứdanhsáchnàotrongsốnày,thìviệccầnlàmlàkếthợptấtcảchúnglạivớinhau.Dođó,tôiđãmạnphéplàmcôngviệctổnghợpnóitrêntrongBảng6.1.

Bảngnàyliệtkêtấtcảnhữngphẩmchấtlấytừnhiềudanhsáchkhácnhaumàtôitừngbiết,cộngthêmmộtvàiphẩmchấtmàtôiưathích.Danhsáchtổnghợpnàybaogồm52đềmục.Chỉcầnnỗlựcđạt52tiêuchuẩntrên,bạnsẽthànhmộtnhàquảnlýgiỏi.

NhàquảnlýkhônghoànhảoĐâylàmộtphầncủa“thiêntiểuthuyếtvềsựlãnhđạo”(Meindlvàcộng

sự,1985),mộtmặtnóđặtnhữngconngườibìnhthườngbằngxươngbằngthịt lêncácđàicaodanhvọng(“Rudolphlàngườihoànhảochocôngviệcnày−ôngtasẽcứuvớttấtcảchúngta!”),mặtkhácnólạichophépchúngtachêbai,chàđạphọkhôngchút thươngxótkhihọsacơ lỡbước(“TạisaoRudolphlạicóthểlàmchúngtathấtvọngđếnthế?”).Dẫuvậycómộtsốnhàquản lývẫnđứngvững,nếukhôngphảiở trêncáiđài caodanhvọngngớngẩnkia.Họđãlàmthếnàovậy?Bảng6.1:Danhsáchtổnghợpnhữngphẩmchấtcơbảngiúpnhàquảnlý

đảmbảothànhcông

Câutrảlờirấtđơngiản:cácnhàquảnlýthànhcôngvẫncókhuyếtđiểm−aimàchẳngcókhuyếtđiểm−nhưngnhữngkhuyếtđiểmcủahọkhônggâyrataihọa,chíítlàtronghoàncảnhcủahọ.(Ngaycảsiêunhâncũngcóđiểmyếu−bạncònnhớchấtKryptonitecókhảnănglàmtiêutansứcmạnhsiêunhânchứ?).Trongmộtcuộchội thảo,PeterDruckerđãbìnhluận:“Nhiệmvụcủangườilãnhđạolàtạoramộtsựcânbằnggiữacácđiểmmạnh,nhờđómàđiểmyếucủamọingườitrởnênkhôngđángkểnữa.”Lẽraôngnênnóithêmrằng“baogồmcảđiểmyếucủachínhngườilãnhđạonữa.”

Nếumuốn biết khuyết điểm của ai đó, bạn chỉ việc chung sống với họhoặclàmviệcchohọ.Chẳngmấychốcnhữngkhuyếtđiểmcủahọsẽlộrahết thảy.Vàcảmộtsố thứkhácnữa(chí ít trong trườnghợpbạn làngườitrưởngthànhvàđãcómộtquyếtđịnhtươngđốiđúngđắn),rằngbạncóthểtiếptụcchungsốngvớinhữngkhuyếtđiểmnàyhaykhông.Cácnhàquảnlývàcáccuộchônnhânvẫnthànhcông.Nhờvậy,thếgiớivẫntiếptụcxoayvầntheocáicáchbấttoàncómộtkhônghaicủanóđấythôi.Thứẩnchứakhuyếtđiểmchếtngườilạichínhlàdanhsáchnhữngphẩm

chấtcủanhàquảnlýchỉdànhchosiêunhânmàtavừađềcậpởtrên.Vìsao?Vìchúngđầytínhkhôngtưởng.Trongđasốtrườnghợpthậmchíchúngcònsai.Vídụ,nhàquảnlýphảiquyếtđoán−aimàcãiđược?Điềuđóchỉđúngvớinhữngngườimớivàonghề,vớinhữngngườibắtchướcsựmáymóccủaGeorgeW. Bush, và với những người biết được tầm quan trọng của tínhquyếtđoánthôngquacácnghiêncứutrườnghợptạitrườngHarvardmàthôi.TrongdanhsáchcủaĐạihọcToronto,phẩmchấtnàyđượcgọilà“sựquyếtđoánkhôngchútesợ.”KhisalầyvàoI-rắc,hẳnTổngthốngBushđãmangtrongmìnhphẩmchấtnày.Vàxéttheomộtsốtiêuchítrongdanhsáchđó,thìkẻthùcứngđầucủavịTổngthốngnàyởAfghanistanchắcchắncó“lòngcanđảmđểtháchthứchiệnthực,”trongkhiđóIngvarKamprad−ngườiđãpháttriểnIKEAtrởthànhmộttrongnhữngchuỗicửahàngbánlẻthànhcôngnhấtthếgiới−đãdành15nămtrờiđể“xâydựngphươnghướngcụthểchomộtthếgiớithayđổichóngmặt.”(Thựcra,ôngthànhcôngbởithếgiớiđồgiadụngkhôngthayđổichóngmặt;chínhôngđãthayđổinó).Vìthế,cólẽchúngtanêntiếptụctheocáchkhác.

CácgiađìnhtổchứckhôngđượcquảnlýtàitìnhTolstoyđãmởđầucuốntiểuthuyếtAnnaKareninabằngnhữnglờibấthủ

sau:“Cácgiađìnhhạnhphúcđềugiốngnhau;nhưngmỗigiađìnhbấthạnhthìbấthạnhtheocáchriêngcủanó.”Vàcólẽđiềutươngtựcũngđượcápdụngvớicácnhàquảnlývàgiađìnhtổchứccủahọ:họcóvôvàncáchthứcđểlàmmọithứrốitunglên,vàcứmỗingàymớilạicóthêmnhiềucáchthứckỳ thúđượcpháthiện,nhưngcó lẽ chỉmột số ít đạtđược thànhcôngmàthôi.

CâuchuyệnvềhainhàquảnlýTôixinmạnphépđưaracâuchuyệnvềhaimẫunhàquảnlý.Cácvấnđề

củaLizvàLarryđềuthuộcloạithườnggặp.Cảhaiđềulànhữngnhàquảnlýhiệnđại, thôngminh, họcvấn cao.Họ làmviệcgầnnhau trong cùngmộtcôngty,mộtngườiđứngđầunhómnhânviênvănphòngchủchốt,ngườikiađứngđầunhómsảnxuấtchính.Lizcótínhhấptấp;Larrylạithườnghaydodự.Mộtngườithườngraquyếtđịnhquávộivã,nêncácquyếtđịnhnàycònphảisửađổirấtnhiều;cònngườikiathìlạidodựvàkhôngdámquyếtđịnh,hoặcraquyếtđịnhmậpmờ.Hậuquảđềunhưnhau:nhữngngườilàmviệctrongnhómcủahọcảmthấyhoangmangvànảnchí.Khi ở bên ngoài và giao tiếp với những người khác thuộc công ty, Liz

thườnghayđốiđầu, trongkhiLarryápdụngkế“tránhvoichẳngxấumặtnào.”Liztranhcãivớitấtcảcácđồngnghiệptrongcôngty−vìcôgiỏihơn−ngoạitrừsếptổng,ôngnàyluônđượccôưuđãivàcưxửtheocáchkhác.Tráilại,Larrylạiquáthậntrọng,khôngdámlàmmếchlòngai,nênanhluônngầnngạivàkhôngdámđươngđầuvớitháchthứckhicần.Cólẽmỗingườitrongsốhọsẽngaylậptứcnhậnrangườikiasaukhiđọc

nhữngdòngmô tả trênđây.Nhưng liệuhọcónhận rachínhmìnhkhông?Cũngcầnnóithêmrằngmặcdùgiađìnhmàmỗingườiquảnlýđềukhôngthậtsựhạnhphúc,songcácnhàquảnlýcủachúngtakhôngphảilànhữngkẻthấtbại.Khôngcókhuyếtđiểmnàotrongsốđógâyhậuquảchếtngườicả.Mọicôngviệcđềuđượcthựchiện.Chỉcóđiềulẽrahọđãcóthểlàmviệchiệuquảhơn−vàtheocáchhạnhphúchơn.Câuchuyệnthứhairútratừmộtnghiêncứuvềmộtnhậtbáotạimộtthị

trấnnhỏởQuebecmàchúngtôithựchiệncáchđâyvàinăm.Tờbáonàylầnlượtdohaingườithừakếgiàucósởhữu,màsaunàytrởthànhnhữngôngchủnổitiếngtrongngànhtruyềnthôngCanada.Phươngpháptiếpcậncôngviệcquản lýcủahọ tráingượcnhaunhưnướcvới lửa.Ngườiđầu tiên rấtquantâmđếnthịtrấn−nơiônglớnlênnhưngđãkhôngcònsinhsốngởđónữa,songônglạithườngthụđộngkhiphảiđốimặtvớinhữngvấnđềcủatờbáo,đểvấnđềtrụctrặclớndầnrồivỡbungra.Ngượclại,ngườikếnhiệmônglại rất tíchcực,anhnàyrấtchúý thựchiệnchínhsách thắt lưngbuộcbụng,tốithiểuhóachiphícủatờbáohếtmứccóthểrồibánbáoravớimứcgiávẫncólãinhưnglợinhuậnthấphơnnhiềusovớitrước.Chúngtôiđãkếtluậncôngtrìnhnghiêncứucủamìnhnhưsau:CâuchuyệnvềhaiôngtrùmngườiCanadalàmộttrongnhữngtrườnghợp

điểnhìnhvềsựtráingượchoàntoàntrongphươngpháplãnhđạo.Ngườinàykhôngquantâmđếnkhíacạnhhànhchínhnhưnglạirấtchúýđếnkhíacạnhtìnhcảm;cònngườikiakhôngquantâmđếnkhíacạnhtìnhcảmnhưnglại

rấtchúýđếnkhíacạnhhànhchính.Ngườinàycóthểlãnhđạotổchứctốttrongđiềukiệntổchứcđókhôngcầnphảithayđổiđểthíchnghi;cònngườikia lãnhđạo tốtchỉ trongđiềukiện tổchứcbịbuộcphải thayđổiđể thíchnghi.Sự thấtbạicủanhà lãnhđạo thứnhấtđòihỏiphảicóngười thứhai.Theohướngnày,họbổtrợlẫnnhau,ítnhấtlàquathờigian.Nhưngrốtcục,chúngtavẫncònbănkhoănrằngliệumộttronghaikiểunhàlãnhđạonhưvậy(hoặccảhai,nốitiếpnhautheothứtự)cóphảilàđiềuchúngtathậtsựmuốntrongxãhộicủamìnhhaykhông.Cólẽthôngđiệpcủanghiêncứunàylàcáctổchứclànhmạnhvàmộtxãhộilànhmạnhcầnnhữngnhàlãnhđạovừabiếthànhđộngvừacótâmhuyết.(Mintzberg,TaylorvàWaters,1984).TôicũngnhắnnhủvớingàiTolstoyrằngtôikhôngcóýđịnhliệtkêmột

danh sáchdài lê thênhữngnguyênnhândẫnđến thất bại trong côngviệcquảnlý.Cuốnsáchnàyđãđủdàirồi.Nếubạnmuốncómộtdanhsáchnhưthế,hãyxemBảng6.1và tìm từ tráinghĩavới tấtcảnhữngphẩmchấtđãđượcliệtkêởđó.Vídụ,thayquyếtđoánbằngnhunhược,thayvuivẻbằngchánchường.Hoặcvẫngiữnguyêncácphẩmchất,nhưngthửxemxétnếutalàmquá đi thì sao.Hoặc thay quyết đoán bằng hấp tấp, thay vui vẻ bằngphấnkhích.Bạncũngcóthểgiữnguyêncácphẩmchấtđóvàápdụngvàobối cảnh không thích hợp.Quyết đoánmà chưa hiểu rõ tình hình thực tế(nhưcuộcchiếntranhI-rắc),hoặcvuivẻkhicắtđặtcôngviệcchomộtđámtang.Xin tríchdẫnmộtđoạn trongbàibáođăng trên tờHarvardBusinessReview:Khicáckhuônmẫuthấtbại[củacácnhàquảnlý]…đượcnghiêncứutheo

nhóm thì chúngkhông chỉ nhiều về số lượngmà còn trái ngược đếnmứcđángkinhngạc…Cácnhàquảnlýquásađàvàotiểutiếthoặcítchúýđếnchitiết.Họquáthậntrọnghayquáliềulĩnh.Họhaychỉtríchhoặcbaphải.Họ lênkếhoạchvàphân tích tìnhhình rồi lại trù trừ,hoặcnhắmmắt làmbừamàkhôngcóbấtcứhànhđộngphântíchhoặclênkếhoạchnào.(1977)Điềutôimuốnthảoluậnlàmộtsốnhómthấtbạichung,trongmỗinhóm

tồntạivôvànthảmhọatiềmẩn:thấtbạidocánhân,thấtbạidocôngviệc,thấtbạidokhôngphùhợpvàthấtbạidothànhcông.Tôisẽthảoluậnngắngọnvềmỗinhómđể tiếp tụcvềmảngtíchcực:cácgiađình tổchứcđượcquảnlýlànhmạnh.

ThấtbạidocánhânĐầutiênlànhữngthấtbạidonhàquảnlýtựchuốclấy.Mộtsốnhàquản

lýđangphảilàmviệcởvịtríkhôngdànhchomình.Cólẽhọkhôngmuốnlàmcôngviệcquảnlý–nhữngngườicótínhhaydodự–nênkhôngmặnmàvớinhịpđộcôngviệc, sứcépvàvôvànnhững thứkhácđikèmvớicôngviệcđó.Cólẽhọthíchđượclàmviệcmộtmình,hoặctrongnhómchungmàmọingườiđềucóđịavịtươngđươngnhau,khôngaiphảichịutráchnhiệmvềai.Ngoàira,cónhữngngườichỉđơngiảnlàkhôngđủnănglựcđểđảmnhận

công việc này: họ thiếu thận trọng hoặc không hợp với người khác.Hiệntượngnàyphổbiếnđếnmứcđángngạcnhiên,kểcảđốivớicácnhàquảnlýcấpcao.Trongbàibáo“Tại saocácnhà lãnhđạocấpcao thấtbại?”đăngtrêntạpchíFortune,ChoranvàColvinđưarahaicâutrảlờicơbản:“Làmviệckémhiệuquả”và“vấnđềconngười.”Họbìnhluậnvềnguyênnhânthứnhấtnhưsau:Theodõi tấtcảnhữngcôngviệc trọngyếuđượcphâncông,giámsátvà

đánhgiáchúng–việcđóchẳngphảikhá…tẻnhạthaysao?Aicũngcóthểtrả lời được câuhỏi đó: “Phải.Chán lắm.Ức chế lắm.Chí ít phải cóđếnhàngtrămhàngnghìnvịlãnhđạocấpcao,nhữngngườivôcùngthôngminh,hoànhảonhưngđãthấtbạitrongcôngviệcđềucócảmgiácnhưvậyvàbạncũngkhôngthểtráchhọđược.Chỉđơngiảnlàlẽrahọkhôngnêntrởthànhnhàlãnhđạo.(1999)Dùchúngtagọiđólàkiểu“quảnlýhờihợt”haylãnhđạovĩmô(nhưđã

thảoluậntrướcđó), thìdườngnhưhiệntượngnàyđangtrởnênngàycàngphổbiến: các nhà quản lý cố gắngbắt kịp với “nhịp độ chóngmặt” bằngcách“quyếtđịnhvấnđềcựcnhanh.”Vớitưcáchlàlãnhđạocấpcaocủacáctậpđoànlớn,họđặcbiệthứngthúvớinhữngvấnđềkiểunhưđadạnghóa,sápnhập, táicơcấuvà tinhgiảnquymô– toànnhữngmónhợpmốt, thờithượng,vàcòndễgiảiquyếthơnnhữngvấnđề lằngnhằngphứctạp trongnộibộcôngty.Trườnghợpđóchochúngtathấyrằng“hộichứnghờihợt”đãvượtkhỏitầmkiểmsoát.Thựcchấtsựyếukémcủacácnhàquảnlýlàhọđangmấtcânbằngtrong

cáchoạtđộng thực tiễncủamình.TrongChương3, tôiđãđưarakết luậnrằngcácnhàquảnlýphảiđảmnhiệmtấtcảcácvaitròtrênmọiphươngdiện(thông tin, conngười, hànhđộng)ở thế cânbằng.Nếuquá chú trọngvàolãnhđạothìcóthểdẫnđếnhậuquảcoitrọngbềnổihơnlàchấtlượngbêntrong,hoặcnếuhànhđộngtháiquácóthểkhiếncôngviệcrơivàotìnhtrạngphântán,rờirạc.Tươngtự,ởChương4,chúngtađãthảoluậnvềcácphongcáchquảnlýcòngâynhiềutranhcãinhưchútrọngtháiquávàokhíacạnh

nghệthuật,khíacạnhkỹxảohaykhíacạnhkhoahọccủaquảnlý,baphongcáchđóđượcđặt tênlầnlượt làkiểutựyêubảnthân,kiểutẻnhạtvàkiểutínhtoán.Rấtnhiềutìnhtrạngmấtcânbằngthườngthấytrongquảnlýcóthểbiểu

hiệndướidạngcácvấnđềhócbúađãbànởChương5.Nhưđãđềcập,nhàquảnlýchắcchắnthấtbạikhicốgắnggiảiquyếtmộttrongsốnhữngvấnđềhócbúa trên,nhưgiảiquyết “Cáikhócủa sự thayđổi”bằngcáchkhuyếnkhíchthayđổiquánhiều,hoặcquáít.Tươngtự,khixemxétcácđặctrưngcủacôngviệcquảnlýnhưđãthảoluậntrongChương2,nhịpđộquácăngthẳng,quánhiềumảngcôngviệcrờirạccầngiảiquyết,quánhiềugiaotiếptrực tiếp,v.v…có thểđẩycôngviệcvượt rangoàigiớihạnkiểmsoát,vàtìnhtrạngđódườngnhưngàycàngtiếntriểnvớitốcđộchóngmặthơn,nhờcóInternet.Tất cảnhữngđiều tôivừanhắcđếnkhôngphảinhằm tìm ra tiêuchuẩn

chotrạngtháicânbằnghoànhảotrongcôngviệcquảnlý.Vìđócũngcóthểtrở thànhmộtdạngmấtcânbằng,khinhàquản lýkhông thậtsự tập trungvàomộtmụctiêunàocả,hoặckhôngcócátính,phongcáchcủariêngmình.

ThấtbạidocôngviệcĐôikhi cómộtngườihoàn toàn thíchhợpvớivị trí quản lývà rất biết

cáchcânbằngcácphươngphápquảnlýđểtiếpcậncôngviệc,nhưngngườinàythấtbạiđơngiảnchỉdocôngviệcđókhôngthểthựchiệnđược–khôngthểquảnlýđược.Trongchương trước,chúng tađã thảo luậnvềnhữngcôngviệcquản lý

phitựnhiên–nhữngcôngviệclẽrakhôngnêntồntại.Chúngđượctạorađểchiacắtcácmảngkiểmsoát,hoặcđểápđặtmộtsựgiámsátgiảtạo,thườnglàtạicácvùngđịalýđượcchỉđịnhmộtcáchđộcđoán.Tôixinnhắclạilờibìnhluậntrướcđó,khôngcógìnguyhiểmhơnmộtnhàquảnlýkhôngcóviệcgìđểlàm.TrongChương4,chúngtađãthảoluậnvềnhữngcôngviệcquảnlýrờirạc

rấtkhóthựchiện,vìnhàquảnlýbịgiằngkéo theonhiềuhướngvớinhiềuđòihỏikhácnhau.JohnTate làmởBộTưphápCanadaluônbịgiằngkéogiữamộtbênlàcôngviệctưvấnchoThủtướng,thựchiệnvaitròcủamộtchuyêngiachínhsách,vàmộtbênlàcôngviệcquảnlýsở.Marc,giámđốcđiềuhànhbệnhviện,vừaphảiđóngvaitròlàngườicứngrắnkhiđốingoại,lại vừa là người điều hòa các yêu cầu đòi hỏi từ phía những người có tưtưởngkháctrongnộibộbệnhviện.Liệumộtngườicóthểhoànthànhcảhaiviệckhông?Nhàquảnlýcũngcóthểthấtbạikhicôngviệcđóđượcđặttrongmộttổ

chứchoặcmộtbốicảnhbênngoàikhiếncôngviệcđó trởnênbấtkhả thi.HãynghĩđếnnhânviênchịutráchnhiệmkêlạighếtrênboongtàuTitanic,hayvịphógiámđốcchịu tráchnhiệmvề tấtcảcácmảngởEnronkhi tậpđoànnàysụpđổ.Nếubạntrởthànhgiámđốcbánhàngcủamộtcôngtysảnxuất ra toàn những sản phẩm chất lượng kém, bán chẳng aimua thì sao?Đừngđổlỗichonhàquảnlý,trừlỗiđãnhậncôngviệcnày,màhãycốhiểurằng,cóvôsốkhảnăngcóthểdẫnđếnthấtbại.

ThấtbạidosựphùhợpTiếptheolà trườnghợpcácnhàquảnlýcótiềmnăng,cónănglực,biết

cáchcânbằngđượcgiaochonhữngcôngviệchoàn toàncó thể thựchiệnđược,chỉcóđiềuđókhôngphảilàcôngviệcdànhchohọ.Vìvậy,họtrởnênmấtcânbằngrồidẫnđếnkhôngđủnănglựclàmviệc–khôngphùhợpvớicôngviệctheođúngnghĩađen.Nhữngcâuchuyệncóthểlấyralàmvídụchophầnnàycũngphongphú

chẳngkémgìcácphầntrước,nguyênnhâncủamộtvàitrườnghợptrongsốđóbắtnguồntừsựảotưởngvềquảnlýchuyênnghiệp–rằngcứlànhàquảnlýđượcđào tạo tốt thìcó thểquản lýđượcbấtcứ thứgì.Vídụ, trướcđó,chúngtađãđặtracâuhỏiliệucónênđểcáccựuquânnhânđiềuhànhcáchệthốngtrườnghọchaykhông?Hayliệucácgiáoviênđãnghỉhưucónênlàmchỉ huy trong quân đội không? Tôi cũng xin nhắc lại câu chuyện vềmộttrườngkinhdoanhđãbổnhiệmchứchiệutrưởngchongườinguyênlàgiámđốcmộtcôngtyxetải.Ôngnàytuyênbốxanhrờnrằngquảnlýcácvịgiáosưcũngkhôngkhácgìquảnlýcáctàixếxetải.Vìvậy,phầnlớncácgiáosư–tàixếxetảiưutúnhấtđãkhôngngầnngạidứtáorađi.Ngoài racòncóNguyên lýPeter,nhưđã thảo luận trongchương trước,

bànvềcácnhàquảnlýđượcđẩydầnlênvịtrímàhọkhôngđủtrìnhđộđểđảmnhiệm.Lẽrahọchỉnênđượcđềbạtđếnchứcvụphómàthôi.Nhữngkinhnghiệmquảnlýtíchlũyđượcởmộtcấpbậcnhấtđịnhchưachắcđãđủđểgiúpnhàquảnlýđảmnhiệmcôngviệcquảnlýởcấpbậckhác.Tình trạng lúng túng trong liên lạc, được bàn đến trongChương5, cho

thấyviệctrởthànhnhàquảnlýcóthểkhiếnmộtngườicôngnhântrởthànhngườithiếutrìnhđộđảmnhiệmcôngviệcmớiđượcgiao.Thửđingượclênhệthốngcấpbậc,bạnsẽthấyđiềutươngtựxảyra,mộtnhàquảnlýcónănglựchoàntoànphùhợpởcấptrungcóthểbịbiếnthànhmộtnhàquảnlýcấpcaokémnănglựcnếuhọđượcđềbạtlênnhữngvịtríngàycàngcaovàngàycàng xa rời phạm vi kiến thức, kinh nghiệm vốn có của họ.Một sai lầmtrướcđócóthểdễdàngbỏquanaylạitrởthànhsailầmchếtngười.Trạngtháiphùhợpcũngcóthểtrởthànhkhôngphùhợpkhicácđiềukiện

thay đổi, khiến những phẩm chất tích cực bỗng biến thành khiếm khuyếtnghiêmtrọng.Vídụ,mộttổchứcđangrơivàokhủnghoảnglạiđượcquảnlýbởimộtvịlãnhđạochỉthíchhợpchoviệcđiềuhànhmộttổchứcđangvậnhànhtrơntrutrongđiềukiệnổnđịnh.Hoặcmộtnghệsĩbậcthầyvớituyệtkỹ“lậtngượctìnhthế”lạiđượcđưavàoquảnlýmộttổchứcđangvậnhànhtrơntrutrongđiềukiệnổnđịnh.Tìnhtrạngnàythậtgiốngvốicâuthànhngữ“Chữalợnlànhthànhlợnquè.”Hãytưởngtượngmộtquânnhânđượcđàotạochocáctìnhhuốngtácchiếnvớivũkhíthôngthườngbỗngdưngphảiđối

phóvớimộtnhómdukích,haymộtnhàquảnlývẫnquenlàmviệctrongkhuvựchànhchínhcôngnayphảiđiềuhànhmộtđơnvịđãđượctưhữuhóathìsao?Tìnhhìnhthayđổi;nhưngcólẽnhàquảnlýthìkhông(Vail,1989).Nhưnghãycẩn thậnvới trườnghợpnày:nhữngsựkếthợp trôngcó rất

hợplýcũngcóthểtrởthànhkhôngphùhợp.Đôikhiviệckếthợphaithứtráingượcnhau lại tạo rahiệuquả tốthơn làkếthợphai thứ tươngđốigiốngnhau–đólàhiệntượngbấtphùhợpcóchủđích.Liệumộttổchứcmáymóccócầnmộtvịlãnhđạocóđầuóccựckỳưutúkhông?Cólẽtổchứcđócầnmộtngườicóthểmởmangkhuynhhướngpháttriểnnhỏhẹphiệntạicủanó,cũngnhưmộttổchứccóphươngchâmhoạtđộnglinhhoạtvàcóphầnmơhồđôikhicũngdựavàomộtnhàlãnhđạobiếtđểmắtkiểmsoáttìnhtrạnghỗn loạn.NhưLombardo vàMcCall đã chỉ ra: “Những nhà lãnh đạo làmviệchiệuquảnhấtmàchúngtôitừngquansátthườnghànhđộngtheohướngtráingượcvới trựcgiácmáchbảo,họđingượclạikhuynhhướngcủamôitrườngbênngoài…Vídụ,trongnhữngtổchứccóchiếnlượchànhđộngrõràngthìvịgiámđốclàmviệctốtnhấtchínhlàngườidámđưavàochiếnlượcnhữnghướngđimớimàkhôngaingờtới.”(1982)

ThấtbạidothànhcôngCuốicùng,cũnglàtrườnghợpđặcbiệtnhất,làthấtbạinảysinhtừchính

thànhcông,khimộtcôngtypháttriểnquánhanhvàmạnhsovớicơsởbanđầu,hay tâmlýkiêucăng tựmãnbénrễnảymầmtrongban lãnhđạocủamộtnhómnghiêncứuđãgặtháiđượcquánhiềuthànhcông.Trong cuốn sách hấp dẫn với tựa đề The Icarus Paradox (Nghịch lý

Icarus),cũngcóthểgọibằngcáitênThePerilsofExcellence(Hiểmhọatừsựvượttrội),DannyMiller(1990)đãchứngminhcáctổchứccóthểbịbiếnđổibởichínhthànhcôngcủachúng:nhữngđiểmmạnhtrởthànhđiểmyếu,thành công biến thành thất bại.Miller đã mô tả bốn “mô thức” của hiệntượngnày– thựcchấtchúngkhá tươngđồngvớibốnkiểu tổchứcđãgiớithiệu trongChương4.Ví dụ, “được thúcđẩybởi sự tăng trưởng, cácnhàsáng lậpdoanhnghiệp…vốnquản lýnhữngcáiđầu sáng tạo…bỗnghóathànhnhữngnhàđộctài thamlam,bốcđồng,nhữngkẻ…nhắmmắtnhắmmũimởmangđịahạtcủamìnhsangcácmảngkinhdoanhmàhọkhônghềcóchútkiếnthứcnàovềnó.”Hoặc“Cáccôngtytiênphong[cáccôngtyvậndụngchínhsáchlinhhoạt]vớibộphậnR&Dkhôngcógìđặcbiệtnổitrội,bộmáyvậnhànhcó tính linhhoạtvànhữngsảnphẩmưuviệtnhất [bỗnghóathành]nhữngtổchứcxarờithựctế,luônảotưởng,đượcdẫndắtbởisựsùng tín dành cho các nhà khoa học luôn sống trong trạng thái hỗn loạn,nhữngngườisẵnsànghoangphínguồn lựcđể theođuổinhữngphátminhchỉdànhchotươnglaivàcaosiêuđếnmứchoangđường.”Vàđiềunàycũngcóthểxảyravớichínhcácnhàquảnlý:ngườilàmđượcviệctrởthànhkẻquákhích; người kết nối trở thànhkẻquấy rối; nhà lãnhđạo thành ra độitrưởngđộicổvũ.DướiảnhhưởngcủaNghịchlýIcarus,mộtkiểutâmlýtựmãnquychụp

thườnghayxuất hiện: “Chắc chúng ta [hoặc tôi] phải tuyệt vời lắm thì tổchức của chúng ta mới thành công rực rỡ thế chứ.” Có lẽ điều đó đúng,nhưngniềmtinrằngtổchứccủamìnhđãquátuyệtvờirồicóthểlàmmấtđitínhhiệuquảcủanóbởimộtphầncủasựtuyệtvờiđócóthểnằmởchínhđứctínhkhiêmnhườngkhiếnbạncótinhthầnhọchỏicởimở.Cácnhàquảnlýđãcóuytínnhưnglạiquácoitrọngbảnthân–haymộttrườnghợpphổbiếnhơn,làcácnhàquảnlývừamớiđượcbổnhiệm–nhữngngườikhôngđóngvaitrògìtrongthànhcôngmàhọtựvơvềmình–đềucónguycơvượtquágiớihạncủasựtựtin,đểtrởthànhtựmãn.Đâycóphảilàtìnhhuốngkhôngthểtránhkhỏi?Chẳngcógìlàkhôngthể.

Có rấtnhiềunhàquản lýkhácvẫngiữđược tâm lý tốt–giữđược sựcânbằngnội tại.Nhưngcũngcókhông ítngườichochúng ta thấy rằng thànhcôngcóthểdễdàngbiếnthànhmộtlờinguyềnrasao.

Trongbài thảo luậnvề“thấtbạivới tưcách làmộtquá trình tựnhiên,”SpirosMakridakisviết:“Trongthếgiớisinhvật,thấtbạiđồngnghĩavớicáichếtvàđượccoilàmộthiệntượngtựnhiên…Thấtbạidườngnhưcũngcótínhtựnhiêntươngtựnhưthếtrongcáchệthốngcótổchức”(1990).Tuynhiên,điềukhôngmaylàthấtbạikhôngnhấtthiếtphảiđiliềnvớicáichết,nhưchúngtađãkhámpháratừtrườnghợpcủacácngânhàngvàcáccôngtyôtôtrongthiênniênkỷmớinày.Tươngtự,cácnhàquảnlýthấtbạivẫntiếp tục sống, không chỉ trong cuộc sống của riênghọmà còn trong côngviệc,họvẫnởđóđểmangđếnnhiềukhổđauhơnnữa.Tómlại,cóvôvànchônggaicạmbẫytrongcôngviệcquảnlý.Cóđịnh

nghĩachorằngchuyêngialàngườicóthểtránhđượctấtcảcáccạmbẫytrênconđườngđitớisựsailầmtệhạinhất.Khôngchỉcóchuyêngia,màcảcácnhàquảnlýcũngthế.

NhữnggiađìnhtổchứcđượcquảnlýlànhmạnhNóivềthấtbạithếlàđủrồi.Nếucứgặmnhấmmãivấnđềnàythìchẳng

biếtbaogiờchúngtamớikếtthúcđược.Điềuquantrọngnhấtvẫnlàthànhcông.Nhữngtrườnghợpthànhcôngcũngkhônghềhiếm.BạncònnhớcâuchuyệnvềLizvàLarrychứ?Quacâuchuyệnđótacóthểthấyrằngngaycảcácnhàquảnlýcónhiềukhiếmkhuyếtvẫncóthểhoànthànhtốtcôngviệccủamình.Họtránhđượcnhữngcạmbẫycầntránhvàkhôngđilầmđường.Thựcchất,rấtnhiềungườitrongsố29nhàquảnlýđượcđềcậptrongnghiêncứu này thậm chí còn rất xuất sắc: họ đã biết cách thiết lập hoặc duy trìnhữnggiađìnhtổchứclànhmạnh.Họđãlàmthếnàovậy?Tôimuốnđưaracâutrảlờiđượctrìnhbàytheonămbướcsángrõdễhiểu.

Tuynhiên,tôikhônglàmđượcnhưthế,vàbùlại,tôicóthểphácthảomộtsơđồgiúpxemxétlờigiảiđó.TrongphầngiớithiệucuốnsáchNoSingleThread:PsychologicalHealth

inFamilySystems(Khôngchỉcómộtsợichỉ:Sứckhỏetâmlýtrongcáchệthốnggiađình),Lewis,Beavers,GossettvàPhillipsđãbình luậnnhưsau:“Córấtnhiềutàiliệubànvềcáckiểugiađìnhcóvấnđề,trongkhiđólạikhá‘khanhiếmsố liệu’vềkiểugiađình lànhmạnh” (1976).Tương tự,dườngnhưchúngtacũnggặphiệntượngkhanhiếmsốliệu,trongkhilạicóvôkhốikiểuphỏngđoánvềvấnđềcáctổchứcđượcquảnlýhiệuquảbằngcáchnào.Banđầutôinghĩrằngtôicóthểpháttriểntrêncơsởthuthậpmanhmốitừ

cáctài liệuvềgiađình,ởphươngdiệntâmlýhọc, tâmthầnhọcvànhữngthứtươngtự.Nhưngtôinhanhchóngnhậnraýtưởngđóquáphùphiếm,vàchuyển sang sơ đồ được biểu diễn ởHình 6.1 cũng như được bàn luận ởphầnnày.Sauđó,một đồngnghiệpgợi ý rằng tôi nênđọc cuốn sách củaLewisvàcộngsựmàtôiđãdẫnraở trên.Tôiđãrấtbấtngờbởisựtươngxứngcủacuốnsáchvớisơđồmàtôiđãxâydựng, tươngxứngđếnnỗicứvớimỗichiềucủasơđồnày, tôi lạicóthểghépvớimộtđoạntríchdẫntừcuốnsách.NgaycảkếtluậncủatôirằnghiệuquảquảnlýphảiđượcxemxéttrongbốicảnhcụthểcũngtươngứngvớibìnhluậncủaLewisvàcộngsự,rằng: “Những điểmmạnh của gia đình có thể hiểu rõ hơn thông qua việcnghiêncứucảhệthốnggiađìnhthayvìchỉxemxétmộtgiađìnhđơnlẻ.”Cólẽsựtươngđồngnàychỉlàngẫunhiên,mặcdùtôinghĩrằngnónghiêngvềhướngchothấycácloạihệthốngxãhộikhácnhau(cácgiađình,cácđơnvịtổchức,v.v…)cùngcóchungmộtsốđặctrưng.

SơđồvềtínhhiệuquảĐiềutôimangđếnởđâykhôngphảilàmộtcôngthức,mộthọcthuyếthay

mộtnhómcácđềxuất,màchỉlàmộtsơđồđơngiảngiúpbạnđánhgiáhiệuquảcủacôngviệcquảnlýtrongbốicảnhcụthể.TrongHình6.1,ởtrungtâmlànăm“sợichỉ,” tôixinmượnchữcủaLewisvàcộngsự,hoặc“năng lựcquảnlý”nhưcáchchúngtavẫngọi,baogồmnămnănglực,từnhữngnănglựcmang tínhcánhânnhấtđếnnăng lựcmang tínhxãhộihơn– lần lượtđược đặt là suy xét, phân tích, từng trải, hợp tác và tiên phong. (XemGoslingvàMintzberg,2003;Mintzberg,2004.CácnănglựctưduytrênđãđượcsửdụngđểtổchứccáckhóahọctrongChươngtrìnhđàotạoquốctếvềthựchànhkỹnăngquảnlý[www.impm.com]).Haisợichỉkhácđượcbiểudiễnởhaiđầu:mộtđầulànhiệthuyếtcánhân;cònđầukialàhòanhậpxãhội.

Hình6.1:SơđồđánhgiáhiệuquảcôngviệcquảnlýtrongbốicảnhcụthểNótrôngcóvẻgiốngdanhsáchrútgọncácphẩmchấtcủanhàquảnlýmà

tôiđãđưara,songthựcranócònvượtxacácdanhsáchchúngtađãbànđếntrướcđóởhaikhíacạnh.Thứnhất,cácsợichỉnàybắtnguồn từ thực tiễncôngviệcquảnlýhơnlàtừbảnchấtcủaconngườithựchiệncôngviệcđó.Chúngđượcsinhratừnhữngnhiệmvụmànhàquảnlýphảithựchiện,nhưđãthảoluậnởChương3.Vídụ,sợichỉphântíchtươngứngvớinhiệmvụkiểmsoáttrênphươngdiệnthôngtin,sợichỉhợptáctươngứngvớinhiệmvụ dẫn dắt và kết nối trên phương diện con người, và sợi chỉ tiên phongtươngứngvớinhiệmvụhànhđộngvàứngphótrênphươngdiệnhànhđộng.Thứ nữa, đây là sơ đồ chứ không phải danh sách, trong đó các sợi chỉ

xoắnbệnvớinhau.Nhântốnhiệthuyếtcánhânởbênphảikíchthíchnămnănglực,vàsựhòanhậpxãhộibênphảigiúpgắnkếtcácnănglựcnàyvớinhau.Trongbảnthântừngnănglực,nănglựcsuyxétnằmphíatrên,tầnglý

thuyết,cònnănglựcđitiênphongnằmởphíadưới,tầngcơsở.Hainănglựcnàytạothànhkhungbaochứacáchoạtđộngphântích,từngtrảivàhợptác.Chúngtasẽlầnlượtthảoluậntừngsợichỉ,tuynhiêntốtnhấtnênxemxét

đồngthờitấtcảchúng,vớitưcáchlàcácchỉdẫngiúpchúngtađánhgiahiệuquảcủacôngviệcquảnlý.Ởđây,Lewisvàcộngsựcũnggiải thíchrấtcụthể:Chúngtôikhôngtìmthấymộtphẩmchấtđơnlẻnàocókhảnănggiúpgia

đìnhvậnhànhtrơntruvàrằngcácgiađìnhkémmaymắnhơndườngnhưthiếu hụt điều gì đó.Chính [sự hiện diện và tương tác củamột cơ số cácbiến]đãtạorasựkhácbiệtấntượngtrongphongcáchvàkiểumẫugiữacácgiađìnhtốiưu…Nănglựcởcấpđộgiađìnhkhôngchỉlàmộtsợichỉđơnlẻ…Nănglựccầnđượcxemxéttrongphạmvicảmộtchiếcthảmđượcdệttừnhiềusợichỉ.Thảoluậnvềnhữngsợichỉnàycòngiúpgắnkếtmộtsốđiểmmấuchốt

đượcđềcậprảiráctrongcuốnsáchnày.

Đườngchỉnhiệthuyết“Mặcdùcácgiađình[vậnhànhcóhiệuquả]rấtđadạngvềmứcđộnhiệt

huyếtđượcbộclộrabênngoài,nhưngtấtcảcácgiađìnhnàyđềucómộtnỗlựckếtnốicótínhxâydựngmạnhmẽhơnhẳncácgiađìnhcóvấnđềtrụctrặc”(Lewisvàcộngsự,1976).Tươngtự,cácnhàquảnlýlàmviệchiệuquảcómức độ nhiệt huyết khác nhau, các tổ chứcmà họ lãnh đạo cũng vậy,nhưngchúngtacóthểkỳvọngmộtmứcđộnhiệthuyếtcaovàthậmchílàmột“nỗlựckếtnối”lớnlaotừcácnhàquảnlývàcáctổchứcnhưthế.Nếunhữngthựctếnhưnhịpđộcôngviệccăngthẳng,thiênhướnghành

động,tínhđadạngvàrờirạccủacáchoạtđộngquảnlýđãsángrõnhưbanngày, thìhẳncácnhàquản lý làmviệc thậtsựhiệuquảđãphải thổi lòngnhiệthuyếtvôcùnglớnlaovàocôngviệchàngngày.Đâyhoàntoànkhôngphảilàcôngviệcdànhchokẻlườibiếng.Nhiệt huyết làmột sợi chỉmang đậm tính cá nhân trong tấm thảm của

chúngta(có lẽgọinó làkhungdệt thìchínhxáchơn),đặc tínhnàyneoởmộtđầucủasơđồ.Tấtnhiên,khôngthứgì trongquảnlýlạimangtínhcánhân thuần túy. Như Peter Brook – vị giám đốc huyền thoại của RoyalShakespeare Company – đã viết trong cuốn The Empty Space (Khoảngtrống) rằngcáckhángiảgiúp thổibùng lênngọn lửanhiệthuyếtcủadiễnviêncũngnhiềunhưchínhdiễnviêngiúpthổibùnglênngọnlửanhiệthuyếtởkhángiả.Sợichỉnàygiúpchúngtahiểuđượccáchcácnhàquảnlýứngphóvớihai

trongsốnhữngvấnđềhócbúa:“Tìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạc”đặtracâuhỏilàmthếnàocácnhàquảnlýcóđượcthôngtinđầyđủtrongkhivềcơbảnhọbịtáchbiệtkhỏimọingười;“Cáikhócủasựthayđổi”đặtracâuhỏilàmcáchnàohọcó thểvừa thúcđẩythayđổi lạivừaduytrì trạng tháiổnđịnh.Lòngnhiệt huyết rất cần thiết để có thể liên lạc, thayđổi vàduy trìtrạngtháiổnđịnh.

Đườngchỉsuyxét“Khitiếpcậnnhữngvấnđềnảysinhtrongnộibộgiađình,[giađìnhkhỏe

mạnh]khámpháranhiềulựachọnkhácnhau;nếucáchtiếpcậnnàykhôngđemlạihiệuquảthìhọdừnglạivàthửcáchkhác.Điềunàytráingượcvớirấtnhiềugiađìnhvậnhànhtrôngcóvẻtrơntrunhưngthựcchấttâmlýphổbiếnlàlìlợm,bảothủ,cứnhấtnhấtlàmtheomộtcáchgiảiquyếtduynhất”(Lewisvàcộngsự,1976).Điềunàycóvẻgiốngvớisựcânnhắcchúngtađãthảo luậnởChương5.Saukhiquan sát, tôi nhận thấy rằngmột số lượngđángkểcácnhàquảnlýlàmviệchiệuquảđềulànhữngngườibiếtsuyxétkỹ lưỡng:họbiết cáchhọchỏi từkinhnghiệmcủabản thân;họ tìmkiếmnhiềulựachọnkhácnhau;vàhọdừnglạikhicáchgiảiquyếtnàykhôngđemlạihiệuquả,đểthửcáchkhác.Đểcóđượckhảnăngsuyxétkỹlưỡng,bạncầnphảicótínhkhiêmtốn,

khôngchỉkhiêmtốnđốivớinhữnggìcácnhàquảnlýbiếtvànghĩlàmìnhbiết,màcònvớicảnhữngthứhọkhôngbiết.Đólàlýdotạisaotrongcuốnsáchnàytôilại thểhiệntháiđộphêphángaygắtphongcáchquảnlýkiểuanhhùng.TrongcuốnManagersNotMBAs, tôinóirằngsuyxétcónghĩa là“thắc

mắc,dòxét,phântích,tổnghợp,kếtnối–đểcânnhắccẩntrọngvàbềnbỉýnghĩa[thậtsự]của[mộtkinhnghiệmnghiệm]đốivớibảnthân”(Mintzberg2004,tríchDaudelin1996).TrongtiếngLatinh,suyxét(hayphảnánh,suynghĩ)“cónghĩalàlậtđilậtlại,hàmýrằngsựchúýphảiđượchướngvàotậnbên trong, rồicó thểdộingược lại rabênngoài,để thấyđượcđiểmtươngđồng nhưng theomột cách khác biệt.” Sự suy xét vượt xa trí thôngminhthuầntúy,nóđạtđếnmộtcấpđộtrítuệsâusắccóthểgiúpnhàquảnlýnhìnthấusuốtgốcrễcủavấnđề,vượtrangoàinhữngnhậnthứcthôngthường.Cácnhàquảnlýhiệuquảnghĩchochínhmình.(Xembảng“Cuốnsáchvềquảnlýhaynhấttronglịchsử”).

CuốnsáchvềquảnlýhaynhấttronglịchsửTrongmột loạtchươngtrìnhchúngtôiđãxâydựngnhằmrènluyệncho

cácnhàquảnlýcáchhọchỏitừkinhnghiệmcủachínhmình,mỗingàyđềukhởiđầubằngviệcmàchúngtôigọilà“suyxétbuổisáng,”thựchiệnquabagiaiđoạn.Đầutiên,từngnhàquảnlýyênlặngviếtvào“Cuốnsáchsuyngẫm”của

mìnhvề tấtcảnhữnggì liênquanđếnviệchọchỏicủabản thân:nhữngýtưởng, suy nghĩ từ đêmhôm trước,mối lo lắng vềmột lời bình luận vừađượcđưarahômtrước,v.v…Sau10phút,cácnhàquảnlýcùngngồivớinhauthànhtừngnhómnhỏquanhbàntrònvàchiasẻnhữngsuyngẫmcủamình trong 15 phút. Sau đó, tất cảmọi người cómặt sẽ bầu chọn ra suyngẫmhaynhấttừcácnhóm.Ởgiaiđoạncuốicùngnày,thờigianđượcquyđịnhtrongkhoảng20phút,nhưngthựctếthìluônvượtquámộttiếngđồnghồ.Đóchínhlàchấtkeodínhgiúpgắnkếthoạtđộnghọchỏitrongsuốtkhóahọc.Lufthansa đã gửi rất nhiều nhà quản lý đến họcmột trong những khóa

trên,cũngthuộcChươngtrìnhđàotạoquốctếvềthựchànhkỹnăngquảnlý[www.impm.com]củachúngtôi,từkhichươngtrìnhbắtđầuvàonăm1996.Mỗinăm,côngtynàylạitổchứcmộtcuộchọpmặt,ởđónhữngngườiđãtốtnghiệp khóa học luôn chào mừng những người mới tham gia. SilkeLenhardt,mộtngườitốtnghiệpkhásớm,đãgiơcao“Cuốnsáchsuyngẫm”củamìnhvà tuyênbố:“Đâylàcuốnsáchvềquản lýhaynhấtmà tôi từngđọc!”Chẳngphảicuốnsáchvềquảnlýhaynhấtchotấtcảcácnhàquảnlýchínhlàcuốnsáchmàhọđúckếttừchínhnhữngkinhnghiệmcủamìnhhaysao?Nhưtôiđãnhắcđinhắclại,đasốhoạtđộngquảnlýđềudiễnradồndập–

“cơnôngchưaqua,cơnbàđãtới.”Kếtquảlà,rấtnhiềunhàquảnlýmongmỏi cónhữnggiâyphútđểdừng lại vàyên tĩnh suyngẫmvềnhữngkinhnghiệmcủa chínhmình.NhưSaulAlinsky nói, con người không thể hiểuđượcýnghĩacủanhữnggìmìnhđã trảinghiệmnếukhôngdành thờigiansuyxét.Suyxétcóthểtrởthànhphươngthuốchiệunghiệmđểhóagiảinhiềuvấn

đềhócbúa:Nanhvuốtcủasựtựtin,Khókhăncủaquátrìnhhoạchđịnh,Hộichứnghờihợt,Tìnhtrạnglúngtúngtrongliênlạc.Cácnhàquảnlýhiệuquảsẽbiếttưduymộtcáchcócânnhắckhiphảilàmcôngviệccókhảnăngbàomònnănglựcnàymộtcáchtựnhiên.Khiphảiđốimặtvớimộtcôngviệcmànhàquảnlýkhôngthểcóthờigianđểgiảiquyếtnhữngvấnđềphứctạp,thìnhàquảnlýcókhảnăngsuyxétthườngtìmhiểunhữngvấnđềnàytheokiểutrởđi trở lạivới sựchú tâmcaođộ,nhờđóhọcó thờigianhọchỏingay

trongkhixửlýcôngviệc.NhưH.EdwardWrappđãchỉra,họ“vòngvomộtcáccóchủđích”(1967).Bảng6.2làdanhsáchcáccâuhỏitựhọchỏivềcôngviệcquảnlý.Một

vàicâuhỏicóvẻđơngiản,nhưngcóthểgiúptăngcườngnănglựcsuyxét.(Mộtnhàquảnlýđãphảnhồivớitôirằngông“cốgắngđọclại[cáccâuhỏi]vàingàymộtlần.Dườngnhưmỗilầnnhưthếtôilạitìmramộtýtưởngmớiđểápdụng”).

Bảng6.2:Danhsáchcâuhỏitựhọchỏidànhchonhàquảnlý1. Tôicóthểlấyđượcthôngtintừđâuvàbằngcáchnào?Liệutôicóthể

tậndụngtốthơncácmốiquanhệmàtôicó?Làmthếnàotôicóthểkhiếnnhữngngườikháccungcấpchotôithôngtinmàtôicần?Tôiđãcócácmôhìnhtrítuệđủmạnhvềnhữngđiềutôicầnhiểuchưa?

2. Tôiđãphổbiếnđượcthôngtingìrồi?Làmthếnàotôicóthểcungcấpchonhữngngườikhácnhiềuthôngtinhơnđểhọcóthểđưaraquyếtđịnhđúngđắnhơn?

3. Tôicóxuhướnghànhđộngtrướckhicóđầyđủthôngtinkhông?Haytôicóchờđợiquálâuđểcóđượctấtcả thôngtinvàrồikhiếncơhội tuộtmất?

4. Tôiđangđòihỏiđơnvịmìnhphảitiêuhóanhịpđộthayđổinhanhđếnmức nào? Liệu nó có cân bằng với trạng thái ổn địnhmà đơn vị cầnkhông?

5. Liệutôiđãđượcthôngtinđầyđủđểcóthểđánhgiácácđềxuấtđượctrìnhlênchomìnhchưa?Liệutôicóthểgiaoquyềnquyếtđịnhcuốicùngđốivớicácđềxuấtnàychonhữngngườikhácnhiềuhơnhaykhông?

6. Nhữngýđịnh tôi dành chođơnvịmình là gì?Liệu tôi cónên làm rõthêmnhữngýđịnhnàyđểđịnhhướngquyếtđịnhcủanhữngngườikháctốthơn?Hoặctôicócầnsựlinhhoạtđểcóthểthayđổichúngnếumọingườicónguyệnvọng?

7. Tôicóđủnhạybénđểhiểuđượcsứcảnhhưởngtừnhữnghànhđộngcủamìnhnóiriêngvàphongcáchquảnlýcủamìnhnóichung?Tôicótìmthấytrạngtháicânbằnghợplýgiữasựkhíchlệvàáplực?Tôicóbópnghẹtcácýtưởngsángtạo?

8. Tôicódànhquánhiềuthờigian,hoặcquáít,đểduytrìcácmốiquanhệđối ngoại củamình hay không?Liệu còn có những người nào tôi cầnphảihiểurõhơn?

9. Khilênkếhoạch,cóphảitôichỉđangđơnthuầnphảnứnglạivớinhữngsứcépnảysinhtạithờiđiểmđó?Tôicótìmthấysựphatrộnthíchhợpgiữa các hoạt động khác nhau không, hay tôi đang quá chú tâm vàonhữnggìmìnhthíchthôi?Liệutôicólàmviệchiệuquảhơnkhiđượcxửlýmộtsốkiểucôngviệcnhấtđịnhvàonhữngthờiđiểmđặcbiệt trong

ngàyhoặctrongtuần?10. Tôicóđanglàmviệcquásức?Khốilượngcôngviệchiệntạiđangảnh

hưởngrasaođếnhiệuquảlàmviệcvàgiađìnhcủatôi?Liệutôicónênépmìnhnghỉngơinhiềuhơnvàgiảmbớtnhịpđộlàmviệc?

11. Liệutôicóđanglàmnhữngcôngviệccủamìnhmộtcáchquáhờihợt?Liệu tôi có thể thay đổi tâm trạng củamình thật sự nhanh và thườngxuyênnhưlịchlàmviệcđòihỏihaykhông?Tôicónêngiảmbớtnhữngnhântốgâyphântánvàgiánđoạncôngviệc?

12. Tôicóphảilà“nôlệ”củanhữnghoạtđộngvàcảmgiácphấnkhíchdovịtrímìnhđảmnhiệmmanglại,đếnnỗikhôngcòncókhảnăngtậptrungvàocácvấnđề?Tôicónêndànhnhiềuthờigianhơnđểđọcvànghiêncứumộtsốvấnđềcụthể?

13. Tôicóđangsửdụnghợplýcácphươngtiệnthôngtinliênlạckhácnhau?Tôicóbiếtcáchtậndụngtốiđacácphươngtiệnliênlạcbằngvănbảnvàe-mail?Tôicóphụthuộcquánhiềuvàogiaotiếptrựcdiện,dođóđặthầuhết những báo cáo của mình vào tình trạng bất lợi về thông tin haykhông?Tôicódànhđủthờigianđểquansátcáchoạtđộngngaytừđầu?

14. Liệunhữngnghĩavụmàtôiphảithựchiệncóngốnhếtquỹthờigiancủatôikhông?Tôinênlàmgìđểgiảiphóngbảnthânkhỏinhữngnghĩavụđó,nhờvậytôicóthểđảmbảorằngmìnhđangđưađơnvịcủamìnhđiđúnghướng?Làmthếnàođểtôicóthểbiếnnhữngnghĩavụđóthànhlợithếchomình?

Nguồn:Mintzberg,1973.

ĐườngchỉphântíchKhithảoluậnvềtamgiácnghệthuật−kỹxảo−khoahọcởChương4,tôi

đãnóirằngmặcdùkhôngthiếunhữngnhàquảnlýquáđềcaophươngdiệnphân tích,nhưngnếu lơ làđếnvấnđềnàycũngcó thểdẫn tớimộtphongcáchquảnlývôtổchức.VàđiềunàylạiđưachúngtatrởvềvớiRắcrốicủatrậttự:Làmsaođểsựlộnxộncủacôngviệcquảnlýcóthểtạoratrậttựcầnthiếtchotổchứcđượcquảnlý?Tìmkiếmchìakhóachocôngviệcquảnlýhiệuquảdướiánhsángcủasự

phântíchcóthể là lầmđườnglạc lối,nhưngkỳvọngsẽ tìmthấynótrongkhônggianmờmịtcủatrựcgiácthìcũngchẳngcólýhơnlàmấy.Điềuhợplýnhấtlàmộttrạngtháicânbằngnhấtđịnh:nhậnthứcđượcrằngcôngviệcquảnlýđòihỏiphảicósựchútâmđốivớihaicáchthứccơbảnđểcóđượchiểubiếtnhưđãgiới thiệu trướcđó,mộtcáchchính thứcvàrõràng,cáchcònlạithìphichínhthứcvàmơhồ.Đólàlýdotạisaonhữngthuậtngữnhư“sựhỗn loạncó tính toán”và“tình trạng lộnxộncókiểmsoát” lạicó thểđượcvậndụngphùhợpvàocôngviệcquảnlý.Mộtđiềurấtthúvịlà,cũngvớicách thứcgầngiốngnhư thế,Lewisvàcộngsựđãmô tả rằngcácgiađìnhvậnhànhtrụctrặccũngbộclộ“cơcấuhỗnloạn,”cácgiađìnhbậctrungthì có“cơcấucứngnhắc,” trongkhi “nhữnggiađìnhhạnhphúcnhấtvậndụngcáccơcấucựckỳlinhhoạt.”Trong tìnhhuốngđòi hỏi phải có sự linhhoạt thì sựphân tích tỉmỉ có

nghĩanhưthếnào?Chúngtacóthểvậndụngmộtsốtừngữ.Đầutiêncóthểkểđếntrậttự,chíítlàđểgiúpđemlạitrậttựchonhữngngườicầnđếnnó.Một từkhác là logic–phải rõ ràngvà chínhxác–mặcdù từphánđoán,được dùng ở phần sau của chương này, có lẽ là hợp lý hơn. Cuối cùng,Wrappmôtảnhàquảnlýhiệuquảlàngười“cókỹnăngnhuầnnhuyễnvớitưcáchlàmộtnhàphântích,thậmchívớitưcáchlàmộtngườihìnhthànhkháiniệm”(1967).Hiểmhọatừviệcquáphụthuộcvàocácphântíchbiểuhiệnrõràngnhất

tronghaivấnđềhócbúa:Mêcungcủaquátrìnhphântích–khirấtnhiềuthứxungquanhnhàquảnlýbịxẻnhỏthànhnhữngmảnhnhỏ;vàKhókhăncủaquátrìnhđolường–khicácnhàquảnlýphảiđốiphóvớilớpruộtmềmoặtcủadữliệucứng.NhưtôiđãviếttrongcuốnTheRiseandFallofStrategicPlanning (Thịnh suy của việc hoạch định chiến lược) (1994), trong các tổchứctồntạimột“ranhgiớihìnhthứchóa,”ởđócácnhàquảnlýcóthểdễdàngbịgụcngã.Quánhiềuphântíchhoặchoạtđộnghìnhthứchóacóthểlàmmấtđibảnchấtcủamộtvấnđề.Cóthểlấyvídụbằngviệcđọcnhữngbảnquyđịnhđơngiảnvềcôngviệclãnhđạovàtấtcảnhữngvănbảnvềmụctiêu,sứmệnh,tầmnhìn,kếhoạch,v.v…

Vìvậy,trongbàiviếtđăngtrêntạpchíHarvardBusinessReview,SkinnervàSasser(1997)cólýdochínhđángkhikhẳngđịnhrằngcácnhàquảnlýhiệuquả“vậndụnghoạtđộngphântíchvớihiệuquảrấtcao”và“sửdụngcáccôngcụphântíchvới…kỷluậtvàýthứcnhấtquán,”vàhọkếtluậnrằngcácnhàquản lýhiệuquả“vượt lên trên tấtcảnhữngnhàphân tíchkhác,”nhưngtheoquanđiểmcủatôi,họđãsaicơbản.Sựđềcaotháiquáđốivớihoạtđộngphântíchtrongquảnlýđãgạtyếutốsuyxétrangoàilềởkhôngítcáctổchức,hậuquảlàquátrìnhnàyđãgiúplàmnảysinhvôsốvấnđềtrụctrặc.

Sợichỉtừngtrải“Cómộtbiếnsốgiađìnhphứchợpkhác liênquanđếnsự tôn trọngđối

vớithếgiớiquancủariêngbảnthânmộtngườinàođócũngnhưđốivớithếgiớiquancủanhữngngườikhác”(Lewisvàcộngsự,1976).Ngàynay,chúngtađãđượcngherấtnhiềuvềvấnđềcácnhàquảnlýcần

phảicótínhtoàncầu;phẩmchấtnàythậmchícònquantrọnghơncảsựtừngtrải.Tínhtoàncầuđãhàmýmộtmứcđộđồngnhấtnhấtđịnh.Bảnthâncụmtừnàyđãbaohàmsựphùhợp:“Tấtcảmọingườicùnghướngđếnmộthệýthức,phongcáchvàgiátrịnhưnhau.Hãyquênđihoàncảnh,xuấtthân,cộinguồn của bạn để trở nên hiện đại, hợp thời, trở thànhmột phần củamôitrường‘toàncầu’”(MintzbergvàMoore,2006).Liệuđâycóphảiđiềuchúngtamongđợiởnhàquảnlý?Theotôi,dườngnhưchúngtađãcóquánhiềunhữngthứkiểunhưvậyrồi.Khảnăngsuyxétđượcmôtảtrướcđódườngnhưlàphẩmchấttươngđối

tráingượcvớiphẩmchấtnày:suyxétcónghĩalànghĩchobảnthânmình.Nếucóphẩmchấtnàođócóthểgiúptăngcườngkhảnăngsuyxét,vàtừđómang lạinhữngđánhgiámàcôngviệcquản lý rất cần, thìđóchính là sựtừngtrải.PocketOxfordDictionary(TừđiểnOxfordbỏtúi)địnhnghĩatừngtrảilà

“cókinhnghiệmtrongcuộcsống,cóđầuóctinhtường,thựctế.”Mộtsựphatrộn thúvị của từngữ.Và có lẽ nó cũng “chỉmặt đặt tên”khá chínhxácnhữnggìnhiềungườitrongchúngtakỳvọngởcácnhàquảnlý,vớitưcáchlànhữngnhàlãnhđạochânchính.Tấtcảcácnhàquảnlýđềuphảilàmviệcvớivôvànranhgiớingăncách

giữathếgiớicủariênghọvàthếgiớicủanhữngngườikhác.Từngtrảicũngcó nghĩa là phải luôn cố gắng vượt qua các ranh giới đó, thâm nhập vàonhữngthếgiớikhác–cácnềnvănhóakhác,cáctổchứckhác,cácphòngbankhác ngay trong chính tổ chức củamình, vượt lên tầm tư duy của tất cảnhữngngườikhác–đểcóthểthấuhiểusâusắcthếgiớicủariêngmình.Xindiễnđạt lạimột câunói củaT.S.Eliot, rằng cácnhàquản lý phải khôngngừngkhámpháđểmỗikhitrởvềnhàvẫnluôncócảmgiácnhưmớiđếnnơinàylầnđầutiên.Đómớilànănglựctừngtrải.“Làmsaoôngláixeđượctrongđiềukiệngiaothôngthếnày?”Mộtnhà

quản lý ngườiMỹ hỏi một vị giáo sư người Ấn Độ khi cô vừamới đếnBangalore để thamdự khóa học về năng lực từng trải thuộc chương trìnhIMPMcủachúngtôi.“Tôichỉviệchòavàodòngxethôi,”ôngtađáp.Bàihọcvềsựtừngtrảibắtđầu!Cómộtlogicđốivớicuộcsốngcủanhữngngườikhác–cómộtthứtrậttựmàtrongmắtcủachúngtatrôngnócóvẻchỉlàsự

hỗnloạn.Thấuhiểuđượcnóthìbạnsẽtrởthànhnhàquảnlýgiỏi,vàđậmchất“người”hơn.Hiểurõthếgiớicủanhữngngườikháckhôngcónghĩalàxâmphạmđời

tưcủahọhay“điguốc trongbụng”họ.Lewisvàcộngsựchorằngđây là“nhữngtínhcáchcótácđộnghủyhoại,”chỉthấyở“nhữnggiađìnhtrụctrặcnghiêmtrọngnhất.”Trongnhữnggiađìnhkémlànhmạnh,họcảmthấyáplựcphải thíchứngchophùhợp,cũngtươngtựnhưnhữngáplựctoàncầuhóatronglĩnhvựckinhdoanh.Trongtrườnghợpnày,nhữnggiađìnhkhỏemạnhbộclộmộtđặctrưngmàhọgọilà“đàmphántheohướngtôntrọng”:Vìkhácbiệtnhưngvẫngầngũilàbiểuhiệnbìnhthườngcủamỗigiađình,

nênnhữngđiểmkhácbiệtthườngđượckhoandungvànhữngđiểmxungđộtđượchóagiảithôngquathươnglượng,quátrìnhthươnglượngnàytôntrọngcácquyềncủanhữngngườikhác−đượccảmnghĩ,đượcnhậnthứcvàđượcphảnứngtheonhữngcáchkhácnhau.Khôngcólựchútnàovềphíasựcốkếtgiađìnhcóthểphábỏnétkhubiệtcủamỗicánhân.Nếuphântíchcụthểhơnởkhíacạnhkhoahọctrongtamgiáccủachúng

ta, thìsựtừngtrảigầnvớikhíacạnhkỹxảohơn,bắtnguồntừnhữngkinhnghiệmhữuhìnhvànhữnghiểubiếtvôhình.VìthếnănglựcnàyđượcbiểudiễnởbênphảicủaHình6.1,trongkhiđóphântích–dựatrêncơsởnhữngkiến thứcrõ ràng–đượcbiểudiễnởbên trái,nơikhoahọcxuấthiện trêntamgiác.Mộtchủđềxuấthiệntrongtấtcảcácvấnđềhócbúađượcthảoluậntrong

Chương5,đặcbiệttrongSựnhậpnhằngcủahànhđộng(Làmsaohànhđộngquyếtđoántrongmộtthếgiớiphứctạp,đadiệnnhưthế?),lànhucầuđòihỏicácnhàquảnlýphảiýthứcđượcvôvànsắctháiđadạngcủasựvật,sựviệc.Cácnhàquản lý từng trải−nhữngngườidầnhiểuđượcnơihọ sống, làmviệclầnđầuvìhọđãcócáinhìnsâusắc,rõràngvềnhữngnơikhác−cólẽsẽcókhảnăngđốiphóvớicácvấnđềhócbúanêutrêntốtnhất.

Sợichỉhợptác“Xuhướngtiếntớimộtcuộchônnhântheochủnghĩaquânbìnhđốilậpgaygắtvớinhữngcuộchônnhânlạnhnhạt(vàgâynhiềuthấtvọng)củacácgiađìnhmônđănghộđối lẫnhìnhmẫuhônnhân thống trị−khuấtphụcvốnrấtphổbiếnởcácgiađìnhcóvấnđề”(Lewisvàcộngsự,1976).Khichúngtađidọctheotấmthảm,nhữngkhíacạnhliênquanđếnnhóm

hoặcxãhộicủacôngviệcquảnlýlạicàngtrởnênnổibậthơn.Tấtnhiên,sựhợp tác đưa chúng ta đến với việc quản lýmối quan hệ với những ngườikháctrongcùngmộtđơnvịhoặcxahơnnữa.HiroItami,ngườiđầutiênchủtrìkhóahọccủaIMPMvềnănglựchợptác

ởNhật, đãnói với cácnhàquản lý thamgia khóahọcnhư sau: “Quản lýkhôngphảilàkiểmsoátconngười.Quảnlýthựcralàđểchohọhợptácvớinhau.”Dođó,họcoikhóahọcnàynhưlàkhóahọc“quảnlýmạnglướiconngười.”KazMishina,ngườichủ trìkhóahọcsaunày, thì trìnhbàyvấnđềnàyvớiýnghĩa“lãnhđạoởtầngcơsở,”haynóicáchkháclà“đểchocàngnhiềungườibìnhthườnglãnhđạocàngtốt”(Mintzberg,2004).Hợp tác không cónghĩa là “thúcđẩy”hay “traoquyền” chomọi người

trongđơnvị,vìnhưchúngtôiđãlưuýrằngđiềuđóchỉlàmtăngthêmquyềnlựccủanhàquảnlý.Hợptácthựcchấtlàgiúpmọingười,vànhữngngườikhácởbênngoàiđơnvị,cóthểcùngnhaulàmviệc,theotinhthầnnhưtrongđoạntríchdẫntừcuốnsáchcủaLewisvàcộngsự.

Bảng6.3:QuảnlýhòanhậpCácnhàquản lýcó tầmquan trọngđặcbiệtởphươngdiệnhọgiúpchonhữngngườikháctrởthànhquantrọng.Mỗitổchứclàmộtmạnglướithúvị,khôngphảilàmộthệthốngcấpbậctheochiềuthẳngđứng.Cácnhàquảnlýhiệuquảthâmnhậpxuyênsuốtcảhệthốngchứkhôngchỉngồiỳởtầngtrêncùng.Cácchiếnlượcnảysinhtừmạnglướinàykhimọingườibiếtchungtaygiảiquyếtnhữngvấnđềnhỏcókhảnăngtrởthànhnhữngphátkiếnlớn.Quảnlýnhằmgiúpkhơidậynhữngnănglựctíchcựcđãtồntạisẵntrongmỗiconngười.Dođó,quảnlýcónghĩalàhòanhập,dựatrêncơsởđánhgiáthấuđáo,bámsáthoàncảnhthựctế.Ởđâylãnhđạochínhlàniềmtinthiêngliêngcóđượctừlòngtôntrọngcủanhữngngườikhác.Nguồn: Tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau; chỉnh sửa từ Mintzberg

(2004).Trongphongcáchquản lý“hòanhập”đượcgiới thiệuởChương4,nhà

quảnlýchủđộnghòanhậpđểkíchthíchnhữngngườikháchòanhập,như

môtả trongBảng6.3, trongđóbaohàmtháiđộ tôn trọng, tin tưởng,quantâmvàkhơinguồncảmhứng,biếtlắngnghe.Đólànhữngtừngữđãkhiếntôingỡngàngtrongsuốtnhữngngàytôiđượcởcùngrấtnhiềunhàquảnlý,trong đó có Fabienne Lavoie ở khu điều dưỡng, StephenOmollo ở trại tịnạn,JohnCleghornởcácchinhánhngânhàngvàCatherineJoint-Dieterleởviệnbảotàng.TôixinđượctríchdẫnmộtđoạntrongcuốnsáchcủaLewisvàcộng sự: “Cácgia đình lànhmạnh rất cởimởkhi bộc lộ tìnhyêu thương.Khôngkhí bao trùm thường là sựgắnbónồng ấmvàquan tâm lẫnnhau.Nhữnggiađìnhnhưthếcòncókhảnăngthấucảmrấtcao.”Côngviệcquảnlýsẽpháthuytácdụngđặcbiệtkhinógiúpkhơidậynhiệthuyếtđãcósẵntrongmỗingười.Cũngcầnlưuýrằngsợichỉnàykhônghềquáthầnkỳhayghêgớm,đây

cũngkhôngphảimộtđặctínhcaosiêucủanghệthuậtlãnhđạo.Nhưtấtcảnhữngsợichỉkhác,nóhoàntoàntựnhiên,cũngnhưkhisốngtrongmộtgiađìnhvậnhànhtrơntruvậy.Sựhợptáccònvượtrangoàigiớihạncủatổchức,đếncácnhàquảnlý

kháctrongtổchứcvànhữngngườikhácởngoài tổchức.Đôikhicácmốiquanhệnàyđượcchínhthứchóa–nóichocùng,chúngtavẫndùngtừ“hợptác”chocáccôngtycổphầnvàliêndoanhđấythôi–nhưngcáchoạtđộngnàythườngkháthânmật,giốngnhưhoạtđộngxâydựngmạnglướiquanhệmàtấtcảcácnhàquảnlýđềulàm.Nhưchúngtađãthảoluậntrongphần“Quảnlývượtkhỏivaitrònhàquản

lý”trongChương4,thếkỷvừaquađãchứngkiếnmộtsựchuyểnđổirõrệttừquảnlýkiểmsoátsangquảnlýhộinhập.Chúngtangàycàngđượcnghenhiềuhơnvềcôngnhântríthức,côngviệchợpđồng,cáctổchứccósựliênkết và “học hỏi,” các đội và nhóm, trong khi rất nhiều “cấp dưới” đã trởthànhđồngnghiệpvàrấtnhiềunhàcungứngđãtrởthànhđốitác.Điliềnvớinólàsựchuyểngiaoquyềnlựcđángkểtừcácnhàquảnlýđếnnhữngngườikhônglàmcôngviệcquảnlý,vớisựchuyểnđổitươngứngcủakiểuquảnlýtừkiểm soát sang thuyết phục, từ dẫndắt sang liênkết, từ giaonhiệmvụsangkhơinguồncảmhứng.Nhưngcácxuhướngnàycũngkhôngphải làmớimẻ.Năm1920,MaryParkerFollettđãviết:“Ngườiquảnlýgiỏikhôngphảilàgiỏichỉđạođếnmứcnào,màlàítphảichỉđạođếnđâu.”Hợptáccũngmangđếngiảiphápđểđốiphóvớinhữngvấnđềhócbúa.

Cụthểlà,vấnđềgiaonhiệmvụtrởnênbớtkhókhănhơnkhimộtnhàquảnlýcóxuhướnghợptáctựnhiên,nhờđógiúpmọingườitrongđơnvịluôncóđủthôngtin.Đồngthời,liênlạccũngkhôngcònrơivàotìnhtrạnglúngtúnghơnkhicácnhàquảnlýchủđộnghợptác,dođókếtnốivớimọingườitốthơn,vànhờvậythunhậnđượcthôngtintoàndiệnhơn.

Sợichỉtiênphong“Nhữnggiađìnhkhỏemạnhthìkhônghềthụđộng.Cảgiađìnhgiốngnhưmộtđơnvịbộclộnhữngcấpđộsángtạorấtcaođểphảnứngvớicácyếutốđầuvào”(Lewisvàcộngsự,1976).Tấtcảcáchoạtđộngquảnlý,đượcbiểudiễntrongBảng6.1,bịkẹpgiữa

mộtbênlàsựcânnhắctrêntầnglýthuyếtvàmộtbênlàhànhđộngdướitầngcơsở−chínhlàhànhđộngcócânnhắc−màchúngtađãđềcậptrướcđó.Nếuquánhiềusựcânnhắcthìchẳngthểhoànthànhđượcviệcgì;cònnếuquánhiềuhànhđộngthìmọiviệcsẽđượcthựchiệnmộtcáchthiếusuynghĩ.Vìvậyởphầnnày,chúngtasẽxemxéthànhđộngởtầngcơsở,phầnbaoquátvaitròcủacôngviệcquảnlývềthựcthivàứngphó.Tôiđãđểdànhnănglựcnàychophầncuốicùngtrongsốnămnănglực,vì

trongkhisựsuyxétmangđậmtínhcánhânthìtínhtiênphonglạimangđậmchấtxãhội;khôngcóhànhđộngquảnlýnàolạikhôngliênquanđếnnhữngngười khác.Quản lý làmột quá trình có tính xã hội.Nhà quản lý nào cốgắng làmtấtcảmộtmình thì rốtcuộcsẽ thànhrakiểmsoátmộtcách tháiquá−họđưaracácmệnhlệnhvàtùytiệnvẽracôngviệcvớihyvọngrằngquyềnlựcsẽbuộcmọingườiphảiphụctùng.Điềuđóđôilúccóthểđemlạihiệuquả,nhưngkhócóthểpháthuytiềmnăngcủamọingười,nhất làđốivớinhữngngườilàmcôngviệctríóc.Ởđâytôidùngthuậtngữ“tiênphong”chứkhôngphải“chủđộng”đểchỉ

rõ rằng sợi chỉ nàynói vềnhữngnhàquản lý chiếmvị trí hàngđầu: phátđộnghànhđộngthayvìchỉphảnứngvớinhữnggìđangdiễnra,đưaragiảiphápđểphábỏchướngngạivật,nhận thứcđượcmình làngườikiểmsoáttìnhhình.NhưtôiđãlưuýtrongChương4,cácnhàquảnlýhiệuquả,bấtkểđứngởđâutrênhệthốngcấpbậcvàbịkìmkẹpthếnào,cũngbiếtcáchthâutómtấtcảsựtựdomàhọcóthểcóđượcvàtiếnbướcmạnhmẽcùngnó.TôixinđượcdẫnlạimộtcâunóicủaIsaacBashevisSingercóthểcoilàphươngchâmhànhđộngchocácnhàquảnlýhiệuquả:“Chúngtaphảitintưởngvàoýchítựdo;chúngtakhôngcònsựlựachọnnàokhác.”MộtđiểmđặcbiệtquantrọngtôimuốnthêmvàođâylàcâunóicủaMaryParkerFollett:“Nhàlãnh đạo cần phải có tinh thần mạo hiểm, nhưng tinh thần mạo hiểm đókhôngđồngnghĩavớisựliềulĩnhcủamộtconbạc.Nóphảilàtinhthầntiênphonggiúpmởranhữngconđườngmới”(1920).Dođó,cácnhàquảnlýhiệuquảkhônghànhđộngnhưnhữngnạnnhân.

Họlà“chủthểcủathayđổi,”chứkhôngphải“đốitượngcủathayđổi”(Hill,2003).Họhòacùngdòngchảy,nhưnghọcũng tạoracảdòngchảy.Côngviệcquản lýchỉdànhchonhữngngườiđammê tốcđộ,hànhđộngvà thửthách,dùchúngđếntừđâuvàđưahọđếnđâu.

Vấnđề hóc búa nhất trong trường hợp này là Sự nhập nhằng của hànhđộng:Làm thếnàohànhđộngquyếtđoán trongmột thếgiới phức tạp, đadiệnnhưthế?Sựtừngtrảivànănglựcsuyxétcóthểrấthữudụng−cảhaiphẩmchấtnàyđềugiúpnhàquảnlýhiểurõnhữngsắctháikhácnhau.Nhờvậyhọcóthểthựchiệnnhiệmvụcủamìnhtheocáchkhuyếnkhíchsựhọchỏi.Từtiênphongcóthểkhơidậyhìnhảnhvềsựthayđổiđượcphátđộngtừđỉnhxuốngcáctầngdưới−quyếtđoán,cócânnhắc,gâyấntượng.Nhưngtôi ngờ rằng một phần không nhỏ những công việc quản lý có tính tiênphongdiễntiếntheohướngngượclại:nócótínhthựcnghiệm,tíchlũy,trỗidậydầndần,luânchuyểntừtầngdướicùnglêntrênvàtừbêntrongrabênngoài.Cácnhàquảnlýcấpcaocầnphảitạođiềukiệnthuậnlợichonhữngthayđổimangtínhtiênphongcủanhữngngườikhác,chíítcũngtíchcựcvàthườngxuyênnhưviệcphátđộngnhữngthayđổicủariêngmình.VàđừngquênCáikhócủasựthayđổi.Cácnhàquảnlýhiệuquảcóthể

thúcđẩysựthayđổi,nhưngcũngcầnduytrì trạngtháiổnđịnh,dođóđòihỏiphảicóphẩmchấttiênphong,nhưnhữnggìchúngtôiđãchứngkiếnởcáctrạitịnạncủaHộiChữthậpđỏ.

SợichỉtổnghợpTôixinnhắclại,điềucóthểcoilàkếtluậnquantrọngnhấtcủaLewisvà

cộngsựlà:“Sứckhỏeởcấpđộgiađìnhkhôngchỉlàmộtsợichỉđơnlẻ…Nócầnđượcxemxéttrongtổngthểcảmộtchiếcthảmdệttừnhiềusợichỉ.”Quảnlýlàmộttấmthảmđượcdệttừnhữngsợichỉcủasựsuyxét,sựphântích,sự từng trải,sựhợp tácvà tinh thần tiênphong, tấtcảnhữngnhân tốnàyđềuthấmđẫmnhiệthuyếtcánhânvàgắnliềnvớisựhòanhậpxãhội.Trongquátrìnhtìmkiếm“nhữngnhântốthiếtyếutạonênkhảnănglãnh

đạo,”Follettchorằng:“Nhântốquantrọngnhấtlàkhảnăngthâutómtoànbộ tìnhhình…Từmớhỗnđộnnhữngsựkiện thực tế,kinhnghiệm,mongmuốn,mụctiêu,nhàlãnhđạocầnphảitìmrasợichỉxuyênsuốt.Anhtaphảithấyđượctoàncục,chứkhôngchỉmộtmảnghỗnđộnđượcghéptừnhữngmảnh nhỏ,” để có thể “sắp xếp, bố trí những kinh nghiệm của cả nhóm”(1920). Hơn thế nữa, nhà quản lý “phải nhìn thấy tình hình đang xoaychuyển, tiến triểnrasao”;nóicáchkhác,quảnlýđồngnghĩavới tổnghợptrongtrạngtháichuyểnđộng.Folletdùngtừ“anhta,”nhưngđiềuđókhôngchỉđượcápdụngcho“côta”màcònápdụngcho“họ”–tấtcảmọingườikhihợptácvớinhauđểcùnglàmviệc,bìnhđẳngnhưnhau.Nhưng làm thếnàođểhòanhập?Khôngcócâu trả lờiđơngiản,nhưng

Follettđãcungcấpchochúngtamộtmanhmốithúvị:Trongkinhdoanh,chúng ta luônđi từ thờikhắchệ trọngnàysang thời

khắchệ trọngkhác,vànhiệmvụcủanhà lãnhđạo,hơnbấtkỳaikhác, làphải biết được thời khắc chuyển giao. Nhà lãnh đạo nhìn thấy một tìnhhuốngnàybiếnđổitừngchútmột,dầnnhườngchỗchotìnhhuốngkhácvàhọcđượccáchlàmchủthờikhắcđó.Làmthếnàođểlàmchủthờikhắcđó?Kaplanđãmôtảtầmnhìnbaoquát

sânchơicóthểgiúp“mộtvậnđộngviênbóngrổphântíchsânchơi,đểnhìnthấycuộcchơiđangtiến triểnrasaovàbiếtcáchđặtmìnhvàovị trí thíchhợptrong tươngquanvới”nhữngngườikhác(1986).WayneGretzky,vậnđộngviênkhúccôncầuhuyềnthoại,cócáchnóigiảndịhơn:“Tôilướtđếnnơinàomàtráibóngsắpđến.”Hòanhậpcũngđòihỏiphảilàmchủđượctìnhhìnhquacácthờikhắcnữa.

Quảnlýlàviệccốgắngđạtđượcmộttrạngtháicânbằngđộng,nhưtôiđãnhấnmạnhrấtnhiềulầntrongcuốnsáchnày:Cósựđanxengiữathôngtin,conngườivàhànhđộngcủacôngviệcquảnlý,trongkhivừaphảikếthợpnhiềuvaitròkhácnhau;điềuhòacácnhucầuvềnghệthuật,kỹxảovàkhoahọcnảysinhcùngmột lúc; lúcnàocũng tunghứng rấtnhiềuvấnđềkhácnhau,saochohầuhếtcácvấnđềđềuởtrạngtháilơlửngtrênkhôngvàcung

cấpthêmchomỗivấnđềmột“lựcnẩy”mớikhinótiếpđất.Từ phân tích có vẻ như đã quá rõ ràng; trái lại, từ tổng hợp lại có đặc

trưngtừchínhsựtốinghĩacủanó.Đạtđượcsựtổnghợpcónghĩalàsao,vàliệuchúngtacónhậnranókhinhìnthấynókhông?Mụcđíchchủchốtcủacôngviệcquảnlýlànỗlựckhôngngừngđểđạtđếnsựtổnghợp,màkhôngbaogiờvớitớiđược,hoặcthậmchícònkhôngbiếtlàmìnhđãđếngầnnótớiđâu.Thôngquaviệcphốihợpgiữasuyxétvàhànhđộng–nănglựcđầutiênvà

nănglựccuốicùngcủachúngta–cácnhàquảnlýcóthểđạtđượcsựtổnghợp.NhưđãthảoluậntrongChương5,cácnhàquảnlýkhôngchỉlàmviệcbằngphântíchvàbằngtríóc,từviệcsuyxétcânnhắcđếnhànhđộng–từcôngthứchóađếnthựchiện,từkháiniệmđếnhiệnthực–nhưvẫnthườngđượcmôtả.Họcònlàmviệc theolối tổnghợp,mộtcáchsâusắc, từhànhđộngđếncânnhắc,từhiệnthựccụthểđếnkháiniệm,trongsuốtquátrìnhhọchỏitừkinhnghiệmcủabảnthân.Trênhết,nhưHình6.2,họtrởđitrởlạigiữahaitháicựcnày,trảiquanhữngthờikhắclàmchủtìnhhình.Tuynhiên,đừngnghĩrằngvìquátrìnhphântíchvàtổnghợplặpđilặplại

liêntiếpnênviệcsuyxétvàhànhđộngcũngnhấtthiếtphảitáchrờinhauvànốitiếpnhau.TôixintrởlạiýkiếncủaKarlWeickởChương3,rằngtrongquản lý, tư duy không tách rời hành động,mà làmột phần bên trong củahànhđộng:cácnhàquảnlýtưduytronglúchànhđộng;“cáchoạtđộngquảnlýcóthểhoànthànhkhiđangsuynghĩ,dùíthaynhiều”(1982).

Mm:ThờikhắclàmchủtìnhhìnhHình6.2:Quátrìnhtổnghợplặpđilặplại

Phầnthảoluậnnàychủyếutậptrungvàosựtổnghợpcủachínhnhàquảnlý.Nhưngsựtổnghợpcònvượtrangoàiphạmvicánhânnhàquảnlý,nhưđãthảoluậnởcuốiChương4.Tậndụng“trítuệtậpthể”làmộttrongnhữngtháchthứclớnđặtrachocáctổchứchiệnnay,vídụtrongviệcxâydựngcácchiếnlược,thiếtlậpvănhóavàcộngđồngdoanhnghiệp.Tấtnhiên, dù cóbaonhiêungười thamgiaxâydựngmột chiến lượcđi

chăngnữathìcũngcầnphảicómộtbộóccókhảnăngtổnghợpđểphácthảokết quả của những quá trình học hỏi đó thành một tầm nhìn chiến lượcchung.Chúngtakỳvọngđósẽlàmộtnhàquảnlýcấpcao,nhưngtrênthựctế,bấtkỳaicónănglựctổnghợpđềucóthểcóđượctầmnhìnrộnglớnnhưthế,đôikhiđólạilà“trítuệtậpthể”(Surowiecki,2004).Mộtlầnnữa,nhữngvấnđềhócbúaliênquanđếnsựtổnghợpcóvẻtương

đốirõràng.Mêcungcủaquátrìnhphântíchđãđượcthảoluậnởphầnnày;Khókhăncủaquátrìnhhoạchđịnhđặtracâuhỏilàmthếnàonhàquảnlýcóthểtưduyđitrước–cũngđồngnghĩavớiviệctưduytheohướngtổnghợp–khiphảiđảmnhậnmộtcôngviệccónhịpđộcao.ỞphươngdiệnnàythìpháthiệncủaWeickvềviệchànhđộngtrongkhisuynghĩrấthữuích.Để kết thúc phần thảo luận về các gia đình tổ chức được quản lý lành

mạnh,tôixinnhắclạirằngnhữngsợichỉnàychỉpháthuytácdụngkhinóđượcđanbệnthànhmộttấmthảm.Khôngcó“chiếcchénThánh”nàocóthểmanglạihiệuquảquảnlý.

Tuyểnchọn,đánhgiávàpháttriểncácnhàquảnlýlàmviệchiệuquảNhìnchung,cácnhàquảnlývànhữngngườilàmviệccùnghọđềuquan

tâmđếnvấnđềlàmthếnàotuyểnđượcnhàquảnlýhiệuquả, làmthếnàođánhgiáđượchọcóthậtsựhiệuquảhaykhông,vàlàmthếnàotăngcườnghiệusuấtcủahọ.Tôisẽxemxétlầnlượttừngvấnđềvừađặtra.

TuyểnchọnnhàquảnlýlàmviệchiệuquảChủđềnàyđãnhậnđượcrấtnhiềusựquantâmchúýmàtôikhôngnhắc

lạinữa.Tôichỉxintrìnhbàymộtvàisuynghĩcủariêngmình.Lựachọntậtxấumàbạnđãbiết.Khuyếtđiểmcủamỗingườikhôngsớm

thìmuộncũngsẽlộranênbiếttrướcdẫusaovẫntốthơnbiếtsau.Vìvậy,nên tuyểncácnhàquảnlý trêncơsởnhữngkhuyếtđiểmcủahọcũngnhưnhững năng lực của họ. Tuy nhiên, xu hướng phổ biến là mọi người chỉchămchămnhìnvàonăng lực, đôi khi chỉ làmộtnăng lựcđơn lẻnàođócũngcóthểkhiếnchúngtatinmùquángvàkhôngcònnhậnrabấtcứđiềugìkhác. “Sally giỏi thiết lậpmạng lưới quanhệ lắm!”hay “Joe có tầmnhìntuyệtvời!,”đặcbiệtnếunhàlãnhđạotiềnnhiệmlàngườivụngănvụngnói,khôngbiếtcáchgiaotiếp,liênkếtmọingườihayngườikhôngcótầmnhìnchiến lược.Chưanênchọnngaybấtcứaichovị tríquản lýnếubạnchưaxemxétkỹlưỡngvànhìnnhậncôngtâmđểxácđịnhnhữngkhuyếtđiểmcủaứngviên.Còn một khuyết điểm chết người nữa rất phổ biến trong thời đại này,

nhưnglạirấtdễbịlậttẩy.Bấtcứứngviênnàochovịtrígiámđốccấpcaocóbiểuhiệnnhưsau:khăngkhăngđòimứclươngthưởngcaongấtngưởngsovớinhữngngườikháctrongcôngty,hoặctệhơn,đòihỏichếđộbảovệđặcbiệtchomìnhphòngkhihọthấtbạitrongcôngviệchoặcbịsathải−cầnloạinhững người này ngay từ vòng đầu.Nói cho cùng, chẳng phải chính ứngviênđóđãhunghồnnóivềtầmquantrọngcủaviệc“xâydựngnhóm,”đốixửvới“mọingườinhưvớitàisảnquýgiánhấtcủacôngty,”rồicó“cáinhìndàihạn”haysao?Thửnghĩxemviệcápdụngnhữngchínhsáchđãingộđặcbiệtnàysẽảnhhưởngthếnàotớitìnhhìnhchungcủacôngty.Vàcuốicùng,nhữngkhuyếtđiểmnàycầnđượcxemxétkỹlưỡngtrêncơ

sởvịtrícôngviệcvàtìnhhuốngđangđượcxétđến,đểtránhnhữnghậuquảbấtngờ,nhất làdonhữngkhuyếtđiểmmàvề sau sẽbiến thànhhiểmhọachếtngười.Dokhuyếtđiểmcótínhphụthuộcvàohoàncảnh,nênthànhtíchtrongcôngviệccủaứngviênkhiđảmnhiệmvịtríquảnlýtrướcđócóthểsẽkhônggiúpchúngtalườngtrướcđượcnhữngvấnđềcóthểnảysinhkhiứngviênđótiếpquảncôngviệcsắptới.Tấtnhiên,đểđoánbiếtđượcđiềunàythìkhônghềdễdàng:nănglựccủaconngườithườnghaybịđánhgiásailệch,cũngnhưnhữngtiêuchuẩncầncóđểđảmbảothànhcôngtrongmộtcôngviệccụthểnàođó.Tuyvậy,cómộtcáchđơngiảnđếnbấtngờđểgiảmthiểunguycơsailầmnhưnglạirấthiếmkhiđượcdùngđến.Đểnhữngngườiđượcquản lý lên tiếng.Côngviệcquản lýdiễn rabên

trongtổchức(thôngquavaitròkiểmsoát,lãnhđạo,thựcthivàliênlạc),vàbênngoài,vượtrangoàiphạmvitổchứcđó(thôngquavaitròkếtnối,ứng

phóvàliênlạc).Tuynhiên, thôngthườngchínhnhữngngườibênngoài tổchứcmớilàngườicóquyềnkiểmsoátquytrìnhtuyểndụngnhàquảnlýchotổchứcđó,dù làhộiđồngquản trị trong trườnghợp tuyển tổnggiámđốchaycácnhàlãnhđạocấpcaotrongtrườnghợptuyểnnhàquảnlýcấpdưới.Cáchlàmnhưvậykhônghềhợplý,nhấtlàkhiứngviênmuốntạoấntượngtốtvớinhữngngườibênngoàitổchứcthìquádễ,vìsaunàyhọkhôngphảilàm việc hàng ngày với ứng viên đó. Có sức lôi cuốn có thể làmột tiêuchuẩnlựachọn,nhưngkhôngthểlàtiêuchuẩntiênquyết.Kếtquảlà,ngàynaycóquánhiềutổchứctuyểndụngnhữngnhàquảnlý“nóinhưrồngleo,làmnhưmèomửa”−nhữngcánhânquátựtin,dẻomiệngnhưnglạikhôngcó được những phẩm chất cơ bản của một nhà lãnh đạo (Tsui, 1984;Luthans,HodgettsvàRosenkrantz,1988).Nếucóphươngthuốcnàovừađơngiảnlạivừacókhảnăngcảithiệnhiệu

quảquảnlýthìđólàtraoquyềnthamgiavàoquytrìnhtuyểndụngnhàquảnlý cho những người hiểu rõ các ứng viên nhất − những người từng dướiquyềnquảnlýcủaứngviênđó.Mộtsốcôngtycònđểcácnhânviêntrongbộphậnđangcầntuyểndụngvịtríquảnlýphỏngvấntrựctiếpcácứngviên,đểđánhgiámứcđộphùhợpcủaứngviên.Cáchlàmnàyđặcbiệtthíchhợpchotuyểndụngvị trí tổnggiámđốc−nơi tâmlýlạcquanmùquángđangthốngtrịrộngrãi.Cóthểtintưởngsựđánhgiácủacácnhânviênvềứngviênchovịtríquản

lý trực tiếp chínhhọkhông?Chắc chắnýkiến củanhữngngười này sẽ ítnhiềumangmàu sắc thànhkiến.Nhưngđiềuđócó tệhơn sovớiviệcđặttoànbộniềmtinvàongườingoài,nhữngngườithiếuhiểubiếtvềbộphận?Ởđây,tôikhôngkêugọiphảithayđổiquytrìnhtuyểndụngnhàquảnlý,màtôichỉmuốngợiý rằngcầncósựcânđốigiữađánhgiácủanhữngngườitrongcuộcvàngoàicuộc.Thậtra,đâylàgiảiphápđangđượcápdụngphổbiếnởcácbệnhviện,trườngđạihọcvàvănphòngluật.Cómộtcôngtyrấtnổi tiếng, luônđiđầutronglĩnhvựckinhdoanhcủa

mìnhsuốtnhiềuthậpkỷ,vịtrítổnggiámđốcđượcbầuchọnquamộtcuộcbỏphiếukíngiữacácnhàquảnlýcấpcaocủacôngty.Tôiđãhỏirấtnhiềudoanhnhân, tấtcảhọđềubiếtcông tynày,đểhọđoánxemđó làcông tynào.Hầunhưkhôngcóaiđoánđúng.CâutrảlờilàMcKinsey&Company,mỗitổnggiámđốcđượcbầuchọnđểđảmnhiệmchứcvụtrongthờigianbanăm.PhươngphápnàyđãmanglạihiệuquảchoMcKinsey.KhôngbiếtđãcónhânviêntưvấnnàocủaMcKinseykhuyênkháchhànglàmđiềutươngtựchưa?Coi“ngườingoài”như“ngườinhà.”Gầnđâyxuhướngdùngnhữngngười

ởngoài tổchứccóvẻđang thịnhhành,chí ít làởnhữngcuộc tuyểndụng

ứng viên cho các vị trí cấp cao: chổimới quét nhà sạch hơn.Thật khôngmay,chuyệnquéttướccóthểđượcthựchiệnbởingườicónhữngđiểmyếumàchínhnhómtuyểndụngcũngkhôngbiết,trongkhingườicầmchổicólẽkhôngđủhiểubiếtđểphânbiệtđượcđâumới làráccầnphảiquét.Dođóhiểmhọamớinảysinh,nhất là trongthờiđại lãnhđạokiểuanhhùngnày,rằngchiếcchổimớisẽquétđiluôncảtráitimvàtâmhồncủadoanhnghiệp.Cólẽtrongquátrìnhtuyểndụng,chúngtacầnphảichútâmđếnnhữngứngviênmàmìnhbiếtrõkhuyếtđiểm,vìítnhấthọcũngbiếtđâumớilàrácphảiquét.Trênthựctế,cácbantuyểndụngcóthểcómộtcáinhìnmớimẻvềmột

ngườingoàibộphận−nhữngngườikhônghiểuđượcthếmạnhcủatổchứccũngnhưkhôngcónhữnghiểubiếtmàmột “người trongnhà”cóđược−hãynghĩđếnmộtngườingoàicuộcnhưnglạicóthếmạnhcủangườitrongcuộc:mộtngườiđãxin thôiviệcdophẫnnộhoặcchánnản−một“ngườinhà”bênngoàitổchức.Ứngviênđóchắcchắnnắmrấtrõtìnhhìnhcủatổchức,vàđược lựachọnchínhnhờthếmạnhđó,hẳnsẽ làmột lựachọn lýtưởngđểcóthểtạorasựthayđổimớimẻ:mộtcâychổimớihiểurõnhữngthứráccũ.Thêmvàođó,sẽcónhiềungườilàmviệctrongtổchứchoàntoàncókhảnăngđánhgiánăng lựcvàkhuyếtđiểmcủaứngviênnày.Nóiđếnđây,tôinghĩngaytớiSteveJobsởApple:Ôngkhôngnghỉviệcvìcămphẫn−màbịsathảibởichínhcôngtymàôngđãgâydựngnên.Nhưngôngđãquaytrởlạivàthayđổicảcôngty.Tôixintrởlạivớimộtýkiếnrằng,chúngtarasứcphànnànvềtìnhhình

lãnhđạothờinaynhưnglạithườngxuyênquynhữngphẩmchấtlãnhđạotốtđẹpchongườimàtahầunhưchẳngbiếttígìvềhọ.Hãyxemxétcác“nhàlãnhđạo trẻ”− trongsuynghĩcủa tôi thì từnàyrấtmâuthuẫn.Làmgìcóchuyệnmộtngườiđượcbổnhiệmmàkhôngphảitrảiquanhữngcuộckiểmtragắtgaovềkinhnghiệmhọcó?Aimàbiếtđượcnhữngkhuyếtđiểmgìcóthểẩngiấutrongvẻbềngoàiấy?Thựcchất,ngaysựbổnhiệmnàycũngcóthểdungtúnglòngkiêungạo,vàdovậy,sẽlàmxóimònnhữngtínhcáchmàlẽrasaunàycóthểtrởthànhphẩmchấtcủamộtnhàlãnhđạothựcthụ.Tôixinnhắclạimột lầnnữa, lãnhđạolàmộtniềmtin thiêngliêngcóđượctừlòngkínhtrọngcủanhữngngườiởdướiquyềnlãnhđạođó.

ĐánhgiáhiệuquảquảnlýBạnlàmộtnhàquảnlý;bạnmuốnbiếtchấtlượnglàmviệccủamìnhra

sao.Nhữngngườixungquanhthậmchícònnônnóngmuốnbiếtbạnlàmănthếnàohơn.Córấtnhiềucáchđơngiảngiúpbạnbiếtđượcđiềunày.Tuynhiên,hãycẩnthậnkhiápdụngbấtcứcáchnàotrongsốđó.Hiệuquảlàmviệccủamộtnhàquản lý chỉ có thểđượcđánhgiá trongbối cảnhcụ thể.Nhậnđịnhnàycũngkhônghềdễhiểu.Tôichianó thành8nhậnđịnhphụnhưdướiđây.Đầutiên,(1)cácnhàquảnlýkhônglàmviệchiệuquả,chínhsựghépđôi

hợplýmớiđemlạihiệuquả.Khôngcókháiniệmôngchồngtốthaybàvợtốt,màchỉcónhữngcặpvợchồngtốtmàthôi.Cácnhàquảnlývàtổchứccủahọcũngvậy.Cóthểcónhữngngườihễđộngđếncôngviệcquảnlýlàthấtbại,nhưng

khôngaicóthểthànhcôngởtấtcảcácvịtríquảnlý.Nguyênnhânlàvìmộtkhuyếtđiểmcóthểbỏquađượctrongmộttìnhhuốngnày−thựcchấtcóthểlàmột phẩm chất tốt − lại trở thành sai lầm chết người trong tình huốngkhác.Tấtcảđềuphụthuộcvàoviệcghépđôinhữngconngườivàbốicảnhcụthể,vàođúnglúcđó,chỉmộtlần,chođếnkhicôngviệckếtthúcmớithôi.NhưđãkếtluậntrongChương4,nhàquảnlýhiệuquảkhôngphảilàngườicóphongcáchtốt,màlàngườicóphongcáchphùhợp.Dođó,(2)khôngcónhàquảnlýhiệuquảnóichung,cũngcónghĩalà(3)khôngcócáigọilànhàquản lý chuyênnghiệp−một người có thể quản lý bất cứ thứgì trên đời(Watson,1994;Whitley,1989;Mintzberg,2004).Tấtnhiên,cácnhàquảnlývàtổchứccủahọluônthànhbạicùngnhau.Do

vậy,(4)đểđánhgiáhiệuquảquảnlý,bạncầnphảiđánhgiácảtínhhiệuquảcủachínhtổchứcđónữa.Mụctiêucủanhàquảnlýlàđảmbảotổchứcthựchiệnđượcmụctiêucơbảncủanó.NhưAndyGrovethuộcIntelđãchỉra:“hiệuquảlàmviệccủanhàquảnlý=hiệuquảlàmviệccủatổchứcmàanhtaquảnlý+hiệuquảlàmviệccủanhữngtổchứclâncậnnằmtrongtầmảnhhưởngcủaanhta”(1983;xemthêmWhitley,1989).Đâylàmộtđiềukiệncầnđểđánhgiáhiệuquảquảnlý,nhưngchưaphải

điềukiệnđủ.(5)Nhàquảnlýchỉđượccoilàhiệuquảtrongphạmvinhữnggìanhtađãlàmđượcđểgiúptổchứccủamìnhvậnhànhhiệuquảhơn.Mộtsốtổchứcvẫnvậnhànhtrơntrubấtkểngườiquảnlýnórasao,cònmộtsốtổchứckhác,nếukhôngcónhàquảnlýđó,cólẽsẽtrởnêntệhạihơnnhiều.Bạnnêncẩntrọngkhichorằngnhàquảnlýphảichịutráchnhiệmchobấtcứsựthànhcônghaythấtbạinàoxảyratrongtổchức.Nàolàtácđộnglịchsử,nàolàtácđộngvănhóa,tácđộngthịtrường,tácđộngthờitiết.Vớiriêngnhàquảnlý,chínhảnhhưởngcánhânlạicótácđộngmạnhnhất,chứkhôngphải

bảnthânbộphậnmàanhtaquảnlýhaykếtquảhoạtđộngcủatổchức.Điềunàycónghĩalàrấtnhiềuđạilượngsốhọcdùngđểđolườnghiệuquả

hoạtđộng(tăngtrưởngdoanhsốbánhàng,mứcgiảmchiphí,v.v…)khôngthểcungcấpchochúngtathôngtingìvềhiệuquảlàmviệccủanhàquảnlý.Đãcóbaonhiêunhàquảnlýthànhcôngchỉnhờkhéokiếmchomìnhmộtcôngviệcngonăn,đảmbảorằnghọkhônggâyralỗigìghêgớm,rồisauđókhitổchứcthànhcôngthìvơhếtcônglaovềmình(Hales,2001)?Ngaycảtrongtrườnghợpngườitacóthểchỉrarằngnhàquảnlýđãtác

động lên tổ chức, khiếnnóhoạtđộng tốt lênhaykémđi, thì (6)hiệuquảquảnlýluônmangtínhtươngđối,khôngchỉdohoàncảnhmànhàquảnlýtiếpquảncôngviệc,màcònsovớikếtquảcôngviệctrongtrườnghợpngườiđảmnhiệmchứcvụlànhữngngườikhác(Braybrooke,1964).Nếuđưaaiđóvàovị trínàyvà làm tốthơnnhiều thì sao,haynếuchỉvìđó làmộtcôngviệcdễdàngthìsao?Tấtnhiên,nếucứđặtnhữngcâuhỏikiểuđóthìbạnsẽcóthểphátrồlúcnàokhônghay.Aicóthểbiếtđược?Nhưngnếubạnmuốnđánhgiáhiệuquảquảnlý−đánhgiámộtcáchthậtsự−thìbạnkhôngthểnétránhnhậnđịnhnày,cũngnhưkhôngthểnétránhcácnhậnđịnhcònlại.Đểhoàn thiện hơn các vấn đề, (7) hiệu quả quản lý còn cần phải được

đánhgiátrênphươngdiệnnhữngtácđộngsâurộnghơnnữa,vượtrangoàiphạmvicủabộphận, thậmchí làvượtrangoàiphạmvicủa tổchức.Nếumộtnhàquảnlýlàmchobộphậnmìnhvậnhànhhiệuquảhơnnhưnglạilàmgiảmhiệuquảcủatổchứcthìsao?Vídụ,phòngbánhàngbánđượclượngsảnphẩmlớn,nhưngbộphậnsảnxuấtkhôngsảnxuấtkịp,vàthếlàcảcôngtycứrốitinhrốimùcảlên.Liệubạncótráchcứgiámđốcbánhàngđượckhông?Nóichocùng,họchỉđanglàmcôngviệccủamìnhmàthôi.Chẳngphảichínhbanlãnhđạocôngtyphảichịutráchnhiệmđốivớitìnhhìnhtoàncụchaysao?Nếunhìnnhậntheothóithường−nghĩalàmộtcáchquanliêu−thìcâutrả

lờilàđúng.Trongnhữngbộmáyquanliêu,tấtcảcáctráchnhiệmđềuđượcphânchiarõràng.Trongthếgiớithựccủaquảnlý,mộtphầncâutrảlờilàsai.Tổchứcnàocũngcókhuyếtđiểmriêng;nhữngvấnđềkhôngngờtớicóthểnảysinhtừbấtcứnơinàovàcầnđượcxácđịnhrõ.Khôngnhàquảnlýnàocótinhthầntráchnhiệmlạidámlàmviệctheokiểu“khôngbiết,khôngnghe, không thấy,” cứ lẳng lặng làm công việc mình được giao phó màkhông chịunhìn trướcngó sau.CharlieZinkanhoặcGord Irwin thuộcTổchứcCáccôngviênCanadakhôngthểchỉphẩytaycoicuộcxôxátgiữacácchủthầuxâudựngvàcácnhàhoạtđộngvìmôi trườnglà tráchnhiệmcủagiớichínhtrịgia.Mộttổchứckhỏemạnhkhôngphảilàtậphợpcủanhữngnguồnlựcconngườitáchbiệt,nhữngkẻchỉbiếtchămchămvunđắpchocái

tổcủariêngmình;đólàmộtcộngđồnggồmnhữngconngườiđầytinhthầntráchnhiệm,biếtquan tâmđến toànbộhệ thốngvàsự tồnvong trongdàihạncủahệthốngđó(Watson,1999).Nhưngchúngtavẫnchưathểdừnglạitạiđây.Nếuthứcólợichotổchức

lạigâyhạichothếgiớixungquanhthìsao?AlbertSpeerlàmộtnhàquảnlýtàinăngbậcnhất,ngườiđãtổchứcbộmáysảnxuấtvũkhícựckỳhiệuquảdướithờiĐứcQuốcxã(SingervàWooton,1976).Dẫuvậy,sauchiếntranh,quânđộiĐồngMinhvẫntốnghắnvàotù.GiánhưSpeerlàmviệcbớthiệuquảhơnkhiđiềuhànhđơnvịcủamình,thìhắnđãlàmlợiđượcrấtnhiềuchothếgiới,vàcólẽlàcảngườidânĐức−hoặc,trongtrườnghợptốthơn,giámàhắnđãchọnquảnlýmộtthứkhác!Chúng ta đã thảo luậnnhiềuvềvấnđề cácnhàquản lý phải chịu trách

nhiệm, nhưng không đặt ra câu hỏi là, chịu trách nhiệmvề cái gì và chịutráchnhiệmtrướcai?Cầuxincácnhàquảnlýphải“cótráchnhiệmvớixãhội” cũng không sao, có điều chúng ta cần phải đưa hành vi này vượt rangoài bềmặt ngữ nghĩa hoamỹ của nó, để đặt vào hoàn cảnh của nhữngxungđộtgaygắtmàmộthànhvinhưvậyphảixácđịnhtrước.(Đểcóvídụminhhọatrựcquan,mờibạnxemphầnviếtvềmộtngàycủaAlanWhelantrongPhụlục).Mộtsốnhàkinhtếhọccócâutrảlờikháđơngiảnchovấnđềnày.Cứđể

mỗidoanhnghiệptựchămlochocôngviệccủamình,cònđểlạicácvấnđềxãhộichochínhphủgiảiquyết(Friedman1962,1970).Đâylàmộtsựphânchiarạchròigiúplàmlýthuyếtkinhtếrõràng;songthậtkhôngmay,cáchgiảiquyếtnàylạikhiếnxãhộirốiloạnhơn.Cónhàkinhtếhọcnàodámkhẳngđịnhrằngcácquyếtđịnhvềmặtxãhội

sẽkhôngcótácđộnggìvềmặtkinhtế?Cólẽlàkhông:tấtcảmọithứđềuphảitrảgiábằngthứgìđó.Vậythì,cónhàkinhtếhọcnàodámkhẳngđịnhrằngcócácquyếtđịnhvềmặtkinhtếkhônggâyratácđộngnàovềmặtxãhội?Vàđiềugìsẽxảyranếucácnhàquảnlýcốtìnhphớtlờnhữngtácđộngđó,vàhànhđộngcủahọvẫnnằmtrongphạmviluậtphápchophép?TácgiảngườiNgaAleksandrSolzhenitsyn,sốngtạiMỹtrongđúngnhữngthờiđiểmnhưthế,đãtìmthấymộtcâutrảlời:Tôixinnóivớibạnrằng,mộtxãhộikhôngcóbấtkỳchuẩnmựcluậtpháp

khách quan nào thực chất là một xã hội kinh khủng. Nhưng một xã hộikhông có bất cứ thứ chuẩnmực nào khác ngoài chuẩnmực luật pháp thìcũngchẳngcógiátrịgìđốivớingườidân.Mộtxãhộichỉdựatrêncơsởcácđiềulệtrongluậtphápvàkhôngbaogiờchịuphấnđấuvươnlênnhữngtầmcaomớithìchỉtậndụngđượcmộtphầncựckỳnhỏbétrongvôvànnhữngkhảnăngtuyệtvờicủaconngười.Cácđiềulệcủaluậtphápquálạnhlùngvà

cứngnhắcnênkhôngthểmanglạinhữngtácđộngcólợichoxãhội.Bấtcứkhinàonhữngtếbàocủacuộcsốngchỉđượcđankếttừcácmốiquanhệluậtpháp thì sẽ xuất hiện tình trạng xuống dốc về đạo đức, làm tê liệt nhữngđộngcơcaoquýnhấtgiúpthúcđẩyhànhđộngcủamỗingười.Tổnghợptấtcảnhữngnhậnđịnhtrên,bạnsẽthấycầnđặtracâuhỏilà:

Làmsaonhữngngườiphảiđánhgiámộtnhàquảnlýcóthểđươngđầuvớitấtcảnhữngđiềunày?Câutrả lờicũngrấtđơngiản,dựa trênnguyêntắc:hãyvậndụngnăng lựcđánhgiá. (8)Hiệuquảquản lýphảiđượcđánhgiáchứkhôngchỉlàđolường.Chắcchắnchúngtacóthểtìmđượccácđạilượngđolườngmứcđộhiệu

quảtrongmộtsốkhíacạnhcủaquảnlý,đặcbiệtlàởnhữngkhíacạnhliênquanđếnhiệuquảvậnhànhcủabộphận,chí ít là trongngắnhạn.Nhưngchúngtađolườngphầncònlạinhưthếnàođây,vàđặcbiệt,đại lượngđolườngtổnghợpnàocóthểtrả lờiđượccâuhỏi thầnkỳcủachúngta?HãyquansátaiđónhưFabienneLavoietạikhuđiềudưỡngtrongvàigiờđồnghồ−haythậmchílàvàitháng−vànóichotôibiếtlàmthếnàobạnđolườngđượchiệuquảlàmviệccủacôấy.Ngaycảtrongnhữngngànhkinhdoanhcóvẻrõràngrạchròinhưngânhàng,bạnđolườnghiệuquảlàmviệccủaJohnCleghornnhưthếnào?Vìgiácổphiếulênhaysao?(HiệntượngnàyđãxảyrađốivớicácngânhàngMỹđầutưvàonhữngkhoảnvaythếchấpkhôngđạtchuẩn).Nếubạnchorằngcóquánhiềunhậnđịnhđểđánhgiáhiệuquảquảnlý,

chúnglạimangtínhlýthuyết,xarờithựctế,vậyhãynghĩđếnnhữngkhoảnthưởngcaongấtngưởngvàrấtthiếucăncứthựctếđượcưuáidànhchocácnhà lãnhđạomàkhông thèmbận tâmđếnhầuhếtcácnhậnđịnhchúng tavừaliệtkêởtrên.Họchỉdựavàođạilượngđolườngđơngiảnnhất,vídụnhưmứctănggiácổphiếutrongthờigiantươngđốingắn.Tácđộngcủanhàlãnhđạophảiđượcđánhgiátrongdàihạn,nhưngchúngtakhôngbiếtcáchđolườnghiệuquảhoạtđộngtrongdàihạn,chíítlàđểphânrõcôngtộichomộtnhàquảnlýcụthểnàođó.Dođó,nhữngkhoảnthưởngchocácvịlãnhđạocầnphảiđượcloạibỏ.Ócsuyxétbiếnđâuhết?Bạncònnhớócsuyxétkhông?Đólàthứtừng

nằmbêndướicácphépđolường,ẩntrongbóngtối−mộtchiếcchìakhóagiúpquảnlýhiệuquả.Vàrồiphépđolườngxuấthiệntrongánhhàoquang.Đolườngcũngtốt,

nếunógiúpcungcấpthôngtinchoviệcđánhgiá,suyxét.Chắcchắnlànhưthế,cứđolườngbấtcứthứgìcóthể,nhưngsauđónhớđảmbảorằngbạnsẽđánh giá phần còn lại: đừng bị mê hoặc bởi những phép đo lường. Thậtkhôngmay,chúngtalạithườngsavàosựcámdỗnàyvàgạtócsuyxétsang

bênlề.Vàonăm1981,Bàntrònkinhdoanh−nhómcáctổnggiámđốccủanhững

tậpđoànuytínnhấtnướcMỹ−đãcôngbố“Tuyênngônvềtráchnhiệmcủacáctậpđoàn”màhọthảora.Cânđốigiữakỳvọngcủacổđôngvềlợinhuậntốiđavớicácưutiênkhác

làmộttrongnhữngvấnđềcơbảnđangđặtrachobanlãnhđạocủacáctậpđoàn.Cổđôngphảiđượcnhậnmứccổtứccao,songnhữngmốiquantâmchínhđángcủacácchủthểkhác(kháchhàng,nhânviêncôngty,cộngđồng,cácnhàcungứngvàxãhộinóichung)cũngcầnđượclưutâm…[Nhữngnhàquản lýhàngđầu] tin rằngbằngcáchcânnhắcmộtcáchsángsuốtvấnđềcânđốinhữngđòihỏichínhđángcủacácchủthể, thìmộttậpđoàncóthểmanglạilợiíchchocổđôngcủanómộtcáchtốiưu(Mintzberg,SimonsvàBasu,2002).Năm1997,Bàntrònkinhdoanhlạicôngbốmộtbảntuyênngônkhác,có

tựađề“Tuyênngôncủanhómquảnlýtậpđoàn.”Bảntuyênngônnàykhẳngđịnhrằngbổnphậntốicaocủabanlãnhđạovàhộiđồngquảntrịlàmanglạilợiíchchocáccổđôngcủatậpđoàn.Niềmtinchorằnghộiđồngquảntrịcầncónghĩavụcânđốilợiíchcủacổ

đôngvà lợi íchcủacácnhómcó lợi ích liênquankhácvềcơbảnđãhiểunhầmvaitròcủacácgiámđốc.Khôngchỉcóvậy,niềmtinđókhôngthểtrởthànhhiệnthựcvìnósẽkhiếnchohộiđồngquảntrịkhôngthểdựavàomộttiêuchínàođểgiảiquyếtnhữngxungđộtgiữalợiíchcủacổđôngvàlợiíchcủacácnhómcólợiíchliênquankháchoặcnhữngxungđộtgiữacácnhómlợiíchkhácnhau(www.businessroundtable.org).Thựcchất làchẳngcó tiêuchínàocả−ngoàiócsuyxét.Vàomột thời

điểmnàođóởgiữanăm1981và1997,nhómcáctổnggiámđốccủacáctậpđoànhàngđầucủaMỹđãtựđánhmấtnănglựcsuyxétcủamình.NếubạnmuốnbiếtnguyênnhânthựcđằngsaucuộckhủnghoảngkinhtếhiệnnayởMỹ, cũng là cuộc khủng hoảng về quản lý, hãy thamkhảo bài viết “HowProductivityKilledAmericanEnterprise”(NăngsuấtđãgiếtchếtcácdoanhnghiệpMỹnhưthếnào)trêntrangwebwww.mintzberg.org.Thôngđiệpcủatấtcảnhữngđiềutôivừatrìnhbàylàđểđạthiệuquảtại

bấtkỳvịtríquảnlýnào,thìcầnphảicómộtcáiđầubiếtsuynghĩchínchắn−khôngphảisựgiáođiềuhayhámdanhhámlợi,cũngkhôngphảikỹxảothờithượng,cácchiếnlượcaduahaynhữngthứkhoáclácđiênrồvề“nghệthuậtlãnhđạo,”màchỉđơngiảnlàócsuyxétsâusắc.Mộtsốthứcóthểđolườngdễdànghơnnhữngthứkhác,nhưngchỉlànhữngthứđơngiảnnhất,cònlạitấtcảđềuphảivượtlêntrêntầmnhữngconsố.Tahãylấymộtvídụ.Tôiviếtsáchvàthiếtkếchươngtrìnhchocácnhà

quảnlý.Đôilúccóngườihỏitôivềcáchđolườnghiệuquảcácchươngtrìnhcủatôi,kiểunhư:“GiácổphầncủachúngtôisẽtăngbaonhiêunếuJoannethamgiachươngtrìnhcủaông?”Tôilấynhữngcuốnsáchlàmvídụđểtrảlờinhưsau:“Hãynghĩđếnmộtcuốnsáchanhvừađọc:anhcólượnghóađượcnhững

chiphíchonókhông?”Tấtnhiênlàcóthể:baonhiêutiềnbỏrađểmua,rồimấtbaonhiêu tiếngđồnghồquýgiáđểđọc sáchnữa. “Tốt lắm.Giờhãylượnghóacáclợiích.Nếuanhcóthểlàmđượcđiềuđó−đolườngnhữngtácđộngcủacuốnsáchđốivớibảnthân−xinhãychotôibiếtđểtôiápdụngcho chương trình củamình.”Với tư cách làmột độc giả, bạn có thể thấycuốn sách này rất hay− chắc phải đạt tới 4,9 trên thang điểm5− nhưngchẳngápdụngđượcgìcả.Hoặcgiảbạncũngcóthểghétnónhưxúcđấtđổđi, câu nào cũng ghét, chữ nào cũng ghét − cứ thẳng tay cho điểm 2,3 −nhưnglạiápdụngmộtýtưởngtrongcuốnsáchngaysaukhiđọc,màthậmchícònchẳngnhớlàmìnhđãhọcđượcởđâu.Vậymọingườicónênngừngđọcsáchchỉvìhọkhôngthểđođếmđược

nhữngtácđộngcủasáchđốivớimìnhhaykhông?Họcónênngừngquảnlýcáccôngtyvìhọkhôngbaogiờcóthểbiếtđượcnhữngtácđộnghọgâyratrongdàihạnkhông?Hãynhớrằng,đọcmộtcuốnsáchlàvấnđềgiảnđơngấpvạnlầnsovớiviệcthựchiệnnhiệmvụquảnlý.Cứngừngđọcsáchnếubạnmuốn,nhưngbạnkhôngthểloạibỏđượcquảnlý.Sựthiếuvắngnhữngcôngcụđođếmđángtincậychắcchắnsẽrộngcửađónđủthứ“tròmèo”−giảdụnhưnhữnglờibàochữavớvẩnvềlýdothấtbạicủamộtnhàquảnlý,hoặcnhữngtuyênbốkhẳngđịnhthànhcôngchắcnhưđinhđóngcộtchodùthấtbạiđangrìnhrậpsátnút−nhưngcứgiảvờrằngcáccôngcụđolườnglàđáng tincậyhơnbảnchất thựccủachúngcó thểdẫnđếnnhữnghiểmhọacònkinhkhủnghơn.Vàdovậy,chúngtahãycùngđưaócsuyxétquaylại,đểđồnghànhvớiđolường.

PháttriểncácnhàquảnlýmộtcáchhiệuquảVậycácnhàquảnlýnênđượcpháttriểnnhưthếnào?Năm1996,chúng

tôibắtđầusuynghĩ lạimộtcáchnghiêmtúcvềviệcđào tạovàphát triểnmônquảnlýhọc,kếtquảlàthayđổicáchthựchànhquảnlý−theohướngđượcmôtảtrongcuốnsáchnày.Chúngtôibắtđầungaytừchínhbảnthân,vớiviệcđàotạo“quảnlýhọc”trongtrườngkinhdoanh.Tuynhiên,mộtsốngườiởĐạihọcMcGill,MontrealđãthểhiệntâmlýquanngạiđángkểđốivớicácchươngtrìnhMBA.MộtkhóaMBAthôngthườngchỉlàchươngtrìnhvềquảntrịkinhdoanh.

Nórấthiệuquảtrongviệcdạycáckỹnăngkinhdoanh,nhưnglạicókhôngcómấytácdụnggiúpnângcaokỹnăngquảnlý.Thựcchất,bằngcáchtạoraấntượngrằngcácsinhviênđãhọcđượcmônquảntrịvàđãsẵnsàngđểlãnhđạo,nócũngươmmầmcholòngtựkiêunữa.Thêmvàođó,nóchủyếudựavàoviệchọchỏikinhnghiệmcủanhữngngườikhác,thôngquacácphươngpháptrựctiếp,nhưthảoluậnvềtìnhhuốngthựctếhoặcthảoluậnvềcáchọcthuyết−cóthểgọilàmộtkiểuđúckếtkinhnghiệmthôngquanghiêncứu.Chúngtôicùngvớicácđộngnghiệptrênkhắpthếgiớiđãhọpnhaulạiđể

xây dựng Chương trình đào tạo quốc tế về thực hành kỹ năng quản lý(www.impm.com).Chươngtrìnhnàytạocơsởchomộtloạtnhữngsángkiếnsaunày.Bốnsángkiếnđượcthảoluậntrongphầndướidây,saukhiđãtrìnhbàyrõcácgiảthuyếtẩnbêntrong.Tấtcảphầnnàycóthểđượccoinhưquátrìnhpháttriểntựnhiên.1.Cácnhàquảnlý,khôngkểcácnhàlãnhđạo,khôngthểđượctạo

nênthôngquamộtlớphọc.Nếuquảnlýhọclàmộtmônthựchành,thìnókhôngthểđượcdạynhưmộtmônkhoahọchaymộtnghềnghiệp.Thựctếlàkhông thểdạyđượcmônnày.MBAvàcácchương trìnhkháckhẳngđịnhđiềunàylàcóthể,nhưnglạichỉlàmtăngthêmtâmlýtựmãn,vớinhữnghậuquả taihại.Mộtvàingười trongsốnhữngnhàquản lý/nhà lãnhđạoưu túnhấtchưabaogiờhọcquanhữngtrườnglớpkiểuđó,trongkhikhôngthiếunhữngvịlàmăntệhạinhấtlạidànhhẳnhainămròngngồi“hiềnnhưbụt”trêngiảngđường,khôngdámbỏsótdùchỉmộtbuổihọc.2.Kỹnăngquảnlýđượchọchỏingaytrongquátrìnhlàmviệc,được

nâng cao thông qua vô vàn những kinh nghiệm cũng như thử thách.Khôngaiđược thựchànhphẫu thuậthaynghiệpvụkế toánmàchưaphải trảiqua các lớpđào tạo trướcđó.Lĩnhvựcquản lý thì ngược lại.Nhưchúngtađãchứngkiến,côngviệcnàyquáđadiện,quáphứctạp,quánăngđộngđểcóthểhọcđược.Chonênđiểmxuấtpháthợplogicnhấtlàcốgắng đảm bảo sao cho các nhà quản lý thu thập được càng nhiều kinhnghiệmhữuíchcàngtốt.NhưHill(2003)vàMcCall(1988)đãcùngchỉra,

nhiệmvụquảnlýđầutiêncóthểlàchìakhóaquantrọngnhất,vìđólàkhicácnhàquảnlý“ởtrongtrạngtháicởimởnhấtđểđónnhậnkinhnghiệmvàhọchỏinhữngkiếnthứccơbản.”Thêmnữa,quátrìnhhọchỏicóthểđượcbồiđắpthêmbởivôvànnhiệmvụđầythửthách(McCall,1988;McCallvàcộngsự,1988),vớisựhỗtrợtíchcựccủacáccốvấncũngnhưđồngnghiệp.3.Cácchươngtrìnhpháttriểnđượcthiếtlậpvớimụcđíchgiúpnhà

quảnlýrútraýnghĩacủanhữngkinhnghiệmmìnhchắtlọcđược,bằngcáchtựsuyngẫmvàtraođổivớiđồngnghiệp.Lớphọclànơituyệtvờiđểgiúpnângcaonhậnthứcvàtrìnhđộcủanhữngngườiđãđượcthựchànhkỹnăngquảnlý,đặcbiệtkhinóđượcđặttrênnềnnhữngkinhnghiệmsẵncócủariênghọ.Pháttriểnkỹnăngquảnlýphảilàmộtsựcamkết:đốivớicôngviệc,với

conngười,vớimụcđích,thậmchílàsựcamkếtđốivớitổchức,vàcònhơnthế nữa, theomột cách đầy tinh thần trách nhiệm, đối với cả những cộngđồngcóliênquantrongxãhội.Nhưđãlưuý,pháttriểnkỹnăngquảnlýlàđểgiúpnhàquảnlýhiểuđược

ýnghĩacủakinhnghiệm,vàđiềuđócónghĩalàcácnhàquảnlýbậnrộncầnphảibướcchậmlại, lùi lạivàsuyngẫmthậtkỹvềnhữngkinhnghiệmmàmình thu được. Theo đó, các nhà quản lý sẽ trưởng thành dần khi họ dichuyển liên tụcgiữahai tháicực:mộtbên lànhữnghoạtđộng trongcôngviệccủahọvàmộtbên lànhữngđiềusuyngẫmđến từmộtchốnyên tĩnhhơn.Đócóthểlànơinhàquảnlýđếnđểthamgiamộtchươngtrìnhhọpmặt,hoặccũngcóthểlàmộtchốnẩndậttạmthờingaytrongthờigianlàmviệc(vídụvàonhữngbữatrưakhôngcóaiquấyrầy).Dùtheocáchnàothìchúngtôicũngpháthiệnrarằngchìakhóagiảiquyếtvấnđềnàylàđểnhữngnhómnhỏcácnhàquảnlýcùngngồilạivớinhauquanhbàntrònvàchiasẻkinhnghiệmcủabảnthân.4. Vấn đề cốt yếu của quá trình phát triển này là những điều nhà

quảnlýhọchỏiđượcphảiápdụngvàochínhtổchứccủahọ.Mộtvấnđềnangiảiđốivớiquá trìnhphát triểnkỹnăngquản lý lànó thườngdiễn ratrongtrạngtháicôlập.Nhàquảnlýđượcpháttriểnhơn,thậmchíđượcbiếnđổihẳn,chỉđểquayvềvớimộtnơilàmviệcchẳngcógìthayđổi.Pháttriểnkỹnăngquảnlýphảihướngđếnmụctiêupháttriểntổchức:cácnhómnhàquảnlýđượckỳvọngsẽlèoláisựthayđổitrongchínhtổchứccủahọ.5.Toànbộquátrìnhnàycầnđượctổchứcphùhợpvớibảnchấtcủa

côngviệcquảnlý−giảdụnhưtổchứctheocácnănglựcquảnlý.Đasốcáckhóađào tạokỹnăngquản lý và rất nhiều chương trìnhphát triểnkỹnăngquản lý thườngđược tổchứcxoayquanhcácchứcnăngkinhdoanh.Cách tổ chứcnàyvẫnhoạtđộng tốtnếuchỉđểhọcvềkinhdoanh,nhưng

marketing+tàichính+kếtoán,v.v…khôngbằngquảnlý.Thêmnữa,việctậptrungvàocácchứcnăngkinhdoanhdẫnđếntậptrungvàocácphântích.Đâychắcchắnlàmộtnănglựcquantrọngđốivớicácnhàquảnlý,nhưngcòncónhữngnănglựckháccũngkhôngkémphầnquantrọng.Thứdễdạynhấtkhônghẳnlàthứcầnphảihọcnhất.Chúngtađãcóquánhiềunhàquảnlý chỉ biết tính toánđơn thuần.Điều chúng ta cần là nhữngngười cókhảnăngứngphóvớitìnhtrạnghỗnloạncótínhtoáncủacôngviệcquảnlý−khíacạnhkỹxảovànghệ thuậtcủacôngviệcnày−màđể làmđượcnhưvậy,thìviệccóđượcnhữngnănglựcnhưócsuyxét,sựtừngtrải,sựhợptácvàhànhđộnglàtốiquantrọng.Tấtcảcácsángkiếntrênđâyđãápdụngtrongmộtnhómcácchươngtrình

màchúngtôipháttriển,đượcmôtảdướiđây.LindaHillđãbìnhluậntrongcuốnsáchcủacônhưsau:Nghiêncứunàykhuyếnnghịrằngcácnhàquảnlýmớiđượcđềbạtnên

coimìnhđang thamgiavàomộtquá trình tựphát triểnbản thân tíchcực.Nhiệmvụcủahọlàhọccáchtậndụngtốiđatừquátrìnhhọchỏitrongkhilàmviệc.Điềunàyđòihỏisựtậntâmđốivớiviệchọchỏikhôngngừng,khảnăngtựnhậnthứcvềbảnthânvàtựquảnlýchínhmình.Quátrìnhchuyểnđổicóthểkhiếnđốitượngchánnảnđếncùngcực,vàphầnlớncáctổchứclạithườngkhôngcóhànhđộnghỗtrợnàođángkể(2003).Nhưnghóaracũngkhôngđángchánđếnthế,khicácnhàquảnlýnhậnra

rằnghọcóthểtrởthànhtácnhâncủasựthayđổichứkhôngchỉlàđốitượngcủa sự thay đổi.Các sáng kiến chúng tôi vừamô tả trong phần này cũngchính là những gìmàHill đã kêu gọi − để các nhà quản lý tự chịu tráchnhiệmtrongviệcpháttriểnbảnthân.Xinnhắclại,khôngaicóthểdạycáckỹnăngquảnlý−bấtkểlàgiáosư,

chuyêngiavềlĩnhvựcpháttriểnnào,giảngviênchuyênnghiệp,haythậmchínhàquảnlýcấptrêncủachínhnhàquảnlýđó.Cácnhàquảnlýphảichủđộnghọchỏi thôngquanỗlựccủacánhânmình.Chúngtađãchứngkiếnquá trình học hỏi này được kích thích thế nào trongmôi trường lớp học,nhưngsẽcònhiệuquảhơngấpbộinếuquá trìnhnàydiễn ramộtcách tựnhiênnơicôngsở,khicácnhàquảnlýcócơhộisuyngẫmvềnhữngkinhnghiệmcủamình,họchỏilẫnnhau,vàcùngnhaumangđếnnhữngthayđổitíchcựcchotổchứccũngnhưxãhội.Thôngđiệprútratừkinhnghiệmcủachúng tôi là những nhà quản lý biết hòa nhập, những người camkết pháttriểnchínhbản thânmình, tổchứccủamìnhvàcộngđồngnơimìnhđangsốngsẽcómộtsứcmạnhtựnhiêntolớn.

Quátrìnhpháttriển:Từquảnlýhọcđếntổchức,đếnxãhội,rồiđếnbảnthânTừgiữathậpniên1990,chúngtôibắtđầusuytínhlạitoànbộcâuhỏiđặt

ra đối với quá trình đào tạo bộmôn quản lý học, kết quả làmột loạt cácchương trìnhmới ra đời, bốn chương trình trong số đó đượcmô tả trongphầndướiđây.IPMP:Bổsungpháttriểnkỹnăngquảnlývàođàotạokỹnăngquảnlý.

Chúngtôikhởiđộngtừnăm1996vớiChươngtrìnhđàotạoquốctếvềthựchànhkỹnăngquảnlý(www.impm.org).Chươngtrìnhnàyđượcthiếtkếđểchuyểnđổitừđàotạokinhdoanhsangđàotạokỹnăngquảnlý,vàkếthợpvớipháttriểnkỹnăngquảnlý.IMPMlàmộtchươngtrìnhhữuích,giúpcácnhàquảnlýlàmviệctốthơntrongchínhtổchứccủamình,chứkhôngphảiđểkiếmđượcmộtcôngviệctốthơnởmộttổchứckhác.Các khóaMBA thường được dạy theo các chức năng kinh doanh, như

marketing,tàichínhvàquảnlýnguồnnhânlực.Khôngđitheolốimònnày,chươngtrìnhIMPMđãđượcxâydựngtheocácnănglựcquảnlý,mỗikhóahọcchỉtậptrungvàomộtnănglực–baogồmócsuyxét,kỹnăngphântích,sựtừngtrải,sựhợptácvàhànhđộng–đượcxếplịchđềuđặntrongsuốt16tháng.CáckhóahọcnàyđãđượctổchứcởAnh,Canada,ẤnĐộ,NhậtBản,HànQuốcvàPháp.Cácnhàquản lý đượcgửi đến thamgia chương trình(chúngtôithườngkhuyếnkhíchcáctổchứcgửiđếnmộtnhómnhàquảnlý)liên tụcdi chuyểnđi lại giữakhóahọcvà côngviệc thườngnhậthọđangđảmnhiệm.Cácnhàquảnlýđượcxếpngồithànhtừngnhómnhỏxungquanhcácbàn

tròn,họchỏilẫnnhauthôngquachiasẻnhữngsuyngẫmvềkinhnghiệmđãđượctíchlũy.Đôikhihọcònthamgiavàocảhoạtđộng“chiasẻkỹnăng”–tứclàchiasẻkinhnghiệmvềviệchọđãthựchànhnhữngkỹnăngcụthểrasao (có thể làkỹnăng thiết lậpmạng lưới côngviệc,hoặccáchdành thờigiansuyngẫmkhiluônbậnrộncôngviệc),đểtăngcườngnhậnthứcvềhoạtđộng thựchànhcủachínhmình.Cácnhàquản lýcòn thựchiệnhoạtđộng“viếng thămquản lý,”họđượcghép thành từngcặpvàdànhvàingàyđếnthămvàquansátnơilàmviệccủanhauđểbồiđắpthêmkinhnghiệm.APL: Kết hợp phát triển tổ chức với phát triển kỹ năng quản lý. Các

ChươngtrìnhquảnlýnângcaochỉlànhữngkhóaMBAthôngthườngđượcrútgọn lại: cácchương trìnhnàycũngsửdụnghầuhếtnhữngnghiêncứutrườnghợpvà lý thuyếtgiốnghệt cáckhóaMBA,cũngđược tổchứcdựatheocácchứcnăngkinhdoanh,vàtronglớphọc,cácnhàquảnlýcũngđượcxếpngồitừnghàngnốinhau.

Chương trình lãnhđạonângcaocủachúng tôi (www.alp-impm.com)đãđưanhữngkiếnthứchọchỏiđượctừIMPMlênmộttầmcaomới.Tạiđây,cáccôngtykýhợpđồngđàotạochonhómthayvìchỉchocánhân;họgửiđếnnhiềunhóm,mỗinhómbaogồmsáunhàquảnlývàđượcgiaonhiệmvụphụtráchnghiêncứuriêngmộtvấnđềtrọngyếutrongcôngtymình.Trongsuốtbakhóahọc,mỗikhóachỉkéodàimộttuần,rảiráctrongsáutháng,cácnhómgóp sức nghiên cứu vấn đề của từng nhóm trongmột quy trìnhmàchúngtôigọilà“tưvấnthânthiện,”đượcthiếtkếcóthểápdụngdễdàngcáckếtquảthuđượctạicôngty.Kinhnghiệmcủachúngtôithuđượclàcácnhàquảnlýđãthậtsựnghiêncứuchuyênsâuvềnhữngvấnđềnày,vừatrongvaitròmộtnhânviêntưvấn,lạivừatrongvaitròmộtthànhviêncủanhómlàmviệc, tất cảđềuhướngđếnmộtmục tiêu làmang lại những thayđổi cóýnghĩaởchínhcôngtycủamình.IMHL:Bổ sungphát triểnxãhội.Chương trình thứba của chúng tôi−

Chương trình đào tạo quốc tế cho lãnh đạo ngành dược(www.mcgill.ca/imhl),đãđượchìnhthànhngaysauIMPM,nhưnglàdànhchonhữngnhàquảnlýđãđilàm,đaphầnđãcónềntảngkiếnthứcvềkhámchữabệnh,đếntừnhữngcơsởhoạtđộngthuộctấtcảcáclĩnhvựcytếtrênkhắpthếgiới.ChươngtrìnhnàysửdụngphươngpháptưvấnthânthiệncủaALP,nhưng

đãvậndụngphươngphápnàyvàoquátrìnhpháttriểnxãhội.Bêncạnhviệcmangđếnchươngtrìnhnhữngvấnđềcóliênquanđếncôngviệcvàtổchứccủamình,cácnhàquảnlýcònthảoluậnvềnhữngvấnđềchămsócytếtrênphạmvirộnghơn–trongcáccộngđồngmìnhđangsống,tậndụnglớphọcnhưmộtbộmáytưduygiúpđàosâunghiêncứuvàpháttriểncácvấnđềnóitrên.Vídụ,mộtnhómnhàquảnlýđếntừQuebecđãsắpxếpmộtbuổithuyếttrìnhtrướcmộtủybancôngcộngtrọngyếuvềnhữngkếtluậnhọđãrútrađốivớivấnđềphitậptrunghóacácdịchvụchămsócsứckhỏecôngcộng.Cácủyviêncủaủybannàybàytỏmongmuốnđượcbiếtthêmnữavềnhữngnghiêncứunhưvậyvàđượcmờithamgialớphọc.Vàituầnsau,họđãcómặtđểthamgiahoạtđộngtưvấnthânthiệnvớicácthànhviênkháccủalớphọcquanhbàntròn.Mộtnhómkhác,đếntừUganda,khiquayvềnướcđãtáihiệnlạicáchtổchứclớphọctrêntạimộthộithảovớisựthamgiacủa60nhàquảnlýtrongngànhytếđếntừ7nướcchâuPhi.Tựrènluyệnbảnthân:Đưavềpháttriểnbảnthân.Nhữngsángkiếntrình

bàyởtrênđãđượcgiámđốccủamộtcôngtycôngnghệcaođemápdụngtạichínhtổchứccủamình.Ôngcũngmuốnpháttriểncácnhàquảnlýởchínhcông tymình nhưng lại không có ngân sách cho việc này.Khi ông đượcnghevềnhữnghoạtđộngchúng tôi làmtrongcácchương trình,ôngđã tựmìnhthiếtlậpcáchoạtđộnggiốngnhưvậy.Cứmộthoặchaituầnmộtlần,

nhómcácnhàquảnlýlạigặpnhautrongmộtcuộchọpmặtthânmật,cùngsuyngẫmvàtraođổivềkinhnghiệmcủamỗingười,họsửdụngmộtsốtàiliệu lấy từ các chương trình IMPMvàALP của chúng tôi để giúp khuấyđộngcáccuộcthảoluận.Hoạtđộngnàykéodàisuốthainăm,sauđómộtsốthànhviêncủanhómthảoluậnbanđầuđãmạnhdạntựthiếtlậpcácnhómtươngtựởbộphậncủamình.Thànhcôngcủahoạtđộngnàyđãkhuyếnkhíchchúng tôiđưacácsáng

kiếnlêntrangwebwww.CoachingOurselves.com,giúpnhàquảnlýtạicáctổchứccóthểthamgiavàohoạtđộnghọchỏitựđịnhhướngnhưvừamôtả.Họcóthểtảirấtnhiềutàiliệuvớicácđềtàiđadạng,như“Ứngphóvớiáplực của côngviệcquản lý”hay “Thờigianđể chuyện trò,”vànghiên cứuchúng trong nhữngbuổi họp thânmật với thời lượngkhoảng75 phút chomỗi lần họp.Trongquá trình đó, các nhómhợp lại thành các đội để giúptăngcườngýthứccộngđồngvàcùngthúcđẩysựthayđổitrongtổchứccủamình.Mộtsốtổchứchiệnđangápdụngrộngrãicáchnàychocácnhàquảnlýcấptrungvàcoiđólàmộtphươngthứckhuyếnkhíchđổimới.

QuảnlýmộtcáchtựnhiênNếuquátrìnhpháttriểnkỹnăngquảnlýcóthểđượcthựchiệnmộtcách

tựnhiênhơn,thìchắcchắnsẽcóhyvọnglàmđượcđiềutươngtựvớichínhcôngviệcquảnlý.Giốngloàinàođangvượtkhỏitầmkiểmsoát?Loàingườichúngtađãsốngtronghanghốchoặcnhữngnơitươngtựtừ

thuởsơkhai.Rồicácbầyngười–hoặccáccộngđồng– rờihangđộngrangoàiđểsănbắtvàháilượm,hoặcđểchiếnđấuchốnglạinhữngkẻđangsănbắtvàhái lượmtrong lãnh thổcủamình.Có lẽ lúcbấygiờcácbầyngườiđượctổchứccũnggiốngnhưkiểutổchứccủacácđànngỗngngàynay:conmạnhnhấtchiếmvị tríđầuđànvàbị tướcquyềndẫndắtbầyđànkhimộtconkhácmạnhhơnlênthay.Điềuđókhôngcónghĩalàquyềnlãnhđạo,uytín, quá trình chuyển giao quyền lực, sự quản lý và nhiều thứ khác nữakhông tồn tại, chỉ là chúng đã hòa vào các quy trình xã hộimột cách tựnhiên.Rấtmay cho họ là thời đó còn chưa được hưởng những lợi ích cóđượctừcảnghìnđầusáchrađờiđểtunghônhữnghoạtđộngkiểunày,thếnênhọcứlặnglẽtiếptụccôngviệccủamình.Chúngtathìkhác,chúngtacóđượccáilợithếnóitrên,ấyvậymàtrong

phầnlớncáctrườnghợp,chúngtakhôngtậndụngđượcnó.Chúngtacóvẻkhá giống với chị rết được nhắc đến ở đầu Chương 5, nằm yênmột chỗ“nghĩđếnnátóc”cũngkhôngbiếtphảiđithếnào.Quanămtháng,chúngtangàycàngtrởnêncótổchứchơn,vàcólẽngày

càngngangngạnhhơn.Đầutiên,theothiểnýcủatôi,thìphảikểđếnnhữngngười cầm đầu các nhóm, những người giỏi tiêu diệt kẻ thù nhất,một sốtrongđócuốicùngquaylạiđểhùdọachínhnhữngngườiđãđitheomình.Nhiềuthiênniênkỷtrôiqua,nhữngnhânvậtnàytiếnhóatrởthànhcáctùtrưởng,chúađất,thầytế,pharaoh,Caesar,hoàngđế,vua,nữhoàng,shogun,czar,maharajah,sheik,sultan,tổngtrấn,độctài,quốctrưởng,thủtướngvàtổngthống,đólàcònchưakểđếncácnhàquảnlý,giámđốc,lãnhđạo,ôngchủ,nhàtàiphiệt, tổnggiámđốc,giámđốcđiềuhành,giámđốctàichính,v.v…Chẳnglẽtấtcảnhữngchứcdanhtrênkhôngnóilênđiềugìhaysao–nói

thẳng là chẳng phải chính chúng ta là giống loài đang vượt ra ngoài tầmkiểmsoáthaysao?TrướcđótôiđãcónhắcđếnCôngviênQuốcgiaBanff,trongđóGordIrwincóđềcậpvấnđề“tắcgấu:tắcnghẽngiaothôngdomộtcongấugâyra.”Chuyệnlàcómộtchúgấuđi lạcxuốngđườngcái, thế làcácdukháchdừnglại,mộtsốngườicònrakhỏixeđểchụpảnh–trongkhiđóxecộphíasaubịùnlại,cáctàixếxetảicáunhặnglên.Trongcáccôngviên,họcómộtcôngviệcgọilà“quảnlýmôitrườngtựnhiên.”Nhưngchắc

chắnđâylàmộtcụmtừcựckỳmâuthuẫn:môitrườngđótựnóđãvậnhànhtrơntrutronghàngnghìnnămquamàkhôngcầnđếnsự“quảnlý”củachúngta.Giờthìcòncócả“kếhoạchquảnlýgấu”kiađấy!Hãynghĩxemsựquản lývà lãnhđạođãbiến thànhcáigì trongnhững

môi trườngcó tính“tựnhiên”đốivớichúng ta.Chúng tađãbiếnmột thứhoàntoànđơngiảnrõràngthànhrarốitinhrốimù,bằngcáchđặtcác“nhàlãnhđạo” lênnhữngđàicao, trongquá trìnhngấmngầmpháhoạiphươngphápquảnlýgiảnđơnkiểucũ:bằngcáchbiếnconngườithànhnguồnnhânlực;bằngcáchtựlừaphỉnhbảnthântinrằngquảnlýlàmộtnghềnghiệpvàtừđó làmravẻchúng tacó thể tạo racácnhàquản lý trongmột lớphọc;bằngcáchpháttriểncáckếhoạchquảnlýgấutrongkhiloàingườichúngtađánhnhauchítửđểgiànhlấycáimàchúngtatựcholàquyền“quảnlý”thếgiớitựnhiên.Nếubạnthậtsựmuốnhiểucôngviệcquảnlý,bạnnênđixuốngcơsở,nơi

nhữngconnainhìnchằmchằmvàođámđông,còncáctàixếxetảithìcãivãđánhlộnvớidukhách.Sauđó,bạncóthểnhìnngược“lên”trênkia,thếgiớicủacáckháiniệmlýthuyếtmơhồcủacôngviệcquảnlý,nhữngthứcósứchútchếtngườiđốivớichúngta−ởđó,ngườitakiếmđượcnhữngmónthunhậpnhìnbềngoàithìcóvẻhờihơnnhiềuvìcôngviệccủahọquantrọnghơn;nhưngcólẽsựthậtlàvìhọphảiđươngđầuvớinhữngthứvônghĩa,màchínhcáchệthốngđượcchuẩnhóacủachínhhọlạikhôngthểápđặtđượcmộtđạilượngnàocóthểđolườngnhữngthứđó.Giảsửlàđượcpháttriểnnhằmmụcđíchgiúpchúngtaứngphóvớinhữngvấnđềphứctạp,nhưngcólẽtấtcảnhữngthứđóthậtsựlàmộtmànsươngkhóimơhồdànhchomộtgiốngnòiđãvượtkhỏi tầmkiểmsoát, đã trởnênxa lạvớimôi trường tựnhiêncủachínhmình.Nhữngcongấuhẳnnhiênhiểurấtrõrằngvấnđềthựcchấtlà“tắcngười”kia.

QuảnlýtựnhiênChẳngphảiđâychínhlàlúckhơidậytínhngườivàvượtquanỗiámảnh

trẻconcủachúngtađốivớisựlãnhđạohaysao?Chẳnglẽchúngtakhôngthể khônngoanbằngnhững conong của cùngmột tổ hay sao?Còngì tựnhiênhơnviệcnhìnnhậncáctổchứccủachúngtakhôngphảivớitưcáchcácnấcthangquyềnlựcbíẩnmàvớitưcáchcáccộngđồngcósựcamkếtlẫn nhau, ở đó, từng thànhviên đều được tôn trọngvà đều đáp lại sự tôntrọngđó? (Mintzberg, 2009).Chắc chắn chúng ta cầnnhữngngười có thểphốihợpcácnỗlựccủamình,giúpchỉraphươnghướnggiữacáchệthốngxãhộiphức tạpvàhỗ trợnhữngngườimongmuốn làmđượcviệccó ích.Nhưngđólàcácnhàquảnlýlàmviệccùngchúngta,chứkhôngphảinhữngkẻcaitrịchúngta.Quảnlýlàmộthoạtđộngcựckỳthựctế,thiếtthực.Khôngcónhữngsự

thậttuyệtđốinàovềquảnlýđểkhámphá,cũngnhưkhôngcónhữngbímậtcònẩngiấuvềcáchlàmcôngviệcnàyđểmàkhaimở.Quảnlýlàmộthoạtđộngrấtđơngiảnnhằmnhómhọpconngườivàcácnguồnlựclạivớinhauđểsảnxuấtrahànghóahoặcdịchvụ…Thôngđiệpcủatôilàbạnhãyvuivẻlên−hãynghịchngợm,lanhlẹmàvẫnluôncảnhgiác(Watson,1994).RichardBoyatzis thuộcĐại họcCaseWesternReserve đã viết: “Có vẻ

nhưtrongcuộcsốngtựnhiên,khôngcómộthìnhảnh,phépẩndụhaymôhìnhnàocóthểdùngchoquảnlý,”vàdođó“quảnlýlàmộthànhviphitựnhiên,hoặcchíítlàcũngkhôngcómộthướngdẫnnàogiúptrởthànhmộtnhàquảnlý”(1950).Tôiđồngtìnhvớiýkiếnchorằngkhôngcóhướngdẫnnàogiúptatrởthànhmộtnhàquảnlý,vàchắcchắncôngviệcquảnlýcònphứctạprắcrốihơngấpvạnlần−cảvềmặttrithứclẫnxãhội,chưakểđếnmặtthểchất−hơnlàdẫndắtmộtđànngỗnghaytiếtramộtchấthóahọcđểgiữvữngquycủtrongmộttổong.Nhưngtôitinrằngcôngviệcquảnlýlàmộthànhvihoàntoàntựnhiênmà

chúngtađãbiếnthànhphitựnhiênbằngcáchtáchrờinókhỏihoàncảnhtựnhiên,vàrồilạikhôngnhìnthấythựcchấtcủacôngviệcnày.Nếuquảnlývà lãnhđạolànhữnghànhvi tựnhiên, thì liệuchúngtacó

đangphíphạmthờigianđểtìmkiếm,chứchưanóiđếnchuyệntạora,cácnhàquảnlývàlãnhđạovĩđạikhông?Cólẽthayvàođó,chúngtanênhọccáchtrântrọngnhữngconngườibìnhthườngkia,dùcókhuyếtđiểmnhưngcũngkhôngphảinhữngkhuyếtđiểmchếtngườinếuxétởvịtríhọđangđảmnhiệm,họvẫncầncùthựchiệncôngviệcquảnlývàlãnhđạocủamình,vànhờđóđãgặtháiđượcthànhcông.Tôimuốnbiểuđạtýkiếnnàythêmphầnmạnhmẽrằng,đểtrởthànhmộtnhàquảnlý thànhcông,chưakểđếnmộtnhàlãnhđạovĩđại,bạnkhôngcầnphảiquátuyệtvờimàchỉcầnluônvững

vàngtinhthầnvàcóđầuócsángsuốt.Đócũnglàđiềutôiđãnhìnthấyởrấtnhiềungườitrongsố29nhàquảnlýmàtôiđãcócơhộiquansát.Chắcchắnlàcòncónhữngkiểungườirấtkhác−nhữngngườitựyêubản

thân−cũngcólúcthànhcông,nhất là trongnhữnghoàncảnhngặtnghèo.Nhưnghãychỉchotôixemmộtngườinhưthế,tôisẽchỉchobạnrấtnhiềungườikháccũnggiốngthếnhưngđãthấtbạithảmhại,lạicòntạoravôvànnhữnghoàncảnhngặtnghèongaytừbướcđầu.Hãytưởngtượngnếuchúngtachỉđơnthuầnnhìnnhậnnhữngnhàquảnlý

giỏi lànhữngnhà lãnhđạobình thường, tựnhiên,đượcđặtvàođúngchỗ,không vương chút vẩn đục nào bởi các khóa đào tạoMBA và những lờiphóngđạitháiquávề“quyềnlãnhđạo.”Ngườiđặtcôngviệcquảnlýlênbảnđồvànóimộtcáchgiảndịrằng:“Khôngtổchứcnàocóthểtồntạiđượcnếunócầnnhữngthiêntàihaysiêunhânđểquảnlýchínhnó.Nócầnphảiđượctổchứcsaochocóthểvậnhànhtrơntrudướisựlãnhđạocủamộtconngườibìnhthường”(Drucker,1946;xemthêmWinnicott,1967).Hãynghĩđếncậubé trongcâuchuyệncủaHansChristianAndersen,đó

chínhlàngườidámtuyênbốrằnghoàngđếđangcởitruồng.Lẽracậunênđượctônxưngnhưmộtnhàlãnhđạođạitài.Cóđúngcậulàngườinhưthếkhông?Cậucóđầuócvôcùngsâusắcthâmthúykhông?Haycólòngcanđảmhiếmcó?Cólẽcậubéchỉlàmcáiviệctựnhiênnhấttrầnđời,chứchẳngnhưnhữngngườixungquanh(baogồmcảvịhoàngđế).Làmthếnàocóđượcsựlãnhđạotựnhiênnhưthế?NhưPeterDruckerđã

nói, chúng ta có thể bắt đầu bằng cách ngừng ngay việc xây dựng các tổchứcbịphụthuộcvàokiểulãnhđạoanhhùng.Chẳngtráchvìsaochúngtakhông bao giờ vượt qua được tâm lý này: khi người hùng này gục ngã,chúng tacuốngquítbổđikhắpnơiđểkiếmchokỳđượcmộtngườihùngkhác. Trong khi đó, tổ chức − trường học, bệnh viện, chính phủ, doanhnghiệp−thìđiêuđứng.Bằngcáchthổiphồngtháiquásựlãnhđạo,chúngtahạthấptấtcảnhữngngườikhác.Chúngtatạoranhữngnhómngườiđitheosau,nhữngngườiphảiđược“cầmtaychỉviệc”mớilàmviệcđược,thayvìkíchthíchthiênhướngtựnhiêncủamỗingườiđểhọhợptácvớinhautrongcáccộngđồng.Dướiánhsángnày,quảnlýhiệuquảcóthểđượcxemnhưquátrìnhhộinhậpvàđượchộinhập,kếtnốivàđượckếtnối,hỗtrợvàđượchỗtrợ.Chúng ta cũng ầm ĩ thái quá về tính dân chủ trongxã hộimà chúng ta

đangsống,thếnhưngsựdânchủnàylạiquáphụthuộcvàongườilãnhđạo.Trongcáctổchứccủachúngta−nơichúngtadànhphầnrấtlớnthờigiancủamình,nơicóảnhhưởnglớnlaođếnphầncònlạicủacuộcđờichúngta−chúng ta thậmchícònkhôngcóđượcsựdânchủ, thậmchí thờinayhiếm

lắmmớicónơithiếtlậpđượcmộtcộngđồngđúngnghĩa.Đasốchúngtachỉcóđượcchếđộchuyênquyền−vàchếđộnàycònlenlỏivàotrongcảcácchínhphủ.Vìvậy,tôihyvọngrằngcuốnsáchnàysẽđánhtrúngtimđencuộcsống

củachúngtangàynay−cuộcsốngcàngngàycàng“cótổchức”củachúngta.Chúngtacầnphảisuynghĩlạivềcôngviệcquảnlývàtổchức,cũngnhưsựlãnhđạovàtínhcộngđồng,bằngcáchnhậnrarằngnhữngđiềuđóthậtravôcùngđơngiản,tựnhiênvàlànhmạnh.

PHỤLỤCTámngàyvớicôngviệcquảnlýQuansátviên:ÔngR____, chúng tavừa thảo luận sơ lượcvề tổ chức

nàyvàcáchvậnhànhcủanó.Bâygiờôngcóthểchotôibiếtcôngviệccủaôngđượckhông?Giámđốc:Côngviệccủatôià?Quansátviên:Vâng!Giámđốc:Khónóilắm!Quansátviên:Ôngcứnóixemsao!Giámđốc:Với tư cách là người đứngđầu, dĩ nhiên tôi phải chịu trách

nhiệmđốivớirấtnhiềuthứ.Quansátviên:Vâng,tôicũngthấyvậy.Nhưngônglàmgì?Giámđốc:Ừm,tôiphảitheodõiđểđảmbảomọithứđềuvậnhànhtrơn

tru.Quansátviên:Ôngcóthểchotôimộtvídụđượckhông?Giámđốc:Tôiphảiđảmbảotìnhhìnhtàichínhcủachúngtôivẫntốt.Quansátviên:Nhưngônglàmgìđểđảmbảođiềunày?Giámđốc:Áichà,khónóiquá!Quansátviên:Tathửmộtcâuhỏikhácnhé.Hômquaônglàmgì?

(Shartle,1956)Nhưghichúởđầucuốnsách,tôiđãquansát29nhàquảnlýkhácnhau,

mỗingườitrongmộtngày,sauđóviếtmộtsốmôtảthựctếvềnhữnggìđãxảyra(cũngnhưcácvấnđềđược thảo luận)vàvàisuy luậnmangtính lýthuyếtvềđiềumàtôirútrađượctừcácmôtảnóitrên.Phụlụcsẽtrìnhbàyphầnmô tả 8 ngày quan sát để làm tư liệu cho cuốn sách này, đồng thờiminhhọanhiềuthựctếphongphúvàđadạngcủacôngviệcquảnlý.Ngoàira,phầnmôtảđầyđủ29ngày,cũngnhưnhữngsuyluậnđikèm,đượcđăngtảitrêntrangwebwww.mintzberg-managing.com,cólẽdàibằngchínhcuốnsáchnày.Trướckhitrìnhbàyphầnmôtả8ngàyquansátvừađềcậptrênđây,tôi

muốnnhậnxétvàilờivềquátrìnhnghiêncứu.

LựachọnnhàquảnlýđểnghiêncứuTôikhởiđầubằngcáchphânchiacácnhàquản lý tôi từngnghiêncứu,

theongànhnghề,quymôtổchức,vị trí trênhệthốngcấpbậcvàđịađiểmtheomộtmứcđộnhấtđịnh(xemBảng1.1).Trongphạmvicáctiêuchínày,tôicốnắmbắtnhữngcơhộimàmìnhcóthểcóđược.Cóquánhiềunhàquảnlýphânbốởnhiềukhuvựckhácnhau,dovậytôicũngchẳngcóýđịnhpháttriểnmộtmẫuthửcótínhkhoahọcnữa,kểcảtrongtrườnghợptôinhậnthấyý nghĩa củamẫu thử đó. Trong bất kỳ tình huống nào, thì ý định của tôikhôngphảilàđểkiểmtralạibấtkỳgiảthuyếtnàohoặcchứngminhđiềugìghêgớm,thựcchấttôichỉmuốncómộtcáinhìnsâusắchơnvềnhữngkhíacạnhmuônmàumuônvẻcủacôngviệcquảnlýmàthôi.Trongmột số trườnghợp, tôi tiếp cậnnhữngngườimà tôi đãbiết:một

nhânvậtlàmởngànhngânhàngđangnắmgiữmộtvịtrítươngtựnhưvịtrítôi đảm nhiệm ở trường đại học,một người bạn đang điều hành đài phátthanh,mộtngườihọhàngnắmtrongtaychuỗicửahàngbánlẻ,v.v…Trongvàitrườnghợpkhác,nhữngngườiquenbiếtgiúptôiliênlạcvớinhiềunhàquảnlýkhácđểthựchiệnhoạtđộngquansáttại–TổchứcHòabìnhXanh,SởYtếQuốcgiaAnh,ChínhphủCanada,v.v…Vìmuốnhiểuthêmnhữngcánhânsẽthamgiakhóađàotạomớivềthựchànhkỹnăngquảnlý,tôiđãquansáthaingườitrongsốđótrướckhibắtđầucáckhóahọc.Liệumốiquanhệriêngtưnàycóbópméonhữngquansátvàsuyluậncủa

tôihaykhông?Tôicho làkhôngvìngay từđầu tôiđãcóýđịnh theodõicôngviệcquảnlýđượcthựchiệntrongthựctế.Cóchănglàtôibịảnhhưởngđôichútbởitấtcảcácnhàquảnlýmàtôicódịpquansátởchỗtôithườngcóxuhướngnhìnvàomặttíchcựctronghoạtđộngquảnlýcủahọ.

LựachọnngàynghiêncứuLàm thế nào chọn ramột ngày điển hình trong cuộc sống củamột nhà

quảnlý?Hãyquênđiềuđó!Đôikhiquansátviênchẳngcósựlựachọnnàocả,anhtaphảibằnglòngvớimộtngàythíchhợpvớilịchlàmviệccủacảhaingười, một ngày không có những cuộc họp mặt nhạy cảm hay không bịvướnglịchcôngtác.Vídụ,trongtrườnghợpcủaCanadianParks,tôimuốnquan sátmột giámđốcphụ tráchKhuvực,một giámđốcphụ tráchCôngviên–ngườicónhiệmvụbáocáotrựctiếpvớigiámđốcKhuvực,vàmộtgiámđốcphụtráchMặttiền–ngườisẽbáocáolêngiámđốcCôngviên.Lýtưởng nhất là có thể thực hiện việc quan sát trong ba ngày liên tục. Tuynhiên,bấtcứkhinàocóthể,tôilạiràsoáttrướcthờigianbiểuvớivịgiámđốchoặcngười trợ lýđể tìm ramộtngày cónhữnghoạtđộngphongphúgiúptôiquansáttốtnhất.Mộtngàytrongcuộcsốngcủamộtnhàquảnlýrasao?Chắchẳnkhông

nhiều.Dù làmột tuần thìcũngchẳngcógìđángkểhơn; thậmchícảmộtnămtrờicókhicũnglàchưađủđểthâmnhậpvàođầuóccủamộtchiếnlượcgia.Đókhôngphải là điều tôi theo đuổi, tôi cũngkhông có ý địnhmô tảcuộcsốngcủabấtkỳaitrongsốcácnhàquảnlýtrênđâybằngnhữngthuậtngữrõràng.Xinnhắclạimộtlầnnữa, tấtcảnhữnggì tôimongmuốntìmkiếm làmột chút trải nghiệmvề côngviệcquản lý củahọ–một cái nhìnthựctế,dùchỉlàlướtqua.Nhưngtôicũngmongbạnsẽđồngývớitôirằng29 cái nhìn lướt qua này cũng đủ để gộp thành những bằng chứng thuyếtphụcvềcôngviệcquảnlý.Và29ngàyquảnlýcũnglàmộtkhoảngthờigiankhôngítỏichútnào.

TrongmộtngàytôilàmnhữngviệcgìTrongphầnlớnthờigiancủamộtngày,tôiquansátvàghichéplạinhững

gì“mắt thấy tainghe”vànhữngcảmnhậncánhân.Tôiđóngvaiconruồiđậutrênbờtường,rồivovebaytheonhàquảnlýkhắpnơi.Đâykhôngphảilàmộtphươngphápnghiêncứuhiệuquả,nhưngnólạiphụcvụtốtchomụcđíchcủatôi.(XemMintzberg,2005đểbiếtnhữnghạnchếcủacácphươngpháp nghiên cứu khác thường). Tôi cũng áp dụng phương pháp tương tựtrongcuốnsáchđầutiênnghiêncứuvềcôngviệcquảnlýđượcxuấtbảnnăm1973,ngoại trừ lúcđó tôighichú rấtchínhxác thờiđiểmcũngnhưnhiềunhântốkhác,chẳnghạnnhưphươngtiệntruyềnthôngđượcsửdụngvàcácmốiquanhệđượcthiếtlập,nhằmliệtkêcáchcácnhàquảnlýphânbổquỹthờigianmàhọcó.Trongtrườnghợpđó,tôiđãquansát5nhàquảnlý,mỗingườimộttuần.(XemMintzberg,1973:PhụlụcChoặcMintzberg,1970đểbiếtbảyphươngphápdùngđểnghiêncứucôngviệcquảnlý).Trongnhiềutrườnghợp,tôinghiêncứulịchtrìnhlàmviệccủanhàquản

lý(mộttuầnhoặcmộttháng)đểcóthểnhậnthứctoàndiệnhơnvềcôngviệcvàxácđịnhđượcnhữnghoạtđộngthườngxuyênkhôngxuấthiệntạingàyquansát.Trongmộtsốtrườnghợp,tôilàmđượcviệcnàytrướccảtiếnđộdựđịnhvới trợ lýcủanhàquản lý;hoặcvớichínhnhàquản lývào thờigianrảnhrỗi(vídụnhưmộtbữaăntrưakhôngvướngcáccuộchọp,hoặctronglúcđicông tác tạiđịaphương).Tôicũngsửdụngnhữngkhoảng thờigianrảnhrỗinàyđểđặtcâuhỏi,làmrõvàđisâuvàomộtsốvấnđề,tìmhiểuxemnhàquảnlýnhậnthứcrasaovềcôngviệcmìnhđanglàm,cũngnhưvềcôngviệcquảnlýnóichung.Tôikhôngcódanhsáchcâuhỏiđãlênsẵn,tôichỉhỏinhữnggìmìnhtìnhcờnghĩravàthấynócóvẻlýthú–vàcáchlàmnàyhóaralạiđưachúngtôiđếnnhữngcuộcthảoluậngiúphélộnhiềuđiềuthúvị.Sựhiệndiệncủatôicóảnhhưởngđếnnhữnggìtôinhìnthấykhông?Tất

nhiên làcó.Dẫuđâykhôngphảibộmônvật lý,nhưngnguyênlýbấtđịnhcủaHeisenbergvẫncótácdụngynhưvậy.Tuynhiên,xinnhắclạimộtlầnnữa,tôicómặtđểmongcóđượcmộtcáinhìnsâusắchơn,chứkhôngphảiđểthuthậpbằngchứng,chonêndẫucónhữnglúcsựhiệndiệncủatôitạorasựkhácbiệt–nhưngthườnglàkhôngđángkể,theothiểnýcủatôilàvậy–thìsựkhácbiệtđócólẽcũngkhôngảnhhưởnggìđếnmụcđíchcơbảncủatôi.Thựcchất,trongmộttrườnghợpcábiệt,sựhiệndiệnđólạicóích.Trợlý

của JohnCleghorn–CEOcủaRoyalBankofCanadađãgiúp tôi sắpxếpngàyquansáttừtrướcđórấtlâu,khimàlịchlàmviệcvẫncòntrốngnhiều,vậynênanhtađãthêmvàonhiềuhoạtđộngđểlàmchongàyhômđóthật

“điểnhình.”Vậynócócònlàmộtngàyđiểnhìnhnữakhông?Cáchoạtđộngvẫnrấtđiểnhìnhnếukhôngtínhtớisựkếtnốicầnthiết.(Song,nhưtôiđãghichúởChương2,hãythửtìmchotôimộtngàycócáchoạtđộngquảnlýđi theomột trật tựđiểnhình).Trên thực tế, tôi sửdụngnhững tư liệunàytrongphầnsuyluậnlýthuyếtvềmộtngàylàmviệccủaJohnđểđàosâuhơnchủ đề: “điển hình” có ý nghĩa như thế nào trong công việc củamột nhàquảnlý.

TôilàmgìvớicácdữliệuTheogợiýtrướcđó,tôisuytưởng:cốgắngtậndụngtừngngày,dùngày

đórasao,nhưmộtphươngtiệnđểcânnhắc,suynghĩ,nghiềnngẫmvàmơmộngvềnhữngvấnđềquảnlý.Suốtcảngàytôighichúlại toànbộcácsựkiện.Trongmộttrườnghợp,

bảnghichúdàiđến40 tranggiấy tốcký; rấtnhiềubảnghichúkháccũngkhôngngắnhơnlàbao.Saumỗingày,tôiviếtlạibảnghichúnày,theohaicáchnhưđãtrìnhbàybanđầu.Đầutiên,tôimôtảlạingàyhômđó,theothứtựthờigian,càngchitiếtcàngtốt.Kếđếntôisuyluậnvềngàyhômđó,hoặctrongmộtsốtrườnghợplàhaihoặcbangàyliêntiếpcómốitươngquantựnhiên với nhau (ví dụ như trườnghợpvề giámđốc củaCanadaParks) đểxemngàyhômđóhoặcnhữngngàyđóhélộchotôibiếtđiềugìvềcôngviệcquảnlý.Tôidànhkhánhiềucôngsứcvàoviệcnày–thườnglàmấtmộttuầnđểhoànthànhtấtcảquytrìnhmôtảvàsuyluậnđốivớimỗingàyquansát.Trênhết,tôiđểmỗingàyhoặcnhómngàytựbộclộchínhnótheocáchrõ

ràngnhấtmàtôicóthểchophép.Vídụ,tôipháthiệnrarằngphươngphápquảnlýđơngiảncũríchhóara lạicó tínhcậpnhậtđặcbiệt trongmột thếgiớihỗnloạn,vàrằngxungđộtchínhtrịthậtsựtrongchínhphủcóthểdiễnradướitầngcơsở,nơitàixếxetảigiápmặtvớivịkháchdulịchtrênđườngcao tốc,hơn là trongcáccuộc tranh luận lớnđược tổchức tại thủđô.Tôikhôngtheođuổitínhnhấtquán,màchỉmongcóđượccáinhìnsâusắchơn,nênmỗibảnbáocáolạicómộtmàumộtvẻkhácnhau.Nhưđã lưuý, cácbáocáovề toànbộ29ngày,baogồmphần suy luận

mangtínhlýthuyết,đềuđượcđăngtảitrênwww.mintzberg-managing.com.Độcgiảbìnhthườngcóthểnghiêncứuvềbấtcứngàynàomàhọcảmthấyquantâmđặcbiệt,trongkhisinhviênchuyênvềquytrìnhquảnlýcóthểsửdụngnhữngbáocáonàylàmvídụhoặc“trườnghợp”vềnhữngviệcdiễnratrongmộtngàylàmcôngviệcquảnlý,cònnhànghiêncứucóthểsửdụngchúnglàmtưliệuchocáccôngtrìnhnghiêncứuchuyênsâu.Khitôiđọclạimộtlượtcácbảnmôtả,tôinhậnthấyrằngđâythậtsựlàmộtcơsởdữliệuphongphú–chứarấtnhiềuđiềuhữuíchmàkhimớibắttayvàolàmtôichưabaogiờnghĩtới.Tôiđãtríchdẫnnhữngmôtảvàsuyluậntrêntrongnhiềuphầncủacuốn

sáchnàyđểminhhoạchocácluậnđiểmcơbảnvềcôngviệcquảnlý.TrongPhụlụcnày,tôichỉtrìnhbàyphầnmôtảvề8ngày,mangđếnchobạnmộtcáinhìnsơ lượcvềchínhcôngviệcquảnlý,giữavôvànnhữngkhíacạnhmuônmàumuônvẻcủanó,cũngnhưgiúpbạnhiểuđượcphầnnàonghiêncứucủatôi.Chọnra8ngàyđểđưavàoPhụlụckhôngphảiđiềuđơngiản.Ngoàimột

sốngàyđầukhimớibắttayvàolàmnghiêncứunày,lúcđócácbảnmôtảvẫncònkhángắngọn, thì thật ra tôimuốnđưahết tấtcảcácngàycòn lạivào.NhưngđểPhụlụccómộtđộdàihợplý,tôichọnlựasaochophầnnàytậphợpđượcnhữngcấpbậcquảnlýkhácnhau,cácngànhnghềkhácnhau,cácvùngmiềnkhácnhauvàcáctổchứckhácnhau–mảnhđấtdiễnracôngviệcquảnlý.Tấtnhiên, tôicũngcốgắngđưavàonhữngngàylý thúnhất,dựa trên tiêuchíhoàncảnh tựnhiêncũngnhưnhữngsựkiệnxảyra trongngàyhômđó.Dùvậy,chắcchắnsẽcóvàingườitrongsốcácbạncảmthấymệtmỏivìphảiđọcnhữngdòngmôtảtừngphúttừnggiâynhưthếnày(bởivìđócũngchínhlàcôngviệcquảnlý).TôikhôngkhuyếnkhíchcácbạnđọcmộtmạchhếttoànbộPhụlụcnày.Nhưngtôitinrằngrấtnhiềungườitrongsốcácbạnsẽcảmthấythíchthúvớibảnchấtvàtínhđadạngcủacôngviệcquảnlýđượchélộquanhữngngàynày.

SựlãnhđạongầmBramwellTovey,nhạctrưởngdànnhạcgiaohưởngWinnipeg(14/04/1996)Lấyhình ảnh ẩndụvềmộtnhàquản lýnhưmộtnhạc trưởngdànnhạc

giaohưởngbằngcáchquansátmộtnhạctrưởngthậtsựcóthểgiúphélộrấtnhiềuđiềubíẩnvềcôngviệcquảnlý–vềsựkiểmsoát, lãnhđạo,cơcấu,quyềnlựcvàhệthốngcấpbậc,đấylàcònchưakểđếnchínhbảnthânphépẩndụnày(nhưđãđượcthảoluậntrongcuốnsáchnày).KhitôiđượcnghemộtcuộcphỏngvấnBramwellToveytrênđàiCBC,tôi

thấy cách ăn nói của ông rất tinh tế và rànhmạch, vì vậy tôi viết thư xinđược quan sátBramwell trongmột ngày.Ông trả lời rất nhiệt tình (sau 8tháng),và2nămsaungàyđó,buổiquan sátmớiđược thựchiện,nối tiếpngayngàyhômsaulàmộtdiễnđàncôngkhaichophéphaichúngtôichiasẻnhữngsuyngẫmcủamìnhvề“Âmnhạcquảnlý,”saukhithưởngthứcmộtbuổihòanhạc.Bramwellđóntôiởkháchsạn,vàchúngtôimất5phútđểláixeđếnnhà

hát,vừamớitớinơiôngđãđượccácnhânviênởbãiđỗxetươicườichàođón,đâymớichỉphảnánhmộtphầnnhỏsựnồngấmlantỏa từôngtrongsuốtphầncònlạicủangày.Chúngtôivàocácvănphònghànhchính,lúcấyvẫnchưacóaiđến,đènđómtốiom(nhưngchỉsauvàiphútđãtrởnêntấpnậpvàđôngđúc),vàđidọcxuốnghànhlangđếnmộtvănphòngkhôngcócửa sổ nằm ở cuối đường. “Thực ra tôi khôngmấy khi làm việc ở đây,”Bramwellnói,ýôngmuốnchỉvănphònglàmviệcởnhà,nơiyêuthíchcủaông.Bramwellmôtảcôngviệccủaôngbaogồmtuyểnchọnchươngtrình,lựa

chọncácnghệsĩlàmkháchmời,sắpxếpnhữngngườichơitrongdànnhạcvàphânbổvịtríchophùhợp(trongphạmviquyđịnhcủacôngđoàn),ôngcũngchịutráchnhiệmvềviệcluyệntậpvàchỉhuydànnhạc,thêmvàođólàcáchoạtđộnggâyquỹ,marketingvàquanhệcôngchúng.Ông giải thích cho tôi hay rằng,mảng hành chính và tài chính của dàn

nhạcdogiámđốcđiềuhànhMaxTapperđảmnhận,ôngnàyphốihợpvớiBramwell(giámđốcnghệthuật)cùngthựchiệnnhiệmvụquảnlý.Mốiquanhệ của họ, theo cách mô tả của Bramwell và những gì tôi được tận mắtchứngkiếntrongngàyhômđó,làkhábìnhđẳngvàđầytínhxâydựng.MaxghéquavănphòngcủaBramwelllúc9giờ5phútđểthôngbáoviệc

“TháitửCharlesăntốitạithịtrấn”vàocuốitháng,vàhọcùngthảoluậnvềnhữngviệccầnlàmđểsắpxếpmộtbannhạcchơinhândịpnày.MộtlúcsauMaxrờiđi,Bramwelllạitiếptụcnóivềcôngviệccủamình.“Phầnkhónhằnnhất,”nhưôngnói,“làquátrìnhluyệntập”chứkhôngphảiphầnbiểudiễn

chínhthức.Khitôiđềcậpđếnnhữngtàiliệuviếtrằngcácnhạcsĩđượcđàotạonhưnhữngngườichơisolorồisaubỗngthấymìnhbịđặtdướisựđòihỏicủacảmộtdànnhạc,thìôngnóithêm:“Anhphảibuộcbảnthânmìnhtuântheongườichỉhuy.Làmộtnhạccôngcũngchỉnhưmộtdạngthứckháccủasựlệthuộcmàthôi.”LãnhđạorõrànglàmộtcôngviệclắtléođốivớiBramwell,làvấnđềgây

nhiềuhaotổnvềtâmtrívàôngcũngkhôngngầnngạichiasẻvớitôinhữngsuynghĩ này.Bramwell cho biết nhiều nhạc công chơi ở đây đều rất giỏi(đượcđàotạoởcáctrườngnhạcdanhtiếngnhưJuilliard,Curtis,thậmchícóbằng tiến sĩ, v.v…) và bộc bạch cảm giác không thoảimái khi phải đảmnhiệmvịtrílãnhđạonhữngconngườicónănglựckhôngthuakémgìmình.“Tôithấymìnhnhưmộtcầuthủbóngđáhuấnluyệnđồngđội,”ônggọicácbuổi tập luyện là“chiến trường!”“Cónhữnglúc tôiphảiápđặtquyền lựccủamìnhmộtcáchtươngđốisỗsàng…mặcdùtôiluônbănkhoăntạisaomìnhlạiphải làmthếcơchứ.”Cólẽđángnóinhất làcáchBramwell tổngkết toàn bộ vấn đề lãnhđạo: “Chúng tôi khôngbaogiờ nói về ‘mối quanhệ’.”Vàolúc9giờ30phút,haingườiphụnữtớivănphòngđểbànvềmộtsự

kiệntổchứcvàobuổitối–tiệctraogiảithưởngcủaBệnhviệnSt.Boniface.Giọngnamcaonổi tiếngJoséCarrerassẽbayđếnnhậngiải,vàBramwellđượcmời trợgiúpcắtđặtcôngviệcchuẩnbị.Họcùngbànvềcáchbài trísảnhtiệcvàtiếpđếnlàviệccửhànhbabàiquốcca,Bramwellnhậnvềphầnmìnhsẽsắpxếpmộtnhómtứtấuchơinhạccụbộdâycùngmộtdànđồngca.Vềphầnsẽchơinhữngloạinhạcgì,Bramwellđãcósẵnvôvànýtưởng

và đề xuất thú vị: “Chúng ta nên cử người hát bài ‘Friends for Life’ củaAndrewLloydWebber;bàinàymàchovàobuổitiệcthìrấthợpcảnh…Đểtôilophầnchuẩnbịchocácchị,”và,cólúcthì“Ôi,đừngbậtnhạctừmáyhát.Đểnhómtứtấuchơiluônhayhơn.”Saukhiđãbànthảokỹlưỡngvềtấtcảcácsựkiệnsẽđược tổchức trongbuổi tốihômđó,Bramwellkết luận:“Tôi thấycácchịđãcắtđặtmọi thứđâuvàođấyhếtcả rồiđấychứ!”Haingườikiacườivànói:“TôisẽnóichuyệnvớiTracyvàMilly,cuốituầntôisẽcốhoàntấtmọiviệc,đếnThứHaitôisẽgọichoanh.”Họrờivănphòngvàolúc9giờ47phút.Kerry King, trợ lý cá nhân của Bramwell, bước vào. Họ đặt bánh

sandwichđể ăn trưa, do đó chỉ cómột khoảng thời gian nghỉ rất ngắn đểnhắclạicôngviệcvàbànbạcsắpxếpthờigianbiểu.Rồichúngtôirờivănphòngđể thamgiabuổi luyện tập,chúng tôiđiquakhuvănphònggiờđãchậtních,nhiềungười trongsốđóchàohỏiBramwell rấtnồngnhiệt.Ônggiớithiệutôivớigiámđốcâmnhạcvàtrợlýcủacô,“cánhtayphảivàcánh

taytráicủatôi.”ChúngtôiđiquasânkhấuđếnmộtnơimàBramwellgọilà“phòngcủatôi”đểthayđồ,cănphòngnàytrốngtrơn,chỉkêmộtchiếcghếđệmdàivàmộtbànhóa trang,cộngthêmmộtphòngvệsinhcánhân.Tôiquaylạiphònghòanhạcvàtựchọnchomìnhmộtchỗngồitrongsố2.222chiếcghếbọcnhungđỏ,trongkhiđó,khoảngchừng70nhạccônglaoxaochuyệntròvàlúihúithửnhạccụcủamình.VàiphútsauBramwellxuấthiện,gặpaiôngcũnghồhởichàohỏi.Tiếng

thửnhạccụlắngdầnxuống,ngoạitrừmộtsốnhạccụdây,vàngừnghẳnkhiôngđứng lênmột chiếcghếcaovà rút ra câyđũachỉhuy. “Xinchào, tôimuốnchúngtabắtđầuvớiHindemith,”ôngnóikhángắngọnvàdứtkhoát,kháchẳnphongtháikhirờisânkhấu.(Bảnnhạcđượcchơi là“MathisderMaler,”bảnnàybịĐứcQuốcXãcấmvìmangtínhphảnđộng).Chiếcđũavừavunglên,70nhạccôngnhấtloạtchơinhạc.Phảinóirằng

tôisữngsờkhithấycảdànnhạcbắtnhịpnhanhđếnthế,gầnnhưlàngaytứckhắc–hoặckhôngthìcũngchỉmấtvàigiây,vàhọngừngchơicũngvớimộttốcđộđángkinhngạcynhưvậy.Vàbắtđầurồikếtthúc,cứnhưthế,lặpđilặp lại.Những ai bịmê hoặc bởi quyền quản lý hẳn cũng sẽ bị ấn tượngmạnhmẽbởiquyềnkiểmsoát tuyệtđốicủaBramwellđốivới toànbộdànnhạc.Bramwellchỉhuyvớinhiệthuyếttuyệtvờivàbiểudiễnvớitìnhcảmsay

sưaynhưvậy,ôngngâmnganhữngnốtnhạc“baba,”“popopapapam”khi ra hiệu cho dàn nhạc chuyển đổi điểm nhấn, âm điệu, v.v… Thỉnhthoảng lại có người phát biểu ý kiến đóng góp, và sau khoảngmười lămphút,ôngrờikhỏighế,nóichuyệnvớimộtvàinhạccôngchơiviôla,kiểmtrathangâmtrênđàncủahọtrướckhitiếptục.Côngviệctậpluyệntiếpdiễnbằngnhữnglờinhậnxétcủaông,cólúctrựctiếpchỉhuyvàiphầnriêngbiệt,cólúcchỉhuycảdànnhạc,vínhư“Chỗnàynốtsigiángképchơicònnonquá,chơicaohơnmộtchútđi–Chơimạnhdầnlên.”Thỉnhthoảngcácnhạccôngđưaranhậnxétsauvàiphútthảoluậnngắn.Tuynhiên,vềcơbản,vịnhạctrưởngvẫntỏrõmộtphongtháiuynghiêmtrongvaitròcủamình.Bramwellđãgợiýrằngtôinêntìmhiểumộtsốbảnnhạcvànghetrước

buổiquansát,đểgiúptaiquenvớibảnnhạcđókhithamgiabuổiluyệntập.TôiđãnghebảnHindemithvàilầnởnhà,nghecàngquencàngthấythích.Nhưngởđây,khitừngnốtnhạcđượcxướnglênvàphôbàyhếtvẻdiễmlệcủa nó trong khônggian khán phòng trống trơn, còn vị nhạc trưởngđứngtrênkia,haicánhtaydangrộng(nhưngtrôngkhôngkịchchútnào), tôiđãrơivàomột trạng tháibànghoàngsữngsờ–khôngchỉvìvẻđẹp trongâmnhạccủaHindemith!Vàolúc11giờ20phút,Bramwellthôngbáomọingườisẽnghỉtronghai

mươilămphút,vàMax–cólẽđãđứngởcánhgànghesuốttừđầuđếngiờ,bướcvào.Họlạibànvềthờigianbiểuvàđềcậpđếnrấtnhiềungườikhác,rồiBramwellquayvềphòngông,tạiđâychúngtôilạicùngnóichuyệnthêmmộtlúc.Bramwellnóirằngôngkhôngthểtỏrathânthiếtvớicácnhạccôngtrong

nhữngbữa tiệcriêng tư;vìcóquánhiều lịch trình làmviệc. (Ôngcũngkểthêm cho tôi hay rằng khi ôngmới tiếp quản dàn nhạc giao hưởng, theonguyệnvọngcủacácnhạccông,trongnhiềunămtrờihầunhưkhôngcóthayđổinàovềnhânsựcủadànnhạc.Ôngphảicắtgiảmnămnhạccông,rõràngđâylàmộtviệckhiếnôngrấtđaukhổ,vàcũngchẳngdễdànggì,nhấtlàkhibị côngđoànBắcMỹđầyquyền lực phảnđối gay gắt,mặc dù chi nhánhcôngđoànWinnipegvẫnủnghộquyếtđịnhcủaôngkhidựatheođiềukiệnhợpđồng).Những nhận xét trong thời gian luyện tập được hướng vào nhóm, chứ

hiếmkhi“điểmmặtchỉtên”từngngườicụthể,ôngchotôibiết.Thựcchất,đólàviệclàmvềlýbịcấm,đượcquyđịnhrấtrõtronghợpđồngvớimộtsốcôngđoàn(mặcdùcôngđoànWinnipegthìkhôngyêucầuđiềukhoảnnày).Nhưngchuyệnnàyvẫnxảyra“khoảngchừnghaihaybalầnmộtnăm,nếucóngườichưanhậnra thôngđiệpngầmđó.”Bramwellchobiếtcôngviệcchỉhuydànnhạcđãthayđổimạnhmẽkểtừthờicủanhữngnhàquýtộclớn.(Tôicũngxinnói thêmlàcôngviệcnàycó tuổiđờichưa lâu,mớikhoảngmộtthếkỷrưỡimàthôi.Trướcđó,thườnglàmộtnhạccôngsẽkiêmnhiệmluôn vai trò của người “gõ nhịp” [Rubin, 1974]. Theo quan điểm củaBramwell,cáchlàmnàysẽlàmgiảmtínhhàihòacânđốicủadànnhạc,mặcdù sẽ đem lại một vài lợi ích khác.Một dàn nhạc giao hưởng hẳn nhiênkhôngthểcoinhưmộtnhómtứtấuchơijazzđược;vớingầnấyconngười,thìphảicóaiđódẫndắt).Tròchuyện thêmmột lúc trongphònghòanhạc,Bramwellquay lạibục

chỉhuysauđúng25phút(thờigiannghỉđượcquyđịnhrõtronghợpđồngvới công đoàn, tương tự như thời gian luyện tập vậy).Ông dõng dạc hô:“Stravinsky!” (“TheFairy’sKiss:Divertimento”) và việc tập luyện lại bắtđầu, cũng tương tự như trước đó, có điều bị gián đoạn ít hơn. (Sau đóBramwellchotôibiếtphầnmởđầucủabảnHindemithcựckhóchơi).Đếnmộtđoạnnhạcbị lệch tông.Mọingườiđềunhìn lên, vàBramwell

nhậnxétvàicâuhàihước,mộtngườikháccũngphụhọathêmvào,vàhọlạitiếp tục.SauđóBramwellnóivớicácnhạccôngviôlôngngồiởphíacuốibêntrái:“Kéodàiramộtchútkhichơiđếnđoạncaotràonhé,”Chỉlátsau,trưởngquảnviôlôngđứngdậy,quayđầulại,vànóirằng,“Chắcôngkhôngngherõtừngngườiđàn.Tôivừanghethấyaiđó.Phảithậtnhẹ,thậtnhanh

mớiđúng.”Họgiảitánvàođúng12giờ30,vớilờinhắcnhở“Chúngtasẽtậptrung

lạingaysaugiờăntrưa.”NhưngBramwellcònchẳngđượcăntrưa.Ôngnóichuyệnvớitrưởngquảnviôlông,vàsauđócóthêmmộtngườinhậphộivớihọ,đólàJudithForst,nữdanhcaoperasẽbiểudiễntronghaiđêmtới.Vàolúc12giờ40phút,Bramwellcùngcôvàomộtcănphòngkhác,rấtrộngvàgầnnhưtrốngtrơn,trongđócókêmộtchiếcđàndươngcầmlớn.ÔngngồixuốngvàchơiđàntrongkhiJudithtậplạihaibài,thỉnhthoảnghọmớidừnglạiđểbànthem,chủyếulàvềcáchnhấnnhịp–nhữngđoạndừng,nhịphát,phầnhòaâm–đểBramwellcóthểchỉhuydànnhạcchơichođúngýcô.Họkết thúclúc1giờ7phút,Bramwellnhậnxét“Tuyệtvời!,”cònJudiththốtlên:“Đâylàmộttrongnhữngbảntôithíchnhấtđấy!”HọcùngtángẫuchốclátvềmộtsốngườivànhữngvấnđềtrongphầnnhạctrướckhiBramwelltrởlạiphònghòanhạcđểchuẩnbịchobuổitậpluyệnlúc1giờ30.Haibảnđộctấumàdànnhạcchơicơbảnkhásuônsẻ.Saumỗibài,cácnhạccônglạibàytỏsựtánthưởngbằngcáchgiậmchânxuốngsàn.Giờnghỉtiếptheobắtđầutừlúc2giờ25phút,KerryvàogặpBramwell

mộtlátđểhỏivềthờigianbiểu.VợvàcontraiBramwellđangchờđểgặpôngtrongphòng,cuốicùngôngcũngđượcăntrưa,dùchỉchútít.Buổitậptiếptụclúc3giờ.Mộtkhoảnhkhắcdiễnrachừng30phútsauđãtrởthànhgiâyphútđộcnhấtvônhịcủangàyhômđó.“Nàonào–mọingườingủgụchếtrồià?Cácanhcácchịphảicốlênchứ.Chơinhưvậyvẫnchưađạtyêucầu.”Sauđó,Bramwellgiảithíchcáchlàmnàytạorasựkhácbiệtlớn.Nếukhông, có lẽ sẽ cầnmột “cơnbùngnổ có tính toán!Nếu lúcnào tôi cũngphảilàmthế,thìmọingườicócảmgiácbịxúcphạm.”Phêphánlàmộtkiểu“ámhiệu”và“lãnhđạongầm,”Bramwellgiảithích.Nỗisợbịnhạctrưởngkhiểntráchcósứcmạnhghêgớm:“Nhạccụchínhlàmộtphầnhiệnthâncủatâmhồnhọ.”Vàolúc3giờ59phút,mọingườigiảitánsaukhiBramwellnói:“Cảmơn,

hẹngặp lạicácbạnvàongàymai.”Chúngtôi liềnquaylạivănphòngcủaông,Maxghéquađâyđểbànthêmvềnhiềuvấnđềkhác,baogồmbữatiệcsẽđượctổchứcngaytốihômđó.Đến4giờ30phút,tôicùnggiađìnhToveyvềnhàvìvừađượchọmờithamdựbữatràchiều.TạinhàBramwell,tôicócơhộiđượcxemnhậtkýcủaôngđểnắmsơqua

một sốhoạtđộngkhácmàBramwell thường thamgia, chẳnghạnhẹngặpmộtnhạccôngđanggặpkhókhănvớihợpđồngcủamình,gặpngườisẽđảmnhiệmvaidẫntruyệntrongtácphẩm“PetervàChósói,”thamgianghethửphầnbiểudiễncủamộtnhạccôngviôlôngđểchothầydạykèmcủaanhtavàilờikhuyên,phátbiểumộtbàivềWinnipegvớivaitròlàmộttrungtâmvănhóatrongthếkỷXXI,vàdànhbảytiếngđồnghồnghe27taychơikèn

trombonekhácnhauđểchọnramộtngườiduynhấtchodànnhạc.7giờ tối, chúng tôi thẳnghướng tớinhàôngbàBobKozminski,những

“MạnhThườngQuân”hàophóngnhấtcủadànnhạc,haivịnàysẽchủtrìtổchức chương trình “TheMaestro’s Circle.” Có lẽ sẽ có khoảng 50 ngườithamgia.Tạiđâyvị“nhạctrưởngđạitài”sẽgiaothiệpvớinhữngngườiủnghộchodànnhạc,phátbiểumộtbàingắngọn,vàsauđógiúpvuichomọingườibằngmột tiếtmụcdoôngchơipiano, còn JudithForst hátmộtbảnopera.

QuảnlýbằngcảtấmlòngyêuthươngFabienneLavoie,ytátrưởng,số4Northwest,BệnhviệnĐakhoaDoThái

(Montreal,24/02/1993)Mọithứtrongkhuđiềudưỡngđềuhoạtđộngvớicườngđộcaotrongkhi

nhàquảnlýcủanókhéoléophatrộnkỹnănglãnhđạo,giaotiếpvàsựkếtnối (vớimột chút kiểm soát) bằng những nỗ lực đầy nhiệt huyết trên đôichâncủachínhmình,liêntụcsuốtmộtngàydài.“Thôngquaquytrìnhkiểmsoát,chúngtacóthểngănchặncácnhàquản

lýkhôngrơivàotrạngthái‘phảilòng’côngviệcmìnhđanglàm,”giámđốckế hoạch củamột tập đoàn lớn tạiAnh từngkhẳngđịnh nhưvậy (Gould,1990).Maythay,ôngnàykhôngcóảnhhưởnggìđốivớiFabienneLavoie,mộtngườiyêucôngviệccủamìnhđếnsayđắm–chămsócbệnhnhân,theonhưcáchcôtựgọithìđólà“niềmđammêchứkhôngphảilànghềnghiệp.”CôđiềuhànhđơnvịphẫuthuậtSố4Northwest(chămsóctiềnvàhậuphẫu)tạiBệnhviệnĐakhoaDoTháiởMontreal.Fabiennegợiýrằngtôinênđếnlúc7giờ30phútsáng,nhưngkhitôiđến

thìcôđãcómặtởđórồi(côđếntừ7giờ20phút).Đếntầm5giờ10phútchiều,cônóicảmthấyrấtmệtvàsẽđivềsớm,lúcấychúngtôicóngồivànóichuyệnmộtchútvềngàyhômđó.Khitôirờiđivàolúc6giờ,côlạinóisẽcùngngườitrợlýxemlạivàivấnđề.Hômsaucôkểvớitôirằngcôvềvàolúc6giờ45,vậylàcảngàyhômđócôđãlàmviệctổngcộng11,5tiếngđồnghồ.Thếlàcònđỡhơnnhiềusovớihômtrước,cônói,côđãphảigiảiquyếtvấnđềcánhâncủamộtytáđến7giờmớiđượcvề.Nhữnggiờlàmviệcdàidằngdặcnàyphảnánhcáctốchấtcũngnhưnhiều

lựachọnhoàntoànsángsuốtcủacô.31ytáthayphiênnhaulàmviệc24/7ởkhuđiềudưỡngđềunằmdướiquyềnquảnlýcủacô,cùngvới7hộlývà3nhânviênlễtânnữa.Fabiennecóthóiquenđếnsớmđểcóthờigiantraođổivớicácytátrựccađêm,vàcũnglàmviệctươngtựvớicácytátrựccatối,cácytánàytớibệnhviệnvàolúc3giờ30phútchiều,côthườnglưulạiđầyđủcácgiấytờcôngviệcsaumỗilầntraođổinhưvậy.Fabiennecómộtvàihoạtđộngđãđược lên lịch từ trướcchongàyquan

sát,nhưngchủyếucôvẫnluôntúctrựcvàcóthểbắtnhịpngayvớibấtcứvấnđềgìxảyratrongkhuđiềudưỡng,phầnthờigiancòntrốngcũngbịcácnhiệmvụhànhchínhlấpđầy,chẳnghạnnhưphâncôngnhiệmvụchocácytá.Hìnhmẫu,nhịpđộvàphongcáchlàmviệcđãđượcbiểuhiệnkhárõràngngaytừkhitôimớitới,Fabienneđứngởtrungtâm–thậtralàcôcóđiđilạilại–chủyếuởtrongphòng,vớirấtnhiềungườivàhoạtđộngquaycuồngxungquanh.Việcghilạitấtcảcáctraođổidườngnhưlàbấtkhảthi,vìđasốnhữnghànhđộngnhưthế,chíítlàvàođầubuổisáng,đềuchỉdiễnratrong

cóvàigiây–đâymộtnhậnxét,kiamộtcâuhỏi,sauđólàmộtyêucầu.Tấtcảdườngnhưùađến cùngmột lúc, các câuhỏi từmộtphíađượcchuyểnngaythànhcâutrảlờiởphíakia–bốtríailàmviệcgì,mộtbệnhnhâncầnđượcchămsócđặcbiệt,xếplịchphẫuthuậtvàxuấtviệnchocácbệnhnhân,v.v…Vàogiờnày,cănphònghầunhưchậtníchytá,catrựccủahọchồngchéo

lênnhau,aicũng làmviệccầnmẫn, trongkhicácbácsĩghéquavới thờigianngắnngủihơn,thườngchỉlànhữngcuộcviếngthămđểtraođổivàicâuchuyệnhoặclấythêmthôngtin(trướchoặcsaukhithựchiệnphẫuthuật).SựphốihợpgiữacácnhómngườinàyđượcđảmbảoliềnmạchvàtrơntrudướitayFabiennevớinhịpđộhốihả,nhưngkhôngrốiloạn.Phút này, Fabienne còn bàn về vấn đề trang phục vớimột bác sĩ phẫu

thuật;phút sau,côđãhoàn thànhhồsơnhậpviệnchomộtbệnhnhân; rồitiếptụcsắpxếplạithờigianbiểucủamìnhvàxemxétbảngphânloạiđểtìmthôngtinvềcácytá;sauđó,Fabiennerakhỏiphòngvànóichuyệnvớinhânviênlễtân;rồiđidọchànhlangxuốngphòngmộtbệnhnhân“đangsốtcao,”vừađivừagọiđiệnthoạichocácytácócatrựctốihômđóhỏixemcóairảnhđểlấpvàomộtcatrựcđêmcòntrốngkhông.Cônói:“tôichỉmuốnlấythuốcChantal thôi”đểđiều trịchophòng01D, rồimộtcuộcđiện thoại từbênngoàigọivàođượcchuyểnchocô,và thoắt cái côđãnói chuyệnvớimộtngườiquenkhácvềnhữngđơnthuốcđặctrịchomộtbệnhnhânrồi.Tấtcả những việc tôi vừa kể trên chỉ diễn ra trong có vài phút. Đúng nhưFabienneđãtựnóivềbảnthânmình,nơinày“cầnmộtngườiamhiểuvàcóthểdẫndắtmọiviệc.”Côngviệcdiễn ranhưvậy trongkhoảngnửa tiếng,thỉnhthoảngnhịpđộmớichậmlạichútít,nhưnghầunhưkhôngđángkể.Chẳngmấy chốc trongphòng chỉ còn lại 5 người, lúcnày cử chỉ, hành

độngcủaFabiennemớigiãnrađôichútvàdiễnratừtừhơn.Côđếnphòngdược làmvàiviệc,ngồicùngmộty táxemxétnhữngtrục trặc tâmlýcủabệnhnhânnàođó, rồichonhânviên trực lễ tânvài lờikhuyênbởicônàyđang“buồnvìS___,”hỏimộtbácsĩxemanhta“cócònđiềutrịcho”ôngAkhông,và rồiđi“hỏi thămmấybệnhnhân,”nhất lànhữngngườisắpphảiphẫu thuật.Trongmọi trườnghợp,phongcáchcủacô lúcnàocũng thẳngthắn,đivàođúngtrọngtâmvấnđề,vàthânthiệnnồngấmmàkhôngủymị.Mọiviệcdiễnrarấtnhanhnhưngkhôngtạoracảmgiácxôbồ,hấptấp.Vào lúc8giờ30phút,cácy tá tập trung trongmộtphòng–có tấtcả9

người–đểthamgiacuộchọpthườngnhật,tạiđâyhọsẽđiểmquamộtlượttìnhhìnhcủa từngbệnhnhân.Họ tiếnhànhcôngviệcnàymộtcáchcóhệthống,ngườinàynốitiếpngườikia,vàkhátoàndiện,vềcácmặtđiềukiệnbệnhlý,phươngphápđiềutrị,nhữngvấnđềđặcthù,hoàncảnhgiađình,kế

hoạchxuấtviện,v.v…Fabiennedẫndắtbuổithảoluận(đôilúccôcũngliếcnhìn những ghi chép), đặt các câu hỏi, thỉnh thoảng lại đưa ra những lờikhuyên,vàcũngsẵn lòng trợgiúpmọingười. (“Tôisẽnóichuyệnvớichịấy”[đangnóivềmộtbệnhnhân],côđềxuất.“ChịbiếtnóitiếngÝcơà?!”nữytáhỏi.“Khônggiỏilắm,nhưng…!”).Mỗiytácómộttậpgiấyđểtronglòng và chịu trách nhiệm trình bày về tình hình của tất cả các bệnh nhânđượcphâncôngchămsóc.Nhưngmọingườicùngchiasẻnhiều thông tinvới nhau, thường là khoảng 2 hoặc 3 y tá, đôi khi có cả sự tham gia củaFabiennenữa,họthảoluậnvềtìnhtrạngcủamộtbệnhnhân.9giờ10phút,cuộchọpđộtngộtkếtthúc,chỉtrongnháymắt,mọingười

đãgiải tán,aivềchỗngườinấy.LẽraFabiennephảidựcuộchọpỦybanDượcphẩmcủabệnhviệnvớitưcáchlàmộttrongnhữngytáđạidiệncủaủybannày,họptừ9giờđến10giờ30phút,songcuộchọpđãbịhủy,nêncôbỗngnhiêncó90phútrảnhrỗi.Tôitòmòkhôngbiếtcôsẽlàmgìđểlấpđầykhoảngthờigiantrốngnày.Nhưngdườngnhưnócũngtrôiquarấtnhanhvàtựnhiên,mộtphầnđượcdànhchobữacàphê tronggiờnghỉvới cácy tákhác,phầncònlạilàdànhchonhữngcôngviệcthườngnhậttrongkhuđiềudưỡng.11giờ,Fabiennevàophònghộithảocủabệnhviệnđểthamgia“Hộithảo

Điềudưỡng,”buổithuyếttrìnhđượctổchứchàngtuần,trongđómộtytámàFabiennebiếtrấtrõđangthảoluậnvềmộtthủtụcmới.Cókhoảng50ytáhoặcytátrưởngvàmộtbácsĩcómặtởđó.Buổithuyếttrìnhkếtthúcvàolúc 11 giờ 30 phút. Sau khi trao đổi vớimột số người ở phòng hội thảo,Fabienneđikiểmtramộtvòngquanhkhuđiềudưỡngcùngbácsĩ,TrưởngkhoaPhẫuthuậtcùngmộtbácsĩnộitrúvàmộtsinhviênykhoa.CôchỉlàmviệcnàyvớibácsĩTrưởngkhoaPhẫuthuật,vìtheonhưcôgiảithích,ônglàmộtbácsĩlâunămởbệnhviệnnàyvàđãquenvớicôngviệcnày.Mất15phútthìhọđihếtmộtlượt,vàcôquaylạivớiđốnggiấytờtrongvănphòngcủamình,vừalàmvừagiảithíchnhữngthủtụcthuchingânsáchchotôi.Cô lên mười ba bản kế hoạch ngân sách trong một năm và chịu trách

nhiệmvềcácchiphítrongbộphậncủamình,dođóáplựckiểmsoátchiphívàviệcchămsócbệnhnhângiaonhaungay tạinơiđây.Fabiennecho tôixemnhữngbộthủtụcdochínhcôlàm,baogồmmộtmẫuthủtụccôthiếtkếvàđãinra,đâylàbảnđãđượcchỉnhsửacủamộttrongnhữngmẫubáocáochínhcủabệnhviệnchophùhợpvớinhucầucủacô.Côcũngchuẩnbịcảmộtbàithuyếttrìnhchohộithảođiềudưỡngtổchứcvàotuầntới,bàithuyếttrìnhvề tácđộngtừnhữngđiều luậtmớicủachínhphủđốivớichứcnăngđiềudưỡngcủabệnhviện.“TôiphảirờibệnhviệnđểthamdựmộtcuộchọpcủaUỷBanCáclãnh

đạongànhy tế,mấtkhoảng3 tiếng.”Fabiennekể lại rằng trong thờigiannàymọicôngviệcởkhuđiềudưỡngvẫndiễnranhưnhữnggìtôiđãđượcchứngkiếnvàobuổisáng,ngoạitrừmộtchuyện,theonguyệnvọngcủamộtytárấtnhiệttình,côđãđồngýsắpxếpchomộtbệnhnhânđượcxuấtviệnsớm,kèmtheomộtcuộcgọiđếntrungtâmsứckhỏecộngđồngđịaphươngđểthôngbáovềviệcbệnhnhânnàysắpvềnhà.Fabiennechobiết,rấthiếmkhicôlàmmộtviệcnhưvậy–đâylàlầnđầutiêntronghaithángqua.Phầncònlạicủangàylạitiếpdiễnnhưbìnhthường,Fabiennegặpcácytátrựccatốiđểphổbiếntìnhhìnhcácbệnhnhân,trongkhiđócácytákhácđirađivàovănphòngcủacô.Cănphònglạibắtđầuđôngnghịtngười,lầnnàycònxuấthiệnthêmnhiềubácsĩvừarakhỏiphòngphẫuthuật,tổngcộnglàmườisáungườicómặtcùnglúcsauhaicaphẫuthuật.Sau4giờ,khôngkhíbậnrộnđãlắnglại,Fabiennelạiquayvềvớiđống

giấytờcủamình(hóarahômnaylàmộtngàytươngđốiđặcbiệtvìFabiennecónhiềuthờigianlàmcáccôngviệcgiấytờ,nhờđó,cóthờigiankểchotôinghenhiềuhơnvề côngviệc của cô).Khiđượchỏi cô còn cónhữngmốiquanhệnàokhácbênngoàibệnhviện(trừtrungtâmsứckhỏecộngđồng),Fabienneliệtkêramộtsốbệnhviệnđiềudưỡng(chịutráchnhiệmkhibệnhnhânxuấtviện),giađìnhbệnhnhân,nhómtrợgiúpDoThái,ytáthựctậpvànhânviênbánhàng.Nhưngcôcũngbộcbạchlàmình“khôngquácoitrọngvấn đềPR,” đối với Fabienne,một “ngày tốt” là ngàymà cô không buộcphảirakhỏisố4Northwestnhiềulần.Tôirờibệnhviệnvào6giờ,vìFabiennenóilàcôcũngđangchuẩnbịvề,

nhưngthựcracôcònnánlạithêm45phútđểxemxétlạitoànbộcôngviệctrongngàycùngvớingườitrợlý.

Mộtngày“điểnhình”JohnE.Cleghorn,CEOcủaRoyalBankofCanada(Montreal,12/08/1997)CEOcủamộtngânhànglớnthamgiavàonhữngvấnđềnhỏnhặtnhiều

đếnmứcđángngạcnhiênngoàiviệc tập trungcaođộ,và luônhướngđếnnhântốconngười.Trongsuốtmộtngàydàinhữngcảmxúcđadạngđượcphatrộnhàihoàvớitưduy.Liệucócáchnàođểgiámsátmộttổchứclớnvàpháttriểnchiếnlượcchonókhông?Cólẽlàcó.JohnCleghorn trở thànhCEO củaRoyal Bank ofCanada (RBC), ngân

hànglớnnhấtCanada,vàonăm1994.Ôngbắtđầulàmởđâytừnăm1974.Vào năm tôi tiến hành nghiên cứu này, RBC báo cáo thu được mức lợinhuậnkỷlục(đốivớibấtkỳmộtcôngtynàotronglịchsửCanada)là1,7tỷđô-la.Côngtycótổngcộng51.000nhânviên.Sauhailầnhuỷhẹn,cuốicùngngàyquansátcũngđượcsắpxếpvàothời

gian khá thuận lợi trong năm đó nhờ người trợ lý hành chính của John,DebbieMcKibbon đã cố gắng hết sức để bố trí sao cho thật “điển hình.”NgàyhômđósẽdiễnraởMontreal,nơiRBCvẫnđặttrụsởchính,mặcdùđaphầncácbộphậnlàmviệcchínhyếuđãdờiđếnTorontovàinămtrước.Johnvàtôigặpnhauvàolúc9giờsángtạicửavàochinhánhcủaRBC

đặttrongmộttrungtâmmuasắm,ngaygầnnộithành.ĐâylàmộttronghaimươimốtchinhánhnằmrảiráckhắpvùngQuebecđượcchỉđịnhcungcấptấtcảcácdịchvụ(baogồmmôigiớivà tín thác,cũngnhưgiaodịchngânhàngvớicánhânvàdoanhnghiệp).JohnmuốnkiểmtracácbảngchỉdẫnđặtởcửatrướcnhưngkhiBobWatson,GiámđốcKhuvựcxuấthiện,ôngbèncùngđivàotrongchinhánh.Saukhiđượcgiớithiệuvớitấtcảcácgiámđốcđangchờ,Johnrờinhómđểtựgiớithiệumìnhvớimộtnhânviênlễtânngồingaygầnđó.“Lầncuốicùngnơiđâyđượcsửasanglạilàtừkhinào?”ônghỏimộtngười,vàsaukhinghecâutrảlời,ôngđáp:“Chàchà,tôivừaghéquathôi,nhưngtôinghĩchắcphảitừhồiGiángsinhrồi.”Sauđó,bắtđầucuộcviếngthămvòngquanhchinhánh,trongđóJohnđặt

rấtnhiềucâuhỏitỉmỉ(vídụnhư,vềcánhcửamớivừađượclắpởmộtvănphòng)vàthểhiệnmộtvốnkiếnthứcphongphúvềđủthứchitiếtnhỏnhặt.Sauôngmớinhậnxét:“Anhbiếtcáigìnhìnchướngmắtnhấtkhông–cáilôgô treo dưới tầngmột ấy – bỏ đi thôi.Lầnnào đi qua nhìn thấy nó, tôicũng thấy chán. Sao anh còn chưa gỡ xuống nhỉ?”Nghe vậyBob trả lời:“Vâng,nókhôngcần thiếtạ.Tôisẽbỏđingay!”Johnkhăngkhăngmuốnđượcgặptấtcảnhânviêncủachinhánh,ônghỏirấtnhiềungườixemhọđãlàmviệctạingânhàngnàybaolâurồi.Khinghemộtnhânviênlễtântrảlờilà7năm,ôngnói:“Rấttốt–nhưthếchắcchịhiểukháchhànglắm.”

9giờ30phút,ôngcùngmộtsốgiámđốclênlầutrênđểgặpcácnhânviênlàmởbộphậnmôigiớivàtínthác,bộphậnnàyđượcthànhlậpđểtrởthànhmộtmảngkinhdoanhcủangânhàngnhằmtằngcườngsựphốihợp,gắnkếtgiữamảngkinhdoanhtruyềnthốngvàmảngkinhdoanhmới.9giờ45phút,cả nhómcùngmột sốngười khácđến từnhữngphòngdịchvụkhácnhaucùng vàomột phòng họp nhỏ để thamgia buổi thảo luận “bàn tròn” xemcôngviệcởchinhánhtiếntriểnrasao.Họtụtậpxungquanhchiếcbàn,mỗingười lần lượtđưa ranhậnxét củamình, còn John lạihỏi rất cụ thể.Mọingườichoôngbiếtnhữngvấnđềtrụctrặckhiphảikếthợpcáchệthốngkinhdoanhkhácnhau,vềviệc“chiaphần” trongnhóm(“Tốt lắm!,” Johnkhenngợi),vàvềquátrìnhmọingườihọchỏicôngviệccủanhữngngườikhác.Johnnóivàicâutổngkếtrồicuộchọpkếtthúcvàolúc10giờ30phút,mặcdùôngvẫncònngồinánlạiđểbànvềmộtvàisựkiệnđangtrongquátrìnhthựchiện,baogồmvụmualạimộtcôngtybảohiểmđangbịtạmhoãn.Sauđó,chúngtôicùnglênxecủaBobvàđiđếnmộtchinhánhkhác,cách

đóchỉnămphútđixe.Bobhỏi:“AnhcóbiếtbàBrownleekhông?”Đó làmộtkháchhàngcaotuổi,Johncóbiếtbànày.“Cứmỗithángtôilạiđếnđểnhậnsổghitiềngửicủabàtamộtlần.”Gần như ngay khi John bước vào, một phụ nữ liền bước tới chỗ ông.

“Margo!Dạonàychịthếnào?”ônghỏibàta,vàgiảithíchchotôilàbàđãđảmnhiệmvịtríGiámđốcchinhánhmườinămnay.Sauđó,ôngtròchuyệnvớimộtnhânviêngiaodịchđãcó31nămcôngtác,rồilêntrênlầuđểgặpgỡnhữngngườilàmviệcchocácmảngkinhdoanhnhưquỹtươnghỗ,dịchvụngânhàngcánhân,vàmôigiớiđểtổchứcmộtcuộchọp“bàntròn”khác.11giờ55phútchúngtôiđivàokhutrungtâmthànhphố.Johnvàtôinói

chuyệnvềnhữngngàykháctronglịchlàmviệccủaông.Tuầnvừarồi,JohnđãcónhữngbuổigặpgỡvớicácnhàđầutưvàkháchhàngởNewYorkvàthamdựmộtcuộchội thảovề tiền tệquốc tế tạiLondon.JohnđềcậpđếnviệcDebbiegiữmộtbảnghichépchitiếtvềcáchbốtríthờigiancủaông,dựatrêncơsởnhữnggìđãđượcsắpsẵntronglịchtrìnhlàmviệccộngvớimộtsốđiềuôngnói lạichocôbiếtvềcôngviệcông làmvàonhữngngàycuốituần.(Sauđó,tôicóhỏiDebbieđểxemquavàpháthiệnrarằngJohndành16%thờigianlàmviệcđểgặpgỡkháchhàngvàcácnhânviênthuộcnhữngmảngkinhdoanhkhácnhau–vẫncòn9%nữamớiđạtđếnchỉtiêu25%dochínhôngđặtra,12%thờigianngồiởbànlàmviệc,kểcảởnhà,18%thờigianđicôngtác,7%thờigiangặpgỡlãnhđạocácphòngban,8%thờigianhọpmặtvớihộiđồngquảntrịvàcácủyviênhộiđồng,v.v…42%thờigianJohncómặtởToronto,24%thờigianởMontreal,24%thờigianởcácvùngcònlạithuộcCanada,và20%ởnướcngoài.)

Ngồi trên xe, John gọi điện choDebbie để đăng ký vào điểm đến tiếptheo.“Thậttuyệtkhiđượcchứngkiếntậnmắt.Sựnhiệttìnhđúnglàthứcảmxúc dễ lây lan.” Chúng tôi tới toà tháp văn phòng hoành tráng nhất ởMontreal,PlaceVilleMarievàobuổitrưa,đâylànơiRBCđặttrụsởchính,vàđilênnhữngcănphòngtrangnhãđặttrêntầng41.TạiđâyJohncócuộctròchuyệnthânmậtvớikhoảngmộtchụcnhàđầutưthuộccáctổchứcvừađượcmờitới,rồitấtcảbọnhọcùngăntrưavàolúc12giờ30phút.MoniqueLeroux,TổngGiámđốcKhuvựcQuebec,tómlượcnhữngđiểm

chínhsaukhiJohnmởđầucuộcthảoluậnvàđặtranhiềucâuhỏi,chủyếulàvềvấnđềkếthợpcácmảngkinhdoanhkhácnhau.Khithamgiathảoluận,thỉnhthoảngJohnlạivậndụngluônnhữngkinh

nghiệmthuđượctừnhữngchuyếnviếngthămbuổisáng–vídụ,ôngthuậtlạicâuchuyệnđượcnghekểvềmộtnhânviêntiếptânđãkhéoléogiớithiệuchokháchhàng liênhệvới bộphậnmôi giới ở lầu trên, kết quả là kháchhàngnàyđãđặtmuasốtráiphiếukhobạctrịgiálênđến200.000đô-la!Sauđó,ôngxemmột tài liệudày33 trangđượcphát trongcuộchọp,baogồmcácthôngtinvềcổphần,tìnhhìnhhoạtđộng,cácchỉbáokinhtếvànhữngthứtươngtự.Johntiếptụctỏrakhôngphảilàngườihấptấpkhidànhthờigiantrảlời

từngcâuhỏimột.CáccâuhỏiđượcđặtraxoayquanhcáchRBCnhìnnhậnvấnđềcạnhtranhtoàncầu(“NếuchúngtađểchonhữngngườinướcngoàithâmnhậpvàothịtrườngCanada,thìlýdochínhlàvìhọđanglàmtốthơnchúngta”);vềquyềnsởhữucổphiếucủacácnhânviên(90%nhânviênlàmviệcởđâyđềucócổphầncủacông ty; riêng tổnggiámđốcphảinắmgiữlượngcổphầncógiátrịtốithiểugấpbalầnlươngcủaông,đốivớicáclãnhđạocấpcaokhácthìgiátrịcổphầnphảigấphailầnlương).Cuộchọpkếtthúcvào2giờ20phútchiều.Johnquayvềvănphòngmìnhở tầng3,kiểmtra thư từvàgọivàicuộc

điệnthoại,trongđócómộtcuộcgọichoDonWells,PhóchủtịchĐiềuhànhphụtráchmảngĐầutưchiếnlượcđểbànvềmộtvụthâutómtiềmnăngởMỹ.Gần3giờ,Johnlêntầng10đểthamgiacuộchọpvới13ngườikhácvề

các ngành công nghiệp tri thức (knowledge-based industries – KBI) tạiQuebec:“Chúngtôiđãsắpxếpmột‘ngàyđiểnhình’”Johnnóiđểgiớithiệusựcómặtcủatôi,vànhấnmạnh,“Tôikhôngcóthờigianđểxemxétmộtsốvấnđềliênquanđếnmảngkinhdoanhthươngmại.”GiámđốccủaKBIkhởiđầubằngmộtbài thuyết trìnhkiểumẫuvềcác

côngtycôngnghệthôngtin,đặcbiệtlàcáccôngtytrongngànhcôngnghệsinhhọc,truyềnthông,giảitrí,vànhữnggìRBCđanglàmtrongnhữnglĩnh

vựcnóitrên.Sauphầnthảoluận,cuộchọpkếtthúcvàolúc3giờ45phút.Nămphútsau,mộtcuộchọpkhácbắtđầutrongchínhcănphòngnàybàn

về các chiến lược để phát triểnmảng kinh doanh dịch vụ ngân hàng chodoanhnghiệp tạiQuebec,với sự thamgiacủa rấtnhiềugiámđốccaocấpphụtráchkhuvựcQuebecvàthêmmộtsốngườikhácphụtráchmảngdịchvụngânhàngchokháchhàngcánhân, tàichínhvàhoạchđịnh,vàmộtsốmảngkhác.Moniquegiớithiệucuộchọp,tiếpđếnlàmộtbàithuyếttrình,vàsauđólànhữngcâuhỏicủaJohn.Vềvấnđềdịchvụngânhàngảocủacácđối thủcạnhtranh,nhìnchung

nhậnxétlàtìnhhìnhngàycànggaygắt,vàJohnchobiếtôngđang“quansátkỹlưỡng.”MộttrongnhữnghoạtđộngJohnlấyralàmvídụlà“đàotạothịtrường,”cáchlàmôngmôtảlà“tốtchochúngta.”Bàithuyếttrìnhkếtthúcvào lúc4giờ40phútvới lờikhenngợicủaJohn“tốt…rất rõ ràng.”Ôngcũngchúcmừngngười thuyết trình,và trêuđùa là lầnnàyanh tađã“kháhơnnhiều:tôithấycậukhôngphảinhìnvàogiấynhiềunhưlầntrướcnữa!”Sauràsoáttổngthểvềcácthịtrườngkinhdoanhtrongkhuvựclàđếnmột

bàithuyếttrìnhkhácvềcácdịchvụtàichínhcánhântạiQuebecvàolúc4giờ 50 phút. Một phần trong bài thuyết trình nhắc tới FTEs (full-timeequipvalentemployees–nhânviêncótrìnhđộlàmviệctoànthờigian),họnghĩJohnkhôngthíchthuậtngữnày.Nhưngôngđáp:“Không,tôichỉkhôngthíchtừ‘cáthể’thôi.Nghenhưthểchẳngcótínhngườilắm.”Phầntrìnhbàynàykếtthúcvàolúc5giờ40phút.“Tuyệtvời!,”Johnnhậnxét,vàthêmvào“Muộnmấtmộttiếngrồi.”Đáplại:“John,chúngtôilàmôngmuộngiờmấtrồi.”QuaysangMonique,ôngnói:“Đằngnàocũngmuộnrồimà,”vàgửilờicảmơntớitôi.Trởvềvănphòng,Johnkiểmtracáctinnhắnquađiệnthoại,gọiđiệncho

DonWellsvàsangphòngcủaphóchủtịchhộiđồngquảntrịđểtángẫu.Đếnlúcnàychúngtôimớicócơhộitròchuyệnvớinhau.“Tôikhôngbao

giờ coi RBC nhưmột công ty lớn,” John bộc bạch. Khi tôi thắcmắc vềnhữngcâuhỏiđượcđặtraởcáccuộchọpbàntròn,ôngchobiết:“Khôngaicóthểđặtmộtcâuhỏikhiếntôibựctức.”Cóthểhọchỉthaymặtngườikháchỏimàthôi.“75đến80%nhữnglờithanphiềnđềuđượcxửlýkịpthời,”ôngcũng nói thêm. Đề cập tới những cuộc họp buổi trưa, John giải thích doMoniquelànhânviênmớinênôngmuốnbiếtcôlàmviệcrasaotrongchínhmôi trườngcủamình.Tôihỏivềcáccuộc thămviếngchinhánhhồisáng,liệucóbaogiờôngđếnthămnhữngnơilàmăncóvấnđềkhông.Johnchobiếtlàcó,vàôngcònthườngdànhnhiềuthờigianđểkiểmtratìnhtrạngcủanhữngchinhánhđó.Ôngchobiết:“Anhkhôngthểngờđượcmìnhsẽthấybaonhiêukiểulàmviệckhiđithămthúthựcđịanhiềuđếnvậyđâu.”Nhắc

đếnbuổichiềuvừaqua,Johnnóirằngnhữngcuộchọpnhưvậyvẫnthườngxuyêndiễnra.7giờ,vợJohn,bàPattieláichiếcSubaruđếnđónôngởcửatoànhà.Khi

haivợchồngđưatôivềđếnvănphòng,Johnnói:“Cảmơnanhvìmộtngàyđiểnhình,”Pattiebìnhluậnthêm:“Nếuthựcsựlàmộtngàyđiểnhình,thìlẽrađãcóchuyệngìđộtxuấtxảyravàanhấysẽphảihủyhọpđểchạyđếnmộtnơikháckia!”

DuytrìmôitrườngtổchứcPaulGilding,GiámđốcĐiềuhànhcủaTổchứcHoàbìnhXanhQuốctế

(Amsterdam,01/11/1993)HaingàyquansátGiámđốcĐiềuhành (theomô tảdướiđây)vàGiám

đốcChươngtrìnhcủaTổchứcHòabìnhXanhđãđemlạimộtcáinhìnmớimẻvềcôngviệcquảnlý,vượtxanhữngnhiệmvụthựcthi,hoạchđịnh,tưduyvàđiềuphối,đểđếnvớicâuhỏi:Làmthếnàomộttổchứcđượcthànhlậpvớimụctiêuduytrìsựtồntạivàpháttriểncủamôitrườnghữuhìnhcóthểduytrìsựtồntạivàpháttriểncủachínhmình?ThiếtnghĩtôikhôngcầnphảigiớithiệuthêmvềTổchứcHòabìnhXanh.

Đóchắcchắnlàtổchứcphichínhphủhoạtđộngvìmôitrườnglớnnhấtvàcólẽlàhiệuquảnhấttrênthếgiới.HòabìnhXanhcũnglàtổchứcthựcsựmangtính“toàncầu,”vìcáchoạtđộngcủanótrảirộngtrênkhắpbảychâulụcvàcácđạidương.Trênthựctế,HòabìnhXanhlàmộttổchứcđaquốcgiavớinỗlựcđángkinhngạc,đãphảinếmtrảihầuhếtnhữngvấnđềlớnmàmộttổchứckiểunàyvẫnphảiđốimặt:xungđộtgiữacácvấnđềmangtínhtoàncầuvàvùngmiền, lợi ích toàncụcđốichọivớinhữngmốiquan tâmriêngcủatừngquốcgia.Trướcđây,PaulGildinglàmviệcchoTổchứcHòabìnhXanh–chinhánhAustralia,vàmộtnămtrướcđãtrởthànhGiámđốcĐiềuhànhcủaTổchứcHòabìnhXanhQuốctế.Tôiđếnvàolúc9giờnhưđãhẹn,thìthấyPaulđangngồinóichuyệnvới

aiđóbênchiếcbànkêngaycạnhbànlàmviệccủaanh.“Đãlậpthànhtráchnhiệmhìnhsựchưa?”làcâuđầutiêntôinghethấy,liênquanđếnthôngtinvềmột con tàu củaHòa bìnhXanh ra khơi nhằmbiểu tình phản đối hoạtđộngkhoandầu,đãbịgiớichứctráchNaUybắtgiữ.Mộtlátsaungườikiarờivănphòng,vàmộtngườitênStevebướcvàolúc9giờ10phút,anhnàytrước đó là người đứng đầu của chi nhánhHòa bìnhXanh ởMỹ, nay trởthànhtrợlýGiámđốcĐiềuhànhcủaHòabìnhXanhQuốctế.Họbànbạcvề“kếhoạchchiếnlược”–mộtkếhoạchtáicơcấu–vàcânnhắcxemcónêntrìnhlênbanlãnhđạohaykhông.Becky,trợlýcủaPaul,bướcvào,côngồilắngnghecuộctròchuyệngiữahaingười,họcũnghỏiýkiếncủacôvềvấnđềtáicơcấurasao,vàBeckychorằngkếhoạchnàynênđượcđệtrìnhlênđểcácgiámđốccùngxemxét.Vàolúc9giờ13phút,cótiếnggõcửathìnhthịch,Marabướcvào,côghé

quađâytrênđườngtrởvềvănphòngtạiAustraliasaukhithamdựHộinghịToànthểThườngniên(AnnualGeneralMeeting–AGM)tổchứctuầnvừarồiởCrete.HọtángẫuvềAGM,vàSteverờivănphòngtrongkhiPaulhỏihantìnhhìnhlàmviệccủaMara,rồichocôvàilờikhuyênvềvấnđềliênlạcvớivănphòngquốctếvàchútthôngtinvềmộtnhânvật“taitomặtlớn,”và

hỏithêmthôngtinvềmộtnhânvậtkháclàmtrongngànhtàichính.Maracũngrờivănphòngngaysauđó,vàPaulcóvàiphútđểtròchuyện

với tôi. “Tôi đang đẩymạnh thêm nhiều hoạt động ‘thiết thực’,” anh chobiết, chẳng hạn như cuộc viếng thăm sắp tới của PaulHohnen (một giámđốc) đến vùngBritishColumbia (Canada) để thực hiệnmột số hành độngnhằmngănchặntìnhtrạngchặtphárừng–đâylàmộtđộngtháigiúpliênkếtnhữngphântíchởtrênbộphậnlãnhđạođầunãovớihànhđộngcụthểdướithựcđịa.TheocáchnhìnnhậncủaPaul,thìvấnđềquantrọnglàlàmthếnàođểliênkếtcảhệthốngthànhmộtkhốimàkhôngphảitạoramộtcơcấukiểmsoátquácồngkềnhở trung tâmhệ thốngđó.Khinóivềcơcấu,anhcũngthừanhận,mìnhtừnglà“mộtngườitưduykiểuđồhộp”nhưnggiờđâyanhđãnhận ra chìa khóa chính là làm saođểgắnkết được các cánhân trongtừngcôngviệchọlàm.Sauđó,Beckytrởlại,vàhaingườibànxemhômnayhọphảilàmnhững

gì.Côbáomột“tintốt”làchínhphủMỹđãcôngbốlệnhcấmđốivớimộtloại chất nào đó. Paul nói họ phải gọi ngay choRichard, trưởngBộ phậnLiênlạcđóngtrụsởtạiLondon.Bouwe,GiámđốcTàichínhlâmthời,bướcvàolúc9giờ50phútvàkểvề

mộtcuộchọphiệuquảdiễnrahồisángnaygiữaanhvàcácnhânviên,nhằmgiảitỏakhôngkhícăngthẳngvàtăngcườngmốiliênlạcgiữacácthànhviêntrongbộphận.Bouwecũngtrìnhbàymộtsốlờiphànnàncủacácnhânviênbantàichính–về“cảmgiácbấtan”và“chánnản”củahọ–vàvềvấnđềchuyểngiaocôngviệcchomộtGiámđốcTàichínhchínhthức.Paulkhẳngđịnhtìnhhìnhhiệngiờđang“rấtnangiải,”nhưngcũngkhenngợiBouwe:“Anhlàmtốtlắm”ngaykhianhnàyrờivănphònglúc10giờ.SauđóPaulcógiảithíchvớitôilàđangcóvàivấnđềtrụctrặckhánghiêmtrọngvềtàichính.PaulnhắcBeckygọiđiệnchoRichard.Khiđượchỏicómuốncùngmột

ngườiđếndựbuổiăntrưavớimộtbộtrưởngmôitrườnghaykhông,Paulnóirằngmìnhnêndànhthờigiantậptrungvàokếhoạchcơcấuthìhơn.Anhgọimộtcúđiệnthoạikhác,kiểmtrathưđiệntử,rồilạihỏiBeckyxemcôđãgọichoRichardchưa,Beckybáolạilàcôđãgọivềnhànhưngkhônggặp,songkhẳngđịnh:“Anhấyđangrấtmongđượcnóichuyệnvớianh.”Lúc10giờ12phút,PaulgọiđếnvănphòngcủaRichardnhưngcũngkhônggặp, anhphảiđểlại tinnhắn.Sauđó,anhngồilàmviệcvớimáyvi tínhcánhânvàviếtvài tờghi chúdán lên tập tài liệuvềnhữngviệccần làm trongAGMnămtới.“Nhiệmvụchủyếucủachúngtôilàgiámsátcôngviệccủanhữngngườikhác,”anhnói, rồinhấnmạnh thêm,“Tôiđangcốgắngkhôngphảicanthiệpvàotừngcôngviệccụthểnữa.”Chuôngđiệnthoạireo,lầnnàylà

mộtcuộcgọithôngbáochoPaulvềmộtkhoảntàitrợ,vàhọbànvớinhauxemcónên“nhânrộng”hoạtđộngnàykhông.Đangnóiđếnđó thìAnnelieke,Trợ lýGiámđốcĐiềuhànhcòn lạimở

cửa,khệnệbêmộtchồngtàiliệucùngbánhquyvàtáobướcvào.VàiphútsauPaulgácmáy,rồiStevexuấthiện.TrongkhihọnóichuyệnvềmộtvănbảnsắpđượccôngbốtạiĐanMạchnhằmchỉtríchTổchứcHòabìnhXanhvàhọnênphảnứngrasao,Anneliekebàycácbảngbiểusơđồlên,bảngđầutiêncótựađềlà“Bàitậphoạchđịnhcơbản,”trongđóbốnngười(baogồmcảBecky)ngồiquâylạivớinhautạothànhmộtcuộchọpnhonhỏ(tìnhcờlàcảbốnngườiđềuđangđộtrungtuổibamươi,đềumặcquầnjean,trừPaulmặcmộtchiếcáosơmixanhthẫmvàcàvạtsángmàu).Annelieke bắt đầu giải thích các biểu đồ, nhưng Paul lên tiếng trước:

“Trướckhi chúng tabắtđầu, tôimuốnhỏimụcđíchcủabài tậpnày làgìvậy?”“Đểlậpmộtkếhoạchlàmviệcchocảtổchức–xácđịnhxemaisẽlàmgì,”Anneliekeđáp, rồiPaul lạihỏivềkhung thờigiancho tất cảquátrìnhnày,vàđượctrảlờilàkhoảng6-9tháng.Annelieketiếptụcgiảithíchchínbiểuđồmàcôđãtreolêntườngđểhọcóthểcùngnhauthảoluậnxemvớimỗiphầncôngviệcthìcầnphảilàmnhữnggì(vídụ,phần“Gâyquỹ,”phần“Cơcấutổchức”)saukhiđãlênkếhoạchchiếnlược.Tuynhiên,cuộcthảoluậnchủyếuvẫnxoayquanhchủđềcơcấutổchức.Khibànđếnvấnđềhoạchđịnh,Paulnhắcnhở:“Chúng tacầnphảicân

nhắckỹ lưỡngkếhoạch chiến lược trướckhi thựchiện”và “nên thiết lậpnhững mục tiêu hoạt động rõ ràng cho kế hoạch chiến lược.” Sau đó,Anneliekeviết lên trênbảng,“1.Mụctiêu/sứmệnh;2.Mụctiêucụthể;3.Thông tin liên lạc,” và họ cùng thảo luận xem nên giải quyết ra sao,Anneliekeđảmnhậnvaitròdẫndắtcuộchọp.Mộtlúcsau,côhỏi:“Chúngtađangđónggópýkiến tựdohaychỉ rà soát lại cácvấnđềmột cáchhệthốngthôi?”AnneliekecóvẻnghiêngvềhướngthứhaitrongkhiStevelạithíchlàmtheohướngthứnhấthơn.Đếnmộtphầnnọ,Anneliekenói:“Tôinghĩchúngtanênchuyểnsangphầnkhác;nếuđượcthìcólẽtasẽbàn[vềcácChiếndịch,biểuđồthứnhất]đếnhaingàycũngđượcấychứ, tôidámchắcthế.Phânphốinguồnlực[biểuđồthứhai]…”Vàhọchuyểnsangbànluậnvềvấnđềnày,tiếptụctìmkiếmcácchươngtrình“hànhđộng.”Chuôngđiệnthoạireo(bấygiờlà11giờ13phút),vàBeckychuyểnmáy

choPaul–cuốicùngcũnggặpđượcRichard.Trongkhinhữngngườikháctiếptụclàmviệcvớicácbiểuđồ,PaulvàRichardbànvềvănbảnsẽđượccôngbốởĐanMạch,Paulchủyếulắngnghe,thỉnhthoảngmớigópývềaicóthểlàmgì.Sauđó,họbànvềviệcchiếctàubịbắtgiữởNaUyvàlàmthếnàođểbáochícócáinhìnđúngđắnđốivớisựviệcnày.Cuộcgọikéodài25

phút,kếtthúcvàolúc11giờ38phút.Cuộcthảoluậntiếp tụcnhưtrước,nhưngnhanhchóngchuyểnsangbàn

vềxungđộttạihộinghịCretegiữaUta−ủyviênHộiđồngThườngtrựctạiLondonvớiPaul−giámđốcđiềuhànhtrụsởtạiAmsterdam,vàcáchthứcxửlývấnđềnày.PaulnóianhsẽgọichoUta.SaukhiAnneliekeđáp“OK,”tấtcảmọingườicùngđứnglênvàrờikhỏiphòngPaul,lúcấylà12giờ07phút.Sauđó,PaulgọiđiệnchoUtađểbáochocônhữngviệcmìnhđanglàm

trongtuần,baogồm“sắpxếpthứtựưutiên”chonhữngvấnđềsẽtrìnhlênhộiđồng.“Tôiđangchỉnhsửabảndựthảo[kếhoạchchiếnlược,“đểđảmbảotínhthốngnhất”],vàsẽgửichochịchiềunay,nhưngtrongđóvẫnchưacóchitiếtthựchiện.Chịlàmơngửilạichotôisớm,chậmnhấtlàngàymainhé.”Cuộcgọichỉkéodài6phút.Paulgiải thích rằnggiốngnhưmọi thứởHòabìnhXanh,khicơcấu tổ

chứcbaogồmmộtHộiđồnglãnhđạothườngtrựchoạtđộngsongsongvớigiámđốcđiềuhành,thìcâuhỏiđặtraluônlà“tínhcách,”cộngvới“vấnđềlàởcơcấu,”nảysinhtừchính“quyếtđịnhcủacáclãnhđạo.”NóivềmốiquanhệvớiBecky,Paulchobiếthọmới làmviệccùngnhaucáchđâybahaybốntháng(côđãlàmviệcchoTổchứcHòabìnhXanhđượcvàinăm),vàcôngviệcbắtđầutrôichảytừkhoảngmộtthángnay,“mộtmốiquanhệhỗnđộn,trôichảy.”Vàolúc12giờ30phút,PaullạigọichoUtađểbànvềcáchứngphóvới

vănbảnởĐanMạch:“Tôinghĩchịnênlàmthế,”anhnói,rồilạiđếthêm:“Thành thựcbaogiờcũnghiệuquảhơn.”Saucuộc tròchuyệnngắn,Paulgiảithíchvớitôilàthongthườnganhsẽđảmtráchcáccuộcphỏngvấnvớigiớitruyềnthông,songanhcảmthấyUtađãlàmviệckhálâuvàhiểurõHòaBìnhXanh hơnmình, vả lại trong hoàn cảnh hai bên căng thẳng thế này,độngtháinàychắccũngsẽgiúpxoadịutìnhhình.PaulgọimộtcuộcđiệnthoạikhácchoAnnelieke,trongkhitayvẫngõbàn

phímđểhỏivềvấnđềngânsáchvàbảntuyênngônsứmệnh,rồiIrisđivàovàxinPaulkýgiấy tạmứng tiềnmặtchochuyếnđicủaPaulHohnenđếnCanada.Vàolúc1giờ03phútchiều,AnndeWatcher,ủyviênHộiđồngthường

trựccủaTổchứcHòabìnhXanhtạiAustralia,bướcvào(giữghếủyviêntừkhiPaulvẫnlàgiámđốcđiềuhànhchinhánhAustralia),bàcũngđangtrênđườngtừCretevềnhà,vàhọcùngđixuốngtầngdướiđểăntrưa(trongbầukhôngkhílạnhgiávàrấtthânthiệnvớimôitrường).AnnthuậtlạivắntắtchoPaulnghevềtìnhhìnhcôngviệctạiAustraliavà

NewZealand,đaphầncáccâuchuyệnđềuliênquanđếnmọingườivàcác

cá tính khác nhau. Bà cũng đưa Paul một bản đề xuất do một nhân vậtnguyên làủyviênHộiđồng tạiAustraliasắp thựchiệnmộtcúnhảydù từkhinhkhícầuxuốngtầngbìnhlưuvàmongnhậnđượcsựgiúpđỡcủaHòabìnhXanh,khôngnhấtthiếtlàvềmặttàichính.HaingườicũngbànvềtìnhtrạngcăngthẳnggiữaPaulvàUta,AnnđangcốgắnggiúpgỡrốithôngquacáccuộcthảoluậnvớiUtarasao,nóiloanhquanhmộthồihọlạiquaysangbànvề hoạt động của hội đồngnói chung.Beckyxuất hiện và nhẹ nhàngnhắcPaulrằngcuộchọpanhphải thamgiasắpbắtđầu,họrờicăntinvàolúc2giờ05phút.KhiPaulbướcvàothìcuộchọpđãbắtđầuđượcmộtlúc–Anneliekeđang

tómlượclạinộidungcủaAGMcùng11ngườithamgia.Sauphầntómlượccủacô,Stevenhậntráchnhiệmdẫndắtcuộchọpvàcácthànhviênđixungquanhbànđểchiasẻvớinhaunhữngsuynghĩ,cònPaulthìđưaranhậnxétcủamìnhsaukhinghetấtcảmọingườiphátbiểu.Cuộchọpkết thúcvào lúc3giờ07phút,vàmộtcuộchọpkhácgồm7

ngườithamgiacuộchọpvừaxongcũngbắtđầutrongcănphòngnày.Paulđangbànvề “nhữngbước tiếp theo” liênquanđếnviệc thực thi kếhoạchchiến lược, đặc biệt làmảng tái thiết kế cơ cấu, thìUlrich (giámđốc phụtráchcácmảngbaogồmkhíhậu,côngnghiệphạtnhân,giảitrừquânbịvàcácđơnvịcungcấpdịchvụhànghải)ngắtlờikhágaygắt:“Anhphảiquyếtsớmđi,đừngcóđợiđếnthángHaihaythángBanữa…Mọingườiđềutinanh,nhưnganhcòncómộtnămthôi–sauđấymàchưalàmđượcgìthìlôithôi to…Đừnghiểunhầmlàngườitaủnghộanhthìcũngủnghộluônkếhoạchcủaanh.”ÝUlrichmuốnđềcậptớimộtloạtnhữngvấnđềliênquantớiviệcbổnhiệmnhânsựmàPaulphảithựchiệnvàphươnghướngmàTổchứcHòabìnhXanhđangđitheođểphùhợpvớitínhđộtphátoàndiệncủanhững chiến dịch đó. Paul tán đồng nhưng cũng vặn lại rằng vấn đềmấuchốtkhôngphải là làmrõcơcấu tổchứcmàlà thựchiệnkia.Saukhinóiquanóilạimộthồi,cuộchọpkếtthúcvàolúc3giờ50phút.Sauđó,Paulbày tỏvới tôivềnhữngkhókhănkhiphảiquản lýmột tổ

chứcnhưHoàbìnhXanh.Mọi người đều chống lại sự cómặt của cáchệthống,nhưngnếuthiếuchúngthìnhữngvấnđềvềtàichínhvàhàngloạtvấnđềkhácsẽrốitungcảlên.Thếnênmớicóchuyệnxungđộtgiữamộtbênlàcácnhàhoạtđộngvàmộtbên,nóinômna, lànhữngconngườihệ thống.NếuđểchocácnhàhoạtđộngnắmquyềnđiềuhànhHoàbìnhXanhthìhọsẽkhiếnmọingườitứcphátđiên;nhưngnếuđểchonhữngngườituântheohệthốngđiềuhành tổchứcnày thìhọ sẽcho tất cảmọingười rađườnghết!Paulchorằngnhàlãnhđạophảilàngườicóthểlàmcảhaiviệctrên.Ngoàira,họcònphảicótầmnhìnxavàtinhthôngchuyênmôn.PaulchobiếtanhđãđượcbổnhiệmlàmGiámđốcĐiềuhànhvìHoàbìnhXanhđãcó triệu

chứngìtrệvàquanliêudokhôngđượctổchứcquycủ.Anhtựnhậnmìnhlàmộtnhàhoạtđộngcóthểhànhđộngnhưmộtviênchứcbàngiấy–anhthíchcôngviệccơcấuvàhoạchđịnh.Nhưnggiờanhđãbớtsaymêchuyệncơcấuđi nhiều – khi ngộ ra là cũng cần phải cómột cơ cấu lỏng lẻo – và điềutương tựcũngxảyravớivấnđềhoạchđịnh,anh thú thựcrằnganhkhôngthoải mái lắm khi phải làm những thứ như bài tập hồi sáng nhưng cũngkhôngphảnđối.Beckybướcvàođểthôngbáovềvấnđềsắpxếpthờigianbiểu,rồiSteve

xuấthiệnvàmuốn“bànvềcuộchọpvừarồi.”Paulhỏi:“Henryởđâycósaokhông?”vàdoStevekhôngphiềnvìsựcómặtcủatôinênPaulnói:“Thếthìanhnóiluônđi.”StevethôngcảmnhưngcũngrấtthẳngthắnvớiPaul.VềcơbảnSteveđồngtìnhvớiýkiếncủaUlrich,anhtachorằngcó“điềugìđórấtthật”tronglờiphátbiểuđó,vàPaulthựcsựcầnphảichứngtỏsựquyếtđoáncủamình.Stevechỉvàonhữngbiểuđồtreotrêntườngtừcuộchọpbuổisángvànói:“Chảhiểusao,mấythứnàykhiếntôithấylolo.”Tôihỏirằngtheohọ, chúng khiếnHòa bìnhXanh tiến quá nhanh hay làm nó chậm lại, thìSteveđáp:“Tôichảhiểusángnaychúngtôilàmcáigìnữa;tôingờrằngmấythứnàychỉkhiếnchúngtôithêmtrìtrệ,”vàPaulđếthêm:“Nhưngtôithấycũngcó íchđấychứ,”vìnógiúpanhcóchútýniệmvề“trật tựvànhữngviệccầnđượcthựchiện.”SteverờivănphòngPaulvàolúc4giờ15phútvàPaultrởlạilàmviệcvới

nhữngbiênbảnvềAGMcủaUtadochínhanhchuẩnbịđểgửitớinhânviên,nhưngcũngthanphiềnvớitôilà,nhưmọithểloạibiênbảnkhác,nó“khiếnngười taphátchán.”Vào lúc4giờ21phút,Paulgọichovợđể thôngbáochuyệnMara sẽ tới ăn tối, còn trước đó thìAnn hẹn sẽ tới dùng chút đồuống,rồilạiquayvềvớichiếcmáyvitính,gõlênbànphímnhưđiên,hoàntoàntậptrungvàocôngviệc,trừnhữnglúcbịgiánđoạn,lầngiánđoạntiếptheolàdoBecky,lạihỏivềthờigianbiểu.Rồianhchuyểnsangxửlýthưđiệntử:vềchiếctàubịbắtgiữởNaUy,

yêucầutuântheokếhoạchchiếnlược,mộtláthưvềmộtvấnđềởAustraliađangchờký,bốntinnhắnliêntiếpvềvănbảntiếngĐanMạch(hóarabêndướicòncóthêmmộttinnhắnthứnămnữa),haitinnhắnvềvaitròcủacácuỷviênhộiđồngtạiAGM,mộttinnhắnnhắclạichiếnthắngcủamộtchiếndịch liênquanđếnvấnđềxả thải ráchạtnhân,vàmộtyêucầugâyquỹởNhật.Vàolúc4giờ56phút,PaulrangoàigặpPailHohnenđểbànvề“việcphát

triểnsựnghiệpcánhân”củaHohnen.ChỉlátsauanhtrởvềthìđãthấyStevevàAnneliekengồichờsẵnđểtiếptụccuộchọpbuổisáng.“Tôinóivàilờiđượckhông?”Stevedợmgiọng.“Tôinghĩchúngtađang

bịnhầmlẫngiữaviệcthiếtlậpcơcấuvớidựánnày[hấthàmvềphíanhữngtờbiểuđồhoạchđịnhtreotrêntường].Mọingườihiểuýtôichứ?”Paultrảlờibằngmộtcâu“Àừ” rấtmậpmờcònAnnelieke thìnói“Tôihiểu”nênStevelạicốnóirõthêm:“Mỗingườicóthểchịutráchnhiệmvềmộtvấnđềcụthểtrongdựán,nhưngđấykhôngphảilàcơcấu.”Paultranhluậnrằngnên thiết lậpmột cơcấu tạm thờiđểgiúpmọingười cócảmgiácan tâm.Ngheđếnđấy,mặckệnguyênlýHeizenberg,tôicứmạnphépxingiớithiệuýtưởngvềsơđồtổchức(sơđồbiểudiễnchutrìnhcôngviệcvậnhànhbêntrongmột tổchức [MintzbergvàVandeHyden1999,2000]).Paul lật tậpbiểuđồđểtìmmộttờgiấytrắngvàchúngtôingồilạiđểcùngpháttriểnsơđồtổchức,sauđóPaulnhậnxét:“Vấnđềbấtổnởđâylà[ýmuốnnóiđếnsơđồtổchứcthôngthường]chúngtalạivẽramộthệthốngrõràng,quycủthếnày,”thayvìmộtsơđồtổchứclỏnglẻohơn,vàlinhhoạthơn.Vàolúc5giờ30phút,Maramởcửavănphòngvàvẫytayrahiệu,cuộcthảoluậnvàngàylàmviệccủaPaulkếtthúc.Táibút.Sáuthángsau,UtathắngtrậnvàPaulphảirờibỏchứcvụGiám

đốcĐiềuhànhcủaHòabìnhXanhQuốctế.TạpchíTimeviếtrằnghộiđồng“chỉ trích [Paul Gilding] vì đã quá vồn vã trong việc hợp tác với doanhnghiệpvàchínhphủ,”vàkháiquáthóathựctrạngnàynhưmộtcuộcchiếngiữa“nhữngnhàcảicách”mớivà“cácthànhphầnbảothủ”cũ(12/06/1995).Dovănphòngchinhánhởcácquốcgialiêntụcgâysứcéplênhộiđồnglãnhđạo,UtaBellionđệđơnxintừchức,vàvịtrítrướcđâydoPaulđảmnhiệmcuốicùngcũngcóngườithếchỗsauhơnmộtnămđểtrống,nhânvậtnàylàThiloBode,một“nhàcảicáchđếntừvănphòngHòabìnhXanh–chinhánhĐức.”

QuảnlýtừbêntrongAlanWhelan,giámđốckinhdoanh,BộphậnĐiệntửvàTinhọcToàncầu,

BT(Bracknell,Anh,15/03/1996)MộtngàysôiđộngvớiGiámđốckinhdoanhcótưduysángsuốt,làmviệc

cầnmẫntậntụytrênnhiềuphươngdiệnkhácnhau,quantâmđếnhoạtđộngbánhàngbêntrongtổchứcđểcóthểthúcđẩyviệcbánhàngbênngoàithịtrường.KhiBritish Telecom được chuyển thànhBT, trong quá trình “tinh giản

quy mô” chỉ còn lại phân nửa (từ 225.000 nhân công giảm xuống còn125.000nhâncông), công tynàyđangnỗ lực tìmcáchmởmangkhuvựchoạtđộngvượtrangoàilãnhthổAnh,đồngthờithâmnhậpvàocácngànhkhác ngoài ngành kinh doanh truyền thống là cung cấp mạng điện thoại.CôngviệccủaAlanWhelan là lãnhđạomộtnhómdochínhanh lập rađểbáncáchệthốngthôngtinliênlạctinhviphứctạpchocáccôngtyđaquốcgiathuộclĩnhvựcđiệntửvàtinhọc.HaichúngtôiđềuđếnvănphòngcủaAlanvàolúc8giờ55phút,đặttại

một caoốcnhỏởngoạiôLondon.CuộchọpNhómQuản lý củaAlanđãđượclênkếhoạchtrướcvàsẽchiếmtrọncảbuổisáng,nộidungcủacuộchọpnàylàtổngkếttìnhhìnhcuốinămvàthảoluậnnhữngkếhoạchchonămtàikhóatiếptheo.Khi mọi người lục tục bước vào, Alan quay sang một người và nói:

“Chúngtavướngrồi.Ôngấysẽkhôngkýđâu.”Cótiếngđáp:“Gìcơ?Lạithếà?”AlanS.chịutráchnhiệmchủtrìcuộchọp,đâylàngườisẽđảmnhậncông

việc củaAlanW. khi anhđi công tác tronghai tuần tới.Chín người ngồixung quanh chiếc bàn trong phòng hội thảo, bao gồm Carol (thư ký củaAlan),Peter(sếpcủaAlan)−tấtcảđềuthuộcnhómtrẻtuổihơn,cùngvớimộtsốnhânvậtđãgâydựngnênBT,vànhữngngườimớituyểnvào.BảnthânAlancũngmớichuyểntừICLvàoBTđược18tháng.Cuộc họp mở màn với báo cáo của Peter. “Chúng ta sẽ bắt đầu bằng

nhữngconsố,”anhtanói,đoạntreolênmộtloạtnhữngbiểuđồvềdoanhsốbánhàng,ngânsáchvànhữngdựbáocuốinăm.Họđãcómộtnămthànhcông,tiếngtayvỗrònrãchứngtỏđiềuđó.Ngoàira,mộtsốhợpđồngcụthểcũngđượcmangrathảoluận,mọingườibàytỏmốiquantâmđốivớinhiềuxuhướnghiệnthời–vídụnhưvấnđềtăngchiphí.Sauđónảyramộtcuộcthảoluậnkhácvềvấnđề“làmsaođểtăngtrưởngkinhdoanhởmức20%.”Peter đưa ra bốn “thẻ điểm,” với bốn tiêu chí để đo lường: viễn cảnh tàichính, triểnvọngkháchhàng–“chúngtađangbướcvàomộtđịahạtphức

tạpđòihỏinhữngnỗ lực lớn”–quá trìnhhọchỏicủa tổchức,vàcácquytrìnhbên trong tổ chức.Mọingườiđều sôinổibànbạcvàchia sẻýkiến,nhưngkhiPeterrờiphònghọpvàolúc10giờ,khôngkhícóvẻchùngxuốngđôichút.AlanS.treolênmộtloạtbiểuđồvềsứmệnh,doanhthuvàdựbáo–các

biểuđồđượcbàyrangàymộtnhiềuhơntrongkhikhôngkhícuộchọpbắtđầugiãndần.Mộtdanhsách triểnvọngchínhđượcđưa rasauđóđãgiúpcuộchọp trởvềgầnvới thực tếhơn.Cuối cùng,Alan tóm lượcngắngọntoànbộphầnthảoluận,bàytỏýkiếncánhânvềnhữngyêucầucủanămtớivàđềnghịmọingườitạmnghỉvàolúc11giờ.Alan,vẫnlolắngvềvụkýtávừađềcậptrướccuộchọp,đãchạyđitìm

gặpPeter.“Cótingìmớikhông?”“Không.”Haingườilạitraođổivềcuộchọp.Mộtthángsaukhivàolàmởcôngtytínhtừtháng9/1994,Alanđãtheo

đuổimộthợpđồngrấtlớn,làmộtphầngóithầucủaBưuđiệnvớinộidungthiếtlậpmộthệthốnglớnđểngănchặncácvụlừađảo,gianlậnliênquanđếncáclợiíchphúclợi.MộttrongnhữngkháchhàngcủaAlanlànhàthầuchính,cònBT lànhà thầuphụ.BTgọimảngviệcnóđảmnhiệm làdựánDryden.Hai tậpđoàntàichínhlớnkháccũngthamgiađấuthầuhợpđồngnày,trongđóhồsơđấuthầucủamộttậpđoàncũngcósựthamgiacủaBTvớitưcáchthầuphụ.Alanướctínhtoànbộhợpđồngnàytrịgiá500triệubảngAnh;trongđóphầnhợpđồngcủaBTtrịgiá100triệubảng.Doquymôvà tính chất khác thường của bản kế hoạch này,GiámđốcTài chínhTậpđoànBTcầnphảiđích thânkýduyệtvănbảnnàysongông tađangcóvẻlưỡnglự.Họthìlạicầngấpchữkýphêduyệtcủaôngnày.Cuộchọptiếptụcvàohồi11giờ10phút,mỗithànhviênthamgiatrình

bàykếtquả,kếhoạchchính thứcđikèmnhữngdựđịnhkhôngchính thứccủacácmảng (vídụnhư liên lạcbằngđiện thoại,dữ liệuvàđiện thoạidiđộng).Cácphầnthảoluậnvềcơbảnvẫnkháchungchung,thỉnhthoảngmớiđềcậpđếnmộtsốkháchhàng,ngườitiêudùngvàđơnhàngcụthể.SựthamgiacủaAlanmangtínhcungcấpthôngtinnhiềuhơnlàchỉđạo,đôikhianhcốgắngtruyềnđạttầmnhìncủamìnhđểmọingườicùngnắmđược(vídụ,“Nhìn chung, chúng ta cần phải tập trung vào từng tài khoản khách hàngcàngnhiềucàngtốt, tôirấtquantâmđếnvấnđềnày”).Elaine,đạidiệnbộphậnmarketing,trìnhbàymộtbảnbáocáongắncótínhđịnhtínhchứcnăngcủanhânviêntrong“Cơcấunhóm”vàvềcácthànhviêntrongnhóm.Alanphátbiểuvàilờinhậnxéttổngkếtcuộchọp,chủyếutuyêndươngkếtquảlàmviệccủacảnhómnhưngcũngchỉramộtvàichỗyếuliênquanđếnvấnđềtuyểndụng,quanhệcôngchúngvàcảnhbáocầnthậntrọngkhitínhtoán

thuchingânsách.Cuộchọpkếtthúctrước1giờchiều.Alan chạy ngay sang phòngPeter để xemđã có tin tức gì chưa, nhưng

Peterkhôngcóởđó,Carolcũngchưakịpvềphòngmình,nênanhliềnquaysangkiểmtrahộpthưthoạicủamình.Cómộtcuộchọpvớikháchhàngđãđược sắp lịch trướcvàocuốibuổi chiềuhômnaynhưng tinnhắnđầu tiênthôngbáocuộchọpnàycóthểbịhoãnlại.Alanđểlạimộttinnhắnvớinộidung“Đãcógìmớichưa?…Tôiđangcầngấp”choRichard,GiámđốcĐiềuhành,ngườichịutráchnhiệmtheodõitàikhoảncủakháchhàng.AlancũngthửgọiđiệnchoPeter,vàgặpđượcôngnày.“Cótingìchưa?”Alanhỏi,rồilắng nghe đầu dây bên kia nóimột lúc.Câu nhận xét đầu tiên của anh là“Nguyhiểmquá.”Rồi,“Saoôngtalạiđinóivới[X]chứkhôngphảianh?…Giờlàlúcnàorồi?…Giờiạ,khỉthật…Tôiđãtậntìnhhỏi[Y]cócầnthêmthôngtintómlượcgìkhôngrồi,”v.v…Đến1giờ14phút,Alangácmáy,vẻchánnản.Alannóivớitôirằngviệckýtáphảihoàntấttronghômnay;nếukhông,

nhàthầusẽchỉcònvỏnvẹnmộttuầnđểtìmcôngtykhácthaythếBT.Peterđã gặp vị giámđốc điều hành để bàn về việc này, với hy vọng ông ta sẽthôngcảmchotìnhtrạngcủahọ,nhưngôngnàycũngmớivàolàmởcôngtychưađượcbaolâunêncóvẻdodự,khôngdámtácđộnglênGiámđốcTàichínhTậpđoàn.Alankhôngbiếtphảilàmthếnào.Anhvừamuốnchờđợitrongthờigianlâunhấtcóthểvớihyvọngbảnkếhoạchsẽđượcphêduyệt,nhưngmặtkhácanhlạicảmthấymìnhphảicónghĩavụvớikháchhàng.Dođó,Alanđãtựđặtrathờihạnchótlàngàyhômnay.Saukhigọithêmvàicúđiệnthoạinữamàkhôngcóaitrảlời,chỉcònvài

phútrảnhtrướckhicuộchọptiếptheobắtđầu,AlanmôtảchotôivaitròcủaanhvàtácđộngcủanóđốivớitoànbộBT,khinói,anhdùngrấtnhiềuthuậtngữmangtínhchiếnlược.Anhchobiết,cái thờinhàcungứngđưaracácdịchvụ,kháchhàngchỉ

đăngkýđểsửdụngđãxưalắmrồi.Bâygiờcáckháchhàngdoanhnghiệpmuốnnhữngdịchvụcóthểđápứngcácnhucầuđặcthùcủahọ.Quyềnlựcđã được chuyển vào tay người tiêu dùng. Các dịch vụmạng như các sảnphẩmBTcungcấpchỉlàmộtphầnrấtnhỏ,trongkhiđókháchhànglạiđangtìmkiếmnhữngdịchvụ“toàndiện”chỉ trongmộthợpđồngduynhất.Dođó,nhu cầuđặt rahiệnnày là cầnnhữngngười cókhảnăng tíchhợpcácdịchvụnhưtrungtâmdữliệu,máytính,mạngvànhiềudịchvụkhác,màđểlàmđượcđiềunàythìđiềukiệntiênquyếtlàcácnhàcungứngdịchvụphảiliênkếtvớinhau.TheoAlan,BTđãcóthâmniênkinhdoanhtheokiểu“đăngkýdịchvụ”

truyềnthống,nênvẫnchưaquenvớicungcáchlàmviệcmớinày.Côngty

vẫncònđanghọccáchứngphótronggiaiđoạnchuyểngiao,đốivớimộtsốngười,giaiđoạnnày tiềmẩn tình trạng thiếuhụt sựkiểmsoát.Tình trạngbấpbênhnàycàngtrầmtrọnghơndonhữngquyđịnhvềluậtphápchophépkháchhàngchuyểnsangsửdụngnhữngdịchvụmạngkhác.Alantựthấycótráchnhiệmphải thayđổikiểutưduynày–thựcchất, là thayđổivănhóatruyềnthốngcủaBT.Cuộc họp vào đầu giờ chiều thực ra là một cuộc bàn luận về Dự án

Dryden–cầnphảilàmgìnếuhọnhậnđượchợpđồngnày.BốnngườingồiquanhchiếcbàntrongvănphòngAlan,vàcuộchọpbắtđầungaytrước2giờchiều.Alantrìnhbàycặnkẽaisẽlàmgìrồisauđógiảithíchvắntắtchomọingườibiếtcácsựkiệnsắptới.“Thôi,giờthìmưusựtạinhân,thànhsựtạithiên, tôicũngđãchuẩnbị tinh thầnchomọingười rằnghômnay làngàyquyếtđịnhrồi.”Cuộc thảo luận tiếp tục, thỉnh thoảng bị gián đoạn bởi những cú điện

thoại,trongđócómộtcúđiệnthoạiliênquanđếncuộchọptổchứccuốigiờchiềunay,đãđượcấnđịnhsẽdiễnra tạivănphòngcủaAlan.“Tôikhôngmuốnđếnchỗkháchhàngnếuvẫnchưasẵnsàngchohọbiếtcâu trả lời,”anhnói.Cuộchọpkếtthúcngaytrước3giờ.Sauđó,chúngtôicómộtkhoảngthờigianngắnđểtròchuyệnvớinhau.

TôihỏirằngcóbấtthườngkhôngkhimộtGiámđốcKinhdoanhnhưAlanlạidànhnhiềuthờigiantrongngàyđểxửlýcácvấnđềnộibộnhưthế.Anhtrảlời:“Tôithiếtlậpmôitrườngđểlàmkinhdoanh,”vàướctính80%quỹthờigiancủaAlanđềudànhchocáchoạtđộngtrongcôngty.Khilàmviệcởđây,anhgiaotiếpvớinhữngngườingoàicôngtyíthơnhồicònlàmởICL,trừnhữngdựánlớn(nhưdựánđanggâyrakhakhárắcrốitrongngàyhômnaymàtôiđãđềcậpởphầntrên).Alan nhận thấy công việc của mình đòi hỏi tính sáng tạo của cá nhân

nhưngcũngđòihỏilàmviệcnhómtươngđốinhiều.Anhmôtảcơcấuđơnvịmìnhnhưmộtmatrận,mộtsốngườichịutráchnhiệmvềkháchhàngcònmộtsốkhácchịutráchnhiệmvềdựán.Alanchobiếtanhkhôngthíchnhấnmạnhquánhiềuvàokhíacạnhkiểmsoátcủacôngviệcnày.Từ3giờ05phút,rấtnhiềungườilầnlượtghéquavănphòngcủaAlan,

mộtngườivàođểbànvềhợpđồngvớimộtnhânviênmới,Alanđọchợpđồngrấtkỹrồimớiký,mộtngườikhácđềcậpvàimốibận tâmliênquanđếndựánDryden.Alan cũngnóihômnayanhdựđịnhdànhkhoảngnửatiếngđểtựhọcphầnmềmWindows95nhưngchắckếhoạchnàylạikhôngthành.Rồisauđó,AlangọichoPeter:“Cótingìtốtkhông?”vànhậnđượccâutrảlời:“Không,chẳngcótingì.”Lúc 3 giờ 18 phút, Fiona vàMike bước vào để bàn về dự án Dryden.

Fionavừa thu lượmđược ít tin tứccho thấyrằngdùkhôngcóchữkýphêduyệtkia thìcũng“khôngcógìgâycản trởcôngviệc.”Chuyệnnàyđượcđemrabànbạc,cùngvớivấnđềFionacóthểlàmgìtrongkhiAlanđivắng,nhưngvềcơbảntinhthầnchungvẫncòntươngđốimậpmờ.3giờ31phút,chuôngđiệnthoạireo.AlanđượcthôngbáolàcuộchọpvềDựánDrydengiữaBTvàkháchhàng,lẽrasẽbắtđầusauítphút,đãbịhủy.3giờ34phút,FionavàMikerờivănphòngAlan.Alanngồilàmviệctạibàn,thỉnhthoảnglạicóngườighéqua.Đến4giờ

07phút,AlannhậnmộtthôngbáovềviệcnhânviêncủaBTđượcchỉđịnhđểgặpkháchhàngđangchờởquầylễtân.Alanđirangoàiđểđónanhtavàhọcùngquayvềvănphòngcủaông.Đúnglúcđó,Petergọiđiệntới:“Tôisắpcómộtcuộchọp15phút,họpxongtôisẽđếnchỗanhngay.”Fionavàohọpcùnghaingười,Alan tómlượcsơquachoanhchàngmớiđếnvề tìnhhìnhDựánDryden,vàđếnlượtanhnàygiảithíchvề“trạngtháitrunglập”củamình:anhtađãtừngthamgiamộtgóithầutrướcđócủaBT,nhưnggóithầunàykhôngthànhcông.Họtiếptụcbànluậncácvấnđềchođến4giờ33phút,nhưngbịgiánđoạnbởimộtcuộcgọikhácvìPetermuốnkếtthúcngàyhômnaybằngmộtcuộchọpchừngnửatiếngvớiAlanvàFiona.Sauđó,AlanvàFionacùngsangvănphòngcủaPeter.Tintứckhôngtốt

chútnào.GiámđốcTàichínhdòngsảnphẩmđãđigặpGiámđốcTàichínhTậpđoànnhưngviệcvẫnkhôngthành.PeterchorằngquyếtđịnhnàycólẽsẽcòndâydưasangtậnthứHai.ĐiểmcốtyếuởchỗvấnđềnàyđãđánhtrúngtimđenthựctrạngmàBT

đangphảiđốimặt:đólàsựgiằngcogiữaBThiệnthời,mộttổchứcđãvàđangbướctừngbướccẩntrọngtrongmôitrườngmộtngànhcôngnghiệplớnđãthànhhìnhtừlâu,vàmộtBTđượcđịnhhướngbởinhữngngườinhưAlanvàPeter–nhữngconngườihamhọchỏi,linhhoạt,sẵnsàngchấpnhậnrủirođểpháttriểnthịtrườngmới.Tấtcảđúcrúttronghợpđồngnàyđượcmộtnhómnhữngngườithuộctầnglớplãnhđạocaocấpnhấtủnghộvàbịchốngđốibởimộtnhómkhác.“Chúng tôiđangcốgắng tìmaiđócó thểđưa raquyếtđịnh,”Alannói

chữa,nghevậyPeterbẻlạingay,“Chúngtôiđãtìmthấyngườiđểraquyếtđịnhrồiđấychứ.Chỉlàchúngtôikhôngthíchquyếtđịnhđóthôi!”“Khôngphảithếđâu,”Alannói,nhưngPeterthúthựclàanhkhôngtinnhânvậtkiasẽthayđổisuynghĩ.Thếnênbâygiờcảnhómđangđứngởngãbađường.Họcóthểchờđến

thứHaivớihyvọngvịgiámđốctàichínhtậpđoànsẽthayđổisuynghĩ,hayítnhấtcũngbịthuyếtphục.Hoặcbáochokháchhàngbiếtlàhọđanggặprắcrốitrongviệcxinphêduyệtkếhoạchnhưngsẽcốgắnghếtsức,dùbiếtrằng

kháchhàngkhôngcònlựachọnnàongoàiviệctìmkiếmmộtnhàthầuphụkhácchophươngándựphòng;trongtrườnghợpkểtrênthìdùkếhoạchcóđượcphêduyệt,họvẫncóthểtuộtmấthợpđồngnày.Peter cho rằng họ phải làm “việc nên làm,” và không nghi ngờ gì nữa,

Alancũngluôncảmthấynhưvậy.Nhưngtrướchếtanhphảivượtquađượcnỗiđauđớnkhiphảichịunguycơđánhmấttấtcảnhữnggìmìnhđãphảiđổbiếtbaomồhôinướcmắtđểđạtđược:anhcầnphảihànhđộng theo lý trímáchbảo.Peter:“Anhcónghĩrằngchúngtacónghĩavụphải thôngbáotìnhhình

chohọtronghômnaykhông?”Alan (vẫn trầm ngâm suốt từ đầu cuộc họp tới giờ): “Tôi khôngmuốn

chúngtatrởthànhnguyênnhânkhiếnhọđánhmấthợpđồngnày.”Fiona:“Họsẽđạtđượcmộtthoảthuậnkhác[vớimộtnhàthầuphụ]trước

tốiChủnhậtthôi.”Dầndầnhọđiđếnquyếtđịnhcuốicùng,đầutiênmớichỉbànxemcónên

gọichokháchhànghaykhông,cònbâygiờhọbànnêntiếnhànhcuộcgọithếnào.Cuộcgọiđượcthựchiện(lúcấyđãlà5giờ)vàmộttinnhắnđượcgửiđi.Lúcnàykhôngkhímớidịuxuốngchútít.“Đượcrồi,”Peterhỏi,“anhđã

biếtcáchdùngchưa?”Cuốicùng,AlancũngcóđượcbuổihọccáchsửdụngphầnmềmWindows95 trênchiếcmáyvi tínhmớicủamìnhcùng“ngườithôngthạomáyvitínhnhấtcáicôngtynàyđangdạychotôi!”NgaysauđóPeternhậnmộtcúđiệnthoạikhác,cóngườibáovớianhlàngàiGiámđốcTàichínhTậpđoànlạiđượcngườitagõcửavấnanlầnnữa,nhưngvẫnchảích gì, và rằng thứHai này họ sẽ cố thuyết phục ông ta thêm. Tức là sẽkhôngcógìthayđổichođếntậnthứHai.Alanbìnhluận:“Tôiđãthànhthạohơnnhiềurồiđâynày…”rồi“ôi,chết

tiệt,”anhvộiquaysanggọiđiện.“Xinchào.Tôimuốngặp…”NhưngngườianhcầngặpvẫnđanghọpnênAlanđànhphảihủycuộchọptrướcđó,vàđểlạitinnhắn.FionarờivănphòngcònPetervàAlanquaylạivớiWindows95.Lúc5

giờ30phút,họtắtmáy.Haingườibànquavềviệcphânbổmứctănglương,PeterhứasẽloviệcnàytrongthờigianAlanđivắng.5giờ43phút,Alanquayvềvănphòng,cómộttinnhắnthôngbáosốđiện

thoại di động củanhânvật ở ICLmà anhmuốngặp, “đểbànvềviệcxácnhận lại là anh sẽ cung ứng cho chúng tôi những sản phẩm như đã thỏathuận.Chúng tôi cầnbiết chắc trongngàyhômnay.”Alanngồi xuốngvàbấmsốdiđộngvừađượcbáonhưngcuộcgọibịchuyểnsanghộpthưthoại.

Anhkhôngđểlạitinnhắn.“Tôikhôngmuốnnóichuyệnvớinhânviêncủaanhta,”Alannói,anhmuốnnóichuyệntrựctiếpvớingườikia.“VậyanhnghĩsaovềmộtngàycủamộtGiámđốcKinhdoanh?”Alanhỏi

tôi.“Ừm,lúcnàocũngvậy,anhkhôngbaogiờthấycháncả,”tôiđáp.Alanđồngtình,đoạnnhắclạiýnàytrongkhiđangdởtaythudọngiấytờ,rằng“cũnggiốngnhưcôngviệcbánhàngthôi,phầnlớncôngviệcnàymangtínhnộibộấymà.”Fionathòđầuvàođểchàotạmbiệt.“Kếtthúcrồi,”Alanbảocôtrướckhi

rờiđi.RồiAlanS.vàovàhọràlạimộtlượtnhữngviệcanhtacầnlàmkhiAlan.W.đivắng.“Hômnayanhcóhàilòngkhông?,”ýmuốnchỉcuộchọpbuổisáng,vàAlanđáp:“Tôimuốnnóhướngvềphíatrướcnhiềuhơnlànhìnlại phía sau. Thay vì phải nghe những câu như kiểu ‘cố làm việc tốt hơnnhé’,tôimuốnđượcnghenhữngsángkiếnmới.”6giờ24phút,khithudọnxongcácgiấy tờcần thiếtvà thửgọi lạivàodiđộngcủanhânvậtở ICL,Alanrờivănphòng.Táibút.Thậtratấtcảvẫnchưa“kếtthúc,”vìAlanvẫnkhôngngừngnỗ

lực.Tốihômđó,Alanliênlạcđượcvớikháchhàngvàbáochohọtìnhhìnhbảnkếhoạch.AnhthuyếtphụckháchhàngđừngvộitìmmộtđốitácthaythếBT,vìanhtinchắckếhoạchsẽđượcphêduyệtvàothứHai.Sựthậtlànhưvậy,vàBTcuốicùngvẫnlànhàthầuphụtronggóithầucuốicùng.Họđãtrúngthầu,vàtêncủaliêndoanhtrúngthầuđượcxướnglêntạiHạviệnAnhvào tháng5/1996.Vào thángBảy,Alankýmộthợpđồngcungứng trịgiá100.000bảngAnhvớimộtkháchhàng,nộidunghợpđồnglàcungcấpmạngkỹthuậtsốđadịchvụtíchhợp(ISDN)lớnnhấtchâuÂu–hợpđồngđơncógiátrịlớnnhấtcủaPTtronggiaiđoạnápdụngSángkiếnTàichínhtưcủaChínhphủHoànggia.Nhưngthếchưaphảilàhết.Cơquanchủquảnquảnlýngànhtruyềnthông

Anhquốc,OFTEL,đãtuyênbốmứcgiảmgiáISDNcủaBTsẽcóhiệulựcchung từ thángChín năm đó.Các đối thủ cạnh tranh củaBT ra sức thanphiềnvềquyđịnhnày,vàtrongmộtđộngtháichưatừngcótiềnlệtrướcđó,OFTEL rút lạimức cắt giảm giámàBT đề xuất. Vài tháng sau,Alan vàkháchhàngcùngđồngýhủyhợpđồng.Hiệngiờ,BTcungcấpdịchvụmạngnàythôngquamộttrunggiankhác,nhàcungứngdịchvụmạngkhác–mộttrongnhữngđốithủcạnhtranhcủaBT.

Lãnhđạosonghành(vớisựnỗlựckhôngngừng)

BrianA.Adams,giámđốccủaGlobalExpress,BombardierAerospace(Montreal,08/03/1996)

Ngàyquansátdiễnraởlĩnhvựcquảnlýchươngtrình,liênquanđếndựánpháttriểnmẫumáybaymớitheocơcấu“chủnghĩatùybiếnmởrộng.”Côngviệcquảnlýởđâylàmộtchứcnăngđikèmthayvìmangtínhcấpbậc,nhằmmụcđíchkếtnốivàgiaodịchvớitừngđốitáccụthểtrongkhuônkhổchươngtrình.SaukhimualạiCanadairởMontreal,deHavillandởToronto,LearJetở

Mỹ,vàShortsGroupsởBắc Ireland,BombardierAerospaceGroupđã trởthànhnhàsảnxuấtmáybaydândụnglớnthứbathếgiới.Brian Adams chịu trách nhiệm quản lý dự án phát triển mẫumáy bay

GlobalExpressmới,baogồmhoạtđộngmuavàovàđiềuphốicácmốiquanhệphứctạpvớicácnhàthầuphụ,cũngnhưcáchoạtđộngsảnxuất,tàichínhvàmarketing.Chiếcmáybaynàysẽlàmẫumáybaycókhoangrộngnhấtvàđườngbayxanhấttrongsốcácloạimáybaydândụngđãtừngđượcthiếtkếvàsảnxuất.SaukhitheohọcngànhKỹthuậtChấtlượng,BrianvàolàmởCanadairtừ

năm 1980.Mẫumáy bay Global Express bắt đầu hình thành từ đầu năm1991.Khoảnggiữanăm1995,chín thángtrướcngàynày,Brianđượcgiaotráchnhiệmquảnlýdựánphát triểnmẫumáybayvìbanlãnhđạocủabộphậnnàynhậnthấychươngtrìnhcầncósựquảnlýchặtchẽhơn–mộtlựcđẩymạnhmẽhơn.Brianđếnđóntôilúc8giờ30phútởcửavàotoànhà,mộtkhuliênhợp

khổnglồtạingoạiôMontreal.ChúngtôithẳnghướngvănphòngcủaBrian–cănphòngnhỏkêmộtbànlàmviệcvàmộtbànhọp.CôngviệccủaBrianlà liên kếtmột loạt các tập đoàn, không chỉ bao gồm 4 nhà sản xuất củaBombardiermàcòncảhãngMitsubishiởNhật–chịutráchnhiệmsảnxuấtcánhvàphầnthângiữacủamáybay,hãngLucasởAnhQuốc–chịutráchnhiệmvềhệthốngđiện,hãngHoneywellcủaMỹ–chịutráchnhiệmmảngđiệntử, liêndoanhgiữaBMW/Rolls-Royce–chịutráchnhiệmvềbộphậncungứngnănglượng,vàtámđốitácquốctếkhác.Brianmôtảhoạtđộngliênlạcchiếmnhiềuthờigianhơnlàralệnhtrong

côngviệc,ôngphảihợptácvớinhữngngườicóvaivếkhôngthuagìmình.Tuy nhiên, quyền lực tuyệt đối vẫn nằm trong tay ông: điều này thể hiệntrongcuộchọpdiễn ra sauđó, “Việcchúng ta cần làm là sảnxuất ramộtchiếcmáybaycơbảncóthểbaytrênkhôngđượcvàtừđópháttriểnlên.”

Thờihạnđãđượcấnđịnhvàotháng9/1996.Brianchobiếtôngphảigiámsát toàn bộ chương trình và kéo đội ngũ kỹ thuật hiện đang làm việc vớimình (“những bậc thầy về kỹ thuật”) tham gia giải quyết những vấn đềkhônghềdínhdángđếnkỹ thuật.Mỗingười trong sốnàyhiệnđangchịutráchnhiệmvềmộtbộphậncủachiếcmáybay,cũngnhưchịutráchnhiệmliênlạcvớiđốitácđangthiếtkếvàsảnxuấtbộphậnđó.Brianđặcbiệtlolắngtrướctìnhtrạngngàygiaođộngcơmáybayliêntục

bịhoãnlại.GulfstreamđãđitrướcBombardiermộtbướctrongquátrìnhsảnxuấtmẫumáybaymới,làmộtphiênbảnmởrộngcủamẫumáybaytrướcđó, do vậy, việc tổ chức chuyến bay thử vào đúng thángChínmang tầmquantrọngđặcbiệt–đểkháchhàngcóthểthấynhữngkếtquảhữuhình.Cóvôsốcúđiệnthoạingắnvànhiềungườilũlượtkéovàovănphòngđể

bànvềcáckếhoạchchomộtcuộchọpvànhữngđặctínhđểthoảmãn“tiêuchuẩngiảmkhoảngcáchtốithiểuvềđộcaogiữacácmáybayđangbaytrênkhông,”v.v…Sauđó,Stephane–“cánhtayphải”củaBrian(ngườithườngtrựcbêncạnhBriantrongphầnlớnthờigiancủangàyhômnay),vừamớiđiTorontovề,bướcvàođểcùngBrianxemlạimộtlượtbiểuđồvề“tổngkếtsơlượchoạtđộngcủanhómcáccôngty.”Họbànxemaiđãgiaosảnphẩmrồi,aichưagiao,vàtrongbàithuyếttrìnhnênnhấnmạnhvàonhữngđiểmnào.Brian hỏi: “Có cách nào để tiến hành bay thử nhanh hơn không?” vàStephanetrảlời:“Cómộtbộphậntrụctrặc:nóbịnổ.Taphảithiếtkếlại.”BrianđưaStephanexemmộtláthư,chỉchoanhtathấymộtdanhsáchdàidằngdặc“toànlàtrụctrặc,trụctrặcvàtrụctrặc!”Lúc9giờ20phút,BrianđimộtcuốcxengắnđếntrụsởcủaBộphậnMáy

bay,tạiđâyônghọpvớihaitrongsốcácchuyênviêntàichínhcaocấpcủabộphậnnày, vềvấnđề tậpdượt cho cuộchọp sắp tới vớiuỷban các tậpđoàncủaBombardiervớisựthamgiacủachủtịchhộiđồngquảntrịvàtổnggiámđốc.Saukhibànsơquamộtsốvấnđềliênquanđếnkhônggianvàtìnhhình

căng thẳng với deHavilland ởToronto, họ chuyển sang vấn đề tài chính,trongđóBrianđềcửngườisẽđảmnhiệmnhiệmvụthuyếttrìnhởcuộchọp.Sau khi đã sắp xếp ổn thoả chuyện này, Brian hỏi: “Có chuyện gì sốckhông?,” “Không, chúng ta đang làm việc đúng tiến độ trong khuôn khổngânsách!”Khoảng10giờ,chúngtôixuốngtầngdướivàvàokhuvănphòngdựán,

tạiđâyngườiravàođôngnhưkiến.Mộtcuộchọpcácnhânviênvừamớikếtthúc,vàmộtcuộchọpkhácsắpbắtđầuquanhchiếcbàndàivớikhoảnghơnchụcngườithamdự,baogồmBrianvàStephane.Mộtchồnggiấydàytổngcộng34trangđượcphátchomỗingười,tàiliệunàybaogồmnhiềubiểuđồ,

sơđồvàbảngbiểuchi tiết, liênquanđến“Cácvấnđềkiểmsoátvàhoạchđịnh kỹ thuật chính yếu” của Global Express, “Tuần lễ kết thúc vào21/03/1996.”Đâylàmộtnhómlàmviệckháthoảimái,đôilúchơiầmĩ,baogồmphần

lớnlàcáckỹsưtầmtuổitứtuần,thườngxuyênphảidichuyểnliêntụcgiữacácđịađiểm.Rõrànghọđãquenlàmviệcvớinhautrongnhữngcuộchọptổchứchàng tuầnnhằmgiúpphốihợpcôngviệcgiữa cácnhómkỹ sưkhácnhau.Tạiđây,họràsoát,bàn thảo lạinhiềukhíacạnhkỹ thuậtkhácnhaucủadựán,mộtsốbộphậncụ thểcủachiếcmáybay,mụcđíchchungcủaviệcnàylàđểxácđịnhcácvấnđềphátsinhcầngiảiquyếtvàđảmbảoquátrình sảnxuấtđangdiễn rađúng tiếnđộ.Mỗingườiđượcphâncôngchịutráchnhiệmmộtvấnđềcụthể–vídụ,“Aisẽphảilàmviệcnày?”hay“Cóaithấy cần phải làm một bản thiết kế thử vị trí các tấm ốp sàn máy baykhông?”Khônggiốngnhưnhữngngườikhác,Brianngồiởmộtvị trí táchrời khỏi chiếc bàn. Phần lớn thời gian ông chỉ lắng nghemọi người nói;thỉnh thoảngđưa ramột vài ý kiến chỉ đạo (ví như, “Ưu tiênhàngđầu làthiếtlậpngay[mộtcuộcthửnghiệmcụthể]càngsớmcàngtốt”).Bỗngnhiên,David–mộtthànhviêntrongcuộchọp,ngồiởcuốiphòng,từ

nãyđếngiờvẫnimlặng(chămchúlàmviệcvớichiếcmáyvitính),lêntiếngbằnggiọngkhánghiêmtrọng:“TấtcảcácđộngcơmáybaycủaGulfstreamvẫncòntrênmặtđất.Ngaylúcnày,vẫnchưacóchiếcnàobayđược…hoặcsẵnsàngcấtcánh.”(MộtkỹsưcủaBombardierlàmviệcởxưởngsảnxuấtđộngcơđãngheđược tinnày trongquán rượuvàbáo lại choDavidhômtrước.)Điềuđócho thấy thực tế làkhôngchỉGulfstreamđanggặpvấnđềtrụctrặc,màcóthểBombardiersẽvấpphảivấnđềtươngtự,vìhaihãngnàycùngdùngđộng cơ củamột nhà sảnxuất, vànếuđếngiờGulfstreamvẫnchưanhậnđượcnhữngđộngcơmàhãngnàycần, thìcó lẽBombardiersẽcònphảiđợilâuhơnmớicóđượcnhữngđộngcơcầnthiết.Tinnàythựcsựkhiếncảnhómchoángváng.Davidnói thêm“Điềunàycó thểđồngnghĩavớiviệcchúngtađangphảiđốimặtvớimộtthảmhoạkinhkhủng.”Tấtcảcáccôngviệckháccóthểbịđìnhđốn,anhtakhẳngđịnh,nhưngcũngnóilàmìnhkhôngbiếtthờigiantrìhoãnsẽlàbaolâu.Họbànvề“nhucầuphảigiámsát tấtcảmọiviệcngaybâygiờ”vàgửi

mộtnhómkỹsưđếnxưởngsảnxuấtđộngcơtrongthờigiansớmnhấtchophép.Cóngườibìnhluậngìđóvề“NgàythứSáuĐentối.”Lúcnàyđồnghồđãchỉgần12giờ30phútvàmộtthưkýbướcvàophòng

họptuyênbốlàđãđếnlúckếtthúcđểnhườngchỗchomộtcuộchọpkhác.Ngườingồiởghếchủ toạphảnứng lại thôngbáonàybằngcáchkhóa tráicửaphòngngaysaukhicô thưkýkiabước ra.Thật racuộchọpcũngkết

thúcítphútsauđóvàolúc12giờ43phút.Saukhiăntrưaquấyquá,Brian,cùngvớiStephane,quaylạimộttoànhà

khác, tạiđâyvào lúc1giờ30phútchiều,ôngmởmộtcuộchọpkhácvớikhoảng20ngườinữa,trongđócómộtsốngườiđếntừdeHavilland,nhữngngườinàyítnhiềuchịutráchnhiệmvềphầncôngviệctiếptheo.Đasốmọingườiđều làmởbộphận sảnxuất, sốkhác làmchobộphậnquảngbávàmarketing.(NgườiduynhấttrongcănphòngnàycónhiệmvụbáocáotrựctiếpvớiBrianlàStephane.)Mụcđíchcụthểcủacuộchọpnàyrấtkhácbiệtsovớicuộchọp trướcđó (cómộtbản tóm lượcnhữngcôngviệcsắpphảilàm),chứcnăngvàcách tổchứccuộchọpcũngcónétkhácbiệt tươngtự.Nhưngmụctiêulớnhơn–làđểphốihợpnỗlựccủamọingười–vàmứcđộphứctạpcủanhữngviệccầnlàmthìkhágiốngcuộchọptrước.Brian mở đầu cuộc họp bằng cách giải thích về chương trình Global

Express và sau đó cho phát một đoạn phim ngắn giới thiệu với lời kết“Chuyếnbayđầutiên,tháng9/1996.”Ôngchobiếtcuộchọpnàyđượctriệutậpđểhọcóthểcùngnhauphốihợplàmviệcvàbiếnđiềunàythànhhiệnthực,đồng thờiđảmbảo tấtcảmọingườiđềunắmđượcviệcgì sẽxảy ratiếptheo.Sauđó,ôngquayghếhướngsangphíangườichịutráchnhiệmởXưởng thực nghiệm, ông này liệt kê ra những bước của một cuộc thửnghiệm,bắtđầubằng“(1)Hoàn tất thửnghiệmtĩnhđốivớibộkhung”vàkết thúc bằng “(10)Thửnghiệmđộng.”Tiếp theoAlan quay về phíamộtngườikhácchịutráchnhiệmtínhtoáncácchiphí,chủyếulànhữngđầuchiphíđểtổchứccáccuộchọp,thảoluận.Mộtloạtcâuhỏiđượcđặtrasauđó,trongđókhôngítcâucónộidungkhágaygắt,nhưcầnphảicó“mộtcơcấuđểchúngtaxemxétvàđiềuchỉnh–ngaytronghômnay.”3giờ12phút,chúngtôiquaylạivănphòngcủaBrian.Chỉmộtlátsauđã

cómộtcuộcđiệnthoạigọiđến–đólà“sếptôi,”Briangiảithích–vàtrongsuốtcuộcgọi,Brianlàngườinóichủyếu:chúngtôi“vừacómộtcuộchọprấttốt,”ôngnói,“tấtcảmọingườiởbộphậnsảnxuấtgiờđâyđềunhậnthứcđược khối lượng công việc là rất lớn.Đến thứHai chúng tôi sẽ ngồi họpcùngmộtnhómnhỏhơnđểlênkếhoạchphânbốnhânlựccụthể.”Phầnlớnthờigianhọthảoluậnvềnhữngvấnđềchitiết,vềcácnhàsảnxuấtthựchiệnhợpđồngphụ,côngđoànvà“11.000giờcôngvượtmức.”Sau đó, Stephane bước vào và họ trò chuyện sơ qua về cuộc họp hồi

chiều,Stephanenhậnxétđâylàcuộchọp“cầnthiếtnhưngcũngrấtthúvị.”3giờ30phút,giámđốcbộphậnĐảmbảoChất lượngbướcvàonhưđãhẹntrước,anhnàymangđếnmộtbản“kếhoạchhànhđộng”dàichíntrangtrongđónêurõ“nhữngcộtmốcchính,”cáctháchthứcvàtráchnhiệmliênquanđếnvấnđềchấtlượng,rồihọcùngngồixemxét,chỉnhsửabảnkếhoạchchohợp lý. Lần này Brian và Stephane đưa ra nhiều ý kiến chỉ đạo hơn, hai

người liên tụcyêucầuphảiđạtđược“cácmốc thờigiancamkết” thayvì“cácmốcthờigianhiệnthời.”Cuộchọpkếtthúclúc4giờ06phút.Tiếpđólàvàicuộcđiệnthoạigọiđến,mộtsốngườighéquavănphòngđể

bànvềmộtsốvấnđềlặtvặt,vàlầnđầutiêntrongngày,kểtừsángsớm,nhịpđộcôngviệcmớicóvẻchậmlạiđôichút.Briangiảithíchvớitôirằng,khiôngbắtđầuđảmnhiệmchương trìnhnày,ôngvàcảnhómlàmviệcđãcómộtbuổi tụhọpbênngoàicôngsởvànhậnra rằnghọcầnmộtcơcấu tốthơn,chứkhôngphảilàmộtcáchphânchiacôngviệcrõrànghơn.“Vìvậy,chúngtôichiachiếcmáybayrathànhnhiềuphần,”nhữngngườikhácnhauchịu tráchnhiệmđốivớinhữngbộphậnkhácnhaucủachiếcmáybay,vàchịutráchnhiệmliênlạcvớinhữngđốitácsảnxuấtrabộphậnđó.4giờ30phút,cómộtcuộcgọiđếntừLosAngelescủamột“nhàcungcấp

phiềnphức”–thựcchấtlàmộtnhàthầuphụcấpdưới,Briangiảithích.Banđầu,dolongạivềmộtcuộckhủnghoảng,vàcũngsợrằngnhàcungcấpnàysẽkhôngđặthợpđồngcủaBombardier lênưu tiênhàngđầu,Brianđãgạtnhữngvấnđềtếnhịsangmộtbên(cũngnhưquyếtđịnhxemaisẽlàngườichitrảcáckhoảnphíphátsinh)vàpháimộttrongnhữngthuộccấpđếnLosAngeles,anhnàyđãởđótínhđếnnaylànămtuần.Cuộcgọivừarồinhằmmụcđíchđềnghịmởrộngquyềnhạncủaanhta.Brianhứasẽtạođiềukiệnchoviệcnày:“Tôisẽhỗtrợanhhếtmứccóthểđểgiữanhchàngkỹsưởđó.”Cuộcgọikếtthúcsau5phút,Briangiảithíchchotôihaylàcảbavấnđềtrụctrặcmàôngđangphảiđốimặtđềuliênquanđếncácnhàthầuphụcấpdưới,chứkhôngphảicácđốitác.Trướcđó,cũngtrongvụnày,saukhigặpgỡđối tác,ôngđã linhcảmđượccóchuyệnchẳnglànhvà tựbayđếnLosAngeles.Chỉsaumộttiếngđồnghồ,ôngđãxácnhậnđượclàmìnhđúng–họđãtraođổithẳngthắnvớiông,chứkhôngphảivớiđốitác–việcnàychothấymột“đốitác”đôikhicũngchẳnghơnmộtnhàthầuphụcấpdướilàmấy.Stephane ghé qua văn phòngBrianmột lát để bàn về việc lên lịch cho

chuyếncôngtáccủaôngđếnTorontovàotuầnsau.4giờ50phút,Briangợiýdẫntôiđi“thamquanmộtvòngcácxưởng,”chuyếnthamquannàythựcchấtkéodàitớinửatiếng.Xưởngsảnxuấtởđâylớnngoàisứctưởngtượngcủa tôi: rộnghơn185.000m2−đủ lớnđể lắp rápmộtchiếcmáybaydândụngcỡlớn,vàđủrộngđểhứngtrọnmộtcơnmưadông,chỉ trongkhuônviênxưởng!Đến5giờ15phút,chúngtôiquayvềvănphòng.Brianđãsẵnsàngravề,

ôngsẽđiuốngvàicốcbiavớiStephanevàtâmsựnhữngchuyệnriêngtư.“Mộtngàyhếtsảy!”tôinóikhichúngtôiđibộvềvănphòngBrian,vàôngđáp:“Khôngtệlắm;tôichỉphảingồivàlắngnghethôi.Cónhữngngày…”

Tái bút.Ngày 31/07/1998, chiếcmáy bayGlobal Express đã đượcCụcGiaothôngVậntảiCanadacấpgiấyphép,sớmhơnhaithángsovớimốcđãđịnhcáchđónămnăm.

QuảnlýbênlềCharlieZinkan,giámđốcCôngviênQuốcgiaBanff(Banff,Alberta,ngày

13/08/1993)Nếu thực sựmuốn chứng kiến đời sống chính trị trong thực tế, bạn sẽ

đượcthoảmãnướcmongnếurờinhữngcuộctranhluậncaovờiởthủđôvàxuốngdướicơsở,nơinhàhoạtđộngvìmôitrườngđấutranhchốnglạichủthầuxâydựng.Charlie Zinkan là người chịu trách nhiệm quản lý Công viênQuốc gia

Banff,côngviênCanadanổitiếngnhấttrênthếgiớivàlà“hìnhmẫunguyênsơ”củatoànbộhệthốngcôngviêntạiCanadahiệnnay.Vấnđềnóngbỏngvào thờiđiểmđó làviệcmộtbãi đỗxemớiphụcvụđồi trượt tuyết trongkhuônviênCôngviênQuốcgiaBanffđangđượcđềxuấtxâydựng.Ngườisởhữubãiđỗxenày làmộtdoanhnhânthíchgâyhấn,cóquanhệ tốtvớiĐảngBảothủTiếnbộcũngnhưnghịsĩHạViệnđươngnhiệmđạidiệnchokhuvựcnày,bảnthânbàtacũnglàngườighêgớmcótiếng.Cácnhómhoạtđộngvìmôitrườngđangsôisụcphảnđốiviệcxâydựngbãiđỗxe,họchorằngbãixenàysẽchắnngangtuyếnđườngđilạicủanhiềuloàiđộngvậtvàgópphầnthuhẹpdiệntíchrừnglâunăm.Trụ sở củaCôngviênQuốcgiaBanff toạ lạcởngay trung tâm thị trấn

Banff,Alberta,trongmộttoànhàhoànhtrángbanđầuđượcxâyđểlàmspavàmớiđượcđưavàosửdụngtrởlại.CharlieZinkancóriêngmộtvănphòngrộng lớnnhìnxuống conphố chính.Nhưng trái ngượcvới hình ảnhđó làkhôngkhígiảndịbên trongvănphòng–gầngũi, thân thiện,vàkhiến tôicảmthấyấntượngnhưthểCharlieđangởtrongcôngviêncủaông.Thựcra,Charlievẫnluônmặcbộđồngphụccủacôngviên(ôngđãcốnghiếncảsựnghiệpcủamìnhchocôngviênnày).Charliegợiýrằngtôinênđếnvào8giờsáng, là lúclớphọctiếngPháp

thườngnhậtkéodàimộttiếngbắtđầu.Vìđâylàđiềukiệnbắtbuộcđốivới“vịtríđòihỏiphảithànhthạosongngữ”màCharlieđangđảmnhận,nênôngnghĩnócóthểđượccoilàmộtphầntrongcôngviệcquảnlýcủaông!Lúc 9 giờ 05 phút, buổi học kết thúc và chúng tôi tiếp tục trò chuyện

(bằngtiếngAnh).Ônghyvọnghômnaycôngviệcsẽkhôngquávấtvả,mặcdù“cónhữngngàydườngnhưviệc thoát rakhỏinơinày làmộtnhiệmvụbấtkhảthi.”Ôngchotôibiếttạicôngviênnàyđãtừngcótớibảytầngquảnlýnhưngđếnnayvớingânsách10triệuđô-la thìsốtầngquảnlýđãgiảmxuống còn ba, đôi khi là bốn, bao gồm 270 nhân viên làm việc toàn thờigian, 500 nhân viên khác làm việc trongmùa hè, và khoảng 30 – 50 nhàquảnlý.Cómộtnhómđơnvịchuyênxửlýcácvấnđềhànhchínhtrungtâm(baogồmtàichính,nhânsự,hoạchđịnh,liênlạc),vàcácđơnvịkhácxửlý

cácdịchvụcủacôngviên(thuêmướn,đườngsá,khucắmtrại,vấnđềthựcthiluậtphápvàbảođảmantoàncôngcộng,bảotồn,vàcácdịchvụmặttiềnvàmặthậu).Lúc9giờ20phút,khichúngtôicònđangthảoluậnvềcơcấuquảnlý,thì

ngườiphụ tráchcácdịchvụ theochương trìnhghéqua trongkhoảngnămphút.Anhtanóivềxungđột(vớimộtnhàthầuxâydựng),cónhắcđếnviệc“giảmbớtcáctổnthấtcủachúngta,”và“chỉmuốnbáochoôngbiết”nhữngviệcđãđượcthựchiện.Nghevậy,Charlietánđồngvànhậnxét:“Chúngtôilo thìhơn làđểcậu làm.”Họcũngbàn thêmmộtvấnđề liênquanđếnhệthốngkếtoán.Sauđó,giámđốccông tynăng lượnggọiđiệnchoCharliebày tỏ sự lo

lắngvềnhữngnỗlựccủacácnhàhoạtđộngvìmôitrườngnhằmngănchặndựáncungcấpnănglượng,vàđềnghịsắpxếpmộtcuộchọpmặt.Charliegiải thíchnhữngmốiquanngạicủacácnhómhoạtđộngvìmôi trườngvàgợiýrằngđầuthángChínlàthờiđiểmthíchhợpnhấtđểtổchứchọpmặt.Vịgiámđốckiatiếptụcgiảithíchrằngcôngtynănglượngkhôngcóýđịnhcanthiệpvàolĩnhvựcquảnlýcôngviên,chỉlàôngtamuốnđảmbảoviệccungứng dịch vụ củamình trong công viên được suôn sẻ.Ông ta cũng đề cậprằngmộtđồngnghiệpcủamìnhđangcóýlàmcăng,ôngnàytínhcanthiệpvềmặtchínhtrịởtậncấpchínhphủ.Cuộcgọikéodài21phút,trongphầnlớnthờigianCharliechỉnhãnhặnlắngnghe.Giữacáccuộcgọikhác(đasốbànvềthờigianbiểu),chúngtôingồitrò

chuyệnvớinhau.Charliechobiết,trướckhitáicơcấu,tinhthầnlàmviệclàvấnđềnangiảinhấttrongcôngviênnày.Họthậtsựphảiđấutranhkhổsởđểkiềmchếcácnhàquản lýgiảmbớtnhữngđộng tháichỉhuy,điềuphốicủamình,nhấtlàtronghoàncảnhcácáplựcchínhtrịđènặngvớimụcđíchtậptrunghóaquátrìnhraquyếtđịnhvàthựctếlàkhoahọcvẫnchưapháttriển kịp để đáp ứng những vấn đề về sinh thái đang nảy sinh ngày càngnhiều.Charlietinrằngmôhìnhquyềnlựchìnhchóptrongchínhphủkhôngphùhợpđểápdụngchonhữngconngườicóhọcvấnrấtcaođãbịlôicuốnvềlàmviệctạicôngviên,ngaycảnhữngngườiđangđảmnhiệmcáccôngviệcrấtđơngiảnvớihyvọngcóthểđượcđềbạtlênvịtríthúvịhơn.Anh“phải rấtcẩn trọngkhinóiđếnchuyện‘giaoquyền’”vớinhữngngườiđó,Charlie nói. “Ở đây chúng tôi có những thợ cơ khí đọcHarvardBusinessReviewkiađấy!”Nhữngngườilàmviệctronglĩnhvựccụthểcamkếtvềgiátrịcủachínhhọ:“họlànhữngchiếnsĩbảovệrừngcôđộccủatổchức.”Vớibềdàylịchsửvàtầmvócquymôcủamình,CôngviênBanffđược

Charliemôtả– làmộtkhuvựcđặcbiệtnhạycảm.Điểmkhubiệtcủanơinàylàởchỗ,tạiđây,tấtcảmọiconngười,sựvậtcùngsonghành(kháchdu

lịch,cácnhàthầuxâydựng,mộtconđườngcaotốcliênlụcđịa,v.v…).Ôngmôtảbacôngviên,haitrongsốđóởMỹ–gồmYellowstone,Yosemite,vàBanff–là“nhữngcâygậytầmsét”cầnđượcquantâmvàcóảnhhưởnglớnnhấtlêncácchínhsáchpháttriểntrênthếgiới.“Cácvấnđềởđâyliêntụcnhàonặncuộcsốngcủatôi,tuầnnàyquatuầnkhác.”QuảnlýnhữnglợiíchsinhtháicủaThunglũngBow(thuộcCôngviênBanff)cólẽlàđiềubấtkhảthi,Charliemuốn ámchỉ nhữngxungđột giữamột bên là cácnghị sĩ đạidiệnAlbertatạiHạviện,cộngvớicácthànhviênĐảngBảothủTiếnbộ,vàmộtbên làcác tổchứcphichínhphủhoạtđộngvìmôi trường (ENGOs–Environmentalnongovermentalorganizations).Vấnđềđang thuhútsự lưutâmđặcbiệtchínhlàviệcxâydựngbãiđỗxe,vìnósẽmởđườngchodựán“nhân đôi” tuyến đường cao tốc xuyên Canada để con đường này có thểtrungchuyểnlượngxecộlớnhơn.10giờ30phút,Charliebắtđầukýcácvănbảnchothuêbấtđộngsản,đây

làmộtnghi thứcbắtbuộc.SandyDavis, sếp trực tiếpcủaCharliegọiđếnvàolúc10giờ40phútđểkểlạicuộctròchuyệnvớimộtnghịsĩđịaphươngtạiHạViện,vàkhuyênCharliecũngnênnóichuyệnvớiôngta,đềnghịnàyđược Charlie thực hiện ngay sau đó. “Tôi vẫn đang theo sát tình hình,”CharliebáochongườiphụnữởđầudâybênkiabiếtlàOttawađãthuêmộthãngtưvấnvàkểlạicuộchọpvớichủsởhữukhuđồitrượttuyếtcùngvới“mốiquanhệcôngviệcrấttíchcực”củahọ.Cuộcgọikếtthúcngaytrước11giờvàtiếpnốibằngmộtcuộcgọikhác,cũngkéodàikhoảng15phút,từtrụsởđiềuhànhcủakhu trượt tuyết,người thựchiệncuộcgọibày tỏmốiquantâmvềbảnbáocáomôitrườngvànhữngđiềuchỉnhđốivớiconđường.Sauđó,Charliecócuộcgặpvớingườiphụtráchchínhcủakhuvựccắm

trạinhàgỗđểbànvềcácyêucầuđòilạikhuđấtcủangườidađỏởngaygầnkhucắmtrại.Giọngđiệucủacuộcgặpnàyrấtkhác, trongđónhânvậtkiachỉimlặnglắngnghecònCharliegiảithíchcặnkẽvềyêucầuđòiđấtvàvịthếcủachínhphủ,cốgắnghếtsứcxoadịumốilocủangườinày.Haimươisáunămtrước,cómộtvịluậtsưđãchongườiphụtráchnàybiếtvềyêusáchkia,vànóirằngôngtacóthểbịtrụcxuấtkhỏikhuđất,nhưngchưacóaitìmđếnđểbànvềvấnđềnày,vàngườiphụtráchkhuvựccắmtrạicũngchưatìmthấyaiđểbàn.ÔngnàyrấtbiếtơnCharlievìđãchủđộnggiảithíchrõvụviệcnày.Sauđó,ngườiphụtráchđềcậptớivấnđềcuốicùng.Cómộttuyếnxelửa

đingangquađườngranhgiớilụcđịaởngaysátkhucắmtrạimàôngquảnlý,vàcáckỹsưvậnhànhxelửathậmchícònkéocòivàogiữađêmkhuya.“Nhiệmvụcủachúngtôilàmanglạinhữngtrảinghiệmvềnơihoangdã,vậymàgiờởđâylạixuấthiệnthứônhiễmtiếngồnnày!”Liệuôngcóthểlàmgìđểgiảiquyếtvấnđềnàykhông?Charlienóisẽphảibànthêmvớicácnhân

viênđườngsắt.Ôngphatrò:“CólẽtôisẽcốtìmxemailàphógiámđốcphụtráchQuanhệCông chúngvà tặngông tamột giấymời đếnnghe còi tàusuốtđêm,hoàntoànmiễnphímớiđược.”Saumộtbữatrưanhanhgọn,chúngtôiđếntrạichănnuôigiasúccủacông

viênởcuốithịtrấnđểCharliecóthểchạymộtcuốcđạpxegiúprènluyệncơthể,vìôngsắpđicôngtácnămngàyđếncácvùngsâuvùngxacủađấtnước.Charliemuốnthămthútìnhhìnhởkhuvựcđóvàcũngmuốnmọingườithấysựcómặtcủaông.Nhưngđókhôngđơnthuầnlà“quảnlýbằngcáchđạpxeđituầnxungquanh”;ôngcònđicùngmấynhânviêntrôngnomkhuvực,haingườithuộcđộicảnhsátkỵmãhoànggiaCanada,cùngvớimộtdoanhnhân,đâysẽlàdịptraođổikinhnghiệmvàýtưởng.Chúng tôi trở lại văn phòng lúc 3 giờ, chuyên viên khu vực chịu trách

nhiệmvề an toàn công cộngghé qua văn phòngđể bàn về các khoản thunhằmbùđắpchiphíchocácdịchvụkhẩncấp(tìmkiếmvàcứunạn).Anhtađãnóichuyệnvớicáchnhómkhác(chẳnghạnnhưnhómBảovệbờbiển)vềvấnđềnày,vàhọđãnghĩravàiýtưởng–vídụnhưthuphíđốivớitấtcảcácphươngtiệnđivàokhuvựccôngviên.AnhtamongnhậnđượcsựchấpthuậncủaCharlieđểcóthể“nhânrộng”ýtưởngnàyđếnnhữngngườikhác.Saumộtcuộchọpngắnkhácvềkhônggianlưutrữcácdụngcụ,chúngtôi

nghỉmột chút như đã định để có thời gian nghiên cứu thời gian biểu củaCharlieởphạmvirộnghơn,đầutiênlàlịchtrìnhcáccuộchọpđãđượcsắpxếptrước,tínhtừgiờchođếnhếttuần(hômđóđãlàthứSáu).MỗingàyđềubắtđầuvớilớphọctiếngPháp.ThứHaisẽcómộtbuổiđàotạongắnvàmộtphiênhọpvềvấnđềxâydựngđộingũlàmviệc,ngoàiracònmộtcuộcthảoluậnvềcácvấnđềmànhàquảnlýđangvướngphảiliênquanđếncácthuộccấpcủaông.MộttuỳviênngườiNhậttạiđạisứquánởWashingtonsẽđếnđểbànvề

mộtvàivấnđề(baogồmquyềnsởhữuthươngmạicủangườiNhậttạilàngBanff),CharliecoiđâylàchuyếnthămcủaVIP.Charliecũngsẽgặpmặtchủsởhữukhuđồi trượt tuyết, và cácnhàquản lýbấtđộng sản.Vào thứBa,Charliedựhộinghịtrựctuyếnvềtươnglaicủa“bểbơinướcnóng,”làmbàitậptổnghợp“vớingânsáchbanđầubằng0,”xemxétkỹlưỡngvụbãiđỗxe,thamgiabuổiphỏngvấnquađiệnthoạivềcuộckhảosátvớiVănphòngKiểmtoáncôngởOttawa,vàhọpvớiCụcDisản(cơquanquảnlýcôngviênBanffcónhiệmvụbáocáotrựctiếpvớicụcnày).ThứTư,ôngcómộtbuổihọcvitínhvàbữatrưavớiSandyởCalgary(cáchvănphòngCharlie90phútláixe)đểbànvềvụbãiđỗxe,vàbuổitốitiếptụclàmviệcvớiCụcDisản.Thứ Năm, Charlie sẽ bàn bạc qua điện thoại với Sandy về vụ bãi đỗ xe(“Anh thấyđấy,cómộtvấnđềnhưvậy thôimàchiếmmấtbaonhiêuquỹ

thờigiancủatôirồi”),vàthamdựcáccuộchọpởhồLouise(cáchvănphònggầnmộttiếngláixe)vềvấnđềcôngđoàn,vàgặpmộtchủkháchsạnđanglongạirằngcáckháchbộhànhtuỳtiệnđiquakhuđấtcủaôngnày.Cácbuổigặpmặtđượclênlịchsẵnchotuầnsaubaogồmmộtcuộchọp

banlãnhđạo“đãđượcsắpxếptừtrước”vềhoạchđịnh;mộtbuổigặpchủsởhữukhuđồitrượttuyếtvàtưvấnviênđượcthuêđểxemxétnhữngphươngángiảiquyếtphùhợpchovấnđềbãiđỗxe;chuyếnthămcủaSandyvà lễđóntiếpsẽdiễnraởTrungtâmVănhóaBanff;ngoàiracòncómộtcúđiệnthoạicủaVănphòngKiểmtoáncôngởOttawa,bữatrưavớimộtnghịsĩMỹđểbànvềviệcbảotồncáccôngviênquốcgia,vàmộtcuộcdiễuhànhtạitrạisĩquan,nơiCharlieđóngvaitròđạibiểucủabuổilễ.Sauđó,chúngtôichuyệngẫuvềcôngviệccủaông,vàphảnứngtíchcực

đốivớimộtsốdựándocácchủthầuxâydựngvànhânviêncôngviênđềxướng.Dogiảmbớtcáctầngquảnlý,Charlienhậnthấycôngviệccủamìnhgiờđãtrởnênnặngnềhơn,cóthêmnhiềungườiphảitrựctiếpbáocáovớiônghơn.ChínhCharlieđãchỉrakhibìnhluậnvớitôinhưsau:“Cólẽvấnđềlàởchỗtraoquyềnchonhữngnhàquảnlýcấpdướithiếukỹnăngvàsựtựtinđãđẩyngượccôngviệclêntrên.”Lúc4giờ45phút,mộtnhàtưvấnkhuvực đến văn phòng. Hai người trò chuyện về công việc quản lý trong hệthống công viên đến tận 5 giờ 25, tới đâymột ngày làmviệc củaCharliechínhthứckếtthúc.

QuảnlýkiểuđộcnhấtvônhịAbbasGullet,trưởngnhómỦythác(N’gara,Tanzania,ngày8/10/1996)

BảnbáocáonàyviếtvềmộtnhàquảnlýcáctrạitịnạncủaHộiChữthậpđỏ tạiTanzania,cáchoạtđộngcủaông tập trungvàohaimảng liên lạcvàkiểmsoátnhằmgiữtìnhtrạnghỗnloạntiềmẩntrongtrạngtháiổnđịnh,dùchỉtạmthời.Báocáonàycótiêuđề“Quảnlýkiểuđộcnhấtvônhị”vìbalýdo.Thứnhất,nólàcáchnhìncổđiểnvềkiểuquảnlýcómộtkhônghai.Thứhai,nóđềcậptớicôngviệcquảnlýtrongcáctìnhhuốngđặcbiệt.Vàthứba,nómôtảnhữngconngườiđặcbiệttrongmộttổchứccómộtkhônghai.LiênhiệpQuốctếChữThậpđỏvàHộiTrănglưỡiliềmđỏđãtậphợplại

175hộinhómtầmquốcgianhằmphụcvụmụctiêupháttriểnvàcứutrợkhixảyra thảmhoạ.Bảnbáocáonàyviếtvềmột trongnhững“đạibiểu”củaHộiChữThậpđỏ,ngườiđiềuhànhhaitrạitịnạnởN’gara,Tanzania.Ngườidân lánhnạn tạihai trạinàyđã trốnkhỏiđốngđổnát, từng làRwandavàBurundi–haiđấtnướcđãbịxénátsauvụ tànsátngườiTutsiscủangườiHutu, rồi lại chìm trongbểmáu saukhingườiTutsisgiành lại quyền lực.TrạiBenacohiệnlànơitrúẩncủa175.000ngườiRwanda;còntrạiLukolechechởcho29.000ngườiBurundi.Điềuhànhmộttrạitịnạncũngđồngnghĩavớiviệcđiềuhànhmộtkhutự

trịvà thậmchícònhơn thếnữa–baogồmviệcphânphối lương thực,vệsinh,xâydựng,bảodưỡngđườngsávàchămsócsứckhỏe.NhómlàmviệcdướiquyềnAbbasGulletbaogồmmườibảyđạibiểuHộiLiênhiệpđếntừtámquốcgiakhácnhau,tínhcảông(mộtngườiKenya),cộngvới516nhânviên làmviệc toàn thời gianđến từHộiChữ thậpđỏTanzania (vài ngườitrongsốhọgiữtrọngtrách“tươngđương”nhưmườibảyđạibiểucủahội),và1.500nhâncôngănlươnglàmviệcbánthờigianlấytừchínhhaitrạitịnạn.Các đại biểu luân chuyển công tác rất nhanh. (11 tháng ròng,Abbas là

người trụ lại trong thờigiandàinhất.)Họsống trongmột“khunhàghép”tươngđốithoảimáisongcũngkhákhiêmtốn:khunhànàycóràobaoquanhđượcbảovệ,nhưngkhôngđượctrangbịvũkhí.Mộtphầncủakhunhà làkhuvựchànhchính,cócácvănphònglàmviệc(vàcảcácthiếtbịthôngtinliênlạc)đượcđặttạisântrong.AbbasđãcốnghiếngầnnhưcảcuộcđờichoHộiChữ thậpđỏ, thời trẻ

ônglàtìnhnguyệnviênhoạtđộngởĐức,AnhvàsauđólàCanada.Ôngđãlàmviệc trênTrungươngHội sáunăm, tínhcảkhoảng thờigian làmviệcmớiđâytạitrụsởhộiởGeneva.Ngàyquansátbắtđầuvớibữasánglúc7giờ25phút,sauđóAbbasđibộ

đếnvănphòngđểxemcác“thưtín”mớigửiđặttrênbànlàmviệccủaông–baogồmcácthưtừđãđượcinra,trôngkhágiốngthưtelex.Nhữnggiấytờnàybaogồmmộthóađơn,mộtgiấybáohàngđãđượcchuyểnđến,vàmộtbảnbáocáocầngửiđi.AbbastiếptụcquaysanglàmviệcvớimáyvitínhđểchuẩnbịbảnbáocáotintứchàngtuầngửichoVănphòngThườngtrựctạitrụsởGeneva.7giờ45phút,mộtsốngườibướcvàođểthamgiacuộchọpthườngnhậtbaogồmnhữngnhânviênbáocáotrựctiếpvớiAbbas:Gier–ngườiNaUy,phụtráchmảngSứckhỏe;Georges–ngườiCanada,phụtráchmảngTàichínhvàHànhchính;Sasha–ngườiNga,làmởmảngLogistics;vàStephen–đếntừBắcIreland(nhưngnguyêngốclàngườichâuPhi),chịutráchnhiệmmảngCứutrợ.Họngồiquanhbàn,vàSashanóivềnguồncungứngvànhucầuđốivới

xeSUV(mộttàisảnđượcbảovệnghiêmngặttạiN’gara),Georgeschobiếtngân sách đã được lo xong. Cuộc thảo luận chủ yếu xoay quanh Abbas,ngườiphảigiảithíchrấtnhiềuchitiết(“Aisẽký?”“Mẫunàysẽđượcđưađếnđâu?”).GiervàGeorgeslàhainhânviênkhámới,cònSashavàStephenđếnhọpthaysếpcủamình,vìhaingườinàyđangđicôngtácxa.Đếnlượtmình,Abbastómlượcchomọingườinghemộtcuộchộithảovề

“côngviệcquảnlýtrại”sắpdiễnratrongkhunhàghépởTanzania,đượctổchứcnhằmmụcđíchchiasẻkinhnghiệmgiữanhữngHộiChữthậpđỏthuộccácnướcĐôngPhi.MộtngườiMỹ– tênBillvàmộtngườiMexico– tênJuan đại diện choTrungươngHội cũng sẽ thamgia hội thảo.Abbas giảithíchvìsaokhôngmuốncửngườicủamìnhđếnthamgiahộithảotrongsuốtbangàylàdocôngviệcquábềbộn;ôngcũngnhắcSashanêncẩntrọngvềlượngcầuvượtmứcđốivớicácloạixecộ.RồiAbbasthôngbáocácthôngtin liên quan đến nhân sự, bao gồm những nhân sự thay thế đã được phêduyệt.Tuynhiên,vẫnchưacótingìvềngườisẽđượccửđếnthaythếchínhông,StephenvàFrank(sếpcủaStephen,phụtráchmảngCứutrợ),dùthờihạnthựchiệnnhiệmvụcủanhữngngườinàyđềusắphết.Abbascũngtrìnhbày“lập trườngcứng rắn”củachínhphủTanzania liênquanđếnvụvòngtrònđườngkínhbốnkilometmớiđâyvừađượckhoanhlạiquanhkhutrạitịnạn.(Ngườitịnạncóthểtựdohoạtđộngtrongvòngtrònnày–vídụnhưtrồngtrọtchănnuôitrênkhuđấtđượcphân,muabántạicácchợđịaphương,vàthulượmcủiđểnấunướng,nhưngchỉtrongphạmvibốnkilomet,mặcdùquyđịnhnàysẽđượcthihànhrasaothìvẫncònchưarõ.)RồiAbbasquaysang phía Stephen và nói: “Stephen, cậu phải nghe ngóng thật kỹ, và tìmhiểuthêmxemtâmlýcủangườidântịnạnhiệngiờrasao.”Cuộchọpkếtthúcvàolúc8giờ13phút,vàAbbasquaylạilàmnốtbản

báocáođểgửivềGeneva,trongkhiđó,mọingườinườmnượpravàovănphòngcủaông.Bảnbáocáođượcgửiđivào8giờ30phút.Abbasđibộtới

khunhàlắpghépTanzanialớnhơnởngaybêncạnhđểdựbuổikhaimạchộithảo.Ôngchàođónnhữngngườiđếndựhộithảovàokhunhàghépvàgiớithiệusơquavềlịchsửkhutrạitịnạn.Saumộtbiếncốlớn,tìnhhìnhđãcóvẻđãdầnlắngdịu,songtronghoàncảnhnhữngvấnđềcăngthẳngmớinảysinhtạiBurundi,HộiChữthậpđỏđãsẵnsànghànhđộngkịpthờingaykhicần.Saukhoảngmườiphút,AbbaschuyểngiaochoJuanchủtrìcuộchọp,và ra hiệu với tôi, “Chúng ta trở lại với công việc thôi,” rồi hai người rangoài.ChúngtôisangtrạiBenaco.XecủaAbbasđãđợisẵnởngoàiđểtớikhu

phânphốithứcănvàolúc9giờ55phút.Nhữngngườidântịnạnlàmcôngviệcvậnchuyểnđangtoảra,chờcácxetảiUNWFP(UnitedNationsWorldFoodProgram–Chương trìnhLương thựcThế giới củaLiênHiệpQuốc)tới, và rõ ràng là các xe này đã tớimuộn.Abbas đi tới các “kho chứa” –những toànhà lớnghépbằng tấmnhựa, hầuhết đều trống trơn (trừ “mấychiếccân”)–tạiđâyAbbashỏithămvề“vấnnạnchuột”(“Vẫnlàmộtvấnnạn,”ngườitachoôngbiếtvậy)vàmộtsốchitiếtkhác.Khicácxetảitớinơi,lươngthực,chứatrongnhữngbaolớnnặng50kg

mỗi bao, được vác thẳng đến các “máng” – là những khu vực được látphẳng, tổng cộng có 19 máng như thế. Qua các máng, lương thực đượcchuyểntới“nhómtrưởng”đểphânphốihàngtuầncho“nhómgiađình”màhọphụ tráchđứngchờsauhàngrào.NhưnghômnayAbbasnhận thấyhệthốngnàylàmviệcquáhiệuquả,vìlẽralươngthựcphảiđượcchuyểnđếncáckhochứatrước,đểđongđếmvàkiểmsoát.Vìvậy,ôngđặtramộtloạtcâuhỏivềvấnđềnàyvớingườiphụtráchphânphốilươngthực,vàcảviệccác nhân viên khôngmặc tạp dề đồng phục củaHộiChữ thập đỏ.Abbasnhấnmạnh,nhânviêncủaHộicầnphảiđượcnhậnbiết rõ,vàôngkhuyếnkhích trưởng bộ phận phân phối lương thực nên có các cuộc họp thườngxuyênvớinhânviênthuộccấp.AbbascũngnóichuyệnvớimộtphụnữlàmviệcchoUNWFPvềvấnđề

phânphốilươngthựcvànhữngtrụctrặcmàhọđanggặpphảivớimộtnhàthầucungứng lương thực.Dođềnghị củacô,ônghứa sẽnói chuyệnvớinhững người có trách nhiệm tại Liên Hiệp Quốc. Sau đó, chúng tôi lướtngangquamộtmángvàtớimộtcánhcổng,nơirấtnhiềungườiđangtụtậpchờlươngthực,họtránhđườngchochúngtôiđiqua,ramộtkhuvựcmởcủatrại.(Đâyrõrànglànơisốngđộngnhấttrongkhutrạitịnạn,cólẽxếpsaulàkhuchợbuônbánlươngthựcthựcphẩmtươisống,đượcnuôitrồngvàtraođổiởbênngoàinhữngcánhcổngcùnghàngtrămngànthứhànghóakhác.)Saukhiđibộloanhquanh,chúngtôiquaylạixevàláiđếnmộtkhuvực

khác của trại. Tại đây,Abbas chỉ cho tôi thấy khu nhà ở của dân tị nạn:

nhữngdãynhànhỏ,táchbiệtconđườngtrungtâm,mộtbênlànhàvệsinhbằnghốđàovàmộtbênlàbếpnấu(mỗigiađìnhcóhaibếpnấu).Trướcđó,nhìntừxa,khutrạinàytrôngrộngmênhmông,nhưngkhilạigần,rờikhỏicác cổngphânphát lương thực,nơinày trôngcóvẻkhôngđôngđúc lắm.ChúngtôirờitrạitớithămnhàmáyxửlýnướcphụcvụchokhunhàghéprồitrởlạivănphòngAbbasvào12giờ30phút.Sauđó,Abbastròchuyệnvớinhữngngườighéquavănphòngvàxemxét

cáctờđiệnbáomớiđượcgửiđếnbaogồmmộtláthưtừmộtngườiđangcầnhộchiếumới,láthưkhácliênquanđếnvấnđềđặtphòngkháchsạn,láthưthứbathôngbáovềkhảnănglấyđượcvàithùngdầutừmộtcôngtyItaliasắprờiđấtnướcnày–nếuAbbasnhanhchân.Sasha tìnhcờđingangqualúcấy,vàAbbasngaylậptứcgiaochoanhtanhiệmvụđikiểmtratìnhhìnhmấythùngdầu.Tiếptheocómộtloạtngườighéquavàcácbảnđiệntínmớiđượcgửiđến

(về việc đặt vé máy bay, ngân sách, mức lương và một bộ phận máy bịhỏng), sau đó,Abbas đi ăn trưa cùngvài người nữa vào tầm1 giờ chiều.Hans,mộtngườiởhộithảo,nhờAbbaslogiúpmấychiếcmáyphátđiệnhọđangcần,cònBill trìnhbàycáckếhoạch tronghội thảomuốnAbbasphêduyệtdanhsáchnhữngnhânviêncủaanhsẽthamdựhộithảo.“Vớitôithìkhôngsao.Nhưngnhớbảohọnóichậmvàrõràngvàonhé.”Vàolúc1giờ30phút,ôngnghỉmộtchútvàtrởlạivănphòngvào2giờ.Gierbướcvàongaysauđóvới“rấtnhiềuvấnđềnhonhỏvàmộtvàivấn

đềlớn”:LiệunhữngngườidântịnạnlàmviệcchoHộiChữthậpđỏcóđượchưởngchếđộtuầnlàmviệcnămngàykhông?ĐãcókếhoạchsơtánchotrạiBenacochưa?Abbascólênkếhoạchtănglươngcho“giáosư”(mộthọcgiảtị nạn người Rwanda đang làm việc với phần mềm theo dõi sức khỏe)không? Vấn đề thoát nước và lắp đặt hệ thống chiếu sáng ban đêm cho“KháchsạnVùngVịnh”(tênthườngdùngđểgọibệnhviệnởđây)đếnđâurồi?AbbasgiảithíchcặnkẽvàchitiếtchoGier,ngườimớilàmviệcởđâymột tháng.Abbas giành quyền quyết định đối vớimột số vấn đề, nhất lànhữngvấnđềliênquanđếnchitiêu,nhưngchủyếuôngvẫntìmkiếmquanđiểmcủaGiervàkhuyếnkhíchanhtatựđưaraquyếtđịnh.Vấnđềnangiảinhấtliênquanđếnytátrưởngởbệnhviện.Bànàykhông

ítlầnlàmmếchlòngcácnhânviênngườiTanzania,vàhọđãkiếnnghịđòiđổingườikhác.Giercũngbáocáovềtìnhtrạngthiếuhụt“nhânlựcngườiTanzaniacó trìnhđộ tươngđương” tạibệnhviện.Anh tacó trình lênmộtdanh sách ngắn các ứng viên triển vọng, trong đó không có trợ lý y tátrưởng,vìGierbáorằngrõrànganhnàycũngsắprờibệnhviện.Abbaskểcho Gier những gì ông biết về tình hình bệnh viện (thật ra ông biết khánhiều),baogồmcảđiềuthựctếmàGiervừathôngbáovốndĩlàmộtvấnđề

nangiảitừlúcôngmớivàolàmviệccáchđây11tháng.ÔnggợiýrằngvìYtátrưởngđãlàmviệcởvịtrínàytrong18tháng,họcóthểcoiđónhưmộtlầnluânchuyểncôngtácbìnhthường,vàbàtacóthểtiếptụclàmviệcởvịtríytá.Vàolúc2giờ34phút,AbbasngắtlờiGiervànêuramộtvàivấnđềkhác.

Việc sảnxuất các tấmbê tôngđểdựngnhàvệ sinhở trạiBenacođangbịchậmlạisovớikếhoạchđãđịnh,vàhọbànxemlàmthếnàođểtăngnăngsuất.Giernhậnxétvề tìnhhìnhvệsinh trong trại,anh tachorằngrấtkhảquan.“Ởkhắpnơitôiđềuthấyítmùikhóchịu,ítruồivàítráchơn.”Bệnhtiêuchảykhôngcònlànỗilolớnnữa,songnếucóthêmnướcthìtìnhhìnhsẽđượccảithiệnnhiều,vềmặtnày,AbbaslạibàntớinhữngkhókhănkhilàmviệcvớicácnhânviênLiênHiệpQuốc.Họnhậnthấytỷlệbệnhdaliễuđangtăngcaoởmộttrại,vàAbbasthắcmắckhônghiểuxàphòngcóbịăncắpvàbánlạikhông.Sauđó,họquaylạitrởlạichủđềKháchsạnVùngVịnh,nóisơquavềvấn

đềnhân sựy tế ở đó, bao gồmviệc có nên thuê thêmmột bác sĩ gâymêkhông.(Hiệnnaycácytáđangđảmnhiệmcôngviệcnày.)Họbànvềcácchi phí, đặc biệt là những khoản chi tiêu lớn dành cho thuốcmen và khảnăngxảyratìnhtrạngtrộmcắpthuốc,vàvấnđềtrụctrặcvớimộttàixếlàmviệcchobệnhviện,ngườinàyrõràngđãcốtìnhhốilộnhânviênanninh.AbbaschoGierbiếttrongvụnàyngườitađãsathảinhầmngườivàquyếtđịnhđóphảiđượcthuhồilại.3giờ18phút,GierrờivănphòngAbbas.Sashađãchờsẵnởngoàivàbướcvào,anh tađếnvìvàivấnđề:cácxe

vừatớitừTổchứcBácsĩKhôngbiêngiớicủaHàLantrữxăngdầuởđâuđểkhôngbịtrộm,và“tinkhôngtốtlắm–độngcơ[củamộttrongnhữngchiếcxe]bịchết.”Abbasbảoanhtakiểmtralạixemđộngcơđãđượcbảodưỡngchưa.3giờ42phút,trongkhiSashađirađểtìmsổghichép,thìAbbasnhìnthấycóvàingườiđiquavănphòngtaybênhữngchiếcgối,ôngvộichạyranóichuyệnvớihọ.Abbaslođólàmộtvụtrộmcắp,nhưnghóaralàhọlàmviệcnàytheoyêucầucủanhữngngườiởhộithảo.Sauđó,Sashaquaytrởlạicùng cuốn sổ ghi chép, và thông báo về đề nghị xin xe cho hội thảo, vàAbbasđáp:“Khôngđược.”Ôngcũnggiảithíchcáchtínhchiphíxăngdầuchohộithảo.3giờ47phút,Sasharờiđi.Từgiờ chođếnhết ngày sẽ không còn cuộchọpnào theo lịchnữanên

Abbasdành thờigianxemlạicácđiện tínvà thư từ (vấnđềkhôngcósẵnthuốcclodạngviênvớikíchthướcmongmuốn,việcsắpxếpcácchuyếnbaychonhữngngườisắpđicôngtác,chuyếnviếngthămcủamộtquanchứcởvănphòngđạidiệntạiBonn,thôngbáotừvănphòngHệthốngthôngtinliênlạcquađiệnđàitạiDar-es-Salaamvềmộtbácsĩsẽbaytớiđểdựcuộcphỏng

vấnmộtvịtrícôngviệc,v.v…).Lúc4giờ17phút,GierđibộquavàAbbashỏianhtavềchuyếnthămcủavịbácsĩkia:Gierhayngườinàokhácđãđềxuất ý tưởng này?Người viết tin nhắn đó rõ ràng còn chưa xem báo cáoAbbasđãtrựctiếpgửiđếnDar-es-Salaam.“Tôisẽnổicáuvớianhta–mongrằngkhônggặprắcrối!”4giờ25phút,Abbasbắtđầuviếtbảnđánhgiá“giữakỳ”vềmộtđạibiểu,

nhưngdomọingười liên tục ravàohỏiviệc,nêncó lẽông sẽkhông làmxongtrongngàyhômnay.Felicitus,ngườiđiềuhànhKháchsạnVùngVịnhthaymặtchoHộiChữthậpđỏcủaĐức,bỏquênmộtquyểnsổghichépđãđược cặp kín.May thay,Abbas tình cờmởquyển sổ này ra và đọc ngay.Ôngpháthiệnrarằngmộttrợlýytátrưởngmới,cùngmộtytátrưởngmới,sắpđượcchọn.ÔnggọingayFelicitusvàGierquaylạivănphòng.“Saocô lạimuốnđuổicậu trợ lýy tá trưởngkhỏibệnhviện?,”ônghỏi

Felicitus.Gier,vẫnchưabiếtnhữnggìFelicitusđãviết,đỡlời:“Khôngạ,vụđấychưavộigìđâu,”nhưngFelicitusnói:“Anhtasẽkhôngđượcnhậnvàovịtríytátrưởngđâu.”Rõràngcóchuyệnhiểunhầmgiữanhữngngườinày.Sauđó,bằnggiọngđiệuquảquyếtnhấtmà tôi từngnghe trongsuốtngàyhômđó,Abbasnóiôngbiếtrấtrõvềanhchàngtrợlýytátrưởngkia(anhnàycũngtênlàStephen),đólàmộtnhânviêngiỏi,và“Tôisẽbảovệanhtachotớikhinàotôicònởđây.”Felicitusrờivănphòng,vẻchánngán,vìvậyAbbasnóithêm,“Trừphicôđãthôngbáovớianhtarồi.”Felicituslậptứcquayngoắtlại.“Tôinóirồi.”ChắchẳnFelicitusđãhiểunhầmđiềuGiernóivớicôtatrướcđóvàtưởnglàcôtanênđuổiviệcanhchàngkia.Abbasđềnghịnóichuyệnvớichàngtrợlýytátrưởngđểgiúpgiảiquyết

vấnđềhiểunhầm.Rõ ràng,Felicitus trôngnhẹnhõmhơnnhiềuvàkhẳngđịnhlàcôcũngrất trântrọngnhữngngườitài:“Tôimongrằngôngcóthểgiảiquyếtđược.”VậylàtấtcảcùngđồngtìnhvềviệcAbbassẽcốgắngdànxếp ổn thoả vụ này trong ngày hôm sau. Thực ra, họ đã thoả thuận là sẽthăng chức choStephen lên thành “y tá trưởng tạm thời.” “Tại sao khôngphải là y tá trưởng?,”Felicitus hỏi, vàAbbasđáp, “Từngbướcmột thôi.”Ôngmuốnthôngbáotrướcchongườiđồngnhiệmcủamình(đangđicôngtác).Sauđó,Abbasnóirấtthíchkhoảngthờigianyêntĩnhcuốingàynày,khi

đóôngcóthểtậptrunghoànthànhnốtvàiviệc,rồiquaylạivớimáyvitínhđểhoàn thànhnốtbảnbáocáogiữakỳ.Ôngchưagõđượcchữnào thìcóchuôngđiệnthoạireo,cuộcgọitừNairobi,vềviệcsắpxếpcácchuyếnbay.Cuộcgọikéodài20phútvừakếtthúcthìSashathòđầuvàođểbáocáovềnhữngxetảivừađượccấpthêm.Họvừabắtđầubànvềvấnđềnàythìvàolúc6giờ,Felicituslóvàovàbáo“Stephenđếnrồiđây!”

AbbaslạingồixuốngnóichuyệnvớiStephen,trợlýytátrưởng,trônganhnàycóvẻlolắng.“Bệnhviệndạonàysaorồi?”Abbashỏi,vàhọbànvềmộtđợtbùngphátnhỏdịchviêmmàngnão,cùngmộtvàivấnđềkhác.“Cólýdođặcbiệtnàokhiếncậuthấymìnhmệtmỏi,phải làmviệcquásứckhông?”Abbas lại hỏi, và Stephen đáp không.Anh ta cũng bày tỏ lo lắng về việcFelicitussắpsửachuyểnđimàvẫnchưacóaithaythế,vàAbbasthúcgiục“cácbạn”nênchủđộnghơn.ÔngtiếptụctìmhiểuthêmvềtìnhhìnhquảnlýhànhchínhởbệnhviệnvàvaitròcủacácnhânviênngườiTanzania.Sauđó,Abbasquaytrởlạivấnđềchính,đểlàmrõthưbổnhiệmStephen

vàđểbiếtchínhxácFelicitusđãnóigìvớianhta.Stephennóianhhiểurằngmìnhsẽkhôngcòngiữchứctrợlýytátrưởngnữa,nhưngkhôngphảilàsẽmấtviệc;anhtahyvọngsẽđượctrởlạicôngviệcytánhưtrước.Cùnglúcđó,Stephennói,anhđãgiúpFelicituslêndanhsáchnhữngngườicóthểgiữchứcvụytátrưởngvàtrợlýytátrưởng.Họxemquamộtlượtnhữngcáitênđược tiến cử.KhiAbbas hỏi về trục trặc trong công việc quản lý ở bệnhviện, trông Stephen có vẻ không thoảimái, Abbas đề nghị họ có thể nóichuyện bằng tiếng Swahili (ngôn ngữ chung phổ biến nhất củaKenya vàTanzania,ngônngữchungthứhailàtiếngAnh).Dùvậy,AbbasvẫnchotôihaylàStephenngầnngạikhôngmuốnnóiđếnnhữnglolắngcủaanhvềytátrưởng,mặcdùsauđó(khihọđãtrởlạinóichuyệnbằngtiếngAnh),AbbaskhuyênanhtanêncởimởhơnvớiFelicitusvềnhữngvấnđềnày.“Nếucậukhôngthôngtinchocôấy,thìcôấybiếtlàmthếnào?”Saukhi làmrõnhữnggìFelicitusnóivớiStephenvànhữngaiđãđược

thôngbáoviệcnày,Abbasnói:“Tôikhuyêncậunêntiếptụclàmởvịtrítrợlýytátrưởngvàchuẩnbịđểnhậnvịtríytátrưởng…Nhưngcậuphảithẳngthắn với Felicitus trongmọi chuyện.Chúng tôi biết những vấn đề ở bệnhviện–người tàixếđãcốhối lộaiđóvừabịsa thải rồi.”Stephennóianhhiểu.Abbashỏi:“Cậucònchuyệngìkháckhông?”6giờ44phút,Stephenthởphàonói“Thựcrathìchẳngcòngìnữa”khiếnchotâmlýcủaAbbasnhẹnhõmkhôngkém.Ngoàibữatiệcchiataytổchứctốinayđểtiễnmộttrongnhữngđạibiểusắprờitrại,thìmộtngàycủaAbbaskếtthúctạiđây.HẾT.