nguessan raphael.pdf

8/19/2019 NGUESSAN RAPHAEL.pdf

1/81

Abidjan –Côte d’Ivoire, Conférence adressée aux Etudiants du Programme GPEMardi 04 Mai 2010

N’GUESSAN Raphael

Consultant Banque Mondiale spécialiste cadrage macroéconomique et CDMT-Central

SouS-Directeur des Etudes de la Formation et de la Documentation / DGBF-MEF

INT-DEC

Planification Stratégique etOrientations Budgétaires:

Elaboration du CDMT

Démarche et Instruments


2/81

1. Planification stratégique et enjeux du développement

2. CDMT, comme réponse aux défis majeurs

3. Cadre conceptuel et méthodologie de mise en place

• Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire

• Les liens entre les objectifs/besoins sectoriels et le cadre budgétaire

4. Exemple d’Instruments de cadrage macroéconomique et

budgétaire

• Le Modèle MACMOD-BI de cadrage macroéconomique

• Le Modèle d’Elaboration du CDMT Central

• Le CBS-PAP : Cadre de Budgétisation Sectorielle des PAP

5. Mise en œuvre du CDMT et système de suivi-évaluation

• Le Rapport CDMT

• Les Contrats de Performance et indicateurs de suivi

PLAN DE PRESENTATION


3/81

1. PLANIFICATION STRATEGIQUE et

ENJEUX DU DEVELOPPEMENT:

DES URGENCES AUX

EXIGENCES DU DEVELOPPEMENT


4/81

Enjeu et Défi: “Le Développement H… D ”

REPUBLIQUE DU BURUNDI

60

178

23

8081

100

18

85168

56

6267

140

28

0

40

80

120

160

200

TNS primaire

Mortalite des 0-5

ans (pour 1000)

Accouchements

assistés (% du

total)

Mortalité

maternelle (x10)

Taux de pauvreté

monétaire (% de

la population)

PNB/tête (US$)

Vote et

Responsabilisatio

n

2005

2008


5/81

Pouvoir:

Lointain/Concentré/Confisqué

Avoirs:

Faible/Concentré

Gloire:

Honneur/

Elististe(N)

Pouvoir:

Attentif/Inclusif

Avoirs:

Croissant/

partagé

Gloire:

Respects/

Prestige(M)

Du Cercle Vicieux :

Conflits et Pauvreté

Au Cercle Vertueux :

Paix et Développement

Une Gouvernance Incisive

pour un Tournant Décisif…


6/81

…Illustration: Pauvreté et (mal)Chance de Conflits!!!

0,00

0,02

0,04

0,06

0,08

0,10

0,12

0,14

0,16

0

2 5 0

5 0 0

7 5 0

1 0 0 0

1 2 5 0

1 5 0 0

1 7 5 0

2 0 0 0

2 2 5 0

2 5 0 0

2 7 5 0

3 0 0 0

3 2 5 0

3 5 0 0

3 7 5 0

4 0 0 0

4 2 5 0

4 5 0 0

4 7 5 0

5 0 0 0

P r o b a b i l i t é d ' o b s e r v e r u

n n o u v e a u c o n f l i t

PIB/tête (US$ constant)

PIB/tête (US$ constant) et risques d'éclatement d'un conflit


7/81

I. Planification Stratégique et Gestion par Objectifs

et pour Résultats

« Pour Avancer, il faut savoir où aller… »car Sans Boussole, on est déboussolé! on

ne peut tenir la main que l’a tendue

; et accompagner que celui qui

sait ou il veut aller…)


8/81

I.Cadre

Stratégique

IV.

Suivi Evaluation

Programmation

III.

Budgétisation

Vision 2025

CSLP

PAP

CDMTS&E

LES ETAPES

Vision

Action

CautionSanction


9/81

Cadre Stratégique pour la Croissance et la

Reduction de la Pauvreté : Synthese

1 – Diagnostiques:

- Croissance et developpements recents

- Situation de la pauvrete2. Objectifs strategiques

1 – Consolidation de la Paix;

2. - Diversification et Croissance économique;

4 – Developpement des infrastructures

5. - Développement social

6.- Renforcement de la Gouvernance

7- Budgétisation: CDMT

•Cadre macro

•Cadre budgétaire central

• Budgets de programmes sectoriels

Gouvernanceo Politique

o Economique ;

o Judiciaire

Modélisation:

omacro;

oBudgétaire

Les Pilliers Sectoriels du CSLPDoc/Obj. Stratégiques

CSLP0710; BI_2025

Cadre Macro et

Budgétaire

Suivi/Evaluation

6- Suivi de la mise en œuvre de la strategie

- Suivi administratif de l’exécution

- Suivi statistique

- des objectifs/resultats d’ensemble

- des programmes et projets

oDispositif de suivi

o Indicateurs de suivi

oAnalyses d’impact

Diversification

oAgriculltureoMines et Industries;

o Services

InfrastructuresoRoutes ;

oEnergies et Eaux ;

oTélécommunication

Ressources HumainesoEducation ;

oSanté.

oEmploi

Macro, Com et IntegrationoMacro et fiscale;

oIntegration Regionale

A. Les Stratégies (CSLP)


10/81

…Qui rapporte: en Ressources Concessionelles!Gouvernance Aide Extérieure Croissance Soutenue

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

GDP growth (annual %) ODA (% of GDP)

Aide au Développement et Croissance

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

ODA (% of GDP) CPIA

Gouvernance et Aide au Développement


11/81

…Qui rapporte: En Ressources PrivéesGouvernance Investissement Etranger Croissance Soutenue

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

CPIA FDI, net inflows (% of GDP)

Gouvernance et Investissement Etranger

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

GDP growth (annual %) FDI, net inflows (% of GDP)

Investissement Etranger et Croissance


12/81

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

GDP growth (annual %) CPIA

Gouvernance et Croissance

Gouvernance Croissance Soutenue

…donc qui rapporte: en Croissance!


13/81

… Diriger les Ressources vers les Infrastructures!!!

CountryGDP

growth

Telephone

(M&F per

Roads,

paved (% of

Electricity

(kWh per

Burundi 1.3 1.7 8.2

Congo, Dem. R 1.6 3.4 1.8 89.4

Cote d'Ivoire 1.6 10.9 9.4 167.4

Congo, Rep. 3.4 6.4 8.9 141.5

Kenya 3.5 10.4 12.4 129.4

Malawi 3.9 2.3 28.0

Cameroon 4.1 9.1 11.1 172.3

Senegal 4.1 13.1 29.3 128.6

Nigeria 4.9 9.5 23.9 93.4Ghana 5.0 11.5 22.4 310.6

Mali 5.5 6.0 13.1

Tanzania 5.8 7.1 4.9 59.7

Burkina Faso 6.0 2.9 13.6

Ethiopia 6.9 1.2 13.2 27.8

Uganda 7.1 5.1 23.0

Mozambique 7.9 5.2 18.7 232.9Rwanda 8.4 2.6 11.2

India 6.9 9.8 51.1 421.2

Vietnam 7.3 16.4 25.1 365.2

Cambodia 8.4 6.7 9.4 37.5

China 9.6 32.5 74.5 1226.8

African Low 2.9 7.2 13.7 138.1

African Mid 6.4 5.7 16.0 144.9

Other High 8.1 16.3 40.0 512.6


14/81

Country GDP growth

(annual %)

expectancy atbirth, total

(years)

Literacy rate, (%of people ages

15 and above)

mortality ratio(per 100,000 live

births)

enrollment,secondary (%

net)

Burundi 1.3 48.7 59.3 615.0

Congo, Dem. Rep. 1.6 45.0 67.2 1289.0

Cote d'Ivoire 1.6 56.6 48.7 543.0 18.4

Congo, Rep. 3.4 53.7 781.0

Kenya 3.5 53.0 73.6 414.0 38.5

Malawi 3.9 46.9 68.0 963.7 26.0

Cameroon 4.1 50.6 67.9 669.0

Senegal 4.1 54.8 40.6 401.0 18.9

Nigeria 4.9 46.9 70.5 27.0

Ghana 5.0 57.1 61.5 35.0

Mali 5.5 52.3 23.1 523.0

Tanzania 5.8 53.3 70.9 578.0 15.3

Burkina Faso 6.0 51.1 21.7 484.0 10.2

Ethiopia 6.9 53.3 35.9 771.5 15.9

Uganda 7.1 49.7 70.9 470.0 14.5Mozambique 7.9 43.8 41.5 408.0 3.7

Rwanda 8.4 46.4 64.9 866.7

India 6.9 63.2 63.5 420.5

Vietnam 7.3 72.7 90.3 166.0 60.7

China 9.6 71.9 92.1 46.6

African Low 2.9 51.2 60.8 709.5 25.5

African Mid 6.4 50.4 51.2 585.9 17.4

Other High 8.1 66.4 79.6 272.3 41.7

…et le Capital Humain: « Il n’y a de richesse que

d’Hommes »


15/81

0

10

20

30

40

50

60

70

0

1

2

3

4

5

6

7

8

GDP growth (annual %) School enrollment, secondary (% net)

Education et Croissance

…Pour Preuve!!!

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

0

2

4

6

8

10

12

GDP growth (annual %) Maternal mortality ratio (per 100,000 live births)

Santé et Croissance


16/81

« Le Destin est une affaire de Choix

et non de Chance »

« Choisir, c’est mourir un peu »


17/81

B. Les Plans d’Actions Sectoriels (PAP)

« Savoir où aller, c’est très bien…

mais encore faut-il savoir montrer qu’on yva…» (Adolphe)

Plan d’Actions pour tousles piliers


18/81

C D M

T

S

u i v i

S t r a t é g i e

P A P

2

3

4

1Diagnostic:

Etat des l ieux du (des)

domaine(s) d’actions duMinistère: point sur les missions

Orientations

stratégiques:

Objectifs + Programmes (de mise

en œuvre des stratégies)

Program-

mation:

Déclinaison des programmes en

projets, activités et opérations

Cadragebudgétaire:

Chiffrage des programmes :besoins de financement du PAP

Suivi-

Evaluation

Indicateurs d’intrants, de

réalisations, de résultats, et

d’impacts

Stratégie PAP CDMT et Budget


19/81

C. L’alignement des ressources sur les Priorités

Sectorielles (CDMT)

Au Mandat pour la Mission;

Il faut joindre le Mandat$ pour sonfinancement!

⇒ le « Budget de Mission »


20/81

Pb: Libérer plus de ressources pour le développement:Le Problème de l’ESPACE FISCAL ?

Pour Cela, il faut des Choix Budgétaires difficiles mais

essentiels pour la Soutenabilité Fiscale

•Reduire certainesdepenses;

•Ameliorerl’efficacite des

depenses

•Mobiliser l’aideconcessionnelle

•Accroitrel’endettement

•Accroitre la fiscaltes(18-20!!)

Augmente les

ressources

internes; mais

etrangle le

prive.

l’endettement

devient vite

insoutenable

Win-win; mais

comment:

Gouvernance

Comment:

Gouvernance


21/81

Diligence: contenir les dépenses

« exigibles » au profit des

Exigences du Développement!


22/81


et non de Chance »

« On récolte ce qu’on Sème…

On est Fort la ou vont nos Efforts »!!


23/81

“QUI NE SUIT RIEN NE POURSUIT RIEN”

=>

Exécution, Diligence

Persévérance

et Suivi…:

II. Du Plan et du Budget d’Actions à l’Action


24/81

Tous à Bord… vers le Port


25/81



CDMT, COMME DEMARCHE POUR REPONDRE

AUX DEFIS MAJEURS


26/81

2. CDMT, Comme démarche pour répondre aux défis majeurs

Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions

Dans de nombreux pays, la pratique de la gestion des dépenses publiques estdavantage un obstacle qu’une opportunité à la réalisation des objectifs dedéveloppement.

Le manque de passerelles entre les stratégies et les budgets, la fragmentation

des budgets eux-mêmes, la volatilité des ressources financières (notammentextérieures), la politisation des choix de dépenses et la faiblesse des capacitéstechniques internes constituent des facteurs parmi d’autres qui expliquent lesdéfaillances publiques dans le domaine des dépenses publiques.

Le Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme (CDMT), intégrant et

programmant toutes les dépenses de fonctionnement et d’investissementdans un cadre pluriannuel, est considéré par beaucoup d’observateurs etd’institutions Internationales comme un instrument utile d’une part pourcombler le vide entre les nouvelles stratégies de développement et leurtraduction budgétaire, et d’autre part pour servir de base à une gestion axéesur les résultats.


27/81



1. Qu’est-ce qu’un Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme ?

Le CDMT est un instrument essentiel de programmation et de budgétisationdu CSLP.

Il sert à inscrire le budget de l’Etat dans un cadre stratégique pluriannuel (3ans), et à mettre en cohérence l’allocation des ressources budgétaires avecles priorités sectorielles du CSLP et les besoins de financement desProgrammes d’Actions Prioritaires (PAP).

Le CDMT constitue aussi un instrument de dialogue entre les Ministèrescentraux – Finances et Plan – et les Ministères sectoriels, ainsi qu’avecl’ensemble des partenaires au développement.

En outre, il permet de rassembler les parties-prenantes autour d’un cadrecohérent pour la mobilisation et l’affectation des ressources budgétaires, et

donc la programmation effective des actions prioritaires de la stratégie.


28/81



1. Qu’est-ce qu’un Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme ?

De cette définition, les éléments suivants peuvent être mis en exergue.

Le CDMT comprend fondamentalement :

un Cadre Budgétaire à Moyen Terme (CBMT) global (ou CDMTCentral), qui représente le cadrage macroéconomique et budgétairepluriannuel global et les allocations sectorielles ;

des CDMT (ou budgets-programmes) sectoriels, qui indiquentl’affectation pluriannuelle des ressources à des programmes en fonction

des coûts et des résultats attendus, et en conformité avec les allocationsou enveloppes sectorielles.


29/81


Cadre conceptuel du CDMT : Quelques définitions1. Qu’est-ce qu’un Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme ?

Le CDMT ne doit pas être perçu comme l’élaboration d’un document, mais

plutôt comme un processus à parfaire chemin faisant et qui :

(1) vise à élaborer en même temps (et de façon itérative) un CadreBudgétaire à Moyen Terme (CBMT) global et des CDMT sectoriels ;

(2) dans un cadre budgétaire pluriannuel (3 à 5 ans) ;

(3) intégrant toutes les dépenses publiques (fonctionnement etinvestissement, quelles que soient leurs sources de financement) ;

(4) sous forme de programmes avec des indicateurs de résultats.


30/81



2. Le Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme et le renforcement de

l’efficacité de la gestion publique

En 1998, le Gouvernement du Malawi précise que l’objectif majeur du CDMT est

d’« intégrer les stratégies, les actions à moyen terme et les budgets afin de restructurer

les dépenses de fonctionnement et de développement en fonction des contraintes de

ressources sur la base des priorités clairement définies ».

A la même période, dans son discours de présentation du budget de 1998, le Ministre

des Finances de l’Afrique du Sud souligne les nombreuses rasions justifiant l’adoption duCDMT : « faciliter les choix politiques, mettre en place un système de gouvernance basé

sur la coopération, accroître l’efficacité du secteur public, créer un environnement de

prévisibilité permettant aux organisations du secteur public d’améliorer la qualité des

services rendus aux citoyens ».


31/81



2. Le Cadre de Dépenses Publiques à Moyen Terme et le renforcement de

l’efficacité de la gestion publique

Des argumentaires développés au Malawi et en Afrique du Sud,

en faveur du CDMT, il apparaît clairement que la valeur ajoutée

attendue du CDMT est d’aider les pays à combattre quelques

déficiences majeures qui entament l’efficacité des choix

budgétaires.


32/81



L’enjeu du CDMT est de taille pour les pays : garantir durablement des

allocations budgétaires conformes aux priorités stratégiques et accroître les

performances des dépenses publiques.

Pour répondre à cet enjeu majeur, le processus d’élaboration du CDMT vise àfaire évoluer le système budgétaire dans une quadruple direction :

(1) Assurer la cohérence entre les allocations budgétaires et les capacités

réelles de financement de l’économie : lien entre le cadrage

macroéconomique et le cadrage budgétaire. Cela revient donc à définirun cadre pluriannuel de ressources stable, cohérent et réaliste au regard

des évolutions économiques adoptées dans le cadrage

macroéconomique ;


33/81



(2) Raisonner sur des budgets exhaustifs et intégrés qui comprennent toutes

les dépenses d’investissement et de fonctionnement ;

(3) Favoriser une approche par programme avec des stratégies et des

objectifs de performances clairement affichés ;

(4) Améliorer l’information en suscitant une mesure des coûts et des

résultats nécessaires à l’éclairage du système de décision et de gestion.

Par ailleurs, le CDMT fait un lien entre la planification à long terme et la

budgétisation à court terme, et joue un rôle d’aiguillon pour une amélioration

de tout le cycle des dépenses publiques.


34/81

DRSP/CSLP

CDMT

Sectoriel

(Santé)

Visionprospective du

Gouvernement

(LT 20-25 ans)

CDMT Central

Plans stratégiques de

développement

(Stratégie Nationale

d’Investissement à

Moyen et Long Terme)

Plans/Stratégies

Sectorielles

Budgets

annuels

Modèle de cadrage

macroéconomique

et BudgétairePlan DirecteurGlobal

CDMT Sectoriel

(Education)

CDMT Sectoriel

(Agriculture)

CDMT

Sectoriel

(…………

CDMT Sectoriel

(Infrastructures

économiques de base)

Enveloppe

Sectorielle

Système de Suivi-évaluation annuel des

performances des plans stratégiques et du

CDMT

CDMT :Résumé schématique du cadre conceptuel


35/81



CDMT : CADRE CONCEPTUEL ET

METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE

3 1 Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire


36/81

1. Comment passer du Cadrage macroéconomique au CDMT Central : Elaboration duCDMT Central, approche ressources

Le TOFE Prévisionnel : Eléments de base du CDMT Central, dans l’approche

ressources

Le TOFE prévisionnel assure la cohérence entre le niveau des ressources établi en

cohérence avec le scénario de croissance retenu et le niveau des dépenses pouvant

être effectuées, réparti par grandes masses (Salaires, Biens et Services, transferts et

Investissements).

L’exercice d’élaboration du CDMT Central revient donc, à partir des évolues

sectorielles affichées dans la stratégie globale et les stratégies sectorielles adoptées

par le Gouvernement, et généralement consignées dans le CSLP, à faire une première

répartition de grandes masses par secteur ou par Ministère.

3.1. Les liens entre le cadre macro et le cadre budgétaire

Du Cadrage macroéconomique au CDMT Central :

« approche ressources »



37/81

Les principes d’allocation des ressources

• Dépenses de premières nécessités : Ce bloc regroupe toutes les dépenses

incontournables pour la bonne marche de l’Etat

•Dépenses récurrentes et engagements en cours : Ce bloc regroupe toutes lesdépenses inhérentes à des engagements passés

• Dépenses ou mesures nouvelles : Ce bloc regroupe toutes les dépenses nouvelles

qui peuvent être financées, fonction des marges de manœuvre dont dispose l’Etat

après les deux premiers blocs


Du Cadrage macroéconomique au CDMT Central :« approche ressources »



38/81

Les enveloppes globales ainsi définies par Secteur et par Ministères sont

ensuite communiquées aux différents Ministères, leur fixant ainsi la

contrainte de ressources pour le cadrage de leur CDMT Sectoriel.

Dans cette approche, dite « approche ressources », le CDMT Central a pourobjet principal d’arrêter des enveloppes de dépenses pour les ministères (et

autres institutions publiques) en tenant compte des objectifs de

développement, et de l’environnement macroéconomique et budgétaire.

Ainsi, on peut donc dire que le CDMT Central encadre l’élaboration des

budgets-programmes sectoriels.

Les budgets-programmes sectoriels (ou CDMT Sectoriels) mettent alors en

relation les enveloppes budgétaires leur allouées et les priorités du secteur.


Du Cadrage macroéconomique au CDMT Central :« approche ressources »


39/81

3.2. Les liens entre les objectifs/besoins sectoriels et le cadre budgétaire

Des CDMT Sectoriels au CDMT Central :

« approche besoins »

Sur la base des objectifs stratégiques sectoriels et de leurProgramme d’Actions Prioritaires (PAP), les Ministèressectoriels élaborent leur CDMT Sectoriel suivant un« scénario besoins ». Il en ressort ainsi un CDMT Sectoriel dit« CDMT Sectoriel Stratégique ».

La prise en compte de ces CDMT Sectoriel, basé sur le« scénario besoins », dans l’élaboration du CDMT Central, est

dite « approche besoins ». Les programmes et sous-programmes sont retenus en cohérence avec les objectifssectoriels et la stratégie globale de développement.


40/81

1. Revue des documents d’organisation, de planification, de programmation et de

budgétisation existants: (i) Textes organiques, (ii) Notes de politiques sectorielles,

(iii) Stratégies nationale et/ou sectorielles, (iv) Plans d’actions, (v) Schémas

directeurs, (vi) Budgets récents, (vii) Documents de gestion de projets (planning,

rapports, conventions de financement …), etc.

2. Révision du PAP: Structuration des programmes et projets ;

3. Renseignement et chiffrage des projets ;

4. Elaboration du Budget de Programmes sur la base des Besoins : « BP Besoins » ;

5. Elaboration du Budget de Programmes sur la base des plafonds de ressources

allouées par le CDMT Central : « BP Cadré » ;

6. Préparation du rapport PAP-CDMT

3.3. CDMT Sectoriel: la Démarche

Comment procéder pour élaborer un CDMT Sectoriel:


41/81

CDMT-Sectoriel

EXEMPLE DE DEMARCHE POUR

L’ELABORATION DU RAPPORT PAP


42/81

I. LA SITUATION

BURUNDI: 2010-2012

Secteur: Infrastructures

Ministère: Travaux Publics et Equipement

A. Nos Acquis depuis la Crise :

Réalisations

Niveau de

référence

(2003)

Niveau

actuel

(2009)

Gain

NiveauTaux

absolu

Taux

annuel

moyen

Ressources mobilisées par le FRN

(millions de FBu) 1300 8100 6800 523% 87%

Linéaire entretenu (km) 202 1555 1353 670% 112%

Réseau revêtu (km) 1230 1368 138 11% 2%

Voiries pavées (km) 2 74 72 3600% 600%


43/81

I. LA SITUATION

BURUNDI: 2010-2012



A. Nos Acquis depuis la Crise :

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Nombre de km

entretenu

Montant mobilisé

en Mios

Evolution des ressources du FRN et des linéaires entretenus (2003-2009)


44/81

I. LA SITUATION

B. Nos Défis :

BURUNDI: 2010-2012



km % km % km %

Routes nationales 1 950 26% 1 262 65% 900 46%

Routes provinciales 2 522 34% 0 0% 250 10%

Routes communales 2 587 34% 0 0% 1 000 39%

Voirie urbaine 462 6% 105 23% 200 43%

Total 7 521 100% 1 367 18% 2 350 31%

Linéaire

Total Revêtues En bon état


45/81

C a

r t e d u r é s e a u

r o u t i e r : L e s

r o u t e s c l a s s

é e s

LEGENDE

Route revêtue en bon état

Route revêtue en mauvais état

Route en cours de bitumage

Route en terre en mauvais état à bitumer

Route en terre à entretenir


46/81

II. LES OBJECTIFS

BURUNDI: 2010-2012



1. Renforcer les capacités institutionnelles du Ministère ;

2. Renforcer et améliorer l’état du parc d’édifices publics ;

3. Améliorer l’état et accroître le linéaire du réseau interurbain ;

4. Améliorer l’état et densifier les infrastructures de base en milieuurbain ;

5. Développer le secteur privé.

A. Les Objectifs stratégiques pour relever les défis


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BURUNDI: 2010-2012



Programmes IndicateursValeurs

2009 2010 2011 2012

Entretien routier

Taux du réseau entretenu (%) 20% 25% 30% 40%

Montant de ress. mobilisées par le

FRN (millions de FBU)8100 9 315 10 710 12 320

Protection du patrimoine

routier

Nombre de stations de pesage

construits

0 0 1 2

Réhabilitation du réseau

routierLinéaire de routes réhabilités (km) ND 200 250 350

Bitumage du réseau routier Linéaire de routes bitumées (km) ND 30 50 70

Extension de voiries

urbainesLinéaire de voiries pavées (km) 10 15 25 50

B. Quelques Cibles pour la période 2010-2012

II. LES OBJECTIFS


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II. LES OBJECTIFS

BURUNDI: 2010-2012



B. Evolution prévisionnelles de certaines cibles (2003-2012)

0

500

1000

1500

2000

2500

30003500

0

2000

4000

6000

8000

10000

1200014000

Ressources FRN (millions

de FBu)

Linéaire entretenu (km)

Linéaire revêtu (km)


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3.4. Réconciliation entre

« l’approche ressources » et « l’approche besoins »

Ce processus de réconciliation entre le CDMT Central « Approche ressources » et

le CDMT Central « Approche Besoins », nécessite des échanges d’informations

entre les Ministères Sectoriels et les Ministères Centraux.

En effet, à la réception des enveloppes leur allouées, les Ministères sectoriels,

vont ajuster leur choix de dépenses et les objectifs sectoriels selon la contrainte

de ressources. Cette opération va les conduire, soit à étaler davantage certains

projets dans le temps, soit à reporter simplement le démarrage d’autres à des

périodes ultérieures.


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Schéma d’élaboration d’un CDMT Central

CDMT Central:

cadre résumé de Démarche globale

CDMT Sectoriels

1. Scénario Besoins

Revue budgétaire et

des programmes

2. Scénario cadré

• Priorités, stratégies

nationale et

sectorielles

• Besoins des sectoriels

• Performances

budgétaires et

opérationnelles

1. Inputs:

• Niveau de

ressources

(internes et

externes) à alloueraux

Min/Institutions:

- Fonctionnement

- Investissement

CSLP2 31

3. Outputs:

1. Allocations

budgétaires

(Fonct, Invest)

2. Analyses

budgétaires

2. Etapes:

Allocation aux :- Premières Nécessités

- Encours et Charges

récurrentes

- Nouvelles Mesures

CDMT CentralModèle Macro

Cadrage

Macroéconomique

Traduction du TOFE

en budget

• Service de la dette

• Dépenses courantes

(hors dettes)

• Dépenses en capital


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EXEMPLES D’INSTRUMENTS

D’AIDE A L’ELABORATION DES CDMT


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Conçus avec les équipes nationales du Burundi

4. Instruments de cadrage macro et budg.

1 2

3

Modèle de Cadrage

Macro : MACMOD-BI

Modèle de Cadrage

Budg. : CDMT-Central

Modèle de Cadrage Budg.

sectoriel: CBS-PAP

http://../Windows/Mod%E8%AC%A5s%20Macro%20et%20CDMT%20Central/Mod%E8%AC%A5_CDMT_Central%2015_04_2010/CDMT_CENTRAL_BURUNDI.xlsmhttp://../Phase%202,%20Mission%20du%2009%20au%2023%20d%E9%A3%A5mbre%202009/S%E9%AD%A9naire%20Gouvernemental/Seminaire%20Gouvernemental%20-%20121809/Mod%E8%AC%A5s%20Macro%20et%20CDMT%20Central/MACMOD_BI_MODELE_Scenario%20de%20reference%20_New%20design/MACMOD_BI_START.xlshttp://../Windows/Mod%E8%AC%A5s%20Macro%20et%20CDMT%20Central/MACMOD_BI_MODELE_15_04_2010/MACMOD_BI_START.xls


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Vue d’ensemble du Modèle

Un instrument de cadrage macroéconomique et budgétaire à court

et à moyen terme. Ce modèle est conçu pour répondre aux besoins

de suivi des stratégies de réduction de la pauvreté (CSLP) ainsi quedes programmes économiques et financiers du pays. A cette fin, le

modèle comporte un haut niveau de détails et de flexibilité dans la

spécification des équations. Cela permet d’un coté d’accommoder

les conditions du pays, y compris dans la richesse de la base

statistique, et de l’autre d’utiliser le modèle à la fois comme

instrument de prévision à court terme (le suivi des programmes) et

de cadrage à moyen terme (préparation du budget et suivi du

CSLP).

4.1. Exemple d’instrument de cadrage macroéconomique :

Modèle MACMOD_BI conçu pour le Burundi


54/81


Caractéristiques du modèle

Le modèle MACMOD_BI partage un certain nombre de traits

communs avec (i) les modèles intersectoriels quasi-comptables

construits autour des Tableaux d’échanges interindustriels (TES), lesmodèles d’équilibre général calculable (MEGC) structurés autour

des Matrices de comptabilité sociale (MCS), et (iii) des modèles

macroéconomiques de programmation financière bâtis autour des

flux de fonds. Toutefois, le modèle MACMOD_BI se distingue de ces

trois classes de modèles sur un certain nombre de caractéristiques,

notamment (i) la structure de la base de données, et (ii) le degré

d’endogénéité des principaux agrégats macroéconomiques,

notamment le PIB et le niveau général des prix.




55/81



Une base de données « longitudinale » constituée de séries temporelles aisément

extensible aussi bien dans le temps.

Un modèle macro-économétrique (utilisation des spécifications économétriques pour

décrire les comportements et asseoir des interrelations réelles entre les principaux

agrégats macroéconomiques et sectoriels.

Un haut degré d’endogénéité. Le modèle MACMOD_BI comporte un module de

croissance endogène pour la détermination du PIB.

Cohérence réelle et financière. Le haut degré d’endogénéité enrichie les interrelations

réelles entre les variables macroéconomiques, et de ce fait améliore la cohérence

« réelle » du modèle.




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Une base de données « longitudinale » constituée de séries temporelles aisément

extensible aussi bien dans le temps.

Un modèle macro-économétrique (utilisation des spécifications économétriques pour

décrire les comportements et asseoir des interrelations réelles entre les principaux

agrégats macroéconomiques et sectoriels.

Un haut degré d’endogénéité. Le modèle MACMOD_BI comporte un module de

croissance endogène pour la détermination du PIB.

Cohérence réelle et financière. Le haut degré d’endogénéité enrichie les interrelations

réelles entre les variables macroéconomiques, et de ce fait améliore la cohérence

« réelle » du modèle.




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Données

historiques

PIB

- Emplois

- Ressources

Balance des

Paiements

TOFE

Secteur

Monétaire

Prix

Indicateurs

OMD-

Pauvreté

Cœur du Modèle

Secteur Réel

Secteur

extérieur

Adm. Pub.

TOFE

MonnaieOMD-

Pauvreté

Projections

PIB- Emplois

- Ressources

Balance des

Paiements

TOFE

Secteur

Monétaire

Prix

Indicateurs

OMD-

Pauvreté

Prix

Architecture du modèle


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Le modèle CDMT-Central, un instrument de cadrage budgétaire à court et à

moyen terme pour le Burundi. Ce modèle est conçu pour répondre aux besoins

d’aide à l’allocation des ressources budgétaires tenant compte des stratégies de

réduction de la pauvreté (CSLP), des réformes économiques et financières

encours et des Plans d’Actions Prioritaires (PAP) adoptés qui sous-tendent les

besoins sectoriels. A cette fin, le modèle comporte un haut niveau de détails et

de flexibilité dans la spécification des paramètres. Cela permet d’un coté

d’accommoder les conditions du pays, y compris dans la richesse de la base

statistique, et de l’autre d’utiliser le modèle à la fois comme instrument d’aide au

cadrage budgétaire à court terme (préparation du budget annuel) et de cadrage

à moyen terme (préparation du CDMT et suivi du CSLP).

4.2. Exemple d’instrument de cadrage budgétaire : Modèle

CDMT-Central conçu pour le Burundi


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Un instrument de cadrage budgétaire à court et à moyen terme.

Le modèle permet de simuler les allocations budgétaires à moyen terme et d’élaborer un

Cadre central des Dépenses à Moyen Terme (CDMT Central). Le CDMT Central permet derépartir l’enveloppe budgétaire entre les ministères ou les secteurs en accord avec les

besoins des stratégies sectorielles et les priorités de la SRP. Un lien systématique est établi

entre le TOFE et le CDMT sur la période de projection. Ceci permet de mettre en

cohérence les dépenses publiques enregistrées au TOFE (classification « économique ») et

les dépenses enregistrées au budget (classification « fonctionnelle »). A son tour, le

CDMT_Central est relié à des programmes sectoriels de dépenses à moyen terme(CDMT_sectoriels), en particulier dans les secteurs prioritaires du CSLP, notamment

l’éducation, la santé, les infrastructures et le secteur rural. Ces liens permettent au

modèle de cadrer les enveloppes de ressources allouées aux secteurs en fonction des

capacités de financement de l’économie, et de simuler les profils de dépenses

conformément aux besoins des stratégies sectorielles.


Modèle CDMT-Central conçu pour le Burundi


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Un instrument de facilitation du dialogue sur la politique budgétaire du

Gouvernement.

En mettant en relation les projections de ressources effectuées au niveau du cadrage

macroéconomique et les allocations de ces ressources aux sections tenant compte des

stratégies nationales, des défis majeurs à relever et les performances des gestions

précédentes, le modèle apparaît comme un instrument pratique pour faciliter le dialogue

sur la politique budgétaire du Gouvernement. En particulier, et sur le plan interne, le

modèle peut contribuer à la consolidation d’un processus plus participatif dans la

préparation du budget. Les liens les projections macroéconomiques et financières et les

allocations budgétaires basées sur le TOFE projeté facilitent les interactions entre les

« macro » (Ministère des Finances et du Plan) et les ministères techniques. Par ailleurs, le

modèle peut aussi servir comme un cadre transparent et cohérent pour apprécier les

choix budgétaires opérés et contribuer ainsi à encourager les partenaires au

développement à accompagner le financement des politiques engagées.


Modèle CDMT-Central conçu pour le Burundi


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Modèle CDMT-Central conçu pour le Burundi Architecture du modèle


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Le Cadre de Budgétisation Stratégique des Programmes d’actions

Prioritaires (CBS-PAP) est une application qui fonctionne sur la plateforme Windows. Elle est à l’usage des cellules ministérielles chargées de

la planification. Il prend en compte non seulement les objectifs nationaux

et les décline par étapes successives jusqu’à l’unité appelée opération.

Ces dernières sont chiffrées par année, classées par nature économique,

par source de financement et enfin par priorité. Le CBS-PAP prend encompte non seulement le budget de fonctionnement et le budget

d’investissement public, mais aussi les financements d’origine interne et

externe.

4.3. Exemple d’instrument de cadrage budgétaire : Modèle CBS-

PAP conçu pour le Burundi


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L’opérationnalisation du CSLP à partir de l’interface CBS-PAP facilite la production sur le

plan sectoriel des documents que sont :

Les budgets programmes;

Les programmes d’actions prioritaires;

Les budgets de fonctions ;

La localisation des projets ;

etc.

Le CBS-PAP est un instrument d’aide à la gestion des CDMT sectoriels.

Comme tel, il permet la programmation des dépenses publiques, sur une base

pluriannuelle. Il sert à arrimer le budget de l’Etat aux objectifs stratégiques sectoriels afin

de faire du budget un instrument efficace d’exécution de cette stratégie.


Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi


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Le CBS-PAP offre un cadre organisé où les objectifs stratégiques sont déclinés en «

axes d’intervention », « programmes », « sous programmes», « Projets », « activités » et

« opérations ».

Cela permet :

(i) de mobiliser les énergies de tout un ministère et un secteur autour d’une vision

stratégique commune, une meilleure articulation des composantes, et une

meilleure appréhension et gestion des composantes transversales ;

(ii) de sensibiliser l’ensemble d’un ministère et des parties-prenantes sur les objectifs

visés, les résultats attendus, les progrès déjà accomplis et les défis à relever ;

(iii) de mobiliser efficacement les ressources financières pour soutenir la mise en

œuvre de la stratégie, tant au plan interne qu’avec la communauté des bailleurs.


Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi


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Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Structure et cheminement du modèle

L’application a été programmée sur la base des quatre piliers essentiels que sont :

- la structure des programmes,

- la fiche de projet,- la feuille de chiffrage et les paramètres généraux.

La Structure des programmes :

C’est la partie centrale d’un CDMT sectoriel qui représente à la fois la pertinence, la

substance et la cohérence de l’outil. Pour un travail ordonné, l’application impose demanière hiérarchique et obligatoire cette tâche, sans laquelle il n’est possible de construire

un Cadre de Dépenses à Moyen Terme sectoriel avec CBS-PAP. La structure des

programmes est la suivante : Axes stratégiques _ Programmes _ Sous-programmes _

Projets_ Activités _ Opérations.


66/81







La Fiche de Projet :

La fiche projet contient les informations nécessaires à l’analyse exhaustive du processus de

gestion d’un projet (planification-préparation, programmation, budgétisation, suivi-évaluation).

C’est sur la base de ces informations que les états de sortie, aussi variés que souhaités, ont

été montés. Un autre aspect attrayant de la fiche de projet CBS-PAP est la génération

automatique des activités de fonctionnement liées aux projets d’investissement. Ce qui

oblige l’utilisateur à ne pas omettre la prise en compte des charges récurrentes générées

par les projets d’investissement.


67/81







La feuille de chiffrage :

Cette feuille fait partie intégrante de la fiche de projet. Ainsi, elle est le module de calcul

des coûts des projets. Dans le but de rendre plus flexible le chiffrage, CBS-PAP a prévu pourles utilisateurs trois options, à savoir :

- le chiffrage par projets,

- le chiffrage par activités,

- le chiffrage par opérations.


68/81




Les Paramètres généraux de programmation :

Ce sont les données constantes et d’ordre général. Pour éviter les saisiesredondances des informations, le CBS-PAP permet un stockage de ces données

pour les restituer lors du remplissage de la fiche projet ou du chiffrage.


69/81



Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Architecture du modèle


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Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Architecture du modèle

Paramètres

•Objectifs ( Nationaux et sectoriels);

•Fonctions budgétaires;

•Unités physiques;

•

Sources de financement;•Ministères/Institutions par secteur;

•Organigrammes du Ministère

Structures des

Programmes

•Axes stratégiques;

•Programmes ;

•Sous programmes;

•Projets;

• Activités;

•Opérations

Fiche de projets

Identification du projet

Informations

générales

Informations de suivi-

Evaluation

Informations complémentaires de

programmes


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Modèle CBS-PAP conçu pour le Burundi Architecture du modèle (suite)

Feuille de chiff rage

Identification du Projet

Eléments détaillés de programmation

financière

Etat de sort ie•Tableau par scenario;

•Tableaux de gaps (Ecarts entre Scénarii);

•Etc

Aide

•Guide d’utilisateur;

•Document de stratégie;

•PAP;

•Rapport d’exécution du PAP;

•Tableaux de suivi des Indicateurs


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MISE EN OEUVRE DU CDMT

ET SYSTEME DE SUIVI-EVALUATION


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Comme produit du processus, on aboutit à un Rapport

CDMT :1. Le cadre stratégique:

• Point sur les objectifs stratégiques nationaux

• contexte socio-économique

2. Le cadre macroéconomique:

• Les développements macroéconomiques récents

• Les perspectives macroéconomiques

3. Le cadre budgétaire• Revue de l’exécution budgétaire des années récentes

• Point sur les ressources de l’Etat

• Analyse des allocations budgétaires prévisionnelles

5.1. Le rapport CDMT Central


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Comparaison des structures de Budget

5.1. Le rapport CDMT Central

Budget de moyens

Ministère

Titre

Secteur Fonction principale

Chapitre

Destination

Article

Paragraphe

Nature

Budget optique CDMT

Ministère

Axe stratégique

Programme Sous-programme

Projet

Activités

Opérations


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Afin d’assurer une mise en œuvre effective des choix stratégiques opérés dans le

CDMT, la responsabilisation des acteurs doivent être accrue et les engagementsdes parties consignés dans un contrat de performance structuré comme suit :

1. Rappel du contexte:

2. Objet du contrat:

3. Programmes et projets concernés4. Ressources à mobiliser

5. Résultats attendus et chronogramme d’exécution

6. Suivi et Evaluation des parties contractantes et indicateurs de performance

Les contrats de performance peuvent être signés à un niveau ministériel et

déclinés en Plan d’Actions Prioritaires assortis d’indicateurs de performance au

niveau des entités du Ministère

5.2. Le Contrat de performance


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Abidjan –Côte d’Ivoire, Conférence adressée aux Etudiants du Programme GPE

Mardi 04 mai 2010

Conclusion

« Le « Génie » est moins Génétique


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q

qu’Ethique

« le Génie, c’est 1 pourcent Inspiration;

Et 99 pourcent Transpiration » (…)

La « Loi des 10 000 heures »!!!

Les Beattles; Mozart…

Bill Gates (MS), Bill Joy (UNIX)…

Tiger Woods, Koby Bryant…

Eto, Drogba…



78/81

et non de Chance »

« On devient sacrément Fort…

là où on parvient à consacrer ses Efforts »!!



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et non de Chance »

« Choisir, c’est mourir un peu »

Dans le processus CDMT, les Gouvernants doivent accepterde « mourir un peu »

en mettant l’accent sur la maîtrise des dépenses« Exigibles » au profit des « Exigences » du Développement!

et permettre à tous d’être « abord vers le même port », leport du développement harmonieux et de la justeredistribution de la richesse créée.


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Abidjan –Côte d’Ivoire, Conférence adressée aux Etudiants du Programme GPE

Mardi 04 mai 2010

N’GUESSAN Raphael

Consultant Banque Mondiale spécialiste cadrage macroéconomique et CDMT-Central

Merci pour votre attention