nnc surveyresultaten slagvaardigheid food en agricooperaties

Resultaten onderzoek

Aart Willem Saly

Gijs Louter

Slagvaardigheid Food- & Agri-coöperaties

Zeist, maart 2013

5821-04D 1

Agenda

Achtergrond

Onderzoeksresultaten

Over NNC

5821-04D 2

Coöperaties in de Food- & Agri-sector zoeken voortdurend naar een juiste

combinatie van daadkracht en ledenbetrokkenheid

Dit rapport vat de uitkomsten samen van het onderzoek naar de stand van zaken op dit terrein

en biedt een eerste verkenning van oplossingsrichtingen

Achtergrond

• Hoe kunnen coöperaties effectiever en

efficiënter ondernemen, rekening

houdend met de betrokkenheid en de

mogelijk tegengestelde belangen van

de achterban?

Vraagstelling onderzoek

Bron: Diverse nieuwswebsites, NNC-analyse, 2013

Actuele ontwikkelingen in

de coöperatieve Food- & Agri-sector

• Bestuurders van coöperaties hebben te

maken met een hoge betrokkenheid

onder leden

• Besluitvorming kan soms moeizaam

verlopen, mede door tegengestelde

individuele belangen onder

coöperatieleden

• Diverse coöperaties ervaren dat hun

slagkracht hierdoor belemmerd wordt

Toelichting achtergrond

5821-04D 3

Onafhankelijke besluitvorming 1

Het balanceren van daadkrachtige besluitvorming en effectieve ledenbetrokken-

heid is een terugkerend aandachtspunt in de ontwikkeling van coöperaties

Coöperatieleden hebben in elk geval een gezamenlijk belang bij een

hoge executiekracht van de coöperatie, wat een deel van de spanningsvelden kan oplossen

Achtergrond

Wat is er nodig om effectieve

ledenbetrokkenheid in de coöperatie en

daarmee een breed draagvlak te garanderen?

Effectieve ledenbetrokkenheid

Wat is er nodig om als directie van een

coöperatie daadkrachtig te kunnen opereren?

Daadkrachtige besluitvorming

Bron: NNC-analyse, 2013

Marktgerichtheid 2

Snelheid van handelen 3

Consensus 1

Ledengerichtheid 2

Veelvuldig overleg en communicatie 3

Snel, onafhankelijk en daadkrachtig

handelen van coöperatiebestuurders kan

leiden tot verlies van draagvlak onder

(een deel van) de leden

Streven naar consensus onder leden vergt

veel tijd en kan leiden tot suboptimalisatie

op coöperatiebreed resultaat Executiekracht:

Daadwerkelijk

behalen van resultaten

5821-04D 4

NNC kijkt naar verschillende samenhangende aspecten om

meer inzicht te krijgen in de prestaties van coöperaties

Een goede prestatie op alle elementen is nodig om de leden optimaal te bedienen

Achtergrond

Coöperatiemodel


Strategie

Organisatiemodel

A

B

Informatie-

voorziening Implementatie

Binding &

communicatie

Planning &

Control cyclus

Strategische

projecten

Leden-

differentiatie

C

D

E

F

G

H

Ledenrelatie Performance

I J

Le

de

n a

ls e

ige

na

ar

Le

de

n a

ls R

es

ou

rce

/pa

rtn

er

Re

su

lta

at

• Rol en invloed van leden in het organisatie en -governancemodel

• Ruimte voor directie om zelfstandig te opereren binnen kaders

• Strategische richting, heldere doelen en ontwikkelpad

• Onderscheid van verschillende ledenbelangen in strategie en structuur

• Ledensegmentatie (naar onderscheiden groepen, rollen en belangen)

• Contractuele afspraken, afhankelijk van rol/relatie (b.v. lid, leverancier)

• Goede ledenvertegenwoordiging en open, frequente communicatie

• Argumentatie van algeheel en individueel belang bij besluitvorming

• Definitie veranderprojecten die zorgen voor de realisatie van de strategie

• Balans tussen ledenbelangen in een afgewogen projectportfolio

• Borging van doelgerichte uitvoering en risicobeheersing

• Betrekken van stakeholders in de uitvoering van programma’s en projecten

• Gevoel van betrokkenheid van leden bij de coöperatie

• Tevredenheid van leden over het behaalde resultaat van de coöperatie

• Slagkracht van de coöperatie om te handelen namens de leden

• Het behalen van een gezond resultaat ten opzichte van de sector

• Samenhangende KPI’s in lijn met de strategie én ledenbelangen

• Bijsturing op basis van concrete normen en resultaten

• Informatie die voor verschillende stakeholders van belang is

• Borging van inzichtelijke en tijdige informatieontsluiting

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Toelichting

Stakeholder

management

Verander

management

Performance

management

5821-04D 5

Agenda

Achtergrond


Over NNC

5821-04D 6

Een brede groep coöperaties in de Food- en Agri-sector heeft

meegewerkt aan het onderzoek naar hun slagvaardigheid

Bij elkaar geven deze coöperaties een goed beeld van de grotere Food & Agri coöperaties in Nederland


Deelnemende coöperaties survey

Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-

sector”, maart 2013

Aantal

leden

# Omzet1 ( € x 1 mln)

# Diversiteit2 # Functie respondent

#

1.000+ 6 1.000 + 3 Omvang 15 Voorzitter /

Alg.

directeur 9

500 -1.000 1 250 - 1.000 4 Product 9 Bestuurs-

secretaris 3

250 - 500 3 100 - 250 7 Innovatie 9

Directeur /

manager

coöperatie-

zaken

3

100 -250 3 0 - 100 1 Professio-

naliteit 8

50 - 100 2 Geografie 6

Activiteiten 1

Kenmerken coöperaties

Noot: 1 Jaar: 2011

2 Respondenten is gevraagd om aan te geven op welke aspecten leden

het meest verschillen (meer aspecten mogelijk)

5821-04D 7

Stakeholder

management

Verander

management

Performance

management

• In de survey zijn op ieder aspect van

nevenstaand model enkele stellingen

geponeerd

• De respondenten konden antwoorden op een

schaal van 1 tot 7 aangeven in welke mate

deze stelling op hun coöperatie van toepassing

is

• Een gemiddelde score van 1 op een onderwerp

correspondeert daarmee met ‘totaal afwezig’ en

7 met ‘prima op orde’

• In de resultaten valt op dat:

- het organisatiemodel en de strategie veelal

op orde zijn

- stakeholder-, verander- en performance-

management nog onvoldoende zijn ingericht

• Verbeterpunten liggen voor veel coöperaties

dus met name in de vertaling van strategie en

organisatie naar concrete activiteiten en

resultaten

Toelichting

De resultaten van het onderzoek tonen aan welke elementen

van het coöperatiemodel de meeste aandacht vereisen

Op de volgende pagina’s zijn de belangrijkste conclusies gepresenteerd


Strategie

Organisatiemodel

6,1

6,2

Informatie-


Binding &

communicatie

P&C cyclus Strategische

projecten

Leden-

differentiatie

5,4

5,9

5,6

5,6

5,7

5,7


5,5 5,9

Overzicht resultaten survey



Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens)

5821-04D 8

Leden zijn redelijk tevreden over coöperatieresultaten; het organisatiemodel en

de strategie staan goed, maar ledendifferentiatie en executie vragen aandacht

Specifieke bevindingen op basis van verschillen in performance en coöperatiegrootte bieden extra inzichten


Leden zijn redelijk tevreden over de

coöperatieresultaten en organisatie,

maar in specifieke zaken en gevallen

is er zeker ruimte voor verbetering

1

Het organisatiemodel en de strategie

worden over het algemeen als goed

ervaren

2

Ledendifferentiatie en executie vormen

de belangrijkste aandachtspunten 3

Coöperaties met een lagere performance

kampen vooral met problemen op het

gebied van ledendifferentiatie, het

organisatiemodel en executiekracht

4

Goed presterende coöperaties hebben de

basis veelal beter op orde (strategie,

organisatiemodel, binding &

communicatie en de P&C-cyclus)

5

De uitkomsten van grote en kleinere

coöperaties verschillen relatief weinig,

behalve op de besturing van de

coöperatie

6

Hoofdconclusies Specifieke bevindingen

5821-04D 9

Gemiddelde: 6,1

0 0 01

2

7

5

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7

Gemiddelde: 6,3

0 01

01

4

9

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7

Gemiddelde: 5,1

0 0

21

2

6

4

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7

Gemiddelde: 5,2

0 01 1

76

00

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7

Leden zijn redelijk tevreden over de coöperatieresultaten en organisatie,

maar in specifieke zaken en gevallen is er zeker ruimte voor verbetering


1

Tevreden over resultaten en ledenorganisatie Ruimte voor verbetering in executie

“De coöperatieve belangen worden in de praktijk goed

behartigd in de ledenraad en/of het coöperatiebestuur”

“De meeste projecten worden op tijd

en met beoogde resultaten afgerond”

“De coöperatie weet voldoende resultaat

te behalen (t.o.v. de rest van de sector)”

“De strategie doet recht aan de verschillende

belangen van alle typen leden”

Helemaal

mee eens

Helemaal

mee oneens

Helemaal

mee eens

Helemaal

mee oneens

Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- &

Agri-sector”, maart 2013


Helemaal

mee eens

Helemaal

mee oneens

Helemaal

mee eens

Helemaal

mee oneens

5821-04D 10

Het organisatiemodel en de strategie worden over het algemeen als goed ervaren

Er is echter voldoende capaciteit nodig voor een kwalitatief goede invulling van de bestuurstaken,

evenals een helder ontwikkelpad om de geformuleerde coöperatiedoelen te bereiken


2

Strategie

Organisatiemodel

6,1

6,2

Informatie-


Binding &

communicatie

P&C cyclus Strategische

projecten

Leden-

differentiatie

5,4

5,9

5,6

5,6

5,7

5,7

• Twee elementen worden over het algemeen

als zeer positief ervaren:

- het organisatiemodel van de coöperatie

- de strategie van de coöperatie

• Coöperatieve belangen worden goed

behartigd, er is sprake van een afgewogen

en onafhankelijke besluitvorming en een

gezond evenwicht tussen coöperatiebestuur

en directie

• Er is over het algemeen een strategie

opgesteld die de ledenbelangen duidelijk

dient en er zijn heldere doelen geformuleerd

• De beschikbare capaciteit van het

coöperatiebestuur en een ontwikkelpad om

de coöperatiedoelen te bereiken worden

echter vaker als knelpunt ervaren

Toelichting

Gemiddelde scores binnen het coöperatiemodel




5821-04D 11

Ledendifferentiatie en executie vormen de belangrijkste aandachtspunten

en zouden elkaar meer kunnen versterken

Een duidelijke ledensegmentatie en doorvertaling naar de organisatie en strategie

is noodzakelijk voor een goede executie


3


5,5 6,0

Meest negatieve antwoorden (per categorie)




5,2

5,3

5,1

4 5 6 7

I

II

III

• Er zijn voldoende mogelijkheden om leden verschillend te

behandelen, wanneer dat beter is

• De (verwachte) bijdrage van belangrijke projecten is concreet

en bekend voor verschillende groepen (leden, klanten, etc.)

• De meeste projecten worden op tijd en met beoogde resultaten

afgerond

I

II

III

(Ledendifferentiatie)

(Strategische projecten)

(Implementatie)

Bijbehorende stellingen

Survey gemiddelde: 5,8 • Diverse coöperaties hebben onvoldoende mogelijkheden

hun hoge diversiteit1 van leden recht te doen

• Daarnaast wordt de executie van projecten als

ontoereikend ervaren:

- verwachte bijdrage is onvoldoende concreet en bekend

- beoogde resultaten en deadlines worden onvoldoende

behaald

• Om de strategie goed te kunnen vertalen naar de

verschillende leden is een duidelijke ledensegmentatie

noodzakelijk

• Doordat ledendifferentiatie onvoldoende toegepast wordt,

lijkt er bovendien een te eenzijdige projectportfolio te zijn

ontstaan die onvoldoende is toegespitst op de verschillen

in omvang, producten en professionaliteit van de leden

Toelichting

Noot: 1 Zie tabel op pagina 6

5821-04D 12

Coöperaties met een lagere performance hebben vooral moeite

om de strategie te vertalen naar concrete plannen


4

De leden zijn

ontevreden1 met de

resultaten die de

coöperatie behaalt

• Coöperaties waarvan de leden relatief

ontevreden zijn over de resultaten van

de coöperatie, ervaren het

organisatiemodel, de

ledendifferentiatie, uitvoering van

strategische projecten en de P&C-

cyclus vooral negatief

• Zij hebben moeite met het vertalen

van de strategie naar concrete

plannen in termen van KPI’s en

projectportfolio en verschillen tussen

leden hierin terug te laten komen

• De uitdaging voor dergelijke

coöperaties is om te concretiseren hoe

de coöperatie voor verschillende

ledengroepen meer kan betekenen

Toelichting Coöperaties met een lage performance

Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- & Agri-sector”, maart 2013


1 Score < 5 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt”

Selectie Gemiddelde score per categorie

Strategie

Organisatiemodel

4,9

5,7

Informatie-

voorzieningImplementatie

Binding &

communicatie

P&C cyclusStrategische

projecten

Leden-

differentiatie

4,2

5,2

4,4

5,2

4,8

5,3

5821-04D 13

Goed presterende coöperaties hebben de basis opvallend goed op orde


5

De leden zijn

tevreden1 met de

resultaten die de

coöperatie behaalt

• Coöperaties waarvan de leden relatief

tevreden zijn over de resultaten van

de coöperatie, zijn positief over de

randvoorwaardelijke aspecten van de

organisatie

• Organisatie en strategie zijn helder en

in balans, stakeholdermanagement

borgt vertaling naar verschillende

leden en de performancemanagement

is goed ingericht

• Deze coöperaties zien de grootste

uitdaging in het implementeren van

hun strategie (stakeholders betrekken,

lopende projecten bijsturen en borgen

dat de beoogde resultaten op tijd

opgeleverd worden)

Toelichting Coöperaties met een lage performance



1 Score > 4 op de stelling “Leden zijn tevreden met de resultaten die de coöperatie behaalt”

Selectie Gemiddelde score per categorie

Strategie

Organisatiemodel

6,4

6,3

Informatie-


Binding &

communicatie


projecten

Leden-

differentiatie

6,1

6,3

6,0

5,8

6,1

6,1

5821-04D 14

De uitkomsten van grote en kleinere coöperaties1 verschillen relatief weinig,

behalve op de (gepercipieerde) besturing van de coöperatie

Kleinere coöperaties kunnen profiteren van een gestandaardiseerd

communicatieproces en structureel gebruik van voortgangsrapportages en KPI’s


6

Pro

fessio

nele

re b

estu

rin

g

van

gro

te c

oö

pera

ties d

oo

r

Betere binding &

communicatie

Betere planning- &

controlcyclus

• Grote coöperaties kenmerken zich

vooral door open en frequente

communicatie naar de leden

• Bij kleinere coöperaties is dit zeker nog

een aandachtspunt en kan het inrichten

van een vast communicatieproces de

ledenbinding verbeteren

Toelichting


Noot: Op een schaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens) 1 Scheiding tussen grote en kleinere coöperaties: 1.000 leden

• Het opstellen van KPI’s gebeurt bij grote

en kleinere coöperaties naar behoren

• Kleinere coöperaties blijven echter

achter in het gebruiken van

voortgangsrapportages en KPI’s om

maatregelen te definiëren om de

performance te verbeteren

Professionelere besturing grote coöperaties Gemiddelde score per aspect

5,4

5,6

6,1

6,3

1 2 3 4 5 6 7

P&C

B&C

Groot Klein

5821-04D 15

Om in deze sector de balans tussen executie- en draagkracht te optimaliseren,

zijn ledendifferentiatie en een gestructureerde executie essentieel

Diverse coöperaties geven aan op deze punten aanpassingen te overwegen of al door te voeren


Wat leren we van deze bevindingen?


• Coöperaties weten hun leden in het algemeen behoorlijk

tevreden te stellen in de balans tussen betrokkenheid en

daadkracht

• Een goede strategie en ledenorganisatie lijkt een

algemene randvoorwaarde, waar sommige coöperaties

nog orde op zaken moeten stellen

• Verdere verbetering van het functioneren van

coöperaties ligt met name in het recht doen aan

verschillen tussen leden en het versterken van de

executiekracht

• Om de vertaling van strategie naar executie

verder te verbeteren te kunnen maken, zijn

vrij algemeen nodig:

1. een passende ledendifferentiatie, waarbij

verschillende leden op een verschillende

manier behandeld (kunnen) worden

2. een gestructureerde executie, die

handvatten biedt voor bijsturing, de te

leveren (project)resultaten borgt en

toegevoegde waarde per ledengroep

inzichtelijk maakt

• Voor matig presterende coöperaties lijkt een

kritische beoordeling en herziening van

strategie en organisatiemodel een eerste

stap

Aanbevelingen voor de sector

Leden over het algemeen

behoorlijk tevreden

Organisatiemodel en strategie

algemeen goed

Ledendifferentiatie en

executie algemene

aandachtspunten

Specifieke obstakels in

ledendifferentiatie,

organisatiemodel en executiekracht

Goed presterende coöperaties

hebben basis veelal beter op orde

Grote coöperaties lijken

beperkt professioneler

1

2

3

4

5

6

5821-04D 16

Coöperaties die de NNC survey invullen krijgen inzicht in de ontwikkeling

van hun coöperatie ten opzichte van de sector

Specifieke bevindingen

• De NNC survey voor Food & Agri

coöperaties kan worden ingevuld op:

http://survey.nolannorton.com/cooperaties

• U ontvangt dan een vergelijking van uw

scores ten opzichte van het gemiddelde,

met daarbij enkele aanbevelingen voor

verbetering

Werkwijze Individuele scores (vergeleken met andere coöperaties)

Bron: NNC survey “Slagvaardigheid van coöperaties in de Food- &

Agri-sector”, maart 2013

Strategie

Organisatiemodel

7,0

6,0

Informatie-


Binding &

communicatie


projecten

Leden-

differentiatie

5,0

5,5

6,0

5,3

4,5

4,0


5,0 6,0

http://survey.nolannorton.com/cooperaties

5821-04D 17

Agenda

Achtergrond


Over NNC

5821-04D 18

• NNC is in Nederland opgericht in 1988, in

navolging van het werk van de Harvard

academici Richard Nolan en David Norton

Strategie

&

Executie

NNC is een leidend strategisch adviesbureau in Nederland,

met een focus op strategie en executie

NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote organisaties

bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en business strategie

Over NNC

• Strategie

• Organisatie & Governance

• Corporate IT

• Executie

NNC richt zich op

• NNI is het kennisinstituut van NNC met een

focus op business strategie,

organisatieontwikkeling, IT-strategie en IT-

management

• Recente thema’s zijn Executie, outsourcing,

governance en SSC

• Competing on Information

• Groei

• IT-governance

• Strategic sourcing

NNI research kalender

Ontwikkelen van thought-leadership en het

verspreiden ervan via

kennisnetwerken

5821-04D 19

NNC kan helpen om de huidige situatie van uw

coöperatie te beoordelen en verandering te realiseren

Over NNC

• Nolan, Norton & Co. (NNC) is een toonaangevend strategisch

adviesbureau in Nederland, dat zich richt op strategie en executie

• NNC ondersteunt en begeleidt het senior management van grote

organisaties bij het ontwikkelen en realiseren van hun corporate en

business strategie en richt zicht hierbij op:

- Strategie

- Organisatie & Governance

- Corporate IT

- Executie

• NCC heeft een ruime kennis van ontwikkelingen in de food & agri

sector en heeft bewezen effectief te kunnen opereren in diverse

coöperatieve omgevingen

• Belangrijke toegevoegde waardes die NNC biedt bij het verbeteren

van coöperaties, zijn:

- Gedegen visie op randvoorwaarden en instrumenten voor

ledenbetrokkenheid en executiekracht

- Inbreng van relevante best practices uit andere coöperaties,

ondernemingen en sectoren

- Objectieve, onafhankelijke observaties, inclusief ‘coöperatie scan’

- Oog voor eventuele noodzaak om fundamentele wijzigingen in

strategie en organisatie te moeten doorvoeren

- In staat om benodigde veranderingen te helpen realiseren in een

pragmatische, coöperatieve werkwijze

1. Beoordelen

situatie en

urgentie

2. Selecteren

oplossingen

3. Realiseren

verandering

Vergelijk andere

coöperaties

Vergelijk binnen

Food & Agri sector

3b. Herijk

Strategie

3c. Wijzig

organisatie-

model

3a.

Optimaliseer

Coöperatie

Stapsgewijs verbeteren van de coöperatie Toegevoegde waarde NNC


5821-04D 20

Coöperatieve food

onderneming

Herinrichting organisatie

A

NNC heeft ruime ervaring in het ondersteunen van coöperaties bij het verbeteren

van strategie, besturing, organisatie en executiekracht

Over NNC

Food Coöperatie

Verbeteren commerciële

organisatie en performance

Een grote Nederlandse coöperatie in de agrarische sector heeft NNC gevraagd

om te helpen bij het herinrichten van haar commerciële functie met als doel

efficiëntie en besparingen te kunnen verwezenlijken. NNC heeft voor de drie

commerciële afdelingen in deze organisatie een analyse gemaakt van de

processen en business indicatoren, concrete verbetervoorstellen gedaan en

klant vervolgens ondersteund bij de realisatie van de verbeteringen.

Deze Europese speler in het slachten van runderen en varkens was ontstaan uit

een serie overnames en fusies. NNC heeft met het directieteam in een serie

zorgvuldig voorbereide workshops een nieuwe organisatie ontworpen, die leidt

tot betere besturing en hogere efficiency. NNC heeft vervolgens ondersteund bij

het detailleren en voorbereiden van de implementatie.

Food Coöperatie

Opzetten business model

voor grote telers

Deze handelaar in groente en fruit had besloten dat een apart business model

nodig was om te voorzien in de behoeften van grote telers om zelfstandige

handelsrelaties te onderhouden met afnemers. NNC heeft geholpen het concept

nader te concretiseren en de benodigde organisatie hiervoor op te zetten.

Sierteelt coöperatie

Aanpassing

business model

Deze coöperatie voor het vermarkten van bloemen en planten zag een gestage

ontwikkeling naar meer directe handel tussen telers en supermarkten. NNC

heeft met deze klant bepaald welke strategie nodig is om in deze ontwikkeling

een blijvend relevante rol te spelen. Vervolgens heeft NNC ondermeer geholpen

bij het opzetten van een organisatie die zich toelegt op het faciliteren en

realiseren van grootschalige transacties tussen kwekers en klanten.


Geselecteerde referenties Korte projectomschrijving

Coöperatieve bank

Verbeteren Shared services

en programmamanagement

NNC is gevraagd om een assessment te doen op de huidige ontwikkelfase van

een cluster van shared service centres binnen een grote Nederlandse bank.

Samen met de klant is een gefaseerd ontwikkelplan opgesteld, dat een groot

draagvlak heeft bij de aangesloten lokale banken.

Voor een ingrijpend IT-project van deze bank heeft NNC een programma-

structuur en een ‘dashboard’ ontwikkeld om de realisatie te beheersen.

Organisatie & Strategie

“Leid de business”

Performance

Management

Strategische Coöperatiedoelen

Project

Portfolio

Management

Executiekracht

P&C cyclus

Informatie-

voorziening

“Manage belangen”

Betrokkenheid

Leden

differentiatie

Ledenrelatie

Binding &

communicatie

Implementatie

programma’s

en projecten

Verander

Management

Bestuur

Leden

Toezicht

A

B C D

B

A

C

D

C

C

D

C

D

B

5821-04D 21

nnc surveyresultaten slagvaardigheid food en agricooperaties

Business