non piÙ alla ia - dgm co · 2015. 5. 4. · il business della ristorazione, in tale zona, oggi...
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“ NON PIÙ ALLA CIECA ” TASSATIVO CONOSCERE IL POTENZIALE DI TERRITORIO
PRIMA DI INVESTIRE
VOLUME IV
SETTORE RISTORAZIONE: SUD ITALIA E ISOLE
Consulting
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2015
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2019
SETTORE RISTORAZIONE: GIRO D'AFFARI SUD ITALIA E ISOLE
Il presente volume della ricerca si pone l’obiettivo di analiz-
zare nel dettaglio la zona del SUD ITALIA con il fine di defi-
nire il corretto potenziale, attuale e futuro, delle singole
province.
Il business della ristorazione, in tale zona, oggi genera un
fatturato di circa 4,1 miliardi di Euro, equivalente al 16,9%
del fatturato totale italiano ed è previsto diminuire di circa
10,9% nel quinquennio dal 2014 al 2019.
L’area in analisi ha quindi un mercato in decrescita, con un
giro d’affari che nel 2019 sarà di 3,7 miliardi di Euro.
La diminuzione del giro d’affari nell’area è causata dal calo
della spesa media familia-
re. Nel periodo di previ-
sione, infatti diminuisce
di circa 14,3 punti percen-
tuali.
Nel 2019 è prevista una
spesa media familiare nel
Sud di circa 430 euro an-
nui, contro i 913 euro me-
di in Italia.
Per quanto riguarda invece il numero di famiglie, la dinami-
ca è in crescita. Dal 2014 al 2019 è previsto un aumento del
3,9%.
Per l’area del Sud e Isole quindi la diminuzione del giro
d’affari sarà totalmente determinata dal calo di spesa delle
famiglie.
Questo vuol dire che le
aziende dovranno valutare
attentamente se investire
nelle province e nei comuni
dell’area. Data la premes-
sa, la valutazione può sem-
brare scontata ma in real-
tà non lo è, infatti nell’area
ci sono zone interessanti
dal punto di vista del po-
tenziale complessivo.
Le aziende troveranno quindi le migliori opportunità di in-
vestimento nelle province e nei comuni che, oltre ad avere
un potenziale di territorio non saturo, manterranno nel
tempo una dinamica positiva tra numero di clienti potenzia-
li e livello di spesa media per cliente.
SETTORE RISTORAZIONE
INVESTIRE NEL SUD ITALIA ? www.dgmco.it
Sud e Isole oggi e domani
Nelle province del
Sud e Isole per i pasti
e le consumazioni
fuori casa nel 2019
si spenderà circa
457 milioni di Euro
in meno rispetto al
2014
Sempre potenzialmen-
te più scontrini, ma
dal valore unitario più
basso. Una dinamica
del Sud e Isole peggio-
re rispetto al resto
dell’Italia
162 MILIONI di €
l’incremento del giro d’affari generato dall’aumento
del numero di famiglie
- 618 MILIONI DI € a causa della forte diminuzio-
ne della spesa media per famiglia
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Le imprese hanno necessità di strumenti che siano in grado
di cogliere tempestivamente i cambiamenti di mercato e di
valutare con estrema accuratezza la bontà dell’investimen-
to, specialmente se connesso all’apertura di un nuovo pun-
to di vendita o alla definizione di un assetto commerciale.
La risposta a queste esigenze è offerta oggi dal progresso
tecnologico, grazie al quale è possibile proporre alle impre-
se strumenti utili a indirizzare gli sforzi economici verso lidi
più sicuri, minimizzando il rischio insito nell’investimento
stesso e garantendo maggiore probabilità di successo all’o-
perazione. L’impiego di strumenti customizzati di Geo-
Marketing permette oggi alle imprese di conoscere a fondo
(e velocemente) le variabili di territorio attraverso l’elabo-
razione e la consegna di informazioni essenziali al fine di
una completa comprensione, e previsione, delle determi-
nanti di successo di un posizionamento efficace.
Tali metodologie permettono di verificare in maniera dina-
mica e accurata i tre driver in grado di influenzare il fattura-
to di un territorio: il bacino di utenza dell’area geografica
considerata, la presenza nella stessa area geografica di
competitor e la presenza di negozi della propria rete. In
questo report ci focalizziamo sulla prima delle determinan-
ti. Attraverso il software è possibile infatti evidenziare in
maniera immediata le aree a più alto potenziale, definendo
a monte le variabili importanti.
Nell’esempio mostrato nella fig. 1 vengono evidenziate in
colore differente le province dell’area Sud Italia consideran-
do come variabile il giro d’affari, definendo un ranking, pas-
sando dal rosso al giallo.
La regione Campania è la prima
in termini di fatturato, cuba il 32%
del volume d’affari di area. Se-
guono Puglia e Sicilia mentre le
altre rimangono sotto il 10%.
Analizzando la spesa media fami-
liare, invece, la regione con il più
alto livello di consumo per clien-
te è il Molise (Isernia è la provincia a detenere il primato per
l’area Sud e Isole con 651 euro), segue la Campania.
Napoli, con circa 705 milioni di euro è la quarta provincia a
livello nazionale e prima a livello di area generando circa il
17% del volume d’affari totale.
Dato il valore e la rigidità degli investimenti di natura com-
merciale, quali l’apertura di nuovi store, per poter decidere
“serenamente” DOVE investire è condicio sine qua non
effettuare analisi con un orizzonte temporale di riferimento
di medio-lungo e conoscere analiticamente le leve che de-
termineranno i risultati prospettici.
Nelle pagine seguenti analizziamo nel dettaglio questi
aspetti.
Le province oggi: il potenziale
Il GEO-
MARKETING come
strumento
immediato di
analisi
Fig 1. Il potenziale di provincia, zona Sud e Isole
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Determinato il reale potenziale di territorio risulta fonda-
mentale analizzare le leve che lo influenzano per poter
definire con maggiore consapevolezza le strategie di natu-
ra commerciale.
Ad esempio è meglio puntare all’acquisizione di nuovi clien-
ti o viceversa lavorare sulla massimizzazione della margina-
lità del singolo cliente?
Grazie all’utilizzo dell’indice Geo-Ranking, che mette a con-
fronto il numero medio di famiglie e la spesa media familia-
re con le rispettive medie Paese, siamo in grado di rispon-
dere in maniera sintetica a questa domanda.
Lo sguardo deve essere
inoltre rivolto al futuro e
l’orizzonte temporale di
analisi deve necessaria-
mente essere di medio-
lungo. Anzi è proprio la
comparazione fra l’analisi
del presente e ciò che suc-
cederà che permette di
cogliere le migliori opportunità! È quindi necessario cercare
di individuare le differenze che interverranno da qui ai
prossimi anni.
Nella matrice in fig. 2 vengono posizionate le province del
Sud Italia (sono state esclusa la provincia di Napoli e le pro-
vince sarde e siciliane), considerando per ciascuna di esse il
numero di famiglie e la spesa media familiare rispetto alle
rispettive medie di area.
Da cosa sarà determinato l’aumento o la diminuzione del
volume d’affari?
La risposta a questa do-
manda può essere data
analizzando i cambiamenti
nelle posizioni in matrice
rispetto ai dati relativi al
2014 (sempre fig. 2).
Per le province che au-
menteranno il proprio giro
d’affari si può notare (in
figura a titolo di esempio Salerno e Benevento) che la cre-
scita sarà determinata sia da un miglioramento del rappor-
to di spesa media familiare, sia dall’incremento del numero
delle famiglie. Invece per tutte le province che diminuiran-
no il proprio giro d’affari (in figura Bari) la decrescita sarà
determinata da un peggioramento della spesa media per
cliente che annulla l’effetto positivo dettato dall’incremen-
to delle famiglie.
Possiamo dire che grazie all’indice Geo-Ranking riusciamo
ad avere una fotografia istantanea del potenziale previsto
per il 2019 rispetto all’Italia nel suo complesso, declinato
per le due leve di risultato utilizzate nell’analisi.
L’indice Geo-Ranking,
il dato di SUPPORTO
per definire le strate-
gie di assetto com-
merciale
Le province domani: le leve
AREA MARK-UP
AREA MASS MARKET
Fig 2. Matrice Geo-Ranking, dati previsionali 2019 (esclusa la provincia di Napoli e le province sarde e siciliane)
Verificare solamente il
potenziale attuale è ri-
schioso; è fondamentale
verificare cosa sta cam-
biando per prevedere i
risultati futuri
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Se valutare il potenziale di un territorio relativamente gran-
de può essere considerata un sfida non banale, ancor più
complesso è declinare tale potenziale su aree di dimensioni
inferiori.
Ma quindi come si fa a capire qual è la location dal bacino
di utenza più adatta a contribuire all’incremento delle per-
formance commerciali dell’intera rete?
Al fine di individuare e comprendere appieno il potenziale
territoriale di aree circoscritte (quali i comuni, le frazioni, i
quartieri, le sezioni di censimento, le vie o i civici) non è
sufficiente analizzare solamente la variabile popolazione
residente e la saturazione del mercato da parte dei compe-
titor; è necessario indagare i bisogni, i comportamenti, le
abitudini di consumo e le disponibilità pro-capite del profilo
target.
In questa sezione del report viene mostrato a titolo di
esempio, il potenziale dell’area circoscritta della provincia
di Benevento, con il relativo dettaglio per comune.
Nella provincia è previ-
sto, nel 2019, un giro
d’affari in crescita di
circa 8,8% rispetto al
2014, superando i 75
milioni di euro.
Nella Fig. 3 viene mo-
strato il dettaglio relati-
vo al potenziale volu-
me di affari dei comuni
della provincia.
Benevento, con un giro d’affari previsto di 20 milioni di eu-
ro, e in aumento rispetto al 2014, è il comune che registra il
maggiore fatturato totale. Seguono i comuni di San Giorgio
del Sannio e Montesarchio che hanno però un potenziale
giro d’affari decisamente inferiore rispetto al capoluogo.
Il delta è determinato, oltre che dal numero inferiore di
potenziali clienti, da modalità e abitudini di consumo molto
diverse, driver analizzati nelle pagina seguente del report.
Focus on: Benevento
SETTORE RISTORAZIONE
DALLA PANORAMICA AL DETTAGLIO
Fig 3. Il potenziale di comune, provincia di Benevento
Il box riporta solo i primi 16 comuni per
ordine di giro d’affari su 78 totali
DGM CONSULTING è in grado
di prevedere il fatturato di ogni
singolo store attraverso modelli
che includano variabili georefe-
renziate quali ad esempio: per-
sone in transito, fasce d’età,
centri di aggregazione, abitudini
di consumo, … .
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Benevento: le leve
Se una panoramica su aree ampie è necessaria per avere
una rapida rappresentazione delle zone potenzialmente
interessanti su cui investire, sicuramente è imprescindibile,
per definire dove aprire un punto vendita, affinare le analisi
e indagare le eterogeneità che intervengono nelle zone di
dimensioni inferiori.
Gli strumenti di Geo-Marketing permettono di dare una
rappresentazione immediata a “livello macro” e, se sup-
portati da buoni modelli di previsione, definire con precisio-
ne i risultati di vendita di un ipotetico nuovo punto vendita.
Ponendo l’attenzione su
aree sempre più piccole
quali comuni, frazioni o
zone censuarie, ci si po-
trebbe aspettare una
certa omogeneità dei dati
osservati.
Nella tabella in fig. 4 ven-
gono mostrati, per i primi
23 comuni appartenenti
alla provincia di Beneven-
to ordinati per volume del giro d’affari previsto nel 2019, i
valori relativi a due leve di risultato: spesa media familiare e
spesa media per abitante.
Si può notare ad esempio come San Giorgio del Sannio che
ha il 23% di famiglie in meno rispetto a Montesarchio (dati
previsionali 2019) generi comunque un maggiore giro
d’affari potenziale. Il delta tra i due comuni è dovuto a una
differenza marcata nelle abitudini di consumo delle fami-
glie. Se nel comune di San Giorgio del Sannio le famiglie
spendono all’anno 848 euro per i pasti e le consumazioni
fuori casa, a Montesarchio le famiglie ne spendono ben 177
di meno.
In alcuni comuni queste differenze sono ancora più eviden-
ti. Ad esempio il gap di spesa media familiare tra Benevento
e San Bartolomeo in Galdo è pari a 374 euro annui! Certo
tale divario non può essere trascurato in sede di analisi ter-
ritoriale.
In secondo luogo è utile osservare le dinamiche di spesa
media per abitante e spesa media familiare. Il loro rapporto
consente di stimare il numero medio di componenti per
famiglia. Per esempio le famiglie a Moiano sono mediamen-
te più numerose (in termini di individui che ne fanno parte)
rispetto a quelle del comune di Ceppaloni. Da queste infor-
mazioni (e altre) le imprese, possono configurare corretta-
mente il sistema di offerta, basandosi sui differenti bisogni
dei clienti.
DGM CONSULTING, con l’obiettivo di ridurre i rischi impren-
ditoriali e aumentare le possibilità di successo, tramite si-
stemi e metodologie collaudate di analisi del territorio, è in
grado di rispondere a tutte le domande poste nel corso del
report attraverso l’utilizzo di strumenti e modelli ad hoc atti
all’individuazione del reale potenziale di area.
Fig 4. Spesa media familiare e spesa media per abitante, dati previsionali 2019
GEO-MARKETING
Attraverso i nuovi stru-
menti informatici velocità
nell’analisi macro e preci-
sione nell’analisi micro
grazie ai modelli di previ-
sione.
COMUNE Spesa media familiare Spesa media per abitante
Benevento 869 336
San Giorgio del Sannio 848 345
Montesarchio 671 250
Sant'Agata de' Goti 497 230
Telese Terme 672 283
Airola 655 261
Apice 584 239
Sant'Angelo a Cupolo 722 299
Morcone 559 249
Guardia Sanframondi 585 222
San Nicola Manfredi 649 278
San Bartolomeo in Galdo 494 229
San Salvatore Telesino 575 245
Solopaca 603 270
Cerreto Sannita 622 257
Ceppaloni 541 290
Paduli 560 252
San Lorenzo Maggiore 1.232 462
Foglianise 716 286
Moiano 616 228
Torrecuso 612 258
San Marco dei Cavoti 612 259
Limatola 538 189
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Conoscere il mercato di riferimento è una condizione necessaria per la vita delle aziende, governare le variabili che costituiscono un elemento differen-ziale rispetto ai competitor garantisce profitto
Roberto N. Viganò Responsabile Area Mercati
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GEOMARKETING Il Geomarketing ci permette di sviluppare modelli per simulare i risulta-ti aziendali, sia per singolo punto vendita sia per reti di agenti e com-merciali. Identifichiamo le migliori location e verifichiamo le eventua-li sovrapposizioni e cannibalizzazioni con bacini di mercato di al-tri punti vendita della propria catena e l’impatto delle reti competitor. I NOSTRI SERVIZI DI GEOMARKETING CONSENTONO UNO SVILUPPO GEOGRAFICO COERENTE rispetto al potenziale di mercato e l’intensità competitiva.
ANALISI POTENZIALE DI MERCATO
IDENTIFICAZIONE LE OPPORTUNITÀ E LE MINACCE
COMMERCIALI EMERGENTI DAL CONTESTO DI MER-
CATO.
Analizziamo i fattori di forza e di debolezza della so-
cietà dal punto di vista della relazione con il mercato
al fine di declinare le analisi in predefinite opzioni
strategiche (in particolare di natura commerciale) e in
un conseguente piano di azione.
ANALISI DELLA CONCORRENZA
Individuiamo gli attori che detengo-
no quote del mercato di riferimento o che po-
tranno averne in futuro. RICOSTRUIAMO
LE STRATEGIE COMMERCIALI PERSEGUITE DEI
COMPETITOR, analizzando punti di forza e di
debolezza e i fattori critici di successo delle
realtà oggetto di analisi.
PREVISIONE DELLE VENDITE E ANALISI DEI GAP
SVILUPPIAMO MODELLI DI PREVISIONE BASATI SIA SULLA
FORZA VENDITA e condizionati da piani di marketing, rumors di
mercato e informazioni sulla concorrenza, SIA SUI DATI STORI-
CI DELLA PRODUZIONE, sulle previsione in termini di sku, degli
acquisti e della gestione del magazzino.
SUPPORTIAMO LA DEFINIZIONE DEL PROCESSO DI BUDGET
DELLE VENDITE E VALUTIAMO I RELATIVI DISALLINEAMENTI
tra risultati ottenuti e previsti.
Analizziamo gli scostamenti di margine commerciale con esplici-
tazione dell’impatto legato al prezzo, al diverso mix e al volu-
me.
CUSTOMER PROFITABILITY
ANALYSIS
ANALIZZIAMO LA PROFITTABI-
LITÀ DEI SINGOLI CLIENTI
DELL’AZIENDA (o cluster di
clienti) e calcoliamo il livello di
profitto ottenibile da ciascun
cliente attuale e prospettico.
SVILUPPO E GESTIONE ATTIVITA’ DI CRM E DEI PRO-
GRAMMI DI LOYALTY
SVILUPPIAMO “PROGRAMMI FEDELTÀ” (anche con
fidelity card) volti ad aumentare la fedeltà dei clienti
attuali, aumentarne il numero di clienti fedeli e far transi-
tare i clienti da un’area a bassa marginalità ad una mag-
giormente redditizia.
SVILUPPIAMO INOLTRE STRUMENTI DI CRM e analizzia-
mo i processi impiegati dei clienti per la valutazione, la
scelta, l’utilizzo e l’eliminazione di prodotti, servizi o altri
beni per la soddisfazione delle proprie necessità.
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CHI SIAMO:
DGM Consulting nasce nel 2003 per volontà dei due soci fondatori, Andrea Dossi e Gianluca Meloni,
con l'obiettivo di costruire un luogo in cui convogliare e sviluppare il bagaglio di conoscenze professio-
nali, di ricerca e didattiche maturate nel corso degli anni nell'area del Planning, Control & Performance
Evaluation. Nel tempo DGM è cresciuta ampliando progressivamente le competenze chiave attraverso
una continua e sistematica attività di ricerca. Grazie a questo impegno, DGM ha avviato e concluso un
numero crescente di progetti che ne testimoniano la sua evoluzione anche in termini di servizi offerti e
di settori presidiati. Oggi DGM, pur volendo rimanere una realtà capace di garantire un servizio custo-
mizzato e rispettoso delle esigenze dei propri clienti, si propone come community professionale nel
campo della Consulenza Direzionale a tutto tondo.
RESPONSABILE DEL REPORT:
Roberto Nicolò Viganò
Tel: 380.7812935
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