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Notfall- und Gefahrenabwehrmanagement im Betrieb

–Warum benötigen wir einen Notfallplan?

Albstadt-Ebingen, 07. November 2008

Herbstseminar 2008der AGWF-BW e.V.

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Andreas Queck

� Gesellschafter der katmakon KG

Langjährige Erfahrung im operativen Notfallmanageme nt:� (Lehr-) Rettungsassistent / Einsatzleiter Rettungsdienst (ELRD)� Psychosoziale Krisenintervention (KIT)� Verbandsführer Feuerwehr� Humanitärer Katastrophenhelfer

Akademische Qualifizierung:� Krisen- und Katastrophenmanager (AKKM)� MBA in General Management

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katmakon KG

KonzepteKonzepteKonzepte TrainingTrainingTraining

Katastrophenschutz-planung für Gemeinden



IT-SicherheitsplanungIT-SicherheitsplanungIT-Sicherheitsplanung

KrisenkommunikationKrisenkommunikationKrisenkommunikation

Faktor MenschFaktor MenschFaktor Mensch

KrisenstabsarbeitKrisenstabsarbeitKrisenstabsarbeit

NotfallmanagementNotfallmanagementNotfallmanagement

Kommunikation im Not-und Krisenfall



Anfälligkeitsanalysen und Risikobewertungen



Unsere Leistungen auf einen Blick

SimulationSimulationSimulation

prüfen und verbessernprüfen und verbessernprüfen und verbessern

Business ContinuityBusiness ContinuityBusiness Continuity

FehlermanagementFehlermanagementFehlermanagement

Alarm- und EinsatzpläneAlarm- und

EinsatzpläneAlarm- und

Einsatzpläne

PandemieplanungPandemieplanungPandemieplanung

Notfall- und Krisenmanagement



organisierte Erste Hilfeorganisierte Erste Hilfeorganisierte Erste Hilfe

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Warum benötigen Betriebe einen Notfallplan?

Unser Notfallplan sieht ungefähr so aus …

„to fail to plan is a plan to fail“ !

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Warum benötigen Betriebe einen Notfallplan?

Unser Notfallplan sieht ungefähr so aus …

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Vorbereitete Unternehmen überwinden Krisen durchschnittlich 2,5 mal schneller als unvorbereitete Unternehmen. (Quelle: Aigner & Mayer nach Fortune 500 Survey)

WOCHEN

Mit Krisen-management

OhneKrisen-

management

9

4

Betriebliches Notfall- und Krisenmanagement:Lohnt sich der Aufwand?

Durchschnittliche Dauer

Nach Pachurka, 2008

3

7

Warum benötigen Betriebe einen Wiederanlaufplan / ein „Überlebens“handbuch?

RIMS Risk and Insurance Management Society/2002 (Marsh/Oxford Studie auf der Grundlage von 15 „Man Made Catatsrophes“) – Abbildung: ©MunichRe, 2008

Entwicklung des Shareholder-Values

von Unternehmen

mit Wiederanlaufkonzept

Entwicklung des Shareholder-Values

von Unternehmen

ohne Wiederanlaufkonzept

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Betriebliches Notfall- und Krisenmanagement:Rechtliche Vorgaben

Schutz von Personen, Umwelt und Infrastruktur:� EU-Richtlinie 96/82/EG (Seveso II Richtlinie) � Störfallverordnung (12.

BImSchV) fordert internen und externern Notfallplan� Zivilschutzgesetz (ZSG)� DIN 14095 (Info der FW im Ereignisfall)� DIN 14096 (innerbetriebliche Organisation des VB)� Arbeitsstättenverordnung� Landeskatastrophenschutzgesetzen (LKatSG)

Wirtschaftliche Schutzziele:� KontTraG� Basel II� Solvency II

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Was ist ein Notfallplan?

Viele Begriffe...� Notfallplan� Katastrophenplan� Alarmplan� Einsatzplan� Krisenplan� Gefahrenabwehrplan� Disaster Recovery Plan� Business Continuity Management Plan� Wiederanlaufplan� Betrieblicher Alarm- und Gefahrenabwehrplan� Notfallvorsorgekonzept� Geschäftsfortführungsplan� …

... ein Ziel:

4

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Betriebliches Notfall- und KrisenmanagementZiel: überleben!

„Ausfallsicheres Unternehmen“ (Resilient Enterprise ):� resilient: belastbar, elastisch, federnd, nachgiebig, robust, spannkräftig,

stabil, unverwüstlich

Business Continuity:� Aufrechterhaltung der „vitalen Funktionen“ des Unternehmens� Sicherung der gesamten Wertschöpfungskette

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Riskmanagement heute

Zusätzlich zu den klassischen Aufgaben des Risk Managements

Risiken zu

� Erkennen (Gefahrenidentifikation)

� Analysieren (Relevanzanalyse, Auswirkungen auf...)

� Reduzieren (Sprinkleranlagen,...)

� Transferieren (Versicherung)

Kommt neu hinzu:

� Vorbereiten (Systematische und standardisierte Vorbereitung auf die Bewältigung von Schadensereignissen „Kontinuitätsmanagement“)

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Was ist wann zu tun?

Vorbeugen (Prävention)

Einschreiten (Intervention)

Nachbereiten (Postvention)

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Davor:Vorbeugen und Vorbereiten

Gefahrenbewusstsein (awareness)� Unternehmenskultur

Vorbeugen (mitigate)� Schutzmaßnahmen

(Brandschutztüren, Sprinkleranlage, LowOx, etc.)

Vorbereiten (prepare)� Aufbau- und Ablauforganisation� Risikoanalyse und Business Impact Analysis� Notfallhandbuch� Übungen� Simulationen

Vorbeugen

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Während:Gefahrenabwehr

Intervenieren:� Gefahrenbekämpfung� Arbeiten nach Standards (Maßnahmenkataloge und Checklisten)

� Notbetrieb anlaufen lassen� Aktivieren der Wiederanlaufpläne

Informieren:� Kommunikation intern/extern

Vorbeugen

Einschreiten

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Danach:back to business

Rückkehr zum Normalzustand (recovery) „manage your damage“� Umsetzen der Wiederanlaufpläne

> Reaktivieren der Geschäftsprozesse und Abläufe > ggf. Leihgeräte / Ersatzbeschaffungen> Schadenssanierung

� Kommunikation� Schadensregulierung mit Versicherungen

Nachbereitung / Analyse� Analyse und Beurteilung des betrieblichen Notfall- und Krisenmanagements� Treffen und Feedback-Runde mit allen Beteiligten� Schriftliches Formulieren der „lessons learned“� Was lässt sich verbessern?� Verbesserungen umsetzen

Nachbereiten

Vorbeugen

Einschreiten

6

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Notfall- und Business Continuity Normen:

� HB 221:2003 Business Continuity Management von Standards Australia; www.standards.org.au

� NFPA 1600 (National Fire Protection Association); www.nfpa.org� CSA Z1600 (Canadian Standards Association); www.csa.ca� ISO/TS 16949 Qualitätsmanagementsysteme in der Automobilindustrie, Punkt 6.3.2.

Notfallpläne; The ISO Survey of Certifications 2005; www.iso.org� DRI (desaster Recovery Institue); www.drii.org� BS25999, BSI (British Standard Institute); www.bsigroup.com� FFIEC (Federal Financial Institutions Examination Councils); www.ffiec.gov� NIST (National Institute of Standards and Technology); www.nist.gov� Good Practice Guidelines (GPG) 2008 des Business Continuity Institute (BCI);

www.thebci.org; www.bciforum.org

� ENTWURF (08/2008): BSI-Standard 100-4 Notfallmanagement (Bundesamt für Sicherheit und Informationstechnik); http://www.bsi.bund.de/literat/bsi_standard/bsi-standard_100-4_v090.pdf

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Beispiel: Der australische StandardHB 221: 2003 Business Continuity Management von Sta ndards Australia

BCP

Lifecycle

1. Sensibilisieren / Rahmenrichtlinie entwickeln

2. Risiko- und Vulnerabilitätsanalyse

3. Business Impact Analysis

4. Reaktionsstrategie definieren5. Berücksichtigung der

Wechselbeziehungen von Ressourcen

6. Continuity Pläne für die gewählte Strategie

7. Kommunikations-Strategie

8. Schulung, Pflege und Übung der Pläne

9. Integrieren der Pläne ins tägliche Geschäft

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Telekommunikation

Business Impact Analysis: Zeitbasierte Relevanzanalyse (Beispiel)

Zeit

Relevanz

Zerstörung

Existenz-bedrohung

Störung

Bagatelle

1 Stunde 1 Tag 1 Woche

Fitness-Center

Internet-Versandhandel

Nach Brauner, 2001

Nach Brauner, 2001

7

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Wirkung (Beispiel)

Nach Brauner, 2001

minimalBetriebsfunktion vorübergehend leicht gestört / beeinträchtigt Bis 2 Tage

geringBetriebsfunktion ganz unterbrochen aber leicht zu beheben; begrenzte Mehrkosten

1 Woche bzw. 100 T Euro

spürbarBetriebsfunktion ganz unterbrochen und schwer zu beheben; hohe Mehrkosten, unzufriedene Kunden

1 Monat bzw. 400 T Euro

kritischBetriebsfunktion ganz unterbrochen, Produktivitätsverlust erheblich, Verlust von Kunden

1 Quartal bzw.1 Mill Euro

katastrophalBetriebsfunktion ganz unterbrochen, Verlust der Marktstellung

1 Jahr und> 1 Mill Euro

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Beispiel für eine Gefahrenanalyse

© katmakon

Auftrittswahrscheinlichk

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5 � � 0 5 � � 1 5 � � 0 5 � � 0 5 � � 1 5 � � 0 5 � � 1 5 � � 1 5 � � 1NaturgefahrenHochwasser / Überschwemmung

X 3 5 4 3 5 0 5 3,90 2 3 2,25

Muren X 2 5 4 3 2 0 5 3,30 3 4 3,25Flutwellen X 3 5 4 3 5 0 5 3,90 2 3 2,25Lawinen X 0 0,00 0,00Wildbäche X 2 3 4 3 4 1 5 3,35 3 4 3,25Steinschlag X 0 0,00 0,00Felssturz X 1 1 3 3 1 0 1 1,40 1 3 1,50Erdrutsch X 2 5 4 3 2 0 5 3,30 3 4 3,25

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Gewichtung

Art der Gefährdung

Auswirkungen auf Gefahren-abwehrmöglichkeiten

Erg

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Präsentation Abteilung Zivil- und Katastrophenschutz4. November 2008

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Ereignis und Systemzustand

Schaden-relevanz

System-zustand

Beeinträchtigung Bewältigung

Bagatellschaden Stabil Keine Beeinträchtigung der Betriebsfunktion

Keine / Geringe Maßnahmen notwendig

Störender Schaden Labil Erhebliche Funktionsstörung, Leistung eingeschränkt, Existenz nicht akut gefährdet

Eskalation vermeiden, Störung beheben oder überbrücken, Kommunikation

Existenzbedrohung Instabil Ausfall von Vitalfunktionen, keine Leistung, System akut existenzgefährdet

Eskalation vermeiden, Revitalisieren, Störung beheben, Kommunikation

Zerstörung zerstört Totalausfall Ersatz- oder Wiederbeschaffung

8

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Vorgaben durch die Unternehmensleitung:Leitlinien / Policy

� Die Unternehmensleitung muss Grundsätze (Leitlinien) formulieren, diese vorleben und an alle Ebenen im Unternehmen weitergeben.

� Erstellen einer Notfall- und Krisenmanagementpolicy: � dies stellt das Grundsatzdokument für alle nachfolgenden Notfall- und Krisenpläne, der Handbücher und Prozessbeschreibungen dar.

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Inhalte einer Notfall- und Krisenmanagement-policy durch die Unternehmensleitung

1. Ziel der Notfall- und Krisenmanagementpolicy2. Geltungsbereich3. Existenzgefährdende Risiken für das Unternehmen

4. Schutzzielhierarchie für das Handeln in der Krise5. Aufbau- und Ablauforganisation im Krisenfall

6. Alarmierungsplan7. Krisenkommunikation (intern/Extern)8. Geschäftsanweisung für die Krisenarbeit

9. Verfahrensanweisungen10.Inkrafttreten der Notfall- und Krisenmanagementpolicy

Nach Pachurka, 2008

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Schutzziele definieren (Bsp. 1)

Ziele1. Leib und Leben 2. Reputation / Image3. Marktanteil 4. Zufriedenheit der Mitarbeiter 5. Umwelt 6. Anlagen 7. Gebäude 8. Betriebsvermögen9.10. ...

Wichtig ist, dass etwas das Wichtigste ist!

9

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Schutzziele definieren (Bsp. 2)

1. Schutz von Leib und LebenUnsere Mitarbeiter müssen (über die öffentliche Information hinausgehend) informiert werden, wie sie sich im speziellen Fall einer Katastrophe zu verhalten haben, um sich und andere zu schützen. Dem Schutz von Leib und Leben ist jedenfalls Vorrang zu geben.

2. Schutz der Werte Drohender Schaden an Anlagen und Vermögenswerten sowie am Image von Musterfirma ist abzuwenden (z.B.: Brand löschen, Prävention, Krisenmanagement zeigen, Öffentlichkeit informieren, Vermeidung von Single Point of Disaster, etc.).

3. Kundenbedürfnisse erfüllenDer störungsfreie Betrieb der Dienste ist so rasch wie möglich wieder aufzunehmen. Den Kundenwünschen (öffentlich wie privat) ist auch in diesen Situationen größtmöglich zu entsprechen. Zusätzliche Kommunikationsbedürfnisse sind abzuklären und wenn möglich zu befriedigen.

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Die 3 Phasen

SichernRettenBergen

Betreuung primär und sekundär

Betroffener

Nachsorge, Übergang

Chaosphase Akutphase Normalisierung

Zusammenarbeit mit Einsatzkräften

Aufrechterhaltung Betriebsfunktionen unter erschwerten Bedingungen

Übergang zur Normalität bzw. zum Kontinuitäts-Management

Ablauf von Notfällen und Krisen

Ereignis

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Begriffsbestimmungen innerhalb des Unternehmens

KRISE

NOTFALL

EREIGNISREGELORGANISATION

KATASTROPHEBESONDERE AUFBAU- UNDABLAUFORGANISATION

10

28

Notfallmanagement

� Mit dem Wort „Not“ wird ein „kritischer“, „gefährlicher“ oder „dramatischer“ Umstand oder eine solche Situation beschrieben.

� „plötzliches und für gewöhnlich unvorhergesehenes Ereignis, das unmittelbares Handeln (Managementmaßnahmen) zur Minimierung nachteiliger Auswirkungen notwendig macht“. (Österr. Normungsinstitut, 2005)

Beispiel Verkehrsunfall (Zeitpunkt und Maßnahmen) : von der Behandlung am Unfallort bis zur chirurgischen Versorgung im Operationssaal –„Vitalfunktionsmechaniker“;

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Krisenmanagement

� Krise leitet sich vom griechischen „krinein“ für „schneiden“, „trennen“, „auswählen“, „entscheiden“ ab.

� Krisenmanagement bedeutet demnach, Menschen durch Entscheidungssituationen zu führen.

Beispiel Verkehrsunfall: nach der chirurgischen Versorgung im OP - „hoffen / bangen“ auf der Intensivstation. Es wird der gesamte Organismus / das System analysiert und behandelt.

30

vom Notfall zur Krise

ZeitEREIGNIS

Mögliche

Abweichung vom

Erwartungswert

Nach Brauner, 2001

11

31

Notfallmanagement / Krisenmanagement

32

Krise: Gefahr und Chance zugleich

Unternehm

enserfolg

Unternehmensentwicklung

Krise

33

Chance

= Gelegenheit

Krise

Risiko, Gefahr etc.

Chinesen benutzen den gleichen Wortteil für Gefahr und Chance: „Gefahrvolle Gelegenheit“

12

34

Krise: Chancen für das Unternehmen

Hohe

Aufmerksamkeit

Aufbau neuer

Strukturen

Vertrauensbeweis

gegenüber

Kunden und MA

Zugewinn an

Image und

Reputation

Verbesserung von

Produktion und

Prozessen

Neustart – bessere

Positionierung

Erschließung neuer

Märkte

Basis: Pachurka, 2008

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Beispiel für eine genutzte Chance

„The worst high-rise building fire in the history of the City of Chicago occurred on 6th December, 2004 at 6.30pm at the LaSalle Bank headquarters which houses 3,000 employees. Due to the efforts of the bank’s Business Continuity Team and the Business Continuity Coordinators within the building, critical operations were recovered by the morning of the next business day. Clients were not impacted... The fire, caused by faulty electrical ballast in the ceiling of the 29th floor ofthe building, spread to the 30th floor. The Chicago fire and police departments were on site within minutes. They spent the next five hours fighting the largest skyscraper fire in the history of the city,using over one million gallons of water to extinguish the blaze.... By 7:30am the next morning, all critical bank functions were up and running at alternative sites. Seven hundred and fifty employees reported to alternative work sites throughout the city, while 400 more worked from home. Despite the magnitude of the event, LaSalle Bank clients experienced no disruptions in service. This improbable nightmare one of the greatest business continuity successes ever.LaSalle Bank actually signed several major commerci al customers after the fire. What better marketing tool could you hope to have t han proof that your customers’ assets are safe with your institution by being able to show them articles from multiple trade magazines and local papers praising t he resiliency of your organisation?

(Quelle: Journal of Business Continuity & Emergency Planning, Volume 1, Number 1)

36

KriseUnternehmenswerte sind in Gefahr

� Menschen� Sachwerte� Image

� Reputation� Produkte

� Marktanteile� Kundenbindungen� Vertrauensbeziehungen

� Glaubwürdigkeit� Know How

13

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Ein Unternehmen im Spannungsfeld einer Krise:

Öffentlichkeit AktionäreMedien

Verbraucher

Kreditgeber

Pressure Groups

Polizei

Berufsgenossensch.

Versicherer

Kunden

Konkurrenz

Unternehmen

Staatsanwaltschaft

Schadenssanierer

Behörden

Politik

Lieferanten

Mitarbeiter

Feuerwehr

Sachverständige

Sonstige

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Innere und äußere Auslöser für Unternehmenskrisen (Beispiele)

Feuer, Explosion, Maschinenschaden

Unfälle, Krankheit, Sabotage, Brandstiftung

Elektrische Schäden

Fahrlässigkeit von Mitarbeitern

Naturgefahren

Rohstoffmangel

Produkthaftung

Haftpflichtansprüche Dritter

StromausfallIT-Viren

Pandemien

Insolvenz von Kunden

Streik

Lieferverzögerungen

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„Verletzlichkeiten“ in einem Unternehmen (Beispiele)

© Yossi Sheffi

14

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Murphy`s Gesetze

1. In jedem Bereich menschlicher Tätigkeit geht alles schief, was schief gehen kann.

2. Bleiben Dinge sich selbst überlassen, entwickeln sie sich immer zum Schlimmsten.

3. Besteht die Möglichkeit, dass verschiedene Dinge schief laufen können, dann läuft genau das schief, was den meisten Schaden anrichten wird.

4. Sieht es danach aus, als liefe alles gut, dann ist offensichtlich etwas übersehen worden.

5. Die Natur steht immer auf der Seite des verborgenen Fehlers und damit gegen den agierenden Menschen.

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Es passiert eben doch...

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Auslöser für Unternehmenskrisen (Beispiele!):

� Großschadensereignisse (Personen- und Sachschäden)� Zerstörung unverzichtbarer Sonderanlagen, -maschinen; Vernichtung

des betrieblichen „Herzstücks“� Produktionsausfälle infolge extremer Naturereignisse� Hohe Mitarbeiterausfälle infolge einer Pandemie

� Mehrtägiger Stromausfall, IT-Ausfall� Umweltschadensereignis mit Öffentlichkeitswirkung

� Sabotage durch Mitarbeiter bzw. Betriebsfremde� Entführung von Schlüsselmitarbeitern im Ausland

15

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Krisen - Erscheinungsformen

� jede Krise hat ihren individuellen dynamischen Verlauf

es gibt keine absoluten Checklisten

es gibt Erfahrungen, Regeln und Verhaltensweisen,

die man beachten soll � Schaffen von Archetypen

� Krisen betreffen das gesamte Unternehmen

intern: Menschen, Maschinen, Organisation, Prozesse

extern: Kunden, Öffentlichkeit

44

Aufbauorganisation im Notfall

45

Aufbauorganisation im Notfall:bekannte Grundstruktur

politisch

Gesamtverantwortlicher

administrativ-

organisatorischer Bereich

operativ – taktischer

Bereich

„Notfall“„Krise“WEL TEL

16

46

Aufbauorganisation im Notfall:Beispiel 1 (Führungsebenen)

Werk- / Unternehmensleitung

Werkeinsatzleiter

Krisenkommunikation Krisen- / Notfallstab

TELLeitstelle

Strategische Führung

Operative Führung

Taktische Führung

47

SMSKGS

Stabsleitung

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Vb 1 Vb 2 Vb 3 Vb 4 Vb 5 Vb 6 Vb 7 Vb 1

Aufbauorganisation im Notfall:Bsp.2: behördliches Krisenmanagement BaWü

48

Einsatzleiter

Bürgermeister und Stellvertreter

Leiter des Einsatzstabes

S2

Lage

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Fachgruppe

S6

Kom

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ion Gefahrenabwehr

SicherheitVerbindungsoffiziere

Sachverständige, usw.

Psychosoziale- undmedizinische Versorgung

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Assistenzteam

Präsentation Abteilung Zivil- und Katastrophenschutz4. November 2008

Aufbauorganisation im Notfall:Bsp.3: behördliches Krisenmanagement Österreich

17

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Aufbauorganisation im NotfallBsp 4: Unternehmen mit mehreren Standorten

Vorstandsmitglied

Leiter Krisenstab

Krisenkernstab

Erweiterter Krisenstab

Medien-Back-Office

eig. Einsatzkräfte

Notfallkernstab

Erweiterter Notfallstab

Medienbetreuung

Notfallleiter

Leiter Notfallstab

Unternehmensleitung Standorte

50

Der Krisenstab (Werkeinsatzleitung, WEL)

Krisenkernstab

(situationsunabhängige

Einberufung

im Krisenfall)

Leiter des Krisenstabs

Assistenzteam

Krisenkommunikation

Produktion / Technik

Werksicherheit

Werkfeuerwehr

Umweltschutz

Betroffener Betrieb

51

Der Krisenstab (Werkeinsatzleitung, WEL)

Erweiterter

Krisenstab

(Einberufung

nach Bedarf)

Personelles

Recht

Finanzen

Krisenintervention

…

18

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Aspekte eines Krisenmanagementsystems

� Klare Abgrenzung der Aufgaben, Befugnisse und Kompetenzen� Erstellung eines Krisenplans/Krisenhandbuchs� Internen Alarmierungsplan aufstellen� Kontaktaufnahme zu externen Partnern (Ansprechpartner festlegen)� Sicherstellung gegenseitiger Erreichbarkeit (aktuelle Telefonnummern,

E-Mail u.a.)� Benennung eines Krisenstabes und Einrichtung eines

Krisenstabsraumes� Vertreterregelungen eindeutig festlegen� Zusammenarbeit mit externen Stellen� Sicherstellung des Informationsflusses im Krisenfall� Zusammenstellung relevanter Unterlagen für den Krisenfall� Regelungen zur Krisenkommunikation� Regelmäßige Übungen mit Nachbereitungen

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Häufige Fragen im Ernstfall:

� Welche Sofortmaßnahmen sind zu treffen?� Was ist in welcher Reihenfolge nun zu tun?� Wer sitzt alles im Krisenstab? Wer leitet diesen?

� Wen erreicht man wo und wie?� Wer macht was mit wem bis wann?

� Welche Kompensationsmaßnahmen können getroffen werden?� Wer hält Ersatzanlagen oder -maschinen vorrätig?� Wo findet man Spezialisten (z.B. Sanierer, Gutachter)?

� ...

Unternehmen, die solche Fragen erst im Ernstfall zu beantworten versuchen, landen zwangsläufig im Chaos.

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Das KrisenhandbuchCERM Crisis and Emergency Response Manual

� Handhabbarkeit unter Stress oberste Prämisse� Kiss = keep it short and simple� Muss vor Eintritt einer Krise durch Simulation getestet worden sein

� Krisenstabsteam muss im Umgang mit dem Handbuch geschult sein� Krisenhandbuch vertraulich behandeln - nur für den Dienstgebrauch!

� Regelmäßige Aktualisierung

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Typische Inhalte eines Krisenhandbuchs (1)CERM Crisis and Emergency Response Manual

Präambel und Einführung

� Ziel und Zweck des Handbuchs

� Geltungsbereich� Mitgeltende Unterlagen

� Änderungssammelliste� Begriffsbestimmungen� Abkürzungsverzeichnis

� Prüfung und Freigabe� Verteiler

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Aufbau- und Ablauforganisation im Notfall

� Führungsstruktur und Zuständigkeiten

� Ablauforganisation (Prozessbeschreibung)� Gefahrenabwehrstufen und Eskalationsplan

� Alarmierung und Verständigung (intern/extern)� AAO� Standort und Ausstattung der Stabsräume, Einsatzleitung (WEL, TEL)

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Aktionsteil:

� Maßnahmenkataloge (action cards) mit Sofortmaßnahmen und worst-case / best case Szenarien

� Checklisten Mitarbeiter Krisenstab

� Ablaufdiagramme� Formulare zur Krisenstabsarbeit (Dokumentation, Lagedarstellung)

� Krisenkommunikation (intern/extern)� Zusammenarbeit mit externen Stellen (Meldepflichten)

20

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Informationsteil:

� Telefonlisten

� Einsatzpläne (Feuerwehreinsatzpläne, BGAP, Evakuierungspläne,...)

� Pläne (Strom, Wasser, Gas, ...)� Gefahrenanalyse

� Interne und externe Ressourcen der Gefahrenabwehr� Meldepflichten, Rechtsvorschriften

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Wiederanlaufsplanung (Recovery Management):� Schadenssanierung nach Feuer / Wasser� Ausweichlokation

� Prioritäten für das Wiederanfahren von Geschäftsprozessen

Sonderteile:� Regelungen für Auslandsreisen, � Geiselnahme, Erpressung,

� etc.

60

� „Disaster Plans are an illusion of preparation unless accompanied by training and simulation!“

� „Invest in the men, not just in a plan“

Das Krisenhandbuch – Paper Plan Syndrome

21

61

Schulungen:� Krisenstabsarbeit, Crew Resource Management� Kommunikation und Entscheiden in kritischen Situationen� Krisenkommunikation, Medientraining

Simulation:� Prüfen und verbessern� Beüben lassen durch Externe� Lessons learned einarbeiten

Das A und O: Schulung und Simulation

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Krisen und Psychologie

� Krise = Nicht mehr weiter wissen� Krisen finden im Kopf statt � Krisen werden im Kopf gelöst

� Krisenmanagement = Stressmanagement

� Kognitionsmodell nach Mitchell & Everly: Wir reagieren nicht auf Ereignisse an sich, sondern auf die Bedeutung, die wir ihnen geben.

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Krisen und Psychologie

3rd Brain (high level control)Fine perceptionDifferentiation of thoughts & feelingsDiscrimination of appropriate behaviourSelf-reflection, self-awareness

Problem resolutionGoal Satisfaction

2nd Brain (mid level control)TerritorialityFearAnger AttackMaternal LoveAnxiety, Hate, Jealousy

1st Brain (low level control)Hormonal controlTemperature controlRespiration & heart rate, BP controlReproduction driveApproach / avoidanceHunger / Thirst control

22

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Unter Stress…

1st Brain (low level control)Hormonal controlTemperature controlRespiration & heart rate, BP controlReproduction driveApproach / avoidanceHunger / Thirst control

2nd Brain (mid level control)TerritorialityFearAngerAttackMaternal LoveAnxiety, Hate, Jealousy

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PROOBAK - P

Problem erkennen

� Was ist passiert? � Art des Unglücks � Ursache � Zeitpunkt � Örtlichkeit � Ansprechpartner vor Ort

� Welche Auswirkungen? � Wer bzw. Was ist betroffen? (Personen, Tiere, Umwelt, Gebäude, Sachen,...)

worst case / best case / most propable case -Szenarien erstellen lassen

� Welche Sofortmaßnahmen laufen derzeit? � Warnung? � Evakuierung?

� Welche Gefahren drohen noch? � Dominoeffekt bedenken? � Lage stabil oder dynamisch?

� Wie viel Zeit steht zur Verfügung? � Sofortmaßnahmen erforderlich?

� Was ist zu tun? � welche Aufgaben und Ziele? � was erwartet man von mir?

� Welche Prioritäten ? � welche Dringlichkeiten?

P

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PROOBAK - ROO

Ressourcen festlegen

� Welche Art von Unterstützung brauchen Sie? � Experten? � Technik? � Unterlagen � Pläne � Infos

R

Ressourcen festlegen

� Welche realistischen Handlungsmöglichkeiten gibt es?

Optionen bewerten

� Was spricht für welche Handlung?

�Abschätzen der Erfolgsaussichten der jeweiligen Handlungsmöglichkeiten

� Was sind die Gefahren / Risiken bei den jeweiligen Handlungen?

� Was sind die Unsicherheitsfaktoren?

O

O

23

67

PROOBAK - BAK

Beschluss fassen

� Was tun wir also?

�Auswählen der Option mit den geringsten Risiken und den besten Erfolgsaussichten

� festlegen von „Plan B“, falls die erste Wahl versagt (situativer Bedarf)

B

Ausführung

� Vor der Ausführung erfolgt ein Re-Check: Ist die Situationsanalyse noch gültig?

� Wer macht nun was mit wem bis wann? � wer bearbeitet welche Teilprobleme?

� Konkretes planen und durchführen der Maßnahmen � Anordnungen, Befehle

Kontrolle

� wie hat sich die Situation entwickelt?

� Was ist neu? � Was ist unklar? � Was müssen wir im „Auge behalten“?

� zeigen die Maßnahmen den erwünschten Erfolg? � Was klappt und was nicht?

� Wie ist die Stimmung, Meinung in der Bevölkerung?

� Was berichten die Medien?

A

K

68

Krisen vermeiden?

Primäre Krisenursache ist der

Verlust von Prioritäten

69

Gib niemals auf!Es gibt immer eine Lösung.

nur keine Garantie diese auch immer rechtzeitig zu finden…

Es gibt nur keine Garantie, sie rechtzeitig zu find en.

24

70

Fragen?

???

Kontaktdaten:

katmakon KG

Wiesenweg 4d

A-6175 Kematen in Tirol

Tel: +43-676-71 71 930

Email: [email protected]

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