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NOVA BOVALINO. “COSTRUIRE LA CITTADINANZA ATTIVA” RELAZIONE : IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO e LA GOVERNANCE LOCALE. Dott. Domenico Primerano Bovalino 24/11/2012. CRISI FINANZIARIA Una migliore politica pubblica; Una maggiore fiducia nell’amministrazione; Una più forte democrazia; - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
NOVA BOVALINO
“COSTRUIRE LA CITTADINANZA ATTIVA”
RELAZIONE : IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO e LA GOVERNANCE LOCALE.
Dott. Domenico Primerano
Bovalino 24/11/2012
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
CRISI FINANZIARIA Una migliore politica pubblica; Una maggiore fiducia nell’amministrazione; Una più forte democrazia; Rispondere alla richiesta di maggiore
trasparenza ed accountability; Andare incontro alle aspettative di maggiore
considerazione da parte dei cittadini; Controbattere alla diminuzione di
partecipazione e fiducia verso la pubblica amministrazione
GOVERNARE CON I CITTADINI NEL NUOVO CONTESTO EUROPEO
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Risorse economiche e finanziarie
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
QUALITA’ DELLA VITALA CLASSIFICA DELLE CITTA’ IDEALI
La “posizione” delle nostre Province
77° – CROTONE90° - COSENZA95° – VIBO VALENTIA97° - REGGIO CALABRIA99° - CATANZARO
I 6 CRITERI CHE FANNO ESSERE UNA CITTA’ IDEALE
TENORE DI VITAAFFARI E LAVORO
SERVIZI AMBIENTE E SALUTEORDINE PUBBLICO
POPOLAZIONETEMPO LIBERO
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Non possiamo continuare a vivere in una società chiusa su un pianeta finito.
Noi stiamo rubando il futuro ai nostri figli
e ai nostri nipoti
La Crisi finanziaria, la disoccupazione,i costi della politica, gli sprechi, il paese politico e quello reale ,la fiducia del
cittadino verso le istituzioni, ecc, ecc. dimostrano che l’Italia è in crisi e che quindi tutti :
DOBBIAMO QUINDI FARE QUALCOSA , MA COSA? NELLA SOCIETA’ CIVILE CRESCE LA VOGLIA DI GIRARE PAGINA!
Dobbiamo abbandonare l’illusione ed affrontare la
Realta’.
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Illusione invece di realta’
L’illusione: piu’consumi piu’ sei felice
La realta’: piu’ consumi piu’ diventi grasso!
…………..e LO SVILUPPO SOSTENIBILE ??
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UomoUomo
Uomo moderno!Uomo moderno!
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PROVIAMO A RIPARTIRE :ALZIAMO IL LIVELLO
NON TUTTO E’ ANDATO DISTRUTTO, UN TESSUTO SOCIALE SUL QUALE PROVARE A RITESSERE RAPPORTI PUBBLICI TRASPARENTI ESISTE ANCORA:
E’ FATTO DI MAGISTRATI CHE ANCORA CI CREDONO; DI PROFESSIONISTI CHE SEGUITANO A COMPIERE IL LORO DOVERE CON SCRUPOLO; DI IMPRENDITORI PICCOLI E GRANDI CHE HANNO IMPARATO A FARE IMPRESA E
RESISTERE SUL MERCATO SENZA L’AIUTO DELLA POLITICA:
ED E’ FATTO DI GIOVANI E DI MENO GIOVANI CHE HANNO VOGLIA DI METTERSI IN DISCUSSIONE.
NON SARA’ FACILE.
.
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ABBIAMO BISOGNO DI TRE COSE PER AFFRONTARE LA CRISI E COSTRUIRE LA
CITTADINANZA ATTIVA :
UNA FORTE NORMATIVA
FORTE PARTECIPAZIONE DEI CITTADINI
SE UNO DI QUESTI LEGAMI E’ DEBOLE LA POPOLAZIONE NON E’ PROTETTA
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La stagione delle riformeOBIETTIVI DEL LEGISLATORE
Cambiare il come si amministra, riguarda in primo luogo il perché, il fine dell'amministrazione, ciò verso cui si deve considerare indirizzata e ordinata l'azione amministrativa pubblica.
Si tratta del dato di fondo,che dà il senso dell'attuale stagione di riforme e che si riflette poi nella modernizzazione del sistema. (pensioni, sprechi, lotta alla corruzione, fisco e.. Ecc.)
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GOVERNANTI E GOVERNATI Come è noto, l'amministrazione si colloca al crocevia del rapporto
fra chi governa e chi è governato, fra governo e società, è strumento e prolungamento dell'azione di governo e, insieme, mezzo per l'organizzazione e il funzionamento della vita individuale e collettiva, della società.
Entro tale rapporto, che di per sé è sempre in equilibrio precario, l'amministrazione italiana, nonostante i principi affermati nella Costituzione, ha continuato ad essere eminentemente concepita come strumento e prolungamento dell'azione di governo, momento del governo sulla società.
Di qui il permanere di un'organizzazione amministrativa sostanzialmente centralizzata, lontana dai cittadini e dipendente dalle istituzioni di governo, di un funzionamento dell'amministrazione a carattere autoritativo e unilaterale, nonché di una tutela nei confronti dell'amministrazione ripartita e dimezzata.
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Chi governa e chi e’ governato
Politici
Cittadini sudditi
Dirigenti
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MUTAMENTO DI SISTEMA
Ora il mutamento di prospettiva, che si ricava dalle iniziative di riforma dell'attuale stagione, è dato, nella sua essenzialità e, se è consentito, nella sua banalità, dall'affermarsi dell'idea che l'amministrazione debba essere anche (principalmente, se non solo) strumento per l'organizzazione e il funzionamento della vita individuale e collettiva, strumento e funzione per la società governata:
che l'amministrazione si qualifichi anche e principalmente come servizio alla società.
In tale prospettiva è in atto una rivoluzione. Ci si trova infatti di fronte ad un mutamento di sistema.
NUOVI CONTROLLI, SEMPLIFICAZIONI DEI PROCEDIMENTI, MAGGIORE RESPONSABILITA’ DEI DIRIGENTI, NUOVE SANZIONI.
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Si pone una domanda ?
se e come l'amministrazione possa essere utile alla società, affinché essa non costituisca un vincolo, talora inutile e dannoso, come spesso è sentita, e ridiventi invece una risorsa, un'opportunità per conseguire i risultati che ci si attende nella vita economico-sociale?
Per conseguenza, decentrare le funzioni significa in breve riordinarle al fine di realizzare un diverso equilibrio, un diverso confine fra amministrazione e società.
Tutto ciò si riassume, come è noto, nell'affermazione, in tutte le iniziative di riforma, di un principio fondamentale: quello di sussidiarietà.
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Il Nuovo Orizzonte Costituzionale del Policentrismo Autonomistico
Principio di sussidiarietà (verticale e Orizzontale)
Equiordinazione (Stato, Regioni, Province, Comuni).
RIFORMA DELLE PROVINCE E NASCITA DELLE CITTA’ METROPOLITANE
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Principio di Sussidiarietà
Il principio di sussidiarietà VERTICALE in virtù del quale di disloca la funzione, in via differenziale all’Ente più vicino alla collettività, e dall’altro si consente l’attribuzione di tale funzione all’Ente “Superiore” nell’ipotesi in cui l’Ente “Inferiore” non sia in grado di svolgerla(Corte Cost. 303/03)
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ART. 118 COST.
4° COMMA: Stato, Regioni, Città metropolitane, Province e Comuni favoriscono l’autonoma iniziativa dei cittadini, singoli o associati, per lo svolgimento di attività di interesse generale, sulla base del principio di sussidiarietà.
SUSSIDIARIETA’ ORIZZONTALE
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IL DECENTRAMENTO IN CALABRIA
TRASFERIMENTO FUNZIONI AMMINISTRATIVELEGGE REGIONALE 12 AGOSTO 2002 N. 34
COMUNI PROVINCE ALTRI ENTI
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TRASFERIMENTO DELLE FUNZIONI AMMINISTRATIVE ALLE PROVINCE
Dal primo gennaio 2006 la Regione ha conferito alle Province le seguenti funzioni:
1. Sviluppo economico ed attività Produttive2. Territorio, Ambiente ed Infrastrutture3. Servizi alla persona ed alla comunità4. Polizia amministrativa regionale e locale.
SVOLTA EPOCALE ?( LR. 34/2000)
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DOBBIAMO PARTIRE DALLA CRISI E DALLE RIFORMECOME STRUMENTI PER IL CAMBIAMENTO NEGLI ENTI LOCALI ?
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La Pubblica amministrazione verso il cambiamentoModello
burocraticoModello aziendale
Politici
Cittadini sudditi
Dirigenti
Politici
Dirigenti
Cittadini utenti clienti
Orientamento agli atti
Orientamento al mercato
Orientamento ai risultati
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La Pubblica Amministrazione sta subendo profonde trasformazioni per accrescere in modo sostanziale qualità ed efficienza:
nuove strutture e nuovi modelli organizzativi; nuovi ruoli e maggiori responsabilità per dirigenti e funzionari;
partecipazione più attiva alle decisioni, nei momenti della pianificazione, della programmazione, del budget, del controllo.
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• i cittadini: pretendono servizi migliori e un miglior rapporto con gli uffici a cui si rivolgono;
• i dirigenti e i funzionari pubblici : conoscono i problemi e sono fortemente motivati a risolverli;
• il mondo produttivo: pretende procedure più efficienti ed efficaci per poter garantire qualità e costi concorrenziali;
• le nuove tecnologie: consentono e promuovono comportamenti organizzativi profondamente diversi, annullano vincoli di spazio e di tempo, creano maggiore trasparenza,…..
Le sollecitazioni al cambiamento provengono sia dall' interno delle amministrazioni sia dall' esterno:
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Contesto di riferimento
Enti locali
Trasparenza
Evoluzione normativa
Stato/Finanza Pubblica
Controlli esterniDiversificazione servizi
Trasparenza
Cittadino contribuente
Attesa dell’utenza
Forme di pressione
Utente singolo
Forme associative
Mass-media
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Esistono molte e diverse pressioni all’innovazione nel sistema pubblico
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……..Se quello delineato sopra è il contesto di riferimento nel quale opera l’Ente locale, i processi di cambiamento passano attraverso le seguenti grandi direttrici :
Cambiamento politico
Comportamento direzionale partecipazione del cittadino
Strumenti/Modelli Strumenti/Tecniche Meccanismi operativi
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Livelli di autonomia finanziaria
Massima autonomia
Autonomia tributaria
Autonomia derivata
Massima dipendenza
Libere
Vincolate
Libere
Vincolate
Entrate trasferite
Entrate tributarie
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Verso un nuovo modello di Ente locale
Agenzia LocaleGovernance
locale
Amministrazione locale
Ente Locale guidato
Bassa
Bassa
Alta
Alta
Autonomia finanziaria
Autonomia istituzionale
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85% - 90%del nostro “fatturato”
proviene dal nostro territorio
Da soggetti ed Aziende che:
Abitano,Vivono,
Transitano,Lavoranonel nostro
TERRITORIO
Cioè
Se noi fossimo un’aziendae guardassimo al
nostro bilancio
Il Territorioè
il nostroPRODOTTO
Un paragone per semplificare
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Perché unCittadino
oun’Aziendadovrebbesceglierequesto
territorio?
Se ci mettiamodalla parte di chideve scegliere
Centrale nella sceltasono:•i Servizi•le Caratteristiche•il “Clima sociale”presenti nelTerritorio
Perché scegliere Questo Territorio”?
Si guarda ad un’area territoriale significativa, chenon è il singolo Comune di 6.000, 12.000 abitanti. E’ un’area vasta che interessa.
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Scuole diogni ordine e grado
Sanità
Serviziall’infanzia
Verde Pubblicoorganizzato
Strutture e serviziper anziani
Un centrourbanovivibile
Un centroculturale
Attività sportive
Associazionieducative
Facilità dimovimento
Viabilità adeguata
Centri servizi
Un PaeseSicuro
Quartierivivibili
CaricoTributario
Lavoro
Ciò che suscita appeal, “simpatia reciproca”, è il Sistema Territoriale
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Ciò che suscita “sympàtheia”: simpatia, un sentire condiviso, sentire la medesima influenza. Ciò che crea appeal:
• Sono i servizi di un territorio.
• E’ il sistema territoriale
• Un sistema territoriale di eccellenza
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Implica• Comuni di eccellenza• Aziende di eccellenza, • Scuole di eccellenza • Servizi di eccellenza • Società civile di eccellenza• Territorio di eccellenza• Capitale Umano di eccellenza
……..
Diventare un territorio di Eccellenza
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• Non basta diventare un territorio che suscita appeal;
• Occorre decidere Chi voglio che si interessi di questo territorio.– Quali aziende;– Quali persone
La domanda si trasforma:
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• Per attrarre aziende e persone di qualità è necessario prestare più attenzione alla qualità dello qualità dello sviluppo: sviluppo: • uno sviluppo orientato a
conferire più qualità alla vita e più qualità all’ambito locale;
• uno sviluppo capace di coniugare coesione sociale e sviluppo economico.
Un modello di sviluppo che va oltre il dualismo sviluppo-
declino
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Per la crescita e lo sviluppo del territorio.
Fondamentale e necessario diventa dunque:
cambiare il contesto organizzativo;
investire in risorse umane,tecnologiche;territoriali;
coinvolgere la dirigenza, rendendo il sistema condiviso;
sensibilizzare il cittadino utente sulla partecipazione e condivisione dei processi;
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•La sfida dello sviluppo locale : dal contesto alla strategia
•La Dirigenza tra politica e Amministrazione
•Il Coordinamento dell’organizzazione
•L’Attività di coordinamento dei servizi
•La programmazione strategica e i controlli
•I modelli organizzativi
•Il Project Management
Quale dovrebbe essere la risposta della P.A. locale ai cambiamenti?
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RISPETTO DEI PRINCIPI DI :
LEGALITA’TRASPARENZA
EQUITA’EFFICIENZAEFFICACIA
ECONOMICITA’SOLIDARIETA’TOLLERANZASICUREZZA
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Come attori dello sviluppo locale dobbiamo affrontare prevalentemente problematiche di:• razionalizzazione di servizi;• miglioramento dei servizi• riduzione di costi;Aspetti necessari, ma non sufficienti per rispondere alle nuove esigenze delle nostre Comunità. Guardando al futuro servono nuove vie, occorre ripensare al nuovo ruolo del pubblico, serve un nuovo modello di sviluppo per il territorio.
•Dobbiamo assolutamente mantenere e migliorare il nostro grado di competitività come territorio;
•Per noi oggi è vitale concorrere per essere competitivi, non possiamo perdere posizione rispetto ad altri territori;
•Saremo area d’aiuto comunitario fino al 2013
La governance per costruire il futuro
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COSA SERVE ?
• AMMINISTRAZIONE APERTA• CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E RISORSE
UMANE( Nuove Competenze- Nuova generazione- nuova scuola ecc.ecc.)
• PROGRAMMAZIONE E RISORSE FINANZIARIE
• NUOVI STRUMENTI MANAGERIALI E TECNOLOGICI
• UNA NUOVA CITTADINANZA ATTIVA
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AMMINISTRAZIONE APERTALa comunicazione
• Cosa diversa dall’informazione ?
• La partecipazione attiva del cittadino?
• Esempio di mozione diretta?
• Bilancio sociale?
• Bilancio di mandato
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•I cambiamenti organizzativi
La classica struttura gerarchica entra in crisi perchè:
Strutturata su molti livelli con sistemi di comunicazione lenti e inefficaci
Potere decisionale al vertice e limitati meccanismi di delega
Scarsa responsabilizzazione ai livelli operativi
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•I cambiamenti organizzativi
PUNTI DI DEBOLEZZAFocus principale: ottimizzazione della funzione
Basso focus sulla qualitàTempi morti tra le diverse funzioniLivello di comunicazione carente
Scarsa percezione del livello di soddisfazione del cliente
Mancanza di definizione di valori e strategie
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Le quattro fasi del cambiamento organizzativo
Strategia e politicaRisorse umane
Meccanismi operativitecnologia
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STRATEGIA E POLITICA
Multidimensionale: OrganizzazioneRisorse Umane
Tecnologie
Pianificata per il medio-lungo termine Ambiziosa, ma realizzabile.
( premio nobel SIMON ) Deve essere comunicata all’interno della
struttura.
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Risorse umane
I principali fattori critici (clima, competenze, le politiche del personale,
ecc). Allineare la forza lavoro alle strategie e
alle politiche aziendali Ambiente e cultura aziendale
Competenze e crescita delle conoscenze
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MECCANISMI OPERATIVI
Bisogni principali (secondo il principio di Pareto)
Definiti sulla base delle esigenze dei clienti. Interfunzionali.
Che comportano cambiamenti delle variabili “strutturali”.
In grado di ottimizzare i processi operativi e gestionali.
Orientati al miglioramento dell’organizzazione.
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LA TECNOLOGIA
la tecnologia come “strumento” per aumentare l’efficienza
la tecnologia per migliorare l’integrazione tra i processi e la comunicazione interna
la tecnologia per gestire la conoscenza
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CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI:L’ORGANIZZAZIONE
Chi fa le coseChi fa le cose
Chi controlla Chi controlla che le cose si che le cose si
faccianofacciano
Chi controlla e Chi controlla e decidedecide
Chi dirigeChi dirige
Chi gestisce Chi gestisce le politichele politiche
L’organizzazioneL’organizzazione E’ quel luogoE’ quel luogo All’interno All’interno del quale del quale
Ciascuno fa Ciascuno fa qualcosaqualcosa
Che l’altro non Che l’altro non deve faredeve fare
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•Un sistema è sempre perfettamente organizzato per realizzare i risultati che
PRODUCE
•Qualsiasi sia l’output di un sistema organizzativo, questo è la perfetta espressione delle capacità organizzative del sistema.
Se il risultato è un disastro, vuol dire che l’organizzazione è perfettamente strutturata per produrlo.
(M grasso. Il management del buon senso . Francoangeli)
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Nuovi paradigmi per lo sviluppo economico LA TEORIA DELLE TRE T
Talento, Tecnologia, Tolleranza
• Il Professor Richard Florida della Carnagie Mellon University, ha sviluppato la teoria delle 3 T.
• Tecnologia, Talento e Tolleranza, ciascuna di queste dimensioni da sola non è sufficiente a garantire lo sviluppo della quarta T il Territorio
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DISTINZIONE ≠ SEPARAZIONEDISTINZIONE ≠ SEPARAZIONE
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE TOCCA SIA GLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO AMMINISTRATIVO CHE GLI ORGANI DIRETTIVI RICHIEDENDO LA DEFINIZIONE A VARI LIVELLI DEGLI
- INDIRIZZI POLITICI (STRATEGIA)
- OBIETTIVI E POLITICHE GENERALI
- OBIETTIVI E POLITICHE SETTORIALI
- ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE
IMPATTO ORGANIZZATIVO
IMPATTO CONTABILE
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ENTI LOCALI
STRUTTURA AMMINISTRATIVA
ORGANI POLITICI
C
R.P.P.
Bilancio Pluriennale
Piano Esecutivo di Gestione
BILANCIO “AMM.VO
”
CONSIGLIO
GIUNTA
BArea o Servizio A
DIR.1
DIR.2
DIR.3
ORGANIZZAZIONE DELL’ENTE LOCALE
Bilancio Annuale
ESEMPLIFICAZIONI SUL PRINCIPIO DELLA DISTINZIONEESEMPLIFICAZIONI SUL PRINCIPIO DELLA DISTINZIONEPre
senta
Appro
va
BILANCIO “POLITICO
”AUTORIZZAZIONE I° LIVELLO
incarnano il principio della DISTINZIONE
AUTORIZZAZIONE II° LIVELLO
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ATTRIBUZIONI (Enti Locali)ATTRIBUZIONI (Enti Locali)
TELEOLOGICHE STRUMENTALI
ORGANI POLITICI
CONSIGLIO- Adotta gli statuti dell’ente- Adotta programmi, RPP, piani finanziari, programmi triennali, bilanci annuali e pluriennali- Assunzione diretta dei pubblici servizi, costituzione di istituzione e aziende speciali-Istituzione e ordinamento dei tributi
GIUNTA e SINDACO- La giunta compie tutti gli atti rientranti nelle funzioni degli organi di governo - La giunta collabora con il sindaco nell’attuazione degli indirizzi generali del consiglio- Il sindaco rappresenta l’ente, convoca e presiede la giunta, nonché il consiglio, se non è prevista la figura del presidente
CONSIGLIO- Adotta convenzioni tra i comuni- Contrae i mutui - Ha competenza negli acquisti e nelle alienazioni immobiliari, relative permute, appalti e concessioni
GIUNTA e SINDACO- La giunta adotta i regolamenti sull’ordinamento degli uffici e dei servizi- Il sindaco emana ordinanze contingibili ed urgenti in materia sanitaria ed edilizia
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ATTRIBUZIONI (Enti Locali)ATTRIBUZIONI (Enti Locali)
TELEOLOGICHE STRUMENTALI
DIRIGENTI- Spettano ai dirigenti tutti i compiti, compresa l’adozione degli atti e provvedimenti amministrativi che impegnano l’amministrazione verso l’esterno- Sono attribuiti i compiti di attuazione degli obiettivi e di programmi- Spettano ai dirigenti gli atti di gestione finanziaria-Sono di competenza dei dirigenti i provvedimenti di autorizzazione e concessione, le attestazioni e le certificazioni-Spettano ai dirigenti le presidenze delle commissioni di gara e di concorso
- Spetta ai dirigenti la direzione degli uffici e dei servizi secondo i criteri e le norme dettati dagli statuti e dai regolamenti.- Spetta l’organizzazione interna degli uffici a cui sono preposti- Sono di competenza dei dirigenti gli atti di amministrazione e gestione del personale
Spettano ai dirigenti tutti i compiti non ricompresi espressamente dalla legge o dallo statuto tra le funzioni di indirizzo e controllo politico-amministrativo degli organi di governo dell’ente o non rientranti tra le funzioni del segretario o del direttore generale (art.107 TUEL)
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Il modello organizzativo programmato
A B
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Il modello organizzativo attuato
A B
X ?
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Sindaco – S.G. – D.G.
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MA COME REALIZZIAMO LO SVILUPPO LOCALE ?
CON QUALI RISORSE FINANZIARIE ?
• ENTRATE PROPRIE (FINANZA LOCALE)
• FINANZIAMENTI COMUNITA’ EUROPEA
• FINANZIAMENTI DELLA REGIONE
• FINANZIAMENTI DELLO STATO
• PRIVATI
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SCENARIO LA GUERRA DEI MONDI !!!!!! !PER LE FINANZE
LOCALI
PATTO DI STABILITA’
LEGGE FINANZIARIASPENDINGREVIEW
AUMENTOTRIBUTI LOCALI ?IMU?
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RIDUZIONE DELLE SPESE
RIDUZIONE DEGLI INTERVENTI
REPERIMENTO DI NUOVE RISORSE
SCENARIO LA GUERRA DEI MONDI !!!!! PER LE FINANZE LOCALI
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C R I T I C I T A’
• Patto di stabilità
• Spesa corrente insopprimibile.
• Difficoltà di applicazione dei nuovi strumenti di lavoro (project financing, leasing in costruendo, ecc).
• Difficoltà a reperire risorse dell’Unione Europea.
• evasione fiscale notevole
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RICERCA DI CONTRIBUTI A FONDO PERDUTO A CHIUNQUE SIA DISPOSTO
A FORNIRE MEZZI FINANZIARI
LA DIFFUSA CONSAPEVOLEZZA CHE ESISTONO NUMEROSI ENTI CHE POSSONO EROGARE FONDI
E CONTRIBUTI INGENERA LA FALSA CONVINZIONE CHE BASTA “CHIEDERE PER OTTENERE”
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SOGGETTI DELLA RICERCA
A M I C I
RICHIESTEFORMALI
AGGANCIPOLITICI
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CRITICITA’
• Non soluzione del problema. Il reperimento di fondi è casuale, si creano legami, non ci potrebbero essere risultati concreti;
• INGENUITA’ di fondo: “faccio le richieste ed avrò subito le risposte”;
• MANCANZA DI STRATEGIA: “cosa voglio fare?”
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Titolo dell’opera
CHI VUOLE SOLDI SI FACCIA AVANTI
Attori:
UN’IDEA interpretata da un POLITICO
UNA CAPACITA’ TECNICA interpretata da un DIRIGENTE
UN’ATTIVITA’ DI RELAZIONE interpretata da un CONSULENTE
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Svolgimento:
E’ importante, anzi fondamentale avere un’idea e perseguirla anche quando le circostanze non sono favorevoli. Si possono aprire spiragli nel “mare magnum” dei contributi e dei fondi. Con un dirigente, all’inizio è sufficiente una sola persona motivata anche personalmente, si ha la possibilità di avviare il tutto adeguando la struttura successivamente a misura del progressivo sviluppo del progetto.
Il consulente o la società di consulenza chiude il cerchio, per non perdersi nei meandri burocratici e per raggiungere obiettivi mirati senza perdersi nel percorso.
E allora…………
I I fondi comunitari… LA PROGRAMMAZIONE ……fondi comunitari… LA PROGRAMMAZIONE ……2007/2013…….2007/2013…….
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Finanziamenti Comunitari
CE
Politiche settorialiPolitiche di riequilibrio
territoriale
PIN PIC AI
Linee di bilancio
CE
Fondi struttural
i
POR/DOCU
PPON
Interreg
UrbanLeader
+Equal
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PURTROPPO IL CAMBIAMENTO NON E’ COSI FACILE ,C’E’ BISOGNO DI UNA
PROGRAMMAZIONE VIRTUOSA E DI UN PIANO STRATEGICO
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•OGNI CAMBIAMENTO TROVERA’ SEMPRE FIERI OPPOSITORI IN COLORO CHE RITENGONO DI ESSERE DANNEGGIATI E TIEPIDI SOSTENITORI IN COLORO CHE RITENGONO DI POTERNE TRARRE VANTAGGIO.
( N. MACHIAVELLI)
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Circolo virtuoso della programmazione
strategicaProgramma amministrativo
Consuntivo
Peg Bilancio
Piano generale
di sviluppo
Linee programmatiche
Controlli
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“governance interna” • Che mira a creare un sistema coerente di pianificazione,
programmazione e controllo operando in un circolo virtuoso:
OBIETTIOBIETTIVIVI
RELAZIONE PREVISONALE E
PROGRAMMATICA
PROGRAMMA DI GOVERNO PIANO GENERALE DI SVILUPPO
PROGRAMMAAMMINISTRATIVO
PROGRAMMAREGIONALEDI SVILUPPO
SISTEMA CONTROLLI
INTERNI
STRUTTURAORGANIZZATIVA
BILANCIOPLURIENNALE
PIANO ESECUTIVO
DI GESTIONE
BILANCIOANNUALE
RENDIMENTIRENDIMENTI
RISULTATIRISULTATI
IMPIEGHIIMPIEGHI
SPESESPESE
DIRETTIVEDIRETTIVE
RISORSERISORSE
MEZZIMEZZIFINANZIARIFINANZIARI
ENTRATE
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Programmazione Progettazione Costruzione
Tempo
ScelteStrategicheEnfasi sul
Orientamentodel processorealizzativo
Basso
Alto
Ambito del Project
Ambito del Direttore dei lavori
Programma triennale delle Programma triennale delle opere pubblicheopere pubbliche
La realizzazione dei lavori pubblici degli enti locali deve essere svolta in conformità ad un programma triennale e dei suoi aggiornamenti annuali, nel rispetto degli strumenti di programmazione di mandato e e della normativa urbanistica.
I lavori da realizzare nel primo anno del triennio sono compresi nell’elenco annuale che costituisce il documento di previsione per gli investimenti in lavori pubblici e loro finanziamento.
Il programma triennale e l’elenco annuale devono essere approvati unitamente al bilancio di previsione ed integrano sostanzialmente la relazione previsionale e programmatica.
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MATRICE DI FINANZIABILITA’
• La matrice di finanziabilità • Conclusa la fase di pianificazione è utile predisporre una• matrice in grado di incrociare le strategie ed i progetti• selezionati e pianificati con gli strumenti di finanziamento,• diretti ed indiretti, più appropriati.• Vantaggi:• possibilità di valutare la coerenza tra progetto e fonte• di finanziamento• strumento guida per il team di progetto (per seguire i bandi….
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Matrice di finanziabilità – FONDI
AREE
FONDI COMUNITARI E NAZIONALI
AMBIENTE
Asse 1 POR CALABRIA
PON RISORSE IDRICHE
VI PROG. QUADRO RICERCA
LIFE NATURA/LIFE AMBIENTE
DOCUP VI PROGRAMMA COMUNITARIO IN MATERIA DI AMBIENTE 2000-2006
PROGRAMMA DI AZIONE COMUNITARIO NEL CAMPO DELLA PROTEZIONE AMBIENTALE
VALORIZZAZIONE BB.CC
Asse 2 POR CALABRIA
CULTURA 2000
MEDIA
INTESA ISTITUZIONALE BENI CULTURALI – AQ BB.CC
PIT TURISMO (POR CALABRIA)
PON SICUREZZA
LEADER PLUS
VI PROG. QUADRO RICERCA
RISORSE UMANE
Istruzione Asse 3 POR CALABRIA
PON SCUOLA
PON ATAS SOCRATES/LEONARDO
GIOVENTU’ PON ALTA FORMAZIONE E RICERCA
ERASMUS MUNDUS
Formazione Professionale
Asse 3 POR CALABRIA
EQUAL
E LEARNING
TEMPUS
PON ATAS SOCRATES/LEONARDO
PON ALTA FORMAZIONE E RICERCA
Welfare:
Pari opportunità
Disabilità
Immigrazione
Asse 3 POR CALABRIA
PON SICUREZZA
PON ATAS
DOCUP LOMBARDIA
SOCRATES/LEONARDO
EQUAL
ARGO
AGIS
DAPHNE
L. 215
L. 125
CONCILIAZIONIE
PON ALTA FORMAZIONE E RICERCA
Creazione d’imprea
Asse 3 POR CALABRIA
EQUAL
ART. 6
PON ATAS SOCRATES/LEONARDO
L. 215/
L. 125
SVILUPPO ITALIA (Microimpresa, 44, ect)
PON ALTA FORMAZIONE E RICERCA
DOCUP LOMBARDIA
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
IL LIBRO DEI SOGNI
Programmare le cose programmabili non programmare le cose non programmabili.
( simon)
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Per realizzare la governance le amministrazioni pubbliche hanno bisogno di una pianificazione strategica efficace :
METODO E STRUMENTI
Di analisi diagnostica e pianificazioneDi ascolto e gestione della
partecipazioneDi monitoraggio e valutazione
RETI DIRELAZIONI
Con gli attori socialiPartnership pubblico-privatoRelazioni interistituzionali
COMPETENZE E MODELLI
ORGANIZZATIVI
Assetto organizzativo dell’ente localeRuolo e competenze dei dirigenti
pubbliciIntegrazione degli strumenti e dei processi
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
La pianificazione strategica:
uno sforzo disciplinato di prendere
decisioni pubbliche fondamentali
in un quadro di crescente incertezza
mediante processi di democrazia deliberativa e la messa in rete
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Che cosa è un PST
• Piano
• Strategico
• Territoriale
Processo creativo in cui ciascun soggetto coinvolto, portatore di una specifica definizione dei problemi, delle priorità e delle domande emergenti contribuisce a creare una visione della comunità locale e contribuisce a ridefinirne l’identità.
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Due principi di partenza
•La tecnica dell’ imitazione di una best practice (il piano strategico di Barcellona, di Lione, di Torino, di Londra…)permette di ridurre i rischi del progetto appellandosi a un precedente riuscito
•La tecnica del piano onni-comprensivo ( la “visione” della città e del territorio) permette agli operatori di presentare come interconnessi dei progetti che nascono spesso come limitati, parziali e disconnessi
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Il processo
• Nella pianificazione strategica il processo è più importante del risultato
• Esso permette di far emergere risorse nascoste o latenti
• È un processo di apprendimento• Sviluppa importanti effetti collaterali• Induce competenze tecniche di tipo nuovo• Accorcia le distanze tra istituzioni e può dare
un nuovo ruolo alla società civile
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
ATTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ATTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Piano di mandato
Relazione previsionale e
programmatica – bilancio
previsionalePiano triennale
degli investimenti
Il SINDACO /Presidente illustra al Consiglio (art. 46, 3 comma TU) le linee programmatiche relative alle azioni ed ai progetti da realizzare nel corso del mandato
Ai sensi dell’art. 170 del TU gli organi di indirizzo politico determinano i programmi le finalità strategiche, specificano i progetti, quantificano le risorse.
Gli organi di indirizzo politico programmano le opere da realizzare nel triennio
Dalla pianificazione
strategica “nasce”
La programmazione operativa: redazione del piano esecutivo di gestione attraverso il quale la pianificazione si traduce in progetti ed obiettivi annuali e si suddividono tra i centri di responsabilità le risorse (umane, finanziarie e strumentali)
Piano strategico di sviluppo
Si individuano, attraverso il coinvolgimento di tutti i settori della società civile, gli assi strategici di sviluppo. Ha portata di lungo periodo
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
GLI STRUMENTI
circolo virtuoso della programmazioneprogramma opere pubblichebilancio partecipatopiano strategico
piano esecutivo di GestionePiano della performanceControllo di Gestionematrice SWOTbalanced score cardbenchmatking
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Il ciclo di progetto
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
Il cambiamento auspicabile:Costruire una nuova cittadinanza attiva
• PARTECIPARE ALLA VITA POLITICA
• Referendum
• Bilancio partecipativo
• Forum
• Soddisfazione del cittadino
• Carta dei servizi
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
I paradigmi del cambiamento
• Dalla gerarchia alla funzione
• Dai procedimenti ai processi
• Dalla solitudine alla cooperazione
• Dall’inquadramento professionale al ruolo funzionale
• Dall’appartenenza esclusiva allo scambio di esperienze
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
DEDICATO ALL’ASSOCIAZIONE NOVABOVALINO
Nessuna strada ha mai condotto alcuna carovana fino a raggiungere il suo
miraggio, ma solo i miraggi hanno messo in moto le carovane”.
(Henry Desroche)
il cambiamento organizzativo e la governance locale. D.Primerano
AI GIOVANI :Il futuro :abitare le istituzioni
• “IL FUTURO E’ DECISAMENTE APERTO. ESSO DIPENDE DA NOI; DA TUTTI NOI.
• DIPENDE DA QUELLO CHE NOI E MOLTE ALTRE PERSONE FACCIAMO E FAREMO:0GGI, DOMANI E DOPODOMANI.
• E QUELLO CHE FACCIAMO E FAREMO DIPENDE A SUA VOLTA DAI NOSTRI PENSIERI, DALLE NOSTRE SPERANZE ,DALLE NOSTRE PAURE!
• DIPENDE DA COME VEDIAMO IL MONDO; E DA COME VALUTIAMO LE POSSIBILITA’ LARGAMENTE DISPONIBILI DEL FUTURO………
• INVECE DI POSARE A PROFETI, DOBBIAMO DIVENTARE I CREATORI DEL NOSTRO DESTINO.
• E IMPARARE A FARE LE COSE NEL MIGLIORE MODO CHE CI E’ POSSIBILE E AD ANDARE ALLA RICERCA DEI NOSTRI ERRORI.
• MA QUESTO SIGNIFICA CHE DOBBIAMO CAMBIARE NOI STESSI.”
• (KARL RAIMUND POPPER)