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Novembro 2004

PROGRAMA OPERACIONAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ÍNDICE

Pág. I. Enquadramento 2

1. A Organização na Administração Pública 4

2. Os Recursos Humanos na Administração Pública 5

3. A Reforma da Administração Pública 8

II. Estratégia e Prioridades 20

1. Estratégia do Programa 20

2. Domínios de Actuação 23

III. Eixos Prioritários e Medidas do Programa Operacional 26

1. Objectivos 27

2. Metas 29

3. Eixos Prioritários e Medidas 30

Eixo 1 – Promoção da Modernização e da Qualidade na Administração Pública 30

Medida 1 – Modernização dos Sistemas e dos Procedimentos 30

Medida 2 – Qualificação dos Serviços Públicos 31

Eixo 2 – Qualificação e Valorização dos Recursos Humanos 32

Medida 1 – Qualificação e Valorização dos Recursos Humanos 32

Eixo 3 – Assistência Técnica 34

Medida 1 – Assistência Técnica 34

IV. Plano de Financiamento 36

V. Modelo de Gestão, Acompanhamento e Controlo do Programa 40

1. Sistema de Gestão 40

2. Sistema de Acompanhamento 42

3. Circuitos e Fluxos Financeiros 44

4. Sistema de Controlo 45

5. Sistema de Informação 48

6. Compatibilidade com as Políticas Comunitárias 48

7. Informação e Publicidade 49

Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Emprego por tipologia dos Organismos 5

Gráfico 2 - Emprego por NUT II 6

Gráfico 3 - Nível de Habilitações Literárias – Administração Directa e Indirecta do Estado 6

Gráfico 4 - Funcionários e Agentes por Escalão Etário 7

Índice de Figuras

Figura 1 9

Figura 2 12

Figura 3 13

Figura 4 15

Figura 5 18

Pág. 1 de 49


Programa Operacional da Administração Pública

I. Enquadramento

Portugal precisa de uma nova Administração Pública, com qualidade e empreendedora, capaz

de gerar condições de competitividade, de prestigiar a missão do Estado e dos seus agentes, de

servir os cidadãos, de apresentar resultados e de mobilizar capacidades, sempre fundada numa

cultura de ética e de aprofundamento dos valores dos serviços públicos.

Neste sentido, a Reforma da Administração Pública é uma transformação estrutural, ampla e

complexa, consubstanciando assim um programa de acção faseado, desde a identificação dos

principais bloqueios (organização e recursos humanos), à definição dos objectivos, ao

planeamento das intervenções, à determinação das formas de operacionalização, à avaliação

sistemática das mesmas e ao aperfeiçoamento das soluções encontradas.

A Reforma da Administração Pública, embora largamente discutida no País ao longo dos últimos

anos, só recentemente teve o seu início instrumental com a publicação da Resolução do

Conselho de Ministros n.º 95/2003, de 30 de Julho, na qual são definidas e aprovadas as

grandes linhas de orientação da Reforma e os seus objectivos gerais:

- Prestigiar a missão da Administração Pública e os seus agentes, na busca da exigência e da

excelência;

- Delimitar as funções que o Estado deve assumir directamente daquelas que, com vantagem

para o cidadão, melhor podem ser prosseguidas de forma diferente;

- Promover a modernização dos organismos, qualificando e estimulando os funcionários,

inovando processos e introduzindo novas práticas de gestão;

- Introduzir uma nova ideia de avaliação dos desempenhos, seja dos serviços, seja dos

funcionários;

- Apostar na formação e na valorização dos funcionários públicos.

Nesta sequência, e com o intuito de proceder ao acompanhamento sistemático e progressivo

deste processo, o Governo determinou a constituição de uma estrutura de trabalho que definiu

pormenorizadamente a metodologia a seguir na sua fase de execução operacional, em

particular no que respeita à aplicação prática e transversal das linhas de orientação traçadas

nos diferentes serviços e organismos da administração directa e indirecta do Estado.

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Hoje, em pleno processo de concretização da Reforma, a criação do novo Programa

Operacional está directamente associada a este compromisso de mudança e de modernização,

representando neste sentido um dos instrumentos de execução operacional da mesma.

Dada a natureza da Administração Pública Central, ao nível das suas atribuições e do modelo

organizativo, impõe-se uma construção integrada deste Programa Operacional com o Programa

da Reforma, por forma a evitar dificuldades e descontinuidades na implementação e a garantir

a eficácia das medidas inscritas em cada um dos domínios definidos.

Esta perspectiva estratégica encontrava-se já patente nas recomendações do exercício de

Avaliação Intercalar do Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social

(POEFDS), que apontavam para a supressão do Eixo 3 – Qualificar para Modernizar a

Administração Pública e para a sua eventual integração num corpo coerente de intervenção,

designadamente um novo Programa Operacional, destinado a apoiar a modernização da

Administração Pública.

Neste sentido, o Programa Operacional da Administração Pública associa a modernização

administrativa, ao nível da inovação organizacional, da simplificação dos procedimentos e da

qualificação dos serviços prestados, à formação dos activos da Administração Pública Central,

assegurando assim a necessária articulação com a actuação até agora prosseguida através do

Eixo 3 do POEFDS e da respectiva Medida desconcentrada do PORLVT.

Acresce que esta parceria entre Portugal e a Comissão Europeia evidencia o carácter pioneiro

de uma intervenção vocacionada especificamente para o sector da Administração Pública ao

nível da própria União Europeia, podendo assumir-se como um referencial de acção para os

restantes Estados-Membros e para o próximo período de programação.

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1. A Organização na Administração Pública

Ao longo dos anos, assistiu-se à proliferação de inúmeras formas e nomenclaturas

organizativas, à adopção de uma diversidade de modelos de estruturação e de decisão pelos

diferentes organismos e serviços públicos e à consolidação de uma hierarquia pesada.

Em paralelo, verifica-se a instituição de uma multiplicidade de departamentos, serviços e

centros, que asseguram as mesmas funções em diferentes organismos e sectores do Estado,

sem coordenar e articular de forma adequada as suas políticas, gerando incompatibilidades e

custos desnecessários.

Esta situação teve, e tem, implicações negativas, não só em termos de processos e rotinas de

trabalho, mas também ao nível da coordenação e decisão internas e, sobretudo, em prejuízo da

qualidade e celeridade da resposta da Administração Pública às necessidades dos cidadãos,

famílias e empresas.

Na realidade, na Administração Pública Portuguesa escasseiam os modelos de referência em

matéria de organização, de gestão e de decisão, o que contribui significativamente para a

complexidade e lentidão da sua reacção face às exigências dos seus utentes.

Conhecendo esta situação actual, os processos de racionalização dos modelos organizativos, de

simplificação dos procedimentos, de eliminação de estruturas desnecessárias, de partilha de

serviços, de agilização da decisão e de qualificação dos serviços públicos prestados são

requisitos fundamentais para a criação de uma Administração Pública moderna, eficaz e

eficiente.

Por isso, esta mudança exige uma intervenção articulada e dirigida, em que a utilização das

tecnologias de informação e comunicação, a definição e realização de um número limitado de

projectos-piloto concretos em áreas estratégicas e a replicação de experiências de sucesso

consolidadas são vectores essenciais.

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2. Os Recursos Humanos na Administração Pública

Os recenseamentos gerais realizados em 1996 e 1999 fornecem uma leitura transversal dos

recursos humanos na Administração Pública Portuguesa.

De acordo com os dados recolhidos, o emprego público corresponde a cerca de 14,8% do

emprego nacional, englobando um universo de cerca de 716 mil funcionários, dos quais 78,3%

integram a Administração Pública Central.

Serv. Ap. Órgãos de Soberania

Adm. Directa do Estado

Adm. Indirecta do

Estado

Adm. Regional Açores

Adm. Regional Madeira

Adm. Autárquica

Emprego 5.725 360.067 200.756 15.166 18.638 116.066

0,8%

50,3%

28,0%

2,1% 2,6%

16,2%

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

Serv. Ap.Órgãos deSoberania

Adm. Directado Estado

Adm. Indirectado Estado

Adm. ReginalAçores

Adm. RegionalMadeira

Adm.Autarquica

Gráfico 1Emprego por Tipologia dos Organismos

Emprego

A repartição geográfica do emprego público por NUT II, evidencia a forte concentração na

Região de Lisboa e Vale do Tejo (35,4%), dado que grande parte dos serviços e organismos da

Administração Pública Central se encontram localizados nesta região. As regiões Norte e Centro,

representam 25,7% e 15,6%, respectivamente.

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Gráfico 2Emprego por NUT II

183.867

112.043

253.208

41.972

27.280

21.050

24.169

2.393

50436

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000

Norte

Centro

Lisboa e Vale do Tejo

Alentejo

Algarve

Açores

Madeira

Estrangeiro

Não Enquadrado Geograficamente

No universo dos efectivos da Administração Pública Central e no que respeita às habilitações

literárias, a situação é fortemente influenciada pelas áreas da Saúde e Educação, onde a

qualificação é necessariamente superior.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

Douto

ramen

to

Mestra

do

Licen

ciatu

ra

Bach

arelat

o

Curso Pr

ofiss

iona

l

12 A

nos

11 A

nos

9 An

os

6 An

os

4 An

os

Menos

de 4 an

os

Igno

rado

Gráfico 3Nível de Habilitações Literárias na Administração Directa e Indirecta do

Estado

Total Sem Min. Saúde e Educação

Salvaguardado o impacte daquelas áreas, a estrutura de habilitações que surge como

dominante é o 9º ano de escolaridade, com 25,1% do total, seguindo-se o 4º ano de

escolaridade, o 12º ano de escolaridade e a Licenciatura.

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No que respeita à variável idade, o escalão etário mais representativo é o dos 40-44 anos, o

que demonstra um envelhecimento do pessoal. Para esta realidade muito contribuem os

quadros da Administração Pública Central, uma vez que a idade média na maioria dos

ministérios se situa acima dos 40 anos.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

<= 24

25 -

29

30 -

34

35 -

39

40 -

44

45 -

49

50 -

54

55 -

59

60 -

64

> = 65

IGN

Gráfico 4Nº de Funcionários e Agentes por Escalão Etário

Esta situação encontra paralelo com o tempo de serviço prestado pelos funcionários e

agentes, já que, na Administração Pública Central 22,1% das pessoas possuem mais de 25

anos de serviço.

Este cenário demonstra claramente a necessidade de proceder a uma política de gestão de

recursos humanos, que aposte no rejuvenescimento, motivação e qualificação dos quadros,

dirigindo os investimentos para acções de formação que reforcem os níveis de tecnicidade e

as competências de gestão existentes.

Sendo assim, no panorama da Administração Pública já descrito, a formação adequada de

dirigentes e de chefias intermédias é um factor determinante para a motivação dos

funcionários e para a mudança de atitude e de cultura.

Contudo, nos últimos anos, os dirigentes e as chefias intermédias não têm sido objecto de

planos de formação específica. A título ilustrativo, refira-se a experiência de um dos

institutos de formação para a Administração Pública, que tem vindo a oferecer formação a

cerca de 10.000 funcionários públicos por ano, sendo que, destes, apenas 3% são

dirigentes.

Na realidade, o esforço que é fundamental desenvolver ao nível da modernização

organizacional só será devidamente potenciado se for apoiado pelos recursos humanos

apropriados. Isto porque a mudança de comportamento da Administração Pública não

depende só do rejuvenescimento e qualificação dos quadros, mas sobretudo de uma

mudança cultural.

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3. A Reforma da Administração Pública

3.1. Princípios Gerais da Reforma

Como já sublinhado anteriormente, a Administração Pública assume um papel fundamental

na instituição de um Estado moderno, facilitador da vida dos cidadãos, motivador do

trabalho dos seus agentes e, consequentemente, fomentador do desenvolvimento

económico e social dos países.

Em particular, os progressos na eficiência e racionalização administrativas podem resultar

em melhores condições gerais de produtividade, de competitividade da economia e de

sustentabilidade das finanças públicas.

A identificação de todos os constrangimentos existentes na Administração Pública

Portuguesa, ao nível da organização e dos recursos humanos, a par do reconhecimento dos

benefícios que um Estado moderno pode trazer para todos os agentes sociais e

económicos, justifica que a Reforma da Administração Pública constitua uma das

prioridades da política governamental Portuguesa, transversalmente alinhada com as outras

medidas de política previstas no contexto dos sectores considerados estratégicos para o

desenvolvimento sustentável do País.

O processo de modernização da Administração Pública, assentando fortemente em novas

práticas de gestão e organização, orientadas para os objectivos/resultados e baseadas no

mérito profissional, visa a maior aproximação do Estado aos cidadãos e a garantia da

prestação de um serviço mais eficaz, mais eficiente, mais transparente, mais célere e com

maior qualidade.

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Figura 1

Apesar da evidência do diagnóstico atrás explicitado, e embora ao longo dos últimos anos

tenha sido amplamente debatida a necessidade de intervir ao nível da Administração

Pública, é a Resolução do Conselho de Ministros n.º 95/2003, de 30 de Julho, que define

um programa articulado e coerente de mudança para o sector.

Com o intuito de promover esta mudança, deverá ser desenvolvido um programa de

racionalização e reestruturação da Administração Pública, com vista à simplificação dos

procedimentos, das estruturas, dos modelos de organização e de decisão, em paralelo com

uma política de valorização, qualificação, renovação e motivação profissional dos seus

activos.

Neste quadro, foram aprovadas as grandes linhas de orientação da Reforma que

subsequentemente foram traduzidas nos seguintes vectores essenciais de mudança:

Organização do Estado

Trata-se de dinamizar uma reflexão sobre a adequabilidade do actual papel e dimensão

do Estado na sociedade, com vista à prossecução do objectivo “menos Estado, melhor

Estado”.

Este exercício implica a redefinição das funções e áreas de actuação do Estado,

identificando aquelas que são essenciais e que, por isso, devem ser mantidas na sua

esfera de intervenção.

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Nesta linha de raciocínio, devem ser externalizadas para o sector privado as funções e

áreas de actuação acessórias e descontinuadas aquelas que se revelem declaradamente

inúteis.

Organização da Administração Pública

Consiste na definição de um novo modelo organizacional e de funcionamento que

contribuirá para a redução de estruturas e para a agilidade e flexibilidade da

organização interna dos serviços.

Neste contexto, pretende-se o desenvolvimento de novos modelos de organização e

gestão de recursos, adoptando métodos de trabalho inovadores, promovendo e

estimulando as boas práticas, por forma a permitir uma gestão dos recursos eficaz e

transparente, em coerência com o aumento de competências e responsabilidade dos

dirigentes.

Outro dos objectivos é o enquadramento do contrato individual de trabalho na

Administração Pública, visando conciliar o empregador público com o regime laboral

privado.

Inovação e Tecnologia / Governo Electrónico

A ampla e racional utilização das tecnologias de informação é um veículo instrumental

para o desenvolvimento de um novo modelo de Administração –organizado em rede e

mais eficiente.

Consequentemente, será dado especial relevo à optimização e articulação da utilização

das tecnologias de informação, como instrumento necessário para colocar o sector

público entre os melhores prestadores de serviços no País, através de serviços públicos

interactivos (cidadãos, famílias, empresas, funcionários públicos e entidades da

Administração Pública) e do desenvolvimento de novas formas de gestão processual.

Liderança e Responsabilidade

Visa-se promover a introdução de novas práticas de gestão na Administração Pública,

nomeadamente a gestão por objectivos, assente numa maior capacidade de liderança,

na definição de responsabilidades e de competências de avaliação de desempenho

(serviços e funcionários) e resultados por parte dos dirigentes.

Neste âmbito, pretende-se qualificar e capacitar os dirigentes para as novas

competências de gestão. Sublinha-se a exigência de formação profissional específica

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como requisito de acesso a cargos dirigentes intermédios, bem como a permanente

actualização no domínio das técnicas de gestão e desenvolvimento profissional.

Mérito e Qualificação

O desenvolvimento de uma cultura de mérito e de responsabilidade, que permita a

avaliação dos resultados aos vários níveis de actuação, assume especial relevo no

âmbito da Reforma.

Neste sentido, é criado um novo Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho na

Administração Pública (SIADAP), que prevê a avaliação individual dos funcionários, dos

dirigentes e dos organismos e serviços, em função dos objectivos definidos. A

generalização deste sistema deverá reflectir-se numa gestão mais eficiente e numa

progressiva melhoria da qualidade dos serviços.

Valorização e Formação

Os recursos humanos são uma peça fundamental na Reforma, pois são eles os

responsáveis por gizar e corporizar os novos modelos de organização e de desempenho

nela preconizados.

Enquanto parte integrante da Reforma, a Formação dirigir-se-á especialmente para os

novos métodos de trabalho e para as competências de gestão, com vista à melhoria do

desempenho profissional e ao aumento da motivação no cumprimento das funções.

Cultura de Serviço

O objectivo aqui pretendido é o de assegurar a consolidação de uma cultura de serviço

público de qualidade e de aproximação do Estado aos cidadãos.

Para isso, é necessário proceder à descentralização dos centros de decisão, à

simplificação dos procedimentos e formalidades, à eliminação de níveis hierárquicos

desnecessários, à agilização dos circuitos de informação e à garantia da transparência,

rigor e da responsabilização.

3.2. Modelo de Actuação Organizacional e de Acompanhamento da Reforma

A Reforma é um processo que, pela sua delicadeza, complexidade e amplitude, exige uma

aplicação gradual e faseada, muito embora no cumprimento de calendários de execução

previamente definidos:

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Figura 2

Por isso, todo o processo requer um acompanhamento sistemático e permanente do modo

como vai sendo executado nas suas várias etapas, de forma a garantir, por um lado, o

aperfeiçoamento das soluções encontradas pelos serviços e organismos para a consecução

dos objectivos da Reforma e, por outro, a coerência dos resultados.

Com essa finalidade, e após a aprovação das grandes linhas de orientação da Reforma e

dos vectores de mudança (1), no âmbito do enquadramento político e legislativo, o Governo

determinou a criação de uma estrutura de trabalho (Missão de Acompanhamento da

Reforma da Administração Pública).

Essa estrutura realizou um trabalho detalhado sobre o planeamento operacional da

Reforma da Administração Pública, com vista à facilitação da aplicação transversal e

uniforme das linhas orientadoras da Reforma e à coordenação operacional das iniciativas

em todos os serviços e organismos públicos (2).

Ao longo do exercício de planeamento operacional, os vectores de mudança, tal como

descritos na secção anterior, foram traduzidos em projectos de execução, por forma a

tornar possível aos serviços e organismos públicos levar a Reforma à prática.

Neste sentido, em termos da sua operacionalização, os vectores de mudança foram

traduzidos em quatro grandes Áreas de Actuação Operacional:

– Instituição de uma lógica de gestão por objectivos: direccionada para a definição dos

objectivos fundamentais de cada unidade orgânica e de cada nível hierárquico, ficando

directamente interligada com as áreas “Liderança e Responsabilidade” e “Mérito e

Qualificação”;

– Revisão das atribuições e orgânica da Administração Pública: com base em critérios de

alinhamento com os seus objectivos fundamentais e na simplificação, flexibilização e

(1) Conforme consta na Resolução do Conselho de Ministros n.º 95/2003, de 30 de Julho. (2) Este trabalho está vertido na Resolução do Conselho de Ministros n.º 53/2004, de 21 de Abril.

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redução do número de níveis hierárquicos, ficando associada às áreas “Organização do

Estado” e “Organização da Administração Pública”;

– Melhoria da qualidade dos serviços prestados: com a análise e revisão de processos

administrativos para a simplificação e melhoria da qualidade, ficando relacionada com

as áreas “Cultura de Serviço” e “Inovação e Tecnologia / Governo Electrónico”;

– Alargamento e dinamização dos programas de formação e valorização para a

Administração Pública: incidindo ao nível da caracterização das necessidades concretas

de cada unidade orgânica, de modo a constituir uma Administração Pública mais

profissionalizada e eficiente, ficando incluída na área “Valorização e Formação”.

Figura 3

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Estas Áreas de Actuação Operacional incluem duas vertentes de natureza distinta: uma

vertente legislativa – onde se incluem exemplos como a revisão do Código de Procedimento

Administrativo e a aprovação da nova Lei de Responsabilidade Civil Extra-Contratual do

Estado – e uma vertente operacional, que constitui o enfoque primordial da Reforma.

A implementação destas Áreas de Actuação Operacional constitui um enorme desafio, dada

a profundidade, a abrangência e a complementaridade que lhe está associada.

Por isso, paralelamente ao início da operacionalização da Reforma, foram sendo

desenvolvidos alguns estudos essenciais no que respeita às Áreas de Actuação "Instituição

de uma lógica de gestão por objectivos” e “ Revisão das atribuições e orgânica do Estado e

da Administração Pública”.

Neste âmbito, e com relevância especial para o desenvolvimento estruturado de todos os

passos subsequentes da Reforma, que têm obrigatoriamente de assentar num diagnóstico

rigoroso da Administração Pública, é de salientar o trabalho já desenvolvido pela Comissão

de Reavaliação dos Institutos Públicos e por uma equipa alargada, envolvendo vários

elementos da Administração Pública, no sentido de sistematizar e identificar a sua actual

estrutura/organização. O referido trabalho encontra-se consubstanciado no relatório de

“Caracterização das Funções do Estado” e numa base de dados simples, com toda a

informação recolhida.

De referir que este trabalho é também determinante para o planeamento mais detalhado

do Programa Operacional da Administração Pública e para a optimização dos resultados

obtidos.

Neste sentido, o Governo Português dispõe, hoje, de uma caracterização sistemática da

estrutura actual da Administração Pública, cujo grau de pormenor permite conduzir os

primeiros exercícios de macro-planeamento e identificar situações que merecem maior

análise em estudos posteriores e sucessivamente mais detalhados.

Estes trabalhos visam aprofundar as análises globais ou sectoriais disponíveis, com vista ao

fornecimento de um adequado suporte/diagnóstico a todo o processo da Reforma da

Administração Pública.

Os resultados destas análises deverão constituir um “input” para potenciais ajustamentos

na programação específica do Programa Operacional da Administração Pública, e ainda

lançar uma base de reflexão e experiência para o próximo período de programação (2007-

2013).

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Sendo assim, estão já definidos os objectivos gerais da Reforma da Administração Pública e

os procedimentos metodológicos a seguir para a sua aplicação prática transversal nos

diferentes organismos e serviços.

Contudo, e mesmo estando já identificadas as Áreas de Actuação Operacional, é

inquestionável a existência de um conjunto de “precedências lógicas” à aplicação prática,

sobre as quais importa reflectir na calendarização da sua implementação no terreno.

A aplicação prática não deve começar pela definição dos objectivos organizacionais, mas

sim pelo levantamento prévio da situação de partida.

Este procedimento é necessário para determinar os objectivos compatíveis com as funções,

pontos fortes, pontos fracos e recursos dos organismos e serviços públicos, mas também

para permitir a escolha das metas mais significativas, definir prioridades e estratégias

adequadas à sua consecução.

A título exemplificativo, a figura abaixo pretende descrever um possível exercício de

implementação prática dos projectos abrangidos pelo Programa de Reforma da

Administração Pública:

Figura 4

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Neste exercício, distinguem-se três blocos de acção:

i) A primeira fase consiste na elaboração de uma análise específica da situação actual

desse(s) organismo(s) ou serviço(s). Essa análise irá constituir a base de um plano

de projecto específico para esse(s) organismo(s) ou serviço(s), onde serão

particularizados os diferentes problemas, hierarquizadas as necessidades de

intervenção e identificados os benefícios esperados.

ii) O segundo estádio resume-se ao lançamento em "paralelo" das três Áreas de

Actuação Operacional - "Instituição de uma lógica de gestão por objectivos”,

"Revisão de atribuições e orgânica do Estado e da Administração Pública" e

"Melhoria da qualidade de serviço prestado".

iii) A terceira etapa irá ocupar-se da última Área de Actuação Operacional -

"Revitalização do programa de formação e valorização para a Administração

Pública".

Dito isto, o momento actual é de início da execução operacional da Reforma. Isto significa

que as entidades responsáveis estão a finalizar o modelo de execução, dinamização,

acompanhamento e controlo da mesma, no estreito cumprimento de todas as orientações

acima explicitadas.

Neste quadro, para garantir uma execução planeada, articulada, coordenada e uniforme,

nos diferentes organismos e serviços públicos, e no cumprimento das orientações e

objectivos delineados, foi criado, junto do Gabinete da Secretária de Estado da

Administração Pública, uma estrutura de Coordenação Executiva e Operacional da Reforma.

Neste contexto, esta Coordenação Executiva e Operacional procura gerir o desenvolvimento

do Programa da Reforma, assegurar a monitorização sistemática do modo como se vão

concretizando as diferentes iniciativas, garantindo o aperfeiçoamento das soluções

aplicadas e a conformidade dos resultados que se pretendem atingir com esta

transformação estrutural.

Enquanto estrutura de gestão da Reforma da Administração Pública, a Coordenação

Executiva procura igualmente fornecer as orientações necessárias ao seu avanço célere,

homogéneo e integrado, e asseverar a implementação dos necessários mecanismos de

avaliação e controlo.

Nesta fase de execução operacional da Reforma, o Programa Operacional da Administração

Pública irá ser, sem dúvida, um dos principais instrumentos de apoio, pois consubstancia os

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auxílios necessários à concretização das iniciativas que permitem prosseguir os propósitos

acima enumerados.

Ainda assim, o Programa Operacional da Administração Pública não será instrumento único,

pois muitos dos projectos a desenvolver possuem um carácter transversal ao nível das

Áreas de Actuação Operacional identificadas e apresentam enormes complementaridades e

sinergias com outros Programas em curso, como é o caso particular do Programa

Operacional Sociedade do Conhecimento.

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Figura 5

AAO4

AAO3

AAO2

AAO1

POAP POSC

GGeessttoorr PPrrooggrraammaa

PPrroojjeeccttoo ##......

PPrroojjeeccttoo ##55





CCGG QQCCAA SSEEAAPP

CCoooorrddeennaaççããoo EEssttrraattééggiiccaa ddaa

RReeffoorrmmaa ddaa

AAddmmiinniissttrraaççããoo PPúúbblliiccaa

POSectoriais

PPllaattaaffoorrmmaa ddee CCoooorrddeennaaççããoo

EEssttrraattééggiiccaa ee OOppeerraacciioonnaall ppaarraa aa GGeessttããoo PPúúbblliiccaa

GGeessttoorr PPrrooggrraammaa

GGeessttããoo PPrrooggrraammaa

RRAAPP GGeessttoorr PPrrooggrraammaa

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A figura 5 demonstra que, embora existindo uma distinção clara entre a gestão do

Programa da Reforma da Administração Pública (a cargo da Coordenação Estratégica e

Executiva da Reforma) e a gestão do Programa Operacional da Administração Pública e dos

outros Programas Operacionais potencialmente relevantes para a dita Reforma (a cargo das

respectivas Autoridades de Gestão e, num nível superior, da Plataforma de Coordenação

Estratégica e Operacional para a Gestão Pública), é fundamental a articulação e a

interacção entre todas estas estruturas.

Por um lado, e sendo certo que, para além do Programa Operacional da Administração

Pública, vigoram outros Programas Operacionais abrangendo intervenções na área da

Administração Pública, é evidente que as possíveis complementaridades e sinergias entre

eles devem ser aproveitadas, tal como a duplicação de investimentos/recursos e a

desarticulação dos esforços empreendidos face a objectivos únicos - os objectivos da

Reforma – devem ser evitadas. Neste sentido, a Plataforma de Coordenação Estratégica e

Operacional para a Gestão Pública assegura a coordenação necessária entre as

intervenções previstas nos diferentes Programas Operacionais, no âmbito da Administração

Pública.

Por outro lado, numa perspectiva de orientação política da Reforma da Administração

Pública, a Coordenação Estratégica e Executiva tem a missão de acompanhar e impulsionar

o desenvolvimento da Reforma. Por isso, uma das suas preocupações é assegurar a

coerência e integração das acções relevantes em cada Programa Operacional – sempre em

estreita articulação com os respectivos Gestores de Programa e com a já referida

Plataforma de Coordenação Estratégica e Operacional para a Gestão Pública – com outros

projectos, realizados no propósito de concretizar operacionalmente a Reforma e viabilizados

por fontes de financiamento alternativas.

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II. Estratégia e Prioridades

1. Estratégia do Programa

Reconhecendo as vantagens que uma Administração Pública activa, eficiente e eficaz pode

trazer para todos os agentes económicos e sociais, o processo de reforma e modernização em

curso baseia-se no desenvolvimento de um novo modelo de serviço público, fundamentado na

aproximação do Estado aos cidadãos, famílias e empresas e na simplificação, facilitação,

racionalização, credibilização e qualificação da interacção quotidiana entre eles.

O desenvolvimento deste novo modelo de serviço público irá orientar a actuação do Programa

Operacional da Administração Pública, no respeito pelos seguintes objectivos estratégicos:

– Prestigiar a missão da Administração Pública e os seus agentes na busca da

exigência e da excelência

Os cidadãos são obrigados a interagir com a Administração Pública em diversas situações,

ao longo da sua vida quotidiana. Por isso, o conceito de missão de serviço público deve ser

valorizado, quer pelos agentes públicos - que necessitam de ganhar motivação adicional e

uma dinâmica de exigência e excelência na prestação dos serviços - quer pelos utentes –

que necessitam de confiar na qualidade da resposta da Administração Pública.

– Promover a modernização dos organismos, qualificando e estimulando os

funcionários, inovando processos e aplicando novas práticas de gestão

Os organismos devem promover a revisão das suas estruturas internas, baseando-se em

princípios de eficácia, de unidade, de desburocratização, de racionalização de meios, de

eficiência na afectação dos recursos públicos, de melhoria quantitativa e qualitativa do

serviço prestado e de garantia de participação dos utentes. Podem, para isso, tirar partido

das tecnologias de informação e comunicação, redesenhando processos e circuitos que se

revelem facilitadores da vida dos cidadãos, famílias e empresas.

– Introduzir uma nova cultura de avaliação dos desempenhos, seja dos serviços,

seja dos funcionários

A gestão por objectivos fornece os elementos necessários para avaliar concretamente o

desempenho individual de cada funcionário e o seu contributo para a prestação global do

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serviço e do organismo. É, assim, uma ferramenta fundamental para a instituição de uma

cultura de mérito, de desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, com valor

acrescentado para a melhoria da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, às famílias

e às empresas.

– Apostar na motivação, na formação e na valorização dos funcionários públicos

A transformação do modelo da Administração Pública depende da competência e

mobilização de todos os actores envolvidos. Por isso, um dos aspectos mais sensíveis é a

capacidade de atrair, mobilizar e actualizar esses actores – dirigentes e funcionários -

agindo sobre as políticas de recrutamento, de formação e de compensação, no sentido de

as adaptar a um mercado de trabalho cada vez mais competitivo.

– Fomentar a qualidade do serviço público, medindo e monitorizando o nível de

serviço prestado e o grau de satisfação dos utentes

O aumento da qualidade dos serviços públicos, sobretudo no que respeita a processos

críticos para os cidadãos, famílias e empresas, é um objectivo essencial na lógica de

modernização da Administração Pública. A definição de níveis de serviço ambiciosos, a

aplicação das melhores práticas internacionais, a utilização de meios de comunicação e

informação electrónicos, a medição da satisfação dos utentes e a disponibilização dos

resultados obtidos a todos os cidadãos são algumas formas de promoção da qualidade.

No que respeita à estratégia de intervenção delineada para este Programa Operacional, com

vista à prossecução dos objectivos acima explicitados, é de salientar a aposta na realização de

um número limitado de projectos-piloto, com carácter estruturante e efeito demonstrativo, em

organismos e serviços públicos considerados críticos.

O sucesso destes projectos-piloto visa alavancar a modernização de todos os organismos e

serviços da Administração Pública Portuguesa.

De facto, a concretização de experiências-piloto em que os resultados sejam visíveis e

perceptíveis, por todos os actores públicos envolvidos e para todos os cidadãos, deverá

fornecer a motivação necessária aos agentes da Administração Pública e aos seus utentes,

impulsionando assim a replicação dessas boas práticas noutros organismos e serviços públicos.

No que respeita à formação, este Programa Operacional irá apoiar acções cujo desenvolvimento

decorra numa lógica de projecto integrado, inserindo-se num processo de mudança

organizacional e constituindo uma vertente substantivamente relevante para alcançar os

objectivos gerais da Reforma.

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Esta óptica de projecto implica o planeamento rigoroso de cada intervenção ao nível da

identificação dos objectivos a atingir, dos meios humanos e financeiros a afectar, das acções a

realizar, dos instrumentos a utilizar e do cronograma de execução previsto.

Para este efeito, a gestão por projectos implica uma abordagem integrada das vertentes

organizacional e dos recursos humanos, tentando assim ultrapassar um modelo de acções

pontuais e isoladas, com impactos diminutos no processo de transformação da Administração

Pública.

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2. Domínios de Actuação

Para atingir os objectivos estratégicos já referidos, o Programa Operacional da Administração

Pública concretiza-se em dois domínios de actuação:

– Desenvolvimento Organizacional: visando contribuir para a implementação de modelos

organizativos mais ágeis, flexíveis e eficientes, baseados numa óptica de desburocratização

de circuitos de decisão, através de uma maior delegação e descentralização de

responsabilidades, da colaboração entre serviços e da simplificação de procedimentos e

formalidades;

– Desenvolvimento dos Recursos Humanos: fortemente articulado com o domínio

anterior, intervém ao nível da alteração dos estilos de liderança e da assunção de

responsabilidades dos dirigentes, da introdução de uma cultura de trabalho por

objectivos/resultados e da qualificação profissional, apostando na motivação de

funcionários e agentes como factor potenciador da mudança.

Sendo assim, o Programa Operacional da Administração Pública destina-se a apoiar

intervenções transversais na Administração Pública Central, que contribuam para a prossecução

dos objectivos estratégicos definidos e se enquadrem nos domínios de actuação estabelecidos.

No que respeita aos domínios de actuação, é atribuída prioridade aos projectos que visem

facilitar e desburocratizar as interacções entre a Administração Pública e os cidadãos e agentes

económicos e sociais, designadamente em áreas com alcance estratégico para o processo

global de desenvolvimento do País, como as Empresas, o Turismo, a Ciência e Inovação, a

Administração Fiscal e a Saúde.

Em particular, os sectores das Empresas, Turismo e Ciência e Inovação serão privilegiadamente

objecto de projectos-piloto de modernização/reestruturação dos sistemas e dos

procedimentos.

As intervenções-piloto de modernização/reestruturação dos sistemas e dos procedimentos têm

como condição prévia a selecção de um número limitado de organismos ou serviços-alvo, cujo

contacto com os cidadãos, famílias e empresas, é considerado difícil.

Partindo da observação do actual modelo de organização e decisão, preconiza-se a redefinição

do formato desses serviços ou organismos, nas suas diferentes divisões, secções,

departamentos, tarefas ou especializações, no sentido de incrementar a eficiência e eficácia dos

recursos financeiros e humanos alocados, e de melhorar, numa última instância, a qualidade do

desempenho daqueles com quem esses serviços e organismos interagem e, por essa via,

também o seu grau de satisfação.

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Uma vez definidos os objectivos da intervenção-piloto, é então altura de iniciar a acção

propriamente dita, começando pelas questões identificadas como prioritárias e centrais. De

modo gradual, os serviços e organismos irão sendo redesenhados ao nível orgânico e funcional,

até que se atinja o formato definido.

A escolha dos sectores das Empresas, Turismo e Ciência e Inovação, obviamente não exclusiva,

resulta da prioritização feita para o desenvolvimento económico e social do País. Por exemplo,

importa simplificar e facilitar as relações das empresas com a Administração Pública e criar as

condições que permitam a maximização da eficiência empresarial, eliminando obstáculos de

natureza burocrático-administrativa aos processos de criação, concentração, crescimento ou

reestruturação das empresas e dos grupos empresariais, e abolindo os níveis da Administração

Pública que se revelem dispensáveis.

Adicionalmente, as experiências-piloto a desenvolver no âmbito da qualificação do

serviço público devem incidir prioritariamente nos sectores da Administração Fiscal e da

Saúde. Pela sua natureza e sensibilidade, estes serviços públicos são inequivocamente

representativos e demonstrativos da exequibilidade e portabilidade do conceito de qualificação,

junto dos actores públicos e dos cidadãos-clientes. Enquanto no domínio da Administração

Fiscal o primeiro projecto-piloto de qualificação terá um universo de aplicação de quatro

Serviços de Finanças, na secção de impostos (dois no Norte e outros dois no Sul do País), na

área da Saúde, a primeira experiência-piloto incidirá em quatro Centros de Saúde (dois no

Norte e outros dois no Sul do País).

Os projectos-piloto de qualificação têm como ponto de partida a definição, pelo cidadão-cliente,

das características essenciais de uma experiência gratificante, garantindo assim a minimização

dos riscos de insatisfação e a condução de expectativas positivas.

Componentes nucleares dessa experiência gratificante são, por exemplo, a resposta a

reclamações, o atendimento presencial e os níveis de serviço/execução.

Uma vez definidos e atingidos os níveis de serviço considerados gratificantes, é necessário

proceder a exercícios de controle, monitorização e definição de soluções de melhoria contínua,

discutindo os resultados obtidos com todos os agentes envolvidos.

No que respeita à qualificação de activos da Administração, é atribuída prioridade às acções de

formação para dirigentes (também de níveis intermédios), técnicos e administrativos de níveis

profissionais mais elevados, nas áreas de competência gestionária.

No que respeita aos serviços e entidades, é atribuída prioridade às intervenções que

contemplem uma abordagem conjunta e dirigida aos dois domínios de actuação deste Programa

Operacional, com a definição dos universos alvo a abranger e a promoção de um número

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limitado de experiências-piloto concretas em áreas de reconhecido impacte no desenvolvimento

do País.

Nesta linha de prioridades, enquadra-se também a dinamização de uma política de estágios

profissionais que, contribuindo para a valorização e integração profissional dos estagiários,

poderá também permitir, em simultâneo, prestar apoio técnico específico a projectos complexos

e relevantes para a modernização da Administração Pública, em áreas de competência em falta

no quadro de funcionários públicos existente (Economia/Gestão ou Engenharias, como a

Engenharia Informática, de Sistemas, de Telecomunicações, entre outras). Pelo seu efeito

positivo no rejuvenescimento e qualificação dos recursos humanos da Administração Pública,

pelo desenvolvimento de novas competências e indução de condutas modernas no seio da

organização e nos procedimentos adoptados e pelo reforço das competências de gestão nos

organismos e serviços, os Estágios Profissionais na Administração Pública são um poderoso

instrumento operacional.

Tendo em conta que existem significativas complementaridades e sinergias entre as

intervenções do Programa Operacional para a Administração Pública e as do Programa

Operacional Sociedade do Conhecimento, é atribuída prioridade aos apoios que respeitem a

projectos que potenciem a referida transversalidade, designadamente (i) compras públicas

electrónicas, (ii) portal do cidadão, (iii) promoção da qualidade do serviço público e

monitorização dos níveis de satisfação dos utentes da Administração Pública. Em causa estarão,

portanto, projectos que articulem uma vertente de informação e tecnologia (coberta pelo

Programa Operacional Sociedade do Conhecimento) com actuações ao nível do

desenvolvimento da organização e dos recursos humanos (cobertas pelo Programa Operacional

da Administração Pública).

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III. Eixos Prioritários e Medidas do Programa Operacional

Para dar resposta aos desafios que se colocam no contexto da modernização da Administração

Pública, este Programa Operacional está estruturado nos seguintes Eixos Prioritários e

respectivas Medidas:

Eixo 1 – Promoção da Modernização e da Qualidade na Administração Pública

Medida 1 – Modernização dos Sistemas e dos Procedimentos

Medida 2 – Qualificação dos Serviços Públicos

Eixo 2 – Qualificação e Valorização dos Recursos Humanos

Medida 1 – Qualificação e Valorização dos Recursos Humanos

Eixo 3 – Assistência Técnica

Medida 1 – Assistência Técnica

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1. Objectivos

O Programa Operacional da Administração Pública tem como objectivo contribuir para a

modernização da Administração Pública Central, nas vertentes organizacional e dos recursos

humanos, constituindo-se como um instrumento privilegiado no desenvolvimento e aplicação

das iniciativas da Reforma e, portanto, na indução de uma dinâmica de mudança.


A definição de projectos estratégicos, em regime de experiência-piloto e com carácter

demonstrativo, constitui o principal indutor da modernização e da qualidade na Administração

Pública Portuguesa.

Estas experiências serão desenvolvidas nas áreas da modernização e racionalização dos

modelos de organização e de gestão, da desburocratização dos processos de decisão, da

simplificação dos procedimentos utilizados, da qualificação do nível dos serviços públicos

prestados e da avaliação do grau de satisfação dos utentes.

Para tal, é imprescindível que o Programa Operacional da Administração Pública contemple

apoios financeiros para estas tipologias de iniciativas, quer para a fase de estudo e arquitectura

dos projectos, quer para a sua concretização prática.

Os projectos seleccionados deverão ter em conta a sua complementaridade face às iniciativas

inseridas no Plano de Acção do Governo Electrónico, apoiadas através do Programa Operacional

Sociedade do Conhecimento.


O sucesso dos projectos estratégicos a definir no quadro do Programa Operacional da

Administração Pública está fortemente interligado com a qualificação profissional dos recursos

humanos envolvidos, actuais e futuros.

A qualificação e valorização dos recursos humanos da Administração Pública são potenciadoras

das mudanças pretendidas. Em primeiro lugar, porque reforçam os níveis de motivação de

funcionários e agentes, o que constitui sempre um factor crítico de sucesso. Em segundo lugar,

porque visam superar o défice de qualificações existente.

Neste sentido, é fundamental uma actuação consistente e programada ao nível da Formação

Profissional, inicial e contínua, e dos Estudos e Recursos Técnico-Pedagógicos, como

instrumentos basilares e estruturantes do próprio sistema de formação profissional.

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Paralelamente, é ainda decisivo aprofundar e sistematizar uma política de Estágios Profissionais

na Administração Pública, como forma de apoiar tecnicamente projectos complexos e

relevantes para a modernização da Administração Pública e de rejuvenescer, qualificar e

diferenciar os seus quadros de funcionários e agentes, bem como de vir a constituir um

contributo específico dos organismos e serviços públicos para a inserção na vida activa.

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2. Metas

Considerando os recursos humanos e financeiros disponíveis, a escolha dos sectores prioritários

já identificada e o apertado calendário de execução, prevê-se o apoio ao desenvolvimento de

aproximadamente 15 projectos estruturantes de modernização e reengenharia organizacional,

com carácter demonstrativo, no âmbito do Eixo 1 – Promoção da Modernização e da

Qualidade na Administração Pública.

No que respeita ao Eixo 2 – Qualificação e Valorização dos Recursos Humanos, e

atendendo aos meios financeiros disponibilizados, às necessidades de formação impostas por

via legal aos Dirigentes e por opção estratégica a todos os funcionários da Administração

Pública, ao custo médio da formação por formando, ao número de formandos abrangidos em

anos anteriores e ao apertado calendário de execução, estima-se que seja possível proporcionar

cerca de 4000 estágios para candidatos com habilitação média, superior ou pós-graduada, no

período do Programa, e abranger nas acções de formação a apoiar 130 mil formandos, dos

quais pelo menos 25% devem pertencer às carreiras de Dirigentes e Técnicos Superiores.

Ainda que as metas agora traçadas decorram de um conjunto de informação disponível no

momento actual, admite-se que as mesmas possam ser revistas em função dos resultados de

execução verificados ao longo do próprio Programa e à medida que forem sendo divulgadas as

conclusões dos estudos entretanto efectuados.

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3. Eixos Prioritários e Medidas


Medida 1 – Modernização dos Sistemas e dos Procedimentos

Enquadramento/Objectivos

Esta medida destina-se a apoiar a realização de projectos-piloto de modernização da

Administração Pública, que operacionalizem:

− A reformulação dos modelos orgânicos e funcionais dos serviços e organismos,

criando maior agilidade, flexibilidade e eficiência na afectação dos recursos;

− O redesenho de processos críticos para os cidadãos, famílias e empresas, na sua

vertente de “back-office”, isto é, na óptica da simplificação interna desses processos;

− O desenvolvimento de novos métodos de trabalho, baseados no desempenho por

objectivos/resultados, na redução dos suportes físicos e na facilitação dos fluxos de

informação;

− A racionalização das estruturas de decisão, superando sobreposições de atribuições e

competências por forma a aprofundar a desconcentração e descentralização das

tarefas e das responsabilidades;

− O funcionamento em rede, com os diferentes serviços e organismos públicos a

interagir entre eles, evitando assim que o cidadão-cliente seja onerado com a entrega

à Administração Pública de informação que esta já dispõe (modelo de “guichet”

único).

Estes projectos devem integrar todas as acções necessárias à sua concretização,

nomeadamente a consultoria nas áreas do desenvolvimento organizacional, a formação

dos recursos humanos e a realização de estágios profissionais.

Beneficiários Finais

Serviços da administração directa e organismos da administração indirecta do Estado.

Autoridade de Gestão:

Gestor do Programa Operacional

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Autoridade de Pagamento:

Instituto de Gestão do Fundo Social Europeu

Dotação Financeira Previsível

Custo Total: 31.482 mil euros

Despesa FSE: 23.612 mil euros

Medida 2 – Qualificação dos Serviços Públicos


A presente Medida pretende apoiar projectos de qualificação dos serviços prestados pela

Administração Pública Central, cuja estratégia de actuação permita:

– O desenvolvimento de estudos ou consultadoria no âmbito da reengenharia

organizacional e na óptica da gestão pela qualidade;

– Realização de projectos que incidam na reformulação de processos críticos para os

cidadãos, famílias e empresas, na vertente de “front-office”, isto é, na óptica da

melhoria da qualidade dos serviços prestados e da credibilização externa do Estado

face aos seus clientes;

– A promoção de iniciativas que actuem no domínio da avaliação do nível de serviço

prestado e do grau de satisfação dos clientes;

– A divulgação e aplicação de boas práticas de gestão pela qualidade na Administração

Pública Central.


Serviços da administração directa e organismos da administração indirecta do Estado.




Direcção Geral do Desenvolvimento Regional

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Despesa FEDER: 15.000 mil euros


Medida 1 – Qualificação e Valorização dos Recursos Humanos


Esta medida traduz-se numa estratégia de formação profissional, dirigida à satisfação das

necessidades concretas dos organismos e a partir da definição de programas de formação

específicos, integrados em projectos mais gerais de reestruturação da Administração

Pública, com os seguintes objectivos:

− A formação de dirigentes, chefias intermédias e quadros superiores, especialmente

orientada para as áreas estratégicas à implementação da nova Administração Pública

(como as tecnologias de informação e comunicação, avaliação de projectos, gestão

de recursos humanos e de organizações, entre outras);

− A formação de aperfeiçoamento e de especialização decorrente das actuais e futuras

necessidades dos serviços e dos quadros da Administração Pública;

− A formação inicial de estagiários e pessoal a admitir ou recém-admitido na

Administração Pública;

− A formação com vista à adaptação aos novos conteúdos e/ou mobilidade funcional

dos funcionários;

− A preparação técnica e pedagógica de funcionários que exerçam ou possam vir a

exercer as funções de formador.

Os estágios profissionais a apoiar, integrando-se em projectos de reestruturação

organizacional, visam, entre outros, os seguintes objectivos:

− Fornecer apoio técnico específico a projectos complexos e relevantes para a

modernização da Administração Pública, em áreas de competência em falta no

quadro de agentes públicos existente (Economia/Gestão e Engenharias, como a

Engenharia Informática, de Sistemas, de Telecomunicações, entre outras);

− Possibilitar a quadros recém-formados, com habilitação média, superior ou pós-

graduada, um estágio profissional em contexto real de trabalho que permita

rejuvenescer, qualificar e diferenciar os quadros da Administração pública e facilite a

inserção na vida activa;

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− Contribuir para a articulação e ajustamento da saída do sistema educativo/formativo

com as possibilidades de emprego na Administração Pública Central;

− Promover novas formações e novas competências profissionais, por forma a

potenciar a modernização dos serviços públicos;

− Promover princípios e valores de uma nova cultura de serviço público;

− Contribuir para o rejuvenescimento, motivação e qualificação dos recursos humanos

da Administração Pública.

A estratégia de estudos e recursos técnico-pedagógicos a desenvolver visa os seguintes

objectivos:

– Promover a realização de projectos de investigação aplicada, que se baseiem no

diagnósticos das necessidades e na apresentação de metodologias de aplicação e

concretização de boas práticas;

– Dinamizar o desenvolvimento de projectos de elevado potencial multiplicador e

transferibilidade das metodologias de intervenção, baseados em suportes

tecnológicos inovadores que fomentem a qualidade e a eficácia da formação

profissional na Administração Pública.


a) Serviços da administração directa e organismos da administração indirecta do

Estado.

b) Organizações representativas dos trabalhadores e associações profissionais.

c) Entidades formadoras.

d) Pessoas com vínculo laboral às entidades referidas na alínea a),

independentemente da sua natureza, ou em regime de prestação de serviços,

estagiários e candidatos a funcionários.

Autoridade de Gestão


Autoridade de Pagamento


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Eixo 3 – Assistência Técnica

Medida 1 – Assistência Técnica


Esta medida tem como objectivo central garantir as condições necessárias para o

desempenho eficaz da função de gestão do Programa Operacional nas suas múltiplas

vertentes. Através desta medida será apoiado o desenvolvimento de um conjunto

alargado de actividades de divulgação, execução, acompanhamento, avaliação e controlo.

Não obstante tratar-se de uma medida cofinanciada pelo FSE, a realização das acções

necessárias no âmbito da assistência técnica e que estejam relacionadas com a

componente FEDER deste Programa Operacional serão também asseguradas por esta

medida.

Sendo assim, os objectivos enunciados para esta medida implicam o apoio a um conjunto

alargado de acções, que se inscrevem numa lógica de criação de sistemas de apoio ao

exercício adequado da função de gestão do Programa, incluindo a criação de

instrumentos facilitadores do relacionamento com as entidades promotoras de projectos.

Deste modo, as acções previstas no âmbito da medida integram, designadamente:

– As acções de publicidade e divulgação do Programa e das suas medidas;

– O sistema de informação do Programa nas suas diferentes vertentes;

– O sistema de acompanhamento e controlo do Programa Operacional;

– Os processos de avaliação previstos em termos regulamentares assim como outros

momentos ou instrumentos de avaliação julgados necessários;

– Os encargos associados à instalação e funcionamento da Estrutura de Apoio Técnico

à gestão do Programa.



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IV. Plano de Financiamento

O Programa Operacional da Administração Pública será concretizado entre 2004 e 2006, com o

plano de financiamento constante dos quadros seguintes.

De salientar que os recursos financeiros afectos ao Programa Operacional da Administração

Pública foram determinados na sequência da última reprogramação deste QCA, sendo

provenientes da transferência das verbas inicialmente atribuídas ao Eixo 3 do POEFDS,

acrescidas dos valores disponibilizados ao abrigo das reservas de eficiência e de programação.

A afectação anual e regionalizada da dotação para este Programa Operacional, teve em atenção,

por um lado, a obrigatoriedade de cumprimento do Perfil de Berlim estabelecida na Decisão

Final do QCA III e, por outro lado, as percentagens convencionadas para as regiões elegíveis

(75%) e de apoio transitório (25%). Relativamente à distribuição regionalizadada da dotação do

Programa, é importante salientar que, embora a Administração Pública Central se encontre

concentrada na região de Lisboa e Vale do Tejo (região em regime de apoio transitório), o

trabalho desenvolvido se destina a todas as regiões do país, pelo que foram estipuladas as

percentagens de afectação regional referidas.

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Quadro 1 - Programação Financeira por Fundos (unid: euro)

Despesa Pública

Fundos Estruturais Recursos Públicos Nacionais Anos e Fundos Custo Total Total

Total FEDER FSE FEOGA IFOP Total Central Regional Local Outra

Financ. Privado

2004 55 649 885 55 649 885 41 737 413 5 000 000 36 737 413 0 0 13 912 472 7 789 569 0 0 6 122 903 0

Total FEDER 6 666 667 6 666 667 5 000 000 5 000 000 0 0 0 1 666 667 1 666 667 0 0 0 0

Total FSE 48 983 218 48 983 218 36 737 413 0 36 737 413 0 0 12 245 805 6 122 902 0 0 6 122 903 0

Total FEOGA-O 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total IFOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2005 51 475 284 51 475 284 38 606 462 5 000 000 33 606 462 0 0 12 868 822 7 267 745 0 0 5 601 077 0

Total FEDER 6 666 667 6 666 667 5 000 000 5 000 000 0 0 0 1 666 667 1 666 667 0 0 0 0

Total FSE 44 808 617 44 808 617 33 606 462 0 33 606 462 0 0 11 202 155 5 601 078 0 0 5 601 077 0

Total FEOGA-O 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total IFOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2006 32 142 511 32 142 511 24 106 882 5 000 000 19 106 882 0 0 8 035 629 4 851 148 0 0 3 184 481 0

Total FEDER 6 666 667 6 666 667 5 000 000 5 000 000 0 0 0 1 666 667 1 666 667 0 0 0 0

Total FSE 25 475 844 25 475 844 19 106 882 0 19 106 882 0 0 6 368 962 3 184 481 0 0 3 184 481 0

Total FEOGA-O 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total IFOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total PO 139 267 680 139 267 680 104 450 757 15 000 000 89 450 757 0 0 34 816 923 19 908 462 0 0 14 908 461 0

Total FEDER 20 000 001 20 000 001 15 000 000 15 000 000 0 0 0 5 000 001 5 000 001 0 0 0 0

Total FSE 119 267 679 119 267 679 89 450 757 0 89 450 757 0 0 29 816 922 14 908 461 0 0 14 908 461 0

Total FEOGA-O 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total IFOP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Quadro 2 - Programação financeira por Eixos (unid: euro)

Despesa Pública

Fundos Estruturais Recursos Públicos Nacionais Anos e Eixos Custo Total Total


Financ. Privado

2004 55 649 885 55 649 885 41 737 413 5 000 000 36 737 413 0 0 13 912 472 7 789 569 0 0 6 122 903 0

Eixo 1 19 574 418 19 574 418 14 680 813 5 000 000 9 680 813 4 893 605 4 893 605 0

Eixo 2 34 933 471 34 933 471 26 200 103 0 26 200 103 8 733 368 2 610 465 6 122 903

Eixo 3 1 141 996 1 141 996 856 497 0 856 497 285 499 285 499 0

2005 51 475 284 51 475 284 38 606 462 5 000 000 33 606 462 0 0 12 868 822 7 267 745 0 0 5 601 077 0

Eixo 1 18 315 126 18 315 126 13 736 344 5 000 000 8 736 344 4 578 782 4 578 782 0

Eixo 2 32 129 576 32 129 576 24 097 182 0 24 097 182 8 032 394 2 431 317 5 601 077

Eixo 3 1 030 582 1 030 582 772 936 0 772 936 257 646 257 646 0

2006 32 142 511 32 142 511 24 106 882 5 000 000 19 106 882 0 0 8 035 629 4 851 148 0 0 3 184 481 0

Eixo 1 13 592 778 13 592 778 10 194 583 5 000 000 5 194 583 3 398 195 3 398 195 0

Eixo 2 17 936 954 17 936 954 13 452 715 0 13 452 715 4 484 239 1 299 758 3 184 481

Eixo 3 612 779 612 779 459 584 0 459 584 153 195 153 195 0

Total PO 139 267 680 139 267 680 104 450 757 15 000 000 89 450 757 0 0 34 816 923 19 908 462 0 0 14 908 461 0

Eixo 1 51 482 322 51 482 322 38 611 740 15 000 000 23 611 740 12 870 582 12 870 582 0

Eixo 2 85 000 001 85 000 001 63 750 000 0 63 750 000 21 250 001 6 341 540 14 908 461

Eixo 3 2 785 357 2 785 357 2 089 017 0 2 089 017 696 340 696 340 0

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Quadro 3 - Programação financeira por Regiões (unid: euro)

Despesa Pública

Fundos Estruturais Recursos Públicos Nacionais Anos e Regiões Custo Total Total


Financ. Privado

2004 55 649 885 55 649 885 41 737 413 5 000 000 36 737 413 0 0 13 912 472 7 789 569 0 0 6 122 903 0

Regiões Elegíveis 36 422 970 36 422 970 27 317 227 3 001 183 24 316 044 0 0 9 105 743 5 053 070 0 0 4 052 673 0

Reg. em Regime Transitório 19 226 915 19 226 915 14 420 186 1 998 817 12 421 369 0 0 4 806 729 2 736 499 0 0 2 070 230 0

2005 51 475 284 51 475 284 38 606 462 5 000 000 33 606 462 0 0 12 868 822 7 267 745 0 0 5 601 077 0



2006 32 142 511 32 142 511 24 106 882 5 000 000 19 106 882 0 0 8 035 629 4 851 148 0 0 3 184 481 0


Reg. em Regime Transitório 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total PO 139 267 680 139 267 680 104 450 757 15 000 000 89 450 757 0 0 34 816 923 19 908 462 0 0 14 908 461 0



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V. Modelo de Gestão, Acompanhamento e Controlo do Programa

1. Sistema de Gestão

Autoridade de Gestão

A gestão técnica, administrativa e financeira do Programa Operacional da Administração Pública

é exercida por um Gestor, nomeado pelo Conselho de Ministros, sob proposta do Ministro das

Finanças e da Administração Pública, sendo o seu estatuto definido no acto de nomeação.

O Gestor do Programa Operacional da Administração Pública constitui a Autoridade de Gestão

prevista no ponto i) da alínea d) do artigo 18º do Regulamento (CE) n.º 1260/1999 do

Conselho, de 21 de Junho.

O endereço da Autoridade de Gestão é o seguinte:

Gestor do Programa Operacional da Administração Pública


Av. Infante D. Henrique, n.º 1, 2º piso

1490–009 LISBOA

Compete à Autoridade de Gestão, nomeadamente:

a) Adoptar o Complemento de Programação definido na alínea m) do artigo 9º do

Regulamento (CE) n.º 1260/1999, após o acordo da Comissão de Acompanhamento;

b) Transmitir à Comissão Europeia, num documento único para informação, o Complemento

de Programação no prazo máximo de três meses a contar da data da Decisão da Comissão

que aprova o Programa Operacional;

c) Adaptar o Complemento de Programação, por sua própria iniciativa ou sob proposta da

Comissão de Acompanhamento, e informar a Comissão Europeia da sua adaptação no

prazo de um mês após a aprovação pela Comissão de Acompanhamento;

d) Propor a regulamentação e assegurar a organização dos processos de candidatura de

projectos ao financiamento pelo Programa Operacional respectivo;

e) Aprovar ou propor a aprovação das candidaturas de projectos ao financiamento pelo

Programa Operacional, uma vez obtido o parecer da Unidade de Gestão correspondente e

verificado o seu enquadramento nos objectivos do Programa;

f) Assegurar o cumprimento por cada projecto ou acção das normas nacionais e comunitárias

aplicáveis, nomeadamente a sua compatibilidade com as políticas comunitárias no que se

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refere ao respeito das regras de concorrência, à adjudicação de contratos públicos e á

promoção da igualdade de oportunidades entre homens e mulheres;

g) Assegurar que são cumpridas as condições necessárias de cobertura orçamental dos

projectos;

h) Apreciar da conformidade dos pedidos de pagamento que sejam apresentados pelos

beneficiários finais e efectuar, ou assegurar que sejam efectuados, os referidos

pagamentos;

i) Garantir a regularidade das operações financiadas pelo Programa Operacional,

designadamente pela aplicação de medidas de controlo interno compatíveis com os

princípios da boa gestão financeira, bem como pela resposta às observações, pedidos de

medidas correctivas e recomendações de adaptação apresentados pela Comissão Europeia

nos termos dos n.º 2 do artigo 34º e n.º 4 do artigo 38º do Regulamento (CE) n.º

1260/1999 do Conselho, de 21 de Junho;

j) Assegurar que seja instituído um sistema de controlo interno adequado à verificação dos

processos de candidatura e dos pagamentos conforme aos normativos aplicáveis;

k) Assegurar a recolha e o tratamento de dados físicos, financeiros e estatísticos fiáveis sobre

a execução para a elaboração dos indicadores de acompanhamento;

l) Elaborar e submeter à Comissão de Acompanhamento, os relatórios anuais e final de

execução do Programa Operacional;

m) Assegurar a utilização, pelos organismos executores, de um sistema de contabilidade

separada ou de uma codificação contabilística adequada para as transacções abrangidas

pelo Programa Operacional;

n) Assegurar o cumprimento das obrigações nacionais e comunitárias em matéria de

informação e publicidade;

o) Apresentar o relatório anual de execução e o relatório final de execução do Programa

Operacional à Comissão de Gestão do QCA III, a qual os enviará à Comissão Europeia,

depois de aprovados pela Comissão de Acompanhamento;

p) Assegurar a conformidade dos contratos com a decisão de concessão do financiamento e o

respeito pelos normativos aplicáveis;

q) Praticar os demais actos necessários à regular e plena execução do Programa Operacional.

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Unidade de Gestão

O Gestor do Programa Operacional da Administração Pública é assistido, no exercício das suas

funções, por uma Unidade de Gestão, à qual compete, sem prejuízo dos poderes que lhe sejam

conferidos no despacho da sua constituição, o seguinte:

1. Elaborar e aprovar o respectivo regulamento interno;

2. Dar parecer sobre as propostas de decisão do gestor relativos a candidaturas de

projectos ao financiamento pelo Programa Operacional;

3. Dar parecer sobre os projectos de relatório de execução do Programa Operacional

elaborados pelo gestor.

Fazem parte da Unidade de Gestão do Programa Operacional da Administração Pública:

a) Gestor do Programa Operacional da Administração Pública, que preside;

b) Um representante de cada um dos seguintes organismos:

i. Direcção-Geral da Administração Pública;

ii. Instituto Nacional da Administração;

iii. Programa Operacional da Sociedade do Conhecimento;

iv. Entidade responsável pelo acompanhamento da Reforma da Administração

Pública.

c) Um representante da entidade nacional responsável pela gestão do Fundo Social

Europeu, na qualidade de observador;

d) Um representante da entidade nacional responsável pela gestão do Fundo Europeu

de Desenvolvimento Regional, na qualidade de observador.

Sempre que se justifique, o gestor pode convocar outras entidades para participarem nas

reuniões da Unidade de Gestão.

O Gestor e a Unidade de Gestão são assistidos por uma Estrutura de Apoio Técnico.

2. Sistema de Acompanhamento

O acompanhamento do Programa Operacional da Administração Pública é assegurado por uma

Comissão de Acompanhamento, constituída no prazo máximo de três meses após a decisão da

Comissão Europeia relativa à aplicação dos Fundos, presidida pelo Gestor do Programa

Operacional e composta por:

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− Membros da Unidade de Gestão do Programa Operacional;

− Um representante de cada entidade responsável pela gestão nacional dos fundos

comunitários envolvidos, quando este não integre a composição da unidade de gestão;

− Um representante do membro do Governo que tutela a Administração Pública;

− Um representante do membro do Governo que tutela a Igualdade;

− Representantes dos parceiros sociais, incluindo organizações representadas no CES, os

quais serão nomeados na sequência das orientações definidas por Despacho do

Ministro das Finanças e da Administração Pública;

− Uma representação da Comissão Europeia e outra do Banco Europeu de Investimentos

nos termos da Regulamento (CE) n.º 1260/1999, de 21 de Junho;

− Um representante da Inspecção-Geral de Finanças, na qualidade de observador;

− Um representante do Coordenador do Plano Nacional de Emprego.

Compete especialmente à Comissão de Acompanhamento do Programa Operacional:

− Confirmar ou adaptar o Complemento de Programação, incluindo os indicadores físicos

e financeiros a utilizar no acompanhamento do Programa Operacional;

− Analisar e aprovar, nos três meses subsequentes à aprovação do Programa, os critérios

de selecção das operações financiadas ao abrigo de cada medida;

− Avaliar periodicamente os progressos realizados na prossecução dos objectivos

específicos da intervenção operacional;

− Analisar os resultados da execução, nomeadamente a realização dos objectivos

definidos para as diferentes medidas;

− Analisar e aprovar o relatório anual de execução e o relatório final de execução antes

do seu envio à Comissão de Gestão do QCA III;

− Analisar e aprovar todas as propostas de alteração do conteúdo da decisão da

Comissão Europeia que aprova o Programa Operacional sobre a participação dos

Fundos Comunitários;

− Propor ao Gestor a adaptação ou revisão do Programa Operacional que permita

alcançar os objectivos definidos ou aperfeiçoar a respectiva gestão, inclusivamente na

vertente financeira.

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3. Circuitos e Fluxos Financeiros

As contribuições comunitárias serão creditadas pelos serviços da Comissão Europeia

directamente em contas bancárias específicas, criadas pelo Estado-Membro junto da Direcção

Geral do Tesouro, e que corresponderão a cada uma das Autoridades de Pagamento de cada

um dos Fundos Estruturais.

Cada Autoridade de Pagamento efectuará transferências directas, em regime de adiantamento

ou de reembolso, para o Gestor do Programa Operacional ou para entidades por ele

designadas, no Programa Operacional ou no Complemento de Programação.

As autoridades de pagamento do Programa, nos termos do Regulamento (CE) nº 1260/1999 do

Conselho de 21 de Junho são, no caso do FSE, o Instituto de Gestão do Fundo Social Europeu -

IGFSE, sito na Rua Castilho, nº 5, 8º andar, 1250-066 Lisboa e, no caso do FEDER, a Direcção

Geral do Desenvolvimento Regional – DGDR, sita na Rua de S. Julião, nº 63, 1149-030 Lisboa,

tal como estabelecido nos termos do Decreto-Lei nº 54-A/2000, de 7 de Abril, que institui a

estrutura do QCA III.

O Gestor do Programa Operacional autorizará a transferência dos montantes, após a

confirmação dos comprovativos de despesa associados a cada pedido de pagamento, para os

correspondentes Beneficiários Finais, entendidos na acepção do descrito na alínea l) do Artigo

9º do Regulamento (CE) n° 1260/1999 do Conselho, de 21 de Junho.

O Gestor solicitará às Autoridades de Pagamento nacionais a transferência das contribuições

comunitárias para uma conta específica, de acordo com as normas que vierem a ser

estabelecidas, por forma a satisfazer os pedidos de pagamento dos beneficiários finais.

É assegurada a transmissão atempada às Autoridades de Pagamento de cada Fundo Estrutural

das informações necessárias para o estabelecimento e actualização das previsões dos

montantes dos pedidos de pagamento relativas a cada exercício orçamental.

A gestão do Programa assegura que os beneficiários finais recebem os montantes da

participação dos Fundos a que têm direito no mais curto prazo possível.

Compete à Autoridade de Pagamento assegurar que os beneficiários finais receberão

integralmente os montantes da contribuição dos Fundos Estruturais a que tenham direito.

Nenhuma dedução, retenção ou encargo ulterior específico que tenha por efeito reduzir estes

montantes pode ser efectuada (artigo 32º, nº1, último parágrafo, do Regulamento (CE) nº

1260/1999).

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4. Sistema de Controlo

De acordo com o artigo 34° do Regulamento (CE) nº 1260/1999 do Conselho, de 21 Junho, a

Autoridade de Gestão é responsável pela regularidade das operações co-financiadas e pela

aplicação do sistema de controlo interno compatível com a boa gestão financeira, bem como

pela análise e resposta às observações e pedidos de medidas correctivas apresentados pela

Comissão Europeia ao abrigo do n° 4, primeiro parágrafo do artigo 38°, ou às recomendações

de adaptação formuladas ao abrigo do n° 2 do artigo 34° do citado Regulamento.

Tendo em vista o controlo da execução do Programa Operacional da Administração Pública e,

nomeadamente, verificar se as acções financiadas foram empreendidas de forma correcta,

prevenir e combater as irregularidades e recuperar os fundos perdidos na sequência de abuso

ou negligência, encontra-se instituído um sistema nacional de controlo, constituído por órgãos

que exercerão controlos a três níveis:

a) O controlo de primeiro nível tem a natureza de controlo interno, sendo

assegurado pela Autoridade de Gestão do Programa Operacional e, quando

necessário, por outros organismos a designar por despacho do Ministro das Finanças

e da Administração Pública. Este nível de controlo compreende a fiscalização das

candidaturas e dos projectos nas suas componentes material, financeira,

contabilística, factual e técnico-pedagógica, ou seja a verificação física e financeira,

quer nos locais de realização do investimento e das acções, quer junto das entidades

que detêm os originais dos processos técnicos e documentos comprovativos de

despesa.

Estas competências deverão ser desempenhadas directamente, podendo ser

subcontratadas empresas de auditoria ou outras, com capacidade de realizar as

tarefas relativas ao controlo físico, financeiro e contabilístico dos projectos apoiados.

A Autoridade de Gestão deve assegurar a separação das funções de gestão das de

controlo.

O controlo de primeiro nível será exercido pela Autoridade de Gestão devendo esta,

sempre que as situações se revestirem de maior complexidade, solicitar o apoio do

organismo nacional responsável pelo Fundo em causa;

b) O controlo de segundo nível dirige-se ao controlo externo sobre a gestão e

abrange a análise e avaliação do sistema de controlo de primeiro nível e, sempre que

tal se mostre necessário para testar a eficácia deste, o controlo sobre as decisões

tomadas pelos órgãos de gestão do Programa Operacional e sobre os beneficiários

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finais, bem como o controlo cruzado, junto de outras entidades envolvidas, a fim de

ter acesso às informações consideradas necessárias ao esclarecimento dos factos

objecto de controlo. O controlo de segundo nível é da competência das entidades

responsáveis pela gestão nacional dos Fundos Comunitários ou por organismos de

controlo expressamente designados para o efeito, em estreita articulação com os

departamentos envolvidos ou outros organismos integrados nos departamentos

governamentais com atribuições relativas aos sectores abrangidos pelo Programa

Operacional da Administração Pública. No âmbito do controlo das acções financiadas

pelos Fundos Comunitários, poderá haver recurso a subcontratação de auditorias

externas de natureza e com objectivos específicos;

c) O controlo financeiro de alto nível correspondente à coordenação global do

sistema de controlo, é assegurado pela Inspecção-Geral de Finanças, será

concretizado através da articulação e coordenação das actividades desenvolvidas

neste âmbito pelos diversos serviços e organismos que intervêm no sistema de

controlo dos fundos estruturais, e compreende, designadamente, a avaliação dos

sistemas de gestão e de controlo do primeiro e segundo níveis e pela interacção com

as instituições comunitárias de controlo, designadamente, a comunicação das

irregularidades detectáveis pelo sistema de controlo aos serviços competentes da

Comissão Europeia, nos termos regulamentares aplicáveis.

As competências dos órgãos responsáveis pelos diversos níveis de controlo deverão ser

desempenhadas directamente, podendo ser subcontratadas empresas de auditoria ou outras,

com capacidade de realizar as tarefas relativas ao controlo físico, financeiro e contabilístico dos

projectos apoiados.

O Tribunal de Contas, como órgão de controlo externo, desenvolve a sua actividade

paralelamente às entidades acima referidas.

Este sistema servirá ainda de base à detecção, tratamento e comunicação trimestral de

irregularidades à Comissão Europeia, nos termos regulamentares.

A Comissão Europeia, na sua qualidade de responsável pela boa execução do orçamento geral

das Comunidades Europeias, certificar-se-á da existência e funcionamento fiável dos sistemas

de gestão e controlo do Estado-Membro, nos termos do n° 2 do artigo 38° do Regulamento

(CE) nº 1260/1999.

Os serviços competentes da Comissão Europeia, em parceria com a Autoridade de Gestão do

Quadro Comunitário de Apoio e o organismo responsável pela coordenação global do sistema

de controlo financeiro, efectuam um exame anual do funcionamento do sistema de controlo,

antes do exame previsto no nº 2 do artigo 34º do citado Regulamento.

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A concretização da parceria referida no parágrafo anterior articula-se com a cooperação entre

os serviços competentes da Comissão Europeia e o organismo nacional responsável pela

coordenação global do sistema de controlo financeiro, no que respeita aos programas,

metodologias e aplicação dos controlos a fim de maximizar o seu efeito útil. As observações e

eventuais medidas correctoras serão transmitidas à Autoridade de Gestão, de acordo com o

disposto nos números 4, 5 e 6 do artigo 38º do mesmo Regulamento.

Os serviços competentes da Comissão Europeia podem igualmente solicitar ao Estado-Membro

que efectue controlos pontuais para verificar a regularidade de uma ou mais operações; nessas

acções de controlo podem participar funcionários ou agentes da Comissão Europeia, nos termos

do disposto no nº 2 do artigo 38º do Regulamento (CE) nº 1260/1999.

Após verificação cabal, a Comissão Europeia pode decidir suspender a totalidade ou parte de

um pagamento intermédio se verificar nas despesas em questão uma irregularidade grave que

não tenha sido corrigida e para a qual se justifique uma acção imediata nos termos do disposto

no nº 5 do artigo 38º do Regulamento (CE) nº 1260/1999, à qual se poderá seguir o

procedimento previsto no artigo 39º do mesmo Regulamento se se verificarem os respectivos

pressupostos.

A Comissão Europeia informará o Estado-Membro das medidas a tomar e respectiva

fundamentação, nos termos regulamentares aplicáveis. Em conformidade com o disposto no n°

3 do artigo 39º do Regulamento (CE) n° 1260/1999, no caso de irregularidades graves, no

termo do prazo fixado pela Comissão e na falta de acordo ou de correcções efectuadas pelo

Estado-Membro, a Comissão Europeia pode decidir, no prazo de três meses e tendo em conta

as eventuais observações do Estado-Membro, proceder às correcções financeiras necessárias

suprimindo, parcial ou totalmente, a participação dos fundos estruturais na intervenção em

causa.

Os juros gerados pelas contas bancárias através das quais são efectuados os pagamentos dos

Fundos Estruturais devem ser orçamentados como receitas. A forma de contabilização dos juros

deverá permitir um controlo suficiente por parte das autoridades nacionais e das instituições

comunitárias. A utilização dos juros deve ser compatível com os objectivos das intervenções

estruturais e deve ser submetida aos mecanismos de controlo específicos dos fundos públicos

em Portugal.

As Autoridades de Gestão devem conservar durante um período de três anos subsequentes ao

pagamento pela Comissão Europeia do saldo relativo ao Programa Operacional, todos os

elementos comprovativos relativos às respectivas despesas e controlos, em conformidade com

o disposto no n° 6 do artigo 38º do Regulamento (CE) nº 1260/1999.

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5. Sistema de Informação

De acordo com o artigo 34º do Regulamento (CE) nº 1260/1999 do Conselho, de 21 de Junho,

a Autoridade de Gestão é responsável pela criação e funcionamento de um dispositivo de

recolha e tratamento de dados físicos, financeiros e estatísticos fiáveis sobre a execução do

Programa Operacional, visando apoiar a gestão, o acompanhamento e a avaliação.

O sistema de informação específico ao Programa permitirá dar resposta ao mínimo comum

definido nas orientações da Comissão (lista indicativa referida no artigo 36º do Regulamento

(CE) nº 1260/1999) e disponibilizará informação para a avaliação prevista nos artigos 42º e

43º.

Este sistema de informação será dotado dos recursos humanos necessários à estabilidade e

funcionamento do mesmo, sendo aqueles recursos sujeitos a acções de formação inicial e

periódicas de actualização de conhecimentos, no sentido de assegurar a eficiência do sistema.

O sistema de informação electrónico do Programa Operacional da Administração Pública

integrará o do Quadro Comunitário de Apoio e comportará os dados relativos aos Fundos

Estruturais, tendo em consideração as suas características próprias. A compatibilidade e a

transferência de dados entre o sistema nacional e os sistemas próprios de cada Fundo serão

asseguradas independentemente das suas características próprias.

6. Compatibilidade com as Políticas Comunitárias

De acordo com as determinações do art. 12º do Regulamento (CE) n.º 1260/1999 do Conselho,

as operações objecto de financiamento pelos Fundos, pelo BEI ou por outro instrumento

financeiro comunitário devem observar as disposições do tratado e dos actos adoptados por

força do Tratado, bem como as determinações das políticas e acções comunitárias,

designadamente as regras:

− de concorrência;

− as relativas à adjudicação de contratos públicos;

− as respeitantes à protecção e melhoria do ambiente;

− as referentes à eliminação das desigualdades e à promoção da igualdade entre

homens e mulheres.

O cumprimento da referida determinação constante do Regulamento Geral sobre os Fundos

Comunitários será assegurado entre 2004 e 2006 na apreciação das propostas apresentadas

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para financiamento, durante a execução dos correspondentes investimentos e acções de

desenvolvimento e, bem assim, nas acções de controlo.

7. Informação e Publicidade

A informação respeitante ao Programa Operacional será acessível a todos os potenciais

interessados, desde a informação pública até à informação restrita para utilização pelos

organismos ou serviços da Administração, pelos parceiros sociais, beneficiários finais e

instituições comunitárias, visando:

− garantir a transparência, informando o público-alvo (parceiros sociais, agentes

económicos e potenciais beneficiários finais) sobre os Fundos Estruturais e

correspondentes modalidades de aplicação;

− aumentar a visibilidade da acção comunitária, sensibilizando a opinião pública para o

papel dos Fundos Estruturais no apoio ao desenvolvimento regional e coesão

económica e social em Portugal.

Para atingir esse objectivo, recorrer-se-á a todos os meios disponíveis, desde os escritos,

nomeadamente, a divulgação de “Newsletters”, desdobráveis, panfletos, até aos meios

electrónicos, designadamente através da produção de vídeo-filmes, CDs e páginas na Internet,

podendo para o efeito existir ainda articulação com o sistema de informação.

A implementação das acções de Informação e Publicidade no âmbito do Programa Operacional,

obedece a um “Plano de Comunicação” definindo os objectivos, estratégia, públicos-alvo,

dotação orçamental prevista, organismo responsável pela sua execução e critérios de avaliação

para as acções desenvolvidas. Este plano deverá ser transmitido à Comissão Europeia no

Complemento de Programação.

No âmbito da gestão deste Programa será designado um responsável em matéria de

Informação e Publicidade.

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