novi pristupi efikasnost i efektivnost preduzeca

Univerzitet u Prištini Ekonomski fakultetKosovska Mitrovica

NOVIJI PRISTUPI EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI PREDUZEĆA

SEMINARSKI RAD

Kandidat: Marija Vasić

Br. indeksa 61/13

Kosovska Mitrovica, Novembar, 2013 година

Noviji pristupi efikasnosti i efektivnosti preduzeća

Univerzitet u Prištini Ekonomski fakultetKosovska Mitrovica

NOVIJI PRISTUPI EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI PREDUZEĆA

SEMINARSKI RAD

Mentor: Prof. Dr Ljiljana Arsić

Kosovska Mitrovica, Novembar, 2013 година

1


SADRŽAJ

Uvod....................................................................................................................................11. Shvatanja efektivnosti i efikasnosti.................................................................................1 1.1.Tradicionalni pristupi efektivnosti i efikasnosti preduzeća........................................3

1.1.1.Pristup ostvarenja ciljeva.....................................................................................41.1.2. Pristup sistema resursa........................................................................................41.1.3. Pristup internih procesa.......................................................................................5

1.2.Noviji pristupi efektivnosti i efikasnosti....................................................................61.2.1. Pristup stejkholdera.............................................................................................6

1.2.1.1. Aspiracioni nivo stejkholdera.......................................................................7 1.1.3.1. Distribucija moći stejkholdera - Stepen dominacije pojedinih subjekata.....8

1.2.2. Pristup konkurentskih vrednosti........................................................................10 1.2.2.1. Strateški okviri konkurentske prednosti........................................................112. Ekonomska efikasnost i ciljevi preduzeća.....................................................................183. Klasifikacija faktora ekonomske efikasnosti..................................................................19

3.1. Opšti faktori.............................................................................................................193.2. Objektivno uslovljeni faktori...................................................................................203.3. Organizacioni faktori...............................................................................................21

Zaključak...........................................................................................................................23Literatura............................................................................................................................24

2


Uvod

Efektivnost preduzeća u širem smislu može se definisati kao sposobnost preduzeća da pribavi neophodne resurse i da ih što efikasnije iskoristi radi ostvarenja svojih ciljeva.1 Uže shvaćena efektivnost preduzeća se može definisati kao stepen ostvarenja njegovih ciljeva.2 Po užem shvatanju viši stepen ostvarenja ciljeva preduzeća pokazatelj je veće efektivnosti preduzeća.

Efektivnost predstavlja širok pojam kojim su obuhvaćeni brojni elementi preduzeća kao celine i njegovih pojedinih organizacionih delova. Slično tome, efektivnost je uslovljena brojnim činiocima, kao što su karakteristika organizacije, karakteristike okruženja, karakteristike zaposlenih, upravljanje preduzećem i sl.

Pojam efikasnosti znatno je određeniji pošto se odnosi na interne ekonomske procese preduzeća. Najopštije efikasnost izražava delotvonost ovih procesa i izražava se veličinom rezultata koja se može ostvariti po jedinici resursa. Drugim rečima, efikasnost se izražava odnosom rezultata funkcionisanja preduzeća (output-a) i ulaganja (input-a) neophodnih da se ti rezultati ostvare. Što je potrebna manja količina resursa da se ostvare određeni rezultati, odnosno što se sa određenom količinom resursa ostvaruju veći rezultati, to je efikasnost preduzeća veća, i obratno.

1. Shvatanja efektivnosti i efikasnosti

Složenost i veličina preduzeća, diversifikovanost delatnosti, težnja da se realizuju višestruki i često konfliktni interesi, različiti uslovi okruženja, razlike koje postoje između menadžera i sl. otežavaju sveobuhvatno izražavanje efektivnosti i efikasnosti preduzeća. Stoga u literaturi postoje brojni pristupi merenju efektivnosti i efikasnosti preduzeća. U zavisnosti od svoje obuhvatnosti brojni pristupi efektivnosti i efikasnosti mogu se podeliti u dve osnovne grupe. Prvu grupu čine parcijalni pristupi izražavanju efektivnosti i efikasnosti, a drugu grupu čine kompleksniji pristupi merenju efektivnosti i efikasnosti preduzeća. Prvu grupu pristupa čine tkz. tradicionalni (klasični) pristupi efektivnosti i efikasnosti, a drugu grupu noviji (savremeni) pristupi.3

1 Gannon, M. J. - Orдanizational Behavioral: A Manaдerial and Orдanizational Perspective, Little, Brown and Company, 1979, str. 310.2 Haimann, T., Scott, W. G. - Manaдement in the Modern Orдanization, Houghton Mifflin Company, Boston, 1974, str. 429.3 Daft, R. L. - Orдanizational Theorj and Desiдn, West Publishing Company, Sain Paul, 1992, str. 47. i 53.

3


1.1.Tradicionalni pristupi efektivnosti i efikasnosti preduzeća

Tradicionalne pristupe efektivnosti i efikasnosti odlikuje parcijalno merenje uspeha preduzeća. Kako svaki ciklus reprodukcije ima određena ulaganja resursa, interne transformacione procese ulaganja u rezultate i, na kraju, određene rezultate kao izlaze iz preduzeća, to se prema ovim fazama ciklusa reprodukcije mogu diferencirati tri osnovna pristupa efektivnosti i efikasnosti preduzeća. Na slici 1. prikazane su osnovne faze ciklusa reprodukcije i njima odgovarajući pristupi izražavanju efektivnosti i efikasnosti preduzeće.

OKRUŽENJE

Pristup Pristup Pristup sistemima internih ostvarenja resurasa procesa ciljeva

Slika.1. Tradicionalni pristupi efektivnosti i efikasnosti preduzeća4

Prvi pristup polazi od ciljeva koje preduzeće teži da realizacije i svodi se na utvrđivanje stepena uspešnosti preduzeća u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Pristup sa stanovišta sistema resursa izražava efektivnost početne faze procesa reprodukcije, i svodi se na utvrđivanje sposobnosti preduzeća da pribavi neophodne resurse za uspešno poslovanje. Pristup internih procesa utvrđuje efektivnost i efikasnost internih aktivnosti i

4 Daft, R. - op. cit., str. 47.

4

Ulaganje resursa

PREDUZEĆEInterniprocesi REZULTATI


transformacionih procesa preduzeća na osnovu pokazatelja interne atmosfere koja vlada u preduzeću i različitih pokazatelja efikasnosti.

1.1.1.Pristup ostvarenja ciljeva

Pristup ostvarenja ciljeva predstavlja najčešće korišćen metod ocene efektivnosti preduzeća.5Suština ovog pristupa svodi se na utvrđivanje uspešnost preduze-ća na osnovu stepena ostvarenja njegovih ciljeva. Prema ovom shvatanju efektivnost preduzeća direktno zavisi od stepena njegove uspešnosti u realizaciji postavljenih ciljeva. Drugim rečima, što je stepen ostvarenja ciljeva veći to je veći stepen efektivnosti preduzeća, i obratno.

Ovaj pristup oceni uspešnosti preduzeća najčešće se koristi kada su jasno određeni ciljevi koji se odnose na rezultate funkcionisanja preduzeća, kada te ciljeve određuju, definišu i jasno razumeju menadžeri preduzeća i kada postoji saglasnost menadžera preduzeća o ciljevima koji treba da predstavljaju kriterije efek-tivnosti. Pored toga, ovaj pristup se koristi i kada je broj ciljeva mali, kao i kada je moguće meriti stepen ostvarenja ciljeva preduzeća.6

Široku rasprostranjenost ovaj pristup merenju efektivnosti preduzeća duguje svojoj jednostavnosti i činjenici da menadžerima preduzeća pruža povratne informacije o efektima njihovih odluka na stepen ostvarenja ciljeva preduzeća.Pristup ostvarenja ciljeva počiva na opravdanoj pretpostavci da se preduzeća osnivaju radi ostvarenja određenih ekonomskih ciljeva, da su stoga svi postupci i aktivnosti preduzeća ciljno orijentisani i da svako preduzeće istinski teži realizaciji svojih ciljeva.

1.1.2. Pristup sistema resursa

Nasuprot pristupu ostvarenja ciljeva koji je usmeren na izlaze iz sistema preduzeća, pristup sa stanovišta sistema resursa u celini je okrenut ulazima u sistem preduzeća. Prema ovom shvatanju efektivnost i efikasnost preduzeća zavise od njegove sposobnosti da pribavi retke i vredne resurse iz okruženja. Ovaj pristup zasniva se na pretpostavci da preduzeće koje želi da bude efektivno mora biti sposobno da iskoristi mogućnosti koje mu pruža okruženje i pribavi neophodne retke i vredne resurse.

Po ovom pristupu efektivnost preduzeća može se izražavati sledećim pokazateljima:

• pregovaračka pozicija preduzeća - sposobnost preduzeća da iskoristi mogućnosti koje pruža okruženje prilikom pribavljanja retkih i vrednih resursa,

5 Pierce, J. L, Dunhan, R. B. - Manaдinд, Scott - Foresman, London, 1990, str. 380.6 Pierce, J. L, Dunhan, R. B. - Manaдinд, Scott - Foresman, London, 1990, str. 380.

5


• sposobnost donosioca odluka u preduzeću da uoče i pravilno interpretiraju karakteristike okruženja,• sposobnost redovnog odvijanja operativnih aktivnosti preduzeća, i• sposobnost preduzeća da odgovori na promene u okruženju.7

Navedeni pokazatelji efektivnosti od naročitog su značaja za organizacije kod kojih se teško mogu utvrditi drugi pokazatelji efektivnosti. Tako npr., efektivnost naučnih institucija u velikoj meri zavisi od njihove sposobnosti da privuku kvalitetne i afirmisane naučnike. Slično tome, efektivnost univerziteta zavisi od njihove sposobnosti da privuku najuglednije profesore, ali i od sposobnosti da privuku najbolje kandidate za studente.

1.1.3. Pristup internih procesa

Prema ovom pristupu efektivnost i efikasnost se izražavaju stanjem internog ambijenta preduzeća, s jedne strane, i efikasnošću internih transformacionih procesa, s druge strane. Za razliku od prethodna dva pristupa, pristup internih procesa ne uzima u obzir okruženje preduzeća. Prema ovom pristupu za efektivnost preduzeća značajno je kako se koriste resursi kojima preduzeće već raspolaže, kako se to odražava na odnose u preduzeću, kao i na efikasnost internih procesa. Po ovom pristupu preduzeće je efektivno ukoliko su procesi koji se u njemu odvijaju dobro uhodani i prijatni, ukoliko su zaposleni u preduzeću zadovoljni, ukoliko su usklađene aktivnosti organizacionih delova preduzeća i sl.

U izražavanju uspeha preduzeća koriste se dve grupe pokazatelja.

Prva grupa pokazatelja zasniva se na rezultatima proučavanja ljudskih odnosa i korporativne kulture, kao i uopštavanjima iskustava i prakse dobro vođenih preduzeća o značaju internih procesa za efektivnost preduzeća. Prema ovim shvatanjima uspešno preduzeće odlikuju sledeće osobine:8

• ustaljena korporativna kultura i pozitivna radna klima,• blagonaklon odnos preduzeća prema zaposlenim,• timski duh, odanost grupi, timski rad;• poverenje i saradnja radnika i menadžera,• podudarnost mesta na kojima se donose odluke i izvora informacija, nezavisno od izvora informacija u organizacionoj strukturi preduzeća;• direktne horizontalne i vertikalne komunikacione veze, razmena relevantnih informacija, otvoreni kanali komunikacije;• stimulativni sistem nagrađivanja, i• interakcija preduzeća i njegovih delova, a u slučaju konfliktnih interesa razrešenje u interesu preduzeća itd.

7 Pierce, J. L., Dunham, R. B. - op. cit., str. 381.

8 Daft, R. - op. cit., str. 51; Pierce, J. L., Dunham, R. B. - op. cit., str. 383. 102

6


Drugu grupu indikatora uspešnosti čine pokazatelji efikasnosti. U najopštijem obliku efikasnost internih procesa predstavlja odnos između elemenata izlaza i elemenata ulaza preduzeća, a najznačajniji pokazatelji efikasnosti iz ove grupe su pokazatelji produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti.

I pored nesumnjivog značaja koji interna atmosfera i efikasnost internih procesa imaju za uspeh preduzeća, pristup internih procesa ima određene nedostatke koji se pre svega ispoljavaju u činjenici da izvan obuhvata ovog pristupa ostaje ukupni rezultat preduzeća i njegov odnos sa okruženjem. Pored toga, ocene uspeha često su subjektivne, posebno ocene interne atmosfere u preduzeću, zbog nemogućnosti preciznog kvantifikovanja pokazatelja na kojima se zasnivaju ove ocene.

1.2. Noviji pristupi efektivnosti i efikasnosti

Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti predstavlja zajedničko obeležje razmatranih tradicionalnih metoda izražavanja efektivnosti i efikasnosti preduzeća. U novije doba razvijaju se kompleksniji pristupi efektivnosti i efikasnosti preduzeća. Ovi pristupi uvažavaju činjenicu da preduzeće teži realizaciji višestrukih ciljeva i da istovremeno obavlja brojne aktivnosti, koristeći pri tom brojne resurse. Osnovna karakteristika ovih pristupa jeste nastojanje da se kompleksnije izrazi efektivnost i efikasnost preduzeća kombinovanjem više pokazatelja uspešnosti u jednu celinu.

U pristupe sa navedenim karakteristikama mogu se ubrojiti pristup stejkholdera i pristup konkurentskih vrednosti.

1.2.1. Pristup stejkholdera

Utvrđivanje efektivnosti preduzeća po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba stejkholdera (strategijskih konstituenata) preduzeća. Stejkholderi procenjuju efektivnost preduzeća poredeći ono što dobijaju od preduzeća sa onim što ulažu u preduzeće.9 Stejkholderi preduzeća su njegovi vlasnici, zaposleni, kupei, kreditori, dobavljači i ostale grupe bez čije podrške preduzeće ne može da opstane. Utvrđivanje efektivnosti podrazumeva da se naj-pre identifikuju kritični stejkholderi. Nakon toga moraju se utvrditi najvažniji zahtevi svake grupe stejkholdera. Tek tada mogu se zadovoljiti zahtevi kritičnih grupa stejkholdera preduzeća.

Kako različiti stejkholderi imaju različite interese u preduzeću to se pokazatelji efektivnosti i efikasnosti razlikuju za svaku grupu stejkholdera, pa prema tome postoji veliki broj pokazatelja efektivnosti i efikasnosti preduzeća. Do relevantnih pokazatelja efektivnosti dolazi se ispitivanjem mišljenja pojedinih grupa stejkholdera.

9 Jones, G. R. - Orдanizational Theory: Text and Cases, Prentice Hall, 2001, str. 18.

7


U tabeli 1. dat je pregled rezultata jednog istraživanja malih preduzeća koji ilustruju najznačajnije grupe stejkholdera i za njih relevantne pokazatelje efek-tivnost i efikasnost preduzeća.10

Stejkholderi Pokazatelji efektivnosti i efikasnosti

Vlasnici Finansijski rezultati

Zaposleni Zadovoljstvo radnika, plate

Potrošači Kvalitet proizvoda i usluga

Kreditori Kreditna sposobnost

Društvo Doprinos rešavanju društvenih problema

Dobavljači Zadovoljavajuće transakcije

Vlada Poštovanje zakona i pravila

Tabela 1. Preдled osnovnih дrupa stejkholdera i indikatora efektivnosti i efikasnosti11

Malo je verovatno da jedno preduzeće istovremeno može zadovoljiti ciljeve i interese svih grupa stejkholdera, pa prema tome i sve kritcnje efekivnosti. Različite vrednosti pokazatelja efektivnosti otvaraju probiem njihovog relativnog značaja u utvrđivanju sumarne ocene efektivnosti i efikasnosti. I pored tih problema utvrđivanje stepena zadovoljstva svih relevantnih grupa stejkholdera pruža potpuniji uvid u ukupnu efektivnost preduzeća od pojedinačnih pokazatelja.

Prednosti ocene efektivnosti zasnovane na konceptu stejkholdera je u tome što kompleksnije pristupa efektivnosti uzimajući u obzir kako faktore okruženja, tako i interne faktore. Ovaj pristup istovremeno koristi više kriterija efektivnosti ne zanemarujući ni jednu bitni fazu kao ni element procesa poslovanja preduzeća. Tako su preko različitih stejkholdera obuhvaćena ulaganja u preduzeće (dobavljači i kreditori), transformacioni procesi u preduzeću (zaposleni) i rezultati funkcionisanja (kupci, vlasnici) i sl.

Pored iznetih prednosti, opravdanje za ovaj pristup efektivnosti i efikasnosti može se naći i u jednostavnoj činjenici da preduzeće koje svojim funkcionisanjem ne zadovoljava ciljeve kijučnih interesnih grupa teško da može uspešno ostvarivati svoje ciljeve.

10 Daft. R. - op. cit.y str. 53-54.11 Paunović B. ,,Ekonomka preduzeća” Beograd 2006 str 104

8


Porast popularnosti ovog pristupa izražavanja efektivnosti posledica je širenja saznanja da su efektivnost i efikasnost kompleksni fenomeni za koje je teško utvrditi sintetičku meru. Osim toga, rastući značaj ovog pristupa posledica je sve veće pažnje koju preduzeća poklanjaju ugledu koji uživaju kod najznačajnijih grupa sa koj ima dolaze u kontakt u poslovanju, kao i sve većeg nastojanja preduzeća da utiču na predstavu koju o njima imaju dominantne društvene grupe.

Stejkholdere u savremenom preduzeću čine svi zainteresovani subjekti koji su na bilo koji način povezani sa preduzećem i koji imaju određene interese vezano za njegovo postojanje i funkcionisanje. Stejkholderi preduzeća se mogu svrstati u dve velike grupe:

1. Interni stejholderi

Čine tri osnovne grupe subjekata:

1. Vlasnici2. Upravljači (menadžeri)3. Radnici (izvršioci)Ove grupe nisu homogene, već se najčešće u okviru njih dalje grupišu u različite oblike i vrste internih interesnih koalicija.

2. Eksterni stejkholderi

Su spoljni partneri sa kojim preduzeće posluje na razne načine (kupci, dobavljči, banke i drugi), zatim državni organi, poslovne socijacije i drugi subjekti koji izražavaju na manje ili vise direktan način interese društvene zajednice. Distribucija moći i nivo i karkter aspiracija stejkholdera su podloženi promenama koje su prouzrokovane razvojem preduzeća, promenom relativnog odnos ekonomske snage i zainteresovanosti vlasnik za korektno preduzeće kao i promenam u širem okruženju. Stejkholderi su u fazi nastavka preduzeća bili malobrojni i lako uočljivi.

Sa obzirom na odnos raspoloživih moći su dominantno činili vlasnici koji su u toj fazi ujedno bili i menadžeri preduzeća. Ovakva situacija je danas izuzetak koji važi samo za manji broj manjih preduzeća u kojima je vlasnik još uvek aktivno uključen u proces upravljanja preduzećem.

Početkom 30-tih godina XX veka u najrazvijenim tržišnim privredama, u velikim kompanijama je došlo do poznatog procesa odvajanja vlasničke od upravljačke funkcije i formiranju posebnog upravljačkog sloja – menadžera, koji su promenom karaktera vlasništva dobijali sve veću diskrecionu moć. Jedna od reakcija na ovaj proces bilo je i jačanje procesa organizovanja radnika unutr i izvan preduzeća, u okviru različitih tipova radničkih asocijacija. Taj proces je ovu grupu transformisao u značajnog i uticajnog stejkholdera, sposobnog da svoje interese ravnopravno plasira u odnosu na poslodavce.

U Severno Američkom zemljama uticaj radnika se manifestovao preko uticaja snažnih radničkih sindikata, koji su postali ravnopravan partner u definisanju uslova i

9


cene rada. U Zapadnoj Evropi ovaj proces je dobio još raznovrsnije i izraženije oblike u okviru razvoja tzv. “Participatizovanog Menadžmenta”:

U Velikoj Britaniji u formi industrijske demokratije

U Nemačkoj u formi kodereminacije

Cilj formiranja ovakvih obilka je bio da se uticaj radnika proširi sa pitanja uslova i cena rada na upravljanje preduzećem, uključujući neke elemente strategijskog upravljanja. Poseban značaj u izražavanju šireg društvenog interesa dobijaju elektronski i ostali mediji, a kroz njih se formira specifičan i njihov sve moćniji oblik – javno mnjenje.

U okviru ovog procesa eksterni stejkholderi preduzeća postaju sve brojniji i uticajniji. Razvoj džinovskih korporacija kao samostalnih centara finansijske, ekonomske i društvene moći su jedan od najupečatljivijih trendova u razvoju savremene kapitalističke ekonomije.

Funkcionisanje ovakvih organizacija bez neposrednedruštvene kontrole stvara potencijalnu opasnost da one, naglašavaju svoje interese, dovedu u opasnost šire društvene interese. To se u praksi ponekad dešava amanifestuje se u nekontrolisanom eksploatisanju i iscrpljivanju prirodnih resursa, ugrožavanju prirode i životne sredine, naglom otpuštanju velikog broja zaposlenih istvaranju socijalnih potresa, pa i u pitanju šire društvene i političke sfere u vlastitim zemljama i u međunarodnim okvirima. Ukoliko ne želi da dođe pod udar nezadovoljstva dela svojih uticajnih stejkholdera, preduzeće mora da se ponaša drušveno odgovorno. Koncept društveno odgovornog preduzeća je uveliko dobilo svoje mesto u praksi. Poslednjih godina posebno je postao značajan uticaj šire drutvene zajednice, koji jeveoma snažan i raznovrstan, a naročito se manifestuje u formi javnog mnjenja.

1.1.2.1. Aspiracioni nivo stejkholdera

Njihova polazna pretpostavka je da svi ekonomski subjekti imaju samo jedan nivoaspiracije-teorijski maksimum. Empirijska istraživanja su pokazala da u praksi preduzeće manifestuje drugačijeobilike ponašanja i da je maksimiziranje ciljne funkcije pre izuzetak nego pravilo.

Klasifikacija je načinjena polazeći od dve dimenzije ponašanja preduzeća i četiri nivoa aspiracije. Njihovim povezivanjem dobija se gornja matrica, u kojoj svako polje ilustruje specifični oblik aspiracionog ponašanja. Od šesnaest mogućih oblika koje matrica nudi, u praksi je indetifikovano postojanje devet odgovornih tipova preduzeća i organizacija, dok se ostali po pravilu ne pojavljuju u praksi.

10


1. U prvom polju se nalazi tipična neprofitna organizacija. Njen aspiracioni nivo je relativno nizak.

2. U Drugom kvadrantu je locirano konzervativno preduzeće. Za njega je karakterističnoda insistira na nivou efikasnosti,koja obezbeđuje pozitivan proftStrategijski aspiracioni nivo je negativan tj. strategijskim promenama se pristupa tek kada nastupi kriza. Najveći broj preduzeća u savremenim tržišnim privredama se nalazi u zoni nivou ciljnog operativnog i pozitivno zadovoljavajućeg strategijskog nivoa aspiracije. Postoje dve osnovne grupe:

Strategijski pasivne

Interna kultura se mani festujekroz preovladajuću kolektivnu kulturu-sistemvrednosti koji preferira status quo preduzeća.U takvoj organizacionoj sredini prioritet se daje operativnom u odnosu na strategijski menadžment.

Strategijski aktivan oblik

Podrazumeva interna kultura koja preferira stalno nastojanje da se uvedu novineurazličitimdomenima poslovanja.Članovi kolektiva su u takvoj sredini skloni inovativnom ponašanju koje se valorizuje odgovarajućim nagradama. Klasifikacija na aktivnu i pasivnu kulturu je relativno gruba.U okviru svakih odovih tipova moguće je indetifikovati njihove manje ili većemodifikacije i varijante.Postoje četiri tipa internih kultura koji u osnovi predstavljaju ,,finiju razradu” gornje klasifikacije:

o Stabilni oblik

o Reaktivni oblik

o Anticipativni oblik

o Kreativni oblik

Stabilni i reaktivni oblik spadaju u strategijske pasivne oblike a anticipativni I kreativni oblik spadaju u aktivne oblike interne kulture.

1.1.3.1. Distribucija moći stejkholdera - Stepen dominacije pojedinih subjekata

Određuje stepen u komeće svaki od pojedinih stejkholdera moći da nametne svoj nivo aspiracije. Nivo moći stejkholdera u preduzeću zavisi od stepena kontrole koji

11


pojedinistejkholderiimaju nad pojedinim strategijskim faktorima poslovanja preduzeća. U situaciji kada je za strategijsku poziciju preduzeća bitan capital, dominantnu poziciju dobija vlasnik kapitala.Kada capital postane obilan i relativno lakodostupan, dominantan faktor uspeha mogu da postanu upravljačke sposobnosti, pa dominantu poziciju preuzimaju menadžeri preduzeća. Ovakvu poziciju mogu da steknu i eksterni stejkholderi,to mogu da budu određenidržavni organi,ovlašćena sručna komisija itd.

Distribucija moći između pojedinih stejkholdera, kao i njihovo koalicionogrupisanje, može da stvori različite moći. Moguća su tri čista modelska tipa odnosa:

Potpuna dominacija jedne koalicije (jednog centra moći)-autokratski model

Postoji više značajnih centara moći-decentralizovani model

Važnost aktera menadžmenta je da podrži organizaciju u ostvarivanju svojih strateških ciljeva tumačeći i utiče na obe spoljne i unutrašnje sredine i stvaranje pozitivne odnose sa zainteresovanim stranama kroz odgovarajuće upravljanje njihovim očekivanjima i dogovorenih ciljeva.

Slika 2. Važnost aktera (Prikaz 1)

12


Slika 3. Važnost aktera (Prikaz 2)

1.2.2. Pristup konkurentskih vrednosti

Pristup konkurentskih vrednosti nastao je na osnovu rezultata istraživanja procena teoretičara i istraživača organizacije o sličnostima koje postoje izmedu više kriterija efektivnosti. Ispitanicima bila je ponuđena šira lista kriterija efektivnosti sa molbom da redukuju broj kriterija i organizuju ih tako da se izbegne njihovo preklapanje, kao i da se kriteriji efektivnosti na specifičan način povežu sa performansama preduzeća. Tako dobijena lista kriterija podvrgnuta je analizi kako bi se identifikovale implicitne kognitivne dimenzije na kojima se ovi kriteriji zasnivaju. Utvrđeno je da se ocene efektivnosti preduzeća od strane pojedinaca zasnivaju na tri seta vrednosnih dimenzija.12

Prva vrednosna dimenzija odnosi se na tkz. fokus preduzeća (organizacije), i kreće se u intervalu od internog, okrenutog dobrobiti i razvoju ljudi u preduzeću, do eksternog, okrenutog dobrobiti i razvoju samog preduzeća (intemo vs. eksterno). Naglasak na zaposlene ukazuje da su za preduzeće značajnija npr. osećanja i potrebe zaposlenih od sopstvenog razvoja.

Druga vrednosna dimenzija odnosi se na strukturu preduzeća i kreće se u intervalu od naglaska na stabilnost do naglaska na fleksibilnost preduzeća (fleksibilnost vs. kontrola). Odražava stepen u kome preduzeće daje prioritet fleksibilnosti u odnosu na kontrolu ili obratno. Ova vrednosna dimenzija odnosi se na organizacionu strukturu preduzeća. Ukoliko su za preduzeće značajniji inventivnost, adaptivnost i promene,

12 Paunović B. ,,Ekonomka preduzeća” Beograd 2006 str 105

13


fleksibilnost će imati veću vrednost od kontrole. Obrnuto će biti kada su za preduzeće značajni red, doslednost i status quo.

Treća vrednosna dimenzija odnosi se na sredstva i krajnje ciljeve preduzeća (sredstva vs. ciljevi). Označava relativni značaj pojedinih vrsta ciljeva, odnosno relativni značaj sredstava tj. međuciljeva i krajnjih ciljeva preduzeća. Ova vrednosna dimenzija obuhvata interval od naglaska na značajne procese, odnosno sredstva da se ostvare ciljevi (kao npr. planiranje i postavljanje ciljeva) do naglaska na krajnje ciljeve (npr. produktivnost).

1.2.2.1. Strateski okviri konkurentske prednosti

Konkurentska prednost u suštini predstavlja način na koji kompanija zeli da se nadmece na odabranom tržištu proizvoda kako bi ostvarila neke svoje posebno definisane ciljeve. Promenjena logika svetskog tržišta uslovila je da se najvažniji izvori konkurentske prednosti (čak i na nivou jedne zemlje) moraju aktivno i permanentno tražiti i koristiti za razliku od "igranja na kartu" niskih troškova na osnovu jeftine radne snage ili sirovina. Stvaranje konkurentskih prednosti je posebno bitno na nivou preduzeća mada su aktivnosti potrebne za njihovo stvaranje i održavanje u medjunarodnim uslovima veoma intenzivne i kompleksne.

Ovo je posebno izrazeno u pojedinim granama koje su se uveliko globalizovale ili su na putu globalizacije. Stoga su strateški okviri konkurentske prednosti izuzetno značajni kako za efektivno tako i efikasno odnosno rentabilno poslovanje. U praksi preduzeća postoje i drugi ili zaobilazni načini postizanja rentabilnosti kao što je traženje državne zaštite (slučaj Jugoslavije), ostvarivanje profita i dobiti na tržištu kroz nedovoljna ulaganja (resursni ili trenutni monopolski položaj) ili generalno izbegavanje globalnih industrijskih grana (slučaj najmanje razvijenih zemalja) ali to su rešenja koja će imati veliku cenu kada dodje vreme. Na svetskom trzistu se pod konkurentskom prednosću podrazumeva relativno veća moć odnosno snaga jedne kompanije ili jednog proizvoda u odnosu na druge.

Preduzece danas ima mogucnost da svoje uključivanje u svetsku konkurenciju u strateškom smislu postavi u dve alternativne varijante: strategiju usmerenu na konkretne destinacije (potrošače ili potrošačke segmente na nacionalnoj osnovi) i globalnu strategiju (usmerenu na proizvod na globalno segmentiranim tržištima). U prvom slučaju reč je o fokusiranju na posebne segmente tržišta ili zemlje gde se uz odgovarajući napor moze ostvariti sopstvena tržišna nisa pokrivanjem lokalnih različitosti koje se mogu javiti u bilo kojoj zemlji. U ovakvom pristupu opasnost leži u činjenici da firme koje se opredele za ovaj strateški okvir moraju računati na izlaganje riziku od konkurenata koji svoju prednost grade na osnovama globalne strategije.

Konkurentska prednost putem globalne strategije podrazumevala bi koncentrisanje ukupnih aktivnosti na jedan tržišni segment i njegovo opsluživanje na toj osnovi uz snažno koordiniranu i integralno definisanu ponudu. Takav konkurent ne mora da bude velika firma nego može biti i manja medjunarodno orijentisana firma koja ima

14


ovakav globalni pristup (primera radi MSP o kojima se u nas dosta prica a prilicno stihijno improvizira).

Privredna odnosno industrijska struktura u jednoj zemlji ima dosta znacajnu ulogu i mesto u tom smislu. U siroko poznatim istrazivanjima profesora Portera sa HBS analizira se veliki broj medjunarodno znacajnih delatnosti (industrija) i na bazi toga moze se izvrsiti podela sa stanovista izgradjivanja i odrzavanja (medjunarodne) konkurentske prednosti na dve grupe:

· grupu multidomicilnih industrija,

· grupu globalnih industrija.

Profil multidomicilnih industrija podrazumeva profil konkurencije u jednoj ili manjoj grupi zemalja. Rec je o konkurenciji koja je u sustini po trzisnim segmentima nezavisna, odnosno ne utice na stanje konkurencije u drugim tako da preduzece moze ostvariti svoju konkurentsku prednost i putem jednokratnih transfera iz jedne (domace) u drugu (stranu) zemlju. Znacajno je istaci da firma moze prilagoditi svoje neopipljive vrednosti za svaku pojedinacnu zemlju sto znaci da se konkurentska prednost ostvaruje na nacin posebno prilagodjen specificnostima svake zemlje. Primeri industrija ovog profila su danas trgovina na malo, informatika, distribucija, osiguranje ili deo bankarstva itd.

Profil globalnih industrija povlaci za sobom cinjenicu da je konkurentska pozicija firme u jednoj zemlji pod snaznim uticajem njenog polozaja u drugim zemljama. To znaci da u ovim industrijama operativno delovanje firme nije bazirano na zbiru pojedinacnih vec nizu povezanih trzista na kojima se rivali nadmecu u celini. Primer globalnih industrija su avioindustrija, industrija automobila, satova itd.

U multidomicilnim industrijama preduzece moze da ostane domaca firma ili da postane multinacionalna primenjivanjem razlicitih strategija u zavisnosti od lokalnih trzisnih uslova i strateske orijentacije ili odnosa prema medjunarodnom poslovanju. U globalnim industrijama, pak, firma u cilju opstanka na dugi rok mora biti aktivna u globalnom kontekstu tako sto mora da razvije integrisanu svetsku strategiju za sve oblike svog operativnog delovanja. Uz to, izuzetna paznja mora biti posvecena razvijanju i sprovodjenju takve opste strategije sirom sveta s obzirom da su rizici i mogucnosti pogresnog organizovanja veci nego kod multinacionalnog pristupa.

Cini se da je najveci broj industrija negde na sredini izmedju ova dva pola mada je cinjenica i to da se posle 1990. godine sve veci broj grana i delatnosti krece ka globalizaciji svoje osnove.Tako, primera radi, znacaj nacionalnih okvira i orijentacije na tim osnovama u izgradjivanju konkurentskih prednosti opada sve vise u industriji kompjutera, farmaciji, potrosackoj elektronici, hemiji, masinogradnji i proizvodnji kontrolnih sistema, a slicne tendencije su i u industriji bezalkoholnih pica, odece, turizmu, osiguranju, prevozu robe, bankarstvu itd.

Sopstvene strategije koje uspesne firme koriste u medjunarodnom poslovanju medjusobno se razlikujuli ali sve takve firme koje su ostvarile trajnu konkurentsku prednost, imaju izvesne slicnosti koje se mogu prepoznati u inovacijama, stalnom poboljsanju, jacanju ukupnog sistema vrednosti i globalnom pristupu:

15


Konkurentna prednost u osnovi nastaje iz poboljsanja, inovacija i promena. Firme sticu prednost u odnosu na medjunarodne konkurente tako sto uvidjaju nove osnove za razvijanje konkurentske prednost ili nalaze nova i bolja sredstva za njeno postizanje na stari nacin. Istorija svake od vodecih svetskih firmi otkriva neka ostvarenja sa karakteristikama koje ukljucuju promene i inovativni pristup firme gde je inovacija u strateskom znacenju definisana u najsirem smislu te reci. Inovacija ne obuhvata samo nove tehnologije vec i nove metode ili nacine na koje se deluje u poslovnoj praksi koji ponekad izgledaju sasvim obicno (moze se manifestovati preko dizajnu proizvoda, procesa proizvodnje, pristupa instrumentima marketinga ili novog nacina obuke ili organizacije pojedinih funkcija ili cele firme). S druge strane, neke inovacije stvaraju konkurentnu prednost kada preduzece uoci jednu potpuno novu potrebu kupaca ili zadovoljava potrebe nekog trzisnog segmenta koji su konkurenti zanemarili.

Inovacije koje omo-gucavaju postizanje konkurentske prednosti cesto su zasnovane i na novim metodama ili tehnologijama koje postojeca sredstva i pogone cine zastarelim, a konkurenti ne uspevaju da odgovore usled straha od ubrzanog zastarevanja njihovih ranijih ulaganja, itd.

Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti. Sistem vrednosti predstavlja citav niz aktivnosti ukljucenih u stvaranje i koriscenje proizvoda. Bliska saradnja i stalna razmena sa dobavljacima, kanalima i kupcima ukljucena je u proces stvaranja i odrzavanja vrednosti (lanac vrednosti). Konkurentska prednost se cesto moze ostvariti promenom pristupa firme trzistu i organizovanjem citavog sistema vrednosti.

Konkurentska prednost se odrzava samo putem stalnog poboljsanja. Malo je konkurentskih prednosti koje se ne mogu kopirati. Zbog toga je bitna karakteristika insistiranje na stalnom poboljsanju postojeceg sistema rada jer konkurenti lako potiskuju firme (i nacionalne industrijske grane) koje se ne usavrsavaju. Ponekad se utvrdjene konkurentske pozicije mogu zadrzati godinama i decenijama po prestanku unapredjenja na osnovu snage pocetnih prednosti kao sto su uspostavljene veze sa potrosacima, ekonomija obima u postojecim tehnologijama i lojalnost distribucionih kanala. Uprkos tome, dinamicniji konkurenti postepeno iznalaze nacin da zaobidju te prednosti otkrivajuci bolje ili jeftinije radne procese i prodore Ne treba isticati da trajnije konkurentske prednosti danas dosta zavise i od posedovanja visokokvalifikovane radne snage i opste tehnicke sposobnosti.

One zahtevaju stalno ulaganje u specijalizovana znanja i sredstva, isto kao i u stalnu promenu. Iz tih razloga strategije koje ukljucuju visok kvalitet proizvoda, poboljsanje njihovih karakteristika, visok nivo usluga i niz novih unapredjenja proizvoda obicno su odrzivije od strategija zasnovanih na ceni kostanja. Ovo drugo mogu da kopiraju konkurenti koji kupuju najsavremeniju opremu i pogone i zato je permanentno poboljsavanje kljuc ostvarivanja rasta i opstanka firme u savremenim uslovima. Ali sa druge strane, jednom stecena prednost se odrzava samo putem stalnog traganja za iznalazenjem novih ili boljih nacina rada ili stalnim promenama ponasanja firme u opstem strateskom kontekstu.

Medjutim, cinjenica je da je potreba za stalnom inovacijom u suprotnosti sa organizacionim normama mnogih kompanija jer firme nisu sklone promenama. Posebno u uspesnim firmama jake su snage koje deluju protiv strategija prilagodjavanja buduci da

16


se postojeci ili raniji pristupi nacinima rada i upravljanju institucionalizuju.Sa sazrevanjem organizacije raste potreba za stabilnoscu i sigurnoscu i zbog toga se kompanije retko spontano menjaju vec ih na to obicno inicira okruzenje. Jedna kompanija mora da bude izlozena spoljnim pritiscima i stimulansima koji motivisu i usmeravaju u tom pravcu (jos je vaznije da sama firma mora da omoguci podsticaje za promenu u sklopu svoje kompanijske kulture).

Odrzavanje prednosti u savremenim uslovima neizbezno zahteva globalni pristup strategiji. Firma ne moze dugorocno da zadrzi konkurentnu prednost na medjunarodnom planu bez koriscenja i prosirivanja domacih prednosti sa дlobalnim pristupom strategiji jer globalni pristup strategiji ukljucuje brojne vazne elemente. Pre svega, on jasno znaci ostvarivanje stalne prodaje i prisustva na svetskom trzistu gde je maticno trziste firme samo njegov integralni deo. Firma izgradjuje medjunarodnu reputaciju i uspostavlja medjunarodne marketinske kanale koje kontrolise ili na njih utice. Razvijanje globalne strategije ukljucuje aktivnosti u drugim zemljama kako bi se osvojile lokalne prednosti, prevazisle odredjene smetnje ili olaksao prodor jer koncepcijski okvir ovog pristupa ukljucuje koordinaciju i integraciju na svetskoj osnovi , ostvarivanje konzistentne reputacije proizvoda i trzisnu usmerenost ka medjunarodnim kupcima. Obicno poslovanje sirom sveta nije isto sto i globalna strategija, ukoliko ne dodje do ovakve koordinacije i integracije.

Ostvarivanje konkurentskih prednosti predstavlja specifican odgovor preduzeca na impulse iz okruzenja. U sustini to je specificnost svake medjunarodno orijentisane firme jer usaglasavajuci posebne sposobnosti (distinctive competence) sa kriticnim faktorima uspeha na ciljnom trzistu preduzece u sustini identifikuje svoje konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti podrazumevaju postojanje ili ostvarivanje onog stepena sposobnosti preduzeca koji se zahteva na trzistu i koji konkurencija ne moze tako lako dostici sem putem stvaranja sebi vecih troskova (ulaganja) i/ili u duzem vremenskom periodu. Konkurentske prednosti firme su izrazenije sto su jedinstvenije sto znaci da ne mogu biti tako lako i jednostavno imitirane. U uslovima kada savremena preduzeca opsluzuju potrosace u kontekstu snaznog konkurentskog okruzenja, koje je po definiciji sve vise internacionalizovano i globalizovano, za mnoga preduzeca pa i grane prisutna je potreba i tendencija redefinisanja sto znaci biti uspesan. U prakticnom poslovanju sposobnost preduzeca da radi u konkretnim uslovima okruzenja je vrlo bitna mada se osnove uspesnih kompanija nalaze u insistiranju na kvalitetu, inovativnosti i odlikama njihovog marketinga.

Konvencionalni stav da se rast ostvaruje kroz izvozno poslovanje mozda nece biti znacajan za dugorocni razvoj firme mada se dosta naglasava u ekonomskim politikama na nacionalnom nivou u mnogim zemljama (slucaj i sa Jugoslavijom). To je uzrok pojave potencijalnog konflikta mikro i makro politika (cija je svrha podrzavanje medjunarodne konkurentnosti preduzeca). Razlog je sto konkurentnost u danasnjim uslovima ima razlicito znacenje za firmu i za nacionalnu ekonomiju. Na preduzecu je da se odluci koje ce kriterije slediti mada se posledice promasaja lociraju kod njega. Medjutim, u kontekstu uspesnosti medjunarodnog poslovanja, poenta izgradjivanja i razvijanja konkurentnih prednosti se nalazi u povezanosti ulaganja u marketing koje ce intenzivirati medjunarodnu orijentaciju i na toj osnovi postizanja veceg stepena osposobljenosti preduzeca da uspesno konkurise na medjunarodnim odnosno globalnim trzistima iz te

17


perspektive. Praksa je pokazala da postoji direktna veza izmedju ostvarene marketing moci i ukupne snage preduzeca posmatrajuci marketing snagu kao kompozitni indeks koji se sastoji od vise faktora kao sto su:

kvalitet programa (gde visi kvalitet trzisnog programa u odnosu na konkurenciju omogucava i vecu snagu firme na trzistu),

stepen efikasnosti (gde efikasnija firma u kreiranju programa u odnosu na konkurente omogucava ostvarivanje vece ukupne snage),

poznavanje trzista (gde potpunije poznavanje potrosaca na tom trzistu po dubini i njihovih potreba i zahteve, znaci vecu snagu firme),

marketing efektivnost, koja ako se ispolji, povecava ukupnu delotvornost firme.

Moze se zakljuciti i obrnuto - sto je marketing slabost, odnosno isuficijentnost veca u odnosu na konkurente, to je konkurentska prednost na drugoj strani.

Utvrdjivanje konkurentskih prednosti se moze izvesti iz vise faktora: prirode proizvoda, profila trzista, tehnoloske orijentacije, koriscenih resursa, postojeceg znanja o trzistu (objektivnog - koje se moze nauciti i eksperimentalnog znanja odnosno iskustva). U sustini, da bi se omogucilo konkretnom preduzecu da uspesno konkurise na medjunarodnim trzistima, potrebno je razviti i odgovarajucu stratesku infrastrukturu. Pet elemenata strateske infrastrukture znacajnih u izgradjivanju konkurentnih prednosti mogu biti:

portfolio proizvodnih lokacija,

stalno unapredjivanje tehnologije proizvodnje i produktivnosti,

portfolio trzista,

posedovanje jake marke proizvoda i pristup, odnosno raspolaganje distributivnom mrezom,

siroka linija proizvoda.

Portfolio proizvodnih lokacija daje preduzecu mogucnost koriscenja prednosti u manevrisanju faktorskim troskovima sa ciljem integrisanja u globalnu mrezu (podrazumevajuci i fluktuacije deviznog kursa). Portfolio trzista omogucava uspesnost poslovanja u uslovima postojanja razlika izmedju razlicitih konkurentskih trzisnih situacija koje rezultiraju razlikama u cenama. Raspolaganje markom i pristup kanalima omogucava firmi direktan pristup potrosackoj bazi sa postojecim ili novim proizvodima, a siri proizvod mix unakrsno profitno pokrivanje proizvoda na datom trzistu. Mnoge firme nemaju ovako izgradjenu stratesku infrastrukturu ali zele da razviju pojedine elemente toga kako bi iskoristile date okolnosti. Na slicnoj osnovi moze se istaci vise elemenata sa statusom aktive preduzeca pomocu kojih se stvara specificna (diferencijalnu) ili konkurentska prednost:

· tehnologija u vlasnistvu (vlasnicka tehnologija): proizvod ili tehnoloski proces koji je vlasnistvo firme koje drugi mogu obezbediti bilo novim istrazivanjima i razvojem ili putem licence odnosno kupovinom od vlasnika,

· menadzment know-how: vestina u vodjenju poslova na mnogim trzistima obicno stecena putem iskustva u razlicitim zemljama,

18


· multinacionalna mreza distribucije i prodajni ogranci u mnogim zemljama koji omogucavaju firmi razvijanje portfolija trzista,

· pristup retkim sirovinama: posedovanje ili dugorocni ugovori o nabavkama,

· mogucnost proizvodnje na principu ekonomije obima: velike proizvodne mogucnosti koje snizavaju troskove proizvodnje po jedinici proizvodima (economics of scale),

· postojanje finansijskih efekata na principu ekonomije obima (financial economies of scale): pristup kapitalu po nizim troskovima koji imaju vece firme u odnosu na manje,

· posedovanje jake marke proizvoda ili trgovinskog imena: nastavak koriscenja reputacije po osnovu kvaliteta, usluga itd. koja se razvila putem iskustva u praksi bilo izvesnih proizvoda ili firme u celini.

Svi ovi elementi, uz poznavanje trzista, potrosaca i uspostavljanje veza putem komuniciranja podrazumevaju de facto neku vrstu marketing imovine (marketing assets) preduzeca kao osnovu marketing konkurentskih prednosti koje u sustini cine srz ukupne konkurentske prednosti preduzeca. Stoga preduzece ima stalnu potrebu i zadatak da analizira strukturu biznisa (industrije i konkurenata) u kojoj deluje ili zeli da deluje, da razume svoje kupce i izvore formiranja vrednosti kod njih i da utvrdjuje svoju relativnu trzisnu poziciju kako bi ostvarilo odrzivu konkurentsku prednost ne samo na nivou delatnosti odnosno industrije gde se pojavljuje nego i na siroj osnovi. Da bi se utvrdile konkurentske prednosti firme potrebno je unakrsno kombinovanje analiza konkurencije, eksternih i internih varijabli znacajnih sa stanovista medjunarodne orijentacije i angazovanja.

Identifikovanje konkurentske prednosti vodi ka opredeljenju odnosno saznanju na koje efektivno jezgro marketing strategija moze da se oslon odnosno koja je glavna tacka oslonca izgradjivanja medjunarodnih marketing strategija. Oslonac ili jezgro marketing strategije (core marketing strategy) je vazno jer definise ne samo kako ce preduzece reagovati na izazove na trzistu nego cini i osnovu za izbor modaliteta medjunarodnog marketing angazovanja. To je i razlog zasto firme u istom podrucju delatnosti reaguju razlicito na iste impulse iz ciljnog trzisnog okruzenja. Ono sto cini uspesne firme uocljivim jeste sopstveno gledanje sebe i svoje uloge na trzistu (vizija, misija) iako je svetsko trziste pretrpano kompanijama koje praktikuju kopiranje uspesnih bez da ih ozbiljno ne ugroze na duzi rok, odnosno pomere njihovu ulogu na trzistu. Praksa ukazuje da se kompanijska posebna uloga na trzistu osvaja putem opredeljenja za jezgro marketing strategije. To je bazni okvir definisanja marketing strategija koji treba po karakteristikama da bude:

· koncentrisan na potrosace: osnovni fokus je na ostvarivanju potreba i zahteva ciljne grupe potrosaca, a ne prodaju programa ili imidza koje firma zeli da bude prodati,

· postavljen sa vizijom: da jasno izrazava buducnost firme koja ce se javiti kada se ostvari ocekivani uspeh,

· razlikuje firmu od kljucnih rivala: nuditi prave razloge odnosno sadrzaje koji ce omoguciti preferencijalni odnos potrosaca za konkretne proizvode ili usluge,

· odrziv na dugi rok i pored odgovora verovatne konkurencije jer se strategije ne sprovode u vakuumu,

19


· jasno shvatljiv: jednostavan i jasno uocljiv, kako za potrosace, tako i zaposlene kako bi znali zasto da pruze podrsku,

· motivirajuci: uspesna strategija treba da preokupira u potpunosti one koji ce je sprovoditi,

· fleksibilan: dovoljno sirok u smislu nacina kako ce je oni sto budu angazovani u izvrsenju uspesno sprovesti, a nikako rigidan i beskompromisan.

Polazeci od toga siroko je prihvaceno misljenje koje definise tri bazicna okvira strategije koju preduzece moze da prihvati kao svoje resenje:

· Diferencijacija - Ovaj pristup podrazumeva nudjenje necega sto niko ili nekoliko ostalih konkurenata mogu ponuditi s tim sto se diferencijacija moze javiti u obliku realnih razlika kod ponudjenih proizvoda i/ili usluga, odnosno putem kanala distribucije, a mogu se javiti i u vidu primecenih razlika koje se stvaraju uglavnom putem promocionih aktivnosti,

· Vodjstvo u troskovima - Uglavnom se zasniva na pristupu ponudi po nizoj ceni, cime se razvija konkurentska prednost,

· Fokus - Pristup koji podrazumeva izbor konkretnog, tj. ogranicenog segmenta trzista - obicno na kome nema drugih - na kome se koncentrise jedinstven nacin opsluzivanja. Strateski okvir fokusiranja moze biti realizovan u dva pravca - na bazi troskovnog ili diferenciranog usmeravanja.

U principu ne postoji mogucnost simultanog primenjivanja, odnosno kombinovanja strateskih okvira vec se na toj osnovi dalje razvija konkurentska strategija.

U sustini identifikovanjem trzista na kome ce se firma angazovati i izborom odgOvarajuceg strateskog konkurentskog okvira odlucuje se o nacinima poslovanja na trzistu (geografski ili po osnovu proizvoda). To znaci da se procenom okruzenja i potencijala firme u kontekstu medjunarodnog angazovanja odlucuje o nacinu kako ostvariti moguce opcije. Data procena u znacajnom stepenu opredeljuje i orijentaciju u razvijanju medjunarodnih marketing aktivnosti. Nepostojanje odgovarajucih kapaciteta (finansijskih, materijalnih, iskustvenih) uslovice opredeljenje za strategije niskog intenziteta ukljucenosti da bi se na toj osnovi, u sustini, preduzece pozicioniralo na datom trzistu proizvoda i tako odredilo modalitet medjunarodnog angazovanja. To sa svoje strane definise i ostale aktivnosti, pre svega politiku instrumenata marketing mixa kao mehanizma sprovodjenja marketing koncepta odnosno trzisne strategije savremenih firmi.

Konkurentske prednosti i tzv. nacionalne konkurentske strategije Polazna osnova postavljanja dugorocnijih okvira efikasnog ukljucivanja na medjunarodna trzista – robna, regionalna, finansijska, tehnoloska – definisana je zapocetim talasom globalizacije s kraja 80-tih godina pa nadalje koji je u znacajnom stepenu prosirio i produbio medjuzavisnost svih ucesnika u medjunarodnim tokovima razmene ukljucenih u investicione i trgovinske procese. Proces globalizacije sa otvorenim tehnoloskim promenama i liberalizacijom tokova razmene znacajno utice na nacionalne i medjunarodne aspekate vodjenja trgovinskih politika. Zadrzavanje odnosno oslanjanje na stare strukture, institucije,

20


uobicajene oblike delovanja i usmeravanja javnih politika gotovo sigurno ne dovodi do rezultata.

21


2. Ekonomska efikasnost i ciljevi preduzeća

Bez identifikacije objektivnih ekonomskih ciljeva preduzeća, koja je krajnje diferentna u odnosu na subjektivnu (Ad Hominem), voluntarističku formulaciju, nije realno moguće postaviti racionalne principe ekonomske efikasnosti.Potrebno je, zbog toga, utvrditi ekonomske ciljeve: – univerzalne – načelno krucijalne – konkretne.

Tržišna ekonomija, pozicionirajući preduzeća kao robne proizvođače, svojim objektivnim zakonitostima određuje njihove ekonomske ciljeve u univerzalnom smislu, naročito krucijalne, dakle najznačajnije. U ove ciljeve mogu se svrstati:

-ostvarivanje maksimalne dobiti-ostvarivanje maksimalne stope dobiti-maksimalno moguć ekonomski racionalan rast i razvoj preduzeća.

Principi ekonomske efikasnosti predstavljaju pravila čije sprovođenje treba da je orijentisano na ostvarivanje ekonomskih ciljeva preduzeća, u meri u kojoj su ciljevi funkcionisanja ekonomske efikasnosti. U zavisnosti od teorija ili sopstvene ekonomske logike, unutar granica koje određuje filozofski okvir teorije, principi ekonomske efikasnosti se konstituišu i formulišu kao ekonomski principi reprodukcije – parcijalna pravila (teorija multiplikacije), odnosno kao principi ekonomije (produktivistička teorija) koji nemaju obeležja parcijalnih principa ekonomske efikasnosti, ali kao posebni principi predstavljaju načela ostvarivanja ekonomske efikasnosti.

I jedni i drugi su usmereni na ostvarivanje osnovnog ekonomskog principa reprodukcije, odnosno osnovnog principa ekonomije.

Principi ekonomske efikasnosti koji se formulišu i sprovode iznad naznačenog cilja (ostvarivanje ekonomskih ciljeva preduzeća) nisu saglasni filozofemi mezoekonomije, jer u sprovođenju ne otvaraju mogućnost optimalnog ostvarivanja ciljeva u čijoj su funkciji.

Kao što bez identifikacije ekonomskih ciljeva objektivno nije moguće formulisati racionalne principe ekonomske efikasnosti, isto tako bez postavljanja naučno zasnovanih principa nije moguće uspešno ostvarivanje ekonomskih ciljeva preduzeća, u meri u kojoj su oni funkcija ekonomske efikasnosti.

22


3. Klasifikacija faktora ekonomske efikasnosti

Faktori ekonomskog uspeha mogu se izdiferencirati na:13

- opšte- zajedničke- specifične.

Svojim karakteristikama opšti faktori na ekonomski uspeh utiču putem zajedničkih, posebno specifičnih faktora. Oni čine okvir ostvarivanja rezultata i ulaganja.

Zajednički faktori utiču na ostvarivanje ekonomskog uspeha putem ostvarivanja sva tri ekonomska principa reprodukcije. Oni su, drugim rečima, faktori koji ISTOVREMENO deluju na ostvarivanje principa produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti.

Specifični faktori su vezani za ostvarivanje pojedinih ekonomskih principa reprodukcije. Ovi faktori deluju na ostvarivanje pojedinih principa ekonomije karakteristikama opštih faktora.

3.1. Opšti faktori

Opšti faktori ekonomskog uspeha, u zavisnosti od načina uticaja na rezultate i ulaganja diferenciraju se na:

1. Objektivno uslovljene – društvene i tehničke2. Organizaciono (subjektivno) uslovljene.

Uticaj objektivno i organizaciono uslovljenih faktora na ostvarivanje ekonomskog uspeha reljefno pokazuje sledeća slika:

13 Bandin T., Ekonomika preduzeća, Beograd, 2002. god., str. 33.

23


OPŠTI FAKTORI EKONOMSKOG USPEHA

DRUŠTVENI TEHNIČKIORGANIZACIONI

(SUBJEKTIVNI)OBJEKTIVNI

Slika 2. 14

Eu = objektivno uslovljen ekonomski uspeh,Eu = stvarni ekonomski uspeheu = organizaciono uslovljen ekonomski uspeh

3.2. Objektivno uslovljeni faktori

Na dejstvo objektivno uslovljenih faktora ekonomskog uspeha preduzeća ne može se u tekućoj reprodukciji uticati merama poslovne i razvojne politike. Društveni i tehnički faktori, klasifikovani u objektivno uslovljene faktore razlikuju se po načinu uticaja na ostvarivanje ekonomskog uspeha i prema mogućnostima uticaja preduzeća na otklanjanje njihovog dejstva.

- Društveni faktori

Sa stanovišta tokova tekuće reprodukcije društveni faktori imaju naglašen objektivno uslovljen uticaj na ostvarivanje ekonomskog uspeha. Na nivo i dinamiku ekonomskog uspeha društveni faktori utiču iz društveno ekonomskog okruženja i na njihovo dejstvo preduzeće ne može uticati neposredno merama poslovne i razvojne politike.

I pored naglašene objektivnosti delovanja na ostvarivanje ekonomskog uspeha, preduzeće iako ne može da ih otkloni merama poslovne i razvojne politike, može izbeći negativna, odnosno potencirati pozitivna dejstva društvenih faktora.

14 Bandin T., Ekonomika preduzeća, Beograd, 2002. god., str. 34.

24

OI

Eu =

OI

Eu =

OI

eu =


- Tehnički faktori

Sa stanovišta odvijanja tokova tekuće reprodukcije tehnički faktori imaju, takođe, objektivno uslovljen uticaj na ostvarivanje ekonomskog uspeha. Ovaj uticaj je međutim manje naglašen u odnosu na društvene faktore. Na dejstvo tehničkih faktora preduzeće može uticati u budućnosti i njihovom rekonstrukcijom.

3.3. Organizacioni faktori

Organizaciono uslovljeni faktori kao rezultat delovanja izvršilaca i organizatora procesa rada imaju naglašen SUBJEKTIVAN karakter. Mere organizacione prirode preduzete u preduzeću, odnosno u reprodukciji, uslovljavaju – direktno ili indirektno – određene uticaje na rezultate i ulaganja.

Zbog toga se organizacionim akcijama i organizacionim rešenjima može na rezultate i ulaganja, dakle, na ekonomski uspeh uticati u tekućoj reprodukciji.

Broj ovih mera ravan je broju mogućih organizacionih akcija, i organizacionih rešenja, dakle, praktično neograničen, za koja po pravilu nisu potrebna dodatna ulaganja.

Subjektivni faktori ekonomske efikasnosti

Ljudski faktor – pokretač i središte ostvarivanja ekonomske efikasnosti

Ekonomska efikasnost formirana pod uticajem društvenih, tehničkih i organizacionih faktora u visokom stepenu je funkcija uspešnosti poslovnog odlučivanja. Teorija, koncepcija i kompozicija filozofeme mezoekonomije imaju za cilj da formulišu takve parcijalne, odnosno posebne i sintetičke modele ekonomske efikasnosti koji mogu obezbediti da „nad poslovnom odlučivanju ne lebdi slučajnost.“

Ekonomska efikasnost je u visokom stepenu rezultat uspešnosti poslovnog odlučivanja ali je i kruna te uspešnosti.

POSLOVNE ODLUKE EKONOMSKA EFIKASNOST

(cousa efficiens) (cousa finalis)

Slika 7. 15

Ljudski činilac – motivacija – ostvarivanje ekonomske efikasnosti

15 Bandin T., Filozofija produktivističke teorije efikasnosti, Beograd, 2004. god., str. 80.

25


Motivacija je najmoćnije oružje ekonomije kao konjukcija uma i ekonomske egzistencije.

ČOVEK – MOTIVACIJA – OSTVARENA EKONOMSKA EFIKASNOST

Čovek kao subjektivan činilac angažovan u radnim procesima i poslovnim aktivnostima ne može delovati, dakle otklanjati, ili usmeravati dejstva svih izdiferenciranih faktora koji utiču na ostvarivanje ekonomske efikasnosti. Uspešno otklanjanje ili usmeravanje dejstva ovih faktora koji su podložni uticaju subjektivnog činioca angažovanog u reprodukciji u visokom stepenu zavisi od uređenosti motivacije ljudskog činioca.

U spektru motivacija i motivacionih interesa ekonomska, u novcu valorizovana motivacija ključna je odrednica uspešnosti uticaja ljudskog činioca na ostvarivanju ekonomske efikasnosti. Ekonomska motivacija treba, pri tome da je maksimalno objektivizirana u cilju efikasnijeg usmeravanja ljudskog činioca na najveći doprinos rastu ekonomske efikasnosti.

Za razliku od socijalne, psihološke i posebno ideološke motivacije, ekonomska motivacija je podložna preciznoj kvantifikaciji i, time, objektivizaciji: motivacioni dohodak = doprinos promeni ostvarene ekonomske efikasnosti.

Novčana primanja, kao par ecxllence izraz ekonomske motivacije, treba da su funkcija egzatno utvrđenog doprinosa ljudskog činioca promeni ostvarene ekonomske efikasnosti uspešnim sprovođenjem formulisanih principa ekonomije – principa efikasnosti proizvodnje (stvarna produktivnost rada) i principa ekonomske efikasnosti reprodukcije (stvarna stopa dobiti).

26


ZAKLJUČAK

Ne postoje univerzalni kriteriji efektivnosti i efikasnosti koji odgovaraju svakom preduzeću. Koji će od razmatranih kriterija za utvrđivanje efektivnosti i efikasnosti preduzeća imati značaj u određenom preduzeću zavisi od brojnih faktora. Među ovim faktorima posebnu važnost imaju uticaj menadžera, merljivost ciljeva preduzeća i uslovi koji vladaju u okruženju.

Uticaj upravljačkog vrha preduzeća na izbor kriterija za utvrđivanje efektivnosti i efikasnosti preduzeća proističe iz uloge koju vrh preduzeća ima u odredivanju ciljeva preduzeća. Utičući na ciljeve preduzeća menadžeri određuju i moguće kriterije za merenje uspešnosti preduzeća.

Merljivost ciljeva predstavlja drugi značajan faktor koji opredeljuje izbor kriterija za utvrđivanje efektivnosti i efikasnosti preduzeća.

27


LITERATURA

1. Gannon, M. J. - Orдanizational Behavioral: A Manaдerial and Orдanizational Perspective, Little, Brown and Company, 1979.

2.Haimann, T., Scott, W. G. - Manaдement in the Modern Orдanization, Houghton Mifflin Company, Boston, 1974.

3.Daft, R. L. - Orдanizational Theorj and Desiдn, West Publishing Company, Sain Paul, 1992.

4.Pierce, J. L, Dunhan, R. B. - Manaдinд, Scott - Foresman, London, 1990.

5. Jones, G. R. - Orдanizational Theory: Text and Cases, Prentice Hall, 2001.

6. Bandin T., Ekonomika preduzeća, Beograd, 2002. god.

7. Bandin T., Filozofija produktivističke teorije efikasnosti, Beograd, 2004. god.

8. Paunović B. ,,Ekonomka preduzeća” Beograd 2006.

28

novi pristupi efikasnost i efektivnost preduzeca

Documents