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FACULDADE NOVOS HORIZONTES
NOVOS MODELOS DE GESTÃO:
NOVAS TECNOLOGIASGERENCIAIS NO VAREJO
Belo HorizonteMaio 2007
Ariosvaldo Lopes dos Reis JuniorFernando Antônio RosaLuciane Helena de CarvalhoWalfred Silva Andrade
Ariosvaldo Lopes dos Reis JuniorFernando Antônio Rosa
Luciane Helena de CarvalhoWalfred Silva Andrade
NOVOS MODELOS DE GESTÃO
NOVAS TECNOLOGIASGERENCIAIS NO VAREJO
Belo HorizonteMaio 2007
Trabalho apresentado às disciplinas de Comércio Exterior, Ética nas organizações, Finanças e Capital de Giro para o Varejo, Fundamentos de Marketing e Gestão de Pessoas. Trabalho Científico e Vivência Organizacional.
Orientador: Prof. Emerson Freitas Mello
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO2 Justificativa
3 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 MODELOS DE GESTÃO
Relações de HumanasAbordagens Contemporâneas
Teoria do Comportamento OrganizacionalTeoria dos SistemasTeoria da ContingênciaAs Mudanças e o Futuro da AdministraçãoQualidade Total
Globalização
Organizações Inteligentes
Um Resgate Conceitual e Histórico dos Modelos de Gestão de PessoasTecnologia adotadaEstratégia Organizacional do TrabalhoCultura OrganizacionalEstrutura Organizacional
3.2 GESTÃO DE PESSOASO Endomarketing Como Gestão Participativa10 Mandamentos da Gestão Pessoas - Um Código de Ética
da Nova ARH4 Dados da Empresa5 Análises Práticas6 CONCLUSÃO7 REFERÊNCIAS8 APÊNDICE
1.INTRODUÇÃO
Com as constantes inovações tecnológicas e mudanças no cenário de negócio das empresas é
fundamental que seus administradores adotem posturas eficientes e inovadoras para a gestão de sua
corporação. Os novos modelos de gestão utilizados pelas empresas de varejo estão sendo revistos, tendo em
vista as mudanças ocorridas na gestão de pessoas, bem como o desenvolvimento de uma estratégia de recursos
humano mais eficiente.
Este trabalho tem como objetivo geral conhecer as dificuldades que os gestores de um hipermercado
estão tendo com os seus funcionários que exercem a função de caixa em seguir certos procedimentos que a
empresa julga que devidamente adotados acarretarão em um melhor índice de satisfação de atendimento ao
cliente.
Como objetivos específicos ou secundários deve-se levantar a literatura especializada e comparar o
enfoque teórico com a prática de uma organização de varejo e levantar propostas para a superação dos
problemas que seus administradores estão tendo.
Desta forma surge como situação problemática a seguinte questão: Como a gestão estratégica de
recursos humanos da empresa analisada pode ajudar seus funcionários que exercem a função de caixa a seguir
os procedimentos que ela determina?
Como metodologia utilizada para a realização deste projeto, verificou-se que em relação à finalidade,
a pesquisa caracteriza-se como exploratória porque serão mostrados os modelos de gestão, gestão de pessoas e
que tipo de estratégia a empresa pode adotar para solucionar a sua dificuldade. Como meio de pesquisa
utilizar-se-á pesquisa bibliográfica, documental e de campo porque através da pesquisa bibliográfica pode-se
ter uma nova visão sobre o problema, documental, pois serão utilizados documentos privados da empresa para
auxílio no desenvolvimento da pesquisa e de campo para se ter uma visão de ordem prática sobre o assunto. A
pesquisa de cunho qualitativo, exploratória e explicativa apóia-se em estudo de caso para analisar os fatos
relevantes e estruturais da organização, busca o conhecimento e o aprimoramento do mercado varejista no
seguimento pesquisado.
Pretende-se com este estudo buscar novas soluções para o trato dos gestores de varejo com seus
funcionários.
2.JUSTIFICATIVA
A prática da administração tem alterado em face de mudanças nas condições
históricas. Essas mudanças são em decorrência de forças sociais, polí ticas e econômicas.
Hoje como nunca diante da complexidade do cenário empresarial é de extrema
importância para as empresas um planejamento para que se possa entrar no mercado e
manter-se sobrevivente a ele. Portanto as empresas devem estar atentas a algumas
variáveis que são de extrema importância para que seus objetivos sejam alcançados. Entre
essas variáveis estão: a estratégia organizacional, a determinação dos valores
organizacionais, o processo de gerenciamento de recursos da empresa, a dinâmica
organizacional, o foco no negócio, o acompanhamento do desempenho do negócio, a
gestão da informação e a gestão de pessoas.
Pretende-se com o presente estudo mostrar os modelos de gestão e gestão
estratégica de pessoas como ferramenta de auxílio de administração.
Segundo Teixeira de Loiola (2006) conclui-se que é consenso atualmente que a
gestão de recursos humanos deve contribuir com o negocia da empresa adotando práticas
inovadoras de gestão pessoas, buscando assim implementar maior grau de flexibilidade na
organização do trabalho, maior cooperação entre os trabalhadores e a gerencia, e maior
participação do trabalhador nas decisões e no bem-estar financeiro da empresa.
Essas práticas inovadoras estão relacionadas com melhorias de produtividade, pois
estimulam os trabalhadores a se dedicar mais intensamente ao trabalho e compartilhar
mais sua idéias, podendo, além disso, tornar a estrutura da empresa mais eficiente.
Pode-se com este estudo, buscar novas soluções para o trato dos gestores de varejo
com seus funcionários.
Esta pesquisa se justifica, pois trabalha questões que são de interesse da empresa,
ou seja, busca uma orientação para seus administradores na gerência de pessoas, podendo
este estudo ser útil em termos práticos para empresa. Em relação ao varejo os resultados
da pesquisa pode-se tornar exemplo de práticas administrativas a serem utilizadas como
orientação para determinados segmentos do varejo. Para a administração a pesquisa pode
ser uma questão de estudo caso para os formadores de opinião nesta área achem
interessante os resultados alcançados pela pesquisa.
3.1 MODELOS DE GESTÃO
Com base em Wren (1987), citado por Daft (1999) as origem das práticas de
administração remontam a 3000 a.C.,desenvolvidas pelos sumérios e egípcios.
Chandler (1990), citado por Bateman e Snell (1998) nos leva a concluir que a
partir da revolução industrial começaram os aperfeiçoamentos nas técnicas de
administração e melhoraram substancialmente seus desempenhos.
Bateman e Snell (1998) enfatizam que com o crescimento as empresas se
tornaram mais complexas, os aperfeiçoamentos em táticas administrativas produziram
elevação na produção e na qualidade. Com isso foi criado um pensamento intenso e
sistemático sobre problemas e questões administrativas, particularmente, eficiência,
processos de produção e reduções de custos, possibil itando a origem do que hoje
conhecemos como pensamento administrativo.
Esse pensamento administrativo através de um alinha do tempo teve várias
abordagens, algumas desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto
significativo umas nas outras, essas abordagens tentaram explicar questões reais
enfrentadas pelos administradores e pretendiam fornece-lhes ferramentas para resolver
problemas futuros.
Começaremos o estudo dessas abordagens a partir de 1890 com a Administração
Sistemática.
Pesquisando as contribuições da Administração Sistemática pode se
compreender que:
A abordagem da Adminis t ração Sis temát ica buscou construi r procedimentos e
processos específ icos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços . A
adminis t ração Sis temát ica enfa t izava operações econômicas , assessoria adequada,
manutenção de es toques para atender à demanda dos consumidores e ao controle
organizac ional (BATEMAN E SNELL, 1998, p .48) .
Com base ainda em Bateman e Snell (1998), a Administração Sistemática trouxe
como contribuições o início da administração formal nos Estados unidos da América, mas
pecou em ignorar o relacionamento entre a organização e seu ambiente e as diferenças
entre os pontos de vistas dos administradores e dos trabalhadores, além de falhar em
trazer eficiência produtiva generalizada.
Segundo Daft (1999), a partir de 1989 em resposta as limitações da abordagem
da Administração Sistemática em conseguir melhoramentos na produtividade do trabalho,
induziu um jovem engenheiro a sugerir que o problema estava mais nas precárias práticas
de administração do que no trabalho.Esse engenheiro era FREDERICK WINSLOW
TAYLOR, que insistiu que a administração em si teria que mudar, e, além disso, que isso
só ocorreria por estudos científicos, dando assim a origem do termo Administração
Científica.
Podemos inferir com Daft (1999), que as principais característ icas da
Administração Científica foram a padronização de método para realizar cada trabalho, as
seleções de trabalhadores com habilidades apropriadas para cada trabalho, planejamento
para eliminar interrupções, incentivos salariais oferecidos aos trabalhadores pelo aumento
da produção.
De acordo com Bateman e Snell (1998) a Administração Científica contribuiu
para melhorar a produtividade e eficiência nas fábricas, introduziu análise científica no
ambiente de trabalho e proporcionou a cooperação entre a administração e os
trabalhadores. Como limitações a essa abordagem citam-se o fato que os trabalhadores
eram vistos como partes de uma máquina, excluíam as tarefas da alta administração, bem
como ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.
Segundo Chiavenato (2000) uma outra abordagem relacionada com a estrutura
organizacional teve início com Max weber, sociólogo alemão estimado com o fundador
da Teoria da Burocracia.
Com base em Bateiam e Snell (1998), podemos deduzir que como características
da Burocracia citam-se a rede formal e estruturada de relacionamento entre posições
especializadas numa organização, que o relacionamento entre os cargos são definidos pela
hierarquia, as regras e regulamentações padronizam o comportamento e que as estruturas
burocráticas podem eliminar a variabilidade de resultados numa organização em que os
administradores possuem diferentes habilidades, experiências e objetivos, e que os cargos
devem ser padronizados de modo que mudanças de pessoal não desintegrem a organização.
Dentre as contribuições e limitações respectivamente dessa abordagem bateiam e
Snell (1998) nos leva a concluir que ela procurou eliminar o julgamento subjetivo de
empregados e da administração, e que procura promover o desempenho eficiente das
atividades organizacionais rotineiras, mas ignora a importância das pessoas e dos
relacionamentos interpessoais, e que o acúmulo de poder pode levar a uma administração
autoritária onde as regras podem torna-se fins em si mesmas.
Criticas as abordagens clássicas podem ser resumidas conforme a seguinte
declaração:
As abordagens c láss icas como um todo eram cr i t icadas porque elas (1)
ignoravam o relac ionamento entre as organizações e seu ambiente externo e (2)
porque normalmente destacavam um aspecto da organização ou seus empregados,
em detr imento de outras considerações .(BATEMAN E SNELL, 1998,p.57).
RELAÇÕES HUMANAS
No início da década de 30 teve início um novo modelo de administração,
denominada Relações Humanas. Essa abordagem visava entender como os processos
psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o
desempenho.
Entre as idéias da gestão baseada nas Relações Humanas podemos destacar sua
preocupação com o ser humano, podendo ser constatado através do seguinte trecho:
Na visão dos recursos humanos, os t rabalhos devem ser dimensionados
para que as tarefas não apresentem a desumanizarão ou degradação, mas que
permitam aos t rabalhadores ut i l izarem seu potencial pleno (DAFT, 1999, p .31) .
Bateman e Snell (1998) nos levam a concluir que entre as principais
característ icas da teoria das Relações Humanas que podemos citar são: os administradores
deveriam enfatizar a motivação e a comunicação dos trabalhadores, as necessidades sócias
têm precedências sobre as necessidades econômicas, coesão, status e normas de grupos
determinam o resultado. Estes mesmos autores concluem que entre as limitações desta
teoria está que ela “ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição das
organizações formais para a produtividade”.
ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS
De acordo com Bateman e Snell (1998) as abordagens contemporâneas
desenvolveram-se em vários momentos desde a Segunda guerra Mundial e continuam a
representar os alicerces do moderno pensamento administrativo.
TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Os mesmos autores nos levam a compreender que entre as extensões das
abordagens contemporâneas, a teoria do Comportamento organizacional procura estudar e
identificar as atividades de administração, promover a eficácia do servidor por meio do
entendimento da natureza complexa da pessoa, do grupo e do processo organizacional,
além disso, preocupa-se em reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso
organizacional são baseados em mais coisas do que satisfação de necessidades econômicas
e sociais.
Corroborando com os autores mencionados, verifica-se que essa teoria apesar de
ignorar fatores situacionais como ambiente e tecnologia da organização procurou acentuar
os relacionamentos entre os empregados e administradores, com isso procurou-se tornar o
ambiente de trabalho mais agradável.
TEORIA DOS SISTEMAS
Outra teoria contemporânea é a da Teoria dos Sistemas e sua importância pode ser
observada de acordo com o seguinte trecho: “Algumas idéias utilizadas na teoria dos
sistemas tiveram um impacto substancial na forma de pensar dos administradores (DAFT,
1999,p.32).
BATEMAN E SNELL (1998) nos leva a compreender que as principais idéias da
teoria dos Sistemas são que a organização deve ser vista como um sistema aberto formada
por vários subsistemas e que a administração dessa organização deve interagir com o
ambiente para recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua produção. Além
disso, também se pode concluir que de acordo com os autores acima a organização pode
obter o mesmo resultado por caminhos diferentes, e que a teoria inovou ao reconhecer a
importância do relacionamento da organização com o ambiente externo.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Outra extensão contemporânea do pensamento administrativo é a teoria da
Contingência que pode ser compreendida como:
A teor ia da contingência s ignif ica que a resposta do adminis trador depende da
ident if icação das cont igências-chave em uma s i tuação organizac ional . Por
exemplo, um consul tor pode, de forma errada , recomendar o mesmo sis tema de
adminis t ração por objet ivos para uma empresa de manufatura só porque deu cer to
em uma outra empresa de serviços (DAFT, 1999, p .33) .
Daft (1999) nos leva a concluir que de acordo com a Teoria da Contingência o que
funciona em um determinado conjunto não funciona em outro e que é tarefa do
administrador aprender a identificar importantes padrões e característ icas si tuacionais
(contingências) de sua organização para poder adaptar soluções para estas característ icas.
Entre as principais contingências o mesmo autor inclui a taxa de mudança e grau de
complexidade do ambiente externo à organização, forças e fraquezas internas da
organização, valores objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadores
da organização; e t ipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organização uti liza.
AS MUDANÇAS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO
Bateman e Snell (1998) nos levam a concluir que as mudanças estão ocorrendo mais
rápida e intensamente que em qualquer outro época da historia e que se as empresas não se
antecipar às mudanças e adaptar-se a elas a sua sobrevivência estará comprometida no
competit ivo mundo dos negócios.
Eis aqui algumas tendências que atualmente têm efeito nas práticas administrativas.
QUALIDADE TOTAL
O termo qualidade total ou gestão da qualidade total surgiu na década de 80 e que
conforme Bateman e Snell (1998) nos levam a compreender que é a gestão onde a meta é
a prevenção de defeitos antes que eles ocorram, ou seja, o atingimento de zero-defeito na
fabricação ,solucionar e depois erradicar no início todos os problemas relacionados á
qualidade.
GLOBALIZAÇÃO
O isolacionismo é coisa do passado. Deve ser assim o modo de pensar das
organizações para que elas consigam sobreviver no competitivo mercado global.
Com base em Peter (1990), citado por Daft (1999) a globalização causa a
necessidade de inovação e de novos níveis de serviços ao cliente. As empresas devem
reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos, e os novos produtos devem
representar uma larga percentagem da renda total, porque os competidores internacionais
estão constantemente inovando Com base em Wren (1987), citado por Daft (1999).
ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES
Podemos compreender o que é a Organização Inteligente como o seguinte:
As organizações intel igentes es tão compromet idas com a abertura às
novas idéias , com a geração de novos conhecimentos e com a divulgação de
informações e conhecimentos . As organizações intel igentes buscam al tos níveis de
colaboração entre pessoas de di ferentes áreas de negócios . Obviamente, uma
organização intel igente é mais bem sucedida em melhorias cont ínuas .
. (BATEMAN E SNELL, 1998, p .62) .
Segundo Bateman e Snell (1998) compreende-se que a medida que o tempo passa,
as empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças, e que mais
do reagir às mudanças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente delas.
TECNOLOGIA ADOTADA
Segundo Fischer (2002) o padrão de máquinas utilizadas pela empresa determina fortemente o
comportamento que se espera dos funcionários. Os operários que trabalham em linhas de produção, por
exemplo, acompanham o ritmo ditado pela velocidade máquina. A automatização do processo transformará
esse trabalhador de provedor de força e guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua
responsabilidade. Ele passara atuar na irregularidade, e não na regularidade, o que tornará o trabalho
dependente de autonomia e capacidade de antecipação.
ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, de acordo com Fischer (2002),
diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. As práticas de
TQM (total quality management), a adoção das varias formas de GSA(grupos semi-autonomos), os
operadores multifucionais e as células de trabalho serão totalmente inócuos e se não estiverem
acompanhados de políticas e práticas de gestão de pessoas que estimulem e orientem o padrão desejado pela
técnica de gestão de trabalho utilizada. Na verdade é quase impossível separar o modelo de gestão de
pessoas do modelo de gestão de trabalho, pois se trata de dois conjuntos de práticas que incidem sobre as
mesmas instâncias organizacionais – as relações humanas na empresa.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Parece evidente também quanto a cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe a
influência do modelo de gestão de pessoas de uma organização. Um dos principais papeis do modelo de
gestão é reforçar e reproduzir a cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padrões de
comportamento. (FISCHER, 2002, p.11)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De acordo Fischer(2002) a estrutura organizacional delineia também as
característ icas do modelo de gestão de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura
departamental claramente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um
modelo igualmente segmentado e restri tivo. A iniciativa limitada, a ordem superior, ao
manual de procedimentos, ação voltada para objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica
nem do conjunto da empresa corresponde.
3.2 GESTÃO DE PESSOAS
UM RESTAGE CONCEITUAL E HISTÓRICO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau do desempenho humano
para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o
comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é
determinado por fatores internos e externos a própria organização. Assim, para diferentes contextos
históricos ou setoriais são encontradas diferentes modalidades de gestão. O que se distingue um
modelo de outro são características dos elementos que se compõem e sua capacidade de interferir na
vida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a
empresa em seu mercado, contribuindo para fixação de sua imagem e sua competitividade.
(FISCHER, 2002, p.11)
O que é modelo de gestão de pessoas?
Segundo FISCHER, 2002, entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e praticas ou processos de gestão. Através desses
mecanismos e orienta os estilos de atuação dos gestores em relação com aqueles que nela trabalham.
Fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e os modelos de gestão correspondentes são
determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internos
destacam-se o produto ou serviço oferecido a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a
cultura e a estrutura organizacional. Quanto externos, a cultura do trabalho de dada sociedade, sua legislação
trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalhos vão
estabelecer limites nos quais os modelos de gestão de pessoas poderá atuar. (FISCHER, 2002, p.11).
As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que
recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças por que passam as
organizações não estão limitados a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados,
mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou
relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas processos
contínuos na vida das empresas (Fischer, 1992).Citado por Dutra (2002, p23).
De acordo com Dutra(2002), o modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade em
sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações subjacentes a nossa
compreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos.
Quando se fala de gestão de pessoas, verificamos que muitas empresas tratam essa questão com base
em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos não desejados e obstruindo a
análise das causas do insucesso afirma Dutra (2002, p41).
Para Dutra (2002), Os valores subjacentes em um conceito ou prática na gestão de pessoas, pode ser
sintetizados em:
Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessárias para
que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem . Estaremos
entendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite à empresa e às pessoas atuarem em
realidades cada vez mais complexas e demandantes;
Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos e negociais da
organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas aqui
todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo
empregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas;
Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma
realidade cada vez mais turbulenta, seja possível a empresa e às pessoas ter referencias para se
posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos desta realidade.
O ENDOMARKENTING COMO GESTÃO PARTICIPATIVA.
Com o crescimento da competitividade empresarial é necessário que as empresas fiquem atentas às
várias possibilidades de maximizar sua competitividade. Entre umas delas está à utilização do ambiente
organizacional da empresa como fonte aliada para alcançar o seu objetivo final, ou seja, satisfazer o cliente,
dando-lhe a qualidade esperada. O Endomarketing é uma destas ferramentas que pode ajudar a empresa a
conseguir esse objetivo .
Defini-se o Endomarketing como:
O Endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para o público
interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos
aqueles valores destinados a servir o cliente (BEKIN, 1995. p. 34).
Conhecendo a definição de Endomarketing é necessário explicar o que está subtendido nela, ou seja,
o objetivo e a função do Endomarketing.
Bekin(1995) nos leva a concluir que como objetivo está o de fazer com que os diversos
departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa. Segundo o próprio
autor, deste modo surge então um processo de coesão e comunicação no ambiente interno.
“A função do Endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura
organizacional para propiciar melhorias substancias na qualidade de seus produtos e serviços”. (BEKIN,
1995, p.34).
Permite-se baseado em Bekin (1995) que o endomarketing tem um valor estratégico para a empresa,
isso é, ele é um processo que visa adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente.
Corroborando com o autor pode-se dizer que os funcionários devem ser vistos e tratados
como cliente interno, e que através da informação e capacitação deste cliente será possível que ele atenda
com eficácia e eficiência o cliente externo. Para que isso seja possível o Endomarketing é a ferramenta
eficaz e eficiente, para motivar esse funcionário.
Gestores que buscam o sucesso empresarial devem está atentos que esse sucesso parte do ambiente
interno de sua organização, e que o recurso humano é peça fundamental para que se alcance esse objetivo.
10 MANDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - Um Código de Ética da Nova
ARH
1.Dignif icar o ser humano: Não mais adminis t rar as pessoas - como se e las fossem simples recursos
empresaria is , ou se ja , suje i tos passivos e inertes de nossa administração - mas acima de tudo, administrar
conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial,
colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursos
físicos e materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e não mais como
meros recursos da empresa.
2. Tornar estratégica a ARH: Transformar a ARH de uma área operacional de prestação de serviços
internos e basicamente de serviços burocráticos em uma área estratégica de consultoria interna e de
direcionamento de metas. De uma área segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma área
orientada para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as
pessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a pescar e não apenas dar o peixe.
3.Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar e
desmonopolizar a área de ARH - até então uma área fechada e introspectiva - transferindo as decisões e
ações de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Transformar a ARH
em uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanças e da inovação
dentro das empresas, através da renovação cultural e da transformação da mentalidade que reina na
organização. Não mais trabalhar para manter inalterado o status quo, mas criar todas as condições culturais
para a melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham.
5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade à cultura participativa e democrática, com o incentivo e
desenvolvimento de equipes autônomas e autogerenciadas. Substituir a obediência cega às regras e
regulamentos pela colaboração espontânea. Substituir as penalidades e medidas de ação disciplinar pela
cooperação e negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.
6. Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de mecanismos e técnicas de
motivação, participação e senso de pertencer, ênfase em metas e resultados e melhoria da qualidade de vida
dentro da organização através da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho.
7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal: Adequar continuamente as
práticas de RH - até então homogêneas, fixas, genéricas e padronizadas - às diferenças individuais das
pessoas através da flexibilização da atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc.
Promover as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de
suas próprias características de personalidade, fazendo da organização o meio mais adequado para que isto
possa acontecer.
8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criatividade e acrescentar
valor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão do conhecimento e do capital intelectual. Fazer com
que a organização e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais
elevado a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e acrescentar riqueza material e intelectual
às pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos no negócio.
9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contínua e ininterrupta preparação da empresa e das
pessoas para o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para a atuação em um
mundo de negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável. Desenvolver uma atitude sistemática de
inconformismo com as conquistas já alcançadas. Fazer disso a visão da área: visualizar o que virá e o que
será e proporcionar condições de crescimento e desenvolvimento.
10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core business
da área, isto é, naquilo que lhe é essencial - l idar com pessoas - através de uma nova
organização do trabalho mais simples e flexível e baseada em equipes de processos e não
mais fundamentada na tradicional departamentalização funcional. Isto significa juntar e
não mais em separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e
solitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo, integrar os esforços
humanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza serão comparti lhados
entre todos os parceiros do negócio.
4. Dados da Empresa
Trata-se de uma empresa varejista localizada na zona Sul de Belo horizonte . Sendo o Hipermercado o
seu formato .No Brasil está presente desde 1975 e atualmente conta com 4 hipermercados em Belo
horizonte. O numero de funcionários da loja objeto de estudo com a função de operador de caixa são
aproximadamente 170.
1. Análises Práticas
Essas análises são de uma pesquisa qualitativa com sete funcionários da empresa. Podem-se verificar
as respostas desses através do anexo constante neste trabalho. O termo seis passos de atendimento que é
mencionado no anexo refere-se a seis perguntas que a empresa acredita ser causa de um bom atendimento.
Essas deverão ser feitas por todos funcionários que exerçam a função de caixa aos clientes, quando esses
forem aos caixas para pagar suas compras.A empresa através de pesquisas com os clientes verifica se os seus
funcionários estão ou não cumprindo esses procedimentos. A empresa utiliza-se dessas respostas como
forma de avaliar o atendimento dos funcionários que exerçam a função de caixa.
Ao discorrer sobre o que é um bom atendimento, verificou-se pela amostra pesquisada que os
funcionários entrevistados não mencionaram a importância de se conhecer a empresa em que se trabalha, dos
produtos e serviços oferecidos por essa empresa, questões como o bom senso no atendimento ao cliente, ou
seja, que se utilize do poder de convencimento para orientar e satisfazer o cliente, atitudes pró-ativas, a
competência profissional, a eficiência ,também não foram citados. Disponibilidade foi o fator mais
importante para o entrevistado número um, para os demais foram respeito, educação, atender à necessidade
do cliente, respeito e agilidade.
Ao serem indagados sobre o que eles consideram um mau atendimento eles responderam:
mau humor, descaso, falta de respeito, falta de educação. Nota-se que para os entrevistados que o mau
atendimento está sempre relacionado com a forma que eles são tratados pelas pessoas que os atende.
De acordo com as respostas dos entrevistados ao serem perguntados sobre qual seria a importância de
um bom atendimento, suas respostas foram: satisfação do cliente, retorno a loja, fixação do nome da
empresa. Constata-se que não há referência de que do bom atendimento ao cliente depende a sobrevivência
da empresa, que eficiência no atendimento e lucratividade anda juntos. Observa-se também que de acordo
com a literatura especializada, um bom atendimento cria oportunidade de novos negócios.
Ao serem indagados sobre a relação entre atendimento e aumento de produtividade e lucro verifica-se
consenso entre as respostas dos entrevistados. Esses responderam que com o bom atendimento gera-se
produtividade e conseqüentemente o lucro, pois cliente satisfeito retorna a loja. Corroborando com as
respostas dos entrevistados, acrescenta-se que com suas atitudes diminui os custos para fidelizá-los, com isso
os recursos antes gastos podem ser utilizados em novas ações ou novos negócios.
A partir de reflexões das respostas dos entrevistados sobre se eles consideram difícil executar todas
as perguntas dos seis passos de atendimento constata-se que devido muitas vezes por estarem os clientes mal
humorados, dispersos, ou devido ao perfil de cada cliente, todos os procedimentos não são seguidos. Outro
motivo para não se seguirem todos os seis passos são a falta de motivação, stress, cansaço no decorrer do dia
por parte dos funcionários. Conclui-se que os funcionários devem ser orientados que executar todas as
perguntas dos seis passos de atendimento fazem parte de suas obrigações e que por se tratar de uma
estratégia da empresa devem se cumpridos, independente do perfil do cliente ou do estado de espírito do
funcionário ao atender o cliente.
Questionados se concordam com a estratégia dos seis passos de atendimento como sendo ideal para
melhorar o atendimento cinco responderam que não. Justificam suas respostas alegando que não são
perguntas feitas aos clientes que determinam um bom atendimento. Além disso, mencionam que para
melhorar o atendimento devem-se contratar mais funcionários para atender aos clientes e que muitas
reclamações desses clientes não são atendidas pela empresa. Um funcionário respondeu que era uma boa
tentativa. Contata-se que a maioria dos entrevistados não concorda com a estratégia utilizada pela empresa
para verificar a satisfação do cliente. Portanto deve a empresa rever ou adequar sua estratégia em relação a
satisfação do cliente.
6. CONCLUSÃO
Acercar das informações coletadas através das entrevistas realizadas, conclui-se que os funcionários
que exercem a função de operador de caixa não estão seguindo devidamente os procedimentos da estratégia
de seis passos de atendimento aos clientes porque eles não concordam com esta estratégia.
Somos de opinião que para alcançar os seus objetivos referentes aos seis passos de atendimento a
empresa deve procurar fazer uma mudança de comportamento de seus funcionários. Esse desafio pode ser
alcançado através de ações de seus Gestores. Esses devem procurar promover transformações de
comportamentos internos da empresa, ou seja , deve procurar mudar a forma como os funcionários pensam,
sentem e agem.
Tendo em vista o número aproximado de 170 funcionários da empresa analisada a pesquisa
apresenta como limitação o numero de apenas 7 entrevistados em função do tempo e recursos financeiros
para a realização da pesquisa de campo.
REFERÊNCIAS
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Rimoli ; Rev. José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, 1998.539 pgs.
BEKIN, Saul Faingaus. CONVERSANDO SOBRE ENDOMARKETING. São Paulo: Makron Books, 1995.150 pgs.
CHIAVENATO, Idalberto . ADMINISTRAÇÃO – Teoria, Processo e Prática 3ª ed. São Paulo; Pearson Education do Brasil,
2000, 416 pgs.
CHIAVENATO, Idalberto 10 Mandamentos da Gestão de Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH,São
Paulo, abr.2007. Disponível em: http: www.chiavenato.com.br/newsletter.html
DAFT, Richard L. ADMINISTRAÇÃO 4ª ed. Rio de Janeiro; LTC – Livros técnicos e Científicos Editora S.A .1999. 513 pgs.
FISCHER, André Luiz;ADMINISTRAÇAO - As Pessoas na Organização 6ª ed.São Paulo; Editora Gente,2002. 306 pgs
TEIXEIRA, J.C.A; LOIOLA, Elizabeth. Práticas inovadoras de gestão de pessoas e desempenho organizacional no Brasil.
RPA Brasil. Marina, v.3, n.2, p.69-84, Set/Out. 2006.