nowoczesne modele e-biznesowe w funkcjonowaniu ... · oferty przedsibiorstw nie tylko w godzinach...

NINA ST PNICKA, PAULINA B�KOWSKA

NOWOCZESNE MODELE E – BIZNESOWE W FUNKCJONOWANIU PRZEDSI�BIORSTW, FIRM I SKLEPÓW

STOSUJ�CYCH INTERNETOWY I TRADYCYJNY KANAŁ DYSTRYBUCJI

Streszczenie

Najcz��ciej wykorzystywanym w działalno�ci firm, sklepów i przedsi�biorstw

kanałem dystrybucji towarów i usług stał si� kanał tradycyjno – internetowy,

uwzgl�dniaj�cy mo�liwo�ci tradycyjnego centrum sprzeda�y, jak równie� Internetu,

b�d�cego obecnie najpopularniejszym no�nikiem informacji i danych (tzw. model

clicks – and – mortar). Poza analizowanym modelem firmy mog� tak�e działa� w oparciu o zało�enia pure play model, którego osi� przewodni� jest działalno�� w Internecie. Zarówno w jednym, jak i drugim modelu istniej� mo�liwo�ci stosowa-

nia dodatkowych rozwi�za� e – biznesowych, klasyfikowanych z punktu widzenia

sposobu działania: modelu kupca, modelu brokera, modelu przedsi�biorcy czy mo-

delu społeczno�ci on – line.

Słowa kluczowe: model e – biznesowy, consumer – to – consumer, business – to – consumer,

business – to – business, sklepy internetowe, aukcje on – line, modele brick –

and – mortar, click – and – mortar, pure play model, Internet, dystrybucja

1. Wprowadzenie

Coraz wi�cej polskich przedsi�biorstw, poza tradycyjnym kanałem dystrybucji, wykorzystuje

w swojej działalno�ci handlowej kanał sprzeda�y internetowej (z ang. e – commerce). Synchroni-

zacja obu tych kanałów kontaktu, prezentacji i dystrybucji towarów umo�liwia tak�e dost�p do

oferty przedsi�biorstw nie tylko w godzinach ich rzeczywistego funkcjonowania, ale przez cał�dob�, siedem dni w tygodniu. Ten rodzaj działalno�ci uwzgl�dnia równie� brak konieczno�ci fi-

zycznego uczestnictwa klientów w sklepie podczas zakupu, przy oszcz�dno�ci czasu i z pomini�-ciem innych kosztów ubocznych, wi��cych si� z dokonywaniem zakupów (np. dojazd do centrum

handlowego, brak miejsc do parkowania, kolejki przy kasach, uwarunkowania psychologiczne

w dokonywaniu zakupów, ograniczenia geograficzne, czasowe, strefowe, itp.).

Zmiana sposobu prowadzenia działalno�ci handlowej, polegaj�ca na uwzgl�dnieniu w proce-

sie sprzeda�y dodatkowego, „niewidzialnego” kanału dystrybucji wymaga tak�e opracowania

nowego modelu e – biznesowego firmy, który powinien by� kompatybilny z zało�eniami dotych-

czasowej misji i celów przedsi�wzi�cia. Przyj�ty model e – biznesu powinien by� dostosowany do

nowej rzeczywisto�ci gospodarczej, ekonomicznej i społecznej, jak równie� otoczenia bli�szego

i dalszego, z jakimi dobrowolnie lub pod presj� konkurencji oraz innych czynników obiektywnych

i subiektywnych przyszło zmierzy� si� firmom, przedsi�biorstwom i sklepom w obliczu ustawicz-

nie zachodz�cych procesów „spłaszczania si�” �wiata, o których rozwa�aj� mi�dzy innymi

257

V. Fung, W. Fung i Y. Wind w ksi��ce pod tytułem: „Konkurowanie w płaskim �wiecie”1 oraz

T.L. Friedman w: „wiat jest płaski. Krótka historia XXI wieku”2.

Artykuł podejmuje prób� analizy wybranych modeli e – biznesu, które stan�ły u podstaw suk-

cesu wielu firm, sklepów i przedsi�biorstw nie tylko polskich, ale równie� zagranicznych i które

stanowiły cz�sto wzorzec dla rodzimych przedsi�wzi��. Wszystkie one rozpoczynały swoj� dzia-

łalno�� handlow� w modelu brick – and – mortar, czyli poprzez tradycyjn� sprzeda� w sklepie lub

sieci sklepów. Współczesne warunki gry konkurencyjnej, potrzeba doskonalenia, rozwój Internetu

oraz permanentne dostosowywanie si� do wymaga� i upodoba� klientów sprawiły, �e model ten

rzadko jest ju� wykorzystywany przez firmy pragn�ce odnale�� si� na rynku lokalnym czy regio-

nalnym, a tak�e krajowym, europejskim, a nawet �wiatowym. Przedsi�biorstwa, firmy i sklepy,

które pragn� funkcjonowa� na styku nie jednego, ale dwóch �wiatów: realnego – rzeczywistego

i internetowego, musz� stosowa� model click – and – mortar. Ten pierwszy zobrazowany jest

przez tradycyjne formy dystrybucji towarów, odbywaj�ce si� w bezpo�rednim kontakcie mi�dzy

kupuj�cymi i sprzedaj�cymi. Drugi, zwany tak�e kanałem on – line odgrywa rol� wspomagaj�c�w działalno�ci tradycyjnej, za� w odniesieniu do wybranych produktów b�d� ich grup, stanowi

filar podtrzymuj�cy i zapewniaj�cy rentowno�� tradycyjnemu kanałowi sprzeda�y. Istnieje jeszcze

trzeci model e – biznesu: pure play model, czyli model czysto internetowy, stosowany przez firmy,

które wcze�niej nie posiadały modelu typowego dla gospodarki tradycyjnej.

2. Charakterystyka wybranych modeli e – biznesowych w relacjach business – to – consumer

(B2C) i consumer – to – consumer (C2C)

Zgodnie z definicj� zaproponowan� przez autorów: A. Afuaha i Ch. L. Tucciego3, model biz-

nesu elektronicznego to przyj�ta przez okre�lon� firm� metoda uzyskiwania dochodów w długim

okresie przy u�yciu Internetu. Jak podaj� dalej wspomniani autorzy, model biznesu internetowego

jest systemem dynamicznym: składa si� ze zmieniaj�cych si� w czasie elementów i relacji mi�dzy

nimi, i umo�liwia zarabianie w Internecie. Przedsi�biorstwo wykorzystuje wła�ciwo�ci Internetu

w taki sposób, by wydoby� wszystkie mo�liwo�ci zawarte w ka�dym elemencie modelu bizneso-

wego, na przykład w: warto�ci oferowanej klientom, zakresie oferty, �ródłach przychodów, polity-

ce cenowej, utrzymaniu przewagi konkurencyjnej, i konstruowa� okre�lony układ powi�za� mi�-dzy nimi.

Jak podaj� J. Banasikowska i B. Pleban4, w sektorze biznes – klient (z ang. business – to –

consumer, B2C) znajduje zastosowanie wiele modeli biznesowych i odpowiadaj�cych im form

handlu on-line. Do najcz��ciej spotykanych autorzy zaliczaj�: • portale i serwisy internetowe, czyli ofert� zintegrowanych pakietów usług, ofert� produktów

i usług na specjalistycznych rynkach,

• sprzeda� detaliczn� poprzez: sklepy on – line, pasa�e zakupowe, jak równie� zakupy za

po�rednictwem e – maila i u bezpo�redniego wytwórcy,

1 V. K. Fung, W. Fung, Y. Wind, Konkurowanie w płaskim �wiecie, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Wy�sza Szkoła Przedsi�biorczo�ci i Zarz�dzania im. Leona Ko�mi�skiego w Warszawie, Warszawa 2008, s. 17–222. 2 T. L. Friedman, wiat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, Wydawnictwo Rebis, Pozna� 2006, s. 13–579. 3 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes internetowy. Strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 85–86. 4 J. Banasikowska, B. Pleban, Systemy handlu elektronicznego. W: Strategie i modele gospodarki elektronicznej pod red.

C. M. Olszak i E. Ziemby, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 107.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 57, 2011

Nina St�pnicka, Paulina B�kowska

Nowoczesne modele e-biznesowe w funkcjonowaniu przedsi�biorstw, firm i sklepów

stosuj�cych internetowy i tradycyjny kanał dystrybucji

258

• dostawców zawarto�ci, którzy s� dystrybutorami informacji w postaci: nowo�ci, poradników,

czasopism, muzyki, zdj��, wideo, oprogramowania czy ksi��ek,

• kreatorów rynku, czyli organizacje wirtualnego otoczenia, gdzie sprzedaj�cy i kupuj�cy

spotykaj� si� w celu wymiany produktów, ustalenia cen, itp.,

• dostawców usług, zajmuj�cych si� ich ofert� i sprzeda��, jak równie� konsultacjami,

• dostawców społeczno�ci, dzi�ki którym tworzone s� wspólne grupy zainteresowa�, organi-

zowane miejsca spotka� i wymiana do�wiadcze�.Z kolei M. Rappa

5 i P. Timmers

6 zaproponowali modele e – biznesowe, jakie mog� by�

przedstawione zarówno w relacjach business – to – consumer, jak równie� consumer – to – con-

sumer. Nale�� do nich:

• model po�rednika, inaczej brokera (z ang. brokerage model), w których firmy stosuj�ce ten

model odgrywaj� rol� organizatorów rynku, kojarz�c nabywców i sprzedaj�cych

oraz pobieraj�c opłaty (prowizje) od transakcji realizowanych za ich po�rednictwem,

• model reklamowy (z ang. advertising model), w którym wła�ciciel witryny WWW udost�p-

nia atrakcyjne tre�ci i usługi w celu przyci�gni�cia Internautów, za� �ródłem jego dochodów

s� opłaty pobierane przez reklamodawców za zamieszczenie banerów, stałych przycisków

i innych form reklamy umo�liwiaj�cych dotarcie z przesłaniem klienta

do osób odwiedzaj�cych strony internetowe,

• model po�rednika informacyjnego (z ang. infomediary model), w ramach którego firma

zbiera cenne informacje o konsumentach i ich upodobaniach, z zamiarem odsprzedania ich

innym przedsi�biorstwom, które dokonaj� „inteligentnej eksploracji” tych danych, celem usta-

lenia istotnych wzorców i wyszukania ró�nego typu informacji pozwalaj�cych na udoskonale-

nie obsługi klientów,

• model kupca (z ang. merchant model), czyli model „elektronicznego handlowca”, w którym

hurtownicy i detali�ci sprzedaj� towary i usługi za po�rednictwem Internetu, za� sprzeda� mo-

�e by� prowadzona na podstawie z góry ustalonego cennika,

• model producenta (z ang. manufacturing model) jest wykorzystywany przez tych wytwór-

ców, którzy próbuj� dotrze� do klientów ko�cowych bezpo�rednio, korzystaj�c z Internetu

i omijaj�c hurtowników i detalistów, albowiem takie rozwi�zanie pomaga zmniejszy� koszty

i zapewni� lepsz� obsług� klientów dzi�ki gromadzonej w ten bezpo�redni sposób wiedzy

o ich potrzebach,

• model sieci afiliowanej (z ang. affiliate model) oparty na systemie elektronicznych „odesła�”wi��cych ze sob� internetowe strony ró�nych firm zajmuj�cych si� handlem elektronicznym,

przy zało�eniu, �e za ka�dym razem, kiedy odwiedzaj�cy przeł�cza si� na stron� firmy i do-

konuje tam zakupu, internetowy detalista płaci afiliowanemu podmiotowi procentow� prowi-

zj� zale�n� od uzyskanego przez detalist� przychodu,

• model wirtualnej wspólnoty (z ang. community model), który wykorzystuje zjawisko lojal-

no�ci Internautów wobec wirtualnej społeczno�ci, do której nale�� i zakłada, �e u�ytkownicy,

którzy wło�yli pewien wysiłek w stworzenie wi�zi z innymi członkami danej grupy, b�d� cz�-sto powraca� na witryn�, b�d�c� miejscem ich spotka�,

5 M. Rappa, Managing the Digital Enterprise: Business Models on the Web, North Carolina State University, 2001, www.digitalenterprise.org/models. 6 P. Timmers, Business Models for Electronic Markets, w: “Electronic Markets” nr. 2, 1998, s. 3–8.

259

• model abonencki (z ang. subscription model), w ramach którego dost�p do witryny interne-

towej i korzystania z publikowanych na niej warto�ciowych tre�ci uzyskuje si� po wniesieniu

opłaty abonenckiej,

• model taryfowy (z ang. utility model), w którym obowi�zuj� zasady: naliczania opłat za fak-

tyczne u�ywanie zasobów, mierzenia aktywno�ci ka�dego u�ytkownika oraz obowi�zek płat-

no�ci przez u�ytkowników tylko za te usługi, z których korzystaj�.Klasyfikacjami i opisem modeli e – biznesowych w obr�bie sektorów B2C i C2C zajmowali

si� równie�: P. Weill i M. Vitale7, D. Tapscott, A Low i inni

8, W. Cellary

9 oraz A. Hartman,

J. Sifinis i J. Kador10

. W polskich publikacjach naukowych problematyk� t� podj�li tak�e mi�dzy

innymi: C. M. Olszak i E. Ziemba11

, W. M. Grudzewski i I. K. Hejduk12

, D. Nojszewski13

oraz

T. Goł�biowski, T. M. Dudzik, M. Lewandowska i M. Witek – Hajduk14

.

Do najwa�niejszych komponentów modelu e – biznesowego w handlu elektronicznym

zaliczaj� si� mi�dzy innymi: oferta warto�ci oferowanej klientowi i jej zakres, działania (funkcje)

powi�zane, polityka cenowa, �ródła przychodów (model dochodowy), okazje i mo�liwo�ci rynko-

we, otoczenie konkurencyjne i trwało�� przewagi konkurencyjnej, strategia rynkowa, rozwój orga-

nizacyjny i umiej�tno�ci firmy, zespoły zarz�dzaj�ce, realizacja modelu, itp.

7 P. Weill, M. Vitale, Place to space: migrating to E – Business Models, Harvard Business School Press, Boston 2001,

s. 18. 8 D. Tapscott, A. Low, Digital Capita – Harnessing The Power of Business Webs, Harvard Business School Press, Boston 2000, s. 48. 9 W. Cellary, Modele biznesowe w Internecie, w: Polska w drodze do globalnego społecze�stwa informacyjnego. Raport

o rozwoju społecznym, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2002: s. 36. 10 A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador, E – biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej. Sprawdzone metody organi-

zacji przedsi�wzi�� e – biznesowych, Wydawnictwo K. E. Liber sp. c., Warszawa 2001, s. 78. 11 Strategie i modele gospodarki elektronicznej pod red. C. M. Olszak i E. Ziemby, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza-wa 2007, s. 1 –417. 12 W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Przedsi�biorstwo wirtualne, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001, s. 122–127. 13 D. Nojszewski, Przegl�d modeli biznesowych – cz�� II, w: „e – mentor” nr 2, 2007, s. 67–69. 14 T. Goł�biowski i inni, Modele biznesu polskich przedsi�biorstw, Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa

2008, s. 33–41.





260

3. Model clicks – and – mortar na przykładzie wybranych przedsi�wzi�� handlowych

w Polsce i na �wiecie

Clicks – and – mortar to model e – biznesowy ł�cz�cy sprzeda� internetow� ze sprzeda�� tra-

dycyjn�. Analizowany model mieszany (internetowo – tradycyjny) charakterystyczny jest dla

przedsi�biorstw, w których funkcjonował wcze�niej model tradycyjny (bricks – and – mortar).

A. Afuah i Ch. L. Tucci15

podaj�, �e to, na które elementy i powi�zania modelu tradycyjnego ma

wpływ Internet, zale�y nie tylko od charakteru poszczególnych elementów i relacji mi�dzy nimi,

ale równie� od typu otoczenia konkurencyjnego i makroekonomicznego, w którym dana firma

funkcjonuje. Do serwisów handlowych, wykorzystuj�cych ten rodzaj powi�za� nale�� mi�dzy

innymi: salony Empiku [www.empik.com] sklepy komputerowe Komputronik.pl [www.kompu

tronik.pl] i Vobis.pl [www.vobis.pl], sklepy z zabawkami Smyk.pl [www.smyk.pl] i Toys R Us

[www.toysrus.com], ksi�garnie Albertus [www.albertus.pl] i Barnes & Noble, sklepy Walmart (in.

WalMart Stores) i Gap Inc., sie� delikatesów Piotr i Paweł [www.piotripawel.pl], Alma Market

[www.almamarket.pl], Bomi.pl [www.bomi.pl] i inne.

Dla przykładu, ameryka�ska sie� detaliczna Walmart Stores jest obecnie najwi�kszym przed-

si�biorstwem pocz�tku XXI wieku, bior�c pod uwag� warto�� sprzeda�y. Jak podaje J. Polow-

czyk16

, fenomen tej firmy polega na tym, �e na pocz�tku wieku nowej gospodarki, dynamicznie

rozwijaj�cych si� nowych technik komputerowych i komunikacyjnych, liderem biznesu stał si�koncern, który swoj� pot�g� zbudował na konsekwentnym stosowaniu strategii najni�szych kosz-

tów. Walmart.com jest tak�e wyznacznikiem tego, w jaki sposób du�e sieci handlowe funkcjonuj�w modelu clicks – and – mortar.

Inny przypadek: Gap Inc. jako �wiatowy lider w bran�y odzie�owej jest jedn� z głównych

ikon ameryka�skich brandów. W roku 2007 posiadał ju� ponad 3140 sklepów, w których pracowa-

ło 150 tysi�cy pracowników. Swoje sklepy, poza Stanami Zjednoczonymi, ma w wielu krajach

�wiata: Kanadzie, Meksyku, Francji, Wielkiej Brytanii, Irlandii, Japonii, Indonezji, Południowej

Korei, Malezji i Singapurze.

Interesuj�cym przykładem mo�e by� tak�e internetowa apteka „Dbam o Zdrowie”

[www.doz.pl], która umo�liwia odbiór zakupionych leków nie za po�rednictwem poczty, czy fir-

my kurierskiej, ale bezpo�rednio na miejscu, w punkcie sprzeda�y. W roku 2009 firma miała bli-

sko 1800 punktów aptecznych w całej Polsce, w których zamawiaj�cy leki i inne medykamenty

drog� internetow� mogli odebra� produkty. Wprawdzie dla wielu e – kupuj�cych prezentowany

model e – biznesowy budzi wiele zastrze�e�, chocia�by przez konieczno�� odbioru zamówionych

produktów nie u listonosza, ale w aptece, nie mniej sam proces przegl�dania oferty i wybierania

produktów mo�e okaza� si� bardziej przyjemny, ni� w przypadku tradycyjnych zakupów leków.

Jak pisze W. Kyciak na swoim blogu: „E – commerce. Wszystko o sklepach internetowych”17

problemem w modelach e – biznesowych typu clicks – and – mortar wci�� pozostaje długi czas

oczekiwania na odbiór towaru. Sie� Walmart potrzebuje od siedmiu do dziesi�ciu dni, podczas gdy

15 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes …, op. cit., s. 85–86. 16 J. Polowczyk, Skuteczne strategie biznesowe. Praktyka i teoria, Wydawnictwo Wy�szej Szkoły Bankowej, Pozna� 2008,

s. 237 – 243. 17 W. Kyciak, E – commerce. Wszystko o sklepach internetowych, 2007, http://ecommerce.bblog.pl/wpis,jak;zorganizowac;

odbior;w;sklepie,4829.html.

261

Empik od 48 godzin do pi�ciu dni roboczych. A to oznacza, �e w obu przypadkach zamówienia

internetowe trafiaj� do głównego magazynu, który dostarcza towar do odpowiedniego sklepu.

Z pewno�ci� znacznie korzystniej byłoby, gdyby klient mógł odebra� towar w sklepie trady-

cyjnym np. par� godzin po zło�eniu zamówienia w Sieci (oczywi�cie dla tych produktów, które s�w danym sklepie dost�pne). To jednak rodzi du�e utrudnienia. Ofert� e – sklepu trzeba byłoby

wówczas zró�nicowa� na kolejne sklepy tradycyjne (bowiem ich asortyment mo�e by� bardzo

ró�ny), poza tym system musiałby na bie��co �ledzi� stany magazynowe ka�dego tradycyjnego

sklepu (chocia�by po to, aby zamówiony wcze�niej produkt w e – sklepie nie został sprzedany

klientowi tradycyjnemu).

Takich kwestii jest z pewno�ci� wi�cej. Wszystkie razem sprawiaj�, �e póki co firmy decydu-

j� si� na model prostszy, ale mniej korzystny dla klienta. Usprawiedliwiaj� si� wtedy wi�ksz�dost�pno�ci� produktów w ofercie internetowej. W Walmart mo�na zamówi� produkty w interne-

towej ofercie, które w tradycyjnych sklepach nie s� dost�pne, na przykład meble. Dzi�ki opcji

odbioru w sklepie klient ma do nich prostszy dost�p. Rodzi si� jednak pytanie: czy klientowi wy-

godniej b�dzie zamówi� komplet mebli z dostaw� do domu płac�c za koszty wysyłki, czy te� za

darmo z odbiorem w sklepie?

Korzy�ci ze stosowania modelu clicks – and – mortar sprowadzaj� si� głównie do kilku

aspektów:

• klienci nie płac� za przesyłk�, cho� co prawda nie otrzymaj� jej „pod same drzwi”, nie mniej

mog� spokojnie, bez zb�dnych kolejek i po�piechu dobra� odpowiednie produkty w Internecie

i w dowolnym czasie odebra� je w sklepie, co jednocze�nie przyczynia si� do zwi�kszenia za-

dowolenia klientów,

• sprzeda� za po�rednictwem Internetu i odbiór w tradycyjnym punkcie sprzeda�y jest tak�ezach�t� do odwiedzenia sklepu i zapoznania si� z oferta,

• sklep oferuj�cy sprzeda� za po�rednictwem analizowanego modelu mo�e liczy� na wi�ksz�sprzeda�, albowiem klienci zamawiaj�cy towar przez Internet i odbieraj�cy go w tradycyjnych

punktach dokonuj� zakupu dodatkowych, cz�sto komplementarnych produktów (np. telefon

komórkowy w sklepie internetowym, za� inne akcesoria komórkowe w sklepie tradycyjnym

przy odbiorze telefonu).

Sieci sklepów i salonów w modelu clicks – and – mortar stanowi� du�� przewag� konkuren-

cyjn�. Klienci lubi� w nich odbiera� zamówione towary. Ponadto kupuj�cy w sklepach interneto-

wych wydaj� na zakupy �rednio o trzydzie�ci procent wi�cej w stosunku do tych, którzy kupuj� za

po�rednictwem tylko jednego kanału sprzeda�y, tj. sklepu internetowego lub sklepu tradycyjnego

(według bada� AM Research).

W. Wolski18

pisze, �e w systemie mieszanym obecno�� własnych sklepów jest istotnym na-

rz�dziem promocji marek handlowych i pozwala sprzedawcom na pozyskanie nowych klientów

i uzyskanie dochodu. Model pozwala zredukowa� liczb� fizycznych siedzib firmy lub organizacji

do kilku reprezentacyjnych centrów, które b�d� wspomaga� proces budowy �wiadomo�ci marki

i wspiera� komplementarne operacje on – line. Zdaniem W. Wolskiego takie podej�cie staje si�typow� wersj� centrum operacyjnego, wspomaganego przez wiele hurtowni zaopatruj�cych sklepy

i obsługuj�cych sie� wirtualnej sprzeda�y z dostawami do domu, która pokrywa cały kraj.

18 W. Wolski, Modele i strategie e – biznesu w przedsi�biorstwie, 2005, s. 1–3, http://wzr.pl/~dryl/imgfck/modele%20-

%20artykul%20wolski%20.pdf.





262

W systemie tym zakłada si� kluczowe znaczenie siły marki dla internetowych zakupów, pod

warunkiem, �e b�dzie ona prezentowana i wzmacniana przez sie� tak zwanych sklepów flago-

wych.

4. Pure play model i jego zastosowanie w polskich i zagranicznych firmach on – line

K. Dominas19

pisze, �e dzi� trudno wyobrazi� sobie funkcjonowanie nowoczesnej firmy, in-

stytucji czy uczelni bez odpowiedniego serwisu informacyjnego w postaci witryny WWW wspo-

maganej cz�sto przez systemy zarz�dzania tre�ci� typu CRM (Cause Related Marketing). W go-

spodarce pojawia si� coraz wi�cej firm opartych o pure play model, czyli model internetowy stwo-

rzony w oparciu o zasady biznesu internetowego, nieznanego wcze�niej w tradycyjnej gospodarce.

Wraz z rosn�c� konkurencj� pomi�dzy rozmaitymi podmiotami w Sieci wzrosła tak�e konkurencja

w�ród firm tworz�cych strony internetowe, a co najwa�niejsze mi�dzy tysi�cami rozmaitej ma�ci

korporacji sprzedaj�cej swoje towary i usługi za po�rednictwem Internetu.

Cytowany wcze�niej W. Wolski20

stwierdza, �e firmy maj�ce bardzo dobre zaawansowanie do

działalno�ci w Internecie mog� wybiera� strategi� najbardziej radykaln� oznaczaj�c� całkowite

przestawienie si� na działalno�� on – line. Wi��e si� to z systematycznym zamykaniem tradycyj-

nych oddziałów przedsi�biorstwa i całkowitym przestawieniem profilu działalno�ci. Jest to miej-

sce dla projektów zmierzaj�cych do transformacji strategicznych procesów w działalno�ci firmy

lub organizacji. Realizuj�c t� strategi� firmy podejmuj� jednak du�e ryzyko, gdy� w przypadku

niepowodzenia mo�e si� okaza�, �e nale�y całkowicie zako�czy� wszelk� działalno��. Oczywi�cie

łatwiejszy wybór maj� firmy dopiero wchodz�ce na rynek, które nie s� obci��one kosztami siedzib

fizycznych. Zdaniem autora coraz mniejsze inwestycje i koszty rozpocz�cia działalno�ci, globalny

zasi�g oraz rozpoznanie, które produkty maj� potencjał do sprzedawania w Sieci powoduj�, �e

w ostatnich latach byli�my �wiadkami powstawania nowych, w pełni internetowych firm. Organi-

zacje takie, jak na przykład najwi�ksza ksi�garnia internetowa na �wiecie Amazon.com

[www.amazon.com], sklep motoryzacyjny Autobytel.com [www.autobytel.com], czy sklepy

z odzie�� ASOS [www.asos.com] i Eluxury.com [www. eluxury.com] poprzez przedstawienie

wyj�tkowych, atrakcyjnych ofert on – line, uzyskały ugruntowan� pozycj� rynkow�. Inni autorzy,

A. Afuah i Ch. L. Tucci21

uzupełniaj�, �e zaczynaj�c od zera firma mo�e sformułowa� i wcieli�w �ycie taki model e – biznesowy, który b�dzie wolny przynajmniej od cz��ci obci��e� zwi�za-

nych ze starymi metodami działalno�ci. Detali�ci ,,czystej gry’’ w handlu elektronicznym domi-

nuj� głównie w Stanach Zjednoczonych i nale�� do nich mi�dzy innymi: Peapod, Priceline, Stre-

amline.

Przykładami polskich przedsi�wzi�� realizuj�cych pure play model s� mi�dzy innymi: serwisy

aukcyjne Allegro [www.allegro.pl], �wistak [www.swistak.pl] i Aukcjusz [www.aukcjusz.pl];

serwisy i pasa�e handlowe najwi�kszych portali on – line: Wirtualnej Polski i Onet.pl; ksi�garnia

Merlin.pl [www.merlin.pl], Decofire.pl [www.decofire.pl], Market Zdrowia i Urody Hipa.pl

[www.hipa.pl] i wiele innych.

19 K. Dominas, Audyty serwisów internetowych – optymalizacja funkcjonalno�ci w zakresie architektury informacji, u�y-

teczno�ci i marketingu internetowego, 2010, http://www.konrad-dominas.pl/pub/Content/nauka/semiotyka.html. 20 W. Wolski, Modele…, op. cit. 21 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes …, op. cit., s. 85–89.

263

Do zasadniczych korzy�ci wynikaj�cych ze stosowania modelu czysto internetowego tak dla

firm, przedsi�biorstw i organizacji on – line, jak równie� e – klientów zdaniem W. Chmielarza22

nale�� mi�dzy innymi:

• przewaga strategiczna pozwalaj�ca uzyskiwa� wska�nikowe dane i zapewniaj�ca pełn� kon-

trol� nad działalno�ci� firmy oraz przewag� w stosunku do konkurentów,

• zaufanie inwestorów – niskie koszty ogólne, przewaga konkurencyjna, zdolno�� szybszego

reagowania na zmiany rynkowe i mo�liwo�� dynamicznego wchodzenia w nowe dziedziny

handlu powoduj� wysokie zainteresowanie inwestorów na giełdach �wiatowych,

• kompresja cykli czasowych procesów handlowych bez wzgl�du na odległo�� geograficzn�,• eliminacja przepływów papierowych, poci�gaj�cych za sob� znaczne koszty,

• zmniejszenie koszty tworzenia, przetwarzania, dystrybucji, przechowywania i uaktualniania

w stosunku do informacji na no�nikach papierowych,

• redukcja zapasów magazynowych, opieraj�ca analizowany model na ła�cuchu dostaw rozpo-

czynaj�cych si� od zamówienia klienta,

• zmniejszenie czasu pomi�dzy poniesieniem nakładów kapitałowych a otrzymaniem produk-

tów i usług,

• wspieranie przemian cało�ciowych typu reengineering,

• wspomaganie konkurencyjno�ci małego biznesu w stosunku do wielkich przedsi�biorstw,

• mo�liwo�� pozyskania klienta na zewn�trz organizacji przy minimum kosztów własnych,

• tworzenie efektywnych rynków w sferze przemysłowej, na których oferenci i klienci mog�dzieli� zyski,

• powstanie globalnego handlu, penetracja rynków zagranicznych,

• dostarczenie konsumentom wi�kszej mo�liwo�ci wyboru spo�ród wielu dostawców i wi�kszej

ilo�ci produktów,

• zapewnianie produktów i usług cz�sto po ni�szej cenie, poprzez umo�liwienie dokonywania

zakupów w wielu miejscach naraz i przeprowadzenie szybkich porówna�,• w niektórych przypadkach szybsza dostawa produktów i usług,

• dokonywanie zakupów i innych transakcji 24 godziny na dob�, przez cały rok z niemal ka�dej

lokalizacji,

• istotna i szczegółowa informacja raczej w sekundach ni� dniach czy tygodniach,

• mo�liwo�� partycypacji w wirtualnych aukcjach,

mo�liwo�� interakcji pomi�dzy klientami, polegaj�cej na wymianie zarówno elektronicznych

komunikatów, jak i porównania idei czy do�wiadcze�. Pure play models zaliczane s� do kategorii modeli innowacyjnych, albowiem nie mogłyby

funkcjonowa� bez Internetu. Modele tego typu umo�liwiaj� wi�kszej liczbie osób prac� w domu

i dzi�ki temu pozwalaj� na redukcj� ró�nych kosztów utrzymania. Pozwalaj� ponadto na to, by

niektóre towary mogły by� sprzedawane po ni�szych cenach. To z kolei mo�e przyczyni� si� do

zwi�kszenie ilo�ci ludzi mog�cych kupi� wi�cej i w ten sposób mog�cych podwy�szy� standard

swojego �ycia codziennego.

22 W. Chmielarz, Handel elektroniczny, Uniwersytet Warszawski, 2010, http://www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/wch/

Handel%20elektroniczny.pdf.





264

5. Konwergencja modeli biznesowych w teorii i praktyce przedsi�wzi�� internetowych

o charakterze handlowym

Praktyka e – commerce wykazuje, �e przedsi�biorstwa zaliczane do kategorii internetowych

modeli e – biznesowych (tzn. pure play model) funkcjonuj� w oparciu o minimum jeden model

charakterystyczny dla handlu internetowego. Z reguły dla przedsi�biorstw, firm i sklepów on –

line pierwszoplanow� rol� odgrywaj� te modele e – biznesu, które �ci�le wi�� si� ze sprzeda��, zakupami czy transakcjami internetowymi, na przykład: model po�rednika, model kupca, czy

model producenta.

W wi�kszo�ci za model główny swojej działalno�ci modele te obieraj�: aukcje internetowe,

sklepy funkcjonuj�ce tylko w Internecie, pasa�e handlowe, giełdy elektroniczne, itp. Modele te s�wspomagane b�d� staj� si� punktem odniesienia dla powstania dodatkowych modeli e – biznesu,

maj�cych warto�� komplementarn� dla danego przedsi�wzi�cia. Tak na przykład: Allegro.pl,

eBay.com, �wistak.pl, Merlin.pl, Amazon.com i wiele innych podmiotów handlowych funkcjonu-

j�cych tylko w Sieci nie byłaby w stanie prowadzi� swojej działalno�ci bez aktywnego uczestnic-

twa i zaanga�owania uczestników, czyli e – klientów. W tym te� miejscu powstaje potrzeba kon-

centracji na dodatkowym modelu e – biznesowym, jakim mo�e by� model wirtualnej wspólnoty

u�ytkowników, jak ma to miejsce chocia�by w przypadku społeczno�ci Allegrowiczów, która poza

serwisem aukcyjnym raz w roku spotyka si� tak�e w �wiecie realnym podczas Spotka� Grupy

Allegro.pl. Innymi przykładami serwisów handlowych o charakterze pure play model, wykorzy-

stuj�cych model wirtualnej społeczno�ci s�: Amazon.com, czy eBay.com.

Na uwag� zasługuje tak�e współpraca serwisów handlowych pure play model z serwisami

modelu społeczno�ciowego, na przykład Allegro z Nasza-Klasa.pl, porównywark� cen Ceneo.pl

oraz serwisem opiniuj�cym CoKupic.pl; eBay.com z Facebook.com, Amazon.com z Yahoo!,

Netscape, AT&T Business Network, itp. Wiele internetowych przedsi�wzi�� wykorzystuj�cych

modele handlowe: brokera, kupca czy przedsi�biorcy, jak równie� model wirtualnej wspólnoty,

stosuje dodatkowo modele sieci afiliowanej i reklamowy. Na przykład, cytowane ju� wcze�niej

Allegro.pl podj�ło współprac� z Seatem, serwisem OtoWakacje.pl, czy markowymi sklepami

z odzie��. Podobnie uczyniły tak�e inne serwisy handlowe.

Ta konwergencja modeli e – biznesowych wykorzystywanych w przypadku pure play models

wynika przede wszystkim z konieczno�ci walki mi�dzy innymi o lojalno�� i wzgl�dy klienta. Fir-

my i sklepy funkcjonuj�ce tylko w Internecie musz� zaoferowa� odbiorcom szereg ró�nych usług,

odno�niki i przekierowania do wa�nych z punktu widzenia transakcyjnego stron banków, stowa-

rzysze�, serwisów handlowych, opiniarek cen, itp., jak równie� permanentnie dostosowywa� si�aktualnych trendów panuj�cych w Internecie. Istotne znaczenie ma tu zatem attention economy,

sprowadzaj�ca si� do okre�lenia działa� maj�cych za zadanie utrzyma� uwag� klienta na dłu�ej.

Wszak umo�liwia on dotarcie do milionów e – klientów zlokalizowanych na całej kuli ziemskiej,

bez wzgl�du na por� dnia, czy nocy, w poczuciu komfortu osobistego i fizycznego przy dokony-

waniu zakupów, to jednak ograniczenia typowe dla poszczególnych krajów, na przykład bariery:

j�zykowa, kulturowa, czy prawna mog� okaza� si� trudne do obej�cia.

Tak�e wizerunek samej marki w handlu z wykorzystaniem pure play model budowany jest

z reguły do�� długo. Pomocne mog� si� okaza� systemy rekomendacyjne b�d� systemy komenta-

rzy, które sprzyjaj� społecznemu zaufaniu. Wprawdzie firmy handlowe, sklepy i inne przedsi�-wzi�cia prowadz�ce działalno�� jedynie w oparciu o Internet mog� zmniejszy� do minimum b�d�

265

zupełnie wykluczy� koszty: zatrudnienia pracowników, magazynowania towarów, utrzymania

lokalu, itp., to jednak bez: skutecznej reklamy i promocji w Internecie, uczestnictwa w programach

partnerskich, pozycjonowania i innych podobnych działa�, mog� mie� trudno�ci z pozyskaniem

nowych klientów, kontrahentów i innych podmiotów zainteresowanych współprac�. Odr�bn� kwesti� stanowi� tak�e zagadnienia dotycz�ce dla przykładu: technologii działania,

zakupu oprogramowania do obsługi sklepów internetowych, dzier�awienia miejsca w Internecie,

nawi�zania umowy i opłat abonamentowych w przypadku korzystania z obcych aplikacji i narz�-dzi do zało�enia i obsługi przedsi�wzi�cia on – line. S� to uboczne, w wielu przypadkach nega-

tywne aspekty funkcjonowania firm i sklepów jedynie w oparciu o model pure play.

Bior�c za przykład przedsi�wzi�cia charakterystyczne dla modelu bricks – and – mortar, ba-

zuj� one z reguły na jednym zasadniczym modelu e – biznesu, na przykład: modelu kupca, produ-

centa lub brokera, za� wspomagane s� modelem wirtualnej wspólnoty lub modelem reklamowym.

Wynika to głównie ze specyfiki i zaanga�owania twórców przedsi�wzi�cia w działalno�� prowa-

dzon� w dwóch tak ró�nych kanałach dystrybucji tre�ci i produktów. Wielokrotnie w tego typu

przedsi�wzi�ciach strona on – line danej firmy, przedsi�biorstwa czy sklepu ma jedynie charakter

informacyjny, słu��cy na przykład: zapoznaniu klienta z ofert� produktów, poznaniu recenzji

i opinii na temat sklepu, pobraniu danych kontaktowych sklepu, itp., podczas gdy transakcje za-

sadnicze, tj.: zakup, zapłata, itp. dokonywane s� w formie tradycyjnej, po ponownym obejrzeniu

produktu, porównaniu go z prezentowanym na witrynie e-sklepu i zaczerpni�ciu dodatkowych

informacji w bezpo�rednim kontakcie ze sprzedaj�cym lub biurem obsługi klienta.

Koncentracja na realnej (tj. fizycznie istniej�cej) placówce czy oddziale sklepu wymaga inne-

go podej�cia do modeli e – biznesowych w obr�bie bricks – and – mortar models. Istotne znacze-

nie ma model biznesu przedsi�biorstwa jako rzeczywistej struktury, podczas gdy model dla dzia-

łalno�ci internetowej, wszak jest drugim odr�bnym modelem, ma jednak charakter komplementar-

ny dla działalno�ci w obr�bie dwóch �wiatów: realnego i wirtualnego.

Niew�tpliwie prowadzenie biznesu on – line zabezpiecza pozycj� przedsi�biorstwa na rynku

tradycyjnym, głównie przed wej�ciem na rynek innego przedsi�biorstwa działaj�cego w sposób

tradycyjny lub on – line. Aspekt ten nie wyklucza jednak pewnych ogranicze� modelu bricks –

and – mortar, powi�zanego z innymi modelami handlowymi, do których zaliczaj� si� chocia�by

wy�sze koszty funkcjonowania. Rekompensuj� je jednak mo�liwo�ci kontaktu face-to-face

z klientem, sprzyjaj�cego budowaniu dobrych relacji handlowych, r – marketingu (z ang. relations

marketing), jak równie� budowania wizerunku przedsi�wzi�cia w szybszy sposób, ni� ma to miej-

sce w przypadku firm czysto internetowych.





266

6. Uwagi ko�cowe

Analiza modeli e – biznesowych pozwala na ich podział według ró�nych kategorii, za� ka�da

z nich wskazuje na inny aspekt działalno�ci gospodarczej firm. Do najwa�niejszych zalicza si�podział kategorii modeli ze wzgl�du na:

• funkcjonalno��, za pomoc� której analizuje si�, czy model skupia si� na funkcjach tech-

nologicznych czy organizacyjnych działalno�ci firmy,

• nowatorstwo rozwi�zania, informuj�ce, czy model jest nowatorskim rozwi�zaniem, czy

te� przeniesieniem (odwzorowaniem) działalno�ci z klasycznej gospodarki,

• zło�ono��, pozwalaj�ca dzieli� modele na podstawowe i zawieraj�ce w sobie elementy

modeli podstawowych (in. zło�one),

• okre�lenie rynku na którym firma działa, dziel�c firmy na próbuj�ce stworzy� now� nisz�dla swoich produktów oraz wykorzystuj�ce dotychczasowy rynek,

• główny podmiot prowadzenia działalno�ci, analizuj�cy model e – biznesowy skierowany

na klienta, b�d� firm�.Modele biznesowe nie s� statyczne, albowiem technologia internetowa, jak równie� otoczenie

ulegaj� ci�głym przeobra�eniom. Działalno�� polskich i zagranicznych firm i przedsi�biorstw

zajmuj�cych si� sprzeda�� poprzez Internet bazuje z reguły na minimum dwóch modelach e-

biznesowych. Ka�dy z modeli wspomnianych we wcze�niejszych rozwa�aniach nie jest jednak

wolny od zagro�e� i rodzi pewne w�tpliwo�ci, czy b�dzie tym modelem, który w ci�gu

najbli�szych kilku lat przyniesie pozytywne rezultaty.

Najcz��ciej wyst�puj�cymi modelami e – biznesu dla firm, sklepów i innych przedsi�wzi�� on

– line o charakterze clicks – and – mortar s� z reguły modele: po�rednika, wirtualnej wspólnoty,

kupca, producenta i reklamowy. Modele te pełni� rol� wspomagaj�c� dla zasadniczego modelu

biznesowego danego przedsi�wzi�cia. Oczywi�cie, poza wspomnianymi modelami e-biznesu,

podmioty gospodarcze o charakterze handlowym działaj� tak�e w oparciu o modele tradycyjne,

zwane uniwersalnymi, skupiaj�ce si� na działalno�ci handlowej prowadzonej poza Internetem

i bez jakiegokolwiek jego udziału. Ich działalno�� nale�y raczej do kategorii mało efektywnych,

albowiem nawet wielkie firmy handlowe o zasi�gu europejskim, czy �wiatowym, funkcjonuj�ce

pierwotnie w sposób tradycyjny, na przykład Wal – Mart, Gap Inc., Hennel & Mauritz (H&M),

Body Shop, LVMH czy Nokia, dostrzegły korzy�ci płyn�ce z funkcjonowania Internetu i podj�ły

ekspansywn� polityk� sprzeda�y tak�e w oparciu o analizowane medium.

Nie wyklucza si�, �e dalszy rozwój Internetu i usług z nim zwi�zanych wymusi

na przedsi�biorstwach handlowych wprowadzanie nowych modeli biznesowych i e – biznesowych

jako zasadniczych oraz uzupełnianie ich wi�ksz� liczb� i/lub bardziej zró�nicowanymi w swojej

tre�ci i zało�eniach modelami prowadzenia działalno�ci. Działania te b�d� organizowane

z uwzgl�dnieniem wymaga� i preferencji kupuj�cych, ich zdolno�ci finansowych i aktualnie

panuj�cych trendów.

267

Bibliografia

[1] Afuah A., Tucci Ch. L., Biznes internetowy. Strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2003: s. 24–299.

[2] Banasikowska J., Pleban B., Systemy handlu elektronicznego. w: „Strategie i modele

gospodarki elektronicznej” pod red. C. M. Olszak i E. Ziemby, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2007: s. 97–123.

[3] Cellary W., Modele biznesowe w Internecie, w: „Polska w drodze do globalnego społe-

cze�stwa informacyjnego. Raport o rozwoju społecznym”, Program Narodów Zjednoczo-

nych ds. Rozwoju, Warszawa 2002: s. 36–37.

[4] Chmielarz W., Handel elektroniczny, Uniwersytet Warszawski, 2010: http://www2.

wz.uw.edu.pl/ksiz/download/wch/Handel%20elektroniczny.pdf.

[5] Dominas K., Audyty serwisów internetowych – optymalizacja funkcjonalno�ci w zakresie

architektury informacji, u�yteczno�ci i marketingu internetowego, 2010: http://www. kon-

rad-dominas.pl/pub/Content/nauka/semiotyka.html.

[6] Friedman T. L., �wiat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, Wydawnictwo Rebis, Pozna�2006: s. 13 – 579.

[7] Fung V. K., Fung W., Wind Y., Konkurowanie w płaskim �wiecie, Wydawnictwa Akade-

mickie i Profesjonalne, Wy�sza Szkoła Przedsi�biorczo�ci i Zarz�dzania im. Leona Ko�-mi�skiego, Warszawa 2008: s. 17–222.

[8] Goł�biowski T. i inni, Modele biznesu polskich przedsi�biorstw, Wydawnictwo Szkoły

Głównej Handlowej, Warszawa 2008: s. 15–54.

[9] Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Przedsi�biorstwo wirtualne, Wydawnictwo Difin, War-

szawa 2001: s. 93–127.

[10] Hartman A., Sifonis J., Kador J., E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej.

Sprawdzone metody organizacji przedsi�wzi�� e – biznesowych, Wydawnictwo K. E. Liber

sp. c., Warszawa 2001: s. 4 – 361.

[11] Kyciak W., E – commerce. Wszystko o sklepach internetowych, 2007: http://ecommerce.

bblog.pl/wpis,jak;zorganizowac;odbior;w;sklepie,4829.html.

[12] Nojszewski D., Przegl�d modeli biznesowych – cz�� II, w: „e – mentor” nr 2, 2007: s. 67–

69.

[13] Polowczyk J., Skuteczne strategie biznesowe. Praktyka i teoria, Wydawnictwo Wy�szej

Szkoły Bankowej, Pozna� 2008: s. 237–245.

[14] Rappa M., Managing the Digital Enterprise: Business Models on the Web, North Carolina

State University, 2001: www.digitalenterprise.org/models.

[15] Strategie i modele gospodarki elektronicznej pod red. C. M. Olszak i E. Ziemby, Wydaw-

nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007: s. 17–417.

[16] Tapscott D., Low A., Digital Capita – Harnessing The Power of Business Webs, Harvard

Business School Press, Boston 2000: s. 5–320.

[17] Timmers P., Business Models for Electronic Markets, w: “Electronic Markets” nr 2, 1998:

s. 3–8.

[18] Weill P., Vitale M., Place to space: migrating to E – Business Models, Harvard Business

School Press, Boston 2001: s. 6–372.





268

[19] Wolski W., Modele i strategie e – biznesu w przedsi�biorstwie, 2005: s. 1–3,

http://wzr.pl/~dryl/img_fck/modele%20-%20artykul%20wolski%20.pdf.

MODRN E – BUSINESS MODELS

IN FUNCTIONING OF ENTERPRISES, FIRMS AND SHOPS

USING ON – LINE AND TRADITIONAL CHANEL OF DISTRIBUTION

Summary

The aim of this article is to try to analyse the chosen e – business models, which

are the basis of success of numerous companies, stores, enterprises not only Polish

but foreign too. The models often constitute pattern for domestic enterprises. All of

the enterprises started their business activity from bricks – and – mortar model,

meaning traditional sale in a store or stores chain. Modern conditions of competi-

tion, the need of improvement, the development of the Internet, permanent adjust-

ment to customers’ needs and preferences made this model not often used by the

companies, which want to succeed on local ore regional markets. Enterprises, com-

panies and stores which desire to function on the edge of not one but two worlds: re-

al and virtual have to use the clicks – and – mortar model.

Bricks – and – mortar model is portaged by traditional form of products distri-

bution, which take place between sellers and buyers. The clicks – and – mortar mod-

el enhances traditional activity, and for some products and their groups is away of

maintaining profitability traditional sale. There is also third e – business pure play

model, model on – line used by companies, which had not used bricks – and – mortar

model previously.

Keywords: e-business model, consumer-to-consumer, business-to-consumer, business-to-

business, e-shops, e-auctions, bricks-and-mortar and clicks-and-mortar models, pure-

play-model, the Internet, distribution.

Nina St�pnicka

Paulina B�kowska

Instytut Stosunków Mi�dzynarodowych

Wydział Filologiczno-Historyczny

Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego

Filia w Piotrkowie Trybunalskim

e-mail: [email protected]

nowoczesne modele e-biznesowe w funkcjonowaniu ... · oferty przedsibiorstw nie tylko w godzinach...

Documents