nuevas características del trabajador bancario venezolano

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 12. Nº 39, 2007, 451 - 474

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Nuevas características del trabajadorbancario venezolano*

González, María Candelaria**Bracho de Hernández, Yajaira***

Álvarez, Anaís****

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Palabras clave: Fusiones bancarias, relaciones laborales, banca universal, Venezuela, Ba-nesco.

451

Recibido: 08-02-07. Aceptado: 02-07-07

* Resultados preliminares de la Tesis Doctoral “Flexibilización de las Relaciones Laborales en laBanca Universal Venezolana. Periodo 1994-2006.Resultado del proyecto de investigación registrado ante el CONDES “Modernización Empresa-rial II Etapa”. CONDES No. 0466-2003.

** Magíster en Gerencia de Empresas. Profesor Asociado de la Universidad del Zulia. Investiga-dora del Centro de Estudios de la Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Cur-sante del doctorado en Ciencias Sociales mención Gerencia. Maracaibo-Venezuela.E-mail: [email protected], [email protected].

*** Economista, Magíster en Gerencia de Empresas. Profesora Titular e Investigadora de la Uni-versidad del Zulia. Cursante del Doctorado en Ciencias Sociales, Mención Gerencia-LUZ.E-mail: [email protected]

**** Economista, Magíster en Gerencia de Empresas. Profesora Asociada e Investigadora de laUniversidad del Zulia. Cursante del Doctorado en Ciencias Sociales, Mención Gerencia-LUZ.E-mail: [email protected]

New Characteristics of the VenezuelanBank Worker

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Key words: Bank mergers, labor relations, Universal Bank, Venezuela, Banesco.

1. Introducción

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Nuevas características del trabajador bancario venezolanoGonzález, María Candelaria; Bracho de Hernández, Yajaira y Álvarez, Anaís ________

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2. Evolución de las fusionesa nivel internacional

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_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 12, No. 39, 2007

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3. Evolución del sistemafinanciero venezolano.Período 1994-2006

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Fuente: Superintendencia de Bancos. González et al. (2002:10).

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418

37

20

Proceso de Transformación del SistemaFinanciero Venezolano

Julio 2006N° de Instituciones: 55

38 Fusiones

30 Transformaciones a

Banco Universal

Banco Universal

Banco Comercial

Banco de Inversión

Banco Leyes Especiales

Entidades de Ahorro y Préstamo

Fondos del Mercado Monetario

Banco Hipotecario

Bancos de Desarrollo

Arrendadora Financiera

Sociedades de Capitalización

1996N° de Instituciones: 123

Figura 2Resumen de los Procesos

Sistema Financiero Venezolano. 1996-2006

Fuente: Sudeban. Asociacion Bancaria de Venezuela (2002:3).

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Años Cuota (*) No. de Bancos

1940 84,3% 12

1975 40,4% 32

1985 51,1% 38

1990 55,1% 42

1995 58,3% 39

2000 56,1% 41

Tabla 1Evolución Histórica del mercado

Fuente: BCV, 2001: 4. (*) Concentración: porcentajedel total de depósitos que tienen los primeros 5 ban-cos.

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460


Fusiones y Transformacióna Bancos Universales

Características y fecha de la fusión

1. Banco Provincial S.A.Banco Universal

26-11-1996Fusión por absorción del Banco Provincial S.A. con: ArrendadoraProvincial, Sociedad de Arrendamiento Financiero, C.A., FondoProvincial de Activos Líquidos, C.A. (En fecha 1ro. De Julio de1996, el Fondo de Activos Líquidos Finalven, quedó igualmentefusionado con el Fondo Provincial de Activos Líquidos, C.A.Posteriormente con Banco Popular y de los Andes, C.A. (1998).Banco de Occidente, C.A. (1999); Banco de Lara, C.A. (2000); In-versiones BAN-PRO, C.A. (2002)

2. Banco Mercantil C.A.Banco Universal

31-12-1996Fusión por absorción DEL Banco Mercantil, S.A.C.A. con:Banco de Inversión Mercantil, Banco Hipotecario Mercantil,Arrendadora Mercantil en 1997; Interbank, C.A. (2000)

3. FIVENEZBanco Universal

20-12-1996Fusión por absorción con:FIVENEZ S.A.C.A. Banco Universal con las siguientes institucio-nes: FIVENEZ, Arrendadora Financiera, S.A. FIVENE Banco Hi-potecario, S.A. Inversora FIVENEZ, S.A.

4. Citibank, N.A.Banco Universal

24-01-1997

5. Banco InternacionalInterbank, BancoUniversal

29-04-1997Fusión por absorción con:Arrendadora Internacional, C.A., Fondo Internacional, C.A. Reso-lución por la cual se autoriza la fusión por absorción de Venezola-na, Entidad de Ahorro y Préstamo, C.A. por parte de Interbank,C.A. Banco Universal (24-08-2000)

6. Banco Exterior C.A.Banco Universal

03-04-1997Fusión por absorción con:Arrendadora Exterior C.A. Sociedad de Arrendamiento Financie-ro, Fondo Exterior C.A.

7. Banco Caroní C.A.Banco Universal

19-06-1997

Cuadro 1Evolución de las fusiones bancarias en Venezuela. Año 1996-2006

A Bancos Universales

461


8. BanescoBanco Universal C.A.

22-08-1997Fusión por absorción con:Banesco Arrendamiento Financiero y Banesco Fondo de ActivosLíquidos en 1997; Unibanca Banco universal (2002) producto dela fusión entre Banco Unión, C.A., fundado en 1946 y Caja Fami-lia, Entidad de Ahorro y Préstamo, C.A., constituida originalmenteen 1963 con el nombre de La Industrial, Entidad de Ahorro y Prés-tamo, fusionada en 1998 con El Porvenir, Entidad de Ahorro yPréstamo, C.A., Caja Popular Falcón-Zulia, Entidad de Ahorro yPréstamo, C.A., Maracay, Entidadde Ahorro y Préstamo, C.A. y Bancarios, Entidad de Ahorro yPréstamo, C.A., y nuevamente fusionada en el año 2000 con LaPrimera, Entidad de Ahorro y Préstamo, C.A.; Banco HipotecarioUnido, S.A: (2002); Fondo Unión C.A. (2002); Banco de InversiónUnión, C.A. (2002).

9. Banco Orinoco C.A.Banco Universal

08-07-1997Fusión por absorción con el Banco Orinoco S.A.C.A. con:Banco Hipotecario de Orinoco, C.A., Arrendadora del Orinoco,Arrendamiento Financiero, C.A. y Fondo de Inversiones Orinoco.

10. Banco del Caribe, C.A.Banco Universal

06-04-1998Fusión por absorción con:Banco de Inversión del Caribe y Fondo de Activos Líquidos delCaribe en 1998.

11. Banco Caracas C.A.Banco Universal

22-12-1998Fusión por absorción del Banco Caracas, C.A con:Banco de Inversión Bancaracas, C.A., Activos Líquidos Bancara-cas, C.A. Posteriormente fusión de FIVENEZ, S.A.C.A., BancoUniversal por absorción con el Banco Caracas, C.A. Banco Uni-versal

12. Corp Banca, C.A. 06-09-1999Fusión por absorción con:Corp Banca de Inversión, Corp Banca Hipotecario, Corp Arrendado-ra Financiera, Corp Fondo de Activos Líquidos, C.A. y SociedadAnónima de Arrendamiento Financiero en 1999 y del Banco Orino-co, S.A.C.A. Banco Universal por parte del Grupo Corp Banca, C.A.

13. Bolívar Banco Universal 18-11-1999Fusión por absorción del Fondo Financiero Bolívar, C.A. y ÁvilaSociedad de Capitalización por Bolívar Banco de Inversión, C.A.

14. Fondo Común C.A.Banco Universal

21-12-2000Fusión por absorción con:Banco República C.A. Banco Universal (2000); Fondo ComúnEntidad de Ahorro y Préstamo, S.A. (2000)


A Bancos Universales (Continuación)

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4. Nuevas característicasdel trabajador bancario.Consecuencias laboralesde las fusiones bancarias

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15. Banco Occidentalde Descuento,Banco Universal C.A.

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16. Banco SofitasaBanco Universal, C.A.

18-10-2001Fusión por absorción con:Banco Sofitasa,c.a. Fondo Sofitasa, C.A. y Arrendadora Sofitasa,C.A.

17. Del SurBanco Universal C.A.

18-10-2001Del Sur Banco de Inversión C.A.Fusión por absorción con:Mérida Entidad de Ahorro y Préstamo C.A. (2001), Del Sur Enti-dad de Ahorro y Préstamo C.A. (2001)

18. Venezolano de Crédito S.A.Banco Universal

26-12-2001Fusión por absorción con:Soficredito banco de Inversión, C.A. (2001), Sogecredito C.A. dearrendamiento financiero (2001)

19. Banco de Venezuela S.A.Banco Universal

28-08-1997Fusión por absorción con:Banco Caracas C.A. Banco Universal (2002)

20. Banco Canarias deVenezuela Banco Universal

13-11-2002Fusión por absorción con:Margarita, Entidad de Ahorro y Préstamo, C.A.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras. Gerencia Técnica y Normas PrudencialesDpto. Estudios Especiales. Bracho Yajaira, et al (2002: 309). (Superintendencia de Bancos) y Organización Propia.


A Bancos Universales (Continuación)

463



De los Bancos Comerciales

Fusiones y Transformaciónde los Bancos Comerciales

Características y fecha de la fusión

1. Banco Nacional de Crédito, C.A. El cambio de denominación del Banco Tequendama,C.A. a Banco Nacional de Crédito, C.A. fue autoriza-da el 27-03-2003.

2. Eurobanco Banco Comercial, C.A. Fusión de Italcambio Casa de Cambio, Italfin Bancode Inversión y FAL para dar origen al Banco Comer-cial Italcambio fue autorizada el 10-10-1996.

3. Banco Standard Chartered(sucursal Venezuela).

El cambio de denominación de Sucursal de BancoExterior y de los Andes, S.A. “Extebandes” a BancoStandard Chartered fue autorizada el 6-04-1998.

4. Helm Bank de Venezuela, S.A.Banco Comercial Regional.

Su funcionamiento fue autorizado el 27-03-2003.

5. Nuevo MundoBanco Comercial, C.A.

El cambio de objeto social de Aveauto Arredadora Fi-nanciera, C.A. a Banco Comercial fue autorizada el17-12-1998.

6. Banco de la Gente Emprendedora(BANGENTE, C.A.)

El cambio de objeto social de la Arrendadora Finan-ciera del Caribe, C.A. a Banco Comercial fue autori-zada el 04-11-1998.

7. Banco Andino Venezolano, C.A. El cambio de denominación a Banco del Pueblo, C.A.se dejó sin efecto en la Asamblea Extraordinaria deAccionistas el 21-10-1999.

8. Banco Confederado, S.A. El cambio de objeto social de banco universal a ban-co comercial regional fue autorizada el 20-10-2001.

9. ABN AMOR Bank N.V.Banco Comercial.

El cambio social de banco universal a banco comer-cial fue autorizada el 31-12-2001.

10. Banco Galicia de Venezuela, C.A.Banco Comercial

El cambio de denominación de Sofimeca Banco deInversión, C.A. a Banco Galicia de Venezuela, C.A.Banco de Inversión fue autorizada el 5-05-2000 yeste a Banco Comercial fue autorizada el 20 de Fe-brero de 2002.

11. Bolívar Banco, C.A La transformación a banco universal fue autorizadael 18-11-1999 (fusión por absorción con Fondo Fi-nanciero Bolívar y Ávila Sociedad de Capitalización).El cambio de objeto social a banco comercial fue au-torizado el 29-06-2002.

Fuente: Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras. Gerencia Técnica y Normas PrudencialesDpto. Estudios Especiales.

464


Cuadro 3. Sistema BancarioNombre de Instituciones según subsistema. Julio 2006

Banca Universal1. Banco Mercantil, C.A. Banco Universal2. Banco de Venezuela, S.A. Banco Universal3. Banesco Banco Universal, C.A.4. Banco Provincial, S.A. Banco Universal5. Banco Occid. de Descuento, Banco Universal, C.A.6. Banco del Caribe, C.A. Banco Universal7. Banco Exterior, C.A. Banco Universal8. Banco Caroní, C.A. Banco Universal9. Fondo Común, C.A. Banco Universal10. Banco Nacional de Crédito, C.A.11. Citibank, N.A. Banco Universal12. Banco Canarias de Vzla., Banco Universal, C.A.13. Venezolano de Crédito, S.A. Banco Universal14. Corp Banca, C.A. Banco Universal15. C.A. Central, Banco Universal16. Del Sur Banco Universal, C.A.17. Provivienda, Banco Universal, C.A.18. Banco Sofitasa, Banco Universal, C.A.19. Totalbank,C.A. Banco Universal20. Banco de Fomento Regional los Andes, C.A.

(BANFOANDES)21. Banco del Tesoro, C.A. Banco Universal22. Banco Agrícola de Venezuela, C.A. Banco

Universal

Banca con Leyes Especiales1. Banco Industrial de Venezuela ,C.A. 2_/2. Instituto Municipal de Crédito Popular

(IMPC)3. Banco de Comercio Exterior, C.A.

(BANCOEX)4. Banco Nacional de Vivienda y Hábitat

(BANAVIH)Banca de Desarrollo1. Banco de Desarrollo Económico y

Social de Venezuela (BANDES)2. Banco de la Gente emprendedora

(BANGENTE), CA. 2_/3. Banco de Desarrollo del

Microempresario, C.A. 2_/Banca de Inversión1. Baninvest Banco de Inversión, C.A.2. Sofioccidente Banco de Inversión, C.A.3. Federal Banco de Inversión, C.A.4. Banco de Inversión Industrial de

Venezuela, C.A. (FIVCA)Banca Hipotecaria1. Banco Hipotecario Activo, C.A.2. Banco Hipotecario de Inversión

Turística de Venezuela, C.A.(INVERBANCO)

Banca Comercial1. Bancoro,C.A.2. Banco Federal,C.A.3. Banco Guayana, C.A.4. Bolivar Banco, C.A.5. Banco Confederado, S.A.6. Banco Plaza, C.A.7. Banvalor Banco Comercial, C.A.8. Stanford Bank,S.A. Banco Comercial9. ABN Amro Bank,N.V (Sucursal Venezuela)10. Inverunion Banco Comercial,C.A.11. Bannote (BANORTE) Banco Comercial,C.A.12. Helm Bank de Venezuela,S.A. Banco Regional

Comercial13. Financorp Banco Comercial,C.A. 1_/14. Banco de Exportación y Comercio,C.A.

Empresas de ArrendamientoFinanciero1. Arrendadora Financiera Empresarial,

C.A. ANFICOEntidades de Ahorro y Préstamo1. Mi Casa, Entidad de Ahorro y

Préstamo, C.A.2. Casa Propia, Entidad de Ahorro y

Préstamo, C.A.3. Banplus Entidad de Ahorro y Préstamo,

C.A.Fondos del Mercado Monetario1. Federal Fondo del Mercado Monetario,

C.A.2. Participaciones Vencred ,S.A..

Fuente: Asobanca, 2006. Superintendencia de Bancos y otras instituciones financieras. Gerencia General Técnica– Gerencia de Estadísticas y publicaciones. 1_/ Hasta el 31 de marzo de 2006 FINANCORP Banco de Inversión,C.A. 2_/ A los fines estadísticos se incluye como Banca Comercial.

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Cuadro 4Características de las relaciones laborales del sector bancario

tradicional y del sector bancario actual

Criterios Relación Laboral Tradicional Relación Laboral Actual

Capacitacióno Calificación

Sin calificación y basado en elaprendizaje en el puesto de traba-jo, con conocimientos básicos.

Amplios perfiles profesionales conuna capitación mínimo TSU o Títu-lo Universitario.

Toma de decisiones Tradicional y repetitivo Proactivos

Carreras laborales constituidas so-bre la permanencia en el puesto.

Bancarios vendedores, con capa-cidad para comprender los merca-dos financieros.

Antigüedad Retiro por alcanzar la edadjubilatoria

Programa de presión para la jubi-lación o retiro voluntario.

Control y gestióndel trabajo

Manual Automatizado basado en la pro-ductividad.Vigilancia Jerárquica.Uso del Timer.

Organización deltrabajo

Estructuras horizontales y conlíneas de mando largas.

Forma del trabajo basada en elbinomio base-confianza.

Líneas de mano cortas con contro-les inmediatos y estructuras hori-zontalesForma del trabajo basado en losequipos de trabajo.

Evaluación deldesempeño

Evaluación de la tarea no ligadaal salario.

Individual con base a metas

Canales de distribución Tradicional, en la oficina bancaria. Home Banking, telemarketing yonline

Participación de losSindicatos

Sindicato fuerte y con representa-tividad.

Debilitamiento sindicalPatronal.

Remuneraciones Salario base conreinvindicacionessalariales como: pago de comida,transporte y horas extras.

Cuadro de remuneraciones con unsalario base y prestaciones econó-micas fijas y variables con base a laproductividad individual.

Movilidad Funcionalo Tareas

Funciones minuciosamentedelimitadasPlantillas de gran tamaño

Polifuncionales

Plantillas reducidas. Despidos delos responsables de las tareas deinfraestructuras de apoyo o deatención simplificada.

Movilidad Geográfica Fuerte arraigo geográfico Expectativas de movilidad geográ-fica intra e inter puestos.

Jornada Laboral Reducida a 8 horas. Extendida y con un horarioacorde a las necesidades insti-tucionales

Fuente: Clasificación Propia a partir de Jinkins ( 2002 ), Bouzas (2003) y Quiñones (2005).

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5. Características de lasrelaciones laborares en elsistema financierovenezolano. Caso BanescoBanco Universal

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#�� $�� .�� .�� /��"�� 01. Entre las causas que piensan los em-

pleados que conllevaron a las fusio-nes de su institución financiera desta-can: incrementar la cartera de clien-tes, adquirir una tecnología de puntay ser lideres del mercado, reacomododel sistema financiero venezolano,ventajas competitivas, convertirse enbanco universal, la crisis financiera, elprestigio de ambos bancos, relacio-nar los productos, las altas tasas deinterés, entre otros. El elemento másimportante es la crisis financiera con

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un 23,5% de las respuestas seguidode la búsqueda de solidez con un14,3%; la captación de una cartera declientes y adquirir una tecnología depunta y ser lideres del mercado conun 9,5% c/u respectivamente.

2. La cultura organizacional estuvo in-fluenciada por los cambios tecnológi-cos, por procesos de adaptación, porprocesos del capital humano, conoci-miento de los nuevos procesos, porromper paradigmas, pero fundamen-talmente por la presencia de un cho-que de culturas lo cual representó un30,8% de los encuestados.

3. Las estrategias de la gerencia encuanto a las relaciones laborales fuela adaptación del personal a los nue-vos productos con un 23,1%; mejorarlas estrategias para la atención delcliente; cambios estratégicos de per-sonal, exigir mayor preparación aca-démica con un 23,1%; reuniones pe-riódicas, inducción y adiestramientoen la nueva tecnología y adiestra-miento y jornadas de integración conun 15,4%.

4. En promedio creen que el numero deoficinas después de terminado el pro-ceso de fusiones se incremento a ni-vel nacional en mas de 100 oficinasaunque en una primera fase se dierael cierre de muchas agencias, acom-pañada con una ola de despidos queen promedio el porcentaje se ubicó enun 51%.

5. Las áreas en las cuales se produjomayormente los despidos o que seeliminaron totalmente estuvo en losdepartamentos con gran número depersonal con más del 26,3%, seguidode las secretarias y recepcionistas

con un 15,3%, otras áreas fueron pro-mociones, operativas, canal de ven-tas, taquilla, tarjetas de crédito, che-queristas, departamentos administra-tivos, gerencias y vicepresidencias ylas oficinistas de agencias.

6. Los elementos tomados que fueronen consideración para abrir y cerraragencias en primer lugar fueron: laubicación geográfica, seguido por elnúmero de operaciones y el nivel decaptación y otros elementos serían sila agencia era alquilada, la zona dealto impacto, la comodidad y acceso alas oficinas y la rentabilidad de laagencia.

7. Los despidos de los empleados fue-ron influenciados en primer orden porla antigüedad y el nivel académico.Otros elementos de menor importan-cia según los empleados fue el mini-mizar los costos, la reducción de per-sonal, las evaluaciones, los resulta-dos de las auditorias, los errores in-ternos y el desempeño.

8. Más del 50% de los encuestadospiensan que se produjeron cambiosen la jornada laboral y que esto estu-vo influenciado por el entrenamientodel personal en los nuevos procesos,la atención a los clientes, el exceso detrabajo y el horario extendido por lacola de los clientes.

9. En promedio los empleados manifies-tan que la jornada de trabajo tiene 8horas diurnas, 1 hora nocturna y me-nos de 1 hora de descanso. El 100%de los empleados tienen una jornadalaboral total y no por turnos.

10. En general no tienen una visión decuantas tareas en forma numéricarealizaban antes y realizan después

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de la fusión; por lo que se puede de-ducir que siempre han tenido múlti-ples tareas. Lo que se puede visuali-zar es que la naturaleza de las tareascambiaron influenciadas por los nue-vos sistemas como por ejemplo elquick matic (entrega de tickets y di-reccionalidad de los clientes en lacola para ser atendidos), la atención alos cajeros automáticos y la atenciónpersonaliza y especializada de losclientes.

11. Los cargos cambiaron de denomina-ción y están dirigidos a la promociónde servicios financieros. En la oficinaestá dividida el área operativa delárea de negocios. Este cambio decargos piensan que se produjeron porla integración de ambos bancos.

12. El control antes de la fusión, en parteera manual, otra parte era automati-zado y estaba centralizado. Los cam-bios en los controles piensa un 45,5%que fue por la introducción de nuevossistemas para medir las operacionesrealizadas, minimizar las estafas ymejorar la toma de decisiones. Des-pués de la fusión no se realizan con-troles manuales, todo está automati-zado y sigue centralizado.

13. Antes y después de la fusión se pro-duce la movilidad entre los puestos ypiensan que no reciben ninguna con-traprestación por aceptarla y en algu-nos casos pueden recibir viáticos. Deigual manera se produce la movilidadentre las regiones y creen que sedebe a políticas de la empresa, a me-didas de seguridad, apoyo por esta-fas o por despidos del personal, repo-so o enfermedades.

14. Con la fusión se produjeron cambiosen el salario y más del 70% de los en-trevistados así lo manifestaron. Antesde la fusión estaba clasificado en unsalario base, metas y pólizas y unaexclusión salarial. Después de la fu-sión era exactamente igual lo quecambio fue el porcentaje de exclusiónsalaria, las metas y las pólizas.

15. También se observó que antes de lafusión le cancelaban a los emplea-dos: horas extras, comida, transportey otras bonificaciones. Después de lafusión no le cancelaban los tres pri-meros ítems y sólo hacen mención delas bonificaciones extras. Con rela-ción a este aspecto acotaron quetambién la institución financiera haceuso de los premios y viajes como par-te de las bonificaciones de los em-pleados por su puesto esto no tieneincidencia salarial en las prestacio-nes sociales.

16. Con la aplicación de la nueva ley elsalario no tiene retroactividad y de losempleados el 44% piensan que notiene y el otro 56% piensan que el sa-lario si tiene retroactividad.

17. Antes de la fusión el aumento de lossalarios dependía de la evaluación yde la negociación del contrato colecti-vo. Posterior a la fusión solo dependede la evaluación, así lo manifestó el88,9% de los entrevistados.

18. Los elementos para la selección delpersonal antes de la fusión eran la ex-periencia en primer lugar con un31,3% seguido de conocimientos,presencia física, pruebas y habilida-des. Después de la fusión, lo funda-mental es el conocimiento o nivel aca-

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démico con un 46,2% seguido de lapresencia física y por último la expe-riencia.

19. Aun cuando no manifestaron queexiste una inclinación mayor por unsexo u otro en la institución, si mani-festaron que existe una tendencia deque algunos cargos estén clasifica-dos por sexo. Por ejemplo los hom-bres se ubican mayormente en elárea de caja y las mujeres se encuen-tra en el área operativa, atención alpúblico, promotoras de servicios, enlas vicepresidencias y en las geren-cias medias y altas.

20. El nivel educativo exigido a los em-pleados también sufrió cambios yaque antes de la fusión se les exigíaser mínimo bachilleres y técnicos su-periores universitarios (TSU), des-pués de la fusión el nivel mínimo exi-gido es TSU y en su mayoría debenser licenciados, ingenieros, econo-mistas u otros. Ósea tener un titulouniversitario y una mayor calificación.

21. La experiencia antes de la fusión erasumamente importante con un 88,9%ya que era interesante tener conoci-miento de los procesos, por la con-fianza en el empleado, para compen-sar la falta de profesionalización y lacartera o conocimiento de los clien-tes; pero después de la fusión pierdeimportancia al ubicarse en un 44,4%.La experiencia ya no es tan importan-te, por que lo que importa es que elempleado tenga una profesión paraque reciba entrenamiento y adaptarloa las exigencias de la institución.

22. Se determinó que el 100% de los em-pleados pertenecen al sindicato. Peroeste es de carácter patronal existe

una plancha única apoyada por la ins-titución y las elecciones son celebra-das de una manera ficticia. El 90%manifestó que existe una contrata-ción colectiva, de los cuales el 70%no conocen las cláusulas de este,pero si piensan que el sindicato nojuega un papel importante dentro dela institución y que en la mayoría delos casos colabora con la gerencia.

23. Siempre ha existido un tipo de perso-nal por contratación eventual youtsourcing en áreas que no tieneningerencia con la actividad financieraantes y después de la fusión. Lasáreas en las que se determinó la pre-sencia de este personal es en: vigi-lancia, limpieza, anfitrionas, isbanca(INCE), departamentos administrati-vos, infraestructura y mantenimiento,auditoria, fideicomiso y anfitrionas.

24. Obviamente se presentaron cambiosen la organización del trabajo en lasoficinas con la fusión, se observaroncambios tecnológicos, una multifun-cionalidad de los empleados, mayo-res controles y mayor responsabili-dad. Los empleados piensan que losfactores determinantes para que sedieran estos cambios fueron tecnoló-gicos, por el conocimiento de los nue-vos procesos y para simplificar laatención del cliente.

25. Los empleados definen la oficina ban-caria antes del proceso de fusionescomo centralizada, con una estructurano acorde a la modernización, ma-nual, tradicional, pero con mayoresbeneficios, más cómodas, con salidasdel trabajo mas temprano, funcionesmas distribuidas, mas tranquilas y conuna atención al cliente mas exclusiva.

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26. El 77,8% manifiestan que se produje-ron cambios tecnológicos. Los cam-bios tecnológicos que se produjeronfueron: software, sistematización delos procesos, intranet, internet, herra-mientas de crédito y el home banking.

27. La edad promedio antes de la fusiónmanifestaron se encontraba en los 30años y después de la fusión se en-cuentra aproximadamente en los 20-25 años. Esta edad de los empleadosdisminuyó al igual que el tiempo pro-medio de servicios o de antigüedadde los empleados; al ubicarse antesde la fusión entre 15 y 30 años y des-pués de la fusión es de menos de 10años. Con esto se puede concluir quelos empleados ahora son mas jóve-nes y con una carrera dentro de la ins-titución de corta duración. Que puedeestar influenciada por el incrementoen la rotación del personal, ya queestá más capacitado y puede ser con-tratado en otra institución con mejo-res beneficios salariales.

28. La evaluación de empleados se reali-za de manera sistematizada por partede los jefes, esta no es discutida ysolo es conocida después de realiza-da y los elementos tomados en consi-deración son la evaluación de su de-sempeño, la atención a los clientes, laeficiencia y calidad y el cumplimientode las metas.

29. La experiencia, el nivel académico yel conocimiento de los procesos esmuy importante en los cargos me-dios, pero las capacidades necesa-rias en el negocio bancario son: quesean tomadores de decisiones, lapresencia física y la aplicación deexámenes psicotécnicos y de habili-

dades. Estos elementos también sonimportantes para los cargos geren-ciales, pero están acompañados delmanejo de la cartera de clientes, elconocimiento de los procesos y losaños de servicio.

30. En general la opinión de los emplea-dos en cuanto el proceso de fusionesestuvo enmarcada por lo siguiente:son traumáticas, debe haber unaaceptación de los cambios, generagrandes presiones, incertidumbre y elcolapso de las agencias en una pri-mera fase. Existe una inclinación porlos empleados de la institución queadquiere o predomina en la fusión; noes lo mismo comprar que ser compra-dos, el tiempo que duro la fusión fuebastante extendido y se produjo unainestabilidad laboral.

6. Conclusiones

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(� �� .�� .�� /��"�� ) �� 01. Reducción de las agencias y oficinas

tradicionales.2. Reducción masiva de personal o des-

pidos colectivos o negociados, dadala aplicación de nuevas tecnologías.

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3. Incremento de la rotación de personal4. Incremento de la movilidad entre

puestos y agencias.5. Disminución de la seguridad del em-

pleo.6. Incremento de la calificación y espe-

cialización del personal.7. Eliminación de puestos de trabajo

como secretarias, pruebistas y laaparición del ejecutivo vendedor ovendedor bancario.

8. Incremento de los controles de tiem-po y movimiento a través del quickmatic o tiempo en la cola.

9. Aparición de nuevos canales de ven-ta a través de la Internet, home ban-king o banca online.

10. Inseguridad en el empleo a través dela subcontratación.

11. Alto porcentaje del paquete anual esvariable y depende del cumplimientode las metas o de las ventas cruzadasde productos.

12. Pérdida de negociación del sindicatobancario al convertirse en patronal.

13. Contratación de personal con altos ni-veles de calificación adaptados alpuesto con un perfil determinado delcargo, con líneas de negocios prees-tablecidas, mensual, trimestral o se-mestralmente y revisables.

14. Incremento de la jornada laboral alllevarse el trabajo a casa.

15. Polifuncionalidad de los puestos detrabajo.

16. Introducción de nuevas tecnologíasque reorganizan los puestos de traba-jo, estableciendo una nueva organi-zación del trabajo en las oficinas.

17. Implementación de la evaluación deldesempeño.

18. Incremento del stress como unaenfermedad ocupacional.

19. Choque entre las culturas de las dosinstituciones a fusionarse; prevale-ciendo la de la institución líder o com-pradora en la fusión.

20. Racionalización de las funciones yesfuerzos en los puestos de trabajo.

21. Nuevas figuras de atención al cliente:telefónica, internet, buzón de depósi-tos y pagos, entrega de chequeras,entre otros.

22. Concentración del poder en el merca-do y reducción de la competenciadándose la creación de los megaban-cos.

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