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Edgar Augusto Valero**

1. Introducción y planteamientodel problema

A lo largo de los años noventa, el sector automotorcolombiano, integrado por tres compañías termi-nales y alrededor de 150 fabricantes principales

de autopartes, ha vivido con especial intensidad las pre-siones y cambios que afectaron a casi todo el conjuntode la industria nacional. Se trata de una rama industrial

ResumenLos sectores de ensamble de autos y fabricación de autopartes en Colombia describen las presiones que ejerce el entorno competitivointernacional sobre la eficiencia y la calidad. Estas presiones han incidido en la adopción de nuevas formas de organización del trabajoy en el cambio casi generalizado de políticas de personal durante los últimos quince años. En este artículo se analiza e ilustra unconjunto de transformaciones significativas en las relaciones laborales en esta rama industrial, con base en información cualitativade las tres más importante plantas terminales del país y de dos notables compañías fabricantes de componentes.

Aunque las dinámicas no son homogéneas, se puede decir que el proceso más generalizado ha sido el debilitamiento de la negociacióncolectiva y las relaciones industriales, como bases para la interacción y el acuerdo entre capital y trabajo. Las políticas de personaly formas de organización de la producción han conducido en casi todas los espacios a una definición autoritaria y unilateral de lasrelaciones laborales y de las condiciones de trabajo por parte de las empresas.

Los nuevos modelos de relaciones laborales se van conformando a través de prácticas organizativas y de gestión de personal quecombinan mecanismos tradicionales de coacción y flexibilidad (políticas antisindicales y trabajo temporal) con elaboradas y sutilesestrategias para generar entre los trabajadores sentido de pertenencia y compromiso con los fines de las empresas (adoctrinamientoen el discurso empresarial de la competitividad, llamados a la participación y autocontrol para el logro de mejores estándares decalidad, prácticas neopaternalistas, entre otras).

Palabras claveGlobalización, industria automotriz, relaciones laborales, competitividad, políticas de personal, trabajadores industriales, flexibilidadlaboral.

en la que cada vez más se depende de las condicionesinternacionales: duras determinantes de competencia,nuevas estrategias de las matrices mundiales y estrecha-miento de la demanda. Dichas condiciones obligan aintroducir diversos ajustes en la organización productivay en la forma de llevar los negocios, incidiendo sobrelas nuevas modalidades de gestión de la fuerza de traba-jo establecidas.* La información básica del presente artículo proviene de entrevis-

tas en empresas y sindicatos representativos de la industria auto-motriz colombiana, realizadas en el segundo semestre de 2001 endesarrollo de la consultoría “Relaciones laborales y actividadsindical en la industria automotriz colombiana”, adelantada porEdgar Valero y Carlos Valencia para la Federación Internacional deTrabajadores de las Industrias Metalúrgicas (FITIM). Los datos seampliaron y completaron con nuevas entrevistas y visitas a em-presas, realizadas por el autor en los años 2002 y 2003. Elcontenido de este artículo fue sustentado en el IV Congreso Lati-noamericano de Sociología del Trabajo (La Habana, septiembre de2003). Se agradecen las entrevistas e información suministradapor los sindicatos Fetramecol, Utramicol, Sintrametal, Sintraime,

Sintrautoscol. Igualmente se reconoce el apoyo de empresas comola Asociación Nacional de Industriales (ANDI), el Comité Auto-motor, la Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes(Acolfa) y la Asociación del Sector Automotor y sus Partes(Asopartes). Este artículo se recibió en noviembre de 2003 y seaprobó definitivamente en marzo de 2004.

** Profesor de Sociología de la Industria y el Trabajo, Departamentode Sociología, Universidad Nacional de Colombia. E-mail:[email protected]

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 23, enero - junio de 2004 99

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De modo análogo a lo ocurrido en la mayoría deramas y actividades, en la industria automotriz se hanemprendido cambios que conducen a modificar el mode-lo de relaciones laborales conformado a lo largo de losaños setenta y ochenta. Se produce el ocaso o transfor-mación del ya poco desarrollado y extendido modelo derelaciones industriales con espacios de participación sin-dical y garantías para los trabajadores, al tiempo que enlos nuevos escenarios productivos adquieren sentidootras variables como elementos constitutivos de las rela-ciones laborales.

Sin embargo, es un momento en que los elevadosrequerimientos de calidad, productividad e innovación de-mandan un aporte más calificado, comprometido e inteli-gente de los trabajadores. Un interrogante de interés hacerelación a los nuevos discursos y prácticas que estructuranlas empresas para convocar el mejor esfuerzo productivoposible y todo lo que podría denominarse conformidad,consentimiento o implicación del trabajador con las me-tas de la firma. En la vida de las empresas como organi-zaciones se combinan distintos elementos de motivación,coacción, ideología gerencial, llamados a la lealtad, etc.A este respecto, parece que se está viviendo un períodode cambio y ajuste en el que, dentro de particulares de-terminantes, se están definiendo los perfiles de una nue-va comunidad productiva.

A partir de información obtenida en las tres más im-portantes plantas ensambladoras y en dos avanzadasempresas autopartistas, en este escrito se pretende des-cribir y analizar tanto el proceso de desmonte del anterioresquema de relaciones laborales, como la aplicación denuevas prácticas de gestión y control del trabajo, estrate-gias de productividad y metodologías de eficiencia y ca-lidad con las que se están estructurando nuevos mode-los. Del mismo modo, se explican algunas de lasconsecuencias e implicaciones derivadas de estas diná-micas para los distintos tipos de trabajadores.

A continuación se enuncian siete procesos esencia-les en los que se evidencian cambios significativos y prác-ticas relativamente nuevas que se examinan en el texto.Estos tópicos, en cuanto tendencias y problemas de aná-lisis, han sido conceptualizados y estudiados por la so-ciología del trabajo para diversos escenarios (Boltansky yChiapello, 2002; Zubero, 1998; Novick, 2000; De la Gar-za, 2000). Por lo tanto, el énfasis del presente escritoestará en la aproximación a las especificidades sectorialesy nacionales, y en las consecuencias que se derivan paralas relaciones laborales y la situación de los trabajadores.1. La selección del “trabajador adecuado”: En contex-

tos en los que parece totalmente descartado el diálo-

go y entendimiento entre gerencia y organizacionesautónomas e independientes que representen a lostrabajadores o en los que se avanza en un plan deextinción del sindicato, el proceso de reclutamientode nuevo personal admite esencialmente a trabaja-dores muy jóvenes, con nivel educativo medio o tec-nológico y en buena parte recomendados porallegados a la gerencia o a mandos medios de lascompañías. Los procesos de selección se han espe-cializado en excluir sistemáticamente a quienes ten-gan experiencia gremial o política y en medir lasdisposiciones comunicativas, capacidades de traba-jo en equipo, iniciativa, etc., de modo que se admi-tan los individuos más ajustados a los nuevos estilosde trabajo de las organizaciones y en absoluto inte-resados en la actividad sindical.

2. Trabajo en equipos y polivalencia: Estasmetodologías, inspiradas en la gestión participativajaponesa y en la noción de empoderamiento, pro-mueven la individualización de las responsabilida-des y recompensas, así como nuevas dinámicas deeficiencia y compromiso. Aunque la polivalencia nosea más que una polifuncionalidad, en este proce-so las nuevas formas de comunicación, emulación,probabilidades de capacitación, estímulos y sutileso abiertas presiones conforman todo un estilo detrabajo, efectivo control y autogestión, en el quelos sindicatos no tienen cabida y ante el que tam-poco logran estructurar respuestas.

3. Individualización de las relaciones con el capital y dela situación de los trabajadores: Como resultado dedistintos procesos, se hacen muy débiles y poco sig-nificativos los mecanismos institucionales de carác-ter colectivo para regular el trabajo y expresar losintereses. Los logros salariales y el destino de lostrabajadores se hacen depender más de la capacidadpersonal de negociar en el mercado laboral, de al-canzar individualmente o como equipo objetivos deproducción, de cualificarse y contribuir a las metasde la empresa.

4. Eventualización del trabajo: Con distintos esquemasde trabajo temporal, a término fijo y, más reciente-mente, con modalidades de subcontratación de coo-perativas de trabajo asociado y esquemas deprestación de servicios se completa la segmentacióndel grupo obrero en distintos rangos y situacioneslaborales, de modo que para los trabajadores es cadavez más difícil concebirse como sujetos sociales oactores colectivos con una situación común e intere-ses compartidos. En consecuencia, se llega a la co-

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existencia, en un mismo espacio productivo, de tra-bajadores con distinto nivel de protección, someti-dos a diferentes regímenes laborales y esquemassalariales, configurando una segmentación del co-lectivo de trabajo y un proceso de hibridación en laorganización del trabajo.

5. Calificación para empleabilidad y motivación: Los pro-cesos de sistematización, introducción de normas ISOy referenciamiento competitivo han motivado en losúltimos años un gran esfuerzo e intensidad en tareasde capacitación de trabajadores y empleados. En re-lación con la creciente incertidumbre en el mercadolaboral, estas actividades de formación son promovi-das por las empresas como una oportunidad paraque los trabajadores enriquezcan sus conocimientosy valoricen experiencias con vistas a la mejora per-sonal en la organización o a conformar una base desaberes técnicos que les faciliten el enganche anteuna eventual salida de la compañía. Tradicionalmen-te, los trabajadores poseedores de calificaciones ge-nerales o específicas (Weiss y Grisales, 1992) fueronconscientes del valor y “mercabilidad” de su fuerzade trabajo. Sin embargo, los nuevos beneficiarios delas capacitaciones relacionadas con herramientas decontrol de calidad, trabajo en equipo, normalizaciónde procesos o simplemente de manejo de softwareelemental, perciben su formación y experiencia comoun activo vendible en un escenario más amplio deposibles desempeños. Adicionalmente, debe tomar-se en cuenta el poder estimulante de la capacitacióny de ciertas experiencias de trabajo para determina-dos grupos de trabajadores que llegan a derivar deello sensaciones de satisfacción, sentido deautorrealización y proyección individual.

6. Riesgo e incertidumbre: En los espacios laboralescontemporáneos se perciben y se viven distintassensaciones de inseguridad y temor, que son pro-movidas o aprovechadas por las gerencias para con-seguir un disciplinamiento y control más completode la fuerza de trabajo. El elemental miedo del tra-bajador estable a ser despedido es tan grande comoel miedo del temporal o del trabajador de coopera-tiva a la mala evaluación que provoca la no renova-ción de su contrato. En este sentido, los trabajadoresson protagonistas del riesgo e incertidumbre de laglobalización, pero también lo son cuando, a ins-tancias del discurso empresarial de competitividady necesidad de rebajar “cargas laborales” de gre-mios e interesados en reformas laborales, contras-tan la productividad o el costo laboral de las plantas

en Colombia con los de sus competidoras en el ex-terior. Del mismo modo obra la continua difusión deindicadores y cifras de benchmarking de algunasempresas. Es interesante cómo los trabajadores sehan apropiado de las típicas nociones decompetitividad, flexibilidad y costos, acostumbrán-dose a valorar las posibilidades de la compañía y lassuyas con respecto a tales indicadores. Además,constantemente se les recuerdan algunos datos quedejan mal parado el trabajo nacional frente a otrasfiliales o competidores externos.

7. Aproximación a la familia: Ciertas prácticasneopaternalistas1, cuyos destinatarios son la familiao el trabajador con su familia, conllevan nuevas rela-ciones entre la vida laboral y la vida personal deltrabajador, entre el espacio de la empresa y el delhogar y la familia, y son un mecanismo para promo-ver la lealtad hacia la empresa y el compromiso conlas obligaciones laborales. Como en los clásicos tiem-pos de Ford, las empresas envían trabajadoras so-ciales a los hogares y emprenden diversos planes deacercamiento y ayuda a las esposas e hijos. La nue-va configuración de empresa debilita la separaciónentre hogar y fábrica, y emplea distintas formas paraestructurar vínculos entre gerencia y familia, por ejem-plo actividades recreativas; cursos sobre paternidad,vida conyugal o relacionados con actividades eco-nómicas y pasatiempos; vacaciones en familia o ele-mentos para usar en el hogar y las tareas domésticasconcedidos como premios por productividad o su-gerencias de calidad; y visitas de la familia para co-nocer la empresa.En la vida de las empresas, estos procesos se rela-

cionan y potencian entre sí y, junto con determinantessectoriales y organizativas, conforman una nueva pers-pectiva en las relaciones entre empresas y trabajadores,que se examinará en seguida, partiendo de una visiónpanorámica del sector automotor en el país.

A continuación se analiza el proceso que han tenidolas relaciones laborales y los sindicatos en las tres plan-

1 La noción ‘neopaternalista’ se emplea para describir ciertas prác-ticas empresariales o tipos de relaciones laborales en que esusual acudir a estrategias destinadas a reducir el conflicto entre lagerencia y los trabajadores, crear relaciones de confianza, motivara los trabajadores y comprometerlos moralmente con los finesproductivos. Lo anterior se consigue por medio de políticas debienestar e integración, que para los empresarios dependen másde su generosidad o sentido de responsabilidad social que de lanecesidad de reconocer derechos laborales o acogerse a formasinstitucionalizadas de entendimiento y concertación con los tra-bajadores como grupo social autónomo. Ver López (1999).


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tas terminales y su situación actual. Seguidamente, a par-tir de los siete temas que se acaban de esbozar, se proce-de a presentar información sobre casos significativos decompañías autopartistas, que de diferentes formas ilus-tran las tendencias señaladas, para finalmente reflexionarsobre la posible conformación de un nuevo estilo de re-laciones laborales y las implicaciones que se derivan paralos empleados.

2. Caracterización general delsector ensamblador y autopartistacolombianoLos primeros pasos para constituir una industria auto-motriz en el país se dieron a mediados de la década delos cincuenta, pero solo en las décadas siguientes fueun hecho la existencia de tres compañías ensambladoras,por lo demás muy representativas del esfuerzoindustrializador colombiano dentro de las políticas desustitución de importaciones, en las que se pensaba enpromover sectores con apreciables y dinámicos encade-namientos productivos hacia delante y hacia atrás.

Así, a fines de los sesenta, la compañía terminalColmotores, vinculada con la General Motors, comenzóuna producción estable de vehículos; por la misma épo-ca se estableció Sofasa, relacionada con la francesaRenault, y a partir de la infraestructura comercial de lafirma Leonidas Lara se fundó la Compañía ColombianaAutomotriz, CCA, con participación accionaria de la ja-ponesa Mazda. Ligada a este desarrollo, y también den-tro del modelo de protección, se estableció la industria desuministros en donde, a cargo de la empresa privada ycon base en un esquema normativo gubernamental, seelaboraban componentes intensivos en trabajo.

La política de protección determinó el funcionamien-to de estas compañías terminales y de las autopartistas,ocasionando una situación de baja productividad ysobrecostos, que en los años ochenta, y más claramentea inicios de los noventa, situaron a esta industria pordebajo de los niveles de competitividad internacionales.Con el suministro de componentes estratégicos restringi-do a las casas matrices, unos bajos volúmenes de pro-ducción elaborados en muchos modelos y, en general,el monopolio asegurado en el mercado nacional, no ha-bía muchas posibilidades de ser más productivos.

Después de varias décadas de crecimiento del mer-cado interno, la demanda bajó en la década de losochenta y las compañías se vieron precisadas a reducircostos, despedir personal y plantearse seriamente ta-reas de mejora administrativa y eficiencia productiva.

En consecuencia, desde comienzos de los noventa,muchos aspectos internos y externos de las compañíasautomotrices experimentaron una ruptura notable con laforma como se venía trabajando y el cambio referido alas condiciones externas de competencia y mercadocomenzó a ser una constante.

En la actualidad, el mercado y el sector automotorcolombiano son pequeños en el contexto latinoamerica-no, del mismo modo que su sector fabricante y sus plan-tas autopartistas no han alcanzado niveles de sustituciónde componentes tan avanzados: mientras a fines de losochenta se vendían 55.000 unidades y se produjo uncrecimiento más o menos sostenido, que llegó hasta casi150.000 en 1997, en los últimos años apenas si se su-peran las 60.000 unidades; así, en los primeros nuevemeses de 2002 se vendieron en el país 40.575 vehículosensamblados localmente y 25.658 importados (Portafo-lio, octubre 10 de 2002, p. 9).

Las presiones del mercado mundial que afrontan lasmatrices se reflejan de distintas formas en las estrategiasde competitividad que aplican en las filiales locales. Eneste contexto, tanto las metodologías de producción yabastecimiento de los autopartistas como sus prácticasen materia de gestión y relaciones laborales se han trans-formado, estimulando importantes avances en producti-vidad y calidad. Así, el 90% de las 150 principales firmasautopartistas cuentan con certificaciones de calidad y va-rias han evolucionado en el proceso de constituirse enproveedores de carácter global o internacional2. Dentrode este sector más avanzado se destaca el grupo ChaidNeme, mediano consorcio de capital colombiano que,trabajando desde los años cincuenta, ha alcanzado unasólida posición.

El grupo Chaid Neme

Como resultado de las certificaciones de calidad bajonormas ISO 9000 y QS 9000, conseguidas para susproductos (Dinero, febrero 12 de 1999, “A punta deautopartes”), este grupo ha mantenido una significati-va presencia exportadora en los últimos años, que in-cluye acuerdos con firmas como la Ford, para el sumi-nistro estable de componentes que reclaman flexibilidady buena respuesta en series cortas. De esta forma han

2 Otros cambios están asociados al ingreso de firmas extranjeras alsector, ya que las principales compañías buscan alianzas con losproveedores de tecnología o con los poseedores del mercado inter-nacional: p. ej., Yazaki, el fabricante de cables eléctricos másgrande del mundo, compró a su similar colombiano Ciemel; Vitemcose unió con Vitro, el productor más grande vidrios de México y lafrancesa Michelin compró a Icollantas.

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vendido en mercados tan diversos como Medio Orien-te, América Latina, Norte de África, Australia, EstadosUnidos, visualizando en este último país las mejoresposibilidades, en relación con su amplio mercado dereposición y el hecho de que las autopartes colombia-nas no tienen arancel.

3. Las tres plantas terminales:variadas experiencias y resultadosLa actividad sindical más apreciable y significativa delsector automotor ha tenido lugar en las tres plantas ter-minales. Desde sus primeros años surgieron organiza-ciones que tenían en común su orientación política deizquierda, pero que, como se analizará, evolucionaronde modos muy diferentes. En contraste con otros secto-res económicos colombianos, el apreciable tamaño delas tres plantas terminales (al menos para los promediosnacionales), su condición de sociedades anónimas conpresencia de inversionistas extranjeros y del Estado, y ladirección por parte de gerencias profesionales facilitaronla organización sindical de los trabajadores y lainstitucionalización de la negociación colectiva, en unaépoca en que la estructura concentrada y protegida de laindustria dejaba apreciables márgenes para ser distri-buidos entre los trabajadores.

La orientación de estas organizaciones, como pro-ducto de su afinidad con corrientes de izquierda, llevó aque durante la década de los setenta expresaran un estiloantagónico y radical en las relaciones industriales, al quelas empresas opusieron una fuerte resistencia y distintasformas de bloqueo, sobre todo cuando éstas desborda-ban los límites económicos. Sin embargo, existieron evi-dentes diferencias en la orientación política de los tressindicatos, que van a traducirse en los distintos procesosque vivieron a partir de los años ochenta: mientras quelas organizaciones de Colmotores y de la Compañía Co-lombiana Automotriz tenían una orientación moderada, lade Sofasa era evidentemente radical. Con el tiempo, lasdos primeras organizaciones tendieron a posicionespragmáticas y cierta mesura en sus posiciones, conquis-tando así algunos espacios de poder y perdurabilidadcomo organizaciones, mientras que la última se extinguiódefinitivamente en medio de un agudo conflicto.

Sofasa-Renault

Desde el comienzo, el rumbo de la organización sindicalasentada en Sofasa fue el de la polarización y las exigen-cias radicales: como la denominó Dombois, “lucha declases hasta el amargo final”. A lo anterior se agregóuna continuada mala gestión de la empresa, que en los

Tabla 1El grupo Chaid Neme

EMPRESA PRODUCTOS

AUTO INDUSTRIAL CAMEL S.A. Bocinas eléctricas, tapas para radiador, mangueras flexiblespara frenos hidráulicos

BONEM S.A. Discos de embrague, prensas de embrague, discos agrícolas

COLOMBIANA DE FRENOS S.A. COFRE Líquido para frenos

MANUFACTURAS DE ALUMINIO S.A. MADEAL Ruedas de acero, ruedas de aluminio

GABRIEL DE COLOMBIA S.A. Amortiguadores

INDUSTRIAS METÁLICAS ASOCIADAS IMAL S.A. Resortes de ballesta, resortes helicoidales, cinturones de seguridad

INDUSTRIA DE MATERIALES DE FRICCIÓN IMI-RISA S.A. Materiales de fricciónINCOLBESTOS S.A. Materiales de fricción, sistemas de frenos

INDUSTRIA CENTRAL NACIONAL S.A. ICN Materiales de fricción, bujías de encendido

CA ARTÍCULOS NACIONALES DE GOMA GOMAVEN Artículos para uso automotor

COMPONENTES VENEZOLANOS DE Válvulas para motorDIRECCIÓN S.A. COVENDINSA

GABRIEL DE VENEZUELA CA Amortiguadores, silenciadores

HAYES WHEELS DE VENEZUELA CA Ruedas de acero

METALÚRGICA CARABOBO S.A. Resortes de ballesta, resortes helicoidales


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años setenta se caracterizó por realizar su proceso pro-ductivo en sedes distantes; mantener una administra-ción permeable a influencias políticas, burocratizada confunciones duplicadas en Medellín y Bogotá, además deproclive a fáciles e irresponsables concesiones. Lo ante-rior hasta 1989, cuando el Estado vendió su participa-ción, y se introdujeron cambios y políticas deracionalización que dieron fin a un estilo de relacionesindustriales antagónico y conflictivo.

La historia de las acciones del sindicato se habíadesarrollado dentro de una lógica de confrontación radi-cal, buscando reducir el poder del que se veía como unenemigo de clase, la empresa, y bloqueando todos susplanes de mejora productiva. El sindicato alcanzó un granpoder de intervención en la política contractual, la estabi-lidad laboral, la movilidad interna y las remuneraciones,de forma que ante la crisis por reducción de la demanday la necesidad de hacer más productiva la planta fue pocoel margen de maniobra de la empresa en los años ochen-ta (Dombois, 2000).

Con la venta del capital estatal en 1989, la empre-sa fue privatizada y se emprendió un completo plan dereestructuración y cambio que implicaba despidos indem-nizados, reforma de diversas cláusulas convencionales,como las relacionadas con la flexibilidad interna y la con-tratación a término fijo. El sindicato, fiel a su postura radi-cal y combativa, convocó a una huelga en 1991, que seprolongó por 89 días, y en la que la empresa, con diver-sas estrategias, logró neutralizar a la organización, a tiem-po que ésta perdía definitiva y casi totalmente el apoyo desus bases. El resultado fue el debilitamiento de la organi-zación, cuya base de afiliados pasó del 78% en 1991 al26% en 1993, y una reducción de personal: de 2.000que laboraban en 1987, a menos de 800 en 1991.

En el siguiente lustro, la empresa estructuró un mo-delo de relaciones laborales distinto, dirigido a reducirlas tensiones y, ya sin presencia sindical, propiciar rela-ciones más directas entre los empleados y la gerencia,orientadas por una política neopaternalista, que pretendebuscar la congruencia de intereses en el marco del limita-do y dependiente pacto colectivo3 que hoy representa a

los trabajadores y que permite a la empresa un controlmuy completo de la fuerza laboral. Los beneficios de talesquema fueron expresados por un empleado del áreacomercial, señalando que facilita acuerdos entre trabaja-dores y administración, como se ilustra con el caso deuna reciente crisis por baja demanda, en la que todos losempleados acordaron reducir los salarios, en lugar deque se decretaran despidos.

Desde fines de los noventa, la empresa ha mejoradoconsistentemente su posición competitiva, exhibiendodinamismo en materia de innovaciones comerciales yorganizativas, que se desarrollan en conjunto con losprincipales proveedores y la colocan en primer lugar enventas, exportaciones y rentabilidad. Así, el costo detransformación de un vehículo en planta pasó de $US1.000 en 1998 a 540 en 2002 y se plantea la necesidadde bajarlo a 350; el tiempo de ensamble de un vehículopasó de 26 horas en 1995 a 14 en el 2002; aumentó laparticipación en el mercado nacional de 12.5% en 1998a 22.1% en 2002, con un crecimiento de ventas del 37%y se proyecta como base fundamental del avance deRenault en la CAN (Dinero, abril 4 de 2003, “El desafíode Sofasa”, pp. 26-36).

Los grupos Kaizen, integrados por trabajadorespolivalentes, han sido un importante elemento de pro-ductividad, que se combina con avances en sistemati-zación de la empresa y programas que involucran altrabajador con los fines productivos como el de “Crea-ción de cultura para generar valor”. La fuerza laboral deproducción en un 80% es vinculada a término fijo ysujeta en su mayoría a renovaciones de contrato oreenganches, según los resultados de continuas y de-talladas evaluaciones.

El Kaizen se entiende como un sistema para generarideas y sugerencias, que pueden convertirse en proyec-tos y conducir a premios y reconocimiento. A partir deuna idea, el grupo traza un plan de acción y se empleanindicadores; la participación no es formalmente obligato-ria ni una actividad para todo el personal, sino que losparticipantes se vinculan por temporadas. Un típico gru-po Kaizen se compone de un responsable de grupo quecoordina las reuniones y actividades, dos trabajadores atérmino indefinido y cuatro temporales; se reúnen al finalde la jornada y pueden recibir ideas de quienes no estánen el grupo.

En las labores del grupo Kaizen, como en los pues-tos, para los trabajadores es fuerte la presencia de con-troles e indicadores. Por una parte, los derivados de laaplicación de la ISO, que suponen un aprendizaje y com-prensión de especificaciones y procedimientos, y que se

3 Modalidad de negociación colectiva permitida por la legislaciónlaboral colombiana, en la que trabajadores no sindicalizados fir-man acuerdos con representantes de la empresa. En este esque-ma, los voceros de los trabajadores deberían ser elegidos y ejerceruna representación auténtica de los trabajadores. Sin embargo, enla realidad, el pacto colectivo es un tipo de contrato de adhesiónimpulsado por los empresarios y sin verdadera representatividad,destinado a restar influencia al sindicato. Esta especie de sindi-cato patronal puede tener paralelismo o simultaneidad en lasempresas respecto al sindicato independiente.

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deben explicar sin errores en pruebas periódicas; por otraparte, “la presión de la evaluación” del desempeño ge-neral. A ambos es común la necesidad de cumplir y noquedar en evidencia de poca voluntad hacia la empresa,si se quiere tener renovación del contrato temporal.

En Sofasa es significativa una forma de individualiza-ción del control en las dinámicas del grupo Kaizen y delos puestos, cuando algunas exigencias y presiones a lasque deben responder los trabajadores para “cuidar elpuesto” se presentan más como provenientes del res-ponsable del grupo o equipo, que de la gerencia. Estasdinámicas llevan a que algunos jefes pidan “como cosasuya” a los trabajadores que hagan ciertos esfuerzos adi-cionales, alarguen su turno, no reporten algunas horasextras o destinen tiempo fuera de la jornada a actividadesde trabajo4.

Este es un aspecto en el que los trabajadores estánante exigencias formalmente voluntarias, pero que asu-men como obligatorias con la idea de cumplirle al supe-rior para no resultar mal evaluados; p. ej., aceptan pro-longar el turno de trabajo aunque se les haya avisado demodo inesperado y ello choque con sus planes y necesi-dades en su tiempo libre. Del mismo modo, hay la ideade que los permisos solicitados e incapacidades son to-mados en cuenta desfavorablemente en la evaluación, porlo cual los restringen al máximo.

Como se ha indicado, en Sofasa predomina el con-trato temporal de entre 3 y 12 meses, al que se puedeingresar inicialmente con el apoyo de un padrino, quepuede ser alguien del nivel directivo o un operario conbuen desempeño. La renovación del contrato y elreenganche pueden ocurrir después de una o más sema-nas, de forma tal que en la condición de temporal sepueden acumular cinco o siete años de trabajo. Los tem-porales cuentan con unas pocas líneas de ascenso, pagode horas extras, prestaciones y acceso a pequeños crédi-tos, en contraste con los trabajadores establemente vin-culados para quienes hay préstamos para vivienda y ve-hículo reglamentados en el pacto colectivo.

Los programas para la familia, que también son muyestructurados y diseñados por trabajadoras sociales enesta firma, se dirigen en algunos aspectos al personaltemporal. En este campo se tiene el programa “Empresade puertas abiertas” para que los familiares del trabajadorusen espacios deportivos y recreativos de la empresa,cursos sobre manualidades y actividades generadoras deingreso, boletines empresariales, etcétera.

En una situación de elevados índices de desempleoy de predominio generalizado del contrato a término fijoen todas las actividades, es indudable que para los tem-porales de Sofasa cuenta como factor de motivación elsolo hecho de tener trabajo en una compañía de renom-bre en el país y el salario que con horas extras puedeacercarse al millón de pesos. Se aprecia también la expe-riencia que pueden adquirir y la posibilidad de tener ensu hoja de vida el nombre de una empresa reconocidapor el entrenamiento que aporta en tópicos de calidad,normas ISO, justo a tiempo, etc. En consecuencia, estostrabajadores sortean los estrictos controles y exigenciaslaborales, en medio de la incertidumbre de no saber siserán vinculados nuevamente; asumen que con su bue-na conducta y con “salir normalmente” pueden “ganarseel puesto” y tener una nueva vinculación temporal.

Colmotores

La organización sindical de esta compañía también mos-tró en un principio tendencias antagónico-conflictivas.Tuvo hasta los años ochenta una fuerte influencia políti-ca de sectores de izquierda, que evolucionó hacia posi-ciones moderadas en sus líneas de acción y un fortaleci-miento de las posturas apolíticas y realistas. Esta compañíano presentó ningún decaimiento productivo con el co-mienzo de la apertura y pudo emprender unaracionalización de sus políticas de personal.

No obstante el nivel de politización radical, la organi-zación siempre tendió a la defensa pragmática de los in-tereses y a establecer acuerdos, con un buen apoyo delos afiliados. En este caso, las presiones hacia una situa-ción antagónica y conflictiva provenían en gran medidade la empresa, que mantuvo un estilo autoritario y generómuchas contradicciones en las relaciones laborales.

Se conformó un esquema de relaciones laborales enel que no se prescribían o hacían explícitos sus princi-pios más importantes; así, p. ej., respecto a la política decontrataciones, la empresa no tenía limitaciones formalespara contratar personal temporal, pero el sindicato en lapráctica podía negociar en cada convención la vincula-ción a término indefinido de grupos de ellos, así comopactar incrementos salariales, dar prioridad a la antigüe-dad en ciertos eventos y definir algunos otros aspectosdel proceso laboral.

Ya avanzados los años ochenta, las políticas empre-sariales de racionalización de costos, en el marco de lacrisis de demanda interna, condujeron a despidos y so-bre todo a un significativo aumento de la contratacióntemporal. En estas condiciones, con una pérdida de po-siciones de los líderes radicales, el sindicato se alejó de

4 Se tendrían que estudiar más detenidamente los mecanismos decontrol sobre responsables de grupo y mandos medios para enten-der el esquema completo de exigencias.


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la tendencia a movilizar políticamente a sus bases y seorientó más a una postura de organización apolíticaque presta servicios y por vías institucionalizadas re-presenta los intereses de los trabajadores esencial-mente en temas económicos, sin objetar mucho laspolíticas empresariales.

En este proceso, la empresa ganó espacios para suspolíticas de modernización, constituyó formas de partici-pación y comunicación directa con el personal, limitandoel rol del sindicato, de modo que éste “perdió formal einformalmente incidencia en el mercado laboral interno,especialmente en el control de la movilidad horizontal yvertical, sin que ello condujera a conflictos colectivos.Perdió peso e influencia como instancia mediadora y re-presentativa en los conflictos de la cotidianidad empresa-rial y como actor en la configuración del trabajo”(Dombois, 2000, p. 165).

En los últimos años, atendiendo directrices de laCentral Unitaria de Trabajadores (CUT) a la que pertene-ce, Colmotores Sintracol se integró al sindicato de la in-dustria metalmecánica Sintraime5. Según un directivo, deeste cambio surgieron dos líneas de acción: una del ám-bito externo, que actuará frente a las políticas nacionalesde empleo y reformas económicas generales; la otra seconcentrará en la negociación colectiva y los problemasespecíficos de la empresa, dando prioridad a temas comosalud ocupacional y salarios.

La estrategia de desgaste de la organización sindicalen los últimos años, entre otros factores, ha llevado aldescenso de la afiliación a menos de un tercio de losvinculados, con tendencia a la reducción. Desde comien-zos de los noventa se tiene como consigna la vinculacióna término fijo de la mayoría de sus empleados, incluidoslos ingenieros y técnicos especializados (esta forma decontratación alcanza hoy el 70% de los ocupados). A losmismos propósitos obedecen otras prácticas, como res-tricciones disimuladas a la actividad sindical; estímulospara la gente no afiliada y presiones para los afiliados;planes de retiro voluntario y pensiones anticipadas paratrabajadores con cerca de 30 años de antigüedad, queson la principal base de afiliados de la organización. Almismo tiempo, la empresa ha dado muestras de un ma-nejo adecuado de la llamada estrategia del contrapliegoen las negociaciones, para desmontar puntos de la con-vención, aunque sea después de meses de trámite legal,tribunal de arbitramento, etcétera.

Pese a esto, hacia 1998 se presentó un conflicto queestalló en una huelga que a su vez derivó en un tribunalde arbitramento. El tribunal afectó el movimiento sindi-cal de manera notable. Dejó en una suerte de limbojurídico algunos puntos de la convención colectivaatinentes a remuneraciones extras adquiridas por con-vención y posteriormente las eliminó mediante su pro-nunciamiento. En consecuencia, el sindicato perdió cre-dibilidad: “siempre nos afectó porque la gente sedesgastó y no vio buenos resultados y hasta ahora es-tamos comenzando a lograr apoyo. En la última nego-ciación las cosas fueron diferentes y logramos que senos restableciera la convención,... Realmente en lo queestamos es en ver cómo nos mantenemos” .

La debilidad del sindicato de Colmotores se reflejaen su carácter minoritario, que permitió recientemente elestablecimiento de un pacto colectivo por parte de laempresa. También es evidente el poco avance en recla-maciones relacionadas con el rápido cambio y la veloci-dad e intensidad del trabajo en las líneas y sus consi-guientes problemas de tensión en los puestos, así comocon las exigencias de aumentar la cifra de vinculados atérmino indefinido.

En el contexto de la organización del trabajo haydisposición para conocer y aplicar nuevas prácticas ymetodologías de producción y calidad. Con la idea deque “no es solo filosofía”, se establecen objetivos,controles y seguimiento estadístico de avances de unaserie de metodologías que se adoptan dentro de unalógica de eclecticismo corporativo: “se aplica todo loque demuestre resultados”. Así, se mezclan prácticasclásicas de distinto origen, p. ej., las de Toyota en elcampo de los suministros y el manejo interno de loscomponentes (justo a tiempo y Kan-Ban), con las delPPUP (pago por unidad montada) y FIFO (primero in-gresado, primero en salir). En relación con la fuerzalaboral, PMC (programa de mejoramiento continuo),plan de sugerencias con premios acumulados segúnla cuantificación del aporte realizado, Go Fast parasuprimir entorpecimientos por trámites burocráticos ypapeleos.

Frente a épocas anteriores, el sitio de trabajo revelaabundancia de metodologías, manuales y mediciones:cuantificación de variables y exposición de resultados encuadros con gran impacto visual, claridad y síntesis, pararecordar constantemente el control y la presión de lasmetas. Además, cierto despliegue de lenguaje gráfico re-lacionado con los programas de desarrollo, exigenciasde la norma ISO, seguridad industrial, misión y valoresde la organización.

5 El sindicato de industria Sintraime tiene aproximadamente 1.800afiliados en todo el país. Aproximadamente 400 pertenecen a laseccional de Bogotá, de los cuales 330 son de GM-Colmotores,sobre una planta de 1.200.

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En los últimos seis años, una de las metodologíasde eficiencia con más impacto laboral ha sido la decélulas de producción o grupos de trabajo, que com-binan otros conceptos productivos como polivalencia,empoderamiento, autogestión, etc. El grupo está inte-grado por 6 a 14 personas, cada una de las cuales sedebe desempeñar en cinco tareas; tiene un líder rotati-vo y elegible; adopta un nombre; se ajusta e integragregariamente; y, dentro de la práctica del lenguajegráfico en los puestos, exhibe los nombres y fotos desus integrantes, y tarea.

Cada trabajador del equipo, adicional a su tareaespecífica, tiene funciones relacionadas con el grupo;p. ej., control de costos, logística, calidad, manteni-miento, seguridad industrial, de las cuales debe hacerseguimiento y elaborar reportes. Se contempla el re-parto de tareas entre los miembros del equipo cuandofalta algún integrante y la emulación y concurso quepremia el desempeño de los mejores equipos. Se pre-tende también que el equipo tenga algunos momentosde relajación y destine tiempo a actividades de tiporecreativo o artístico.

El trabajo en equipo traslada las funciones de con-trol del antiguo supervisor a todos los integrantes delequipo y por ello aumenta la productividad. En estoincide tanto el compromiso con las metas, autocontrol yresponsabilización que se generan en el interior del gru-po, como la obligación para los integrantes de suplir lasausencias normales de alguno de los miembros por me-dio de la redistribución de tareas; lo anterior conduce aque se asuma una mayor proporción de trabajo. De estemodo, se origina una presión de grupo que lleva a lareducción de permisos y a que la empresa prescinda delos antiguos operarios reemplazantes.

A pesar de que la mayoría de sus trabajadores yempleados tienen vinculación temporal, y tal vez en co-rrespondencia con su inclinación a acoger nuevos re-cursos de productividad y de reducción de costo sala-rial, en el 2001 Colmotores comenzó a subcontratar conempresas asociativas de trabajo o cooperativas de tra-bajo asociado6. Esta modalidad se aplica en tareas quela empresa considera no esenciales o periféricas, tantoadministrativas como operativas. La cooperativa Codexo

gestiona tareas administrativas de manejo de informa-ción de rutina, parte de las cuales se hacen fuera de lacompañía; Cipro provee personal para desempaque enalmacén y ubicación de material en puestos y líneas,del mismo modo que para oficios de mantenimientopreventivo y de planta, secciones casi copadas conoperarios de torno, fresadora, técnicos electricistas ymecánicos. De acuerdo con el sindicato, en un primermomento, la empresa persuadió a personal temporalpara que integrara cooperativas con el ofrecimiento de640.000 pesos como ingreso mensual, pero luego estacifra descendió a 400.000.

Las diferencias salariales entre el personal de coope-rativa y el de planta dejan en claro que la reducción desalarios es el factor decisivo en la aplicación de esta mo-dalidad. Así, mientras un tornero de cooperativa percibe$450.000 al mes, y la compañía no le paga a cuenta depermisos, incapacidades, etc., el vinculado por la em-presa, tal vez con menos conocimiento técnico, recibe$1.400.000. Hace cuatro años, el taller de mantenimien-to tenía 90 trabajadores con vinculación directa; hoy solotiene 20 y cerca de 70 trabajadores de cooperativas.

Adicionalmente cuenta la posibilidad de obtenerun rendimiento más elevado en el trabajo y máximaflexibilidad en el empleo del tiempo. Al comprometer-se a proveer un servicio íntegro, el horizonte de res-ponsabilidades asignadas al trabajador cooperativo nonecesariamente tiene por referente la duración de una jor-nada laboral: con frecuencia exceden las ocho horas detrabajo, deben sortear horarios adversos y prolongaciónimprevista e inconsulta de la jornada.

Con el predominio del trabajo temporal ya se ha-bía conseguido rebajar de manera considerable loscostos laborales, pero las cooperativas ofrecenadicionalmente las ventajas del trabajo más eficiente yautogestionado, dado que está motivado y potenciadopor la interacción social de los grupos de trabajadores“en su ilusión de autonomía”. Como se sienten traba-jando para conseguir sus ingresos y hacer crecer “sucooperativa”, se esfuerzan más en cumplir losestándares exigidos para mantener los contratos deprovisión de servicios de trabajo.

La cooperativa como organización solidaria y detrabajo asociado, que es regida por asamblea de delega-dos, suprime la perspectiva de la relación salarial y delcontrato laboral a los afiliados: promueve más bien lapercepción de ser colectivamente prestadores de servi-cios en el marco de las relaciones comerciales. En el pisode la planta comparten el trabajo más de 300 vinculadosestablemente, 800 con contrato a término fijo y 250 pro-

6 En los últimos años, empresas de todos los sectores productivoshan recurrido cada vez más a esta modalidad de subcontrataciónpara servicios relacionados con la producción o trabajo directa-mente productivo dentro o fuera de las plantas. En algunos ca-sos, las empresas tienen injerencia en la creación y administraciónde las cooperativas y en ocasiones presentan su utilizacióncomo una actividad de apoyo a la comunidad o de responsabili-dad social.


GESTIÓN HUMANA

vistos por las dos cooperativas, en un ambiente en el quees imposible la solidaridad y se notan las tensiones yanimadversión de temporales y cooperativos en contrade los de término indefinido a causa de las notorias dife-rencias salariales.

Por otra parte, a instancias del discurso decompetitividad de la empresa7, que se refiere a la “cargalaboral” y compara los salarios locales con los de lasplantas filiales en los países vecinos, los temporales ycooperativos tienden a asumir que su ingreso es bajo yque la empresa afronta dificultades debido a la “buenasituación” del personal sindicalizado. Para éstos, los bue-nos niveles productivos de aquéllos dependen esencial-mente de su autoexplotación y facilitan que la gerencialos señale como improductivos y muy dados a solicitarincapacidades médicas y permisos. Según voceros sin-dicales, los temporales y cooperativos toman menos encuenta sus accidentes menores y problemas de salud,evitando en lo posible incapacidades o permisos perso-nales, porque saben que ello incide, para los primerosen la evaluación que define la renovación del contrato, ypara los segundos en los niveles de eficiencia e ingresocomo prestadores de servicios.

El sindicato ha criticado sin ningún resultado elempleo de personal temporal, equipos de trabajo y coo-perativas. Frente al último tema ha optado recientementepor una vía de reclamación legal, ante instancias como laSuperintendencia que regula las entidades solidarias y elMinisterio de Protección Social (antes Ministerio del Tra-bajo), fundamentando su denuncia en aspectos normati-vos del funcionamiento de cooperativas que no se cum-plen. Al parecer, es ilegal usar cooperativas parasuministrar trabajadores en misión o a término fijo, delmismo modo que realizar las tareas asignadas en las ins-talaciones de la empresa, usando equipos y maquinariadel contratante y con subordinación de los trabajadorescooperativos a las órdenes de la misma.

A otro nivel, se expresa la denuncia pública deestos sistemas de trabajo como formas de desvirtuarla naturaleza autónoma y solidaria de las cooperativas,convirtiéndolas en entidades creadas por las empre-sas y destinadas a proporcionar trabajo barato al mar-

gen de las exigencias de los contratos de trabajo y larelación laboral asalariada8. De modo análogo se se-ñala una desnaturalización o funcionamiento anómalode los mecanismos de asamblea y democracia internade las cooperativas.

Compañía Colombiana Automotriz (CCA)

Esta organización tuvo en sus primeros períodos algu-nas tendencias hacia el esquema de la confrontación ra-dical, pero llegó a estructurar un modelo muy pragmáti-co y efectivo de acción centrada en los aspectoseconómicos. Dentro de los distintos sindicatos consul-tados, este fue el único en que se encontró una buenaautoevaluación sobre la situación de la organización ysus logros recientes.

Una mirada a los datos esenciales muestra un nota-ble contraste con la situación típica del sector. En estacompañía predomina la vinculación a término indefinido,la organización cuenta con 504 afilados sobre un total depersonal de planta de 650, y 145 trabajadores tempora-les, para quienes la convención pacta algunos beneficiossalariales. A diferencia de un buen número de compa-ñías, p. ej. Colmotores, la vinculación de temporales noha tendido a crecer y requiere aceptación sindical. Losdirectivos del sindicato explican su aprobación al ingresode temporales argumentando que se trata de facilitar laactuación de la empresa ante coyunturas favorables, peroinestables, de exportación a países vecinos, asegurandoque se espera pedir la vinculación estable de esos traba-jadores en cuanto se estabilicen esos mercados, tal comoha ocurrido en anteriores oportunidades.

Los entrevistados y otros conocedores del sector serefirieron al buen clima de relaciones que existe entre elpresidente de la compañía y el sindicato, en donde esusual la consulta y acuerdo sobre los temas más signifi-cativos para los trabajadores, así como la flexibilidad dela organización ante prioridades de la empresa, p. ej.,frente a la necesidad de que se trabajen horas extras o deque se cambie el esquema de vacaciones. Como ejemplode esta tendencia se tiene un despido concertado hacetres años: en un momento en que la crisis económicaobligó a reducir la planta de 1.200 trabajadores a la cifraactual de 670. Para este despido se tuvo en cuenta latabla de indemnizaciones pactada: “la empresa llamó aarreglar la situación laboral a un grupo. Quienes quisie-ron, arreglaron, recibieron su plata y se fueron”.

7 Un ejemplo de expresión del discurso de la competitividad: cons-tantemente, un ingeniero dice de manera pública que si no semantienen determinados estándares de producción, la casa matrizno tendría ningún inconveniente en cerrar la planta y trasladar laproducción a un país vecino. De modo análogo, se crea concienciasobre diversos factores fuera de control de la gerencia, que po-drían intempestivamente desestabilizar a las empresas, como lacaída de la demanda por crisis en el país vecino al que se exporta.

8 Con relación a la contradicción cooperativas-derechos laboralesse estudian ajustes legales. Ver Portafolio, octubre 28 de 2002, p.23, “control a cooperativas de trabajo asociado”.

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Naturalmente se pueden mencionar otros resultadosmás fáciles de aceptar y valorar como logros de un buenentendimiento empresa-sindicato. V. gr., la negativa de laorganización a la introducción del sistema de trabajo enequipos que se describió para Colmotores, argumentan-do la inconveniencia de que los trabajadores manejensus propios permisos o los condicionen a necesidadesde la producción o a una mejor productividad, renun-ciando al esquema convencional y remunerado de per-misos para atender cuestiones familiares y personales.

El clima de pragmatismo y buenas relaciones se hareflejado también en la forma de negociación aplicada enlas dos últimas convenciones colectivas, en las que senotó una distensión del proceso de presentación y dis-cusión del pliego. A partir de un balance del presidentede la compañía sobre la situación económica, se flexibilizóel esquema típico de conversación y se hicieron acuer-dos más rápidos, abandonando aspectos del “rito tradi-cional de negociación”, en que hay demostraciones deconflictividad y ocurre una lucha entre la empresa quequiere quitar algunos puntos y el sindicato que quiereintroducir o mejorar otros.

Se ha llegado a un tipo de “negociación sin pliego”que parte de un marco de convenio donde se incluyenlos puntos que el sindicato indica para revisión, y la em-presa expresa cuáles puede revisar y cuáles no. Se pro-duce un acuerdo sobre lo que se quiere revisar y lo queno, y se redacta más ágilmente la convención. Este siste-ma de negociación se considera una innovación, queaunque rompió con costumbres muy arraigadas, dio bue-nos resultados y se ha extendido a otras organizacionesque en principio lo criticaron.

4. Casos representativos del sectorautopartista

Icollantas o Michelin Andina

La experiencia de esta compañía es muy ilustrativa delrumbo de muchas organizaciones sindicales en cuantoa reducción de su base de afiliados a causa de las tácti-cas de debilitamiento empleadas por la gerencia y la pér-dida de espacios de participación y regulación. Con unaorganización de empresa y otra de industria, sus afilia-dos pasaron de 945 a 245, luego de la puesta en prác-tica de planes de retiro voluntario que implicaron la re-nuncia al sindicato y el trámite de solicitud para despedira 350 operarios.

Las prácticas antisindicales de la empresa incluyeronel establecimiento en 1992 de un Plan de Beneficios Ge-

nerales, diferente a la convención colectiva, en la plantade Cali, que produjo la desaparición del sindicato de basey la extrema reducción de los afiliados al sindicato deindustria. Dos años después, se promocionó el Plan deBeneficios Generales entre los trabajadores de Bogotá,con aumentos salariales, préstamos de vivienda, primasextralegales, auxilios de educación, entre otros, superio-res a los pactados en la convención colectiva, condicio-nados a la desafiliación de la organización sindical.

En la actualidad esta empresa pertenece a la firmafrancesa Michelin y se dedica a elaborar ciertas referen-cias de exportación a países suramericanos. No obstanteel cambio de propietario, las prácticas de gestión conser-van el mismo tono de hostilidad e intimidación ante elsindicato; por ejemplo, en el procedimiento de recluta-miento apelan al típico y conocido recurso de explorar afondo las actitudes del aspirante ante las organizacionessindicales. En relación con el ingreso y control de lostrabajadores jóvenes, lo más llamativo tal vez es el em-pleo de un esquema clientelista de padrinos, en el cualpersonas allegadas a la gerencia recomiendan a un can-didato y se hacen responsables de los errores y de laconducta del trabajador admitido. Ante cualquier falta oactitud que la empresa considere inconveniente, el padri-no realiza un controlador llamado al orden.

Con ello se consigue que quien desee ingresar ypermanecer en la empresa, por sugerencia directa delpadrino que lo recomienda y como condición tácita, nodebe vincularse al sindicato y se compromete a acatartodas las directrices de la gerencia, las políticas de cali-dad y los requerimientos de trabajo extra. Los mandatosimplícitos tienen que ver tanto con aspectos disciplina-rios y de compromiso con la productividad, como dealejamiento del sindicato. En un momento de agudo des-empleo y en que la perspectiva de los despidos siempreestá gravitando sobre los trabajadores, funcionan meca-nismos de espionaje, delación y rumores para informar alos directivos cualquier conducta reprobable o actituddesleal. De este modo, la gerencia mantiene un clima deostracismo y distancia entre la organización sindical, in-tegrada por una minoría de trabajadores antiguos y lamayor parte del personal más joven.

La forma de control lleva a que se haga un esfuerzopor implicar profundamente al trabajador en las consig-nas de la calidad y de agregar valor al producto, así comoen la lógica de competencia y comparación productivaglobal, cuando se le recalcan los niveles productivos delas plantas colombianas en relación con los de filiales deotros países, como Tailandia. Las cifras de la productivi-dad se hacen intimidantes cuando los directivos señalan


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que los indicadores de costos no son ventajosos en Co-lombia en relación con sus otras fábricas, y los trabaja-dores se han apropiado del recurso de la comparacióndel costo en dólares del kilo de llanta o de la producciónpor hombre y unidad de tiempo.

Incolbestos

Esta compañía ha desarrollado un conjunto de prácticasneopaternalistas que combinan participación, capacita-ción intensiva, estabilidad e integración de los trabaja-dores. Su buena posición competitiva se refleja en in-crementos de la planta de personal, que ha pasado enlos últimos tres años de 550 a 634 y luego a 668 traba-jadores, 70% de los cuales está vinculado a término in-definido. Esta compañía, como reflejo de su culturaorganizacional orientada a la calidad y eficiencia, ha de-sarrollado un esquema de manejo en el que se procuraestablecer relaciones directas con los trabajadores y, den-tro de ciertos límites, mecanismos de comunicación yescucha de inquietudes. Las principales prácticas de esteestilo de manejo son:- El trabajo sujeto a normas ISO que implica orientarse

por cronogramas y guías diarias de labores. Cadaoperario tiene un conjunto de rutinas altamente pres-crito, donde se indica qué hacer y cómo hacerlo,admitiendo aportes y propuestas de modificación.Todas las islas tienen fichas de registro manual devariables, cuyo manejo significa realizar una formade autocontrol o auditoría: se anotan las novedadesy las variaciones no explicadas sobre los estándaresnormales.

- De una disposición de la producción en celdas omódulos de producción con integración de máqui-nas en semicírculo según afinidad técnica, se pasóal sistema de minifábricas. La planta se divide en áreasde afinidad técnica y procesos diferenciados segúnla lógica de elaboración de cada etapa o producto.Se asignan responsabilidades y autonomía de ma-nejo a equipos de trabajadores.

- Grupos de mejoramiento y otras formas de participa-ción orientadas a actividades culturales, deportivas yrecreativas; p. ej., todos los años en agosto se reali-zan las “jornadas de calidad” con actividades lúdicaspara recrear elementos de la cultura (en una ocasiónse hizo una representación sobre EE. UU. y Japón,actuando como clientes), charlas para los trabajado-res y sus familias.

- Las metodologías que permiten participar y sugerirideas partieron de los círculos de calidad, pero han

ido cambiando y teniendo su propio mejoramientocontinuo. Los premios consistían inicialmente en ele-mentos para el hogar, luego en bonos para hacermercados y, más recientemente, con el discurso depromover la cultura, se dan boletas para ir con lafamilia a eventos recreativos y culturales. Del mismomodo, en el esfuerzo por “extender el concepto decalidad a la vida de la gente”, aproximándose e inci-diendo en su vida personal, se hace extensiva lacapacitación a las esposas y a los hijos, a través decursos sobre cultura ciudadana, medio ambiente,comportamiento cívico, talleres para creación demicroempresas, trabajos manuales, vacaciones re-creativas, así como videos y recorridos por la empre-sa, un sábado al mes, para que la conozcan y sepancómo trabajan sus familiares.

- Un esquema de capacitación técnica muy elabora-do que conduce a alguna polivalencia de tareas ya mecanismos de autocapacitación y entrenamientode otros por parte de quien ya posee las destre-zas9 . Así mismo, apoyo y estímulo a quienes es-tudian fuera de la empresa en jornada nocturna y,en algunos casos, promoción cuando reciben tí-tulo profesional.Estas experiencias de fondo neopaternalista son

consideradas por la gerencia como un proceso de va-rios años, que partiendo de unos valores o filosofíaempresarial del fundador del grupo, conducen al buenclima organizacional y sentido de pertenencia a la em-presa, y en conjunto con otros aspectos explican losbuenos resultados. En una firma donde nunca ha ha-bido formas organizadas y autónomas para que lostrabajadores expresen sus necesidades, estos meca-nismos parecen tener un impacto integrador y produc-tivo muy fuerte.

Empresas como Incolbestos y otras del grupo, endonde se aplican principios similares, han fomentadoen sus trabajadores una aproximación al discurso dela competi t ividad, que ellos expresan casiautomáticamente en frases como agregar valor al pro-ducto y no al costo, bajar tiempos de producción decada máquina, etc. Al respecto es significativa la prác-tica de la planeación estratégica participativa que serealiza con reuniones que convocan el aporte de todoslos niveles de la organización. Esta especie de

9 Uno de los elementos que apoya el desarrollo de estos procesoses la sofisticación de los sistemas de selección, orientados aconocer a fondo aptitudes y rasgos de personalidad, junto con ellargo y ventajoso período de prueba que significa el contrato atérmino fijo del primer año.

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adoctrinamiento para la competitividad, junto a los es-quemas de polifuncionalidad, autorresponsabilización,participación, comunicación fluida dentro de los equiposy con las instancias directivas, etc. conforman un am-biente muy estimulante para la productividad.

ConclusionesLa mirada a los procesos y prácticas empresariales deestas tres plantas ensambladoras y dos autopartistasmuestra cierta heterogeneidad de estilos de manejo,pero también un buen número de aspectos en común.En primer término se debe resaltar que los empresarioscon sus estrategias y nuevas prácticas de gestión hanrestado espacios y posibilidades a la representación deintereses apoyada en sindicatos, en donde ella existió.Confluyen muchos elementos de cambio en el perfil delos trabajadores, mediante una cuidadosa selección queestimula una segmentación interna y diferenciación, porun lado, de jóvenes, la mayoría de las veces vincula-dos como temporales, con mejor educación,receptividad para las nuevas formas de comunicacióny prácticas organizativas y nula experiencia sindical opolítica, y, por otro, antiguos sindicalizados estable-mente vinculados.

Las experiencias de Colmotores, Sofasa e Icollantasparecen más representativas del estilo de ajuste fuerte yautoritario en el manejo de las relaciones laborales, endonde se combinan recursos de típica flexibilidad de cos-tos (temporalidad, cooperativas) con estrategias de inno-vación organizativa (equipos de trabajo, polivalencia,participación). Mientras que con los pactos colectivos yotras presiones antisindicales se niega la posibilidad demantener verdaderas vías institucionalizadas de entendi-miento entre la gerencia y los trabajadores, las prácticasneopaternalistas, como la aproximación a la familia, bus-

can establecer otro tipo de vínculos y formas de integra-ción con los trabajadores.

Los estilos de Mazda e Incolbestos son también víasneopaternalistas que parecen más determinadas por ele-mentos del estilo gerencial de manejo y la cultura corpo-rativa. En el primer caso, , , , , la situación excepcional y atípicade ser dirigida hace años por un presidente que lleva a lapráctica posturas humanísticas y democráticas, sumadaa la flexibilidad de un sindicato con plena disposición aconcertar, muestra logros más sólidos en el contexto dela negociación. En el segundo caso, en el marco de undiscurso de productividad y eficiencia muy penetrante, seestructura una forma de manejo basada en la integraciónde los trabajadores y cierta proximidad con la gerencia,de modo que las dinámicas de capacitación, metodologíasde calidad y equipos de trabajo completan un nuevo es-cenario de trabajo.

Un elemento significativo de los nuevos contextoslaborales es la incertidumbre y el temor que pesa sobre lamayoría de los partícipes, y que la gerencia emplea comoinstrumento de control social o disciplinamiento de lafuerza laboral. Es obvio que la sensación de inseguridady adversidad del mercado laboral y de la competenciaglobal existe para todos. Sin embargo, en otro nivel, losindicadores típicos del benchmarking y otras nocionespropias del discurso de la competitividad y productividaden las empresas, cuando comparan salarios, eficienciaso participaciones en el mercado entre compañías, filialeso tipos de trabajadores, llegan a permear e incidir en laspercepciones que tienen de sí mismos, de otros grupos yde su papel en las organizaciones, p. ej., cooperativos ytemporales frente a trabajadores con contrato a términoindefinido sindicalizados.

Por lo demás, los distintos segmentos en que resul-tan divididos los trabajadores en virtud de las condicio-nes contrastantes en materia contractual y salarial afron-

Tabla 2Síntesis de prácticas y variables en las compañías analizadas

Variable Cooperativas Equipos Programas hacia Porcentaje de Porcentaje de Forma dede trabajo la familia afiliados al temporales representación

Empresa sindicato indep.

Sofasa No Sí Sí 80% Pacto colectivo

Colmotores Sí Sí No 25% 80% Sindicato yPacto colectivo

CCA No No No 85% 20% Sindicato

Icollantas No No No 31% 10% Sindicato yPacto colectivo

Incolbestos No Sí Sí No hay sindicato 10%


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tan una nueva concreción del control y objetivación de laautoridad empresarial. Por una parte, los indicadores ycatálogos como los de las normas ISO o las metodologíasde calidad y, por otra, los compañeros y responsables delos equipos de trabajo autodirigidos son instancias me-diadoras que transforman la naturaleza del control eindividualizan las situaciones, de modo que los trabaja-dores como grupo social están lejos de experimentar co-lectivamente las amenazas (Zubero, 1998).

Adicionalmente, dependiendo del factor calificacióny contexto empresarial, las particularidades de laprecarización del trabajo se manifiestan con distinta in-tensidad: muy claramente en la mano de obra cooperati-va, que en el marco de las presiones por resultados conindependencia del límite de jornada de trabajo se desli-za fácilmente hacia la autoexploración, pero también enlos temporales y los grupos en extinción de trabajado-res vinculados de manera estable. En escenarios de tra-bajo en donde la negociación colectiva garantizó segu-ridades y regulaciones en las condiciones de trabajoreinan ahora los distintos factores de precarización(Agullo, 2000), como las presiones implícitas para evi-tar pedir permisos o reportarse enfermos, además de ladiscontinuidad del empleo, arbitrariedad empresarial,incapacidad de control sobre el trabajo, desproteccióndel trabajador y baja remuneración.

Se ha presentado una visión panorámica de algu-nos elementos del nuevo espacio de las relacioneslaborales, perceptibles en la vida de cinco compañíasrepresentativas de la rama automotriz colombiana. Sal-vo el caso atípico de la CCA, en todas las empresasanalizadas y en otras de que se tiene noticia, la nego-ciación colectiva y las relaciones industriales han per-dido significación como bases para la interacción y elacuerdo entre capital y trabajo, tendientes a definir eltipo de relaciones laborales y las condiciones de tra-bajo de las compañías. Las políticas de personal, ges-tión de la calidad y organización de la producción aquíilustradas están conformando nuevos modelos de re-laciones laborales, caracterizados en buena parte porla imposición unilateral de las empresas, sea por me-dio de mecanismos autoritarios o estrategias más suti-les para generar pertenencia y compromiso con laempresa: convocatorias a la productividad, llamados auna participación confinada en la esfera del puesto yel proceso, prácticas neopaternalistas, etcétera.

Definir con precisión de qué modo resisten o se adap-tan los trabajadores a este proceso y el impacto que sederiva para los distintos contextos y niveles ocupaciona-les, requiere indagaciones más detenidas y profundas que

perfilen a este nuevo tipo de trabajador industrial. Parecetratarse de alguien poco inclinado a lo político o gremial;tenso ante un mercado laboral muy adverso; individua-lista y conforme con un horizonte de corto plazo; estimu-lado a participar, aprender o crear y por ello alineado aveces con las metas empresariales. Debe conocerse concerteza cómo inciden en la conciencia y subjetividadobrera la tentación y la posibilidad de hacer mejoras oinnovaciones, las recompensas honoríficas o materialesque le brindan, los mecanismos para asegurar el puestoo el temor de perder lo que en muchos casos es solo unaintermitente fuente de ingresos.

Es claro que las dinámicas de los últimos años origi-nan un nuevo tipo de trabajador y también un nuevoescenario empresarial, donde parece ser determinante eltemor, por parte de empresarios y gerentes, a la expresiónlibre e independiente de los intereses del trabajador; elmalestar ante la posibilidad de reconocer al actor laboraly construir con él formas de entendimiento; la tentaciónde un desconocimiento enmascarado en distintas prácti-cas de intimidación o generosidad empresarial. En con-secuencia, la pregunta vuelve a ser por las posibilidadesde la democracia y la equidad en el mundo del trabajo.

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