Visoko poslovno-tehnika kola strukovnih studija

Tema:

Proces zapoljavanja radnika

Profesor: Student: Marko MarkoviMr Zorica Tanaskovi Broj indeksa:

Uice Mart 2015.SADRAJ UVOD 21. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA 32. PLANIRANJE LJDUDSKIH RESURSA 42.1. Procena potrebnih buduih ljudskih resursa 52.2. Predvianje ponude ljudskih resursa 62.3. Planiranje ljudskih resursa u hotelu Maestral u Budvi 73. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA 73.1. Interno regrutovanje 93.2. Eksterno regrutovanje 103.3. Regrutovanje ljudskih resursa u hotelu Maestral u Budvi 114. SELEKCIJA KANDIDATA 124.1. Formulari 134.2. Testovi 134.3. Intervju 174.4. Selektovanje ljudskih resursa u hotelu Maestral u Budvi 185. Uvoenje u posao novoprimljenog radnika 205.1. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih u hotelu ,,Maestral 206. TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH 216.1. Trening i obrazovanje zaposlenih u hotelu Maestral u Budvi 22

Literatura 23

UVOD

Najvaniji resurs svakog preduzea su ljudi, odnosno, zaposleni kadrovi u njemu. Ljudi su pokretaka snaga preduzea. Ba zato, menaderi, tj. direktor kompanije tee da u svom timu imaju ljude koji poseduju znanje i kvalitete i koji bi svojim radom i zalaganjem doprineli razvoju posla. Sutina menadmenta u hotelijerstvu, uopte ugostiteljstvu, su ljudski odnosi, odnosno upravljanje procesima i ljudima.Menadment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata izbor ciljeva, utvrivanje politike, kao i planiranje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu delatnosti u podruju ljudskih resursa, i to preuzimanjem upravljakih akcija radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe upravljake funkcije kao podsistema funkcionisanja organizacije.Menadment ljudskih resursa je izvrna funkcija u organizaciji, ija je svrha to efektnije postupanje sa zaposlenima, da bi se ostvarili organizacioni i individualni ciljevi. Ipak, pored to efektnijeg postupanja sa zaposlenima, menadment ljudskih resursa se bavi i procesom zapoljavanja novih radnika, o emu e biti vie rijei u ovom radu. Kroz primer hotela Maestral u Budvi pokazau odreene procese zapoljavanja.

1. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Najvaniji resurs svakog preduzea su ljudi, odnosno, zaposleni kadrovi u njemu. Ljudi su pokretaka snaga preduzea. Ba zato, menaderi, tj. direktor kompanije tee da u svom timu imaju ljude koji poseduju znanje i kvalitete i koji bi svojim radom i zalaganjem doprineli razvoju posla. Sutina menadmenta u hotelijerstvu, uopte ugostiteljstvu, su ljudski odnosi, odnosno upravljanje procesima i ljudima.U specifinom sektoru usluga kakvo je hotelijerstvo i njegovog karaktera rada u uslunom procesu gde je direktna komunikacija sa klijentima, neprosedan odnos sa njima, prisustvo velikog broja ljudi koji bi voleo da radi u oblasti turizma savremeni menaderi imaju ozbiljan zadatak da u moru kandidata izaberu pravi tim ljudi sa odgovarajuim kvalitetima.Upravljanje ljudskim resursima zbog mnogo faktora predstavlja faktor savremene hotelijerske i svake druge organizacije i process koji stvara sve njene kljune performance.Zaposleni su na prvom, a gosti na drugom mestu, tako glasi modifikovan stav koji se sree u savremenoj literature i koja pokazuje da od ljudskih resursa zavise sve osobine usluga koje e biti pruane gostima i dovesti do njihovog zadovoljenja oekivanja, a samim tim bi i menadment bio zadovoljan.Dobri poslovni rezultati potiu od zadovoljnih i lojalnih potroaa, to je posledica kvalitetne usluge, a u isto vreme dobra usluga je rezultat procesa usluivanja koji zavisi pre svega od zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih, ali i od motivacije, znanja i vetina njihovih menadera.[footnoteRef:2] [2: Veljkovi S., Marketing usluga,Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.]

Procesi upravljanja ljudskim resursima su:[footnoteRef:3] [3: Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.]

1. Planiranje ljudskih resursa2. Regrutovanje3. Selekcija4. Socijalizacija5. Obuka i usavravanje zaposlenih6. Ocena uinka zaposlenih7. Kompenzacija i koristi8. Napredovanje u karijeri

U ovom radu u detaljnije govoriti o prva tri procesa, smatrajui da oni direktno prethode zapoljavanju i u tom smislu su bitniji za ovaj rad.

2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa moe biti shvaeno kao aktivnost kojom se na osnovu promena u poslovnom okruenju i unutar same organizacije vri predvianje potrebne radne snage za konkretnu organizaciju i usklaivanje ponude i tranje za radnom snagom. Obino se definie kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeu, izvan i unutar preduzea sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih. Iz navedenog stie se utisak da se radi o vrlo zahtevnom zadatku koji podrazumeva primenu najsavremenijih analitikih metoda i upravljaih postupaka te je u radu istraen pojam planiranja sa aspekta menadmenta ljudskih resursa, izvrena je analiza meuzavisnosti ostvarenih performansi organizacije i plana radne snage za odreeni posmatrani period, kako bi se mogli utvrditi konkretni efekti planiranja ljudskih resursa na strateki menadment preduzea.Planiranje ljudskih resursa omoguava organizaciji da:[footnoteRef:4] [4: M.Martinovi, Predavanja-menadment ljudskih resursa, Via poslovno tehnika kola, Uice, 2006.]

Smanji trokove kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima Optimizira upotrebu raspoloivih vetina i znanja Unapredi celokupan process biznis poslovanja Identifikuje raspoloiva specifina znanja i vetine, kao i tranju za njima, i Predvidi i analizira efekte alternativnih politika ULJRPlaniranje ljudskih resursa moe da se predstavi u dva procesa:1. Procena postojeih ljudskih resursaPlaniranje poinje analizom postojeeg stanja ljudskih resursa. Ovaj podatak se dobija analizom podataka dobijenih od zaposlenih koji obino popunjavaju formulare. Drugi deo procene postojee situacije jeste analiza posla. Podaci za analizu posla mogu se prikupiti: Direktnim posmatranjem ili snimanjem pojedinca na radnom mestu; Intervjuisanjem zaposlenih Popunjavanjem upitnika od strane zaposlenog Evidentiranjem dnevnih poslova u dnevniku ili belenici od strane zaposlenih.Menaderi pomou informacije iz analize o poslu razvijaju ili definiu opise i specifikacije posla. Opis posla je pisani izvetaj o tome ta lice koje obavlja posao zapravo radi, kako radi i zato to radi. U opisu posla obino se navodi sadraj posla, okruenje i uslovi rada.Opis posla i specifikacija posla su znaajni dokumenti za menadere prilikom zapoljavanja i selektovanja radnika.

2.1. Procena potrebnih buduih ljudskih resursa

Budue potrebe ljudskih resursa odreuju misija, ciljevi i strategije organizacije. Potranja radnika je rezultat potranje proizvoda ili usluga organizacije. Na bazi procene ukupnog prihoda, menaderi mogu da pokuaju da utvrde broj i profile radnika koji su potrebni da bi se ostvario taj prihod. U nekim sluajevima, ova situacija moe da bude obrnuta. Tada su potrebni posebni sturnjaci kojih nema dovoljno, tada e raspoloivi ljudski resursi odreivati prihod organizacije. Kada menaderi procene postojee mogunosti i budue potrebe, bie u mogunosti da procene deficit ljudskih resursa kako u pogledu broja, tako i vrste - i da ukau na oblasti u kojima e organizacija imati preveliki broj zaposlenih.Da bi se uravnoteio odnos izmeu ponude i tranje, koriste se programi za reavanje suficita, odnosno deficita. Ti programi su vezani za regrutovanje tj. snabdevanje ljudskih resursa i zadravanje zaposlenih, odnosno i za smanjenje broja zaposlenih. Najbolji dokaz uspenog planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne usklaenosti izmeu raspoloivih ljudskih resursa i potreba poslovanja tokom vremena. Samo posedovanje pravog broja ljudi sa odgovarajuim znanjima i vetinama, na pravim mestima i u pravo vreme omoguava ostvarenje stratekih ciljeva organizacije i kreiranje i odravanje konkurentske prednosti.Proces planiranja se obino sprovodi jednom godinje i obuhvata nekoliko koraka, odnosnofaza.Faze u procesu planiranja ljudskih resursa su:

1. Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju2. Predvianje ponude i tranje za ljudskim resursima3. Usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa4. Izrada plana ljudskih resursa5. Praenje, evaluacija i korigovanje plana ljudskih resursa

2.2. Predvianje ponude ljudskih resursa

Jedna od vanijih faza je predvianje ponude ljudskih resursa. Naime, u ovom delu procesa planiranja analizira se mogunost regrutovanja ljudskih resursa iz svih izvora, kako internih, tako i eksternih. Pogreno uraena analiza mogla bi da dovede do zapoljavanja pogrenih ljudi.Internu ponudu ljudskih resursa ine svi zaposleni u organizaciji. Mogunosti obezbeivanjakadrova iz internih izvora zavise od programa obuke, strunog usavravanja i razvoja, politikepremetaja i unapreenja, politike penzionisanja i slino. Ova predvianja moraju se oslanjati ina procene o moguem odlivu radne snage, moguim premetajima zaposlenih na druga radnamesta i moguim odsustvima s posla na due vreme.Ukoliko u organizaicji ne postoje uslovi za angaovanje ljudskih resursa, vri se analiza eksterneponude radne snage. Prilikom predvianja eksterne ponude radne snage neohodno je obratitipanju na odreene globalne i lokalne faktore. Meu globalnim faktorima nalaze se mobilnost populacije, trend rasta radno sposobne populacije, demografske promene u populaciji, drutvene potrebe za specifinim kategorijama strunosti, broj diplomiranih na fakultetima i visokim kolama, uticaj promena u sistemu obrazovanja, Vladina politika prema obrazovanju, Vladina regulacija zapoljavanja. Kljuni lokalni faktori koji utiu na eksternu ponudu ljudskih resursa su: gustoa i mobilnost lokalne populacije, konkurencija za ljudske potencijale, lokalna stopa nezaposlenosti, struktura lokalne zaposlenosti i dostupnost potrebnih vetina, obrazovni nivo lokalne radne snage, oblici emigracije i imigracije unutar lokalnog podruija, privlanost podruija za ivot, privlanost organizacije i sl.

2.3. Planiranje ljudskih resursa u hotelu Maestral u Budvi

Ciljevi planiranja ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral su:

Snabdevanje i zadravanje ljudi sa odgovarajuim znanjima i vetinama kojesu potrebne organizaciji; Razvoj dobro obuene i fleksibilne radne snage, to omoguava da seorganizacija lake prilagoava promenljivom okruenju; Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja, kada se kljunevetine mogu obezbediti interno, razvojem ve zaposlenih; Bolje korienje ljudskih resursa uvoenjem fleksibilnih sistema rada.Predvianje tranje za ljudskim resursima se vri na osnovu procene i po potrebi. Rotacija posla se ne vri samo zbog dizajniranja posla i motivisanja radnika u smanjenju monotonije rada, ve da bi zaposleni nauili i stekli znanja i vetine da obavljaju vie poslova u organizaciji. Samim tim kad hotel ima (neplanirano) vei obim posla, zaposleni po potrebi i na zahtev nadreenog mogu da se meusobno organizuju i pomau. Tako da usluga bude adekvatno pruena potroau. Poto hotel nema veliku fluktuaciju radnika, nema potrebe za predvianjem ponude ljudskih resursa. Samim tim nemaju programe za reavanje deficita i suficita. Plan ljudskih resursa u hotelu predstavlja: snabdevanje ljudskim resursima, fleksibilnost, zadravanje zaposlenih i smanjenje broja zaposlenih ali se to takoe ne vri planskim putem ve po potrebi.

3. REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Aktivnost koja se prirodno nastavlja na proces planiranja ljudskih resursa i kojom se planovi ljudskih resursa prevode u akciju jeste regrutovanje ljudskih resursa. Ono se definie kao process identifikacije, privlaenja i obezbeivanja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji organizaciji omoguava da izmeu vie njih izabere one koji joj najvie odgovaraju za popunjavanje upranjenih radnih mesta.[footnoteRef:5] [5: Vesi, D. D. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.]

Regrutovanje ljudskih resursa je dvosmeran proces, jer u njemu uestvuju dve strane, organizacija koja ima potrebu da popuni upranjena radna mesta i kandidat, koji je zainteresovan za rad u organizaciji. Obe strane imaju mogunost izbora, imajui u vidu da ni kandidatima nije svejedno gde e i ta raditi i za koju i kakvu organizaciju e se vezati. To znai da se prilikom regrutovanja mora voditi rauna i o eljama i potrebama potencijalnih kandidata, kako ceo proces ne bi zavrio samo na privlaenju, ve i dugoronom zadravanju kandidata u organizaciji.Posedovanje visokokvalifikovanih, talentovanih i sposobnih zaposlenih u savremenom poslovanju kljuno je za ostvarivanje i odravanje konkurentske prednosti. Organizacije se sve vie opredeljuju za ljude koji imaju opte razvojne potencijale, koji poseduju inovativne i kreativne sposobnosti, koji su komunikativni i fleksibilni. Savremeni pristup menadmentu ljudskih resursa u drugi plan stavlja aktuelna znanja i sposobnosti kandidata, a istie mogunosti, odnosno, vanije je ta neko moe postati, od onoga ta je sada. Menaderima ljudskih resursa je stalo do talentovanih, ambicioznih, poletnih i kreativnih zaposlenih koji e se uspeno nositi sa svim turbulentnim promena, pa makar se u njihov razvoj moralo mnogo ulagati.[footnoteRef:6] [6: Vesi, D. D. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.]

Proces regrutovanja poinje donoenjem odluke o popunjavanju upranjenih radnih mesta. Ta odluka je uslovljena definisanom strategijom organizacije, politikom zapoljavanja i izraenim potrebama za ljudskim resursima. Nakon donoenja odluke, usvaja se program regrutovanja kandidata u kojem se vri specifikacija broja i kategorije ljudi koji su potrebni organizaciji. Strunjaci zadueni za regrutovanje ljudskih resursa iz opisa i specifikacije posla upoznaju se sa kvalifikacijama i vetinama koje treba da poseduje potencijalni kandidat. Poznavanje karakteristika posla znaajno olakava identifikovanje minimalnih kvalifikacija koje je potrebno da poseduje neko da bi obavljao posao na zadovoljavajui nain. Planira se i vreme koje je potrebno za pronalaenje odgovarajuih kandidata, kao i izvori iz kojih e se vriti regrutovanje.Organizacije svoje potrebe za ljudskim resursima zadovoljavaju na dva osnovna naina: razvojem vetina i potencijala postojeih zaposlenih zapoljavanjem novih ljudi

Koji nain regrutovanja e se primenjavati zavisi od ljudskih potencijala kojima organizacija raspolae i procene menadmenta. Zatim od vrste i odgovornosti posla kao i finansijskih mogunosti organizacije. Interno regrutovanje je jeftinije od eksternog regrutovanja. Najee koriene metode u praksi su: oglaavanje (interno/eksterno), preporuke zaposlenih i menadera, regrutovanje preko koleda i univerziteta, regrutovanje putem interneta i agencija.[footnoteRef:7] [7: orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009.]

3.1. Interno regrutovanjeOrganizacije prvo razmatraju interne, a kasnije eksterne izvore regrutovanja. Zato to ako odmah sprovedu politiku eksternog zapoljavanja, bez sagledavanja internog izvora, dolazi do destimulisanja zaposlenih da se ne trude vie nego to to njihov tekui posao trai. Preporuke zaposlenih i predlozi menadera tj. efova odeljenja imaju kljunu ulogu u napredovanju zaposlenih. Unapreenja i transferi unutar organizacije podstie lojalnost radnika, i veu angaovanost. Oni ve poznaju organizaciju i njene lanove, to poveava anse da budu uspeni na novim poloajima.Interno regrutovanje koriste mnoge organizacije zbog niza prednosti koje donosi, kao to su: Obino su ve poznate radne sposobnosti kandidata pa je samim tim i manja verovatnoa greke i manje je nagaanja u procjeni neije pogodnosti za odreeno radno mesto; Druga bitna prednost je sadrana u motivacionom potencijalu za postojee zaposlene; Obezbjeuje se znaajna uteda vremena i resursa Utie se na jaanje percepcije zaposlenih o sigurnosti opstanka u kompaniji

Pored navedenih prednosti, interno regrutovanje ima i odreene nedostatke: manja ponuda kvalifikovanih kandidata i manja mogunost izbora talentovanih i natprosenih kandidata, organizacija postaje zatvorena za nove ljude i ideje, to u duem roku negativno utie nanjenu fleksibilnost, pojavljuju se problemi zbog odsustvovanja sa posla za vreme intervjuisanja i testiranja, kao i problemi vezani za dobijanje saglasnosti od neposrednog rukovodioca.

Interno regrutovanje se obavlja na vie naina, a u praksi je karakteristino i najee seprimenjuje:[footnoteRef:8] [8: M.Martinovi, Predavanja-menadment ljudskih resursa, Via poslovno tehnika kola, Uice, 2006.]

- unapreenje zaposlenih na hijerarhijski vie pozicije- transfer zaposlenih na druga radna mesta- privremeno rotiranje poslova izmeu zaposlenih

3.2. Eksterno regrutovanje

Prednosti eksternog izvora regrutovanja: organizacija je otvorena prema tritu rada, ima vee anse da obezbedi nove, kvalitetne i kvalifikovane ljude a sa njima i nove kreativne ideje i gledita. Kao nedostaci istiu se poveani trokovi, due vreme za dobijanje odgovarajuih kandidata i neizvesnosti zbog nepoznanice kandidata. Kod eksternog oglaavanja najbitinije informacije koje oglas treba da sadri su: koje kvalifikacije je potrebno da kandidat ima, detaljne informacije o poslu i nainu konkurisanja. Pored sadraja jako je bitan i dizajn oglasa. Najee korieni su: dnevna i nedeljna tampa, specijalizovani asopisi, radio i televizija, internet, bilbordi, promotivni materijal i sl. Direktne prijave zainteresovanih kandidata, ovakav vid regrutovanja je veoma znaajan i est nain regrutovanja, i posebno je aktuelan za kadrove sa zavrenim fakultetom ili viom kolom koji treba da zauzmu poetne pozicije u organizaciji. Agencijsko posredovanje je postalo est i vrlo popularan nain obezbeivanja kvalifikovanih kandidata. Postoji vie vrsta agencija za zapoljavanje: dravne/privatne agencije, agencije za privremenu pomo i dr. Obrazovne institucije su postale jedan od najvanijih i najznaajnijih izvora regrutovanja mladih talenata i kandidata za najvie i najodgovornije pozicije u organizaciji. Organizacije na razne naine, kroz razne programe pokuavaju da privuku dobre studente. Ostali izvori regrutovanja su: prakse studenata i uenika, struni skupovi i konferncije, simpozijumi, kongresi, sajmovi zapoljavanja i sl.Nakon zavretka procesa regrutovanja potrebno je izvriti evaluaciju njegovih efekata, kako bi se u buduim aktivnostima otklonile i ispravile ranije greke i loe odluke, a maksimizirale one pozitivne. Prikupljaju se i analiziraju razliiti podaci, kao to su ukupni trokovi, trokovi po kandidatu, ukupan broj prijavljenih kandidata, ukupan broj ponuda za posao, duina ostanka novozaposlenog kandidata u organizaciji, performanse strunjaka za regrutovanje i slino.[footnoteRef:9] [9: Bogievi, B. Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2004. ]

3.3. Regrutovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral

Proces regrutovanja u hotelu ,,Maestral se zapoinje kada ef nekog odeljenja saoptava vlasniku hotela da je potrebno popuniti neko radno mesto. Tada ef odeljenja detaljno pregleda opis i specifikacije posla tako da ima uvid i jasnije informacije o dunostima posla i specifinim kvalifikacijama koje je poeljno da ima kandidat.Nakon toga poinje se sa procesom regrutovanja. U hotelu ,,Maestral regrutovanje ljudskih resursa se vri: interno (esto je povezano sa unapreenjem zaposlenih u organizaciji) i eksterno (kako bi se popunila slobodna mesta). Koji nain e se primenjivati zavisi prvenstveno od ljudskih potencijala kojima organizacija raspolae i procene efa odeljenja, zatim od vrste i odgovornosti posla kao i finansijskih mogunosti organizacije. Ukoliko vre interno regrutovanje, ne koriste interno oglaavanje preko oglasne table, putem raunara ili telefona ve usmenim putem. Primenjuju sledee metode: unapreenje i transfer zaposlenih; preporuke i predloge efova odeljenja; prijatelji i rodbina zaposlenih i regrutovanje bivih zaposlenih i ranijih kandidata.Ukoliko vre eksterno regrutovanje, primenjuju sledee metode: Eksterno oglaavanje putem tampe i interneta; Agencijsko posredovanje (dravne agencije); Direktne prijave zainteresovanih kandidata; Ostali izvori i naini regrutovanja (strune prakse studenata i uenika).

Kao to je ve reeno hotel ,,Maestral ima odreeni broj stalnih zaposlenih lica i ne koristi usluge agencija za privremenu pomo (outsourcing). Hotel ,,Maestral do sad nije imao predloge za saradnju sa fakultetima i obrazovnim institucijama to se tie regrutovanja kandidata. U hotelu primenjuju intenzivno regrutovanje. To predstavlja aktivnosti organizacije sa ciljem zapoljavanja potrebne osobe u kratkom vremenskom periodu.Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najmanje trokove obezbede kvalifikovani kandidati koji e uspeno obavljati posao i ostati u organizaciji. Posle regrutovanja vre evaluaciju procesa. Evaluacija predstavlja analizu okonanog procesa regrutovanja. Pod tom analizom se podrazumevaju trokovi sredstava koji su upotrebljeni u procesu regrutovanja.Takoe analiziraju snage i slabosti organizacije u procesu regrutovanja. Analiza obuhvata oblasti kao to su: reputacija organizacije, plate, radni uslovi, vanost posla, obuka i sl. Sve to uporeuju sa konkurentima i uinie sve da imid organizacije bude bolji u odnosu na konkurenciju.

4. SELEKCIJA KANDIDATA

Selekcija se vri na osnovu analize i specifikacije izvrilaca. Svi poslodavci sami odluuju na koji nain e proceniti kandidate i koje e metode koristiti. U praksi se sam postupak selekcije razlikuje u razliitim organizacijama, pa ak i izmeu nivoa u istoj organizaciji. U procesu selekcije pored strunjaka za selektovanje radnika, esto uestvuju i menaderi koji rukovode poslovima za koje se trae novi ljudi, a ak i ponekad u selekciji uestvuju i zaposleni koji e raditi sa zaposlenim kandidatima.Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. To znai da se u procesu selekcije raznim nainima odabiraju i identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje odereenog posla.[footnoteRef:10] [10: orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009.,]

Za sam proces selekcije jako je bitno u kakvom se svetlu predstavi organizacija (kako se organizacija ophodi prema kandidatima i kako ih tretira). Zbog toga je za organizaciju kako bi izgradila pozitivan imid, bitno to da za sve candidate obezbeuje profesionalni tretman. Velika panja treba da se posveti ovom procesu, ne samo zato to greke donose gubitak novca, ve zato to sputanje standarda u zapoljavanju dovodi do toga da najbolji zaposleni odlaze, a osrednji i loi ostaju i poinju da privlae kandidate sline sebi.,,Ako svako od nas zaposli loijeg od sebe, postaemo preduzee patuljaka, Ali ako svako od nas zaposli boljeg od sebe, postaemo preduzee divova.[footnoteRef:11] [11: HBS Publications, Hiring and Keeping the Best People, Harvard Business School Press, Boston, 2002., preuzeto iz knjige Tomaevi V., Profesionalni razvoj i poslovne vetine, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.]

Proces selekcije se razlikuje od organizacije do organizacije. Uslovljen je njihovom veliinom, strukturom, prirodom poslova za koje se angauju zaposleni, brojem potrebnih kandidata koji se biraju i drugim faktorima interne i eksterne prirode. U njemu ne uestvuju samo strunjaci za selekciju i zaposleni u organizacionoj jedinici za ljudske resurse, ve i neposredni rukovodioci na poslovima za koje se kandidati biraju. U nekim organizacijama u proces selekcije ukljueni su i zaposleni koji e raditi sa izabranim kandidatima. Procena karakteristika linosti i sposobnosti nije nimalo jednostavan i lak posao, jer koliko god nekoga dobro poznavali, ne mogu se sa sigurnou predvideti sve njegove reakcije, pogotovo u izmenjenim uslovima. Procene se zato moraju zasnivati na injenicama i podacima koji su dostupni i merljivi.Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla (dobijene na osnovu analize posla), a da se zatim svaki od kandidata oceni prema tome u kojoj meri ispunjava zahtevane karakteristike i proceni da li e biti u stanju da uspeno obavlja povereni posao. Potrebno je dakle, odrediti kriterijume i reference za selekciju.Za prikupljanje podataka i relevantnih injenica o kandidatima i utvrivanje usaglaenosti izmeu njihovih mogunosti i zahteva posla organizaciji na raspolaganju stoje brojni metodi iinstrumenti.4.1. FormulariPopunjavanju prijave pribegavaju skoro sve firme kao poetnom koraku u procesu selekcije. One se najee pojavljuju u formi standardizovanih upitnika, odnosno obrazaca koje popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. U njima su sadrani osnovni lini podaci, podaci o kolskoj spremi, radnom iskustvu, poslovnim vetinama i sl. Mnoge organizacije pored navedenih podataka trae i dodatne informacije o kandidatima, njihovim sposobnostima i kvalilitetima i njihovom ponaanju.

4.2. Testiranje kandidata za posao

Psihometrijski testovi Testovi sposobnosti Testovi linosti Radni zadatak Studija sluaja

Psihometrijski testovi su struktuirane vebe predstavljene u formi pitanja sa vie ponuenih odgovora. Dizajnirani su tako da procene kandidatovu sposobnost rezonovanja ili nain reagovanja u razliitim situacijama. Testovi koji se koriste mogu se podeliti na dva osnovna tipa, a to su testovi sposobnosti i testovi linosti.[footnoteRef:12] [12: www.mojtim.hr]

Testovima sposobnostise, kao to im i samo ime kae, mere razliite sposobnosti, kao to su, recimo , opte intelektualne sposobnosti ili neke specifine sposobnosti kao to je, na primer, sposobnost orijentacije.S druge strane,testovima linostise mere razliite osobine ili crte linosti kao to su, na primer ekstrovertnost - introvertnosti i slino.Ovi testovi se koriste kada je za kratko vreme potrebno oceniti veliki broj kandidata i u kombinaciji sa intervjuom, oni poveavaju objektivnost procene. Uvek je bolje kombinovati vie razliitih metoda procene jer, to kandidati prolaze kroz vei broj razliitih situacija, to se testira vei broj njihovih vetina i procena e samim time biti tanija.Ipak, testovima treba da rukuju profesionalci obueni za to, koji e znati da procene kvalitet testova i koji e biti u stanju da na kvalitetan nain objasne kandidatima ulogu koju testovi imaju u procesu selekcije i ,to je isto tako vano, da daju povratnu informaciju kandidatima o rezultatima koje su postigli na testiranju.Kvalitet testova se procenjuje preko psihometrijskih karakteristika testa, a to su: validnost - znai da testom zaista merimo ono to elimo, to jest ono to je relevantno za dati posao pouzdanost - znai da i posle izvesnog vremena kada se testiranje ponovi, kandidat ostvaruje priblino iste rezultate prediktivnost - zznai da se na osnovu rezultata ostvarenih na testu moe predvideti uspenost kandidata na buduem poslu.Zato su najbolji oni testovi koji su upravo i konstruisani imajui u vidu odreenu vrstu poslova za koju je potrebno izvriti selekciju.

a) Testovi sposobnostiOd testova sposobnosti najee se koriste testovi verbalnog, numerikog i apstraktnog rezonovanja i reavanje ovih testova je vremenski ogranieno, najee na 30 minuta.Pitanja imaju pogrene i ispravne odgovore i na kraju se ispravni i pogreni odgovori prebrojavaju. Konaan rezultat se dobija atako to se od broja tanih odgovora oduzme broj netanih odgovora i tako dobijen rezultat se poredi sa rezultatima koje je na testu postigla normativna grupa, koju najee ine postojei nosioci datog posla, i iskazuje se u percentilima. To znai da kandidat koji je na, recimo, 75 percentilu ima bolji rezultat na testu od 75 osoba od ukupno 100 iz normativne grupe.b) Testovi linostiTestovi linosti istrauju nain na koji kandidati reaguju u razliitim situacijama. Usmereni su na razliite dimenzije linosti i, osim toga to se bave pitanjem kako se osoba ponaa, bave se i pitanjem zato se osoba tako ponaa. Ovi testovi su zapravo izvetaji koje kandidati daju sami o sebi, a iskrenost kandidata se proverava preko skale konzistentnosti koju imaju skoro svi personalni upitnici.Ipak,i pored takozvanih kontrolnih skala, postoje osobe koje mogu da se uspeno "iskontroliu" na testu odnosno da ga "lairaju". Zbog toga neki psiholozi pribegavaju projektivnim tehnikama kojima se zadire u dublje, nesvesne slojeve linosti koje je tee iskontrolisati. Najpoznatiji projektivni testovi su crte ljudske figure autora Karen Mahover (Karen Machover - Human figure drawings) iRorschach test.Posebnu grupu ine i testovi interesovanja i stavova koji istrauju faktore koji ine posao poeljnim za kandidata, a najee se koriste za potrebe savetovanja u voenju karijere. Poznatiji testovi te vrste suthe Myers-Briggs Type IndicatoriJohn Holland Self-Assessment Test.Osim toga, kada je potrebno izvriti selekciju kandidata koji e formirati zajedniki tim, potrebno je izabrati kandidate koji e moi meusobno da se nadopunjuju, to jest, koji e vriti komplementarne uloge. Za svaku ulogu u timu treba izabrati kandidata kojem odgovara ba ta uloga, a ne neka druga i najpoznatiji upitnik koji se koristi u te svrhe jeDr Meredith Belbin Team Roles Questionnaire.Radni zadatakPri korienju ovog metoda selekcije, kandidat dobija da uradi konkretan radni zadatak koji je sastavni deo posla za koji konkurie. U tom smislu, dobro dizajniran radni zadatak sadri sve kljune elemente stvarnog posla. Jer kada se radni zadatak koji je dobro osmiljen koristi kao metod selekcije, korelacija sa kasnijom uspenou na stvarnom poslu je u poreenju sa drugim metodama selekcije jedna od najviih. I osim toga to je ovo veoma validna metoda, radni zadatak je i veoma zahvalna metoda selekcije jer i najmanje kompanije mogu sebi to da priute.Kandidatima mogu da se daju, recimo, sledei zadaci:da prekucaju tekst, da napiu dopis, da poalju faks, da odgovore na email, da sortiraju dokumentaciju, da napiu izvetaj i sl.Osim toga, u ovu vrstu metoda spadaju jo i:Igra ulogaKandidatu se dodeljuje uloga nosioca posla za koji konkurie i od njega se trai da odigra potencijalno realnu poslovnu situaciju, koja e ga ekati na tom poslu, zajedno sa osobom koja je profesionalni igra i koja menja svoje reakcije u odnosu na ponaanje kandidata. Od kandidata se moe traiti, recimo, da smiri nezadovoljnog kupca (profesionalni igra) koji je doao da se ali i da preti da e celu ekscesnu situaciju objaviti u novinama. Dalje, od kandidata se moe traiti da odigra situaciju pregovaranja i da ispregovara najpovoljniji poslovni aranman za kompaniju pri emu je drugi pregovara profesionalni igra i slino.PrezentacijaPrezentacija, takoe, spada u grupu radnih zadataka i esto se koristi u procesu selekcije. Kandidatima se dostavlja materijal na odreenu temu i od njih se trai da u odreenom vremenskom roku pripreme prezentaciju na zadatu temu. Materijal na zadatu temu moe da se poalje kandidatima putem pote zajedno sa pozivnim pismom za intervju ili, to je ei sluaj, materijal moe da im se podeli i na dan intervjua pri emu im se daje izvesno vreme, pre intervjua, da pripreme prezentaciju.Vebe postavljanja prioriteta (in-tray)Radi se o vebama koje su, izuzev studija sluaja, najsofisticiraniji radni zadaci. Naime, u ovim prilikama kandidati dobijaju mnotvo materijala, kao to su recimo pisma na koja treba odgovoriti, izvetaji koje treba proitati i izanalizirati, poslovi kojima treba odrediti prioritete i slino i sve to treba da urade u relativno kratkom vremenskom periodu.Ove vebe se najee koriste kada se vri selekcija za menaderske pozicije i slue za proveru sledeih sposobnosti:Organizovanja, struktuiranja, planiranja (analiza problema), postavljanja prioriteta, delegiranja, iznalaenje adekvatnog pristupa (reavanje problema i kreativnost), pregovaranja, taktinosti u interpersonalnim odnosima, efikasnog upravljanje ljudima i vremenom, jasnog pismenog i usmenog izraavanja, efikasnog rukovanja papirima i rada pod pritiskom.Studija sluajaStudija sluaja moe da bude dragocen nain procene kandidatovog znanja i iskustva iz odreene oblasti, kao i oubiajenog pristupa u reavanju konkretnih poslovnih problema. Studija sluaja, kao metoda selekcije, najee se koristi pri izboru kandidata za menaderske i konsultantske pozicije ili za pozicije koje zahtevaju poznavanje specifinih procedura, regulativa i propisa.U toj prilici, kandidatu se predstavlja odreeni poslovni problem, u smislu detaljnog prikaza preduzea, odreene industrijske grane ili projekta u odreenom trenutku, odnosno pod odreenim okolnostima. I od kandidata se trai da da odreene preporuke ta treba uraditi, odnosno kakvu odluku treba doneti, a sve u svetlu ciljeva koje treba postii, strategije koju treba realizovati, izazova koji su prisutni i rezultata koji se oekuju.4.3. Intervju Svakako najinteresantniji, a verovatno i najvie korieni nain selekcije jeste intervju. Gotovo da je nezamislivo bez jednog ili vie razgovora sa nadlenim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevamo usmeni razgovor ispitanika i ispitivaa koji ima cilj dolaenja do odreenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena pitanja. Validnost intervjua zavisi od tipa intervjua koji se koristi i sposobnosti onoga koji ga sprovodi. Proces intervjuisanja prate odreeni problemi koji umanjuju njegovu pouzdanost. Kao glavni problem je subjektivnost onog ko vri intervju. Intervju i njegovu upotrebljivost u procesu selekcije treba stalno preispitivati, prilagoavati i unapreivati.U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu ili se pitanja postavljaju po eljama ispitivaa, razlikujemo:[footnoteRef:13] [13: M.Martinovi, Predavanja-menadment ljudskih resursa, Via poslovno tehnika kola, Uice, 2006.]

Programiran Improvizovan Kombinacija ova dvaU zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat treba da proceni zadatu situaciju i da definie svoje ponaanje u toj situaciji ili kandidat treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prolim situacijama, razlikujemo: Situacioni i Bihevioralni.Postoji i podela intervjua na: Jedan-na-jedan (izmeu samog kandidata i ispitivaa); Naizmenini intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata); Panel - intervju (istovremeno vie ispitivaa ispituju kandidata).

I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma vaan i zahteva pripremu. Intervju je prilika za linu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat koji je zainteresovan za ponueno radno mesto ima svoju strategiju. Naravno priprema za intervju podrazumeva i niz prateih aktivnosti, kao to su: pisanje dobrog CV-ja, prijave ili prateeg pisma, obraanje panje na stav, dranje, govor tela, odeu, ponaanje i dr.

4.4. Selektovanje ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral

Tok procesa selekcije ljudskih resursa u hotelu ,,Maestral: Prijava kandidata (ef slube pregleda prijave i dokumentaciju); Dijagnostiki intervju (podrazumeva i proveru znanja engleskog jezika - usmeno i pismeno); Naknadna istraivanja po potrebi (provera referenci verodostojnost informacije iz biografije); Dodatni intervju (po potrebi i samo na zahtev vlasnika hotela); Uslovno ponuen posao; Lekarski pregled (svi zaposleni u hotelu bez obzira na poziciju, u obavezi su da prou lekarski i sanitarni pregled. To je bitno zbog rotacije posla); Rasporeivanje na radno mesto (na odreeno ili na neodreeno vreme).

U hotelu ,,Maestral koriste se standardne metode i instrumenti za selekciju kandidata (to su ustvari konvencionalne metode - prijava za posao, biografija kandidata, diplome, preporuke, intervjui, zdravstveni pregled, probni rad i sl.). Koriste standardizovani prijavni obrazac tj. anketni list. Biografija bi trebalo da sadri: line podatke kandidata, podatke o obrazovanju, o radnom iskustvu, o ciljevima zapoljavanja i profesionalnim interesima, podatke o linim obelejima i mogunostima. U zavisnosti od vrste posla i odgovornosti posla takoe i ako se posumnja u istinitost biografije i preporuka, traie se verifikacija i dokazi.U hotelu ,,Maestral koriste polustruktuirani intervju, koji podrazumeva delimino planiranje pitanja o kojima e se govoriti i delimino omoguavanje intervjuisti da po svom nahoenju postavlja odreena pitanja. Intervju se vri individualno. U toku selekcije vri se dijagnostiki intervju (karakterie detaljan razgovor s kandidatom, usmeren ka utvrivanju njegove strunosti i drugih kvaliteta i njegove kompatibilnosti sa zahtevima posla i organizacijom) a po potrebi i dodatni intervju. Ciljevi intervjuisanja su: prikupljanje informacija o kandidatu; informisanje kandidata o poslu i organizaciji; utvrivanje sposobnosti kandidata za uspeno obavljanje odreenog posla. Prilikom intervjuisanja ne koriste nikakve tehnike ni strategije. Selekciju vre i prema individualnim razlikama: sposobnostima (intelektualnim sposobnostima i kreativnou), osobinama linosti i kompetencijama (oblicima ponaanja).U procesu selekcije pored efa odeljenja (koji rukovodi poslovima za koje se trai nova osoba) ponekad uestvuju i zaposleni koji e raditi sa zaposlenim kandidatom. Naravno u procesu selekcije uestvuje i vlasnik hotela, koji po potrebi i na sopstveni zahtev moe da ima razgovor sa kandidatom. U hotelu ,,Maestral za rezultate selekcije kandidata odgovoran je ef odeljenja (osoba koja vodi ceo proces selekcije). Samim tim da bi se proverila kompententnost odabranog kandidata vri se plaeni probni rad u trajanju od dva meseca. Plata tokom probnog rada e biti umanjena u odnosu na platu stalnog zaposlenog na istoj poziciji.

5. UVOENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA

Nakon izvrene selekcije i rasporeivanja novih radnika na radna mesta sledi njihovo uvoenje u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo poetnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno odreuju njegov kasniji odnos prema preduzeu, radu i kvalitetu, kao i uspeh u poslu. Organizovanim uvoenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastine promene sredine, naina ivota i rada i ubrzava se adaptacija radnika na nove uslove. S toga, cilj uvoenja u posao jeste bra i laka socijalna, radna i psiholoka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu.To znai, da treba stvoriti uslove da novi radnici na poetku steknu dobar utisak o kompaniji i radnoj sredini, da se osete poeljnim i vanim, da zaponu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima za koje su primljeni. Organizaciona socijalizacija jeste proces u kome se novozaposleni radnik prilagoava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. Socijalizacija novozaposlenih ima veliki uticaj na zadovoljstvo zaposlenih poslom, stvaranje atmosfere poverenja i saradnje, negovanje inovativnog i kreativnog duha, kao i na poboljanje rezultata organizacije u celini.[footnoteRef:14] [14: orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009.]

Savremene organizacije ine sve to je u njihovoj moi da faza prilagoavanja novozaposlenog proe to bezbolnije za zaposlene. Za proces socijalizacije zadueno je, kako odeljenje za ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos. U zavisnosti od toga koliko je uspean proces socijalizacije, novozaposleni e moi efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao.

5.1. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih u hotelu ,,Maestral

Hotel ,,Maestral vri proces socijalizacije i orijentacije osoba koje su na probnom radu kao i novozaposlenih. To je proces u kojem se novo lice uvodi u posao i detaljno upoznaje sa organizacijom; uslovima rada; pravilima ponaanja; ljudima sa kojima e raditi; sadrajem organizacione kulture i klime; pravima, obavezama i odgovornostima.Jo tokom selekcije kandidati se upoznaju sa organizacijom i uslovima rada tako da kad stupe na posao nema razoarenja.Osposobljavanje za samostalni rad vre individualno i to usmenim putem. Koriste neformalni oblik orijentacije (on predstavlja rutinske, neprogramirane i neformalizovane forme orijentacije).U procesu socijalizacije i orijentacije najvaniju ulogu imaju ef odeljenja i zaposleni. Oni omoguavaju da se kod novozaposlenog stvori oseaj pripadnosti i vanosti. Obezbeuju mu potrebne informacije shodno njegovoj integraciji u organizaciji. Upoznaju ga sa organizacionom kulturom, tj. sa nezvaninim informacijama kao to su: kodeks oblaenja, praksa u vezi sa rukom i sl. Daju mu informacije u vezi sa politikom i radnim pravilima organizacije. Ukljuivanje novog radnika u posao mora biti praeno i analizirano, i to: kako napreduje i kakvi su mu rezultati (evaluacija i pratei intervju). Dok proces traje, ef odeljenja odrava pojaanu komunikaciju sa njim i ukazuje mu na uspehe i neuspehe. Uspehe podstie i ohrabruje, a prema neuspesima je veoma oprezan i tolerantan da se radnik ne bi razoarao i izgubio samopouzdanje. Odgovornost za rezultate u najveoj meri snosi ef odeljenja koji rukovodi radom novozaposlenog. Period praenja traje vie meseci, a to zavisi od prirode posla, teine, sloenosti i odgovornosti posla koje ta osoba obavlja. Ako su rezultati analize rada loi to znai da je selekcija bila loa, i obrnuto, jer samo dobri rezultati mogu biti potvrda uspenog odabira kandidata.

6. TRENING I OBRAZOVANJE ZAPOSLENIH

Novi radnici moraju da naue nove vetine. Poto je njihova motivisanost uglavnom velika, relativno lako se upoznaju sa vetinama i ponaanjem koje se od njih oekuje na radnom mestu. Sa druge strane, radnici koji su proli obuku mogu da stvaraju odreene probleme. Potreba dalje obuke ovakvih radnika nije nimalo lak posao, a i kada se utvrdi program obuke deava se da radnik ne eli da promeni ustaljeni nain obavljanja posla.Praksa je pokazala da preduzee u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku prednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kaemo da jedna firma vredi onoliko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ, onda nimalo ne udi injenica da firme sve vie panje posveuju obuci i uenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim uenjem, obukom i usavravanjem, kako bi stekli vetine i znanje koje e ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove.

6.1. Trening i obrazovanje zaposlenih u hotelu ,,Maestral

Organizacija hotela ,,Maestral prilagoava se stalnim promenama u okruenju, a zaposleni se prilagoavaju estim promenama zahteva radnog mesta u uslovima u kojima rade. Za obuku i usavravanje zaposlenih koriste sledee metode: Obuka na samom radnom mestu; Zamena (rotacija) radnog mesta; Mentorisanje i obuavanje ,,egrta; Predavanja (stunjaci iz organizacije dre predavanje); Uenje kroz radKoju e aktivnost organizacija primenjivati zavisi od: Cilja (otkloniti nedostatak sadanjih vetina ili priprema za budue zahteve posla); Vremenskog okvira (neposredan ili dugoroan); Broja ljudi (pojedinani radnici ili radna grupa); Potrebe (trenutna ili trajna); Vrste problemaOsnovne faze sistema treninga su: Faza procene potrebe za treningom Faza implementacije (odreivanje naina treniranja zaposlenih); Faza evaluacije (ocena treninga).

Literatura

M.Martinovi, Predavanja-menadment ljudskih resursa, Via poslovno tehnika kola, Uice, 2006.Veljkovi S., Marketing usluga,Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.Mai B., Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.Vesi, D. D. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006.orevi-Boljanovi J., Menadment znanja, Data Status, Beograd, 2009.HBS Publications, Hiring and Keeping the Best People, Harvard Business School Press, Boston, 2002., preuzeto iz knjige Tomaevi V., Profesionalni razvoj i poslovne vetine, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.Bogievi, B. Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2004.

www.mojtim.hr

1