VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

NÁVRH MOTIVAČNÉHO PROGRAMU V MALOM

PODNIKU

2010 Petra Kapičiaková

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE

NÁVRH MOTIVAČNÉHO PROGRAMU V MALOM

PODNIKU

Bakalárska práca

Študijný program: Podnikový manaţment

Pracovisko: VŠM, Bratislava

Vedúci záverečnej práce: doc. Ing. Igor Ščepka, PhD.

Konzultant: Karol Palan

Bratislava 2010 Petra Kapičiaková

Obsah

Poďakovanie ........................................................................................................... 4

Úvod ........................................................................................................................ 5

1 Teoretická časť práce .......................................................................................... 6

1.1 Vymedzenie pojmu motivácia ................................................................. 6

1.2 Potreby a očakávania v práci .................................................................. 7

1.3 Motivačné teórie .................................................................................... 11

1.3.1 Maslowova teória hierarchie potrieb ................................................ 11

1.3.2 Alderferova ERG teória .................................................................... 13

1.3.3 McClellandova teória potrieb ........................................................... 14

1.3.4 Herzbergova dvoj – faktorová teória motivácie ................................ 14

1.3.5 Lockova teória stanovenia cieľov ..................................................... 16

1.3.6 Skinnerova stimulačná teória ........................................................... 17

1.3.7 Adamsova teória rovnosti ................... Error! Bookmark not defined. 1.3.8 Vroomova reória očakávania ........................................................... 18

1.4 Tri omyly týkajúce sa motivácie ............... Error! Bookmark not defined. 1.5 Kritéria zavedenia motivácie ................................................................. 20

1.5.1 Hodnotenie zamestnancov ................... ......................................... 20 1.5.2 Odmeňovanie zamestnancov .......................................................... 20 1.5.3 Vzdelávanie pracovníkov ................................................................. 21 1.5.4 Starostlivosť o zamestnancov ......................................................... 21 1.5.5 Pracovné vzťahy .............................................................................. 22

1.6 Špecifikácia malých podnikov ............................................................... 22

2 Praktická časť ....................................................... Error! Bookmark not defined. 2.1 Charakteristika podniku Pekáreň No1 ...... Error! Bookmark not defined. 2.2 Motivácia zamestnancov ...................................................................... 26

2.2.1 Štruktúra ankety .................................. Error! Bookmark not defined. 2.2.2 Výsledky ankety .................................. Error! Bookmark not defined. 2.2.3 Návrh motivačného programu............. Error! Bookmark not defined.

3 Záver .................................................................................................................. 30 ČESTNÉ PREHLÁSENIE ..................................................................................... 31 ZOZNAM OBRÁZKOV .......................................................................................... 32 Zdroj použitej literatúry .......................................................................................... 33 PRÍLOHY.... ................................................................................................................... ....34

Poďakovanie

Chcela by som poďakovať všetkým, ktorí mi pomohli pri spracovaní mojej

bakalárskej práce. Hlavne doc. Ing. Igorovi Ščepkovi, PhD., ktorý ma ako môj vedúci

a konzultant práce najviac usmerňoval z hľadiska formálnej, ale aj teoretickej časti. Taktieţ

by som sa chcela poďakovať pani prof. Ing. Edite Hekelovej, PhD. a Ing. Andrei

Sládečkovej za ústretovosť.

Úvod

V mojej bakalárskej práci som sa mala zamerať na návrh motivačného programu

v malom podniku. Pre aplikáciu tohto motivačného programu som si teda vybrala ako malý

podnik Pekáreň No1.

Cieľom kaţdého podniku je uspokojovať potreby zákazníkov, odberateľov

a dosahovať tak poţadovaný zisk. Avšak ešte predtým ako uspokojíme potreby zákazníkov

a odberateľov by sme sa mali zamerať na potreby a motiváciu našich zamestnancov, ktorí

sú neoddeliteľnou súčasťou tohto systému. Vieme taktieţ povedať, ţe pre kaţdého človeka

je určitým hybným nástrojom k práci niečo iné a taktieţ ho aj motivuje niečo iné.

Niektorí uprednostnia dobrý kolektív, iní zase pracujú pre určitý pocit uspokojenia,

pre pocit dôleţitosti a postavenia v spoločnosti, ale často veľa ľudí chápe ako hlavný

motivátor peniaze.

Vieme, ţe v niektorých firmách sa snaţia nadriadení zapojiť svojich zamestnancov

aj do ţivota organizácie, aby tak dosiahli väčší záujem z ich strany. Takýmto prístupom

dosiahnu napríklad to, ţe zamestnanci uţ nebudú brať svoju prácu iba za akýsi zdroj

príjmov, ale budú sa hlavne snaţiť o prosperitu organizácie, o dosahovanie dobrých

výsledkov a o jej udrţaní sa na trhu.

Hlavným cieľom mojej práce je objasniť v teoretickej časti pojem motivácia, aké

potreby a očakávania má zamestnanec v práci, oboznámiť s motivačnými teóriami, aké

chyby sa vyskytujú vo význame s pojmom motivácia.

V ďalšej časti budeme aplikovať doterajšie teoretické vedomosti na vybraný

podnik. Tu vyuţijeme aj anketu, ktorú vyplnili zamestnanci firmy. Výsledky tejto ankety

nám poslúţia na zistenie moţných nedostatkov v ich motivácii a taktieţ nám poslúţi pri

navrhnutí motivačného programu.

1 Teoretická časť

1.1 Vymedzenie pojmu motivácia

Existuje mnoho definícií pojmu motivácia a mnoho autorov, ktorí tieto definície

vyslovili, napísali. Preto aj my uvedieme niektoré z nich:

1. Podľa Roberta McHenryho: „Pracovná motivácia je základom všetkých

funkcií personálneho manaţmentu. Systém odmeňovania, zamestnanecké

výhody, pracovné zmluvy a pracovné podmienky sú vymodelované iba na

vytvorenie prostredia, v ktorom môţu zamestnanci zlepšovať svoje

výsledky“ (Bajzíková, 1999, str. 9).

2. Graig C. Pinder pod pojmom motivácia rozumie „skupinu energetických síl,

ktoré vznikajú v jednotlivcovi a mimo neho, spúšťajúcich určité správanie

a určujúce jeho formu, smer, intenzitu a trvanie“ (Tamţe)

3. James L. Gibson tvrdí, ţe ak motivujeme určitým spôsobom zamestnancov,

tak dokáţu podávať lepšie výkony (Tamţe)

4. Podľa Stephena P. Robinsa môţeme za motiváciu povaţovať ochotu niečo

urobiť, pričom uspokojíme určitú potrebu alebo potreby jednotlivca

(Tamţe)

Môţeme povedať, ţe motivácia stojí na štyroch definíciách, ktoré určujú smer.

Autorom týchto definícií je Mitchell a tvrdí, ţe „Motivácia je individuálna záleţitosť.

Kaţdý jedinec je osobnosť a väčšina teórií motivácie počíta s tým, ţe sa určitým spôsobom

prejaví. Motivácia je väčšinou zámerná. Je pod kontrolou príslušného pracovníka a jeho

chovanie (napríklad vynaloţené úsilie alebo výber činností) je ňou ovplyvňované. Dva

najdôleţitejšie faktory motivácie je to čo ľudí povzbudzuje a sila jedinca zapojiť sa do

určitého jednania. Účelom motivačných teórií je predpovedať chovanie. Motivácia nie je

chovanie samo o sebe, ale ani výkon. Zahrňuje jednanie a tieţ vnútorné a vonkajšie sily,

ktoré ovplyvňujú výber jednania danej osoby“ (Dědina, 2007, str. 142).

Z predchádzajúcich definícii vieme teda povedať, ţe motivácia je súčasťou kaţdého

z nás a táto hybná sila uspokojuje naše potreby.

1.2 Potreby a očakávania v práci

Zamestnanci, ale aj zamestnávatelia majú určité potreby a očakávania, ktoré sa

snaţia uspokojiť.

Poznáme dva základné zdroje motivácie:

1. vnútorná motivácia – vzniká vzťahom zamestnanca a jeho práce, je

samouplatňovaná, je spájaná so psychologickými odmenami. Ako príklad

môţeme uviesť váţnosť na pracovisku, vnútornú spokojnosť s výsledkom

práce alebo snahu niečo dosiahnuť, patričné ocenenie a uznanie,

zaobchádzanie s pracovníkmi.

2. vonkajšia motivácia – je iniciovaná nejakou druhou osobou, prichádza

z vonkajšieho prostredia, vzťahuje sa predovšetkým k hmotným odmenám.

Ako príklad môţeme uviesť pochvaly, odmeny, finančné ohodnotenie,

povýšenie.

(Dědina, 2005, str. 142)

Klasifikácia motivácie k práci je rozdelená nasledovne:

Ekonomické odmeny – plat, osobné ohodnotenie, právo na dôchodok,

sociálne výhody a zabezpečenie, materiálne výhody a zaistenie (Vid. obr. č.

1)

Vnútorné uspokojenie – to dosahujeme vtedy, ak nás práca dostatočne

napĺňa. Ide hlavne o to, o akú prácu sa jedná (od jej povahy), či sa

posunieme v danej oblasti ďalej (povýšenie), od rozvoja, od záujmu o danú

prácu

Sociálne vzťahy – práca v kolektíve, určitá potreba po zdruţovaní sa

s kolektívom, priateľstvo, prestíţ v danej firme

(Dědina, 2005, str. 142)

Obrázok č. 1: Model odmeňovania

Zdroje: Bajzíková, 1999, str. 49

Zdroje motivácie

Dá sa povedať, ţe motivácia je podmienená nasledujúcimi zdrojmi motivácie:

1. potreby – sa charakterizujú, ako „preţívaný alebo pociťovaný nedostatok

niečoho, čo je dôleţité pre konkrétneho jedinca a čo sa usiluje eliminovať,

primerane odstrániť, resp. kompenzovať, aby redukoval napätie“

2. návyky – sú „opakované, fixované a zautomatizované spôsoby činnosti

človeka v určitej situácii. Ich existenciu podmieňuje výchova

a sebavýchova. Môţe ísť o stereotypy pozitívne alebo negatívne“

3. záujmy – je „zameranie pozornosti človeka na oblasť, ktorá ho láka,

priťahuje, uchvacuje, tzn. je predmetom jeho záujmu napr. záujmy športové,

prírodné, sociálne, obchodné“

4. ideály a hodnoty – sú „modelom a normatívom ovplyvňujúcim kaţdé, teda

i pracovné konanie a kaţdý človek im prisudzuje rôznu dôleţitosť“

(Kravčáková, 2004, str. 12)

Prístupy k motivácii v práci:

1. motivácia ekonomickými potrebami – táto teória bola v minulosti veľmi

uznávaná autormi, ako napríklad F. W. Taylorom. Celá myšlienka tejto

motivácie spočívala v tom, ţe zamestnávatelia motivovali zamestnancov čo

najvyššími platmi za čo najefektívnejší a najproduktívnejší spôsob práce,

pričom výkon zamestnancov bol obmedzený iba fyzickou únavou. Ako

ODMEŇOVANIE

priame nepriame

Základná

mzda

Osobné

ohodnotenie

Odmeny

výkonnostné

Sociálna

starostliv.

Zamestnanecké

výhody

Zdravotné

poistenie

príklad môţeme uviesť robotníkov, ktorí ţiadali od zamestnávateľov vysoké

platy čiţe išlo o tzv. racionálne-ekonomický prístup.

2. sociálne prístupy – autori zdôrazňovali, ţe prácou si ľudia uspokojujú veľa

potrieb, napríklad sociálnu organizáciu označili ako sociálne potreby

jednotlivcov a pracovnej organizácie

3. sebarealizácia – tu sa u autorov prejavuje psychologický význam motivácie,

pozornosť sústreďuje na obsah a význam úlohy a o vnútorné uspokojenie

z práce

4. komplexne osobný prístup k motivácii - premenné a situačné faktory

ovplyvňujú výkon organizácií. Tento názor zastáva kontingenčný prístup

k organizácii a manaţmentu, zaoberá sa rozdielmi medzi organizáciami.

Z hľadiska pôsobenia na pracovnú činnosť môţeme deliť motívy na:

a) aktívne motívy – tieto sú priamo podnecujúce pracovný výkon

b) podporujúce motívy – „ich uspokojenie rozširuje pole a účinnosť pracovne

aktívnych motívov tým, ţe nesúťaţia s nimi o presadzovanie sa do

aktívneho správania“ (Borovský, 2005, str. 64)

Pracovné motívy majú za úlohu vyvolať záujem o prácu u svojich zamestnancov

pretoţe pri zvýšení záujmu sa zvýši aj pracovný výkon. Avšak tieto stimuly musia byť tak

skonštruované, aby sa vzájomne neoslabovali a nepôsobili tak proti sebe.

Stimuly pôsobiace na pracovné správanie z vonkajška môţu mať takýto tvar:

finančné hodnotenie výkonu mzdou, odmenou, podielom zo zisku alebo

naopak finančným postihom za nekvalitné plnenie úloh

hmotná odmena alebo pohnútka k výkonu poskytovaním výhod:

financovaním získania kvalifikácie, účasťou na štúdiách, stáţach,

konferenciách, rekreáciách, zájazdoch, úpravou pracovnej doby

vybavenie technickými prostriedkami, ktoré prislúchajú k určitému

spoločenskému postaveniu vo firme – osobné auto, sluţobný byt, telefón,

notebook

delegovanie vyššej právomoci a zodpovednosti alebo naopak ich strata pri

nesplnení úlohy

predeľovanie náročnejšej práce

spoluúčasť pri rozhodovaní

pravidelné hodnotenie výsledkov práce so zodpovedajúcim odmeňovaním

kariérny postup pracovníka

výber do systému prípravy riadiacich pracovníkov na štúdium, študijné

pobyty, zahraničné sluţobné cesty

zverejňovanie výsledkov práce jednotlivcov a kolektívov

kontrola a celý riadiaci systém nadriadeného

vlastný charakter vykonávanej práce

hodnotenie výsledkov práce

(Borovský, 2005, str. 64)

Pracovnú motiváciu analyzuje psychológia práce z dvoch aspektov:

1. motivácia jednotlivca v pracovnom procese – ide o individuálnu motiváciu,

kde sa dôraz kladie na „uplatnenie zručností manaţéra pri motivovaní

kaţdého člena pracovnej skupiny, ktorú vedie a riadi. Východiskom pre

uplatňovanie individuálnej motivácie pracovníka manaţérom je dôkladné

poznanie jeho hodnotovej stupnice, hierarchie potrieb a spôsobu ţivota“

(Borovský, 2005, str. 65)

2. motivácia pracovnej skupiny – ide o skupinovú motiváciu, kde sa kladie

dôraz na „tímový prístup a manaţér sa pri jej aplikácii opiera o systém

motivačných faktorov odvodených od hierarchie a systému hodnôt, potrieb,

záujmov, ašpirácií, ambícií konkrétneho tímu, ktorí riadi a vedie“

(Borovský, 2005, str. 65)

Často sa stretávame v praxi s tým, ţe dochádza ku kombinácii skupinovej

a individuálnej motivácie, „výsledkom čoho sú prepracované motivačné programy firmy,

zohľadňujúce jednotlivé špecifiká tak obsahu a charakteru pracovnej činnosti, ako aj

špecifické odborné a psychické predpoklady jednotlivcov a pracovných skupín, ktoré ju

vykonávajú“ (Borovský, 2005, str. 65).

Cieľom motivácie je vlastne uspokojenie potrieb človeka určitou činnosťou,

najlepšie takou, ktorá je totoţná s činnosťou a potrebami organizácie. K takejto zhode

dochádza hlavne pri rodinných firmách.

1.3 Motivačné teórie

a) obsahové

Maslowova pyramída potrieb

Alderferova ERG teória

McClellandova teória získaných potrieb

Herzbergova teória dvoch faktorov

b) procesné

teória stanovenia cieľov

stimulačná teória

teória rovnosti

teória očakávania

Obsahové

1.3.1 Maslowova teória hierarchie potrieb

Táto teória, ktorej autor povaţuje za základný zdroj motivácie ľudské potreby bola

publikovaná v roku 1943. Taktieţ tieto potreby boli zoradené do päťstupňovej hierarchie

(Vid. obr. č. 2). Podľa Maslowa nie je moţné preskočiť jednotlivé stupne potrieb a vţdy

môţe byť len jeden stupeň potrieb ako motivátor (Rudy et.al., str. 71).

„Maslow bol presvedčený, ţe na pochopenie motivácie v práci treba porozumieť

ľudskej motivácii všeobecne. Vychádzal z toho, ţe motivácia vzniká z potrieb, t. j., ţe

kaţdý je motivovaný uspokojovaním neuspokojených potrieb“ (Sedlák, 2008, str. 274).

Obrázok č. 2: Hierarchické usporiadanie potrieb

Zdroje: Sedlák, 2008, str. 275

1. potreba sebarealizácie – tieto potreby sa spájajú s osobným rastom človeka,

s vyuţitím jeho potenciálu. Nie sú vţdy úplne uspokojené a preto človek cíti

stále potrebu po sebarealizácii.

2. potreba úcty – tu si jedinec vyţaduje určité uznanie, ocenenie, potrebu

pocitu vlastnej hodnoty. Tento pocit môţeme nadobudnúť po povýšení, po

získaní prestíţe a moci.

3. sociálne potreby – tieto potreby nadobúdajú na svojom význame aţ po

dosiahnutí nasledujúcich dvoch potrieb. Sem patrí napr. potreba po

priateľstve, spolupatričnosti, spoločnosti.

4. potreba bezpečia – táto potreba zahŕňa fyzickú i psychickú bezpečnosť napr.

potreba stability, istoty, ochrana zdravia

5. fyziologické potreby – tieto potreby patria medzi základné, súvisiace

s existenciou človeka napr. potreba spánku, jedla, vzduchu, platu

(Rudy et.al., str. 71)

1.3.2 Alderferova ERG teória

ERG teória vychádza v Maslowovej teórie a podľa Alderfera moţno začleniť

ľudské potreby do troch skupín:

1. existenčné potreby – E (existence needs), potreby istoty na materiálnom

základe, pokrytie fyzických potrieb, zaistenie ľudskej existencie a preţitia

2. potreby vzájomných vzťahov – R (relatednes needs), medziľudské vzťahy

na základe istoty a úcty, pocit príslušnosti k niečomu, vzťahy k sociálnemu

prostrediu

3. potreby rastu – G (growth needs), rozvoj potenciálu, sebarealizácie,

sebaúcty

(Rudy et.al., str.72)

Predovšetkým sa táto teória líši od Maslowovej klasifikáciou do uţ spomenutých

troch skupín (Vid. Tab. č. 1).

Tabuľka č. 1: Porovnanie Maslowovej teórie potrieb s teóriou ERG

Maslowova teória potrieb ERG teória

Fyziologické potreby

Potreby bezpečnosti

Sociálne potreby

Potreba úcty

Potreba sebarealizácie

Existenčné potreby

Potreba vzájomných vzťahov

Potreba rastu

Zdroj: Rudy et.al., 2007, str. 72

Na rozdiel od Maslowovej teórie pridáva ERG teória tzv. frustračno-regresnú

hypotézu t. j. „predpoklad, ţe ak je uspokojenie potreby na vyššej úrovni frustrované,

dochádza k regresii, k potrebe zamerať sa na intenzívnejšie uspokojenie potreby na niţšom

stupni“ (Rudy et.al., str.72).

Kľúčovým motivátorom sa teda stáva táto niţšia potreba a ovplyvňuje správanie

jedinca. Alderfer predpokladá, ţe ak uspokojíme určitú potrebu tak môţeme zvýšiť jej

intenzitu a ţe kaţdý človek môţe mať naraz aktivovaných viacero potrieb (Rudy et.al.,

str.72).

1.3.3 McClellandova teória potrieb

Táto teória bola zaloţená na: „výskume vzťahu medzi pocitom hladu a mierou, do

ktorej boli myšlienkové pochody ovplyvňované predstavou jedla“ (Dědina, 2007, str. 147).

McClelland tvrdí, ţe existujú tri úrovne motivačných potrieb, ktoré môţu organizácie

poskytovať svojim zamestnancom (Borovský, 2005, str.68).

1. potreba moci – tu sa ľudia snaţia ovplyvňovať správanie iných a preberať

kontrolu nad nimi. Môţeme povedať, ţe dosiahnutie moci je pre nich

dôleţitejší ako výkon.

2. potreba afilácie – taktieţ aj potreba priateľských interpersonálnych vzťahov.

3. potreba výkonu – pri tejto potrebe sa snaţia ľudia dosahovať určité

výsledky, robiť veci stále lepšie, riešiť komplexné úlohy, priam aţ

vyhľadávajú situácie, kedy je im poskytnutá spätná väzba

(Rudy et.al., str.73)

Podľa McClellanda: „všetci ľudia majú uvedené tri potreby a líšia sa len úrovňou

jednotlivých potrieb. Podľa toho, ktorá potreba u nich prevláda, treba ľudí motivovať

a priraďovať im určité pracovné činnosti“ (Rudy et.al., str.73).

1.3.4 Herzbergova dvoj - faktorová teória motivácie

V päťdesiatych rokov 20. storočia modifikoval Herzberg spolu so svojimi kolegami

Maslowovu teóriu potrieb a vytvorili tak dvojfaktorovú teóriu motivácie. Táto teória

„vychádza zo skúmania príčin spokojnosti a nespokojnosti s prácou a konštatuje, ţe

spokojnosť a nespokojnosť nie sú priame protiklady, ale dva rôzne a nezávislé

faktory“(Koubek, 2007, srt. 59).

Za faktory spokojnosti pracovníkov moţno povaţovať charakteristiky súvisiace

s prácou resp. motivátory a faktory nespokojnosti nazývame hygienické faktory. Vieme, ţe

prítomnosť motivátorov vedie k spokojnosti, ale ich neprítomnosť nevedie k nespokojnosti

a prítomnosť hygienických faktorov nevedie k nespokojnosti, ale ich neprítomnosť vedie

k nespokojnosti (Vid. Tab. č. 2).

Dve skupiny faktorov pôsobiacich na pracovnú motiváciu:

1. motivátory – vedú k uspokojeniu pretoţe majú vysokú úroveň motivácie

a súvisia so zadanou prácou v zamestnaní. Poznáme šesť motivátorov:

úspech

uznanie

samostatná práca

zodpovednosť

postup

osobný rast

(Sedlák, 2008, str. 277)

2. hygienické resp. udržiavacie faktory – tieto faktory nevyvolávajú príliš

silnú motiváciu avšak je dobré ak sa vyhneme neuspokojeniu určitej potreby

Hygienické faktory majú externý charakter a súvisia teda s pracovným prostredím.

Patria sem tieto faktory:

systém manaţmentu organizácie

spôsob kontroly

pracovné podmienky

zárobok

vzťahy so spolupracovníkmi

ţivotný štýl

vzťahy s podriadenými

pracovné postavenie

pracovná istota v zamestnaní

(Sedlák, 2008, str. 277)

Tabuľka č.2: Faktory Herzbergovej dvoj – faktorovej teórie motivácie

MOTIVÁTORY HYGIENICKÉ FAKTORY

Spokojnosť Prítomnosť Prítomnosť Neutrálny stav

Úspech

Uznanie

Práca

Zodpovednosť

Povýšenie

Moţnosť osobného rastu

Podniková politika

Dozor

Vzťah k nadriadeným

Vzťah s kolegami

Vzťah s podriadenými

Mzda/plat

Pracovné podmienky

Istota práce

Osobný ţivot

Neutrálny stav Neprítomnosť Neprítomnosť Nespokojnosť

Zdroje: Koubek, 2007, str. 60

Procesné

1.3.5 Lockova teória stanovenia cieľov

Pri tejto teórii vychádzal autor z toho, ţe ľudia sú motivovaní vtedy, ak si stanovia

určitý cieľ. Tieto ciele by mali byť konkrétne, mali by dosahovať určitú náročnosť a pri ich

zadeľovaní by mali byť prítomní aj pracovníci, ktorých sa dosiahnutie týchto cieľov bude

týkať. Samozrejme veľmi dôleţitou súčasťou je aj spätná väzba o plnení cieľov od

nadriadených a taktieţ je dobré ak stimulujeme zamestnancov k súťaţivosti pri ich

dosahovaní.

„Teória dokazuje nie len to, ţe motivácia človeka k práci je ovplyvňovaná vnútorne

prijatými cieľmi, ale poskytuje aj návod na prideľovanie a hodnotenie úloh pre

pracovníkov, čo môţu vyuţiť manaţéri v praxi“ (Kravčáková, 2004, str. 38).

1.3.6 Skinnerova stimulačná teória

„Konanie a správanie človeka je dôsledkom rôznych vplyvov, ktorých účinok je

moţné upravovať pouţitím pozitívnej alebo negatívnej stimulácie“ (Kravčáková, 2004, str.

37).

Tento názor alebo presvedčenie vysvetľuje aj Thorndikeov zákon efektu, ţe

„správanie, ktoré má za následok príjemnú skutočnosť, sa bude opakovať a správanie,

ktoré má za následok nepríjemnú skutočnosť, sa pravdepodobne opakovať nebude“

(Kravčáková, 2004, str. 37).

Skinner rozlišuje štyri postupy motivácie:

pozitívna motivácia – zakladá sa na vedomom alebo podvedomom

vytváraní kladných skúseností. Tento postup sa odporúča pouţívať

prednostne pretoţe vie jednoducho usmerniť správanie pracovníkov tým

smerom, aby sme dosiahli ciele, ktoré sú zámerom motivačného procesu.

negatívna motivácia – ak v minulosti vyústilo konanie nášho

spolupracovníka do určitého postihu, tak vedome alebo podvedome varuje

spolupracovníka pred jeho opakovaním sa. Vyuţíva sa pre kvalifikačne

niţšie kategórie zamestnancov.

utlmenie určitej aktivity – „táto demotivácia sa dosahuje ľahostajnosťou aţ

ignorovaním snahy alebo výsledkov činnosti určitého pracovníka“

(Borovský, 2005, str. 71)

negatívne trestanie – je to vlastne snaha o zabránenie, vylúčenie škodlivého

konania. Kaţdý nadriadený vie, ţe trestaniu sa niekedy nemôţe vyhnúť

avšak toto trestanie by nemalo zniţovať dôstojnosť zamestnancov, nemalo

by zanechať pocit krivdy aj keď v mnohých prípadoch je to ťaţké.

Negatívnym znakom by mohla byť odplata zamestnanca, ktorý by začal

škodiť.

(Borovský, 2005, str. 71)

1.3.7 Adamsova teória rovnosti

Táto teória sa „zaoberá myšlienkou spravodlivosti, pocitom rovnosti a nerovnosti

pracovníkov v pracovnom procese a ich motivačnými účinkami“ (Borovský, 2005, str. 69).

Významným motivačným faktorom je, ak jednotlivec má pocit, ţe odmena za jeho

vykonanú prácu je spravodlivá.

Existujú tri formy rovnosti:

individuálna rovnosť – ide o to, ako jednotlivci vnímajú odmenu za svoju

prácu, je vyjadrovaná spokojnosťou alebo nespokojnosťou

vnútorná rovnosť – sem môţeme zaradiť ohodnotenie pracovníka a jeho

pozície, odmeňovanie zamestnancov, povýšenie, disciplinárny poriadok

vonkajšia rovnosť – „vyjadruje to, aké sú podmienky prostredia mimo

organizácie z hľadiska výšky platov, pracovných podmienok, starostlivosti

o zamestnancov“

(Borovský, 2005, str. 69)

Ak sú všetky tri rovnosti v súlade, tak je jednotlivec spokojný (v ideálnej situácii).

1.3.8 Vroomova teória očakávania

Podľa tejto teórie sa ľudia motivujú k určitej aktivite hlavne vtedy, ak ma daný cieľ

pre nich hodnotu a ak to čo robia im pomôţe daný cieľ dosiahnuť. Čiţe ak pracovníci

nemajú ţiaden záujem na dosiahnutí určitého cieľa, má pre nich nulovú alebo zápornú

hodnotu môţeme povedať, ţe tu nie je ani ţiadna motivácia a rovnako je to aj v prípade, ak

majú zamestnanci pocit, ţe im daná aktivita nepomôţe.

Vroomova teória je zaloţená na troch pojmoch:

Valence – „Jedná sa o atraktivitu alebo preferenciu určitého výstupu pre

jedincov, je to anticipované uspokojenie z určitého výstupu“(Dědina, 2007,

str. 149). Ľudia vidia predovšetkým ako hodnotu peniaze a tie uspokojujú

budúce výstupy.

Prostriedky – rozlišujeme dve úrovne výstupov:

a) k výkonom sa vzťahujú výstupy prvej úrovne, týkajú sa hlavne mnoţstvu

výstupov, zrovnateľnej úrovni výkonu

b) k potrebám sa vzťahujú výstupy druhej úrovne, závisí na aktuálnom

výkone, resp. ľudia dostávajú plat (odmenu) nie za to, ţe sa len snaţia, ale

za to, ţe pracujú

Očakávania – ľudia sa vţdy rozhodujú medzi viacerými formami správania.

Ich voľba výberu je závislá od toho či tento výstup bude dosiahnutý a nie je

závislá od preferencií určitého výstupu

1.4 Tri omyly týkajúce sa motivácie

1. niekto jednoducho je motivovaný a niekto nie – veľa ľudí si myslí, ţe

motivácia je určitá ľudská vlastnosť ako napr. hudobný sluch, sporivosť,

remeselná zručnosť, ktorú buď máme alebo nie.

Skutočnosť: motivácia nie je vrodená ľudská vlastnosť. Kaţdý z nás sa

angaţuje do nejakej oblasti (šport, záhrada, priatelia).

2. motivácia = manipulácia – zástancovia tohto názoru si myslia, ţe motivácia

je len krajšie pomenovaná manipulácia. Čiţe nadriadeným osobám stačí ak

poznajú určité triky a podriadení tancujú podľa toho, ako pískajú.

Skutočnosť: motiváciu nemôţeme spájať s manipuláciou pretoţe motivácia

nemôţe fungovať bez medziľudských vzťahov, dôveryhodnosti, férovosti.

3. nič nemotivuje lepšie ako peniaze – veľa ľudí si myslí, ţe jediným

a skutočným motivátorom sú peniaze. Pokiaľ sú mzdy vhodne a dostatočne

nastavené, tak zamestnanci pracujú tak ako majú. Pokiaľ však má

zamestnávateľ pocit, ţe zamestnanci neplnia svoje povinnosti tak, ako by

mali, tak ich môţe motivovať zvýšením platu. Inak povedané, ak chceme

mať motivovaných spolupracovníkov, tak im musíme neustále mávať pred

nosom balíkom peňazí.

Skutočnosť: pracovníci reagujú pobúrene ak zistia, ţe v iných podnikov by

dostali za rovnakú prácu väčšie finančné ohodnotenie. Človek si zvykne

veľmi rýchlo na dobrý plat.

(Niermeyer, 2005, str. 15)

1.5 Kritéria zavedenia motivácie

1.5.1 Hodnotenie zamestnancov

Hodnotenie pracovníkov je jednou z najdôleţitejších personálnych činností, ktorá

sa zaoberá „zisťovaním toho, ako pracovník vykonáva svoju prácu, ako plní svoje úlohy

a poţiadavky svojho pracovného miesta, aké je jeho pracovné chovanie a aké sú jeho

vzťahy k spolupracovníkom, zákazníkom či ďalším osobám, s ktorými v súvislosti

s prácou prichádza do styku, hľadaním ciest ku zlepšeniu pracovného výkonu a realizácii

opatrení, ktoré tomu majú napomôcť a oznamovaním výsledkov zisťovaní jednotlivým

pracovníkom“ (Koubek, 2007, str. 208).

Poznáme dve podoby hodnotenia zamestnancov:

1. neformálne hodnotenie – ide o hodnotenie, ktoré prebieha priebeţne, resp.

nadriadený hodnotí podľa príleţitosti, pocitu, dojmu, momentálnej nálady.

Prevaţne nebýva toto hodnotenie zaznamenávane.

2. formálne hodnotenie – toto hodnotenie má periodický charakter, má

pravidelný interval, je racionálnejší, systematický. Toto hodnotenie sa

zaznamenáva a býva zaraďované do osobného spisu pracovníka.

(Koubek, 2007, str. 208)

1.5.2 Odmeňovanie zamestnancov

Táto personálna činnosť je jednou z najstarších a najzávaţnejších, ktorá sa dostáva

do pozornosti tak vedeniu organizácie, ako aj pracovníkom.

„Odmeňovanie v modernom riadení ľudských zdrojov neznamená iba mzdu alebo

plat, poprípade iné formy peňaţnej odmeny, ktoré poskytuje organizácia pracovníkovi ako

kompenzáciu za vykonanú prácu. Zahŕňa povýšenie, formálne uznanie a zamestnanecké

výhody poskytované organizáciou pracovníkovi nezávisle na jeho pracovnom výkone“

(Koubek, 2007, str. 283).

Vieme, ţe vonkajšie aj vnútorné typy odmien majú rôznu povahu a ţe sú vzájomne

previazané. Dôleţitým faktorom, ktorý ovplyvňuje vnútorné odmeny sú vzťahy medzi

pracovníkmi a vedením organizácie, spravodlivé hodnotenie, vytváranie priaznivých

pracovných podmienok.

Kaţdá organizácia má veľa moţností, ako odmeňovať svojich pracovníkov za to, ţe

sú súčasťou daného podniku, ale aj za ich prácu. Avšak toto odmeňovanie ovplyvňuje

mnoho aspektov, ako napr. výkon pracovníka, jeho schopnosti, význam práce.

1.5.3 Vzdelávanie pracovníkov

Vzdelávanie pracovníkov je „súhrn všeobecných, odborných, teoretických a

praktických vedomostí, ktoré človek cieľavedome získava v priebehu vzdelávacieho

procesu v školskom systéme alebo iných vzdelávacích zariadeniach“ (euroekonom, dátum

neznámy).

Táto personálna činnosť zahŕňa nasledujúce aktivity:

a) prispôsobovanie pracovných schopností pracovníkov meniacim sa

poţiadavkám pracovného miesta t. j. prehlbovanie pracovných schopností

b) zvyšovanie pouţiteľnosti pracovníkov resp. rozširovanie pracovných

schopností

c) rekvalifikačné procesy

d) prispôsobovanie pracovných schopností nových pracovníkov špecifickým

poţiadavkám daného pracovného miesta, technológiám, štýlu práce

v organizácii

e) formovanie pracovných schopností v rámci modernej personálnej práce

prekračuje hranice odbornej spôsobilosti, stále viac zahŕňa formovanie

osobnosti pracovníka

(Koubek, 2007, str. 253)

1.5.4 Starostlivosť o zamestnancov

Súčasťou kaţdej spoločnosti by mala byť aj starostlivosť o zamestnancov.

Zamestnávatelia by si mali váţiť kaţdého jedného pracovníka a mali by sa snaţiť vytvoriť

im podmienky aj nad rámec stanovený zákonom. Nie vţdy je to však moţné resp. kaţdá

spoločnosť vie poskytnúť iný balík výhod, benefitov a iné.

1.5.5 Pracovné vzťahy

Dá sa povedať, ţe pri kaţdej činnosti, ktorú človek vykonáva v kontakte s inou

osobou sa vytvárajú určité vzťahy, ktoré môţu vyústiť k pozitívnym alebo negatívnym

vzťahom. Samozrejme aj pri práci dochádza k vznikaniu vzťahov.

V organizáciách vznikajú nasledujúce skupiny vzťahov:

1. vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom – zamestnanecké vzťahy

2. vzťahy medzi zamestnancom a zamestnaneckým zdruţením – odbory

3. vzťahy medzi odbormi a zamestnávateľom – kolektívne pracovné vzťahy

4. vzťahy medzi nadriadeným a podriadeným

5. vzťahy k zákazníkom a verejnosti

6. vzťahy medzi pracovnými kolektívmi v organizácii

7. vzťahy medzi spolupracovníkmi

1.6 Špecifikácia malých podnikov

Podľa Kupkoviča sú malé podniky tie, ktoré vlastnia jednotlivci alebo niekoľko

vlastníkov a tie, ktoré sú samostatnými jednotkami (Kupkovič, 2003, str. 69).

Tieto podniky sú špecifické malým počtom zamestnancov, kapitálu, zisku

a v neposlednej rade aj malým ziskom. Avšak sú orientované na uspokojovanie dopytu po

výrobkoch alebo sluţbách, ktoré poskytujeme. Takéto podnikanie sa často označuje aj ako

drobné podnikanie.

Poznáme tieto druhy malých podnikov:

a) ţivnostenské podniky – podniká sa predovšetkým v oblasti remesiel,

maloobchodu, sluţieb. Počet zamestnancov je zväčša nízky, niekedy je to aj

jedna osoba. Ţivnostníci poskytujú predovšetkým individualizované

výkony, aby uspokojili dopyt.

b) malé priemyselné podniky – tu je počet zamestnancov vyšší, ako

u ţivnostenských podnikoch. Tieto podniky produkujú výrobky uţ v sériách

čiţe podiel strojovej výroby je väčší, ako podiel ručnej.

c) podniky sluţieb a obchodu – tieto podniky poskytujú svoje sluţby pre väčší

okruh spotrebiteľov. Sem patria podniky ako napr. veľkoobchodné,

samoobsluţné, diskontné predajne, pumpy a pod.

d) inovačné podniky – sú to podniky z oblasti vedy, výskumu. Sú dôleţité pre

veľké priemyselné podniky nakoľko vyvíjajú nové výrobky, nové

technológie.

(Kupkovič, 2003, str. 70)

Výhody malých podnikov

jednoduchá a prehľadná organizačná štruktúra, nenáročná na riadiaci

a administratívny personál

centralizácia rozhodovacích právomocí v rukách vlastníka

osobný priamy kontakt vlastníka s personálom podniku

orientácia na lokálny trh, špecifický sortiment, pruţná reakcia na zmenený

dopyt

Nedostatky malých podnikov

obmedzené finančné zdroje

vyššie náklady, niţšia produktivita práce, vysoké podnikateľské riziko

nízka konkurenčná schopnosť

vysoká intenzita práce vlastníka a personálu

(Kupkovič, 2003, str. 70)

2 Praktická časť

2.1 Charakteristika podniku Pekáreň No1

Pekáreň No1 je podnikom s dlhoročnou tradíciou. Zakladateľmi bola rodina Karola

Palana, ktorý túto pekáreň vlastnili viac ako 8 rokov. Začínali najprv ako čisto podnik,

ktorý dodával svoje výrobky do predajní v Pezinku a jeho okolia. Neskôr však zistili, ţe

dôleţité je mať aj svoju predajňu, aby si ľudia z okolia zvykli na dané výrobky a hlavne,

aby získali viacej stálych a spokojných zákazníkov a odberateľov.

V tomto období sa rozhodli zobrať úver na vybudovanie novej pekárne pre väčšiu

výrobu a uspokojenie dopytu nakoľko pôvodná pekáreň nebola schopná tieto mnoţstvá

vyrábať. Vypracované projekty, prestavaný areál a mesačná výroba v nových priestoroch

však podľahla silnejšiemu článku na trhu a došlo ku skúpeniu priestorov, ktoré mala rodina

Karola Palana iba v prenájme. Napriek sľubu predkupného práva sa im nepodarilo svoj

projekt obhájiť a došlo k závaţným problémom pri splácaní úveru nakoľko uţ menovaná

Pekáreň nestačila vyrábať pre zazmluvnených odberateľov.

Hovorí sa, ţe mať rodinnú firmu je jedna z najlepších moţností, ale nie vţdy je to

tak. Nasvedčuje tomu aj prípad týchto majiteľov, kedy v ťaţkej finančnej situácii zlyhala

súdrţnosť a došlo aţ k rozdeleniu partnerov a rodiny. V roku 2000 prichádza nová

majiteľka, ktorá na základných kameňoch, dobrých a kvalitných výrobkov postupne

s vtedajším majiteľom opäť začala meno firmy vyzdvihovať, zniţovať finančné problémy,

obohacovať sortiment pôvodnej pekárni o viacero nových výrobkov.

Aby úroveň staronovej pekárne bola čo najvyššia, zúčastňovala sa majiteľka na

rôznych odborných seminároch o pekárskej výrobe, navštevovala školu a obdrţala

certifikát „Majster pekár“, ktorý je uznávaný v celej Európskej únii. Všetky svoje znalosti

prenášala do jednotlivých funkcií prevádzky čím zvyšovala kvalitu nie len výroby, ale aj

meneţmentu.

Ako iste vieme ľudské zmýšľanie môţe byť rôznorodé a preto aj novej majiteľke

boli z niekoľkých strán uštedrované rany pod pás rôznymi udaniami a kontrolami. No

napriek všetkému dokázala, ţe svoju prácu berie váţne a chce robiť kvalitne a podľa

všetkých noriem, ktoré podliehajú pre takúto činnosť. To znamená dodrţiavanie zákonov,

dodrţiavanie hygieny, dodrţiavanie technologických postupov atd.

Po deviatich rokoch prišlo aj u tejto majiteľky k váţnej zmene, ktorá dosť

skomplikovala chod celej firmy. Nakoľko priestory boli v prenájme a majiteľ priestorov sa

rozhodol priestory pouţiť na iné účely musela hľadať náhradné riešenie a to skončiť

s výrobou alebo čo najskôr nájsť a vybudovať nové priestory pre výrobu a obchod. Aj

napriek tomu, ţe došlo k prerušeniu výroby aţ na štyri a pol mesiaca postupne sa chod

výroby dostáva do pôvodných koľaji i keď s problémami nakoľko je nám všetkým známe,

ţe celosvetová hospodárska kríza, ktorá vládne spomaľuje rast a rozvoj pekárni.

Marketingový plán, ktorý bol vypracovaný koncom roka 2008 pre novú pekáreň sa

nejeden krát dostal vďaka tomuto do nesplnenia predsavzatí a nejeden krát aţ do

existenčných problémov. Stále však vďaka kvalite výrobkov, ktoré táto pekáreň vyrába

a neustálemu dopytu po nich drţí prevádzku na trhu. Krôčik po krôčiku sa majiteľka so

svojím novým tímom stále viac dostáva do povedomia.

Pokiaľ ide o organizačnú štruktúru firmy, tak vieme povedať, ţe prevádzku tvorí

jedna majiteľka, manaţér a manaţérka, účtovníčka, ktorá je zároveň aj mzdárkou, deviati

zamestnanci vo výrobe, tri predavačky a šofér.

Výrobná sféra je dvojzmenná, kde najvyšší podiel výroby je na nočnej zmene počas

ktorej pracuje aj viac zamestnancov. Nočná zmena pozostáva zo šiestich pracovníkov

a denná zmena z troch. Toto je umoţnené vďaka novým technologickým zariadeniam,

ktoré pracovníkom uľahčujú prácu. V starej pekárni bola hlavne práca náročnejšia

a prácnejšia, kvôli zastaraným technologickým zariadeniam.

Kapacita novej pekárne je však tak prepracovaná a vybudovaná, ţe by mohla

obsahovať dvojnásobok či uţ na dennej alebo nočnej zmene. Problémom však je pretlačiť

sa medzi veľkými dodávateľmi a firmami, ktoré zniţovaním ceny výrobkov dokáţu zaujať

odberateľov, čo u malého výrobcu nie je moţné. Na základe týchto skúseností aj

spomínaná pekáreň sa snaţí prejsť do širšieho okolia a presadiť svojimi predajňami, kde je

hlavnou prioritou hygiena, kvalita výrobkov, slušná obsluha a spokojnosť zákazníkov.

Prevádzka spolupracuje s inými obchodnými partnermi, ako sú Coca-Cola, Metro,

Edeny, Alimpek, Ekvia, Technobal, Enzyma, Algida, Rajo, Palma a iné.

Najväčšími konkurentmi Pekárne No1 je pekáreň Častá, pekáreň FRAMIPEK

Šenkvice, BAGETA Pezinok. Čo je však zaujímavé, ţe ak by bola spolupráca jednotlivých

obchodníkov v okolí Pezinku zameraná len na týchto štyroch dodávateľov, tak pri 24

hodinovej výrobnej prevádzke by nedokázali uspokojiť všetkých obyvateľov vo svojom

regióne. To znamená, ţe keby kaţdé mesto a okolie podporovalo pekárne zo svojho okolia,

nebol by boj o presadenie sa mimo regiónu taký dôleţitý a niekedy aţ na hranici slušného

obchodovania.

2.2 Motivácia zamestnancov

Pri zisťovaní motivovanosti zamestnancov v danom podniku bola vytvorená

anketa, ktorá je uvedená v Prílohe č. 1. Odpovedali na ňu zamestnanci, pričom sme medzi

nich započítali iba tých, ktorí pracujú vo výrobe t. j. deväť zamestnancov a ďalšie tri

predavačky a šoféra sme medzi nich nezarátali nakoľko sme sa sústredili len na

zamestnancov z výrobného sektoru.

Na základe zistení z danej ankety neskôr môţeme povedať či sú alebo nie sú

zamestnanci dostatočne motivovaní a prípadne čo by ich mohlo ešte viacej motivovať,

následne navrhneme kvalitný motivačný program.

2.2.1 Štruktúra Ankety

Touto anketou by som chcela zistiť, aké sú najlepšie motivátory pre zamestnancov

a čo by ešte prijali ku zlepšeniu a zvýšeniu ich motivovanosti.

Jednotlivé otázky som pokladala na základe predošlých zistení a z teoretických

poznatkov.

otázka č. 1 - Ste spokojný s Vašou pracovnou náplňou?

- vieme, ţe kaţdého zamestnanca motivuje niečo iné v práci a pokiaľ nie je

dostatočne motivovaný, tak ani jeho pracovný výkon nie je taký, ako by si

zamestnávateľ predstavoval. Ak nás naša náplň práce dostatočne motivuje,

tak vieme aj vydať zo seba maximum.

otázka č. 2 - Ste spokojný s Vašou pracovnou dobou a časovým plánom?

- pracovná doba je veľmi dôleţitá. Kaţdá práca si vyţaduje iný pracovný čas,

ktorý vie taktieţ ovplyvniť pracovný výkon a motiváciu k dostačujúcemu

výkonu. Pokiaľ je príliš dlhý, tak sú zamestnanci unavení a ich motivácia

a výkon klesajú.

otázka č. 3 - Ste dostatočne motivovaní, k vykonávaniu práce?

- kaţdý pracovník by mal byť dostatočne motivovaný vo svojej práci, je to

dôleţitý hybný faktor, ktorý nás posúva ďalej a vie ovplyvniť naše

rozhodovanie

otázka č. 4 - Prijali by ste školenia v oblasti, v ktorej momentálne

pracujete?

- ako bolo uţ spomenuté, tak aj majiteľka Pekárne No1 navštevovala kurzy

a školu, v ktorej sa naučila mnoho dôleţitého pre jej ďalší rozvoj a hlavne

pre rozvoj firmy. Preto si myslím, ţe aj zamestnanci, ktorí majú v úmysle

ostať v danej firme by mali povaţovať za dôleţité a ako motivátor návštevu

rôznych školení, škôl.

otázka č. 5 - Čo by Vás motivovalo k vyššiemu pracovnému výkonu?

Príplatky, zvýšenie platu, viac dní dovolenky, ocenenie od vedenia

spoločnosti, teambuildingové aktivity, zľavy na výrobkoch?

- ako bolo uţ spomenuté, kaţdý zamestnanec sa vie motivovať niečím iným

a preto som dala moţnosť kaţdému z nich, aby si vybrali jednu alebo

viacero z odpovedí, ktoré by boli pre nich prijateľné

2.2.2 Výsledky ankety

Na otázku číslo jedna odpovedalo z deviatich zamestnancov sedem ÁNO. Čiţe

siedmy sú spokojní s pracovnou náplňou a dvaja NIE. Na otázku číslo dva či sú spokojní

s pracovnou dobou a pracovným plánom odpovedalo šesť zamestnancov ÁNO a traja NIE.

Na otázku číslo tri či sú dostatočne motivovaní k vykonávaniu práce odpovedali všetci

deviati ÁNO. Avšak domnievam sa, ţe to bolo hlavne z toho dôvodu, ţe sa obávali, ţe by

sa táto anketa mohla dostať do rúk nadriadenej a tá by neskôr vyvodila následky. Na

otázku číslo štyri či by prijali školenia v oblasti, v ktorej momentálne pracujú odpovedalo

päť zamestnancov ÁNO a štyria NIE. V otázke číslo päť si mohli vybrať zamestnanci

jednu alebo viacero odpovedí. Z týchto odpovedí môţem neskôr zistiť čo je najväčším

motivátorom pre zamestnancov. Prvú moţnosť „Príplatky“ si vybralo osem zamestnancov,

druhú moţnosť „Zvýšenie platu“ si vybralo všetkých deväť zamestnancov, tretiu moţnosť

„Viac dní dovolenky“ si vybralo taktieţ všetkých deväť zamestnancov, štvrtú moţnosť

„Ocenenia od vedenia spoločnosti“ si vybrali iba traja zamestnanci, piatu moţnosť

„Teambuildingové aktivity“ si zvolilo päť zamestnancov a poslednú šiestu moţnosť

„Zľavy na výrobkoch“ si vybralo sedem zamestnancov.

2.2.3 Návrh motivačného programu

Ako uţ isto vieme, motivácia je dôleţitým hybným nástrojom kaţdej väčšej či

menšej spoločnosti. V tomto prípade Pekáreň No1 je malým podnikom, kde sa výroba

sústreďuje hlavne na kvalitu svojich výrobkov a nie na kvantitu, ako je to v iných veľkých

pekárňach či hypermarketoch.

Uţ pri teoretickej časti boli spomenuté viaceré druhy motivácií. Pri navrhnutí

motivačného programu pre vybranú pekáreň budem vychádzať z týchto teoretických

poznatkov, ale aj z výsledkov ankety, ktorú vyplnili zamestnanci z výrobnej sféry.

Z tohto dotazníka je očividné, ţe pre týchto zamestnancov sú najdôleţitejšie

peňaţné motivátory. To znamená, ţe by ich motivovalo hlavne zvýšenie platu, príplatky,

ale aj viac dovolenky.

Navrhla by som najprv zaviesť určité pravidelné hodnotenie výkonu práce

zamestnancov, kde by periodicky bola hodnotená ich práca. Ak by jeden resp. ten

najvýkonnejší pracovník bol odmenený, tak by to mohlo motivovať aj ostatných

zamestnancov k lepšiemu výkonu. Pôsobí to psychologicky na ľudí, avšak tento spôsob

musí byť robený tak, aby ostatní zamestnanci nemali pocit menejcennosti, krivdy a pod.

lebo inak by to mohlo mať opačný efekt.

Ďalej by som navrhla pravidelné posedenia zamestnancov s majiteľkou

a meneţmentom firmy, kde by sa upevňovali vzťahy, lepšie by sa spoznali medzi sebou. Aj

keď z ankety je zrejmé, ţe len 50% zo zamestnancov by malo záujem o školenia, myslím

si, ţe je to taktieţ vhodný spôsob, ako ich motivovať. Myslím si, ţe by im to ukázalo, ţe

má zamestnávateľ o nich záujem aj do budúcna a ţe s nimi počíta. Tieto školenia by boli

hradené zamestnávateľom, avšak boli by viazané určitou zmluvou, kde by zamestnanci

nemohli opustiť pracovnú pozíciu do určitého termínu inak by museli uhradiť tento kurz.

Nakoľko je táto práca taktieţ fyzicky náročná, tak by som navrhla preplácanie časti

pobytov v kúpeľoch, prípadne aj zabezpečiť zubnú starostlivosť nakoľko je známe, ţe

zamestnanci pekárni majú problémy so zubami. Dôleţitý faktor, ktorý ovplyvňuje

rozhodovanie sa uchádzačov o prácu v pekárni je pracovný čas. Pokiaľ niekto nebol

zvyknutý na prácu v noci alebo na zmeny, tak to bude moţno pre neho ťaţšie na zvyknutie

si. Avšak ak sa zamestnanci a zamestnávateľ dokáţu spoločne dohodnúť a vytvoriť taký

systém, kedy by boli vyrobené včas všetky výrobky, tak je to dobrým signálom pre obe

strany.

Myslím si, ţe takýto motivačný program je pre firmu Pekáreň No1 vhodným aj do

budúcnosti. Získajú takto nových a kvalitných pracovníkov, ale udrţia si aj tých starých,

skúsených, na ktorých sa dá v neposlednom rade spoľahnúť. Toto môţe v značnej miere

oslobodiť majiteľku od určitých povinností resp. nemusela by tráviť kaţdú nočnú zmenu

so zamestnancami v pekárni. Tento čas by mohla vyuţiť na ďalšie zveľaďovanie

prevádzky, môţe zavádzať vylepšenia, nové technológie a podobne.

3 Záver

Kaţdá spoločnosť, firma, podnik by mala mať taký motivačný program, aby

zodpovedal poţiadavkám a nárokom zamestnancov. Nemôţeme aplikovať rovnaký

motivačný program vo veľkej marketingovej spoločnosti a v malom výrobnom podniku,

nakoľko vo veľkom podniku sú zamestnanci môţeme povedať študovanejší, na vyššej

úrovni, s väčšími nárokmi, ako zamestnanci z malých podnikoch, kde sa často nekladú aţ

také veľké nároky pokiaľ ide o ich študovanosť, nároky zamestnancov, povýšenie

a podobne.

Taktieţ je známe, ţe pre kaţdého je motivátorom a určitým hybným faktorom

niečo iné. Keď napríklad pre jedného je dôleţitý dobrý kolektív, príjemná pracovná

atmosféra alebo rôzne teambuildingové aktivity, pre druhého to môţe byť napríklad plat,

benefity alebo viacej dní dovolenky.

V mojej práci som sa sústredila v prvej teoretickej časti hlavne na oboznámenie

s hlavnými pojmami. Tu som vyzdvihla hlavne také pojmy ako sú napríklad motivácia,

hlavné motivačné teórie, najznámejšie definície motivácie a podobne. Taktieţ som pri

niektorých teóriách vyuţila moţnosť porovnania a ich následného znázornenia v tabuľkách

a výstiţných obrázkoch.

V praktickej časti som opísala históriu Pekárne No1, klady, ale aj zápory, s ktorými

sa stretli bývalí majitelia, taktieţ aj súčasný stav, organizačnú štruktúru firmy, popísala

som dotazník, ktorý som tieţ vyuţila pri mojej práci a navrhla som motivačný program pre

danú firmu. Nakoľko v minulosti sa majitelia nesústredili resp. nešpecifikovali motivačný

program príliš detailne, tak tieto naše závery a zistenia sa dajú aplikovať aj v reálnom

ţivote.

Počas vypracovania tejto bakalárskej práce som nadobudla mnoho nových

poznatkov, ktoré mi určite pomôţu aj v budúcnosti. Taktieţ som nadobudla mnoho

teoretických, ale aj praktických poznatkov.

Môţem povedať, ţe podľa tejto práce by sa mohla riadiť Pekáreň No1, ktorej by to

určite napomohlo v ďalších rokoch.

ČESTNÉ PREHLÁSENIE

Ja, Petra Kapičiaková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom

tohto diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo Návrh

motivačného programu v malom podniku, zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na

prezenčné štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_______________________________________________________________ (podpis)

28.03.2010

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– (dátum)

ZOZNAM OBRÁZKOV

Obrázok č. 1: Model odmeňovania

Obrázok č. 2: Hierarchické usporiadanie potrieb

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

Literatúra:

BAJZÍKOVÁ, Ľ. 1999. Odmeňovanie ako zdroj motivácie zamestnancov, Vydavateľstvo

EKONÓM. 1999. 9 – 49 s. ISBN 80 – 225 – 1217 - 6

BOROVSKÝ, J. - VAGRIC, B. 2005. Manažment pre malých a stredných podnikateľov.

Bratislava : EUROUNION. 2005. 64 – 71 s. ISBN 80 – 88984 – 74 – 2.

DĚDINA, J. - CEJTHAMR, V. 2007. Management a organizační chování, Vydavateľstvo

Garda Publishing, a. s. 2007. 142 – 149 s. ISBN 80 – 247 – 1300 – 4.

KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojú: základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha:

Management Press man. 2007. 59 – 60 s. ISBN 978 – 80 – 7261 – 168 - 3

KRAVČÁKOVÁ, G. - FUCHSOVÁ, K. 2004. Manažment pracovnej motivácie. 1. vyd.

Vydavateľstvo IRIS. 2004. 37 – 38 s. ISBN 80 – 89018 – 66 – 1.

KUPKOVIČ, M. a kol. 2003. Podnikové hospodárstvo. Bratislava: Sprint vfra. 2003. 69 –

70 s. ISBN 80 – 88848 – 71 – 7.

NIERMEYER, R. - SEYFFERT, M. 2005. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1.

vyd. Praha: Grada Publishing, a. s. 2005. 15 s. ISBN 80 – 247 – 1223 – 7.

PAŠKOVÁ, L. 2008. Výkonová motivácia, Vydavateľstvo Univerzita Mateja Belu. 2008. 9

s. ISBN 978 – 80 – 8083 – 623 – 8

RUDY, J. et al. 2007. Organizačné správanie. Bratislava: FABER. 2007. 71 – 73 s. ISBN

80 – 89019 – 07 – 2

SEDLÁK, M. 2008. Základy manažmentu. 1. vyd. Bratislava: Iura Edition. 2008. 274 –

277 s. ISBN 978 – 80 – 8078 – 193 – 4.

Elektronické zdroje:

EUROEKONOM. dátum neznámy. In: Vzdelávanie pracovníkov. [online]. dátum

neznámy. cit. 22. 03. 2010 . Dostupné na internete:

<http://www.euroekonom.sk/manazment/riadenie-ludskych-zdrojov/vzdelavanie-

pracovnikov/>

PRÍLOHY

Príloha č. 1

ANKETA

Táto anketa je anonymná.

Na nasledujúce otázky odpovedzte ÁNO alebo NIE, prípadne vyberte jednu alebo viacero

odpovedí z ponúknutých moţností.

Otázka č. 1:

Ste spokojný s Vašou pracovnou náplňou?

ÁNO - NIE

Otázka č.2:

Ste spokojný s Vašou pracovnou dobou a časovým plánom?

ÁNO – NIE

Otázka č. 3:

Ste dostatočne motivovaní, k vykonávaniu práce?

ÁNO – NIE

Otázka č.4:

Prijali by ste školenia v oblasti, v ktorej momentálne pracujete?

ÁNO – NIE

Otázka č.5:

Čo by Vás motivovalo k vyššiemu pracovnému výkonu? (môţe byť aj viacero odpovedí)

Príplatky

Zvýšenie platu

Viac dní dovolenky

Ocenenie od vedenia spoločnosti

Teambuildingové aktivity

Zľavy na výrobkoch

ABSTRAKT

Téma: Návrh motivačného programu v malom podniku

Kľúčové slová: motivácia, motivačný program, motivačné teórie

Študent: Petra Kapičiaková

Vedúci BP: Ing. Igor Ščepka, PhD.

Záverečná práca sa venuje návrhu motivačného programu v malom podniku a jeho

celkovým vyuţitím a implementáciou vo firme Pekáreň No1.

Cieľom práce bolo oboznámiť so základnými pojmami, ktoré sa týkajú motivácie,

jej definíciám, hlavným teóriám, najväčším motivátorom a podobne. Všetky tieto zistenia

sme neskôr vyuţili v ďalšej praktickej časti, v ktorej sme najprv opísali Pekáreň No1. Tu

sme vytvorili aj anketu, z ktorej sme zozbierali výsledky a vyuţili ich pri zostavení

motivačného programu.

V závere práce sme zhrnuli všetky poznatky, ktoré sme nadobudli počas jej písania.

Taktieţ sme vyjadrili názor či tento navrhnutý motivačný plán sa dá aj v praxi realizovať

a či by mohol byť úspešný.

Rok: 2010

ABSTRACT

Topic: Proposal for an incentive program in a small business

Key words: motivation, incentive program, incentive theory

Student: Petra Kapičiaková

Advisor: Ing. Igor Ščepka, PhD.

The work deals with design incentive program in small business and its overall use

and implementation of a Bakery No1.

The goal was to familiarize with the basic concepts related to motivation, its

definitions, the main theories, the biggest motivating and so on. All of these findings, we

subsequently used in the next practical part in which we first described Bakery No1. Here

we have created the survey, which we collect the results and use them to build an incentive

program.

In conclusion, we summarize all the knowledge we have acquired during its

writing. We also expressed the view that the proposed incentive plan can be implemented

in practice and whether it would succeed.

Year: 2010