NY OFFENTLIG LEDELSE: KOMPARATIV FORSKNING OM NYKOMPARATIV FORSKNING OM NY OFFENTLIG LEDELSE I EUROPA

Presentasjon av forskningsprosjektet

Bakgrunn for f k i j kforskningsprosjektet

I løpet av de siste tretti årene har det skjedd en sterk restruktureringI løpet av de siste tretti årene har det skjedd en sterk restrukturering av offentlig sektor i Norge. Dette har vært en internasjonal trend som har fått benevnelsen New Public Management. Selv om det er store likhetstrekk mellom endringene i ulike land finnes det mange g gnasjonale særtrekk. Ut fra politiske og samfunnsmessige forhold er det lagt vekt på ulike sider ved NPM-konseptet. I dag synes det å være stadig mindre å hente gjennom strukturelle endringer – mange av de positive sidene ved NPM er implementert og endringer somav de positive sidene ved NPM er implementert og endringer som ikke svarer til forventningene er på vei ut. Kravene til fornying av offentlig sektor er imidlertid ikke redusert og det er derfor behov for å gå nye veier.g yI denne situasjonen har det blitt et økende fokus på å utvikle bedre evne til innovasjon og endringsledelse. Dette gjelder både på organisasjonsnivå, kommunalt nivå og regionalt nivå. Bakgrunnen g j g g gfor dette er en erkjennelse av at løsningen på utfordringene i offentlig sektor ikke nødvendigvis ligger i bestemte former for styring og organisering – det kan være vel så viktig å utvikle en fleksibilitet som gjør det mulig å justere strukturelle og prosessuellefleksibilitet som gjør det mulig å justere strukturelle og prosessuelle forhold i takt med samfunnsutviklingen for øvrig.

Erfaringer høstet via NPM-b lbølgen

Det har skjedd store endringer i den offentlige sektor i deDet har skjedd store endringer i den offentlige sektor i de skandinaviske land med blant annet innføring av ny budsjettpraksis, nye krav til regnskapsføring, økende bruk av økonomiske insentiver nye personalpolitiske praksiser nyeøkonomiske insentiver, nye personalpolitiske praksiser, nye former for organisering, styring og kontroll og generelt en sterkere vekt på resultatorientert ledelseStatens rolle har endret seg med framveksten av denStatens rolle har endret seg med framveksten av den nyliberalistiske staten der marked erstatter sentral planlegging, det stilles sterkere politiske krav til effektiv ressursbruk og fri konkurranse erstatter til en viss gradressursbruk og fri konkurranse erstatter til en viss grad tradisjonell offentlig styringDet vil oppstå nye utfordringer på grunn av framveksten av det senmoderne samfunn som er preget av globaliseringdet senmoderne samfunn som er preget av globalisering, miljøproblemene og individualisering

Synlige utviklingstrekkSynlige utviklingstrekk

Off tli kt h j ått tOffentlig sektor har gjennomgått store institusjonelle forandringer og blitt reformert for å ligne mer på organisasjoner Det som før varå ligne mer på organisasjoner. Det som før var forvaltninger og arenaer for profesjonelle grupper er blitt omformet til organisasjoner oggrupper er blitt omformet til organisasjoner og selvstendige strategiske enheter.Det har blitt sterkere innslag av samarbeidDet har blitt sterkere innslag av samarbeid mellom organisasjoner i form av nettverk og partnerskappartnerskap.Det er blitt nye krav til profesjonell ledelse og kreativt lederskapkreativt lederskap

Fra styring til ledelseFra styring til ledelse

Ledelse som samordningsformLedelse som samordningsform 6 tendenser:

Økt konkurranse i næringslivet – mindre vekt påØkt konkurranse i næringslivet mindre vekt på hierarkiske arbeidsformer – mer fokus på aktivt lederskapØkt desentralisering og fristilling i offentlig sektorg g g gAvhierakisering og verdipluralisme- lite aksept for tradisjonell autoritet (argumentasjonsmakt)Ideen om normativ styring står sterkerey gKommunikativ ledelse med deliberative trekk – vekt på konsensus og aksept Ledelse som eget kompetansefelt g p

(Ref.: H.Byrkjeflot 1997, Fra styring til ledelse. Bergen, Fagbokforlaget.)

Ledelse og organisering:Ledelse som koordineringsmekanisme mer fokus påLedelse som koordineringsmekanisme – mer fokus på utviklingsledelse

Ledelse og organisering i det  offentlige – før og nå: 

Tradisjonell offentlig forvaltning  New Public Management  New Public Leadership 

Førsteordens beslutninger:  Strategi, misjon, verdier

Standard tjenestetilbudLikhet og rettferdighet

Brukerfokus: Konkurranse, effektivitet og

Komplekse ’wicked’ strategier, politikkerStrategi, misjon, verdier  Likhet og rettferdighet

Frie velferdsgoder Konkurranse, effektivitet og fleksibilitet Differensiert tilbud – bruk av priser og egenandeler  

politikker

Andreordens beslutninger: Integrert – helhetlig Fragmentert Nettverk/partnerskapAndreordens beslutninger: Struktur, kontrollsystemer,     

Integrert  helhetligByråkratisk – hierarkisk Prosedyrer – regler Sentral finansiering  

Fragmentert Rammestyrte, selvstendige resultatenheter Interne markeder Bestiller‐utfører‐modeller 

Nettverk/partnerskapGovernance Samstyring   

 koordineringsmekanisme  Autoritet  Pris  Tillit 

 Tredjeordens beslutninger: Kompetanse – personalpolitikk 

Sentrale tariffavtaler Standard lønnssystem Sterke fagforeninger

Mer desentralisert personalansvar med lokalt arbeidsgiveransvar og lokale lønnssystemer

MIX 

Sterke fagforeninger lokale lønnssystemerBruk av HRM‐praksiser  

Ledelse  Administrativ ledelse Transaksjonsledelse Samspillsledelse

Formålet med f k i j kforskningsprosjektet

Prosjektets hovedformål er å utvikle større innsikt i begrepet ”Ny offentlig ledelse” i et samarbeid mellom praktikere fra offentlig sektor og forskere i offentlige utdanningsinstitusjoner. Med ledelse i denne sammenheng mener vi en kombinasjon av g jstrategisk, innovativt og politisk ledelse utøvd i et forpliktende, resultatrettet samspill mellom p , prelevante aktører/partnere.

DelmålDelmål

Identifisere, beskrive og analysere cases (eksempler på ’good practices’) på ny offentlig ledelse.Utvikle et diagnoseverkstøy for å identifisere g øyde viktigste kriteriene i ny offentlig ledelse.Teste ut det diagnostiske verktøyet i praksisTeste ut det diagnostiske verktøyet i praksis.

Faser i forskningsprosjektetFaser i forskningsprosjektetFase 1:Fase 1:

Fokus settes på å utvikle større innsikt i ”Ny offentlig ledelse” i et forum med deltakere fra nasjonale og internasjonale forskere og representanter fra offentlige institusjoner i Midt Norge De torepresentanter fra offentlige institusjoner i Midt Norge. De to første formålene vil knyttes opp til denne fasen.

Fase 2:I k tt d ikt å å t ikl b d l d l iIverksette prosesser med sikte på å utvikle bedre ledelse innen offentlig organisasjoner i Midt Norge. Formål tre er knyttet til denne fasen og lokale aktører fra offentlig sektor vil ha en sentral rollerolle.

Forskerrollen:Mens forskerne i den første fasen vil arbeide mer tradisjonelt vil de i den andre fasen kunne gå inn som aksjonsforskere Det vilde i den andre fasen kunne gå inn som aksjonsforskere. Det vil si at de vil delta i et forpliktende samspill med aktører fra de to fylkeskommunene for å bidra til utvikling av en mer innovativ offentlig sektor i regionen. Fase 2 vil planlegges nærmere når g g p ggfase 1 går mot slutten.

Workshops: Metode for utvikling av felles innsikt

W k h 1 (20 21 kt b 2009)Workshop 1: (20.-21. oktober 2009)Identifisering av utfordringene knyttet til profesjonell ledelse i offentlig sektor. Forberedte innlegg fra g ggforskere i nettverket og deltakende praktikere. Hva er utfordringene i praksis?

Workshop 2: (vår 2010)Workshop 2: (vår 2010)Diskusjon og analyse av tilgjengelige cases fra EIPA samt andre (egne) cases. Utarbeidelse av skisse til et ( g )diagnostisk rammeverk for det vi har benevnt som ny ledelse i offentlig sektor.

Workshop 3: (høst 2010)Workshop 3: (høst 2010)Konkluderende diskusjoner om et diagnostisk rammeverk for ny ledelse i offentlig sektor.

Workshops: Struktur

Akademisk presentasjon av casesForelesning over implikasjonene dette har for g p jledelseDiskusjoner i grupper og plenum med sikte påDiskusjoner i grupper og plenum med sikte på å etablere en ny modell for offentlig ledelse

Det skrives et oppsummerende notat fra hver workshop som sendes til deltakerne. Det settes høge kvalitetskrav til disse notatene.

Workshops: Aktører

Key academic speakersResearch stakeholdersWider academic communityRegional policy makersRegional policy makersLeaders from the public sectorThe seminar leader

ForskerteamForskerteam

NNorgeUtgår fra TØH/HiST og ØOL/HiNT m/norske partnere (Tormod Hermansen Kjell Arne Røvik)(Tormod Hermansen, Kjell-Arne Røvik)

DanmarkUtgår fra Syddansk Universitet og CopenhagenUtgår fra Syddansk Universitet og Copenhagen Business School

SverigeSverigeUtgår fra Stockholm School of Economics

EnglandEnglandUtgår fra Manchester Business School /The University of Manchester

Formidling av resultaterFormidling av resultaterFormidling av resultater vilFormidling av resultater vil skje forløpende gjennom papers og artikler på prosjektets hjemmeside. I p j jtillegg er det planlagt å benytte resultatene fra prosjektet til å lage en ny utgave av bokautgave av boka Modernisering av offentlig sektor. Arbeids-tittelen for den nye boken er: Ny offentlig y y gledelse – fra NPM til innovasjon og kreativ ledelse. Boken vil redigeres av den sammeav den samme redaktørgruppen som har hatt ansvaret for de to foregående utgavene.g

OrganiseringOrganisering

P j kt t l t d S t f l d lProsjektet er lagt under Senter for ledelse, innovasjon og styring (LIS) ved Trondheim Økonomiske Høgskole, HiST. g ,LIS har det administrative ansvaret og ivaretar regnskapsføring og overordet prosjektledelse. Senteret er underlagt styringsgruppen for MPA-programmet ved HiST og HiNT og ledes av professor Tor Busch ved Trondheim Økonomiskeprofessor Tor Busch ved Trondheim Økonomiske Høgskole.Prosjektleder er professor Jan Ole Vanebo ved j pHiNT.

Prosjektteam: Prof. Tor Busch, Ass.prof. Stein Jonny Valstad Assist prof Jan Ole SimiläValstad, Assist.prof. Jan Ole Similä

Styringsgruppe for prosjektet består av betalende partnere, og ledes av Morten Wolden

Empirisk grunnlagEmpirisk grunnlag

HiST HiNT h b id t l dHiST og HiNT har en samarbeidsavtale med European Institute of Public Management (EIPA) i Maastricht EIPA har ansvaret for European PublicMaastricht. EIPA har ansvaret for European Public Service Award (EPSA) som er en konkurranse for offentlige organisasjoner innenfor EU/EØS-g g j Øområdet. Vi har fått tilgang til de casene som ligger i g g ggsøknadene til konkurransen, noe som gir oss en unik mulighet til både å studere utviklingen i EU/EØS id tifi d k l å ”b tEU/EØS og identifisere gode eksempler på ”best practices” i offentlig sektor.D t i till kl i t j å kDet er i tillegg en klar intensjon om å komme opp med gode case fra Midt Norge.

Om EPSAOm EPSA

EPSA 2009: 4 temaEPSA 2009: 4 tema

PartnerePartnere

N d T ø d l E k (NTE)Nord-Trøndelag E-verk (NTE)Nord-Trøndelag FylkeskommuneSør Trøndelag FylkeskommuneSør-Trøndelag FylkeskommuneMøre- og Romsdal FylkeskommuneTrondheim kommuneTrondheim kommuneSteinkjer kommuneInnherred samkommuneInnherred samkommuneTrondheim Økonomiske Høgskole /HiSTAvd for Økonomi organisasjon og ledelse /HiNTAvd. for Økonomi, organisasjon og ledelse /HiNTKS

www ny offentlig ledelse nowww.ny-offentlig-ledelse.no