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O BALANCED SCORECARD
Mariana Clarkson
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AGENDA
Introdução A importância da EstratégiaA ferramenta Balanced
ScorecardCasos Práticos
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A Monografia
Baseada em livros de Kaplan e Norton; Em artigos publicados na Harvard
Business Review; Pesquisas sobre estratégia, baseada
em artigos e livros do Porter; Sites sobre o Balanced Scorecard e
estratégia.
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Introdução
Crescimento da competitividade em âmbito global;
Consumidores mais exigentes;
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A importância da Estratégia
“Ao contrário de tentar correr a mesma pista de corrida mais rápido, estratégia é escolher uma outra pista melhor para correr”.
Porter
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Estratégia
É o caminho através do qual saímos de uma situação para tentar atingir uma
outra posição desejada e possível.
Posição Futura
Situação
Atual
ESTRATÉGIA
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Por que as estratégias falham?
A Estratégia não é comunicada de maneira clara Falta de alinhamento para implementação Ênfase nos indicadores financeiros (refletem
resultados gerais) Incapacidade de avaliar a contribuição dos ativos
intangíveis Sistemas gerenciais inadequados Dificuldade de associar corretamente o orçamento à
Estratégia Dissociação entre Estratégia e ação
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O que precisamos para vencer essas barreiras?
BALANCED SCORECARD
• Formular claramente a Estratégia e....• Descrevê-la e comunicá-la para a Organização• Alinhar a Empresa para sua implementação• Monitorar sua execução• Ter flexibilidade para alterar seu rumo
Transformar a Estratégia em AÇÃO
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A Estratégia e o BSC
O BSC é o conceito de gestão que aproxima o gap existente entre a estratégia e a parte
operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos. É
também uma poderosa ferramenta, pois todos na organização saberão qual a sua
estratégia, e assim esta terá maior probabilidade de sucesso.
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A Ferramenta
Dispõe de uma abordagem estratégica sustentada por um sistema de comunicação, gestão e medição de desempenho.
Permite criar uma visão integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratégicos a serem alcançados a curto e longo prazo, auxiliando a implementação e execução de novas estratégias
Proporciona um alinhamento das unidades de negócio, serviços e equipes em torno das metas organizacionais.
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A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA:
Relações de Causa e Efeito Relação com os Fatores
Financeiros Combinação dos Indicadores
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Relação de causa-e-efeito
Financeiro
Cliente
Processos lnternos
Crescimento
Receitas
Aumento do número de Clientes
SatisfaçãoCliente
Entregassem-atraso
Empregadosmotivação
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Combinação dos Indicadores
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Etapas para implantação
MISSÃOMISSÃO
ELABORAÇÃOELABORAÇÃO
IMPLANTAÇÃOIMPLANTAÇÃO
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
VISÃOVISÃO
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A Elaboração
O processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.
Compreende-se na eleição de uma relação de objetivos estratégicos,
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A Implantação
Planejamento e execução de todo o processo Balanced Scorecard como
um sistema de gestão estratégica, programando as etapas que são necessárias ao mecanismo de aprendizagem contínua.
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PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Visões e estratégias não executáveis; Estratégia não associada às metas de
departamentos, equipes e indivíduos; Estratégias não associadas à alocação
de recursos; Feedback tático, não estratégico
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O Sucesso da Implementação
A chave para a implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contínuo do processo de implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real.
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Feedback
Periodicamente deve-se ocorrer reuniões gerenciais, onde será o momento para que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados gerados pelos indicadores estratégicos, sejam discutidos e avaliados.
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Os princípios básicos do BSC
Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização à estratégia; Transformar a estratégia em tarefa de todos; Converter a estratégia em Processo
Contínuo; Mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva .
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As Perspectivas do BSC
Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes; Perspectiva de Processos Internos e; Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento
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Perspectiva Financeira
Como a empresa deve se Como a empresa deve se apresentar aos acionistas?apresentar aos acionistas?
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Perspectiva do Clientes
Como a empresa deve se Como a empresa deve se apresentar aos clientes?apresentar aos clientes?
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Perspectiva Interna
Como devem ser trabalhados os Como devem ser trabalhados os processos Críticos?processos Críticos?
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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Qual pode ser a extensão das Qual pode ser a extensão das mudanças, inovações e mudanças, inovações e
melhorias?melhorias?
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Mapa Estratégico
Arquitetura genérica para a descrição da estratégia, com o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemática aos funcionários da organização;
construir os alicerces do sistema gerencial para a implementação da estratégia com eficácia e rapidez.
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Mapa Estratégico
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Case: Crown Castle
Mudança da estratégia de crescimento através de
aquisições para eficiência operacional
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Case: Crown Castle
Dificuldades encontradas: Cultura da empresa; Os hábitos dos funcionários; Programa de metas; Indicadores e Etc...
Moldados para a estratégia de aquisiçãoMoldados para a estratégia de aquisição
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A implantação da Ferramenta
Com o intuito de implantar a nova estratégia – Eficiência Operacional, a ferramenta seria utilizada em âmbito global, de modo que o negócio da empresa fosse exatamente o mesmo nos três continentes em que atua.
O BSC não seria apenas um sistema de medição ou programa de redução de custos. Mas para gerenciar a implantação desta nova estratégia.
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Principais benefícios
Os executivos ficaram impressionados com o que os indicadores de desempenho eram capazes de mostrar e os benefícios que poderiam trazer;
Manter a organização focada na estratégia traçada;
Aumento da motivação dos funcionários, devido ao fato de proporcionar uma organização transparente.
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Case II: Chrysler
Líder em audácia e expressivo design automotivo, a Chrysler viu
sua fortuna se desfazer em fins dos anos 90, devido à recessão
econômica, competição agressiva e aumento dos custos internos
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Necessidade de mudança
Em março de 2001, é implementado o Balanced Scorecard;
Durante o segundo trimestre desse ano, o Grupo Chrysler estava firmemente no caminho para recuperação
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O Problema
A fusão complicada da companhia em 1998 com Daimler-Benz
afastou diretores. Dentro de três anos, os resultados financeiros
cresceram miseravelmente
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O Problema
Os competidores começaram a entrar nos mercados de minivan;
Em resposta, Chrysler adota uma postura defensiva, gastando mais para aperfeiçoar os designs existentes preferencialmente do que criar novos modelos irresistíveis.
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A Recuperação
A Chrysler já tinha usado vários sistemas de Balanced Scorecard, mas a companhia não tinha antes executado alto nível de estratégia como esse.
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O Planejamento da Recuperação
Criação da melhor maneira de recuperar;
Equilibrar metas de curto e longo prazo; Alinhar os executivos do grupo atrás
das quatro partes estratégicas de presença global, marcas fortes, uma série de produtos extensos, e tecnologia de ponta.
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Transformar a companhia requereria não apenas uma recuperação financeira, mas também uma profunda mudança cultural – que promoveria empreendedorismo, capacitação, acerto de contas para alcançar os resultados estratégicos.
O Planejamento da Recuperação
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Fatores Críticos de Sucesso
1. Transparência – relatório aberto de progresso mensalmente.
2. Acerto de contas – determinado responsabilidade para cada meta.
3. Compreensão – amarrando ações específicas para cada meta.
4. Liderança clara – assegurando o mais alto nível de administração atenta; e
5. Alinhamento – ligando metas estratégicas do grupo com áreas – funcionais e desempenho individual.
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Os desafios da Chrysler
Ciclos de produtos longos; Numerosas entradas de novos produtos
concorrentes; Sensibilidade quanto às condições
econômicas globais.
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Resultados Obtidos
Em 18 meses: Apesar de ter mostrado US$ 2 bilhões de
prejuízo, o seu orçado era de US$ 5 bilhões; Apresentou a mais alta produtividade; Atingiu as mais altas posições nos
levantamentos de qualidade e serviço ao cliente da indústria
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Case III: Siemens IC Mobile
Estratégia:
ser a líder provedora ponta-a-ponta de
comunicação móvel
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Por que o Balanced Scorecard?
Os líderes viram o Balanced Scorecard entre estratégia e atividades operacionais diárias;
Ferramenta de gerenciamento-mudança;
Veículo de comunicação das metas e seus meios para alcançá-las.
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Ligando a Estratégia às Operações
O Planejamento Estratégico foi desenvolvido por divisões da empresa.
Cada divisão contém 3 fatores críticos de sucesso: Velocidade, Inovação e Volume.
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Os ganhos durante a implantação
Início: 1999 Em 2000, seus vendas aumentaram em 76 %
e suas receitas em 92%; Passou de 6a para 4a posição no mercado de
telefonia mundial; Os empregados tiveram mais interação e
demonstraram maior responsabilidade e confiança diante de suas atribuições.
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Conclusão
Os Balanced Scorecards não devem ser apenas conjuntos de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em quatro perspectivas;
Os melhores Balanced Scorecards são os que conseguem refletirm a estratégia da organização da melhor maneira.
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Conclusão
Comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e os meios como
estes resultados serão atingidos e criam condições para que todas as unidades
organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como
se alinharão com ela e contribuirão para sua realização