O presidente AmbidestroEscrito por: Wendy K. Smith Michael L. Tushman Andy Binntera-feira, 28 junho, 2011 - 21:33Comentrios (0)

Um grande lder equilibra interesses de iniciativas de inovao e de negcios j estabelecidos l no alto no deixa a batalha para escales inferiores da gerncia. No segundo semestre de 2008, o presidente da fabricante londrina de software Misys, Mike Lawrie, pediu alta cpula da empresa um plano para atravessar a crise econmica. Ao receber o resultado, no alto da lista de recomendaes estava cortar o investimento anual de US$ 3 milhes na Misys Open Source Solutions, iniciativa voltada a desenvolver tecnologias potencialmente disruptivas para o setor de sade. uma histria comum. Embora reconhea a necessidade de explorar novos negcios e mercados, a maioria dos executivos quase sempre se curva a exigncias mais prementes do core business, sobretudo em tempos difceis. Inovaes como a Open Source travam uma dura batalha para ter um naco do capital da empresa. Sem escala e sem recursos, em geral so sub-representadas na mesa de decises. Quando muito, lderes de unidades de negcios estabelecidas ignoram o projeto. Ou pior, o veem como ameaa identidade e aos valores centrais da empresa.Volta e meia, o nico amigo da inovao o presidente. Ainda assim, muitos dirigentes encaram reivindicaes rivais do core business e de novas unidades como um jogo de trocas. Tentam convencer os cabeas do core business a apoiar e a custear inovaes alojadas em suas unidades das quais o futuro da empresa a longo prazo depende. Em outras palavras, o presidente joga para unidades decises cruciais sobre o justo equilbrio entre investir em novos negcios e em operaes normais, cedendo o prprio poder e criando, no processo, uma srie de baronatos feudais. a receita do insucesso. Nossa pesquisa sugere que a empresa prospera quando a alta cpula aceita a tenso entre o velho e o novo e promove um estado de constante conflito criativo no topo. o que chamamos de liderar ambidestramente. Ao estudar em profundidade 12 equipes executivas de grandes empresas, identificamos trs princpios de liderana que ajudam uma organizao a promover o crescimento do core business sem deixar de cultivar novidades que reformulem o setor: (1) mobilizar a alta cpula em torno de uma aspirao estratgica voltada ao futuro; (2) equilibrar explicitamente na cpula da organizao a tenso entre exigncias de unidades de inovao e do core business; (3) aceitar a incoerncia ao manter vrias (e no raro conflitantes) pautas estratgicas.Quando adota essa abordagem, o lder permite que a diretoria da empresa passe da negociao de interesses feudais para um debate explcito, contnuo e prospectivo sobre as tenses no cerne da empresa. Antes de examinarmos cada princpio em profundidade, vejamos um caso especfico.Open Source: tubaro novo na reaAo chegar Misys, em 2006, Mike Lawrie montou uma nova equipe de gesto para reerguer a combalida empresa. Especializada nos setores de servios financeiros e sade, a Misys sofria com problemas de qualidade e perdia clientes a um ritmo alarmante.Apesar da presso para reforar operaes existentes, uma das primeiras medidas de Lawrie foi criar uma unidade autnoma de tecnologia de cdigo aberto, um dos principais elementos de sua viso para o futuro da Misys. Lawrie sabia que o cdigo aberto despontava como sria ameaa disruptiva no setor de soft-ware, sobretudo na rea de sade, onde trazia a promessa da perfeita circulao de dados entre atores distintos do setor. Lawrie achava que a Misys tinha a oportunidade de sair frente e causar a ruptura.Depois de garantir o investimento na Open Source, Lawrie e equipe se voltaram a problemas mais imediatos do core business. Em 2007, tinham estancado a sangria de clientes e restaurado a rentabilidade das operaes no setor de sade. Em 2008, traando planos para enfrentar a crise, Lawrie colocou a empresa de novo em modo de crescimento com a compra da Allscripts, grande fornecedora de sistemas fechados de registro eletrnico de dados mdicos. E, bem quando a Misys chegava liderana do setor, o governo dos Estados Unidos comeou a injetar US$ 19,2 bilhes em verbas de estmulo para atualizar sistemas de TI de mdicos e hospitais em todo o pas.Na rea de servios financeiros, as perspectivas ps-crise eram bem menos otimistas. Seria preciso promover um corte considervel de custos para garantir a a sobrevivncia da diviso financeira e custear os planos para a unidade de sade Allscripts.Nesse contexto, a Open Source parecia um problema maior do que o justificado. Lderes das principais unidades sugeriram que Lawrie se desfizesse do investimento para liberar capital. Pare agora, disse um executivo. No podemos ter essa distrao.Mas Lawrie no se limitou a proteger o investimento. No auge da crise, deu ao projeto ainda mais voz na organizao: a Open Source foi o nico ativo de sade a no ser integrado Allscripts. Com isso, seus lderes puderam sentar mesa com altos executivos da Allscripts e disputar recursos. Cada deciso estratgica envolvia um jogo de trocas entre o retorno mais imediato da Allscripts e o retorno a prazo mais largo da Open Source. A tenso refletia a briga de poder pela identidade e o futuro da empresa. O chefe da Allscripts queria que o software fechado dominasse e via a Open Source como ameaa direta medo justificado, pois a Open Source comeou a bater a Allscripts na conquista de contratos.Lawrie sabiamente manteve essa tenso na diretoria da empresa numa estratgia que deu frutos. O faturamento da Allscripts subiu mais de 30% em 2009, mesmo com a Misys Open Source fechando importantes contratos. O software est abrindo a possibilidade de uma troca integrada de dados entre hospitais, mdicos e seguradoras e poderia melhorar radicalmente a capacidade do sistema de sade americano de gerir custos e resultados para o paciente. Alm disso, a Open Source deflagrou a inovao em outras unidades da Misys: um novo produto bancrio foi criado com componentes de cdigo aberto e o site da empresa totalmente open source.Hoje, lderes de outras unidades de negcios reconhecem que a Open Source no o irritante desperdcio de recursos que tinham imaginado, mas um experimento vital voltado a garantir o futuro da Misys a longo prazo. Em junho de 2009 Bob Barthelmes, o executivo contratado por Lawrie para chefiar a Open Source, recebeu um presente improvvel dos outros chefes de unidades no encontro anual da diretoria: um tubaro inflvel smbolo de que aceitavam o direito da Open Source de nadar com os tubares.Vejamos, agora, os princpios de liderana por trs do sucesso da Misys.PRIMEIRO PRINCPIOConstruir uma identidade maiorA importncia de estabelecer corretamente a identidade da organizao sabida. Em Miopia no marketing, seminal artigo na HBR em 1960, Theodore Levitt sustentou que empresas ferrovirias americanas no sobreviveram ascenso do automvel e do avio de passageiros em grande parte porque se definiram de forma estreita pelos ativos que tinham acumulado, no por aquilo que faziam com eles. Viam a si mesmas como empresas ferrovirias, no de transporte. um erro que muitas ainda cometem.

A empresa que forja uma identidade mais ampla evita esse erro. Uma identidade maior d a unidades permisso para seguir estratgias opostas para explorar produtos e servios existentes e, ao mesmo tempo, ir averiguar coisas novas e novos modelos de negcios. Foi assim que a americana Ball Company conseguiu se reinventar ao longo de mais de cem anos. Sua evoluo de baldes de madeira a jarras de vidro, de latas de metal a garrafas de plstico foi fruto, em parte, do desejo maior da empresa de ser a melhor fabricante de vasilhames do mundo.Foi justamente essa grande identidade o que Mike Lawrie criou na Misys. Para crescer, a empresa adquirira ativos de software e montara uma grande base de clientes para seus produtos fechados. Lawrie desviou o foco da empresa para problemas de misso crtica da clientela e abraou a tecnologia de cdigo aberto como uma nova maneira de ajudar a resolv-los. Quando executivos da casa passaram a encarar a Misys como empresa que resolvia problemas do setor todo, em vez de fornecedora de programas de software, novas reas de inovao surgiram. A unidade bancria, por exemplo, criou um produto para que bancos de varejo lancem novidades no mercado com mais rapidez; para tanto, questionou certas abordagens tpicas da indstria do software.Na Martindale-Hubbell, diviso da LexisNexis, o presidente Phil Livingston enfrentou tenso parecida entre reivindicaes atuais e futuras. Livingston transformou a unidade de negcios ao ampliar sua identidade: de editora de diretrios jurdicos a empresa de marketing na internet para advogados. Seu desejo integrador de criar leads para advogados abriu todo um novo leque de servios de marketing para escritrios de advocacia o que fez da unidade a que mais cresce na carteira da LexisNexis.SEGUNDO PRINCPIOManter a tenso na cpulaEm muitas empresas, unidades de inovao esto incorporadas aos negcios centrais e negociaes para obteno de capital e recursos ocorrem sob o radar da cpula. Era assim na Hewlett-Packard, que em 1996 contava com uma operao de sucesso num mercado em acelerado crescimento, o de scanners de mesa. Com o negcio se expandindo depressa para satisfazer a demanda, surgiu outra inovao: o scanner porttil.Uma pequena equipe, vrios nveis abaixo na diviso de scanners, criou o prottipo do aparelho porttil. A equipe achava que a inovao iria revolucionar o mercado, mas no conseguia atrair a ateno de gerentes cujo foco era aumentar a participao de mercado do aparelho de mesa. Um alto executivo da HP, Antonio Perez, interveio com US$ 10 milhes em verba para validar o negcio de portteis; meses depois, no entanto, a unidade de scanners se apropriara dos fundos para tapar um rombo no oramento. A equipe de P&D do scanner porttil ficou sem fundos e sem autoridade.Empurrar o conflito para nveis inferiores da hierarquia uma patologia comum que livra a equipe na cpula do sofrimento de fazer escolhas difceis sobre como financiar a inovao sem prejuzo do core business. Em geral, ningum na cpula est a cargo da inovao. O tempo da diretoria dedicado resoluo de problemas operacionais; h apenas lampejos ocasionais de interesse no futuro. A tenso resolvida em nveis inferiores e a inovao normalmente sai perdendo. Como vimos na HP, novas unidades ficam mngua ou so sufocadas pelo core business.Outro resultado de entregar a inovao a nveis inferiores de unidades de negcios a falta de coordenao entre iniciativas. Em 2002, a BT era um conjunto de fortes unidades de negcios de telefonia; um comit de gesto de 25 pessoas mantinha, em tese, a unio. Iniciativas de inovao residiam nas unidades; ou seja, o debate sobre novas tendncias era travado em nveis inferiores da gesto. Devido a tal omisso pela cpula, a BT lanou dois produtos rivais de banda larga, ambos com verba insuficiente. O resultado que s 40% da populao do Reino Unido tinha acesso ao servio, bem abaixo do desejado.

Nosso estudo mostra que decises sobre o presente e o futuro da empresa devem ser tomadas no alto escalo executivo. Identificamos duas abordagens igualmente triunfais, mas vastamente distintas, para que essa tenso seja mantida no topo.Centro-e-raios. assim que chamamos a primeira abordagem. O presidente (ou gerente-geral) fica no centro de um crculo rodeado por lderes de unidades de negcios; cada um s se rene e se comunica com o chefe, no com os demais. O presidente administra cada raio da roda separadamente, e cada unidade depende muito do lder. A Analog Devices prosperou por mais de 40 anos usando esse mtodo de gesto. Cada vez que abria um novo fluxo de receita, criava uma nova unidade com dirigentes, engenheiros e cultura prprios. Ray Stata, um dos fundadores, assumia pessoalmente a responsabilidade por integrar esses fluxos de receita, para que os demais lderes pudessem se concentrar s em seus produtos. No significa que Stata decidia tudo sozinho. Crucial nesse modelo era um diretor de operaes que dividia a responsabilidade pela integrao; Stata chegou a erguer uma sala com isolamento acstico ao lado da sua para as discusses entre os dois.Muitas equipes de centro-e-raios operam com um crculo fechado de dois ou trs indivduos. Lderes de unidades interagem bastante com esse crculo para obter informaes, defender ideias e relatar progresso, mas raramente lidam com lderes de outras unidades. Reunies de equipes distintas servem, basicamente, para a atualizao de informaes. A escolha entre estratgias de explorao e prospeco se d no gabinete do alto lder.

Modelo do crculo. Em contraste com a abordagem de centro-e-raios, esse modelo rene lderes de unidades distintas no principal crculo do presidente. A alta equipe decide, junta, como alocar recursos e equilibrar interesses do presente e do futuro.Presidente da Cray, Pete Ungaro adotou essa abordagem ao ser recrutado para tentar reerguer a lendria fabricante de supercomputadores. Embora a Cray tenha definido a primeira era do setor de TI, sua sorte virou com a comoditizao do mercado. A estratgia de Ungaro foi buscar redefinir a empresa como fornecedora de solues de tecnologia valendo-se de sua excelncia em engenharia, no s do hardware de informtica. Para tanto, Ungaro criou uma nova unidade, a Custom Engineering. Sabia, contudo, que a equipe de vendas seria uma barreira importante expanso do negcio pois era tarimbada na venda de supercomputadores, mas no na arte de vender solues. Ungaro exps o dilema aos chefes de unidade. Juntos, decidiram encarar o desafio de criar uma () unidade de negcios distinta, contou Ungaro. Foi uma deciso muito importante para ns, acrescentou. A diretoria sabia que isso iria abalar o desempenho financeiro a curto prazo, mas reconheceu e apoiou o investimento no futuro.Na maioria das equipes no modelo do crculo, lderes de unidades so compensados com base no desempenho geral da empresa, no em resultados da unidade. H, ainda, claro foco em fatores do crescimento a longo prazo. J que membros da equipe decidem juntos, preciso maior colaborao. Extensa comunicao indispensvel, bem como um lder que lide com a complexa dinmica associada harmonizao de horizontes de tempo contrastantes.Nesse modelo, membros da equipe tm a obrigao de debater e manifestar divergncias em pontos crticos. Espera-se que identifiquem problemas e questionem colegas de forma transparente. Ex-BT, Ben Verwaayen contou que logo depois de assumir a presidncia, teve de questionar um executivo que fizera uma apresentao cpula. Quando o pressionei, ele admitiu que no concordava com nada do que acabara de dizer e que s estava apresentando o que mandaram que apresentasse. Verwaayen avisou os membros da equipe que se no pudessem falar com franqueza sobre a empresa, no tinha interesse em ouvi-los. uma clssica abordagem no modelo do crculo: colocar as questes na mesa e discuti-las. A meta no chegar a um meio-termo, mas descobrir, juntos, a melhor maneira de promover a pauta da empresa a curto e a longo prazos.Dar a unidades de inovao uma voz to forte na alta cpula e um quinho to importante de tempo e recursos motivo de tenso. como nos contou Pete Ungaro, da Cray Computer: Tivemos de nos convencer de que gastar 50% do tempo com algo que est gerando 5% da receita da empresa valia o esforo. Todavia, os resultados falam por si. A Cray, que esteve beira da morte, voltou a dar lucro. Em 2010, sua receita cresceu mais de 6%.TERCEIRO PRINCPIOAceitar a incoernciaEm muitas empresas, unidades de inovao so avaliadas pelos padres de desempenho do core business. Isso coloca em desvantagem a unidade de inovao, que tem de lutar para equiparar-se a um negcio estabelecido, que j se provou.Equipes executivas de sucesso que estudamos no cometiam esse erro. Tinham padres distintos para operaes normais e unidades de inovao, exigindo lucro e disciplina de umas e incentivando a experimentao em outras. Cada unidade analisada pelos prprios mritos, para que possa se concentrar no que importante para o negcio no ponto especfico do ciclo de crescimento em que se encontra.

Um exemplo vem de Tom Curley, ex-presidente do USA Today que promoveu o crescimento do brao de internet ao mesmo tempo que transformava o jornal num fenmeno editorial. Curley tinha expectativas muito distintas para os dois canais do desempenho financeiro ao cdigo de vestimenta. O jornal trabalhava com prazos dirios; seus profissionais do jornalismo cultivavam boas fontes para dar furos de reportagem. No brao online, havia 600 fechamentos por dia e uma equipe jovem, vontade na internet, que se valia do contedo de agncias de notcias. Curley criou duas unidades radicalmente distintas e manteve ambas fsica e culturalmente separadas; as duas se reportavam diretamente a ele.Quando o presidente aceita a diferena, a misso e a estratgia podem parecer incoerentes, com cada parte do negcio focada em horizontes de tempo e mtricas s vezes conflitantes. O presidente e a equipe podem apoiar uma certa estratgia numa rea da empresa e buscar canibaliz-la em outra. Ray Stata, da Analog, continuou a ampliar e a investir numa fbrica para a produo de chips analgicos ainda que estivesse investindo agressivamente na pesquisa de chips digitais. Na Cray, Pete Ungaro controlava de perto a receita e o lucro do core business, mas [festejava] quando algum ia tomar um caf com o parceiro numa iniciativa de prospeco, lembra.Na indiana Zensar Technologies, de servios de TI, o presidente Ganesh Natarajan montou uma unidade de negcios separada e diretamente subordinada a ele para cuidar de uma soluo de software potencialmente disruptiva, pois viu que os gerentes-gerais, voltados a produtos, vinham ignorando a inovao. Em 2005, Natarajan obrigou a cpula a atentar para a tenso entre tecnologias conhecidas e a nova plataforma. Hoje, boa parte do crescimento da Zensar vem da nova plataforma de solues.Para dar apoio a operaes normais e a unidades de inovao o lder deve ser reiteradamente incoerente. Deve viver com uma pauta dupla. A abordagem vai contra ideias convencionais de liderana, mas achamos que coerncia demais na estratgia sinal de perigo indicaria que a empresa est sem ideias ou relegando a inovao a nveis inferiores.Nem sempre possvel dar a unidades de inovao e ao core business tudo que exigem. Recursos so escassos. O que uma boa equipe gestora faz mover recursos entre unidades segundo a necessidade. Pode privilegiar investimentos de capital no core em certo momento e, logo depois, garantir fundos para o brao de inovao. Grandes talentos tambm circulam de forma flexvel por unidades para garantir que os melhores estejam onde so mais necessrios. No grupo de software da IBM, por exemplo, a gerente-geral Janet Perna criou equipes especiais de vendas para um novo sistema de gesto de contedo. Na sua opinio, era uma forma de concentrar recursos no lanamento do novo produto por um breve perodo, antes de lev-los de volta equipe de vendas integrada.No final de 2010, o sucessor de Curley no USA Today, David Hunke, disse que o grupo iria transferir todas as operaes para a internet e cortar 10% da redao do jornal impresso. Planejava, ainda, lanar um produto totalmente digital, o USA Today Sports, para ganhar espao no mercado de contedo jornalstico para tabletes e smartphones. Enquanto velhas potncias do jornalismo como o Washington Post lutam para sobreviver, o USA Today se posicionou para a reinveno. E conseguiu, em parte, porque Curley lidou com a incoerncia e a tenso no topo da empresa.

Ao adotar a abordagem ambidestra, o lder obriga a cpula a abandonar batalhas feudais e a travar um debate prospectivo sobre tenses no cerne do negcio. Sua capacidade de tirar proveito de metas, necessidades e limitaes contrastantes do core business e de unidades de inovao permite que promova, reiteradamente, um desempenho extraordinrio._________________________Michael L. Tushman (mtushman@hbs.edu) titular da ctedra Paul R. Lawrence MBA Class of 1942 Professor of Business Administration da Harvard Business School, nos EUA. WendyK. Smith (smithw@udel.edu) professora assistente de administrao na Alfred Lerner College of Business and Economics (University of Delaware), nos EUA. Andy Binns (andrew.binns@change-logic.com) diretor-gerente da consultoria americana Change Logic.- See more at: http://www.hbrbr.com.br/materia/o-presidente-ambidestro#sthash.7gsDiJvM.dpuf