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O PROCESSO DE COACHING COMO

FACILITADOR NO

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

SUSTENTÁVEL

Bianca Amorim dos Santos

(UFF/ MSG)

Eleonora Maria Figueiredo

(UFF)

Fernando Oliveira de Araujo

(UFF/ TEP)

Edmarson Bacelar Mota

(Facultad de Ciencias Económicas-UNaM)

Resumo A sustentabilidade vem sendo considerada um fator essencial para a

direção estratégica das organizações. Nesse ínterim, uma estratégia

que vem alavancando a qualidade e competitividade das empresas no

mercado global é o investimento no deseenvolvimento das

competências humanas, um dos principais geradores de riqueza

intangível para o alcance da vantagem competitiva. Aderente aos

desafios corporativos encontra-se uma metodologia inovadora

conhecida como coaching como um processo que ajuda pessoas a

produzirem resultados extraordinários em suas vidas pessoais, suas

carreiras, seus empreendimentos, ou suas organizações. Neste sentido,

através de um conjunto de elementos teóricos e empíricos, o presente

artigo tem como objetivo propor a utilização do processo de coaching

no desenvolvimento da liderança sustentável, seja na construção de

modelos mentais para o alcance dos objetivos pessoais e profissionais

de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou de

uma gestão estratégica mais sustentável para uma organização.

Palavras-chaves: Coaching; Liderança Sustentável; Retenção e

Desenvolvimento de Competências; Sustentabilidade.

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

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1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Os sistemas de produção-consumo em voga, desde o século XIX com a revolução

industrial inglesa e, mais intensamente, ao longo de todo o século XX, apresentam dentre suas

muitas consequências, a notável consolidação do capitalismo enquanto modelo econômico

hegemônico, associada a disfunções agudizadas no meio ambiente, no alargamento das

fronteiras entre países ricos e em desenvolvimento, além da concentração do poder e da

riqueza nas mãos de poucos indivíduos. Nesse contexto paradoxal, alguns atores importantes

emergem oferecendo aos Estados Nacionais, empresas e sociedade, em geral, uma crítica

contundente em relação aos efeitos colaterais desse suposto desenvolvimento e convocando a

todos a refletirem sobre oportunidades de revisarem seus modelos de produção-consumo para

uma forma sustentável.

Nesse ínterim, observa-se que a sustentabilidade é a palavra de ordem do século XXI e

se torna um desafio ao comando das organizações em face das crescentes exigências de

revisão de passivos históricos, associadas à premência pela emersão de formas de

desenvolvimento capazes de conciliar, de maneira harmônica, os anseios econômicos, ao uso

responsável dos recursos naturais e a inclusão social, em termos amplos.

Hoje, qualquer organização que pretenda inserir a sustentabilidade na sua direção

estratégica, deve extrapolar a visão limitada de si e criar modelos que possam atender às

demadas atuais. Tal fato é um gerador de mudança de mentalidade que exige ainda mais de

cada gestor a revisão de seus modelos, práticas e convicções pessoais, de maneira alinhada às

premissas da sustentabilidade, de forma a influenciar positivamente a ambiência

organizacional.

Adicionalmente, faz-se necessário o desenvolvimento das relações humanas para

compreender e reagir a essas mudanças. Assim, planejamento, trabalho em equipe,

comunicação, liderança, negociação, relacionamento interpessoal, capacidade empreendedora,

assertividade, criatividade e inovação, são algumas das competências que têm ganhado

destaque nas diretrizes para o desenvolvimento da empresa e da carreira dos profissionais

envolvidos.

O processo de liderança assume um papel central em busca de um balanço equilibrado

de desempenho sustentável. Alguns estudos apresentados na conferência Sustainability ways


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of knowing/ways of acting (ROSSI et al., 2000) apontaram que as estratégias voltadas ao

desenvolvimento sustentável foram conduzidas, especialmente, por líderes visionários. No

entanto, ressalta-se a fragilidade do comprometimento da organização para com os objetivos

da sustentabilidade, quando esta depende de um único líder visionário.

A liderança no ambiente empresarial pode viver a partir de princípios de

sustentabilidade como algo que está fora de sua consciência, sendo assim algo a que deve se

adaptar, se encaixar ou se adequar, porém, só poderemos perceber uma real sustentabilidade

se estes princípios forem algo que fazem parte da consciência das lideranças e, como tal, estão

presentes em toda a coerência de suas ações (BRAGA, 2010).

Considerando-se que são as pessoas as principais responsáveis pelas promoções da

mudança requerida para o enfrentamento dos desafios impostos pelo paradigma da

sustentabilidade, o desenvolvimento de competências específicas é preponderante para

impulsionar e promover a mudança em direção à gestão sustentável.

Competência é a reunião de um conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades

(saber fazer) e atitudes (querer fazer). De acordo com Perrenoud (2000), o indivíduo, ao ter

contato com as informações que lhe chegam, mobiliza seus esquemas mentais e os articula a

conhecimentos adquiridos anteriormente, ampliando sua competência técnico-científica-

acadêmica e passa a ter mais habilidade, segurança e facilidade para realizar uma tarefa ou

articulá-la a um conjunto diferente de atividades, atendendo aos padrões estabelecidos pela

organização na qual desenvolve sua atividade profissional. A atitude, por sua vez, é o

comportamento manifesto que envolve habilidades e traços de personalidade, diretamente

relacionado com o querer e a ação.

Não raro, pessoas diferentes têm conhecimentos semelhantes e, no entanto, não

obtêm os mesmos resultados, uma vez que é necessária também a habilidade específica para

realizar o que se sabe. Isto se dá porque o desenvolvimento das competências envolve a

mobilização de fatores cognitivos, atitudinais e operacionais (PERRENOUD, 2000).

Com base nesse entendimento, o coaching ganha espaço entre pessoas e

organizações, a partir da década de 1990, como mais um instrumento importante de

desenvolvimento capaz de conectar as necessidades individuais com o desempenho

empresarial. Vale ressaltar, entretanto, que a prática do coaching, em si, não é causadora

sozinha de mudanças. Baseado na crença de que qualquer mudança no indivíduo só ocorre de

dentro para fora, o foco inicial é o autoconhecimento, onde o indivíduo (cochee) representa o

protagonista da sua jornada.


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Para Block (2012), a autogestão da carreira não é uma opção, é inerente ao modelo

do mercado de trabalho, uma condição da sociedade. E essa postura é esperada

independentemente da posição ou da área de atuação.

Da mesma forma que a sustentabilidade, seja corporativa ou da sociedade como um

todo, se constrói com base em mudança de mentalidade, de comportamento e não apenas no

conhecimento formal, o desenvolvimento da liderança parte deste mesmo princípio.

Blanchard (2007), uma das grandes referências nas áreas de liderança e motivação,

afirma, recorrentemente, que “não existem líderes naturais”. Nesta seara, o verdadeiro líder é,

na visão do autor, aquele que sabe que o processo de aprendizagem e treinamento, de forma

eficaz, é demandante de tempo e do reconhecimento da criatividade para o desenvolvimento

da equipe e de cada um.

Ainda segundo Blanchard (2007), o líder não teria ambições de poder e, sim, de ver

sua visão realizada através das pessoas. Desta forma, tem-se presente que a constituição de

relações sustentáveis nas organizações se dá, sobretudo, se houver um genuíno cuidado da

empresa com as pessoas, com seu desenvolvimento, adotando uma postura dialogal,

perseguindo o desenvolvimento individual como prática aliada ao desenvolvimento coletivo.

Quanto ao líder do novo milênio – aquele que incorpora, além de suas características

contumazes, a visão sustentável, este deve ter uma visão que seja capaz de antecipar questões

relacionadas ao desenvolvimento sustentável da organização, entenda e valorize o papel do

homem na conservação do planeta, da justiça social e no desenvolvimento da empresa perante

a sociedade, além de saber comunicar esta visão de forma a inspirar a sua equipe, entendendo

que o seu papel central é o de ser o coach, o mentor, o treinador, o líder.

Como afirma Almeida (2010): “a escolha que temos à frente é da sociedade mundial.

A condução pelo melhor caminho ficará nos ombros dos estadistas corporativos que começam

a participar do poder de decisão dentro das corporações e governos, local e mundialmente”.

No relatório da ONU (2004) intitulado “Liderança globalmente responsável: um

chamado ao engajamento”, o Pacto Global apregoa que esses líderes são pessoas que

valorizam o desenvolvimento humano e as riquezas naturais com igual peso atribuído ao

capital financeiro e estrutural. Acreditam que suas empresas são capazes de solucionar os

desafios sociais e ambientais e que, além de geral valor para seus negócios, devem se

responsabilizar pelo desenvolvimento mais amplo das comunidades nas quais estão instaladas.

Em termos formacionais, treinamentos convencionais parecem não ser suficientes

para esta mudança de mentalidade, de comportamento. Faz-se necessário encontrar o


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equilíbrio entre o desenvolvimento pessoal e a visão da empresa conectanto as necessidades

individuais com o desempenho empresarial contemporâneo.

Assim, as organizações vêm utilizando o processo de coaching, como uma

ferramenta voltada para a melhoria de performance dos indivíduos, aprimoramento de suas

relações, equilíbrio e melhor qualidade de vida no trabalho (BLOCK, 2012). A finalidade é

potencializar a competência dos seus profissionais na busca da eficácia dos seus propósitos e

ações: instaura nos colaboradores o fortalecimento de suas crenças motivadoras, elimina

crenças limitantes, aumenta a autoestima, fortalece as relações e o respeito entre os liderados

e seus superiores e os motiva ao trabalho de forma contínua.

No processo de coaching a busca pelo sincronismo se dá quando tal estado atinge os

pilares pessoais, familiares, profissionais, sociais e transcedentais (como autoestima e

espiritualidade). E, inserido no universo empresarial, o ideal é que os pilares humanos estejam

em harmonia com os propósitos, princípios e valores tanto das organizações como pessoais.

1.2 . DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

A sustentabilidade é um desafio novo e central a ser introduzido no âmbito da gestão

das organizações. Seus conceitos, preceitos e práticas, apesar de terem ganhado bastante

espaço na agenda acadêmica e de organismos internacionais, como a ONU, ainda encontram

resistência para introdução, de fato, no âmbito corporativo.

Ao mesmo tempo, a formação e o desenvolvimento de novos líderes inspiradores

capazes de fomentar a novas competências pessoais e coletivas em seus colaboradores passa a

ser questão primordial para o alcance das estratégias corporativas e a busca da

sustentabilidade nas organizações. Nesse sentido, é relevante que essas questões sejam

trazidas à baila e apresentadas propostas orientadas a estreitar os novos desafios

organizacionais.

1.3 . QUESTÕES-PROBLEMA

a. Que competências humanas são necessárias para o desenvolvimento da liderança

sustentável?

b. Desenvolver as competências específicas das lideranças é fator preponderante para

impulsionar e promover a mudança de uma organização em direção à gestão sustentável?

c. No âmbito das organizações a prática do coaching contribui para o desenvolvimento de


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lideranças sustentáveis?

1.4 . RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O presente trabalho visa a oferecer elementos capazes de adensar a literatura no que

se refere a estudos relacionados à sustentabilidade no desenvolvimento das organizações e

formação de líderes com esse perfil, apresentando práticas de coaching como caminhos

possíveis para a facilitação desse processo.

Adicionalmente, o estudo apresenta-se como relevante para as organizações,

empregados e empregadores ao incentivar a compreensão e análise de uma dada situação sob

novas perspectivas na medida em que amplia a autoconsciência em prol da sustentabilidade,

fortalecendo a autoestima do indivíduo ao acreditar que é coparticipante na geração de valores

para a sociedade.

1.5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo, em termos metodológicos, está suportado por duas vertentes, uma

teórica e outra empírica, distintas, porém complementares, no que concerne à sua finalidade.

Em termos teóricos, dado que se trata de uma temática recente, desenvolveu-se um estudo

exploratório com base em levantamentos de informações e dados documentais constantes em

artigos de revistas especializadas, livros, sites de internet, congressos e seminários, jornais e

relatos informais com profissionais que atuam na área relacionada ao tema (LAKATOS &

MARCONI, 2007), o que permitiu identificar organizações que utilizam prática de gestão

com foco semelhante ao assunto abordado nas publicações de Block (2012), Voltolini (2011)

e Pacheco (2012).

Em termos empíricos, foram consideradas as vivências e a experiência em consultoria

e pesquisas pós-graduadas dos autores em organizações protagonistas na implementação de

práticas associadas à liderança sustentável. Por questões de confidencialidade contratual,

foram restringidas quaisquer menções às práticas e/ ou a características que evidenciem

claramente as organizações onde as referidas práticas encontram-se em fase de

implementação, o que fez com que os autores optassem por lançar mão de relatos secundários

disponibilizados publicamente, capazes de estreitar essa eventual lacuna.


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Nesse contexto, o presente estudo visa oferecer a sistematização de conhecimentos

sobre práticas de coaching aplicadas ao desenvolvimento de lideranças em direção à

sustentabilidade.

2. O PROCESSO DE COACHING COMO FACILITADOR NO

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL

2.1. O PROCESSO DE COACHING

A analogia mais comumente associada ao termo, em inglês, coach –

modernamente entendido como o profissional capaz de guiar seus liderados pelos diversos

campos do conhecimento –, está associada ao campesino que no século XVIII guiava as

crianças pelos campos da Inglaterra, oferecendo uma dilatação de suas visões de mundo

(BLOCK et al.,2012).

A segunda analogia, também de origem britânica, afirma que as famílias muito

ricas quando em longas viagens pelo interior da Inglaterra levavam preceptores que

ensinavam às crianças no interior das carruagens (coachees) aquilo que deveriam conhecer,

estudar. Assim, ao se referir a esta forma de aprendizagem dizia-se que as crianças foram

“coached” (em uma tradução livre: “foram instruídas dentro da carruagem”). Em alusão a

esta segunda referência é usual no mundo corporativo a expressão que desenvolver alguém

para a liderança significa “fazer o coaching” ( BLOCK et al., 2012).

De acordo com BLOCK et al. (2012) observa-se a coexistência de distintas

aplicações de processos de coaching, no âmbito corporativo ou pessoal, a depender dos

interesses e estágios de vida dos coachees. Dentre os distintos processos, destacam-se:

O Coaching de Vida (Life Coaching): objetiva a capacitação das pessoas na sua

autorrealização, pelo alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com

seus valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em qualquer

área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos, espiritualidade, finanças, carreira,

administração do tempo, família, etc. Ganhou popularidade nos USA em 1992, quando

Thomas J. Leonard (1955-2003) fundou a Coach University, que atualmente é a maior

entidade em treinamento de Coaching no mundo. Este tipo de coaching permeia todos os

demais tipos, pois trata do autoconhecimento, condição si ne qua non para qualquer

tentativa de mudança de mentalidade e de comportamento.


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O Coaching Executivo (Business Coaching) busca a clareza da missão pessoal e

empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, das necessidades

humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na família e na sociedade. Ao

desenvolver competências, inclui metas, como: desenvolver habilidades de liderança; criar

equipes efetivas; ser mais assertivo; pensar mais estrategicamente; resolver conflitos,

dentre outros. Isto é, propicia novos comportamentos e atitudes voltados para resultados. É

uma metodologia com resultados tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado

em equipes de vendas e serviços. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto

desses reflete no desempenho no curto prazo.

Para José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (2012) as

práticas do coaching têm ganhado espaço entre profissionais e organizações exatamente por

ser um processo relevante para facilitar a obtenção de distintos objetivos e metas, tais como:

iniciar um negócio; ter segurança em uma determinada escolha profissional ou pessoal;

aperfeiçoar o nível e a qualidade de desempenho e comunicação ampliando a sinergia e

confiança; aprimorar os relacionamentos, sobretudo no que tange à resolução de conflitos

entre pessoas ou equipes; gerir o tempo e o estresse com mais eficiência ampliando a

produtividade dos colaboradores e lideranças; apurar a capacidade de estudo; aumentar

autoestima; aderir a programas de condicionamento físico; perda de peso; controlar a

compulsividade; entre outras tantas questões, na construção de um modelo mental e

comportamental saudável, contemporâneo elevando os índices de Satisfação no Trabalho,

Motivação e Bem-estar.

Ainda segundo Marques (2012), para que o coachee – o indívíduo que participa

processo de coaching – tenha resultados efetivos, é fundamental que entenda e seja

responsável por seu próprio sucesso, e se comprometa do primeiro ao último encontro de

coaching. Isto exige verdadeiramente uma vontade de mudar, maturidade para dar e receber

feedback, e disposição para experimentar diferentes formas de aprendizado.

Ressalta ainda que coaching não é terapia. A terapia e o aconselhamento focam em

entender o passado do indivíduo, para melhorá-lo no presente e futuro. O coaching não busca

causas e possíveis traumas no passado, e sim momentos de ótima performance que o coachee

já teve os quais lhe permitarão repetir bons resultados no futuro. No coaching, o foco está na

solução, e não nos problemas. Significa, portanto, uma abordagem de desenvolvimento


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humano cujo objetivo é auxiliar a pessoa de qualquer área de atuação a maximizar seus

resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.

Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach

(profissional que orienta o cochee) oferece um olhar externo para seu coachee, apoiando-o em

seu autoconhecimento através de um novo olhar: o da (re)descoberta de si próprio.

O coaching funciona como uma forma de estímulo e acompanhamento de médio prazo

adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal; acompanhamento profissional de

pessoas em diferentes profissões e contextos; contribuição para a configuração de sistemas de

trabalho e de instrução; contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do

procedimento profissional; fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de

comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach

e do coachee na construção de um modelo mental saudável e contemporâneo.

2.2. O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS HUMANAS

Durante a década de 80, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos

realizados sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de características e

traços que, em sua opinião, definem um desempenho superior. Nesta perspectiva, o conceito

de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é,

conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os

melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas

Mas, ainda que o foco de análise seja o indivíduo, na apreciação de Fleury e Fleury

(2000) a maioria dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem as

competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas

organizações. Ou seja, tanto na literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a

prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o

conjunto de tarefas pertinentes a um cargo.

Segundo Zarifian (1999), a competência é a inteligência prática para situações que se

apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto

mais aumenta a complexidade das situações.

Para Fleury (2001) as competências são sempre contextualizadas. "A competência

individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pela

sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada". Os conhecimentos e

o know how adquirem status de competência quando comunicados e utilizados. Portanto, a


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rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação

seja eficiente e gere a competência.

A noção de competência aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar

recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir

responsabilidades, ter visão estratégica. Conforme ilustrado na Figura 01, as competências

devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.

Figura 01 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Fonte: Fleury & Fleury (2001)

Segundo Prahalad & Hamel (1990), as competências deveriam responder a três

critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a

diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das

várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir

produtos e serviços aos clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de

combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada

em tecnologia stricto sensu: pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de

negócios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condições de operação de

mercados específicos. Não obstante, para ser considerada uma competência essencial, esse

conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve

descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos.

Zarifian (1999) diferencia competências em uma organização, como:

Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.


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Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.

Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.

Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este

produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das

pessoas; o autor identifica três domínios destas competências: autonomia,

responsabilização e comunicação.

Diante destes posicionamentos, pressupõe-se não existir o profissional ideal uma vez

que cada organização estabelece seu próprio perfil.

Mas, se a educação é o caminho através do qual se busca e adquire conhecimentos

técnicos, ferramentas para exercer uma profissão; é na jornada da vida e a partir das

experiências pessoais e profissionais que são desenvolvidas as competências necessárias ao

bom desempenho da carreira que se pretende seguir e ao cargo que se quer ou irá ocupar.

Entretanto, de modo geral, além de conhecimentos técnicos existem competências

comportamentais valorizadas pelo mercado, e essenciais no processo de construção de alta

performance para o alcance do sucesso profissional. O mercado de trabalho hoje exige dos

colaboradores diferenciais, o que inclui aprimorar e desenvolver competências e adaptar-se a

realidade das organizações. Entre estas competências, destacam-se qualidades, consideradas

importantes pelas empresas (BLOCK et al., 2012; VOLTOLINI, 2011 e MARQUES, 2012):

1. Liderança - capacidade de liderar pessoas e equipes, valorizando e desenvolvendo o seu

potencial, extraindo o melhor e alcançando bons resultados.

2. Automotivação - capacidade de motivar-se independente dos problemas e situações

adversas da empresa e continuar produzindo.

3. Trabalho em equipe - habilidade para realizar trabalhos em conjunto, jogo de cintura e

postura colaborativa.

4. Criatividade - capacidade de inovar e criar soluções mesmo em momentos de estresse,

novas e sua ousadia em fazer diferente.

5. Comunicação Efetiva - compreende usar bem a comunicação, se relacionar, expressar

ideias claras, saber dar feedbacks, esclarecer dúvidas.

6. Capacidade de Negociação - saber dialogar com os colaboradores em situações de

conflito, buscar sempre um entendimento pacífico visando manter o bom clima


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organizacional, além de saber negociar com agentes externos: parceiros, fornecedores e

clientes, por exemplo.

7. Flexibilidade - saber lidar com mudanças, ser receptivo a elas, conseguir se adaptar, lidar

com pensamentos divergentes e buscar crescimento através disso.

8. Busca por conhecimentos - profissionais que fogem da estagnação estão sempre em busca

de evolução, cursos de atualização, novos conhecimentos, aprimoramentos em sua

profissão, como também são bem informados sobre seu campo de atuação, outras áreas e

muito bem-vindos nas empresas. Isso demonstra ambição por desenvolvimento e

crescimento.

9. Bom Humor - segundo pesquisa da revista Management Today, pessoas infelizes são 80%

menos produtivas, então é essencial buscar o equilíbrio emocional, cultivar emoções

positivas e ter bom humor. Isso torna a convivência mais harmônica e os resultados mais

possíveis.

10. Relacionamento Interpessoal – Fundamental para o alcance profissional, essa capacidade

define e muito como será o na empresa. Possibilita minimizar os conflitos, garante a

empatia entre colegas e líderes, e relacionar-se com estas pessoas de forma efetiva, fazer

amigos, seguidores e influenciar as pessoas para que sigam suas ideias e colaborem com

seus projetos.

O desenvolvimento de competências vai da aprendizagem individual para a

aprendizagem em grupo e desta, para a aprendizagem na organização. Este caminho

aparentemente simples implica uma viagem interior (autoconhecimento), que recupera

momentos, memórias em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações

positivas e situações tensas e angustiantes.

De acordo com Le Boterf (1995) a aprendizagem se dá através dos órgãos dos

sentidos, da vivência, experimentação e erro. As emoções e os afetos regulam o aprendizado e

a formação de memórias, contribindo fortemente na motivação para a pessoa aprender.

E segue o autor apontando duas vertentes teóricas que sustentam os principais

modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista.

Modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento observável e mensurável. A

análise do comportamento significa o estudo das relações entre eventos estimuladores e as

respostas. Planejar o processo de aprendizagem implica, portanto, estruturar este processo

em termos passíveis de observação, mensuração e réplica científica.


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Modelo cognitivo: mais abrangente do que o behaviorista, explica os fenômenos mais

complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. Procura utilizar

tanto dados objetivos e comportamentais, como dados subjetivos, considerando ainda as

crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu processo de apreensão da realidade.

Na perspectiva cognitivista, Le Boterf (1995) propõe o seguinte quadro sobre o

processo de desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações:

Quadro 01 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Tipologia Função Como desenvolver Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada

Conhecimento sobre os procedimentos

Saber como proceder Educação formal e experiência profissional

Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional

Conhecimento social Saber como se comportar Experiência social e profissional

Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação, saber como aprender

Educação formal e continuada, e experiência social e profissional

Fonte: Le Boterf (1995)

Observa-se assim a conjugação de situações de aprendizagem que podem propiciar a

transformação do conhecimento em competência que só acontece em contexto profissional

específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao indivíduo,

mas também à organização.

Nível do indivíduo: o processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do indivíduo,

carregado de emoções positivas ou negativas, através de caminhos diversos.

Nível do grupo: a aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo; para

compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos

e as crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos

partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientações para ações; o desejo de

pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de

aprendizagem.

Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e

interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos

artefatos organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos

simbólicos; as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.

Aprendizagem então pode ser pensada como um processo de mudança, provocado

por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a manifestar-se em

mudança no comportamento da pessoa.


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Trabalhar na mudança de comportamento não é tarefa fácil, no entanto, fazer com

que a pessoa aprenda a pensar em alternativas que tem e buscar por outras que ainda não

conhece é importante para a sua evolução entendendo que nem sempre aquilo que está

acostumada a fazer cabe em determinadas circunstâncias.

Senge, em seu livro A revolução decisiva (2009) discorre exatamente sobre o

processo de mudança nas empresas líderes ou seja, como converter, com criatividade, práticas

de negócio convencionais em estratégias ousadas para a criação de um mundo sustentável. Na

visão de Senge o cerne da questão está no espírito pragmático e visionário, a preocupação

com o futuro e a desconfiança em relação a respostas superficiais, descontextualizadas e

simplistas.

2.3. LIDERANÇA SUSTENTÁVEL

Os enfoques da liderança nas organizações têm sido objeto de estudos em fóruns,

congressos, simpósios e outros eventos de relevância nacional e internacional. Tais enfoques

tocam em importantes atributos do que a liderança pode envolver na prática cotidiana, em

termos de requisitos de ação, bem como na identificação de práticas que requerem ações em

diferentes contextos e ambientes.

Num contexto de mudanças significativas e factíveis no modo de pensar e agir das

pessoas e organizações decorrentes de acontecimentos (ambientais, sociais e econômicos)

com impactos globais, tornam-se imprescindíveis profissionais antenados à questão da

sustentabilidade enxergando oportunidades onde outros ainda são resistentes, defendendo

novas ideias e posturas, tratando temas antigos sob o prisma de uma nova visão apontando ser

possível, viável e competitivo conciliar desenvolvimento econômico com harmonização

social e ambiental.

Em pesquisa desenvolvida pelo jornalista especialista em sustentabilidade

corporativa Ricardo Voltolini (2011), que resultou na publicação do livro Conversas com

Líderes Sustentáveis, fica mais evidente a tese de que o modelo mental dos líderes faz toda a

diferença na implantação mais ou menos veloz e consistente da sustentabilidade na gestão dos

negócios.

Os líderes mais destacados, segundo o autor, são indivíduos que sentem, pensam e

agem “fora da caixa”. Foram entrevistados dez profissionais que ocupam ou que ocuparam os

principais cargos de empresas reconhecidas pela atuação no tema da sustentabilidade.


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De acordo com Voltolini (2011), embora tenham estilos e temperamentos distintos,

há algo de comum no mindset do grupo que foi sintetizado, para fins didáticos, em cinco

pontos destacados a seguir:

1 - Eles acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de

sustentabilidade Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro

lugar. Não se trata simplesmente de acreditar, de modo utilitarista, no valor que a

sustentabilidade pode adicionar a um negócio nesses tempos de maior interesse do

grande público pelo tema. Mas de crer intimamente nos valores que estão por trás da

sustentabilidade – como o respeito ao outro, aos ecossistemas e à diversidade, a ética

altruísta, a justiça, o apreço ao diálogo e à transparência — e, mais do que isso,

praticá-los cotidianamente em todos os seus atos, valorizá-los em suas escolhas,

utilizá-los como driver das principais decisões.

2 - Eles compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo,

ambiental e o social [...] Está na base de um modo diferente de pensar e fazer negócios menos

“empresocêntrico” – mais respeitoso, menos arrogante – segundo o qual as empresas

não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do

equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça

social para obterem legitimidade. E se perpetuarem, até onde essa expressão faça

sentido.

3 - Coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças

necessárias

No primeiro caso, do líder espera-se que saiba expressar a necessidade de agir,

construindo uma proposta muito persuasiva de sustentabilidade, clara e

vigorosamente fundamentada no negócio — o desafio de inserir o tema no core

business. No segundo, é desejável que consiga converter compromissos em um

programa plausível de mudanças, com iniciativas e metas econômicas, sociais e

ambientais inseridas no planejamento dos negócios. Precisa ser capaz de convencer

que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva

4 - A sustentabilidade vista sob a ótica da oportunidade

[...] Avaliar as tendências de sustentabilidade associadas ao seu negócio,

identificando novas oportunidades, reposicionando a empresa para tirar proveito

delas, e estabelecendo relações mais próximas com as partes interessadas.

5 - Capacidade de dialogar, comunicar ideias e propósitos, envolver

colaboradores e identificar sinergias

Dialogar, estabelecer canal de comunicação e engajar stakeholders nos processos

decisórios. Eles compreendem o poder que existe em não se estar sempre certo. Por

esse motivo nunca dispõem das respostas prontas. Preferem construí-las em sistema

de colaboração com os funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e

organizações do governo e da sociedade civil. São praticantes, por princípio, de

relações menos verticais e menos hierarquizadas.

Os pontos destacados por Voltolini trazem significativas contribuições no contexto da

liderança sustentável, no sentido de entender e refletir sobre quem são os líderes de

sustentabilidade, como agem, pensam e tomam decisões, e em que valores acreditam,

utilizando como suporte a experiência dos líderes entrevistados, que defendem a importância

da visão sistêmica sobre a sustentabilidade na vida e na empresa no qual estão inseridos. Para

muitos desses líderes, a sustentabilidade deve estar intrínseca nos valores individuais dos


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profissionais que devem somar forças nos valores coletivos das empresas, como dispõe, por

exemplo, o presidente da Tetra Pak, Paulo Nigro:

“[..] para ser um guia inspirador em sustentabilidade, deve-se deixar orientar por um

conjunto de valores individuais importantes, e não negociáveis, entre os quais o

profundo respeito ao ser humano. Só quem respeita o humano pode respeitar o

planeta. Carrega consigo o desejo de que o empreendimento, a atividade econômica,

melhore o bem-estar coletivo, e não o piore”.

Os líderes entrevistados também compartilharam da idéia de que o melhor negócio é

sempre o que entrega resultados para todas as partes e não apenas para a empresa. Guiados

pelo pensamento sistêmico proposto por Peter Senge (1990) enxergam como um todo

integrado o que para muitos ainda são apenas pedaços soltos: as esferas econômica, ambiental

e social, como pode ser observado na declaração do presidente do Conselho da Promon, Luiz

Ernesto Gemignani:

“Para nós sempre esteve claro que o espaço de uma empresa transcende os seus

limites físicos. Na condição de ser social, ela integra a vida da sociedade, influi e é

influenciada pelos públicos e comunidades com os quais interage. Logo, tem

responsabilidades que excedem as fronteiras econômicas. Isso é ideológico. Nossa

responsabilidade social se estende também para as relações estabelecidas com os

colaboradores, os clientes e as comunidades com as quais dialogamos”.

Construir uma proposta ousada e estimuladora para a gestão da sustentabilidade e

fazer com que as partes interessadas se envolvam neste processo também foi um desafio

compartilhado por muitos desses líderes mapeados. A exemplo disso, destaca-se o trecho

proferido pelo ex-presidente do Walmart, Hector Núñes:

“No caso do Walmart, inserir a sustentabilidade no modelo de negócio exigiu a

implantação de um programa holístico que captura as causas e efeitos, possibilitando

atacar de maneira direta os fatos sob nosso controle e influenciar nossos parceiros.

Em tudo que fazemos e pensamos, a sustentabilidade se incorpora ao negócio. As

ações – vale dizer – constam das margens, estão nos lucros, foram devidamente

planejadas para integrar o business. Não constituem iniciativas isoladas, projetos

com começo, meio e fim, nem custos adicionais. Essa foi a parte mais difícil. No

momento em que os colaboradores enxergaram a incorporação efetiva ao negócio, a

conversa deslanchou”.

Além de todas essas atribuições, acrescenta-se que um verdadeiro líder sustentável

deve ser capaz de construir modelos de negócio mais inovadores e sustentáveis, conforme

acrescenta o presidente de Conselho de Administração da Fibria, José Luciano Penido:

“Como são as pessoas que fazem a mudança na construção de modelos mais

sustentáveis de negócio, os líderes devem gostar de gente. Precisam estimular a

inovação, ensinar a correr riscos, motivar, lidar com o antagonismo. Essa é uma das

competências que considero essenciais a um líder e que venho procurando

desenvolver ao longo do tempo”.

A competência da “escuta ativa” é uma das marcas pessoais mais destacadas entre os

líderes entrevistados. Foi ouvindo, por exemplo, líderes da comunidade de Juruti, no Pará, que


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Franklin Feder, presidente da Alcoa, começou a refletir sobre os impactos da operação da

companhia na região, redefinindo as diretrizes do famoso projeto Juruti Sustentável:

“Partimos para esse empreendimento sabendo pouca coisa a respeito da realidade da

região. Aprendemos um pouco mais todos os dias. Erramos muito também. E

mudamos caminhos para alcançar o equilíbrio entre o que a empresa deseja e o que é

bom para as pessoas e o meio ambiente. (...) Isso só ocorreu porque optamos por

dialogar, estabelecer canal de comunicação e engajar stakeholders desde o início”.

Pensando sob a ótica das empresas que desejam desenvolver um modelo de

desempenho para o alcance da Liderança Sustentável, o Pacto Global da ONU lançou, em

2010, um Plano para Liderança em Sustentabilidade (Blueprint for Corporate Sustainability

Leadership within the Global Compact). Sua intenção foi criar um modelo de atuação para as

empresas signatárias, contribuindo assim para desenvolver capacidades, habilidades e

recursos. Na introdução do documento, a entidade reconhece que, embora existam mais

presidentes de corporações liderando a agenda da sustentabilidade, o conceito ainda "não

penetrou na maioria das empresas que operam nos mercados em todo o mundo".

Objeto de longas discussões com as empresas signatárias e suas partes interessadas,

órgãos das Nações Unidas e especialistas, o plano se estrutura em três dimensões –

implantação dos dez princípios em estratégias e operações de negócios; apoio das empresas às

questões e objetivos mais amplos da ONU – como, por exemplo, Paz e Segurança,

Ecossistemas Sustentáveis e Biodiversidade, Mitigação e Adaptação às Mudanças Climáticas,

Segurança Hídrica e Saneamento; e engajamento ao Pacto Global, por meio da formação de

redes, grupos de trabalho locais e globais, e iniciativas setoriais e temáticas.

Na intersecção dessas três dimensões, o Pacto Global identificou o que classifica como

"componentes transversais". Eles são quatro. O compromisso dos líderes empresariais abre a

lista.

De acordo com o modelo proposto, o principal executivo deve "fazer declarações

públicas claras e demonstrar liderança pessoal em sustentabilidade". É seu papel também

promover iniciativas para ampliar o debate do conceito no setor de atuação, além de comandar

o desenvolvimento de normas setoriais específicas. Espera-se ainda que ele lidere uma

diretoria ou um grupo de executivos na condução da estratégia de sustentabilidade

empresarial, estabelecendo objetivos firmes e cuidando pessoalmente de sua implementação.

Recomenda, por último, que o líder número um inclua os critérios de sustentabilidade – e os

princípios do Pacto Global - nos grandes objetivos e nos sistemas de incentivo para a

presidência e a diretoria.


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Na proposta de liderança do Pacto Global (apud VOLTOLINI, 2011), líderes em

sustentabilidade precisam apresentar em suas características:

A coragem necessária para transpor os obstáculos à mudança, sejam eles organizacionais,

regulatórios ou sociais;

A capacidade de produzir transformação efetiva na cultura de uma empresa, influenciando

a adoção de novas atitudes e comportamentos;

O mérito de compreender o propósito moral e filosófico dessa transformação;

A capacidade de exercitar a solidariedade, a tolerância e a transparência, respeitando o

outro, acolhendo a diversidade e estabelecendo um diálogo aberto e propositivo com todas

as partes interessadas;

Um elevado senso de responsabilidade que os leva a utilizar seu poder para criar valor não

apenas econômico, mas também social e ambiental.

Para HANDY (1999 apud VOLTOLINI, 2011), líderes em sustentabilidade são

"líderes com alma", indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito

coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a

outros. Compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o

social, o que vale dizer: o melhor negócio é aquele que é bom para todas as partes e não

apenas para a empresa.

A adoção de práticas de sustentabilidade pressupõe a incorporação de aspectos

sociais, ambientais e de governança no processo de tomada de decisão. Isso é facilmente dito

– ou escrito –, mas não necessariamente absorvido no dia a dia das organizações com a

mesma facilidade. Com efeito, um pressuposto básico para que a transição do modelo

decisório ocorra de forma suave, porém de modo irreversível, advém da determinação da alta

administração nesse sentido.

Empresas mais alinhadas com a agenda da sustentabilidade, não raro, investem em

pesquisa e desenvolvimento, estimulando o surgimento de novos processos e produtos e ainda

estabelecem canais de reconhecimento de novos talentos. Empresas inovadoras são, também,

aquelas que se enriquecem com diferentes pontos de vista, oriundos de um ambiente de

trabalho diverso.

Clarissa Lins, diretora executiva da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento

Sustentável-FBDS, acrescenta:

“A consistência é mais uma característica de um líder em sustentabilidade – tornar

factual o conceito do desenvolvimento sustentável garantindo que (a) missão, visão,


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valores e planejamento estratégico incorporem a sustentabilidade; (b) as políticas

corporativas relativas ao tema estão clara e amplamente definidas, para dentro e fora

da organização; (c) os sistemas de gestão dão conta da implantação das políticas e

compromissos assumidos, lastreados em sólido modelo de governança corporativa;

(d) os sistemas de aferição de desempenho incorporam as métricas necessárias, com

indicadores bem definidos e apuráveis; (e) a remuneração variável de todos os

colaboradores inclui critérios de sustentabilidade.”

O líder estimula e desafia a organização a ter a coragem de assumir metas. Prestar

contas torna-se a culminância da agenda corporativa decorrente dos compromissos assumidos

perante a sociedade, seja por depoimentos, diálogos com públicos específicos, utilização das

mídias sociais ou relatos padrões - como o Relatório de Sustentabilidade comumente usado

hoje.

3. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS

O que se observa com o estudo proposto é que os resultados alcançados nos

processos de coaching relatados por BLOCK et al. (2012); MARQUES (2012) e PACHECO

(2012) se encaixam como fatores fundamentais a serem observados no desenvolvimento da

liderança sustentável, seja na construção de modelos mentais para o alcance dos objetivos

pessoais e profissionais de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou

numa gestão estratégica mais sustentável de uma organização. Os propósitos se assemelham

na expectativa de visão proposto por HANDY (1999 apud VOLTOLINI, 2011) desenvolver

indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral,

paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros.

Assim como zeladores da cultura de sustentabilidade, os líderes devem ter habilidade

na condução de mudanças necessárias. No processo de coaching, eles devem respeitar e

defender um relacionamento de confiança oferecendo feedback constante, compartilhando

crenças e práticas com tranquilidade e segurança, reconhecendo que interagir e dialogar é uma

das suas principais responsabilidades dos profissionais e orientar o seu desenvolvimento, para

melhorar a performance do dia a dia, para transições de carreira ou funções de liderança.

Da mesma maneira como se propõe no comportamento de um líder sustentável

observado por Voltolini (2011), o líder-coach procura desenvolver parceria e cumplicidade

entre colaboradores, para obter resultados melhores em suas vidas profissional e pessoal,

desenvolvendo competências e elevando as performances. O objetivo principal é fazer com

que os líder encontre soluções estratégicas, utilizando o máximo de seu potencial criativo, que

reconheça o seu papel no desenvolvimento da organização a qual pertence.


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Outra característica inerente ao líder sustentável e o líder-coach é que ambos devem

criar um ambiente de aprendizado contínuo, fazendo com que a valorização e o crescimento

do capital humano saia da abstração para a prática, estabelecendo assim a

verdadeira sustentabilidade nas organizações.

Ao incentivar a compreensão e a análise da situação sob novas perspectivas

possibilita a estes líderes a ampliação da consciência de si próprio e do mundo, fortalecendo a

autoestima ao acreditar que é co-partícipe na geração de valores para a sociedade na medida

em que sua organização produz e distribui bens e serviços, bem como bem-estar social.

liderança com ética, respeito e equilíbrio.

Um dos benefícios das ferramentas utilizadas no processo de coaching é permitir

extrair dela um dos maiores desafios dos líderes contemporâneos: formar equipes de alta

performance com o desenvolvimento de lideranças, competências de gestão, melhoria nas

relações interpessoais, motivação, foco e desenvolvimento de equipes, preparação para

promoção, além é claro, da aceleração dos resultados e do alinhamento sistêmico dos

interesses das partes interessadas à cultura organizacional.

Analisando livremente o Plano de Liderança em Sustentabilidade, proposto pelo

Pacto Global da ONU, foram citadas algumas atribuições para o líder em sustentabilidade,

cujas competências para o alcance das mesmas podem estar associadas no processo de

coaching:

1) Comandar a elaboração de uma estratégia consistente de sustentabilidade, buscando a

cooperação entre as diferentes áreas e as questões mais relevantes para o negócio e o seu setor

de atuação; fazer com que o conceito permeie a cultura organizacional, transformando-o em

um valor corporativo relevante para a definição da identidade da companhia;

2) Garantir a coordenação entre os diversos departamentos da empresa, com o objetivo de

maximizar o desempenho em sustentabilidade;

3) Avaliar riscos e oportunidades relacionados a questões de sustentabilidade para a empresa e

o setor;

4) Envolver e educar funcionários e colaboradores, adotando programas de desenvolvimento,

e também sistemas de incentivo;

5) Alinhar estratégias, metas e estruturas de incentivo de todos os departamentos e unidades

com os objetivos e compromissos de sustentabilidade da empresa;

6) Desenvolver produtos e serviços ou conceber modelos de negócio que contribuam para

promover a sustentabilidade;


21

7) Fazer o papel de mentor para empresas do mesmo ou de outro setor que ainda se encontrem

em estágio inicial de implantação de práticas sustentáveis; na condição de referência em

liderança em sustentabilidade, facilitar o acesso a informações por parte daqueles que desejam

conhecer a política da empresa;

8) Comunicar os resultados e a evolução de suas práticas de sustentabilidade, visando prestar

contas às partes interessadas e à sociedade;

9) Envolver e educar os stakeholders para que eles conheçam as políticas da empresa e

participem delas;

10) Capitanear o processo de mudança, inserir as dimensões social e ambiental na noção de

sucesso empresarial, estabelecer uma visão e uma missão de sustentabilidade.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE NOVOS ESTUDOS

Conforme discutido, o desenvolvimento sustentável de uma organização depende

fundamentalmente das pessoas envolvidas. Como em qualquer processo de gestão, demanda

ser percebido como uma possibilidade intencional da alta direção e deve ser delineado, de

maneira horizontal, em alinhamento aos preceitos do Pacto Global das Nações Unidas. É

importante considerar que a sustentabilidade é demanda a alteração na percepção e na cultura

de uma organização e os líderes, enquanto elos de facilitação da introjeção dessa filosofia,

devem estar abertos às mudanças pessoais e impulsionar essas mudanças no cerne corporativo

(BLOCK et al., 2012; MARQUES, 2012 e PACHECO, 2012).

Neste contexto, o estudo evidencia que o envolvimento e o comprometimento dos

líderes são fatores ponderantes que determinam o resultado final de uma “gestão sustentável”.

A liderança é determinante para jornada dessas organizações que buscam imprimir em suas

identidades uma direção estratégica mais sustentável.

O que se observa com o estudo proposto é que os resultados alcançados nos processos

de coaching se encaixam como fatores fundamentais a serem observados no desenvolvimento

da liderança sustentável, seja na construção de modelos mentais para o alcance dos objetivos

pessoais e profissionais de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou

numa gestão estratégica mais sustentável de uma organização.

Na busca de soluções mais integradas e sustentáveis para as organizações, onde todos

possam participar da governança corporativa e possam ampliar o diálogo em todas as

camadas hierárquicas, propõe-se um desenho que vise a potencialização das competências

humanas, das responsabilidades ampliadas dos profissionais e das lideranças como partes


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fomentadoras de princípios sustentáveis, que podem ser desenvolvidas através do coaching,

de modo a atender a viabilidade econômica, a aceitação cultural, a justiça social, a qualidade

de vida dos colaboradores e todas as demais partes envolvidas e a correta aplicação ecológica

na dimensão da práxis transformadora.

Finalmente, recomendam-se como sugestões de novos estudos, o aprofundamento da

temática, trazendo à baila elementos empíricos diversificados e contundentes capazes de

referendar as práticas de coaching como facilitadoras do processo de mudança organizacional

em direção à sustentabilidade.

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