o. que conforman la gestión de recursos humanos es bastante desigual, ... flacso y sica, 2009: 86)....

65INFORME BARÓMETRO

o.

NicaraguaRESUMEN EJECUTIVO

INFORME BARÓMETRO de la profesionalización del

empleo público enCentroamérica y República Dominicana

C o n s u l tor : Luciano Strazza


Al momento de la evaluación anterior, en marzo de 2009, el servicio civil nicaragüense se encon-traba en la fase inicial de implementación de la Ley del Servicio Civil y Carrera Administrativa, con la finalidad de abordar debilidades históricas tales como la baja presencia del mérito, la inade-cuación del sistema de clasificación de puestos, la inequidad salarial y una institucionalidad muy precaria, entre otras.

En la actualidad, el cuadro de situación presenta una leve mejora en algunos de los subsistemas, como resultado del sostenimiento de los procesos ya en marcha en 2009 y algunos nuevos progresos puntuales. Entre los primeros, la continuidad del proceso de clasificación de puestos, conformación de familias funcionales y perfil por rol (base para

el diseño de la carrera general y las específicas) y la consolidación de las instancias de garantías y apelaciones (comités de selección, supervisión DIGEFUP y CASC). Por su parte, en el plano de las mejoras, deben mencionarse el desarrollo inicial de un nuevo sistema de información, la prueba piloto en diez instituciones “modelo” del nuevo esquema de evaluación de desempeño y el desa-rrollo de un nuevo marco conceptual de carrera administrativa.

Así, los resultados de la evaluación muestran mejo-ras en términos de los procesos de planificación y de gestión del rendimiento. El avance en los distintos subsistemas que conforman la gestión de recursos humanos es bastante desigual, siendo el más débil la gestión del desarrollo, que abarca la formación y

66 INFORME BARÓMETRO

la progresión en la carrera, y la más sólida, la orga-nización de la función de recursos humanos.

En términos de los índices de calidad del servicio civil, se registran leves avances en la Consisten-cia Estructural (de 43 a 45 puntos) y en la Capa-cidad Funcional (de 26 a 29), mientras que los índices de Eficiencia, de Mérito y de Capacidad Integradora se han mantenido en los niveles de 2008. La Capacidad Integradora es el índice con valoración más baja (25 puntos) y el de Consis-tencia Estructural es el que presenta la más ele-vada puntuación en términos relativos (45).

Como resultado global, se registra prácticamente la misma puntuación para el Índice de Desarrollo Burocrático (IDB), el cual sube apenas un punto, pasando de 34 a 35. Resulta en esta evaluación el tercero más alto de la subregión, después de Costa Rica y República Dominicana.

Como factores causales positivos, sobresalen la evolución del proceso de modernización, el con-tar con una planificación estratégica de la se-cuencia de procesos a implementar, según la Ley 476, la estabilidad de funcionarios políticos y téc-

nicos de la Dirección General de la Función Públi-ca (DIGEFUP) y, como base necesaria, la voluntad política de las autoridades gubernamentales de dar continuidad al proceso.

Sin embargo, la mejora es muy leve, y en todo caso, consiste en haber logrado cierta continuidad en los esfuerzos de profesionalización. Siguen vi-gentes asignaturas y desafíos pendientes: por un lado, completar los procesos ya en marcha, como por ejemplo, la clasificación de puestos y los con-cursos abiertos de provisión de puestos. Sostener las reformas ya iniciadas es clave en los procesos de cambio, ya sea porque implican mejoras en sí mismas y/o porque son base para nuevos progre-sos. Por otro lado, es fundamental abordar nue-vos aspectos que hoy presentan diverso margen de mejora, tales como la planificación (haciéndo-la más “integral” y menos “presupuestaria”), el sistema de remuneraciones (dotándolo de mayor coherencia estratégica), la gestión del desarrollo (implantando la carrera y fortaleciendo la capa-citación), las políticas de clima y comunicación interna, y finalmente, enriqueciendo las capaci-dades de las Instancias de Recursos Humanos Ins-titucionales (IRHI).

Contexto1.1 Contexto institucional

Tras haber experimentado un período de creci-miento durante la década de 1960 principalmen-te, Nicaragua llegó a ser, en los últimos veinte años, uno de los países más pobres de la región y con la institucionalidad más precaria, con gran

1. INFORMACIÓN DE CONTEXTO


prevalencia del clientelismo político y la discon-tinuidad de las políticas públicas. Esta situación es producto de la concurrencia de causas políti-cas (guerras civiles, extrema polarización), eco-nómicas (baja capacidad productiva) y naturales (terremotos, huracanes) que forman parte de la historia reciente del país.

A partir de 1990, Nicaragua inició un proceso de reformas y modernización con el apoyo de los organismos financieros y de la cooperación in-ternacional, e implementó políticas económico-administrativas para la reducción del tamaño de la administración pública y para privatizar em-presas públicas1. Estas reformas, que se acompa-ñaron de otras de índole política, tales como la reforma constitucional de 1995, se extendieron durante cerca de quince años, a lo largo de los gobiernos de Violeta Chamorro (Unión Nacional Opositora, 1990-1997), Arnoldo Alemán (Partido Liberal Constitucionalista, 1997-2001) y Enrique Bolaños (Partido Liberal Constitucionalista, 2002-2006), período en el cual no estuvieron ausen-tes los desastres naturales ni los impactos de las crisis internacionales, con grandes perjuicios económicos y sociales para el país.

A nivel económico, el período se caracterizó por el énfasis en el equilibrio financiero y en la estabilización de la moneda, lo cual impactó de forma positiva en la tasa de crecimiento (3,5% promedio), inflación (7,6% de promedio), equilibrio fiscal y tamaño de la deuda -del

200% del PIB al 55% en 2006- (Banco Mundial, 2008).

Sin embargo, como ocurrió en otros países de la región, el foco macroeconómico no se vio refleja-do en lo social, ya que al finalizar ese período de reformas en 2006, casi la mitad de la población seguía siendo pobre (AECID, FLACSO y SICA, 2009: 86).

Ya con la asunción al poder del Gobierno de Re-conciliación y Unidad Nacional (GRUN) en 2007, con el triunfo de José Daniel Ortega Saavedra, se abrió una nueva etapa en la historia de Nicaragua, caracterizada por la política de reconciliación y unidad nacional, la apertura hacia nuevos merca-dos internacionales, relaciones diplomáticas con todos los países, incluido EE.UU., y la prioridad de gobierno puesta en la reducción de la pobreza.

Para orientar la acción del gobierno, se elaboró el Plan Nacional de Desarrollo Humano 2008-2012 (PNDH) en el que se destacan dos grandes priori-dades: (i) acelerar el crecimiento económico; y (ii) eliminar la pobreza a través de cinco retos estruc-turales2. Su cumplimiento implica la priorización de ciertas áreas de la administración pública.

En este contexto, el gobierno, que en 2011 re-sultó reelecto con el 63% de los votos, puso en práctica una política de responsabilidad fiscal que se vio continuamente desafiada por los recu-rrentes impactos (crisis financiera internacional

1 “En esos años, el número de funcionarios públicos nicaragüenses bajó de 290.000 a 107.000, en gran parte por la reducción del personal del Ejército (que pasó de 83.000 a 15.000), por la privatización o el cierre de empresas públicas (lo que afectó a 74.000 em-pleados) y por un programa de jubilación anticipada” (AECID, FLACSO y SICA, 2009: 85).

2 Los cinco retos son: (i) promover el crecimiento económico a través de la implementación de buenas políticas macroeconómicas, incrementar la inversión pública y privada e imple-mentar estrategias que mejoren el acceso a los mercados internacionales; (ii) mejorar la calidad de vida y la equidad a través de la expansión de los servicios de salud y educación, además de la implementación de programas sociales específicos; (iii) mejorar la gober-nabilidad y la transparencia en las instituciones públicas, incluyendo el fortalecimiento de los mecanismos de control y auditoría; (iv) promover la sostenibilidad ambiental; y (v) reducir las disparidades intrarregionales a través de la promoción del desarrollo de las Regiones Autónomas de la Costa Caribe de Nicaragua (Banco Mundial, 2010).


y catástrofes naturales). Tras experimentar tasas de crecimiento económico del 3.2% en 2007 y del 3% en 2008, el ritmo descendió al 1.5% en 2009 como resultado de la crisis internacional, cuyo efecto también se hizo sentir a nivel fiscal —pa-sando de un excedente del 0,9% en 2007 a un dé-ficit del 2,7% en 2009— (Banco Mundial, 2010). Sin embargo, dichos indicadores progresivamente se han ido recuperando, y de acuerdo con cifras del Marco Presupuestario de Mediano Plazo, el creci-miento para 2010 y 2011 se estima en un 3%.

Luego de cuatro años de gobierno, si bien los indi-cadores económicos exhibieron mejoras, en parte gracias a los signos de recuperación de la econo-mía norteamericana (de la que depende el 30% de las exportaciones nicaragüenses y desde donde se remesan fondos que representan el 13% del PIB), todavía existen desafíos de envergadura. El prin-cipal de estos retos es el social, plasmado en la continuidad de la reducción de la tasa de pobreza, la cual se ha ido reduciendo como resultado de las políticas y programas que el gobierno está impul-sando: una activa política de expansión y gratui-dad de la salud y la educación, ampliación y me-joramiento de la infraestructura pública, así como también políticas de transferencias de ingreso.

El segundo desafío que se le plantea a Nicaragua es el requisito para la inversión social menciona-da, y consiste en crear condiciones para la crea-ción de riqueza y el sostenimiento del equilibrio económico logrado en los últimos años.

Finalmente, el tercer desafío estructural es el fortalecimiento institucional, con especial énfa-sis en la modernización del servicio civil (caracte-rizado históricamente por la politización, la ines-tabilidad y la falta de rectoría), en concordancia con lo establecido en las normas vigentes y en los retos planteados en el PNDH, referidos al mejo-ramiento de la gobernabilidad y la transparencia de las instituciones públicas. El fortalecimiento en este plano es visualizado como condición para el desarrollo de las políticas públicas de calidad.

1.2 Antecedentes del servicio civil

Si bien la Constitución Política de 1987, reforma-da en 1995, señala que el servicio civil y la carre-ra administrativa debían ser regulados por la ley, fue recién en 1999 cuando se elaboró un Ante-proyecto de Ley que, finalmente en 2003, recibió aprobación parlamentaria. Esta Ley del Servicio Civil y de Carrera Administrativa (476/2003) sur-gió, por una parte, como necesidad declarada del proceso de modernización del Estado, y por otra, como uno de los requisitos de los organismos in-ternacionales para que Nicaragua ingrese a la Ini-ciativa de Países Altamente Endeudados (AECID, FLACSO y SICA, 2009).

La ley llegó para suplir un gran vacío normativo específico, dado que por más de cincuenta años, el empleo público estuvo regido por el Código del Trabajo. Esto generó la posibilidad de que cada institución produjera su propio régimen laboral, desembocando en una gran dispersión y falta de coherencia sistémica que afectó los principios de estabilidad, mérito, equidad y eficiencia.

Según lo consigna la Ley 476, el régimen del ser-vicio civil comprende a los funcionarios y emplea-dos del poder ejecutivo, poder legislativo, poder judicial, poder electoral, entidades autónomas, municipios y órganos de las regiones autónomas de la Costa Atlántica, alcanzando un total de se-senta instituciones.

La rectoría del sistema es responsabilidad del Mi-nisterio de Hacienda y Crédito Público (MHCP) y específicamente de la DIGEFUP. Por su parte, las IRHI son las unidades responsables de la gestión de los recursos humanos (RH) en las propias en-tidades públicas, para lo cual es necesario que mantengan constante coordinación con la DIGE-FUP. Además, la ley da creación a la Comisión de Apelación del Servicio Civil (CASC), cuya misión es resolver, en segunda instancia, los recursos ad-ministrativos presentados por los servidores pú-blicos en contra de disposiciones emitidas por las


IRHI que fueran violatorias de los derechos de los empleados.

El enfoque de la Ley 476 coincide en gran medida con el marco metodológico utilizado en el pre-sente estudio, contemplando la integración de funciones tales como: (i) las pautas de clasifica-ción de cargos; (ii) el establecimiento del acceso a la carrera administrativa a través de un proceso abierto, garantizando la igualdad, publicidad de las convocatorias y objetividad de las pruebas y evaluación del mérito; (iii) el desarrollo del sis-tema de gestión del desempeño; (iv) las pautas de promoción interna (abierta a todos los funcio-

narios y empleados activos en cualquier otra ins-titución); y (v) las políticas retributivas (AECID, FLACSO y SICA, 2009).

Si bien la Ley 476 fue sancionada en 2003, fue recién a partir de 2007 que se profundizó su im-plementación. Para ello, se han definido proce-sos prioritarios en subsistemas tales como el de Organización del Trabajo, Gestión de Empleo y Gestión de las Relaciones Laborales, con el obje-tivo de comenzar a revertir debilidades institu-cionales históricas y brindar mayor estabilidad y garantías al empleo público.

AnálisisEn esta sección, se presenta el análisis exhausti-vo de los 33 puntos críticos que propone la ver-sión calibrada del Marco Analítico para el Diag-nóstico de los Sistemas de Servicio Civil (Longo y Iacoviello, 2010), los cuales se listan con su co-rrespondiente valoración en el Anexo I. Para cada subsistema, se incluye una breve definición de las normas y prácticas de RH que abarca, y se indi-can los puntos críticos asociados.

2.1 Planificación de Recursos Humanos

Consideramos la Planificación como un subsistema que incluye: el análisis de necesidades brutas de recursos humanos (RH) consistente en la previsión de las necesidades cuantitativas y cualitativas,

2. ANÁLISIS DE LOS SUBSISTEMAS


el análisis de las disponibilidades, actuales y fu-turas, el análisis de las necesidades netas de RH, resultantes del contraste entre los dos apartados anteriores, y la programación de medidas de co-bertura. Este subsistema constituye la puerta de entrada en todo sistema integrado de Gestión de Recursos Humanos (GRH), y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos los res-tantes subsistemas (Longo, 2002: 18).

2.1.1 Coherencia estratégica (1.1) Al igual que lo que se observaba en 2008, la pla-nificación de las políticas de RH del servicio civil nicaragüense se realiza en función de dos pará-metros. Uno es el PNDH, el cual, como se mencio-nó, contiene las prioridades de políticas del go-bierno de acuerdo con los retos del país. El PNDH tiene su reflejo en las planificaciones específicas de las instituciones públicas (Plan Estratégico y Plan Operativo), en las cuales se establecen los objetivos particulares de la organización, y las actividades y recursos necesarios para lograrlos. Puntualmente, en lo que refiere a RH, las insti-tuciones planifican sus requerimientos de perso-nal, nómina de puestos y los recursos para cubrir retribuciones (fijas, variables y beneficios com-prendidos en los convenios colectivos), así como las capacitaciones a desarrollar en el período.

El segundo parámetro es la disponibilidad pre-supuestaria. De acuerdo con la política de res-ponsabilidad fiscal impulsada por el gobierno, el presupuesto es en la actualidad el criterio preeminente que define las posibilidades y límites de la gestión de las personas. Esto significa que habrá posibilidad de incorporar personal siempre y cuando eso sea consistente con las prioridades de gestión, pero fundamentalmente, con el en-cuadre de política fiscal (Entrevista, 2012).

Una característica actual del servicio civil nica-ragüense es la coexistencia de diferentes formas de relación laboral: por un lado, están los que tienen una relación permanente en puestos fijos, independientemente de que estén incorporados al Sistema de Nómina Fiscal (SNF) o que se finan-cien en las nóminas institucionales con fondos del tesoro. Por otro lado, están los servidores contra-tados de forma transitoria, los que, independien-temente de la fuente de financiamiento (usual-mente vía créditos y donaciones provenientes de organismos externos), no gozan del derecho a la estabilidad.

El pasaje de la modalidad de transitorios a la de puestos permanentes depende en especial de las disponibilidades presupuestarias, lo cual cobra importancia en un contexto donde el país goza de mayor espacio fiscal que en el pasado (tras una situación crítica que llevó al congelamiento de vacantes y al recorte del horario laboral) y el gobierno exhibe la voluntad de fortalecer la estabilidad del empleo público y transparentar el gasto3.

La centralidad del presupuesto, como parámetro de planificación, también se ve reflejada en la organización institucional del servicio civil, pues-to que la DIGEFUP (organismo rector, que entre otras cosas, tiene un rol activo en la aprobación de las estructuras organizativas, que sirven de base para la definición de la estructura progra-mática del presupuesto, así como de las estruc-turas de puestos) no depende de la Presidencia de la República como ocurre en otros países de la región, sino que integra el organigrama del MHCP, autoridad financiera del país.

3 Es importante destacar los esfuerzos que el gobierno está realizando para transparentar la situación del empleo público y darle continuidad a los logros alcanzados a través de proyectos importantes, mediante la incorporación al SNF del personal técnico y de línea, proveniente de nóminas internas, transitorias y de proyectos, lo cual implica la planifica-ción anual de los recursos (Entrevistas, 2012).


2.1.2 Información de base (1.2) El Sistema de Información del Servicio Civil (SI-SEC) es un sistema cuyo objetivo es manejar el registro y la gestión operativa de los procesos de RH en la implantación del régimen de servicio civil. Actualmente, se encuentran desarrollados los módulos de clasificación, estructuras, perso-nas, capacitación, provisión y desempeño. Los módulos nómina, administrativo, retribución y planificación tienen avances significativos, pero aún no están concluidos.

Dentro del contexto de los avances tecnológicos a nivel global y del proceso de modernización de las finanzas públicas que impulsa el MHCP, el SISEC está en una etapa de redefinición, debido a que el enfoque conceptual está cambiando a partir de un nuevo proyecto denominado Sistema Integrado de Gestión Administrativa y Financie-ra (SIGAF). Se prevé, que en 2015, este sistema reemplace al Sistema Integrado de Gestión, Ad-ministrativa, Financiera y de Auditoría (SIGFA), la cual ha sido, hasta el momento, la herramienta utilizada para la gestión de las finanzas públicas.

El enfoque del SIGAF, con nuevas tecnologías, metodologías de flujos de trabajo e integración con el núcleo financiero, exige cambios significa-tivos en el SISEC, que han sido objeto de análisis para estimar la viabilidad de su continuidad. Por tanto, en los últimos tres años se ha continuado utilizando el SIGFA y el Sistema de Nómina Fiscal, y se ha trabajado con el diseño conceptual del SIGAF.

Un objetivo central del SIGAF es superar la ac-tual dispersión de información, producto de la coexistencia de diversos sistemas que en muchas ocasiones se superponen. En este sentido, actual-mente conviven dos grandes sistemas: el ya men-cionado SIGFA, que contiene información presu-

puestaria, y el SNF (Sistema de Nómina Fiscal) con información de los servidores pagados por planilla. A esto, además, se agregan los múltiples sistemas informáticos específicos que poseen las instituciones a falta de uno común.

2.1.3 Eficacia (1.3/1.4/1.5) En lo que respecta a la eficacia, las políticas de contención del gasto y de la racionalización de estructuras, así como también el abordaje de las prioridades del PNDH, según las posibilidades presupuestarias, han permitido que el peso del empleo público del gobierno central respecto a la población total se haya mantenido controlado en los niveles de hace tres años atrás (1.7% en 2008 contra 1,8% en 2011)4. A su vez, se regis-tra un leve aumento de la proporción del gasto en personal respecto al PIB (de 6.76 en 2009 a 7.72 en 2011) como resultado de la política de incrementos del salario mínimo (ver Gestión de la Compensación), sin que ello haya impactado negativamente en la consistencia del gasto.

Por su parte, en cuanto a la tecnificación y el equilibrio de las dotaciones, existe la percepción de que el ordenamiento de los manuales de cla-sificación de puestos (ver Organización del Traba-jo) y su diálogo con el sistema de provisión (ver Gestión del Empleo) está permitiendo a las insti-tuciones contar con RH más acordes a sus necesi-dades. Sin embargo, existe el reconocimiento de que se trata de procesos típicamente largos que enfrentan inercias institucionales históricas, por lo cual un mayor equilibrio y tecnificación de las dotaciones puede encontrarse en las institucio-nes de más reciente creación, aun cuando para el conjunto de la administración pública suela ser dificultoso atraer RH de muy alta calificación/es-pecialización (Entrevista, 2012).

4 Esto tras haber tenido una magnitud bastante superior en la década previa: 2,5% en 1995 (AECID, FLACSO y SICA, 2009: 90).


2.1.4 Administración (1.6) La planificación, con base en las prioridades del PNDH y el presupuesto nacional, ha impactado positivamente en la coordinación entre la DIGE-FUP, las IRHI y el MHCP. En esto, también ha sido relevante la continua capacitación y el asesora-miento que la DIGEFUP brinda a las IRHI en dife-rentes aspectos de la gestión de las personas, lo cual ha ayudado a jerarquizar la función de las oficinas institucionales. En algunos casos, esa je-rarquización supuso la independización funcional de las áreas administrativas-financieras. Sin em-bargo, es todavía necesario seguir apoyando a las IRHI en la asimilación de la planificación, espe-cialmente si consideramos que todavía existe una gran heterogeneidad de capacidades entre ellas.

2.2 Organización del Trabajo

En un subsistema de organización del trabajo, son dos los procesos diferenciados que deben contem-plarse: el diseño de los puestos de trabajo, que supone realizar opciones importantes acerca del grado de especialización horizontal y vertical del puesto y de la estandarización de la conducta del ocupante, y la definición de los perfiles de los ocu-pantes de los puestos, consistentes en la identifi-cación de las competencias básicas que aquellos deben reunir (Longo, 2002: 18).

2.2.1 Calidad técnica de los puestos y perfiles (2.1/2.2)

En los últimos tres años, se ha continuado el pro-ceso de ordenamiento de clasificación de puestos y perfiles que se profundizó a partir de 2007 a través de tres procesos específicos establecidos por ley: (i) análisis del puesto; (ii) valoración; y (iii) clasificación. La primera etapa del trabajo consistió en el análisis, la descripción y la valo-ración de las características del puesto según las tareas correspondientes, tras lo cual se comenzó con la fase de clasificación.

Los puestos admiten diferentes clasificaciones. En primer lugar, pueden ser clasificados según su na-turaleza: “comunes” (transversales a las institu-ciones) o “propios” (específicos de cada institución según su misión organizacional). Luego, desde el punto de vista de su jerarquía, la Ley 476 indica que los puestos pertenecen a cualquiera de los tres siguientes grupos: servicio directivo, ejecutivo, operativo. Una tercera clasificación es la funcional, donde los puestos han sido agrupados en diferen-tes “familias funcionales”5. Finalmente, existe un cuarto tipo de clasificación, denominado por “ro-les”, que son agrupamientos más gruesos de pues-tos que actúan en un mismo plano organizativo6.

El universo de puestos se distribuye a lo largo de veintidós niveles de complejidad, siendo el nivel 1 el menos complejo y el nivel 22 el más. Estos veintidós niveles se corresponden con los niveles salariales (AECID, FLACSO y SICA, 2009: 91).

5 Según los datos de la DIGEFUP, a diciembre de 2011, se habían clasificado 2.436 puestos de trabajo “propios” en 38 familias funcionales, y 3.906 puestos “comunes” en 10 familias, alcanzando un total de 6.353 puestos. Ejemplos del universo de 38 familias funcionales de puestos propios son las siguientes: Administración y Finanzas; Gestión de los Recursos Naturales; Fomento, Industria y Comercio; Trabajo y Salarios; Defensa Nacional, Inversión Social, etc. Por su parte, ejemplos de familias funcionales de puestos comunes son: Apoyo Gerencial; Asistencia Jurídica; Tecnología Informática; Servicios Generales (que a su vez se abre en cuatro subfamilias: Apoyo Administrativo, Servicios Auxiliares, Oficios, Servicios de Atención Médica), etc.

6 Los roles contemplados son: Operativo, Técnico, Analista, Coordinador, Especialista, Res-ponsable de Departamento, Delegado Departamental, Director Específico y Director Ge-neral. La definición de los mismos corresponde a la DIGEFUP.


La reorganización y clasificación del sistema de puestos iniciada y liderada por la DIGEFUP ha sido la base para la posterior actualización de los manuales de puestos ya existentes y para su elaboración en las instituciones que carecían de ellos7. Un punto a destacar es que la clasificación comprende no solamente los puestos comunes y los puestos “típicos” de cada organización, sino también los transitorios y los correspondientes a los proyectos de cooperación internacional, con la finalidad de identificar aquellos que deben ser incorporados posteriormente como puestos per-manentes (Entrevista, 2012). La creación de un nuevo puesto o tipo de puesto debe recibir la aprobación de la DIGEFUP.

La clasificación de puestos ha sido considerada un proceso prioritario en la agenda de la DIGEFUP de acuerdo con su importancia como herramienta de gestión de otros procesos posteriores, como por ejemplo, el reclutamiento y la selección, y las políticas remunerativas.

2.2.2 Flexibilidad del diseño de puestos y perfiles (2.3)

La clasificación de los puestos no solamente con-templa las tareas a desarrollar, sino también el perfil requerido para su ocupación. El mismo considera principalmente tres aspectos: (i) for-mación y titulación; (ii) experiencia; y (iii) com-petencias/características personales, aplicables a los tres servicios mencionados anteriormente (directivo, ejecutivo y operativo). La definición concreta de cada uno de estos aspectos la realiza la DIGEFUP y es validada por la institución a la que el puesto pertenece.

2.3 Gestión del Empleo

Este subsistema de la GRH incorpora el conjunto de políticas y prácticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las perso-nas entran, se mueven y salen de la organización. Es un subsistema complejo, dentro del cual deben ser analizadas algunas de las áreas más relevantes de la GRH (Longo, 2002: 18).

2.3.1 Reclutamiento abierto (3.1)Desde la sanción de la Ley 476, existen dos proce-dimientos para la incorporación a la carrera ad-ministrativa. Uno de ellos es el proceso extraor-dinario de acreditación, el cual es válido para las personas que ya estén formando parte del ser-vicio civil. Según lo establece la Ley 476 (y su reglamento y normativa técnica), la acreditación puede realizarse de acuerdo con tres modalida-des: (i) acreditación directa: aplicable cuando el servidor cumple con todos los requisitos del pues-to; (ii) acreditación por equivalencia: aplicable cuando el requisito académico es posible de ser cubierto por el grado inmediatamente inferior al requerido, más años de experiencia en el pues-to; y (iii) acreditación por experiencia laboral: aplicable en los servicios ejecutivos y operativos siempre y cuando el servidor tenga diez o más años en la administración pública.

El segundo procedimiento es la provisión de puestos, que se realiza a través del concurso abierto. Aquí se permite la participación de personas externas a la administración pública que reúnan los requisitos de perfil estipulados para el puesto. Para ello, la ley ordena que se lleve a cabo una convocatoria abierta a través de canales que permitan maximizar su difusión (medios tradicionales y electrónicos). Las restricciones presupuestarias que existen en la

7 A fines de 2008, el proceso de ordenamiento de la clasificación de puestos rondaba el 60% del universo de instituciones, porcentaje que se incrementó a 93% a inicios de 2012 (AECID, FLACSO y SICA, 2009: 91; Entrevista, 2012).


mayor parte de las instituciones hacen que en la actualidad prevalezcan los medios electrónicos de difusión por sobre otros más tradicionales como, por ejemplo, las convocatorias a través de la prensa escrita.

El proceso de clasificación de puestos descrito anteriormente ha resultado de mucha utilidad para la realización tanto de los concursos abier-tos como también de las acreditaciones, ya que ofrecen un parámetro claro sobre cuáles son los requisitos de diversa índole que los postulantes y personal en servicio activo deben cumplir para el desempeño de los puestos.

Actualmente, coexisten los dos canales de ingre-so a la carrera administrativa de provisión de car-gos, pero con una prevalencia de las acreditacio-nes, de acuerdo con el objetivo del gobierno de ir reduciendo la planta de contratos temporarios transfiriéndolos a la carrera administrativa según las posibilidades presupuestarias. Así, en 2011, se realizaron aproximadamente doscientos con-cursos de provisión de puestos, que representan un 13% del total de las provisiones efectuadas (el resto corresponde a acreditaciones)8.

2.3.2 Igualdad y mérito en el acceso (3.2) Existen diferentes instancias y mecanismos que se aplican en los concursos para garantizar la efectividad y transparencia en el acceso al em-pleo público. En primer lugar, como ya se ha men-cionado, los manuales de clasificación de puestos y perfiles juegan un rol central al definir los pa-rámetros relativamente objetivos que deben ser cumplidos por los postulantes.

Sobre la base de los requerimientos definidos, se establecen los parámetros y criterios para la se-lección y se asigna una valoración a cada uno de ellos: formación académica, experiencia y com-petencias, los cuales son evaluados a través de pruebas técnicas y entrevistas9.

Luego, los concursos cuentan con un Comité de Selección integrado por un representante de la entidad nominadora, un representante de la IRHI correspondiente, un representante de la organi-zación sindical y un especialista en el cargo. Este comité multiactoral tiene la responsabilidad de seleccionar a la terna de candidatos de entre los cuales se elige al que ocupará la plaza vacante según los tres criterios mencionados arriba10.

Todos los concursos son, a su vez, supervisados en sus diferentes instancias por la DIGEFUP, la cual emite dictámenes, que además de pronunciarse sobre la validez del proceso, incluyen recomen-daciones técnicas a las IRHI para una mejor apli-cación del mismo. La DIGEFUP también supervisa los procesos de provisión de las entidades des-centralizadas, emitiendo un informe técnico que contiene recomendaciones para fortalecer la im-plantación del sistema y es entregado a la máxi-ma autoridad de la institución.

Como recurso adicional, los servidores seleccio-nados ingresan por un período de treinta días a prueba, los cuales son utilizados para ratificar o rectificar la consistencia del proceso de selección.

Finalmente, en caso de inconformidades con los resultados, el postulante al cargo dispone de la

8 Según los datos proporcionados por la DIGEFUP, en 2011 se llevaron a cabo 1.508 acredita-ciones de servidores públicos a la carrera administrativa: 1.148 por la modalidad “direc-ta”, 252 por la modalidad de “experiencia laboral” y 108 por la de “equivalencia”.

9 Dependiendo del puesto en cuestión y del tipo de servicio al que corresponda, la ponde-ración de estos tres ejes puede ser diferente.

10 Dependiendo del puesto en cuestión y del tipo de servicio al que corresponda, la ponde-ración de estos tres ejes (formación académica, experiencia y competencias) puede ser diferente.


posibilidad de acudir a la CASC. La misma está conformada por tres miembros designados por la Asamblea Nacional y tiene atribuciones para re-solver, en segunda instancia administrativa, los recursos presentados por las personas participan-tes en el proceso de provisión, así como en otros procesos de gestión que exhiban contravención a los derechos de los trabajadores11.

2.3.3 Calidad del reclutamiento y de la selección (3.3)

El proceso de descripción y valoración de los pues-tos de trabajo, así como también su clasificación en familias funcionales y roles, ha implicado una ma-yor preponderancia a la valoración de las habilida-des y aptitudes, en relación con el período anterior. La importancia que se le asigna al perfil del puesto, como compendio de requisitos duros y blandos a cumplir, significa un paso adelante respecto a la realidad heterogénea y escasamente institucionali-zada típica de la etapa previa a la aprobación de la Ley 476 y del inicio de su aplicación.

2.3.4 Movilidad (3.4) La Ley 476 estipula que el traslado de personal, ya sea geográfico o funcional, podrá realizarse con la aceptación del servidor público involucra-do a menos que medie un desastre o emergencia nacional. En caso de que exista un desplazamien-to que no cuente con la anuencia del empleado, este podrá solicitar la intervención de la CASC. Sin embargo, en varias instituciones se busca que uno de los requisitos de acceso a determinados puestos sea la flexibilidad de los servidores a ser desplazados funcional o geográficamente en caso de necesidad.

Esto lleva a que, por lo general, no se observen mayores problemas de movilidad, con algunas ex-

cepciones en los casos de las áreas de educación y salud, en los cuales puede darse que el requi-sito de aprobación por parte del servidor llegue a dilatar la efectiva movilidad requerida por las autoridades institucionales (Entrevista, 2012).

2.3.5 Desvinculación (3.5/3.6) Por un lado, la Ley 476 establece la posibilidad de desvinculación por medidas disciplinarias como consecuencia de faltas muy graves. Esto, sin embargo, no suele ser un procedimiento de los más habituales en virtud de las garantías del debido proceso con las que cuentan los servido-res en el marco de la estabilidad en el puesto, lo que redunda en procedimientos complejos de compendiar y dilatados en el tiempo. En cambio, lo que suele ser más habitual, es la aplicación de sanciones por faltas leves y graves, pero que en ningún caso desembocan en la desvinculación del servidor.

En paralelo, la Ley 476 prevé, en su art. 111, la posibilidad de realizar desvinculaciones por ra-zones organizativas. También, en este caso, es necesario justificar debidamente la desvincula-ción y/o supresión del puesto (esta última acción debe ser aprobada por la DIGEFUP).

En la práctica, la política de estabilidad en el puesto que impulsa el gobierno, traducida en la progresiva incorporación de los servidores a la carrera administrativa, lleva a que, por un lado, las desvinculaciones no sean muy frecuentes res-pecto a otras épocas, y por el otro, a que las que efectivamente se realizan, sean a causa de faltas muy graves. Según datos de la CASC, solamente se han ejecutado ciento dos despidos por causas disciplinarias en un contexto de relativo creci-miento de la dotación del gobierno central, de

11 Hasta diciembre de 2011, había recibido solamente dos apelaciones por supuestas irregu-laridades en concursos de provisión, lo cual puede ser considerado indicativo de la razo-nable transparencia del proceso, ya que la CASC tienen un amplio grado de conocimiento entre los servidores públicos (Entrevista, 2012).


noventa y ocho mil servidores en 2008 a ciento seis mil actuales (Entrevistas, 2012)13.

Una cuestión que se plantea aplicar en el me-diano plazo, es la posibilidad de desvinculación como resultado de evaluaciones de desempeño con muy bajas calificaciones. Esto, sin embargo, requiere la efectiva implantación y maduración de la gestión del rendimiento, sobre la cual, tal como se describe a continuación, se están dando los pasos iniciales.

2.4 Gestión del Rendimiento

Se considera la gestión del rendimiento como un pro-ceso que incluye la planificación del rendimiento, que se traduce en la definición de pautas o estánda-res de rendimiento, el seguimiento activo del ren-dimiento a lo largo del ciclo de gestión, observando el desempeño de las personas y apoyándolo, la eva-luación del rendimiento, contrastando las pautas y los objetivos de rendimiento con los resultados y la retroalimentación o feedback al empleado.

2.4.1 Planificación del rendimiento (4.1)La Gestión del Rendimiento exhibe leves mejoras respecto al diagnóstico anterior, como resultado de una experiencia piloto aplicada desde mediados de 2009 en diez instituciones públicas seleccionadas según la consistencia del POA y la conclusión del proceso de clasificación de puestos. El objetivo es que existan las condiciones para vincular la evaluación de desempeño

de los servidores, tanto con los objetivos de la institución como con los requerimientos específicos del puesto13.

La experiencia piloto se llevó a cabo bajo la apli-cación de una metodología de evaluación del desempeño que prevé la confección de un docu-mento denominado “Planificación del Desempe-ño”, en el cual se establecen los objetivos que el servidor público debe cumplir a lo largo del año. Esta herramienta, que es aplicable a los servido-res de los diferentes servicios, debe considerar objetivos individuales y grupales que tengan una conexión directa con lo programado en el POA institucional, que no puede ser modificado, sino solamente por las máximas autoridades institu-cionales (ministros, presidentes y directores eje-cutivos).

2.4.2 Seguimiento del rendimiento (4.2/4.3)El modelo de gestión de rendimiento desarrollado por la DIGEFUP prevé la articulación de tres fases: (i) planificación, utilizando el documento de Planificación del Desempeño (objetivos y factores del desempeño); (ii) apoyo y seguimiento del rendimiento de los servidores por parte de los directivos; y (iii) evaluación final del rendimiento tomando lo programado como parámetro.

Específicamente, la evaluación se realiza en función de, por un lado, los “resultados de desempeño”, y por el otro, de los “factores de desempeño”, definidos estos como el conjunto de conductas y competencias observables

12 Esto, por ejemplo, se diferencia de las políticas de recisiones masivas aplicadas durante la década de 1990 a través de la implementación del Plan de Conversión Ocupacional y del Plan de Movilidad Laboral, que permitieron una reducción de 23% de la dotación (AECID, FLACSO y SICA, 2009: 94).

13 Las instituciones seleccionadas que forman parte del plan piloto de evaluación de des-empeño son las siguientes: Ministerio de Hacienda, Ministerio Agropecuario y Forestal, Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales, Ministerio de Transporte e Infraestruc-tura, Ministerio de Defensa, Instituto Nacional de Información de Desarrollo, Instituto Nicaragüense de Tecnología Agropecuaria, Instituto Nicaragüense de Turismo, Nuevo FISE y Corte Suprema de Justicia. La aplicación en estas instituciones permitió alcanzar, a diciembre de 2011, el 83% de la metas previstas para 2012 (MHCP, 2011).


en el servidor público (Entrevista, 2012). La ponderación de los “resultados” y los “factores” variará dependiendo del puesto evaluado14.

Si bien en esta primera etapa los resultados de la evaluación no se tomaron como referencia para la asignación de incentivos, se prevé hacerlo cuando se considere haber logrado un grado razo-nable de consolidación (p. ej., para la asignación de retribuciones adicionales, la programación de la capacitación o la desvinculación).

Aun en su estado incipiente, el pilotaje liderado por la DIGEFUP es un paso adelante respecto a lo observado en los años previos, donde la evalua-ción del desempeño era un proceso contemplado normativamente, pero de muy irregular e incons-tante aplicación práctica. En ese contexto, en los últimos tres años, se ha comenzado a implantar una práctica que no solamente requiere de ca-pacidades técnicas acordes (lo cual la DIGEFUP trabajó reiteradamente con las IRHI en diferentes actividades), sino fundamentalmente un cambio cultural al interior de las instituciones públicas.

2.5 Gestión de la Compensación

Este subsistema de la GRH incluye la gestión del conjunto de compensaciones retributivas (sala-riales y extrasalariales) y no retributivas que la organización satisface a sus empleados, en con-cepto de contraprestación a la contribución de estos a los fines de la organización, que se expre-sa mediante su trabajo (Longo, 2002: 18).

2.5.1 Equidad interna y competitividad externa de las remuneraciones (5.1)

La falta de homogeneidad en la política salarial lleva a que continúe presente el problema de la inequidad interna. Existe la percepción exten-dida de que hay dos tipos de instituciones con niveles remunerativos muy diferentes: por un lado, están aquellas que gestionan áreas estra-tégicas definidas en el PNDH, las cuales, junto a ciertas instituciones tradicionalmente fuertes en lo presupuestario (p. ej., las recaudadoras/financieras), se encuentran en una mejor posi-ción para pagar salarios atractivos. Del otro lado, aparece el resto de las instituciones, es decir, aquellas que hoy no son la primera prioridad del gobierno, o bien, disponen de bajas capacidades presupuestarias, y por ende, donde las remune-raciones resultan menos atractivas. Si bien existe una Tabla Salarial de Referencia, en la práctica su cumplimiento efectivo queda supeditado a la capacidad presupuestaria de la institución. Por lo tanto, no es infrecuente encontrar que un puesto de igual complejidad tenga diferente salario se-gún sea la institución de origen.

A esto, debe agregarse la relativa falta de com-petitividad externa del sector público frente al privado. Según datos proporcionados por la DIGEFUP, aun cuando el sueldo promedio de la administración central se encuentre en un nivel muy similar al del sector privado (US$286 versus US$298, respectivamente), en algunos sectores/instituciones la brecha puede llegar a ser de has-ta el 30%15. Por los motivos ya señalados, las ma-yores diferencias se observan en las instituciones

14 Por ejemplo, en los niveles directivos, los resultados tienen un peso de setenta puntos y los factores, treinta. Esta relación se invierte en el caso de los puestos operativos, mien-tras que se distribuyen de manera equilibrada para los niveles técnicos y profesionales (Entrevista, 2012).

15 La relación entre el salario promedio del sector público versus el sector privado ha tendi-do a mejorar en los últimos años, pasando del 0.83 en 2005 y el 0.94 en 2008 al 0.96 en la actualidad.


con menor capacidad presupuestaria, mientras que aquellas prioritarias cuentan con un mejor nivel de competitividad externa. No obstante, si se toman como referencia los niveles y tipos de puestos, la competitividad empeora a medi-da que se va subiendo en la escala de respon-sabilidad y/o en la de complejidad de la tarea, mientras que los puestos que requieren menor calificación son relativamente más competitivos, gracias en parte, a la política de actualización de los salarios mínimos que el gobierno impulsa dos veces por año.

Los sucesivos incrementos de los salarios míni-mos, combinados con la regulación de los salarios máximos, llevó a reducir la compresión salarial desde un 11.4 (2008) hasta un 9.36 (2011). En principio, esta relación es razonablemente efec-tiva, pero habrá que balancear los objetivos si-multáneos de minimizar la dispersión salarial sin afectar la competitividad salarial de los segmen-tos directivos.

Finalmente, mayor equidad puede observarse en lo relativo a las retribuciones no monetarias (gastos médicos, ayuda escolar, seguro, calzado, canasta alimentaria, subsidio en transporte y ali-mentos para el personal operativo), las cuales vienen determinadas por convenio colectivo.

2.5.2 Eficacia del sistema de remuneraciones (5.2/5.3)

Si bien la política de racionalización del gasto y crecimiento equilibrado de la dotación de per-sonal, que se da en el marco de los acuerdos del país con los organismos multilaterales de crédito, han permitido mantener dentro de niveles razo-nables el costo en RH, las mayores dificultades de eficiencia del sistema de remuneraciones se

produce por esta brecha presupuestaria entre las instituciones. El resultado de esta disparidad de base es la dificultad relativa que tienen de-terminadas entidades para hacer de la política remunerativa una herramienta de captación, mo-tivación y retención de los RH, cuestión que se agrava en el caso de los puestos que requieren mayor cualificación/especialización, así como también en los profesionales medios, que en los últimos años ha sido el segmento más descuidado en términos salariales (Entrevista, 2012)16.

2.5.3 Coherencia estratégica del sistema de remuneraciones (5.4)

Al margen de las restricciones presupuestarias que puedan existir, el problema de base del sis-tema de remuneraciones es su baja coherencia estratégica. Actualmente, existen tres instru-mentos que se utilizan para el ordenamiento del sistema retributivo: (i) Tabla Salarial y Banda An-cha; (ii) Decreto 19/2007, “Regulación Salarial de los Funcionarios de Mayor Jerarquía; y (iii) “Regulación de Remuneraciones de personal con-tratado bajo la modalidad de Servicios de Consul-tores”. La Tabla Salarial de Referencia contiene los parámetros remunerativos para los diferentes puestos y segmentos, mientras que los otros dos instrumentos regulan las remuneraciones de dos grupos específicos, los directivos y los profesio-nales que proveen servicios de consultoría, res-pectivamente.

La principal debilidad radica en que la Tabla Sa-larial y la Banda Ancha carecen del carácter vin-culante que deberían tener para dotar de cohe-rencia general al sistema en su conjunto. De este modo, la efectiva adecuación a los parámetros contenidos en la tabla dependerá tanto de la vo-luntad política de las autoridades de las institu-

16 Si se divide al servicio civil en tres grandes segmentos de servidores, se observa que en los últimos años se impulsaron políticas salariales en dos de ellos: en el segmento más bajo, se aplicaron actualizaciones salariales dos veces por año, mientras que en el segmento más alto, se dispusieron topes salariales frente a la gran discrecionalidad que imperaba, en tanto que el segmento intermedio no fue objeto de ninguna política salarial específica que mejorara su posición relativa.


ciones en particular como de su capacidad presu-puestaria.

Como consecuencia de este problema de base, el gobierno en la actualidad tiene en estudio un pro-yecto de una nueva Estructura Salarial con un tri-ple objetivo: (i) alcanzar a toda la administración pública; (ii) establecer una política salarial para todos los servicios y niveles de empleados pú-blicos; y (iii) hacer más atractivas salarialmente ciertas franjas que en los últimos años no han sido prioritarias (p. ej., los técnicos y profesionales).

2.6 Gestión del Desarrollo

En el concepto de Gestión del Desarrollo se englo-ban: las políticas de promoción y carrera, que articu-lan los procesos por medio de los cuales las personas progresan tanto en su aportación como en el recono-cimiento organizativo de la misma, y las políticas de formación, destinadas a garantizar los aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades organizativas, desarrollando las com-petencias de los empleados y estimulando su progre-sión profesional (Longo, 2002: 18).

2.6.1 Eficacia del sistema de promoción y calidad del diseño de carrera (6.1/6.2)

Actualmente, no existe la aplicación de un es-quema de carrera administrativa. Este tema será abordado sobre la base de los avances en la clasificación de puestos según su tipo, fami-lias funcionales y roles. Se prevé el diseño de una carrera común y carreras especiales que permitan el ascenso vertical y la movilidad hori-zontal, ya que actualmente la Ley 476 no prevé desplazamientos del segundo tipo ni tampoco de promoción directa (el servidor, para mejorar su posición, debe competir en un concurso abierto en caso de que todavía no sea parte de la ca-rrera administrativa, o bien ser acreditado a la carrera a través del proceso extraordinario en caso de encontrarse en servicio activo).

En este contexto, la DIGEFUP ya ha diseñado un “Modelo Conceptual de Carrera Administrativa” que establece los criterios técnicos, elementos conceptuales y herramientas metodológicas para la gestión de la misma, entendida como el ingre-so y desarrollo (vertical y horizontal). Sobre la base de este modelo y de las rutas profesionales correspondientes, se diseñarán la carrera común y las carreras especiales mencionadas anterior-mente. Como insumo para ello, en 2012, la DI-GEFUP tiene previsto visitar y estudiar algunas experiencias internacionales de la región, como por ejemplo, las de República Dominicana.

2.6.2 Calidad de la formación y gestión de la formación (6.3/6.4/6.5)

En la actualidad, no se cuenta con un área ni con una política global de formación y capacitación que alcance al conjunto de la administración pú-blica; ante esto, la DIGEFUP ha elaborado una Nor-mativa Técnica de Capacitación con la finalidad de orientar la planificación, gestión y evaluación de la misma, la cual ya fue validada con las IRHI, y se encuentra en proceso de actualización y aproba-ción. Hasta el momento, cada institución adminis-tra esta función según sus propios criterios, meto-dologías y capacidades. De este modo, en manos de las IRHI quedan las decisiones sobre la articula-ción del plan de formación y capacitación, la bús-queda de los proveedores y su financiamiento.

Respecto a la planificación, por lo general, las IRHI realizan la detección de necesidades de ca-pacitación, usualmente a través de las consultas directas a los jefes de departamento y/o directo-res específicos.

Una vez detectadas las brechas de capacitación y definidas las prioridades a ser atendidas, la bús-queda de los proveedores depende mucho del tema a fortalecer. Por ejemplo, para las capaci-taciones de índole más técnicas, las IRHI dispo-nen del Instituto Nacional Tecnológico (INATEC),


organismo público que por ley recibe el 2% del gasto en personal de las instituciones, del cual revierte el 1% para atender necesidades de ca-pacitación orientadas al personal de los servicios operativo y ejecutivo a través de los centros de formación adscritos al mismo. Sin embargo, otros tipos de temas deben ser gestionados a través de otras instituciones/proveedores.

Un aspecto crítico es la capacidad presupues-taria de la institución. Esto ha llevado a que muchas de estas busquen convenios de coope-ración con universidades nacionales y extranje-ras, así como con centros de investigación. Son también usuales los acuerdos o convenios de cooperación con organismos internacionales (p. ej., PNUD). En los últimos años, se está promo-viendo la colaboración y las acciones de inter-cambio entre las propias instituciones públicas para la capacitación en temas de gestión. La disponibilidad presupuestaria de las institucio-nes resulta clave para el acceso a la formación de mejor calidad.

La DIGEFUP cumple un papel importante en la capacitación que por ley le corresponde asumir a las IRHI. Por un lado, opera para las institu-ciones como un proveedor de formación, coor-dinando diplomados y posgrados sobre temas de calidad en la gestión pública, gerencia pública, gestión de RH y derecho laboral, así como tam-bién brindando capacitaciones en la aplicación de la Ley 476 y sistemas de gestión de RH en las cuales participan no solamente los servido-res públicos, sino también representantes sin-dicales17. En paralelo, la DIGEFUP impulsa un programa de “formación de facilitadores”, que

tendrán la misión de participar como docentes/tutores en las diferentes actividades que esta organice.

2.7 Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales

Este subsistema abarca las relaciones que se es-tablecen entre la organización y sus empleados en torno a las políticas y prácticas de personal cuando, por razones diversas, estas adquieren una dimensión colectiva. Incluye la gestión del clima organizativo y las prácticas de comunicación, la gestión de las relaciones laborales y la gestión de las políticas sociales (con especial énfasis en la sa-lud laboral) (Longo, 2002:18).

2.7.1 Gestión del clima y la comunicación (7.1 / 7.2)

La gestión del clima interno es débil y poco arti-culada. No se cuenta con una política global en este aspecto y son muy pocas las instituciones que desarrollan actividades en ese sentido (p. ej., encuestas de clima interno, buzones de su-gerencias).

Algo similar ocurre con la comunicación interna, donde hay instituciones que realizan activida-des de team building y la difusión de la misión organizacional, así como también jornadas de inducción para los servidores recién incorpora-dos, sin que ello sea la regla general de toda la administración pública o el resultado de una política emanada desde la entidad rectora18.

17 En las actividades de capacitación sobre la Ley 476 y su Reglamento, la DIGEFUP suele contar con el apoyo de la CASC.

18 En relación con la inducción, es un proceso establecido en la Ley 476, para cuya aplicación se ha elaborado una propuesta de Normativa técnica estando pendiente su validación con las IRHI (Entrevistas, 2012).


2.7.2 Equilibrio y calidad de la relaciones laborales (7.3)

En la actualidad, la disposición del diálogo y la búsqueda de consenso son características de las relaciones laborales en la administración pública nicaragüense. Esto se observa tanto en la apli-cación de los convenios colectivos como en las instancias de resolución de disputas. Hay dos factores determinantes en ello. El primero es de orden procedimental, ya que existen diferentes instancias de procesamiento de conflictos: (i) comisión bipartita, que abre un espacio de ne-gociación entre las partes involucradas, aunque solo en las actividades en las que existe convenio colectivo; (ii) comisión tripartita, constituida en caso de faltas muy graves y en la cual el Minis-terio de Trabajo interviene con una resolución vinculante; y (iii) la CASC, que interviene tras la apelación de una de las partes y se expide rati-ficando o rectificando la decisión tomada en la comisión tripartita. En el caso de que una de las partes no resulte conforme con lo resuelto por la CASC, tiene la posibilidad de apelar a la justicia ordinaria.

El segundo factor, de índole política y de natura-leza más coyuntural, es el marco de diálogo y coo-peración que las organizaciones sindicales tienen con el actual gobierno nacional desde su asun-ción en 2007, que se diferencia tajantemente de lo que ocurría durante el período 1990-2006, en el cual las relaciones laborales eran mucho más conflictivas como resultado de los planes de ajus-tes de los sucesivos gobiernos y de la reacción de los sindicatos.

2.7.3 Gestión del conflicto laboral (7.4) Producto del marco de diálogo y cooperación construido entre las organizaciones sindicales y

el gobierno nacional, el conflicto laboral ha dis-minuido notablemente respecto a lo ocurrido en la etapa previa a la asunción del presidente Or-tega. Este marco de cooperación, en lo referente a los temas de servicio civil, se ha visto concre-tamente reflejado en la participación activa de los sindicatos en la forja de la Ley 476, así como también pasando a ser partícipes de diferentes instancias de la gestión de los RH tales como la selección de postulantes, la capacitación de ser-vidores públicos y la resolución de conflictos19.

2.8 Organización de la Función de Recursos Humanos

Este recorrido por los subsistemas que integran la GRH debe completarse con el análisis de los meca-nismos de administración del sistema, y en concre-to, con el de la distribución de las decisiones sobre el personal por parte de los diferentes actores res-ponsables (Longo, 2002: 18).

2.8.1 Responsabilización de los directivos (8.1)No se observan políticas específicas de fortale-cimiento de la función directiva, ya sea a través de la selección sobre la base de conocimientos y competencias, o por medio de políticas de forma-ción y capacitación específicas.

En cambio, una de las prioridades de la DIGEFUP ha sido el fortalecimiento de los órganos del ser-vicio civil, enfatizando las capacidades de las IRHI hacia funciones de carácter más estratégico.

2.8.2 Institucionalidad del servicio civil (8.2) Desde la sanción de la Ley 476 (año 2003) y su Re-glamento (año 2004), la DIGEFUP se convirtió en uno de los pilares de apoyo de la institucionalidad

19 La participación de los sindicatos en las instancias de resolución de conflictos pueden ob-servarse tanto en su rol de represente de los servidores públicos que apelan a la comisión bipartita como en la integración de la CASC, donde usualmente sus miembros poseen una larga trayectoria en el campo sindical (AECID, FLACSO y SICA, 2009: 99).


del servicio civil. Su acción ha permitido iniciar y sostener la efectiva implementación de la ley marco en algunos de sus diferentes subsistemas y procesos claves, la mayoría de ellos típicamente de largo plazo, especialmente al ser implantados en una cultura institucional de características e incentivos muy diferentes. Esto se ha visto com-plementado con acciones de fortalecimiento a las

IRHI, indispensables como enclaves instituciona-les del proceso de implementación de la ley. Todo esto es reconocible como una diferencia tajante respecto al período previo a la aprobación de la Ley 476, donde imperaba la dispersión institucio-nal y la ausencia de rectoría en materia de gestión de las personas (AECID, FLACSO y SICA, 2009).

EvaluaciónA continuación, se muestran los resultados de las dos mediciones anteriores (recalculados sobre la base de la nueva metodología “calibrada”) y los obtenidos en el presente relevamiento, con el ob-jetivo de hacer un análisis comparativo global que permita identificar mejoras y desafíos pendientes.

ÍNDICEPUNTUACIÓN

2004 2008 2012

EFICIENCIA 30 35 35

MÉRITO 20 40 40

CONSISTENCIA ESTRUCTURAL 23 43 45

CAPACIDAD FUNCIONAL 14 26 29

CAPACIDAD INTEGRADORA 25 25 25

ÍNDICE DE DESARROLLO BUROCRÁTICO* 22 34 35

* Promedio lineal de los cinco índices.

Cuadro No. 1: Índices para la evaluación de los sistemas de servicio civil2004-2008-2012

3. ÍNDICES PARA LA EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE SERVICIO CIVIL


3.1 Índice de Desarrollo Burocrático (IDB)

Como se puede observar en la tabla anterior, el índice agregado de Desarrollo Burocrático se incrementó levemente respecto a la medi-ción realizada en 2008, producto de las mejoras en los índices de Consistencia Estructural y de Capacidad Funcional, que se explican por las iniciativas para poner en marcha nuevos instru-mentos y procesos con potencial valor agregado para la gestión de los RH. A esto se agrega la estabilidad de los restantes indicadores como resultado del sostenimiento de procesos típica-mente complejos y de largo plazo.

ÍNDICEPUNTUACIÓN

2004 2008 2012

EFICIENCIA 30 35 35

MÉRITO 20 40 40

CONSISTENCIA ESTRUCTURAL 23 43 45

CAPACIDAD FUNCIONAL 14 26 29

CAPACIDAD INTEGRADORA 25 25 25

ÍNDICE DE DESARROLLO BUROCRÁTICO* 22 34 35

3.2 Eficiencia (E)

Evalúa el grado de optimización de la inversión en capital humano que resulta detectable en el sistema de servicio civil, así como su congruen-cia con las magnitudes de la política fiscal y con la situación de los mercados de referencia. En la nueva versión calibrada de la metodología, se relaciona con cuatro puntos críticos.

El índice de Eficiencia se mantiene en el nivel de 2008, principalmente gracias a la continuidad de la política de responsabilidad fiscal que el gobier-no aplica, entre otros objetos del gasto, a los RH, la cual, a pesar de las iniciativas de actualización de las remuneraciones mínimas y las acreditacio-nes, no ha resultado afectada justamente por te-nerla como referencia.

A su vez, las políticas de reordenamiento de los puestos y perfiles profundizadas a partir de 2008,

Cuadro No. 2: Puntos críticos del índice de Eficiencia2008-2012

ÍNDICE No. PUNTO CRÍTICOPUNTUACIÓN

2008 2012

Eficiencia

1.3 No existen, en general, excedentes o déficits significativos de personal. 2 2

1.4 El coste global de las plantillas públicas se sitúa dentro de parámetros razonables y compatibles con la economía del país. 2 2

5.2 Los costes salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningún sector o nivel de puestos. 2 2

6.5La formación es objeto de evaluación, que se extiende a la satisfacción producida a los participantes, a la relación entre resultados y costes, y al impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

1 1


así como también la referencia estratégica ofrecida por el PNDH, están permitiendo, de a poco, ir equi-librando las dotaciones de personal, al menos en las instituciones que gestionan áreas estratégicas.

Como desafío, surge el sostenimiento de la dis-ciplina fiscal, pero sin descuidar la necesidad de planificar dotaciones de personal cuantitativa y cualitativamente cada vez más funcionales a los objetivos de las instituciones, lo cual demanda un ejercicio de planificación más integral.

3.3 Mérito (M)

Evalúa el grado en que el sistema de servicio civil incorpora, en sus diferentes políticas y prácticas, garantías de uso de criterios de profesionalidad, que protegen a aquellas de la arbitrariedad, la politización y la búsqueda de rentas. En la nueva versión calibrada de la metodología, se relaciona con tres puntos críticos.

La continuidad de los procesos también se ve re-flejada en el índice de Mérito, donde se puede observar la coexistencia de dos mecanismos de in-greso a la carrera administrativa, la acreditación y el concurso abierto, pero todavía con prevalen-cia del primero. Además, siguen consolidándose

las instancias de control de la transparencia del proceso de provisión, tales como son el Comité de Selección y la CASC. Finalmente, existe la impre-sión de que la sanción y efectiva implementación de la Ley 476, está impactando positivamente en la estabilidad de los servidores públicos, incluso cuando no se han producido cambios de gobierno que pudieran poner a prueba este hecho.

Una forma de consolidar la presencia del mérito en el proceso de provisión de cargos es ir incre-mentado, paulatinamente, la cantidad de concursos abiertos como vía de captación del talento humano, así como también blindar la estabilidad de los servi-dores públicos, independizándola del ciclo político.

3.4 Consistencia Estructural (CE)

Mide el grado de solidez e integración sistémica del servicio civil y abarca tres dimensiones: (a) Coherencia estratégica: que es la vinculación de los procesos y prácticas de gestión del empleo público a las prio-ridades estratégicas gubernamentales; (b) Consis-tencia directiva: que es el grado de desarrollo de la función de dirección, la que permite imprimir con-sistencia transversal a las decisiones en el Estado; y (c) Consistencia de procesos: que es la consistencia entre las diferentes áreas de decisión que abarca la

Cuadro No. 3: Puntos críticos del Índice de Mérito2008-2012


2008 2012

Mérito

3.1El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de dere-cho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Estos se establecen por razones de idoneidad, apreciadas técnica y no arbitrariamente.

2 2

3.2Existen los procedimientos y mecanismos de garantía necesarios para evitar la arbitrariedad, la politización y las prácticas de patronazgo o clientelismo, a lo largo de todo el proceso de incorporación.

2 2

3.5No existen despidos o rescisiones de empleo, que afectando a puestos de trabajo de carácter profesional, se deban a meras razones de cambio del color político de los gobiernos.

2 2


gestión de recursos humanos. En la nueva versión calibrada de la metodología, se relaciona con ocho puntos críticos.

El índice de Consistencia Estructural presenta una leve evolución respecto a 2008, a raíz de los esfuer-zos realizados en materia de sistemas de información tales como el SISEC y el SIGAF para consolidar infor-mación cuantitativa y cualitativa sobre la gestión de los RH en las instituciones del servicio civil, impac-tando positivamente en la consistencia de procesos y en la potencialidad de la planificación.

Esto se ve acompañado del sostenimiento de los procesos profundizados a partir de 2007, entre los que se destacan tres pilares: la planificación

Cuadro No. 4: Puntos críticos del índice de Consistencia Estructural2008-2012


2008 2012

Coherencia estratégica

1.1Las previsiones de la planificación de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratégicas de la organización. El grado de adecuación entre unas y otras es ordinariamente alto.

2 2

1.6Las políticas, decisiones y prácticas de personal, en cada una de las áreas de la GRH, obedecen a intenciones conscientemente prefiguradas en un proceso de planificación.

2 2

6.4 La inversión en formación se realiza mediante planes basados en el diagnóstico de necesidades y diseñados para apoyar prioridades claras de la organización. 2 2

Consistencia directiva

8.1 Los directivos se responsabilizan y ejercen adecuadamente sus responsabili-dades como gestores de las personas adscritas a su esfera de autoridad formal. 2 2

8.2Los servicios centrales responsables del sistema de SC son percibidos por el resto de la organización como una instancia que aporta valor al logro de los objetivos comunes.

3 3

Consistencia de procesos

1.2

Los sistemas de información sobre el personal permiten un cono-cimiento razonable de las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de RRHH existentes y previsibles en el futuro, en los diferentes ámbi-tos organizativos y unidades.

2 3

2.2 La clasificación y jerarquización de los puestos responde a criterios racionales y adaptados a cada entorno organizativo. 2 2

5.4Las decisiones relativas a la administración de salarios se adoptan con arreglo a criterios preestablecidos y de forma coherente con los parámetros de diseño estructural de la organización.

2 2

de RH de acuerdo con el PNDH, la continuidad del ordenamiento de puestos y perfiles, y la consoli-dación de la institucionalidad de la función de RH a través del protagonismo de la DIGEFUP.

3.5 Capacidad Funcional

Mide la capacidad del sistema de servicio civil para influir positivamente en el comportamiento de los empleados públicos. Este atributo del siste-ma se forma por la agregación de tres dimensio-nes: (a) Competencia: la competencia de los re-cursos humanos, que alude a la eficacia con que se aseguran, en el empleo público, niveles adecuados de cualificación profesional; (b) Eficacia incenti-vadora: que refleja el grado en el que las políticas


y prácticas de gestión de las personas contienen estímulos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio, (c) Flexibilidad: que es el grado en que dichas políticas y prácticas facilitan

Cuadro No. 5: Puntos críticos del Índice de Capacidad Funcional2008-2012

ÍNDICE No. PUNTO CRÍTICOPUNTUACIÓN2008 2012

Competencia

1.5La tecnificación de las dotaciones es la adecuada a un entorno de sociedad del conocimiento. Hay un peso significativo del trabajo cualificado en la com-posición de las plantillas.

2 2

2.3 Los perfiles incluyen la selección de las competencias que en cada caso se consid-eran clave para el éxito en el desempeño del titular del puesto. 2 2

3.3 La selección se basa en la existencia de perfiles de competencias de los ocu-pantes de los puestos que deben ser cubiertos. 1 1

5.1La estructura de retribuciones es adecuada para atraer, motivar y retener a las personas dotadas con las competencias necesarias, en los diferentes tipos de puestos que la organización precisa.

1 1

Eficiencia incentivadora

4.1

La dirección define ordinariamente pautas o estándares de rendimiento esperado de las personas, acordes con las prioridades y estrategia de la organización. En consecuencia, los empleados conocen los aspectos de su contribución por los que serán específicamente valorados.

1 2

4.2A lo largo del ciclo de gestión, la dirección sigue, observa y apoya activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o remov-iendo obstáculos cuando es necesario.

1 1

4.3 El rendimiento de las personas es evaluado por la organización, contrastándolo con los estándares de rendimiento esperado. 0 1

5.3 Los mecanismos de retribución utilizados estimulan en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, y el aprendizaje y desarrollo de competencias. 1 1

6.1 Los criterios y mecanismos de promoción vinculan esta al rendimiento, al poten-cial y al desarrollo de competencias. 1 1

6.3La formación apoya el desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y suminis-trar respuestas eficaces.

1 1

Flexibilidad

2.1

El diseño de los puestos obedece a criterios de gestión, más que a considera-ciones legales o a acuerdos colectivos. El marco legal y los convenios laborales se limitan a establecer un marco amplio, dentro del cual el trabajo se organiza con arreglo a las necesidades organizativas.

3 3

3.4 Los mecanismos de movilidad, funcional y geográfica, permiten responder con flexibilidad a las necesidades de redistribución de efectivos. 2 2

3.6Existe la posibilidad de rescindir la relación de empleo por razones técnicas, económicas u organizativas objetivamente acreditadas, que obliguen a la amor-tización de puestos de trabajo.

2 2

6.2Existen fórmulas alternativas a las carreras estrictamente jerárquicas, como las carreras horizontales o en el puesto, basadas en el reconocimiento de la excelen-cia profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados.

0 0

la adaptación de las organizaciones públicas a los cambios y la puesta en marcha de innovaciones. Se relaciona con catorce puntos críticos.


El índice de Capacidad Funcional mejora respecto a la evaluación anterior como consecuencia de dos aspectos. El primero de ellos es la presencia de las competencias en los perfiles de puestos gracias a las clasificaciones en familias funcionales y roles, aunque es preciso tener en cuenta que su real impacto requiere completar el proceso de clasificación y ser asimilado por las instituciones.

El segundo aspecto se refiere a los avances realizados en la gestión del rendimiento, muy débil en la evaluación 2008, a través de la experiencia piloto en diez instituciones “modelo”.

Sigue, como principal cuenta pendiente, el aborda-je integral del sistema de remuneraciones, el cual en los últimos tres años ha sido alcanzado por inicia-tivas parciales que actuaron como paliativos, pero resultaron insuficientes para revertir los problemas de inequidad interna y competitividad externa.

3.6 Capacidad Integradora

Evalúa la eficacia con la que el sistema de servicio civil parece capaz de asegurar la ar-monización de las expectativas e intereses de los diferentes actores (dirección, empleados y otros grupos de interés), incrementando el sen-timiento de pertenencia y reduciendo la conflic-tividad. Se relaciona con cuatro puntos críticos.

Finalmente, la Capacidad Integradora se ha man-tenido estable especialmente gracias a la acción positiva de la CASC en diversas instancias de la gestión de los RH y a la baja conflictividad que re-sulta del marco de cooperación construido entre el gobierno nacional y las organizaciones sindica-les, a las cuales se les ha dado participación direc-ta en actividades y procesos centrales (provisión de puestos, resolución de conflictos, etc.). Sin embargo, persiste la debilidad en lo que respecta a la gestión del clima laboral y la comunicación interna, más allá de los esfuerzos aislados de de-terminadas instituciones.

Cuadro No. 6: Puntos críticos del Índice de Capacidad Integradora2008-2012


2008 2012

Capacidad Integradora

7.1 La organización se ocupa de conocer el clima laboral, evaluándolo periódica-mente mediante el uso de instrumentos fiables. 0 0

7.2La organización dispone de instrumentos específicos de comunicación destina-dos a reforzar la percepción de pertenencia y la implicación de los empleados en el proyecto organizativo global.

1 1

7.3 Las relaciones laborales se orientan, habitual y preferentemente, a la transac-ción y concertación, y no a la confrontación ni a la descalificación del adversario. 2 2

7.4 El grado de conflictividad laboral no es excesivo, ni por el número de conflictos ni por los efectos de los mismos o por la contundencia de los medios utilizados. 2 2


4.1 Análisis de áreas causales

Nicaragua ha mantenido el avance logrado entre 2004 y 2008, sin demasiados progresos desde en-tonces, salvo en términos de los procesos de pla-nificación y gestión del rendimiento, los cuales muestran leves mejoras.

Este sostenimiento de la posición lograda se debe, por un lado, al sostenimiento y al avance de procesos complejos y de largo plazo iniciados con la efectiva implementación de la Ley 476 a partir de 2008. Aquí deben destacarse muy espe-cialmente el ordenamiento de los puestos y per-files, y la posterior actualización de los manua-les institucionales; la realización de concursos abiertos para la provisión de puestos junto con la política de acreditación a la carrera administra-tiva; la presencia de instancias de control tales como la CASC y las organizaciones sindicales; y el resguardo de la disciplina fiscal como marco de posibilidad de la modernización. A esto debe añadirse la voluntad política y el respaldo legal a la estabilidad del empleo público, buscando pro-gresivamente proteger al sistema de los cambios que pudieran ocurrir en el sistema político.

Por otro lado, también se han dado ciertas no-vedades en los últimos tres años, que si bien son puntuales, muestran intenciones de avanzar en el proceso de profesionalización. Se destacan aquí las innovaciones en los sistemas de información y en la gestión del rendimiento (a través de la experiencia piloto de evaluación de desempeño), así como también el desarrollo de un marco con-

ceptual de la carrera administrativa que permiti-rá abordar la gestión del desarrollo una vez fina-lizado el proceso de elaboración de clasificación de roles y de puestos en familias funcionales.

Prácticamente, se mantiene entonces el servicio civil nicaragüense en la posición en la que lo en-contramos en la última evaluación, realizada a finales de 2008. Sin embargo, en el sostenimiento de dicha posición, se advierte la voluntad política del gobierno de avanzar en este sentido, y el lide-razgo técnico ejercido por la DIGEFUP.

Este estado de cosas contrasta con otros perío-dos del servicio civil nicaragüense, los cuales no solamente carecían de una ley marco que regula-ra herramientas, procesos y políticas de recursos humanos, sino que también se caracterizaban por la falta de rectoría, la politización y las capacida-des técnicas reducidas de las áreas institucionali-zadas de personal. En este contexto, haber logra-do mantener la marcha de procesos iniciados en 2007-2008, y el estar logrando avances, aunque sea mínimos, en otros que exhibían mucha debili-dad, debe ser considerado como un logro a la luz de la historia reciente.

4.2 Recomendaciones

Continuar el trabajo iniciado en 2007-2008 implica avanzar en la “secuencia” de procesos, finalizando aquellos que se identificaron como

Conclusiones4. CONCLUSIONES


prioritarios para luego avanzar sobre otros igualmente importantes, pero que requieren de la base de los primeros. En este sentido, sin duda, un desafío es continuar fortaleciendo la planificación, que hoy está muy centrada en el criterio presupuestario, enriqueciéndola con otros criterios adicionales, de manera tal que las instituciones sean capaces de programar, cada año, no únicamente la estructura de cargos y la erogación correspondiente, sino también políticas orientadas a la calidad tales como la capacitación, el desarrollo y la gestión de las relaciones laborales.

También, sería recomendable avanzar en el for-talecimiento del mérito a través del incremento de la cantidad de concursos abiertos como me-canismo de provisión de cargos, tomando como parámetros los requisitos del puesto previstos en el manual de clasificación (también válidos para las acreditaciones directas).

Un aspecto muy importante a abordar es la gestión de las remuneraciones, donde más allá de los diversos paliativos aplicados, resulta imprescindible dotarla de mayor coherencia estratégica, tanto entre instituciones como a lo largo de los diferentes segmentos de empleados públicos, de manera tal de reducir la dispersión y la inequidad interna, y de incrementar la competitividad externa. El proyecto de nueva estructura salarial, que actualmente está bajo estudio del Ministerio de Hacienda y Control Presupuestario, parece ir en este sentido.

La gestión del desarrollo continúa siendo uno de los talones de Aquiles del sistema, no solamente por la ausencia de una carrera vertical y horizontal que brinde un horizonte de crecimiento a los servidores públicos, sino también porque el sistema de formación y capacitación se encuentra muy poco desarrollado y/o disgregado.

Si bien se han logrado avances en la gestión de las relaciones laborales gracias a la intervención de la CASC y de la cooperación gobierno-sindicatos, se advierte gran debilidad en lo que respecta a la gestión del clima laboral y la comunicación interna. Fortalecer este aspecto, que también debería ser parte del ejercicio de planificación, permitiría mejorar las condiciones para avanzar en la implantación efectiva de la Ley 476.

Finalmente, es clave continuar apoyando el fortalecimiento de las capacidades de las IRHI, las cuales tienen la misión de aterrizar la gestión de los RH en las instituciones concretas e interactuar en forma constante con la DIGEFUP.


1. Tasa de designaciones políticasI. Cargos que prevén designación política en

la Administración Central S/D

II. Total de cargos administrativos de la Administración Central 106.984

2011 – Fuente: DIGEFUP – Distribución de la ocupación y los salarios del gobierno central

I / II (en porcentaje)

PESO FISCAL DEL EMPLEO PÚBLICO 2. Nómina salarial del Gobierno Central / Producto Interno BrutoI. Gastos obligados en servicios personales

de la Administración Central (en millones de US$)

514,90 2011 – Fuente: Presupuesto General de la República – Servicios Personales

II. PIB (en millones de US$) 6.667,80 2011 – Fuente: Banco Central de Nicaragua

I / II (en porcentaje) 7,72%

INCENTIVOS DEL SERVICIO CIVIL 3. Compresión vertical de los salariosI. Asignación mensual de la máxima

categoría (mensual, en US$) 1.064,94 2011 – Fuente: DIGEFUP – Salario promedio de Director Específico

II. Asignación mensual del categoría mínima (mensual, en US$) 113,73 2011 – Fuente: DIGEFUP – Salario Mínimo Vigente (correspon-

diente a NC I en la TSR)

I / II 9,36

INCENTIVOS DEL SERVICIO CIVIL 4. Sueldo gubernamental promedio del Gobierno Central / PIB per cápitaI. PIB per cápita (mensual, en US$) 1.190,68 2011 – Fuente: DIGEFUP (PBI/Población/12)

II. Sueldo promedio Administración Central (mensual USD) 286 2011 – Fuente: DIGEFUP – Ocupación y salario promedio bruto

del gobierno central


Indicadores5. INDICADORES


INCENTIVOS DEL SERVICIO CIVIL 5. Sueldo gubernamental promedio del Gobierno Central / sueldo promedio del sector privadoI. Sueldo promedio Administración

Central (mensual, en US$) 2862011 – Fuente: DIGEFUP – Ocupación y salario promedio bruto del gobierno central (incluye incentivos tales como antigüedad y otros deven-gados)

II. Sueldo promedio del sector privado (mensual, en US$) 298 2011 – Fuente: Banco Central de Nicaragua – Salario promedio de afilia-

dos al INSS según actividad económica

I / II 0,96

DOTACIÓN DE SERVICIO CIVIL 6. Número total de empleados públicos en el Gobierno Central / población totalI. Número total de empleados públicos

en la Administración Central 106.984 2011 – Fuente: DIGEFUP – Distribución de la ocupación y los salarios del gobierno central

II. Población Total 5.666.301 2011 – Fuente: Instituto Nacional de Información de Desarrollo (julio de 2011)


7. Gasto público total del Gobierno Central (excluye pensiones y servicio de la deuda) / Número total de empleados públicos del Gobierno Central

I. Gasto público total de la Administración Central (en millones de US$)

1.595.305.358 2011 – Ministerio de Hacienda – Presupuesto General de la República

I. Número total de empleados públicos de la Administración Central 106.984 2011 – Fuente: DIGEFUP – Distribución de la ocupación y los sala-

rios del gobierno central

I / II 14.912

5. INDICADORES


SíntesisCategorías Situación enero 2008 Situación enero 2012

Contexto

Se implementaron, durante el período de 1990 a2006, Pro-gramas de Reforma con el apoyo de diversos organismos internacionales que lograron estabilizar la economía, pero no atender las deudas sociales.

En 2007, con la asunción del presidente Ortega, como de-safíos, se plantean la reducción de la pobreza en un marco de generación de riqueza y la estabilidad económica.

Finalizado su primer período de gobierno, el presidente Ortega es reelegido en 2011 con el 63% de los votos.

Se continúan aplicando políticas para reducir la pobreza mediante el acercamiento del Esta-do a las necesidades sociales (salud, educa-ción, vivienda, ingreso).

A pesar de los avances realizados, la deuda social continúa siendo alta.

Marco legal

Por más de cincuenta años, el marco legal ha sido el Código de Trabajo.

A fines de 2003, fue aprobada la Nueva Ley del Servicio Civil Nº 476, y en agosto de 2004, su reglamento. En forma persis-tente se ha avanzado en la implementación de los principales capítulos de la ley.

La ley es un instrumento nuevo y existe resistencia al cambio por parte de los funcionarios políticos que pueden aducir descono-cimiento o directamente no cumplirla.

Durante los últimos tres años, se continuó con el proceso de aplicación efectiva de la Ley 476 con el objetivo de incrementar la estabilidad, profesionalización y eficacia del empleo público, y reducir la politización.

Análisis organizativo de la función recursos

humanos

La DIGEFUP cumple un rol central para la construcción de capacidades de las IRHI y para evitar la violación de la ley.

Se ha construido equipo técnico con continuidad.

Se percibe un trabajo coordinado entre la DIGEFUP y la CASC.

La DIGEFUP está consolidando su liderazgo como entidad rectora gracias a la estabilidad del equipo y al incremento de capacidades técnicas.

La DIGEFUP, además, continúa con el forta-lecimiento de capacidades de las IRHI hacia funciones de carácter estratégico.

Planificación

Se mantiene la restricción del gasto como contexto central de planificación del recurso humano, con excepciones de crec-imiento en los planes y/o programas vinculados con la agenda de lucha contra la pobreza.

Hay un desarrollo paulatino de prácticas de planificación. La orientación del mismo es centralmente ordenar la nómina fiscal, en la cual no se encuentra todo el personal que trabaja en el Estado. Se encuentra en implementación piloto un sistema inte-grado de información relativo a la gestión de RH. Las IRHI han iniciado un proceso incipiente de construcción de capacidades en torno a la planificación de sus recursos. La DIGEFUP juega un rol técnico y de coordinación significativo en este subsistema, dada su dependencia del MHCP.

Los dos parámetros de planificación de re-cursos humanos se mantienen constantes: las prioridades de gobierno contempladas en el PNDH (que identifica áreas claves) y la disponibilidad presupuestaria.

Es débil la inclusión de criterios más cualita-tivos en el ejercicio de planificación.

6. TABLA DE SÍNTESIS


Organización del Trabajo

Existe un sistema establecido de clasificación y valoración de puestos que ha avanzado en un 67% en su implementación, ha integrado perfiles y ha realizado actualizaciones.

Se registra un avance del 93% en el proceso de análisis, valoración y clasificación de puestos, así como también en el proceso para la conformación de familias funcionales y la estandarización de los perfiles de req-uerimientos a través del modelo de perfiles por rol.

Gestión del Empleo

Se perciben prácticas incipientes sistematizadas. Se ha avan-zado mayormente en el proceso de acreditación y en menor medida en el proceso de provisión.

Comenzaron a funcionar órganos que buscan asegurar ga-rantías de proceso (CASC).

Hay consenso en que la ley todavía requiere mayor concien-cia de actores políticos en términos de aplicarla y no violarla.

Se continúa con el proceso de acreditación de funcionarios a la carrera administrativa y se han llevado a cabo doscientos concursos abiertos en 2011.

Siguen consolidando su presencia las instan-cias de garantías y apelaciones (Comités de Selección, supervisión DIGEFUP, CASC).

Gestión del Rendimiento

No se ha implementado el sistema de gestión del rendimiento. Existen casos aislados. El sistema está conceptualmente diseñado y se prevé el entrenamiento a las IRHI a efectos de su instalación futura.

Se llevó a cabo una experiencia piloto de evaluación de desempeño en diez institu-ciones “modelo”, donde en función de los objetivos establecidos en el documento de Planificación del Desempeño, se evaluaron resultados y factores.

Para 2012, está previsto ampliar el número de instituciones piloto.

Gestión de la Compensación

Existe una política con el objetivo de ordenar e integrar distin-tas modalidades de regulación salarial. Persiste la inequidad interna y hay ausencia de integración de política salarial por existencia de diferentes modalidades de regulación.

Persisten los problemas de inequidad interna (aunque en menor cantidad), competitividad externa y dispersión salarial. Para ello, se han aplicado paliativos tales como el incre-mento de las remuneraciones mínimas y el tope a las retribuciones máximas de los fun-cionarios de alto nivel.

La aplicación de todos los instrumentos de la política salarial propicia la coherencia estra-tégica global de la misma; sin embargo, está en dependencia de la capacidad presupues-taria de la administración pública.

A pesar de la utilización de la Tabla de Refer-encia Salarial (que sirve de parámetro, pero su cumplimiento depende de la capacidad presupuestaria de las instituciones), el siste-ma carece de coherencia estratégica global.

Está en estudio un proyecto de nueva Estructura Salarial.

Categorías Situación enero 2008 Situación enero 2012

6. TABLA DE SÍNTESIS


Gestión del Desarrollo

Se diseñó un modelo conceptual de carrera.

No se han implementado las promociones e incentivos.

La capacitación no tiene cobertura integral de las necesi-dades institucionales.

Continúan las debilidades en este subsis-tema. Sobre la base del Modelo de Carrera, se prevé el diseño de una carrera general y carreras específicas.

Por su parte, la capacitación continúa siendo fragmentada y gestionada según los criterios particulares y posibilidades presupuestarias de las instituciones.

La DIGEFUP realiza, de forma sistemática, acciones orientadas al fortalecimiento de las capacidades técnicas y gerenciales de las IRHI y demás órganos del servicio civil, así como asesores legales, personal directivo y organizaciones sindicales.

Gestión de las Relaciones Humanas y

Sociales

Existen procesos de negociación y concertación entre las partes. Los sindicatos mantienen una fuerte presencia, en especial los vinculados a las áreas de salud y educación. Sin embargo, los conflictos han decrecido en los últimos años.

La política de acercamiento entre el gobierno y los sindicatos, plasmada en la participación de estos en procesos tales como la provisión de puestos, la capacitación y la resolución de conflictos, genera el marco para la reducción del conflicto.

También ha contribuido, a la mejora de las relaciones laborales, la acción de la CASC, con amplio grado de conocimiento por parte de los servidores públicos.

Por su parte, se advierte desarticulación en las políticas de gestión del clima laboral y de la comunicación interna.

Categorías Situación enero 2008 Situación enero 2012


Anexo I. Valoración de puntos críticos

Subs

iste

mas

Long

o 20

02

Long

o-Ia

covi

ello

20

10 ÍNDICES PUNTOS CRÍTICOS 2008 2012

1.Plan

ifica

ción

2 1.1 Consistencia Estructural

Las previsiones de la planificación de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratégicas de la organización. El grado de adecuación entre unas y otras es ordi-nariamente alto.

2 2


Los sistemas de información sobre el personal permiten un conocimiento razonable de las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de RRHH existentes y previsibles en el futuro, en los diferentes ámbitos organizativos y unidades.

2 3

6 1.3 Eficiencia No existen, en general, excedentes o déficits de personal significativos. 2 2

7 1.4 Eficiencia El coste global de las plantillas públicas se sitúa dentro de parámetros razonables y compatibles con la economía del país. 2 2

9 1.5 Capacidad Funcional

La tecnificación de las dotaciones es la adecuada a un entorno de sociedad del conocimiento. Hay un peso significativo del tra-bajo cualificado en la composición de las plantillas.

2 2


Las políticas, decisiones y prácticas de personal, en cada una de las áreas de la GRH, obedecen a intenciones conscientemente prefiguradas en un proceso de planificación.

2 2

2. Or

gani

zació

n de

l Tra

bajo


El diseño de los puestos obedece a criterios de gestión, más que a consideraciones legales o acuerdos colectivos. El marco legal y los convenios laborales se limitan a establecer un marco amplio, dentro del cual el trabajo se organiza con arreglo a las necesi-dades organizativas.

3 3


La clasificación y jerarquización de los puestos responde a crite-rios racionales y adaptados a cada entorno organizativo. 2 2


Los perfiles incluyen la selección de las competencias que en cada caso se consideran clave para el éxito en el desempeño del titular del puesto.

2 2

Anexos7. ANEXOS


Subs

iste

mas

Long

o 20

02

Long

o-Ia

covi

ello

20


3. Ge

stió

n de

l Em

pleo

24 3.1 Mérito

El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Estos se establecen por razones de idoneidad, apreciadas técnica y no arbitrariamente.

2 2

25 3.2 MéritoExisten los procedimientos y mecanismos de garantía necesarios para evitar la arbitrariedad, la politización y las prácticas de patronazgo o clientelismo, a lo largo de todo el proceso de incorporación.

2 2


La selección se basa en la existencia de perfiles de competencias (v. glosario) de los ocupantes de los puestos que deben ser cubiertos.

1 1


Los mecanismos de movilidad, funcional y geográfica, permiten responder con flexibilidad a las necesidades de redistribución de efectivos.

2 2

38 3.5 MéritoNo existen despidos o rescisiones de empleo, que afectando a puestos de trabajo de carácter profesional, se deban a meras razones de cambio del color político de los gobiernos.

2 2


Existe la posibilidad de rescindir la relación de empleo por razones técnicas, económicas u organizativas objetivamente acreditadas, que obliguen a la amortización de puestos de trabajo.

2 2

4. Ge

stió

n de

l Ren

dim

iento


La dirección define ordinariamente pautas o estándares de rendimiento esperado de las personas, acordes con las priori-dades y estrategia de la organización. En consecuencia, los empleados conocen los aspectos de su contribución por los que serán específicamente valorados.

1 2


A lo largo del ciclo de gestión, la dirección sigue, observa y apoya activamente las mejoras del rendimiento de las personas, sumin-istrando recursos o removiendo obstáculos cuando es necesario.

1 1


El rendimiento de las personas es evaluado por la organización, contrastándolo con los estándares de rendimiento esperado. 0 1

5. Ge

stió

n de

la C

ompe

nsac

ión 54 5.1 Capacidad

Funcional

La estructura de retribuciones es adecuada para atraer, motivar y retener a las personas dotadas con las competencias necesarias, en los diferentes tipos de puestos que la organización precisa.

1 1

57 5.2 EficienciaLos costes salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningún sector o nivel de puestos. 2 2


Los mecanismos de retribución utilizados estimulan en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, y el aprendizaje y desarrollo de competencias.

1 1


Las decisiones relativas a la administración de salarios se adoptan con arreglo a criterios preestablecidos y de forma coher-ente con los parámetros de diseño estructural de la organización.

2 2


Subs

iste

mas

Long

o 20

02

Long

o-Ia

covi

ello

20


6. Ge

stió

n de

l Des

arro

llo


Los criterios y mecanismos de promoción vinculan esta al rendimiento, el potencial y el desarrollo de competencias. 1 1


Existen fórmulas alternativas a las carreras estrictamente jerárquicas, como las carreras horizontales o en el puesto, basa-das en el reconocimiento de la excelencia profesional, sin necesi-dad de incrementar la autoridad formal de los afectados.

0 0


La formación apoya el desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y suministrar respuestas eficaces.

1 1


La inversión en formación se realiza mediante planes basados en el diagnóstico de necesidades y diseñados para apoyar priorida-des claras de la organización.

2 2

76 6.5 Eficiencia

La formación es objeto de evaluación, que se extiende a la satis-facción producida a los participantes, a la relación entre resulta-dos y costes, y al impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

1 1

7. Ge

stión

de R

elacio

nes L

abor

ales y

Soc

iales 77 7.1 Capacidad

IntegradoraLa organización se ocupa de conocer el clima laboral, evaluán-dolo periódicamente mediante el uso de instrumentos fiables. 0 0

81 7.2 Capacidad Integradora

La organización dispone de instrumentos específicos de comu-nicación destinados a reforzar la percepción de pertenencia y la implicación de los empleados en el proyecto organizativo global.

1 1


Las relaciones laborales se orientan, habitual y preferentemente, a la transacción y concertación, y no a la confrontación ni a la descalificación del adversario.

2 2


El grado de conflictividad laboral no es excesivo, ni por el número de conflictos ni por los efectos de los mismos o por la contunden-cia de los medios utilizados.

2 2

8.Or

ganiz

ación

Func

ión

RH


Los directivos se responsabilizan y ejercen adecuadamente sus responsabilidades como gestores de las personas adscritas a su esfera de autoridad formal.

2 2


Los servicios centrales responsables del sistema de SC son percibidos por el resto de la organización como una instancia que aporta valor al logro de los objetivos comunes.

3 3


ANEXO II. FICHA TÉCNICA DEL INFORME

Fecha de finalización del informeFecha del diagnóstico anterior: diciembre 2008Fecha de la revisión: enero 2012

Consultores Coordinación: Francisco Longo y Mercedes Iacoviello Equipo de trabajo: Luciano Strazza y Yanina Azzolina

Fuentes de obtención de la información

Documentos

AECID, FLACSO y SICA (2009). Informe Barómetro. Servicio Civil y Función Pública en Centro-américa y República Dominicana.

Banco Mundial (2001). Aggregate Employment and Wage Bill Concerns. Disponible en: www.worldbank.org.

Banco Mundial (2012). Reseña de país. Consulta Internet, enero. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/EXTSPPAISES/LACINSPANISHEXT/DOMINICAREPUBLICINSPANISHEXT/0,,contentMDK:22307153~pagePK:1497618~piPK:217854~theSitePK:500740,00.html

BID (s/f). Perfil del Proyecto - Programa de Reforma Institucional de la Gestión Pública - EC-L1094.

BID - DRP (2006). Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina. Koldo Eche-barría (Ed.). BID. Diálogo Regional de Política. Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública. Departamento de Integración y Programas Regionales. Departamento de Desarro-llo Sostenible. Washington, D. C.

BID - DRP (2008). Report on the civil service in the Caribbean, InterAmerican Development Bank, Regional Policy Dialogue. Mercedes Mateo Díaz and Koldo Echebarría (Eds.). Washington, D. C.

CLAD-ONU (2003). Carta Iberoamericana de la Función Pública. Aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26 y 27 de junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoameri-cana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”), Bolivia, 14 y 15 de noviembre.

Gobierno de Nicaragua (2008). Plan Nacional de Desarrollo Humano 2008-2012. Disponible en www.pndh.gob.ni (consulta: 29/2/2012).

ICAP (2010). Estadísticas de Empleo Público bajo el Régimen de Servicio Civil. En: ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (58-59): 227-267, 2010.


Longo, Francisco (2004). Mérito y Flexibilidad. La gestión de las personas en las organizacio-nes del sector público. España: Paidós.

Longo Francisco y Mercedes Iacoviello (2010). Evaluación del grado de implantación de la Carta Iberoamericana de la Función Pública en los países de América Latina. Documento preparado para la Reunión de Ministros de Función Pública. Centro Latinoamericano para el Desarrollo (CLAD). Buenos Aires, 1 y 2 de julio.

MHCP (2011). Avances de la implantación del Sistema de Gestión del Desempeño (2009-2011). DIGEFUP.

Miranda Rivas, Humberto Antonio (2010). “Hacia una gestión de calidad en la función pública de Nicaragua”. En: ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (58-59): 127-155.

Normativa

• Ley N° 476-2003. Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa.• Ley N° 290-1998. Ley de organización, competencia y procedimientos del Poder Ejecutivo.• Ley Nº 185-1996. Código del Trabajo. • Decreto Poder Ejecutivo N° 02-2009.• Decreto Poder Ejecutivo N° 19-2007.• Decreto Poder Ejecutivo N° 14-2007.• Decreto Poder Ejecutivo N° 87-2004. Reglamento a la Ley N° 476.• Decreto Poder Ejecutivo N° 71-1998. Reglamento a la Ley N° 290.• Acuerdo Ministerial N° 13-1994. Ministerio de Finanzas.

Sitios electrónicos consultados

AECID http://www.aecid.es/

Banco Mundial www.worldbank.org

CLAD www.clad.org.ve

Enciclopedia Wikipedia http://es.wikipedia.org

FLACSO http://www.flacso.org/

Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP) http://www.icap.ac.cr/Principal/tabid/102/Default.aspx

Sistema de la Integración Centroamericana (SICA) http://www.sica.int/sgsica/

Gobierno de Nicaragua http://www.presidencia.gob.ni/

Ministerio de Hacienda http://www.hacienda.gob.ni/

Dirección General de Función Pública http://www.hacienda.gob.ni/Direcciones/funcion-publica/

Prensa http://www.laprensa.com.ni

Asamblea Nacional de Nicaragua – leyes http://legislacion.asamblea.gob.ni/


Entrevistas y talleres de trabajo

• Los talleres y las entrevistas se realizaron los días 30 y 31 de enero, y fueron coordinados por Luciano Strazza.

• Consejo de Dirección DIGEFUP (Personal directivo de primer nivel, asesores y coordinado-res técnicos) y Comisión de Apelación del Servicio Civil (miembros).Fecha: lunes 30 de enero de 2012 Hora: 9:00 a.m. a 12:00 p.m.

Unidad administrativa Nombre Puesto

Dirección General Alba Luz Torres Briones Directora General

Dirección de Organización Wilda Ugarte Reyes Directora Específica

Dirección Administración de Nómina Fiscal Ruth Murray Montalván Directora Específica

Dirección de Análisis y Estudios Retributivos José Daniel Pérez Aguilar Director Específico

Dirección de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos Hermida Soto Vásquez Directora Específica

Coordinadora Técnica Claudia Hernández Téllez Coordinadora Técnica

Planificación Ma. Auxiliadora Rosales Responsable de Planificación, Seguimiento y Evaluación

Oficina Administrativa Jeannette Rodríguez Quiroz Responsable

Asesoría Legal Gabriela Morales Asesora Legal

Asesoría Legal Inés Meza Gutiérrez Asesora Legal

Comisión de Apelación del Servicio Civil Luciano Tórrez Gámez Presidente

Comisión de Apelación del Servicio Civil Miriam Ibarra Rojas Miembro

Comisión de Apelación del Servicio Civil Víctor Mayorga Castañeda Miembro


• Primer Grupo: Sector Académico y Funcionarios de gestiones anteriores Fecha: lunes 30 de enero de2012 Hora: 1:30 a 3:30 p.m.

Institución Nombre Puesto

Sector Académico Universidad Central de Nicaragua ( UCN) Sra. Norma Urbina Coordinadora de Postgra-

dos

Sector Académico Universidad Central de Nicaragua (UCN) Sr. José Manuel Sequeira Docente Universitario

Otros Servidores Públicos Ministerio de Energía y Minas

Licda. Martha Elizabeth López Álvarez Directora de RRHH

Otros Servidores Públicos Ex Funcionario DIGEFUP Lic. Octavio López Martínez Jubilado

Otros Servidores Públicos Dirección General de Carrera Administrativa

MunicipalDra. Ileana Barrios Mercado Asesora Legal

Otros Servidores PúblicosEx Director General Carrera Administrativa

MunicipalLic. Luis Jerónimo Raudez

• Taller de Evaluación: Personal de Instancias de Recursos Humanos de Instituciones Fecha: martes 31 de enero de2012 Hora: 8:30 a 11:30 a.m.


MHCP Orlando García Saria Director de Profesionalización y Desarrollo

MTI Gustavo Guzmán Guillén Director General de Recursos Humanos

MTI Martha Luna Castellón Directora de Gestión y Desarrollo

MTI Ileana Suárez Analista de Relaciones Laborales

MTI Narda Briones Responsable de la Oficina Organización

MINED Martha Betania Fonseca Collado Directora General de Recursos Humanos

MINED María del Carmen Escobar Responsable de la Oficina de Gestión de RRHH

MIFIC Maritza García Responsable de la Oficina de Desarrollo

NUEVO FISE Grethell Espinoza Analista de Gestión y Desarrollo de RRHH

NUEVO FISE Karla García Torres Analista de Gestión y Desarrollo de RRHH



INTA Waleska Saballos Trumble Directora de la División de RRHH

INTA Silvia Blanco Responsable de la Oficina de Desarrollo de Personal

CSJ Marvin Canda López Responsable de Clasificación y Gestión de los Recursos Humanos

INTUR Cairo Jiménez Mondragón Responsable de la Oficina de RRHH

INTUR Sandra Gutiérrez Analista de Relaciones Laborales

Asamblea Nacional María Lourdes Gutiérrez Responsable de RRHH

Asamblea Nacional Maria Lastenia Paguaga Ow Responsable de la Oficina de Administración de Personal

MEM Wanda Cuba Mairena Responsable de la División de Personal y Recursos Laborales

MEM Thelma Rivera Medina Responsable de la División de Organización

• Segundo Grupo: Asociaciones Sindicales Fecha: martes 31 de enero de2012 Hora: 11:30 a.m. a 12:30 p.m.


Unión Nacional de Empleados UNE / FNT Lic. Domingo Francisco Pérez Secretario General de UNE / FNT

Unión Nacional de Empleados UNE / FNT Lic. Valerio Ignacio Vivas Secretario General del SINDICATO - MAGFOR

Unión Nacional de Empleados UNE / FNT Lic. Roberto Díaz Secretario General del SINDICATO - DGPSA

Unión Nacional de Empleados UNE / FNT Lic. Danelia Ruíz Secretaría de la Mujer

• Taller de Evaluación: Personal directivo de segundo nivel del DIGEFUP, responsable del departamento Fecha: martes 31 de enero de2012 Hora: 2:30 a 4:30 p.m.

Unidad Administrativa Nombre Puesto

Departamento de Clasificación de Puestos Lidia María Díaz Pérez Responsable del Departamento de Clasificación de Puestos

Departamento de Diseño Organizacional Medardo Mercado Fonseca Responsable del Departamento de Diseño Organizacional

Departamento de Control de Nóminas de Organismos Descentralizados Mayra Espinoza Monterrey Responsable del Departamento de Control

de Nóminas de Organismos Descentralizados



Departamento de Control de Nóminas de Organismos Centralizados Frank Abarca Areas Responsable del Departamento de Control de

Nóminas de Organismos Centralizados

Departamento de Estudios Retributivos Javier López Hislop Responsable del Departamento De Estudios Retributivos

Departamento De Provisión de Puestos Celia Cruz Quintanilla Responsable del Departamento De Provisión de Puestos

Departamento de Capacitación y Desarrollo Nilda González González Responsable del Departamento de Capacitación y Desarrollo

Departamento de Acreditación Sheila Morales García Responsable del Departamento de Acreditación de Puestos

• Coordinación técnica y apoyo técnico metodológico


Dirección de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos Hermida Soto Vásquez Directora Específica

Departamento de Capacitación y Desarrollo Maribel Pérez Alaniz Especialista de Gestión y Desarrollo de

RRHH

Departamento de Capacitación y Desarrollo Isolda Machado Canales Especialista de Gestión y Desarrollo de RRHH

o. que conforman la gestión de recursos humanos es bastante desigual, ... flacso y sica, 2009: 86)....

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