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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O RH E A EMPREGABILIDADE APÓS OS 40 ANOS
Por: Kátia Cristina Coutinho de Freias
Orientadora: Profª Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2010
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O RH E A EMPREGABILIDADE APÓS OS 40 ANOS
Apresentação de monografia à
universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: Kátia Cristina Coutinho de Freitas
2AGRADECIMENTOS
A Deus em primeiro lugar, princípio e fim de toda as coisas.
Ao meu marido pela dedicação, amor e compreensão.
Aos meus amigos pela compreensão e ajuda.
3DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a meus
familiares, aos colegas de curso, aos
professores e a todos aqueles que
direta ou indiretamente contribuíram
para esta conquista.
4RESUMO
Buscou-se na literatura o embasamento para entender o processo atual,
através das teorias administrativas e da teoria do capital humano, explicitando
os aspectos que evidenciam a preocupação dos empresários com a formação
dos seres humanos que compõem as empresas. O presente estudo tem como
escopo mostrar qual o papel do RH de ontem e hoje dentro das empresas,
assim como investigar a (re) inserção do trabalhador e diminuição de sua
rejeição social, tendo em vista, as pessoas com 40 anos de idade têm menos
oportunidades de emprego, transformando-se em vitimas do desemprego.
Palavras-chave : Recursos humanos; Empregabilidade
5METODOLOGIA
A presente pesquisa teórica empregará o método bibliográfico,
através da pesquisa a artigos de revista e da Internet, bem como livros
pertinentes à temática abordada.
Segundo Fachin, (1993, p.102),
[...] a pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir o leitor ao conhecimento de determinado assunto, à produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para desempenho da pesquisa.
Para a melhor compreensão do objetivo da presente pesquisa,
aquilatando-se seu real foco, faz-se necessário a correta utilização do método.
Após a leitura e fixamente de textos especializados, procedeu-se à análise,
interpretação e discussão dos mesmos, incluindo-se nesse rol, a comparação
dos dados levantados.
Com o intuito de desenvolver esta pesquisa e alcançar os objetivos
propostos, seguiu-se certos métodos e técnicas de auxílio, como o método de
abordagem indutivo. De acordo com Severino (2002, p. 192): "a indução ou o
raciocínio indutivo é uma forma de raciocínio em que o antecedente são dados
e fatos particulares e o conseqüente uma afirmação mais universal."
6SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 7
CAPÍTULO I : RECURSOS HUMANOS .......................................................... 9
CAPÍTULO II : GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 22
CAPÍTULO III : EMPREGABILIDADE .......................................................... 29
CAPÍTULO IV : UMA VISÃO DE COMPETÊNCIAS .................................... 38
CONCLUSÃO .................................................................................................... .46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 48
ÍNDICE..........................................................................................................................51.
7INTRODUÇÃO
Para acompanhar as velocidades das mudanças e se manter
competitiva, as organizações cada vez mais acreditam na premissa de que
desenvolver o valor das pessoas é equivalente a desenvolver o próprio
negócio, portanto todos os processos de RH devem estar alinhados a esta
afirmação. Desde a captação, retenção, desenvolvimento, até as formas de
recompensa. Dentro deste contexto, o desempenho do Recursos Humanos
torna-se fundamental para promover mudanças sustentáveis, sendo capaz de
motivar seus colaboradores a produzir cada vez mais em menor tempo os
resultados esperados com maior qualidade. Garantindo assim a sobrevivência
do negócio.
A medida que as empresas tornam-se mais fortes e presentes, novos
papéis de RH são exigidos. As mudanças que, suscitadas pela nova realidade
de globalização e competitividade do mercado, estão sendo realizadas na
busca da competitividade dentro das áreas de Recursos Humanos, tendo em
vista que os novos conceitos de gerenciamento passaram a ser um fator
diferencial para a área, assim como para todos os gestores das organizações
de hoje, que estão vivendo esse momento de transição em organizações
tradicionais e que estão sendo impelidas a revisar seus conceitos para se
manterem no mercado. Dessa forma, sob esta perspectiva, o RH deve focar
sua atenção nas metas e resultados a serem lançados, com vistas à obtenção
de geração de valor real adicionado a empresa, seus produtos e serviços.
Na busca de produtos e serviços com qualidade, novas exigências
passaram a ser feitas ao Recurso Humano da empresa. Agora é exigido dos
funcionários flexibilidade, multifuncionalidade, participação e eficiência.
Percebeu-se que seria necessário que as empresas se reestruturassem, e
buscassem o desenvolvimento e valorização do pessoal. E isso não é tarefa
fácil, já que a forma de educação familiar e escolar limita o exercício de criar
com tantas regras e na organização isto também acaba ocorrendo.
8A presente Monografia tem como objetivo central mostrar qual o
papel do RH de ontem e hoje dentro das empresas, assim como investigar a
(re)inserção do trabalhador e diminuição de sua rejeição social, tendo em
vista, as pessoas com 40 anos de idade ter menos oportunidades de emprego,
transformando-se em vitimas do desemprego.
É preciso ressaltar que, cada empresa é um sistema social
complexo, com características próprias e peculiares, com sua própria cultura
organizacional.
9CAPÍTULO I: RECURSOS HUMANOS
Atualmente o antigo RH é denominado de Gestão de Pessoas,
Gestão de Talentos e muitos outros. Mas o que percebe-se é que
independente das variadas denominações, sua abordagem estratégica com
uma visão holística da organização é a grande marca de seu mais novo papel.
Surge assim a Administração Estratégica de Recursos Humanos, uma nova
tendência que, embora ainda muito recente e por isto mesmo não bem
sedimentada, traz uma concepção inovadora e muito promissora para as
empresas.
Porém, em meio a tantos avanços é preciso esclarecer que apesar
da incontestável evolução da área de RH, ainda existem no Brasil um grande
número de empresas de pequeno e médio porte que não acompanharam tal
evolução.
São empresas que, em sua maioria têm profissionais conscientes do
seu novo papel e dispostos a inovar, porém são impedidos de o exercerem em
virtude de uma cultura conservadora e arcaica.
A estas empresas ainda há um longo caminho a percorrer para que
de fato, se possa falar numa evolução da área de forma plena. Afinal
reconhecer que as pessoas que nela trabalham, não nada a ver com seu porte,
mas sim com o reconhecimento de que estas pessoas são a empresa viva, e
delas depende o resultado que a empresa quer alcançar.
A educação profissional é um processo que ocorre em razão da
interação entre as pessoas e esta só é conquistada por uma atuação didática-
metodológica consciente.
O profissional de RH responsável por programas de capacitação irá
encontrar nesta ciência os aspectos que devem ser considerados no processo
de ensino-aprendizagem já que estes influenciam diretamente a transmissão e
a assimilação do conhecimento.
No decorrer do século XX, as organizações passaram por profundas
transformações e mudanças que marcaram três fases distintas: a Era da
10industrialização clássica, a Era da industrialização neoclássica e a Era da
informação que iniciou-se em 1990 e estamos vivendo até os dias de hoje.
Tais transformações atingiram todas as áreas das empresas, e como
não poderia deixar de ser, afetou igualmente, a área de recursos humanos.
Na era da industrialização clássica, as pessoas eram consideradas
recursos da produção, assim como todos os outros recursos organizacionais;
as regras e regulamentos internos objetivavam disciplinar e padronizar o
comportamento dos trabalhadores. Neste contexto centralizado e burocrático a
"ARH" era tradicionalmente denominada por Relações industriais.
Porém, embora ainda muito devagar, o mundo estava mudando e ao
final da segunda guerra mundial, tais mudanças começam a se intensificar. E
entramos na chamada era da industrialização neoclássica. Era em que o
formato das estruturas e processos organizacionais, vão se tornando cada vez
mais inflexíveis e burocráticos para acompanhar o ritmo das mudanças mais e
mais aceleradas e antiga concepção de RI vai aos poucos sendo substituída,
aproximadamente em 1950, pela Administração de Pessoal.
Já não se tratava de apenas intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos, mas sobretudo, administras as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente (CHIAVENATO, 1998, p.18).
Aos poucos, as pessoas começam a ser valorizadas, mesmo que
ainda como recursos, porém agora, não mais como "apêndices das máquinas".
Uma nova concepção em torno do trabalhador surge, e ele passa a ser
encarado como o recurso humano da empresa, fundamental para o sucesso
organizacional.
Neste contexto surge a ARH que embora não tenha se libertado
completamente de alguns conceitos antigos ela vai ser o ponto de partida
efetivo para as novas concepções surgidas no novo milênio.
Hoje, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas (...) Assim, parece-nos
11melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas – como parceiros - e não sobre as pessoas - como meros recursos (CHIAVENATO, 1998, p.18).
Atualmente, vivemos a "era da informação" e em algumas empresas,
principalmente de grande porte, já observamos uma nova tendência: a
Administração Estratégica de Recursos Humanos de acordo com a visão de
Marras; ou Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos e até Gestão
com as pessoas segundo Chiavenato. Apesar das diversas denominações,
todas têm em comum a nova configuração e responsabilidades que elevam
está área ao nível estratégico dentro das organizações.
1.1 O Perfil do Profissional da Área Ontem e Hoje
Naturalmente, o perfil do profissional também sofreu grandes
mudanças, à medida que a área passava por transformações. À administração
científica criada por Taylor seguiu-se, o francês Fayol que introduziu pela
primeira vez nas organizações a clássica divisão das funções do administrador
que seriam: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Funções
bem definidas, porém pouco flexíveis na relação empregador-empregado.
Nesse período em que o trabalhador era apenas um recurso a mais
para aumentar a produção, sob uma administração rígida, é que foi introduzida
a função de pessoal, propriamente dita; Como não existisse nenhuma
preocupação com o trabalhador, a única preocupação era de que eles tivessem
boa saúde para agüentar as jornadas que podiam chegar até 18 horas diárias.
Neste contexto foi inserida a função de chefe de pessoal que era
basicamente "contabilizar" horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamento ou desconto, e entradas e saídas. A função de chefe de pessoal,
era vista como de 'confiança' do patrão, e por isso a pessoa que a exercia,
dentro das organizações, era respeitada e temida. Ir para o DP (Departamento
de Pessoal) foi, e ainda é em algumas empresas aqui no Brasil, sinônimo de
punição ou demissão.
12Mas, na proporção em que surge o movimento de relações humanas,
e principalmente na fase 'Behaviorista' em que são inseridos os primeiros
estudos sobre liderança, motivação humana, autocratismo e democracia no
trabalho, o chefe de pessoal é levado a rever seus valores e atitudes e começa,
ainda que com dificuldades, a exercer novas funções.
Aos poucos, o chefe de pessoal, além de contabilizar começa a se
envolver com as questões legais e sindicais que vão surgindo na década de 30
até os anos 50, e também com as pessoas que trabalham na organização.
Neste período, o profissional da área era preferencialmente, um advogado.
Aparentemente esses avanços que não foram muito significativos em
relação as outras áreas das organizações, podem sugerir transformações
grandiosas no papel exercido pelo até então chefe de pessoal. Porém, na
verdade, a velocidade das transformações de forma efetiva está muito aquém
da realidade, pois o chefe de pessoal ainda conserva sua visão tecnicista,
mecanicista e burocrática. Como em todo processo de mudança, ele vai
precisar de um tempo para assimilar definitivamente seu novo papel dentro das
organizações.
A denominação Gerente de Recursos Industriais (GRI) surge na
década de 50, na mesma época em que a Escola de Relações Humanas
estava em alta. Nos anos 60, a denominação (GRI) é trazida para o Brasil dos
E.U.A juntamente com a indústria automobilística por Juscelino Kubitschek.
É, sem dúvida um grande momento para ARH que foi definitivamente
ligado à área de ciências humanas. Nesta ocasião, as empresas já passam a
requerer dos profissionais da área, uma leve visão humanista para exercer a
função de GRI.
Entre os anos de 1965 e 1970, a função recebe novas
responsabilidades com diversas subáreas, embora ainda em nível operacional.
É exigida do profissional uma visão holística e multidisciplinar, mas também há
a necessidade, mais uma vez, de que ele conheça profundamente os aspectos
legais e trabalhistas em função do surgimento do movimento sindical. Podemos
verificar aqui o retorno dos advogados, embora com visão humanista bem
aprofundada.
13Passada a fase áurea do sindicalismo, após 1985, as empresas
retomam os aspectos humanistas e "(...) exigia-se do ARH um perfil cognitivo
que lhe permite analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais
como simples trabalhadores assalariados (...)" (MARRAS, 2000, p.30). O até
então GRI passa a ser denominado por Gerente de Recursos Humanos (GRH),
agora com novas responsabilidades e papéis de ordem cada vez mais
humanística, ocupando o nível tático na pirâmide organizacional.
No quadro 1 apresentamos um resumo que situa de forma clara e
objetiva a evolução das responsabilidades, bem como as denominações do
profissional de RH desde a aparição do chefe de pessoal nas empresa até os
últimos tempos:
1.2 O Rh e sua Função Renovada
Para que uma organização se mantenha no mercado hoje, é
necessário que ela seja extremamente competitiva.
Os Recursos Humanos, que já teve diversas denominações, como
Departamento De Pessoal e atualmente é denominado como Gestão de
Pessoas, sempre foi visto nas empresas como o setor de atendimento de
pessoal. É função desse departamento, entre outras, o recrutamento, a
seleção, a entrevista, a contratação, o gerenciamento de cargos e salários, a
capacitação profissional, a avaliação de desempenho.
No entanto, nas grandes organizações, o setor de Recursos
Humanos além das atribuições acima, ganhou um novo e importante papel,
com novas funções e objetivos. O foco gerencial da área de recursos humanos
ultrapassou o atendimento de pessoal, ele está voltado para todas as relações
de trabalho, as externas (clientes, mercado, comunidade, etc.) e principalmente
as internas (pessoal e todos os setores da empresa).
14É certo que algumas empresas, atribuem ou não, essas novas
atividades ao RH, pois isso depende da sua cultura organizacional e do
entendimento da cúpula estratégica no que diz respeito à inovação, criatividade
e parceria.
1.3 Objetivos do Sistema de Recursos Humanos
No livro Administração de Recursos Humanos, os autores
apresentam os seguintes objetivos do sistema de RH:
Objetivos Societários – O sistema de RH visa proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade face aos desafios da sociedade, minimizando os impactos negativos porventura existentes na manifestação desses mesmos desafios e necessidades. Objetivos Organizacionais – É de responsabilidade da área de RH tornar-se um efetivo instrumento de integração organizacional....Na prática, o setor de RH é uma agência prestadora de serviços especializados para toda empresa. Objetivos Funcionais – O sistema de RH visa, igualmente, manter num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão-de-obra plenamente treinada, consciente e responsável. Objetivos Individuais – Finalmente, vale lembrar que um dos propósitos centrais do processo de RH é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais, na medida em que a administração participativa tende a se expandir na organização (CARVALHO, 2002, p.10).
Esses objetivos corroboram para que o RH tenha uma “ação
facilitadora e catalisadora1” , mas vamos destacar o último, objetivos
individuais, visto que ele consolida esta pesquisa, destacando o papel do RH
no atingimento das metas pessoais.
1 Essa expressão é usada por Márcio Batitucci, para destacar o relevante papel do RH no sistema organizacional.
151.4 O RH Estratégico
O novo e importante papel do RH mencionado no início deste
capítulo é justamente a posição estratégica que a área de recursos humanos
deve possuir nas organizações. Esse perfil estratégico está voltado para a
visão de negócio e para os resultados globais das empresas.
Batitucci (2000, p.4) ainda coloca que o RH :
[...] poderá tornar-se o elo aglutinador e propulsor dos potenciais e contribuições das demais funções, através de uma ação facilitadora e catalisadora de todo um conjunto de práticas e idéias inovadoras da Administração, no sistema das relações administrativas, comportamentais, tecnológicas, processuais e ambientais, que constituirão o dia-a-dia globalizado e complexo da empresa do futuro.
Internamente o RH buscará conhecer as necessidades de todas as
áreas e dos profissionais que nelas atuam, mediando essas necessidades aos
interesses organizacionais. Esse diagnóstico (externo e interno) permitirá as
organizações definir seguramente a sua linha estratégia.
Sabemos que essa é uma tarefa desafiadora, tornar o RH
estratégico, pois implica em mudanças a níveis administrativos e ainda da
cultura organizacional das empresas. Mas parafraseando Camões, mudar é
preciso, inovar é preciso, vencer metas e resultados é preciso, as organizações
que não atentarem para essas exigências, irão naufragar no oceano do
comércio globalizado.
A função estratégica do RH que esse ensaio destaca é o trabalho da
capacitação profissional, é o promover ações para que cada colaborador atinja
suas metas pessoais e como conseqüência às metas globais da organização
serão atingidas. E ainda mirar esforços no sentido de promover, segundo
Amélia Ribeiro (2003), o processo de qualificação profissional nos aspectos
técnicos e relacionais.
16Como se vê, o RH estratégico no processo de qualificação
profissional tem que se preocupar com dois aspectos o técnico e o relacional.
O aspecto técnico é o mais visado, pois ele irá garantir os resultados desejados
pela organização, vamos voltar o olhar no que concerne ao aspecto relacional.
Algumas empresas ainda insistem em ter uma relação muito estreita
com os seus funcionários, não se dão conta que também tem como missão
colocar-se a serviço do homem. Seus colaboradores estão em seus quadros,
somente para cumprir suas tarefas e seu horário e no campo administrativo-
gerencial são tratados conforme a teoria tradicional do comportamento
humano, que Douglas McGregor denomina como Teoria X, vejamos :
1 - O ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria, se pudesse. 2 - Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos objetivos organizacionais. 3 - O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo (KWASNICKA, 1995, p.60).
A organização que adota esta visão de comportamento humano, cria
entre seus funcionários um clima de revolta e insatisfação. Infelizmente no
nosso país, a maioria das empresas assim trabalha, por conta da instabilidade
econômica, da falta de emprego, do arrocho que o trabalhador enfrenta, este
não tem opção ou se submete a essas condições de constrangimento, coação
e opressão, ou fica disponível no mercado de trabalho, que é o desemprego. O
RH que é cúmplice destas práticas, está longe de ser estratégico.
A prática estratégica da área de recursos humanos, no que diz
respeito ao aspecto relacional, será a de ver os funcionários como um parceiro
da empresa, parceria no seu sentido literal “reunião de pessoas que visam a
interesse comum2.” Batitucci (2000), acrescenta que a função renovada do RH
deverá práticas inovadoras, a fim de contribuir para o atingimento da missão
organizacional.
2 Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário de Língua Portuguesa.
17Portanto o trabalho do RH estratégico será baseado na Teoria Y de
Douglas McGregor, que assim vê o comportamento humano:
1- O esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o despendido em recreação ou repouso. 2- O controle externo ou os regulamentos não são os únicos meios para dirigir os esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. O homem exercerá autocontrole e auto-direção para alcançá-los. 3- O homem aprende, em condições apropriadas, a não só aceitar, mas também a procurar responsabilidades. O empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas associadas à sua realização. 4- É característica das pessoas a capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas organizacionais. Essa característica é, apenas, parcialmente explorada (KWASNICKA, 1995, p.61).
As empresas que almejarem funcionários produzindo com motivação,
tendo os seus esforços reconhecidos e recompensados, adotarão essa teoria
administrativa. O RH estratégico atuará de forma que o aspecto relacional seja
de respeito, compromisso e comprometimento de todos os níveis da
organização.
18
Figura 1. Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Fonte: Marras (2000, p.25)
Sob uma visão mais e avançada, o GRH vai evoluir para o DRH,
passando assim, a exercer influência direta no planejamento estratégico das
empresas e, com isso voltando sua atuação para o nível estratégico. Neste
caso as subáreas serão mantidas, pois somente a forma de administrá-las é
que sofre mudanças.
19É bem verdade que esta visão (estratégica da ARH) mais recente,
ainda é privilégio de algumas multinacionais e empresas de grande porte,
principalmente em nosso país. Apesar da evolução comprovada do perfil do
profissional da área e dos diferentes cargos e suas responsabilidades, é
necessário adaptar o perfil e o cargo à realidade cultural e estrutural de cada
empresa o que, certamente, não invalida tal evolução, mas pressupõe que nem
todas as empresas encontram-se no mesmo nível de atuação no que se refere
à ARH.
De um modo geral, porém dentro de uma visão mais atual, dentre as
principais características de atuação do "novo" profissional de RH destacamos:
1. A habilidade em desenvolver e ampliar suas competências
técnicas e humanas e de conhecimento do negócio, para com precisão, poder
diagnosticar e prognosticar necessidades da organização e surpreender seus
clientes internos que na realidade são todas as pessoas que nela atuam,
incluindo a direção;
2. A capacidade em pesquisar, avaliar, aprender e porque não
dizermos, "criar" métodos simplificados de prevenção e solução de problemas
potenciais, adequando alternativas de solução às características de cada
cliente interno e ao escopo de cada situação;
3. "Ser facilitador", ou seja, compartilhar alternativas de solução,
estabelecendo relações de envolvimento que pressuponham o
comprometimento e reconhecimento de seus clientes internos, conquistando a
credibilidade necessária para poder em parceria, viabilizar e suportar as
decisões;
4. A primazia por introduzir políticas e práticas criativas de
comunicação e marketing de serviços, identificadas com as estratégias da
organização e que visem a descentralização, participação, educação e
treinamento, gestão autônoma de políticas pelo corpo gerencial, racionalização
de estrutura de serviços e equilíbrio da relação custo/benefício de suas
intervenções.
201.5 As Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal
É possível destacarmos cinco fases com características bem
definidas no que diz respeito a evolução da gestão de pessoal desde seu
surgimento dentro das organizações, como mostra a figura 2:
Figura 2 – Evolução da gestão de pessoal Fonte: Marras (2000, p.26).
Considerada o marco da evolução, a fase contábil caracterizava-se
pela preocupação única com os custos. Os trabalhadores eram visto sob o
enfoque contábil. Era preciso contabilizar principalmente as entradas e saídas
dos trabalhadores para efeito de pagamento por sua mão-de-obra.
Obviamente, não existia aqui nenhuma preocupação com remuneração justa
pelo trabalho.
Na fase legal é que surge o chefe de pessoal cuja função seria bem
parecida com as da fase anterior se não fosse pelo acréscimo de mais uma
responsabilidade: manter sob controle o cumprimento das leis da era getulista
impostas pela CLT.
O aparecimento de responsabilidades como as de recrutar e
selecionar, treinar, descrever cargos e salários, cuidar da higiene e segurança
no trabalho, beneficiamento dos trabalhadores e outros, é a mais significativa
21característica da fase tecnicista, juntamente com a vinda do modelo americano
de gestão de pessoal trazido, nesta ocasião para o Brasil dando a função de
pessoal um status de gerência embora ainda em nível operacional-tático.
A fase administrativa tem como principal característica as
"revoluções" movidas pelos trabalhadores impulsionados pelo movimento
sindical. Aqui encontramos a figura do gerente de RH cujo papel está cada vez
mais voltado para os indivíduos e suas relações com os sindicatos, sociedade
etc.
Por último e mais recente, observamos a fase estratégica que como
o próprio nome sugere, caracteriza-se pela participação estratégica e efetiva do
RH no planejamento estratégico da empresa com a finalidade maior de atuar
diretamente na busca dos resultados da empresa direcionando de forma
adequada as pessoas certas para o lugar certo dentro da empresa e dando
suporte necessário aos colaboradores para atingir os resultados esperados.
22CAPÍTULO II: GESTÃO DE PESSOAS
Pode-se definir a Gestão de Pessoas como a função da organização
que está relacionada com a provisão, escolha, manutenção, desenvolvimento,
comprometimento e dispensa de colaboradores, administrada de tal modo que
contribua para o alcance dos resultados desejados e ao mesmo tempo,
assegure a qualidade de vida dos seus colaboradores. A administração deve
ajudar e possibilitar a gestão proporcionando condições de reflexão sobre a
importância da função no contexto organizacional, alinhando os conhecimentos
e idéias do grupo sobre a função. Possibilita também identificar ações que
influem na motivação e comprometimento da força de trabalho com os
resultados, identifica os principais processos da gestão, orienta para o
cumprimento da missão e dos resultados organizacionais, diferenciar
processos, práticas e políticas de gestão; contribuindo para melhorar o negócio
da empresa. A Gestão de Pessoas tem muita importância porque é no interior
das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas.
Conhecer a si próprio não é tarefa trivial, nem produto acabado ; é um processo que não termina nunca. O que vale aí é a atitude, a predisposição para a busca. Resgatando o Oráculo de Delfos do qual lhe falei, conhece-te a ti mesmo. Como? Há mil e uma maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a vontade de conhecer-se. E mais: a humildade de reconhecer que pouco conhece a si mesmo (VERGARA, 2000, p.67).
A Gestão está ligada ao conhecer a si própria e a reflexão.
Está relacionada às estratégias de recursos humanos, alinhada à
visão de futuro das organizações. É o ser líder no fornecimento de soluções,
através de utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda
amplitude de produtos e serviços e com comprometimento e desenvolvimento
dos membros da equipe e aperfeiçoamento contínuo. É o agregar valor aos
clientes como parte integrante da cadeia logística, proporcionando
credibilidade.
23 A gestão de pessoas é um tema de maior importância porque as organizações podem tudo, mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhes a visão, missão e estratégias. Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e competências dos colaboradores, é um dos principais meios de garantir que a organização concretize a sua visão (VERGARA, 2000, p.9).
O futuro das empresas está associado à gestão e a importância da
liderança como ferramenta indispensável no processo de transformações.
Devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são de
fato implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades
para a organização mostrar a necessidade de implantar mais estratégias e uma
liderança renovada.
As estratégias demandam flexibilidade e capacidade empreendedora
e geram ajustes no processo de gestão.
O objetivo de toda essa busca, da inovação, da reflexão e
implantação de novas idéias visa atingir a equipe, propiciando condições
dignas e satisfatórias para ser desenvolvido um trabalho sério e com
compromisso buscando a integração de todos os envolvidos. A estratégia
requer disciplina e comunicação clara vinculada à preocupação com a gestão e
participação. É o envolver-se na aprendizagem e busca contínua.
Ao encontrar significado no trabalho, o colaborador se sentirá
realizado e motivado, lucra você e lucra a empresa, o que é extremamente
significativo. O colaborador espera uma série de recompensas que satisfarão
as suas necessidades e a empresa espera o mesmo. Para obter êxito, e
encontrar significado dependemos de entrosamento e entendimento dos
objetivos de ambas as partes.
A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao auto-
desenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitirão entender suas
motivações e as dos outros e a partir daí contribuir, via estímulos para que a
motivação conduza a ação que realmente se espera. A ação esperada envolve
pessoas e permitirão o entendimento e visão das necessidades de mudanças
no ambiente.
24As mudanças estão ligadas ao sistema de gerenciamento, evolução
e visualização com base no enfoque estratégico, que proporciona a visão
ampla do cotidiano. É importante ressaltar a valorização das pessoas, que está
ligada ao desenvolvimento de sua capacidade. Desse modo, o sistema de
gerenciamento será efetivo para empresa em qualquer área, desde ocorra a
capacitação para o desenvolvimento. É fundamental que os critérios de
valorização estejam atrelados a contribuições efetivas das pessoas à empresa;
caso contrário haverá dificuldade na ascensão da carreira que pode ser
mecânica, vinculada unicamente à agregação de experiência.
A função de recursos humanos inova os programas de treinamento e
desenvolvimento por meio de incorporação dos princípios fundamentais da
aprendizagem organizacional. A estratégia do treinamento e desenvolvimento,
bem como a possibilidade de inovação tem como preocupação o repensar e a
busca ao encontro do saber. Saber com intuito de melhorar cada vez mais e
obtenção do valor naquilo que é realizado.
O autoconhecimento é apontado como condição de crédito de
liderança, é o primeiro passo para desenvolver habilidades positivas em gestão
de pessoas.
Para merecer credibilidade como líder, é necessário em primeiro lugar clarificar os próprios valores, que são os padrões através dos quais escolhe-se viver a própria vida. São valores que guiam o como se sente, aquilo que pensa, como se fazem escolhas, e como age. Uma vez tendo esclarecido os próprios valores, há que traduzi-los em um conjunto de princípios diretores, um credo que se pode comunicar às pessoas que se espera liderar (KOUZES, POSNER, 1993, p.52).
O líder deve buscar desenvolver essas habilidades tão importantes e
positivas, fazendo disso um propósito fundamental. Ele terá mais facilidade de
compreender o outro se antes de tudo conhecer-se. É o ter conhecimento
sobre si mesmo, incluindo as características pessoais, sua personalidade, seus
pontos fortes, e excessos improdutivos, suas expectativas, valores pessoais e
tudo aquilo que faça parte de sua bagagem pessoal. Esse autoconhecimento
minimiza a probabilidade do líder atribuir a outras pessoas com as quais
forçosamente interage, características que são apenas suas. Sem esse
25conhecimento será fácil ele se projetar nos relacionamentos com os
colaboradores, os mantidos com pares, com seus superiores, e até mesmo fora
da organização, qualidades que não tem nada a ver com as características
individuais desses indivíduos. Quando alguém não chega a distinguir a própria
realidade da realidade fora de si, todo o relacionamento que precisa manter
com as pessoas poderá estar comprometido.
Da mesma forma, pessoas que não estão comprometidas com
atividades que demandam liderança mostram também maneiras particulares de
agir. Assim sendo, tanto líderes como seguidores tem seu modo de agir.
A maior parte dos conflitos no ambiente de trabalho é resultado das
diferenças de personalidade e poderiam ser resolvidas através do
autoconhecimento e auto-desenvolvimento, e também com aceitação e
interação nas mudanças.
O poder do auto-desenvolvimento também pode levá-lo a uma
redescoberta pessoal, lembrando que cada pessoa está equipada para
aprender e continuar aprendendo do nascimento até a morte. Os adultos são
responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento, considerando todas as
dimensões humanas: física, emocional, intelectual, espiritual. O conhecimento
adquirido é seu patrimônio.
Segundo Tracy Goss (1997): “Auto-desenvolvimento é a capacidade
de reinventar-se“. Ela diz: que se alguém precisa reinventar sua organização e
ser bem-sucedido, precisa, em primeiro lugar, reinventar-se a si mesmo,
mudando o próprio ser. A pessoa deve criar um novo modo de ser, estar
disposta a morrer para novamente tornar-se nova, assumir riscos, ser
verdadeira para si própria, ser corajosa, investir nas escolhas, assumir
compromissos, querer tornar sonhos em realidade, lutar, ir além...
A intuição também é importante no processo de desenvolvimento, é
o expandir da consciência e o encontrar de novas maneiras de conhecimento.
Devemos planejar, buscar, almejar, lutar, estar prontos para verdadeira
renovação. Ouça a sua voz interior, a intuição com sabedoria pode ser uma
aliada importante no desenvolvimento e conhecimento profissional e pessoal.
26Para utilizar-se da intuição o gestor deve ser muito tranqüilo e ter
discernimento para ouvir e entender. Podemos definir a intuição como a
contribuição pessoal dos indivíduos para a solução dos problemas, e também
como inteligência, conhecimento, o poder de enxergar determinada situação.
Ela é baseada no conjunto de conhecimentos adquiridos ao longo da vida.
Associado a intuição, também podemos ter o poder do reconhecimento, das
opções que podem levar a criatividade, e a obtenção de resultados apropriados
a diversas situações. Apesar de não trabalharmos com certeza de tudo, a
organização trabalha com planejamentos mais também com incertezas.
A incerteza pode levar a inovação e a experimentação, e busca pelo
entrosamento e envolvimento para alcançar objetivos e oportunidade de
utilização das idéias que surgem decorrentes das dúvidas.
As idéias provocam boas indagações na gestão de pessoas, e na
importância do líder para essa área. A comunicação é o instrumento
extremamente significante, e vinculado ao treinamento pode render frutos
promissores.
A comunicação interpessoal tem poder altamente contributivo, pois,
clarificam os problemas, bem como provocam respostas. Está veiculada a
obtenção de pontos de vista diferenciados, proporcionando soluções criativas.
O Líder dá forma ao pacote de recursos para produzir o resultado desejado. Tal direção ocorre pela comunicação publica e privada, conceitualização e planejamento, avaliação, formação de equipe, modelagem de comportamento e oração. Você não precisa possuir uma personalidade carismática, ser um orador fascinante, ou ter-se formado em Harvard e Princeton, mas tem de possuir a capacidade de concentrar-se em fazer as coisas certas, pelas razões certas, no tempo certo (BARNA, 2004, p.8).
Em essência a comunicação é fundamental no desenvolvimento de
toda e qualquer situação do cotidiano das pessoas, através do diálogo
chegamos no outro e ele em nós. É um elemento que nos impulsiona a ter uma
visão melhor e capacidade e habilidade para transcender as ações são
importante saber ouvir também, pois nos permite a aproximação e auto-
avaliação. A comunicação deve ser considerada como ferramenta do processo
27de transformação e deve possibilitar as mudanças, pois a vida é um processo
de luta, poder, aceitação, desafios, inovações, sentimentos, ações, encontros.
A possibilidade de desafios é o que proporciona e impulsiona as
mudanças.
Ouvir é uma arte que implica uma consciente autodisciplina, para considerar verdadeiramente o outro e não apenas a si mesmo. Se isso for feito com seriedade, poder-se-á encontrar às vezes, o inesperado (KONOPKA, 1985, p.109).
De um gestor/líder esperamos capacidade de contribuir com a
capacidade de ouvir e compreender, valorizando o colaborador tão importante
para equipe. É esse o tipo de líder que motiva e possibilita o avanço. Espera-se
que ele seja hábil na clarificação dos problemas, e seja aquele que compartilha
as informações.
Nesta época de mudanças tão velozes, a tecnologia da informação
vem revolucionando quase todas as formas de interação das pessoas a
distância. Entre elas a que mais se destaca, principalmente no âmbito do
trabalho em equipe e do exercício da liderança, é o trabalho remoto ou tele-
trabalho, caracterizado pelas equipes virtuais. No tele-trabalho verifica-se a
transferência do local físico para outro à distância (residências, escritório-
satélite etc) com ênfase nos resultados. É o trabalho descentralizado, seja em
caráter permanente, seja por alguns dias da semana e assim por diante. O
trabalho desenvolvido dessa forma é inovador, mas também baseia-se na
confiança, devendo o líder assumir o papel de animador, sendo assim seu
estilo de gestão está mais próximo da administração dos resultados que dos
métodos e meios tradicionais. Também necessita de orientação, supervisão e
muito espírito de equipe apesar da distância do líder.
Hoje o mundo é completamente diferente daquele de algumas
décadas atrás, e certamente pessoas estarão ocupando cargos daqui a vinte
anos que não foram inventados, pois corresponderão a serviços que o avanço
tecnológico ainda não criou.
É inegável que a gestão do capital humano tornou-se crucial para os
processos de eficácia organizacional, e é extraordinária a época de incertezas
28na qual predomina o conhecimento. Caiu por terra o modelo velho segundo o
qual o líder era alguém pago para pensar, enquanto o liderado era pago para
fazer. O liderado é muito importante e deve ser integrado à equipe, deve ser
comunicativo e participante. Liderança, equipe e comunicação fazem a
diferença.
A equipe é o elemento mais significativo. A organização pode ter crescido a ponto de preservá-lo e fazer progredir os esforços dos seus componentes. Este é o caso, por exemplo, da comunidade de professores que são o coração da universidade, ou do grupo de músicos, sem os quais uma orquestra não teria qualquer significado. Mesmo quando os membros da equipe desprovidos de certos talentos, contratados à medida que aumenta a necessidade de tê-los, em termos atuais, recursos humanos mais que simples funcionários e, assim, deveriam ser considerados tanto pelo conselho, quanto pelo executivo (HOULE, 1996, p.26).
Para conseguir realizar completamente seu potencial, a liderança,
que é de imensa importância na gestão de pessoas deve observar, instruir e
fazer a equipe ter efeito na organização. O desenvolvimento e o treinamento
serão de grande significado para aprendizado, estímulo, motivação, equilíbrio,
satisfação e envolvimento das pessoas. Podemos alertar que o envolvimento
da equipe é fundamental para o desenvolvimento e obtenção de resultados. É
o desenvolvimento com certeza do desempenho melhor.
29CAPÍTULO III: EMPREGABILIDADE
3.1 Emprego e Desemprego: Algumas Considerações
Passamos a ouvir e assimilar o neologismo empregabilidade nesta
última década. Agências de emprego, consultores e profissionais da área de
recursos humanos, passaram a utilizá-lo para traduzir as exigências das
empresas em querer cada vez mais, profissionais que correspondam às
expectativas de qualificações desejadas.
Hirata (1997) faz um resgate histórico sobre a terminologia
“empregabilidade”, informando-nos que na Europa o termo surgiu nos anos 60,
em decorrência dos estudos econômicos sobre a emergência de uma definição
institucional do desemprego, visando discernir os inaptos ao emprego
(unemployability) e os trabalhadores regulares e eficazes.
Outras três definições para a empregabilidade são apontadas por
Gazier3 (apud HIRATA, 1997, p.37). A primeira trata-se da aptidão de um
indivíduo ao trabalho, avaliada pelo resultado sintético de testes funcionais. O
autor esclarece que essa definição se aplica a todo indivíduo, sem relação com
a questão do desemprego e que se originou nos trabalhos médicos dos anos
50-60 nos Estados Unidos, nos quais através de baterias de testes e de
indicadores, chega-se a elaborar escalas de empregabilidade (de cardíacos,
cegos, esquizofrênicos, delinqüentes, etc.).
Uma das maiores aflições de nosso tempo encontra-se na angústia
de não conseguir o primeiro emprego, perdê-lo ou de não obtê-lo novamente.
Para convivermos com a escassez ou desaparecimento do “emprego”, em
função das profundas mudanças de ordem econômica e social que a
3 GAZIER, Bernard. “L’employabilité: brève radiographie d’un concept en mutation”. In: Sociologie Du travail, n. 4, 1990.
30organização do trabalho vem sofrendo, tem surgido algumas propostas, e
dentre elas, a noção de desenvolvimento da empregabilidade, que vai
vislumbrar a possibilidade de manutenção ou inserção no mundo laboral pelas
pessoas.
Bridges (1995) aponta que o emprego é um constructo, que embora
esteja tão arraigado em nossas consciências, não devemos nos esquecer de
sua artificialidade e nem do fato de que a maioria das espécies, desde o início
dos tempos, tenha se saído muito bem sem empregos. O autor observa que o
conceito de emprego surgiu no começo do século XIX para englobar o trabalho
que precisava ser feito nas crescentes fábricas das nações em fase de
industrialização. Antes de ter empregos, as pessoas trabalhavam de maneira
igualmente árdua, mas em grupos mutáveis de tarefas, numa variedade de
localizações, de acordo com uma programação determinada pelo Sol, pelo
tempo e pelas necessidades do dia.
Cabe-nos destacar que essa “artificialidade” a que o autor se refere,
decorre das exigências da produção capitalista. Braverman (1981, p. 55) relata
que, embora a “compra e venda da força de trabalho tenha existido desde a
antigüidade”4, a transformação desse grupo de pessoas em classe de
trabalhadores assalariados, só se tornou numericamente importante com o
advento do capitalismo industrial5.
Marx (Marx e Engels, 1984) ao analisar a condição dos
trabalhadores, ou proletários, afirmava que estes só poderiam viver se
encontrassem trabalho, e que só encontrariam trabalho se houvesse aumento
do capital, ou seja, o trabalhador em virtude da sua condição social, não via
alternativa para ganhar a vida, a não ser a de tornar-se um trabalhador
assalariado.
O DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Sócio-Econômicos (2000) apresenta a seguinte definição de emprego: “O
4 Para Marx o patrão não compra trabalho, mas sim a força de trabalho (Marx, 1983). 5 Braverman distingue capitalismo industrial de capitalismo mercantilista. O primeiro é a produção de mercadorias em bases capitalistas e o segundo limitava-se a troca de produtos excedentes das forças anteriores de produção.
31emprego é a materialização de uma relação social que se estabelece entre a
força de trabalho e o capital, traduzida em várias formas de contratação e de
remuneração, dentre as quais o assalariamento tem sido, até agora, a mais
usual” (p. 5).
Apesar dos esclarecimentos sobre o emprego, consideramos se não
importante ao menos curioso, a apresentação que Bridges (1995) faz do
significado mutante da palavra emprego e sua trajetória, a qual remonta a um
período anterior ao ano 1400 e que até 1800 significava uma coisa diferente do
que atualmente.
No começo, a palavra emprego (job) pode ter sido uma variante de gob (bocado), porque significava ‘uma pequena porção compacta de alguma substância; um pedaço, um naco, um bocado’. (Tanto job (emprego) como gob (bocado) podem, de fato, ter surgido originalmente de uma palavra céltica, gob ou gop, significando ‘boca’). Iniciando-se com o sentido de ‘pedacinho’de alguma coisa, a palavra começou a ampliar seu significado para incluir ‘grandes montes’ de coisas – como montes de feno ou estrume de curral (BRIDGES, 1995, p.37).
Com certa dose de humor, o autor afirma que a idéia de que a
origem do conceito de emprego possa ter sido um “monte de esterco”, pode
parecer muito moderno para alguns trabalhadores. Continuando sobre a
evolução da palavra emprego, o autor comenta que esta palavra deu outro
passo em direção ao seu significado, por volta da época em que os imigrantes
puritanos ingleses chegaram a Plymouth, mudando de “grande monte” em si
para o ato de transportar tal monte numa carroça. A partir daí, foi somente um
curto passo para se usar emprego (job) para referir-se a “qualquer tarefa que
fosse uma peça única de trabalho” (BRIDGES, 1995, p. 37).
Interessante observar que o trabalho sempre existiu para as
pessoas, só que antes do século XIX, elas não “tinham empregos” no sentido
fixo e unitário, segundo Bridges (1995), elas “faziam serviços” na forma de uma
corrente constantemente mutante de tarefas, ou seja, no mundo pré-industrial,
os empregos eram essencialmente atividades e não cargos.
Neste sentido, Bridges (1995) tenta indicar aos trabalhadores a
necessidade de se libertarem da concepção de emprego formal: “Os
32trabalhadores de hoje precisam esquecer completamente os empregos e
procurar, em vez disso, o trabalho que precisa ser feito – e então se
organizarem quanto à melhor maneira de realizar o trabalho” (BRIDGES, 1995,
p. XV).
Podemos perceber que este esforço para redirecionar a visão dos
trabalhadores, interessa, por um lado, para o capital, na medida em que busca-
se, cada vez mais, a flexibilização do trabalho, por outro lado, tenta “abrir os
olhos” dos trabalhadores para que os mesmos tenham condições de
permanecerem no mundo do trabalho, ou seja, para continuarem, de uma
forma ou de outra, produtivos.
O grande problema situa-se em como reverter o significado que o
emprego teve no decorrer da vida dos trabalhadores, pois como observa
Liedke (1997, p.273), este se tornou:
[...] importante referencial para o desenvolvimento emocional, ético e cognitivo do indivíduo ao longo do seu processo de socialização e, igualmente, para o seu reconhecimento social, para a atribuição de prestígio social intra e extra grupal. O desemprego tornou-se fonte de tensão psicossocial, tanto do ponto de vista individual, como para a vida comunitária.
O desaparecimento do emprego, em decorrência das novas
realidades econômicas, tem que ser observado sob dois aspectos, segundo
Bridges (1995). O primeiro é no sentido quantitativo, ou seja, no número de
trabalhadores necessário para o desempenho de determinadas tarefas,
principalmente nas empresas fabris, nas quais desde o início do período
industrial vem transferindo as tarefas de fabricação para as máquinas, tão
eficazmente que chega a ser assustador a redução de postos de trabalho. Com
o dinamismo do avanço tecnológico, os empregos administrativos também
estão ameaçados.
O segundo aspecto é qualitativo uma vez que as condições de
trabalho motivadas pelas novas realidades tecnológicas e econômicas, não são
mais oferecidas, na sua totalidade, pelos empregos no sentido tradicional. As
tarefas têm sido executadas, em grande parte, por trabalhadores temporários e
33de horário parcial, tendo muitas vezes que desenvolver outras atividades para
complementar sua renda.
Outra argumentação de Bridges (1995) quanto ao desaparecimento
qualitativo do emprego, deve-se aos programas de downsizing, os quais
buscam maior eficiência de seus recursos e redução de custos através do
achatamento de hierarquias e da simplificação dos processos de trabalho
(Maximiano, 2000), e que segundo ele, forçam as organizações a
acrescentarem novas responsabilidades aos empregados e mudar as
existentes.
Menegasso (1998) constata que, historicamente, cada vez que
ocorrem mudanças na tecnologia dos meios produtivos, há exclusão de mão-
de-obra, ou seja, ocorre o desemprego ou o deslocamento da força de trabalho
de um setor para o outro. Esta mesma autora nos relata, que no século XVIII
quando surgiram os primeiros teares semi-automáticos do tipo Jacquard, na
França, milhares de artesãos perderam seus empregos, em toda a Europa, o
que gerou na época uma convulsão social. Outros fatos significativos na
história foram quando as máquinas a vapor vieram substituir o trabalho braçal;
as máquinas de escrever substituíram os caligrafistas; as máquinas de calcular
e os computadores substituíram, entre outros, os calculistas e os desenhistas.
Bridges (1995, p.33) faz um alerta:
O desaparecimento dos empregos é, a cada mês que passa, cada vez mais uma “mudança que já aconteceu”. Também é uma mudança que pode ser explorada por pessoas e organizações que saibam como fazê-lo. Mesmo que você não tenha uma mentalidade voltada à inovação, precisa lidar com essa mudança, porque é uma dessas mudanças no ambiente sócio-econômico que, com toda a certeza, deixará obsoletas as pessoas e instituições que a negarem.
A qualificação profissional e a valorização do auto-desenvolvimento
do trabalhador, enaltecidas através da empregabilidade, têm sido a tônica
destes tempos de crise, e de acordo com Gazier (apud HIRATA, 1997), a
periodização do uso do termo adquire maior ou menor pertinência segundo a
conjuntura de prosperidade econômica ou de crise. Gazier informa que
34atualmente o patronato francês adota o termo para designar características
individuais de aptidão para ocupar um emprego.
3.2 Discriminações em Relação à Idade
A discriminação em relação à idade talvez seja uma das queixas
mais importantes. Mesmo em idade produtiva, as pessoas são consideradas
“velhas” para o trabalho. As empresas têm preferência por pessoas mais
jovens, muitas vezes, para sub-contratar sua força de trabalho, que é mais
facilmente explorável e rentável. A realidade mundial mostra que os jovens,
principalmente do sexo feminino, possuem salários mais baixos do que os
demais integrantes da população trabalhadora.
A grande contradição que se apresenta é referente à preferência por
jovens e, ao mesmo tempo, por pessoas experientes profissionalmente. Os
mais velhos possuem maior experiência acumulada, mas são refutados pelo
mercado de trabalho; os jovens estão sendo excluídos das atividades formais
de produção e não têm acesso nem ao primeiro emprego.
Ao abordar sobre as metamorfoses no contexto laboral, Antunes
(2003) salienta que a expansão do trabalho precarizado foi ampliada com a
utilização da mão-de-obra feminina. Houve a divisão do trabalho, inclusive nas
fábricas, onde os homens eram destinados a trabalhar em horários
diferenciados (noturno) e as mulheres eram captadas para o trabalho intensivo,
nas áreas mais rotineiras, mais manuais e de menor qualificação nas
organizações.
O mesmo autor aponta que o trabalho feminino e a exploração da
mão-de-obra infantil estão sendo utilizados nas diversas formas de trabalho
precário e, paralelamente a isso, tem ocorrido crescente exclusão dos jovens e
idosos do mercado de trabalho em vários países. Enquanto os jovens não
conseguem inserção com vínculo empregatício, os trabalhadores que possuem
35mais de quarenta anos de idade dificilmente conseguem retornar ao mercado
de trabalho, quando perdem seus empregos.
Existe uma polêmica acerca do que seria de fato a “qualificação” e de
como seria possível defini-la com precisão. Atualmente, esse termo é utilizado
não apenas para nomear o domínio de um ofício necessário ao desempenho
de um trabalho, mas para referir-se a uma série de habilidades, competências,
condutas e até mesmo traços de personalidade ou aspectos ligados à
aparência. Muitas vezes, um profissional é considerado qualificado se possui
iniciativa, criatividade, dinamismo, capacidade para lidar com situações
inesperadas, poder de controlar as suas emoções, separando os problemas
pessoais dos profissionais, como se essa cisão fosse humanamente possível.
Como referencia Druck (2001, p. 88), “[...] a qualificação maior está na
capacidade de enfrentar desafios e incertezas e não mais no conhecimento do
ofício e na socialização do trabalho”.
Predominantemente, a qualificação está relacionada à instrução e à
escolaridade na esfera do trabalho. Porém, no capitalismo, não existe a
preocupação com a qualificação no sentido de proporcionar uma formação ou a
construção de um saber ou de um ofício, nem existe a preocupação de
instrumentalizar as pessoas para que sirvam ao próprio sistema, pois até isso
se tornou uma responsabilidade individual (BARBARA, 1999).
A qualificação profissional passou a ser adotada como uma
justificativa para o desemprego, integrando um discurso ideológico que encobre
as repercussões da reestruturação produtiva e o processo crescente do
desemprego estrutural:
O termo qualificação pode estar mais a serviço da ideologia do que do trabalhador. A função ideológica da qualificação / requalificação é servir para justificar, não só a exclusão, como o lugar que cada um ocupa na sociedade (BARBARA, 1999, p. 35).
No Brasil de hoje, marcado por enorme desigualdade na distribuição
de bens e nas oportunidades sociais, o desemprego atinge em especial adultos
mais velhos. São homens e mulheres com mais 40 anos que, uma vez
36desempregados, dificilmente conseguem um serviço. Afinal, se a economia não
consegue criar empregos para os jovens, o que dizer dos mais velhos.
Néri afirma que “nossas leis de proteção aos direitos dos mais velhos
ao emprego e à aposentadoria na prática, são letra morta” (2002 p.8). Estes
são afastados antes dos 60 anos ou ao completar tempo para aposentadoria.
São retirados do trabalho formal e, em conseqüência, são expostos a escassos
benefícios sociais.
Mas quem é o trabalhador idoso? Segundo Néri, até 1960, a idade
que considerava um trabalhador idoso ia de 50 a 55 anos. Hoje, até em países
desenvolvidos, pessoas que mal atingem 40 anos têm menos oportunidades de
emprego; transformam-se em vitimas do desemprego e são, porque
envelhecidos, indesejáveis no mercado de trabalho. Com isso, os critérios
utilizados para definir quem é o idoso tornam-se confusos. Setores como a
informática e altos cargos administrativos de grandes empresas estão
considerando “velhas” pessoas com mais de 40 anos.
Por causa dos estereótipos correntes sobre velhice e envelhecimento, os trabalhadores mais velhos tendem a ser vistos como obsoletos, improdutivos, resistentes à mudança e desmotivados. Essas avaliações são apontadas como justificativas para não investir neles, visto que pouco se acredita no retorno dos custos do seu treinamento, e enfim para afastá-los do trabalho, para que seus erros não prejudiquem a organização (NÉRI, 2002, p.10).
3.3 Uma Questão de Competência
O trabalhador que surgi neste início de século, seja independente ou
empregado, terá que dispor de um novo conjunto de desenvoltura e
conhecimentos fundamentais que necessitam ser constantemente atualizado,
ou seja, o trabalhador atualizado precisa estar em processo consecutivo de
procura e desenvolvimento.
A palavra de ordem desses últimos tempos, no contexto empresarial,
é “competência”, a qual não se trata de um conceito novo mas sim de uma
37reatualização, conforme afirma Manfredi (1998). O conhecimento de
competência é, acima de tudo, multidimensional, abarcando facetas que vão do
individual ao sociocultural, situacional (contextual-organizacional) e processual.
Assim sendo, a autora observa que não se pode confundir competência como
mero desempenho.
O modelo da competência, segundo Manfredi (1998), está
substituindo a concepção de qualificação tecnicista (baseada nos princípios da
administração científica), em razão dos processos de reorganização da
economia mundial e das transformações técnico-organizacionais. Para a autora
a qualificação tecnicista é mais restrita e limitada do ponto de vista técnico-
científico, enquanto que o modelo da competência coloca a qualificação em
patamares mais abrangentes, até mesmo muldimensionais, incorporando à
perspectiva meramente técnico-operacional, dimensões (de ordem subjetiva)
psicossociais e culturais.
Como a noção de qualificação e competência está intimamente
relacionada, para Leite6 (apud Manfredi, 1998) esta noção pode ser traduzida
como sendo a capacidade de mobilizar saberes que favorecerão a dominação
de situações concretas de trabalho, bem como a transposição de experiências
adquiridas de uma situação concreta para a outra.
6 LEITE, Elenice M. “Reestruturação produtiva, trabalho e qualificação no Brasil”. In: Educação e trabalho no capitalismo contemporâneo. São Paulo: Atlas, 1996.
38CAPÍTULO IV: UMA VISÃO DE COMPETÊNCIAS
Gestão de Pessoas por Competência-GPC apresenta-se como um
exemplo de gestão que se adequou à área de RH o seu costume estratégico. A
GPC tem como objetivo a persuasão de que o incremento dos recursos
humanos deve ser a base na concorrência. Reforça-se mais a aceitação do
modelo de GPC. As pesquisas feitas pela Organização Internacional do
Trabalho (OIT) na América Latina, evidenciam a falta de habilitação adequada
dos trabalhadores como sendo a principal dificuldade para se aperfeiçoar a
competitividade. A Gestão de Pessoas por Competências caracteriza-se
fundamentalmente pela demarcação de quais competências são
indispensáveis para que a organização seja bem sucedida no mercado e quais
competências cada uma das posições (cargos) da organização deve cumprir.
Apresentam-se como as fundamentais características e objetivos da
GPC: Direcionar o foco de performance nos procedimentos do negócio; Gestão
com foco em procedimentos e desenvolvimento; Visão de futuro da
organização manifestada em atuações das pessoas; Viabilizar a mobilidade
operacional e permitir maior compreensão de atuação consentindo as
obrigações da nova gestão; Retificação das capacidades individuais às
estratégias empresariais; Admitir conjugar os aspectos de aptidões,
potencialidade, performance e incremento do profissional; Priorizar o
funcionário ao cargo, de forma a empregar os recursos disponíveis as
conseqüências do negócio; Aperfeiçoar o aproveitamento das aptidões
existentes; Cristalinidade nos critérios de provimento, triagem, sucessão e
gestão de desempenho; Incremento de competências que adicionem valor
profissional e prestígio; Permitir ao funcionário construção de seu próprio
desenvolvimento; Maior apoio da organização para o desenvolvimento;
Elaboração do funcionário para funções atuais e futuras.
De acordo com Le Boterf (1995), há três fundamentais vertentes que
se adicionam e se relacionam para constituir a competência, que são: O próprio
39funcionário, sua biografia e seus métodos de socialização; A concepção
profissional; A circunstância do trabalho, ou seja, a conjuntura onde o
funcionário precisa operar. De acordo com Moreira (2004), o exemplo de GPC
solicita desenvolver as aptidões em todos os seus volumes. Para o autor
existem quatro dimensões de competências:
Ø Dimensões por habilidades pessoais: Refere-se às capacidades,
aspecto pessoal e faz parte da essência psicológica que se constitui na
matéria prima do comportamento e, se não garantem a concretização,
pelo menos acrescentam consideravelmente a possibilidade de
acontecer. São competências admiráveis no processo de escolha. São
competências interiores.
Ø Dimensões por caráter comportamental: resíduo prático são as
realizadoras das conseqüências, como por modelo: adotar decisões,
determinar focos, acompanhamento metódico, etc. Esta sujeita à
manifestação das aptidões das características, por exemplo: para adotar
decisões impositivas e complicadas, ter autoconfiança (dimensão por
particularidade);
Ø Dimensões Técnicas (informação): fundamento técnico origina a
condição básica de aprendizado da atividade e pode tornar-se um
diferencial quando adicionada da visão global dos interesses (alvo de
exercício);
Ø Dimensões de tática e Cultura (focalizar na ação): Substrato ardiloso
define o alvo e monitora a preparação dos exemplos de competência
para a implicação. É fonte de regalia competitiva. Recebe forte controle
da cultura empresarial com a qual deve relacionar-se É bem como se
definem os níveis de associação de valor, iniciando-se o método.
A literatura leciona que não são quaisquer informações que
interessam para a competência, mas aquelas que, de alguma maneira, em
algum grau, cooperam para os afazeres de alguém, aperfeiçoando seu
desempenho, que deve poder ser examinada e ampliada por treinamento. A
GPC tem admitido um caráter de proeminência no mundo organizacional,
servindo inclusive de inspiração à criação de um novo padrão universal de
40certificação: a norma ISO 10015, dedicada a medir se está definida, em uma
empresa, a competência necessária a cada presteza que afeta a condição de
seus produtos e serviços. Em súmula, defende-se que o benefício de trabalhar
com a GPC é que ela aceita direcionar o objetivo, empregar energias no que é
necessário operar para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais
e estratégicos. Entretanto, a GPC tem sido vista ao mesmo tempo como um
instrumento de utilização relativamente complexa e sua potencialidade têm
suscitado dúvidas e questionamentos.
A utilização do arquétipo de GPC solicita e provoca profundas
modificações na administração do trabalho e nas afinidades sociais na
empresa e que sem a ocorrência sólida de modificações nesse sentido,
inclusive culturais, a GPC seria exclusivamente um rótulo mais moderno para
conduzir uma complexidade empresarial ainda alicerçada no arquétipo de
gestão taylorista/fordista.
Deste modo, a importância de competência apenas substitui a
importância clássica da gestão fundamentada no cargo. Para Retour (2001), a
gestão das competências é dificultada, de maneira especial, por dois aspectos:
(a) a falta de unanimidade quanto a apreciações e práticas relacionadas à
gestão de competências e (b) a complicação, comprovada pela prática,
intrínseca a tais sistemas, individualizada pelo nascimento de problemas
recorrentes, como a estimativa das competências e as formas de importância
individual versus coletivo.
De acordo com Lacombe e Fleury (2003), vários problemas e
contradições no aproveitamento do conceito da autoridade, que refletem na
gestão de pessoas. Isto acontece com maior assiduidade quando é abordada a
aptidão individual, sua acepção, julgamento, incremento, e o seu
posicionamento face à empresa e suas obrigações e objetivos. Aparece ainda
outra questão extraordinária referente à fundação e operacionalização da GPC:
Quem determina as competências? Com base em quê? De que maneira?
Prahalad (1995) diz que comumente é a inteligência do gerente
sobre o funcionário que determina a competência do mesmo. Se for uma
inteligência correta é ponto a favor do funcionário. Na maioria das vezes,
41entretanto, a inteligência do gerente é incompleta. Ou, então, não abrangente
aos funcionários. Ou, além disso, as percepções dos outros podem ser
desiguais. Dos funcionários também têm surgido questionamentos e incertezas
com relação à GPC: Serão que ao se cogitar por competência não se tornam
concretas nossas deficiências? A empresa terá condições de proporcionar
possibilidades de investimento das competências imprescindíveis para todos,
de forma coesa?
Como já evidenciado antes, no exemplo de GPC a habilitação e o
incremento contínuo dos funcionários são primordiais.
De acordo com Hirata (1994, p.56).
As denominações estabelecidas neste novo modelo bem-sucedido afrontariam com a lógica comum taylorista, medida em que se exigiria do funcionário: (...) capacidade de raciocinar, de determinar, de ter iniciativa e responsabilidade, de produzir e consertar, de conduzir a produção e a qualidade a por meio da linha, isto é, ser ao mesmo tempo operário de produção e de manutenção, inspetor de qualidade e engenheiro.
Faz se imperativo advertir ainda, conforme visto antes, que o
conceito que a GPC enfatiza é o de excelência, o que torna necessário
constituir um processo sistematizado em todas as fases da gestão de
expedientes humanos com metodologias particulares e adequadas a esse
padrão. De acordo com MANO (2002), mencionando Senir Fernandez da
Consultoria W. M. Mercer, o sistema de remuneração por competências, por
modelo, é de administração complicadíssima e para ele “várias organizações
começaram a aplicar o modelo, mas o abandonaram no meio do caminho”.
Parece que antes de ser uma solução sobrenatural para as dificuldades atuais
encarados pela gestão de recursos humanos, a GPC apresenta novas
dificuldades e questões para a gestão, escasseando-se da continuidade e do
aprofundamento das pesquisas no assunto.
42
4.1 Desenvolvendo uma visão sobre a importância de competência:
competências organizacionais
Fleury e Fleury (2000) lembram que a importância da competência
organizacional tem suas ascendências na abordagem da empresa como um
exemplo de recursos. Esta abordagem analisa que toda organização tem um
modelo: físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca), empresarial
(sistemas administrativos, tradição empresarial) e recursos humanos. Para os
advogados desta abordagem, é esse modelo que gera vantagens competitivas
(KROGH e ROOS, 1995) e, desse modo, a significação das estratégias
competitivas deve iniciar com um entendimento profundo das probabilidades
estratégicas dadas por esses expedientes.
De acordo com os autores, essa abordagem contemporiza do
conceito de Porter (1996) de posicionamento tático, em que a avaliação parte
da indústria e do entrosamento da posição concorrente que a empresa deve
seguir na formulação da sua tática. O objetivo da análise aqui é: o mercado e
os competidores, sendo a benefício competitivo derivado da exploração das
ocasiões e tendências aí descobertas. Tidd et al (1997) consideram a
abordagem de Porter como racionalista e a dos recursos da firma como
agregação, uma vez que adiciona e valoriza a noção de aprendizagem
empresarial e do conhecimento para lidar com a complexidade e a
transformação como fatores proeminentes no processo estratégico e de
aquisição de vantagem competitiva.
A abordagem dos expedientes da organização destaca a maior
importância de se centralizar a formulação tática em um grupo particular de
recursos – aqueles que garantem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem
diferencia-se entre recursos e capacidades.
Um expediente é algo que a empresa possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja passageiro... uma capacidade é uma habilidade para fazer alguma coisa.... Uma capacidade é arquitetada a partir de um conjugado de ‘blocos’ apelidado recursos (MILLS et al, 2002, 9-14).
43
No término dos anos 80, Prahalad e Hamel deram um subsídio
significativo para a edificação do conceito ao lembrarem o conceito de
competências essenciais. Competência seria a aptidão de combinar, permutar
e unificar recursos em produtos e serviços (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A
concorrência de uma empresa é estabelecida pela inter-relação eficaz entre as
competências empresariais e a estratégia competitiva. Desse modo, a
abordagem dos recursos reformula as estratégias, entretanto, o
desenvolvimento de competências forma um elemento que se retro-alimenta –
as capacidades são formadas a por meio de recursos e as estratégias são
formadas a partir de grupos de recursos (competências essenciais); a
inauguração da estratégia gera novas conformações de recursos e novas
aptidões que, por sua vez, irão entusiasmar novamente a formulação da tática.
Este ciclo, de acordo com a perspectiva de Fleury e Fleury (2000), pode ser
instruído da seguinte forma:
•
Prahalad e Hamel (1990) caracterizam competências empresariais e
competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que
satisfazem a três critérios: apresentam reais melhoramentos aos
consumidores, são complicados de transcrever e dão acesso a
44dessemelhantes mercados. Ao determinar sua estratégia concorrente, a
organização aproxima as competências essenciais do mercado e as
competências necessárias a cada colocação – as competências empresariais.
Desse modo, pode-se descrever que a empresa possui várias competências
empresariais, encontradas em diversas áreas; destas, exclusivamente algumas
são as competências essenciais, aquelas que a distinguem e que lhe afiançam
uma vantagem competitiva sustentável diante as demais empresas.
Esta concorrência vai estar sujeita, no longo prazo, da organização
do processo de aprendizagem empresarial, que vai esforçar e solicitar as
competências empresariais e que vai dar objetivo as estratégias competitivas.
Mills et al. (2002) buscando estruturar estes conceitos sugeriu um
quadro síntese para determinar os inúmeros níveis de competências
empresariais:
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Competências e agilidades mais aumentadas, no nível
empresarial, que são chave para a sobrevivência da
organização e centrais para sua tática.
COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS Competências e agilidades que os clientes distinguem
como diferenciadores de seus adversários
mercadológicos e que provém competitividade.
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS OU DAS
UNIDADES DE NEGÓCIOS
Competências e agilidades-chaves, esperadas de cada
integração de negócios da organização.
COMPETÊNCIAS DE SUPORTE Atividade que é preciosa para amparar um leque de
capacidades.
CAPACIDADES DINÂMICAS Capacidade de uma organização de adequar suas
aptidões pelo tempo. É espontaneamente relacionada
aos recursos extraordinários para a transformação.
Fonte: Mills et al (2002).
45
4.1.1 Treinamento e Habilidades
Dentro do enfoque competência e treinamento em recursos humanos
para uma melhor gestão da empresa como um todo é de extrema importância,
tanto para o recurso humano da empresa, assim como para o funcionado que
está inserido neste contexto.
Provavelmente elas partem do pressuposto de que tais habilidades já
devem constituir um pré-requisito para a ocupação de cargos gerenciais,
portanto imprescindíveis.
46
CONCLUSÃO
O que podemos perceber é que a busca pelo desenvolvimento da
empregabilidade, seja através de empresas ou pela iniciativa individual, com ou
sem subsídios, constitui o diferencial na economia de mercado. Acreditamos
que as empresas e trabalhadores, num processo cíclico de geração de
conhecimento, apesar da diminuição dos postos de trabalho, poderão encontrar
alternativas razoáveis para a inserção e manutenção das pessoas no mercado
de trabalho.
No Brasil, o envelhecimento populacional e as alterações nas regras
da Previdência para as aposentadorias deverão provocar alterações cada vez
mais visíveis na estrutura etária da população economicamente ativa. Na
atualidade, a onda de desemprego gerada em parte pelo processo de
globalização da economia, mas, sobretudo, pela desigualdade na distribuição
de bens afeta bastante os adultos idosos.
Uma vez desempregados homens e mulheres de 40 anos ou mais de
idade dificilmente encontram outra colocação, porque os postos de trabalho
estão sofrendo drásticos cortes.
Desse modo, o afastamento dos trabalhadores antes dos 60 anos, ou
mesmo, antes do tempo que lhes permite completar o tempo de aposentadoria,
coloca-os à margem do processo produtivo formal e do acesso aos já escassos
benefícios sociais. Criam-se amplas redes de trabalho informal e de
subemprego, insuficientes para garantir os direitos de cidadania e prejudiciais à
produção de riqueza nacional.
Na medida em que o RH participar das tomadas de decisão a nível
estratégico, a área de recursos humanos estará se associando aos propósitos
centrais da empresa como um todo. Seu papel de buscar relações de trabalho
47externamente investigará as tendências e perspectivas do mercado, as novas
exigências dos clientes e também buscará parceria com a comunidade.
Ultimamente a Gestão de Pessoas por Competência-GPC tem se prestado
como importante utensílio para a gestão de recursos humanos nas empresas,
por proporcionar, segundo seus defensores, a ligação entre a gestão de
pessoas e a gestão estratégica organizacional.
48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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51
INDICE
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 7
CAPÍTULO I : RECURSOS HUMANOS ........................................................... 9
1.1 O Perfil do Profissional da Área Ontem e Hoje ................................................ 11
1.2 O Rh e sua Função Renovada......................................................................... 13
1.3 Objetivos do Sistema de Recursos Humanos .................................................. 14
1.4 O RH Estratégico ............................................................................................. 15
1.5 As Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal .................................................... 20
CAPÍTULO II : GESTÃO DE PESSOAS ......................................................... 22
CAPÍTULO III : EMPREGABILIDADE .......................................................... 29
3.1 Emprego e Desemprego: Algumas Considerações ......................................... 29
3.2 Discriminação em Relação à Idade ................................................................. 34
3.3 Uma Questão de Competência ........................................................................ 36
CAPÍTULO IV : UMA VISÃO DE COMPETÊNCIAS ................................... 38
4.1 Desenvolvendo uma visão sobre a importância de competência:
competências organizacionais ......................................................................... 42
4.1.1 Treinamento e Habilidades........................................................................ 45
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 48
ÍNDICE ......................................................................................................51