Faculdade Candido Mendes

Autor: Alessandra Freitas Regis

O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NOS METODOS OPERACIONAIS DE TRABALHO

Mc Donald’s

Fevereiro de 2010

O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NOS METODOS OPERACIONAIS DE TRABALHO

Mc Donald’s

Trabalho de Conclusão de Curso de Gestão de varejo para obtenção do título de

Pós graduação (curso gestão de varejo) Faculdades Cândido Mendes - A vez do Mestre).

Professor Orientador: Jorge Tadeu

Fevereiro 2010

Dedicatória:

A minha família que sempre me deu força em todos os momentos de minha vida, em

todas minhas conquistas. Ao meu pai, a minha mãe que sempre torceram por meu

sucesso e principalmente para minha filha, pois é nela que busco forças para crescer

profissionalmente, pensando sempre no futuro dela.

Agradecimentos

Agradecer significa reverenciar o comportamento ou a ajuda de pessoas

pelo incentivo, carinho e amor sempre

demonstrados pelas pessoas, direta ou indiretamente, envolvidas.

É a oportunidade de reconhecer aqueles que ajudaram na caminhada e que

ajudaram a tornar possível a formação universitária de um modo ou de outro. Pais, amigos, parentes e professores

geralmente são lembrados e honradamente

destacados neste momento.

Sumario

I.O PROBLEMA .................................................................................................................... 05 1.1 INTRODUCAO ................................................................................................. 05 1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 08

1.2.1 Objetivo Final ........................................................................................ 08 1.2.2 Objetivo Intermediário ........................................................................... 08

1.3 DELIMITACAO DO ESTUDO .......................................................................... 08 1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ..................................................................... 09 1.5 DEFINICAO DOS TERMOS ............................................................................ 10

II.REFERENCIAL TEORICO ................................................................................................ 11 2.1 SOCIALIZANDO, ORIENTANDO E DESENVOLVENDO EMPREGADOS.................. 11 2.1.1 A TRANSICAO DE FORA PARA DENTRO ........................................................ 11 2.1.2 O PROCESSO DE SOCIALIZACAO ................................................................... 12 2.1.3 PROPOSITO DA ORIENTACAO DO NOVO EMPREGADO............................... 13 2.1.4 APRENDENDO A CULTURA DA ORGANIZACAO ............................................ 13 2.2 O QUE E TREINAMENTO DE FUNCIONARIOS ......................................................... 14 2.2.1 DIFERENCAS ENTRE TREINAMENTO DE EMPREGADOS E DESENVOLVIMENTO DE EMPREGADOS ......................................................................... 15 2.2.2 DETERMINACAO DAS NECESSIDADES DE TEINAMENTO ........................... 17 2.2.3 TECNICAS DE TREINAMENTO.......................................................................... 18 2.2.4 DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO ......................................................... 18 2.2.4.1 METODOS DE DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO .................... 19 2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................. 20 2.3.1 METODOS DO ..................................................................................................... 20 2.3.2 AVALIANDO A EFICACIA DO TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO.... 21 III.METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................... 23 3.1 Tipo da pesquisa .................................................................................................... 23 3.2 Coleta dos Dados.................................................................................................... 25 3.3 Tratamento dos Dados ........................................................................................... 25 3.4 Sujeito da Pesquisa ................................................................................................ 26 3.5 Limitacao do Método ............................................................................................... 26 IV. CRONOGRAMA ............................................................................................................... 26 4.1 Cronograma de Atividades de Pesquisa ................................................................. 27

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 29

1 – O PROBLEMA

1.1 - Introdução

No mundo em que vivemos hoje, onde as informações chega às

pessoas muito rápidas graças à internet e outros veículos de comunicação e

com consumidores muito exigentes com relação à qualidade dos produtos e

serviços oferecidos. As empresas de várias atividades têm a necessidade de

se atualizarem e buscarem processos que criem nos clientes a percepção de

qualidade e justo valor.

As grandes empresas do mundo tentam satisfazer essas expectativas

de consumo e fazem de tudo para ter a maior qualidade de seus produtos e

serviços para fidelizar os clientes.

No ramo de alimentação não podia ser diferente, onde grandes

empresas de alimentação rápida (fast-food) brigam no cenário internacional

por cada cliente que visitam os seus restaurantes.

Das grandes empresas de refeição rápida que se destacam no

mercado mundial é o McDonald's que busca incessantemente a satisfação

dos clientes.

O estudo proposto é avaliar os limites e desafios da metodologia

operacional dos restaurantes McDonald's, que no nacional é o diferencial

dentre as outras empresas do mesmo ramo de atividade.

Para o McDonald's os métodos operacionais não é só procedimentos,

mas sim um sistema que engloba vários departamentos da empresa. Como

Planejamento de negócios, gestão logística, gestão financeira e gestão de

pessoas.

A empresa acredita que com sistemas bem definidas ela terá um

futuro bem prospero no mercado e a certeza da satisfação dos clientes.

A empresa em questão está presente no mercado desde 1955 e no

Brasil desde 1979. O McDonald's tem desde seus primórdios uma forte

segurança nos seus processos. Para a empresa esses processos são tão

importante que ela está sempre se atualizando, estando sempre alinhado ao

mercado.

O McDonald's tem o seu diferencial dos concorrentes devido as suas

pessoas, com um forte senso de responsabilidade do treinamento e

desenvolvimento desses profissionais.

No Brasil a empresa é uma das pioneiras a dar oportunidade ao

primeiro emprego de carteira assinada a jovens sem experiência, antes

mesmo das medidas do governo como os projetos´ Primeiro emprego ou

menor aprendiz``.

Ao ingressar na empresa todos os colaboradores, tanto dos

restaurantes quanto do lado de controles financeiros ou diretoria tem que ter

noção da operação do restaurante, lógico que a parte mais técnica fica para

os colaboradores dos restaurantes (chão), mas os outros setores têm que

saber como funciona e como é feito o produto oferecido aos nossos clientes.

Dentro dos métodos operacionais, o funcionário é fator indispensável

para que todo o processo funcione, ao ingressar, ele passa por um forte

treinamento dentro dos altos padrões de qualidade, serviço e limpeza,

padrões esses que garante a satisfação dos clientes.

A empresa busca investir no desenvolvimento de profissionais do nível

gerencial, ou seja, podemos dizer que 60% dos cargos gerenciais, media

gerencia e departamentos da empresa são preenchidos por colaboradores

que começaram sua carreira dentro dos restaurantes como atendentes de

restaurante.

Percebe-se que, o que sustenta a empresa depois de vários turbilhões

na economia brasileira é a qualidade de seus profissionais que tem na

empresa uma identidade muito forte, ou seja, o McDonald's é feito de

pessoas.

Como uma empresa de pessoas o McDonald`s também se destaca no

setor social que investe pesado com a campanha do mcdia feliz, que só no

Brasil é arrecadado mais de R$ 7.500.000,00 com a venda do Bigmac para

ajudar as crianças com neoplasia.

Levando em consideração as informações acima formulamos o seguinte

problema de pesquisa.

Como o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores afetam

os métodos operacionais do restaurante McDonald's da Rua SÃO

JOSE?

1.2 Objetivos

1.2.1 – Objetivo Geral Estudar como o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores afetam

os métodos operacionais do restaurante McDonald's da Rua São Jose.

1.2.2 – Objetivos Intermediários

a) Explicar os métodos operacionais do restaurante McDonald's da rua

São Jose RJ;

b) verificar os processos de treinamento do restaurante McDonald`s;

c) avaliar o desenvolvimento dos colaboradores do restaurante

McDonald`s;

d) Identificar pontos fortes e pontos fracos dos métodos operacionais

do restaurante McDonald`s

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo, ora em projeto, pretende abordar o treinamento e o

desenvolvimento dos colaboradores no período de 2004-2006.Para tanto,

fixa-se-à atenção no estabelecimento da configuração que determina as

características essenciais do treinamento e formação dos colaboradores que

garante a qualidade dos produtos e dos serviços prestados aos clientes.

O estudo ficara restrito no restaurante McDonald's São Jose 70, Centro,

Rio de Janeiro, dentro do período proposto 2006-2007.

1.4 JUSTIFICATIVA

A cultura e os métodos operacionais dos restaurantes McDonald̀’s é

de extrema importância devido ser uma empresa conhecida mundialmente e

que tem como regra o mesmo sistema da operação para todos os

restaurantes do mundo, ou seja, o ´´bigmac`` é feito do mesmo jeito no

mundo todo. Mesmo com a globalização, o McDonald's apenas seguiu a

tendência do mercado, que era de servir refeições leves e saudáveis como

saladas e para as crianças um complemento nutricional com frutas. Mesmo

com essas mudanças no cardápio o sistema operacional não foi alterado em

nenhuma esfera e sim criado novos procedimentos.

Para os clientes do McDonald's é extremamente importante essa

padronização do sistema, pois em suas refeições diárias ele sabe que nos

restaurantes ele vai comer uma comida gostosa com toda qualidade que ele

paga e merece, junto com um serviço rápido e cortez.

Para as empresas do mesmo ramo e estudiosos o McDonald's serve

de exemplo, pois é uma trajetória de sucesso que tem como base todo uma

regra ou padrão de execução das tarefas tanto na área de produção quanto

em outros departamentos da empresa, onde muitos dos concorrentes tentam

criar sistemas semelhantes mais não o mesmo impacto no negocio deles.

1.5 DEFINIÇÃO DOS TERMOS

Desenvolvimento – 1 Fazer crescer. 2 Adiantar, aperfeiçoar. 3 Empregar,

usar. 4 Produzir. 5 Expor extensa ou minuciosamente.

Treinamento – 1 Ação de treinar, 2 Experiência de aprendizagem que busca

uma mudança relativamente permanente numa pessoa.

Processo – 1 Sucessao de mudanças numa direção definida, 2 Maneira de

operar, resolver, ensinar, 3 Serie de ações sistemáticas visando a certo

resultado.

Operacional – 1 Que diz respeito a uma operação ou procedimento, 2 pronto

para funcionar.

2 – REFERENCIAL TEORICO

2.1 Socializando, Orientando e Desenvolvendo Empregados

Quando falamos de socialização, orientação e desenvolvimento de

empregados, estamos nos referindo a um processo para ajudar os novos

empregados, estamos nos referindo a um processo para ajudar os novos

empregados a se adaptarem às suas organizações e responsabilidades de

trabalho.

Esses programas visam ajudar os empregados a compreenderem

direito o que é trabalhar na organização, e a fazê-los ficar plenamente

produtivos o mais depressa possível.

Em suma, trata-se de aprender o oficio! Isso significa que os

empregados compreendem e aceitam os comportamentos que a organização

considera desejáveis. Quando um empregado um empregado assume esses

comportamentos, então ele alcançou seus objetivos.

2.1.1 A Transição de fora para dentro

Quando falamos sobre socialização, estamos nos referindo a um

processo de adaptação. No contexto das organizações, o termo refere-se a

todas as transições pelas quais os empregados passam.Quando você

começa num novo emprego, aceita uma transferência lateral ou recebe um a

promoção, precisa fazer ajustes. Deve se adaptar a um novo ambiente com

atividades de trabalho diferentes, um novo supervisor, um grupo diferente e

provavelmente mais diversidades de colegas de trabalho, talvez um conjunto

diferente de padrões sobre o que constitui um bom desempenho. Embora

reconheçamos que essa socialização vai continuar por toda nossa carreira

dentro da organização e entre outras organizações.

2.1.2 O Processo de Socialização

A socialização segundo o Autor DeCenzo (1999) pode ser

conceituada como um processo constituído de três etapas: Pré-chegada

encontro e metamorfose.

O primeiro estagio, abrange tudo o que o novo empregado aprendeu

antes de ingressar no organização.

No segundo estagio, o novo empregado adquire uma noção de como a

organização realmente é, e lida com a compreensão de que de que as

expectativas e a realidade podem deferir.

No terceiro estagio, ocorre uma mudança permanente. Nessa altura,

os novos empregados já se tornaram plenamente treinados em seus cargos,

têm um desempenho bem sucedido e se ajustam aos valores e normas dos

colegas de trabalho. Esses três estágios, em ultima análise, afetam a

produtividade no cargo dos novos empregados, sua dedicação aos objetivos

da companhia e a decisão de permanecer na organização.

Figura no 1. Ciclo de Socialização.

Fonte: Vergara, Sylvia – Gestão de Pessoas, 2000

Pré-Chegada

Encontro Metamorfose

Produtividade

Dedicação

Rotatividade

2.1.3 Propósito da Orientação do novo empregado

Segundo DeCenzo (1999) a orientação do novo empregado abrange

as atividades envolvidas em apresentá-lo à organização e à sua unidade de

trabalho. Amplia as informações fornecidas durante os estágios de

recrutamento e seleção. Também ajuda a reduzir a ansiedade inicial que

todos experimentamos ao começarmos num novo emprego.

2.1.4 Aprendendo a cultura da organização

Cada organização possui sua própria cultura. Essa cultura inclui

normas e regulamentos de longo prazo, muitas vezes não escritos; uma

linguagem especial que facilita a comunicação entre seus integrantes;

padrões partilhados de relevância dos aspectos críticos do trabalho eu deve

ser realizado; costumes consolidados sobre a maneira como os membros

devem se relacionar com os colegas, outros empregados, chefes e pessoas

de fora; e outras tradições que definem o que não é um comportamento

apropriado e esperto dentro da organização.

Um empregado que se socializou da maneira correta na cultura da

organização, portanto, aprendeu como as coisas são feitas, o que é

importante, e que comportamento e perspectivas relacionados com o

trabalho são ou não aceitáveis e desejáveis. Na maioria dos casos, isso

envolve informações de muitas pessoas.

2.2 O que é o Treinamento de Empregado

Toda organização, precisa ter empregados ajustados, treinados e

experiente para desempenhar as atividades necessárias. À medida que os

cargos nas organizações dinâmicas de hoje se tornaram mais complexo,

aumentou a importância da educação dos empregados. Quando os cargos

eram simples, fáceis de aprender e influenciados apenas num grau mínimo

pelas mudanças tecnológicas, havia pouca disso, então ocorrendo rápidas

mudanças nos cargos, exigindo que as habilidades dos empregados mudem

e se atualizem com freqüência.

Segundo Robbins (1999) o treinamento é uma experiência de

aprendizagem que busca uma mudança relativamente permanente numa

pessoa, a fim de melhorar sua capacidade de desempenho no

cargo.Tipicamente, dizemos que o treinamento pode envolver a mudança de

habilidade, conhecimento, atitudes ou comportamentos.

Pode significar, em suma, mudar o que os empregados sabem, o

modo como trabalham, suas atitudes em relação ao trabalho, ou sua

interação com colegas de trabalho ou com o supervisor.Necessidade de os

empregados melhorarem ou alterarem suas habilidades. Mas essa situação

raramente existe hoje.

O treinamento e o ato intencional de fornecer os meios para Proporcionar a

aprendizagem Aprendizagem e uma mudança no Comportamento humano decorrente denovos Conhecimentos novas habilidades, novas

atitudes e novos conceitos e filosofias. (Robbins, 1999:125).

Figura n 2. Treinamento e desenvolvimento dentro da Organização.

Fonte: Book, Gustavo G. – Manual de Treinamento e Desenvolvimento, 2001

2.2.1 Diferenças entre treinamento de empregados e desenvolvimento de

empregados

De acordo com Gustavo Book (2001), o treinamento é mais orientado

para o presente, seu foco é nos cargos atuais das pessoas, acentuando as

habilidades e capacidade especifica para o desempenho imediato.

O desenvolvimento do empregado focaliza em geral os cargos

futuros na organização. À medida que você progride em seu cargo e carreira,

vai precisar de novas habilidades e capacidades.

Seja como for, que seja treinamento ou desenvolvimento do

empregado, o mesmo resultado é sempre exigido. Ou seja, estamos

tentando ajudar as pessoas a aprenderem! Aprender e essencial para o

sucesso de todo mundo, e é uma coisa que vai acompanhar durante toda a

nossa vida profissional. Mas aprender é uma decorrência de vários eventos,

com a responsabilidade por aprender se tornando uma experiência partilhada

entre o mestre e o discípulo.

Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento de pessoas

Treinamento

O Ciclo da Aprendizagem

O aprendizado é maior quando a pessoa está motivada

Uma pessoa deve querer aprender. Quando esse desejo existe, ela vai exercer um nível maior de esforço.

O aprendizado exige feedback

O feedback, ou conhecimento dos resultados é necessário para que os aprendizes possam corrigir seus erros. O feedback é melhor

quando é imediato em vez de adiado. Quanto mais cedo as pessoas têm conhecimento da maneira como estão se desempenhando, mais fácil será compararem o desempenho com os objetivos e corrigir as

ações erradas.

O reforço aumenta a

probabilidade de que um

comportamento aprendido será

repetido

O principio do reforço nos diz que os componentes reforçados em termos positivos são estimulados e mantidos. Quando o

comportamento é punido, ele pode ser temporariamente reprimido, mas é improvável que se extinga.

A pratica aumenta o desempenho de

um aprendiz Quando os aprendizes praticam o que leram ou viram, adquirem confiança e tem menos probabilidade de cometer erros ou esquecer

o que aprenderam.

O aprendiz começa rápido depois há um

platô.

O ritmo de aprendizado pode ser expresso como uma curva que em geral começa com uma subida acentuada, depois aumenta em ritmo decrescente ate alcançar um platô. O aprendizado é muito rápido no

inicio, mais depois entra num platô, á medida que diminui as oportunidades para melhorias.

O aprendizado deve ser

transferível para o cargo.

Não faz muito sentido aperfeiçoar uma habilidade na sala de aula para depois descobrir que não se pode transferi-la para o trabalho. Portanto, o treinamento deve ser projetado para ser transferível.

Fonte: De Cenzo, David A. – Administração de Recursos Humanos, 2001

2.2.2 Determinação das necessidades de treinamento

Como uma organização avalia há necessidade de treinamento?

Com base na determinação das necessidades da organização, no tipo de

trabalho a ser realizado e no tipo de habilidades necessárias para cumpri-lo,

nosso programa de treinamento deve derivar naturalmente dessas linhas. Assim

podemos identificar as deficiências, temos uma noção da extensão e da

natureza de nossas necessidades de treinamento.

Figura N 3. Ciclo da necessidade de treinamento.

Fonte: Chiavenato, Idalberto – Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, 2000

Que deficiências, se é que existe alguma, os empregados têm nas habilidades, conhecimentos ou capacidades necessários para exibir os comportamentos devidos no cargo?

Há necessidade

de treinamento

Quais são os objetivos da

organização?

Que tarefas devem ser realizadas para se alcançar os objetivos?

Que comportamento são necessários para que o ocupante de cada cargo complete suas tarefas determinadas?

2.2.3 Técnicas de treinamento

De acordo com Chiavenato (2003) os métodos mais populares de

treinamento e desenvolvimento usados pelas organizações podem ser

classificados como treinamento no cargo ou fora do cargo.

Treinamento no cargo: Os métodos de treinamento mais amplamente

usado ocorrem no cargo. O treinamento no cargo põe os empregados em

situação de trabalho concreto, fazendo com que eles tornem imediatamente

produtivos. É aprender fazendo.

Treinamento fora do cargo: O treinamento fora do cargo abrange

diversas técnicas: Palestras em sala de aula, filmes, demonstração, estudos de

caso e outros exercícios de simulação e instrução programada.

As técnicas de instrução programada podem ser sob forma de teste e

manuais programados, ou mostras de vídeo.

2.2.4 Desenvolvimento do empregado

Segundo Chiavenato (2003) o desenvolvimento do empregado é mais

orientado para o futuro e mais preocupado com a educação do que o

treinamento especifico para o cargo do empregado. Por educação estamos

querendo dizer que as atividades de desenvolvimento do empregado tentam

incutir alguns sólidos processos de raciocínio, para aumentar a habilidade de

compreender e interpretar conhecimento, em vez de transmitir um conjunto de

fatos ou ensinar um conjunto de habilidades motoras. O desenvolvimento,

portanto, focaliza mais o crescimento pessoal do funcionário.

2.2.4.1 Métodos de Desenvolvimento do empregado

Segundo Vergara (2000) alguns sistemas de desenvolvimento do

empregado podem ocorrer no cargo. Vamos ver três métodos no cargo e três

fora do cargo.

Métodos dentro do cargo:

A rotação de cargo envolve deslocar empregados para varias posições

na organização, num esforço para ampliar suas habilidades, conhecimento e

aptidões.

Posição de Assistente os empregados com potencial comprovado

recebem às vezes a oportunidades de trabalhar com um administrador

experiente e bem-sucedido, muitas vezes em áreas deferentes da organização.

Tarefas de comitê as tarefas de comitê proporcionam uma oportunidade

ao empregado de participar da tomada de decisão, aprender pela observação de

outros e investigar problemas organizacionais específicos.

Métodos fora do cargo:

Cursos e Seminários as formas mais tradicionais de instrução giravam

em torno de cursos formais e seminários, que ofereciam uma oportunidade para

as pessoas adquirirem conhecimentos e desenvolverem suas habilidades

conceituais e analíticas.

Simulações embora fundamentais para treinar empregados em

experiência de trabalho concreta, as simulações são provavelmente ainda mais

populares no desenvolvimento do empregado.

Treinamento externo uma tendência do desenvolvimento dos

empregados na década de 1990 foi o treinamento externo, ao ar livre. O foco

principal desse treinamento é ensinar aos treinees a importância de trabalharem

juntos, formando uma equipe.

2.3 Desenvolvimento Organizacional

De acordo com Carvalho (1998) com as mudanças ocorridas em

relação a downsizing, rightsizing, melhoria continua, diversidade e reengenharia,

é necessário levar a organização para frente, através de um processo a que

chamamos desenvolvimento organizacional (DO).

O desenvolvimento ( DO ) e a mudança planejada da organização,

seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional.

O DO parte da visão macroscopia e sistêmica da organização empresarial para

a melhora e a eficácia da empresa através de intervenções construtivas na

estrutura e nos processos organizacionais.

Os esforços de DO são projetados para apoiar a direção estratégica

da empresa. A base do desenvolvimento organizacional é ajudar as pessoas a

se adaptarem à mudança. Embora haja diferentes perspectivas sobre a maneira

como essa mudança deve ocorrer.

2.3.1 Métodos de DO

Pesquisa de clima uma ferramenta para avaliar as atitudes de

membros de uma organização, identificando discrepância entre suas percepções

e solucionando essas diferenças.

Construção de equipe as organizações são compostas por pessoas

trabalhando juntas para alcançar uma finalidade comum.

Intervenção de uma terceira parte essa intervenção procura mudar

as atitudes, os estereótipos e as percepções que os grupos tem uns dos outros.

2.3.2 Avaliando a Eficácia do treinamento e do desenvolvimento

Segundo Chiavenato (2003) qualquer treinamento ou desenvolvimento

posto em pratica num esforço da organização deve ser eficaz em termos de

custo. Ou seja, os benefícios obtidos pelo programa devem superar os custos

associados à promoção da experiência de aprendizado.

Avaliação dos programas de treinamento podemos generalizar a

maneira como os programas são avaliados. Pedem-se a opinião de vários

profissionais que acabaram de concluir o treinamento, se os comentários forem

positivos, e a organização continuará a promovê-lo ate que alguém decida por

qualquer motivo, que ele seja substituído.

Avaliação baseada no desempenho:

Método de desempenho Pos-Treinamento o desempenho é medido

depois de um programa de treinamento, para determinar se houve mudanças de

comportamento.

Método do desempenho Pré-Pós-Treinamento nesse método, cada

participante é avaliado antes do treinamento, recebendo uma classificação por

seu desempenho no cargo. Depois que a instrução da qual o avaliador não toma

conhecimento, é concluído, o empregado e reavaliado.

O desenvolvimento de pessoal e um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das pessoas através de

condições externas capazes de realizar gradativamente

as potencialidades humanas (Chiavenato, 1992:124).

3 – METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. Tipo de Pesquisa

3.1.1. Quanto aos Fins

A pesquisa quanto aos fins será descritiva e explicativa, por trabalhar com

assunto decorrente a uma organização, onde estes serão confrontados com temas

bibliográficos e será explicativa ao mesmo tempo por se tratar de um estudo de caso

que ira explicar as limitações existentes e propor melhorias quanto ao assunto e

levantar novas idéias para melhorar o treinamento e desenvolvimento dos seus

colaboradores.

3.1.2. Quanto aos Meios

3.1.2.1. Pesquisa de campo: por se tratar de um estudo de caso será

realizada pesquisa de campo onde o pesquisador e um dos colaboradores da

organização e esta totalmente inserido na dinâmica da organização.

Serão feitas entrevistas, optando pelos questionários e serão feitas diversas

observações optando pela observação participante na empresa junto aos

colaboradores, de maneira a levantar informações e vivencias contundentes a

pesquisa.

3.1.2.2. Pesquisa participante: A pesquisa participante será realizada pelo

próprio pesquisador, colaborador da organização alvo de estudo e contara com a

participação dos colaboradores dos diversos cargos do restaurante, que ao mesmo

tempo estarão inseridos na pesquisa e no fenômeno estudado.

3.1.3. Quanto a Abordagem

3.1.3.1. Quanto ao método

A pesquisa adotara o método dialético que auxiliara no processo de raciocínio

sobre o tema escolhido, já que se trata de um método de investigação dos fenômenos

em constante mudança, os quais ocorrem inerentemente a partir de ações recíprocas

e contraditórias entre a natureza e a sociedade e estes critérios serão observados no

fenômeno em estudo. O método dialético se opõe a todo conhecimento que quer se

colocar pretensamente de forma estática ou cristalizada. O referido método, ao

contrario, problematiza o processo de formação de conhecimento dentro de um

continuo de constantes mudanças, mudanças inacabadas que contem um todo que

abarca contrários em incessantes conflitos. Em tal processo, enfim, há sempre algo

que se cria, se desfaz, se agrega, se desagrega. Ilustrativamente , e como se o real,

nessa perspectiva, pudesse ser exemplificado por uma massa heterogênea com

todos os contrários em constante luta.

3.1.3.2. Quanto ao procedimento

Quanto ao método de procedimento será estudo de caso por se tratar de um

estudo da singularidade do restaurante McDonald’s Uruguaiana, onde o pesquisador

faz parte do quadro funcional, serão abordados os sujeitos da pesquisa no intuito de

compreender os problemas e potencialidades que estão implícitos no ambiente

interno do restaurante, bem como a busca de alternativas para o futuro da

organização.

3.2. COLETA DE DADOS

Far–se-a pesquisa através de coleta de dados, por meios de entrevistas,

formulários e observação direta e participante, alem de livros e revistas

especializadas no assunto como VOCE S/A; MANUAL DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO; TREINAMENTO, METODOS E TECNICAS; GERENCIANDO

PESSOAS; TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO; TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS; ADMINISTRACAO DE

RECURSOS HUMANOS; GESTAO DE PESSOAS; MANUAL DE OPERACOES

MCDONALD’S, sites da internet como www.mcdonalds.com.br .

3.3. TRATAMENTO DOS DADOS

Os dados e informações existentes na pesquisa terá um tratamento qualitativo

e/ou quantitativo, devido a que o pesquisador destacara e tratara de aspectos que

ocasionarão mudanças qualitativas para organização.

3.4. SUJEITO DA PESQUISA

Serão selecionadas na pesquisa os funcionários que tomam contadas obras,

bem como os responsáveis pelo treinamento e desenvolvimento dos colaboradores,

por serem pessoas estratégicas para solução do proposto em tese.

3.5. LIMITACOES DO METODO

Durante o processo de pesquisa poderá ocorrer algumas dificuldade como,

alguns colaboradores não quererem participar das entrevistas, impossibilidade ou

limitações de levantamento do material de uso restrito da empresa.

4. CRONOGRAMA

1ªETAPA: Leitura, consulta e analise de material bibliográfico

2ªETAPA: Definição do referencial teórico

3ªETAPA: Coleta de Dados( entrevistas, questionários, filmagens, fotos, gravações, etc.);

Digitação Parcial do Relatório.

4ªETAPA: Analise e avaliação dos dados colhidos( tabulação dos dados e interpretação

das tabelas, descrição das entrevistas, estruturação dos capítulos do Relatório Final

ou Monografia); Digitação Parcial do Relatório.

5ªETAPA: Conclusão final e Digitação final do Relatório.

6ªETAPA: DEFESA e entrega da MONOGRAFIA.

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE PESQUISA

MESES FASES

JUN/

2010

JUL/

2010

AGO/

2010

SET/

2010

OUT/

2010

NOV/

2010

1ª etapa: Pesquisa Bibliográfica

2ª etapa: Definição do Referencial Teorico

3ª etapa: Coleta de Dados

4ª etapa: Avaliação de Resultados

5ª etapa: Conclusões Digitação Final do Relatório

6ª etapa: Defesa e Entrega da Monografia

BIBLIOGRAFIA

BOOK, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operação. 1.ed. São Paulo: Makron Books, 2001.

CARVALHO, Antonio V. Treinamento, métodos e técnicas. 1.ed. São Paulo: Thomson Learning, 1998. CHIAVENATO. Idalberto. Gerenciando Pessoas. 1. ed. São Paulo: Markon Books, 1992.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6. ed. Revisada e Atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.

DE CENZO, David A. Administração de Recursos Humanos. 6.ed. revisada e traduzida. Rio de Janeiro: LCT, 2001.

ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. 6.ed. revisada e traduzida. Rio de Janeiro: LTC, 2001. VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. Manuais de operações McDonald`s, 2010 Site, McDonald`s