obchodní strategie nadnárodní společnosti · odvětví - v tomto okolí podniku se nacházejí...
TRANSCRIPT
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor: Marketing a management
Obchodní strategie nadnárodní společnosti
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor: Jan Kosík
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ladislava KUCHYNKOVÁ
Znojmo, 2014
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s využitím uvedených pramenů a
literatury.
………………………..…..
Jan Kosík
Poděkování
Tímto děkuji Ing. Ladislavě Kuchynkové za cenné připomínky a rady při psaní bakalářské
práce.
Abstrakt
Předmětem této bakalářské práce je strategická analýza skupiny Kofola a vypracování
doplňujících návrhů k současné obchodní strategii na základě vlastních analýz. Tyto
návrhy jsou poté konfrontovány se současnou strategií skupiny Kofola a vyhodnoceny z
hlediska efektivity.
Klíčová slova: nadnárodní podniky, obchodní strategie, situační analýza, strategické
plánování
Abstract
Subject of this bachelor's thesis is an strategic analysis of the Kofola Group and
preparation of complementary suggestions to its contemporary business strategy.
Afterwards these suggestions will be compared with current strategy of the Kofola Group
and evaluated from the view of effectiveness.
Keywords: transnational companies, business strategy, situation analysis, strategic
planning
Obsah
1 Úvod ......................................................................................................................... 9
2 Cíl a metodika práce ................................................................................................ 10
3 Teoretická část ......................................................................................................... 11
3.1 Nadnárodní společnosti ..................................................................................... 11
3.2 Strategická analýza podniku .............................................................................. 13
3.2.1 Analýza vnějšího okolí podniku ................................................................. 13
3.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku .......................................................... 18
3.2.3 Porterův model pěti sil ............................................................................... 22
3.2.4 SWOT analýza ........................................................................................... 24
3.3 Obchodní strategie ............................................................................................ 26
3.3.1 Typy strategií ............................................................................................. 27
3.3.2 Návrh optimální strategie a její realizace .................................................... 28
4 Praktická část........................................................................................................... 30
4.1 Skupina Kofola ................................................................................................. 30
4.1.1 Představení společnosti .............................................................................. 30
4.1.2 Historie společnosti .................................................................................... 32
4.1.3 Produktové portfolio skupiny Kofola .......................................................... 35
4.1.4 Společenská odpovědnost skupiny Kofola .................................................. 39
4.2 Strategická analýza skupiny Kofola ................................................................... 39
4.2.1 PEST analýza ............................................................................................. 39
4.2.1.1 Politicko-legislativní faktory ............................................................... 39
4.2.1.2 Ekonomické faktory ............................................................................ 40
4.2.1.3 Sociálně-demografické faktory ............................................................ 42
4.2.1.4 Technicko-technologické faktory ........................................................ 43
4.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku .......................................................... 44
4.2.2.1 Faktory technického rozvoje ............................................................... 44
4.2.2.2 Marketingové a distribuční faktory ...................................................... 45
4.2.2.3 Výrobní faktory a řízení výroby .......................................................... 46
4.2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ........................................... 47
4.2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové ............................................................. 47
4.2.3 Porterův model pěti sil ............................................................................... 50
4.2.3.1 Zákazníci ............................................................................................ 50
4.2.3.2 Dodavatelé .......................................................................................... 51
4.2.3.3 Konkurenti .......................................................................................... 52
4.2.3.4 Substituty ............................................................................................ 53
4.2.3.5 Rivalita v odvětví ................................................................................ 53
4.2.4 SWOT analýza ........................................................................................... 54
4.2.4.1 Silné stránky ....................................................................................... 55
4.2.4.2 Slabé stránky ....................................................................................... 56
4.2.4.3 Příležitosti ........................................................................................... 57
4.2.4.4 Hrozby ................................................................................................ 58
4.3 Obchodní strategie skupiny Kofola .................................................................... 60
4.3.1 Základní komponenty obchodní strategie ................................................... 60
4.3.2 Současná obchodní strategie skupiny Kofola .............................................. 61
4.3.3 Návrh nové obchodní strategie ................................................................... 63
4.3.4 Rámcový odhad nákladů na realizaci nové strategie ................................... 65
5 Závěr ....................................................................................................................... 68
6 Seznam použitých zdrojů ......................................................................................... 70
7 Přílohy ..................................................................................................................... 79
9
1 Úvod
V současném vysoce konkurenčním prostředí je více než kdy dříve nutné strategicky
plánovat a analyzovat svou činnost. Analýzou podnikatelské činnosti lze získat lepší obraz
o fungování podniku a zjištěné poznatky aplikovat v praxi za účelem zvýšení efektivity
podniku jako celku. K aplikování strategie pro konkrétní společnost je nutné provést
strategickou analýzu podniku a jeho okolí, včetně odvětví, ve kterém podnik působí. Na
základě této analýzy je pro podnik stanovena vhodná strategie.
Ve své práci se zabývám obchodní strategií skupiny Kofola. Práce je rozdělena na část
teoretickou a praktickou. Teoretická část se zabývá předmětnou problematikou, tj.
nadnárodními společnostmi, strategickou analýzou a obchodními strategiemi, v rozsahu,
která je pro práci potřebná. Praktická část je věnována seznámení se skupinou Kofola a je
v ní provedena strategická analýza, na jejímž základě jsou doporučena vhodná strategická
opatření vedoucí k zefektivnění současné obchodní strategie skupiny Kofola. Navrhovaná
opatření mají za cíl další rozvoj a růst celé skupiny Kofola.
10
2 Cíl a metodika práce
Cílem práce je analyzovat vnitřní a vnější prostředí vybrané nadnárodní společnosti,
vypracovat podnikovou strategii, provést komparaci s její současnou strategií a vyhodnotit
závěry z hlediska efektivity.
Teoretická část bude zpracována formou literární rešerše z předmětné problematiky.
V teoretické části bude ve stručnosti osvětlen význam pojmu nadnárodní společnost a
důvody vedoucí ke vstupu společností na cizí trhy. Dále bude v teoretické části vysvětlen
pojem strategická analýza, včetně selekce na vnitřní a vnější, a uvedeny nejvhodnější
nástroje a metody, kterými lze vyhodnocovat stav podniku. Konkrétně bude definována
SWOT analýza, PEST analýza a rozbor odvětví Porterovým modelem pěti sil. V teoretické
části bude také věnován prostor obchodním strategiím, definici, typologii a návrhu
optimální strategie a její realizaci. Konkrétně budou definovány Porterovy tzv. generické
strategie a alternativy strategického rozvoje.
Informace pro vypracování praktické části pochází většinou z elektronických zdrojů, a to
z webových stránek či periodik. Výjimku tvoří výroční zprávy firem Kofola
ČeskoSlovensko a.s. a Kofola a.s. Informace jsou vybírány s ohledem na důvěryhodnost
zdroje a zjištěné poznatky podléhají dalšímu ověřování. Oslovil jsem firmu Kofola s cílem
získání podrobnějších informací, avšak dostalo se mi pouze základních odkazů
s vysvětlením, že z kapacitních důvodů personálních zdrojů Kofoly se mi bohužel nemůže
nikdo věnovat. Proto jsou v této práci užity jen veřejně dostupné informace.
Začátek praktické části bude věnován seznámení se skupinou Kofola, s její strukturou,
historií a produktovým portfoliem. Následně bude provedena PEST analýza, analýza
vnitřního prostředí podniku, rozbor dle Porterova modelu pěti sil a SWOT analýza,
čerpající z těchto rozborů. Poté následuje představení současné obchodní strategie skupiny
Kofola v rámci tzv. Porterových generických strategií a alternativy strategického rozvoje.
Na základě údajů SWOT analýzy bude vybrána vhodná strategie a v jejím rámci navrhnuta
strategická opatření, která budou následně zhodnocena z hlediska efektivnosti.
11
3 Teoretická část
3.1 Nadnárodní společnosti
Pro pojem nadnárodní podnik, který je často označován zkratkou TNC (transnational
company) nebo také MNC (multinational company), není zatím obecně ustálená definice.
Převažuje definice vycházející z popisu používaného OECD: „Jde o společnosti nebo
jednotky, jejichž vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou založené v
různých zemích a vzájemně propojené tak, že jedna nebo více z nich může vyvíjet
významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné využívání znalostí a
zdrojů.“ [13, s. 13] Dle této definice lze tedy nadnárodní podnik chápat jako formu
globálního outsourcingu. [9, s. 92] Zjednodušeně můžeme nadnárodní společnost definovat
jako mateřskou firmu v domovské zemi s minimálně jednou pobočkou v zahraničí.
Podle Pichaniče [10, s. 70-71] vzniká nadnárodní společnost zpravidla v pěti fázích:
1. fáze – export přebytku produkce do zahraničí. Firma je dobře etablovaná na domácím
trhu s limitovaným potenciálem růstu.
2. fáze – výstavba poboček v zahraničí k zásobování nových trhů. V druhé fázi probíhá
výstavba zahraničních poboček. Výrobek je produkován v domovské zemi a exportován
zahraničním zákazníkům.
3. fáze – zahraniční pobočky uspokojují jiný národní trh, než který obsluhovaly primárně.
Firma fyzicky přesouvá některé ze svých operací z domovské země. Tyto operace jsou pod
přímou kontrolou centrály.
4. fáze – zahraniční pobočky exportují zboží do původní domovské země. Ve čtvrté fázi je
zboží, které bylo levněji vyrobeno v cizině, exportováno do domovské země. Dochází také
k decentralizaci některých rozhodnutí na úroveň poboček, přestože strategická rozhodnutí
jsou stále přijímána v centrále. Management hostující země přebírá řízení domácích
operací, zejména logistiku, nábor pracovních sil, dodavatelsko-odběratelské vztahy,
marketing, propagaci, jednání s místními vládními a regionálními orgány a další.
5. fáze – firma se stává v pravém smyslu internacionální a globální. Z vnějšku firma budí
dojem, že nemá národní identitu. Zdání ale klame, neboť firma má domovskou adresu pro
12
daňové, identifikační i jiné účely. Správní rada a dozorčí orgány jsou složeny ze zástupců
všech národností, náboženství a ras.
Obecně lze konstatovat, že nadnárodní společnosti většinou pocházejí z ekonomicky
nejvyspělejších států světa. Tomu také odpovídá tvrzení, že většina center nadnárodních
společností se koncentruje do tří teritorií - Severní Ameriky, západní Evropy a Japonska.
[10, s. 67]
Dle Dvořáčka [4, s. 153-154] z těchto tří teritorií pochází přibližně 90 % všech
nadnárodních společností. Evropské společnosti zaujímají přibližně polovinu, americké
více než jednu čtvrtinu a japonské zbytek z celkového počtu daného teritoria, přičemž
počet japonských společností má klesající tendenci. Tyto společnosti zpravidla udržují
svoji centrálu v zemi svého vzniku, avšak některé je pod vlivem různých událostí přesunují
do zahraničí.
Nadnárodní společnosti jsou úzce spjaty s globalizací světového hospodářství a lze u nich
očekávat stále silnější vliv. V současné době nadnárodní společnosti kontrolují více než
polovinu mezinárodního obchodu a sto největších nadnárodních společností ovládá 20 %
globálních zahraničních aktiv. [10, s. 68]
Nadnárodní společnosti se řadí mezi hlavní světové zaměstnavatele a poskytovatele
pracovních míst. Odhaduje se, že nadnárodní organizace zaměstnávají přímo 4 % z
celkového počtu zaměstnaných v ekonomicky vyspělých zemích a 12 % všech
zaměstnanců v rozvojových zemích. Podle zprávy OSN z roku 1995 zaměstnávaly
nadnárodní společnosti 80 mil. zaměstnanců ve svých domovských zemích a 20 mil. v
zahraničních pobočkách. [10, s. 67]
Z těchto čísel lze vyvodit, že z hlediska zaměstnanosti jsou nadnárodní společnosti
důležitější pro své domovské země, přesto při vstupu na zahraniční trh mohou snižovat
nezaměstnanost v hostitelské zemi.
Rostoucí míra globalizace má vliv i na počet nadnárodních společností. Za příčinu
vzrůstajícího počtu nadnárodních podniků lze označit odstranění bariér mezinárodního
obchodu a zvyšující se konkurenci na domácích trzích. Vlivem toho se firmy snaží
expandovat na zahraniční trhy.
13
Shrnutí kapitoly
Tato kapitola se zabývá širší definicí pojmu nadnárodní společnost, a jak tyto společnosti
vznikají. Většina nadnárodních společností pochází z ekonomicky vyspělých částí světa a
mají obrovský vliv na světové hospodářství. Také můžeme říci, že tyto společnosti se řadí
mezi hlavní světové zaměstnavatele. Počet nadnárodních společností vytrvale roste,
příčinou může být odstranění bariér mezinárodního obchodu a zvyšující se konkurence na
domácích trzích.
3.2 Strategická analýza podniku
Okolí podniku je vše co jej obklopuje. Základní dělení okolí podniku je na vnitřní a vnější.
Vnitřní okolí, nebo-li prostředí podniku, je spojeno se silami, které působí uvnitř podniku.
Vnější okolí zahrnuje mikrookolí a makrookolí. Mikrookolí jsou faktory, které na podnik
působí a podnik na ně může mít určitý vliv, naproti tomu makrookolí jsou předem dané
faktory, které na podnik působí, ale podnik je nemůže ovlivnit.
Strategická analýza okolí je proces, při němž se monitoruje okolí podniku tak, aby z
vyhodnocených závěrů bylo možno určit potenciální příležitosti a hrozby, které jednotlivé
faktory okolí mohou pro podnik představovat. „Analýza vnějšího prostředí by měla být
zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu
významněji ovlivňovat.“ [6, s. 34]
Dle Keřkovského [6, s. 34-35] by analýza firemního okolí měla být uskutečňována ve třech
základních krocích. Prvním krokem je analýza dosavadní strategie a předpokladů o vývoji
okolí, za nichž byla zformulována, tzn. zjistit, zda je tato strategie stále aktuální. Rovněž je
nutno zjistit, zda a jak je tato strategie naplňována. Druhým krokem v analýze firemního
okolí by měla být identifikace současného stavu a předpověď budoucího vývoje okolí. V
tomto kroku se snažíme předpovědět další vývoj firemního okolí. Třetí krok spočívá v
ocenění významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj firmy a určení
nových příležitostí a hrozeb.
3.2.1 Analýza vnějšího okolí podniku
Vnější okolí zahrnuje několik typů okolí, kterými je každý podnik obklopen. Dle Dvořáčka
[3, s. 7] můžeme tyto typy okolí roztřídit do čtyř skupin:
14
1. Odvětví - V tomto okolí podniku se nacházejí současní i možní budoucí konkurenti,
dodavatelé, odběratelé a substituční produkty.
2. Lokální okolí - Úspěch podniku závisí na jeho umístění v prostoru, městě či oblasti, ve
které podnik působí.
3. Národní okolí - Představují ho politické, legislativní, ekonomické, demografické a
technologické faktory v zemi, ve které se podnik identifikuje.
4. Globální okolí - Působí zde faktory mezinárodního ekonomického řádu.
Analýza obecného okolí podniku
Metoda pro zkoumání makrookolí se označuje jako PEST analýza, která se užívá od 80.
let. Zkratku PEST tvoří (P) politicko-legislativní, (E) ekonomické, (S) sociálně-
demografické, (T) technicko-technologické faktory. Postupem času se PEST analýza
začala rozšiřovat o další faktory, jako enviromentální, etické a další. [3, s. 9-15]
Dle Sedláčkové [11, s. 13] je základním úkolem PEST analýzy identifikovat oblasti, u
kterých by změna mohla mít na podnik vliv a odhad k jakým změnám může v těchto
oblastech dojít. Při této metodě je značně vysoký stupeň nejistoty.
Politicko-legislativní faktory vymezují právními předpisy pravidla pro činnost podniků. Do
politických faktorů patří především typ vlády a její stabilita, svoboda tisku, úroveň
byrokracie a korupce, regulace ekonomiky a další. Mezi legislativní faktory patří např.
obchodní právo, pracovní právo, regulace hospodářské soutěže, investiční pobídky,
regulace cen a další.
Ekonomické faktory se dělí na ty, které se mění v průběhu času a ty, které jsou relativně
stabilní. Mezi měnící se faktory patří fáze ekonomického cyklu, hospodářská politika vlády
a vývoj cen a poptávky. Do stabilních faktorů řadíme charakter ekonomiky (tržní, centrálně
řízená), úroveň ekonomiky, konkurenceschopnost ekonomiky atd.
Do skupiny sociálně-demografických faktorů, někdy nazývaných sociálně-kulturní, řadíme
historické pozadí, systém hodnot, množství a kvalitu pracovní síly, demografická struktura
obyvatelstva, vzdělávací soustava a její úroveň a další.
Technicko-technologickými faktory rozumíme úroveň užití vědy a techniky v aktivitách
podniku. Jedná se zejména o informační a komunikační technologie, metody řízení,
15
produkty a výrobní postupy. Tyto technologie mají vliv na konkurenční schopnost podniku
a lze je rozdělit na základní, klíčové a rodící se. Základní technologie může používat
jakýkoliv podnik, zato klíčové technologie nejsou v dosahu všech podniků. Umožňují
produkovat buď s nižšími náklady, nebo produkovat diferencované produkty. Rodící se
technologie jsou v první fázi rozvoje a obsahují vysoký možný potenciál.
Analýza oborového okolí podniku
Oborové okolí podniku je představováno zejména konkurenty, dodavateli a zákazníky
podniku. Analýza oborového okolí podniku je také často nazývána analýza odvětví.
Odvětví zahrnuje podniky s velice podobnými činnostmi.
Dle Keřkovského [6, s. 41-46] se oborové okolí podniku dělí na sektor zákazníků, sektor
dodavatelů a sektor konkurentů:
Sektor zákazníků
Sektor zákazníků se orientuje zejména na identifikaci kupujících a faktory, které ovlivňují
jejich rozhodnutí nakupovat, demografické faktory a geografické faktory. Sektor zákazníků
dále dělíme na tři hlavní třídy zákazníků, a to spotřebitele, velkoobchod/maloobchod a
průmysl/instituce. U demografických faktorů jsou důležité zejména změny ve velikosti
populace, od níž se odvíjí velikost poptávky po zboží, dále změny ve věkovém složení
populace a rozložení příjmů populace. Geografické faktory se týkají míst, kde se zákazníci
nacházejí. Tato skutečnost může mít velký vliv na rozmístění podniků.
Sektor dodavatelů
Sektor dodavatelů se zaměřuje především na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Z tohoto
hlediska je třeba zkoumat pozice obou subjektů a míru vzájemné závislosti. V sektoru
dodavatelů je třeba při strategické analýze třeba vzít v úvahu dostupnost a náklady na
materiál, polotovary, energii, kapitál a pracovní sílu. Dostupnost a náklady je třeba
posuzovat s ohledem na časový faktor. V dodavatelsko-odběratelských vztazích se
uplatňují moderní způsoby organizace nákupních činností jako je single sourcing a princip
výrobního partnerství. [6, s. 44] Single sourcing spočívá v omezení počtu dodavatelů a
vytvoření s nimi partnerství. Tímto modelem je tak nahrazena klasická metoda založená na
rozptýlení nakupovaného množství mezi mnoho dodavatelů a možnost uplatňování hrozby
změny dodavatele. Princip výrobního partnerství je definován jako mnohem užší forma,
16
zpravidla dlouhodobé spolupráce mezi dodavatelem a odběratelem. Při tomto partnerství se
dodavatelé podílejí na cenotvorbě, zavádění inovací, racionalitě provozu atd. Dodavatelé
pro tento typ partnerství nejsou vybíráni jen na základě nejvýhodnější ceny ale zejména na
schopnosti vyrábět dlouhodobě v optimální kvalitě.
Sektor konkurentů
Při strategické analýze konkurence je třeba neustále sledovat aktivity a strategické záměry
konkurentů a zejména jejich strategie. Úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a
ceně jak substitutů, tak i komplementárního zboží. Konkurovat si mohou podniky nejen v
rámci ziskového sektoru, ale i v sektoru neziskovém. [3, s. 45-46] Příkladem toho jsou
nemocnice, ať už vlastněné státem či soukromé, školská a kulturní zařízení, města, obce
atd. Analyzováním sektoru konkurentů je hledání odpovědi na otázky: Jaká je aktuální
pozice naší firmy vůči konkurentům? Jak se konkurence mění a vyvíjí? V jaké fázi svých
životních cyklů se nacházejí rozhodující výrobky našeho odvětví? Jaká je rentabilita
odvětví v porovnání se srovnatelným odvětvím? Vstupují/vystupují konkurenti do/z oboru?
Dle Portera [6, s. 45-46] je vstup/výstup do nebo z odvětví závislý na bariérách
vstupu/výstupu:
Bariéry vstupu
Diferenciace výrobků. K zavedeným značkám bývá vysoká loajalita zákazníků a
náklady vyložené na získání zákazníků k jiné značce mohou být příliš vysoké.
Rozsah produkce. Náklady na výrobu se mění s objemem produkce. Cílem
strategického managementu je produkce takového objemu výroby, při němž firma
maximálně využívá úspory z rozsahu. Proto by měl podnik, který chce konkurovat
zavedeným podnikům, uvažovat s přibližně stejnými objemy produkce, jinak musí
počítat s nevýhodou ve vyšších jednotkových nákladech.
Distribuční kanály. Pokud mají stávající podniky silný vliv na distribuční kanály,
pak může být vstup do odvětví pro nový podnik velmi nákladný.
Absolutní výhody v celkových nákladech. Jedná se o výhody, které mají za
výsledek nižší náklady oproti konkurentům, jako je např. uplatňování specifických
technologií, know-how, vysoce kvalifikované pracovní síly.
Možná reakce současných podniků na vstup nového konkurenta. Zde záleží na
intenzitě konkurenčního boje mezi podniky. Pokud bude intenzita konkurenčního
17
boje nízká, nový podnik má větší šanci se v odvětví uplatnit, než když budou
zavedené podniky vůči nové konkurenci vysoce nepřátelské.
Bariéry výstupu
Zvyky a stereotypy řídících pracovníků. Řídící pracovníci jsou velmi často spjatí s
určitým oborem a nedovednou si představit, že by jejich podnik zanikl či se
přeorientoval na jiný obor.
Utopení peněz ve výrobních prostředcích. V případě, že má podnik příliš mnoho
investic ve výrobních prostředcích, může být výstup z daného oboru značně ztížen.
Vysoké přímé náklady na výstup. Může se jednat o náklady nutné k likvidaci
podniku a jeho majetku, vypořádání závazků, uvedení krajiny do původního stavu,
náklady na vypořádání se s pracovní silou (odstupné).
Analýza zahraničního okolí podniku
V současné době mnoho nadnárodních podniků operuje v dimenzích celosvětové
konkurence. Vzniká tak globální trh s obrovskou konkurencí, který zasahuje do
jednotlivých národních trhů. Pro spotřebitele se na trhu vytváří bohatší nabídka, pro
domácí podnikatele to však představuje komplikaci, neboť pokud chtějí uspět v silném
konkurenčním boji, musí věnovat pozornost inovacím, marketingu a strategiím. Zahraniční
podnikatelé volají po co nejotevřenějším přístupu k trhům, ale využívají opatření národních
ekonomik pro ochranu domácích trhů, různé formy daňových úlev a finanční podpory,
které jim umožňují prosadit se na domácím i zahraničním trhu. Mezi největší zastánce
liberalizace obchodu patří země s technicko-technologickým náskokem a země, které
prosazují liberalizaci obchodu právě v těchto odvětvích, kde mají nejsilnější pozici. [3, s.
117]
Dle Keřkovského [6, s. 50-51] existují vedle politických důvodů dva základní motivy pro
uskutečňování mezinárodní směny zboží. Prvním motivem je dělba práce s cílem využití
efektů specializace, kooperace a zhromadňování výroby. Druhým motivem je vyrovnávání
nerovnoměrně rozložených výrobních zdrojů mezi jednotlivými zeměmi.
Největší hrozby pro mezinárodně podnikající společnosti přicházejí od jejich konkurentů.
Přesto některé rizika pro mezinárodní podnikání mohou mít politický, sociální,
ekonomický, či finanční charakter. Politická rizika představují zejména ideologické
rozdíly, konflikty zájmů, v krajním případě války, sociálními riziky mohou být například
18
velké rozdíly mezi sociálními skupinami. Ekonomickým rizikem může být například
nestabilita domácí ekonomiky a finanční rizika zahrnují nečekané změny daňové politiky,
kurzů měn či dokonce znárodnění kapitálu podniku. [6, s. 51]
3.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku
Hlavním úkolem interní analýzy je identifikovat přednosti a slabé stránky podniku. Každý
podnik má určité silné i slabé stránky. Pro identifikaci silných a slabých stránek podniku je
nutné analyzovat vnitřní faktory, jako jsou: faktory technického rozvoje, marketingové a
distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních
zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. [8, s. 53]
Dle Dedouchové [2, s. 29-30] mají pro podnik strategický význam tzv. specifické
přednosti. Specifické přednosti umožňují podniku odlišit se od konkurentů. Jestliže je takto
odlišená firma úspěšná, konkurenti se pokouší napodobit tyto specifické přednosti. Pro
konkurenty může být velice těžké napodobit tyto specifika a pro podnik bývá obvykle ještě
těžší tyto zvláštnosti udržet. Zdrojem těchto předností je majetek podniku a podnikové
schopnosti.
Mezi tento majetek lze zařadit např. finanční prostředky, investiční a technologický
majetek nebo i lidský potenciál. Schopnosti jsou dle Dedouchové definovány jako
dovednosti podniku, které se týkají řídícího procesu a způsobů dosahování daných cílů.
Dedouchová soudí, že „podnikové specifické přednosti jsou silnější, když podnik vlastní
obojí – unikátní a kvantifikovatelný majetek a unikátní schopnosti tento majetek využít.“
[2, s. 30]
Faktory technického rozvoje
Vědeckotechnický pokrok významně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku.
[8, s. 53] Pod vlivem vědeckotechnického pokroku se jednak zlepšuje současný výrobek a
zároveň dochází k zlepšování výrobního procesu, což vede k cenově efektivnější výrobě.
Cílem je vyrábět výrobky, které pomalu stárnou, a tudíž u nich lze zachovat co nejdéle
výrobní postup. Dále vyrábět takové výrobky, které jsou jen těžce napodobitelné
konkurencí. [8, s. 53]
Dle Mallya [8, s. 54-55] lze rozlišovat tři přístupy technologického rozvoje:
19
Ofenzivní inovátoři – často malé až střední firmy, které právě vstoupily do oboru.
Skutečným významem inovace je, když umožňuje podniku být krok před
konkurencí. Příkladem je např. firma Apple, či Intel.
Defenzivní následníci – velké firmy v oboru. Mohou získat výhody nad inovátory,
neboť se učí z jejich chyb. Příkladem je např. firma Hewlett-Packard.
Defenzivní imitátoři – imitátoři se nachází v sektorech, kde se technologie mění
pomaleji. Snaží se dělat lépe to, co už dělá jiná organizace. Zdokonalují současný
výrobek. Většina těchto firem pochází z Asie a snaží se konkurovat zejména cenou.
Marketingové a distribuční faktory
Mallya tvrdí [8, s. 56], že marketing znamená orientaci vedení firmy na trh, kde trh,
respektive zákazník, rozhoduje více než kdy dřív o úspěchu či neúspěchu výrobku, neboť
neexistují žádné výrobky či služby, které by se prodávaly automaticky. V době, kdy si
zákazník může vybírat z mnoha podobných výrobků, se stal zákazník náročnějším a
marketing se stal klíčovou součástí podnikání.
Organizace musí v dnešním prostředí velice rychle rozpoznat potřeby trhu a přání
zákazníka, či dokonce umět v něm tyto přání probudit. Cílem je vytvořit z orientace čistě
prodejní orientaci založenou na jistém vztahu mezi prodejcem a zákazníkem. K tomuto
vztahu patří i spokojenost zákazníka, která vede k jeho věrnosti.
Připoutání zákazníka k podniku je prioritou marketingu, neboť je levnější udržet si
stávajícího zákazníka než získat nového.
Výrobní faktory a řízení výroby
Dle Keřkovského [6, s. 79] je nutno zkoumat při analyzování výrobních faktorů a řízení
výroby zejména tyto oblasti:
Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s výrobními náklady konkurence.
Dostatečné kapacity výroby k uspokojení tržní poptávky.
Schopnost výroby pružně reagovat na požadavky zákazníků.
Spolehlivost výrobních systémů, hospodárnost a účinnost využití výrobního
zařízení a zdrojů (energie, suroviny, polotovary).
Dostupnost zdrojů a výrobních zařízení.
Systém řízení zásob, proces řízení výroby a kontrola kvality.
20
Faktory podnikových a pracovních zdrojů
Analýza pracovních zdrojů zjišťuje, jestli má organizace vhodné pracovníky, s potřebnými
znalostmi, na správné pozici a jestli poskytuje adekvátní pracovní podmínky. Moderní
organizace již nepředstavuje hierarchickou strukturu vedení jako dříve, ale spíše
komplexní síť lidí, kteří se sebou navzájem komunikují. [8, s. 63]
K tomu je třeba mít pracovníky, kteří jsou loajální k vedení společnosti, jsou dobře
vyškoleni a připraveni učit se, jsou motivováni a informováni. Pokud jsou pracovníci
správně motivováni, jsou více produktivní.
Faktory finanční a rozpočtové
Analýza finančních a rozpočtových faktorů má za úkol zhodnotit skutečný stav firmy
z finančního hlediska, včetně reálného posouzení plánovaného strategického rozvoje s
uvažováním dostupných zdrojů. [6, s. 80]
Finanční analýza se týká zejména oblasti celkových finančních zdrojů a finančních
výsledků činnosti podniku. K tomuto se nejčastěji využívají čtyři základní skupiny
poměrových ukazatelů – likvidity, zadluženosti, efektivnosti užití zdrojů a rentability.
Ukazatele likvidity
Likvidita je charakterizována jako schopnost podniku dostát svým krátkodobým
závazkům. Dle Kaloudy [5, s. 143-144] rozlišujeme tři druhy likvidity, které se od sebe liší
různou dobou splatnosti a různou mírou likvidnosti.
Běžná likvidita udává, kolikrát mají být oběžná aktiva větší než krátkodobé závazky. Dle
Kaloudy je optimální hodnota tohoto ukazatele kolem 2, Keřkovský uvádí 2-3, přičemž
dodává, že vyšší hodnota tohoto ukazatele nemusí být vždy žádoucí, neboť může
signalizovat neefektivní využívání oběžných prostředků. [6, s. 81]
Pohotová likvidita je definována jako schopnost podniku splácet své závazky s vyloučením
prodeje zásob, které jsou nejméně likvidní. Kalouda zmiňuje, že v našich podmínkách jsou
problematickým aktivem spíše pohledávky. Kalouda i Keřkovský se u tohoto ukazatele
21
shodují na optimální hodnotě ve výši 1. Dle Keřkovského mohou mít stabilní podniky
tento údaj i nižší. [6, s. 81]
Peněžní likvidita udává nejvyšší uvažovanou likviditu. V čitateli vzorce pro výpočet
peněžní likvidity se nachází pouze samotný finanční majetek, který je nejlikvidnější
z oběžných aktiv. Kalouda udává optimální hodnotu ukazatele mezi 0,2 a 0,4.
Ukazatele zadluženosti
Ukazatele zadluženosti (Keřkovský tento ukazatel nazývá ukazatel síly) ve své podstatě
vyjadřují poměr vlastních zdrojů ke zdrojům cizím. Jinými slovy, výstupní hodnotou je
údaj o zadlužení podniku. Míra zadlužení větší než 0,5 je bezpečná jen u firem
podnikajících ve stabilních oborech, jinak hodnota vyšší než 0,5 svědčí o předluženosti
podniku. [6, s. 82]
Ukazatele efektivnosti užití zdrojů
Pro posouzení efektivnosti využívání zdrojů podniku se využívá několik ukazatelů, někdy
nazývaných ukazateli aktivity. Prvním je obrat aktiv, který vyjadřuje jaká je hodnota
prodejů na jednotku celkových fondů. [6, s. 82]
Dalším ukazatelem je doba obratu zásob, jehož výsledkem je přesný počet dní, kdy je
nutno prodávat, aby se zásoby zaplatily. [5, s. 142]
Dalšími ukazateli jsou doba obratu pohledávek a doba obratu závazků, které stojí na
stejném principu jako doba obratu zásob. [5, s. 142-143]
22
Ukazatele rentability
Obecně lze rentabilitu definovat jako podíl zisku ku vloženému kapitálu. Rentabilita tedy
vyjadřuje výnosnost tohoto vloženého kapitálu. V ekonomické praxi se užívají jiné
konstrukce rentability, dle potřeb podniku. [5, s. 141-142]
3.2.3 Porterův model pěti sil
Často užívaným nástrojem analýzy oborového prostředí je Porterův model konkurenčních
sil. Tento model analyzuje pět základních faktorů, které ovlivňují atraktivitu odvětví -
zákazníky, dodavatele, konkurenty, substituty a rivalitu v odvětví.
Porterův model pěti sil se zabývá pozicí zákazníků, dodavatelů, rozlišováním jejich pozic z
hlediska vyjednávací síly. Dále se zaobírá hrozbou vstupu nových konkurentů do odvětví,
rivalitou firem, působících na daném trhu, a hrozbou substitutů. Výstup této analýzy by
měl podávat věrný obraz struktury konkurenčního prostředí. [6, s. 46]
Rozbor základních faktorů dle Dedouchové [2, s. 18-23]:
Zákazníci
Zákazníci mohou být hrozbou, pokud požadují nižší ceny či vyšší kvalitu nebo servis. Pro
podnik jsou výhodnější zákazníci se slabou pozicí, u kterých je příležitost zvýšit ceny a mít
tak vyšší zisk.
Zákazníci jsou silnější v případech:
23
Nakupují-li zákazníci ve velkém množství, v takovém případě mohou využít své
kupní síly a působit na podnik.
Mohou-li zákazníci při nákupu vybírat z mnoha podniků s nízkými cenami.
Podniky stojí proti sobě a snižují ceny.
Mohou si své vstupy začít vyrábět sami.
Dodavatelé
Dodavatelé mohou být hrozbou v případě, když jsou schopni zvyšovat ceny svých
produktů a podnik musí buď na toto zvýšení cen přistoupit, nebo akceptovat nižší kvalitu.
V opačném případě, kdy je pozice dodavatelů slabá, lze pro podnik vyjednat snížení ceny,
či zvýšení kvality.
Dodavatelé jsou silnější v případech:
Pokud se produkty dodavatelů dají těžko nahradit substituty.
Pokud odvětví, ve kterém podnik působí, není pro dodavatele důležité.
Pokud jsou dodavatelé příliš diferencováni a pro podnik je příliš nákladné
dodavatele změnit.
Konkurenti
Hrozba konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh. Překonání těchto bariér podstatně
zvyšuje náklady na vstup na trh. Existují tři základní zdroje bariér vstupu:
Oddanost zákazníků – podnik může vytvářet oddanost zákazníků k určitému
výrobku reklamou, kvalitou výrobků, péčí o zákazníky, inovací produktů apod.
Silná oddanost zákazníků ztěžuje novému podniku na trhu získání tržního podílu.
Absolutní nákladové výhody – nižší náklady dávají podnikům v daném odvětví
výhodu před konkurenty. Tyto nižší náklady mohou vyplývat z užívání lepších
výrobních technologií.
Míra hospodárnosti – charakterizují ji nákladové výhody a velikost podniku na
trhu. Jedná se např. o zhromadnění standardizované výroby, výhodného nákupu
materiálu, rozpouštění fixních nákladů do většího množství výrobků, masivnější
reklama apod.
24
Substituty
Existence velmi podobných výrobků vytváří konkurenční hrozbu limitující ceny, za kterou
podnik prodává své výrobky a tím se limituje i ziskovost podniku. Pokud podniky nemají
tyto blízké substituty svých produktů, mohou zvýšit ceny a tím i zisk.
Rivalita v odvětví
Pokud je rivalita firem v daném odvětví slabá, podniky mají možnost zvýšit ceny a
dosáhnout většího zisku. Je-li rivalita velká, dochází k cenové konkurenci. Cenová
konkurence je limitující pro zisk a snižuje výnos. Dle Dedouchové je rozsah rivality mezi
podniky uvnitř odvětví funkcí tří faktorů:
Struktura mikrookolí – charakterizuje ji velikost podílu jednotlivých podniků na
trhu daného okolí. Konsolidované mikrookolí je okolí s malým počtem velkých
podniků, nebo pouze jedním podnikem (monopolem). Atomizované mikrookolí
zahrnuje velké množství malých nebo středních podniků, ve kterém není
dominantní podnik.
Poptávkové podmínky – Stoupající poptávka dává prostor pro expanzi a tím se
stává faktorem rivality mezi podniky. Poptávka roste, pokud přibývají noví
zákazníci, nebo stávající nakupují více a naopak je to i u klesající poptávky.
Snižující poptávka vytváří hlavní hrozbu.
Výška výstupních bariér z daného mikrookolí – Jedná se zejména o investice do
strojů a zařízení podniku, které nemůže být prodáno, dále např. emocionální
přístup, kdy vedení podniku není ochotno vystoupit z daného mikrookolí.
3.2.4 SWOT analýza
SWOT analýza je jednoduchý nástroj určený pro diagnózu makrookolí podniku. Její
podstatou je identifikace čtyř faktorů okolí podniku, které zkratka SWOT představuje -
silné stránky (strong), slabé stránky (weakennes), příležitosti (opportunities) a hrozby
(threats). Silné a slabé stránky jsou spojeny s vnitřním okolím podniku, příležitost a hrozby
s vnějším okolím. SWOT analýza nemusí být využívána pouze při analýzách na strategické
úrovní řízení, ale lze ji aplikovat i na problémy taktického a operativního řízení. Dokonce
může být zpracována i SWOT analýza jednotlivce, která dokáže identifikovat jeho silné a
slabé stránky, příležitosti a hrozby. [6, s. 97]
25
Počet účastníků, kteří svými nápady přispívají do SWOT analýzy je závislý na
významnosti řešeného tématu. Pro běžnou analýzu je třeba šest až deset účastníků, pokud
se SWOT zpracovává pro významnější kroky podniku, optimální počet účastníků se
pohybuje mezi dvaceti a třiceti osobami. Každý z účastníků musí poskytnout nezaujatý a
odborný, nikoliv osobní pohled. Názory účastníků musí být konkrétní, hodnotící a
analytické. [3, s. 16]
Dle Dvořáčka [3, s. 16] lze ze SWOT analýzy odvodit tyto 4 základní strategie:
SO (Strong, Opportunities) - využití silných stránek ve prospěch příležitostí.
WO (Weakennes, Opportunities) - překonání slabých stránek využitím příležitostí.
ST (Strong, Threats) - využití silných stránek k odstranění ohrožení.
WT (Weakennes, Threats) - minimalizace slabých stránek a vyhnutí se ohrožení.
Dle Keřkovského [6, s. 98-99] by měly být při sestavování SWOT analýzy respektovány
následující zásady. Závěry SWOT by měly být relevantní, analýza by měla být zaměřena
na podstatná fakta a jevy. Je-li SWOT analýza součástí strategické analýzy, měly by být
identifikovány jen strategická fakta. SWOT by měla být ryze objektivní. Síla jednotlivých
faktorů by měla být ohodnocena dle významnosti.
Shrnutí kapitoly
Nejdůležitějšími aspekty strategické analýzy jsou metody a nástroje určené pro rozbor
okolí podniku či podniku samého. Jedná se tedy o analýzu vnějšího okolí a vnitřního
prostředí podniku. Mezi nástroje, určených pro analýzu vnějšího okolí, patří PEST analýza.
Zkratku PEST tvoří (P) politicko-legislativní, (E) ekonomické, (S) sociálně-demografické,
(T) technicko-technologické faktory a slouží k rozboru obecného okolí podniku. Dalším
nástrojem je analýza oborového okolí podniku, která podrobněji zkoumá sektor
dodavatelů, zákazníků a konkurentů.
Hlavním úkolem interní analýzy je identifikovat přednosti a slabé stránky podniku. Interní
analýza probíhá formou zkoumání pěti základních vnitřních faktorů: faktory technického
rozvoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory
podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové.
Dalším uvedeným nástrojem je Porterův model pěti sil, který se zabývá pozicí zákazníků,
dodavatelů, rozlišováním jejich pozic z hlediska vyjednávací síly. Dále se zaobírá hrozbou
26
vstupu nových konkurentů do odvětví, rivalitou firem, působících na daném trhu, a
hrozbou substitutů. Posledním nástrojem je SWOT analýza, která zkoumá hrozby,
příležitosti, silné a slabé stránky podniku a využívá informace zjištěné z předešlých analýz.
3.3 Obchodní strategie
I u pojmu obchodní strategie se můžeme setkat s mnoha definicemi. Kourdi [7, s. 7]
definuje podnikovou strategii jako plány, volby a rozhodnutí použité k tomu, aby dovedly
společnost k větší ziskovosti a úspěchu.
Dle Keřkovského [6, s. 102] obchodní strategie vyjadřuje základní strategické cíle a cesty
vedoucí k jejich dosažení.
Porter [1, s. 94] považuje za základ jakékoliv úspěšné konkurenční strategie tzv.
dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu.
Obchodní strategie se sestává ze tří základních komponent, tj. výrobků, trhů a funkcí. U
výrobků je třeba zabývat se, zda vyhovují potřebám zákazníků, šíří nabízeného sortimentu,
jak široce jsou tyto výrobky diferencované oproti konkurenci atd. Trhy zkoumáme z
hlediska lokalizace, tj. na jaké trhy budeme dodávat, zda regionální, národní či
mezinárodní. Dále nás u trhů zajímají distribuční sítě, segmenty zákazníků, na které se
snažíme zacílit, a podle toho volíme vhodné trhy. Funkcí se má na mysli šířka podnikání,
na které se firma zaměřuje. Podnik se může pohybovat v intervalu kompletní vertikální
integrace, tzn. od dodávky surovin, výroby, montáže, velkoobchodu po maloobchod, nebo
se může specializovat jen na jednu či několik funkcí. [6, s. 103]
Podobné roztřídění v souvislosti s obchodní definicí použil i Porter [6, s. 104], který hovoří
o nutnosti vymezit konkurenční rozsah v následujících čtyřech dimenzích:
Odvětvový rozsah - je nutno vymezit odvětví, ve kterém podnik hodlá působit.
Segmentový rozsah - pro výrobky, které bude podnik vyrábět, je třeba identifikovat
zákazníky, kterým bude prodáván.
Geografický rozsah - nutnost vymezit oblasti a země, na jejichž trzích chce podnik
prodávat své výrobky.
Vertikální rozsah - to je šíře činnosti, kterou bude podnik vykonávat sám, místo aby
je zadal jiné firmě (dodavateli).
27
3.3.1 Typy strategií
Dle Porterova konceptu generických strategií [6, s. 104-105] jsou rozlišovány dva základní
typy strategií - nákladová a strategie odlišnosti. Podnik se může zaměřovat na široký
segment zákazníků, rozsáhlý trh, či široký rozsah výrobků. Nebo může zamířit opačným
směrem a zacílit naopak na úzký segment zákazníků, výrobků, omezený trh. Tím vznikají
čtyři základní alternativy tzv. generických strategií.
Keřkovský dále rozebírá jednotlivé typy strategií [6, s. 105-108]:
Nákladová strategie
Nákladová strategie, jak už z názvu vyplývá, se orientuje na nízké náklady a tudíž nízká
cena je největší konkurenční zbraní. Nejdůležitějšími strategickými principy, používanými
u nákladové strategie, je užívání úspor z rozsahu, nabídka pouze základních verzí
produktu, preference stabilního objemu prodeje před ziskovostí atd. Je nutné, aby i
konkurence užívala nákladovou strategii a vyráběla základní verze produktu, tzn.
nediferenciované. Tato strategie je účinná pro zabránění novým vstupům do odvětví, také
je účinnou zbraní proti konkurentům, substitutům, přechodu zákazníků ke konkurenci a
diktátu dodavatelů. Rizikem u této strategie je například zájem zákazníků o diferencované
produkty, nepředvídaný technologický pokrok atd.
Strategie diferenciace
Strategii diferenciace užívají podniky, jejichž výrobky či služby mají specifický charakter,
za který jsou si zákazníci ochotni připlatit a nemusí jít jen o výjimečný charakter výrobku.
Může se jednat z pohledu zákazníka o jakousi přidanou hodnotu, kterou konkurence nemá,
ačkoliv může být tato přidaná hodnota někdy pouze zdánlivá. Diferenciace produktu je
nejčastěji dosahováno čtyřmi způsoby - vysokou technickou úrovní, vysokou kvalitou,
vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb a cestou nabídky „více hodnoty za cenu
srovnatelnou s konkurencí“. Tato strategie je používána v prostředí s cenově nepružnou
poptávkou a to zejména protože konkurence v odvětví nebývá tak intenzivní, bývá malé
ohrožení substituty, zákazníci mají menší vyjednávací sílu a s nimi i dodavatelé. Mezi
rizika u této metody patří vyšší náklady, ztráta zájmu zákazníků o diferencovaný produkt,
konkurenční kopírování produktu a práce firmy na udržení diferencovaného produktu.
28
Focus strategie
Focus strategii užívají firmy, které nechtějí působit na širším trhu. Zaměření neboli focus
je realizován pomocí nákladové strategie nebo diferenciace. Tuto strategii by měly užívat
zejména malé začínající podniky, jejichž objem výroby je nižší než u nákladově
orientovaných podniků, kterým nemohou konkurovat.
3.3.2 Návrh optimální strategie a její realizace
„Návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci při analýze identifikovaných slabin a
hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí.“ [6, s. 121]
Základními alternativami strategického rozvoje jsou strategie expanze, stability, omezení a
kombinovaná strategie. [6, s. 109] Keřkovský se dále věnuje těmto strategiím [6, s. 111-
113]:
Strategie expanze
Strategie expanze je používána většinou podniky, mající výrobky či trhy v začáteční fázi
životního cyklu. Zaměřuje se na rozšiřování stávajících oblastí podnikání, např. rozšíření
výroby, hledání nových trhů, zvýšení tržního podílu atd. Tato strategie vyžaduje vyšší
investice a přináší i vyšší rizika.
Strategie stability
Strategie stability je užívána podniky, které mají své výrobky či trhy ve stádiu zralosti.
Tyto podniky se snaží o segmentaci trhu či diferenciaci produktů. Hlavní strategická
rozhodnutí jsou zaměřena na zlepšení postupů v jednotlivých oblastech činnosti podniku.
Strategie omezení
Strategie omezení se používá, jestliže výrobky nebo trhy podniku jsou v klesající fázi
životního cyklu. Při této strategii podnik ruší výrobu některých svých výrobků, může
opouštět některé trhy, zavírat některé své závody. I tato strategie může významně zlepšit
efektivitu podniku.
29
Kombinovaná strategie
Kombinovaná strategie je obvyklá u podniků nacházejících se v obdobích změn životního
cyklu výrobku a trhů, nebo u velkých podniků, které mají mnoho výrobních či obchodních
jednotek v nestejné fázi vývoje nebo s nestejným potenciálem možného rozvoje.
Vhodná strategie by měla pomoci podniku dosáhnout strategických cílů a především
zmenšit strategickou mezeru na trhu, či v odvětví. Pokud je strategická mezera malá,
strategické alternativy by měly směřovat především ke stabilitě. Je-li strategická mezera
velká, podnik by měl volit expanzivní strategii.
Návrh strategie by měl být posouzen ze tří hledisek - vhodnosti, přijatelnosti a
uskutečnitelnosti strategie. Vhodnost strategie se zabývá, zda je nová strategie shodná s
misí společnosti, zda při strategické analýze byly použity relevantní faktory a zda bude k
dosažení cílů nové strategie maximálně využito silných stránek firmy. Přijatelnost strategie
znamená, že nová strategie uspokojí vlastníky, zákazníky i zaměstnance podniku.
Uskutečnitelnost nové strategie závisí na schopnosti podniku zajistit prostředky nutné pro
realizaci strategie, jako je například kapitál, technologie, pracovní síla, materiál atd.
Realizací strategie rozumíme aplikaci navrhované strategie na podnik, pro něž byla
vypracována. [6, s. 125-129]
Shrnutí kapitoly
Tato kapitola se podrobněji zabývá obchodní strategií, tj. strategií, která má dle definic
dovést podnik k úspěchu. Nejdůležitějšími elementy této kapitoly jsou Porterovy generické
strategie – nákladová strategie, strategie diferenciace a focus strategie, které se zabývají
segmenty zákazníků, trhů či výrobků, na které se podnik zaměřuje.
Dále jsou vysvětleny základní alternativy strategického rozvoje, tj. strategie expanze,
stability, omezení a kombinovaná strategie. Zkoumaný podnik můžeme tedy v praktické
části zařadit do jedné z těchto kategorií.
30
4 Praktická část
4.1 Skupina Kofola
4.1.1 Představení společnosti
Skupina Kofola je jeden z nejvýznamnějších výrobců a distributorů nealkoholických
nápojů se sedmi výrobními závody na čtyřech trzích střední a východní Evropy. Jen
v České republice skupina Kofola zaměstnává přibližně 700 lidí. [61] Ve svých sedmi
výrobních závodech, z nichž dva jsou v České republice, jeden na Slovensku, tři v Polsku a
jeden v Rusku, zaměstnává celkově více než 2000 lidí. [47] Generálním ředitelem a
zároveň majoritním vlastníkem Kofoly je Jannis Samaras, rodilý Čech řeckého původu.
Skupinu Kofola tvoří [70]:
Společnosti, závody a obchodní zastoupení:
Kofola ČeskoSlovensko a.s., Kofola S.A. - Ostrava (CZ), Varšava (PL)
Kofola a. s. - Krnov, Mnichovo Hradiště, Praha (CZ)
Kofola a. s. - Rajecká Lesná, Senec, Malý Šariš, Zvolen (SK)
OOO Megapack - Moskva (RU)
UGO Juice s.r.o. – Krnov (CZ)
Distribuční společnosti:
Santa trans spol. s r. o .(CZ)
Santa trans spol. s r. o. (SK)
PCD Hoop Sp. z o. o. (PL)
Transport Spedycja Handel Sulich Sp. z o. o. (PL)
OOO Trading House Megapack (RU)
31
Obrázek č. 1: Struktura skupiny Kofola
Zdroj: Spółka: Informacje ogólne. Kofola [69]
Z obrázku č. 1 je patrné, že mateřskou společností skupiny Kofola je právě Kofola S.A,
sídlící v Polsku. Je zde také uvedena struktura společnosti včetně vlastnictví. V tabulce č. 2
jsou uvedeny dceřiné společnosti Kofoly Československo, a.s., s uvedením základního
kapitálu a procentním podílem vlastnictví skupinou Kofola.
Tabulka č. 1: Dceřiné společnosti Kofola ČeskoSlovensko, a.s. k 31.12.2012
Dceřiné společnosti Kofola ČeskoSlovensko, a.s. Základní kapitál
(v tisících Kč)
Procentní podíl
(%)
Kofola, a.s., ČR 268 653 100
SANTA-TRANS s.r.o. 8 000 100
SANTA-TRANS.SK s.r.o. 171 100
Kofola a.s., Slovensko 57 740 100
UGO Trade s.r.o. 200 75
UGO Juice s.r.o. 2600 75
Celkem 337 364
Zdroj: Výroční zpráva Kofola a.s.
32
4.1.2 Historie společnosti
Historie Kofoly je úzce spjatá se společností Galena Opava, která byla součástí národního
podniku Spojené farmaceutické závody (Spofa), a která měla kromě výroby léčiv zaměření
i na pěstování rostlinných kultur, technologie extrakce a výrobu tinktur. V roce 1957 byl
podniku Spofa, z nejvyšších politických míst, zadán úkol zajistit vývoj a výrobu nealko
nápoje, který měl být alternativou západním nápojům kolového typu. Mělo se jednat o
nápoj, který by byl postaven na tuzemských surovinách a složený z přírodních látek.
Tento úkol byl svěřen týmu pod vedením doc. RNDr. PhMr. Zdeňka Blažka, CSc., z
Výzkumného ústavu léčivých rostlin v Praze. V roce 1959, po dvou letech vývoje, byl
dokončen originální vícesložkový sirup KOFO, směs bylinných a ovocných extraktů
s obsahem kofeinu, který se později stal základem pro nový nápoj – Kofolu, představenou
v roce 1960. Sirup Kofo se vyráběl ve společnosti Galena.
První výroba Kofoly proběhla v národním podniku Zátka v Praze v roce 1960 a sirup
KOFO se začal dodávat výrobcům nealkoholických nápojů v celém tehdejším
Československu. Ve výrobě byly využívány hlavně domácí suroviny, avšak na začátku
šedesátých let se objem výroby zvýšil natolik, že domácí sběr léčivých rostlin, ze kterých
se vyráběl sirup KOFO, přestal stačit a výrobce se musel obrátit o pomoc do zahraničí. Za
tento nárůst objemů výroby byl zodpovědný jednak zvyšující se počet výrobců Kofoly a
také strmý nárůst její popularity. Absolutního vrcholu Kofola dosáhla v sedmdesátých
letech. [34]
Sametová revoluce v roce 1989 zásadně oslabila pozici Kofoly, kdy se na našem nově
vzniklém trhu začaly prosazovat zahraniční značky. Pro Kofolu to byla doba úpadku a
sporů o ochrannou známku. Mnoho firem produkovalo své vlastní kolové nápoje označené
jako Kofola, avšak s originální Kofolou neměly nic společného.
V roce 1990 značku Kofola, po rozpadu Spofa, získala Galena, vlastněná státem. V roce
1994 Galenu koupila americká farmaceutická firma Ivax. Od roku 1996 společnost Ivax-
ČR poskytovala povolení k výrobě Kofoly několika firmám. V roce 1996 produkce Kofoly
dosáhla historického dna 26 mil. litrů, přičemž v době její největší slávy, v letech 1970-
1972, byla roční produkce 179,4 mil. litrů. [14]
Rok 1996 je považován jako oficiální vznik novodobé společnosti Kofola. V tomto roce
byla založena společnost Santa – nápoje Krnov. Santa – nápoje Krnov dostávala dodávky
33
sirupu KOFO od společnosti Ivax a ve svém závodě v Krnově stáčela Kofolu. Zároveň
byla i největším producentem Kofoly. Původně byla Kofola stáčena pouze do skla a od
roku 1998 i do PET lahví, které se v té době těšily oblibě. [64]
V roce 1999 byla představena značka Jupí. V roce 2000 firma Santa – nápoje Krnov spojila
svůj výrobní program s nápojem Kofola, když se společností Ivax uzavřela licenční
smlouvu na jeho stáčení. V roce 2001 Santa – nápoje Krnov koupila ochrannou známku
Top Topic a znovuobnovila výrobu tohoto nápoje. V tomto roce také byla zahájena
výstavba výrobního závodu v Rajecké Lesné. O rok později Santa - nápoje Krnov koupila
od Ivax registrovanou obchodní známku a originální recepturu tradičního nápoje Kofola za
215 milionů korun. V tomto roce bylo také obchodní jméno společnosti v České republice
a její dceřiné společnosti na Slovenku změněno na Kofola, a.s. [23]
V roce 2003-2005 Kofola pokračovala expanzí na polský a maďarský trh, kde založila
dceřiné společnosti. V Polsku byla založena dceřiná společnost pod obchodním jménem
Kofola Sp. z o.o. a v Maďarsku společnost Kofola Rt. Kofola také zahájila výstavbu
nového závodu v Kutnu a Lodži v Polsku, který byl otevřen v roce 2005. V roce 2003
Kofola a.s. získala certifikaci svého systému jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2000. V roce
2004 Kofola představila Kofolu Citrus, což byla první inovace nápoje po 40 letech. Dále
také Kofola rozšířila své portfolio o pramenitou vodu Rajec a zahájila tak svůj vstup do
segmentu balených vod. [23]
V roce 2006 došlo k vyčlenění holdingu jako společnosti s vlastní právní subjektivitou a
názvem Kofola Holding, a.s. Ve stejném roce Kofola koupila českou nápojářskou
společnost Klimo, s.r.o. V letech 2006-2008 Kofola dále rozšiřovala portfolio svých
produktů - uvedla na trh řadu přírodních 100% džusů a ovocných nápojů Jupí, představila
nový výrobek Rajec Bylinka, na Slovensku koupila ochrannou známku Vinea a nápoj
Kofola začala vyrábět ve verzi bez cukru. [23]
Významným byl rok 2007, kdy akcionáři společnosti Kofola Holding a.s. a třetí největší
polské nápojářské společnosti Hoop S.A. uzavřeli vstupní dohodu o sloučení obou firem.
Skupina HOOP se zaměřovala na oblast výroby a distribuce nealkoholických nápojů
v oblasti celého Polska, a prostřednictvím své společnosti OOO Megapack také na oblast
Ruské Federace. Nejznámějšími produkty skupiny HOOP jsou nápoje Hoop Cola, Hoop
Fruti, Flip, Superhero, dále minerální vody: Arctic, Grodziska. Firma také vyráběla nápoje,
34
které patří skupině Private Lebels – vyráběné podle stanovené receptury pro vnější firmy,
hlavně velké obchodní řetězce. [42]
Touto fúzí vznikla skupina Kofola – Hoop S.A., která v roce 2008 získala nového
investora, společnost Enterprise Investors, s podílem 42,45 % akcií. V roce 2009 došlo ke
změně jména této skupiny na Kofola S.A. Ve stejném roce Kofola investovala 10 mil. eur
do rozšíření výrobních a skladovacích prostor ve svém stávajícím závodě v Rajecké Lesné
na Slovensku. [23]
V letech 2011-2013 došlo k akvizici firmy Pinelli a Kofola tak doplnila své portfolio o
energetické nápoje Semtex a Erektus a získala majoritní podíl, konkrétně 75 %, v jedné z
největších sítí juice barů UGO. Zároveň investovala do moderní technologie hotfill,
umožňujících vyrábět nápoje bez konzervantů a nakoupila technologii pro ošetřování
potravin vysokým tlakem, tzv. paskalizací. V těchto letech představila novinky Vinea
Rose, Kofola Extra bylinková, Jupí sirupy v sáčcích, doplnění řady Rajec o nové příchutě,
Rajec kojenecká voda, bylinné sirupy Jupí, Kofola s guaranou, Semtex Cool, Semtex
Crazy, Chito Ginger Beer a Cloudy Lemon, Snipp mango, malina a aloe vera, Rajec s
ovocnou šťávou a nápoje Natelo. Vinea a Pickwick ice tea se začaly vyrábět v plechovce.
[23]
V roce 2012 došlo k přejmenování Kofola Holding a.s. na Kofola ČeskoSlovensko a.s.
V roce 2013 Kofola uvádí na trh 100% čerstvé ovocné a zeleninové šťávy UGO a stává
výhradním distributorem prémiových francouzských minerálních vod Evian a Badoit. [23]
Počátkem roku 2014 Kofola koupila síť fresh barů Mangaloo a stala se tak v tomto
segmentu jedničkou na českém trhu. [38]
Kofola je také držitelem různých ocenění. Generální ředitel Kofoly Jannis Samaras byl
vyhlášen Podnikatelem roku 2011. V roce 2012 byla Kofola podle Czech TOP 100 pátou
nejobdivovanější firmou v České republice. Ve stejném roce získala v České republice
cenu za image Rhodos. Nápoje Kofola, Vinea, Rajec a Jupík získaly v roce 2013 prestižní
ocenění Superbrands CR/SR. Vinea 0,2l, Rajec brusinka a angrešt a Pickwick ice
tea získaly ocenění Volba spotřebitelů – novinka roku 2013. [23]
35
4.1.3 Produktové portfolio skupiny Kofola
Přestože skupina Kofola neustále rozšiřuje své portfolio výrobků o nové produkty, hlavní
značkou, alespoň na českém a slovenském trhu, stále zůstává Kofola. V současné době
skupina Kofola vlastní, spoluvlastní, vyrábí v licenci nebo jen distribuuje značky nápojů
uvedených níže.
Produktové portfolio skupiny Kofola [52]:
KOFOLA – Klasická Kofola Original se vyrábí ze sirupu KOFO, který je složen ze
14 látek přírodního charakteru. Kofola se vyrábí i s různými příchutěmi – Kofola
Višňová, Kofola Extra Bylinková, Kofola Citrus, Kofola Bez cukru a Kofola
Vanilka.
RAJEC – Rajec je přírodní pramenitá voda, pramenící uprostřed panenské přírody
Rajecké doliny v části Malé Fatry. Má také spoustu variací – Rajec, Rajec Kyslík,
Rajec Bylinka, Rajec Tajemství stromů, Rajec s ovocnou šťávou a Rajec
Kojenecká.
UGO - Stoprocentní čerstvá šťáva ze zeleniny a ovoce. Nepasterovaná, ošetřená
pouze vysokým tlakem (tzv. paskalizací). Je vyráběna v příchutích jablko, mrkev-
jablko, řepa-jablko, celer-jablko a červené zelí-jablko.
JUPÍ – Značka Jupí obsahuje několik druhů sirupů Jupí s různými příchutěmi a Jupí
nesycený ovocný nápoj, rovněž s několika příchutěmi.
SEMTEX - Semtex je energetický nápoj, oblíbený pro svoji neopakovatelnou chuť,
vůni a složení. Je výborný pro stimulaci a regeneraci tělesných a duševních sil v
období zvýšené zátěže.
VINEA – ovocný sycený nápoj – Vinea je další značka s dobrou pověstí, kterou
Kofola získala, a kterou se snaží oživit. Vinea je osvěžující nealkoholický nápoj,
obsahující alespoň 10 % hroznové šťávy.
JUPÍK – Jupík je značka pro dětské ovocné nápoje, vyráběné bez konzervantů,
s přírodními sladidly místo cukru a vyšším podílem ovocné složky. Je vyráběno
více druhů a každá s několika příchutěmi – Jupík, Jupík Aqua a Jupík Sport Aqua.
SNIPP – Značka Snipp obsahuje produktovou řadu prémiových ovocných džusů,
nektarů a nápojů. Opět jsou tyto nápoje vyráběny v mnoha příchutích. Pod tuto
značku patří také Snipp ovocné nápoje a Snipp Aloe vera.
36
NATELO – Natelo je teplý nápoj, který má zahřát a dodat energii. Je udržován
při teplotě 37 °C v unikátních zařízeních (automatech), které Kofola vymyslela, tzv.
tepličkách. Natelo je zdrojem vlákniny, neobsahuje chemické konzervační látky a
má snížený obsah cukru. Ovocné příchutě obsahují min. 25% podíl ovocné složky,
v příchuti Green Coffee je obsah kofeinu jako v šálku silné kávy.
CHITO TONIC – Chito je tradiční značka toniku, známá už od roku 1969. Vyrábí
se v příchuti Chito Tonic Water a od roku 2012 jsou na trhu novinky Chito Ginger
Beer a Chito Cloudy Lemon.
PICKWICK ICE TEA - Jedná se o nesycený nealkoholický nápoj. Čaje jsou
vyrobené bez chemických a konverzačních látek, obsahují antioxidanty. Je vyráběn
v příchutích White tea & Citron, Green tea & Jahoda a Black tea & Broskev.
RC COLA - RC Cola je pravá americká cola s charakteristickou výraznou chutí a
jemnějším sycením vyráběná od roku 1905. Je číslo 3 na světovém trhu kolových
nápojů se prodává ve variantě full flavour i light. Skupina Kofola vyrábí RC Colu
v licenci.
ORANGINA – Orangina je celosvětově známá značka pocházející z Francie. Jedná
se o prémiový jemně sycený nápoj s dužinou a vysokým podílem ovocné složky.
Vyrábí se bez použití konzervačních látek, umělých barviv, aromat a sladidel.
Tento nápoj je skupinou Kofola vyráběn na základě licenčního ujednání s Orangina
Schweppes International.
TOP TOPIC ORIGINAL - Značka Top Topic byla uvedena na trh v roce 1987.
Top Topic Original je jemně perlivý hroznový nápoj na přírodní bázi s obsahem 7,5
% hroznové šťávy.
CITRONELA – Citronela je sycená limonáda s tradiční osvěžující chutí ve dvou
příchutích - pomeranč a malina.
EVIAN – Evian je francouzská přírodní minerální voda s více než dvousetletou
tradicí. V roce 2013 se skupina Kofola stala výhradním distributorem pro český trh.
BADOIT – Badoit je rovněž francouzská prémiová minerální voda s dlouhou
tradicí. V roce 2013 se skupina Kofola stala výhradním distributorem pro český trh.
BUBLIMO – Značka Bublimo je zaměřena na domácí výrobu limonády a sifonu.
Značka zahrnuje komponenty pro výrobu domácí limonády a také sirupy Bublimo,
což jsou speciální značkové sirupy pro domácí přípravu limonády ve výrobnících
sody.
37
VINCENTKA – Vincentka je tradiční minerální voda z léčivého zdroje, vyvěrá ve
zřídelní struktuře lázní Luhačovice na severozápadním podhůří Bílých Karpat.
Nápoje akvizované skupiny HOOP [50]:
HOOP COLA – nápoj kolového typu.
MR MAX – energetický nápoj.
PAOLA – ovocné sirupy.
JARMARK POLSKI – ovocné sirupy v ekonomickém segmentu.
BIAŁOWIESKI ZDRÓJ – balené vody.
Produkty HOOPu určené pro ruský trh:
BLACK MAMBA – nízkoalkoholický nápoj.
Limonády Koe Chto, sirupy Eskimors, balené vody Arctic.
OOO Megapack, spolu s ovládanými společnostmi zajišťuje výrobu a distribuci nápojů v
oblasti Ruské Federace, hlavně na moskevském trhu. Tato oblast je velice lukrativní, tržby
za rok 2007 dosáhly téměř 1,9 mld. Kč. [68] V roce 2009 Megapack v Rusku dosáhl
rekordních výsledků ve své dosavadní historii. Významnou roli sehrál prodej
nízkoalkoholických výrobků, který se pohyboval nad průměrem tamního trhu. [74]
Tržní podíly skupiny Kofola v ČR
Dle materiálů Kofoly zpracovaných společností Dataservis, zabývající se výzkumem trhu,
49 % objemového podílu trhu nealkoholických nápojů v ČR zabírá, se svým portfoliem,
společnost Coca Cola. Dalších 20 % trhu ovládá portfolio skupiny Kofola, 11 % General
Bottlers, 10 % Karlovarské minerální vody a 9 % ostatní výrobci. [21]
38
Graf č. 1: Objemový podíl na trhu nealko nápojů v ČR
Zdroj: vlastní zpracování dle Gastro portfolio [21]
Objemové podíly na trhu nealkoholických nápojů do objemu 1 litru v ČR jsou
v materiálech Kofoly rozčleněny do čtyř segmentů – kolové nápoje, neochucené vody,
dětské nápoje a energetické nápoje. Zdrojem těchto dat, uvedených níže, je ACNielsen,
která se rovněž zabývá výzkumem trhu [25]:
V kolových nápojích dominuje Coca Cola s 62 %, následuje Kofola s 21 %, trojci uzavírá
Pepsi s 9 % tržního podílu v tomto segmentu. Zbývajících 8 % zahrnuje ostatní kolové
nápoje do 1 litru objemu.
Největší podíl v neochucených vodách má Rajec (Kofola), a to 17 %. Následuje Bonaqua
(Coca Cola) s 14 %, Mattoni (Karlovarské minerální vody) s 8 %, Aquila (Karlovarské
minerální vody) s 7 %, Toma (Pepsi) s 5 % a Dobrá voda (Poděbradka) s 3 %. Zbývajících
45 % zahrnuje ostatní výrobce.
U dětských nápojů má největší podíl Kubík (Kubík), a to 27 %, na druhém místě je Jupík
(Kofola) s 20 %. Poté následuje Hello s 8 %, Capri-Sonne s 5 %, Figo s 4 % a Cappy
(Coca Cola) s 3 %. 33 % zůstává na ostatní výrobce dětských nápojů.
Coca Cola 49%
Kofola 20%
General Bottlers
11%
KMV 10%
Ostatní 9%
Objemový podíl na trhu nealko nápojů v ČR v %
39
V energetických nápojích má největší podíl Big Shock, konkrétně 23 %. Poté následuje
Red Bull s 12 %, Monster s 9 %, Semtex (Kofola) s 6 %, Burn (Coca Cola) s 1 % a 49 %
trhu v tomto segmentu zbývá na ostatní výrobce energetických nápojů.
4.1.4 Společenská odpovědnost skupiny Kofola
Společnost Kofola se snaží o zodpovědný přístup k životnímu prostředí. Velká část
produkce skupiny Kofola směřuje do plastových PET obalů. Proto je Kofola členem
systému ZELENÝ BOD, který v České republice provozuje autorizovaná společnost
EKOKOM, a.s., a prostřednictvím které společnost Kofola zároveň plní povinnosti
vyplývající z obalové legislativy. Hlavním úkolem systému ZELENÝ BOD je podpora
separovaného sběru odpadu z obalů a osvěta mezi obyvateli. Kofola na obalech svých
výrobků používá ochrannou známku ZELENÝ BOD, a tím veřejně deklaruje, že jí životní
prostředí není lhostejné. [76]
Dále společnost Kofola podporuje řadu projektů a subjektů s přednostní orientací na
volnočasové aktivity znevýhodněných dětí, mládeže i dospělých. Svou pomoc nejčastěji
směřuje do okolí umístění svých výrobních závodů – tedy do Moravskoslezského kraje a
Libereckého kraje. [58]
4.2 Strategická analýza skupiny Kofola
4.2.1 PEST analýza
PEST analýza je metoda pro zkoumání makrookolí. Zkratku PEST tvoří (P) politicko-
legislativní, (E) ekonomické, (S) sociálně-demografické a (T) technicko-technologické
faktory, které jsou při této metodě podrobeny rozboru.
4.2.1.1 Politicko-legislativní faktory
Skupina Kofola je nadnárodní společnost, podnikající nejen na trhu České republiky, ale i
Polska, Slovenska, Maďarska a Ruska. V každé z těchto zemí Kofola musí adaptovat
místní legislativu, související se svou činností. Českou republiku, Polsko, Slovensko a
Maďarsko lze označit jako země, spadající do vnitřního trhu Evropské unie a tudíž jako
bezbariérové, přesto však evropská integrace nedosáhla takové míry, aby podmínky pro
podnikání v EU byly v každém státě srovnatelné. Jedním z hlavních cílů evropského
40
vnitřního trhu je vytvořit takové podmínky, aby obchod mezi členskými zeměmi probíhal
bez ohledu na hranice mezi nimi, tedy tak volně jako probíhá uvnitř každé země. Hlavními
překážkami volného jsou rozdílné národní technické požadavky, týkající se průmyslových
výrobků a potravin, a rozdílné národní sazby daně z přidané hodnoty. Kvůli těmto
důvodům dochází už od poloviny 80. let k harmonizaci technických norem a pokusům o
sbližování daňových sazeb jednotlivých členských států EU. [73]
Naproti tomu ruský trh je specifický a nese sebou jistá rizika. Přesto je pro nadnárodní
společnosti velice přitažlivý, nejvíce pro ty, které již nasytily regionální trh svými
produkty, a možnost expanze vidí právě v Rusku. Překážkou ruského trhu je zejména
vysoká míra korupce, přítomná ve všech sférách, vstup na ruský trh je spojen s nemalými
investicemi, různé tarifní a netarifní překážky, nestandardnost a mnohdy i neprůhlednost
procesu proclívání zboží a nízká vymahatelnost práva. [65]
Do těchto politicko-legislativních faktorů lze zahrnout i aktuální situaci z března 2014
související s ruskou anexí ukrajinského Krymu a debatě západních velmocí o zavedení
protiruských odvetných sankcí ekonomického rázu. Na tento krok reagovala horní komora
ruského parlamentu přípravou zákona, který by umožnil zkonfiskovat jmění, bankovní účty
a aktiva firem i fyzických osob z USA a EU. Toto opatření by se dotklo i mnoha českých
společností a dokonce právě i investic skupiny Kofola. [66]
4.2.1.2 Ekonomické faktory
Ekonomické faktory v sobě zahrnují základní veličiny, používané k měření výkonnosti
ekonomiky. Jedním ze základních ukazatelů zobrazující ekonomickou situaci v České
republice je růst HDP (hrubý domácí produkt).
Ekonomika České republiky se aktuálně vzpamatovává z celosvětové ekonomické recese,
která české hospodářství naplno zasáhla v roce 2008, kdy HDP dosáhl záporné hodnoty -
0,1 % a meziročně poklesl o 5,8 %. V roce 2009 HDP dosáhl svého dna -2,9 %. V roce
2010 došlo ke krátkodobému oživení ekonomiky a HDP dosáhl růstu 2,6 %. Poté opět
došlo k poklesu výkonnosti ekonomiky - v roce 2011 byl HDP na hodnotě 0,6 % a v roce
2012 dokonce na -1,7 %. [22] Dle údajů Českého statistického úřadu vzrostl HDP v roce
2013 meziročně o 1,3 %. Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), jejíž
je Česká republika členem, a která sdružuje 34 ekonomicky nejrozvinutějších států na
světě, očekává růst české ekonomiky o 1,1 % za rok 2014 a o 2,3 % v roce 2015. [18]
41
Obrázek č. 2: Vývoj HDP v ČR
Zdroj: HDP 2014, vývoj hdp v ČR. Kurzy.cz [22].
Dalším důležitým makroekonomickým ukazatelem, dle kterého lze posuzovat stav
ekonomiky, je míra inflace. Dle údajů Českého statistického úřadu byla průměrná roční
inflace za rok 2013 na hodnotě 1,4 %. [26]
Významným zásahem do české ekonomiky se stala měnová intervence České národní
banky v listopadu 2013. ČNB ve snaze oslabit domácí měnu, začala na trhu nakupovat eura
za miliardy českých korun. Cílem ČNB je zejména zamezení upadnutí ekonomiky do
deflace a oživení domácí ekonomické aktivity. ČNB uvedla, že na devizovém trhu bude
intervenovat na oslabení kurzu koruny tak, aby udržovala kurz koruny vůči euru poblíž
hladiny 27 CZK/EUR. Tento krok si vysloužil kritiku zejména za dopady na domácí
spotřebu a export. [19]
Podíl nezaměstnanosti dosáhnul v lednu 2014 podílu 8,6 % ekonomicky aktivního
obyvatelstva, celkem tedy 629 tisíc nezaměstnaných. V následujícím měsíci, únoru 2014,
tento počet klesl přibližně o 4 tisíce. Dle údajů z února 2014 je nejvyšší nezaměstnanost
v Ústeckém kraji, konkrétně 11,9 % a pak následuje Moravskoslezský kraj s 10,9 %,
tedy kraj, kde Kofola převážně působí, pokud se omezíme jen na Českou republiku. [54]
42
Obrázek č. 3: Vývoj nezaměstnanosti v ČR
Zdroj: Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2014. Kurzy.cz [55]
Průměrná hrubá mzda za 4. čtvrtletí 2013 je 26 637 Kč. Oproti roku 2012 meziročně
poklesla o 1,8 %. Za celý rok 2013 byla průměrná hrubá mzda ve výši 25 128 Kč a
meziročně vzrostla o 0,1 %. Avšak za stejné období vzrostly spotřebitelské ceny o 1,4 % a
reálná mzda klesla o 1,3 %. Pokles reálné mzdy je doprovázen poklesem kupní síly
obyvatelstva. V kombinaci s růstem cenové hladiny se snižuje poptávka po potravinách.
Podle prognóz by měl být rok 2014 příznivější, co se týče růstu mezd. [63]
4.2.1.3 Sociálně-demografické faktory
Co se týče sociálně-demografických faktorů, je třeba si uvědomit, že spotřebitelé a jejich
chování je na každém místě odlišné. Tyto odlišnosti pramení z kulturně-historických
souvislostí, tradicí národa, náboženství, míry vzdělání, věkového složení obyvatelstva
apod.
Pro skupinu Kofola jsou sociálně-demografické faktory velice důležité už jen z toho
důvodu, že její výrobky jsou určeny pro konečného spotřebitele. Tyto faktory je třeba vzít
v úvahu při oslovování spotřebitelů, neboť spotřebitelské chování je v různých zemích
43
odlišné. Českou republiku je třeba vnímat v kulturně-historickém kontextu Evropy. Většina
Evropy, kterou lze označit jako EU, zažila podobný kulturně-historický vývoj a sdílí tak
velice podobné hodnoty. Významnou roli, co se týče současného evropského trhu, hraje
historické rozdělení Evropy na Západní a Východní blok. Pokud budeme hovořit o
potravinářském průmyslu, ve kterém skupina Kofola působí, tak západní spotřebitelé
vyžadují širší sortiment a zejména vysokou kvalitu potravin. Obyvatelé států bývalého
Východního bloku doposud akceptovali nekvalitní potraviny. Avšak trend posledních let
je, že se lidé čím dál více zajímají o složení výrobků, jsou si čím dál více vědomi své kupní
síly a tlačí tak na výrobce, kteří jsou nuceni využívat kvalitní suroviny a moderní
technologické postupy při výrobě potravin.
Dle údajů Českého statistického úřadu z prosince 2013 měla Česká republika 10,512 mil.
obyvatel. [56] Podle údajů z roku 2012 mělo v ČR dlouhodobý nebo trvalý pobyt 438 tisíc
cizinců. [15]
4.2.1.4 Technicko-technologické faktory
Českou republiku díky členství v OECD lze řadit mezi nerozvinutější ekonomiky světa.
V České republice jsou rozvinuté komunikační technologie, rozsáhlá síť dopravních cest,
rozvinutý průmysl, fungující energetika a dobrá dostupnost technologií. Tyto faktory jsou
velice důležité, v některých částech světa je nelze brát jako samozřejmost.
V ČR působí 3 hlavní mobilní operátoři – O2, Vodafone a T-Mobil, kteří poskytují širokou
škálu služeb. Zejména provoz mobilních a pevných linek, poskytování internetového
připojení, pokrytí území mobilním signálem a stále více využívané rychlé datové přenosy
pro mobilní zařízení. Trendem posledních dvou let jsou tzv. virtuální operátoři, kteří
existují v rámci již zmíněných hlavních operátorů. Jejich expanze v roce 2013 způsobila
možnost výrazných úspor pro spotřebitele a tyto telekomunikační služby se staly
dostupnějšími.
Kvalitní dopravní cesty jsou jedním ze základních předpokladů pro možnost distribuce.
V ČR je silniční síť o délce 55 653 km, přičemž z toho 734 km tvoří dálnice a
422 km rychlostní komunikace. Česká dálniční síť je zatím stále ve výstavbě a vzhledem
k současnému nedostatku státních financí a předraženým státním zakázkám na výstavbu
nových dálničních úseků, nelze stanovit přesný termín dokončení. Česká železniční síť je
se svými 9 568 km jednou z nejhustších železničních sítí v Evropě. [20]
44
4.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku
4.2.2.1 Faktory technického rozvoje
Společnost Kofola je rozvíjející podnik, který se snaží o expanzi na nové trhy, investuje do
nejmodernějších výrobních technologií a v současné době je na českém, polském a
slovenském jedním z podniků, který udává trendy.
Kofola neustále rozšiřuje své výrobní portfolio, jednak o zcela nové výrobky a také o nové
příchutě u stávajících produktů. Své výrobky také často inovuje za pomocí
nejmodernějších technologií. Dle výroční zprávy firmy Kofola ČeskoSlovensko a.s. z roku
2012, dosáhly její náklady na vlastní výzkum a vývoj částky 6,274 mil. Kč.
V minulosti Kofola při výstavbě nebo při modernizaci svých výrobních závodů významně
investovala do nejmodernějších výrobních technologií. V roce 2002 společnost Kofola
investovala 250 mil. slovenských korun do výstavby a technologií závodu v Rajecké Lesné
na Slovensku. Součástí této investice byla koupě technologií francouzské značky Sidel, a
díky tomu dosáhla kapacita výrobní linky 4 mil. lahví měsíčně. [67]
V roce 2005 Kofola investovala 15 mil. eur do výstavby nového výrobního závodu
v polském Kutnu. Část této investice se týkala právě zpracovatelského, plnícího a balícího
zařízení společnosti Tetra Pak. [57] I v tomto závodě se nachází francouzská technologie
Sidel a kapacita výrobní linky dosáhne produkce 25 tisíc kusů nápojů za hodinu. [31]
V roce 2011 Kofola nakoupila výrobní linku, umístěnou v závodě v Mnichovu Hradišti,
využívající technologii tzv. horkého rozlivu (hot fill). Jak už název napovídá, výrobní linka
umožňuje plnit PET láhve horkou tekutinou i s kousky ovoce. Předností této technologie je
schopnost vyrábět nápoje bez konzervačních látek, barviv, se stejným podílem ovocné
složky, se zachováním stejné doby trvanlivosti. [37] Tato technologie vyšla Kofolu na 150
mil. korun, přičemž 44,7 mil. Kč získala Kofola z dotačních programů EU. [35]
V roce 2012 Kofola koupila technologii pro ošetřování potravin vysokým tlakem,
tzv. paskalizace. [23] Tuto technologii využívá zejména k nechemické konzervaci
ovocných a zeleninových šťáv značky UGO. Takto ošetřená šťáva zůstává čerstvá až tři
týdny. [72] V témže roce Kofola představila nápoje Natelo, které jsou umístěny ve
speciálním automatu, tzv. tepličce. Tepličky jsou unikátní zařízení, český vynález od
českého výrobce. Zařízení ohřívá obsažené nápoje cirkulujícím vzduchem. Původně bylo
45
vyvinuto několik prototypů a na jeho výrobě se podílel tým techniků a designérů. Tyto
zařízení jsou aktuálně rozmístěné po celé ČR na dostupných místech – na autobusových a
vlakových nádražích, stanicích metra apod. [16]
Zajímavá je i spolupráce Kofoly s tradičním českým výrobcem elektrických spotřebičů pro
domácnost ETA, se kterým v roce 2014 uvedl na trh zařízení na výrobu domácích limonád
značky Bublimo. Společnost ETA pro Bublimo dodává přístroje a Kofola pro tyto přístroje
produkuje značkové sirupy. Kofola chce z tohoto potenciálu trhu těžit, neboť jak uvedl
Jannis Samaras v rozhovoru pro Lidové noviny, trend, kdy si lidé vyrábí limonády sami
doma, je zřejmý. [12]
Kofola tak dává najevo, že určuje směr vývoje trhu s nealkoholickými nápoji na trzích
střední Evropy. Co se týče klasifikace, v období, zejména před rokem 2000, lze Kofolu
považovat za defenzivního imitátora, kdy nápoj Kofola byl spíše alternativou ke
konkurenčním značkám Coca Cola a Pepsi. Avšak od té doby společnost Kofola výrazně
posílila a její značky se vymezily na trhu. Kofola je v současné spíše ofenzivní inovátor a
lze od Kofoly očekávat inovace a produktové novinky i v budoucnu.
4.2.2.2 Marketingové a distribuční faktory
Kofola je firma, která velice dobře využívá marketing ve svůj prospěch. Každý rok do
značky Kofola investuje desítky milionů korun prostřednictvím televizních kampaní a
podpory prodeje. Kofola je zvyklá najímat si externí marketingové agentury, které pro ni
tyto kampaně realizují, a které již získaly řadu ocenění. Marketingové oddělení tvořilo
v roce 2009 v ČR 6 lidí, za celou skupinu Kofola to pak bylo téměř 30 lidí. Za dobu
existence skupiny Kofola již bylo realizováno nespočet kampaní, zaměřených zejména na
nosné značky Kofoly – Kofola, Rajec, Jupí a Jupík. [46]
V současné době je součástí marketingu Kofoly zaměření na zdravý životní styl, které
oslovuje mnohé spotřebitele. Kofola využívá nové technologie k výrobě svých produktů
bez umělých aditiv, s vyššími podíly ovocné složky, nahrazuje nezdravé přísady
zdravějšími (např. výtažky ze stévie užívané jako sladidlo a náhrada cukru). V roce 2012
Kofola koupila síť fresh barů značky UGO a v roce 2014 k nim přidala síť barů Mangaloo,
které hodlá přidružit ke značce UGO a nabízet v nich své vlastní ovocné a zeleninové
šťávy. Tyto akvizice tzv. zdravých nápojů, kampaně za dodržování pitného režimu,
46
podpora Kofoly mnoha sportovních akcí vytváří Kofole image propagátora zdravého
životního stylu.
Distribuce je dalším faktorem, důležitým pro rozvoj společnosti. Kofola si je vědoma, že
nesprávné a neefektivní formy distribuce mohou být pro podnik velice nákladné. Proto
Kofola spolupracuje s firmou Logio, která se zaměřuje na optimalizaci distribučních
strategií a řízení zásob. Logio s Kofolou spolupracovalo právě v oblasti logistické strategie,
rozvoje skladování a distribuce. [53]
V roce 2004 Kofola uskutečnila první fázi obnovy a rozšíření vozového parku firmy.
Tehdy investovala do koupě 31 nákladních automobilů značky Volvo, které měly
posílit logistické zázemí výrobních závodů v Krnově a Rajecké Lesné na Slovensku a
především zajistit distribuci na nových trzích v Polsku, Maďarsku, Slovinsku a
Chorvatsku. [32] Další obnova a rozšíření vozového parku proběhla v roce 2006, kdy
Kofola nakoupila téměř 140 vozů značky Toyota, a to různých modelových řad i
specifikací. [43] Zatím k poslednímu rozšíření vozového parku došlo v roce 2014. Česká
automobilka Škoda Auto má Kofole dodat přibližně 400 vozů modelů Fabia, Rapid,
Octavia a Superb. V budoucnu má tato flotila zajistit mobilitu obchodních zástupců Kofoly
v České republice, Polsku a na Slovensku. [33]
4.2.2.3 Výrobní faktory a řízení výroby
Kofola má celkem 7 výrobních závodů, z toho 2 v České republice – v Krnově a
v Mnichově Hradišti, 1 na Slovensku v Rajecké Lesné a 3 v Polsku a 1 v Rusku. V letech
2002-2012 Kofola investovala na výstavbu, rozšíření, či nákup technologií do těchto
závodů několik stovek milionů korun. Investice do výrobních technologií francouzské
značky Sidel umožňuje dosáhnout produkce až 25 tisíc kusů nápojů za hodinu, což
umožňuje uspokojit tržní poptávku v plném rozsahu.
Hospodaření Kofoly v posledních letech ovlivňují stále stejné faktory – zvyšující se cena
pohonných hmot, polotovarů pro výrobu PET lahví, cukru, isoglukózy a ovocných
koncentrátů. Kofola se také snaží odebírat suroviny pro výrobu od lokálních dodavatelů a
zároveň tak podporovat místní ekonomiku. [49]
47
4.2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů
Kofola se snaží být moderní společností včetně přístupu ke svým zaměstnancům a snaží se
jim zajistit co nejvhodnější podmínky pro práci při zachování vysokých nároků, které jsou
na ně kladeny. Firemní kultura Kofoly je charakterizována přátelskou a otevřenou
atmosférou. Zaměstnancům je dáván prostor k vytváření nových hodnot, hledání
neotřelých řešení, nadřízení chtějí slyšet názory zaměstnanců a podpořit je tak v uplatnění
jejich talentu. Společnost Kofola klade na své zaměstnance vysoké nároky, a proto jim
nabízí celou řadu výhod - nadprůměrné finanční ohodnocení, dbá na jejich kvalifikační růst
prostřednictvím dalšího vzdělávání a snaží se jim vyjít vstříc i v dalších ohledech.
Kofola byla oceněna jako „Mobilní firma roku 2005“, které obdržela od společnosti Intel a
vydavatelství IDG Czech za rozsah a úroveň využívání bezdrátových technologií svými
zaměstnanci. Od roku 2003, kdy Kofola zavedla Wi-Fi síť, postupně vybavila notebooky
téměř všechny nevýrobní zaměstnance. [29]
Firemní kultura Kofoly je také založena na permanentní mobilitě a flexibilitě zaměstnanců.
V roce 2013 Kofola inovovala svou IT infrastrukturu a přešla tak z tradičního řešení
komunikace na cloudové řešení od společnosti Google. Toto řešení by mělo zefektivnit
komunikaci v rámci firemní kultury, zvýšení pracovního komfortu často cestujících
zaměstnanců i snadnější začlenění koupených společností do svých struktur. [36] Ve
stejném roce Kofola vybavila své obchodní zástupce téměř 200 tablety Samsung Galaxy,
od kterých si Kofola slibuje větší propojení svých obchodních zástupců mezi sebou
navzájem a také s firmou. [39]
4.2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové
Údaje pro analýzu finančních a rozpočtových faktorů byly čerpány z výroční zprávy firmy
Kofola a.s. z roku 2012, obsahující účetní závěrku k 31. prosinci 2012 a výkaz zisku a
ztráty k témuž datu.
48
Ukazatele likvidity
Tabulka č. 2: Ukazatele likvidity
Běžná likvidita 0,7138
Pohotová likvidita 0,4742
Peněžní likvidita 0,0276
Zdroj: vlastní zpracování
Hodnota běžné likvidity je 0,7138. To znamená, že oběžná aktiva nejsou schopna pokrýt
krátkodobé závazky. Optimální hodnota tohoto ukazatele je 2, jiný zdroj uvádí 2-3.
Pohotová likvidita dosahuje hodnoty 0,4742. Tato hodnota je také pod doporučovanou
úrovní, optimální hodnotou je 1. Pohotová likvidita je schopnost podniku splácet své
závazky s vyloučením prodeje zásob. Dosažená hodnota pohotové likvidity může
znamenat riziko pro věřitele Kofoly, že jim nebudou včas splaceny jejich pohledávky.
Peněžní likvidita je na hodnotě 0,0276. Doporučovaná hodnota by měla být mezi 0,2 až
0,4. Dosažený výsledek je tedy také hluboce pod úrovní doporučovaných hodnot.
Jannis Samaras, předseda představenstva firmy Kofola, v roce 2010 uvedl, že Kofola
zavedla program optimalizace oběžného kapitálu v celé skupině, díky němuž se podařilo
výrazně omezit zadlužení skupiny. [74]
Ukazatele zadluženosti
Tabulka č. 3: Ukazatele zadluženosti
Míra zadluženosti 0,7076
Zdroj: vlastní zpracování
Míra zadluženosti ve společnosti Kofola, a.s. dosáhla v roce 2012 v relativním vyjádření
hodnoty 70,76 %. Míra zadluženosti vyjadřuje poměr vlastních zdrojů k cizím zdrojům.
Míra zadlužení větší než 0,5 je bezpečná jen u firem, podnikajících ve stabilních oborech,
jinak hodnota vyšší než 0,5 svědčí o předluženosti podniku.
Kofola dlouhodobě snižuje zadluženost skupiny. Za rok 2013 oproti předchozímu roku
poklesl čistý dluh o 19 %. [71]
S ukazatelem zadluženosti souvisí skutečnost, ačkoliv nemá vliv na ukazatele z roku 2012,
že Kofola S.A., která je kótovaná na Varšavské burze, úspěšně dokončila svoji první emisi
49
dluhopisů na českém kapitálovém trhu v celkové hodnotě 330 mil. Kč. Dluhopisy se
splatností 5 let byly vydány s pohyblivým kupónem, který byl pro první rok stanoven na
4,88 %. Smyslem emise dluhopisů je optimalizovat financování skupiny Kofola s cílem
rozložit splátky dluhu v čase a rozdělit zdroje financování mezi bankovní a nebankovní
sektor. K emisi došlo v říjnu 2013. [45]
Ukazatele efektivnosti užití zdrojů
Tabulka č. 4: Ukazatele efektivnosti užití zdrojů
Obrat aktiv 1,1164
Doba obratu zásob 48,6925
Doba obratu pohledávek 90,7549
Doba obratu závazků 114,5477
Zdroj: vlastní zpracování
Obrat aktiv vyjadřuje jaká je hodnota prodejů na jednotku celkových fondů. Obrat aktiv
v roce 2012 dosáhl hodnoty 1,1164. To znamená, že za rok 2012 se celková aktiva obrátila
1,1164krát. Výsledkem doby obratu zásob je přesný počet dní, kdy je nutno prodávat, aby
se zásoby zaplatily. Doba obratu zásob je za rok 2012 průměrně 48,6925 dní. Doba obratu
pohledávek za rok 2012 bylo průměrně 90,7549 dní. U doby obratu závazků byla za rok
dosažena hodnota průměrných 114,5477 dní.
Ukazatele rentability
Tabulka č. 5: Ukazatele rentability
ROE 0,1308
ROA 0,0382
Zdroj: vlastní zpracování
ROE (Return on Equity) neboli rentabilita vlastního kapitálu dosáhla za rok 2012
v relativním vyjádření hodnoty 13,08 %. ROA (Return on Assets) dosáhl v relativním
vyjádření hodnoty 3,82 %.
Jelikož mateřská firma skupiny Kofola sídlí v Polsku, je třeba finanční výsledky skupiny
vždy přepočítat ve směnném kurzu k určitému datu. Obrat skupiny Kofola za rok 2013
dosáhl 6,271 mld. Kč. Za minulý rok, při přepočtu na stejný kurz, tento údaj dosahoval
50
hodnoty 6,256 mld. Kč, což představuje meziroční nárůst o 0,2 %. U skupiny Kofola se
projevuje dlouhodobá tendence růstu obratu a zvyšování provozního zisku. Naopak díky
vysokým vstupům v roce 2013 klesla hrubá marže meziročně o 6,3 % na 1,982 mld. Kč.
[71]
4.2.3 Porterův model pěti sil
Porterův model konkurenčních sil analyzuje pět základních faktorů, které ovlivňují
atraktivitu odvětví - zákazníky, dodavatele, konkurenty, substituty a rivalitu v odvětví.
4.2.3.1 Zákazníci
Společnost Kofola má širokou škálu odběratelů, od velkoobchodů, velkých nadnárodních
řetězců, zabývajících se maloobchodem, menších maloobchodních řetězců, po segment
HOREKA (hotely, restaurace, kavárny).
Samotná značka Kofola je fenomén pouze Česka a Slovenska, jelikož v bývalém
Československu tato značka vznikla, zákazníci ji znají a nostalgicky se k ní vrací. Největší
úspěch má tedy značka Kofola na českém a slovenském trhu. Okrajově se Kofola vyváží i
do Polska, avšak na tamním trhu je třetím nejoblíbenějším kolovým nápojem Hoop Cola,
vyráběnou akvizovanou společností Hoop. Bylo by tedy nelogické snažit se Hoop Colu
nahradit Kofolou, kromě toho mají polští zákazníci jiné chuťové preference než Češi a
Slováci. [46] Kofola svoje nápoje distribuuje i do Maďarska, Chorvatska a Slovinska, ale
značka Kofola na těchto trzích nemá tradici a tudíž je její pozice horší.
Kofola má pro své zákazníky na svých webových stránkách připraveny nabídkové
katalogy GASTRO, IMPULS a RETAIL, obsahující informace o produktovém portfoliu,
logistické informace o objemech nápojů, obalech, počtu nápojů v baleních a trvanlivosti.
Součástí těchto katalogů je i partnerský program Kofoly, umožňující sbírat body za nákup
zboží u Kofoly a následně získat odměnu ve formě produktových nebo POS balíčků. POS
balíčky obsahují předměty s tématikou Kofoly za účelem zvýšení prodeje v místě. [30]
V současné době, kdy se svět vzpamatovává z ekonomické recese, jsou evropští
spotřebitelé velice citliví na výši cen potravin. Velké maloobchodní řetězce, které jsou
mimo jiné i významnými odběrateli společnosti Kofola, v této době úspor čím dál více
tlačí na své dodavatele a požadují nižší výkupní ceny, delší doby splatnosti faktur apod.
Tyto praktiky lze úspěšně používat na menší dodavatele, kteří mají vůči nadnárodním
51
firmám velice slabou vyjednávací pozici a musí podmínky řetězců akceptovat. Kofolu již
lze považovat za velkého dodavatele zboží těmto řetězcům, ať už z rozsahu sortimentu, či
z celorepublikové působnosti. Přestože je spolupráce mezi oběma stranami výhodná, mají
velké maloobchodní řetězce vždy silnější vyjednávací pozici. Z tiskových zpráv
společnosti Kofola lze vyčíst, že maloobchodní řetězce čím dál více tlačí na výši marže
Kofoly. [71] Vyjednávací sílu zákazníků lze tedy označit za střední až silnou.
4.2.3.2 Dodavatelé
Základem nápoje Kofola je speciální sirup KOFO vyráběný podle originální receptury.
Sirup je složený ze 14 látek přírodního charakteru. V počátcích výroby v 60. letech byly
využívány především domácí suroviny z organizovaného sběru léčivých rostlin. Podle
etikety je sirup KOFO složen z cukru, karamelu, vody a různých ovocných a rostlinných
výtažků. Součástí originální Kofoly je, kromě sirupu KOFO, také kofein, voda,
konzervanty, kyselina citrónová a oxid uhličitý.
Od roku 2002, kdy Kofola koupila ochrannou známku Kofola i její originální recepturu, již
není závislá na dodávkách sirupu KOFO od společnosti Ivax, která ji do tohoto vlastnila.
Dlouhodobým trendem jsou stoupající ceny surovin pro výrobu nápojů. Kofola se na toto
rozhodla reagovat ukončením honby za co nejnižší cenou. Ceny se zvyšují zejména u
polotovarů pro výrobu PET lahví, cukru, isoglukózy a ovocných koncentrátů. [48]
Významný vliv na růst cen surovin má i posilující euro, za které se suroviny pro výrobu
nakupují. V tomto ohledu se jistě projeví intervence České národní banky z konce roku
2013, která skokově oslabila korunu vůči euru.
Z výše uvedených skutečností lze usuzovat, že Kofola se snažila jít cestou nejnižší ceny,
avšak tlak vyšších vstupních nákladů, mimo jiné i růst cen pohonných hmot a velmi tvrdý
konkurenční trh, ji přinutil tuto strategii opustit.
Jannis Samaras v roce 2010 uvedl, že Kofole se podařilo centralizovat nákup strategických
surovin a její dodavatelé v témže roce byli ochotnější vyjednávat o cenách. [74] Bohužel
z nedostatku informací nelze posoudit přesnou strukturu dodavatelsko-odběratelských
vztahů.
Oba výrobní závody Kofoly v České republice (Krnov a Mnichovo Hradiště) mají
výhodnou polohu u hranic státu a mohou tak v případě lepších podmínek nakupovat
52
suroviny v Polsku, popř. v Německu. Suroviny pro výrobu nejsou nijak vzácného
charakteru, a proto není předpoklad, že by Kofola byla odkázána na monopolního
dodavatele, který by si mohl diktovat vyšší ceny. Přesto ceny surovin rostou v celém
odvětví a Kofola musí tuto skutečnost akceptovat. Z uvedených argumentů lze posoudit
vyjednávací pozici dodavatelů jako slabou až střední.
4.2.3.3 Konkurenti
Celosvětově nejrozšířenějším kolovým nápojem je Coca Cola, následuje Pepsi Cola a
třetím nejoblíbenějším kolovým nápojem na světě je RC Cola. V České republice jsou
největšími konkurenty Kofoly, v segmentu kolových nápojů, právě Coca Cola a Pepsi
Cola. Tyto společnosti pronikly na český trh až pro roce 1989, a téměř zcela ovládly trh
kolových nápojů právě na úkor Kofoly, která byla původně jen náhražkou k těmto
nápojům. Český a slovenský trh kolových nápojů je specifický právě oblíbeností nápoje
Kofola. Ačkoliv je nápoj Kofola distribuován i na jiné trhy, největší odbyt je právě
v Česku a Slovensku.
Značka Royal Crown (RC Cola) je součástí nadnárodní nápojářské společnosti Cott
Beverages, Inc., se kterou v roce 2002 skupina Kofola uzavřela licenční smlouvu o výrobě
RC Coly. [75] Kofola proto není touto značkou ohrožena.
The Coca Cola Company, vyrábějící Coca Colu, i společnost PepsiCo Inc., která vyrábí
Pepsi Colu, jsou firmy s celosvětovou působností, které vlastní rozsáhlá portfolia
nealkoholických nápojů. Mezi nejznámějšími značkami patřící do portfolia The Coca Cola
Company se nachází Coca Cola, Fanta, Sprite, Lift, Bonaqua, Cappy, Nestea a další. [59]
Do portfolia PepsiCo Inc. patří značky Pepsi, Mirinda, Toma, 7up, Lipton Ice Tea,
Korunní, Evervess a další. [60] Tato portfolia jsou v podobné struktuře jako skupiny
Kofola.
Hrozbu vstupu nových konkurentů na trh lze označit za nízkou, neboť tři největší výrobci
nealkoholických nápojů již pokrývají většinu trhu. Pokud by nový konkurent, či nějaký
stávající výrobce, vstoupil do segmentu kolových nápojů, musel by investovat velké
prostředky do propagace a technologií, aby se alespoň vyrovnal lídrům trhu. Tyto investice
by se odhadem pohybovaly v řádu stovek mil. korun a výsledek by byl přesto nejistý. Větší
šance na úspěch by nový konkurent měl v některém z méně důležitých segmentů. A
zejména, pokud by na trh uvedl výrazně diferencovaný produkt.
53
4.2.3.4 Substituty
Na českém trhu nealkoholických nápojů existuje široká škála zastupitelných produktů,
neboť všichni hlavní výrobci mají podobnou strukturu produktového portfolia. Díky této
skutečnosti na tomto trhu panuje silná konkurence, která vytváří tlak na ceny. Dva hlavní
rivalové v segmentu kolových nápojů v Česku, Coca Cola a Kofola, se snaží více od sebe
odlišit, přesto to jsou zastupitelné produkty. Coca Cola zpravidla nastavuje vyšší cenu,
která u menších balení nemusí být pro spotřebitele tolik významná, u větších balení Coca
Coly již je tento cenový rozdíl, ve srovnání s Kofolou, patrný. Výrobcům Coca Coly a
Pepsi je často vytýkána kyselina fosforečná, která se v těchto nápojích vyskytuje, a která
může mít ve větším množství špatný vliv na lidský organismus. Dalším nedostatkem těchto
nápojů je vysoký obsah cukru. Pro některé spotřebitele jsou tyto aspekty vysoce důležitými
a mohou hledat alternativu. Kofola naproti tomu obsahuje o třetinu méně cukru než Coca
Cola a na rozdíl od ní neobsahuje kyselinu fosforečnou. Nutno podotknout, že v Kofole je
obsažen konzervant benzoan sodný, jehož velké množství také není pro tělo dobré. [62]
Všichni výše zmínění výrobci vytvořili své hlavní produkty ve verzi light, tedy bez cukru.
Avšak u Coca Coly a Pepsi zůstala kyselina fosforečná a přibyla sladidla acesulfam K a
aspartam, která mají taktéž, dle spekulací, negativní dopad na lidský organismus. Kofola se
snažila vyrobit zdravější produkt a z jejich laboratoří vzešla Kofola bez cukru, slazená
výtažky ze stévie, která je 300krát sladší než klasický cukr a přitom s nulovou
energetickou hodnotou. I přes snahu vyrobit zdravější produkt v Kofole bez cukru zůstal
benzoan sodný a přibyla kritizovaná sladidla acesulfam K a aspartam. Po kritice ze strany
spotřebitelů došlo k výměně aspartamu za neotam, což je sladidlo, chemicky blízké
aspartamu. Společnost Kofola uvedla, že její laboratoře pracují na receptuře Kofoly, která
by byla čistě přírodní, avšak v současné době nejsou schopni takový nápoj vyrobit. [44]
Pokud by se toto Kofole povedlo, jistě by tímto krokem dosáhla značné konkurenční
výhody.
4.2.3.5 Rivalita v odvětví
Rivalitu v odvětví nealkoholických nápojů v ČR lze označit za velice vysokou. Rivalitu
panující v odvětví lze pozorovat z propagačních kampaní, zejména Coca Coly a Kofoly,
které jsou v hlavních prodejních obdobích, tzn. v letních měsících a v době Vánoc, velice
frekventované.
54
4.2.4 SWOT analýza
SWOT analýza je jednoduchý nástroj, který zkoumá hrozby, příležitosti, silné a slabé
stránky podniku. Ve SWOT analýze budou užity údaje zjištěné analýzou okolí podniku
(PEST analýzou) a rozborem vnitřního prostředí podniku. Dle odborné literatury by síla
jednotlivých faktorů měla být ohodnocena dle významnosti. Jednotlivé faktory jsou
ohodnoceny stupnicí 1 až 5, přičemž 1 je nejméně významný faktor a 5 nejvýznamnější.
Tabulka č. 6: SWOT analýza
Silné stránky Slabé stránky
-5- Fúze se společností Hoop a získání
investora
-5- Efektivní marketing Kofoly
-4- Široké portfolio značek
-4- Investice do nových technologií
-4- Časté inovace v produktových řadách
-4- Geografická a výrobní diverzifikace závodů
-3- Střední cenový segment u nápoje Kofola
-3- Silná pozice na českém a slovenském trhu
-3- Kvalitní zaměstnanci
-2- Společenská zodpovědnost Kofoly
-5- Oblíbenost Kofoly jen na českém a
slovenském trhu
-4- Vnímání Kofoly zákazníky jako náhražkový
produkt
-3- Závislost na počasí
-2- Chuť nápoje Kofola
-1- Složení nápoje Kofola
Příležitosti Hrozby
-5- Expanze na východní trhy
-4- Zvyšování tržního podílu v ČR a SR
-4- Využití potenciálu ruského trhu
-4- Výroba zdravějších nápojů
-3- Získání konkurenčních tržních podílů
-2- Růst ekonomiky
-1- Větší nabídka zaměstnanců
-5- Ztráta investic v Rusku
-4- Nepředvídatelnost východních trhů
-4- Trend omezování spotřeby nealko nápojů
-3- Stávající silná konkurence
-2- Kampaně za pití vody z vodovodu
-2- Růst cen surovin a energií
-2- Časté změny legislativy
-2- Hrozba tzv. daně z obezity
Zdroj: Vlastní zpracování
55
4.2.4.1 Silné stránky
-5- Fúze se společností Hoop a získání investora. Fúzí Kofoly s Hoop v roce 2007 se
společnost rozšířila na polský trh a díky Hoopem vlastněné společnosti OOO Trading
House Megapack Kofola pronikla i na ruský trh. V roce 2008 tato skupina Kofola-Hoop
získala nového investora, společnost Enterprise Investors, a mohla tak kapitálově dále růst.
-5- Efektivní marketing Kofoly. Kampaně společnosti Kofola se setkávají velkým
úspěchem právě u českých a slovenských spotřebitelů, a nejedná se pouze o TV spoty.
Jejich kampaně jsou tvořeny profesionálními agenturami. Kofola tímto způsobem do svých
značek investuje ročně desítky mil. korun.
-4- Široké portfolio značek. Společnost Kofola vyrábí, kromě samotného nápoje Kofola,
širokou škálu značek, od segmentu minerálních vod, sycených nápojů, džusů a šťáv,
dětských nápojů, energetických nápojů, po sirupy. Produkty jsou cenově i kvalitativně
rozčleněny na standardní a prémiové. Díky tomuto diverzifikovanému portfoliu výrobků je
společnost Kofola chráněna vůči úpadku některé ze svých značek, z jakýchkoliv důvodů.
-4- Investice do nových technologií. Investováním do nových technologií Kofola nejen
zefektivňuje samotnou výrobu, ale je schopná vyrábět některé své nápoje bez nutnosti
přidávání chemických aditiv. Více ovocné složky v nápojích, více přírodních látek a
moderní způsoby uchovávání (paskalizace, hot fill) jistě mnozí spotřebitelé uvítají.
Zejména v dnešní době, kdy je kladen čím dál větší důraz na zdravý životní styl.
-4- Časté inovace v produktových řadách. Inovace se týkají změn receptur nápojů
směřující ke zdravější verzi, praktičnosti obalů, zavádění nových příchutí produktů nebo
zcela nových produktů na trh. V posledních letech Kofola akvizuje zejména domácí
značky se zdejší historií, uvádí zcela nové produkty, v souladu se svou filosofií zdravého
životního stylu (např. nápoje Natelo). Nově také distribuuje prémiové zahraniční značky
balených vod (Evian a Badoit).
-4- Geografická a výrobní diverzifikace závodů. Výhodou je, že výrobní závody nejsou
koncentrovány na jednom místě a jsou tak blíže ke svým konečným spotřebitelům. Odpadá
tak problém dlouhé distribuce. Některé z nosných značek jsou také vyráběny ve více
závodech. Primární význam je zajištění tržní poptávky, ale tento faktor může nabýt
významu např. při ohrožení výroby v některém ze závodů, ať už z jakéhokoliv důvodu.
56
-3- Střední cenový segment u nápoje Kofola. Velkou výhodou je, že nápoj Kofola je
zasazen ve střední cenové skupině, v segmentu kolových nápojů. Coca Cola má téměř
vždy cenu nasazenou výše. Kofola má své věrné zákazníky, část z nich je věrná právě
kvůli ceně, ale jistě existuje skupina nevyhraněných zákazníků, kteří nemají v oblasti
kolových nápojů preference, a nižší cena může nahrávat tomu, že se rozhodnou právě pro
Kofolu.
-3- Silná pozice na českém a slovenském trhu. Jak již bylo zmiňováno dříve, nápoj Kofola
je fenoménem českého a slovenského trhu. Konkurenční globálně působící značky typu
Coca Cola a Pepsi tak musí soutěžit s tímto, dá se říci, regionálním výrobcem. Kofola má u
českých a slovenských spotřebitelů silnou tradici a má mezi nimi mnoho loajálních
zákazníků. Přestože je zatím jasným lídrem trhu nealkoholických nápojů Coca Cola se
svým portfoliem, tržní podíl Kofoly má rostoucí tendenci.
-3- Kvalitní zaměstnanci. Skupina Kofola zaměstnává celkově více než 2000 lidí, z toho
přibližně 700 v České republice. Kofola se snaží vést moderní přístup ke svým
zaměstnancům, a přiblížit se tak standartu globálně působících nadnárodních společností,
které mají v tomto ohledu více zkušeností. Na tyto zaměstnance klade vysoké nároky a
zároveň jim poskytuje nadstandardní podmínky k práci. Kvalitní zaměstnanci jsou
základem firemního úspěchu a Kofola si je tohoto faktu vědoma.
-2- Společenská zodpovědnost Kofoly. Jedna z méně významných silných stránek skupiny
Kofola je její společenská zodpovědnost. Jedná se spíše o prestiž podniku, smýšlejícího
moderně a zároveň je to také forma určité propagace. Kofola v rámci společenské
zodpovědnosti vede kampaně za recyklaci obalových materiálů, zejména PET lahví, které
notně využívá, kampaně za správný pitný režim, finančně podporuje různé sportovní a
kulturní akce a věnuje finance na dobročinné účely.
4.2.4.2 Slabé stránky
-5- Oblíbenost Kofoly jen na českém a slovenském trhu. Slabou stránkou je velká obliba
nápoje Kofola jen na území, kde původně vznikl. Značka Kofola je pro zákazníky na
jiných trzích víceméně neznámá.
-4- Vnímání Kofoly zákazníky jako náhražkový produkt. Další aspekt, který by se dal
považovat za slabou stránku, je vnímání Kofoly jako český, náhražkový produkt. Jistě
existuje skupina nacionálně smýšlejících zákazníků, kteří podporují české produkty, ale
57
stejně tak existuje větší segment zákazníků, kteří vidí větší prestiž v zahraničních
produktech.
-3- Závislost na počasí. Velkým problémem, zřejmě celého odvětví sycených nápojů, je
v letních měsících závislost na dobrém počasí. Od počasí se zpravidla odvíjí hospodářský
výsledek podniku. Kofola ve svých tiskových zprávách z jednotlivých let uvádí, že roky
s povodněmi, dlouhou zimou, či s nepříznivým počasím, se vždy určitým způsobem
projevily do výše zisku.
-2- Chuť nápoje Kofola. Chuť nápoje Kofola jistě nevyhovuje každému. Někteří zákazníci
právě kvůli chuti záměrně nakupují konkurenční produkty.
-1- Složení nápoje Kofola. Tento faktor má malý vliv na spotřebitele. Jedná se zejména o
problémy s konzervanty a sladidly, které mají nepříznivý vliv na lidský organismus. Avšak
konkurenční nápoje tyto látky obsahují také a na rozhodování zákazníků to zřejmě nemá
téměř žádný vliv.
4.2.4.3 Příležitosti
-5- Expanze na východní trhy. Přestože samotný nápoj Kofola nejspíše v jiném regionu než
v ČR a SR nedosáhne v blízké době nějakého většího tržního podílu, souhrnné portfolio
skupiny Kofola může mít u spotřebitelů na východních trzích úspěch. Kofola už se svými
produkty alespoň částečně pronikla na maďarský, chorvatský a slovinský trh. Na těchto
trzích by se Kofola měla snažit stabilizovat svou pozici a získat vyšší tržní podíly. Dále je
zde možnost expanze do balkánských či pobaltských států. Před vstupem na daný trh by
Kofola měla analyzovat situaci a pečlivě zvážit investice.
-4- Zvyšování tržního podílu v ČR a SR. Trh kolových nápojů v české a slovenské
republice je již zřejmě nasycen, proto zde není prostor pro nějaký výrazný růst. Pro hlavní
výrobce na těchto trzích, je prioritou udržení či posilování svého tržního podílu. Kofola
svůj tržní podíl neustále zvyšuje, přestože objem prodaných nealkoholických nápojů již
několik let klesá. Je to tedy na úkor Coca Coly, či jiných výrobců. Kofola tak musí tento
trend podporovat, či se dokonce snažit o jeho zrychlení.
-4- Využití potenciálu ruského trhu. Ruský trh má obrovský potenciál. Dokazují to i
hospodářské výsledky společnosti OOO Megapack, která distribuuje a vyrábí zboží na
ruský, především moskevský trh. V hospodářském výsledku firmy Megapack sehrál
58
nemalou roli prodej nízkoalkoholických nápojů. Ruský trh je však vysoce problematický,
ať už z důvodu vysoké míry korupce, různých překážkách a nestandardnostech při
proclívání zboží, nízké vymahatelnosti práva a v neposlední řadě současného politického
napětí ohledně anexe Krymu.
-4- Výroba zdravějších nápojů. Dnešní spotřebitelé mají možnost vybírat si mezi
srovnatelnými výrobky různých výrobců. Kofola by se měla pokusit odlišit se od
konkurence tím, že bude vyrábět nápoje s co nejmenším podílem chemických přídavků.
Toto se děje již nyní a Kofola by měla s touto činností pokračovat. Navíc vzrůstá poptávka
po přírodních ovocných a zeleninových šťávách, která souvisí se zájmem spotřebitelů o
zdravý životní styl. Pokud budou tyto nápoje přírodnějšího charakteru vhodně
propagované, mohou pomoci získat určité segmenty zákazníků, pro které mají tyto
skutečnosti větší význam.
-3- Získání konkurenčních tržních podílů. Ekonomická recese naučila firmy lépe
hospodařit a hledat úspory ve všech oblastech činnosti podniku. Krize mohla eliminovat
nebo oslabit některé méně významné konkurenty a Kofola by mohla zaujmout alespoň část
jejich tržního podílu.
-2- Růst ekonomiky. V současné době dochází k oživení ekonomiky a pozvolnému
hospodářskému růstu. Pro tento argument mluví meziroční růst HDP v roce 2013 o 1,3 %.
-1- Větší nabídka zaměstnanců. Vysoká nezaměstnanost Kofole umožňuje větší možnost
výběru potenciálních zaměstnanců. Zároveň při zvýšené poptávce po zaměstnání může
firma zvýšit své požadavky, ohledně pracovních povinností, nebo snížit mzdu či
zaměstnanecké benefity. Vysoká nezaměstnanost vytváří i tlak na současné zaměstnance a
Kofola jej může využít výše uvedeným způsobem.
4.2.4.4 Hrozby
-5- Ztráta investic v Rusku. Tento bod je velice aktuální. Souvisí s ekonomickými
sankcemi vůči Rusku za anektování Krymu. Horní komora parlamentu Ruské Federace na
toto jednání reagovala přípravou zákona, který by umožnil zkonfiskovat jmění, bankovní
účty a aktiva firem i fyzických osob z USA a EU. Toto opatření by se dotklo i skupiny
Kofola, která by tak přišla o společnost OOO Megapack.
59
-4- Nepředvídatelnost východních trhů. Trhy zemí bývalého Východního bloku jsou nyní
lákavými pro nadnárodní společnosti všeho druhu, protože na jejich trzích většinou
existuje prostor pro expanzi. Tyto trhy jsou ale problematické, podobně jako je tomu
v Rusku. Panuje na nich většinou korupce, často prorostlá do politické sféry, a zejména
nízká vymahatelnost práva z důvodu špatné legislativy.
-4- Trend omezování spotřeby nealko nápojů. Tento trend se netýká pouze Kofoly, ale
celého nápojářského odvětví. Z údajů Českého statistického úřadu lze vypozorovat od roku
2008 klesající tendenci průměrné spotřeby nealkoholických nápojů na jednoho obyvatele
ČR. Tento trend jistě souvisí s ekonomickou recesí, která započala ve stejném roce.
Naopak vodárenské společnosti uvádí, že podíl lidí, kteří ve větší míře pijí kohoutkovou
vodu, v posledních letech mírně roste.
-3- Stávající silná konkurence. Hrozba konkurence je na trhu pořád. Na českém trhu
nealkoholických nápojů je nejsilnější konkurence ztělesňována firmami The Coca Cola
Company a PepsiCo Inc.
-2- Kampaně za pití vody z vodovodu. Kampaně, typu Veolie, na podporu pití vody
z vodovodu například i v restauracích, Kofola vnímá jako malou hrozbu, neboť v segmentu
balených vod má jen malý podíl trhu. Kofola navíc argumentuje nižší kvalitou klasické
kohoutkové vody. [12] Problém by byl, kdyby se tento trend dále rozšiřoval a lidé
nahrazovali kohoutkovou vodou i nápoje z jiných segmentů než jsou balené vody.
-2- Růst cen surovin a energií. S těmito faktory musí výrobce počítat. V případě, kdy již
není možné si více snižovat vlastní marži vlivem růstu těchto nákladových položek, je
nutné promítnout toto zdražení do konečné ceny pro spotřebitele.
-2- Časté změny legislativy. Časté změny legislativy jsou nepříjemný problém pro
podnikatele, kteří často do poslední chvíle neví, jaké legislativní úpravy budou platné.
Legislativní změny daňových tarifů často závisí na tom, která politická strana právě získala
vliv po volbách. V tomto chybí České republice dlouhodobá koncepce, která by byla
nezávislá na obměnách politiků. Podnikatelé v takovémto nestálém prostředí pak velice
obtížně činí rozhodnutí dlouhodobějšího charakteru.
-2- Hrozba tzv. daně z obezity. Občas se objeví návrh na zavedení tzv. daně z obezity, po
vzoru jiných zemí. Tato daň by se vztahovala na „nezdravá“ jídla a nápoje, tzn. na
potraviny s vysokým podílem zejména tuku a cukru, jejichž nadměrná spotřeba vede
60
k obezitě. Tato daň by byla zahrnuta ve vyšší ceně pro spotřebitele a nepochybně by se
částečně projevila na nižší spotřebě.
4.3 Obchodní strategie skupiny Kofola
4.3.1 Základní komponenty obchodní strategie
Obchodní strategie se sestává ze tří základních komponent, tj. výrobků, trhů a funkcí.
V první řadě budou definovány tyto základní komponenty, na jejichž základě je obchodní
strategie postavena.
Výrobky
Skupina Kofola působí v nápojářském průmyslu s širokým portfoliem výrobků,
sestávajícím se z minerálních vod, sirupů, sycených, dětských, energetických nápojů a
přírodních džusů a šťáv. Produktové portfolio je diverzifikováno také kvalitativně na
výrobky standardní a prémiové. S takovou šíří výrobků není možné identifikovat typického
zákazníka pro celé portfolio, nýbrž je nutné analyzovat každý nápojový segment, či
dokonce nápoj, zvlášť. Pro nápoj Kofola je typický zákazník identifikován jako spotřebitel
ve věku mezi 20. a 30. rokem s průměrným sociálním statusem, který má radost ze života,
je spontánní a optimistický a rád tráví svůj čas s přáteli aktivní formou. [46]
Trhy
Skupina Kofola působí především v regionu střední a jihovýchodní Evropy a na ruském
trhu v oblasti Moskvy. Většina z celkových sedmi výrobních závodů je geograficky
koncentrována spíše v oblasti střední Evropy. Dva z nich jsou v České republice, jeden na
Slovensku, tři v Polsku a jeden výrobní závod se nachází v Rusku. Český a slovenský trh
je, v ohledu produktového portfolia Kofoly směřující na tyto trhy, víceméně identický, jiná
situace panuje na polském trhu. Na polském trhu zůstávají původní značky společnosti
HOOP doplněné o nové produkty skupiny Kofola. Původní výrobky HOOP mají již tradici
a získané tržní podíly, proto by bylo jim nelogické konkurovat výrobky obdobného typu.
Dlouhodobě nejsilnějšími prodejními regiony nápoje Kofola je Morava a západní
Slovensko. V současné době Kofola pozoruje trend vyšší prodejnosti i v Praze a jižních
Čechách. [28]
61
Skupina Kofola také částečně působí na maďarském, chorvatském a slovinském trhu, kam
dodává některé své výrobky. Avšak úspěch značky Kofola je omezen pouze na český a
slovenský trh, pro jiné trhy je tato značka neznámá. Kofola se vyváží i do USA a Kanady,
ale toto je záležitost opravdu marginálního charakteru. [46]
Funkce
Skupina Kofola svoji činnost omezuje na výrobu, distribuci a prodej nápojů, v rámci
katalogů GASTRO, IMPULS a RETAIL. Z dostupných informací Kofola neprojevila
zájem o širší vertikální integraci do odvětví.
4.3.2 Současná obchodní strategie skupiny Kofola
V rámci Porterových tzv. generických strategií se skupina Kofola vydávala až do nedávné
doby cestou převážně nákladové strategie, kdy je nízká cena výrobku největší
konkurenční zbraní. Tato nákladová strategie vyžadovala neustálé vyjednávání s dodavateli
o ceně surovin, neustálé zefektivňování výrobního procesu, optimalizaci distribuce a další
hledání možností úspor. Kofola přiznává, že má stále rezervy v efektivitě a zároveň
dodává, že snaží tyto rezervy eliminovat. [27] Od roku 2013 se však Kofola od této
strategie částečně odklonila, právě kvůli vyšším vstupním nákladům, jako jsou neustálý
růst cen pohonných hmot, výrobních surovin a obalových materiálů. [48] Neustálý byl také
tlak ze strany maloobchodních řetězců na výši marže Kofoly. [71] Právě v roce 2013
prohlásil Jannis Samaras, že Kofola již nepůjde cestou cenových válek ale naopak cestou
kvalitnějších a zdravějších nápojů. [49]
S tímto souvisí několik let nazpět podnikané kroky Kofoly, směřující ke zdravějším
nápojům. Ať již investicemi do technologií, umožňujících vyrábět zdravější a kvalitnější
nápoje, ale také akvizicemi v segmentu tzv. zdravých nápojů. Na konci roku 2012 získala
Kofola majoritní podíl v síti fresh barů UGO a na začátku roku 2014 Kofola koupila síť
Mangaloo. Kofola tak využívá toho, že segment džusů má konstantně klesající charakter a
naproti tomu v České republice silně vzrůstá trh s čerstvými šťávami. [38] Kofola
odhaduje, že v roce 2014 se budou čerstvé šťávy podílet na celkovém obratu firmy ve výši
5 %, a zároveň věří v další růst tohoto segmentu. [12]
V současné době Kofola, díky těmto akvizicím, provozuje 37 fresh barů, které hodlá
sjednotit pod značkou UGO. Zároveň Kofola plánuje otevírat další fresh bary pod touto
62
značkou a to jak vlastní, tak i ve formě frančíz. [41] Kofola se také stala prostřednictvím
těchto akvizicí největším provozovatelem fresh barů ve střední Evropě. [71]
Překvapujícími jsou údaje Českého statistického úřadu, dle kterých se tuzemská spotřeba
ovoce nijak zásadně nemění, naproti tomu spotřeba zeleniny od roku 2005 u všech
sledovaných druhů zeleniny stoupla. Tento trend potvrzují i zástupci Kofoly, kteří uvádějí,
že čerstvé zeleninové nápoje přitahují do jejich fresh barů UGO úplně novou skupinu
zákazníků. [38]
Strategie Kofoly na již působících trzích se koncentruje na zvyšování tržních podílů
v jednotlivých segmentech a zejména výroba kvalitních produktů. Generální ředitel Kofoly
avizoval, že Kofola nechce být lídrem trhu za každou cenu. Důležitějším aspektem je pro
firmu kvalita prodávaných produktů a jejich renomé. Dle Jannise Samarase zákazníci tyto
kroky dokáží ocenit. Zároveň si chce Kofola udržet takovou pozici, aby mohla ve svém
odvětví udávat trendy. [28] Kofola se tak vydala cestou částečné diferenciace produktů,
které mají tzv. vyšší přidanou hodnotu, ve formě kvality a zdravějšího složení.
V rámci základních alternativ strategického rozvoje Kofola využívá kombinovanou
strategii stability a expanze. Strategie stability je Kofolou využívána na již nasycených
trzích, kde již není výrazná možnost expanze. Do těchto trhů řadíme český, slovenský a
polský trh nealkoholických nápojů. V rámci této strategie Kofola stabilizuje své postavení
na těchto trzích diverzifikací produktového portfolia, jeho rozšiřováním a také
zefektivněním činností podniku, jako jsou výroba, distribuce a samotný prodej. Produktové
portfolio, jak již bylo zmíněno mnohokrát předtím, je diverzifikováno na produkty
standardní a prémiové, je neustále inovováno, jsou do něj zařazovány zcela nové produkty
a nově získané značky. Inovace produktů jsou uskutečňovány nejen doplňováním o nové
příchutě a vylepšování receptur, například o zdravější přísady, ale i z hlediska praktičnosti
obalových materiálů. V rámci výroby, distribuce a prodeje dochází k nákupu nových
technologií, prostředků a optimalizaci těchto procesů z hlediska efektivnosti.
Strategii expanze Kofola využívá k proniknutí na nové trhy a zvýšení svého vlivu na těchto
trzích. K těmto trhům lze řadit maďarský, chorvatský, slovinský a ruský trh. Ačkoliv jsou
tyto trhy mnohdy problematičtější, vyznačují se velkým potenciálem, který je třeba využít
a získat si na těchto trzích dobré jméno, neboť i konkurence si je nepochybně tohoto
potenciálu vědoma.
63
Pronikání na tyto trhy je provázeno zájmem Kofoly o tamní značky, zejména o ty s tradicí.
Právě na tradici a lokálnosti značky chce Kofola stavět. Kofola průběžně vyhodnocuje
akviziční příležitosti, které se objevují v této oblasti, neboť jak prohlásil její generální
ředitel, Kofola považuje trh jihovýchodní Evropy za velmi zajímavý. [27]
Příkladem tohoto jednání je aktuální zájem Kofoly o slovinskou minerální vodu Radenska.
Vstupem na slovinský nápojový trh chce Kofola posílit svoje produktové portfolio o tuto
minerálku a získat možnost expanze na Balkán. Obchodní ředitel Kofoly ČeskoSlovensko,
Marián Šefčovič uvádí, že Kofola by touto akvizicí nejenom rozšířila své portfolio nápojů
o minerálku, která v dosavadním portfoliu není zastoupena, ale zároveň by získala kvalitní
značku, silnou především v bývalých jihoslovanských regionech, kterou by Kofola měla
možnost dále rozvíjet. [40]
Skupina Kofola bere možnosti expanze na nové trhy velice vážně, neboť právě na těchto
trzích jsou největší možnosti k růstu.
4.3.3 Návrh nové obchodní strategie
Návrh obchodní strategie musí korespondovat s misí a cíli společnosti Kofola, které jsou:
„Do roku 2017 chceme být československou jedničkou v gastru a impulsu, udržet
postavení v retailu a nabídneme naše nápoje ve zdravější podobě. Stejně jako dosud
budeme naše produkty vyrábět s co největší péčí a láskou.“ [51]
Současnou strategii Kofoly shledávám, na základě provedených analýz, za víceméně
správnou. Návrh obchodní strategie v této práci bude spíše záležitost doplňujícího
charakteru. Pro návrh obchodní strategie pro skupinu Kofola budu vycházet z provedené
SWOT analýzy, ze které lze odvodit základní 4 strategie, viz teoretická část. Návrh
obchodní strategie bude založen na strategii SO (Strong, Opportunities) – tedy na využití
silných stránek ve prospěch příležitostí. Nyní budou následovat jednotlivá strategická
opatření:
A. Další zvyšování tržních podílů v jednotlivých segmentech na českém a
slovenském trhu. Tento záměr zcela koresponduje s cíli společnosti Kofola, která
se chce do roku 2017 stát československou jedničkou v gastru a impulsu a udržet si
postavení v retailu. Toto zvyšování tržních podílů se netýká jen nápoje Kofola, kde
je nárůst podílu na trhu velmi pozvolný, ale i dalších segmentů, ve kterých Kofola
64
působí. Velký potenciál má trh s čerstvými šťávami. Kofola by se měla soustředit
na širší distribuci a dostupnost těchto nápojů. Tyto nápoje je třeba udržovat
v chladu, proto jsou pro ně ideální nápojové automaty. Problémem by mohla být
omezená trvanlivost produktů jen na 3-4 týdny. Tyto nápojové automaty mohou být
umístěné na frekventovaných místech, jako jsou nákupní centra, benzínové stanice,
některé zastávky městských hromadných doprav a podobně. Zajímavá by v tomto
ohledu mohla být i spolupráce s obchody se zdravou výživou, či nových
maloobchodních řetězců značek Náš grunt a Sklizeno, které se specializují na
nabídku čerstvých potravin od lokálních producentů. Po vytvoření širší sítě, kde by
byly tyto produkty dostupné, by Kofola mohla využít svých zkušeností
s marketingovými kampaněmi a zahájit masovější propagaci těchto produktů.
Mohla by tak být navázána oboustranně výhodná spolupráce, kdy by Kofola
zajišťovala distribuci a reklamu produktů do těchto řetězců, které by zároveň
následně profitovaly z vyšší návštěvnosti.
B. Další expanze na východní trhy. Kofola již užívá tuto strategii, kdy se snaží více
expandovat na trhy jihovýchodní Evropy a Ruska, kde vidí potenciál pro růst firmy.
Kofola by se měla snažit tuto expanzi urychlit, ve snaze získat před konkurencí
náskok. Dalším krokem Kofoly na těchto trzích by mělo být soustředění na
rozšiřování výrobkového portfolia a zejména na akvizice místních značek. Důležitá
je také snaha Kofoly působit na vnímání zákazníků a snažit se ovlivnit, jakým
způsobem vnímají Kofolu. Pro Kofolu z toho vyplývá snaha o navázání užších
vztahů s místními dodavateli, odběrateli, případně i jinými regionálními výrobci
(např. spolupráce v ČR s firmou ETA na značce Bublimo). Kofola musí na těchto
trzích provést velice detailní PEST analýzu zaměřenou na obyvatele, a nabízet jim
přizpůsobené a vhodně propagované portfolio výrobků. S tímto souvisí i úspěch
skupiny Kofola na ruském trhu s nízkoalkoholickými nápoji.
C. Adaptace produktů určených pro jiné trhy. Tento bod navazuje na předcházející
myšlenku. Právě adaptace produktů může být na těchto trzích klíčovou záležitostí.
Různé národy, různé chutě - tak to lze pojmenovat. Například Poláci mají v oblibě
sladší sycené nápoje, než jakým je například Kofola na českém a slovenském trhu.
Kofola by měla na každém trhu provést výzkum spotřebitelů, který by tyto chuťové
preference odhalil. Někdy se přizpůsobují receptury nápojů kvůli lepší dostupnosti
65
místních zdrojů pro výrobu. Právě adaptaci svých produktů využívají i konkurenční
nápojářské společnosti, například The Coca Cola Company. Mnozí Američané
považují Coca Colu vyrobenou v Mexiku za chuťově lepší a neváhají za ni zaplatit
více. Rozdíl je právě v užívání místních zdrojů – v jedné oblasti se používá ke
slazení sirup z kukuřice, v jiné sirup z cukrové třtiny. [24] Tímto příkladem má být
demonstrováno, že využívání místních zdrojů je v praxi hojně aplikováno, i když to
může mít vliv na celkový produkt.
D. Výstavba nového výrobního závodu. V rámci navrhované expanze na východní
trhy by bylo dobré, v závislosti na dosaženém průniku v segmentu nealkoholických
nápojů, postavit výrobní závod určený pro tyto trhy. Dle dostupných údajů nelze
odhadnout, jaká část produkce směřuje na maďarský, chorvatský, slovinský a další
trhy v oblasti jihovýchodní Evropy, ale postavením výrobního závodu ve
zmiňovaném regionu by se eliminovala nákladná distribuce na místní trhy. I u
tohoto kroku je třeba provézt pečlivou analýzu, zda existuje dostatečná poptávka na
uvažovaných trzích, vzít v úvahu legislativní podmínky v daném státě, analyzovat
náklady na výstavbu a výrobu, popř. návratnost investic.
E. Výroba zdravějších nápojů. Další příležitostí pro Kofolu je výroba zdravějších
klasických nápojů. Kofola se snaží své produkty neustále vylepšovat, ale stále tu je
pro inovace prostor. Spotřebitelé by jistě ocenili klasické nápoje, jakým je i nápoj
Kofola, bez konzervantů, popř. chemických sladidel, které mají, dle mnohých
studií, škodlivý vliv na lidský organismus. Výroba zdravějších nápojů je úkol spíše
pro laboratoře Kofoly. Inovace tímto směrem by měly být co nejvíce podporovány.
Návrhy uvedené výše musí být posouzeny z hlediska vhodnosti, přijatelnosti a
uskutečnitelnosti, viz teoretická část práce. Myslím, že navrhovaná opatření se shodují
s misí společnosti a že jsou přijatelná pro akcionáře, zákazníky i zaměstnance celé skupiny
Kofola. Uskutečnitelností těchto návrhů se bude částečně zabývat následující odhad
nákladů.
4.3.4 Rámcový odhad nákladů na realizaci nové strategie
V rámci této podkapitoly budou rozebrána jednotlivá strategická opatření z hlediska
efektivnosti. Bohužel s ohledem na nedostatek relevantních informací o současné strategii
66
skupiny Kofola není možné provést podrobnější komparaci současné a navrhované
strategie ani přesnější nákladové vyjádření. Každé z opatření totiž vyžaduje určité náklady
navíc k realizaci a úkolem této podkapitoly je odhadnout, zda následný prospěch
z navrhovaných opatření převýší náklady. Nutné je podotknout, že skupina Kofola
k některým z těchto opatření nepochybně směřuje nebo již dokonce podnikla kroky nutné
k jejich uskutečnění.
Zvýšení tržních podílů v jednotlivých segmentech. Zvýšení podílu ovocných a
zeleninových šťáv na celkovém obratu firmy Kofola by mělo být provázeno širší distribucí,
kterou by zajišťovala samotná Kofola. Kofola by také musela investovat do koupě
nápojových automatů, či využít stávající sítě automatů. Samotná distribuce by pro Kofolu
znamenala vyšší náklady, možná nábor nových zaměstnanců a otázka je, zda má Kofola
k distribuci dostatek dopravních prostředků, a zda by i v tomto ohledu nemusela
investovat. Naopak spolupráce s řetězci typu Náš grunt a Sklizeno by pro Kofolu mohla
být výhodná v tom, že v rámci propagačních kampaní by byly propagovány i tyto řetězce,
které by za propagaci Kofole platily. Náklady na tento rozvoj bych označil za nevýznamné,
navíc v souladu s firemní filosofií, kdy Kofola každoročně investuje do svých značek
desítky mil. korun. Pro Kofolu by bylo velkým kladem navázání spolupráce s dalším
regionálním producentem a z toho plynoucí renomé.
Expanze na jiné trhy. Expanze na jiné trhy je přímo spojená s investicemi, jako jsou
počáteční analýzy trhu apod. Na těchto trzích je třeba vytvořit obchodní zastoupení, či
navázat spolupráci s místním distributorem a zajistit dodávky výrobků až na místo. Na
některých trzích již panuje velice silná konkurence, která má nad Kofolou místy i 15letý
náskok. Souvisí to s tím, že nadnárodní nápojářské firmy působí na těchto trzích mnohdy
již od rozpadu Východního bloku, kdy se tyto trhy otevřely. Největším nákladem na tyto
trhy je nejspíše distribuce a marketing. I přesto, že vstup na tyto trhy může být velkou
počáteční investicí, pokud firma zvolí správnou strategii, v dlouhodobém horizontu se tato
investice vyplatí.
Přizpůsobení produktů. Adaptace produktů je většinou přímo závislá na regionálně
dostupných zdrojích. Úprava receptur nápojů musí také vzít ohled na chuťové preference
tamních zákazníků. Co se týče nákladů, bývá toto opatření výraznou úsporou, neboť
dovážet lokálně nedostupné suroviny do větších vzdáleností je logisticky náročné a
ekonomicky neefektivní.
67
Výstavba výrobního závodu. Výstavba nového závodu v oblasti jihovýchodní Evropy
vyžaduje velké finanční investice. Hodnota obdobných závodů, postavených např.
v Polsku, včetně technologií, se pohybuje na částce okolo 15 mil. eur. Část těchto nákladů
by mohla být proplacena i z fondů EU za splnění určitých podmínek. V roce 2011 Kofola
nakoupila nové technologie v hodnotě 150 mil. korun, přičemž 44,7 mil. Kč získala Kofola
z dotačních programů EU. Pokud jsou tedy tyto zdroje k dispozici, je třeba je využít. Česká
republika je však v oblasti čerpání dotací z EU výrazně pod průměrem celé unie. [17]
Geografické umístění výrobního závodu v oblasti Balkánu by bylo výhodné tím, že
produkty by byly blíže konečným spotřebitelům a byla by tím zároveň eliminována dlouhá
a ekonomicky nákladná distribuce.
Výroba zdravějších produktů. Výroba zdravějších nápojů přímo souvisí s investicemi do
výzkumu a vývoje. Dle výroční zprávy Kofoly ČeskoSlovensko a.s. vydala společnost,
patřící do skupiny Kofola, na výzkum a vývoj částku ve výši 6,274 mil. Kč. Náklady na
výzkum a vývoj by měly být téměř nutností, neboť jsou krokem k dalšímu zdokonalování
receptur nápojů a výrobních procesů.
68
5 Závěr
Cílem této práce byla analýza vnitřního a vnějšího prostředí skupiny Kofola, vypracování
podnikové strategie, provedení komparace s její současnou strategií a následně
vyhodnocení závěrů z hlediska efektivity. S ohledem na stanovený cíl práce lze
konstatovat, že byl částečně naplněn až na nemožnost provedení podrobnější komparace
současné strategie Kofoly a navrhovaných opatření.
Teoretická část práce je rozčleněna na tři základní prvky, kterým se, jak už je z názvu
patrné, práce věnuje. Těmito prvky jsou nadnárodní společnosti, strategická analýza a
obchodní strategie. V teoretické části jsou uvedeny poznatky zaměřené na praktické
využití, a to zejména v oblasti strategické analýzy a obchodní strategie. Strategická analýza
se sestává z analýzy vnějšího (PEST analýza) a vnitřního prostředí podniku a Porterova
modelu pěti sil. Z údajů těchto dílčích analýz je sestavena SWOT analýza, která
identifikuje silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby. Obchodní strategie se
zabývá jednotlivými typy užívaných strategií, zejména Porterovými tzv. generickými
strategiemi, a dále alternativami strategického rozvoje. Vlastní návrh strategie je založen
na údajích ze SWOT analýzy, ze které je i odvozena příslušná strategie. Praktická část
práce koresponduje se strukturou teoretické části a podrobně analyzuje skupinu Kofola.
Cílem této analýzy bylo získat podklady pro vlastní návrh obchodní strategie určenou
skupině Kofola.
Co se týče obchodní strategie dle klasického Porterova pojetí, skupina Kofola v současné
době změnila směr z čistě nákladové strategie na částečně diferencovanou. Až do nedávné
doby Kofola využívala nákladovou obchodní strategii, avšak vyšší nákladové vstupy, jako
jsou růsty cen pohonných hmot, surovin pro výrobu, a tlak maloobchodních řetězců na výši
marže, donutil Kofolu tuto strategii opustit. Kofola částečně diferencovala část svého
portfolia, a tzv. přidanou hodnotou navíc je u jejich nápojů kvalita a zdravější složení.
Díky novým technologiím nyní dokáže vyrábět zdravější nápoje a zároveň se Kofola
v roce 2014, po zohlednění nových akvizic, stala lídrem na českém trhu v segmentu tzv.
zdravých nápojů. Tento segment trhu, představován čerstvými ovocnými a zeleninovými
šťávami, je intenzivně rostoucí a s velkým potenciálem.
V rámci základních alternativ strategického rozvoje Kofola využívá kombinovanou
strategii stability a expanze. Strategii stability skupina Kofola využívá na již nasycených
69
trzích, kterými jsou Česko, Slovensko a Polsko. Strategie expanze je Kofolou využívána na
trzích jihovýchodní Evropy a Ruska. Konkrétně se jedná o maďarský, chorvatský,
slovinský a ruský trh.
Návrh obchodní strategie pro skupinu Kofola byl sestaven na základě SWOT analýzy, a
z ní vycházející strategie na využití silných stránek ve prospěch příležitostí. V práci jsou
stanovena strategická opatření, mezi která patří návrh na další zvyšování tržního podílu
portfolia Kofoly na českém a slovenském trhu, doporučení další expanze na východní trhy,
myšlenka na adaptaci produktů pro příslušné trhy s využitím lokálních zdrojů, návrh na
výstavbu výrobního závodu určeného pro trhy jihovýchodní Evropy a doporučení pro
Kofolu ohledně výzkumu a vývoje, se zaměřením na výrobu nápojů zcela bez chemických
aditiv. Všechny tyto kroky mají za cíl další rozvoj a růst celé skupiny Kofola.
70
6 Seznam použitých zdrojů
Knižní zdroje a periodika:
[1] BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Vyd. 1. Brno: VUT v Brně, 1999,
137 s. ISBN 80-214-1496-0.
[2] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s.
ISBN 80-717-9603-4.
[3] DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V
Praze: C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. ISBN 978-80-7400-224-3.
[4] DVOŘÁČEK, Jiří. Společné a nadnárodní podniky. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2006.
ISBN 80-245-1029-4.
[5] KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, 279 s. ISBN
978-80-7380-174-8.
[6] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H.
Beck, 2003, xii, 172 s. ISBN 80-717-9578-X.
[7] KOURDI, Jeremy. Podniková strategie: průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vyd. 1.
Brno, 2011, 300 s. ISBN 978-80-251-2725-4.
[8] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Vyd. 1. Praha:
Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
[9] MIKOLÁŠ, Zdeněk, Jindra PETERKOVÁ a Milena TVRDÍKOVÁ. Konkurenční
potenciál průmyslového podniku. Vyd. 1. C.H. Beck, 2011, xix, 338 s. Beckova edice
ekonomie. ISBN 978-80-7400-379-0.
[10] PICHANIČ, Mikuláš. Mezinárodní management a globalizace. Vyd. 1. Praha: C. H.
Beck, 2004. ISBN 80-717-9886-X.
[11] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2000, 101
s. ISBN 80-717-9422-8.
[12] WOLF, Vojtěch. Daň z obezity by byla absurdní. Lidové noviny. 2014, XXVII, č. 59.
71
[13] ZADRAŽILOVÁ, Dana. Řízení transnacionálních firem. Vyd. 1. Praha: VŠE, 1994,
133 s. ISBN 80-707-9964-1.
Elektronické zdroje:
[14] Bublinky Kofoly znovu stoupají vzhůru. Idnes.cz [online]. [cit. 2014-03-20].
Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/bublinky-kofoly-znovu-stoupaji-vzhuru-fck-
/ekonomika.aspx?c=A021011_155529_ekonomika_klu
[15] Cizinci: Počet cizinců. Český statistický úřad [online]. [cit. 2014-03-25]. Dostupné z:
http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/ciz_pocet_cizincu
[16] Co se skrývá v tepličkách?. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-26].
Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=449&
vybranyrok=2012
[17] Česko čerpá dotace nejhůř v celé EU, loni přišlo o 10 miliard. Česká televize [online].
[cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/261878-cesko-
cerpa-dotace-nejhur-v-cele-eu-loni-prislo-o-10-miliard/
[18] Česko poroste podle OECD o 1,1 procenta. Sobotka odmítl poplatky na
VŠ. Idnes.cz [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/sobotka-
jednal-s-tajemnikem-oecd-gurrriou-fg6-
/ekonomika.aspx?c=A140318_102752_ekonomika_kop
[19] ČNB včera nakoupila eura za miliardy. Jak intervence fungují a kdy skončí?
(+komentáře). Patria online [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z:
http://www.patria.cz/zpravodajstvi/2486239/cnb-vcera-nakoupila-eura-za-miliardy-jak-
intervence-funguji-a-kdy-skonci.html
[20] Ekonomika. Wikipedie [online]. [cit. 2014-03-25]. Dostupné z:
http://cs.wikipedia.org/wiki/%C4%8Cesko#Ekonomika
[21] Gastro portfolio. [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/souboryeditor/prezenter_gastro_kofola_CZ_12_2_2013.pdf
[22] HDP 2014, vývoj hdp v ČR. Kurzy.cz [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z:
http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/
72
[23] Historie. O firmě Kofola [online]. [cit. 2014-03-20]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/18-historie.html
[24] Chceme Coca-Colu vyrobenou v Mexiku, volají Američané. Rozdíl je v
cukru. Idnes.cz [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/mexicka-
coca-cola-v-usa-triumfuje-nad-tou-pravou-americkou-p39-
/zahranicni.aspx?c=A130902_125808_zahranicni_btw
[25] Impuls portfolio. [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/souboryeditor/prezenter_impuls_kofola_CZ_12_2_2013.pdf
[26] Inflace - druhy, definice, tabulky. Český statistický úřad [online]. [cit. 2014-03-24].
Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace
[27] J. Samaras: Prioritu v Kofole má heslo "prodávat lépe". CIAnews.cz [online]. [cit.
2014-03-30]. Dostupné z: http://www.cianews.cz/rozhovory-cianews/j-samaras-prioritu-v-
kofole-ma-heslo-prodavat-lepe/
[28] Jannis Samaras: Kofola vsadila na franchisu. Franchising.cz [online]. [cit. 2014-03-
30]. Dostupné z: http://franchising.cz/moje-firma/1765/jannis-samaras-kofola-vsadila-
franchisu/
[29] Kariéra v Kofole. Kariéra [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://firma.kofola.cz/34-kariera-v-kofole.html
[30] Katalogy ke stažení. Naše nápoje [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/59-katalogy-ke-stazeni.html
[31] Kofola a.s. otevřela nový výrobní závod v Polsku. Tiskové centrum: Archiv
zpráv [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=187&
vybranyrok=2005
[32] Kofola a.s. posiluje distribuci 31 nákladními vozy VOLVO*. Tiskové centrum: Archiv
zpráv [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=171&
vybranyrok=2004
73
[33] Kofola bude jezdit ve vozech ŠKODA. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit.
2014-03-26]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=506&
vybranyrok=2014
[34] Kofola historie. Kofola [online]. [cit. 2014-03-20]. Dostupné z:
http://www.kofola.cz/index/kofola-historie
[35] Kofola i přes lepší hospodářské výsledky očekává těžký rok, chce v něm prorazit s
vodou pro kojence. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-30]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=413&
vybranyrok=2012
[36] Kofola inovuje IT infrastrukturu. Sází na řešení od Google. Tiskové centrum: Archiv
zpráv [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=464&vybra
nyrok=2013
[37] Kofola investovala do unikátní technologie, nabídne novinky zcela bez
konzervantů. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=399&
vybranyrok=2011
[38] Kofola investuje do zdravé budoucnosti. Po síti fresh barů UGO koupila síť Mangaloo
a je jedničkou na trhu. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-20]. Dostupné
z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=505&
vybranyrok=2014
[39] Kofola jde do terénu s tablety od Samsungu. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online].
[cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=499&vybra
nyrok=2013
[40] Kofola má zájem o slovinskou minerální vodu Radenska a o vstup na balkánský
trh. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z:
74
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=511&
vybranyrok=2014
[41] Kofola myslí čerstvě. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-30].
Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=456&
vybranyrok=2013
[42] Kofola se slučuje s významným polským výrobcem nealkoholických nápojů –
společností Hoop. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z:
http://firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=215&vybra
nyrok=2007
[43] Kofola si vybrala Toyotu. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-26].
Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=201&
vybranyrok=2006
[44] Kofola sladí stévií. A aspartamem navrch. Vitalia.cz [online]. [cit. 2014-03-27].
Dostupné z: http://www.vitalia.cz/clanky/kofola-sladi-stevii-a-aspartamem-navrch/
[45] Kofola úspěšně provedla první emisi dluhopisů denominovaných v Kč se splatností v
říjnu 2018. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=492&vybra
nyrok=2013
[46] Kofola vsadila na nostalgii. Fresh marketing [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://www.freshmarketing.cz/clanky/kofola-vsadila-na-nostalgii
[47] Kofola vstupuje do Asociace společenské odpovědnosti. Asociace společenské
odpovědnosti [online]. [cit. 2014-03-18]. Dostupné z:
http://www.spolecenskaodpovednostfirem.cz/obsah/186/kofola-vstupuje-do-asociace-
spolecenske-odpovednosti/
[48] Kofola vzdala cenové války, přesto zvýšila tržby i zisk. E15.cz [online]. [cit. 2014-03-
27]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/byznys/prumysl-a-energetika/kofola-vzdala-cenove-
valky-presto-zvysila-trzby-i-zisk-967060
75
[49] Kofola zvýšila obrat i zisk. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-26].
Dostupné z:
http://firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=460&vybra
nyrok=2013
[50] Kofola: Wyniki grupy Kofola za 2012 rok. [online]. [cit. 2014-04-17]. Dostupné z:
http://www.kofola.pl/data/kategorie/47/dokumenty/2012.pdf
[51] Mise, vize. O firmě Kofola [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/20-mise-vize.html
[52] Naše nápoje. Naše nápoje [online]. [cit. 2014-03-21]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/26-nase-napoje.html
[53] Nejobdivovanější firmy ČR si k optimalizaci logistiky vybírají stále
LOGIO. Logio [online]. [cit. 2014-03-30]. Dostupné z:
http://www.logio.cz/nejobdivovanejsi-firmy-cr-si-k-optimalizaci-logistiky-vybiraji-stale-
logio/
[54] Nezaměstnanost drží 8,6 procenta, u expertů ale vládne optimismus. Česká
televize [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z:
http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/265761-nezamestnanost-drzi-8-6-procenta-u-
expertu-ale-vladne-optimismus/
[55] Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2014. Kurzy.cz [online]. [cit. 2014-04-17].
Dostupné z:http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/
[56] Obyvatelstvo. Český statistický úřad [online]. [cit. 2014-03-25]. Dostupné z:
http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/obyvatelstvo_lide
[57] OVOCNÉ DŽUSY JUPÍ UŽ I V KRABICI - Společnost Kofola inovuje nápoje pod
značkou Jupí. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=181&
vybranyrok=2005
[58] Podporujeme. O firmě Kofola [online]. [cit. 2014-03-19]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/23-podporujeme.html
76
[59] Portfolio. Coca Cola [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://www.coca-
cola.cz/portfolio
[60] Produkty. PEPSICO [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z:
http://www.pepsico.cz/product/
[61] Profil společnosti. O firmě Kofola [online]. [cit. 2014-03-18]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/21-profil-spolecnosti.html
[62] Prokletá cola kazí zuby a kosti. Může za to nápoj, nebo my?. OnaDnes.cz [online].
[cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://ona.idnes.cz/prokleta-cola-kazi-zuby-a-kosti-muze-
za-to-napoj-nebo-my-pig-/zdravi.aspx?c=A100514_135739_zdravi_ves
[63] Průměrná mzda klesla téměř o 500 Kč. Nejvíc se snížila Pražanům. Idnes.cz [online].
[cit. 2014-03-25]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/prumerna-mzda-v-cesku-za-4-
ctvrtleti-2013-dh0-/ekonomika.aspx?c=A140311_090842_ekonomika_spi
[64] Recept na Kofolu zná jen 7 lidí. Vznikl jako náhražka imperialistické Coca-
Coly. Ihned.cz [online]. [cit. 2014-03-20]. Dostupné z: http://life.ihned.cz/c1-54912440-
recept-na-kofolu-zna-jen-7-lidi-vznikl-jako-nahrazka-imperialisticke-coca-coly
[65] Rusko: Základní podmínky pro uplatnění českého zboží na
trhu. BusinessInfo.cz [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z:
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/rusko-zakladni-podminky-pro-uplatneni-ceskeho-
19090.html#TOP
[66] Ruský parlament připravuje zákon o zabavení majetku západních
firem. Idnes.cz [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z: http://zpravy.idnes.cz/rusky-
parlament-pripravuje-zakon-o-zabaveni-majetku-pcu-
/zahranicni.aspx?c=A140305_100952_zahranicni_vez
[67] Santa drinks a.s. zahájila výrobu na Slovensku. Tiskové centrum: Archiv
zpráv [online]. [cit. 2014-03-26]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=135&
vybranyrok=2002
[68] Spojení Kofola - Hoop potvrzeno valnou hromadou. Tiskové centrum: Archiv
zpráv [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z:
77
http://firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=248&vybra
nyrok=2008
[69] Spółka: Informacje ogólne. Kofola [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z:
http://www.kofola.pl/spolka/informacje-ogolne
[70] Struktura. O firmě Kofola [online]. [cit. 2014-03-18]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/24-struktura.html
[71] Tržby Kofoly zůstaly stabilní, její tržní podíly rostly. Tiskové centrum: Archiv
zpráv [online]. [cit. 2014-03-27]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=512&
vybranyrok=2014
[72] UGO se přidalo ke Kofole. Franchising.cz [online]. [cit. 2014-03-31]. Dostupné z:
http://franchising.cz/clanek/1522/ugo-pridalo-ke-kofole/
[73] Volný pohyb zboží. Euroskop.cz [online]. [cit. 2014-03-24]. Dostupné z:
https://www.euroskop.cz/8734/sekce/volny-pohyb-zbozi/
[74] Výsledky skupiny Kofola S.A. v roce 2009 – Silné značky krize nezničí!. Tiskové
centrum: Archiv zpráv [online]. [cit. 2014-03-28]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=350&
vybranyrok=2010
[75] Změní se situace na trhu colových nápojů?. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online].
[cit. 2014-03-27]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/index.php?menu=39&zobrazdetail=1&idclankunovinka=134&
vybranyrok=2002
[76] Životní prostředí. O firmě Kofola [online]. [cit. 2014-03-19]. Dostupné z:
http://www.firma.kofola.cz/79-zivotni-prostredi.html
78
Seznam obrázků:
Obrázek č. 1: Struktura skupiny Kofola ....................................................................... 31
Obrázek č. 2: Vývoj HDP v ČR ................................................................................... 41
Obrázek č. 3: Vývoj nezaměstnanosti v ČR ................................................................. 42
Seznam tabulek:
Tabulka č. 1: Dceřiné společnosti Kofola ČeskoSlovensko, a.s. k 31.12.2012 .............. 31
Tabulka č. 2: Ukazatele likvidity ................................................................................. 48
Tabulka č. 3: Ukazatele zadluženosti ........................................................................... 48
Tabulka č. 4: Ukazatele efektivnosti užití zdrojů ......................................................... 49
Tabulka č. 5: Ukazatele rentability .............................................................................. 49
Tabulka č. 6: SWOT analýza ....................................................................................... 54
Seznam grafů:
Graf č. 1: Objemový podíl na trhu nealko nápojů v ČR ................................................ 38
79
7 Přílohy
Příloha č. 1: Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty z Výroční zprávy Kofola a.s. pro rok 2012,
z nichž byly čerpány data pro finanční analýzu. Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty se
v dokumentu nachází na stranách 10 až 12.
