obvladovanje reklamacij v pakirnici trdnih …znamke zdravil brez recepta, ki se uporabljajo za...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management delovnih procesov

OBVLADOVANJE REKLAMACIJ V PAKIRNICI TRDNIH IZDELKOV

FARMACEVTSKEGA PODJETJA LEK D. D.

Mentor: izr. prof. dr. Boštjan Gomišček Kandidatka: Katja Peršin

Kranj, november 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, izr. prof. dr. Boštjanu Gomiščku, ki mi je pomagal pri izdelavi diplomske naloge. Hvala g. Tomažu Lahu iz podjetja Lek d. d. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se svoji družini, predvsem možu Gregorju, ki je v času pisanja diplomske naloge poskrbel za varstvo najinih otrok, Sare in Blaža.

Katja Peršin

POVZETEK

V diplomski nalogi smo želeli prikazati vpliv načina zaposlovanja na reklamacije v pakirnici trdnih izdelkov podjetja Lek d. d.

S podrobnejšo analizo smo med drugim ugotovili, da je le za 47 % zabeleženih reklamacij odgovorna pakirnica trdnih izdelkov ter da je kar 95 % reklamiranih serij pakiral vsaj en novozaposlen v ekipi treh delavcev na liniji.

Rezultati ankete, izvedene med zaposleni v pakirnici trdnih izdelkov, so bili podobni rezultatom analize reklamacij, saj je npr. kar 76 % zaposlenih mnenja, da novozaposleni vplivajo na kakovost dela. Z anketo smo razbrali tudi zavedanje in obveščenost zaposlenih o kakovosti dela.

Predstavljenih je več predlogov, ki bi lahko vplivali na boljšo kakovost dela in preprečili morebitne reklamacije.

KLJUČNE BESEDE

Kakovost

Reklamacija

Stalno izboljšanje

Vpliv zaposlenih na kakovost

ABSTRACT In this Diploma dissertation the influence of the employment on the reclamation rate in the packaging solids plant of the company Lek d. d. was presented. Among others the analysis showed that packaging solid plant department is responsible for 47 % of noted complaints and that 95 % of complaint products were packed by a new employee in a team of three employees on a machine. The results of the questionnaire analysis made by the employee in the packaging solid plant were similar to the results of our research, since the majority of employees (76 %) agree that the novices affect the quality of their work. With the help of the questionnaire the awareness of the quality of work was raised among the workers. The Diploma Thesis includes some suggestion to improve the quality of the work and to prevent the complaints. KEYWORDS

Quality

Complaint

Constant improving

Influence of employee on quality

KAZALO

1 Uvod......... ....................................................................................................1 1.1 Predstavitev problema.........................................................................1 1.2 Predstavitev okolja..............................................................................2 1.3 Predpostavke in omejitve....................................................................3 1.4 Metode dela .......................................................................................4

2 Teoretične osnove ........................................................................................5 2.1 Pojem kakovost.....................................................................................5 2.2 Menedžment kakovosti.........................................................................6

2.2.1 Zgodovina standarda ISO 9000.......................................................6 2.2.2 Razlogi za nastanek standardov ISO 9000......................................6 2.2.3 Predstavitev družine standardov ISO 9000:2000............................7 2.2.4 Osnovna načela vodenja kakovosti.................................................7

2.3 Zagotavljanje kakovosti........................................................................9 2.4 Sistem menedžmenta kakovosti..........................................................13

2.4.1 Izgradnja sistema menedžmenta kakovosti...................................14 2.5 Politika kakovosti.................................................................................15

3 Kakovost v Lek d. d. ..................................................................................16 3.1 Zagotavljanje kakovosti v Lek d. d. ................................................16 3.2 Sistem menedžmenta kakovosti .....................................................18 3.3 Politika kakovosti v Lek d. d.............................................................19

3.3.1 Merjenje, analize in izboljšave ............................................20 4 Pritožbe in reklamacije ............................................................................23

4.1 Definicija pritožbe in reklamacije ..................................................23 4.2 Pomen pritožb za podjetje .............................................................25 4.3 Ravnanje s pritožbami .....................................................................26 4.4 Obravnavanje pritožb ......................................................................28 4.5 Reševanje reklamacij v Lek d. d. .....................................................28 4.6 Reklamacije repromaterialov ..........................................................28

4.6.1 Reklamacija na količino .............................................................28 4.6.2 Reklamacije na kakovost ............................................................29

4.7 Reklamacije končnih izdelkov .........................................................30 4.7.1 Reklamacija na količino .............................................................30

4.7.2 Reklamacije na kakovost ............................................................30 5 Reklamacije končnih izdelkov v pakirnici trdnih farmacevtskih izdelkov..31

5.1 Analiza vzrokov reklamacij.............................................................33 5.1.1 Datum pakiranja izdelka...............................................................35 5.1.2 Linija.............................................................................................36 5.1.3 Vzroki reklamacij.........................................................................39 5.1.4 Odgovorno področje.....................................................................35

5.1.5 Odgovorna oseba........................................................................40 5.1.6 Ekipa na liniji...............................................................................41 5.1.7 Izmena..........................................................................................42

6 Anketa..........................................................................................................44 6.1 Analiza ankete ..................................................................................45

7 Razprava rezultatov analize reklamacij in ankete…….……...…………….58 7.1 Vpliv oddelka na kakovost izdelkov……………………………….58 7.2 Vpliv zaposlenega na kakovost izdelkov..........................................58 7.3 Vpliv zaposlovanja na kakovost izdelkov.........................................58 7.4 Vpliv stalne ekipe na kakovost dela…………..................................59 7.5 Vpliv nadurnega in nočnega dela na kakovost izdelkov…………...59 7.6 Ostale ugotovitve in predlogi za izboljšave……………..................59 8 Zaključek…………………………………………….……...…………….61

Literatura in viri ..............................................................................................62

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega. študija

Katja Peršin: Obvladovanje reklamacij v pakirnici trdnih izdelkov farmacevtskega podjetja Lek d.d. stran 1

1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

Pojem kakovosti v širšem smislu zajema uspešnost in učinkovitost poslovnega sistema, kar preprosto pomeni, da je najboljše delati pravočasno prave proizvode, na pravilen način z ustrezno nizkimi stroški in že prvič dobro. Kakovost izdelkov in storitev je za podjetje torej strateškega pomena. Podjetje mora računati s tem, da ga bo ugled oz. sloves kakovosti, najsibo dober ali slab, spremljal povsod in se bo odražal tudi v pričakovanju potrošnikov glede kakovosti novih izdelkov oz. storitev podjetja. Kakovost izdelkov danes ni več samo naključje ali želja proizvajalcev, pač pa je to potreba vsakega proizvajalca, ki želi biti konkurenčen in uspešen. S politiko kakovosti se tako izpolnjujejo zahteve in pričakovanja kupcev in preprečujejo pomanjkljivosti (Gerič, 2000).

Kakovost je v naših okoljih postala moda in o njej se pogovarjamo kot o nečem, samo po sebi umevnem. Vendar pa je v ozadju takšne miselnosti splošno stališče, češ da kakovost zagotavlja že kontrola, in če je ta dobra, potem so dobri tudi izdelki. Žal nas takšna pričakovanja skoraj vedno razočarajo, saj ne more kontrola načrtovati dobrega izdelka, izdelati prave tehnologije, nabaviti ustreznega vhodnega materiala, pravilno delati, tako da je posledica vsega tega ustrezen kakovosten izdelek. Utrditi je treba miselnost, da se kakovost vgrajuje v vseh fazah delovnega procesa in da kontrolorji niso potrebni. Ne delamo dobro, da bi zadovoljili kontrolorje, ampak zato, da bodo zadovoljni naši kupci (Žnidaršič, 1990).

Potrebno je razviti vzajemno razumevanje kakovosti, ki naj prežema kulturo podjetja. Razvijanje oz. spreminjanje kulture je proces, ki ga ni mogoče izpeljati od danes na jutri; če naj bo res uspešen in naj pomeni temelj za nadaljnje ukrepe, potrebuje čas in vztrajnost vodij. Kakovost pri tem ne ostaja zgolj lastnost proizvoda (kakovost proizvoda), temveč velja tudi za osebno delo (kakovost dela), procese (kakovost procesa) in celotno podjetje (kakovost podjetja). Neprestane izboljšave na vseh področjih, ki so rezultat zavesti o kakovosti v vsem podjetju. Instrumenti TQM (Total Quality Management) niso usmerjeni neposredno v izboljšanje kakovosti proizvodov, temveč je v ospredju sodelavec v prej opisanem smislu. Razvijanje „osebne kakovosti „ vsakega sodelavca je temeljna predpostavka za kakovost dela, procesa podjetja in končno proizvode (Belak, 1993).

Kakovost je v farmacevtski proizvodnji na prvem mestu, saj gre za izdelavo izdelkov, ki so pomembni za človekovo zdravje in razvoj. Politika kakovosti podjetja upošteva načela celovitega obvladovanja kakovosti in je vodilo vsem zaposlenim v družbi ter obveza partnerjem. Prav zato intenzivno delujemo na tem področju in se zavedamo, da lahko naredimo še marsikaj, da bo kakovost naših izdelkov še boljša.

V diplomski nalogi se bomo osredotočili na kakovost zdravil, dela zaposlenih in procesa pakiranja v pakirnici trdnih izdelkov v Leku d. d. v Ljubljani. V pakirnici



imamo že vzpostavljen sistem zagotavljanja kakovosti, ki pa ga bomo na podlagi raziskav in ugotovitev poskušali izboljšati. Izvedena bo analiza reklamacij za obdobje devetih mesecev, poiskani vzroki le-teh in predlagane izboljšave, da bi se čim večjemu odstotku reklamacij lahko izognili.

1.2 PREDSTAVITEV PODJETJA

Lek d. d., član skupine Sandoz, je eden od stebrov vodilne globalne generične družbe Sandoz. Deluje kot globalni razvojni center za izdelke in tehnologije, kot globalni proizvodni center za učinkovine in zdravila, kot kompetenčni center za razvoj vertikalno integriranih izdelkov, kot kompetenčni center Sandoza na področju razvoja in proizvodnje biofarmacevtskih izdelkov in kot center oskrbe za trge Srednje in Vzhodne Evrope, Jugovzhodne Evrope in Skupnosti neodvisnih držav, prodaje Slovenije ter prodajnih storitev za globalne Sandozove trge. Lek podpira delovanje Sandoza na njegovi poti postati prva generična farmacevtska družba na svetu. Lekovo srednje- in dolgoročno poslovanje sledi viziji in strategiji Sandoza postati vodilni svetovni generični proizvajalec. Lek d. d. zaposluje okoli 2.850 ljudi (www.Lek.si).

Sandoz, divizija skupine Novartis, je vodilna družba na svetu na področju generičnih zdravil, ki ponuja široko paleto visoko kakovostnih, cenovno dostopnih zdravil, ki niso več zaščitena s patenti. Sandoz ima v svojem portfelju več kot 600 učinkovin v več kot 5.000 oblikah po vsem svetu. Med njegove ključne skupine zdravil sodijo antibiotiki, zdravila za bolezni in motnje osrednjega živčevja ter zdravila za prebavila, srce in ožilje in različne hormonske terapije. Sandoz razvija, izdeluje in trži ta zdravila, pa tudi posamezne farmacevtske in biotehnološke učinkovine in antiinfektive. Poleg močne organske rasti v zadnjih letih pa je Sandoz izvršil tudi vrsto združitev, vključno z družbami Lek (Slovenija), Sabex (Kanada), Hexal (Nemčija) in EonLabs (ZDA), in zdaj prodaja svoja zdravila v več kot 110 državah. Sandoz zaposluje okoli 20.000 ljudi po vsem svetu (www.Lek.si).

Novartis AG je vodilna družba na svetu, ki izdeluje zdravila za varovanje zdravja, zdravljenje bolezni in izboljšanje počutja. Naš cilj je iznajti, razviti in uspešno prodajati inovativna zdravila za zdravljenje bolnikov, lajšanje njihovega trpljenja in povečanje kakovosti njihovega življenja. Novartis je edina družba, ki ima vodilni položaj tako na področju patentiranih zdravil kot tudi generikov. Ves čas krepimo svoj portfelj zdravil, ki temelji na strateških osnovah rasti na področju inovativnih zdravil, visoko kakovost in cenovno ugodnejše generike ter vodilne blagovne znamke zdravil brez recepta, ki se uporabljajo za samozdravljenje. Skupina Novartis ima svoj sedež v Baslu (Švica), v njenih članicah, ki poslujejo v več kot 140 državah po vsem svetu, pa je zaposlenih okoli 91.000 ljudi (www.Lek.si).



Slika 1: Lek d. d. na Verovškovi ulici

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Eden izmed kazalcev kakovosti je tudi število reklamacij, ki jih podjetje Lek d. d. prejme s tržišča. Reklamacije se skrbno spremljajo in vodijo, nas pa zanima, kdaj, kje in zakaj do reklamacij sploh prihaja.

Predpostavljamo, da se število reklamacij s trga povečuje predvsem zaradi prilagajanja števila zaposlenih glede na trenuten obseg dela.

V pakirnici trdnih izdelkov je povečan obseg dela v intervalih in ni konstanten. V času večjega obsega zaposlujemo večje število operaterjev za določen čas. Za to je načeloma potrebno izobraževanje. Ker pa gre tudi za posluževanje zaposlenih s stroji, je za to potrebno kar nekaj časa, da postane operater samostojen. Ko se obseg zmanjša, zaposlenim ne podaljšamo pogodb in pri ponovno povečanem obsegu dela najamemo kader, ki ga je potrebno ponovno izobraziti.

Iz analize reklamacij za obdobje devetih mesecev bo razvidno, kdo je pakiral reklamirane izdelke (redno zaposleni ali najeti delavci). Prav tako bomo ovrgli ali potrdili predpostavko, da do reklamacij prihaja zaradi nadurnega in nočnega dela zaposlenih v času povečanega obsega proizvodnje. Verjetno bomo odkrili tudi druge dejavnike, kot so slaba kakovost embalaže ali uvajanje nove tehnologije.

Zaradi varovanja podatkov podjetja vzroki reklamacij ne bodo predstavljeni in tudi število reklamacij bo predstavljeno v prirejenem razmerju. Podani bodo le zaključki raziskave, katerim bodo sledili predlogi rešitev.



1.4 METODE DELA

V diplomski nalogi gre za preučevanje vzrokov reklamacij. Z analizo reklamacij in na podlagi prakse avtorice bodo za vzroke reklamacij podane rešitve, ki jih bomo nato v praksi izpeljali.

Uporabljena bo anketa, ki bo razdeljena zaposlenim v podjetju, s čimer bomo vključili v obravnavo in analizo tudi mnenja zaposlenih. Uporabili bomo osnovna statistična orodja in orodja menedžmenta kakovosti.



1 TEORETIČNE OSNOVE

2.1 POJEM KAKOVOST

Kakovost je nekaj nedoločnega, izmika se definiciji, zato obstaja več razlag.

Kakovost je po DIN 55350/ISO 8402, po načelih Evropske organizacije za nadzor kakovosti (ASQC) definirana z naslednjo vsebino:

Kakovost je skupek značilnosti in značilnih vrednosti nekega izdelka ali storitve glede na njegovo primernost in izpolnjevanje točno določenih in predpostavljenih potreb.

Zahteve postavlja seveda kupec oz. tržišče. Kakovost torej pomeni optimalno izpolnjevanje zahtev tržišča glede na naslednja merila:

● funkcionalnost,

● zanesljivost,

● prijaznost do okolja,

● življenjska doba,

● čas dobave,

● cena,

● svetovanje in vzdrževanje.

Bistveni element v zagotavljanju ustrezne kakovosti je pravilno vodenje, zato standardi ISO 9001 obravnavajo kakovost predvsem s stališča organizacije in vodenja podjetja s ciljem, da:

● dosežemo in obdržimo kakovost izdelkov oz. storitev, tako da so trajno izpolnjene zahteve kupca;

● dosežemo zaupanje vodstva podjetja, da je kakovost ustrezna in da je doseženi nivo mogoče vzdrževati,

● dosežemo zaupanje kupca glede dogovorjene kakovosti izdelkov oz. storitev (Šostar, 2000).



2.2 MENEDŽMENT KAKOVOSTI

2.2.1 ZGODOVINA STANDARDA ISO 9000

Skupina standardov ISO 9000 je bila prvič izdana leta 1987. Prvotno so te standarde uporabljale le proizvodne organizacije, čez čas pa je ta skupina standardov postala splošno priznano orodje pri vzpostavitvi in vzdrževanju sistemov menedžmenta kakovosti ne samo v proizvodnih, temveč tudi v storitvenih organizacijah, v zadnjem času pa tudi v državni upravi. Vsaka organizacija ima prav gotovo vpeljan nekakšen sistem vodenja kakovosti, saj drugače ne bi mogla obstajati. Vprašanje pa je, ali in koliko je ta sistem skladen z zahtevami, ki jih podajajo standardi skupine ISO 9000.

Ena najpomembnejših novosti, ki jo je skupina standardov ISO 9000 vpeljala, je obveznost izvajanja in vzdrževanja posameznih elementov sistema vodenja kakovosti, ko je le-ta enkrat že vzpostavljen. Hkrati pa je tudi pomembna usmerjenost v preventivno delovanje, usmerjenost v nadzor nad učinkovitostjo izvajanja sistema vodenja kakovosti ter odpravljanje neskladnosti s korektivnimi ukrepi (Novak, 2001).

2.2.2 RAZLOGI ZA NASTANEK STANDARDOV ISO 9000

V šestdesetih in sedemdesetih letih je začela kakovost naglo pridobivati na pomenu tako v industriji kakor tudi v trgovini. V področju sistemov kakovosti so bili razviti različni nacionalni in mednarodni standardi za uporabo v industriji, trgovini, za vojaške potrebe in za potrebe industrije, povezane z jedrsko energijo. Nekateri od teh standardov so bili dokumenti, ki so bili neke vrste navodilo za izgradnjo elementov sistema kakovosti, drugi so vsebovali zahteve, ki so jih vključevali v pogodbe med kupcem in dobaviteljem (Novak, 2001).

Ti standardi pa seveda niso bili dovolj skladni, da bi jih lahko široko uporabljali v mednarodni trgovini. Tudi terminologija v teh standardih je bila neskladna in nejasna, v nekaterih primerih pa tudi v neskladju s prakso v industriji in trgovini. Razen tega se je zlasti na zahodu v teh letih zelo razširilo izvajanje presoj oz. preverjanje dobaviteljev. Presoje so praviloma izvajali izkušeni kupčevi inženirji pri svojih dobaviteljih (Novak, 2001).

Tako sta se pojavili dve potrebi:

● potreba po standardu za ugotavljanje kakovosti, ki bi imel mednarodno veljavo oz. bi ga vsi priznavali,

● pojavila se je potreba po presojah sistema kakovosti s strani tretje neodvisne stranke (Novak, 2001).



2.2.3 PREDSTAVITEV DRUŽINE STANDARDOV ISO 9000:2000

Namen razvijanja in uvajanja družine standardov ISO 9000:2000 je podpora različnim organizacijam pri njihovem razvoju in delu z učinkovitimi sistemi vodenja kakovosti v navezi dobavitelj – organizacija – odjemalec (Novak, 2001).

Ogrodje skupine ISO 9000:2000 sestavljajo standardi:

● ISO 9000:2000, ki opisuje osnove sistemov vodenja kakovosti in določa terminologijo sistema vodenja kakovosti;

● ISO 9001:2000, ki določa zahteve za sistem vodenja kakovosti v primeru, če mora organizacija dokazati svojo sposobnost, da dosledno dobavlja izdelke, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in zahteve ustrezne zakonodaje; usmerjen je k učinkovitemu izpolnjevanju zahtev odjemalcev; uporabimo ga lahko znotraj organizacije ali za certificiranje in pogodbene namene;

● ISO 9004:2000, ki podaja smernice in kaže na možnosti nenehnega izboljševanja celotnega delovanja uspešnosti in učinkovitosti organizacije ter s tem izboljšuje zadovoljstvo odjemalcev;

● ISO 19011, ki podaja napotke za presojo sistemov vodenja kakovosti in sistemov ravnanja z okoljem (Novak, 2001).

2.2.4 OSNOVNA NAČELA VODENJA KAKOVOSTI

Če želi podjetje oblikovati učinkovit sistem vodenja kakovosti (kar vodi k uspešnemu delovanju podjetja), mora upoštevati osem načel vodenja kakovosti, ki so zajeta v standardu ISO 9001:2008:

● Osredotočenost na odjemalce: Uspeh poslovanja podjetja je odvisen od tega, kako dobro uspe podjetje zadovoljiti pričakovanja svojih odjemalcev – ne samo, da morajo pričakovanja svojih odjemalcev zadovoljiti, morajo jih predvsem preseči.

● Voditeljstvo: Vodstvo z načinom svojega delovanja opredeli vzdušje v podjetju in notranjo kulturo, ki vpliva na vse zaposlene. Če vodstvo ne teži k razvoju kakovosti, podjetje ne more biti uspešno.

● Vključenost zaposlenih: Vključevanje zaposlenih mora potekati na vseh ravneh, saj tako zaposleni spoznajo, da imajo tudi sami korist od uspeha celotnega podjetja, hkrati pa se njihove sposobnosti uporabijo v korist podjetja. Brez sodelovanja vseh zaposlenih podjetje ne more biti uspešno.

● Procesni način: Obravnava dejavnosti na procesni način pomeni, da v fazah identifikacije in opravljanja procesov ter njihovih medsebojnih vplivov sistematično povečujemo zadovoljstvo odjemalcev. Vsaka sprememba v poslovanju oz. nov projekt bo izdelan boljše, če bo obravnavan na procesni način in ne kot osamljena naloga.



● Sistemski način vodenja: Poslovanje podjetja je učinkovitejše, če so različni procesi nadzorovani kot del celotnega procesa. Vodenje in upravljanje stičnih točk med procesi zagotavlja, da bo vsak proces prispeval k doseganju skupnih ciljev.

● Nenehno izboljševanje: Cilj vsakega podjetja mora biti nenehno izboljševanje, podjetje pa ne sme biti zadovoljno s poslovanjem, ki temelji na nespremenjenih načelih. To je hkrati tudi način, da podjetje prehiti svojo konkurenco.

● Odločanje na podlagi dejstev: Podjetje mora zbrati in analizirati ustrezne podatke ter dejstva, nato pa na njihovi podlagi sprejeti svoje odločitve. Kritične odločitve so namreč še vedno prepogosto sprejete na osnovi intuicije, čustvenih reakcij …

● Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji: Z razvojem partnerskih odnosov z dobavitelji lahko podjetje poveča kakovost in zanesljivost svojih izdelkov ali storitev in hkrati doseže boljše finančne rezultate (Novak, 2001).

Kot lahko vidimo, so najpomembnejša načela vodenja kakovosti osredotočena na odjemalce, procesni in sistemski način ter nenehno izboljševanje, hkrati pa so osredotočena tudi na produktivnost, stroške in tveganja. Upoštevanje načel vodenja kakovosti ima naslednje pozitivne posledice:

● lojalnost odjemalcev,

● nadaljnja naročila,

● boljše delovne rezultate (tržni delež, dobiček),

● fleksibilne in hitre reakcije pri izkoriščanju na tržišču,

● manjše stroške in krajši pretočni čas z uspešno in učinkovito uporabo virov,

● oblikovanje najboljših procesov za doseganje ciljev,

● prednosti na tržišču zaradi izboljšanih organizacijskih sposobnosti,

● večje razumevanje in višja motivacija zaposlenih glede na cilje podjetja in njihova udeležba pri stalnih izboljšavah,

● lažje zagotavljanje zaupanja zainteresiranih strani v učinkovitost in uspešnost podjetja glede na njegovo finančno in socialno delovanje, življenjski cikel proizvoda in glede na ugled podjetja,

● sposobnosti povečanja dodane vrednosti pri podjetju in njegovih dobaviteljih s pomočjo optimiziranja stroškov in virov ter pri prilagodljivosti in hitrih odzivih na spremembe tržišča (Novak, 2001).



2.3 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI

Zagotavljanje kakovosti je postalo odločujoče za uspeh podjetij predvsem zato, ker so se tržišča in izdelki v zadnjih letih zelo spremenili. Kot najpomembnejše so:

Sprememba tržišča:

● turbulence (hitro spreminjajoče se zahteve kupcev),

● poostrene varnostne zahteve,

● naraščajoče zahteve po dokazih o zagotavljanju kakovosti,

● prijaznost do okolja in ustrezno ravnanje z odpadki, vprašanje kakovosti življenja,

● pričakovanja kupcev, ki vključujejo zaupanje, trajnost, preprostost uporabe, lahko razumljiva navodila za uporabo in izdelke brez napak,

● mednarodna prepletenost podjetij (globalna tržišča),

● nove poti širjenja in prodaje izdelkov oz. storitev.

Spremembe izdelkov:

● krajši inovacijski časi in hitrejša zrelost na tržišče,

● zahtevnejša sestava izdelkov.

Podjetje se lahko odziva na zgoraj omenjene spremembe in pri tem ohranja kakovost le, če izpolni naslednje zahteve:

● preventivno zagotavlja kakovost (kakovost mora biti zagotovljena že v zgodnjih fazah nastajanja izdelka, tako da se napake sploh ne morejo pojaviti ali pa se v tej zgodnji fazi lahko odpravijo z nižjimi stroški);

● popolnoma jasno opredeli kakovost v vseh fazah življenjskega ciklusa izdelka (od samega načrtovanja izdelka do prodaje in uporabe);

● spodbudi delavce za delo (notranji odnos do dela razvija kakovost in zaupanje);

● izboljša sporazumevanje med posameznimi oddelki v podjetju ter med podjetjem in njegovimi tržnimi partnerji;

● doseči je potrebno samoodgovornost v celotnem podjetju (Šoštar, 2000).

Zagotavljanje kakovosti obsega vse načrtovane in sistematične dejavnosti, potrebne za pridobitev primernega zaupanja, da bo izdelek izpolnjeval predpisane zahteve. Funkcije zagotavljanja kakovosti morajo zajeti ves spekter dejavnosti podjetja. Vsak oddelek, sektor ali služba je odgovorna za izvajanje del na svojem področju dejavnosti. Kakovost izdelka ne sme biti prepuščena naključju, temveč mora biti rezultat prizadevanj vseh, ki so neposredno ali posredno vključeni v poslovni ali proizvodni proces. Gašenje problemov moramo zamenjati s preprečevanjem napak, kakovost pa priznati kot prvo med enakimi.



Zagotavljanje kakovosti ni samo tehnična dejavnost, temveč je to sistem, ki presega okvire proizvodnih procesov in prodira v vse funkcije podjetja. To je nova filozofija pojmovanja kakovosti, ki temelji na spoznanju, da za doseganje zahtevanega nivoja kakovosti ni dovolj samo zagotavljanje kakovosti v proizvodnem procesu, temveč v vseh fazah procesa. Zagotavljanje kakovosti ni tehnično, ampak organizacijsko načelo. To je miselna revolucija v načinu vodenja (Vujoševič, 2000).

Kakovost izdelka je torej rezultat delovanja aktivnosti, predstavljenih na sliki 1.

Slika 2: Kakovost izdelka kot rezultat vseh aktivnosti v podjetju (Žnidaršič, 1990)

Različni strokovnjaki za kakovost so analizirali vpliv posameznih dejavnosti iz kroga kakovosti na kakovost izdelka. Ugotovitve o povzročiteljih napak po službah so prikazane v sliki 3 (Žnidaršič, 1990).

Civilizacijska raven zaposlenih v podjetju

Pravilno kadrovanje –

pravo znanje na pravem mestu

Definirana pooblastila in odgovornost za zagotavljanje kakovosti

Ustrezen sistem menedžmenta kakovosti in organizacija zagotavljanja kakovosti

Politika kakovosti in strateški cilji

Kakovost izdelka



Slika 3: Diagram povzročiteljev napak po službah (Žnidaršič, 1990)

Analiza je pokazala, da je največ odkritih napak v oddelku razvoja. Napačno je tudi prepričanje, da vsi problemi nastajajo zaradi delavcev, zlasti tistih iz proizvodnje. Dejansko lahko delavci v proizvodnji le malo prispevajo k preprečevanju problemov, kajti vzroke za večino največjih problemov boste našli drugje, v glavnem pri svinčnikih in telefonih. Prav čudno je, da dajemo toliko pozornosti izboljšanju kakovosti na nižjih ravneh (Vujoševič, 2000).

Prav tako so analizirali tudi pogled s stališča vodenja. Ta analiza je pokazala, da imajo vodje največji vpliv na kakovost (Žnidaršič, 1990).

Slika 4: Diagram povzročiteljev napak po funkcijah (Žnidaršič, 1990)

20%

15%

25%

40% proizvodnja

nabava

tehnologija

razvoj

30%

70%

delavci

vodje



Znano je, da:

● delavci delajo v okviru zahtev in standardov svojih nadrejenih; če vodilni mislijo, da delavcev ne zanima kakovost, potem jih res ne zanima in delajo po svoje;

● problemi kakovosti ne nastajajo predvsem pri neposrednih delavcih;

● kakovosti v oddelku ne morejo zagotoviti specialisti, ampak jo lahko uvaja samo vodja oddelka (Žnidaršič, 1990).

Zato moramo postaviti takšen sistem za vodstvene in vodilne delavce, da bodo organizirano preprečevali napake, ki se pojavljajo v delovnem ciklusu podjetja. Če hočemo to uresničiti, moramo takoj ukrepati, da bomo preprečili stanja, ki utegnejo povzročati težave pozneje.

Namen vseh dejavnosti na področju zagotavljanja kakovosti je pripraviti ljudi do tega, da bodo organizirano delali tako, kot bi že sicer sami morali delati. Nič ne sme biti prepuščeno naključju (Vujoševič, 2000).

V ta namen vodstvo podjetja določi politiko kakovosti in strateške cilje ter skrbi, da vse dejavnosti potekajo v skladu s prejetimi cilji in zahtevami. Politika kakovosti vsebuje načine za doseganje ciljev. Za uspešno izvajanje politike kakovosti mora vsako podjetje postaviti organizacijsko strukturo, v kateri so določena pooblastila in smeri komuniciranja (Žnidaršič, 1990).



2.4 SISTEM MENEDŽMENTA KAKOVOSTI

Sistem menedžmenta kakovosti mora biti postavljen tako, da imajo vse predvidene dejavnosti izključno preventivno funkcijo, kar pomeni, da je mogoče vse morebitne neskladnosti sproti odpravljati z vnaprej določenimi ukrepi, kajti ugotavljanje neskladnosti po končani izdelavi je nesmisel, katerega vzroki so v pomanjkljivi organizaciji sistema menedžmenta kakovosti ali pa v nespoštovanju predpisov posameznih, v procesu sodelujočih služb (Šostar, 2000).

Bistvo sistema menedžmenta kakovosti je, da se vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost izdelka, načrtujejo, izvajajo, nadzorujejo in dokumentirajo sistemsko. Natančno morajo biti določeni načrt dela, organizacija dela in odgovornosti posameznih služb. Vsak udeleženec v procesu, tako sektor kot posameznik, mora natančno vedeti, kje je njegovo mesto v sistemu, kaj so njegove naloge in odgovornosti in kako mora delati.

V sistemu morajo biti določene predvsem:

● naloge in odgovornosti vsake organizacijske enote,

● jasna določila glede načina vodenja,

● odgovornosti in pooblastila odgovornih oseb,

● postopki in navodila za izvajanje posameznih dejavnosti,

● način pristopa k razpoznavanju problemov,

● način sodelovanja med posameznimi organizacijskimi enotami in skupinami,

● komunikacijske povezave za vodenje in izvajanje posameznih dejavnosti.

Sistem menedžmenta kakovosti je danes osnovni pogoj za nudenje in izdelavo opreme. Zavedati se moramo, da postajajo izdelki tehnološko bolj in bolj zahtevni, zahteve kupcev vedno večje, predpisi in standardi čedalje strožji in konkurenca vedno hujša. Sistem menedžmenta kakovosti je dokumentiran v Poslovniku kakovosti, ki je hkrati tudi osnova za uvajanje in izobraževanje kadrov, s tem je zagotovljena kontinuiteta dela, ne glede na pretok delovne sile (Vujoševič, 2000).

Sistem menedžmenta kakovosti po zahtevah mednarodnih standardov serije ISO 9000 ne naredi izdelkov boljših, ampak naredi procese bolj zanesljive, kar omogoča zaupanje kupca.

Pristop je naslednji:

● namestite sistem menedžmenta kakovosti;

● obvestite kupca, da ga imate;

● dokažite ga s certifikatom (Šostar, 2000).



2.4.1 IZGRADNJA SISTEMA MENEDŽMENTA KAKOVOSTI

Za izgradnjo sistema menedžmenta kakovosti je potrebnih več stopenj, ki so predstavljene v spodnji tabeli.

STOPNJE IZGRADNJE ODGOVORNOST

Definicija politike kakovosti. Vodstvo podjetja

Določitev organizacijske sheme. Vodstvo podjetja

Razdelitev pristojnosti in odgovornosti. Vodstvo podjetja

Določitev vodje za kakovost. Vodstvo podjetja

Določitev skupine za kakovost. Vodja za kakovost

Določitev elementov sistema menedžmenta kakovosti.

Vodja za kakovost

Potrditev elementov sistema menedžmenta kakovosti.

Vodstvo podjetja

Razdelitev nalog za izgradnjo sistema menedžmenta kakovosti.

Vodja za kakovost

Pisanje poslovnika kakovosti in podporne dokumentacije.

Vodja za kakovost

Potrditev poslovnika za kakovost. Vodstvo podjetja

Seznanitev vseh zaposlenih z vsebino poslovnika kakovosti.

Vodja za kakovost

Začetek izvajanja sistema menedžmenta kakovosti.

Vodstvo podjetja

Prvi pregled sistema menedžmenta kakovosti.

Vodstvo podjetja

Popravki sistema menedžmenta kakovosti.

Vodstvo podjetja

Nadzor sistema menedžmenta kakovosti. Vodja za kakovost

Slika 5: Tabela stopenj izgradnje sistema menedžmenta kakovosti (Šostar, 2000)



2.5 POLITIKA KAKOVOSTI

Politika kakovosti je tisti osnovni dokument, ki opredeljuje pomembnost in odgovornost za kakovost v podjetju. Dokument, ki določa, da kakovost ni samo naloga sektorja kakovosti, ampak so za kakovost odgovorni vsi, v vseh strukturah in na vseh nivojih. Brez jasno določene politike kakovosti in njene učinkovite uvedbe v prakso sistem menedžmenta kakovosti ne bo dal rezultatov. Politika kakovosti mora biti dolgoročna, toda odprta do sprememb.

Samo postavljanje politike v podjetju ne pomeni še ničesar. Najvišje vodstvo mora biti v dejavnostih prvo in mora prevzeti vodilno vlogo. Izvajanje zastavljene politike kakovosti je naloga poslovodne strukture podjetja. V ta namen je potrebno:

● opredeliti odgovornost za kakovost na vseh nivojih vodenja,

● postaviti učinkovito organizacijo za kakovost,

● postaviti hiter in učinkovit informacijski sistem,

● pridobiti ustrezno usposobljene kadre.

Ko je politika določena, postanejo cilji sami po sebi jasni. Cilji morajo biti postavljeni tako, da se zagotovi sodelovanje na vseh področij podjetja. Politika in cilji morajo biti pisno opredeljeni in dostavljeni vsem zaposlenim.

Izdelati moramo tudi strategijo za izvajanje postavljene politike kakovosti. Strategija mora biti razdelana v številnih dejavnostih, ki vplivajo na kakovost. To so predvsem:

● izobraževanje za kakovost,

● motivacija za kakovost,

● določitev standardov kakovosti,

● izdelava načrtov, programov in postopkov za izvajanje posameznih dejavnosti,

● postavitev sistema kakovosti (Vujoševič, 2000).



3 KAKOVOST V LEK d. d.

3.1 ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI V LEK d. d.

Delovanje Lek d. d. je rezultat definiranja in vodenja številnih vzajemno delujočih procesov. Na najvišji ravni so določeni glavni procesi, značilni za posamezen program. Glavni procesi so razvojni proces, proizvodno-logistični proces in trženje. Podporni procesi podpirajo izvajanje glavnih procesov pri ustvarjanju vrednosti za končnega odjemalca. Tako glavni kot tudi podporni procesi so razgrajeni do aktivnosti, vhodov in izhodov ter organizacijskih enot, ki aktivnosti izvajajo, kot je prikazano na spodnji sliki (Poslovnik kakovosti, 2006).

Slika 6: Model sistema vodenja kakovosti, osnovan na procesih sistema ISO 9001:2000 (Poslovnik kakovosti, 2006)



V sklopu poslovnih procesov imamo proces vodenja Novartisa, skupine Sandoz in korporacijskega vodenja Leka ter proces upravljanja, ki zajema postavitev vizije, poslanstva, strateških ciljev, strategije, politik in sistemov. Poslovne procese vodi uprava Leka v skladu z usmeritvami Novartisa in skupine Sandoz. Za načrtovanje poslovnih procesov se oblikuje:

● strateški program za obdobje več let;

● smernice kot izhodišče za pripravo poslovnega načrta;

● načrt poslovanja (opredeljuje načrt poslovanja v vseh delih poslovnega procesa za eno leto vnaprej).

Glavni procesi so tisti, s katerimi se v podjetju ustvarja dodana vrednost za odjemalce. V Leku so identificirani naslednji glavni procesi:

● proces trženja: identificirajo se potrebe odjemalcev (izbor vrednosti), komunicira vrednost, ustvarjena v predhodnih procesih, in ustvarja vrednost z izvirnimi storitvami (točka standarda 7.2);

● razvojni proces: z inovativnimi rešitvami ustvarja vrednost za odjemalce in konkurenčno prednost družbe (točka standarda 7.3);

● proizvodno logistični proces: s stroškovno optimizacijo in kakovostjo storitev ustvarja vrednost za odjemalce (točke standarda 6.3; 6.4; 7.1; 7.5).

Lekovi programi upravljajo z vsemi tremi glavnimi procesi in so odgovorni za njihovo uspešnost. Podpirajo ustvarjanje vrednosti za odjemalce v ključnih procesih. Njihova uspešnost se izkazuje predvsem s kakovostjo, pa tudi s hitrostjo in stroškovno učinkovitim izvajanjem storitev (Poslovnik o vodenju kakovosti, 2006).



3.2 SISTEM MENEDŽMENTA KAKOVOSTI

V Lek d. d. smo vzpostavili in dokumentirali sistem menedžmenta kakovosti, ki ga vzdržujemo in stalno izboljšujemo v skladu z zahtevami standarda SIST ISO 9001:2000. Pri tem uporabljamo Demingov model - poznan kot PDCA krog (Plan, Do, Check, Act).

Slika 7: Demingov model

Pri vodenju sistema menedžmenta kakovosti v Leku:

● identificiramo procese, potrebne za sistem vodenja kakovosti;

● določimo zaporedje in medsebojne vplive teh procesov;

● opredelimo merjenje, nadzorovanje in analiziranje procesov;

● zagotovimo izvajanje ukrepov, potrebnih za doseganje načrtovanih rezultatov in nenehnega izboljševanja.

V vodstvu družbe v okviru izdelave letnega načrta poslovanja identificira in načrtuje vire, potrebne za doseganje ciljev kakovosti za proizvode, storitve in poslovne procese. S sistemom menedžmenta kakovosti se torej zagotavlja, da:

● se v fazah načrtovanja novih proizvodov vključujejo pričakovanja odjemalcev glede na izražene in specificirane zahteve ter pravne in zakonske obveznosti;

● je kakovost proizvodov skladna s specifikacijami in analitskimi postopki za vstopne materiale in končne izdelke ter opredeljena s predpisanimi tehnološkimi



postopki; kakovost načrtovanja storitev preverjamo z verifikacijo izvedenega stanja glede na uporabniške zahteve ter ostale veljavne standarde;

● proizvodni procesi potekajo skladno s predpisano tehnološko dokumentacijo, dobrimi praksami in predpisano procesno kontrolo; pred sprostitvijo na trg se potrdi ustreznost vsake serije končnega izdelka;

● se opredelijo in izvajajo preventivni ukrepi in njihova kontrola z namenom doseči večjo učinkovitost;

● se odkrivajo napake v zgodnjih fazah, se le-te popravijo in pripravijo ukrepe, da se napake ne ponovijo.

Odgovorne osebe za doseganje ciljev kakovosti so direktorji, ki cilje v okviru rednih letnih pogovorov prenesejo na svoje sodelavce na ustreznih ravneh. Pri tem morajo biti opredeljeni čas, aktivnosti in viri za dosego ciljev. Doseganje kakovosti v posameznih organizacijskih enotah se spremlja mesečno, kvartalno in polletno na rednih sestankih enot ter v timih kakovosti. V primeru ugotovljenih odstopanj od zastavljenih ciljev se sprejmejo ustrezni korektivni ukrepi z opredeljenimi roki in nosilci. Poročila o doseganju kakovosti za posamezne organizacijske enote in za celotno družbo se pripravljajo mesečno po enotah oz. funkcijah.

Nove in spremenjene procese, postopke, proizvode, opremo, obrate, laboratorije ter druge namenske prostore, ki vplivajo na kakovost, se verificira v posameznih razvojnih fazah in pred uvedbo v redno proizvodnjo. Na osnovi rezultatov ob preverjanju skladnosti se izvedejo potrebni korektivni ukrepi pred začetkom redne proizvodnje, s čimer se zagotovi celovitost sistema vodenja kakovosti. Odgovorna oseba za kakovost je izvršni direktor enote Kakovost. Odgovorna oseba za kakovost ima dolžnosti in pooblastila, ki vključujejo:

● zagotavljanje, da so procesi sistema vodenja kakovosti vzpostavljeni v skladu z ISO 9001:2000 ter dobrimi farmacevtskimi praksami in se kot takšni tudi vzdržujejo;

● motiviranje za kakovost;

● dvigovanje zavesti o zahtevah odjemalcev in pomenu kakovosti v celotni organizaciji;

● povezave s ključnimi zunanjimi strankami pri zadevah, ki se nanašajo na sistem vodenja kakovosti (Poslovnik o vodenju kakovosti, 2006).



3.3 POLITIKA KAKOVOSTI V LEK D. D.

Politika kakovosti v podjetju Lek d. d. je opredeljena v Poslovniku o vodenju kakovosti in vsebuje naslednje temeljne usmeritve:

● Načrtovanje sodobnih in cenovno sprejemljivih zdravil za izboljševanje zdravja in kakovosti življenja ljudi po vsem svetu uvršča Lek med enega ključnih stebrov razvoja v generični družbi Sandoz.

● Učinkovita, varna in kakovostna zdravila so zaveza podjetja. Fleksibilnost in usmerjenost k neprestanim izboljšavam omogočata podjetju stalno prilagajanje ponudbe svojih izdelkov in storitev potrebam odjemalcem.

● Hitre in preproste rešitve, ki zagotavljajo realizacijo ciljev na osnovi evidentiranih priložnosti, omogočajo dolgoročno rast Leka in pozicioniranje v skupini vodilnih generičnih proizvajalcev zdravil.

● Zakonodaja in etični ter socialni okviri usmerjajo delovanje podjetja. V podjetju se spodbujajo odnosi medsebojnega zaupanja in spoštovanja, saj se z osebno kakovostjo prispeva k skupnim rezultatom družbe.

V Leku se spremlja in meri izvajanje načrtov ter poslovnih ciljev s sistemom uravnoteženih kazalnikov merjenja učinkovitosti procesov. Kazalniki učinkovitosti procesov so usklajeni na globalnem nivoju posamezne funkcije, se redno merijo in poročajo mesečno, kvartalno, polletno in letno. Kazalniki vključujejo: finančni vidik, vidik kupcev, poslovnih procesov, rasti zaposlenih ter cilje kakovosti procesov in izdelkov, na katere se bomo v tem delu tudi usmerili. Rezultati merjenja kazalcev so osnova za izvajanje potrebnih izboljšav procesa ali korektivnih ukrepov.

Cilji kakovosti se določajo za celotno podjetje na vseh ravneh, ki so pomembne za doseganje kakovosti. Postavljeni cilji kakovosti morajo biti:

● skladni s politiko kakovosti;

● merljivi in časovno opredeljeni;

● zavezujoči k nenehnemu izboljševanju;

● jasni z vidika odgovornosti in vplivnosti za doseganje.

Poslovni cilji za posamezne funkcije so opredeljeni funkcijsko skladno s strategijo Sandoza. Poslovne cilje posameznih funkcij za Lek potrjujeta uprava in nadzorni svet družbe. Cilje kakovosti za celotno podjetje in posamezne enote potrjuje svet kakovosti enkrat na leto. Kadar je potrebno, se cilji kakovosti določajo tudi do ravni posameznih oddelkov oz. projektov. V tem primeru cilje kakovosti potrjuje odgovorni vodja organizacijske enote oz. se potrjujejo skupaj s projektom.



Na osnovi merjenja kazalnikov učinkovitosti procesov ter ciljev kakovosti so za zaposlene, ki izvajajo ključne aktivnosti tako na globalnih kot tudi podpornih procesih, določeni osebni cilji. Le-ti se določajo letno z izvedbo letnih pogovorov z nadrejenimi. Realizacija ciljev ter izvajanje korektivnih ukrepov se preverja dvakrat letno z izvedbo pogovora sodelavca z neposredno nadrejenim vodjem (Poslovnik o vodenju kakovosti, 2006).

3.3.1 MERJENJE, ANALIZE IN IZBOLJŠAVE

V Leku določamo, načrtujemo in uvajamo takšna merjenja, analize in izboljšanje procesov, ki so potrebni za zagotavljanje ustreznosti izdelkov, storitev in za stalno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti. To vključuje določevanje potreb, obsega in uporabe ustreznih metodologij in statističnih metod.

Z merjenjem zadovoljstva odjemalcev ugotavljamo, do kakšne mere smo izpolnili njihove zahteve in pričakovanja. Metode in načine merjenja ter spremljanja zadovoljstva pri notranjih odjemalcih (povezane družbe) v okviru družbe Sandoz izvajamo na osnovi:

● zbiranja dokumentiranja in poročanja o neželenih škodljivih učinkih zdravil;

● obsega reklamacij;

● stopnje servisiranja internih in zunanjih odjemalcev.

Merjenje zadovoljstva zunanjih odjemalcev (kupcev) temelji še na tržnih raziskavah, raziskavah moči blagovne znamke, poročilih strokovnih in komercialnih sodelavcev o stikih z odjemalci, vzorčnih anketah ter zbiranju informacij, pridobljenih preko strokovnih javnosti.

Z notranjimi presojami preverjamo, ali sistem vodenja ustreza ciljem, navedenim v politiki kakovosti, in ali se sistem menedžmenta kakovosti učinkovito izvaja in vzdržuje v vseh delih družbe Lek. Presoje izvajajo interni presojevalci, ki so strokovno usposobljeni za presojo določenega področja in ki so organizacijsko neodvisni od presojanega področja.

S procesom kontrolinga načrtujemo, spremljamo in nadziramo sposobnosti glavnih in podpornih procesov na strateški in operativni ravni. Med letom mesečno, trimesečno in letno spremljamo izpolnjevanje načrta po omenjenih segmentih poslovanja, analiziramo poslovanje in predlagamo ukrepe s ciljem doseganja načrta. Sočasno preverjamo doseganje dolgoročnih poslovnih ciljev in skladnosti s strateškim programom. Kazalniki uspešnosti procesov so določeni v letnem načrtu poslovanja.



Ustreznost proizvodov zagotavljamo z validiranjem ključnih procesov: razvoja, proizvodnje in kontrole. Sposobnost proizvodnih procesov merimo retrospektivno s statistično kontrolo procesov v daljši časovni vrsti ali prospektivno z validacijami. Proizvodne procese nadzorujemo z medfaznimi kontrolami. Vsi operaterji morajo biti za delo usposobljeni. Odstope, ugotovljene v proizvodnji ali kontroli, raziščemo ter predpišemo ustrezne preventivne in korektivne ukrepe.

Vse vhodne materiale, proizvode in končne izdelke ustrezno kontroliramo. Osnova za delo Kontrole kakovosti je kontrolno-analitska dokumentacija. Vzorčenje se izvaja v skladu z načrtom vzorčenja.

V Leku načrtujemo in vodimo procese tako, da se sistem kakovosti stalno izboljšuje. Za izboljšanje učinkovitosti sistema menedžmenta kakovosti uporabljamo:

● politiko kakovosti;

● cilje kakovosti;

● rezultate notranjih in zunanjih presoj;

● letne preglede kakovosti izdelkov;

● dogovorjene preventivne in korektivne ukrepe, ki so posledica raziskav neskladnosti;

● rezultate poročil in ocen;

● sugestije in inovacije;

● oceno tveganj;

● pritožbe kupcev – reklamacije (Poslovnik kakovosti, 2006).

Kazalcev merjenja kakovosti procesov je veliko, tu pa se bomo osredotočili na reklamacije, saj menimo, da v zadnjem času število reklamacij v pakirnici trdnih izdelkov narašča. Naloga je poiskati vzroke le-teh z analizo reklamacij v obdobju enega leta.



4 PRITOŽBE IN REKLAMACIJE Reševanje reklamacij in pritožb je pomemben dejavnik, ki vpliva na zavzetost kupca. Kupec ima do izdelka/storitve/podjetja določena pričakovanja, ki jih večina podjetij v veliki meri uresniči. Pričakovanja kupca v prvi vrsti so, da podjetje zagotovi tisto, kar obljublja. V kolikor ne, kupec pričakuje, da bo s podjetjem oz. njegovimi zaposlenimi nastalo težavo lahko pozitivno rešil (www.moj-mentor.si). V teh situacijah, ki so večinoma čustveno obarvane z obeh strani, tako s strani kupca kot tudi prodajalca/zaposlenega, se velikokrat odloča, ali bo kupec ostal/poslal naš zvest in zavzet partner, ali pa bo rešitve za svoje želje in potrebe iskal pri naši konkurenci. Način komunikacije zaposlenih in obvladovanje postopka reševanja reklamacij in pritožb je za uspešno rešitev ključnega pomena (www.moj-mentor.si). Malo ljudi je že samo po sebi naravno opremljenih za reševanje tako težavnih medosebnih komunikacij. Zato je pomembno, da zaposlenim ponudimo praktičen sistem, ki jih bo okrepil za profesionalno obvladovanje tudi tega dela komunikacije z našimi kupci (www.moj-mentor.si). 4.1 DEFINICIJA PRITOŽBE IN REKLAMACIJE

Vsaka pritožba še ni reklamacija, vendar pa je vsaka reklamacija hkrati tudi pritožba. Definicija je precej pomembna, saj je od nje odvisno, kako bomo problem reševali.

Če se je nekdo pritožil, to pomeni, da je samo izrazil svoje nezadovoljstvo zaradi neizpolnjenih pričakovanj glede uporabne vrednosti izdelka oz. opravljene storitve. Reklamacija pa je konkretna zahteva po izboljšavi zaradi slabe kakovosti ali okvare izdelka oz. slabo (drugače) opravljene storitve, kot je bilo dogovorjeno (www.modraptica.com/clanki/clanki10.htm).

Potrošniki kupujemo izdelke/storitve, vendar pozneje ugotovimo, da ne ustrezajo lastnostim ali drugim pogojem, pod katerimi se prodajajo. Tedaj izdelek/storitev reklamiramo. Najhitrejši način reševanja reklamacije je, da se obrnemo na prodajalca ali ponudnika storitve. Potrošnik ima ob morebitni napaki na blagu v prodajalni, kjer je blago kupil, pravico zahtevati, da podjetje:

● blago z napako zamenja z novim, brezhibnim,

● vrne plačani znesek,

● odpravi napako ali

● vrne del plačanega zneska v sorazmerju s kupnino (Zakon o varstvu potrošnikov, 1998).

Če gre za očitno napako na izdelku (prej navedene napake), je rok za reklamacijo osem dni po prevzemu blaga, medtem ko je pri drugih napakah čas za reklamacijo



leto dni po prevzemu. Potrošnik je z zakonom zaščiten tudi v primeru opravljanja storitev. Če je bila storitev opravljena nepravilno, lahko potrošnik od podjetja zahteva, da storitev ponovno opravi, mu vrne plačani znesek, odpravi pomanjkljivosti, vrne del plačanega zneska v sorazmerju s pomanjkljivostjo pri opravljeni storitvi. Tudi v tem primeru je rok za reklamacijo osem dni, pri drugih napakah pa leto dni po opravljeni storitvi (Zakon o varstvu potrošnikov, 1998).

Če je do napak resnično prišlo (niso sporne), mora podjetje potrošnikovi zahtevi ugoditi takoj; če je napaka sporna, mora podjetje odgovoriti potrošniku v osmih dneh po prejemu prijave.

Do pritožb prihaja zaradi nevzdržnega nezadovoljstva nad obstoječim stanjem. Na splošno lahko rečemo, da se pritožbe delijo na dva dela:

● zaradi nezadovoljstva nad izdelkom ali storitvijo, kar lahko imenujemo tudi reklamacija,

● zaradi nezadovoljstva nad obnašanjem zaposlenih (www.modraptica.com/clanki/clanki10.htm).

Če želimo pritožbe in reklamacije uspešno reševati, moramo najprej poznati osnovne razloge zanje. Avtor navaja naslednje (Likar, 1998):

● SPORNA KAKOVOST IZDELKA ALI STORITVE

Razlog za nezadovoljstvo strank največkrat tiči v izdelkih ali storitvah. Sporna je denimo njihova kakovost, kar v praksi pomeni, da se npr. aparat ves čas kvari, posoda pušča vodo, blago se prehitro raztrga, hrana je neprijetnih vonjav, skratka, vse je odvisno od konkretnega izdelka in namena uporabe. Poleg kakovosti imajo stranke lahko težave z izdelkom tudi pri uporabi, kar je vnovič razlog za pritožbo. Pri storitvah so razlogi lahko naslednji: slaba postrežba, neprijaznost zaposlenih, vrste pred okenci, zamude pri dostavi, nespoštovanje pogodbenih rokov itd.

V vseh zgornjih primerih imajo stranke različne zahteve. Nekateri strokovnjaki za prodajo menijo, da naj bi stranki ugodili vedno, na glede na njeno zahtevo. Včasih stranka postavi izjemno visoke zahteve, vendar ni nujno, da jih namerava doseči. Ob tem se pojavlja tudi vprašanje, kaj storiti, če se stranka pritožuje neupravičeno. Odgovor je lahko enak kot zgoraj: ustrezite stranki tako, da bo zadovoljna.

● NEPRAVILNO IZSTAVLJANJE RAČUNOV

Do reklamacij največkrat pride zaradi nepravilnih podatkov, ki morajo biti natančno navedeni po Zakonu o DDV, napak pri knjiženju blaga ali storitev in napačno obračunanih cen.

Vse prevečkrat se zgodi, da stranka naleti na napačno označene cene. S police denimo izbere izdelek zaradi njegove ugodne cene. Ko pa pride do blagajne, ji izdelek obračunajo po ceni, ki je višja od cene, označene na polici. V takšnih primerih Zakon o varstvu potrošnikov predvideva, da mora podjetje upoštevati



označeno ceno, torej mu zaračunati označeno ceno na polici in ne tiste, ki jo ima prodajalec »v računalniku«.

● ZAVAJANJE KUPCEV

Eden neprijetnih razlogov za pritožbe je tudi prodajna praksa. Sem sodijo zavajajoči in pomanjkljivi oglasi, ko denimo zmanjka oglaševanih izdelkov, jih sploh ni na zalogi ali pa so na voljo le v omejenih količinah. K temu bi lahko dodali tudi nepopolno ali napačno predstavitev izdelka oz. storitve.

Kot zavajanje se šteje vsaka vsebina, ki izkorišča neznanje uporabnika, pretiravanje ali neresnice. O tem, ali je vsebina oglasa zavajajoča, lahko presodi Slovenska oglaševalska zbornica na pobudo pristojnega državnega organa, organizacije porabnikov ali na lastno pobudo.

● SKRITI RAZLOGI ZA NEZADOVOLJSTVO STRANK

Tudi skritih razlogov za nezadovoljstvo strank je veliko. To so lahko preobsežna ali pomanjkljiva navodila za uporabo, napredna tehnologija, ki povzroča težave pri uporabi (tipičen primer je delo z računalnikom), skrite napake na izdelkih in napake, ki jih odkrijemo šele nekaj časa po opravljeni storitvi, denimo pri gradbeništvu.

Dejstvo je, da noben predpis ne more biti tako učinkovit pri reševanju in varovanju potrošnikovih pravic, kot je pozitivno obnašanje potrošnikov. Potrošniki bi morali kupovati z razumom. Preden kupimo izdelek/storitev, bi morali dobro premisliti o njegovi ustreznosti, saj je po nakupu lahko že prepozno. Tako se je npr. pred začetkom obrtniških del treba zavarovati s pogodbo. Seveda bi lahko državni organi ali potrošniške organizacije pomagali s kakovostno tipsko pogodbo. Le tako obstaja možnost reklamacije ali pritožbe, drugače potrošniki težko uveljavijo svoje pravice (Likar, 1998).

4.2 POMEN PRITOŽB ZA PODJETJE

Vsaka pritožba je za podjetje, ki si želi postati odlično, priložnost za izboljšavo. Učinkovito obravnavanje pritožb je za številna podjetja najboljša priložnost, da svojim kupcem pokažejo, kaj so jim v resnici zmožni ponuditi. Neizčrpen vir možnosti torej, da se dvignejo nad svoje tekmece. Pritožba je priložnost za odziv in hkrati darilo, za katerega je treba biti hvaležen (Rogelj, 2001).

To potrjuje več razlogov:

● Smatrajmo potrošnike, ki so si vzeli čas, da se pritožijo, kot pomočnike podjetja. Podjetju zaupajo tisto, kar morda moti mnoge kupce, vendar jim ni do tega, da bi o tem obvestili podjetje. Študije kažejo, da so tisti, ki se pritožujejo podjetju, navadno najbolj zvesti kupci, osebe, ki bodo bolj verjetno spet kupovale pri nas, razen če njihova težava ni bila zadovoljivo rešena.

● Smatrajmo pritožbe kupcev kot možnosti za naložbe. Pritožbe odkrivajo probleme, ki so povezani z izdelki ali s storitvami podjetja, in tako delujejo kot učinkovit



opozorilni sistem. Poznavanje vzrokov kupčevega nezadovoljstva je osnovni pogoj za uspešno rešitev. Sredstva, ki so vložena za ugotavljanje in odpravljanje virov nezadovoljstva, štejemo za naložbe.

● Smatrajmo pritožbe kupcev kot priložnost za ohranitev kupca. Kupec, ki se pritoži, podjetju ponuja priložnost, da odpravi ugotovljene nepravilnosti in tako ponovno vzpostavi s kupcem primeren odnos. S tem se poveča verjetnost ponovnega nakupa. Pritožba je torej priložnost, s katero lahko podjetje ustvarja zadovoljstvo strank, ki bodo o svoji izkušnji govorile množici ljudi.

● Smatrajmo pritožbe kupcev kot izziv za uporabo kreativnega mišljenja, podjetniške spretnosti in spretnosti pri odnosu z ljudmi, s čimer ustvarja zvestobo potrošnikov, ki izgledajo zaskrbljeni nad podjetjem. Samo s kreativnim mišljenjem in ponujanjem alternativ podjetje morda ne bo sposobno zadovoljiti potrošnikovih pričakovanj glede izdelka ali storitve, lahko pa s pozitivnim pristopom zmanjša možnost, da bi bil kupec nezadovoljen (Glanz, 1994).

4.3 RAVNANJE S PRITOŽBAMI

S pritožbami in z reklamacijami se srečujemo na vsakem koraku, čeprav nekatera podjetja menijo, da jih nimajo. Četudi ima podjetje občutek, da vse probleme rešuje uspešno, je dobro preveriti svoje poslovanje tudi pri strankah.

V obdobju, ko je vsega na pretek in se konkurenca čedalje bolj zaostruje, so vedno bolj zapletene zahteve kupcev preprosto hitrejše od poskusov proizvajalcev in ponudnikov storitev, da se tem zahtevam prilagodijo. Nova ekonomija je še bolj zaostrila prevladujočo zahtevo kupcev, ki bi jo lahko strnili v stavek: »Vse hočem imeti takoj in prirejeno mojim potrebam!« (Urbanija, 2001).

Zadovoljstvo je eden najbolj zaželenih končnih ponakupnih učinkov tako za tržnike kot tudi za potrošnike. Tržniki si prizadevajo, da bi zadovoljili potrošnike, saj si s tem zagotavljajo dobro podlago za ponovne nakupe, postavljajo temelj za širjenje naklonjenih informacij od ust do ust, pa tudi njihovo vsakdanje delo je bolj prijazno. Na drugi strani menjave potrošniki uživajo v svojem zadovoljstvu. Ne le zaradi koristi od kupljenega izdelka ali storitve, tudi sam občutek zadovoljstva jim namreč vzbuja prijetna čustva (Kline in Ule, 1996).

Po nakupu potrošnik svoje izkušnje v zvezi z uporabo izdelka ter njegovim dejanskim delovanjem primerja s svojimi pričakovanji – dejansko delovanje je lahko boljše, slabše ali enako pričakovanjem. Tako so lahko potrošnikova pričakovanja potrjena (delovanje je v skladu s pričakovanji), lahko pa pride do pozitivnega (delovanje je boljše od pričakovanj) ali negativnega (delovanje je slabše od pričakovanj) zanikanja pričakovanj. Ko dejansko delovanje ali katere koli druge izkušnje pri potrošniku presežejo pričakovanja, je potrošnik zelo zadovoljen, ko dejansko delovanje sovpada s pričakovanji, je potrošnik zadovoljen, v ostalih primerih pa nezadovoljen (Prinčič, 2002).



Zadovoljstvo potrošnika je posledica ponakupnega ovrednotenja potrošnika, ko le-ta zavestno ali podzavestno primerja zaznano kakovost izdelka ali storitve in pričakovano kakovost (pričakovanja v zvezi z izdelkom ali s storitvijo) (Kline in Ule, 1996).

Pri opredelitvi zadovoljenega kupca sta torej ključni kategoriji pričakovanje in zaznava. Pričakovanje o določenem izdelku ali storitvi si kupec oblikuje na podlagi različnih dejavnikov (npr. psihološki dejavniki, dejavniki okolja, informacije komercialnega in nekomercialnega izvora itd.). Nezadovoljstvo potrošnikov prinaša povsem drugačne odzive in pogosto postavlja interese podjetja v nasprotje z interesi potrošnikov. Nezadovoljstvo je za potrošnike neprijetno in kaže na njihove težave z določenim izdelkom, s storitvijo ali samim podjetjem (Kline in Ule, 1996).

Podjetje s svojimi izdelki ali storitvami vedno ne izpolni pričakovanj kupca. Občasne napake so neizogibne tudi pri najboljših podjetjih, zato je obravnavanje pritožb za podjetje izjemno pomembna naloga. Razočaran kupec različno reagira na neizpolnjena pričakovanja. Lele in Sheth navajata pet načinov obnašanja nezadovoljnega kupca:

● kupec tiho trpi – v primeru prihodnjih nakupov bo kupčevo zaupanje v podjetje manjše, ker bo pričakoval možnost pogostih napak;

● kupec preprosto odide h konkurenci – podjetje v tem primeru zazna, da je izgubilo stranko, vendar ne pozna pravih razlogov za kupčev odhod;

● kupec o svojem nezadovoljstvu pripoveduje prijateljem, znancem – v tem primeru podjetje lahko izgubi večje število kupcev, poleg nezadovoljnega kupca še mnoge druge, na katere ima nezadovoljnež vpliv;

● kupec se obrne na tretjo osebo – to je z vidika podjetja najslabši možni izid, ker lahko vodi do sodnih tožb in preiskav ter povečuje negativno publiciteto;

● kupec se obrne na podjetje – to je za podjetje najboljši izid. Podjetju se ponudi še ena priložnost za razumevanje kupčevih potreb, določitev problema in tudi odpravo napake ter ponovno pridobiti kupčevo zaupanje (Vavra, 1992).

4.4 OBRAVNAVANJE PRITOŽB

Ko se ljudje pritožujejo, se obnašajo različno. Nekateri so tiho in potrpijo, drugi se jezijo, nekateri pa izgubijo živce. Za nezadovoljno stranko ni pomembno, kdo v podjetju je odgovoren za reševanje pritožb. Ne zanima je niti notranja ureditev podjetja niti kdo je v njem za kaj odgovoren. Zanima jo le to, kako bo s podjetjem rešila svojo težavo. Najboljše je, da se predstavnik podjetja z njo ne prepira, ampak si zapiše podatke o težavi, sporočilo pa posreduje odgovorni osebi (Zoran, 1999).

S pravilnim obravnavanjem pritožb bomo dosegli, da se bodo naši obstoječi kupci radi vračali k nam, nas pohvalili in priporočali svojim prijateljem in znancem, našim potencialnim novim kupcem. Z upoštevanjem pravila dosežemo, da kupci niti ne



opazijo, da smo jim s prijetnim pogovorom problem že rešili ali jim zagotovili, da se bomo za njihove težave posebej zavzeli. Izvrsten servis in pravi pristop tako postaneta naša konkurenčna prednost. Postopek reševanja pritožb naj bo takšen, da bo zbližal obe strani. Podjetje naj ne misli, da je napadeno in se mora braniti. Pritožbo naj poskuša razumeti kot klic na pomoč. Upošteva naj, da je stranka razočarana, ker mora za urejanje zadeve zapravljati čas in denar, kupljenega blaga pa ne more takoj uporabiti (Zoran, 1999).

4.5 REŠEVANJE REKLAMACIJ V LEK D. D.

Reklamacija je ugovor zaradi:

● neustrezne količine,

● neustrezne kakovosti (repromateriala, končnega izdelka ali storitve).

Količina ni ustrezna, kadar dobavljena količina odstopa od naročene ali deklarirane količine za več, kot je dogovorjeno variiranje.

Kakovost ni ustrezna v primeru odstopa od potrjenih karakteristik (specifikacija, načrt, pogodba) in zajema tako vsebino kot tudi embalažo. Napaka je lahko vidna ali skrita. Skrita napaka je napaka, ki je z običajnim pregledom ni bilo mogoče odkriti (Interni splošni postopek, 2007).

4.6 REKLAMACIJA REPROMATERIALOV (vključujejo surovine, embalažo in »in bulk« izdelke ter trgovsko blago)

4.6.1 REKLAMACIJA NA KOLIČINO

Reklamacijo na količino nemudoma sproži skladišče s komisijskim zapisnikom, ki ga nemudoma pošlje v Kontrolo kakovosti izdelkov, ki reklamacijo zavede. Izdela se reklamacijski zapisnik. Na osnovi podpisanega reklamacijskega zapisnika Kontrola kakovosti izdelkov izdela Poročilo o izidu reklamacije, ki se posreduje v nabavno službo enote, ki je blago naročila.

Nemudoma, ko nabavna služba prejme komisijski zapisnik o reklamaciji, pismeno obvesti zavarovalnico/špedicijo/prevoznika/dobavitelja o reklamaciji. Reklamacijo o količini rešuje nabavna služba enote, ki je blago naročila (Interni splošni postopek, 2007).



4.6.2 REKLAMACIJE NA KAKOVOST

Reklamacijo repromaterialov sproži:

● SKLADIŠČE

V primeru odstopa v kakovosti (poškodba embalaže in transportnih enot, nepopolna ali manjkajoča identifikacija) skladišče nemudoma obvesti nabavno službo enote, ki je blago naročila in sproži reklamacijo s komisijskim zapisnikom. S komisijskim zapisnikom obvesti o reklamaciji Kontrolo kakovosti, s katero se dogovori o možnostih za prevzem repromateriala. Kontrola kakovosti izpolni Analitski izvid, nanj napiše predlog rešitve in oba pošlje v nabavno službo enote, ki je blago naročila. Prevzemno skladišče poleg zapisnika predloži vso potrebno dokumentacijo, ki se nanaša na repromaterial oz. transport (Interni splošni postopek, 2007).

● ENOTA KONTROLA KAKOVOSTI

Na osnovi ugotovljene napake pri prevzemni kontroli materiala Kontrola kakovosti nemudoma obvesti nabavno službo enote, ki je blago naročila. Pri reklamaciji na embalažo se izpolni Analitski izvid, za surovine izpolnijo Poročilo o raziskavi odstopov, kamor se vpisujejo analize in raziskave in ga skupaj z Analitskim izvidom pošlje v nabavno službo enote, ki je blago naročila (Interni splošni postopek, 2007).

● PROIZVODNA DELOVNA ENOTA

Na osnovi ugotovljenega odstopa prevzemnega repromateriala delovna enota nemudoma obvesti Kontrolo kakovosti. Delovna enota in Kontrola kakovosti se skupaj odločita o nadaljnjem poteku proizvodnje s tem repromaterialom in o reklamaciji obvestita nabavno službo enote, ki je blago naročila. Delovna enota nato izpolni obrazec Prijava reklamacije. Na obrazec Kontrola kakovosti vpiše predlog rešitve in ga pošlje v nabavno službo enote, ki je blago naročila. Kontrola kakovosti nato blokira nadaljnjo porabo tega repromateriala. Ko dobi nabavna služba informacijo o reklamaciji nemudoma obvesti dobavitelja/prevoznika/špedicijo/zavarovalnico o reklamaciji. Reklamacijo rešuje nabavna služba po prejemu Reklamacijskega zapisnika in vzorca. Pri reklamacijah blaga večje vrednosti nabavna služba obvesti Pravno pisarno, ki se vključi v reševanje reklamacije. Reklamacijo mora rešiti nabavna služba v razumnem roku, brez večjih zamud (Interni splošni postopek, 2007).

4.7 REKLAMACIJA KONČNIH IZDELKOV

4.7.1 REKLAMACIJA NA KOLIČINO

Reklamacijo lahko prijavi kupec ali pogodbeni partner. Na osnovi pisne prijave Prodaja izpolni obrazec Prijava reklamacije končnega izdelka in ga posreduje v



skladišče, iz katerega je bil izdelek odpremljen. Skladišče skliče komisijo (Prodaja, Kontrola kakovosti in Logistika), ki si ogleda reklamiran izdelek in predlaga rešitev reklamacije, ki jo zapiše v zapisnik o prejemu reklamacije, ki ga pošlje prijavitelju v Prodajo. Reklamacijo o količini rešuje prijavitelj reklamacije v Prodaji, v sodelovanju s skladiščem (Interni splošni postopek, 2007).

4.7.2 REKLAMACIJE NA KAKOVOST

Reklamacijo lahko prijavi kupec, pogodbeni partner ali inšpekcijski organ. Na osnovi reklamacije na kakovost Prodaja, Kontrola kakovosti, Oddelek za farmakovigilanco ali skladišče izpolni obrazec Prijava reklamacije končnega izdelka in ga s Prijavo kupca posreduje v Kontrolo kakovosti. Kontrola kakovosti izdela reklamacijski zapisnik. Podatki o reklamaciji se zavedejo v računalniški program za sledenje reklamacij, pri čemer se reklamaciji določi evidenčna številka. Nosilec reklamacije razišče vzrok in obseg reklamacije, vse raziskave zbere v Poročilu o raziskavi odstopov in predlaga rešitev reklamacije. Na podlagi zaključenega Poročila o raziskavi odstopov se izpolni reklamacijski zapisnik, ki ga podpiše nosilec reklamacijskega postopka in odgovorna oseba. Reklamacijski zapisnik se skupaj s Poročilom o rešitvi reklamacije pošlje v Prodajo. Reklamacijo kupcev rešuje prodajna služba, reklamacijo nadzornih laboratorijev ali inšpekcijskih organov pa odgovorna oseba Kontrole kakovosti na podlagi narejenega Reklamacijskega zapisnika (Interni splošni postopek, 2007).



5 REKLAMACIJE KONČNIH IZDELKOV V PAKIRNICI TRDNIH FARMACEVTSKIH IZDELKOV

Zaradi varovanja podatkov podjetja smo uporabili indeks reklamacij v prirejenem razmerju.

Že v uvodu diplomske naloge smo predpostavili, da je glavni razlog reklamacij število zaposlenih, ki niha skozi vse leto.

Da bi to dokazali, smo zbrali podatke o številu zaposlenih za obdobje enega leta. Rezultati so prikazani v spodnjem grafu (slika 8).

Slika 8: Nihanje zaposlenih v obdobju enega leta

Slika 8 prikazuje pretok zaposlovanja v pakirnici trdnih izdelkov.

Razlika med julijem 2008, ko je bilo v pakirnici trdnih izdelkov najmanj zaposlenih, in januarjem 2009, ko je bilo v pakirnici trdnih izdelkov največ zaposlenih, je približno indeks 60 ljudi.

Za dokaz naše domneve smo potrebovali še trend naraščanja oz. padanja reklamacij.

Te smo zbrali za obdobje devetih mesecev, in sicer zato, ker smo septembra 2008 uvedli nov program beleženja reklamacij in smo lahko dobili podatke samo za devet mesecev. Tu je potrebno poudariti, da gre za trend prijave reklamacij in ne za trend izdelave reklamiranih izdelkov. Rezultati raziskave so prikazani v sliki 9.

020406080

100120140160180200

julij

2008

avg.

08

sem

ptem

ber 0

8

okt.0

8

nov.08

dec.08

jan.

09

feb.

09

mar

.09

apr.0

9

maj.0

9

jun.

09

jul.0

9

mesec

ind

eks n

ihan

ja z

ap

osle

nih



Slika 9: Indeks reklamacij v obdobju devetih mesecev

Iz slike 9 je razvidno, da je v mesecu marcu 2009 prijavljenih največ reklamacij, medtem ko sta meseca februar in maj 2009 meseca z najmanj prijavljenih reklamacij.

Analizo smo nadaljevali s primerjavo indeksa zaposlenih z indeksom reklamacij in sicer po naslednji formuli:

indeks reklamacij / indeks zaposlenih X 100 = odstotek reklamacij na zaposlenega

Dobili smo primerjavo, ki pa je bila za nas le informativnega pomena. Iz slike 10 je razvidno, da sta bila meseca november 2008 in marec 2009 najbolj kritična meseca, saj je bilo takrat največ prijavljenih reklamacij na zaposlenega, medtem ko je bil mesec maj 2009 najmanj kritičen.

Slika 10: Primerjava indeksa zaposlenih z indeksom reklamacij

0

2

4

6

8

10

12

okt.08 nov.08 dec.08 jan.09 feb.09 mar.09 apr.09 maj.09 jun.09

mesec

ind

eks r

ekla

macij

na

zap

osle

neg

a

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

okt.08 nov.08 dec.08 jan.09 feb.09 mar.09 apr.09 maj.09 jun.09

mesec

ind

ek

s r

ek

lam

ac

ij



Iz slike 10 lahko sklepamo, da je v mesecu novembru in marcu prodaja izdelkov največja (Lek d. d.).

Zaradi pretoka zaposlenih so podatki na slikah 9 in 10 različni. Trend naraščanja in padanja reklamacij ostaja enak, saj je še vedno najbolj kritičen mesec marec 2009, medtem ko je najmanj kritičen mesec maj 2009.

Nadaljevali smo z analizo reklamacij, zabeleženih v pakirnici trdnih izdelkov.

5.1 ANALIZA VZROKOV REKLAMACIJ V OBDOBJU DEVETIH MESECEV

Za raziskavo reklamacij smo uporabili Lekov program za beleženje reklamacij. Povzeli smo število reklamacij za obdobje devetih mesecev.

Skupaj je bilo z indeksom zabeleženih 115,5 reklamacij. Od tega:

● 4,9 v oddelku ovojnine,

● 21,7 v oddelku izdelave Linexa,

● 4,9 v proizvodnji Pelet,

● 2,8 v Vodstvu proizvodnje,

● 0,7 v Vodstvu pakiranja,

● 15,4 v Proizvodnji in trdni proizvodnji,

● 65,1 v Pakiranju trdnih izdelkov.

Nato smo pregledali vseh 65,1 reklamacij v Pakiranju trdnih izdelkov in takoj izločili 4,2 neupravičenih reklamacij in 3,5 reklamacij, ki jih nismo mogli raziskati zaradi nepopolnih podatkov.

Pri pregledu reklamacij smo se osredotočili na:

● mesec izdelave izdelka

Določili smo najbolj kritične mesece in jih primerjali s takratnim številom zaposlenih ter s količino izdelkov, ki je bila takrat oddana.

● linijo

Določili smo linijo z največjim številom reklamacij in jo primerjali z linijo z najmanjšim številom reklamacij.

● vzrok reklamacij

Vsem reklamacijam smo poiskali vzroke, ki smo jih strnili v naslednje skupine:

- tehnologija



Sklop nedovršenega orodja ali neizvršene naloge na liniji sami.

- slabša embalaža

Sklop slabše kakovosti materiala ali odstopanj od veljavne specifikacije.

- napaka delavca

Zaradi nepoznavanja strojev ali zgolj njegove nepazljivosti.

Slaba nastavitev, ki vpliva na nemoten potek dela.

● odgovorni oddelek

Reklamacije smo razčlenili po oddelkih, ki so primarno odgovorni za nastanek reklamacije.

Razvoj je odgovoren za reklamacije, ki so nastale zaradi embalaže, ki ni najbolj primerna za določeno pakiranje izdelka.

Nabava je odgovorna za nakup embalaže, ki je ustrezna.

Tehnološki oddelek je odgovoren za nabavo orodij in za učinkovit njihov preizkus na liniji sami. Prav tako je odgovoren za izvršitev sugestij in inovacij, ki bi reklamacije izdelkov zmanjšale.

Proizvodnja trdnih izdelkov je odgovorna, da v pakiranje vstopa kakovosten izdelek.

Pakirnica trdnih izdelkov je odgovorna za kakovostno pakiranje, ki je v skladu z veljavnimi tehnološkimi postopki.

Skladišče je odgovorno, da izda izdelan izdelek v prodajo v stanju, ki je bilo zapakirano (količina in nepoškodovana sekundarna embalaža).

Tako bomo lahko razpravljali o teoriji znanstvenikov, ki pravi, da je pakiranje skupaj s proizvodnjo odgovorno za 20 % reklamacij.

● odgovorni delavec

Tu smo se osredotočili na reklamacije znotraj pakirnice trdnih izdelkov ter jim določili osebo, ki bi lahko reklamacijo preprečila.

Vodja delovne enote je odgovoren za organizacijo.

Tehnik je odgovoren, da ima njegova ekipa na razpolago izpisano dokumentacijo, orodje in embalažo.

Mehanik je odgovoren za prestavitev in nastavitev stroja, pa tudi za uspešen zagon stroja.

Operater je odgovoren za kakovosten proces pakiranja.

Tako bomo razpravljali o teoriji znanstvenikov, ki pravi, da je v večji meri reklamacij krivec organizator, v tem primeru Vodja delovne enote.

● ekipa na liniji

Stalna ekipa je ekipa, ki jo sestavljajo tehnik, mehanik in operater, ki linijo poznajo. Se pravi, da v ekipi ni bilo nobenega novozaposlenega delavca.



● izmena v času reklamacije

Domnevali smo, da do večine reklamacij pride v nočni izmeni ali pri nadurnem delu.

5.1.1 DATUM PAKIRANJA IZDELKA, KI JE REKLAMIRAN

Želeli smo izvedeti, ali obstaja obdobje, ko so bile reklamacije najpogostejše.

Iz vseh prejetih reklamacij smo zbrali datume pakiranih, reklamiranih serij. Gre za reklamirane serije, pakirane v letih 2007, 2008 in 2009, ki so bile reklamirane v obdobju od oktobra 2008 do vključno junija 2009. Datume smo zbrali in jih prikazali v sliki 11.

Slika 11: Meseci pakiranja vseh reklamiranih serij, zabeleženih v pakirnici trdnih izdelkov

Največ reklamiranih serij je bilo izdelanih v mesecu novembru, najmanj pa v mesecu oktobru.

Skok izdelanih reklamacij v mesecu novembru je pričakovan, saj se zaradi kolektivnih dopustov v mesecu decembru pakiranje poveča zaradi naročil kupcev, ki jih je potrebno izvesti do konca leta. Tako se izdelana količina na zaposlenega poveča, saj je v tem obdobju tudi več nočnega in nadurnega dela (Lek d. d.).

Za primerjavo smo izbrali datume izdelave reklamiranih serij, za katere je odgovorna pakirnica trdnih izdelkov. Prišli smo do podobnih rezultatov, ki so prikazani v sliki 12.

0

2

4

6

8

10

12

14

janu

ar

febr

uar

mar

ecap

rilm

ajjunij

julij

avgu

st

sem

ptem

ber

okto

ber

nove

mbe

r

dece

mbe

r

mesec

ind

eks r

ekla

macij



Slika 12: Meseci pakiranja reklamiranih serij, za katere je odgovorna pakirnica trdnih izdelkov

Iz obeh analiz je razvidno, da je bil najbolj kritičen mesec v letu november. Iz tega lahko sklepamo dvoje: ● preobremenjenost zaposlenih, ● bližanje zaključka leta in s tem izpolnitev letnega načrta. Najmanj kritičen mesec vseh reklamacij je bil mesec oktober, medtem ko je bilo pakirniških reklamacij najmanj v mesecu januarju, juniju in tudi oktobru.

5.1.2 LINIJA

Z analizo reklamacij smo želeli opozoriti na najbolj kritično linijo.

Reklamiranim serijam smo poiskali linijo, na kateri se je izdelek pakiral.

Najprej smo zbrali podatke za vse zabeležene reklamacije devetih mesecev in jih strnili v sliko 13.

Slika 13 prikazuje sklop vseh prejetih reklamacij, ki so posledica slabše kakovosti embalaže (slabši odtis klišeja, natrgane zloženke ali navodila, dimenzija embalaže zunaj predpisanih specifikacij …), strojnega orodja (strojni preizkus orodja je bil izveden tik pred uvajanjem izdelka, zato pomanjkljivosti orodja še niso odpravljene), uvajanja nove tehnologije (problemi s stroji, ki jih je potrebno odpraviti s strani dobavitelja, napake zaradi nepoznavanja strojev …), nastavitev stroja (slaba nastavitev stroja ali kontrolne naprave in tudi formatnih delov) in nepazljivosti operaterja (nepoznavanje stroja, hitrost ali zbranost).

012345678

janu

ar

febr

uar

mar

ecap

rilm

ajjunij

julij

avgu

st

sem

ptem

ber

okto

ber

nove

mbe

r

dece

mbe

r

mesec

ind

eks r

ekla

macij



Slika 13: Zabeležene reklamacije po linijah Vse zabeležene reklamacije smo nato primerjali z reklamacijami, za katere je odgovorna pakirnica trdnih izdelkov, se pravi reklamacije, ki so posledica nepazljivosti operaterja in nastavitev stroja. Rezultati so prikazani v sliki 14.

Slika 14: »Pakirniške« reklamacije po linijah Rezultati obeh analiz niso identični, a obe prikazujeta najbolj kritično linijo, linijo 5.

2%

7% 4%5%

19%

1%8%9%

15%1%

1%

0%

17%

11%

0%

linija 1

linija 2

linija 3

linija 4

linija 5

linija 6

linija 7

linija 8

linija 9

linija 10

linija 11

linija 12

linija 13

linija 14

linija 15

0% 10%7%

7%

16%

2%10%10%2%

12%

0%7%

2%

15% 0%

linija 1

linija 2

linija 3

linija 4

linija 5

linija 6

linija 7

linija 8

linija 9

linija 10

linija 12

linija 13

linija 11

linija 14

linija 15



Delež vseh reklamacij na liniji 5 je 19-odstoten, od tega je 16-odstoten delež pakirniških reklamacij. Linija 5 je najbolj zasedena linija pakirnice trdnih izdelkov, ki obratuje večji del leta v štirih izmenah, zato so rezultati analize razumljivi. Ostali 3 % reklamacij pa so v večini posledica razvoja, saj se na liniji pakirajo tudi novi izdelki (Lek d. d.). Presenetljiv pa je podatek, kako odstopa v prvi analizi linija 13 s 17-odstotnim deležem reklamacij, ki pa se v drugi analizi zmanjša na 7-odstotni delež pakirniških reklamacij. Če pogledamo podrobnejše, gre tu predvsem za problem slabše kakovosti embalaže, ki pa bi ga morali rešiti že pred vstopom takšne embalaže na linijo (Lek d. d.). Če bi ta problem rešili, bi se izognili 10 % vseh prejetih reklamacij. Tudi linija 9 ima velik delež prejetih reklamacij. Prejetih je 15 % vseh reklamacij, od tega je v 7 % odgovorna pakirnica trdnih izdelkov. V 8 % gre tu za reklamacije, ki so posledica nepopolnih orodij na novih strojih. Se pravi, da v kolikor bi orodja do prve proizvodnje dovršili, bi se izognili nepotrebnim reklamacijam. Delež vseh reklamacij na liniji 14 je 11-odstoten, ker gre večinoma za napake operaterja, linija 14 pa predstavlja 15-odstotni delež pakirniških reklamacij. Na liniji 14 prihaja do napak zaradi težje preglednosti linije, saj gre za največjo linijo pakirnice trdnih izdelkov, ki pa zaradi majhnosti prostora nima vgrajene kontrolne tehtnice, ki bi večji del reklamacij zaznala že med samim procesom. Na linijah 7, 8 in 10 so zabeležene pakirniške reklamacije, toda ker gre za najstarejše stroje, ki jih bomo v roku enega leta zamenjali, se na njih ne bomo osredotočili. Ostale linije ne odstopajo in je delež reklamacij premo sorazmeren z njihovim obratovanjem (Lek d. d.). Na vseh linijah pa so pakirniške napake, katerim bomo poiskali vzroke v nadaljnjih analizah.

5.1.3 VZROKI REKLAMACIJ

Kot smo že v zgornji točki opisali, gre za reklamacije vseh vrst. V analizo je vstopal indeks 57,4 popolnih reklamacij in indeks 3,5 reklamacij, ki jih zaradi nepopolnih podatkov nismo mogli upoštevati v vseh točkah analize.

Vzroke smo našli na vseh področjih, od razvoja zdravila do samega pakiranja izdelka. V podrobnejšo analizo se zaradi varovanja podatkov ne moremo spuščati. Navedli pa bomo nekatere najpogostejše vzroke:



● slaba embalaža,

● uvajanje nove tehnologije,

● nastavitve stroja,

● nepazljivost operaterja.

V nadaljevanju bomo poskusili raziskati, kakšnemu deležu reklamacij bi se lahko izognili, če bi pakiranje trdnih izdelkov imelo vse pogoje za nemoteno pakiranje izdelkov na liniji.

5.1.4 ODGOVORNO PODROČJE

Vse reklamacije smo razporedili po odgovornih področjih in prišli do rezultatov, predstavljenih v sliki 15.

Slika 15: Reklamacije po odgovornih področjih

Ugotovili smo, da do reklamacij prihaja na vseh področjih. Čeprav smo v obravnavo vzeli samo reklamacije, ki so bremenjene na pakirnico trdnih izdelkov, pa smo z njihovo analizo ugotovili, da je dejansko pakirniških reklamacij le 47 % vseh. Se pravi, da je sistem beleženja reklamacij nedovršen in s tem pakirnico trdnih izdelkov bremeni reklamacij, za katere ni odgovorna.

Reklamacije se trenutno bremenijo na področje, na katerem se raziskava reklamacije začne, morale pa bi se beležiti na področje, ki prejme ukrep po raziskavi reklamacije.

47%

4%17%

22%

6% 4%pakiranje

proizvodnja

PI in tehnologi

nabava

razvoj

skladišče



Pri pakiranju trdnih izdelkov gre predvsem za reklamacije sekundarne ovojnine (poškodbe ovojnine) ter števnosti izdelka v primarni embalaži (Lekov vir).

V proizvodnji gre za reklamacije nepopolnega videza izdelka (Lekov vir).

V Proizvodnem inženiringu gre za reklamacije uvajanja nove tehnologije, saj smo v tem letu dobili tri blister linije (Lekov vir).

V nabavi in razvoju gre za reklamacije embalaže, medtem ko je v skladišču glavni razlog reklamacij števnost končnega izdelka (Lekov vir).

5.1.5 ODGOVORNA OSEBA

Iz analize smo pakirniškim reklamacijam poiskali vzrok znotraj pakirnice trdnih izdelkov in jim dodelili odgovorno osebo. Rezultati so podani v sliki 16.

Slika 16: Reklamacije po odgovornih osebah

Za kakovost najpomembnejši je operater, saj je edini zaposlen, ki je prisoten pri celotnem postopku pakiranja. Njegove napake so predvsem posledica neizkušenosti oz. nepoznavanja strojev.

Mehanik je odgovoren za nastavitve stroja, ki pa so velikokrat razlog reklamacije. Če mehanik ne pozna stroja, stroj nastavi po svojih močeh. Posledica tega so reklamacije, saj se včasih napake pri nastavitvah ne opazijo takoj.

Tehnik kot nadzornik je odgovoren za delo mehanika in operaterja, vendar glede na to, da nadzoruje več linij, ni zmožen spremljati celotnega procesa pakiranja. Njegove napake so posledica nepazljivosti pri izpolnjevanju dokumentacije, kar privede do nepravilnosti v števnosti končnega izdelka.Vodja delovne enote je odgovoren za celoten proces v njegovi delovni enoti. Večini reklamacij bi se izognili, če bi imeli na razpolago izkušene delavce; le v enem primeru je bil ta vzrok očiten.

3% 3%

31%

63%

vodja DE

tehnik

mehanik

operater



5.1.6 EKIPA NA LINIJI

Želeli smo se tudi seznaniti z organizacijo ekip pri pakiranju izdelkov, ki so bili reklamirani.

Definicija stalne ekipe je bila v našem primeru ekipa, ki ima vsaj dva od treh delavcev, ki linijo poznajo.

Slika 17 prikazuje, ali je bila ekipa v primeru reklamiranih izdelkov stalna ali ne.

Slika 17: Organizacija ekip pri reklamiranih izdelkih

Rezultat nam prikazuje, da je bilo le 5 % reklamacij pakiranih v ekipi z izkušenimi delavci.

Zanimalo pa nas je tudi, koliko novozaposlenih je bilo prisotnih pri reklamiranih izdelkih, kar je predstavljeno na sliki 18.

Slika 18: Prisotnost novozaposlenih pri pakiranju reklamiranih izdelkov

83%

17%

DA

NE

5%

95%

DA

NE



Razmerje je pričakovano, saj je le 17 % reklamiranih izdelkov zapakiranih v ekipi, kjer novozaposleni ni prisoten.

V tej točki smo ugotovili glavni vzrok pakirniških reklamacij, ki temelji predvsem na organizaciji, saj je le majhen del krivde na izkušenem osebju.

5.1.7 IZMENA

Nadalje pa bi radi izvedeli, v kateri izmeni največkrat prihaja do reklamacij. Rezultati analize so prikazani na sliki 19.

Slika 19: Izmene pakiranja reklamiranih izdelkov

Ugotovili smo, da vloga izmen pri pakiranju reklamiranih izdelkov nima večjega pomena. Do reklamacij prihaja v vseh treh izmenah. Malo večji delež je le v nočni izmeni, kjer je glede na število nočnih ur reklamacij nekoliko več. Toda odstotek je zanemarljivo majhen.

Iz analize pa je razvidno, da so reklamirani izdelki serije, ki se pakirajo manj kot eno izmeno (izdelek pakira ena ekipa), kar pomeni, da gre za pakiranje manjših serij, ki za seboj potegnejo več nastavitev, urejanja dokumentacije …

24%

32%

38%

3% 3%

1.IZMENA

2.IZMENA

3.IZMENA

1. in 2. IZMENA

1. IN 2. IN 3. IZMENA



6. ANKETA

Namen ankete je bil prikazati kakovost procesa z vidika zaposlenih v pakirnici trdnih izdelkov in primerjati rezultate ankete z dejanskim stanjem, ki smo ga s pomočjo analize reklamacij predstavili v prejšnjem poglavju.

Anketa je bila anonimna in smo jo razdelili 60 zaposlenim v pakirnici trdnih izdelkov. Anketiranci so bili zaposleni na linijah pakirnice trdnih izdelkov v podjetju Lek d. d. Anketo so anketiranci vrnili v roku enega tedna.

Izpolnjenih in vrnjenih je bilo 44 anket (dobrih 70 %). Anketa je bila sestavljena iz sedemnajst vprašanj. Trinajst vprašanj je bilo zaprtega tipa, medtem ko so bila štiri vprašanja odprtega tipa. Anketiranci so bili bolj zadržani pri izpolnjevanju vprašanj, pri katerih je bilo potrebno dopisati predloge oz. spremembe. Večinoma so odgovarjali na vprašanja v celoti in izčrpno.

Prvo in drugo vprašanje sta demografskega tipa, nato sledi enajst vprašanj o kakovosti procesa, zadnji štirje pa o predlogih in spremembah zaposlenih na področju kakovosti.



6.1. ANALIZA ANKETE

1. VPRAŠANJE

Prvo vprašanje se je nanašalo na starost anketiranca. Zaključki ankete so podani na sliki 20.

Slika 20: Starost anketirancev

V anketo je bila zajeta srednje stara populacija zaposlenih, saj je le 36 % anketirancev mlajših od 35 let, 14 % pa starejših od 50 let.

2. VPRAŠANJE

Drugo vprašanje se je nanašalo na delovno dobo v podjetju Lek d. d. Sem se šteje tudi zaposlitev preko agencij. Rezultati ankete so zbrani na sliki 21.

Slika 21: delovna doba v Leku

4

1213

9

6

0

2

4

6

8

10

12

14

18 do 25 let 25 do 35 let 35 do 45 let 45 do 50 let 0d 50 naprej

starost anketiranca

šte

vil

o a

nketi

ran

cev

11

13

1

19

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 do 1 leto 1 do 10 let 10 do 20 let od 20 naprej

delovna doba v Lek d.d.

šte

vil

o a

nketi

ran

cev



Anketo so izpolnjevali zaposleni, ki imajo že precej izkušenj z delom v Lek d. d., saj jih je 75 % zaposlenih v Leku več kot eno leto, 43 % pa več kot 20 let.

3. VPRAŠANJE Tretje vprašanje se je glasilo: Ali menite, da je v pakirnici trdnih izdelkov dovolj poskrbljeno oz. narejeno na temo kakovosti?

Slika 22: Mnenje anketirancev o skrbi za kakovost v pakirnici trdnih izdelkov

Mnenja so bila deljena, saj je bila skoraj polovica anketirancev mnenja, da je na temo kakovosti dovolj narejenega, druga polovica anketirancev pa je bila nasprotujočega se mnenja. 5 % anketirancev se ni opredelilo.

4. VPRAŠANJE

Četrto vprašanje se je glasilo: Kako bi vi definirali kakovost? Na to vprašanje ni odgovorilo 14 % anketirancev. Odgovori anketirancev so različni, in sicer:

• nekaj dobrega, • vizualni izgled in nekaj dobrega, • dobri medsebojni odnosi med ljudmi in kakovost materiala, • izdelava izdelka v točno določenih standardih, • rezultat zadovoljnih delavcev,

47%

48%

5%

DA

NE

NE VEM



• kar ni dobro zame, ni dobro za druge, • da z družitvijo večine procesov dobimo kakovosten izdelek, ki izpolnjuje

zahteve trga, • najprej kakovost, nato količina, • izdelek, narejen po vseh normativih in pred prodajo dobro prekontroliran, • boljše razumevanje med delavci, umirjeno delo in stalne ekipe, • stalne ekipe, ki omogočijo koncentracijo in razumevanje med delavci, • z boljšimi medsebojnimi odnosi, • izdelek, narejen brez kakršnega odstopa od dobre proizvodne prakse, • rezultat natančnega in dobrega dela, • v kakšni meri naši rezultati ustrezajo zahtevam, • kakovost je oblika natančnega dela, pri čemer se upoštevajo vsa dana

navodila oz. zakoni, ki so natančno opredeljeni, • izdelek je brez vsake napake, • higiensko in dobro zapakiran, • vsi izdelki morajo biti narejeni brezhibno, • mora se začeti že v »globalu«, pri izdelavi tablet; vsak naj svoje delo opravi

odgovorno, • vse brezhibno, • kakovost je tisto, kar je povsem v redu, • končni izdelki, takšni, da ustrezajo, • učinkovitost, • da je izdelek neoporečen, • dobri medsebojni odnosi med ljudmi, • da je vse narejeno tako, kot je treba, • je stvar, ki jo dosežemo le, če od samega začetka do konca zadevo izpeljemo

po pravilih, brez izjeme, • pokazatelj ustrezne recepture in navodil za izdelavo posameznega izdelka, ki

mora na tržišču v celoti potrditi svoje ime, • ustrezen izdelek, ki je kakovostno zapakiran z ustreznimi zaščitnimi sredstvi, • dosežemo, če popolnoma izpolnjujemo pogoje in standarde, ki so nam

predpisani, • da mora biti izdelek narejen v redu, • popolnost.

Zanimivo je, da je veliko anketirancev kot definicijo kakovosti navedlo pogoje, ki jih potrebujejo za zagotovitev ustrezne kakovosti izdelka.



5. VPRAŠANJE Peto vprašanje se je glasilo: Kateri oddelek ima največji vpliv na kakovost pakiranja? Pri tem vprašanju so anketiranci obkroževali več možnih odgovorov, ki so predstavljeni na sliki 23.

Slika 23: Vpliv oddelkov na kakovost Iz slike 22 je razvidno, da so anketiranci mnenja, da lahko sami, kot pakirnica trdnih izdelkov, največ prispevajo k zmanjšanju reklamacij. Zanimivo pa je, da sta Proizvodni inženiring, ki je odgovoren za vzdrževanje strojev, in Nabava, kot kupec ovojnine, zasedla zadnji mesti. Tudi delež Tehnološkega oddelka je nižji od pričakovanih rezultatov, medtem ko je Načrtovanje, po mnenju anketirancev, tretji najpogostejši „krivec“ za nastanek reklamacij.

6. VPRAŠANJE Šesto vprašanje se je glasilo: Kdo ima največji vpliv na kakovost pakiranja znotraj oddelka? En anketiranec ni odgovarjal na zastavljeno vprašanje, ostali pa so obkrožili tudi več možnih odgovorov, ki jih prikazuje slika 24.

18%

7%

14%

7%

12%14%

28%

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

razv

oj

naba

va

plan

iranje

tehn

olog

ija

proizv

odnja

trdnih

pakira

nje

trdnih

oddelek

dele

ž o

dg

ovo

rov



Slika 24: Vpliv zaposlenega na kakovost pakiranja Anketiranci so za najbolj odgovorno osebo dodelili operaterja, ki mu sledi Vodja področja. To si razlagamo s tem, da je operater edini zaposleni na liniji, ki je pri procesu pakiranja navzoč ves čas in je odgovoren za kakovosten končni izdelek. Vodja področja je vodilna oseba pakirnice trdnih izdelkov, ki je zadolžena za organizacijske spremembe in je kontaktna oseba z ostalimi oddelki. Zanimivo je, da so anketiranci dodelili tehnologa na zadnje mesto, čeprav naj bi bila ključna osebnost pri zagotavljanju kakovosti.

7. VPRAŠANJE Sedmo vprašanje se je glasilo: Ali je kakovost pri vašem delu pomembna? To vprašanje je izrednega pomena, saj nam pove, koliko zaposlenih se zaveda, da je pri izdelavi zdravil kakovost ključnega pomena. Odgovori anketirancev so predstavljeni na sliki 25.

Slika 25: Kakovost kot zavedanje zaposlenih v pakirnici trdnih izdelkov

20%

14% 13%

18%

23%

12%

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

vodja

področja

vodja

delovne

enote

tehnik mehanik operater tehnolog

odgovorna oseba

dele

ž v

seh

od

go

vo

rov

100%

0%

DA

NE



Vsi anketiranci se zavedajo dejstva, da je kakovost pakiranja in seveda njihovega dela na prvem mestu, kar je za delodajalca izrednega pomena.

8. VPRAŠANJE Osmo vprašanje se glasi: Ali ste mnenja, da novozaposleni vplivajo na kakovost procesa? Trije anketiranci na to vprašanje niso odgovarjali, so pa vsi bili zaposleni v podjetju manj kot eno leto. S tem vprašanjem smo želeli izvedeti mnenja zaposlenih o novozaposlenih. Ali so jim v breme ali pomoč pri svojem delu? Odgovori zaposlenih so prikazani v sliki 26.

Slika 26: Vpliv novozaposlenih na kakovost procesa Anketiranci so večinoma mnenja, da so jim novozaposleni v breme, saj poleg svojega dela uvajajo še novega člana podjetja, kar pa lahko vpliva na njihovo kakovost dela.

9. VPRAŠANJE Deveto vprašanje se glasi: V kakšnem obdobju menite, da je novozaposleni pripravljen na samostojno delo na liniji? Trenutno je čas uvajanja novozaposlenega za samostojno delo tri mesece, za kar se večini anketirancev zdi premalo, saj so predlagali šest mesecev ali več. Glede na trenuten obseg naročil to žal ni izvedljivo, saj se že v treh mesecih napoved naročil kupcev spremeni, kaj šele v obdobju šestih mesecih.

76%

24%

DA

NE



Slika 27: Čas, potreben za samostojno delo novozaposlenega

10. VPRAŠANJE Deseto vprašanje se glasi: Ali ste mnenja, da pri nočnem in nadurnem delu težje vzdržujete kakovost dela? Dva anketiranca na to vprašanje nista odgovarjala. Rezultate ankete si poglejmo na sliki 28.

Slika 28: Nočno in nadurno delo kot ovira pri zagotavljanju kakovosti Večina, kar 71 % anketirancev, meni, da sta nadurno in nočno delo ovira pri zagotavljanju kakovosti, saj je v tem času težje obdržati koncentracijo in zato uspešno opravljati svoje delo.

0

5

10

15

20

25

mesec dni dva meseca tri mesece šest mesecev več kot šest

mesecev

čas

šte

vil

o o

dg

ovo

rov

71%

29%

DA

NE



11. VPRAŠANJE Enajsto vprašanje se glasi: Ali ste mnenja, da bi stalna ekipa na liniji pripomogla k višji kakovosti? Na to vprašanje ni odgovarjal en anketiranec, ki pa je v podjetju Lek d. d. zaposlen manj kot eno leto. En anketiranec pa se s predlogom ni strinjal oz. je bil mnenja, da stalna ekipa ne bi pripomogla k višji kakovosti pakiranja, kar je razvidno iz slike 29.

Slika 29: Stalna ekipa kot pomoč pri zagotavljanju boljše kakovosti procesa pakiranja Stalna ekipa je ekipa treh izkušenih delavcev na liniji, in sicer tehnik, mehanik in operater, ki so zadolženi samo za eno linijo. Trenutno stanje v pakirnici trdnih izdelkov je takšno, da tehnik in mehanik pokrivata več linij hkrati, operater pa sam oz. s še dvema drugima, ki linije ne poznata dobro, pokriva linijo.

12. VPRAŠANJE Dvanajsto vprašanje se glasi: Kaj menite, da je glavni vzrok reklamacij? Na to vprašanje je bilo podanih pet odgovorov in odgovor drugo. Anketiranci so obkroževali več možnih odgovorov, rezultati analize ankete pa so zbrani na sliki 30.

98%

2%

DA

NE



Slika 30: Možni vzroki reklamacij v pakirnici trdnih izdelkov Pod drugo pa so navedli še: •••• nepozornost delavca (2-krat), •••• ustrezno izobraženi in pripravljeni delavci (2-krat), •••• časovna omejitev - hitrost, •••• transport, •••• slaba komunikacija, •••• nekoncentracija zaradi stresa, •••• počutje. Kot najpogostejša vzroka reklamacij so navedli nepoznavanje strojev in preobremenjenost delavcev, kar je potrditev naše domneve. Tudi slabša kakovost embalaže ni zanemarljiva, kar nam pove, da se ekipe na linijah večkrat soočajo s slabšo kakovostjo embalaže, kar vpliva na njihovo delo. Pod točko drugo pa so navedli vzroke, ki so posledica sodelovanja med sodelavci, kar večkrat privede do slabe volje in zato do nepazljivosti zaposlenih.

13. VPRAŠANJE Trinajsto vprašanje se glasi: Ali ste mnenja, da zadovoljstvo zaposlenih vpliva na kakovost njihovega dela? Pri tem vprašanju smo želeli izvedeti, če bi se kljub nezadovoljstvu zaposlenih zaposleni še vedno trudili za kakovostno pakiranje izdelkov. Na sliki 31 so zbrani odgovori anketirancev.

23

19

1412

97

0

5

10

15

20

25

pre

obre

menje

nost

dela

vcev

nepoznanje

str

oje

v

sla

bša k

akovost

em

bala

že

nasta

vitev s

troje

v

dru

go

upora

ba n

ove

tehnolo

gije

vzroki reklamacij

šte

vil

o o

dg

ovo

rov



Slika 31: Vpliv zadovoljstva zaposlenih na kakovost njihovega dela Mnenje anketirancev je enotno, saj se samo eden ni strinjal z vplivom nezadovoljstva na njihovo delo (slika 31). Iz tega lahko sklepamo, da je za kakovostno delo zaposlenih potrebno poskrbeti tudi za zaposlene same. Nuditi jim moramo ne samo finančno varnost, pač pa tudi prijetno ozračje, v katerem lahko zaposleni razvija svoje sposobnosti in tako pomaga podjetju pri svojem razvoju.

14. VPRAŠANJE Štirinajsto vprašanje se glasi: Ali ste mnenja, da bi sami lahko prispevali k boljši kakovosti procesa? S tem vprašanjem smo želeli izvedeti, če se zaposleni kar se da trudijo pri svojem delu. Rezultati so prikazani na sliki 32.

Slika 32: Prispevek zaposlenega k boljši kakovosti procesa

84%

16%

DA

NE

98%

2%

DA

NE



Iz slike 32 je razvidno, da se le manjši del zaposlenih trudi po svojih močeh. Ta podatek je zaskrbljujoč, a je hkrati skrita rezerva, ki jo lahko z dobro motivacijo zaposlenih in predvsem boljšo komunikacijo izkoristimo podjetju v prid.

15. VPRAŠANJE Petnajsto vprašanje se glasi: Ali imate že kakšen predlog za boljšo kakovost dela v pakirnici trdnih izdelkov? Na to vprašanje sedem anketirancev ni odgovarjalo, ostale odgovore pa prikazuje slika 33.

Slika 33: Predlogi za višjo kakovost dela 37 % anketirancev ni imelo nobenega predloga, medtem ko so ostali zapisali naslednje: • stalne ekipe (7-krat), • preveč novih ljudi in premalo časa za uvajanje (3-krat), • če bi vsi, vključno z nadrejenimi, delali več na medsebojnih odnosih (2-krat), • tehniki in mehaniki “off line” ali samo na eni liniji (2-krat), • boljša organizacija, • boljša komunikacija med podrejenimi in nadrejenimi, • več izkušenega kadra, • manjši pretok zaposlenih, • kakovostna izobraževanja, • preveč tehnikov, premalo operaterjev. Predlogi so bolj ali manj kritika same organizacije in komunikacije zaposlenih. Dobra stran tega pa je, da za odpravo vzroka ne potrebujemo nobenega finančnega vložka, le reorganizacijo, ki bi lahko obsegala razpoložljiv kader in zadovoljila zaposlene. Druga stvar pa je veliko obsežnejša, saj temelji na velikem pretoku zaposlenih, kar prinaša neizobražen in neizkušen kader, ki je breme zaposlenim.

63%

37%

DA

NE



16. VPRAŠANJE Šestnajsto vprašanje se glasi: Kaj bi spremenili/izboljšali na področju kakovosti? Na vprašanje je odgovarjala le dobra polovica anketirancev (52 % vseh anketirancev). Anketiranci, ki so na vprašanje odgovorili, so zapisali naslednje predloge: • stalne ekipe na liniji, saj se s tem gradi zaupanje med sodelavci (5-krat), • več spoštovanja do operaterja, • potrebno bi bilo dosledno servisiranje strojev, • razbremenjenost linije, • reorganizirati načrtovanje, • zagotoviti več časa operaterju in tehniku na liniji, • dodatna pomoč ob veliki hitrosti strojev, • boljša organizacija in disciplina dela, • razbremeniti operaterja, • boljša kakovost tablet in embalaže, • poskušati v proizvodnjo uvesti predlagane spremembe, ki smo jih že večkrat predlagali ob večkrat ugotovljenih odstopanjih, • veliko stvari, • obvezno imeti tehnike in mehanike, ki niso na liniji, • dobava kakovostnih formatnih delov, klišejev, embalaže, boljša tehnologija in predvsem znanje tehnologov, • kakovostne ekipe, ki vedo, kaj delajo, • poučiti ljudi, kako pomembna je kakovost, • več komunikacije med sodelavci in vodjo DE, • nič, • da so medsebojni odnosi boljši, lažje delaš in kakovost je boljša, saj se ne kregaš med seboj, • lažji dostop do sredstev, potrebnih za nemoten potek dela. Predlogi so izčrpni, nekateri si tudi nasprotujejo, kot npr.: stalna ekipa na liniji = „off line“ tehniki in mehaniki Vsi pa temeljijo na boljši organizaciji, boljši komunikaciji, rednem servisiranju strojev in boljši kakovosti embalaže. Predlog, ki ga še nismo zasledili, pa je boljše znanje tehnologov, ki naj bi bili temelj kakovosti, a so le redko prisotni pri zagotavljanju le-te.



17. VPRAŠANJE Sedemnajsto vprašanje se glasi: Kaj bi potrebovali, da bi zagotavljali višjo kakovost? Tudi na to vprašanje je odgovarjalo samo 64 % anketirancev, odgovori pa so naslednji: • sposoben kader (8-krat), • stalne ekipe (4-krat), • boljše plačilo (2-krat), • boljša organizacija, manj pritiskov, • manjša psihična obremenjenost delavcev, • manjša razdrobljenost izdelave končnih izdelkov, • v začetku bolj organizirana priprava novih operaterjev za samostojno delo na liniji, • ON LINE naveza s Kontrolo kakovosti (ponoči, popoldne, sobote, nedelje), • priročnik o kakovosti, narejen s strani Kontrole Kakovosti, • več delavcev, • manj pritiskov na določene stvari, na katere mi nimamo nobenega vpliva, • motivacija v smislu rednega zaposlovanja ali daljšega podaljšanja za več kot 1 mesec, • občasna zabava za vse, • manj administracije, • pomoč ob zagonu linije, saj je takrat največ dela in napak, • manjša obremenitev vseh, • zadovoljni zaposleni, • ustrezna tehnološka podpora, • bolj sproščeno vzdušje, • daljši delovni nalogi, • več sodelovanja, več znanja, enakomernejša razporeditev dela, zadovoljstvo sodelavcev in podpora, • dobrega vodjo, da se s kom pogovori posamezno in skupaj rešujeta probleme - mislim, da bi bilo za vse dobro, • kakovostne formatne dele, znanje in boljše delovno ozračje, • mehanik in tehnik za eno linijo, • tedensko srečanje in razprava o kakovosti, • več potrpežljivosti in manj priganjanja s strani vodstva. Odgovori se bolj ali manj ponavljajo. Vsi pa se več ali manj nagibajo k naslednjim predlogom: • stalne ekipe, • izobražen kader, • boljša organizacija in ustrezno število zaposlenih na liniji, • boljša komunikacija med vsemi znotraj delovne enote,



• kakovostna embalaža, • motivacija zaposlenih. Prvič je tu omenjen tudi oddelek Kontrole kakovosti, ki bi z boljšim sodelovanjem in priročnikom pomagal zaposlenim pri zagotavljanju kakovosti pakiranja. Omenjeno je tudi boljše plačilo, a je odgovorov v zvezi s plačilom zelo malo, kar pa je v nasprotju z našim pričakovanjem. Se pravi, da so zaposleni s plačilom zadovoljni, motita jih le otežena komunikacija in vzdušje, ki vladata v pakirnici trdnih izdelkov. Z neizkušenim osebjem in slabšo kakovostjo embalaže ter preveliko obremenitvijo zaposlenih pa lahko to privede v nezadovoljstvo zaposlenih in posledično tudi slabšo kakovost dela zaposlenih.



7. RAZPRAVA REZULTATOV ANALIZE REKLAMACIJ IN ANKETE V tem poglavju bomo primerjali zbrane rezultate analize reklamacij z mnenjem anketirancev, do katerih smo prišli v vseh fazah raziskave. 7.1 VPLIV ODDELKA NA KAKOVOST IZDELKOV Iz analize reklamacij je razvidno, da je za 47 % zabeleženih reklamacij v pakirnici trdnih izdelkov odgovorna pakirnica trdnih izdelkov. Sledita ji oddelek Nabave (22 %) in oddelek PI in Tehnologije (17 %). Iz rezultatov ankete je razvidno, da zaposleni menijo, da so sami najbolj odgovorni za kakovost izdelkov (28 %), sledi pa jim oddelek PI in Tehnologije (19 %). Odgovornost oddelka Nabave je po mnenju zaposlenih le 7-odstotna. Zaključki obeh analiz so podobni, saj pakirnica trdnih izdelkov najbolj vpliva na kakovost celotnega procesa. Pri tem pa jim je lahko najbolj v pomoč oddelek PI in Tehnologije. 7.2 VPLIV ZAPOSLENEGA NA KAKOVOST IZDELKOV Rezultati analize reklamacij so pokazali, da je za največ reklamacij odgovoren operater (63 %), ki mu sledi mehanik (31 %). Vodja DE in tehnik predstavljata vsak po 3 %. Anketiranci so za najbolj odgovorno osebo določili operaterja (23 %), ki mu sledita vodja področja (20 %) in mehanik (18 %). Vodja delovne enote (14 %) ima skoraj enak delež odgovornosti kot tehnik (13 %). Tehnologu kot odgovorni osebi so dodelili najmanjši delež (12 %). Rezultati analize reklamacij in ankete so podobni, saj je večina zaposlenih mnenja, da so delavci na liniji ključni za kakovost dela. Tudi analiza reklamacij je pokazala, da bi večino reklamacij lahko preprečili prav zaposleni na linijah. 7.3 VPLIV ZAPOSLOVANJA NA KAKOVOST IZDELKA V uvodu diplomskega dela smo izpostavili problem zaposlovanja ljudi v Lek d. d. Med drugim je bil namen analize tudi izvedeti, če pretok ljudi vpliva na kakovost procesa dela. Iz analize reklamacij smo ugotovili, da je 83 % reklamiranih serij bilo zapakiranih z vsaj enim novozaposlenim v ekipi treh delavcev na liniji.



Tudi mnenje zaposlenih je podobno, saj je 76 % anketirancev mnenja, da novozaposleni vplivajo na kakovost dela v pakirnici trdnih izdelkov. Sklepamo lahko, da je to eden izmed glavnih vzrokov, zakaj do reklamacij prihaja, saj je pri stalni ekipi delež zapakiranih reklamiranih serij veliko nižji (17 %). 7.4 VPLIV STALNE EKIPE NA KAKOVOST DELA Iz analize reklamacij je razvidno, da je bilo le 5 % reklamiranih izdelkov zapakiranih v stalnih ekipah. Tudi iz rezultatov ankete zaposlenih je razvidno, da je kar 98 % anketirancev mnenja, da bi stalna ekipa pripomogla k višji kakovosti izdelkov. 7.5 VPLIV NADURNEGA IN NOČNEGA DELA NA KAKOVOST

IZDELKA Rezultati analize reklamacij so pokazali, da nadurno in nočno delo ne vplivata na število zabeleženih reklamacij. Rezultati ankete so pokazali, da je 71 % anketirancev mnenja, da nadurno in nočno delo vplivata na kakovost njihovega dela. Čeprav so rezultati analize reklamacij in ankete pokazali, da nadurno in nočno delo ne vplivata na število zabeleženih reklamacij, pa vplivata na zbranost in motivacijo zaposlenih, saj predvidevamo da je v nočnem in nadurnem času veliko težje ohraniti koncentracijo in tempo dela na liniji. 7.6 OSTALE UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Iz analize pakirniških reklamacij je razvidno: • da je sistem beleženja reklamacij nedovršen, saj se vse reklamacije bremenijo na oddelek Pakiranja trdnih izdelkov in ne na oddelek, ki je dejansko odgovoren, da je do reklamacije prišlo. Predlagamo, da se reklamacija bremeni na oddelek ob zaključku le-te, in sicer na oddelek, ki je odgovoren za nastanek reklamacije. • da je za 47 % zabeleženih reklamacij odgovorna pakirnica trdnih izdelkov. Od tega je vsaj 24 % reklamacij, ki so posledica neizkušenega osebja (analiza reklamacij). Predlagamo, da je vsaj tri mesece novozaposlen prisoten kot dodaten operater na liniji. Po treh mesecih se izvede preizkus poznavanja stroja in se novozaposlenega oceni za zmožnost samostojnega dela na liniji.



• da je v mesecu novembru število reklamacij vsaj za 2,5-krat večje od ostalih mesecev. Iz Lekovih virov je razvidno, da je v tem obdobju izdelanih več izdelkov z enakim številom zaposlenih. Se pravi, da je na zaposlenega narejenega več enot izdelka. S pomočjo načrtovanja bi lahko obseg proizvodnje povečali že mesec prej in tako enakomerno porazdelili potrebno količino zapakiranih izdelkov. Izognili bi se nadurnemu in nočnemu delu, kar bi vplivalo na motivacijo zaposlenih in doseganje višje kakovosti dela. Iz rezultatov ankete zaposlenih je razvidno: • da je glavni vzrok reklamacij preobremenjenost zaposlenih. Na liniji je ekipa treh delavcev (operater, mehanik in tehnik). Predlagamo analizo dela vseh zaposlenih na liniji in na podlagi analize prerazporeditev dela med zaposlene v ekipi, tako da bodo vsi enakomerno obremenjeni. • da je 98 % zaposlenih mnenja, da na kakovost dela vpliva tudi njihovo zadovoljstvo. Zaposleni si želijo boljše komunikacije med seboj in nadrejenimi, zato predlagamo uvedbo letnih pogovorov. Na pogovorih bi prisluhnili željam zaposlenih, njihovim pričakovanjem in predlogom. Nadrejeni bi predlagal zaposlenemu, kje se je potrebno izboljšati in skupaj bi določila cilje. Cilji bi bili določeni glede na linijo, na kateri bi zaposlen delal (OAE, izpolnjevanje tedenskega načrta, reklamacije). • da je kar 84 % zaposlenih mnenja, da bi lahko prispevali k boljši kakovosti procesa. Zaposleni so mnenja, da so premalo cenjeni in bi z boljšo organizacijo in motivacijo lahko prispevali še več za zagotavljanje višje kakovosti. Predlagamo vodenje »dnevnika« za vsakega zaposlenega, na podlagi katerega bi bil zaposleni tudi ocenjen in ustrezno nagrajen. »Dnevnik« bi poleg ciljev zaposlenega vključeval še odstope pri inšpekcijah, internih obhodih in pregledih proizvodnih poročil. • da večina zaposlenih predlaga stalne ekipe. Predlagamo, da se izoblikujejo stalne ekipe na eni tretjini linij (zaradi pretoka zaposlenih povsod to ni mogoče). Po treh mesecih se izvede analiza rezultatov, ki se primerja z ostalimi rezultati. Če je predlog učinkovit, se sčasoma uvedejo stalne ekipe na vseh linijah.



8. ZAKLJUČEK

V pakirnici trdnih izdelkov v Lek d. d. je bila zabeležena rast števila reklamacij na zaposlenega. Število reklamacij je eden izmed kazalcev kakovosti podjetja, zato nas je zanimalo kdaj, kje in zakaj do reklamacij sploh prihaja. Odločili smo se za analizo reklamacij za obdobje devetih mesecev. Domnevali smo, da na število reklamacij vpliva število novozaposlenih, zato smo naredili analizo reklamacij. Predpostavljali smo tudi, da do večjega števila reklamacij prihaja v času nadurnega in nočnega dela. Iz analize reklamacij za obdobje devetih mesecev je razvidno, da je 83 % reklamiranih serij zapakirala ekipa z vsaj enim novozaposlenim. Prav tako pa je bilo le 5 % reklamiranih serij zapakiranih s strani stalne ekipe, kar pomeni, da sta vsaj dva od treh delavcev na liniji z delom na stroju seznanjena. Ugotovili smo, da vloga izmen pri pakiranju reklamiranih izdelkov nima večjega pomena, saj do reklamacij prihaja v vseh treh izmenah. Izvedeli smo, da je za 47% reklamacij odgovorna pakirnica trdnih izdelkov, od tega je za 63% pakirniških reklamacij odgovoren operater na liniji. Z oddajo ankete smo povprašali tudi zaposlene v pakirnici trdnih izdelkov o kakovosti njihovega dela. Na podlagi rezultatov ankete smo ugotovili, da se večina zaposlenih strinja z rezultati analize reklamacij, saj je kar 76 % anketirancev mnenja, da novozaposleni vplivajo na kakovost njihovega dela. Stalna ekipa pa bi bila v pomoč pri zagotavljanju boljše kakovosti procesa pakiranja kar 98 % anketirancem. Anketiranci so bili mnenja, da na kakovost dela vpliva nadurno in nočno delo, medtem ko je analiza reklamacij pokazala drugače. Anketiranci so navedli nekaj predlogov izboljšav med katerimi so izpostavili komunikacijo in odnos med sodelavci.

Prišli smo do zaključka, da način zaposlovanja v podjetju Lek d. d. vpliva na reklamacije v pakirnici trdnih izdelkov in je poleg slabše kakovosti embalaže in nove tehnologije, celo eden glavnih vzrokov reklamacij. Naš cilj je bil zmanjšanje števila reklamacij v pakirnici trdnih izdelkov, zato smo predstavili nekaj predlogov. Eden izmed njih je redno zaposlovanje ljudi in uvedba stalne ekipe na linijah. Za zagotovitev le-tega pa je potrebna enakomernejša prerazporeditev naročil skozi vse leto. S tem bi se izognili tudi nadurnemu in nočnemu delu zaposlenim, čeprav je analiza reklamacij pokazala, da nočno in nadurno delo ne vplivata na kakovost procesa dela.



LITERATURA IN VIRI: Knjige: J. Marolt in B. Gomišček: Management kakovosti, Moderna organizacija, 2005.

M. Novak: Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO 9001:2000, Slovenski inštitut za kakovost, 2001.

D. Rogelj: Kupčeva jeza je božji dar, Ljubljana, 2001.

A.Urbanija: Odličnost storitev: Sindrom nikoli zadovoljnega kupca, Ljubljana, 2001.

B. Zoran: Reklamacije: Devet od desetih nezadovoljnežev odide h konkurenci, diplomska naloga, 2001.

A. Šostar: Management kakovosti, Fakulteta za strojništvo, 2000.

N. Vujoševič: Sistemi kakovosti po ISO 9000, Ljubljana, 2000.

G. Kmecl in M. Mulej: Inoviranje, Visoka šola za management, 1998.

M. Likar: Urad RS za varstvo potrošnikov, Pravna praksa, 1998.

B. Snoj: Management storitev, Visoka šola za management , 1998.

Zakon o varstvu potrošnikov, Urad za varstvo potrošnikov, 1998.

M. Kline in M. Ule: Psihologija tržnega komuniciranja, Fakulteta za družbene vede, 1996.

B. A. Glanz: Building Customer Loyalty, Burn Bridge, New York:Irwin, 1994.

J. Belak in soavtorji: Podjetništvo, Politika podjetja in management, Obzorja, 1993.

J. Šinkovec: Temelji podjetništva, Gospodarski vestnik, 1992.

T. Vavra: Aftermarketing. Homewood, Burn Bridge, New York:Irwin, 1992.

J. Žnidaršič: Razumevanje kakovosti, Gospodarski vestnik, 1990.

B. Prinčič: Ugotavljanje zadovoljstva strank, ki poslujejo preko interneta - magistrsko delo, 2002.

Poročila, interni dokumenti:

SP Reševanje reklamacij, 2007.

Poslovnik kakovosti, 2006. Spletne strani: http://www.Lek.si

http://www.moj-mentor.si

http://www.cobiss.si



http://www.fov.uni-mb.si

http://www.modraptica.com

http://www.uradni-list.si

PRILOGE:

Priloga 1: Anketni vprašalnik

KAZALO SLIK:

Slika 1: Lek d. d. na Verovškovi ulici

Slika 2: Kakovost izdelkov kot rezultat vseh aktivnosti v podjetju

Slika 3: Diagram povzročiteljev napak po službah

Slika 4: Diagram povzročiteljev napak po funkcijah

Slika 5: Tabela stopenj izgradnje sistema menedžmenta kakovosti

Slika 6: Model sistema vodenja kakovosti, osnovan na procesih sistema ISO 9001:2000

Slika 7: Demingov model

Slika 8: Nihanje zaposlenih v obdobju enega leta

Slika 9: Indeks reklamacij v obdobju enega leta

Slika 10: Primerjava indeksa reklamacij z indeksom zaposlenih

Slika 11: Meseci pakiranja vseh reklamiranih serij, zabeleženih v pakirnici trdnih izdelkov

Slika 12: Meseci pakiranja vseh reklamiranih serij, za katere je odgovorna pakirnica trdnih izdelkov

Slika 13: Zabeležene reklamacije po linijah

Slika 14: Pakirniške reklamacije po linijah

Slika 15: Reklamacije po odgovornih področjih

Slika 16: Reklamacije po odgovornih osebah

Slika 17: Organizacija ekip pri reklamiranih izdelkih

Slika 18: Prisotnost novozaposlenih pri pakiranju reklamiranih izdelkov

Slika 19: Izmene pakiranja reklamiranih serij

Slika 20: Spol anketirancev



Slika 21: Delovna doba v Leku

Slika 22: Mnenje anketirancev o skrbi za kakovost v pakirnici trdnih izdelkov

Slika 23: Vpliv oddelkov na kakovost

Slika 24: Vpliv zaposlenega na kakovost pakiranja

Slika 25: Kakovost kot zavedanje zaposlenega v pakirnici trdnih izdelkov

Slika 26: Vpliv novozaposlenih na kakovost procesa

Slika 27: Čas, potreben za samostojno delo novozaposlenega

Slika 28: Nočno in nadurno delo kot ovira pri zagotavljanju kakovosti

Slika 29: Stalna ekipa kot pomoč pri zagotavljanju boljše kakovosti procesa pakiranja

Slika 30: Možni vzroki reklamacij v pakirnici trdnih izdelkov

Slika 31: Vpliv zadovoljstva zaposlenih na kakovost njihovega dela

Slika 32: Prispevek zaposlenega k boljši kakovosti procesa

Slika 33: Predlogi za višjo kakovost dela

KRATICE IN AKRONIMI:

TDI – pakirnica trdnih izdelkov

DE - delovna enota

PI - proizvodni inženiring



ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani! Sem Katja Peršin in sem absolventka Fakultete za organizacijske vede UM. V okviru diplomske naloge delam analizo na temo kakovosti v pakirnici trdnih izdelkov. Pred vami je anketa s katero želimo zbrati in analizirati podatke in mnenja. Anonimnost podatkov je zagotovljena, kar pomeni, da se bodo uporabljali izključno v raziskovalne namene te diplomske naloge. Anketo izpolnite z obkroževanjem odgovorov in se nanjo ne podpisujete ( tako je anonimnost zagotovljena ). Prosimo za nekaj minut Vašega časa. Predvsem nas zanima vaše mnenje o kakovosti na vašem delovnem mestu. 1. Starost :

• od 18 do 25 let • od 25 do 35 let • od 35 do 45 let • od 45 do 50 let • od 50 naprej

2. Delovna doba v Leku ( tudi delo preko agencije )

• od 0 do 1 leto • od 1 do 10 let • od 10 do 20 let • od 20 naprej

3. Ali menite, da je v pakirnici trdnih izdelkov dovolj poskrbljeno, narejeno na temo kakovosti?

• da • ne

4. Kako bi vi definirali kakovost? ________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. Kateri oddelek ima največji vpliv na kakovost pakiranja?

• Razvoj • Nabava • Planiranje • Proizvodni inženiring • Tehnologija • Proizvodnja trdnih • Pakiranje trdnih



6. Kdo ima največji vpliv na kakovost pakiranja znotraj oddelka? • Vodja področja • Vodja delovne enote • Tehnik • Mehanik • Operater • Tehnolog

7. Ali je kakovost pri vašem delu pomembna ?

• da • ne

8. Ali ste mnenja, da novozaposleni vplivajo na kakovost procesa?

• da • ne

9. Ali ste mnenja, da pri nočnem in nadurnem delu težje vzdržujete kakovost dela ?

• da • ne

10. Če ste na 9. vprašanje pritrdili: V kakšnem obdobju menite, da je novozaposlen pripravljen na samostojno delo na liniji?

• mesec dni • dva meseca • tri mesece • šest mesecev • več kot šest mesecev

11. Ali ste mnenja, da bi stalna ekipa na liniji pripomogla k višji kakovosti? • da • ne

12. Kaj menite, da je glavni vzrok reklamacij? • slabša kakovost embalaže • uporaba nove tehnologije • nastavitve strojev • nepoznavanje strojev • preobremenjenost delavcev • drugo_________________________________________________________

13. Ali ste mnenja, da zadovoljstvo zaposlenih vpliva na kakovost njihovega dela? • da • ne



14. Ali ste mnenja, da bi sami lahko prispevali k boljši kakovosti procesa? • da • ne

15. Če ste na 14. vprašanje pritrdili. Ali imate že kakšen predlog? Kakšen?

• da____________________________________________________________ ____________________________________________________________________

• ne 16. Kaj bi spremenili/izboljšali na področju kakovosti? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 17. Kaj bi potrebovali, da bi zagotavljali višjo kakovost? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Zahvaljujem se Vam za čas, ki ste ga namenili za izpolnjevanje anketnega vprašalnika. Katja Peršin

obvladovanje reklamacij v pakirnici trdnih …znamke zdravil brez recepta, ki se uporabljajo za...

Documents