МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ РАЗВИТИЕ...

МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙМОДУЛЬ 6ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ В ОБРАЗОВАНИИ

2

МОДУЛЬ 6: ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ В ОБРАЗОВАНИИ

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ ...................................................................................................................................... 3

ВСТУПЛЕНИЕ ......................................................................................................................................... 4

СЕССИЯ 1 ПОДГОТОВКА СОДЕРЖАНИЯ И КОНТЕКСТА ................................................................ 5

СЕССИЯ 2. УПРАВЛЕНИЕ И РУКОВОДСТВО – УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ ............................. 7

СЕССИЯ 3 – СТИЛИ РУКОВОДСТВА И РУКОВОДСТВО, ОСНОВАННОЕ НА ВОВЛЕЧЕНИИ/УЧАСТИИ....................................................................................................................... 9

СЕССИЯ 4 – ДЕЛЕГИРОВАНИЕ/СОВМЕСТНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ .................... 10

СЕССИЯ 5 – ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ...................................................... 12

СЕССИЯ 6 – ВНУТРЕННИЙ КЛИМАТ, КУЛЬТУРА, ЦЕННОСТИ УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ .......... 13

СЕССИЯ 7 – ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ............................................................................ 14

СЕССИЯ 8 – КОНСТРУКТИВНЫЕ ОТЗЫВЫ ...................................................................................... 16

СЕССИЯ 9 – ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЕ СОВЕТЫ ...................................................................................... 18

СЕССИЯ 10 – УСЛУГИ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ ............................................................................... 20

СЕССИЯ 11 – ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ ................................................................................................ 21

СЕССИЯ 12 – ОБЗОР ПРОЙДЕННОГО И ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ................................................ 22

ПРИЛОЖЕНИЯ: .................................................................................................................................... 23

Приложение 1: Анкета по стилям руководства ............................................................................. 24

Приложение 2: Теории мотивации ................................................................................................. 28

Приложение 3: Анкета по удовлетворённости работой ............................................................... 37

Приложение 4: Анкета по оценке модуля обучения ..................................................................... 42

НА ДИСКЕ CD-ROM (печатная версия) или ОТДЕЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ (электронная версия): ............................................................................................................................................. 43

3

ПРЕДИСЛОВИЕ

Страны Центральной Азии все больше признают стратегическую важность профессионального образования и обучения для экономического роста. Несоответствие между спросом и предложением является одной из самых актуальных проблем в регионе. Профессиональные учебные заведения зачастую обвиняются в том, что они не идут в ногу с развитием и запросами общества, а также находятся не в состоянии обеспечить качественную подготовку молодежи и взрослых, занятого и безработного населения. В этом контексте в 2009 году Европейский Фонд Образования (ЕФО) запустил проект «Развитие профессиональных учебных заведений для обучения в течение всей жизни» в Казахстане, Кыргызской Республике и Таджикистане. Данный проект содействует развитию «жизненных навыков», а также укреплению связей и сотрудничества с местными сообществами, предприимчивости учебных заведений и переходу к более нацеленному предоставлению услуг образования и обучения.

Одним из компонентов проекта по Развитию профессиональных учебных заведений является программа укрепления потенциала для руководящих кадров учреждений профессионального образования и обучения (ПОО)/учебных заведений ПОО/центров профессионального обучения, с целью улучшения качества управления в области ПОО. Данное пособие содержит материалы, разработанные Европейским Фондом Образования для модуля обучения на тему «Руководство и Управление в образовании», который был проведен в марте/апреле 2013. Этот модуль обучения рассматривает новые подходы к процессам руководства и управления в образовании, включая руководство/управление, основанные на вовлечении и участии, а также создание благоприятного климата для преподавания и обучения. Данные материалы описывают структуру и содержание 12 сессий курса обучения, включая практические упражнения и ролевые игры.

Мы рады предоставить все собранные материалы заинтересованным пользователям.

Команда ЕФО по проекту «Развитие Профессиональных Учебных Заведений»

4

ВСТУПЛЕНИЕ

Данное пособие разработано для того, чтобы предоставить практическое руководство для проведения учебных мероприятий с целью наращивания потенциала преподавателей, инструкторов, тренеров и руководящих кадров сферы образования. Пособие предлагает структуру и содержание для двенадцати учебных сессий, а также предоставляет инструменты и методы для проведения учебных мероприятий.

Данное пособие является неотъемлемой частью программы ЕФО по укреплению потенциала и профессиональных навыков для сферы образования и обучения. Материалы этого пособия предназначены для содействия развития компетенций в области эффективного руководства и управления в образовании.

Интерактивные методы являются неотъемлемой частью каждой учебной сессии. Сессии разработаны таким образом, чтобы задействовать все имеющиеся компетенции и знания участников в целях обучения и познания нового. Именно поэтому особое внимание уделено отношениям между участниками. Вместо преподавателей и лекторов на сессиях присутствует фасилитатор, который создает благоприятную среду для дискуссий, мозгового штурма, ролевых игр и симуляций, стимулирующих критическое мышление, саморазвитие и творчество.

Сессии разработаны таким образом, чтобы вести участников к достижению конкретных результатов обучения. При этом, участникам сразу же предоставляется возможность применить полученные знания и навыки в реальных условиях. Общей целью является укрепление профессиональных компетенций.

Каждая сессия посвящена конкретной теме, ставит перед собой конкретные цели и приводит к конкретным результатам обучения. При этом, каждая сессия включает в себя инструменты самооценки. Пособие дает рекомендации по содержанию и структуре сессий следующим образом:

• Содержание: Содержание каждого сегмента, • Вид деятельности: Каким образом разбирается содержание (например, чтение,

дискуссия), • Форма работы: как организована аудитория (например, совместная работа, работа в

парах, индивидуальная работа) • Mатериалы: используемые материалы (например, слайды, анкеты, упражнения) • Время: Рекомендуемая продолжительность каждого сегмента (полная сессия длится 90

минут).

5

СЕССИЯ 1. ПОДГОТОВКА СОДЕРЖАНИЯ И КОНТЕКСТА Цели:

• Ознакомить участников с общим контекстом обучения • Ознакомить участников с общей структурой сессий • Создать условия для благоприятной среды обучения • Установить правила для совместной работы и общения • Ознакомить участников с инструментами самооценки

Результаты обучения:

• Участники поймут общий контекст обучения • Участники будут знать конечную цель сессий и их результаты обучения • Участникам будет ясно, какие темы и вопросы будут охвачены тренингом и как

взаимодействовать друг с другом • Участникам будет ясно, какие компетенции важны для этого тренинга • Участники будут иметь представление о содержании обучения и ожидания от

него.

Заметки для фасилитатора

Содержание Вид деятельности

Форма работы

Материалы Время

Приветствие – Цели – Контекст и содержание - Программа – Методология (основанная на результатах, общение и взаимодействие) обучение

Презентация фасилитатора

Совместная

Слайды

25’

Участники представляются друг другу Существуют разные творческие способы представления участников, например «метод луковицы». Участники становятся в 2 круга, один внутри другого. В парах участники обмениваются информацией о своей роли в сфере образования. Далее необходимо повернуться к человеку, стоящему слева (1 на каждую пару)

В парах 20’

Участники делятся своими ожиданиями и записывают их на доске. Далее они анализируются.

Выступления и обсуждения


Доска с бумагой

20’

Программа Презентация фасилитатора


Слайды 10’

Концепция самооценки Презентация фасилитатора


Слайды 10’

Сессия самооценки:Раздайте нижеуказанную диаграмму . Инструкции: Заполните диаграмму, оценивая ваши знания по каждой области деятельности. Оцените ваши знания по шкале от 0 до 10 (при этом, «0» означает отсутствие знания по данному предмету, а «10» означает знания на уровне эксперта). Никто кроме вас не увидит эту таблицу. Этот инструмент будет использоваться в течение 3-х дней, с целью мониторинга развития вашего обучения.

Осмысление Индивидуальная

Диаграмма (см. ниже)

5’

6

NB: Все материалы по самооценке (диаграммы, анкеты) предназначены для индивидуального использования. Нет необходимости открыто обсуждать результаты этого упражнения. Эти инструменты предназначены для осмысления вашего профессионального развития.

0

2

4

6

8

10

Управление в

образовании

Управление

переменами

Делегирование/совм

естное выполнение

заданий

Процессы принятия

решений

Теории мотивации

Культура/внутреняя

среда в

профессиональных

учебных заведениях

Профессиональное

развитие

Конструктивные

отзывы

Попечительские

советы

Услуги

профессиональных

учебных заведений

Эффективное управление в

профессиональном образовании и обучении

7

СЕССИЯ 2. УПРАВЛЕНИЕ И РУКОВОДСТВО – УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ

Цели: • Предоставить теоретическую информацию о руководстве/управлении в

образовании, в рамках цикла качества. • Выявить основные области деятельности в рамках темы

«руководство/управление образованием» • Обменяться идеями и мнениями об управлении переменами

Результаты обучения: • Участники ознакомятся с теоретическими материалами по

руководству/управлению образованием в рамках цикла обеспечения качества • По окончании сессии участники будут знать основные области и аспекты

деятельности, связанные со стилями руководства в сфере образования, а также с руководством, основанном на вовлечении/участии

• К концу сессии участники проведут обсуждения и осмыслят разные аспекты управления переменами





Управление/руководство учебными заведениями в рамках цикла обеспечения качества в международном измерении



Слайды диск CD rom (печатная версия) или дополнительные приложения (электронная версия)

30’

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ

Обсуждение Совместная

Упражнение Смотрите ниже)

10’

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ: Это объявление о работе в крупной успешной компании. Их вопрос во время интервью: Вы за рулем вашего нового спортивного двухместного автомобиля. На дворе ночь. Начинается страшная буря! Вы проезжаете мимо автобусной остановки. На остановке стоят 3 человека: -Пожилая женщина с сердечным заболеванием. -Врач, который однажды оказал вам помощь. -Человек вашей мечты Вы можете предложить место в автомобиле только одному человеку! Хорошо подумайте и примите решение, что вы будете делать? 1 место – 3 человека: Всем предлагается поделиться своими собственными взглядами. Итогом дискуссии станет утверждение о том, что иногда нам необходимо выйти из зоны комфорта и/или отказаться от чего-то, чтобы получить выгоду Работа с переменами: Участники делятся на 4 группы. Каждая группа получает

Обсуждение В группах Упражнение (смотрите ниже)

50’

8

определенный набор эмоций (смотрите ниже) и должна решить, что делать, чтобы справиться с этими эмоциями в условиях введения изменений. В первую очередь, участники должны подумать индивидуально (3 минуты), а далее обсудить в группах и записать идеи на доске (30 минут). Далее каждая группа представит результаты обсуждений и идеи (3 минуты на каждую группу).

Внедрение изменений в прямой образовательный процесс является нелегкой задачей. Кто-то неохотно воспримет перемены, кто-то отнесется к ним с энтузиазмом, а остальные просто будут ждать каких-то результатов. Однако, какая бы реакция не была у людей, перемены в любом случае связаны с проявлением множества эмоций. Руководству необходимо найти правильные подходы к эмоциям, а также пути стимулирования людей к достижению более высоких результатов. Группа 1

Эмоции людей Людям необходимо

Энтузиазм Потеря ориентиров Напряжение

Группа 2


Страх перед нововведениями в работе Энергичность Готовность к действию

Группа 3


Смущение Беспокойство о возможных ошибках Неуверенность

Группа 4


Некомпетентность Боязнь неудач Усталость и стресс

9

СЕССИЯ 3 – СТИЛИ РУКОВОДСТВА И РУКОВОДСТВО, ОСНОВАННОЕ НА ВОВЛЕЧЕНИИ/УЧАСТИИ Цель:

• Ознакомить с концепцией руководства/кооперативного руководства • Обдумать, представить и обсудить характерные черты разных стилей и

функций руководства Результаты обучения:

• По окончании сессии участники усвоят разные стили руководства • Участники лучше осознают свой собственный стиль руководства и сопоставят

разные аспекты его практического применения с коллегами

Заметки для фасилитатора Содержание Вид

деятельности Форма работы


Руководство в образовании Презентация фасилитатора



10’

Характеристика лучших руководителей Мозговой штурм в маленьких группах на предмет личных качеств лучших руководителей Представитель от каждой группы представляет результаты групповой работы

Мозговой штурм

В группах Доска с бумагой

20’

Стили руководства Осмысление Индивидуальная

Анкета (распечатать на одной стороне) (смотрите Приложение 1)

20’

Теоретическая информация о Руководстве Уровни зрелости Руководство, основанное на вовлечении/участии

Презентация Вопросы&ответы Обсуждение



30’

10

СЕССИЯ 4 – ДЕЛЕГИРОВАНИЕ/СОВМЕСТНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ Цель:

• Изучить принципы управления и обеспечения качества • Получить знания о делегировании/совместном исполнении обязанностей • Обобщить результаты обучения сессий 1-4


• К концу сессии участники исследуют основные аспекты управления и обеспечения качества, включая концепции делегирования/совместного исполнения обязанностей

• Участники могут определить, какие обязанности могут быть выполнены совместно и делегированы, а также как сделать это эффективно

• Участники оценят свои собственные результаты обучения




Управление и обеспечение качества




15’

Делегирование/совместное исполнение обязанностей



Слайды (диск CD rom (печатная версия) или дополнительные приложения (электронная версия)

15’

Делегирование/совместное исполнение обязанностей: Сформируйте 3 группы. Каждая группа получит описание определенной ситуации (ниже), где должны быть выявлены роли/ответственность

Обсуждение В группах Упражнение(смотрите ниже)

20’

Ситуация 1 Ваше учебное заведение было отобрано для участия в программе по обмену с другим учебным заведением в Испании. Студенты и преподаватели поедут в испанское учебное заведение на неделю. Максимальное число участников обмена – 20 студентов и 5 преподавателей. Объясните, как вы распределите обязанности по организации обмена (поездка, проживание, программа) и как вы организуете отбор участников обмена. Кто будет делать что и когда? Ситуация 2

11

Вам только что сообщили о возможности получения финансирования оборудования для одного предмета профессионального обучения. Вам необходимо подготовить заявление и сопровождающие материалы. Срок подачи заявления истекает через месяц. Для того чтобы подготовить качественное заявление, вам необходимо:

• провести самооценку вашего учебного заведения, • подготовить презентацию учебного заведения (удостоверение личности учебного

заведения), • объяснить, почему вам необходимо оборудование, • привести весомые доводы для предоставления финансирования именно вашему

учебному заведению, • перевести все на английский язык, так как заявление необходимо оформить на

английском, • сделать краткую презентацию всего вышеперечисленного для оценочной комиссии,

Вы хотели бы как можно больше вовлечь преподавателей и студентов в работу, с целью подготовки качественного заявления. Объясните, как вы разделите обязанности по подготовке заявления. Кто будет заниматься чем и когда? Ситуация 3 Через месяц в вашем городе будет организованна ярмарка в области образования. Ярмарка состоится на главной площади города. Это хорошая возможность рекламы для вашего учебного заведения, с целью привлечения потенциальных студентов для зачисления на будущий год. Вы хотели бы принять участие в ярмарке и представить ваше учебное заведение наилучшим образом. Ниже перечислено несколько идей о том, как можно подготовить презентацию:

• Презентация достижений вашего учебного заведения и студентов; • Презентация (в программе power point или в качестве брошюры или фото) вашего

учебного заведения; • Презентация профессиональных профилей, которые готовятся в вашем учебном

заведении, с привлечением множества практических примеров (например, швейная машинка, для представления профиля дизайнера/специалиста по текстилю или накрытые столы для представления профилей в области ресторанного дела итд);

• Организуйте конкурсы или викторины на темы существующих профилей вашего учебного заведения;

• Другие идеи по привлечению студентов на ближайшие годы; Вы хотели бы как можно больше вовлечь преподавателей и студентов в работу, чтобы хорошо подготовиться к ярмарке. Объясните, как вы разделите обязанности по подготовке ярмарки. Кто будет заниматься чем и когда?




Результаты групповой работы Презентации групп



15’

Показать видео: “ВИРУС, который губит школы”, Паси Сальберг https://www.youtube.com/watch?v=TdgS--9Zg_0 NB: Направить видео переводчикам заранее

Выступление-монолог


Видео диск CD rom (печатная версия) или дополнительные приложения (электронная версия)

20’

Провести краткий обзор сессий 1 – 4 и обобщить результаты обучения

Вопросы и ответы



5’

12

СЕССИЯ 5 – ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Цели:

• Создать открытую атмосферу и ознакомить с сессиями 5-8 • Обдумать и обсудить процессы принятия решений • Ознакомиться с теориями мотивации • Провести практические упражнения по мотивации персонала


• Цели дня ясны, результаты обучения определены • К концу сессии участники пополнят свои знания о процессах принятия решений

и будут понимать разные виды процессов принятия решений • Участники узнают о разных теориях мотивации и проведут практические

занятия по мотивации персонала




Принятие решений / Решение проблем – теория

Презентация Совместная


10’

Принятие решений, основанное на вовлечении/участии – теория

Вопросы&Ответы



10’

Теории мотивации: Групповое занятие по теориям мотивации (смотрите ниже)

Чтение Дискуссия Отчет о проделанной работе

Индивидуальная/ Группы разного масштаба

Упражнение (смотрите ниже)

70’

Участники делятся на 3 группы – в каждой группе должно быть равное число участников. Каждая группа будет работать над одной теорией мотивации (Теории Мотивации в Приложении3). Первое задание- самостоятельно внимательно прочитать текст. Затем обсудить его в группе. Каждый участник каждой группы должен иметь одно и то же понимание соответствующей теории. Каждый участник должен быть готов объяснить теорию другим коллегам. Участники могут подготовить свои собственные материалы, если это необходимо для презентации их работы. Далее, каждый участник из каждой группы получит номер от 1 до 6, в зависимости от числа участников в группе. После этого произойдет перегруппировка, в соответствии с полученным номером (все единицы вместе, все двойки вместе, все тройки вместе итд). Это значит, что сформируется 6 групп (или более), состоящих из трёх человек. В более маленьких группах каждый объясняет свою теорию другим членам группы. Таким образом, в каждой вновь сформированной группе будут представлены все 3 теории. Таким образом, каждый участник ознакомится с тремя теориями. Помимо этого, все ознакомятся с интерактивным заданием, в которое вовлечены и участвуют все, при этом получая новую информацию.

Осмыслите, как этот метод может быть использован в других контекстах, например со студентами.

NB: Заранее подготовьте карточки с номерами

13

СЕССИЯ 6 – ВНУТРЕННИЙ КЛИМАТ, КУЛЬТУРА, ЦЕННОСТИ УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ Цели:

• Продемонстрировать, как выявить и улучшить климат и культуру внутри учебного заведения

• Продемонстрировать, как определять ценности учебного заведения Результат обучения:

• К концу сессии участники получат знания о том, как улучшить внутренний климат учебного заведения

• К концу сессии участники лучше осознают культуру и ценности своего учебного заведения





Шаг 1: отобразите на рисунке ваше идеальное учебное заведение. Мыслите без ограничений, финансового или другого характера

Рисунок

Индивидуальная

Упражнение 10’

Представьте ваши идеи (1 минута на каждое выступление)



20’

Шаг 2: Подумайте, как улучшить климат для работы преподавателей/руководителей/студентов в вашем учебном заведении (3 группы)

Дискуссия Группы Доска с бумагой

20’

Презентация идей (3 группы)



20’

Внутренний климат и культура учебного заведения - теория



20’

14

СЕССИЯ 7 – ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ

Цели:

• Укрепить осознание того, что профессиональное развитие является необходимым для развития учебного заведения, а также повысить осведомленность о вопросах удовлетворенности работой

• Получить знания о компетенциях профессий сферы ПОО, а о также возможных путях развития этих компетенций


• К концу сессии участники осмыслят вопросы профессионального развития в перспективе обучения в течение всей жизни, а также выполнят практические задания на тему «удовлетворенность работой»




Удовлетворенность работой Инструкции по заполнению анкеты: Ответьте на каждый вопрос то, что Вы чувствуете. Обведите кружком то утверждение, которое лучше всего описывает ваше мнение. Единственно правильный ответ это Ваша искренность. Нет необходимости оглашать ваши результаты. Цель данного упражнения – определить, как вы отзываетесь о вашей работе.


Анкета (Приложение 3)

15’

Теоретическая информация о профессиональном развитии и ключевых компетенциях. Продемонстрировать пример из Рамки компетенций профессий в сфере ПОО Европейского центра развития профессионального образования Cedefop диск CD rom (печатная версия) или дополнительные приложения (электронная версия)



15’

ШАГ 1: Участники делятся на 3 группы: руководители, преподаватели, инструктора/тренера. Каждая группа определяет, какие мероприятия/действия


15’

15

необходимо реализовать для налаживания сотрудничества с другими учебными заведениями/учреждениями ПОО Презентация результатов групповой работы



15’

ШАГ 2: На основании выявленных мероприятий/действий, каждая группа выявляет необходимые компетенции и профессиональное развитие для их реализации


15’

Презентация результатов групповой работы



15’

16

СЕССИЯ 8 – КОНСТРУКТИВНЫЕ ОТЗЫВЫ Цель:

• Продемонстрировать важность предоставления конструктивных отзывов о работе/деятельности

Результат обучения:

• К концу сессии получат навыки предоставления конструктивных отзывов о работе/деятельности





Конструктивные отзывы: Предоставление отзывов - Получение отзывов



15’

Работа в группах – Ролевая игра на тему «Конструктивные отзывы» Проинструктируйте группы (смотрите ниже)

Дискуссия Группы Ролевая игра 70’

Обзор сессий 5-8 и результатов обучения




5’

Ролевая игра на тему «Конструктивные отзывы» Участники делятся на 3 группы. Раздайте участникам ситуации и карточки для предоставления отзывов. ПОДГОТОВЬТЕ КАРТОЧКИ с правилами: одна карточка – одно правило. Возможные правила:

• Говорите по существу и не обобщайте • НО … и • Отзыв – это диалог. Ведите его, используя открытые вопросы, такие как:

o Что прошло хорошо? o Что прошло не очень хорошо? o Что вы улучшите в следующий раз?

• Опишите поведение, а не личность • Не перегружайте. Выберите 2-3 наиболее важных элемента • Попытайтесь отстраниться от личных чувств и избегайте эффекта «ореола» • Попытайтесь предложить инструменты и наблюдения • Будьте скромны. Используйте такие слова, как «может быть….вы могли бы» вместо «вы

должны, с этого момента….вы всегда должны». Будьте честны. Не забывайте о технике «Сэндвича»

• Подведите итоги встречи и удостоверьтесь, то ваш собеседник осознает ответственность

Во время ролевой игры в группах, отзывы должны предоставляться по этим правилам. Группы должны определить роли для каждого члена группы и подготовить ролевую игру, которая должна быть представлена другим участникам. Другие участники должны догадаться, какова была исходная ситуация и какие отзывы необходимо предоставить. По окончании ролевых игр ведется дискуссия о том, как предоставлять конструктивные отзывы в конкретной ситуации. Возможные вопросы: Каковы ваши ощущения сейчас? Что прошло успешно? Что прошло не очень хорошо? Что бы вы улучшили в следующий раз?

17

Ролевая игра Шаг № 1: Разбейте участников на 3 группы. Прочитайте вашу ситуацию. Шаг № 2: Распределите роли в группе. Шаг № 3: Подготовьте сценарий для каждой из назначенных ролей в течение 15 минут. Шаг № 4: Разыграйте ситуацию максимум за 5 минут. Ситуации: Ситуация 1 - Директор школы был на заранее объявленном визите в классе. Он/а был очень доволен уроком в классе. Он / она заметил, что школьные ресурсы были использованы надлежащим образом. Теперь он хотел бы предоставить свои отзывы преподавателю в учительской комнате. Подготовьте сценарий и разыграйте разговор между директором и преподавателем в учительской, где директор комментирует увиденный урок в классе. Директор положительно настроен, но иногда делает отрицательные комментарии. Другие учителя не соглашаются с ним - могут возникнуть конфликтные ситуации. Участники: директор, преподаватель, другие преподаватели Ситуация 2 - Учитель звонил родителям проблематичного ребенка несколько раз в последние 3 недели. Родители пришли в школу, чтобы поговорить с учителем после получения записки, подписанной директором школы. Ребенок не участвует в деятельности в классе, иногда не посещает занятия вообще, и, в принципе, имеет плохое отношение к одноклассникам и учителям. Заседание происходило в кабинете учителя. Учитель объяснил родителям, как студент ведет себя в классе, подчеркнув только отрицательные элементы и забывая упомянуть о положительных сторонах. Вы можете принять решение привлечь еще одного учителя в обсуждении с родителями. Примите решение о его / ее поведении в группе. Участники: родители (оба), учитель, студент, (Возможный вариант: еще один учитель) Ситуация 3 – В школе AAA прошел тренинг по навыкам общения. Один из преподавателей школы AAA, назначенный директором школы, провел курс обучения для преподавателей из разных школ. Группа слушателей была неоднородной: различный опыт в области преподавания, различный опыт в участии в тренингах, разнообразные мотивации для участия в обучении. Участники не были удовлетворены работой инструктора и ясно дали это понять. Несмотря на это, директор школы пришел к заключению, что курс обучения очень хорошо подготовлен и реализован. Директор разговаривает с инструктором в своём офисе. Он / она должен упомянуть все положительные и отрицательные комментарии. Вы можете решить в вашей группе, начнете ли вы с комментариев участников тренинга. В качестве альтернативы, вы можете выбрать другой подход. Участники: директор, инструктор / преподаватель, (возможный вариант: несколько участников курса обучения) Ситуация 4 – Возникла проблема между несколькими учениками в классе одного из учителей-предметников. И классный руководитель, и директор получили информацию об этой проблеме. Преподаватель спокойно поговорил со студентами в присутствии директора. Студенты рассказали, почему проблема возникла между ними и обсудили последствия неуместного поведения. Они принесли извинения за возникшие проблемы и обещали не повторять подобных вещей в будущем. Разыграйте ситуацию таким образом, чтобы успешно разрешить проблему. Определите проблему и поведение учащихся. Студенты должны дать друг другу комментарии о поведении в классе. Преподаватель должен попытаться решить проблему конструктивно. Участники: преподаватель, студенты, директор

18

СЕССИЯ 9 – ПОПЕЧИТЕЛЬСКИЕ СОВЕТЫ

Цели:

• Создать открытую атмосферу и огласить программу последних 4-х сессий • Представить и обсудить формирование попечительских советов в контексте их

законодательной базы Результаты обучения:

• К концу сессии участники получат знания и практические навыки в области функций попечительских советов




Попечительские советы Презентация Совместная


5’

Обмен опытом о том, как попечительские советы действуют в учебных заведениях участников. Кто члены попечительских советов и как они назначаются/избираются? Состав и функции попечительских советов. Как долго их назначение? За что ответственны попечительские советы? Чем они реально занимаются и как часто? Роль попечительских советов в планировании, партнерствах, преподавании и обучении, самооценке




15’

Работа в группах – Участники делятся на 3 группы, для обсуждения одной из 3-х следующих тем: - Какая поддержка или профессиональная подготовка необходимы для членов попечительского совета в целях организации работы полноценно действующего попечительского совета?

Упражнение

Группы Доска с бумагой

55’

19

- Каковы обязанности полноценно действующего попечительского совета? - Как повысить осведомленность общества о важности попечительских советов? После презентации каждой группы, необходимо создать условия для дискуссии Презентация работы в группах



15’

20

СЕССИЯ 10 – УСЛУГИ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ

Цели:

• Повысить осведомленность участников о важности различных услуг учебных заведений для студентов и сообщества


• К концу сессии участники получат знания о разных видах услуг учебных заведений, а также осмыслят оказание услуг в контексте их собственного учебного заведения




Выводы и итоги сессии по попечительским советам и деятельность попечительских советов в одной из стран Европы



20’

УСЛУГИ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ: перечислите различные услуги учебных заведений для студентов и для внешней среды

Мозговой штурм



10’

Работа в группах: Услуги учебного заведения Участники делятся на 4 группы для работы над следующими вопросами 1. Что необходимо для оказания услуг студентам? 2. Какие услуги важны для студентов? 3. Что необходимо для оказания услуг внешней среде? 4. Почему важны услуги для внешней среды?


45’

Презентация работы в группах



15’

21

СЕССИЯ 11 – ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Цели:

• Выбрать одну тему/сферу деятельности для домашнего задания и представить её другим участникам, практикуя те навыки, которые были приобретены на модуле обучения


• Участники на практике применяют навыки, приобретенные на модуле обучения




Подготовка домашнего задания. Участники делятся на группы по тематике или учебному заведению. Они должны принять решение относительно домашнего задания, которое должно быть посвящено процессу усовершенствования какой-либо сферы деятельности. Домашнее задание должно включать элемент для усовершенствования и новый элемент дня внедрения в рамках следующих сфер деятельности: • Мотивация • Внутренний климат и

культура учебного заведения • Профессиональное развитие • Попечительские советы • Услуги для студентов Группы должны выбрать одну сферу деятельности, над которой они будут работать до следующей встречи. При этом участники должны иметь ввиду рамку обеспечения качества.

Дискусси Группы Доска с бумагой

75’

Презентация работы в группах о выбранных темах, целях и желаемых результатах



15’

22

СЕССИЯ 12 – ОБЗОР ПРОЙДЕННОГО И ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ

Цели:

• Обзор результатов обучения и обмен мнениями о полученных уроках– итоговая сессия

• Обсуждение последующих этапов работы и заданий


• К концу сессии участники сделают обзор результатов проведенного обучения и обменяются мнениями о полученных уроках




Подведение итогов по домашним заданиям



10’

Обзор результатов обучения и их сопоставление с ожиданиями, высказанными на сессии 1




10’

Подведение итогов по модулю обучения

Презентация Plenary Доска с бумагой

10’

Самооценка компетенций


Диаграмма 10’

Анкета по оценке модуля обучения


Анкета (приложение 4)

10’

Последующие шаги


Слайды 10’

23

ПРИЛОЖЕНИЯ:

Приложение 1: Анкета по стилям руководства

Приложение 2: Теории мотивации

Приложение 3: Анкета по удовлетворённости работой

Приложение 4: Анкета по оценке модуля обучения

24

Приложение 1: Анкета по стилям руководства

Для каждого из следующих утверждений, отметьте "Да", если вы согласны или "Нет", если вы не согласны. Попробуйте соотнести Ваши ответы с недавними реальными действиями. Здесь нет правильных или неправильных ответов.

Да Нет

1. Я поощряю сверхурочную работу □ □

2. Я предоставляю работникам полную свободу в их работе □ □

3. Я поддерживаю использование стандартных процедур □ □

4. Я позволяю сотрудникам самим решать проблемы □ □

5. Я призываю быть лучше, чем другие □ □

6. Я призываю сотрудников к большим усилиям □ □

7. Я пробую свои идеи с другими сотрудниками □ □

8. Я позволяю своим сотрудникам работать, так как они считают лучше □ □

9. Я поощряю работу в быстром темпе □ □

10. Я предоставляю сотрудникам свободу действий, и позволяю им самим

справиться с ней □ □

11. Я регулирую конфликты, когда они происходят □ □

12. Я разбираюсь во всем детально □ □

13. Я всегда отстаиваю свое мнение на встречах с другими

заинтересованными □ □

14. Я неохотно предоставляю сотрудникам свободу действий □ □

15. Я решаю, что должно быть сделано и кто должен это делать □ □

16. Я продвигаю к улучшению качества □ □

17. Я передаю некоторым сотрудникам свои полномочия □ □

18. Обычно происходит, так как я предсказываю □ □

19. Я разрешаю сотрудникам проявлять инициативу □ □

20. Я поручаю сотрудникам конкретные задачи □ □

21. Я готов вносить изменения □ □

22. Я прошу сотрудников работать больше □ □

23. Я доверяю здравому смыслу сотрудников □ □

24. Я планирую работу, которую предстоит сделать □ □

25. Я отказываюсь объяснять свои действия □ □

26. Я убеждаю других в том, что мои идеи в их интересах □ □

27. Я разрешаю сотрудникам устанавливать свой собственный темп

для внедрения изменений □ □

28. Я призываю сотрудников превзойти предыдущие цели □ □

25

29. Я действую без консультаций с сотрудниками □ □

30. Я прошу сотрудников следовать стандартным правилам

и процедурам □ □

26

Инструкция: Для того чтобы определить Ваш стиль руководства, каждый ответ оценивается в 1 балл, затем все баллы суммируются. Если Ваш ответ неподходящий не считайте его. В качестве ориентира, 5 баллов и менее - это низкий показатель,12 баллов и более - это высокий показатель. Оценка личности Оценка задач да нет да нет

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Оценка личности (максимум 15 баллов) “Да” для вопросов 2, 4, 8, 10, 17, 19, 21, 23, 27. “Нет” для вопросов 6, 13, 14, 25, 29, 30. Оценка задач (максимум 15 баллов) “Да” для вопросов 1, 3, 5, 7, 9, 11, 15, 16, 18, 20, 22, 24, 26, 28. “Нет” для вопросов 12.

27

Далее укажите Вашу позицию в ниже приведенной Таблице Руководства. Отношение к задачам Низкий Высокий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Высокий 15 14 13 12 11 Отношение 10 к людям 9 8 7 6 5 4 3 2 Низкий 1 Отношение к задачам Низкий Высокий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Высокий 15

Светский

Командный дух

14 13 12 11 Отношение к 10 людям 9 8 7

Истощенный

Авторитарный

6 5 4 3 2 Низкий 1 Однако, как и любой другой инструмент, который позволяет охарактеризовать человека, вы должны учитывать другие факторы, такие как, Как Ваш менеджер и Ваши сотрудники оценивают Вас как руководителя, доводите ли Вы свою работу до конца, заботитесь ли Вы о своих сотрудниках, помогаете ли Вы «расти» вашей организации, и т.д. Вы должны просмотреть результаты опроса и отреагировать на низкие баллы, спрашивая себя: "Если бы я получил больше баллов в этой области, был бы я более эффективным лидером?" И если да, то это должно стать Вашей личной целью.

28

Приложение 2: Теории мотивации

Теория Мотивации Маслоу

Мотивация – это психологически сложное явление и не существует никакой общей и полной теории мотивации. Существует множество теорий, построенных на различных мотивационных факторах. Одни рассматривают потребности человека, классифицируя их; другие связаны с внутренними и внешними факторами; третьи опираются на сравнения с другими работниками и т.д.

Наиболее известная из них это Теория Маслоу, которая утверждает, что каждый ищет удовлетворение двух основных уровней потребностей: нижний уровень потребностей (физиологические, в безопасности, в любви и принадлежности) и высокий уровень потребностей (в уважении самого себя и других, в самореализации или реализации собственного потенциала). Любая из данных потребностей будет хоть раз достигнута, она перестает быть мотиватором. Классификация данных потребностей высоко иерархическая и потребности удовлетворяются в предопределенной последовательности. Теория Мотивации Маслоу является первой теорией, которая принимает во внимание личные потребности в качестве мотивации. Даже несмотря на то, что Иерархия Маслоу подвергалась сильной критике, он считается пионером в определении Теории Мотивации, многие люди апробировали ее, и множество последователей построили свои собственные идеи и теории на ее основе.

Иерархия потребностей Маслоу утверждает, что люди мотивируются неудовлетворенными потребностями и что сначала должны быть удовлетворены определенные низкие потребности, а уже потом высокие. Маслоу определил пять уровней потребностей, утверждая, что пока мы мотивированы удовлетворением этих потребностей мы растем и продвигаемся к самореализации. Данные уровни выглядят следующим образом: Физиологические потребности являются очень примитивными потребностями такими как: воздух, вода, пища, сон, и т.д. Только после того, как они удовлетворены, мы можем думать о других вещах. В рамках организации физиологические потребности могут быть достигнуты посредством, например, отпуска, медицинского обслуживания, пенсий и зарплат. Потребности в безопасности это физиологические требования создания безопасности в мире. Они начинаются с безопасности в доме, семье и сообществе. Потребности в безопасности остаются неудовлетворенными, если равноправная группа является недееспособной или окружающая среда считается опасной. Например, если работа сотрудника находится под угрозой или они постоянно подвергаются критике, они не смогут сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей. Людям необходимо чувствовать себя любимыми и нужными. Они удовлетворяют данную потребность путем принадлежности к определенной группе: клубам, религии, семье, или даже бандам. Зачастую люди говорят, что важным аспектом наличия работы являются отношения в коллективе.

29

Существует два типа потребностей в уважении: самоуважение, которое является результатом компетенций или мастерством в работе (внутренняя) и потребность в самоуважении, которая проявляется в результате внимания и признания другими (внешняя). Участвующий/демократичный стиль руководства предлагает возможности для удовлетворения обоих типов потребностей в уважении, посредством механизмов поощрения, которые признают достижения (внешние) и предоставления возможностей вклада на всех уровнях (внутренние). Потребность в самореализации это «желание становиться лучше и лучше чем ты есть, и становиться всем, чем только возможно стать». Люди, которые преодолели уровень низких потребностей, вольны расширять свой потенциал, например, поиском знаний, мира, эстетического опыта и самореализации. Самореализация это не успех на вашей работе, а организация, которая предоставляет своим работникам такую среду, которая поощряет и поддерживает стремления к личным целям с выгодой иметь гораздо больше. Принимая во внимание Теорию Маслоу, можно отметить, что для достижения высоких потребностей необходимо удовлетворить низкие потребности. Если преподаватель/студент не позавтракал/а перед учебой, он/она не будет сконцентрирован на обучении; а будет озабочен/а потребностью в пище. Поскольку, многие дети приходят в школу без завтрака, системы школы должна удовлетворить эту потребность через предоставление завтрака, для того чтобы дети могли более продуктивно обучаться. Или, если у преподавателя нет соответствующего класса для обучения, или класс не отапливается, нет соответствующего освещения, он не может вести урок, не решив проблемы потребностей низкого уровня. То, как преподаватель относится к своему классу/кабинету является главным фактором мотивации студентов. Таким образом, это ответственность преподавателя знать потребности своих студентов, понимать концепцию Иерархии Маслоу и в соответствии с этим, разрабатывать свои программы преподавания. В образовательной среде, преподаватель несет ответственность за развитие, поощрение, повышение и сохранение мотивации у студента. Многие директора учебных заведений достаточно успешны и приобретают множество последователей, поскольку сначала удовлетворяют первичные физиологические потребности и потребности в безопасности. Те учебные заведения, которые обновили туалеты, установили отопление, разработали хорошие учебные планы вероятнее всего, продолжать пользоваться популярностью и улучшать другие стороны учебного заведения. Такое учебное заведение будет привлекать больше родителей и студентов, радовать свой персонал и мотивировать их работать лучше. Несмотря на то, что Иерархия Маслоу с первого взгляда имеет смысл, еще нет научных доказательств, которые бы подтверждали строгую иерархию. Также, Иерархия Маслоу с трудом объясняет такие случаи как «голодающий артист», когда человек пренебрегает физическими потребностями в стремлении к эстетическим или духовным потребностям. Данная теория также не уделяет внимания культурному разнообразию и различным культурным подходам к определенным нуждам.

30

Self-actualisation (самореализация): моральные устои, творчество, спонтанность, разрешение проблем, отсутствие предубеждений, принятие фактов.

Esteem (уважение): стабильные условия жилья, цели в области профессионального развития и образования, самоуважение, участие в делах общины, юридический статус, работа на добровольных началах, доступ к услугам

Love, belonging (любовь, принадлежность): терапевтические услуги, здравоохранение, примирение или изменение отношений в семьей и другими важными в жизни людьми, медицинские и психотерапевтические услуги

Physiological (физиологические): стабилизация психологического кризиса, гомеостатический баланс, уменьшение стресса, устранение синдромов нарушения сна и других, взаимная поддержка, жильё и питание («горячий суп»).

31

Теория Мотивации Герцберга

Для того, чтобы лучше понять отношение и мотивацию работника, Фредерик Герцберг провел исследование по определению тех факторов на его рабочем месте, которые вызывают удовлетворение или недовольство. Он опубликовал свои результаты в книге Мотивация к работе.

Исследование включало интервью, в котором работников спрашивали, что им нравится и не нравится в их работе. Герцберг выяснил, что факторы, влияющие на удовлетворенность работой (возможно мотивацию) отличались от тех, которые не вызывали удовлетворения. Он разработал Мотивационно-гигиеническую теорию для того, чтобы объяснить полученные результаты. Он обозначил мотиваторы удовлетворенности и гигиенические факторы неудовлетворенности. Термин «гигиенический фактор» в данной теории используется в смысле того, что они рассматриваются как поддерживающие факторы, которые необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности, однако, сами по себе они не вызывают удовлетворения.

Следующая таблица представляет шесть главных факторов, вызывающих неудовлетворенность и шесть главных факторов вызывающих удовлетворенность, они расположены в порядке убывания.

Факторы Влияющие на Отношение к Работе

Вызывающие неудовлетворенность Вызывающие удовлетворенность

• Политика компании

• Контроль

• Отношения с Директором

• Условия труда

• Оклад

• Отношения с коллегами

• Успех

• Признание

• Сама работа

• Ответственность

• Карьерный рост

• Развитие

Герцберг обосновал, что из-за того, что факторы вызывающие удовлетворенность отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность, эти два ощущения не могут рассматриваться просто как противоположные друг другу. Противоположность удовлетворенности это не неудовлетворенность, а скорее нет удовлетворенности. Проще говоря, противоположность неудовлетворенности это не неудовлетворенность.

Несмотря не то, что с первого взгляда, это различие между противоположностями выглядит как игра слов, Герцберг аргументировал, что здесь налицо, две четкие потребности человека. Первая, физиологические потребности, которые могут быть удовлетворены деньгами, например, покупка еды и крова. Вторая, психологическая потребность достигать, и расти, и данная

32

потребность удовлетворяется действиями/деятельностью, которые заставляют его расти.

Из выше представленной таблицы результатов, можно сказать, что те факторы, которые определяют, есть ли неудовлетворенность или нет неудовлетворенности, не являются частью самой работы, а больше являются внешними факторами. Герцберг часто называл эти гигиенические факторы факторами «КИТА», что является аббревиатурой «Пинок Под З…» (дословный перевод), процесс предоставления поощрений или угроз наказаний для того, чтобы заставить человека что-то делать. Герцберг утверждает, что это приводит лишь к краткосрочному успеху, потому что факторы мотивирования, которые определяют есть ли удовлетворенность или нет удовлетворенности, являются внутренними для самой работы, и не являются результатом приманки или рычагом поощрений.

Выводы для Управления

Если придерживаться Мотивационно-Гигиенической Теории, управление должно не только предоставлять гигиенические факторы для того, чтобы избежать неудовлетворенности работника, но также должно предоставлять внутренние факторы для самой работы, чтобы работники были удовлетворены своей работой.

Герцберг утверждал, что обогащение работы требует внутренней мотивации и что это продолжительный процесс управления. Согласно Герцбергу:

• Работа должна представлять собой вызов, чтобы использовать все способности работника.

• Тем работникам, которые показывают высокий уровень способностей, нужно давать высокий уровень ответственности.

• Если работа не может в полной мере использовать способности работника, тогда компания должна рассмотреть автоматизацию задачи или заменить работника на того, у кого уровень навыков ниже. Если способности человека не будут полностью использованы, возникнет проблема мотивации.

Критики Теории Герцберга утверждают, что наблюдается двухфакторный результат потому, что это натура человека приписывать себе заслугу за удовлетворенность и обвинять в неудовлетворенности внешние факторы. Более того, удовлетворенность работой необязательно предполагает высокий уровень мотивации или продуктивности.

Теория Герцберга широко обсуждалась и несмотря на слабые стороны, она имеет стойкие принципы того, что настоящая мотивация исходит от самого человека, а не от факторов «КИТА».

33

Гигиенические (или поддерживающие) факторы

безопасность статус отношения с подчиненными

личная жизнь контроль отношения с директором

условия труда оклад отношения с коллегами

Успех

Признание

Сама работа

Ответственность

Карьерный Рост

Личностный Рост

Мотиваторы

34

политика компании и управление

Гигиенические факторы это просто стартовая площадка – если они подавлены или расшатаны, то у нас нет базы, но сами по себе они не мотивируют

Теория Мотивации МакГрегора

В своей книге, Человеческая Сторона Предприятия, Дуглас МакГрегор предложил две теории, по которым можно рассмотреть мотивацию работника. Он не использовал описательные категории, а просто назвал теории Теория X и Теория Y. Обе Теории начинаются с предположения, что роль управления заключается в собрании факторов производства, включая персонал, для экономической выгоды компании. После этого пункта, теории управления расходятся.

Теория X

Теория X предполагает, что среднестатистический человек:

• Не любит работу, и стремиться ее избежать. • У него нет амбиций, не хочет ответственности, и предпочел бы следовать,

чем вести. • Эгоцентричен, и поэтому не переживает о целях организации. • Противится изменениям. • Доверчив и не особо умен.

Главным образом, Теория X предполагает, что люди работают только ради денег и обеспеченности.

Теория X – Жесткий и Мягкий подходы

По Теории X, подходы управления могут классифицироваться от жесткого подхода к мягкому подходу.

Жесткий подход основывается на принуждении, скрытых угрозах, строгом надзоре, и жестком контроле, в общем, обстановка давления и контроля. Мягкий подход это быть снисходительным и стремиться к гармонии, в надежде, что работники, в свою очередь, будут содействовать, когда их об этом попросят. Однако, ни одна из данных противоположностей не является оптимальной. Результатами жесткого подхода является враждебность, преднамеренно низкая отдача, бескомпромиссная совокупность требований. Результаты мягкого подхода это постоянно возрастающие просьбы за все

35

большее вознаграждение в обмен на постоянно сокращающуюся производительность.

Наверное, оптимальный подход управления по Теории Х будет где-то посередине между этих двух противоположностей. Однако, МакГрегор утверждает, что ни один из подходов не является подходящим, потому что предположения Теории Х не правильны.

Сложность Теории Х

Сравнивая Иерархию Маслоу, МакГрегор спорит, что удовлетворенная потребность больше не мотивирует. По Теории Х, компания опирается на деньги и выгоды для удовлетворения низких потребностей работников, и как только это потребности удовлетворены, источник мотивации исчезает. Фактически, методика управления по Теории Х, препятствует удовлетворению потребностей высокого уровня. Следовательно, единственный способ, который могут использовать работники для удовлетворения своих потребностей высокого уровня в своей работе это поиск больших вознаграждений, ну что ж, это вполне предсказуемо, что они будут сконцентрированы на денежных вознаграждениях. Так как деньги могут быть не самым эффективным способом самореализации, в условиях Теории Х это может быть единственный путь. По Теории Х, люди используют работу в удовлетворении своих низких потребностей, и ищут удовлетворение своих более высоких потребностей в свободное время. Это то, что удовлетворяет их высокие потребности и делает работников более продуктивными.

МакГрегор подчеркивает, что обстановка давления и контроля не является эффективной, потому что опирается на низкие потребности как рычаг мотивации, но в современном обществе, эти потребности уже удовлетворены и соответственно не являются мотиваторами. В данном случае, компания может ожидать, что работникам разонравиться работа, они избегают ответственности, не заинтересованы в целях организации, противятся изменениям, и т.д., делая, таким образом, Теорию Х пророчеством самореализации.

Поэтому, МакГрегор предложил альтернативную Теорию Y.

Теория Y

Потребности высокого уровня в уважении и самовыражении это непрерывные потребности, и поэтому, они никогда не будут удовлетворены. Как таковые, данные потребности высокого уровня могут мотивировать работников.

Теория Y выводит некоторые общие предположения:

• Работа может быть такой же естественной как игра или отдых. • Для достижения своих целей на работе, люди будут самоуправляемы, если

привержены им. • Люди будут привержены своим целям, если вознаграждение будет отвечать

их высоким потребностям, таким как самореализация.

36

• В таких условиях, люди будут искать ответственность. • Большинство людей могут предложить взять ответственность, потому что

креативность и мастерство являются распространенными в данном обществе.

В рамках данных предположений, существует возможность приравнять личные цели к целям организации, используя просьбы работника как мотиваторы.

МакГрегор подчеркнул, что управление по Теории Y не основывается на мягком подходе.

МакГрегор осознавал, что некоторые люди могут не достичь уровня зрелости предполагаемой Теорией Y, и поэтому им может быть необходим жесткий контроль, который может быть ослаблен по мере развития работника.

Выводы для управления по Теории Y

Если придерживаться Теории Y компания может сделать многое для использования энергии мотивации работников:

• Децентрализация и Делегирование – если компания децентрализирует контроль и сократит уровни управления, у каждого менеджера будет больше подчиненных и постепенно он будет вынужден делегировать им некоторые обязанности и принятие решений.

• Более обширные цели работы – Расширение области действий работника разнообразит и добавит возможности для удовлетворения личных потребностей.

• Участие в управлении – Консультирование работников в процессе принятия решений подключит их творческий потенциал и предоставит им некоторый контроль над рабочей обстановкой.

• Оценка эффективности деятельности – работник определяет задачи и участвует в процессе оценки того, насколько хорошо они были выполнены.

Если внедрить правильно, данная среда может привести к высокому уровню мотивации, так как работники работают для удовлетворения своих личных потребностей высокого уровня посредством работы.

37

Приложение 3: Анкета по удовлетворённости работой

Личное Восприятие Удовлетворенности Работой Цель данного упражнения узнать вашу реакцию на вашу работу.

Задание

Ответьте на каждый вопрос то, что Вы чувствуете. Обведите кружком то утверждение, которое лучше всего описывает ваше мнение. Единственно правильный ответ это Ваша искренность.

Анкета

(1) Подумайте о конкретных обязанностях Вашей работы. Как часто Вы ощущаете себя не в состоянии использовать Ваши способности в полной мере при выполнении работы?

Почти всегда Очень часто Довольно

часто Не очень часто Очень редко Почти

никогда

0 1 2 3 4 5

(2) Как много функций Вы исполняете на своей работе, которые Вы считаете неважными или ненужными?

Почти все Большинство Довольно немного Немного Совсем

немного Никакие

0 1 2 3 4 5

(3) Как Вам кажется, какие у Вас есть возможности на работе для внесения существенного вклада?

Почти никаких

Очень немного Немного Довольно

немного Очень немного

Неограниченное кол-во

0 1 2 3 4 5

(4) Как часто Вам кажется, что Ваша работа одна из тех, которую можно бросить?

Почти всегда В основном Довольно часто Очень редко Почти

никогда Никогда

0 1 2 3 4 5

(5)Как вы считаете, насколько весомо ваше мнение в определении способа выполнения вашей работы?

Нисколько Почти нисколько

Очень мало

Довольно весомо

Очень весомо

Неограниченная свобода

0 1 2 3 4 5

(6) Как часто Вы ощущаете, что Вы могли бы достичь большего, если бы у Вас была полная свобода действий для выполнения Ваших задач?

Почти всегда Большую часть

времени

Довольно часто

Не очень часто Очень редко Почти

никогда

38

0 1 2 3 4 5

(7) Как часто на своей работе, Вы получаете признание некоторых Ваших достижений?

Почти никогда Очень редко Не очень

часто Довольно часто Очень часто Большое кол-

во раз

0 1 2 3 4 5

(8) Как часто Ваша работа предоставляет Вам возможность признания личных заслуг?

Почти никогда Очень редко Не очень

часто Довольно часто Очень часто Большое кол-

во раз

0 1 2 3 4 5

(9) Как Вы думаете, Ваша нынешняя должность является работой, на которой Вы можете постоянно учиться?

Больше нечему учиться

Практически нечему учиться

Можно научиться чему-

то, но не многому

Все еще можно немногому научиться

Все еще можно многому научиться

Еще можно значительно научиться

0 1 2 3 4 5

(10) Как Вам кажется, ваша принадлежность к учебному заведению является возможностью для обучения?

Больше нечему учиться

Практически нечему учиться

Можно научиться чему-

то, но не многому

Можно немногому научиться

Можно многому научиться

Можно значительно научиться

0 1 2 3 4 5

(11) Оставляя в стороне, любые обычные измерения Вашей работы (показатели или стандарты эффективности), как часто Вы внутренне ощущали, что достигли чего-то на самом деле стоящего?

Очень редко Однажды Достаточно

часто Часто Очень часто Все время

0 1 2 3 4 5

(12) Каким образом можно узнать, что Вы делаете хорошо или плохо в Вашей работе?

Никак Почти никак В некоторой степени

В большей степени

В значительной степени

Вполне возможно

0 1 2 3 4 5

(13) В какой степени Вы можете внедрять новые (непроверенные) идеи в Вашу работу?

Ни в какой Почти ни в какой

В малой степени

В довольно большой степени

В значительной степени

В очень большой степени

39

0 1 2 3 4 5

(14) Как часто Вам казалась интересной работа, которую Вы сейчас делаете?

Никогда Очень редко Не очень часто

Достаточно часто Очень часто Много раз

0 1 2 3 4 5

(15) Основываясь на Вашем прежнем опыте данной работы, как часто Вы задумывались о смене работы?

Очень часто Часто Достаточно

часто Изредка Очень редко Никогда

0 1 2 3 4 5

(16) В какой степени Вы рассматриваете Вашу нынешнюю работу полезной для человека, который хочет двигаться вперед?

Ни в какой Очень

маленькой степени

Не очень полезной

Достаточно полезной Очень полезной Чрезвычайно

полезной

0 1 2 3 4 5

(17) Если Вы хотите добавить некоторые комментарии относительно Вашей работы, Ваших возможностей достижения успеха, признания и личного роста, пожалуйста, используйте приведенное ниже пространство.

Оценочный лист

Отметьте Ваш балл для каждого вопроса в соответствующей колонке, выведите общую сумму для каждой группы и разделите, как показано.

Вопрос Балл Общее кол-во баллов группы Среднее

1

3

11 ДСТ

13 / 4 =

5 ОТВТ

6 / 2 =

7

8 ПРЗН

12 / 3 =

ПРДВ

16 =

2

4

14 ИР

15 / 4 =

9 ЛР

10 / 2 =

ОБЩИЙ ИТОГ

Интерпретация баллов

Оценочный лист интерпретировал Ваши ответы для того, чтобы оценить Вашу работу согласно следующим значениям:

Достижение (ДСТ) Продвижение (ПРДВ)

Ответственность (ОТВТ) Интерес к работе (ИР)

Признание (ПРЗН) Личный рост (ЛР)

Обратите внимание, что данная оценка оценивает не лично Вас, а ту степень, в которой Вы ощущаете, согласно Вашим ответам, что работа предоставляет Вам возможности для продвижения по службе, ответственность, и т.д.

Перечисленные значения это те факторы, которые согласно Теории Герцберга являются «мотиваторами» в работе.

Общий итог отражает относительный вес/коэффициент, который Герцберг присваивает каждому мотиватору в определении общей удовлетворенности работой.

Вы можете сравнить Ваши баллы с Европейским средним значением:

Среднее значение в Англии и Европе:

ДСТ ОТВТ ПРЗН ПРДВ ИР ЛР Всего

3.1 3.0 2.9 3.2 3.6 3.5 51.8

3.5 баллов и выше для любого значения показывает полную удовлетворенность работой.

2.5 и 3.0 баллов показывает, что вполне может быть возможность для расширения Вашей работы.

Если Ваш балл менее 2.5 по любому значению, Вы и Ваш руководитель должны задаться вопросом – Почему. Здесь может быть простое объяснение (например, директор большого учебного заведения может получить 0 баллов за возможность дальнейшего продвижения на данной работе!), однако существует вероятность того, что есть место для разочарования.

Общая сумма, составляющая 55+, будет означать полную удовлетворенность работой. Однако, сумма между 45 и 55 не должна вызывать беспокойства.

И наконец, обратите внимание, что три значения – «достижение», «ответственность» и «признание» - касаются контроля Вашего руководства и то, каким образом организована Ваша работа.

Все вышеуказанные замечания также подходят, если Вы проведете тест среди Вашей команды и работников /преподавателей. Это может создать основу для обсуждений по улучшению и заинтересованности их в работе, а также сделать Вашу жизнь более лёгкой и эффективной.

Приложение 4: Анкета по оценке модуля обучения

ОЦЕНКА МОДУЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Эффективное Руководство и Управление учебным заведением - Услуги

Ваша оценка очень важна для нас!

Видели ли вы приглашение и программу заранее

ДА НЕТ (обведите кружочком)

очень хорошо

хорошо средне плохо

ПОДГОТОВКА Ясность содержания в приглашении

ПРОВЕДЕНИЕ МОДУЛЯ ОБУЧЕНИЯ Раскрытие тем Контакт с аудиторией Управление временем Интерактивность Баланс между теорией и практикой

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ МОДУЛЯ Теоритическая информация об управлении и руководстве

Стили руководства Процесс принятия решений Теории мотивации Внутренняя среда, культура и ценности учебного заведения

Профессиональное развитие Конструктивные отзывы Попечительские советы и их функции

Услуги учебного заведения ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Адекватность аудитории Питание Проживание Совместный ужин Раздаточные материалы

ОБЩАЯ ОЦЕНКА 3-Х ДНЕЙ Полезность для вашей работы Ваши рекомендации Используйте обратную сторону листа

НА ДИСКЕ CD-ROM (печатная версия) или ОТДЕЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ (электронная версия):

• Слайды

• Видео и запись, “Вирус, который губит школы”, Паси Сальберг

• Рамка Компетенций для Профессий в сфере ПОО, Пособие для практиков, Европейский центр развития профессионального образования Cedefop, Национальный Совет Образования Финляндии

Более подробная информация о деятельности ЕФО на веб-сайте:

www.etf.europa.euНаша контактная информация:European Training FoundationVilla GualinoViale Settimio Severo 65I - [email protected]

МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ РАЗВИТИЕ...

Documents