Ноябрь 2015 года - deloitte us · 2020-05-13 · Статистическое...

Мировая химическая отрасль: акцент на кадры — потребность эпохиНоябрь 2015 года

Содержание

4 Введение 6 Текущая кадровая ситуация 10 Отрасль на пороге перемен 11 Организационные и кадровые аспекты новых бизнес-моделей 13 Развитие организационного и кадрового потенциала 19 Реализация возможностей развития потенциала 21 Заключение 22 Контактная информация 23 Примечания

Мировая химическая отрасль: акцент на кадры — потребность эпохи 33

4

Введение

Многие компании готовы утверждать, что люди являются их главным капиталом. Однако всегда ли такие утверждения будут соответствовать истине? Действительно ли сотрудники обладают для компаний большей ценностью, чем другие активы? Краткий опрос в ведущих отраслях показал, что это не так.

Так, компании, продающие фасованные пищевые продукты, чистящие средства и средства личной гигиены, могут больше ценить свои известные бренды, чем бренд-менеджеров, которые их создают и управляют брендами. Точно так же наиболее дорогим активом для нефтяных компаний, скорее всего, будут запасы углеводородов, поскольку в отсутствие таковых даже наиболее ценным сотрудникам вряд ли найдется применение.

Мировая химическая промышленность не является исключением. В различных видах бизнеса ценность сотрудника часто теряет свое значение по сравнению с важностью доступа к источникам сырья, промышленных технологий собственной разработки, патентов или планов выпуска новых продуктов.

Но если люди не всегда являются самым важным активом для своей компании, то почему это заявление так часто повторяется — то в ходе многодневных конференций, то на плакатах в комнатах отдыха? В какой-то степени оно несомненно приятно слуху не только озвучивающих его руководителей, но и сотрудников. Однако к настоящему времени это заявление настолько износилось, что превратилось в клише, рискуя потерять свой основной смысл.

Тем не менее, факт остается фактом: иногда люди действительно являются для компаний самым ценным активом.

Ценность людей как актива, особенно тех, кто легко адаптируется к новым условиям, значительно возрастает в эпоху резких перемен. Такие сотрудники способны быстро перестраиваться под новые требования и творчески подходить к решению проблем. В отличие от других активов, для людей

характерна многофункциональность, не свойственная, например, установке этиленового крекинга, назначение которой нельзя изменить для решения новых и не относящихся к основной функции задач. Аналогичным образом химическое предприятие может производить продукцию только по заданным формулам. Даже горелка Бунзена может давать только пламя и не может использоваться для выполнения других функций. В условиях ожидаемых перемен кадры всегда играют жизненно важную роль. Когда необходимо быстро принимать важные решения, качество кадров обычно становится единственным отличительным активом.

Предыдущие исследования Международной группы «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий1 выявили глубокие перемены, происходящие в настоящее время в мировой химической отрасли. Большое количество старых и новых проблем (падение рентабельности, сохранение роста, активность инвесторов и резкое сокращение числа новых продуктов) вынуждают компании существенно корректировать свои стратегии, чтобы продолжать обеспечивать доходность капитала, устраивающую инвесторов. Более того, международным химическим компаниям необходимо будет решать данные задачи в условиях весьма сложной кадровой конъюнктуры — предстоящего массового выхода специалистов на пенсию и низкой заинтересованности приходящего на смену поколения при недостаточном понимании последним важности химической отрасли для экономики и общества в целом.

Поскольку связанные с этими факторами изменения продолжают оказывать значительное влияние на химическую отрасль, международным химическим компаниям потребуется искать новые, инновационные способы выхода на рынок. Вероятно, для этого они вынуждены будут внедрять новые бизнес-модели и создавать необходимый кадровый потенциал. Также компаниям будет необходимо оценить свои кадровые потребности как по количественным показателям, так и в части требуемой квалификации. Выработка стратегии подбора кадров может помочь организациям привлечь требуемые ресурсы, а также сформулировать ценностное предложение, способствующее развитию и удержанию кадров.

Руководителям компаний будет непросто справляться с этими проблемами. Однако существует ряд практических мер, которые могли бы помочь компаниям принимать упреждающие решения по самым неотложным вопросам вместо того, чтобы реагировать на них тогда, когда может быть уже поздно.

Мировая химическая отрасль вступает в эпоху, когда кадры следует рассматривать как наиболее важный актив.

6

Текущая кадровая ситуация

В настоящее время в мировой химической отрасли существуют три основные проблемы:

1. предстоящий выход на пенсию специалистов старшего поколения;

2. недостаточно квалифицированное новое поколение специалистов;

3. непопулярность предприятий отрасли как работодателей.

Рассмотрим их более подробно в контексте ситуации.

На примере одного из ключевых рынков химической промышленности — США — можно получить наглядное представление о кадровых проблемах, стоящих перед отраслью2. В ближайшее время во всем спектре компаний

ожидается массовый выход специалистов на пенсию. В течение ближайших десяти лет на пенсию могут выйти до 23% сотрудников химических предприятий. В среднем, персонал компаний химической отрасли старше, чем в других отраслях, кроме сравнительно малочисленных сельского хозяйства, транспорта и госаппарата (см. Диаграмму 1). Другой ключевой игрок химической отрасли — Германия — также столкнется с пенсионной проблемой в ближайшие десять лет — в долгосрочной перспективе ее тоже ожидает дефицит рабочей силы4. Недостаток квалифицированных кадров в Голландии образовался из-за выхода на пенсию специалистов и их дефицита, поскольку большинство перспективных кадров выбрали карьеру в отраслях с более инновационным имиджем5.

Диаграмма 1. Медианный возраст сотрудников в химической промышленности и других отраслях

30

35

40

45

50

Мед

иан

ный

воз

раст

Отрасль

Сел

ьско

е хо

зяйс

тво,

ле

сово

дств

о, р

ыбо

ловс

тво,

охо

та

Тран

спор

т, эл

ектр

о-,

газо

- и

водо

снаб

жен

ие

Госу

дарс

твен

ное

упра

влен

ие

Хим

ичес

кая

пром

ыш

ленн

ость

Обр

абат

ыва

ющ

ая

пром

ыш

ленн

ость

Фин

ансо

вые

услу

ги

Обр

азов

ание

и з

драв

оохр

анен

ие

Про

чие

услу

ги

Стр

оите

льст

во

Доб

ыча

пол

езны

х ис

копа

емы

х

Инф

орм

ацио

нны

е те

хнол

огии

Опт

овая

и р

озни

чная

тор

говл

я

Рекр

еаци

онны

й и

гост

инич

ный

бизн

ес

46,945,9 45,6 45,3 44,9

44,0 43,843,0 42,8

41,5 41,3

39,4

31,3

Источник: Международная группа «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий, анализ данных Бюро трудовой статистики США, Статистическое исследование населения за 2013 год (Current Population Survey, CPS), данные доступны с сентября 2015 года


Неизбежность предстоящего массового выхода специалистов на пенсию означает, что химическая отрасль должна начать поиск решений, направленных на ликвидацию кадрового дефицита. Компании в других секторах могут отслеживать и внедрять передовые решения уже после пробных испытаний, однако в химической отрасли такая роскошь непозволительна — здесь предстоит действовать быстро, сходу оценивая шансы на успех и отбраковывая неэффективные методы.

Помимо того, что медианный возраст в химической промышленности выше, чем в других отраслях, средний возраст сотрудников данной отрасли также стремится к более высоким показателям. Во многих других отраслях промышленности работает примерно равное количество

сотрудников двух основных возрастных групп. Это означает, что при наличии значительной доли сотрудников старшего возраста имеется достаточное количество сотрудников младшего возраста, которые могут после обучения прийти им на смену. Напротив, в химической отрасли среди работников преобладают сотрудники старшего возраста (см. Диаграмма 2). Таким образом, задача профессиональной подготовки младшего поколения осложняется тем, что доступная кадровая база относительно невелика. Как следствие, мировой химической отрасли предстоит поиск кадров, для того чтобы ликвидировать этот дефицит. К сожалению, выполнению этой задачи — привлечению новых сотрудников препятствует другая проблема — значительное и увеличивающееся отсутствие необходимой квалификации.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

от 16 до 19 лет

Всего, все отрасли

Химическая промышленность

Дол

я сотрудни

ков

Распределение по возрасту






65 и больше лет

Диаграмма 2. Распределение персонала по возрасту в химической и других отраслях

Источник: Международная группа «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий, анализ данных Бюро трудовой статистики США, Статистическое исследование населения за 2013 год (Current Population Survey, CPS), данные доступны с сентября 2015 года

8

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Технические/ком-пьютерные навыки

Решение задач

Базовая техническая

подготовка

Математические навыки

Доля руководителей, не выбравших «полностью достаточный уровень» или «достаточный уровень»

Нео

бход

им

ые

прои

звод

стве

нны

е на

выки

70%

69%

67%

60%

Нехватка специалистов в области точных, инженерных и естественных наук, именно тех, которые требуются в химической отрасли, является подтвержденной документацией проблемой. Однако недавний опрос руководителей компаний в обрабатывающих отраслях промышленности, затрагивающий проблему недостаточной квалификации кадров, показал,

что их сотрудникам6 не хватает подготовки на уровне даже более базовом, чем инженерные и естественнонаучные знания. Согласно опросу наиболее серьезный дефицит квалификации отмечен в области технических знаний, навыков работы с компьютером, решения задач, базовой технической подготовки и математических навыков (см. Диаграмму 3).

Диаграмма 3. Недостаток квалификации персонала в обрабатывающей промышленности США

Источник: «Делойт» в США («Делойт Девелопмент ЛЛС») и Институт производства (The Manufacturing Institute), The skills gap in US manufacturing: 2015 and beyond, февраль 2015 года, http://www2.deloitte.com/us/en/pages/manufacturing/articles/boiling-point-the-skills-gap-in-us-manufacturing.html


Более того, немногим менее половины опрошенных руководителей отметили отставание сотрудников по базовым показателям профессиональной пригодности (явка на работу, выполнение заданий в срок и т. д.), а также в том, что касается способности к работе в коллективе7. Хотя руководители компаний химической отрасли уделяют повышенное внимание нехватке специалистов с инженерными и естественнонаучными знаниями, кадровые проблемы этих предприятий лежат значительно глубже.

Положительным фактором является то, что несмотря на нехватку таких специалистов, ряд стран увеличил количество выпускников по таким специальностям8.

По крайней мере, это благоприятная тенденция, хотя несмотря на увеличение численности специалистов, значительная их часть не выбирает работу по специальности в естественнонаучных или инженерных областях.

В действительности преобладающее большинство выпускников, специализирующихся на инженерных и естественнонаучных дисциплинах, после получения степени бакалавра идут работать по профессиям, не связанным с этими дисциплинами9.

Кроме того, выпускники, сделавшие выбор в пользу применения инженерных и естественнонаучных знаний, с меньшей долей вероятности обратят внимание на химическую отрасль. В ходе недавно проведенного «Делойтом» в США и Институтом промышленности (The Manufacturing Institute) исследования было выявлено, что промышленность (включая химическую отрасль) занимает одно из последних мест среди других секторов, в которых выпускники, принадлежащие к «поколению Миллениума», желали бы строить свою карьеру (см. Таблица 1). Наряду с этим промышленность оказалась популярнее среди респондентов более старшего возраста, хотя даже их оказалось немного.

В целом полученные данные свидетельствуют о весьма печальном состоянии кадрового вопроса в промышленном секторе. В свою очередь, химическая отрасль может лишиться

значительной части работников из-за выхода на пенсию, в то время как специалисты, способные решить проблему нехватки кадров, скорее всего, сделают выбор в пользу других секторов.

Первое решение: баланс гибкости и производительности труда

Одним из часто предлагаемых решений для привлечения и удержания персонала является предоставление гибкости в решении рабочих задач и оптимизация баланса работы и личной жизни — очевидный для работодателей прием. При небольших дополнительных издержках для работодателя сотрудники получают желаемую гибкость, а компания — возможность привлекать и удерживать необходимый ей персонал. Однако есть мнение, что такая стратегия приводит к снижению производительности, сокращению возможностей сотрудничества между работником и работодателем, а также ослаблению корпоративной культуры. Как и везде, оптимальное решение для большинства компаний находится недалеко от «золотой середины», однако обеспечение идеального баланса между гибкостью и производительностью труда остается задачей, которую руководителям компаний еще предстоит решить.

Таблица 1. Выбор отрасли для построения карьеры: если решение принималось бы сегодня

Все респонденты Поколение Миллениума (возраст от 19 до 33 лет)

Отрасль Место Отрасль Место

Технологии 1 Технологии 1

Здравоохранение 2 Здравоохранение 2

Финансовые услуги 3 Финансовые услуги 3

Энергетика 4 Розничная торговля 4

Промышленность 5 Телекоммуникации 5

Телекоммуникации 6 Энергетика 6

Розничная торговля 7 Промышленность 7

Источник: «Делойт» в США («Делойт Девелопмент ЛЛС») и Институт промышленности (The Manufacturing Institute), Overwhelming support U.S. public opinions on the manufacturing industry, февраль 2015 года, http://www2.deloitte,comi/content/dam/Deloitte/us/Documents/manufacturing/us-mfg-public- perception-manufacturing-021315.PDF

10

Отрасль на пороге перемен

Мировую химическую промышленность также ждут непростые времена. К текущим проблемам, включая снижение валовой маржи и нехватку коммерческих разработок, добавляются новые — консолидация, рост активности инвесторов и ускорение процесса глобализации. Последствия этих проблем распространяются как на бизнес, так и на кадровую ситуацию. Руководителям компаний, скорее всего, предстоит переосмыслить свои бизнес-стратегии и возможности, а также перераспределить ресурсы с учетом отраслевых тенденций (например, консолидации). Открывающийся перед ними бизнес-ландшафт отличается крайней сложностью, являясь, возможно, наиболее трудным для освоения за всю историю химической промышленности.

На этом фоне могут получить развитие три бизнес-модели, посредством которых возможно коренное изменение цепочки создания стоимости в мировой химической индустрии. К их числу относятся:

1. Владение сырьем: такие компании имеют привилегированный доступ к источникам сырья или владеют ими. Они четко представляют свои задачи в отрасли и уделяют основное внимание сохранению лидирующих позиций на рынке за счет низких производственных издержек. Они способны поддерживать рентабельность капитала на уровне 20%, что соответствует показателям ведущих стратегических промышленных компаний. Примером могут служить LyondellBasell (располагающая надежным доступом к источникам сырья), SABIC (владеющая источниками сырья), а также ведущие нефтяные компании (полностью контролирующие цепочку создания стоимости).

2. Товарная дифференциация: такие компании имеют защищенную нишевую позицию и могут безболезненно проводить циклические изменения. Компаниям в рамках этой модели необходимо следить за эффективностью вложений капитала и стремиться обеспечить технологическое лидерство там, где это возможно. Зачастую

они не могут сделать выбор между общей стратегией снижения расходов и сырьевой дифференциацией10, что может стать препятствием к получению стабильно высоких доходов. Компании в рамках этой бизнес-модели, скорее всего, способны обеспечивать 10–20-процентную доходность капитала, что соответствует средним показателям по отрасли на сегодняшний день.

3. Поставка решений: такие компании уделяют основное внимание продаже решений, а не твердых или жидких субстанций. Обычно продажа решений привязана к конечному сегменту цепочки создания стоимости. Однако возможности существуют и в среднем сегменте. Примером могут служить удобрения, позволяющие фермерам повысить уровень урожайности. Такие решения могут объединять в одном пакете не только удобрения, но и химикаты для защиты урожая от вредителей, а также оборудование для оптимального использования данных химикатов. Данная модель довольно сложна, поскольку предполагает понимание рынка и способность создавать стратегические партнерства в рамках целой «экосистемы» решений. Тем не менее, успешные компании могут достичь уровня прибыли на акционерный капитал более 30% и занять лидирующие позиции на рынке по этому показателю. Например, такие поставщики решений, как Ecolab, Sigma Aldrich и Monsanto.

Следует учитывать, что не ко всем компаниям можно применить данные модели. В первую очередь следует принять упреждающие решения и предпринять действия, направленные на закрепление успеха. Руководителям предстоит определиться, в какой сфере они намерены действовать и каким образом они планируют добиться успеха. Также необходимо решить, какую модель выбрать, чтобы выполнить стоящие перед бизнесом задачи, а затем использовать соответствующие активы и возможности. Те, кто вовремя не определится и не начнет действовать, скорее всего, отстанут от конкурентов, способных принимать сложные решения и развивать свой бизнес.


Организационные и кадровые аспекты новых бизнес-моделейНа Рисунке 1 показаны основные кадровые аспекты для каждой из моделей с привязкой к задачам бизнеса, организационному и кадровому потенциалу.

Рисунок 1. Организационные и кадровые аспекты новых бизнес-моделей

Бизнес-модели Задачи бизнеса Организационный и кадровый потенциал

Владение сырьем

Товарная дифференциация

Поставка решений

• Поддерживать затраты на низком уровне

• Использовать экономию за счет масштаба

• Защищать привилегированный доступ к сырью

• Применять инновации

• Внедрять изменения в работу компаний

• Защищать и расширять интеллектуальную собственность/бренды

• Управлять финансовой деятельностью в течение экономических циклов

• Обеспечивать повышенную рентабельность

• Понимание всей цепочки создания стоимости

• Внедрение инноваций

• Вывод на рынок новых продуктов

• Реагирование на рыночные изменения

• Эффективная организационная структура

• Операционная дисциплина и преимущества

• Оптимизация поставок

• Возможность ведения бизнеса на международном уровне

• Лидеры, способные к осуществлению изменений

• Активная юридическая поддержка

• Наличие профессионалов в финансовой сфере

• Способность создавать и сохранять потенциал в сфере исследований и развития

• Способность масштабировать организацию

• Гибкость в управлении ресурсами

• Кадровый потенциал в области бизнес-стратегии, маркетинга, инноваций и исследований

• Нестандартное управление системой оценки результатов

Источник: Международная группа «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий, сентябрь 2015 года

12

Вероятно, что для создания организационного и кадрового потенциала, необходимого для успешного выполнения поставленных задач, каждой из указанных бизнес-моделей должен соответствовать определенный кадровый профиль (см. Рисунок 2).Рисунок 2. Организационный и кадровый потенциал

Организационный и кадровый профиль

The aerospace and defense industry, also a key draw for STEM talent, has realized that waiting for future talent to be in college before beginning recruiting may be leaving it too late. Thirteen years ago the industry launched the Team America Rocketry Challenge where middle-school students in the United States use aerospace design principles to build, test, and fly a rocket.11 The objective is to build interest in STEM disciplines, aerospace in particular, and to simultaneously position event sponsors not only as industry leaders but also as attractive potential employers for the next generation of STEM talent.

In 2015 the contest drew 4,000 student participants in 48 states.12 The results of the contest have been positive, with 81 percent of past participants announcing plans to pursue careers in STEM-related industries (which is good news for the chemical industry).13

However, seven out of ten past participants also said that they are a least somewhat likely to pursue a career in aeronautic or aerospace engineering (which is not such good news for chemicals).14 The global chemical industry is in a position to launch similar initiatives to help with early identification of future talent.

The apprenticeship model that is widely used in Canada, Germany, and Australia is a successful and positive means of identifying talent for high-skilled positions.15 Most apprentice programs help to align the resources where there is a gap in talent. Apprentices go on to help fill many of the positions that require STEM training.

Solution two: Identifying talent early

Бизнес-модели Владение сырьем

Использование доступа к сырью и эффекта

масштаба


Монетизация брендов —

«молекул» рынка


Поставка комплексных

решений по переработке

• «Традиционная» эффективная организационная структура

– Широкий масштаб, небольшое число уровней

– Ограниченный масштаб непрямой подчиненности

• Зрелость для проведения операций на международном уровне

• Наличие ключевого персонала (акцент на уникальных навыках, обеспечивающих основной эффект)

• Смешанная организационная структура: прямое и непрямое подчинение

• Основной акцент при подборе персонала в финансовый и юридический департаменты, а также в департаменты по проведению исследований и развитию бизнеса

• Обеспечение преемственности

• Разносторонние связи (по схеме «звезда»)

• Основной акцент при подборе персонала в департаменты стратегии, маркетинга и продаж, а также в департаменты по проведению исследований и развитию бизнеса

• Нестандартное управление системой оценки результатов


Второе решение: выявление перспективных кадров на ранних этапах

В авиакосмической отрасли и ВПК, в которых также наблюдается высокий спрос на кадры инженерного и естественнонаучного профиля, уже поняли, что не следует дожидаться того времени, когда специалист получит диплом. Тринадцать лет назад в авиакосмической отрасли США был организован конкурс «Ракетный вызов», в рамках которого американские студенты, используя знания авиакосмического конструирования, должны были построить, испытать и запустить ракету11. Цель конкурса состояла в привлечении интереса к инженерным и естественнонаучным дисциплинам, а также в позиционировании спонсоров проекта не только в качестве лидеров отрасли, но и как потенциальных работодателей для перспективных инженерных и естественнонаучных кадров. В 2015 году в конкурсе приняли участие четыре тысячи студентов из 48 штатов12. Результаты конкурса оказались положительными, причем 81% участников сообщили о намерении строить карьеру в инженерных или естественнонаучных областях (что явилось положительной тенденцией для химической отрасли)13. Однако семь из десяти участников также сообщили, что вряд ли выберут карьеру инженера авиационной или авиакосмической отрасли (что уже не столь благоприятно для химической отрасли)14. Представители международных химических компаний вполне могут запустить аналогичные программы, позволяющие выявить перспективные кадры на раннем этапе. Модели стажировок, широко применяемые в настоящее время в Канаде, Германии и Австралии, с успехом позволяют выявить потенциальных сотрудников для должностей, требующих высокой квалификации15. Стажировки являются средством, помогающим подобрать сотрудников на целый ряд позиций, требующих инженерной и естественнонаучной подготовки.


Развитие организационного и кадрового потенциала

Source: Deloitte Touche Tohmatsu Limited Global Manufacturing Industry group analysis of data from World Education Services, accessed in September 2015.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

India China Malaysia

STEM Non-STEM

Nigeria

Perc

enta

ge

of

stud

ents

enro

lled

in a

univ

ersi

ty p

rog

ram

Country

Brazil Saudi Arabia

Solution three: Thinking more broadly on STEM

A recent study on what international students in U.S. programs are studying found that a high, and in many cases growing, number are focused on STEM (see Figure 7).16 The implication for global chemical companies is that when it comes to sources of talent, they need to think beyond their borders. Many of these students plan to return to their home country after completing their education. This means that chemical companies will need to engage these potential employees across a global scale and identify innovative solutions to attract and retain them (e.g., robust global mobility programs, satellite offices, global virtual work practices, etc.).

Figure 7: Students enrolled in STEM fields in selective markets

Источник: Группа по проведению анализа мировой промышленности «Делойт Туш Томацу Лимитед», анализ данных Всемирной службы образования, данные доступны с сентября 2015 года

Инженерные и естественные науки Остальные науки

Страна

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Индия Китай Малайзия Нигерия

Дол

я ст

уден

тов,

обу

чаю

щи

хся

по

соот

ветс

твую

щей

про

грам

ме

в ун

иве

рси

тете

Бразилия Саудовская Аравия

Третье решение: более широкое понимание подхода к подбору специалистов инженерного и естественнонаучного профиля

Согласно недавно проведенному исследованию значительное и постоянно растущее число иностранных студентов, обучающихся в США, специализируются на инженерных и естественных науках (см. Диаграмму 4)16. Для международных химических компаний это означает только одно: источники кадрового потенциала следует искать в том числе и за границей. После завершения обучения многие студенты планируют вернуться в свои страны. Это означает, что химическим компаниям следует присматриваться к потенциальным сотрудникам в разных странах мира, находя инновационные решения для их привлечения и удержания (например, с помощью программ глобальной мобильности, «спутниковых» офисов, глобальных виртуальных офисов и т. д.).

Диаграмма 4. Студенты, специализирующиеся на инженерных и естественных науках, по странам мира

К настоящему времени оба аспекта проблемы, стоящей перед химической отраслью, вполне очевидны. С одной стороны, руководителям предстоит решить, как пополнять кадры с учетом демографических сложностей. С другой стороны, им предстоит адаптировать (а в некоторых случаях — полностью видоизменять) свои организационные и кадровые модели для того, чтобы раскрыть новый потенциал (как указано выше) трудовых ресурсов, которые ранее не рассматривались как ключевые элементы с точки зрения ведения бизнеса или достижения успеха.

Итак, с чего начать? Вероятно, для достижения успеха важны несколько направлений развития организационного и кадрового потенциала. Все, кто знаком с управлением кадровым потенциалом, возможно, узнают эти направления, поскольку они основаны на методах, давно применяемых кадровыми службами (с разной степенью успеха). Однако,

если говорить о мировой химической промышленности, то эти направления должны разрабатываться на основе более комплексного и зрелого подхода, чем в предыдущие годы.

Первое направление: подбор кадров нового поколения

Обычно в мировой химической промышленности использовали стандартную модель подбора персонала, в рамках которой компании набирали сотрудников среди выпускников определенных школ и вузов по специальностям, связанным с химией. После приема на работу подготовка и обучение выпускников таких учебных заведений осуществлялись внутри компании. Компании отказывались от этой модели лишь тогда, когда появлялась необходимость в специалистах особой квалификации, чтобы привлечь профессионалов, находящихся в середине карьерного пути.

14

Методы привлечения персонала нового поколения вряд ли будут сильно отличаться. Вместо акцента на одном направлении компаниям следует заострить свое внимание сразу на следующих четырех областях:

1. Активизация усилий в традиционной сфере: несмотря на признанную значимость набора специалистов в традиционных учебных заведениях (с помощью которых компании из года в год пополняют свои кадры), следует ожидать роста конкуренции при привлечении специалистов с университетской скамьи — «новоиспеченные» инженеры в области химии понимают, что их специальность имеет широкий спектр применения и позволяет им рассчитывать на хорошо оплачиваемую работу в таких сферах, как высокие технологии, консалтинг или даже финансовые услуги. В зависимости от бизнес-модели компаниям, возможно, придется рассмотреть кандидатов, специализирующихся в разных областях (имеющих, например, бизнес-образование, необходимое для исследования рынка), в случаях, когда бренд работодателя для специалистов-химиков может оказаться менее привлекательным.

2. Привлечение профессионалов: учитывая новые требования к навыкам и «старение» кадров, недостаточно полагаться только на набор выпускников. Компаниям следует значительно расширить свои возможности в том, что касается идентификации, привлечения, найма и адаптации профессионалов, находящихся в середине своего карьерного пути. Для этого потребуется нарастить собственный потенциал, новые кадровые ресурсы. Например, в настоящее время международные химические компании ищут специалистов в области продаж, маркетинга и бизнес-стратегии. Возможно, они обращают свое внимание на специалистов по рынку товаров широкого потребления, поскольку там работают профессионалы с отличными навыками в вышеуказанных областях. Хотя такие кадры могут быть весьма ценны для международных химических компаний, их привлечение означает отказ от стандартной практики, и в процессе перехода на новую схему работы могут возникнуть непредвиденные трудности.

3. Использование географического фактора: учитывая спрос на выпускников инженерного и естественнонаучного профиля, международным химическим компаниям следует начать поиск специалистов на международном рынке труда. Это направление предполагает эффективное планирование перемещения специалистов (включая решение визовых вопросов), выявление регионов, где существует баланс между предложением кадров и спросом на них со стороны бизнеса (наличие сильных систем образования и источников сырья),

а также разработку программ глобальной мобильности, позволяющих сотрудникам получить международный опыт. Сюда же относится необходимость оценки качества программ подготовки специалистов, а также программ развития этнокультурного многообразия, направленных на поддержание данного аспекта взаимодействия персонала и его эффективное использование.

4. Использование социальных сетей: социальные сети и сайты вакансий стали одним из самых значимых инструментов подбора персонала, однако многие компании еще не освоили их. Несмотря на желание выждать, чтобы посмотреть, как из них будут извлекать пользу другие, химические компании не должны терять время. Перспективные кандидаты уже активно используют эти платформы. Согласно результатам опроса двух тысяч специалистов по подбору персонала в разных отраслях, 69% из опрошенных ожидают роста конкуренции в 2015 году, а 73% планируют расширить набор через социальные сети17. Компаниям химической промышленности следует первыми использовать эти инструменты для привлечения наиболее перспективных кадров.

Кроме того, следует не забывать, что процесс привлечения кадров не завершается после отправления предложения о трудоустройстве. Для того чтобы обеспечить правильный выход сотрудника на новое рабочее место, необходимо постоянно совершенствовать программы адаптации персонала. Как правило, основное внимание в программах адаптации персонала уделяется пониманию политики компании и таким базовым процедурам как оформление льгот для сотрудников. В химической отрасли это означает, что сотрудники должны провести значительное время на занятиях по охране здоровья и технике безопасности. Однако внимание к построению тесных связей с компанией в процессе адаптации способно сыграть с самого начала важную роль в укреплении вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Ниже приведены несколько передовых методов, позволяющих повысить эффективность процесса адаптации сотрудников:• назначение одного из коллег «куратором» нового сотрудника,

особенно в случае перспективных кадров;• совместное с менеджерами определение круга обязанностей

по обеспечению максимально эффективной адаптации новых сотрудников;

• предоставление руководителям необходимых инструментов, например, проверочных списков, позволяющих контролировать процесс адаптации;

• осуществление проверок через заданные интервалы (например, 30–60 дней, 90–120 дней) с целью проведения оценки процесса адаптации новых сотрудников.


Владение сырьем:

• организация промышленного производства;

• технология машиностроения;

• управление материально-техническим снабжением.

Товарная дифференциация:

• юриспруденция;

• финансы;

• научно-исследовательская деятельность;

• управление производством.

Поставка решений:

• разработка стратегии предпринимательской деятельности;

• маркетинг;

• сбытовая деятельность.


СпециалистКлючевые сферы

привлечения персонала

Гибкая рабочая сила

Основной персонал

Сложно заменимые навыки

Вли

яни

е на

соз

дан

ие

стои

мос

ти

Второе направление: выявление и развитие ключевых сфер привлечения персонала

Ценность сотрудников различна, и подход к ним не должен быть одинаковым. Некоторые сотрудники обладают знаниями, опытом или способностями, которым сложно найти замену.

Другие сотрудники вносят непропорционально большой вклад в стоимость, создаваемую компанией. Однако большинство сотрудников отличаются и тем, и другим, благодаря чему формируются ключевые сферы привлечения персонала (см. Рисунок 3).

Эффективное определение ключевых сфер привлечения персонала может помочь компаниям целенаправленно осуществлять инвестиции в привлечение, развитие и удержание наиболее важных специалистов. Поскольку в мировой химической промышленности происходят масштабные изменения на уровне бизнес-моделей, выявление ключевых сфер привлечения персонала и инвестиции в него имеют крайне важное значение. Новые ключевые сферы привлечения персонала потребуют более объемных и постоянных инвестиций. Ранее они могли не считаться

ключевыми (например, финансовая функция в рамках бизнес-модели «Товарная дифференциация»). В настоящее время они также могут не являться приоритетными для руководства компаний. Однако детальный анализ персонала и приоритизация позволяют осуществить соответствующие инвестиции в такие категории персонала, от которых зависит, добьется компания успеха в новых условиях или нет.

В описанных бизнес-моделях к ключевым сферам привлечения персонала можно отнести следующие специальности:

Рисунок 3. Матрица приоритетности ключевых сфер привлечения персонала

16

Третье направление: гибкое развитие компании

В создавшихся условиях международные химические компании вынуждены оперативно разрабатывать планы, обеспечивающие жизнеспособность новых моделей. От них требуется умение быстро перестраивать свою организационную структуру, разрабатывать описания должностных инструкций, разграничивать компетенции и обеспечивать перераспределение сотрудников для максимально эффективного применения их квалификации.

Кроме того, компаниям необходимо находить персонал для выполнения новых функций, а также освобождать специалистов от прежних обязанностей для перевода на новую работу в рамках очередного процесса трансформации. Для этого нужно развивать способность создавать организации, набирать в них персонал и впоследствии ликвидировать данные организации, обеспечивая соблюдение установленных законодательных и регуляторных требований, а также поддерживая командный дух среди сотрудников. Данная задача не является простой, учитывая, что на протяжении десятилетий компании химической отрасли использовали традиционные операционные и организационные модели. Однако создание такого потенциала и взаимодействие с кадровыми службами в целях развития компании должно обеспечить необходимую гибкость.

Международным химическим компаниям также следует посмотреть на подбор персонала с точки зрения гибкости при проведении будущих трансформаций. Так, проект в рамках модели поставки решений может быть отнесен к разряду экспериментальных, прежде чем он станет неперспективным. В результате, некоторые занятые ранее в таких проектах сотрудники могут остаться «без крыши над головой», что может помешать руководителям закончить реализацию неперспективного проекта на экспериментальном этапе.

Полагаться исключительно (или главным образом) на штатных сотрудников при реализации новых проектов уже недостаточно18. Международные химические компании должны обращать внимание на все категории перспективных специалистов в экономике, представляющих собой штатных сотрудников, подрядчиков и фрилансеров, привлекая их для выполнения как временных, так и постоянных функций. Столь широкий взгляд на кадровые ресурсы исключительно важен в свете тех проблем, с которыми в настоящее время столкнулась отрасль: старение кадров, нехватка квалифицированных специалистов и негативное восприятие данной сферы.

Такой неоднозначный подход — внутреннее развитие с привлечением кадров извне — придает развитию компаний скорость и гибкость. Для международных химических компаний он является гарантией решения демографической проблемы.


Четвертое направление: сбор знаний и управление ими

Учитывая, что значительному числу обладателей накопленных знаний предстоит выход на пенсию, а новое поколение специалистов еще не готово прийти на смену, большое значение приобретают сбор и институционализация знаний. Обычно, когда ведущие международные химические компании начинают обращать внимание на управление знаниями, они сразу концентрируются на технологиях, полагая, что создание базы данных знаний означает владение ею и контроль над ней. Однако технологии не являются знаниями, которыми располагают опытные сотрудники. Также технологии не могут обеспечить сферу применения знаний, особенно новыми сотрудниками или теми, кто пытается повысить свою квалификацию.

Поэтому, инвестируя в системы управления знаниями, ведущие международные химические компании должны уделять внимание интеграции кадрового потенциала, процессам и культурным компонентам, необходимым для превращения этой системы в эффективное решение. Для этого, вероятно, потребуется сконцентрироваться на следующих факторах:

• Интеграция обучения: знание не имеет ценности, если люди не могут его применять. Многие компании рассматривают управление знаниями и развитие как отдельные направления. В действительности, эти направления, включая институциональные знания, следует включать как в формальные, так и неформальные программы обучения. Благодаря этому сотрудники смогут повысить квалификацию в областях, представляющих для компании наибольший интерес.

• Процесс: система управления знаниями не будет работать должным образом, если будут отсутствовать четкие процедуры, регламентирующие пополнение, очистку и обновление баз данных, позволяющих обеспечить их актуальность и точность. Без соблюдения этих процедур система быстро окажется переполненной старыми или неактуальными данными, не имеющими практической ценности или бесполезными для сотрудников.

• Культура: возможно, самой важной и сложной частью построения эффективной системы управления знаниями является культивирование ценности знаний. Во многих организациях знание является показателем власти и престижа и тщательно охраняется. Отказ от этого принципа, поощрение людей (формальное или неформальное) за то, что они делятся знаниями, составляет основу успеха.

Задача частично упрощается за счет того, что в значительной степени деятельность по управлению знаниями (например, построение культуры) не требует на начальном этапе значительных финансовых инвестиций. Системы (например, внутрикорпоративные базы данных) создаются довольно-таки просто и затем усложняются с течением времени. Главная задача состоит в том, чтобы сначала разработать процедуры, создать культуру и элементы интеграции, а затем расширить технологическую платформу для поддержания этих элементов.

Воплощение описанных выше возможностей развития, возможно, выглядит весьма трудоемкой и капиталоемкой задачей. Однако не все из них имеют одинаково огромное значение для каждой из бизнес-моделей. Например, управление знаниями может играть важную роль для владельцев на уровне материнской компании, поскольку понимание методов, способных повысить эффективность производственного процесса, может быть жизненно необходимым для увеличения рентабельности. С другой стороны, управление знаниями может оказаться не столь значительным для поставщиков решений, учитывая новизну и экспериментальную природу их бизнеса. Хотя сбор таких знаний несомненно необходим, значимость этого фактора в краткосрочной перспективе может быть несколько уменьшена.

Таблица 2 может быть полезна руководителям, планирующим осуществлять инвестиции в организацию и персонал и выбирающим подходящую модель.

18

Четвертое решение: понять поколение Миллениума

В исследование, посвященное опросу поколения Миллениума (The Deloitte Millennial Survey 2015), проведенному компанией «Делойт Туш Томацу Лимитед», были включены ответы более чем 7 800 представителей этого поколения и изучены их мнения о перспективах развития экономики и бизнеса19. В рамках исследования был сделан ряд неожиданных открытий, весьма актуальных для мировой химической промышленности, хотя некоторые выводы не вызвали удивления (например, поколение Миллениума ценит социально-ответственных работодателей). Благодаря исследованию также были выявлены характеристики работодателей, привлекающие поколение Миллениума. Многие из них совпадают с задачами, стоящими перед отраслью. Так например:

• 60% респондентов разделяют цели и задачи потенциального работодателя. Такая установка выгодна международным химическим компаниям, выпускающим продукцию, которая во многом определяет их ценностное предложение и является социально значимой (например, борьба с голодом).

• Крупные и давно закрепившиеся на рынке международные организации «в два раза привлекательнее» для поколения Миллениума, чем небольшие компании. С этой точки зрения мировая химическая промышленность также выглядит перспективной, поскольку многие ведущие игроки присутствуют в отрасли уже более ста лет.

• 73% респондентов считают, что бизнес оказывает социально благоприятное воздействие на общество. Это положительный фактор для ведущих мировых химических компаний, уделяющих повышенное внимание разработке решений для защиты окружающей среды и разрешения прочих социально значимых проблем.

Однако в ходе исследования были сделаны выводы, которые могут показаться не столь оптимистичными для представителей отрасли. Например:

• Наибольшее предпочтение в ходе опроса было отдано таким отраслям экономики, как технологии, СМИ и телекоммуникации, в то время как промышленное производство в мировом масштабе (включающее химическую отрасль) заняло одно из последних мест.

• Поколение Миллениума считает, что отрасль телекоммуникаций отличается наличием сильных руководителей, и что в ней они смогут приобрести наиболее ценные навыки. По их мнению, этого не может предложить промышленное производство.

• Напротив, мировое промышленное производство не оказывает социальное воздействие на общество, не способствует развитию личности и не повышает ее благосостояние по сравнению с другими секторами.

• Представители поколения Миллениума полагают, что им необходимо приобретать опыт работы с клиентами, а также развивать лидерские и предпринимательские навыки для того, чтобы их ценили как профессионалов. В целом они не считают химическую промышленность той сферой, в которой можно приобрести эти навыки.

Что следует предпринять компаниям химической отрасли для того, чтобы привлечь и удержать представителей поколения Миллениума с учетом этих взглядов? Несмотря на отсутствие единого решения, есть несколько идей, которые следует рассмотреть руководителям химических компаний.

• Им необходимо понять, благодаря чему ценностное предложение со стороны телекоммуникационных компаний выглядит столь привлекательным. Складывается ли эта привлекательность благодаря предпринимательским аспектам, возможности работать над передовыми технологиями, быть причастными к лидерству или благодаря сочетанию других факторов? Как бы то ни было, понимание причин этого успеха поможет мировой химической промышленности работать максимально эффективно, особенно с учетом развития новейших технологий материалов20.

• Химическим компания также следует переосмыслить возросшую важность коммерческой и маркетинговой функций. По мере развития мировой химической промышленности все большее значение приобретают коммерческие подразделения. В связи с этим уже сейчас можно сообщать о данных изменениях представителям поколения Миллениума, для которых важно найти применение соответствующих навыков.



Бизнес-модель Подбор кадровСегментация

персоналаГибкость

организацииУправление

знаниями

Владение сырьем



Зона пристального внимания, высокий потенциал отдачи

Зона умеренного внимания, умеренный потенциал отдачи

Зона сниженного внимания, сниженный потенциал отдачи

Таблица 2. Осуществление инвестиций в организацию и персонал

Реализация возможностей развития потенциала

Воплощение описанных выше возможностей развития, возможно, выглядит весьма трудоемкой и капиталоемкой задачей. Однако не все из них имеют одинаково огромное значение для каждой из бизнес-моделей. Например, управление знаниями может играть важную роль для владельцев на уровне материнской компании, поскольку понимание методов, способных повысить эффективность производственного процесса, может быть жизненно необходимым для увеличения рентабельности. С другой

стороны, управление знаниями может оказаться не столь значительным для поставщиков решений, учитывая новизну и экспериментальную природу их бизнеса. Хотя сбор таких знаний несомненно необходим, значимость этого фактора в краткосрочной перспективе может быть несколько уменьшена.

Таблица 2 может быть полезна руководителям, планирующим осуществлять инвестиции в организацию и персонал и выбирающим подходящую модель.

20

Для достижения качественно нового уровня управления кадровым потенциалом руководство компании должно взаимодействовать с кадровой службой, которая, в свою очередь, должна работать «на опережение». Однако, согласно результатам опроса, проведенного недавно в разных отраслях промышленности, в настоящее время это взаимодействие находится не совсем на должном уровне21. Большинство руководителей, курирующих снабжение, технологические процессы, финансы, поставки и операции, не склонны положительно оценивать работу своих кадровых служб22. Мнение о том, что их кадровые службы работают надлежащим образом, высказали лишь руководители высшего звена. Примечательно, что руководители кадровых служб (но не большинство из них) высоко оценили работу своих отделов, указав на возможно недостаточное понимание своих задач (см. Диаграмму 5).

Диаграмма 5. Деятельность кадровых служб в обеспечении кадровых потребностей

Пятое решение: взаимодействие с кадровой службой

Проблемы, связанные с таким взаимодействием, весьма сложны, учитывая, что многие потребности бизнеса в области развития организационного и кадрового потенциала являются прямой обязанностью кадровой службы. Для этих проблем нет простого решения. Однако начать можно с активного вовлечения руководителями компаний специалистов кадровой службы в разработку и реализацию новой кадровой политики. Поскольку подобное взаимодействие является «улицей с двухсторонним движением», руководство компаний должно отвести партнерам кадровых служб должное место в процессе разработки решений. Вместе они смогут быстро согласовать межфункциональные параметры, на которые влияют новые инициативы, а также определить ответственность сторон за достижение результатов.

Всего

Председатель Правления/Президент

Кадровая служба

Снабжение/логистика

Технологии

Финансы

Поставки

Операции

27%

28%

27%

26%

23%

22%

Источник: «Делойт» в США («Делойт Девелопмент ЛЛС»), Кадры будущего для системы снабжения: результаты третьего ежегодного опроса по снабжению за 2015 год, данные доступны с сентября 2015 года, http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/strategy/us-oper-ations-supply-chain-talent-of-the-future-042815.pdf

54%

48%


Заключение

Фактическое и эффективное переосмысление кадровой стратегии — непростая задача для любой компании и тем более для игроков мировой химической промышленности. Для этого требуется коренным образом изменить образ мышления, отказаться от использования традиционной модели, в рамках которой успех вековой давности уже исчерпал себя.

Мировая химическая промышленность переживает радикальные перемены. Новая реальность требует внедрения новых моделей, а новые модели предполагают новые кадровые подходы. Традиционные инженерные и технические навыки не утрачивают своей важности, однако компаниям придется использовать новые, нетрадиционные источники для подбора кадров. Сочетание традиционного и нетрадиционного подходов поможет создать кадровый резерв, позволяющий преодолеть конкурентную борьбу.

На протяжении столетия мировая химическая отрасль успешно решала самые сложные задачи, стоявшие перед человечеством, принося при этом миллиарды долларов дохода акционерам. К сожалению, этот успешный опыт не гарантирует продолжения «золотого века». Только вновь пересмотрев кадровую политику, химические компании смогут пережить трудные времена и продолжить создавать стоимость для акционеров. Мировая химическая промышленность вступает в новую и интересную эпоху. Работники отрасли станут тем катализатором, который поможет ей вновь занять лидирующие позиции среди других секторов и стать привлекательной с точки зрения развития карьеры. Но это сможет произойти только при одном условии: руководители компаний должны уже сейчас предпринять меры по немногим, но важным направлениям развития организационного и кадрового потенциала, необходимые для привлечения, развития, перераспределения и удержания персонала, в котором будет нуждаться отрасль.

22

Контактная информация

Юлия ОрловаПартнер Департамента консультирования по налогообложению и праву Руководитель Группы по предоставлению услуг предприятиям химической промышленностиКомпания «Делойт», СНГ[email protected] Тел.: +7 (495) 787 06 00

Ольга НестеренковаСтарший координатор по развитию бизнеса Группы по обслуживанию предприятий промышленного и потребительского секторовКомпания «Делойт», СНГ[email protected]Тел.: +7 (495) 787 06 00

Благодарность и выражение признательности

Настоящим выражаем глубокую благодарность и признательность Узейру Кадиру, Симоне Савитт и Шэрон Сам, сотрудникам «Делойта» в США («Делойт Консалтинг ЛЛП»), внесшим большой вклад в подготовку данного отчета.

Также благодарим за вклад Бенджамина Доллара и Джима Маноччи («Делойт Консалтинг ЛЛП»), а также Джима Гилла («Делойт» в США («Делойт Сервисиз ЛЛП»)).

Мы также выражаем отдельную благодарность Джениферу Макхью («Делойт Туш Томацу Лимитед»).

Маркус ДжонсонСтарший менеджер«Делойт» в США («Делойт Консалтинг ЛЛП»)[email protected]Тел.: +1 215 789 2185

Дуэйн Диксон«Делойт Туш Томацу Лимитед» Руководитель направления мировой химической промышленности[email protected] Тел.: +1 203 905 2633


Примечания

1 Международная группа «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий The chemical multiverse: Preparing for quantum changes in the global chemical industry, ноябрь 2010 года, http://www2.deloitte.com/global/en/pages/manufacturing/articles/chemical-multiverse-quantum-changes-global-chemical-industry.html; на протяжении пяти лет Группа по проведению анализа мировой промышленности «ДТТЛ» осуществляет анализ мировой химической промышленности, используя данные Capital IQ о более чем 200 ведущих мировых химических компаниях, сентябрь 2015 года. В ходе анализа рассматривается динамика выручки, рентабельность капитала, валовая рентабельность, соотношение долга и акционерного капитала, доля коммерческих, общих и административных расходов (SG&A), а также расходов на НИОКР в выручке.

2 Nasdaq, “Chemical Industry Stock Outlook - April 2014 – Industry Outlook,” 11 апреля 2014 года, http://www.nasdaq.com/article/chemical-industry-stock-outlook-april-2014-industry-outlook-cm343795

3 Международная группа «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий, анализ данных Бюро трудовой статистики США, Current Population Survey (CPS), 2013 год, данные доступны с сентября 2015 года

4 Ассоциация предприятий немецкой химической промышленности (VCI), The German Chemical Industry in 2030: A summary of the VCJ Prognos study, декабрь 2012 года, https://www.vci.de/vci/downloads-vci/2012-12-10-vci-prognos-study-chemistry-2030-short-version.pdf

5 Chemical & Engineering News, Europe's Nexus: Chemical industries in the Netherlands and Belgium build on central location as a strategic entry point into Northwestern Europe, данные доступны с сентября 2015 года, http://pubs.acs.org/cen/coverstory/7922/7922europe.html

6 Источник: «Делойт» в США («Делойт Девелопмент ЛЛС») и Институт производства (The Manufacturing Institute), The skills gap in US manufacturing: 2015 and beyond, февраль 2015 года

7 Там же

8 Международная группа «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий, анализ данных Национального научного фонда, "Science and Engineering Indicators 2012: Chapter 2. Higher Education in Science and Engineering," данные доступны с сентября 2015 года, http://www.nsf.gov/statistics/seind12/c2/c2s4.htm#s3

9 Бюро переписи населения США, “Census Bureau Reports Majority of STEM College Graduates Do Not Work in STEM Occupations,” 11 июля 2014 года, http://www.census.gov/newsroom/press-releases/2014/cb14-130.html

10 Porter, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press. ISBN 0-684-84148-7, 1980 год

11 Team America Rocketry Challenge website, данные доступны с сентября 2015 года, http://www.rocketcontest.org/

12 Там же

13 Там же

14 Там же

15 U.S. News, “Apprenticeships Could Be Gateway to Middle Class: European style earn-as-you-learn programs are gaining traction in the U.S.,” 12 января 2015 года, http://www.usnews.com/news/articles/2015/01/12/apprenticeships-could-provide-a-pathway-to-the-middle-class

16 World Education News and Reviews, “International Student Mobility Trends 2014: The upward momentum of STEM fields,” 3 марта 2014 года, http://wenr.wes.org/2014/03/international-student-mobility-trends-2014-the-upward-momentum-of-stem-fields/

17 Jobvite, 2014 Social Recruiting Survey, данные доступны с сентября 2015 года, http://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2014/10/Jobvite_SocialRecruiting_Survey2014.pdf

18 «Делойт» в США («Делойт Девелопмент ЛЛС»), TThe open talent economy: Beyond corporate borders to talent ecosystems, 24 июля 2013 года, http://dupress.com/articles/the-open-talent-economy/

19 «Делойт Туш Томацу Лимитед», The Deloitte Millennial Survey 2015, январь 2015 года, 2015, http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html

20 Международная группа «ДТТЛ» по обслуживанию промышленных предприятий, Driving innovation: Advanced Materials Systems, 28 марта 2013 года, http://dupress.com/articles/advanced-materials-systems/

21 «Делойт» в США («Делойт Девелопмент ЛЛС»), Supply chain talent of the future: Findings from the third annual supply chain survey 2015, данные доступны с сентября 2015 года, http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/strategy/us-operations-supply-chain-talent-of-the-future-042815.pdf

22 Там же

deloitte.ruО «Делойте»

Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, включая их аффилированные лица, совместно входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед», частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании (далее – ДТТЛ); каждое такое юридическое лицо является самостоятельным и независимым юридическим лицом. ДТТЛ (также именуемое как «международная сеть «Делойт») не предоставляет услуги клиентам напрямую. Подробная информация о юридической структуре ДТТЛ и входящих в нее юридических лиц представлена на сайте www.deloitte.com/about. Подробная информация о юридической структуре компании «Делойт» в СНГ представлена на сайте www.deloitte.ru/about.

«Делойт» предоставляет услуги в области аудита, налогообложения, консалтинга и корпоративных финансов государственным и частным компаниям, работающим в различных отраслях экономики. «Делойт» — международная сеть компаний, имеющая многолетний опыт практической работы при обслуживании клиентов в любых сферах деятельности более чем в 150 странах мира, которая использует свои обширные отраслевые знания, включая опыт оказания высококачественных услуг, позволяющие определить пути решения самых сложных бизнес-задач клиентов. Около 225 000 специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения совершенства в предоставлении профессиональных услуг своим клиентам.

Настоящее сообщение содержит информацию только общего характера. При этом ни компания «Делойт Туш Томацу Лимитед», ни входящие в нее юридические лица, ни их аффилированные лица (далее – «сеть «Делойт») не представляют посредством данного сообщения каких-либо консультаций или услуг профессионального характера. Ни одно из юридических лиц, входящих в сеть «Делойт», не несет ответственности за какие-либо убытки, понесенные любым лицом, использующим настоящее сообщение.

© 2015 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед». Все права защищены.