февраль, 2015 peobusinessple февраль, 2015 «В основе успеха в...

Business

PeoPleфевраль, 2015www.bpeople.com.ua

«В основе успеха в бизнесе лежит прин-цип партнерства, профессионализм, консервативный риск-менеджмент и безупречная история»

Людмила Войнова, Председатель Правления ПАО «АСВИО БАНК»

Руководить – не Руками водитьКак быть эффективным управляющим для подчиненных?

Сео Club ukraineСекреты создания профес-сионального сообщества для первых лиц бизнеса

ФинанСовый голод в компании как СледСтвие кРизиСа и Стагнации Рынка Как выжить и развиваться в период экономического спада?

32 | business People | февраль 2015

ХХ_Рубрика ХХ_Подрубрика

обложка последняя страница

MBA SIC British Programwww.sicmba.com

www.sicmba.in.ua+38-068-595-10-52+38-044-240-74-64info@sicmba.in.ua

Представляем британскую международную модульно-дистанционную программу бизнес-образования

на двух языках– МВА SIC International!

Впервые престижнейшее бизнес-образование стало настолько

доступно вместе с MBA SIC!

� Современные практические навыки, необходи-мые для дальнейшего карьерного и профессио-нального роста.

� Дистанционно – модульный формат обучения и гибкий график занятий.

� Международный диплом МВА SIC (SYSTEM OF INTERNATIONAL CERTIFICATION), не требую-щий подтверждения за рубежом.

� Уникальные знакомства с успешными бизнес-менами и научной элитой во время занятий и бизнес-форумов

� Возможность стажировки за границей � Посещение лучших предприятий и организаций

с целью изучения практической реализации успешных бизнес-процессов

� Возможность слушать программу на русском языке

� Оптимальное сочетание стоимости программы и ее качества

Обучение происходит на русском/украинском языках!

Дистанционный Full MBA Модульный Full MBA

� полный курс МВА в дистанцион-ном формате

� 12месяцев всего за 18000,00грн!

� полный курс МВА с посещени-ем стационарных занятий раз в месяц суббота-воскресенье

� 14месяцев всего за 32000,00грн!

Преимущества программы:

sicmba.in.ua | business People | 3

Содержание

Как управлять будущим

компании? ......................................4

Руководить – не руками водить ...6

Финансовый голод в компании

как следствие кризиса

и стагнации рынка. Как выжить

и развиваться? .............................8

CEO Club Ukraine – эффективное

сообщество бизнес-лидеров .....11

Быть или не быть: корпоративная

социальная ответственность

украинского бизнеса ..................14

Внедрение системы персонально-

го банковского обслуживания

в корпоративном сегменте: миф

или реальность? .........................16

Инновационный интернет-проект

EXIP – от идеи до реализации ....18

Как измерить эффективность

результатов работы компании? ..19

Ролевые расстановки

в команде .....................................21

Интеграция систем как комплекс-

ный подход в безопасности .......24

Гардероб как инвестиция ...........26

Украина – новая арт-земля ........28

Фонд культурных инициатив

ArtHuss – интеграция бизнеса

и искусства ...................................30

Тираж – 10 000 экземпляров

Свидетельство о гос. регистрации №20989 – 10789Р от 19.09.2014г.

Содержание и дизайн издания – интел-лектуальная собственность редакции

Business People.

Ответственность за достоверность опу-бликованной информации несут авторы статей. Ответственность за содержание рекламы несет рекламодатель. Любое использование наших материалов воз-

можно только после согласования с редакцией и с ссылкой на издание.

Контактные данные

Учредитель — ООО «АТЕ Груп» г. Киев, 03087, а/я 97

(044) 332-94-32 [email protected]

www.bpeople.com.ua

Редакция — Академия МВА SIC г. Киев, ул. Вадима Гетьмана, 1А

(044) 223-92-53 [email protected] www.sicmba.in.ua

Адрес для корреспонденции — г. Киев, 03087, а/я 97

Слово редактора

События 2014 года при-

вели к безвозвратному из-

менению жизни страны и из-

менениям в каждом из нас.

Бизнес карта Украины пол-

ностью трансформирова-

лась – некоторые компании

бесследно исчезли, некото-

рым пришлось менять гео-

графию местонахождения,

рынок сбыта, поставщиков,

даже виды деятельности.

Начало 2015 года уже пока-

зало, что текущий год – это

будет нелегкий год для биз-

неса - управление в посто-

янно изменяющейся среде,

постоянный поиск новых нестандартных решений в патовых си-

туациях. А как иначе? Ведь люди бизнеса и отличаются тем, что,

однажды взяв на себя обязательства перед сотрудниками, кли-

ентами, партнерами, остаются провайдерами особой миссии –

миссии ответственного лидерства в своих компаниях. Обобщая

материалы журнала Business People, авторский коллектив ста-

рался с максимальной отдачей показать, что в текущем году воз-

можно рассматривать ситуацию не только как кризис, но боль-

ше как точку отсчета к новым возможностям. Возможностям

новых рынков сбыта, глобальных ресурсов, мировых капиталов,

рабочей силы. Какие это возможности – придется решать соб-

ственнику компании лично. Ведь каждый бизнес индивидуален

и общего рецепта его сохранения и расширения не существует.

Но уже сейчас с уверенностью можно сказать, что, несомненно,

выживет тот, кто гибок, лоялен, порядочен и клиентоориенти-

рован не только в декларативных лозунгах и инструкциях, но и,

главное, в деле, которое приносит удовольствие собственнику и

выгоду клиентам!

В старом номере некоторые

заголовки статей сокращены и

над ними жырными написана

рубрика


менеджмент Стратегический менеджмент

как упРавлять будущим компании?

Арташес ГАзАрян,Доктор социальных наук, международный эксперт

по стратегическому менеджменту, куратор

программы МВА SIC по направлению

«Стратегический менеджмент»

Начало статьи в номере за октябрь 2014 Business People.

Если причиной дрейфа являет-ся один сохраняющий постоянное направление фактор, или если все факторы, которые влияют на на-правление дрейфа, остаются посто-янными – то дрейф будет осущест-вляться вдоль некоторой прямой. А если эти факторы («поле сил») меняются – то меняется и направ-ление дрейфа. Поэтому он в общем случае осуществляется вдоль неко-торой кривой. С этой точки зрения – можно говорить об определенном разворачивающемся в будущее пространственно-временном ланд-шафте для развития событий. Здесь очевидна аналогия с географиче-ским ландшафтом, определяющим направление течения ручья, несмо-тря на хаотичность и неуправляе-мость движения отдельных молекул воды. Зная ландшафт, можно пред-сказать, как потечет вода – и она так и потечет, и не надо ей для этого никаких руководящих указаний. В отличие от ручья, ландшафта для организации в реальности не суще-ствует. Ибо не могут одновременно существовать прошлое и будущее. На каждый данный момент – есть только поле сил – такое, какое оно есть, и это, в принципе, поддается верификации, каждый из значимых факторов можно как-то оценить, иногда точно измерить. А ландшафт можно только вообразить и предпо-лагать. Он не обязательно должен быть однозначно определенным и может допускать вероятностные оценки. Ландшафтные факторы могут быть и экономическими, и технологическими, и политически-ми, и социально-демографически-ми, и природными, и культурными. В каждом случае список значимых факторов будет иным и иным бу-

дет представляемый «ландшафт». Париж как место для шопинга и как сокровищница искусств имеет совсем разную конфигурацию. А все одинаковые для работника вок-зальной кассы клиенты вдруг ока-зываются очень даже разными для официанта вокзального ресторана, профессионально оценивающего их по потенциалу чаевых.

Как и географический ланд-шафт, имеющий фрактальную структуру, реальный ландшафт как пространство для развития собы-тий в отношении конкретной орга-низации – по своей сложности не-исчерпаем. Необходимый уровень детальности его описания зависит от типа прогнозируемых процес-сов. Когда судьба предприятия за-висит от колебаний цены на сырье, которая варьируется в пределах до двух раз и составляет значительную долю в себестоимости продукции, прогноз времени горения лампочек в конторе с разбивкой по месяцам («для правильного бюджетирова-ния») особого значения не имеет, как бы главбух не таращила глаза. Необходимая детальность и точ-ность описания также зависит от выбранного масштаба рассмотре-ния – прогноз на 5 лет вперед не может быть таким же детальным, как на ближайшие 3 месяца. Роль ландшафта можно проиллюстри-ровать, используя пример с овра-гом на склоне горы (Рис.2). Значи-мость травы и камней, устилающих склоны оврага, зависит от размера мяча, который по нему катится – если мяч большой и тугой, скажем метр в диаметре, то камни разме-ром в несколько сантиметров или траву можно игнорировать.

Брошенный в верхней части ов-рага мяч непременно скатится вниз и окажется где-то внизу. Сброшенный еще раз, мяч опишет, строго говоря, уже иную траекторию, но в конечном

Продолжение

итоге окажется неподалеку от места первого «финиша». Более того, это конечное состояние никак не зави-сит от направления, в котором мяч бросают, если мяч остается в овраге – оно предопределено ландшафтом. Изменение направления движения мяча, скачущего по дну оврага, ска-жем – ударом ноги, изменяет его тра-екторию, мяч вроде как слушается и летит туда, куда его посылают, од-нако конечный результат будет тем же самым. Если сила удара по мячу недостаточна, чтобы выбить его из оврага, не имеет принципиального значения, как часто и в каких направ-лениях по мячу ударяли, пытаясь им управлять. Пинание мяча в какую угодно сторону, ситуации не изменит, а прыгание вокруг мяча весь день, и даже после работы, приведет только к непродуктивным затратам энергии на нагревание атмосферы, тем боль-шим, чем больше будет стараться наш «руководитель».

Хотя мяч никогда не повторит той же самой траектории, все фактиче-ские траектории будут «тяготеть» к линии, соответствующей конфигу-рации дна оврага. Эта абстрактная линия, как бы притягивающая все реальные траектории развития со-бытий называется креодом а раз-вернутое во времени поле сил, по-рождающее креод – креодогенным ландшафтом. Когда развитие собы-тий, по большому счету, полностью предопределено ландшафтом – управление может состоять только в изменении этого ландшафта. Из-

менение фактической траектории развития ситуации последует за этим «само собой». А вот когда при-рода процесса такова, что креод раздваивается (или мультиплици-руется на любое число возможных оврагов) при определенном сочета-нии значений параметров организ-ма и среды (в определенной точке ландшафта, скажем – развилке того же оврага) – принято говорить о точках бифуркаций. Бифуркация – точка неустойчивого равновесия на «развилке» креода, дальнейшее развитие событий из которой мо-жет и будет идти по одной из аль-тернативных траекторий.

В точке бифуркации мяч не остановится. Он обязательно будет катиться дальше вниз, по тому или иному ответвлению. Управляющее воздействие в точке бифуркации могло бы быть теоретически сколь угодно малым, но при наличии «фоновых помех», оно конкурирует с флук-туациями и должно быть достаточным, чтобы перевесить их влияние. Благодаря существова-нию бифуркаций воз-никает возможность влияния на разви-тие событий на уровне ми-кропараме-тров, причем п о с р ед с т в о м сравнительно малых усилий,


Продолжение в следующем номере

которые могут произвести решаю-щий эффект в точках неустойчивого равновесия, если соответствующее микроскопическое воздействие осуществлено в нужное мгновение и в определенном направлении. А для этого субъект, осуществляющий управление, должен не «прыгать во-круг мяча», а видеть ландшафт на-перед, заблаговременно планиро-вать и своевременно осуществлять необходимые воздействия – микро-скопические по усилиям, но макро-скопические по значимости.


Ирина КИрИченКо, бизнес-тренер, куратор

Академии МВА SIC по модулям «Лидерство», «HR

менеджмент», «Менеджмент профессионального роста»

Руководителями не рождают-ся, руководителей не выпускают вузы. Руководителем может стать только тот, кто сам лично несколь-ко лет занимался тем, чем теперь занимаются его подчиненные, зна-ет все тонкости дела, является от-личным специалистом. Но и этого мало. Ведь если специалист может полагаться только на себя и рабо-тать как «человек-оркестр», то ру-ководитель подразделения должен стать еще и эффективным управ-ляющим, т.е. руководителем своих подчиненных.

Читайте должностные инструкции.

В правильно составленной должностной инструкции за на-чальником подразделения закре-плены функции организации, кон-троля и анализа. Руководитель не должен обрабатывать первичку, выставлять счета и составлять от-четы. Но он должен так организо-вать работу своих подчиненных, чтобы ему и не нужно было это делать. Иногда кажется, что про-ще выполнить работу самому, чем объяснять подчиненным, а потом еще и перепроверять. Так и под-чиненные ничему не научатся, в том числе и ответственности, и сам руководитель погрязнет в текучке. Поэтому всякий раз, когда захочет-ся сделать что-то за других, про-читайте должностную инструкцию – свою и своих подчиненных.

Приготовьтесь к двойно-му давлению.

Став руководителем, вы мгно-венно оказываетесь между моло-том и наковальней. С одной сто-роны, вы являетесь единоличным ответственным за ведение опреде-ленного бизнес-процесса на пред-приятии и таким образом, при-крываете собой всех сотрудников

своего отдела. С другой стороны, став непосредственным подчинен-ным руководителя более высокого уровня, вы являетесь проводником стратегии и политики компании. На вас теперь оказывается двойное давление – и снизу, и сверху. Пла-той за доверие руководства и под-чиненных является ответственность и за людей, и за дело.

Изучайте психологию.Руководителю следует понять,

какие тайные или явные причины движут каждым из его подчинен-ных, а тогда уже будет нетрудно по-добрать к каждому из них особый «ключик». Наблюдая за людьми, можно, например, определить, к какой модели рабочего поведе-ния тяготеет каждый из них – Ис-полнителя, Коллеги, Одиночки или Управленца. А тогда уже можно найти к каждому индивидуальный подход. Исполнителю давать чет-кие указания и почаще хвалить за

управление персоналом HR management

Руководить – не Руками водить


успехи, Коллеге доверить твор-ческие и неординарные задания, Одиночке выделить самый тихий уголок в комнате, а Управленца, если он хорошо справляется со своей работой, сделать своим по-мощником.

Психологи советуют также учесть, что люди по своей вну-тренней мотивации делятся на два типа – «ОТ» и «К». Первые боятся что-то потерять (работу, зарплату, должность, престиж), вторые ори-ентированы на движение к чему-то – их интересует продвижение по службе, достижение поставленных целей. Аналогичная типизация су-ществует и в вопросе ориентации людей на процесс или результат. Рутинную текущую работу лучше поручить тому, кто нацелен на про-цесс, но тот, кто нацелен на ре-зультат, сочтет такую работу моно-тонной, и она ему быстро надоест. Такому сотруднику нужно выделить участок работы, на котором он бу-

дет чаще подводить итоги и видеть результаты.

Позаботьтесь о первом впечатлении.

Если вы пришли руководите-лем на новое место работы, поза-ботьтесь, чтобы вас представили коллективу. Лучше всего, если это сделает руководитель более высо-кого ранга. Тем самым подтвердит-ся ваш статус как руководителя. Не упустите возможность сразу же произвести хорошее впечатление. Скажите несколько общих вооду-шевляющих фраз, немного расска-жите о себе.

В первые же дни работы поста-райтесь встретиться с каждым из подчиненных, но не в форме со-беседования, а в связи с рабочими моментами. Обсуждая конкретные задания, вы сможете попутно уз-нать, почему человек тут работает, какая у него мотивация, какой на-строй, каковы наиболее сильные профессиональные стороны. Это поможет вам оптимально построить работу отдела.

Согласуйте стиль управления.

Каждый из нас склонен к тому или иному стилю управления – гру-бо их можно разделить на автори-тарные и демократические. Когда вы приступаете к руководству кол-лективом, нужно учесть также, к какому стилю руководства приуче-ны ваши подчиненные. Например, если вы тяготеете к авторитарно-му стилю, а в подразделении (и в компании в целом) царит демокра-тический стиль, то вам предстоят неприятные минуты, вплоть до са-ботажа ваших указаний. Если же все наоборот, то ваша открытость, либеральность могут вызвать на-стороженность, недоверие или трактоваться как слабость. Конеч-но, смена стиля – дело нелегкое и небыстрое. Поэтому, если вы зара-нее узнали, какой стиль управления принят в компании, и выяснили, что он противоречит вашему личному стилю, иногда даже не стоит прихо-дить в эту компанию.

Опирайтесь на опытных, но не забывайте о молодых.

Самый неприятный вариант для руководителя-новичка – это сложившиеся в подразделении устойчивые коллективы типа «дом родной» или «серпентарий». Оба варианта плохи для дела. В «доме родном» обсуждаются все семей-ные проблемы, но только не рабо-чие; в случае просчета виноватых не найти – все друг друга покрыва-ют; руководитель превращается во всеобщего приятеля и не может вы-ставлять никаких требований; все делается медленно и неэффектив-но. В «серпентарии» существует не-сколько группировок, враждующих между собой; царит манипулятив-ный стиль взаимоотношения с ру-ководителем; опытные сотрудники, прижившиеся в этом змеином клуб-ке, выживают новичков; коллектив занят шпионажем, сплетнями и не-здоровой конкуренцией.

Попав в такую ситуацию, сове-туем четко прописать (или изучить имеющиеся) должностные инструк-ции, процедуры замены заболевших и отпускников и строго их придер-живаться. Полезно также ставить задачи на короткий период и кон-тролировать их выполнение. Очень помогает распутыванию клубка и разрушению кумовства выстраива-ние системы личной мотивации. И уж, конечно, необходимо пресекать любые склоки и интриги, дав по-нять, что это не интересно для ру-ководителя.

Настройтесь на то, что пути обратно нет.

Вам предстоит решать новые интересные задачи, что даст вам толчок к личностному развитию. Вы теперь будете и психологом, и ор-ганизатором, и политиком. Получив в подчинение людей и научившись управлять ими, занявшись пробле-мами оптимизации бизнес-процес-сов, вы уже не сможете вернуться к пройденному этапу. Да и не захо-тите. Поэтому будьте готовы к тому, что обратного пути у вас нет.

И удачи вам на этом пути!



Что делать компании в условии долговременного периода сокра-щения спроса?

Ответ лежит в степени кон-тролируемости каждого типа за-пасов. Некоторые типы запаса в компаниях – всегда были контро-лируемые, в то время как другие – устанавливались на фиксиро-ванных уровнях, что воспринима-лось также как контроль над ними, а многие составные части запасов оставались неконтролируемыми. В период развития кризиса спро-са все типы запасов должны быть контролируемыми. Для должного управления запасом необходимо понимание, как форм, так и функ-ций запаса. Например: директи-ва руководства по сокращению общего уровня запасов на 30 %, понижает уровень автономных и резервных запасов почти до нуля с потенциально разрушительным результатом для удовлетворения спроса. Выполнить задачу сокра-щения запасов необходимо с уче-

том обязательств по поддержа-нию уровня цикличных и сезонных запасов. Сокращать можно ци-кличные запасы за счет повыше-ния частоты поставки, но если не изменился уровень определенно-сти или время выполнения заказа, то сокращение резервных запасов нерационально.

Приведу пример оценки эффек-тивного уровня запасов в торговой сети.

Особенности этого товара следующие:

� короткий срок реализации, � оборачиваемость товара при-

мерно 6 раз в месяц. � пополнение запаса: поне-

дельник и четверг, циклы пополне-ния 3 и 4 дня.

� наценка, за вычетом пере-менных затрат, 20%,

� потери при утилизации/рас-продаже просроченного товара – 50% от стоимости,

� замораживание капитала оценивается в 24% годовых.

управление цепочкой поставок Логистика

Валентин МАеВСКИй, бизнес-тренер, коуч,

куратор Академии МВА SIC по направлению

«операционный менеджмент», «Логистика»,

«Управление цепочкой поставок»

РеНТАбельНОСТь влОжеННОгО КАПиТАлА в зАПАС

частота уровня

спроса, в %

уровень штучных

продаж, в %

запас, единиц

рентабельность на единице про-

данного товара, %

При утилизации товара итого рентабель-

ность, %ожидаемый %

утилизацииснижение рентабельно-сти из-за утилизации, %

85-90 97,5 354 13,2 0 0,00 13,15

90-93 98,3 364 12,2 0,01 -0,42 12,16

93-95 98,7 372 10,9 0,05 -2,14 8,73

95-96 99,1 379 9,4 0,1 -4,35 5,06

96–97 99,5 384 7,7 0,2 -8,78 -1,05

97–98 99,7 391 4,7 0,4 -17,75 -13,03

98–98,5 99,8 398 0,2 0,5 -22,35 -22,16

98,5–99 99,85 404 -5,8 1 -44,93 -50,77

Финансовый голод в компании как следствие

кризиса и стагнации рынка. как выжить и РазвиватьСя?


Описание спроса: А) Максимальный спрос зафик-

сированный = 384 единицы,Б) Реальный максимальный

спрос может достигать 510 единиц, но он не был зафиксирован из-за отсутствия такого количества това-ров, или не возникал в проанализи-рованный период,

В) Средний спрос зафиксиро-ванный = 302 единиц.

Г) Анализ статистики спроса: Рассчитанный коэффициент вариа-ции = 0,15, но очевидно, что факти-ческое колебание спроса несколько выше (в районе 0,2), поскольку на-блюдается искусственное сдержива-ние продаж за счет ограничения по-ставок. При средней вариабельности колебания спроса в зафиксирован-ной статистике надо отметить, что спрос имеет не нормальное, а эф-фективное распределение. Действи-тельно, компания-поставщик не при-нимает претензий по просроченному товару, и имеет место директивное ограничение величины запасов 370 единицами и Торговая сеть, опасаясь проблем с просроченным товаром, формирует заниженные заявки на поставку товара этой компании.

Запас в размере 300-310 еди-ниц мы будем называть цикличным, он соответствует среднему спросу, а тот, что свыше 310 единиц – ре-зервным запасом, предназначен-ным для удовлетворения всплесков спроса.

На Рис. 1 представлена диа-грамма, отражающая частоту спро-са на товар.

Вопрос: какой запас будет экономически обоснован, чтобы получить максимальную прибыль и не иметь проблем с утилизацией? Стоит ли создавать запас после по-ставки в размере 400 единиц как хотели бы торговые менеджеры?

Метод анализа: каждый при-рост резервного запаса на 10 единиц позволяет удовлетворить какой-то всплеск спроса, который наступает с определенной частотой. Например, спрос более 380 единиц возникал 5 раз из 365 фиксаций, то есть в 1,3% случаев, а все осталь-ное время этот запас оставался невостребованный. Проанализиру-ем прибыль от реализации каждых новых 10 единиц резервного запа-са этого товара, вычтем из нее за-траты на хранение этих 10 единиц и замораживание капитала, кото-рые будут все увеличивающимися на более высоком уровне запасов, определим рентабельность вложен-ного в запасы товара. По этим по-казателям можно будет определить экономически приемлемый уровень запасов, если он не подвержен порче. Потом оценим вероятность утилизации просроченного товара в зависимости от уровня запасов и определим итоговую прибыль от реализации с учетом утилизации. Снова рассчитаем рентабельность

продажи и рентабельность вложен-ного капитала.

Ответ: Без угрозы утилизации можно было бы допустить запас в 398 единицы, однако порча товара существует и вносит свои коррек-тивы. Точка безубыточности (рост дохода от продаж большего количе-ства товара уравнивается с затра-тами на поддержание запаса и по-терями от возможной утилизации) находится на уровне 380 единиц.

Для пояснения этих выводов рассмотрим Таблицу 2, в которой анализируется рентабельность про-даж последних единиц товара из за-паса. Формирование запаса опре-деленной величины, позволяло бы достичь запланированного уровня удовлетворения спроса со стороны клиентов и вызывало бы частичные потери при утилизации просрочен-ного товара. Например: если посто-янно делать запас в размере 384 единиц, то прошлось бы утилизи-ровать 0,2% продукции, при ожи-даемом удовлетворении штучного спроса в до 99,5%. Потенциальные потери компании складываются их потерь при утилизации и недополу-ченной прибыли на непроданном товаре. И тут мы сталкиваемся с дилеммой: если уменьшать потери от непроданного товара, то растут затраты на утилизацию, и затраты растут быстрее, чем доходы от про-дажи. Как видим, уже при запасе в 384 единицы компания понесет

Рис. 1 Диаграмма, отражающая частоту спроса на товар


убытки. Следовательно, в данную точку нельзя поставлять товар в объеме более 379-380 единиц.

При анализе рентабельности вложенного в запасы капитала по-лучим рекомендацию еще более жесткую: следует ограничить при-сутствие товара количеством не более 350 единиц, при котором до-стигается рентабельность хотя бы 200% на каждый вложенную в соз-дание запаса гривну.

И не надо жалеть об упущенной выгоде в потенциально потерянных 2,5% продаж, ведь обеспечивать их за счет запасов экономически не-оправданно и может это вовсе еще не потери продаж ведь в кризис клиентам свойственно возвращать-ся за покупкой главное чтобы она была по карману.

Согласитесь, в компании есть много мест приложения финансов с более высокой рентабельностью оных. При сокращении финансовых возможностей компании следовало бы установить предельный уровень запасов 326 единиц, а остальной спрос пытаться удовлетворить или допоставкой товара или за счет улучшения прогноза.

Выводы.При правильном подходе и пла-

нировании запасы – хороший ис-точник для высвобождения финан-совых ресурсов.

В условиях финансового и по-требительского кризиса ошибки в размерах запасов приводят к тяже-лым последствиям.

Параметры прибыли и затрат предопределяют выбор размера запасов.

Чтобы не нести неоправданных потерь, следует уделять больше

времени обоснованию метода удов-летворения спроса и расчету по-требности в запасах на всех этапах продвижения товара. Только так можно добиться стабильных фи-нансовых результатов, высвободить средства на развитие компании, со-хранить приемлемый уровень реа-лизации и рентабельности бизнеса.

управление цепочкой поставок Логистика

РеНТАбельНОСТь ПРОдАж ПОСледНих едиНиц ТОвАРА из зАПАСОв

запас, единиц

Сколько недель товар не будет

ожидать продажи

Оборачи-ваемость, раз в год

без утилизации С учетом утилизации

Рентабельность на единице проданно-

го товара, %

Рентабельность вложенного капи-

тала, %

итого рента-бельность, %

итого рентабель-ность вложенного

капитала, %

302 1 46 14,7 671 14,7 671

319 2 32 14,5 462 14,5 462

326 2,3 27 14,4 393 14,4 393

347 5 15 13,6 198 13,6 198

354 7 11 13,2 150 13,15 150

364 11 8 12,2 94 12,16 94

372 16 5 10,9 59 8,73 48

379 21 4 9,4 39 5,06 21

384 28 3 7,7 25 -1,05 -3

391 39 2 4,7 11 -13,03 -30

398 56 1,6 0,2 0 -22,16 -35

404 79 1,1 -5,8 -7 -50,77 -58


Сергей ГАйдАйчУК,Президент СЕО Club Ukraine

– Сергей, как возникла идея создания CEO Club в Украине?

– Заранее специального плана не было.

В основе идеи данного форма-та объединения топ-менеджеров и собственников бизнеса лежит мировой опыт создания и разви-тия бизнес-сообществ. В деловой Европе клубная культура сильно развита. Там действуют сотни де-

ловых клубов. К примеру, в Англии считается нормой, если бизнесмен является членом сразу нескольких деловых сообществ. За рубежом понимают важность связей и от-ношений для бизнеса. Они знают, что бизнес — это прежде всего от-ношения, которые нужно создавать и культивировать заранее, задолго до того, как они понадобятся. По-этому бизнесмены Европы участву-

как Создать и Развивать эффективное сообщество бизнес-лидеров?Профессиональные объединения различной направленности или «нетворкинг» стали неотъемлемой частью жизни топ-менеджера или собственника бизнеса. Основная цель объединений бизнесменов – это установление и развитие де-ловых контактов, поиск совмест-ных бизнес решений, проектов, да и просто «приятное общение с себе подобными». Большинство переживают максимум несколь-ко встреч предпринимателей и собственников бизнеса. В чем же секрет успеха бизнес-клуба? Как вовлекать новых членов, удержи-вать сложившиеся деловые связи и создавать новые успешные биз-нес-проекты – об этом расска-зал Президент и главный иде-олог украинского клуба СЕО Сергей Гайдайчук.

business People CEO Club


ют во многих клубах, что помогает создавать и поддерживать отно-шения сразу со многими людьми в грамотно созданной клубной ат-мосфере

Клубная система распростране-на по всему миру, но в Украине по-добного делового сообщества нет. В Украине создано довольно много сообществ с названием «бизнес-клуб», но они краткосрочны и до-вольно далеки от бизнеса.

CEO Club Ukraine — своего рода флагман бизнес-сообществ Украи-ны. Моя цель — объединить первых лиц украинского бизнеса для взаи-модействия и синергии для раз-вития Украины, создать в Украине деловой клуб всеукраинского мас-штаба для объединения нескольких тысяч украинских бизнесменов в одно большое сообщество. Ведь именно развивая свой бизнес, соб-ственники также развивают и саму страну.

– Расскажите о клубе – кто его участники, чем занимается клуб, какие мероприятия прово-дит?

– CEO Club Ukraine — это закры-тый бизнес-клуб, который функци-онирует как платформа, объединя-ющая успешных, статусных людей,

у которых, кроме всего прочего, есть правильные жизненные цен-ностные ориентиры. Участниками сообщества являются владельцы и директора средних и больших ком-паний, занимающих лидирующие позиции в различных отраслях биз-неса. Это активные, молодые, ам-бициозные бизнесмены, которым есть, куда расти, и которые хотят совершенствоваться. В нашем со-обществе они находят единомыш-ленников, с которыми они могут делать совместные инициативы и проекты, устанавливать нужные контакты.

В основном наш клуб ориен-тирован на средний и крупный бизнес с минимальным оборотом от $10 млн в год. Все участники тщательно отбираются согласно определенным критериям. На-пример, кроме финансового фак-тора, членом клуба может стать человек, у которого сложилась хорошая деловая репутация, а также имеется немалый управлен-ческий опыт. Немаловажно, чтобы у потенциального кандидата были здоровые жизненные ценностные ориентиры, стремление расти, развиваться, совершенствовать-ся. Это не просто люди, которые

делают бизнес ради денег. Нам неважно, является ли человек из-вестной персоной, но нам важно, какая у него репутация в деловых кругах, насколько он коммуника-белен, открыт к общению и со-трудничеству с другими участни-ками сообщества.

Утверждая новых членов клуба, мы стараемся максимально дивер-сифицировать индустрии и сферы бизнеса, чтобы участникам было интересно взаимодействовать друг с другом, учиться друг у друга, де-литься опытом.

Суть любого объединения про-стая — достичь больших результа-тов вместе. СЕО Club Ukraine орга-низовывает около 50 мероприятий в год, направленных на професси-ональное развитие членов сообще-ства, на получение большего коли-чества качественных контактов и развитие бизнеса.

– в 2014 году бизнес-карта Украины кардинально транс-формировалась. Кризис кос-нулся абсолютно всех сфер бизнеса, многим украинским компаниям приходится просто выживать на фоне затянувшей-ся стагнации. Как в связи с по-литическими и экономически-

business People CEO Club


ми событиями изменился СеО клаб? Что именно изменилось?

– CEO Club – это горизонтальное сообщество, люди, объединенные ценностями и убеждениями, люди, которым не безразлична судьба страны. Такие сообщества являют-ся неотъемлемой частью граждан-ского общества развитых стран, поскольку дают возможность быть субъектом социально-политиче-ской жизни страны.

В тяжелый 2014 год CEO Club выступил как субъект обществен-ных изменений. Члены клуба при-нимали активное участие в жизни страны: собирали деньги для по-мощи армии, раненным военным, выступали как эксперты в инициа-тивах по реформированию власти. В критические моменты, имея ком-муникационную платформу и со-общество небезразличных людей, мы быстро реагировали на проис-ходящее и объединяли усилия для помощи стране. Мы стали сильней и сплоченней после событий 2014 года.

Мы также реагировали на из-менившуюся экономическую си-туацию и вызовы для страны – ор-ганизовывали мероприятия, чтобы дать членам клуба возможность обсудить новые реалии страны, выработать антикризисные стра-тегии, понять социально-полити-ческие изменения, происходящие в Украине.

– Какие задачи и планы клуба на 2015 год?

– Цель CEO Club Ukraine – быть лучшим деловым клубом всеукра-инского масштаба. На 2015 у нас стоят планы значительного уве-личения количества членов клу-ба, углубление интеграции среди членов, повышение качества всех аспектов деятельности клуба, а так-же субьективация клуба во внеш-нюю среду, то есть консолидация усилий бизнеса вокруг отдельных задач, которые сегодня стоят перед нашим обществом и страной.

Кроме этого, мы постоянно ра-ботаем над усовершенствованием наших мероприятий, увеличива-ем их количество, пробуем новые

форматы. В этом году мы продол-жим опыт 2014 по проведению Фо-рума о социально-политических и экономических изменениях в стра-не, чтобы дать бизнес сообществу понимание направления движения Украины. Мы расширяем геогра-фию деятельности – на 2015 запла-нированы 3 бизнес-тура в страны с эффективными экономическими системами; приглашение ведущих спикеров, в том числе из других стран. Также мы планируем за-пустить масштабный социальный проект для развития лидерства среди молодежи Украины.

– ваше пожелание читате-лям?

– Существует исследование То-маса Леонарда, одного из основа-телей американской ассоциации коучинга и автора множества книг на данную тематику, показавшее, что на положение любой личности в обществе в меньшей степени вли-яют его навыки и таланты (10%), в большей степени его образ мышле-ния (40%), и еще больше – его свя-зи и окружение (50%). То есть то, как человек думает и кто находится рядом – это уже 90% составляю-щей успеха или неудачи. Задумай-тесь, сколько мы времени и ре-сурсов тратим на развитие наших навыков и талантов, на обучение, и сколько это, по сути, приносит в ответ. Можно быть очень умным и иметь несколько дипломов, но если в твоем образе мышления нет ви-дения, как это применить, знания бесполезны. Либо же есть знания и умения, но рядом нет людей, ко-торые могут это реализовать либо помочь применить на практике, и проект просто не состоится. При этом правильное окружение и от-ношения с людьми позволяют не просто достичь успеха, а достичь его быстро, эффективно, с мини-мальными затратами и максималь-ной рентабельностью.

Пожелание читателям – вы-страивать отношения, ведь ваши возможности – это возможности людей, которые находятся вокруг вас и с которыми у вас хорошие от-ношения!

Впервые начал объ-единять людей в возрасте 18 лет, создав молодёжную организацию «Молодая элита» из активных студен-тов своего университета

Инициатор и основатель трех деловых клубов, объе-диняющих более 300 успеш-ных бизнес-лидеров страны: CEO Club Ukraine, Клуб-100 и Ukrainian Real Estate Club

Проходил стажировку в Central Sussex College (UK)

Работал консультантом в международной компа-нии DTZ — лидере в сфере консалтинга на рынке не-движимости

Один из сооснователей филиала Young Presidents Organization в Украине

Активный участник, член координационного со-вета АСПЕН-Украина

Сергей Гайдайчук – Президент Сообщества

бизнес-лидеров CEO Club Ukraine


менеджмент обучение персонала

быть или не быть: КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСВЕННОСТЬ УКРАИНСКОГО БИЗНЕСА

Татьяна реВУцКАя, к.э.н., владелица группы

сервисных компаний «АТе Груп», директор

британской Академии MBA SIC в Украине и СнГ.

В идеале, КСО – это добро-вольные действия бизнеса и его вклад в экономическое, социаль-ное и экологическое развитие общества. Но существует извест-ное мнение, что социальная ответ-ственность бизнеса – это, по боль-шей части, имидживые действия, которые направлены на создание благоприятного общественного мнения, как следствие – увеличе-ние популярности, лояльности к компании, а вместе с тем и при-были.

Мнением о том, как строить от-ветственный бизнес перед обще-ством, поделилась Татьяна Ре-вуцкая, к.э.н., владелица группы сервисных компаний «АТЕ Груп», ди-ректор британской Академии MBA SIC в Украине и СНГ.

– Что в вашем понимании КСО?

– КСО в отличие от благотво-рительности – это комплекс дей-ствий компании, направленных на системные изменения в обществе. Дать пару копеек бездомному на улице или отвезти теплые вещи в детский дом – бесспорно пра-вильные поступки и их нужно со-вершать, но при таком подходе в корне изменить ситуацию невоз-можно. Поэтому мы нашли такую форму взаимодействия бизнеса и общества, при котором выгоду и позитивные изменения может ощутить каждый участник систе-мы. Так, при поддержке MBA SIC Academy в 2014 году успешно стартовали четыре социальных проекта, основной идеей которых стало желание сделать знания бо-лее доступными, помочь бизнесу в кризисное время эффективно развиваться и успешно внедрять международные стандарты про-зрачности и открытости бизнес-процессов.

Интеллектуальный тыл: проект будущего

идея проекта: Сделать знания более доступными для управленцев всех уровней. Все желающие могут посетить бесплатные мастер-клас-сы, которые проходят с периодич-ностью два раза в месяц на тему менеджмента, финансов, управ-ления бизнесом, маркетинга, HR и других сфер бизнеса от ведущих профессионалов страны и мира.

– Часто бывает, что пони-мание социальной ответствен-ности приходит со временем, в результате каких-то событий, которые повлияли на человека. Что вас мотивировало на соз-

дание социально-образователь-ного международного проекта «интеллектуальный тыл»?

– В Украине произошел перелом-ный момент. Пора жить по новым законам, как политическим, так и моральным. Пришло время форми-


ровать новое общество со своими культурными, социальными ценно-стями, которые непосредственно за-трагивают и новую модель ведения бизнеса – прозрачную и социально-ориентированную. Это мотивиро-вало меня на создание социальной платформы «интеллектуальный тыл» – интерактивной платформы для развития управленцев будущего, ко-торые и будут в ближайшем будущем развивать сильную и независимую Украину, внедрять новые прозрач-ные, антикоррупционные принципы построения бизнес-процессов.

– Какой отклик проект имел у аудитории? есть ли стремление и желание к саморазвитию?

– Стремления однозначно есть! Мастер-классы стартовали в октя-бре 2014 года, и за это время мы провели 6 открытых бесплатных мастер-классов, на которых под-держали и вдохновили 300 управ-ленцев! В рамках проекта Академия стала спонсором выпуска корпо-ративного журнала – «Business People», который распространяет бесплатно по всей Украине, инфор-мируя об актуальных тенденциях бизнеса, авторитетных мнениях и советах специалистов.

Бизнес-мама: успешна во всем!

идея проекта: Программа МВА «Бизнес-мама» – социальный про-ект MBA SIC Academy, целью кото-рого является повышение квалифи-кации и бизнес-поддержка мам с маленькими детьми.

– Татьяна, чем уникален про-ект?

– Мы с пониманием и уважени-ем относимся к женщинам, которые успешно совмещают карьеру и се-мью. Социальная программа MBA «Бизнес-мама» – это оптимальное сочетание цены, гибкого графика и нагрузки. Наша идея – дать воз-можность получить бизнес-обра-зование и повысить свой профес-сиональный уровень, при этом не отрываясь от семьи и детей!

Мы предоставили возможность оставить ребенка в детской комна-

те, где он сможет весело и интерес-но играть с аниматором и яркими игрушками, пока наши бизнес-ма-мы будут на занятиях. Для тех, кто не может выделить время на посе-щение занятий, мы предусмотрели дистанционный вариант обучения без отрыва от семьи и детей. МВА «Бизнес-мама», по сути, дотацион-ная программа, так как цена на об-учение существенно снижена.

Молодежная академия социальных лидеров

идея проекта: Совершенство-вание лидерских и социальных ка-честв ответственности за себя и свое окружение, формирование нового экологического видения ве-дения бизнеса, воспитание навыков социально ответственной позиции сознательного гражданина, под-держка в реализации личностного, творческого и профессионального потенциала.

– Расскажите об участниках МАСл, кого вы ожидаете уви-деть? Кто может участвовать?

– Молодые, социально-активные люди от 18 до 25 лет, которые стре-мятся сознательно управлять своей жизнью, имеют потенциал и амби-ции добиться успеха. Это лидеры, которые готовы формировать новую модель социального, прозрачно-го ведения бизнеса, выходить «за рамки» устаревших стереотипов и настроены на профессиональный и личностный рост. Наш главный кри-терий отбора – это личная мотива-ция участника.

– А что ожидает участников проекта?

МАСЛ – это международный польско-украинский социальный проект, который включает в себя серию бесплатных лекций от успеш-ных бизнесменов и социальных ли-деров Украины. В процессе проекта участники овладеют ключевыми на-выками, необходимыми для постро-ения своего успеха, узнают прин-ципы социально-ориентированного ведения бизнес-процессов, приоб-ретут новые полезные знакомства. Самым мотивированным участни-

кам представится возможность пройти стажировку в Украине и за рубежом, где они смогут получить свой уникальный профессиональ-ный опыт.

– А как, по-вашему, в чем за-ключается успех?

– Успех – это процесс, постоян-ное стремление совершенствовать-ся в любимом деле, способность ставить новые цели и достигать их.

Open business: что скрывают крупные корпорации

идея проекта: Информиро-вание общества о национальных и международных компаниях, кото-рые уже ведут бизнес по новым эф-фективным, социально ориентиро-ванным, культурным нормам.

– вы заявляете о прозрачности и социальной ориентированно-сти бизнеса, именно под такими идеями запускался проект «Open Business», а насколько открыт от-ечественный бизнес? готов ли он раскрыть секреты своих внутрен-них бизнес-процессов, говорить о политике ведения бизнеса?

– Компании, которые действи-тельно поддерживают политику от-крытости и прозрачности бизнес-процессов пока не так много, но даже за последний год их число зна-чительно увеличилось, что говорит о том, что Украина все-таки движется в правильном направлении.

– Татьяна, насколько оптими-стично вы смотрите на то, что ответственный бизнес может из-менить ситуацию в стране?

– Трансформация национальных компаний, внедрение принципов открытости, реализация программ КСО во всем мире является не-отъемлемой составляющей любого бизнеса. У нас это пока на стадии формирования. Но позитивный тренд «налицо»! Именно бизнес мо-жет создать необходимый экономи-ческий фундамент для дальнейше-го развития социальной, научной и культурной сфер. Присоединяйтесь к нашим социальным проектам! Вместе мы добьемся большего!


ХХ_Рубрика ХХ_Подрубрикауспешный опыт АСВИо БАнК

Внедрение системы персональ-ного банковского обслуживания в корпоративном сегменте: миф или реальность?

Появление систем персонали-зированного банковского обслу-живания датировано концом 17 – началом 18 века. Именно тогда стали появляться первые частные банковские дома, специализиру-ющиеся на сбережении капитала обеспеченных граждан. В те вре-мена разделение на физических и юридических лиц еще не суще-ствовало, поэтому первые банки-ры фактически обслуживали не обезличенные финансовые потоки, а конкретные семьи с их потреб-ностями в управлении капиталом. Позднее, некоторые банковские дома трансформировались в фи-нансовые учреждения, которые до сих пор отличаются высокой степенью конфиденциальности и надежности в оказании персональ-ных услуг и эксклюзивного серви-са для корпоративных клиентов. К примеру, некоторые банки Швей-царии управляют капиталами со-стоятельных семей уже на протя-жении нескольких столетий. Могут ли украинские банки похвастаться высоким сервисом, надежностью и клиентоориентированным подхо-дом в системе персонального бан-

ковского обслуживания для корпо-ративного сегмента?

Своим мнением с нами делит-ся Людмила Анатольевна Войнова – Глава Правления ПАО «АСВИО БАНК» – небольшого консерватив-ного банка в центре Киева, который стабильно работает на рынке Укра-ины уже более 20 лет .

– «АСвиО бАНК» является достаточно небольшим финан-совым учреждением, можете ли вы гарантировать стабиль-ность и надежность для своих клиентов?

– Однозначно можем. Так как для нас главным является сохра-нение банковского капитала, что обеспечивает устойчивость банка в любые времена. Мы не стремимся расширяться и открывать множе-ство филиалов по всей стране и вы-давать всем кредиты. Банковский бизнес – консервативный по своей сущности. Агрессивное поведение всегда означает повышенный риск. Скажите, что больше риска – боль-ше прибыли? Я бы сказала: больше вероятность прибыли и, одновре-менно, больше вероятность получе-ния убытков. И какой тогда смысл в больших рисках, если они чреваты убытками, которые приведут к по-тере капитала? То есть к дефолту банка и потере денег для его клиен-

Внедрение системы персонального банковского обслуживания в корпоративном сегменте: миФ или РеальноСть?

тов. Никакого. Особенно это важно в нестабильные времена – вот как сейчас.

– По какому принципу вы строите кредитную политику банка?

– Все 20 лет своей работы мы развиваемся постепенно, без рез-ких движений, не пытаясь нарас-тить клиентскую базу и увеличить собственное массовое присутствие на рынке за счет кредитной экс-пансии. Мы кредитуем очень от-ветственно – и только проверенных клиентов с устойчивым финансо-вым и рыночным положением. В этом мы ориентируемся на опыт европейских банков. Приведу один немаловажный показатель надеж-ности банка – мы никогда, даже в

Людмила ВойноВА, Председатель Правления

ПАО «АСВИО БАНК»www.asviobank.ua+38 (044) 205-43-45


самые сложные для банковской сферы Украины времена, не при-влекали рефинансирование со сто-роны Национального Банка. Убеж-дена, что безупречная «кредитная история» банка и консервативный риск-менеджмент являются лучши-ми гарантиями надежности и без-опасности сохранения клиентского капитала в банке.

Как вы считаете, в чем сейчас заключаются услуги в Украине для корпоративного бизнеса?

– Внедряя стандарты обслужи-вания Corporate Banking, всех своих клиентов мы рассматриваем через призму конкретных живых людей. За каждым бизнесом (малым, боль-шим – не важно) стоят люди: соб-ственники, менеджеры, сотрудники компаний, их семьи, клиенты наших клиентов и так далее. Этим мы от-личаемся от многих крупных фи-нансовых учреждений. С самого на-чала знакомства с клиентом нужно наладить отношения не с компани-ей как таковой, а с ее владельцем и руководителями. Уверена, что только таким образом услуги банка принесут реальную пользу бизнесу наших клиентов. На практике наши клиенты имеют приватбанкира, ко-торый фактически представляет их интересы в банке. В основе эффек-тивной системы Corporate Banking в АСВИО БАНКЕ сохранены лучшие традиции швейцарских банков в сфере персонализированного об-служивания и современные инстру-менты управления капиталом кор-поративных клиентов.

– А какие основные обязан-ности приватного банкира?

– Задача приватбанкира – это поиск наиболее эффективного ре-шения для конкретной ситуации

клиента. Среди прочего, ему можно доверить хранение персональных или коммерческих документов в сейф. Другой пример – при обслу-живании внешнеэкономических контрактов и проведении конверси-онных операций клиент имеет лич-ный контакт с казначейством банка для установления индивидуального курса покупки/продажи валюты. Приватбанкир уполномочен выпол-нять дилинговые услуги банка.

Тем, кто инвестирует собствен-ные средства в ценные бумаги – приватбанкир поможет восполь-зоваться услугами банка как про-

фессионального участника фон-дового рынка. Главным правилом приватбанкира является макси-мальное понимание потребностей и пожеланий клиента и индивиду-альный подход. В ситуации «АСВИО БАНК», мы являемся многопро-фильным банком. У нас для каждо-го найдется подходящее предложе-ние.

– А человеческий фактор не препятствует качеству и опера-тивности работ? ведь всякое бывает: заболел, плохое настро-ение у человека.

– Никоим образом. Во-первых, существуют правила корпоратив-ной этики. В них не должно быть понятия «плохое настроение».

Клиенту не стоит опасаться, что его приватбанкир заболе, или ушел

в отпуск. Он может обратиться к ас-систенту приватбанкира, с которым клиент также знаком и который в курсе всех дел клиента. Я считаю очень важным обеспечение высо-кого уровня обслуживания всех со-ставляющих процесса работы. Ведь любая неприятная мелочь огорчает и портит впечатление о банке.

Если вспомнить историю станов-ления банковской системы, когда банкир был, прежде всего, финан-совым консультантом для своих кли-ентов, то банковские услуги – это всегда персональные отношения с клиентами. Появившись на развалах

советских финансовых учреждений, украинская банковская система еще не выработала культуру персонали-зированных отношений с клиентами. С появлением VIP-клиентов, некото-рым банкам все-таки удается успеш-но вводить услугу Corporate Banking с учетом сохранения персонализи-рованного подхода для корпоратив-ного бизнеса. Ведь интеллигентно ведущий себя, специалист с хоро-шим чувством юмора, а главное, знанием своего дела, который ока-зывает услугу клиенту, может повы-сить лояльность к банку в несколько раз больше, чем яркая реклама и красивые слоганы.

Пресс-служба ПАО «АСВИО БАНК»

+38(044)205-43-45 www.asviobank.ua

«в основе успеха в бизнесе лежит принцип партнерства, профессионализм, консервативный риск-менеджмент и безупречная история – все то, что делает банк надеж-ным и стабильным»

Людмила Войнова, председатель правления ПАО «АСВИО БАНК»

http://www.asviobank.ua


ХХ_Рубрика ХХ_Подрубрикаинновационный менеджмент Проект EXIP

Инновационный интернет-проект EXIP – от идеи до Реализации!

наталья рязАноВА, Управляющий партнер

проекта EXIPwww.1exip.com

тел (044) 569-82-34

Прогресс не стоит на месте, люди находятся в постоянной борьбе за лидерство и совершенство. Многие «успехи» действительно поражают: всемирное распространение сото-вой связи, применение робототехни-ки, исследование Солнечной систе-мы, проникновение в тайну клетки и попытка её модификации… Ни о чём подобном каких-то пятьдесят лет на-зад не мечтали, пожалуй, даже фан-тасты. Ежедневно в мире соверша-ются инновационные открытия в той или иной области науки и техники, творческие люди создают свои ли-тературные, художественные, музы-кальные шедевры. Однако, в мире существует серьезная проблема с реализацией инновационных идей и результатов творческого труда.

Эти и многие другие проблемы способен решить инновационный интернет-проект EXIP. Целью про-екта является сокращения пути «от идеи до ее реализации», создание правомерных условий для распоря-жения правами на результаты твор-ческого труда.

Заинтересованное лицо, вос-пользовавшись услугами сайта EXIP имеет возможность не толь-ко разместить объявление о рас-поряжении правами на результат своей умственной, творческой деятельности, или о поиске инве-стиций для перспективного инно-вационного проекта, но и заказать весь комплекс сопутствующих ус-луг: бизнес-брокерских, юридиче-ских, аудиторских, консалтинго-вых другое.

Проект EXIP можно условно раз-делить на два блока: 1) объекты авторского права и распоряжения такими правами 2) объекты про-мышленной собственности и рас-поряжения такими правами.

Остановимся подробнее на каж-дом блоке. Итак, авторские права – к ним относятся литературные произведения, сценарии, музыка,

видеоклипы, кинофильмы, живо-пись, различные художественные и архитектурные произведения т.е. любые результаты творческой дея-тельности человека.

Размещаясь на EXIP, автор получает:

� факт первого обнародования результата своей творческой дея-тельности, что сразу дает правовую защиту в случае нарушения прав;

� возможность распоряжения авторскими правами получая за это реальную прибыль (продажа, пере-дача в пользование).

Блок объектов промышленной собственности прежде всего на-целен на комплексное решение проблем инновационного развития в сфере малого и среднего бизнеса. Так как именно эти категории биз-неса являються «двигателем» инно-вационного развития во всем мире, выводя перспективные проекты и технологии на рынок.

К объектом промышленной собственности относятся: изобре-тения, полезные модели, промыш-ленные образцы, знаки для товаров и услуг (торговые марки), объекты являющиеся продуктом умственной деятельности человека и использу-емые для практического примене-ния в любых отраслях промышлен-ности и торговли.

Естественно, промышленная собственность должна приносить ощутимый доход, но для этого ее необходимо использовать, ввести в хозяйственный оборот.

Благодаря EXIP доступны серви-сы получения охранных документов в стране использования объектов промышленной собственности, ин-формационная поддержка и рекла-ма, защита и успешная коммерциа-лизация.

Проект EXIP на сегодняшний день имеет партнерские отноше-ния с иностранными инвесторами, инвестиционными фондами, меце-

натами, юридическими, консалтин-говыми компаниями, патентными поверенными. Сеть партнерских от-ношений постоянно разрастается, что делает качество услуг и сервис на проекте более совершенным и качественным.

На мой взгляд, ни у кого не воз-никнет сомнений в том, что даль-нейшее динамичное развитие эко-номики нашей страны может быть благодаря внедрению инновацион-ных разработок в промышленный оборот, привлечение инвестици-онного капитала в научную сферу, поднятия общей культуры и уваже-ния общественности к правомер-ному использованию результатов умственной и творческой деятель-ности человека.

the first exchange of intellectual products

http://www.1exip.com


Финансовый менеджмент расчет KPI

Татьяна ГерАСИМоВА, финансовый консультант, директор консалтинговой

компании «ВЕДИС», бизнес-тренер Академии МВА SIC по

направлению «финансовый менеджмент»

Любая организация сталкивает-ся с необходимостью оценивать ре-зультаты своей деятельности. Под-водя итоги, обычно бывает совсем не сложно определить «хорошо» или «плохо» сработала компания в определенном периоде: мы можем сравнивать достигнутые результаты с планом, с прошлым годом, с ожи-даниями собственников бизнеса и т.д. И если компания сработала «хорошо», то, зачастую более де-тальный анализ эффективности ее деятельности не проводится. Хотя, на самом деле, и в этом случае ана-лиз необходим, чтобы понять, как именно был достигнут результат, что нужно делать, чтобы достичь та-кого же эффекта в будущем, могла ли компания сработать еще лучше?

Если же результаты не радуют, начинается анализ причин, которые не позволили достичь желаемого уровня. И здесь зачастую можно попасть в ловушку двух ошибочных подходов.

В первом случае компания мо-жет списать все неудачи на вешние факторы (нестабильность в стране, падение курса гривны, снижение покупательной способности клиен-тов, действия конкурентов и т.д.). Разумеется, все эти факторы дей-ствительно очень сильно влияют на бизнес. Но даже в таких сложных условиях не стоит сбрасывать со счетов возможные проблемы вну-три самой компании. Все ли воз-можное было сделано самой ком-панией? Все ли подразделения, все ли сотрудники отработали на доста-точном уровне?

Другой ошибочный подход – на-чинать «охоту на ведьм» и делать виноватыми всех сотрудников компании. Но, возможно, пробле-ма лежит в одном или нескольких подразделениях, связана только с некоторыми бизнес-процессами. А в итоге и те сотрудники, которые прекрасно справлялись со своими задачами, оказываются под прес-

сингом депремирования, кадровых перестановок и негативной атмос-феры в компании. Поможет ли та-кой подход улучшить результаты в следующем периоде? Не факт, потому что не были найдены кон-кретные проблемные зоны, не были приняты решения, которые реально могут повлиять на ситуацию.

Бывает и наоборот – вроде бы все работали хорошо, каждый уве-рен, что сделал все, что мог, а об-щий результат компании не достиг-нут.

Что делать в подобных ситуаци-ях? Связать результаты деятельно-сти каждого отдельного сотрудника с общим результатом деятельности компании помогает система ключе-вых показателей эффективности.

Ключевые показатели эффек-тивности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает компании опре-делить достижение стратегических и тактических целей.

KPI — это инструмент измерения поставленных целей. В большей или меньшей степени KPI используют все компании – сложно представить себе бизнес, в котором ни у одного из сотрудников нет никаких планов и нормативов. Но чаще всего такие

как измеРить эФФективноСть Результатов Работы компании?


показатели разработаны только для части сотрудников и не являются целостной системой.

Использование KPI именно как системы как раз позволяет не толь-ко оценить эффективность дея-тельности конкретного сотрудника, но и помогает направить действия каждого сотрудника для достиже-ния общей цели компании. То есть не просто мотивирует сотрудника «работать хорошо», а мотивирует его делать именно то, что нужно для достижения общего результата.

Часто цели компании не до-стигаются именно потому, что есть разрыв между этими целями и соб-ственно работой персонала. На-пример, компания ставит цель уве-личить долю рынка на 10%. Цель известна всем сотрудникам, и даже, вполне возможно, вдохновляет со-трудников «работать хорошо». Но что именно должен делать каждый из них на своем рабочем месте еже-дневно для того, чтобы цель была достигнута? Что конкретно должен делать менеджер по продажам? Во-дитель? Бухгалтер? Уборщица? Си-стема KPI как раз позволяет прийти от общего к частному, от глобаль-ных целей компании к конкретным действиям каждого человека.

Какие показатели можно ис-пользовать в качестве KPI? На са-мом деле, практически любые, в зависимости от процессов, в кото-рых занят сотрудник и результатов, которых компания от него ожидает. Например, эффективность менед-жера по продажам можно оцени-вать не только по собственно объ-ему продаж, а также по количеству новых привлеченных клиентов, по сумме среднего чека, по процен-ту повторных покупок и т.д. Для главного бухгалтера показателями эффективности может быть своев-ременность сдачи отчетности, пра-вильность ведения учета, которая подтверждается годовым аудитом, успешность прохождения налого-вых проверок и т.д. Некоторые из этих показателей могут быть вы-ражены количественно (например, своевременность сдачи отчетности – 28 отчетов в месяц сданы в уста-

новленные сроки; если в срок сда-ны 26 из 28 – KPI не достигнут). Не-которые же показатели могут быть оценены по частоте происходящего (например, посещение торговым представителем клиентов не реже 2 раз в месяц) или просто на уровне «да/нет» (к примеру, аудиторы либо подтвердили годовую отчетность компании, и тогда KPI достигнут, либо нет).

Но для того, чтобы показа-тель мог быть использован в ка-честве KPI, он должен соответ-ствовать ряду критериев:

� должен быть подконтролен конкретному сотруднику, сотрудник должен на него влиять. Бессмыс-ленно премировать или депреми-ровать уборщицу за достижение объема продаж или менеджера по закупкам – за возврат дебиторской задолженности.

� должен быть связан с целями компании. Связь может быть кос-венной, но она должна быть.

� должен быть понятен сотруд-нику; сотрудник должен знать, как и на основе каких данных этот пока-затель рассчитывается

� должен быть измеряем

Ключевых показателей эффек-тивности не должно быть слишком много. Даже если мы считаем важ-ным охватить все аспекты деятель-ности сотрудника, не стоит при-думывать для него более 5 KPI. По мнению психологов, человек не в состоянии концентрироваться на большем количестве объектов од-новременно. Поэтому либо сотруд-ник все равно выберет несколько KPI, которым он реально будет уде-лять внимание, либо просто не бу-дет концентрироваться ни на одном из них. Во многих случаях вполне достаточным может быть всего лишь 2-3 показателя.

И еще один совет – комбинируй-те виды мотивации. В каких-то слу-чаях при невыполнении KPI могут применяться и штрафы или другие виды взысканий. Во многих случа-ях компании предпочитают огра-ничиваться только положительной мотивацией. Но точно никогда не следует использовать только отри-цательные методы – как правило, это настолько снижает мотивацию сотрудников, что только мешает до-стигнуть поставленных целей ком-пании.

Финансовый менеджмент расчет KPI



Ролевые РаССтановки в команде

Начало статьи в номере за октябрь 2014 Business People.

Роль руководителя – «Супервзрослый»

«Чистых» ролей, безусловно, не бывает. Но «Супервзрослый» очень близок к тому, чтобы называться «чистым» Взрослым.

Почему руководитель играет эту роль

Обычно эту роль играют руково-дители, которые по специальности являются инженерами, програм-мистами, юристами и др. У них от-личное логическое мышление, все четко распланировано, это пре-красные стратеги. Такой шеф ста-рается досконально разобраться и в бизнес-процессах, и в людях, с которыми работает.

В картине мира «Супервзрослого» все должно быть четко, правильно и соответствовать однажды выведен-ной и доказанной формуле, которую менять крайне нежелательно. В этом и его сила, и его слабость. Каждому руководителю приходится принимать решения исходя из недостаточно-го количества вводных данных, что раздражает «Супервзрослого» – как можно на сто процентов правильно решить уравнение, в котором боль-

ше одного неизвестного? Но еще сложнее ему дается общение с под-чиненными, партнерами, клиентами, внешними контрагентами, которые далеко не всегда ведут себя понятно, логично, а иногда и сами не знают, почему так поступают.

Как работается с таким руководителем

Непросто, даже если подчинен-ный – тоже Взрослый.

Для того чтобы сработаться с этим руководителем, надо:

1. Не быть самому ни Родите-лем, ни Ребенком (если получится). Подчиненные в этих ролях в лучшем случае вызывают у такого шефа удивление, а в худшем – раздраже-ние.

2. Если подчиненный хочет чего-то добиться от руководите-ля, он должен обращаться только к логике. Прежде чем постучаться в дверь к шефу с каким бы то ни было вопросом, нужно исчерпать все возможности найти на него от-вет самостоятельно. Если у вас есть предложение, тщательно подбери-те аргументы, проверьте факты, а если будете «плавать» в важных с точки зрения «Супервзрослого» во-просах, он вряд ли прислушается к вашему мнению.

3. Прежде чем говорить, что вы чего-то не можете сделать, проду-

майте свои варианты выполнения задачи, даже если они и будут от-личаться от того, на чем настаивает руководитель.

4. Постарайтесь не обижаться на вашего шефа, этого черствого сухаря. Ему, между прочим, не так

Продолжение

Людмила МеЛьнИК, международный коуч,

бизнес-тренер Академии МВА SIC по направлению

«Управление персоналом», «Лидерство».


уж и легко живется, и это касается не только бизнеса.

Команда «Супервзрослого»Когда компания или отдел не-

велики, сложностей у руководите-ля, обычно, не возникает – он без особых проблем подбирает себе команду таких же логиков, умею-щих принимать самостоятельные решения и в то же время подчиня-ющихся дисциплине. Шеф устанав-ливает определенные правила, они принимаются коллективом и далее неукоснительно выполняются.

Но наступает время, когда число подчиненных начинает расти.

И тут у руководителя-«Супервзрослого» возникают про-блемы.

Проблема первая. «Я не пони-маю, почему они не выполняют ука-зания. Рассказывают мне о посто-янных сложностях, находят каждый раз какие-то отговорки и оправда-ния, перекладывают друг на друга ответственность. Есть задача, есть ресурсы – думай и делай, к чему все эти ненужные разговоры?» – жалу-ется руководитель.

Теперь далеко не все сотруд-ники в разросшемся коллективе такие же самостоятельные и само-мотивированные Взрослые, как те, с которыми он начинал свое дело. «Супервзрослый» – не человек от-ношений, а человек дела. Он не по-нимает людей, не вписывающихся в его картину мира, поэтому не умеет выстраивать с ними отношения.

И, что важно, у такого руководи-теля не возникает большого жела-ния учиться находить общий язык с частью своих подчиненных – с теми, кто не похож на него.

Но проблемы с «неправильны-ми» подчиненными возникают не только потому, что сотрудников ста-ло больше. Для развития компании и ее закрепления на рынке в ней должны появиться не только логи-ки, но и эмоционалы, такие непо-нятные для руководителя. Для со-трудников, работающих с людьми, в частности с клиентами, умение устанавливать отношения является важнейшей компетенцией.

И, кроме этого, им важны обще-ние с коллегами, атмосфера в кол-лективе, эмоциональная поддержка в сложную минуту. А руководитель не понимает, к чему эти кофе- и ча-

епития в компании коллег, праздно-вание дней рождения и уж тем более никому не нужные (с точки зрения «Супервзрослого») корпоративы.

Находить общий язык с «Супервзрослым»-боссом сложно и

линейным руководителям, и менед-жерам по персоналу.

Менеджер по персоналу рас-сказывает: «Наш директор отно-сится к сотрудникам так, будто они не люди, а механизмы или компью-терные программы. Приказ, план, отчет – других слов он вообще не знает. А когда я начинаю рассказы-вать о том, что у сотрудников про-блемы с внутрикорпоративными коммуникациями, что отдел мар-кетинга и продажи вечно на ножах и это плохо отражается на работе всей компании, шеф меня просто обрывает: «У вас там детский сад, что ли? Ваша задача – правиль-но подбирать правильных людей. Если есть недопонимание, значит, вы плохо подобрали сотрудников или руководители им плохо объ-

если вы сохраняете голову на плечах, когда все вокруг теряют свои, значит, вы просто не по-нимаете ситуацию.

«Закон Эванса»



вовсе не обязательно принимать каждое рационализа-торское предложение, но если не воскликнуть: «Отлично придумано!» и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку: он что-то значит.

Ли Якокка, президент компании «Форд»

яснили их обязанности. Идите ра-ботайте и не обращайтесь ко мне с этой ерундой».

Раньше после такой «помощи» просто руки опускались. Теперь я как-то приспособилась. К директо-ру больше не хожу по таким вопро-сам, все решаем с руководителями отделов – они хоть и конфликтуют иногда, но могут обсудить проблему и договориться. Давно уже поды-скиваю себе новое место работы – хочется реализовать свои знания. Ведь если руководитель относится к людям, как к роботам, то я тут скорее кадровичка, нежели human resources менеджер».

Руководитель изолирует себя от ситуаций, разбирая которые нужно не просто общаться с людьми, но вникать в их эмоции и взаимоотно-

шения. К тому же «Супервзрослый» нередко является перфекциони-стом. Если он не уверен в том, что сможет выполнить задачу на «от-лично», или опасается, что его «не-совершенство» увидят другие (это еще страшнее!), «Супервзрослый» не станет рисковать. Он скорее скажет, что проблемы нет, чем вой-дет в зону своей некомпетентности.

Проблема вторая. Даже те со-трудники, которые, будучи людьми ума (логиками), идеально подходят руководителю как подчиненные, че-рез некоторое время теряют энту-зиазм, «сдуваются», а то и выгорают эмоционально. С людьми отноше-ний (эмоционалами) эти неприятно-сти случаются намного быстрее.

Человек устроен так, что при продолжительном выполнении од-ной и той же работы у него снижа-ются результативность и эффектив-ность, а то и вообще утрачивается интерес к недавно еще любимому делу.

Для того чтобы мы постоян-но были эмоционально включен-ными в работу, энергичными и трудоспособными, нас надо ре-гулярно «подогревать». Какое-то время «подогрев» происходит за счет удовлетворения результатами труда, возможности реализовать свой потенциал, хорошей зарплаты. Но, как ни странно, надолго этих стимулов не хватает. Человеку нуж-ны признание его заслуг, доброе слово, сказанное коллегами и, что еще значимее, руководителем. А «Супервзрослый» шеф не только не умеет эмоционально поглаживать других, но и не понимает, зачем это вообще нужно.

Глубина немотивированности сотрудников и количество эмо-ционально выгоревших растут, а

шеф все ждет, что подчиненные научатся думать и поступать пра-вильно. Таким образом, коллектив под руководством «Супервзросло-го» может стать нерезультативным или даже развалиться, несмотря на то, что выпускает хороший про-дукт, имеет продуманную страте-гию и в нем работают професси-оналы.

Как и Партнер, Супервзрослый руководитель малоэффективен в качестве лидера в периоды жизни компании – Младенчество, Юность и Давай-давай, во время кризисов и реорганизаций.

Что делать руководителю? Есть, как минимум, два выхода из такого положения. Первый – на-чать заниматься новым и сложным для себя предметом – человеком. Учиться всегда полезно – хотя бы для того, чтобы понять, чего ты не знаешь и требуются ли тебе но-вые знания. Из пяти или шести «Супервзрослых»-руководителей,

которые учились у меня, только один смог постепенно (в течение не-скольких лет) изменить свою роль и стать «Партнером». Ему это стоило немалых усилий. Думаю, на самом деле он не был стопроцентным «Супервзрослым» или просто по-заимствовал эту роль, так как она ему понравилась и ее легко было играть.

Если меняться очень не хо-чется или сделать это не полу-чается, вряд ли стоит мучиться. Руководитель компании имеет воз-можность нанять топ-менеджеров, обладающих нужной коммуника-тивной компетентностью. При этом «Супервзрослому»-боссу стоит за-няться тем, в чем он максимально хорош, и получать от этого удоволь-ствие.


бизнес-лидер САТУрн – К

интегРация СиСтем как комплекСный подход в безопаСноСти

Александр ПАВЛоВСКИй СЕО «Сатурн-К»

www.saturncorp.com.ua+38 (044) 525-28-53

Безопасность бизнеса состоит из множества различных подси-стем: это технические средства, фи-зическая охрана, информационная безопасность и многие другие. Лю-бая деятельность компании связана с рисками, будь-то мелкие кражи в офисах, хищения на складах, про-изводственных цехах, ограбления в банках, поэтому к решению пробле-мы безопасности нужно подходить серьезно, взвесив все возможные риски, и обязательно комплексно. Именно такой подход предлагает компания ООО «Сатурн-К» – успеш-ный интегратор комплексных ре-шений безопасности, которая в октябре 2015 отметит 20-ти летие работы на украинском рынке. О сложностях и перспективах такого подхода с нами поделился директор компании ООО «Сатурн-К» Алек-сандр Павловский.

«Существует множество заблуж-дений по поводу целесообразности применения комплексных реше-ний и интегрированных систем для безопасности бизнеса. Для кого-то интеграция является обязательным условием, для кого-то ненужными расходами, а для кого-то – это во-обще неприемлемый вариант.

Рассмотрим ситуацию с разных точек зрения. Для начала необхо-димо определиться с дефинициями. Интегрированная система – значит объединенная. Различные системы безопасности объединяют с целью заставить их работать совместно, обмениваться информацией и ре-агировать на изменение в одной подсистеме – изменениями в дру-гой. К примеру, самую обычную систему пожарной сигнализации можно смело назвать интегриро-ванной, поскольку сработка пожар-ного извещателя влечет за собой включение индикации на пожарном

приборе и подачу сигнала «Пожар» на систему оповещения о пожаре и эвакуации людей. Но интегра-ция тоже бывает разная. На се-годняшний день, комплекс систем безопасности – это уже далеко не только традиционный набор: ох-ранно-пожарная сигнализация, ви-деонаблюдение, контроль доступа. Добавилось множество систем ав-томатизации, BMS, аналитики и, в некоторых случаях, сложные систе-мы информационной безопасности.

Какие же системы могут быть включаться в интегрированный комплекс?

- Системы противопожарной защиты: пожарная сигнализация, система оповещения о пожаре и управления эвакуацией людей, автоматические системы пожаро-тушения, системы дымо- и тепло-отвода, системы центрального по-жарного наблюдения и системы диспетчеризации.

- Системы сигнализации охран-ного назначения: охранная сигнали-зация, система видеонаблюдения, в том числе подсистемы определения номеров автомобилей и вагонов, си-стема контроля доступа, в том чис-ле подсистемы контроля весовых и кассовых операций, периметраль-ная система сигнализации, включая шлагбаумы, ворота, турникеты, бол-ларды, дорожные блокираторы.

- Системы автоматизации и BMS (building management system).

Практически всегда постановка задачи обеспечения безопасности крупного объекта охватывает смеж-ные элементы. Благодаря инфор-мационным технологиям, способ-ность обмениваться информацией отдельных подсистем безопасно-сти, стала обязательным условием. Современные тенденции идут к де-централизации подсистем, но с уже


заложенными функциями обмена информацией и реагирования на события. Бесперебойную и каче-ственную работу интегрированной системы обеспечивает резервиро-вание информационных систем и запараллеливание отдельных функ-ций, которые, при грамотно спроек-тированной архитектуре, обеспечат высокую надежность всей системы и даже автономную работу отдель-ных подсистем, до устранения не-поладок в ядре.

Комплексный подход в постро-ении систем безопасности объекта – это гораздо больше, чем интегра-ция систем. Если интеграция осу-ществляется в целях повышения удобства эксплуатации получения более оперативного контроля над ситуацией, то построение комплекса систем безопасности – это сам кон-троль, это предугадывание возмож-ных угроз и своевременная защита от них. Очень важной особенностью комплексного подхода является ми-нимизация человеческого фактора, уменьшения количества физических постов охраны, а значит и текущих затрат на нее.

Работа над проектом всегда начинается с постановки целей и

задач, определения угроз, воз-можностей и других факторов, ко-торые имеют прямое и косвенное отношение к безопасности объек-та. Как результат вырисовывается определенная концепция постро-ения индивидуального комплекса безопасности. Под индивидуаль-ной концепцией подразумевается, что набор систем безопасности, принцип построения и механизмы взаимодействия отдельных эле-ментов будут уникальными. Со-став каждой конкретной интегри-рованной системы безопасности может изменяться – дополняться какими-то новыми подсистема-ми, или наоборот исключать их из общего списка. Это зависит от конкретных задач, определенных на этапе разработки концепции и проектирования системы. В без-опасности шаблонные решения вообще вредны, так как очень упрощают работу опытным злоу-мышленникам, а задача у нас со-всем другая. Тот, кто сталкивал-ся с необходимостью в системе безопасности, знает, что на дан-ном рынке практически не суще-ствует понятия «стандартно» или «типично». Если речь о больших

объектах, то тут каждое решение уникально, а каждая система – не-повторима.

Грамотно спроектированная и установленная система безопас-ности априори приносит бизне-су прибыль путем значительного уменьшения или полного исключе-ния потерь от хищения имущества, реализуемого злоумышленниками или, даже, собственным персо-налом предприятия. Компании, с которыми мы работаем, так же как и мы, убеждены в эффектив-ности превентивных методов обе-спечения безопасности, так как только так они всегда могут дер-жать руку на пульсе, оперативно реагировать и ликвидировать лю-бые возникшие опасности. А от-ветственность за качественную и бесперебойную работу систем мы берем на себя, реализовав про-ект от этапа разработки концеп-ции и проектирования до пуско-наладочных работ и проведения комплексных испытаний. Кроме того, наши клиенты всегда могут рассчитывать на нашу службу тех-нической поддержки, которая ра-ботает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.



Вне зависимости от того, на-чинаете вы свою карьеру либо уже на пике развития собственного биз-неса, – неотъемлемой часть успеха является грамотно проработанный имидж. Точнее, тот образ, который будет корректно характеризовать ваш профессионализм. Ведь встре-чают, как известно, по одежке… Персональный шоппер Лина Христо-форова знает об этом не понаслыш-ке, ведь именно составление гра-мотного образа – ее работа. Имидж неимоверно важно проработать прежде, чем начинать какое-либо дело, стало быть, собственный гар-дероб уместно рассматривать с точ-ки зрения инвестиций в собственное будущее.

Универсального ансамбля не существует, ведь, сколько людей – столько и вкусов, и рядить всех под одну линейку не имеет смыс-ла. Следует учитывать образ жизни каждого, предпочтения в стилевых направлениях, а затем уже опре-делять, каким должен быть инди-видуальный деловой ансамбль. Наиболее важны цвета, которые подходят человеку, а также силуэт-

ные формы, которые определяются типом фигуры. К слову, правильно подобранный цвет скорее создаст приятное о вас впечатление, неже-ли правильно подобранная одежда! Умалять преимущества идеальной посадки костюма, либо платья-фут-

ляр при этом не стоит, так как этот пункт на втором месте по приори-тетности. Что касается брендово-сти вашего ансамбля – она будет прямо пропорциональна статусу и целям, которые вы преследуете.

В любом случае, начать состав-ление идеального гардероба следу-ет с базовых вещей. Обратите вни-мание на то, что они должны быть высокого качества. Эти вещи про-служат вам дольше, нежели сезон-ные, поэтому имеет смысл выделить определенный бюджет на приобре-тение качественной белой либо го-лубой сорочки, строгого костюма для мужчин и платья-футляр для женщин. Ткани старайтесь выби-рать с высоким содержанием нату-рального волокна, однако помните, что высокотехнологичная синтетика более износостойкая и не сминает-ся так, как натуральный хлопок, к примеру.

Из мужского гардероба к базо-вым вещам так же можно отнести свитер-поло либо вязаный кардиган, – достойная альтернатива жакету в сочетании с брюками и рубашкой. Сюда же можем отнести классиче-ские джинсы прямого кроя темно-синего цвета и пальто Макинтош, либо тренч. Из аксессуаров в базо-вом наборе присутствует портфель либо сумка-мессенджер, перчатки из кожи, классический ремень и туфли-оксфорды либо броги.

У женщин к базовым так же мож-но отнести юбку-карандаш, прита-ленное пальто либо тренч и класси-ческие джинсы. Среди аксессуаров основными является сумка-тоут, тон-кий ремень, туфли-лодочки и кожа-ные перчатки.

Далее по списку базовые цвета, к которым относим черный, бежевый, серый, белый. Однако теплым цве-тотипам не походит черный в 70% случаев, да и белоснежный резко-ват. Здесь лучше сделать ставку на темно-синий, темно-зеленый и тем-но-бордовый цвета. Белоснежный при этом, лучше заменить на более мягкий цвет сливок.

Ориентир по маркам сродни выражению «цель оправдывает средства». Все дело в том, какую

Style Dress-code

гаРдеРоб как инвестиция

Лина ХрИСТофороВА, директор «Студии

персонального шоппинга Лины Христофоровой»


цель вы преследуете, выбирая соб-ственный гардероб. Начальный должностной уровень вполне могут обеспечить своим ассортиментом марки: Zara, Massimo Dutti, Mango, Marks&Spencer.

Обратите внимание, что в каж-дом из этих брендов есть как жен-ское, так и мужское направление. Качество одежды в таких магази-нах прослужит вам один сезон, при этом крой довольно неплохо сидит на среднестатистической мужской и женской фигуре. Преимущества в доступной цене и трендовости вещей.

Повышения в должности, как правило, сопровождаются повыше-нием уровня обязанностей, наличи-ем подчиненных и сменой уровня марок в собственном гардеробе. Обратите внимание в таком случае на бренды так называемого уров-ня bridge – промежуточного между масс-маркет и марками премиум сегмента. Как правило, ценовой диапазон в 2-3 раза выше, неже-ли стоимость ассортимента масс-маркет, однако качество в разы лучше. Особенности кроя так же более ощутимы. В женской одежде обратите внимание на марки: Reiss, Max&Co, Pedro del Hierro, Max Mara Weekend. В мужских – довольно широкий ассортимент деловой и повседневной одежды у Lagerfeld,

Cacharel, Roy Robson, Cherutti, Pe-dro del Hierro.

В сегмент премиум довольно сложно уместить все бренды, кото-рые этого достойны. Из костюмных однозначно бы выделила Brioni, Is-saya, Ermenegildo Zegna, Canali. По-вседневное направление возглавля-ет марка Brunello Cucinelli, Loro Piana.

Женщин так же не хотелось бы ограничивать кратким перечнем брендов, так как в ассортименте практически каждого есть класси-ческие деловые ансамбли: Alexander McQueen, Max Mara, Tom Ford, Gior-gio Armani, и так далее.

И только тогда, когда основы усвоены, цвета определены и база составлена, имеет смысл работать над индивидуальным стилем, ко-торый будет подчеркивать вашу индивидуальность. Персональное консультирование позволит разо-

браться в своих цветах и силуэтных формах в зависимости от типа фи-гуры. Ревизия гардероба избавит вас от лишнего в шкафу, освободив пространство для новых вещей, идей и проектов (да, это взаимосвя-зано). Персональный шоппинг, соб-ственно, пополнит ваш гардероб теми вещами, которые будут между собой сочетаться. Инвестирование в собственный гардероб – целое дело, которое окупается, как пра-вило, с лихвой!

Студия персонального шоппинга Лины Христофоровой

Консультирование и создание персональной карты стиля

Ревизия гардеробаПерсональный шоппинг в Украине и за рубежом

www.stylista.com.ua+38 (067) 781-40-44

Pedro del HierroPedro del Hierro

Zara MassimoMax MaraGiorgio ArmaniBrioniZara

Mango

http://www.stylista.com.ua


ХХ_Рубрика ХХ_ПодрубрикаStyle Арт-калейдоскоп

Лера ЛИТВИноВА, художник, арт-куратор

Вопрос о роли украинских ав-торов на мировом рынке искусства остро поднимается в свете послед-них событий.

Радикальные изменения привели к всплеску внимания международ-ного информационного сообщества к украинцам, в том числе и в куль-турной среде. Сложно заявлять об однозначности взглядов и позиций на происходящее, скорее можно подчеркнуть полученный нами аванс внимания.

Как следствие, в 2014 году про-шла серия выставок в европейских странах масштабного междуна-родного культурного проекта «Аль-тернатива. Украина – реальность и будущее». Серия моих желто-голу-бых концептуальных работ была вы-брана для экспозиции, после я была приглашена в качестве куратора.

Украинский Арт с каждым годом все больше пестрит новыми откры-тиями и достижениями. Несмотря на это, огромное количество авторов остается в тени. Важную роль ча-сто играет посредник. Им выступает арт-куратор, который берет на себя множество функций, в том числе, длительный переговорный и дого-ворной процесс, коммуникацию с галеристами, авторами, клиентами, инвесторами. Зачастую именно фи-гура куратора является ключевой в

укРаина – новая аРт-земля


формировании бренда автора, узна-ваемости и признанности.

Первая выставка «Альтернати-ва. Украина – реальность и буду-щее» стартовала 26 июня в Берли-не в музее Mauermuseum – Museum Haus am Checkpoint Charlie вместе с пресс-конференцией. Данный музей выбран не случайно – это мощная демократическая платформа, вли-ятельная арт-институция, в стенах которой проводили открытые встре-чи и пресс-конференции Виталий Кличко, Петр Порошенко, Михаил Ходорковський, Йоко Оно. Для соз-дания постоянной экспозиции было выделено отдельное помещение, ныне именуемое «Украинский зал». Материалы экспозиции переведены на 5-ть языков, а посещаемость му-зея – около трех тысяч человек еже-дневно.

Продолжая тему международно-го арт-диалога, 9 сентября состоя-лась пресс-конференция проекта и торжественное открытие выставки в Киевском национальном музее рус-ского искусства по инициативе Арт-галереи «Мануфактура» и галереи современного искусства арт-центра Якова Гретера. Где спикерами стали сами авторы, участвующие в про-екте, директор галерей Я. Гретера и «Мануфактура» Леонора Янко, ди-ректор музея Юрий Вакуленко.

В ноябре проект также нашел от-клик в Бельгии и Люксембурге. По-четными гостями серии выставок, открытых там стали представители правительства Германии, Фландрии и Люксембурга, Посольства Украи-ны в Королевстве Бельгия и Посоль-ства Украины в Германии.

В рамках серии выставок были представлены работы художни-ка международного уровня Олега Радвана, заслуженных художников Украины Валерия Франчука, Алек-сея Кулакова, Наталии Папирной, иконописцев Натали Насыбулиной и Татьяны Губиной. Приняли уча-стие работы знаковых современных авторов, таких как, Юрий Вакулен-ко, Светлана Лящук-Лебига, пейза-жисты Антон Гудзикевич и Леонид Заборовский, концептуальные ху-дожники Тимофей Папирный, Анна

Загорная, Марина Громенко. В про-екте участвовали также автор ху-дожественных оптических иллюзий Дарья Марченко, член Европейской гильдии пастелистов Катерина Пята-кова, художница Юлия Насыбулина, скульптор Анна Волошко, которая представила скульптуру «Перево-площение» и 2 новые графические работы на тему козачества.

Подобные выставки дают воз-можность прочувствовать связь ре-альности и тонкого мира мечтаний художника, ощутить состояние эмо-ционального взрыва, провоцируе-мое столь мощными изменениями в обществе. Сложно остаться без-участным, но еще труднее осознать и принять многоплановость Украины наших дней.

Так, логичным следствием пре-дыдущих проектов стало новое приглашение от Министерства Ино-странных Дел Фландрии. Теперь и в Брюсселе, в 2015 году мы откроем выставку «Альтернатива. Украина – реальность и будущее». К диалогу о мире и экономическом процвета-

нии будет приглашена европейская дипломатическая, культурная и биз-нес-элита.

Арт-среда, несмотря на опреде-ленную специфику, функционирует и развивается по все тем же прави-лам, что и другие сферы. Этап, на котором мы сейчас находимся, во многом обусловлен закрытостью ра-нее экономики, ненасыщенным рын-ком специалистов, ограниченностью и простотой законодательной базы, незащищенностью игроков, сложив-шимися политическими и экономи-ческими отношениями с развитыми странами и особым рынком потре-бления.

Многие эксперты сходятся во мнении об огромном потенциале украинских авторов в отношении техники, мастерства, продуктивно-сти и профессионализма. Тем не ме-нее, основополагающим для успеха является не только живописная со-ставляющая, но подход к формиро-ванию бренда художника, особенно в контексте международного про-движения.


art style Бизнес и искусство

Фонд культурных инициатив ArtHuss – интегРация бизнеСа и иСкуССтва

Константин КожеМяКА,Президент Фонда культурных инициатив ArtHuss, директор фамильной типографии Huss

Всё началось в 2010 году, ког-да в результате проведённого SWOT-анализа перед Фамильной типографией huss была поставлена маркетинговая задача: дальнейшее продвижение бренда целесообраз-но осуществлять через репутаци-онный менеджмент. Для решения этой задачи активно были задей-ствованы существовавшие на тот момент контакты среди современ-ных украинских художников первой линейки – Криволап А., Ройтбурд А., Шерешевский В. и многие другие, – которые являются нашими полигра-фическими клиентами .

Забегая вперед, можно с уверен-ностью сказать: цель была достиг-нута, рекламные бюджеты были по-трачены эффективно. Но в процессе общения с художниками и посещения многочисленных вернисажей, выста-вок и арт-проектов появился интерес к происходящему, я начал интересо-ваться, как работает этот механизм, название которому «арт-рынок». Один консультант мне посоветовал начать коллекционировать, при-нимая решения на эмоциональном уровне и только через вовлечённость в процесс попытаться что-то понять. Кроме понимания принципов коллек-ционирования и состава участников украинского арт-сообщества, при-шло ещё одно важное понимание: с искусством в Украине беда, как и с культурой в целом. Поэтому его нужно… нет, ни в коем случае не поддерживать: ох уж эта заведомо ущербная позиция просителя. С ис-кусством нужно сотрудничать:

� для саморазвития; � для реализации своей соци-

альной миссии; � для использования арт-

событий в качестве уникального контента для решения конкретных маркетинговых задач (арт-медиа);

� для формирования как част-ных, так и корпоративных коллек-ций, которые, кроме эстетического удовольствия, выступают символом

успеха и надёжной репутации, явля-ются объектом инвестиций и т.д.

Трагические события послед-него года обозначили ещё один важный аспект строительства арт-рынка в Украине: повышение обще-го культурного уровня в стране как прививка от глупости и форма на-циональной самоидентификации.

Для того, чтобы поделиться сво-им уникальным опытом, собрать единомышленников для участия в создании инфраструктуры украин-ского арт-рынка, ведения просве-тительской работы в этой области, в том числе с привлечением экс-пертов мирового уровня, я основал Фонд ArtHuss, участником которого может стать каждый, кто хотел бы влиять на формирование культур-ной среды страны Украина. Как в любом фонде предполагаются и членские взносы либо благотвори-тельные пожертвования.

На чём будут сосредоточе-ны усилия фонда:

� просветительская работа в отечественной бизнес-среде. Ментально искусство ошибочно воспринимается как сфера раз-влечения, а не инструмент государ-ственного строительства и основа национальной идеи;

� создание новых, а также консолидация и координация су-

ществующих медийных ресурсов, освещающих культурный медиа-сегмент;

� степендиарная программа для поддержки и продвижения пер-спективных украинских авторов;

� участие в финансировании издательских проектов об истории украинского искусства.

Кроме того, участвуя или на-блюдая в непосредственной бли-зости за арт-проектами, участники фонда смогут формировать свои эстетические вкусы, а при жела-нии, с привлечением экспертов и консультантов, начать пробовать себя в качестве коллекционера или мецената. Возможно, кто-то замах-нётся и на создание корпоративной коллекции компании, собственни-ком которой он является. Работа в творческой аудитории тем и при-влекательна, что интрига сохра-няется и результат вовлечённости предсказать сложно. Предсказу-емо только одно – симбиоз искус-ства и бизнеса – это интересно и зажигательно!


Ул. Соломенская, 5, 6-й этаж, офис 602а-1

044 500 55 87044 249 248 9050 387 75 73093 980 05 05

Skype: [email protected]@[email protected]

Бюро переводов L-agency это: - Собственные штатные устные и письменные переводчики- узкая специализация в немецком и английском языках - профессиональный перевод крупных проектов в сферах ИТ, медицины,

генетики, металлургии, строительства, юриспруденции и права- работа с профессиональным ПО, в том числе Trados- оперативная языковая поддержка по телефону- нотариальное заверение перевода- перевод и озвучивание аудио-и видеоматериалов- собственный штатный редактор и контроль качества текстов

Качественно, вовремя, надежно!Нас рекомендуют друзьям!

февраль, 2015 peobusinessple февраль, 2015 «В основе успеха в...

Documents