1

ΕΙΣΑΓΩΓΗ................................................................................................................ 6

ΜΕΡΟΣ I. Η επιχείρηση ............................................................................................ 11

1. Στόχοι και αξίες (core values) της επιχειρηματικής δραστηριότητας .............. 13

2. Οι πόροι της επιχείρησης (the enterprise resource model)................................ 16

3. Το ανθρώπινο δυναμικό (human resources) ...................................................... 18

3.1 Αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού ................................................................. 18

3.2 Βασικές λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού και αντίστοιχες ομάδες εργαζομένων στην επιχείρηση ........................................................................................ 20

3.2.1 Η ρόλος της διοίκησης (management)................................................................ 23

3.3 Οι συνιστώσες της ποιότητας του ανθρώπινου δυναμικού..................................... 24

3.4 Μηχανισμοί ελέγχου και κινητοποίησης ................................................................. 26

3.5 Συνεργασία και ομάδα στη σύγχρονη επιχείρηση ................................................. 29

3.5.1 Η συχνή παρερμηνεία του όρου «συνεργασία».................................................... 29

3.5.2 Σύγχρονες θεωρήσεις για την ομάδα και τη συνεργασία στις αναπτυγμένες οικονομίες της Δύσης .............................................................................. 31

4. Προϊόντα (products).......................................................................................... 33

4.1 Οι φάσεις του κύκλου ζωής του προϊόντος ............................................................. 34

5. Τεχνολογία (Technology).................................................................................. 36

5.1 Καινοτομία στα προϊόντα και στην τεχνολογία παραγωγής ................................. 38

5.1.1 Από τη σχεδίαση του νέου προϊόντος στην παραγωγή του και την έξοδό του στην αγορά ..................................................................................................... 39

5.1.2 ΄Αμεση συσχέτιση του προϊόντος και του εξοπλισμού παραγωγής................... 40

5.1.3 Οι αυξητικές τάσεις του κόστους παραγωγής ...................................................... 40

6. Πληροφορία (information) και γνώση (knowledge)........................................... 42

6.1 Η πληροφορία και η διαχείρισή της (information management) ....................... 42

6.2 Η γνώση και η διαχείρισή της (knowledge management) ................................... 44

6.3 Πληροφορική και παραγωγικότητα ......................................................................... 47

6.3.1 Η παραγωγικότητα στον τομέα των υπηρεσιών και της βιομηχανίας ............... 48

7. Μοντέλα στρατηγικής συγκρότησης των επιχειρήσεων (enterprise strategic model) .................................................................................................... 51

7.1 Κυρίαρχες απόψεις για τη στρατηγική συγκρότηση από τις αρχές του αιώνα μέχρι σήμερα......................................................................................................... 52

7.2 Η ριζοσπαστική προσέγγιση των Ιαπώνων. Η λιτή και ευέλικτη παραγωγή (lean and flexible manufacturing)............................................................... 54

7.3 Συνοπτική σύγκριση της ευέλικτης παραγωγής με τις προγενέστερες

2

απόψεις για τη στρατηγική συγκρότηση ........................................................................ 57

7.4 Σύγχρονοι προβληματισμοί ..................................................................................... 58

8. Στρατηγική (strategy) και στρατηγικός σχεδιασμός (strategic planning) ........... 59

8.1 Μεθοδολογική προσέγγιση στο στρατηγικό σχεδιασμό ....................................... 59

8.2 Αιτούμενα από το στρατηγικό σχεδιασμό .............................................................. 61

8.3 Εξειδίκευση της στρατηγικής σε σχέση με τους πόρους της επιχείρησης. Γενικές παρατηρήσεις ............................................................................... 62

8.4 Σύγχρονες αντιλήψεις για τη στρατηγική των επιχειρήσεων ................................. 64

9. Η οργάνωση των βιομηχανικών επιχειρήσεων (industrial organisation) ............ 68

9.1 Τα τμήματα (functions) της παραδοσιακής βιομηχανικής επιχείρησης ............. 68

9.1.1 Μarketing................................................................................................................ 69

9.1.2 Διαχείριση παραγωγής (production management)............................................ 69

9.1.3 Παραγωγή ............................................................................................................... 70

9.1.4 Σχεδίαση προϊόντων και εγκαταστάσεων (Engineering).................................... 71

9.2 Οργανωτική διάρθρωση γύρω από τμήματα (functions) και έργα (processes) στην επιχείρηση. Η λιτή επιχείρηση (lean enterprise) ............................ 72

9.3 Ανασχεδιασμός (Re- engineering) των λειτουργιών των τμημάτων στη λιτή επιχείρηση ................................................................................................................ 74

9.4 Σύγχρονες και ριζοσπαστικές μελέτες για το ρόλο των τμημάτων στην επιχείρηση ........................................................................................................................ 75

9.5 Σύγχρονες τάσεις για τη συγκρότηση της αλυσίδας της αξίας. Κάθετη oλοκλήρωση (vertical integration), και εικονική επιχείρηση (virtual enterprise) ........................................................................................................................ 77

9.5.1 Η κάθετα ολοκληρωμένη επιχείρηση ................................................................... 77

9.5.2 Σύγχρονες απόψεις για την κάθετη ολοκλήρωση και την εικονική επιχείρηση ........................................................................................................................ 79

9.5.3 H έκρηξη των εξαγορών (acquisitions) και των συγχωνεύσεων (mergers) μετά το 1995................................................................................................... 81

10. Η λιτή επιχείρηση και το λιτό μοντέλο σκέψης.................................................. 83

10.1 Η μαζική παραγωγή (mass production)............................................................... 83

10.2 H λιτή παραγωγή (lean production) ..................................................................... 85

10.2.1 Η σχέση με τους προμηθευτές............................................................................ 86

10.2.2 Δείκτες αξιολόγησης παραγωγής, σχεδίασης προϊόντων και σχέσης με υπεργολάβους.............................................................................................................. 88

10.2.3 Οι πελάτες και το σύστημα πωλήσεων ............................................................... 90

10.2.4 Η ανάδειξη των στελεχών .................................................................................... 91

3

10.2.5 Μακροοικονομικό περιβάλλον και λιτή παραγωγή .......................................... 92

10.2.6 Λιτή παραγωγή και αναδιοργάνωση (re- engineering)..................................... 93

10.3 O λιτός τρόπος σκέψης (lean thinking) ................................................................ 94

10.3.1 Η αλυσίδα της αξίας (value chain) ..................................................................... 95

10.3.2 H ροή (flow)......................................................................................................... 99

10.3.3 H έλξη (pull) ......................................................................................................... 101

Σχήμα Ι-9: Ένα παράδειγμα έλξης (pull) από την Ελληνική βιομηχανία Σελμαν A.E ...................................................................................................................... 104

10.3.4 H συνεχής τελειοποίηση (perfection). Kaizen και Κaikaku ........................... 105

ΜΕΡΟΣ ΙΙ. Η αγορά .................................................................................................. 106

1. Παραδοσιακές και σύγχρονες προσεγγίσεις του marketing. Εισαγωγική θεώρηση................................................................................................................. 106

2. Μέθοδοι πρόβλεψης της αγοράς (market estimation and forecasting) .............. 107

2.1 Έρευνα αγοράς .......................................................................................................... 107

2.2 Στατιστικές μελέτες αγοράς..................................................................................... 107

2.2.1 Ένα παράδειγμα. Εκτίμηση της αγοράς για τα αεροπορικά ταξίδια μεταξύ ΗΠΑ και Ευρώπης με τη χρήση ενός στατιστικού μοντέλου ........................ 108

2. 3 Πρόβλεψη πωλήσεων και εξέλιξης αγοράς προϊόντων (forecasting)................... 108

3. Μια βαθύτερη προσέγγιση στην έννοια του προϊόντος ......................................... 112

4. H σχέση με τους πελάτες .................................................................................... 113

4.1 Ικανοποίηση και προσήλωση του πελάτη στην εταιρεία ...................................... 113

4.2 Η επίπτωση του τύπου της αγοράς στη σχέση ικανοποίησης και προσήλωσης του πελάτη.................................................................................................. 116

4.3 Ο πελάτης στα πλαίσια της αλυσίδας της αξίας ...................................................... 117

4.4 Η σχέση μάθησης (learning relationship) με τον πελάτη ..................................... 117

5. Ηλεκτρονικές αγορές (marketspace) ................................................................. 121

5.1 Η σχέση εταιρείας- πελάτη στις νέες ηλεκτρονικές αγορές ................................... 123

5.2 Η υποκειμενική σημασία ενός προϊόντος για τον πελάτη...................................... 124

5.3 Διαφορετική αξία για διαφορετικές ομάδες πελατών (market segmentation) .................................................................................................................. 125

5.4 Η ευαισθησία του πελάτη απέναντι στην τιμή......................................................... 127

5.5 Η κατανόηση του ανταγωνισμού.............................................................................. 128

5.6 Η τιμολογιακή πολιτική ως μέσο για μια συγκεκριμένη εικόνα (image) μιας εταιρείας ................................................................................................................... 128

5.7 Εμπορική τιμολόγηση πελατών (transaction pricing)........................................... 129

4

5.7.1 Ονομαστική τιμή, Τιμολογιακή τιμή και Πραγματική τιμή .............................. 130

5.7.2 Κατευθύνσεις για τη χάραξη μιας εμπορικής- τιμολογιακής πολιτικής ........................................................................................................................... 132

5.7.3 Σχέση τιμής και κόστους προσφερόμενων προϊόντων- υπηρεσιών. Η έννοια του στρατηγικού λογαριασμού (strategic account) .......................................... 134

5.8 Διαφοροποίηση τιμών (Price discrimination) ........................................................ 134

5.8.1 Διαφοροποίηση πρώτου βαθμού .......................................................................... 135

5.8.2 Τιμολόγηση και αγορά (marketing strategy) ...................................................... 136

5.8.3 Τιμολόγηση στη λιτή επιχείρηση ......................................................................... 137

ΜΕΡΟΣ III. Tο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον ........................................................ 138

1. Φυγή στην Ασία .................................................................................................. 138

1.1 GATT και πραγματικότητα ..................................................................................... 141

1.2 Οι χώρες υποδοχής................................................................................................... 142

2. Υπερπροσφορά................................................................................................... 147

2.1 Οι συντελεστές ανάπτυξης. Κεφάλαιο, εργασία και τεχνολογία............................ 149

2.2 Το πανίσχυρο παγκόσμιο χρηματοπιστωτικό κεφάλαιο........................................ 150

2.3 Τα χρέη των εθνικών οικονομιών............................................................................. 153

3. Επιχειρήσεις και κοινωνία................................................................................... 155

3.1 Το κοινωνικό κράτος................................................................................................. 156

4. Η περιβαλλοντική εξίσωση ................................................................................. 159

4.1 Η οικονομία της αγοράς, της επιβίωσης και της φύσης......................................... 161

4.2 Αειφόρος ανάπτυξη και επιχειρήσεις ....................................................................... 162

4.3 Η περίπτωση της ανακύκλωσης................................................................................ 163

4.4 Ανάπτυξη και περιβάλλον ......................................................................................... 165

ΕΠΙΛΟΓΟΣ ............................................................................................................... 166

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑTA...................................................................................................... 168

Π-1. Βασικά στοιχεία θεωρίας κόστους (cost theory) ................................................... 169

1. Βασικές κατηγορίες κόστους ............................................................................... 169

1.1 Καμπύλες κόστους .................................................................................................... 170

2. Η οικονομία κλίμακας (scale economy) ............................................................. 171

2.1 Παραδείγματα επιπτώσεων φαινομένων οικονομίας κλίμακας.............................. 171

2.2 Η αναστροφή των οικονομιών κλίμακας ................................................................. 173

2.3 Βέλτιστη ποσότητα λειτουργίας και παράγοντες απόκλισης απ΄ αυτή ................. 174

2.4 Οικονομία κλίμακας επιμέρους δραστηριοτήτων .................................................. 175

5

2.5 Μακροχρόνιο κόστος (long run cost) .................................................................... 176

3. Κόστος ευκαιρίας ................................................................................................ 177

4. Η περίπτωση της συμπαραγωγής πολλών προϊόντων........................................... 178

Π-2. Βασικά στοιχεία θεωρίας παραγωγής (production theory) ................................... 181

1. H παραγωγική διαδικασία ως οικονομική παράμετρος......................................... 181

2. H συνάρτηση παραγωγής (production function)................................................ 182

2.1 Η περίπτωση της εργασίας ως μοναδικού μεταβαλλόμενου συντελεστή παραγωγής ........................................................................................................................ 182

2.2 Η περίπτωση δύο μεταβαλλόμενων συντελεστών παραγωγής (κεφαλαίου- εργασίας)...................................................................................................... 186

2.3 Βέλτιστος συνδυασμός των δύο συντελεστών παραγωγής ..................................... 188

Π-3. Βασικά στοιχεία θεωρίας ζήτησης (demand theory) ............................................ 189

1. Η συνάρτηση της ζήτησης (the demand function).............................................. 190

1.1 Η επίδραση της τιμής του προϊόντος στη ζήτηση. Ο νόμος της ζήτησης (law of demand) ............................................................................................... 191

1.2 Η ελαστικότητα στη ζήτηση (price elasticity) ........................................................ 192

1.3 Οριακό έσοδο (marginal revenue) και ελαστικότητα............................................ 193

2. Χαρακτηριστικοί τύποι αγοράς (market structure) ............................................. 194

2.1 H απόλυτα ανταγωνιστική αγορά (perfect competition) ...................................... 194

2.1.1 O απόλυτος ανταγωνισμός σε μακροχρόνια (long run) ισορροπία .................. 195

2.2 Η μονοπωλιακή αγορά (monopoly)........................................................................ 196

2.2.1 Η μονοπωλιακή αγορά σε μακροχρόνια (long run) ισορροπία ........................ 196

3. Πολιτικές τιμολόγησης (pricing policies)........................................................... 196

3.1 Το περιθώριο κέρδους (profit margin) ................................................................... 197

6

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Απρόσμενη συνάντηση. Μια αληθινή ιστορία (The Parable of the Sadhu, ΗΒR, Μάης 1997)

Το καλοκαίρι του 1983 μια ομάδα στελεχών αμερικανικών επιχειρήσεων και άλλων επιστημόνων ξεκίνησαν για μια 60ημερη ορειβατική εκδρομή στο Νεπάλ με προορισμό την ιερή πόλη του Muklinath, όπου κανείς φτάνει, αφού περάσει από ένα εξαιρετικά δύσκολο πέρασμα στα 6000 μέτρα. Στη μέση περίπου της διαδρομής, κοντά στο πιο δύσκολο σημείο της, και αφού η ομάδα είχε κατασκηνώσει στα 5000 περίπου μέτρα, ένας προπορευόμενος Νεοζηλανδός κατηφόρισε στην κατασκήνωσή της βαστώντας το σώμα ενός μισοπεθαμένου ινδουιστή προσκυνητή. Τον είχε βρει να ξεπαγιάζει από το κρύο και να υποφέρει από υποθερμία. Εκνευρισμένος ο Νεοζηλανδός εξήγησε ότι ήταν όλο όσο μπορούσε να κάνει και ότι δεν είχε άλλο καιρό για χάσιμο, καθώς σύντομα ο ήλιος θα έλιωνε το χιόνι και το πέρασμα θα γινόταν πολύ δύσκολο. Συνέστησε στην υπόλοιπη ομάδα να αναθέσουν στους serpas (Νεπαλέζοι συνοδοί εξειδικευμένοι στις δύσκολες ορεινές διαδρομές των Ιμαλαΐων) να φροντίσουν τον ινδουιστή. Ο ίδιος αναχώρησε αμέσως να συναντήσει την ομάδα του.

Ήταν αδύνατο να καταλάβει κανείς πώς κατέληξε ο προσκυνητής σε αυτήν την κατάσταση. Είχε άραγε χάσει το δρόμο και αντί να πάρει το χαμηλό και εύκολο πέρασμα βρέθηκε ανέτοιμος στα 5500 μέτρα; Ήταν μια δοκιμασία στην οποία υπέβαλε συνειδητά τον εαυτό του, για να εξιλεωθεί για τις αμαρτίες του; Η κατάστασή του δεν επέτρεπε καμιά απάντηση. Η ομάδα παρατήρησε μια άλλη ομάδα Ιαπώνων που ανέβαινε μαζί με ένα άλογο προς τη θέση της. Θεώρησαν λοιπόν ότι οι Ιάπωνες θα είχαν περισσότερες δυνατότητες να τον παραλάβουν και να τον μεταφέρουν σε χαμηλότερο ύψος. Έντυσαν τον Ινδό, άφησαν τον Stephen, έναν ανθρωπολόγο μέλος της ομάδας, μαζί με ένα serpas να εξηγήσουν στους Ιάπωνες τι ακριβώς συνέβαινε και αναχώρησαν.

Αρκετές ώρες αργότερα ο Stephen με το serpas έφθασαν ξανά την ομάδα τους, που είχε σταματήσει για να ανακουφιστεί από τους ιλίγγους και την έλλειψη οξυγόνου. Όταν τους ρώτησαν τι έγινε με τον προσκυνητή, ο Stephen απάντησε βίαια ότι όλοι τους ανεξαίρετα είχαν συνεργήσει στο θάνατο ενός ανθρώπου. Εξήγησε ότι οι Ιάπωνες, για να μην κινδυνεύσουν και αυτοί από το λιώσιμο του χιονιού, είχαν αρνηθεί να δανείσουν στο Stephen το άλογό τους. Του έδωσαν μόνο φαγητό και νερό και αναχώρησαν. Ούτε και οι υπόλοιποι χειροδύναμοι Νεπαλέζοι συνοδοί τους ήταν διατεθειμένοι να χάσουν χρόνο μεταφέροντας τον Ινδό σε ασφαλές κατάλυμα, που βρίσκονταν 300 μέτρα χαμηλότερα. Ο προσκυνητής είχε στο μεταξύ συνέλθει, ήταν όμως τελείως αδύναμος να μετακινηθεί μόνος του προς τα κάτω. Ο Stephen, σε πλήρη αδυναμία να κάνει οτιδήποτε μόνος του και πιεζόμενος από το serpas να μη χάνουν άλλο χρόνο, τον εγκατέλειψε και αυτός και πήρε το δρόμο να συναντήσει την ομάδα του.

Κανείς ποτέ δεν έμαθε τι απέγινε ο Ινδός. Όμως η παγωνιά της επόμενης νύκτας σε συνδυασμό με την άθλια σωματική κατάστασή του πιθανότατα στάθηκαν μοιραίες.

Το περιστατικό συγκλόνισε την ομάδα. Κανείς δεν ξεπέρασε ποτέ το αίσθημα ενοχής, ακόμα και όταν Ινδοί συνάδελφοι και γνώστες των τοπικών δοξασιών και θρησκευτικών πρακτικών τους εξήγησαν ότι θα ήταν μάταιο να προσπαθήσουν να τον πείσουν να γυρίσει πίσω. Το περιστατικό αποτέλεσε αντικείμενο συζητήσεων για πολλά χρόνια. Αντικείμενο διδασκαλίας και προβληματισμού σε πανεπιστήμια αλλά και εκκλησίες των ΗΠΑ. Πηγή έμπνευσης για ένα κλασικό άρθρο στο Harvard Business Review (1983, αναδημοσίευση 1997) από ένα βασικό

7

μέλος της ομάδας, που έζησε την εμπειρία, τον Bowen Mc. Coy, τραπεζίτη της Morgan Stanley.

Πίσω από το παραπάνω συμβάν υποκρύπτεται ένα σκληρό ερώτημα για τα όρια των προσωπικών ή εταιρικών στόχων και φιλοδοξιών με τις διαχρονικές ανθρώπινες αξίες, όρια κατεξοχήν δυσδιάκριτα αλλά και απολύτως υπαρκτά και πάντοτε επίκαιρα και ακόμη η σπανιότητα ηγετών, που να αναλαμβάνουν ευθύνες και να οδηγούν τις ομάδες ενσταλάζοντας σ’ αυτές με τρόπο ακλόνητο τη διαφορά σημαντικού και ασήμαντου._

---- Όταν άρχισα να γράφω αυτό το βιβλίο είχα κατά νου μια αρκετά διαφορετική δομή. Θέματα επιχειρήσεων, θεωρημένα με βάση την εμπειρία μου και μια σημαντική διεθνή βιβλιογραφία σε συνδυασμό με πραγματικά παραδείγματα εφαρμογής αναλυτικών μεθόδων στην καθημερινή επιχειρηματική πρακτική. Εντούτοις για λόγους όγκου ύλης πίστεψα ότι θα ήταν περισσότερο σκόπιμο και πρακτικό οι δύο παραπάνω βασικές κατευθύνσεις του βιβλίου να «μοιρασθούν» σε δύο διαφορετικά τεύχη. Ταυτόχρονα θεώρησα ότι το παρόν, πρώτο τεύχος, θα πρέπει να δώσει περισσότερο βάρος στο πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις, στην ίδια δηλαδή την κοινωνία. Δυο σημαντικοί λόγοι συνηγορούν για την προσέγγιση αυτή. Ο ένας υπονοείται με την ιστορία που προηγήθηκε. Ο άλλος είναι το γεγονός ότι η παγκόσμια οικονομία στην εξέλιξή της βρίσκεται σε ένα νέο μεταίχμιο, που αναδεικνύει ένα διαφορετικό ρόλο για τις επιχειρήσεις, τουλάχιστο για όσες λειτουργούν πλέον μέσα στο παγκοσμιοποιημένο επιχειρηματικό περιβάλλον.

Υπάρχει, νομίζω, ένα ενδιαφέρον ανάλογο ανάμεσα στη σημερινή περίοδο και στην περίοδο των αρχών του αιώνα. Την εποχή εκείνη το αναπτυξιακό μοντέλο των πρώτων χρόνων της βιομηχανικής επανάστασης, με την εκμετάλλευση και τις απάνθρωπες συνθήκες εργασίας που το χαρακτήριζαν, έδινε τη θέση του σε ένα περισσότερο δίκαιο μοντέλο ανάπτυξης, στο οποίο όλοι είχαν κάποια τύχη, τουλάχιστο σε έκταση που για πρώτη φορά γνώρισε η Ιστορία. Η εξέλιξη αυτή συνέβη όχι μόνο από ιστορική νομοτέλεια αλλά και από την πίεση του πραγματικού (σε αντίθεση με το συχνά εκφυλισμένο σημερινό) συνδικαλιστικού κινήματος και των αγώνων που αυτό διεξήγε, για να υπάρξει αυτό το πιο δίκαιο κοινωνικό συμβόλαιο. Μεγάλη όμως σημασία στην ίδια κατεύθυνση είχε και η διαμόρφωση στις ΗΠΑ ενός περιβάλλοντος, που μ’ όλες τις αντιφάσεις και ανισορροπίες του για πρώτη φορά στην παγκόσμια ιστορία πρόσφερε σε τεράστια κλίμακα μια μεγάλη ελπίδα δικαίωσης της ανθρώπινης προσπάθειας. Το «Αμερικάνικο Όνειρο» δεν αποτέλεσε απλά μια εσωτερική κοινωνική και πολιτισμική παρόρμηση. Αποτέλεσε ελπίδα για τεράστιες μάζες πληθυσμών σε όλο τον πλανήτη, που πολλές φορές πάνω σε μια σανίδα προσπαθούσαν να διαπλεύσουν τον Ειρηνικό, για να φθάσουν στη γη της επαγγελίας. Και σχεδόν κανένας, που το κατάφερνε, τελικά δεν το μετάνιωνε.

΄Οπως λοιπόν στις αρχές του 20ου αιώνα αμφισβητήθηκε καταλυτικά στη Δυτική Ευρώπη και τις ΗΠΑ η τότε κοινωνική πραγματικότητα, έτσι και σήμερα πληθαίνουν οι φωνές που πιστεύουν ότι το μοντέλο της ανάπτυξης που βασίζεται σε μια χαώδη ανισότητα ανάμεσα στις χώρες του αναπτυγμένου κόσμου (στους οικονομικούς πόλους της Β. Αμερικής, της Ευρωπαϊκής Ένωσης και της ΝΑ Ασίας) και όλες τις άλλες δε μπορεί να συνεχιστεί. Μάλιστα, για να συνειδητοποιήσει κανείς την αδυναμία παράτασης της κατάστασης αυτής και συνακόλουθα την ανάγκη για τη μετάβαση σε μια άλλη αντίληψη για την ανάπτυξη, δεν είναι οπωσδήποτε απαραίτητο (όσο και αν αυτό βοηθάει σημαντικά) να περάσει από μια ισχυρή

8

κρίση συνείδησης και ηθικής, παρόμοια με την κρίση που περιγράφεται στην παραπάνω ιστορία του ινδουιστή προσκυνητή. Η κρίση υπερπροσφοράς (overcapacity), που καταγράφεται πλέον με μελαγχολική βεβαιότητα σε όλους τους βασικούς τομείς της παγκόσμιας βιομηχανίας, δε φαίνεται ικανή να βρει διέξοδο παρά μόνο αν προσφερθεί η δυνατότητα και στον υπανάπτυκτο κόσμο να ανεβάσει ραγδαία το επίπεδο διαβίωσής του, ώστε να προσφέρει έτσι τους πολύτιμους καταναλωτές, που θα τροφοδοτήσουν το νέο κύκλο οικονομικής ανάπτυξης.

Την ίδια στιγμή στις ίδιες τις αναπτυγμένες κοινωνίες έχει υποστεί σημαντικές στρεβλώσεις ο ενάρετος εκείνος κύκλος (virtuous circle) που ίσχυσε για τις πρώτες μεταπολεμικές δεκαετίες και εξασφάλιζε σχετικά ισορροπημένη κατανομή των αποτελεσμάτων μιας ραγδαία ανερχόμενης παραγωγικότητας. Το κεφάλαιο, η εργασία και ο καταναλωτής απολάμβαναν σχετικά ισορροπημένα τα οφέλη της τεχνολογικής επανάστασης. Με τη μορφή των αυξημένων κερδών, των αυξημένων μισθών και των χαμηλών τιμών αντίστοιχα. Η τάση αυτή έχει αναστραφεί και στο νέο περιβάλλον η εργασία έχασε σημαντικό μερίδιο υπέρ του κεφαλαίου και ιδιαίτερα του κεφαλαίου που πετυχαίνει να επιβιώσει στο νέο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. Υπό κάποια έννοια η εντεινόμενη αυτή αντίθεση (περισσότερα κέρδη για τις επιχειρήσεις- χαμηλότεροι μισθοί, περισσότερη ανεργία) καθιστά το Μαρξ ξανά επίκαιρο. Η παγκοσμιοποιημένη οικονομία προσφέρει στο κεφάλαιο ακόμη περισσότερες δυνατότητες ανατροπής του ενάρετου κύκλου. Η εργασία στην Άπω Ανατολή είναι έως και 100 φορές φθηνότερη από την εργασία στην Ευρώπη και την Αμερική. Μήπως όμως τα πλεονεκτήματα από μια τέτοια αντίληψη είναι τελικά βραχυπρόθεσμα; Μήπως οι χαμηλοί αυτοί μισθοί και τα υψηλά κατ’ επέκταση κέρδη τροφοδοτούν μαζί με τη βαθιά υπανάπτυξη στις χώρες αυτές και την αδυναμία υπέρβασης της κατάστασης υπερπροσφοράς στην οικονομία των αναπτυγμένων χωρών; Μήπως έτσι ενισχύονται βάσιμα οι φόβοι για κλιμάκωση της ανεργίας και συρρίκνωση του βιοτικού επιπέδου ακόμη και στον αναπτυγμένο κόσμο;

Μια άλλη πτυχή της αντίθεσης κεφάλαιου- εργασίας ανιχνεύεται στην εξέλιξη του πληθωρισμού και της ανεργίας. Ο καθηγητής του M.I.T. Paul Krugman στο βιβλίο του «The age of diminished expectations» εξηγεί ότι, παρά τα όσα τρομερά λέγονται κατά καιρούς για τον πληθωρισμό, το βασικό πρόβλημα που δημιουργεί στην οικονομία είναι η επιχειρηματική αβεβαιότητα που συνοδεύει και χαρακτηρίζει κάθε φάση αισθητής ανόδου του, δηλαδή η ανασφάλεια που δημιουργείται στην αγορά, αφού η αγορά κινείται πλέον με βάση προσδοκίες αύξησης τιμών και μισθών παρά με βάση πραγματικά γεγονότα. Έτσι ο πληθωρισμός είναι ένα μέτρο της ανασφάλειας των επιχειρήσεων, αντίστοιχο με την ανεργία που αποτελεί μέτρο ανασφάλειας των εργαζομένων. Η αντίστροφη σχέση ανάμεσα στην ανεργία και τον πληθωρισμό είναι γνωστή και καλά τεκμηριωμένη, σε βαθμό που η οικονομία των ΗΠΑ να ορίζει και ένα επίπεδο απαραίτητης κάθε φορά ανεργίας (ΝΑΙRU- non accelerating inflation rate of unemployment), κάτω από το οποίο δημιουργούνται αναπόφευκτα πληθωριστικές πιέσεις. Όταν η οικονομία αναπτύσσεται ραγδαία, όπως κατά τις δεκαετίες του ΄50 και ΄60, το όριο αυτό πέφτει πολύ χαμηλά, σχεδόν εξαφανίζεται. Σε περιόδους μικρότερης οικονομικής ανάπτυξης, όπως η σημερινή, το όριο ξανά αυξάνει και κινείται περίπου στο 4% στις ΗΠΑ και την Ιαπωνία και στο 10% στην ΕΕ. Ο Krugman είναι κατηγορηματικός ότι οι ΗΠΑ θα μπορούσαν να εξαφανίσουν τελείως την ανεργία, αν ήταν έτοιμες να συμφιλιωθούν με μεγαλύτερο πληθωρισμό. Δεν το κάνουν όμως, γιατί αυτό θα υπονόμευε μακροπρόθεσμα όλη την οικονομία. Αντίστοιχα θα μπορούσαν να συμβούν και στην Ευρώπη, όπου το πρόβλημα της ανεργίας είναι ακόμη σοβαρότερο. Η απουσία όμως

9

της οποιασδήποτε πολιτικής προς αυτή την κατεύθυνση υποδηλώνει με σαφήνεια ότι βρισκόμαστε σε με εποχή όπου πρυτανεύει το αξίωμα ότι μόνο η οικονομική ανάπτυξη δημιουργεί ασφαλείς θέσεις εργασίας και όχι η τεχνητή ελάττωση της ανεργίας με πληθωριστικές πολιτικές.

Το ευρύτερο λοιπόν κοινωνικό περιβάλλον διαπλέκεται άμεσα με τις επιχειρήσεις τόσο με όρους ηθικής και αξιών όσο και με όρους επιχειρηματικής ανάπτυξης. Αναμφίβολα η επιχείρηση αναδείχθηκε σε κυρίαρχο θεσμό του 20ου αιώνα, αφού ταυτίστηκε όχι μόνο με την ανάπτυξη αλλά και σε σημαντικό βαθμό με την ατμομηχανή της, την τεχνολογική και επιστημονική γνώση. Και είναι βέβαιο ότι ο ρόλος αυτός θα συνεχίσει να ενισχύεται στον επόμενο αιώνα. Μόνο που θα χρειαστεί ένα γενναίος επαναπροσδιορισμός της σχέσης της με την κοινωνία τόσο για λόγους ευρύτερης ηθικής όσο και για την υπόστασή της την ίδια. Η αναγνώριση μιας συνεχώς αυξανόμενης σχέσης ανάμεσα στην κοινωνία και την επιχείρηση αποτελεί λοιπόν βασική προδιαγραφή του βιβλίου αυτού

Σε καθαρό επιχειρηματικό πλαίσιο έχουν χρησιμοποιηθεί πολλές βιβλιογραφικές πηγές, οι οποίες αναφέρονται κάθε φορά που γίνεται χρήση τους, ενώ κεφαλαιώδη θέση ανάμεσά τους κατέχει το υψηλού κύρους περιοδικό Harvard Business Review. Tο περιοδικό αυτό είναι όχι απλά ένα έντυπο ενημέρωσης αλλά μια συνεχής μορφωτική εμπειρία. Επιπλέον θα πρέπει να ομολογήσω μια ιδιαίτερη επίδραση από τη δουλειά των James Womack (Αμερικανού συγγραφέα, σύμβουλου επιχειρήσεων και συνεργάτη του Μ.Ι.Τ.) και David Jones (Βρετανού διευθυντή του Lean Enterprise Research Centre, στη Ουαλία). Οι αναλυτές αυτοί θεωρούν ως σημαντικότερη τομή στη σύγχρονη μορφή των επιχειρήσεων τη διαδικασία οργανωτικής- στρατηγικής ανάπλασης που ξεκίνησε στην Ιαπωνία και ιδιαίτερα στην Toyota τη δεκαετία του ΄60, για να κυριαρχήσει ως αντίληψη σε όλη την Ιαπωνία και σε μεγάλο μέρος του υπόλοιπου κόσμου τα επόμενα χρόνια. Αναφέρομαι σε αυτό που ονομάζεται λιτή επιχείρηση (lean enterprise) και το οποίο αποτελεί πραγμάτωση ενός συγκεκριμένου, λιτού, τρόπου σκέψης (lean thinking).

Όταν το 1989 αγόρασα στο αεροδρόμιο του Heathrow το βιβλίο τους «The machine that changed the world», δεν ήξερα καλά-καλά ούτε σε τι αναφέρεται. Έχοντας απλά διαβάσει μια πολύ ευνοϊκή κριτική στον Guardian το αγόρασα για να περάσω την ώρα διαβάζοντάς το στο αεροπλάνο. Αρκετά χρόνια αργότερα έμελλε να το διαβάσω ξανά και με τις εμπειρίες που στο μεταξύ είχα αποκτήσει να διαπιστώσω πόσο επίκαιρο παραμένει.

Νομίζω ότι από όλη τη φιλολογία περί αλλαγής (change, re- engineering κτλ.) που έχει αναπτυχθεί ιδιαίτερα τη δεκαετία του ’90, η «λιτή» προσέγγιση- αντίληψη έχει να προσφέρει ένα συνεκτικό και ριζοσπαστικό μεθοδολογικό υπόστρωμα, που έχει να επιδείξει εντυπωσιακά αποτελέσματα. Συνιστά μια ανατροπή, που εκδηλώνεται κυρίως ως προς την αντίληψη ότι πρώτα πρέπει να καταλάβεις και την τελευταία λεπτομέρεια πριν αρχίσεις να κάνεις κάτι συγκεκριμένο, και ως προς το ιδεολογικό φόντο της παραπάνω αντίληψης, που υποτιμά τη λύση υπέρ της θεωρητικής ανάλυσης. Όταν το 1993 η Porsche αντιμετώπιζε εκρηκτική αύξηση των ζημιών της και το φάσμα κλεισίματος και συρρίκνωσης των παραγωγικών της εγκαταστάσεων, ζήτησε τη βοήθεια Ιαπώνων συμβούλων, της γνωστής για τα αποτελέσματά της ομάδας του Nakao. O Nakao την πρώτη μέρα που έφθασε στο εργοστάσιο της Porsche κατέβηκε με το Γεν. Διευθυντή στο χώρο συναρμολόγησης των αυτοκινήτων, χαρακτήρισε το χώρο αποθήκη και όχι εργοστάσιο και την ίδια στιγμή πήρε ένα πριόνι και μπροστά στα έκπληκτα μάτια των Διευθυντών παραγωγής της Porsche απαίτησε από το Γενικό Διευθυντή

10

(από τον οποίο είχε ζητήσει να ντυθεί με φόρμα !) να κατεβάσει αμέσως τα ράφια του στοκ από τα 2.5 μέτρα στα 1.6 μέτρα.

Και είναι σημαντικό ότι η «λιτή αντίληψη» έχει επιτυχία ανεξάρτητα από το μέγεθος της επιχείρησης, από τα μεγαθήρια Pratt & Whitney και Porsche ως τις τυπικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις των κάποιων εκατοντάδων εργαζομένων. Ως τρόπος σκέψης και αναζήτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι σαφώς δοκιμασμένη και σε πλαίσια τυπικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Πιθανόν όχι σε όλες της τις συνιστώσες, αλλά σε αρκετές από αυτές και οπωσδήποτε στα βασικά της ιδεολογικά χαρακτηριστικά, τη συνύπαρξη της συνεχούς εκπαίδευσης και συνεχούς βελτίωσης (kaizen) με τη ριζική βελτίωση και ανατροπή (kaikaku).

Ίσως μάλιστα να είναι και η μόνη που για εγγενείς λόγους δεν εκφυλίζει τελικά την ανάγκη για επιχειρηματική αλλαγή σε μια συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού και σε απολύσεις (downsizing).

Ανθρώπινο δυναμικό, τεχνολογία, προϊόντα, πωλήσεις, οργάνωση και στρατηγική συγκρότηση των επιχειρήσεων αποτελούν τις βασικές έννοιες γύρω από τις οποίες αρθρώνεται η βασική ύλη του βιβλίου∙ με έμφαση και στο εξωτερικό τους περιβάλλον, την κοινωνία, για λόγους που τονίστηκαν πιο πάνω. Ως προς τη δομή το βιβλίο περιλαμβάνει τρία μέρη. Το πρώτο μέρος σε μεγάλο αν και όχι απόλυτο βαθμό βλέπει την επιχείρηση από τα μέσα. Το δεύτερο εστιάζει πάνω στην αγορά, το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Το τρίτο και τελευταίο μέρος συζητά την αλληλεπίδραση επιχείρησης, αγοράς και κοινωνίας την εποχή της παγκοσμιοποίησης. Τέλος στο παράρτημα υπάρχουν συνοπτικά κάποια βασικά αναλυτικά στοιχεία από την οικονομική θεωρία του κόστους, της παραγωγής και της ζήτησης, στα οποία γίνεται συχνή αναφορά σε όλη την έκταση του βιβλίου και που πιθανόν να φανούν γενικότερα χρήσιμα στον αναγνώστη που δε διαθέτει βαθύτερες γνώσεις οικονομικής θεωρίας.

Θα μελετήσω με μεγάλο ενδιαφέρον τις παρατηρήσεις, διορθώσεις και προτάσεις του οποιουδήποτε αναγνώστη (στην ηλεκτρονική διεύθυνση nsak@stepc.gr).

Σημείωση: Oι αναφορές στα άρθρα του Harvard Business Review γίνονται ως εξής:

«Τίτλος άρθρου», HBR, Μήνας/Έτος

11

ΜΕΡΟΣ I. Η επιχείρηση Το πρώτο μέρος αποτελεί εισαγωγή στα βασικά χαρακτηριστικά της σύγχρονης επιχείρησης και στους θεμέλιους λίθους της: Στους στόχους που θέτει (objectives) και στους πόρους (resources) οι οποίοι τη συγκροτούν και την απαρτίζουν. Πόροι και στόχοι βρίσκονται σε στενή αρμονία με τη στρατηγική (strategy) και επιβάλλουν τη σχεδίαση ενός κατάλληλου οργανωτικού μοντέλου, που να προδιαγράφει την καλύτερη δυνατή εφαρμογή της.

Στόχοι, πόροι, στρατηγική και οργάνωση είναι λοιπόν οι έννοιες γύρω από τις οποίες στρέφεται η συζήτηση στο πρώτο μέρος. Είναι θέματα επίκαιρα και αναμφίβολα πολύ σημαντικά, που συνεχώς κυοφορούν νέες απόψεις και υφίστανται συνεχείς και όχι σπάνια ραγδαίες αλλαγές. Βέβαια ένα βιβλίο για τις επιχειρήσεις εύλογο είναι να αντανακλά σε σημαντικό βαθμό προσωπικές απόψεις, ιδιαίτερα για θέματα και φαινόμενα που αφορούν σύγχρονες τάσεις, όπου οι διαφορές στις απόψεις μπορεί να είναι σημαντικές. Για παράδειγμα κατά τη δεκαετία του ΄90 εντάθηκε ο προβληματισμός για το θέμα της ολοκλήρωσης (integration), της ποιότητας (quality) και των επιχειρηματικών ανασχεδιασμών (business re- engineering). Εντούτοις και για τα τρία αυτά θέματα υπάρχουν πλήθος απόψεων σε όλο το δυνατό φάσμα, από την απόλυτη αποδοχή μέχρι την πλήρη απόρριψη.

Χωρίς να παραγνωρίζω τη σημασία που έχει να παρουσιάζει κανείς όσο πιο αντιπροσωπευτικά γίνεται τουλάχιστον τις βασικότερες απόψεις που διαμορφώνονται είναι αναπόφευκτο, με τις εμπειρίες του, να αναπτύσσει κανείς μια οικειότητα προς τη μια και πιθανά μια αντιπαλότητα προς την άλλη άποψη και να αποτυπώνει τελικά ένα ιδεολογικό στίγμα, το οποίο βαθύτερα παραπέμπει στις δυνάμεις και τις αξίες που πιστεύει ότι κατευθύνουν την ανάπτυξη τόσο των επιχειρήσεων όσο και γενικότερα της κοινωνίας. Το ιδεολογικό αυτό στίγμα εκδηλώνεται με μια προτεραιοποίηση, με μια υπόδειξη του σημαντικού υπέρ του λιγότερου σημαντικού. Εξάλλου εκεί βρίσκονται οι ουσιαστικές διαφορές. Γιατί τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στην κοινωνία δεν υπάρχουν πλέον διαφορές επιπέδου άσπρο – μαύρο. Υπάρχουν λεπτές αποχρώσεις του γκρι, που όμως η μια με την άλλη μπορεί να έχουν απίστευτα διαφορετικά αποτελέσματα.

Συνοπτικά στο πρώτο μέρος εξετάζονται:

!"Οι στόχοι (objectives) των επιχειρήσεων και οι πόροι που αυτές διαθέτουν (enterprise resource model) με έμφαση στο ανθρώπινο δυναμικό (human resources), την τεχνολογία (technology) και την πληροφορία/ γνώση (information/ knowledge management),

!"η στρατηγική συγκρότηση των επιχειρήσεων(enterprise strategic model) με έμφαση στις σύγχρονες απόψεις για το ποιο είναι το περιεχόμενο της στρατηγικής και πως αυτό επηρεάζει και επηρεάζεται από τους πόρους της επιχείρησης,

!"τα βασικά χαρακτηριστικά της δομής (structure) και οργάνωσης (organisation) των επιχειρήσεων, η παραδοσιακή δομή σε τμήματα (functions) και η δομή σε έργα (projects), τα φαινόμενα κάθετης ολοκλήρωσης (vertical integration), οι στρατηγικές εξαγορών και συγχωνεύσεων (merger) καθώς και οι σύγχρονες τάσεις για εικονικές (virtual) επιχειρήσεις,

12

!"το οργανωτικό- λειτουργικό μοντέλο της λιτής παραγωγής (lean production), που, αν και ξεκίνησε ως σύστημα διαδικασιών περί την παραγωγική διαδικασία, έφθασε να υπερβαίνει σήμερα κατά πολύ τα όρια αυτά, σε βαθμό που μιλά κανείς για λιτή σκέψη (lean thinking) ως μια ολόκληρη μεθοδολογία προσέγγισης στα θέματα της αναδιοργάνωσης (re- engineering) των επιχειρήσεων.

13

1. Στόχοι και αξίες (core values) της επιχειρηματικής δραστηριότητας

«Ανδρείας γαρ ου χρήματα ποιείν εστίν αλλά θάρσος, ουδέ στρατηγικής και ιατρικής, αλλά της μεν νίκην, της δ΄ υγίειαν»1

(Της ανδρείας προορισμός δεν είναι τα χρήματα αλλά το θάρρος. Ούτε της στρατηγικής και της ιατρικής είναι αυτός ο σκοπός, αλλά της πρώτης να φέρει νίκη και της δεύτερης υγεία)

Συνηθίζεται να λέγεται ότι η επιχειρηματική δραστηριότητα, εκτός από ελάχιστες και ιδιαίτερες περιπτώσεις, έχει ως σκοπό το κέρδος. Η διατύπωση αυτή μάλιστα φτάνει τα όρια του ακλόνητου κοινωνικού αξιώματος, αφού δε φαίνεται να έχει δικαιωθεί ιστορικά καμιά φιλοσοφική ή πολιτική άποψη ότι θα μπορούσε να υπάρξει κάποιο άλλο κίνητρο στη θέση του κέρδους. Οι περιπτώσεις των μη κερδοσκοπικών εταιρειών είναι ελάχιστες και σχεδόν πάντα βασίζουν την ίδια τους την ύπαρξη σε υλική υποστήριξη από το κράτος ή από εταιρείες που, ακριβώς διότι δημιουργούν κέρδη, έχουν τη δυνατότητα να την παρέχουν.

Η πραγματοποίηση κέρδους είναι πραγματικά απαραίτητος όρος ύπαρξης μιας επιχείρησης. Είναι αφέλεια να πιστεύει κανείς ότι μπορεί να υπάρξει μόνιμη και κοινωνικά ωφέλιμη επιχειρηματική δραστηριότητα, η οποία δεν πραγματοποιεί κέρδη. Όμως «όρος ύπαρξης» και «λόγος ύπαρξης» είναι διαφορετικά πράγματα. Τη διαχωριστική γραμμή ανάμεσα στις δύο αυτές έννοιες χαράζει εξαιρετικά εύστοχα ο David Packard, ιδρυτής του κολοσσού Hewlett-Packard, σε διάλεξη που έδωσε το 1960. Λέγει λοιπόν ο Packard τα εξής:

«Θέλω πρώτ΄ απ΄ όλα να συζητήσω μαζί σας γιατί μια εταιρεία υπάρχει. Γιατί τούτη τη στιγμή βρισκόμαστε εδώ. Πολλοί άνθρωποι νομίζουν, εντελώς λαθεμένα κατά τη γνώμη μου, ότι μια εταιρεία υπάρχει για να πραγματοποιεί κέρδη. Ενώ αυτό είναι σημαντικό για την ίδια την ύπαρξη της εταιρείας, πρέπει να πάμε πολύ πιο μακριά, για να βρούμε τους πραγματικούς λόγους που βρισκόμαστε εδώ. Να αντιληφθούμε ότι ο βαθύτερος λόγος είναι ότι καλούμαστε να πραγματοποιήσουμε, να δημιουργήσουμε κάτι από κοινού, κάτι που κανένας δε μπορεί να πραγματοποιήσει μόνος του. Ακόμη, να συνεισφέρουμε στην κοινωνία, πράγμα που μπορεί ίσως να φανεί γενικόλογο, είναι όμως κεφαλαιώδους σημασίας. Έτσι, πίσω από αυτό που επιφανειακά φαίνεται ως ένα κυνήγι χρήματος κρύβονται βαθύτερες ανάγκες. Μια ανάγκη δημιουργίας, μια ανάγκη να παραχθεί κάτι που να έχει αξία για την κοινωνία».

Η σχέση επιχείρησης και κέρδους είναι ανάλογη με τη σχέση ενός ανθρώπου και της τροφής του. Η τροφή είναι απαραίτητη για την επιβίωση. Ενδέχεται να συνοδεύεται και από ευχαρίστηση. Ένα γεύμα σε ένα καλό κοσμικό εστιατόριο ή σε μια αυθεντική λαϊκή ταβέρνα προσφέρουν βέβαια κάτι πολύ περισσότερο από την απλή επιβίωση. Κατά τον ίδιο τρόπο μια οικονομική επιτυχία μπορεί να προκαλεί στο άτομο σημαντική ικανοποίηση, πέρα από την καταναλωτική ικανότητα που η συγκεκριμένη επιτυχία μπορεί να τροφοδοτήσει.

Οι επιχειρήσεις όμως, όπως και οι άνθρωποι, χρειάζονται πολύ περισσότερα από την ικανότητα της επιβίωσης (κέρδος) και από την ανάλογη προς την ηδονή ενός καλού φαγητού ικανοποίηση. Ο πραγματικός σκοπός μιας επιχείρησης θεμελιώνεται πάνω σε βαθύτερες διαχρονικές αξίες (core values), που εξασφαλίζουν συνοχή στους ανθρώπινους πόρους της και

1 Αριστοτέλης, Πολιτικά 1258α 11-13

14

προσφέρουν σε όλους μια ευκαιρία πραγμάτωσης των φιλοδοξιών τους και μια αίσθησης δημιουργίας. H αίσθηση αυτή της δημιουργίας και της πληρότητας (fullfilment) είναι, όπως θα δούμε σε επόμενο κεφάλαιο, ασφαλής τρόπος ενεργοποίησης των εργαζομένων, αποτελεσματικότερος ίσως ακόμα και από το οικονομικό κίνητρο. Ο R.Larsen, CEO της Johnson & Johnson τονίζει ότι οι αξίες αυτές υπάρχουν όχι γιατί προσφέρουν απαραίτητα κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αλλά γιατί ορίζουν αυτό που είμαστε, αυτό που μας ενώνει, αυτό που θα πρέπει να διαφυλάξουμε ακόμη και αν, κάποια στιγμή, μετατραπεί σε ανταγωνιστικό μειονέκτημα. Ακόλουθοι αυτού του τρόπου σκέψης οι J.Collins & J.Porras2 προσφέρουν ένα συγκεκριμένο τρόπο για να αξιολογήσει μια εταιρεία αν κάτι αποτελεί γι΄ αυτή πραγματική αξία και βαθύτερο στόχο. «Αν οι συνθήκες στην αγορά γίνουν τέτοιες που καλείσαι να πληρώσεις την προσκόλλησή σου σε κάποιες επιχειρηματικές αξίες και δεν το κάνεις, τότε απλά οι απόψεις αυτές δεν ήταν ποτέ αξίες». Η ανάληψη του κόστους αποτελεί άλλωστε και τη λυδία λίθο όχι μόνο για επιχειρήσεις αλλά και για αυτά που ο κάθε άνθρωπος αντιλαμβάνεται και υποστηρίζει ως αξίες στη ζωή του.

Οι αξίες αυτές αποτελούν πηγή έμπνευσης και ζωτικότητας για όλα τα κλιμάκια μιας επιχείρησης. Είναι αφέλεια να πιστεύει κανείς ότι η μεγιστοποίηση των κερδών των όποιων μετόχων της εταιρείας μπορεί να αποτελέσει αντίστοιχη πηγή έμπνευσης. Όπως λένε οι J.Collins & J. Porras, «η μεγιστοποίηση των κερδών των μετόχων είναι ένα τυποποιημένο υποκατάστατο κακής ποιότητας για όλες εκείνες τις εταιρείες που δεν έχουν ακόμη εντοπίσει τις βαθύτερες αξίες τους».

Oι ίδιοι αναλυτές προτείνουν μια ασφαλή μέθοδο για να αξιολογήσει μια εταιρεία αν πράγματι τη συγκροτεί ως οργανισμό κάτι πολύ πιο συνεκτικό και μόνιμο από το συμφέρον των μετόχων της. Ας φανταστεί η κάθε εταιρεία ότι μπορεί να βρει έναν αγοραστή που να προσφέρει μια, με όλα τα κριτήρια, πολύ καλή τιμή για την αγορά της. Ο αγοραστής αυτός επιπλέον εγγυάται όλες τις θέσεις εργασίας και μάλιστα με σημαντικές αυξήσεις μισθών. Διευκρινίζει όμως ότι, μόλις αγοράσει την εταιρεία, θα την κλείσει και θα μετακινήσει τους εργαζόμενους σε άλλες θέσεις μέσα στον οργανισμό του. Το κριτήριο είναι απλό. Εταιρείες που θα δέχονταν την αγορά τους με αυτούς τους όρους σκέπτονται μόνο τους μετόχους τους, εταιρείες όμως που θα αρνιόνταν τις διαπερνά κάτι πολύ βαθύτερο, κάτι που δεν εκποιείται για ένα προσωρινό οικονομικό όφελος.

Αξίζει κανείς να ανατρέξει σε ορισμένες σημαντικές εταιρείες, που πιστεύω θα περνούσαν όλα τα παραπάνω τεστ σοβαρότητας, για να δει τι οι ίδιες αντιλαμβάνονται ως αξίες του οργανισμού τους. Η ιαπωνική Sony τη δεκαετία του ΄50 θέτει ως αξίες της τα εξής: «Nα αναδείχνουμε τη δύναμη της Ιαπωνίας και να προβάλλουμε την ιαπωνική κουλτούρα σε όλο τον κόσμο», «να διαδραματίζουμε πάντα ένα πρωτοπόρο ρόλο, ποτέ να μην ακολουθούμε άλλους, να πραγματοποιούμε το ακατόρθωτο», «σε 50 χρόνια (περίπου δηλαδή σήμερα) το σήμα Made in Japan να είναι συνώνυμο της ποιότητας και όχι της φτήνιας». Αντίστοιχα ισχύουν για άλλες εταιρείες. Η Walt Disney ορίζει ως κεντρική της αξία «να κάνουμε τους ανθρώπους χαρούμενους», η Μerck «να βελτιώνουμε την ανθρώπινη ζωή», η Wal-Mart «να δώσουμε στον απλό άνθρωπο την ευκαιρία να αγοράζει τα ίδια πράγματα με τους πλούσιους» κ.ο.κ.

Οι επιχειρήσεις είναι ανθρώπινα συστήματα. Οι ίδιες ψυχολογικές αρχές κατευθύνουν την κίνηση ανθρώπων και επιχειρήσεων. Ο Αριστοτέλης, χιλιάδες χρόνια πριν, ανατέμνοντας την αναλλοίωτη ανθρώπινη φύση, μίλησε τόσο για την ανάγκη της κοινωνικότητας, «ο άνθρωπος 2 «Building your company’s vision», HBR, 9/ 1996

15

φύσει πολιτικόν ζώον… ο δε μη δυνάμενος κοινωνείν ή μηθέν δεόμενος ή θηρίον ή θεός» (ο άνθρωπος είναι από η φύση του ον προορισμένο να ζει σε οργανωμένη κοινωνία… αυτός που δε μπορεί να ζήσει σε μια τέτοια κοινωνία ή δεν έχει καμιά ανάγκη ή είναι θηρίο ή θεός)3 όσο και για την απίστευτη προσκόλληση του ατόμου στην ιδιοκτησία, και το βαθύ παραλογισμό και ανέφικτο κάθε αντίληψης κοινοκτημοσύνης «Φανερόν ότι βέλτιον είναι ιδίας τας κτήσεις… προς ηδονήν αμύθητον το νομίζειν ίδιόν τι» (Είναι φανερό ότι είναι καλύτερο να υπάρχουν ιδιοκτησίες…δημιουργεί ανείπωτη ευχαρίστηση στον άνθρωπο η αίσθηση ότι κάτι είναι δικό του)4. Για να δικαιωθεί απόλυτα τον αιώνα που διανύουμε. Εξίσου όμως παράλογη με την κοινωνική κοινοκτημοσύνη αποτελεί και η αντίληψη ότι ο οποιοσδήποτε ικανός άνθρωπος μπορεί να αφιερώσει τη ζωή του στην ικανοποίηση των όποιων μετόχων.

Πολύ εύστοχα ο Peter Drucker τονίζει ότι οι πραγματικά ικανοί άνθρωποι είναι εθελοντές σε αυτά που κάνουν, αφού έχουν τη δυνατότητα να κάνουν πολλά πράγματα στη ζωή τους. Μια κυνική και στενόμυαλη αντίληψη, που εκφυλίζει το νόημα της επαγγελματικής ζωής σε μια λογιστική κερδοφορία της επιχείρησης, είναι βέβαιο ότι θα απομακρύνει τελικά κάθε σοβαρό και ικανό άτομο και θα κρατήσει στην επιχείρηση μόνο μετριότητες.

3 Αριστοτέλης, Πολιτικά, 1253α 3-4, 27-30

4 Αριστοτέλης, Πολιτικά, 1263α 38-9

16

2. Οι πόροι της επιχείρησης (the enterprise resource model)

Κάθε επιχείρηση περιλαμβάνει πολλές εσωτερικές λειτουργίες και πιθανόν οργανωτικά τμήματα. Για τη λειτουργία όμως μιας επιχείρησης υπάρχουν δύο δραστηριότητες καταλυτικής σημασίας:

!"Μια εξωστρεφής (market oriented), που εκδηλώνεται με την εξασφάλιση πελατών και ενδιαφέροντος για τα προϊόντα- υπηρεσίες της επιχείρησης και

!"μια εσωστρεφής (production oriented), που εκφράζεται με την εξασφάλιση της δυνατότητας της ίδιας να προσφέρει το προϊόν ή την υπηρεσία σ' αυτούς που έχουν εντοπιστεί ως πελάτες.

To επόμενο σχήμα παριστά ακριβώς τις δυο αυτές προϋποθέσεις στη λογική τους διαπλοκή.

ΠΑΡΑΓΩΓΗ

AΓΟ ΡΑ

MARKETINGπε λά τ ε ς

ανά γκε ς

προ ϊ όντ α

Σχήμα I-1: Προϋποθέσεις επιχειρηματικής δραστηριότητας

Στο παραπάνω σχήμα εικονίζονται οι δυο βασικές προϋποθέσεις της επιχειρηματικής δραστηριότητας, δηλαδή η δυνατότητα να εντοπίζει ανάγκες σε μια συγκεκριμένη αγορά (marketing) και να παράγει τα προϊόντα για να ικανοποιήσει τις ανάγκες αυτές (παραγωγή). Παριστάνονται δυο ακόμη βασικές διαδικασίες, που κλείνουν το παραπάνω κύκλωμα:

!"Η αντιστοίχηση των αναγκών σε προϊόντα (σχεδίαση προϊόντος) και

!"η αντιστοίχηση των προϊόντων σε συγκεκριμένους αναγκαίους πόρους παραγωγής (μηχανές και ανθρώπινο δυναμικό).

Για τη λειτουργία του παραπάνω κλειστού κυκλώματος, που θέτει σε κίνηση την επιχείρηση, πρέπει να εξασφαλιστούν ορισμένοι βασικοί πόροι- προϋποθέσεις. Η εξασφάλιση των πόρων και μόνο δεν εξασφαλίζει αυτόματα και την επίτευξη των στόχων. Το αν οι διαθέσιμοι πόροι θα οδηγήσουν και στην εκπλήρωση των στόχων της επιχείρησης αυτό εξαρτάται τόσο από την ποιότητα των πόρων αυτών, την «ορθότητα» της επιχειρηματικής στρατηγικής καθώς και τις εξωτερικές συνθήκες. Τέτοιες μπορεί να είναι απρόβλεπτες καταστάσεις στην αγορά που, παροδικά τουλάχιστο5, μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης.

5 Δε νοείται φυσικά συνεχής επίκληση των εξωτερικών συνθηκών ως αιτιολόγηση για τη μη ικανοποιητική επίτευξη των στόχων. Αυτό θα ισοδυναμούσε με δομική κρίση της επιχειρηματικής στρατηγικής, αφού αυτή αδυνατεί, σε μόνιμη βάση, να ανταποκριθεί στα δεδομένα της αγοράς.

17

Ποιοι είναι όμως οι πόροι της επιχείρησης και πώς εξασφαλίζεται η άρρηκτη σύνδεσή τους με την επιχείρηση και η ευθυγράμμισή τους με τους επιχειρηματικούς στόχους;

H απάντηση προκύπτει αν δει κανείς την επιχείρηση ως ένα σύνολο από ανθρώπους που χρησιμοποιούν τεχνολογία, εξοπλισμό, αλλά και γνώση και πληροφορίες, για να παράγουν συγκεκριμένα προϊόντα. Οι πόροι λοιπόν μιας επιχείρησης στη γενική περίπτωση είναι:

!"Το ανθρώπινο δυναμικό,

!"ο εξοπλισμός που διαθέτει (κτίρια, παραγωγικά συστήματα κτλ.),

!"η τεχνολογία που διαθέτει,

!"η κατοχή γνώσης και η πρόσβαση σε πληροφορίες ζωτικές για τις δραστηριότητές της,

!"τα προϊόντα που παράγει.

Ανάλογα με τον τύπο της επιχείρησης μετατίθεται και το κέντρο βάρους προς διαφορετικό πόρο. Μια εταιρεία υπηρεσιών αναμένεται να έχει ως σημαντικότερο πόρο το ανθρώπινο δυναμικό της, μια συμβατική βιομηχανική εταιρεία πιθανότατα τον εξοπλισμό της, ενώ μια βιομηχανία παραγωγής προϊόντων υψηλής τεχνολογίας την τεχνογνωσία της. Τα προϊόντα είναι φυσικά πρώτιστης σημασίας για κάθε τύπο επιχείρησης.

Στην επόμενη ενότητα αναλύονται ορισμένα βασικά χαρακτηριστικά του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ έμφαση δίνεται στις αλλαγές που συντελέστηκαν σ’ αυτά, ιδιαίτερα με τις επαναστατικές αλλαγές που επέφεραν η μηχανοποίηση, η αυτοματοποίηση και η εκτεταμένη διείσδυση του μοντέλου της λιτής παραγωγής (lean production) στη σύγχρονη επιχείρηση.

18

3. Το ανθρώπινο δυναμικό (human resources)

Βασική προϋπόθεση για τη δραστηριοποίηση της επιχείρησης είναι η εξασφάλιση και κινητοποίηση του απαραίτητου ανθρώπινου δυναμικού.

Ήδη, μιλώντας για «απαραίτητο ανθρώπινο δυναμικό», αναδεικνύεται η ανάγκη υπόδειξης των κριτηρίων εκείνων αξιολόγησης, τα οποία τελικά προσδιορίζουν το περιεχόμενο του όρου «απαραίτητο». Αυτό αποτελεί και τα αντικείμενο της επόμενης παραγράφου 3.1. Επιπλέον η «εξασφάλιση και κινητοποίηση» παραπέμπει σε εκείνους τους μηχανισμούς ελέγχου με τους οποίους οι επιχειρήσεις εξασφαλίζουν τη βέλτιστη απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού. Η αξιοποίηση όμως αυτή δεν είναι άσχετη με τους ρόλους που διαμορφώνονται μέσα στη σύγχρονη επιχείρηση. Η ενότητα 3.2 περιγράφει τις γενικές κατηγορίες στις οποίες κατατάσσεται το ανθρώπινο δυναμικό και που έχουν σχέση περισσότερο με τον τρόπο με τον οποίο αυτό παρεμβαίνει στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων της επιχείρησης παρά με το είδος της επιτελούμενης εργασίας. Στην ενότητα 3.3 προσδιορίζεται με μεγαλύτερη σαφήνεια το περιεχόμενο της έννοιας «ποιότητα» του ανθρώπινου δυναμικού. Τέλος στην ενότητα 3.4 περιγράφονται οι μηχανισμοί ελέγχου και κινητοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού.

3.1 Αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού

Το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης αξιολογείται ως σύνολο σε σχέση με τα εξής κριτήρια:

!"Ποσότητα

!"Εξειδίκευση

!"Ποιότητα

Η ποσότητα: Πώς αξιολογεί κανείς την ποσότητα του ανθρώπινου δυναμικού που είναι απαραίτητη για μια συγκεκριμένη επιχειρηματική δραστηριότητα; Ξεκινά βέβαια κανείς από τις ιδιαιτερότητες της συγκεκριμένης δραστηριότητας και τις ιδιομορφίες που αυτή παρουσιάζει. Οπωσδήποτε την απάντηση επηρεάζει η ευρύτερη πολιτική κινήτρων και μισθοδοσίας που ακολουθεί η επιχείρηση, που και αυτή εξαρτάται από γενικότερες συνθήκες, όπως μπορεί να είναι η αγορά εργασίας στη γεωγραφική περιοχή που δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Για παράδειγμα σε συνθήκες οικονομικής κρίσης μια επιχείρηση πιθανόν να εκμεταλλεύεται το φόβο της ανεργίας, ώστε να εξασφαλίζει αυξημένη απόδοση ή ισοδύναμα να πετυχαίνει ένα ορισμένο αποτέλεσμα με λιγότερους εργαζόμενους και επομένως με χαμηλότερο κόστος.

Εντούτοις υπάρχουν ορισμένοι δείκτες που χρησιμοποιούνται, για να αξιολογήσει κανείς συνολικά το ανθρώπινο δυναμικό ως ποσότητα. Να έχει δηλαδή μια γενική εκτίμηση αν η εταιρεία είναι «φορτωμένη» με προσωπικό περισσότερο από ότι «έπρεπε» με βάση τα στατιστικά δεδομένα για το συγκεκριμένο τύπο δραστηριότητας. Οι δείκτες αυτοί συσχετίζουν τον επιχειρούμενο κύκλο εργασιών με το πλήθος των εργαζομένων (turnover per employee). Τέτοιοι δείκτες βέβαια έχουν νόημα να αξιοποιούνται μόνο για εντελώς ομοειδείς επιχειρήσεις καθώς και για εταιρείες σχετικά ίδιας δυναμικότητας.

19

Οι εταιρείες είναι ανάγκη πράγματι να είναι ομοειδείς, γιατί κάθε τύπος επιχειρηματικής δραστηριότητας έχει μια διαφορετική δομή κόστους παραγωγής καθώς και διαφορετικά περιθώρια κέρδους. Είναι αρκετά εύλογο μια εταιρεία υψηλής τεχνολογίας (π.χ. αεροναυπηγική) να μπορεί να πετυχαίνει ίδιο κύκλο εργασιών με μια εταιρεία συμβατικής τεχνολογίας (π.χ. παραγωγή ζάχαρης) με σημαντικά λιγότερο προσωπικό. Ο δείκτης δηλαδή του κύκλου εργασιών ανά αριθμό εργαζομένων είναι σημαντικά υψηλότερος. Για το λόγο αυτό η πρώτη εταιρεία αναφέρεται ως εταιρεία εντάσεως τεχνολογίας, ενώ η δεύτερη ως εταιρεία εντάσεως εργασίας. Aντίστοιχα σε μια μη βιομηχανική εταιρεία, για παράδειγμα μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών, ο κανόνας είναι ο δείκτης κύκλου εργασιών ανά εργαζόμενο να είναι ακόμη χαμηλότερος. Και αυτό γιατί στην περίπτωση αυτή δεν υπάρχουν πρώτες ύλες παραγωγής, ενώ το κόστος της εργασίας αποτελεί το βασικό συντελεστή του κόστους παροχής των υπηρεσιών.

Από την άλλη πλευρά η συγκριτική αξιοποίηση δεικτών όπως ο παραπάνω επιβάλλει οι εταιρείες να μην είναι μόνο ομοειδείς, αλλά να έχουν και αντίστοιχη κλίμακα. Γιατί η διαφοροποίηση της κλίμακας (ποσότητα παραγωγής) εισάγει φαινόμενα οικονομίας κλίμακας, που δίνουν τη δυνατότητα στη μεγάλη εταιρεία να παράγει με υψηλότερο συντελεστή τζίρου ανά αριθμό εργαζομένων, όταν φυσικά όλες οι υπόλοιπες παράμετροι θεωρηθούν σταθερές6.

Οι παραπάνω παρατηρήσεις δίνουν το πλαίσιο των παραδοχών που πρέπει να πληρούνται, πριν αξιολογηθεί το ανθρώπινο δυναμικό μέσω της αναγωγής του επιτυγχανόμενου κύκλου εργασιών στον αριθμό των συνολικά εργαζομένων. Αυτό δε μειώνει σε τίποτα την αξία του παραπάνω δείκτη, τον οποίο εξάλλου θα συναντήσει κανείς σε οικονομικές αναλύσεις που γίνονται γύρω από τα αποτελέσματα μιας επιχείρησης, ιδιαίτερα για την αξιολόγηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Η χρησιμοποίηση των κερδών αντί του κύκλου εργασιών (profit per employee) αποτελεί συνήθως εναλλακτική λύση για την αξιολόγηση του αριθμού των εργαζομένων. Εντούτοις τα κέρδη εξαρτώνται από πολύ περισσότερες παραμέτρους, με αποτέλεσμα ο αντίστοιχος δείκτης να περιέχει με τη σειρά του πιο πολλές παραδοχές, που περιορίζουν ακόμη περισσότερο τη δυνατότητα συγκρίσεων και αξιολόγησης του πλήθους των εργαζομένων σε μια επιχείρηση στη βάση ενός τέτοιου δείκτη.

H εξειδίκευση και η ποιότητα: Σε σχέση με την αξιολόγηση της εξειδίκευσης και της ποιότητας του ανθρώπινου δυναμικού σε μια επιχείρηση υπάρχουν διάφορα σημεία, που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη. Είναι απαραίτητο φυσικά να υπάρχουν διαθέσιμες όλες οι απαραίτητες ειδικότητες και η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού να είναι υψηλή. Όμως στη φαινομενική αυτή κοινοτοπία οι ακόλουθες παρατηρήσεις δίνουν το μέτρο της σχετικότητας των όρων «εξειδικευμένο προσωπικό» και «προσωπικό υψηλής ποιότητας».

Υπάρχουν επιχειρήσεις που πραγματικά χρειάζονται απόλυτα εξειδικευμένο προσωπικό. Συνήθως όμως η απαίτηση για απόλυτη εξειδίκευση εμφανίζεται σε δραστηριότητες μεγάλης κλίμακας. Στις υπόλοιπες περιπτώσεις αυτό που φαίνεται ιδιαίτερα αναγκαίο είναι η ευελιξία των εργαζομένων, η ικανότητά τους δηλαδή να λειτουργούν ικανοποιητικά σε ένα ευρύτερο φάσμα αρμοδιοτήτων. Στη θέση της μεγάλης εξειδίκευσης προτιμάται η ευελιξία, η ικανότητα δηλαδή να αντιμετωπίζει κανείς μια ευρύτερη περιοχή προβλημάτων, ανεξάρτητα από τα

6 Το φαινόμενο της οικονομίας κλίμακας αναλύεται διεξοδικά στο παράρτημα

20

τυπικά προσόντα που διαθέτει. Το παραπάνω φαινόμενο παραπέμπει στο φαινόμενο οικονομιών εύρους (scope economy) που συζητιέται στο παράρτημα.

Επιπλέον είναι αναγκαίο να τονιστεί ότι η ευελιξία κατά την εργασία αποτελεί σημαντική προδιαγραφή ενός ριζοσπαστικού μοντέλου οργάνωσης και λειτουργίας επιχειρήσεων, που αναφέρεται με τον όρο λιτό μοντέλο επιχείρησης (lean enterprise). Όπως γράφουν οι J. Womack & D. Jones7 η λειτουργία της ομάδας είναι καταλυτικής σημασίας για τη λιτή επιχείρηση. Επιπλέον οι ομάδες είναι σκόπιμο να είναι όσο πιο μικρές γίνεται, ώστε να μπορούν να είναι γρήγορες και αποφασιστικές στην εργασία και τη λήψη αποφάσεων. Τονίζεται ότι οι ομάδες δε χρειάζεται να έχουν όλες τις λεπτομερείς τεχνικές εξειδικεύσεις, πράγμα που θα τις καθιστούσε πολυπρόσωπες και αναποτελεσματικές. Οι συγγραφείς ισχυρίζονται ότι οι περισσότεροι από τα στελέχη των πωλήσεων, της παραγωγής, του engineering και των προμηθειών έχουν τελικά πολύ περισσότερες ικανότητες από όσες έχουν συνειδητοποιήσει και από όσες τους έχει επιτραπεί να αναπτύξουν. Το μοντέλο της λιτής παραγωγής πριμοδοτεί λοιπόν πολύ περισσότερο από την εξειδίκευση μια αντίληψη ευελιξίας, όμοια με αυτή που αναφέρθηκε πιο πάνω με τον όρο «οικονομία εύρους», έστω και αν αυτό γίνεται για πολύ περισσότερο δομικούς και όχι στενά οικονομικούς λόγους. Στο μοντέλο της λιτής παραγωγής θα γίνει διεξοδική αναφορά σε επόμενο κεφάλαιο.

3.2 Βασικές λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού και αντίστοιχες ομάδες εργαζομένων στην επιχείρηση

Η αναφορά σε βασικές λειτουργίες στην επιχείρηση και η αντίστοιχη κατάταξη των εργαζομένων σε αντίστοιχες ομάδες έχει ιστορικά συνδεθεί σχεδόν με απόλυτο και μονοσήμαντο τρόπο με το σύστημα των αμοιβών. Οι βασικές λειτουργίες στην ουσία αφορούν τρόπους και μεθόδους προσέγγισης των προβλημάτων και καθώς μετακινείται κανείς από περισσότερο απλούς σε περισσότερο σύνθετους τρόπους αντίστοιχα κινούνται και οι αμοιβές.

Ιστορικά μπορεί κανείς με σειρά αυξανόμενης δυσκολίας, άρα και αναμενόμενης αμοιβής, να εντοπίσει τέσσερις διαφορετικούς τύπους λειτουργίας και αντίστοιχους «τρόπους σκέπτεσθαι»:

!"Εκτέλεση (operation)

!"Επίβλεψη (supervision)

!"Σχεδίαση (planning)

!"Διοίκηση (management)

Στην ουσία η ανθρώπινη εργασία είναι κάτι ιδιαίτερα πολύπλοκο που συνήθως εμπεριέχει στοιχεία από όλες τις παραπάνω λειτουργίες. Κατά συνέπεια η παραπάνω κατάτμηση πρέπει να νοείται μάλλον με στατιστικό παρά με απόλυτο τρόπο. Κάποιος εργαζόμενος εκτελεί, όταν η βασική του εργασία συνίσταται στη διεκπεραίωση συγκεκριμένων καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί μέσα από διαδικασίες στις οποίες έχει λάβει μέρος ελάχιστα ή καθόλου. Στο μικρόκοσμο όμως της καθημερινής του εργασίας συνήθως η βασική του λειτουργία, δηλαδή η εκτέλεση, εμπλουτίζεται αναγκαστικά λόγω αναγκών της ίδιας του της εργασίας από στοιχεία των άλλων λειτουργιών. 7 «Lean thinking», Touchstone Books, 1997

21

Ίσως ο πιο συχνός και ουσιαστικός τρόπος με τον οποίο αυτό υλοποιείται είναι με τη μορφή της ανάδρασης προς τις άλλες λειτουργίες. Η επίβλεψη, ως ξεχωριστή λειτουργία εκτελείται ευχερέστερα, όταν υπάρχει μια τέτοια ανάδραση από τη λειτουργία της εκτέλεσης. Αντίθετα καθίσταται πολύ δυσχερής, αν η εκτέλεση παραμένει ασφυκτικά στα όριά της ως απλή εκτέλεση. Αντίστοιχα ισχύουν και σε όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες.

Το παρακάτω σχήμα παριστά τη διαδικασία αυτή της ανάδρασης προς τις «ανώτερες» λειτουργίες.

ÄÉÏÉÊÇÓÇ Ó×ÅÄÉÁÓÌÏÓ ÅÐÉÂËÅØÇ ÅÊÔÅËÅÓÇ

Σχήμα Ι-2: Λειτουργίες ανθρώπινου δυναμικού και αναδράσεις

Το πάχος της γραμμής ανάδρασης βαίνει μειούμενο καθώς απομακρύνεται η λειτουργία στην οποία καταφθάνει η ανάδραση αυτή, συμβολίζοντας με τον τρόπο αυτό τη χαλαρότερη επίδραση που υπάρχει μεταξύ των δύο αυτών λειτουργιών. Πράγματι η ανάδραση για παράδειγμα από την εκτέλεση στη διοίκηση είναι κάτι σπάνιο. Αντίθετα οι γειτονικές λειτουργίες χαρακτηρίζονται από εντονότερες αναδράσεις.

Αξίζει να σημειωθεί ότι στο παραπάνω σχήμα εικονίζεται η κάθε λειτουργία να κατευθύνει την αμέσως επόμενή της. Έτσι η διοίκηση φαίνεται να κατευθύνει το σχεδιασμό, όχι όμως και την επίβλεψη. Γεγονός είναι ότι η απόλυτη «διάκριση των εξουσιών» των τεσσάρων λειτουργιών τόσο πιο πολύ συγκλίνει με το παραπάνω μοντέλο όσο πιο μεγάλη είναι η επιχείρηση. Όσο μεγαλύτερη είναι μια επιχείρηση τόσο σαφέστερη είναι η παραπάνω εικόνα, τόσο για παράδειγμα πιο σπάνια θα συναντήσει κανείς τη διοίκηση της εταιρείας να ασκεί και επίβλεψη. Αντίθετα σε μικρότερες επιχειρήσεις οι ρόλοι συχνά επικαλύπτονται. Αυτό γίνεται για λόγους οικονομίας ανθρώπινου δυναμικού∙ και γιατί η μικρή κλίμακα των εργασιών επιτρέπει στη διεύθυνση (που συνήθως είναι η ίδια η ομάδα των ιδιοκτητών) να ασκεί περισσότερο έλεγχο πάνω σε όλο το φάσμα των λειτουργιών εξασφαλίζοντας μεγαλύτερη αποδοτικότητα εργασίας. Αυτό είναι αυτονόητο όσο και πολύ αποτελεσματικό, αρκεί η ομάδα αυτή των ατόμων να διαθέτει τη βασική τεχνική ικανότητα για έναν τέτοιο ρόλο.

Συνεπώς η εμπέδωση της παραπάνω δομής λειτουργιών στην ουσία έχει προκύψει από την ανάγκη παρεμβολής ενδιάμεσων στελεχών, καθώς η μεγάλη κλίμακα της επιχείρησης δεν επιτρέπει να εκτελούνται και οι τέσσερις λειτουργίες από μια μικρή ομάδα. Θα μπορούσε κανείς να παρατηρήσει ότι τα στελέχη της ενδιάμεσης αυτής ομάδας χρειάζονται ισχυρό σύστημα κινήτρων (και ελέγχων), για να εξασφαλιστεί η απόδοσή τους στο επίπεδο των ιδιοκτητών.

Ακόμα πρέπει να σημειωθεί ότι οι παραπάνω λειτουργίες έχουν υποστεί σημαντικές επιδράσεις από την τεχνολογική επανάσταση, όπως αυτή συντελέστηκε κυρίως με τη μηχανοποίηση (mechanisation), την αυτοματοποίηση (automation) και τη λιτή επιχείρηση (lean enterprise).

22

Η ραγδαία ανάπτυξη νέων μηχανών και διεργασιών βαθμιαία ανέθετε πάρα πολλές εργασίες εκτέλεσης κατευθείαν στις μηχανές. Τη χειρωνακτική εργασία αναλάμβαναν όλο και περισσότερο γρήγορες και ακριβείς μηχανές, οι οποίες μάλιστα ήταν σε θέση να παράγουν με σταθερή ποιότητα, αντίθετα με το χειρώνακτα παραγωγό. Εντούτοις το γεγονός αυτό δε δημιούργησε κάμψη στην απαίτηση για εργάτες- «εκτελεστές». Αντίθετα, καθώς οι μηχανές αυτές φάνηκε να είναι σε θέση να εκτελούν μια σειρά από εργασίες που δε θα μπορούσαν ποτέ να εκτελούνται από ανθρώπους, διευρύνθηκαν πάρα πολύ οι δραστηριότητες και τα παραγόμενα προϊόντα. Έτσι δημιουργήθηκε τεράστια ζήτηση μιας νέας γενιάς εργατών, που η βασική τους εργασία ήταν ο χειρισμός και η παρακολούθηση της λειτουργίας του εξοπλισμού. Η μηχανοποίηση λοιπόν:

!"Δημιούργησε τεράστιες ανάγκες εργατών για τη λειτουργία της «εκτέλεσης»,

!"κατέστησε το χειρισμό και την παρακολούθηση των μηχανών τα βασικά συστατικά της εκτέλεσης σε βάρος της ίδιας της χειρωνακτικής κατασκευής.

Η αυτοματοποίηση, αντίθετα με τη μηχανοποίηση, δημιούργησε σοβαρά προβλήματα εργασίας στο επίπεδο της εκτέλεσης και αυτό γιατί οι παραδοσιακές της αρμοδιότητες του χειρισμού και της παρακολούθησης όλο και περισσότερο αναλαμβάνονταν από «έξυπνα» συστήματα αυτοματισμών. Η λειτουργία της παρακολούθησης συνεχώς ενισχυόταν σε βάρος της λειτουργίας των χειρισμών. Τα συστήματα μάλιστα αυτά πολλές φορές ήταν σε θέση να υλοποιήσουν αναδράσεις προς τις άλλες λειτουργίες, που οι ίδιοι οι εκτελεστές είτε δε μπορούσαν να κάνουν είτε έκαναν με χαμηλή αξιοπιστία. Η αυτοματοποίηση όμως δεν περιορίστηκε στο επίπεδο των μηχανών, καθώς σύντομα περιέλαβε πάρα πολλές ακόμη λειτουργίες της επιχείρησης. Ιδιαίτερα κατά τις τελευταίες δεκαετίες η αυτοματοποίηση των μηχανών και των διεργασιών (machine and process automation) δεν είναι παρά η βάση μιας πυραμίδας, που περιλαμβάνει και την αυτοματοποίηση της λειτουργίας της επίβλεψης (shop floor control), το σχεδιασμό και τον προγραμματισμό της παραγωγής, των προμηθειών κτλ. (production planning, material requirement planning). Ακόμη και για τη λειτουργία της διοίκησης αναπτύσσονται συνεχώς εργαλεία υποστήριξης λήψης αποφάσεων (decision making tools) και εργαλεία ενημέρωσης της διοίκησης (management information systems). Αξίζει να παρατηρήσει κανείς ότι, όπως και οι αντίστοιχες (ανθρώπινες) λειτουργίες του σχήματος Ι-2, έτσι και τα συστήματα αυτά χαρακτηρίζονται από ανάδραση από τα κάτω προς τα πάνω.

Η αυτοματοποίηση λοιπόν σε σχέση με τους ανθρώπινους πόρους:

!"Αμφισβήτησε τον παραδοσιακό ρόλο των εργατών ως χειριστών μηχανών και ενίσχυσε το ρόλο τους στην παρακολούθηση της παραγωγικής διαδικασίας,

!"δημιούργησε νέες δυνατότητες αλλά και ανάγκες στο επίπεδο του ελέγχου, της σχεδίασης και της διοίκησης,

!"σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης εισέβαλαν οι υπολογιστές και η πληροφορική τεχνολογία. Η ανθρώπινη λειτουργία παραμένει απαραίτητη και στα τέσσερα επίπεδα, αλλάζει όμως χαρακτηριστικά με ριζικό τρόπο. Η βασική τάση είναι ο εμπλουτισμός των λειτουργιών του κάθε επιπέδου και η επικοινωνία- ολοκλήρωσή του (integration) με τα υπόλοιπα.

23

3.2.1 Η ρόλος της διοίκησης (management)

Ο ρόλος της διοίκησης αντανακλά πρώτα και κύρια πολιτισμικά χαρακτηριστικά. Πολύ υψηλά στελέχη της ιαπωνικής βιομηχανίας χρειάστηκε να περάσουν για κάποιο διάστημα (και όχι μόνο στην αρχή της καριέρας τους) από τη γραμμή παραγωγής. Κάτι τέτοιο θα ήταν αδιανόητο για τις ΗΠΑ και για την ΕΕ. Στις ΗΠΑ και τη Μεγάλη Βρετανία είναι πολύ δημοφιλή τα προγράμματα ΜΒΑ, πράγμα που δε συμβαίνει με την ίδια ένταση στη Γερμανία και την Ιαπωνία.

Μια περιγραφή των τύπων διοίκησης (management), που συναντώνται στο σημερινό κόσμο παρουσιάζει ο Henry Mintzberg8. Εντοπίζει για την ακρίβεια τρεις τύπους διοίκησης, που τους ονομάζει αντίστοιχα αρχηγική (boss), επαγγελματική (professional) και πρακτική (craft). H αρχηγική μορφή διοίκησης δεν είναι πια ιδιαίτερα δημοφιλής. Το στέλεχος αφέντης, που διοικεί αυταρχικά, έχει παρέλθει προ πολλού ως αποτελεσματικό μοντέλο διοίκησης. Στη μεγάλη πλειοψηφία των περιπτώσεων έχει αντικατασταθεί από τον επαγγελματία manager, που διαθέτει αρκετούς ακαδημαϊκούς τίτλους και την ανάλογη εμπειρία. Ο Mintzberg εκφράζει καχυποψία απέναντι στους manager του γραφείου, που περνάνε τη μέρα τους με το τηλέφωνο στο χέρι διαβάζοντας αναφορές και θεωρούν σπατάλη χρόνου, αν όχι υποτιμητικό για το άτομό τους, να βρεθούν κοντά στους χώρους, όπου γίνεται η πραγματική δουλειά. Ονομάζει εύστοχα τη διοίκηση αυτού του τύπου «διοίκηση με τηλεχειρισμό» (management by remote control). Η πρακτική διοίκηση, αφορά τη διοίκηση της «πρώτης γραμμής», που είναι πάντα κοντά στα προβλήματα και που ως βασικό ρόλο της θεωρεί όχι τόσο να κατευθύνει τις εργασίες όσο να δημιουργεί ένα παράδειγμα που να εμπνέει. Βασικό θέσφατο των manager της κατηγορίας αυτής είναι ότι «χωρίς τα χέρια το μυαλό δε δουλεύει», υπονοώντας ότι δε μπορείς να ασκήσεις διοίκηση, αν δεν ξέρεις καλά και από πρώτο χέρι γιατί μιλάς.

Στο σημείο αυτό υπάρχουν δύο ενδιαφέροντα ανάλογα της επιχείρησης με το ζωικό βασίλειο και την ανθρώπινη κοινωνία αντίστοιχα, που μπορούν να προβληματίσουν για το ρόλο των manager στη σύγχρονη επιχείρηση.

Ας δούμε πρώτα το ρόλο της βασίλισσας σ΄ ένα μελίσσι. Όπως έχουν δείξει πολλές μελέτες, η βασίλισσα ενός μελισσιού δεν παίρνει από μόνη της την απόφαση για τη μετακίνηση του σμήνους σε μια άλλη περιοχή. Οι μέλισσες λειτουργούν με συλλογική συνείδηση, ανταποκρινόμενες σε μια ακατανόητη για τους ανθρώπους χημεία, που αναπτύσσεται ανάμεσά τους και τις παρακινεί όλες μαζί να πετάξουν σα σύννεφο στην κατεύθυνση που έχουν επιλέξει. Η βασίλισσα απλά ακολουθεί. Ο ρόλος της βασίλισσας κατά την εξόρμηση αυτή είναι να εκκρίνει μια ουσία, η οποία λειτουργεί ως σημείο αναφοράς και κρατά το μελίσσι ενωμένο, προσφέροντάς του τη βεβαιότητα ότι είναι στη σωστή διαδρομή. Ένας ρόλος που είναι δύσκολο να ερμηνευτεί με τα ανθρώπινα μέτρα, προς τον οποίο μόνο η «πρακτική διοίκηση» του Mintzberg φαίνεται να παρουσιάζει κάποια αντιστοιχία.

Ας δούμε τώρα το ρόλο των ηγετών στην ανθρώπινη κοινωνία. Στις αρχαίες κοινωνίες, σε στιγμές πολεμικής αντιπαράθεσης, η θέση των ηγετών ήταν αυτονόητα στην πρώτη γραμμή. Εκεί βρέθηκε ο Λεωνίδας, ο Επαμεινώνδας, ο Αλέξανδρος. Αυτό σημαίνει και η λέξη στρατηγός (άγω το στρατό, πάω μπροστά). Αργότερα η θέση του ηγέτη στην πρώτη γραμμή

8 «Musings on Mangement», HBR, 7/ 1996

24

έπαψε να είναι τόσο αυτονόητη. Ήδη από τη ρωμαϊκή αυτοκρατορία πολλοί αυτοκράτορες προτιμούσαν την ασφάλεια της Ρώμης από τα πεδία των μαχών. Το ίδιο συνέβαινε και στο Βυζάντιο. Η σταδιακή αυτή μετακίνηση των στρατηγών στα μετόπισθεν κυριάρχησε στους νεώτερους χρόνους. Το Ναπολέοντα τον φαντάζεται κανείς ευκολότερα στην κορυφή ενός λόφου να κοιτάει με τα κιάλια την εξέλιξη της μάχης παρά στην πρώτη γραμμή.

Αυτό που θέλω να καταδείξω είναι ότι η αντίληψη που τοποθετεί τους ηγέτες (manager) των επιχειρήσεων σε προστατευτικό κουκούλι, μακριά από την πράξη, πρέπει να έχει δανειστεί πολλά ιδεολογικά στοιχεία από τους αντίστοιχους ηγέτες της κοινωνίας. Η όλη συζήτηση συνοψίζεται στο εξής κρίσιμο ερώτημα. Οι επιχειρήσεις χρειάζονται ηγέτες που να δρουν και να δημιουργούν παραδείγματα ή ηγέτες που να σκέπτονται μακριά από τη δράση;

3.3 Οι συνιστώσες της ποιότητας του ανθρώπινου δυναμικού

Η βαθύτερη ουσία της έννοιας της ποιότητας του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί ένα από τα περισσότερο σημαντικά και αμφιλεγόμενα θέματα που μπορεί να συναντήσει κανείς στον κόσμο των επιχειρήσεων. Στη σύγχρονη μάλιστα εποχή ο αυξανόμενος ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα μέσα στην επιχείρηση έχει προσδώσει ακόμη μεγαλύτερη σημασία στο θέμα αυτό.

Γεγονός είναι βέβαια ότι το ζήτημα χαρακτηρίζεται από μεγάλη υποκειμενικότητα, γιατί η ποιότητα ορίζεται με βάση κάποια ιδιαίτερα κριτήρια και προδιαγραφές, ενώ αξιολογείται από άτομα. Έτσι χαρακτηριστικά που καθιστούν έναν εργαζόμενο κατάλληλο για μια συγκεκριμένη εργασία μπορεί να είναι αδιάφορα σε κάποια άλλη περίπτωση ή και να θεωρούνται, πιθανόν εσφαλμένα, ως τέτοια από το άτομο που έχει την ευθύνη της αξιολόγησής τους.

Εντούτοις η αναγνώριση της πολύπλοκης αυτής πραγματικότητας δεν εμπόδισε τον έντονο προβληματισμό σχετικά με τις αιτούμενες ικανότητες από τη μεριά του εργαζόμενου. Χαρακτηριστικό είναι ότι το κλασικό πια άρθρο του Robert Katz9 σχετικά με τις ικανότητες του αποτελεσματικού στελέχους πρωτοδημοσιεύτηκε το 1955, επαναδημοσιεύτηκε στο ίδιο περιοδικό είκοσι χρόνια μετά, ενώ μέχρι και σήμερα αποτελεί κείμενο αναφοράς.

Η ανάλυση του Katz είναι πραγματικά διαυγής. Πρώτα ο συγγραφέας διαχωρίζει τις γενικές ικανότητες ενός ατόμου από τις ικανότητες που τελικά εκδηλώνει σε ένα συγκεκριμένο εργασιακό χώρο. Έπειτα θεωρεί ότι οι βασικές πρακτικές ικανότητες είναι τριών ειδών τεχνικές (technical), ανθρώπινες (human) και συνθετικές (conceptual). Οι τεχνικές αφορούν την αναλυτική και επιστημονική γνώση ενός αντικειμένου και την ικανότητα του εργαζόμενου να λειτουργεί αποτελεσματικά στην αντίστοιχη περιοχή της εμπειρίας- εξειδίκευσής του. Οι ανθρώπινες αφορούν πρώτα και κύρια την αποτελεσματική επικοινωνία και συνεργασία σε μια ομάδα, αλλά και την ικανότητα για κινητοποίηση και προσανατολισμό των υπολοίπων μελών της ομάδας. Οι ικανότητες αυτού του τύπου δεν αποκτώνται από τη μια μέρα στην άλλη ούτε και διδάσκονται στο οποιοδήποτε κολέγιο. Αποτελούν πολιτισμικά και βαθύτερα χαρακτηριστικά του ατόμου, που διαμορφώνονται σε όλη τη διάρκεια της ζωής του με επιδράσεις που αυτό δέχεται σε όλες τις βαθμίδες της εκπαίδευσης (κυρίως τις πρώτες), αλλά και ερεθίσματα από άλλους, μη τυπικά εκπαιδευτικούς χώρους (οικογένεια, κοινωνία). 9 «Skills of an effective administrator», HBR,1/ 1955

25

Οι συνθετικές τέλος ικανότητες εκφράζονται κυρίως με την ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς το «όλον» από το «μέρος» και να κατανοεί τη σχέση που υπάρχει ανάμεσα στη μια και την άλλη δραστηριότητα.

Η σχετική σημασία των ικανοτήτων αυτών μεταβάλλεται καθώς ο εργαζόμενος μετακινείται από λειτουργία σε λειτουργία (σχήμα Ι-2). Στην κορυφή της πυραμίδας το πλέον σημαντικό χαρακτηριστικό είναι η συνθετική ικανότητα. Στις διευθυντικές θέσεις συναντά κανείς άτομα με εξαιρετικά υψηλές συνθετικές ικανότητες χωρίς καμιά τεχνική κατάρτιση για τις δραστηριότητες της εταιρείας. Για το λόγο αυτό οι θέσεις αυτές χαρακτηρίζονται από σημαντική κινητικότητα στελεχών. Στις χαμηλότερες βαθμίδες η τεχνική ικανότητα αποκτά την κυρίαρχη σημασία ενώ η σχετική σημασία των συνθετικών ικανοτήτων περιορίζεται.

Αυτό που έχει ιδιαίτερη σημασία είναι η επαναξιολόγηση που επιχειρεί ο Katz είκοσι χρόνια μετά την πρώτη δημοσίευση των παραπάνω απόψεων. Στα μέσα λοιπόν της δεκαετίας του ΄70 o συγγραφέας παραμένει στο ίδιο βασικό πλαίσιο ανάλυσης, ανασκευάζει όμως μια σειρά από αρχικές του εκτιμήσεις. Αμφισβητώντας την άποψη της ανεξαρτησίας ανάμεσα στη συνθετική ικανότητα και την τεχνική ικανότητα, υποστηρίζει πια ότι τα διευθυντικά στελέχη πέραν της συνθετικής ικανότητας είναι πολύ περισσότερο αποτελεσματικά, όταν έχουν μια βαθιά κατανόηση των τεχνικών διαδικασιών στη συγκεκριμένη επιχείρηση, καθώς μόνο τότε είναι σε θέση «να ερωτούν τις κατάλληλες ερωτήσεις και να αξιολογούν τις απαντήσεις που θα παίρνουν».

Ένα άλλο σημείο, που ο Katz θεωρεί σκόπιμο να τροποποιήσει την προσέγγισή του, αφορά τη διαδικασία με την οποία μπορεί ένας εργαζόμενος- στέλεχος να διαμορφώσει μια συνθετική ικανότητα. Ο συγγραφέας φαίνεται να αποσυνδέει ολοσχερώς τη συνθετική ικανότητα (την αναφέρει ως «innate ability») από τη μεταλυκειακή εκπαιδευτική διαδικασία (κατά βάση αναλυτική), αλλά και από τις εμπειρίες που αποκτά το άτομο αργότερα στο χώρο της εργασίας. Όπως και η ανθρώπινη ικανότητα έτσι και η συνθετική μπορούν να αναπτυχθούν με τη εκπαίδευση και την εργασία. Είναι όμως καθοριστικό να έχει εκτεθεί το άτομο, ιδιαίτερα κατά τα πρώτα χρόνια της ζωής του, σε αντίστοιχα βιώματα και ερεθίσματα.

Θα ήταν ίσως μάταιο να προσπαθήσει κανείς να προσθέσει κάτι στην κλασική πια ανάλυση του Katz. Όμως από την αναδιατύπωση της θέσης του για τις βασικές ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού στην επιχείρηση έχουν περάσει είκοσι χρόνια. Στο διάστημα αυτό έχει συντελεστεί μια ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας της πληροφορικής, που δημιούργησε τις προϋποθέσεις για ριζική αναδόμηση της εσωτερικής δομής των επιχειρήσεων.

Στη σύγχρονη επιχείρηση η παραδοσιακή και στεγανοποιημένη δόμηση σε τμήματα παύει να είναι το κυρίαρχο και μονολιθικό οργανωτικό πρότυπο. Καθώς η πληροφορία ρέει από το ένα τμήμα στο άλλο, η ικανότητα για επικοινωνία και για συνεργασία προβάλλει όλο και περισσότερο επιτακτική. Είναι απαραίτητο να καταλαβαίνει κανείς το πρόβλημα του άλλου, να αντιμετωπίζει δηλαδή την επιχείρηση ως κάτι ευρύτερο από τη στενή δραστηριότητα της αποκλειστικής αρμοδιότητας και ευθύνης του. Η νέα επιχείρηση καθιστά αναγκαία την ικανότητα επικοινωνίας και συνθετικής θεώρησης σε όλο το εύρος της επιχείρησης και όχι μόνο στις παραδοσιακές διευθυντικές λειτουργίες. Την ίδια στιγμή η τεχνολογική ανάπτυξη και διαρκής προσαρμογή ενισχύει την ανάγκη για βαθιά τεχνική γνώση.

Οδεύει λοιπόν κανείς σε ένα σύνθετο προφίλ εργαζόμενου που πρέπει αναγκαστικά να συνδυάζει ένα ελάχιστο από τις τρεις βασικές ικανότητες που αναφέραμε, χωρίς η επιτυχία στη μια να αποτελεί δικαιολογία για την παντελή απουσία της άλλης. Η διαπίστωση αυτή μαζί με

26

τις σημαντικές παρατηρήσεις του Katz σχετικά με την επίπτωση των διάφορων βαθμίδων της εκπαιδευτικής διαδικασίας στη διαμόρφωση των ικανοτήτων των εργαζομένων φαίνεται να ανασκευάζουν βασικές παραδοχές σύγχρονων τάσεων στα εκπαιδευτικά συστήματα, που μετακινούν συνεχώς σε μικρότερες ηλικίες προγράμματα που στοχεύουν στην κατάρτιση και στην απόκτηση επαγγελματικών εφοδίων, σε βάρος αναγκαστικά του ζωτικού χώρου της ευρύτερης εκπαίδευσης10.

Ενώ αναγνωρίζεται η τεράστια σημασία της τεχνικής κατάρτισης όλων των εργαζομένων ανεξάρτητα βαθμίδας και λειτουργίας, στη σύγχρονη επιχείρηση αποκτούν πρωτοφανές βάρος οι ανθρώπινες ικανότητες της επικοινωνίας11, της συνεργασίας και της σύνθεσης. Αν για τη χρήση και τον προγραμματισμό ηλεκτρονικών υπολογιστών ή την οποιαδήποτε άλλη τεχνική εξειδίκευση υπάρχει η δυνατότητα κατάρτισης και σε προχωρημένες ηλικίες, δε μπορεί να πει κανείς το ίδιο και για τις ανθρώπινες και συνθετικές ικανότητες του ατόμου, την ευρύτερη δηλαδή μόρφωσή του, όπου η ικανότητα μάθησης φαίνεται να εξαντλείται σε μικρές ηλικίες.

3.4 Μηχανισμοί ελέγχου και κινητοποίησης

Οι αναδράσεις που απεικονίζονται στο σχήμα Ι- 2 αποτελούν έναν προφανή μηχανισμό ελέγχου μέσα στο οργανωτικό πλαίσιο που περιγράφηκε στην παραπάνω ενότητα και αφορούν στον ένα ή τον άλλο βαθμό κάθε επιχείρηση. Με άλλα λόγια η ιεραρχικά ανώτερη βαθμίδα βασίζεται σε πληροφορίες οι οποίες προέρχονται από την «αναφορά» ή την «παρακολούθηση» των κατώτερων βαθμίδων, τις οποίες αξιοποιεί για να αξιολογήσει την απόδοσή τους. Αυτό βέβαια προϋποθέτει να έχουν θεσπιστεί σαφή κριτήρια αποδοτικότητας- στόχων, ως προς τα οποία να αξιολογούνται οι επιδόσεις που καταγράφονται.

Ένα τέτοιο σύστημα ελέγχου έχει ένα σαφή διαγνωστικό χαρακτήρα (diagnostic control system) και έχει ιστορικά αποτελέσει το βασικό μηχανισμό ελέγχου και κινητοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού, που θα συναντήσει κανείς σε κεντρικό, αν όχι μοναδικό, ρόλο ακόμη και στη σύγχρονη επιχείρηση.

Ένα τέτοιο σύστημα ελέγχου χαρακτηρίζεται από σχετική απλότητα, αφού τόσο οι στόχοι όσο και η καταγραφή του βαθμού εκπλήρωσής τους μπορεί να γίνεται με τρόπο αυστηρά ποσοτικό, απλό και μονοσήμαντο. Τα τεμάχια π.χ., που συναρμολόγησε η βάρδια (x) σε σχέση με αυτά που είχαν αρχικά προγραμματιστεί, μπορούν μέσα στη σύγχρονη επιχείρηση, να καταγραφούν αυτόματα και σε μηδαμινό χρόνο, ώστε να ολοκληρώνεται ο διαγνωστικός έλεγχος σε ελάχιστο χρονικό διάστημα.

10 Νομίζω ότι η άποψη που προβάλλεται ότι η δευτεροβάθμια εκπαίδευση έχει γίνει προθάλαμος του πανεπιστήμιου και έχει χάσει κάποιο αυτόνομο ρόλο ανταποκρίνεται δυστυχώς στην πραγματικότητα και μακροπρόθεσμα θα έχει πολύ αρνητικές συνέπειες. 11 Πιστεύω ότι η εκφραστική ανικανότητα έχει πολύ σημαντικές επιπτώσεις στην επικοινωνία και τη συνεννόηση σε μια επιχείρηση. Ας αναλογιστεί κανείς σε πόσες εργασιακές συναντήσεις έχει παρευρεθεί, από τις οποίες ο καθένας που συμμετέχει φεύγει έχοντας μια δική του εκδοχή σχετικά με τι ακριβώς συζητήθηκε και τι συμφωνήθηκε. Ο χρόνος που χάνεται λόγω αυτής της εκφραστικής αδυναμίας, λόγω των θολών, διφορούμενων και αντιφατικών απόψεων που κατατίθενται, συχνά με φανατισμό και βεβαιότητα, είναι νομίζω πολύ σημαντικός και η μελέτη του θα είχε πολύ σημαντικό ερευνητικό ενδιαφέρον. Βέβαια πολλές επιχειρήσεις, ακόμη και στην Ελλάδα, ζητούν ικανότητα επικοινωνίας (communication skills) από τους υποψήφιους εργαζόμενους, μόνο που είναι αμφίβολο αν είναι οι ίδιες σε θέση να αξιολογήσουν την εκφραστική ικανότητα και αν πράγματι αντιλαμβάνονται την πραγματική της σημασία.

27

Αν μάλιστα οι στόχοι μπαίνουν σε κλίμα συναίνεσης, ώστε να θεωρούνται όχι μόνο ικανοποιητικοί αλλά και ρεαλιστικοί12, τότε τα διαγνωστικά συστήματα ελέγχου χαρακτηρίζονται από διαφάνεια και υψηλή αποτελεσματικότητα και οπωσδήποτε θα παραμένουν βασικός μοχλός ελέγχου του ανθρώπινου δυναμικού μέσα στην επιχείρηση.

Όμως όλο και περισσότερο αποδεικνύεται ότι τα παραπάνω διαγνωστικά συστήματα δεν επαρκούν για τις ανάγκες ελέγχου. Η επιχείρηση σήμερα είναι υποχρεωμένη να στηρίζει ένα μεγάλο μέρος από την απόδοσή της σε έννοιες όπως η φαντασία, η καινοτομία, η ευελιξία, σε χαρακτηριστικά δηλαδή τα οποία όχι μόνο δε μπορούν να αναχθούν σε ποσότητες για να ελεγχθούν με κάποιο τυπικό διαγνωστικό τρόπο, αλλά επιπλέον ατροφούν μέσα σε ένα αυστηρό και στεγνό πλαίσιο διαγνωστικών (και τελικά λίγο ή πολύ γραφειοκρατικών) συστημάτων και διαδικασιών13.

Έτσι, προκειμένου να κινητοποιήσουν πραγματικά τους εργαζόμενους τα συστήματα ελέγχου, είναι απαραίτητο να εξασφαλίσουν πέρα από τον κλασικό απολογιστικό έλεγχο, και το πλαίσιο που θα ενισχύει την πρωτοβουλία από την πλευρά τους.

Για να υπάρξει πρωτοβουλία και ουσιαστικό πνεύμα συμμετοχής, είναι απαραίτητο η εταιρεία να μεταδώσει κάποιες κεντρικές αξίες στους εργαζόμενους, ένα προσωπικό στίγμα, μια αίσθηση ιδιαιτερότητας, που να στοχεύει στην εμπέδωση αξιών και άλλων ιδεολογικών στοιχείων (core values) μέσα στην επιχειρηματική ζωή, τα οποία να υπερβαίνουν τον κοινό παρανομαστή, τη μεγιστοποίηση δηλαδή του κέρδους.

Μια τέτοια βαθύτερη εμπιστοσύνη επιδιώκει να καταστήσει τον εργαζόμενο ενεργητικό μέλος μιας κοινωνίας και ενός συστήματος αξιών στο οποίο μετέχει και το οποίο ο ίδιος διαμορφώνει. Αντίθετα με την απλή διάγνωση της απόδοσής του, τα συστήματα ελέγχου βασίζονται στην εμπιστοσύνη του εργαζόμενου στην εταιρεία (belief control system) και αποσκοπούν στο να καταστεί κινητοποιημένο και ενεργητικό υποκείμενο της καθημερινής ζωής στην εταιρεία.

Όσο όμως ικανή πρέπει να είναι μια εταιρεία στο να προσδιορίζει τον ιδιαίτερο ρόλο και τις αξίες της, άλλο τόσο σαφής επιβάλλεται να είναι στη διατύπωση αυτού που δεν είναι, στο σαφή καθορισμό των ορίων της ανεκτής συμπεριφοράς. Συμπεριφορά που αρθρώνεται γύρω από συγκεκριμένους πάγιους κώδικες λειτουργίας και καθημερινής πρακτικής. Τέτοια συστήματα ελέγχου ορίων (boundary control systems) έχουν ως σκοπό να καταδείξουν με σαφήνεια τα 12 Η σοβαρότερη απορύθμιση ενός διαγνωστικού συστήματος ελέγχου προκύπτει όταν μπαίνουν μη ρεαλιστικοί στόχοι. Οι μη ρεαλιστικοί στόχοι πηγάζουν από λάθος εκτιμήσεις και παραδοχές, συχνά όμως είναι απόλυτα συνειδητοί με σκοπό την αύξηση της παραγωγικότητας. Αυτό άλλωστε αποτελεί και ευρύτερο κοινωνικό φαινόμενο. Σίγουρα ο καθένας μπορεί να ανακαλέσει πληθώρα ανθρώπινων συνόλων, όπως πολιτικά κόμματα, ποδοσφαιρικές ομάδες κτλ., που θέτουν με απόλυτη σοβαρότητα εξωφρενικούς στόχους και που εμφανίζονται στη συνέχεια ιδιαίτερα ικανοποιημένα, ακόμη και αν υπολείπονται σημαντικά, από τους στόχους που αρχικά διατυμπάνιζαν ως απόλυτα εφικτούς.

Ακόμη όμως και αν πράγματι η υπερβολή στους στόχους βραχυπρόθεσμα συμβάλλει στην αύξηση της αποδοτικότητας, η μονιμοποίηση ενός τέτοιου φαινομένου έχει ως μακροπρόθεσμο αποτέλεσμα μια βαθιά κρίση αξιοπιστίας στόχων και ατόμων και επιτρέπει αυθαίρετες και προσωπικές ερμηνείες για τον πραγματικό κάθε φορά, στόχο. Οι επιχειρήσεις όμως είναι σύνθετα συστήματα που δε μπορούν να λειτουργούν μέσα σε ένα πλαίσιο αυθαίρετων στόχων και εξ΄ ίσου αυθαίρετων ερμηνειών.

13 Ένα ανάλογο φαινόμενο αποτελούν και τα συστήματα διασφάλισης ποιότητας (ISO, κτλ.), τα οποία βάλλονται από πολλούς, και όχι τελείως άδικα, με την κατηγορία ότι «θάβουν την επιχειρηματική καινοτομία» μέσα σε έναν κυκεώνα από γραφειοκρατικές διαδικασίες.

28

όρια του αποδεκτού. Για παράδειγμα υπάρχουν εταιρείες που έχουν ως σήμα κατατεθέν το αδιάφθορο των δραστηριοτήτων τους. Ανεξάρτητα από την ειλικρίνεια ή μη, γεγονός είναι ότι μια δημοσιοποίηση ενός περιστατικού που αποδεικνύει το αντίθετο έχει πολλαπλά αρνητικά αποτελέσματα σε σχέση με μια άλλη τυχαία εταιρεία, που ποτέ δεν τοποθετήθηκε με τόση σαφήνεια σε τέτοια ζητήματα14.

Τέλος, τόσο τα διαγνωστικά συστήματα όσο και τα συστήματα των αξιών και των ορίων αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό ως ξεχωριστές μονάδες. Η κινητοποίηση όμως των ανθρώπων μέσα σε ένα σύστημα (εταιρεία) μπορεί να πάρει άλλες διαστάσεις, όταν αυτή προάγεται με ένα συλλογικό τρόπο, που βασίζεται στην επικοινωνία και τη συστηματική ανταλλαγή απόψεων μεταξύ ομάδων ατόμων. Πάρα πολλές πληροφορίες που εισρέουν στις εταιρίες είναι συνεχώς μεταβαλλόμενες και η ερμηνεία τους έχει μεγάλη και στρατηγική σημασία. Η λύση σε αυτές τις περιπτώσεις μπορεί καλύτερα να προκύψει από συζητήσεις, ανταλλαγή απόψεων, διατύπωση εναλλακτικών απαντήσεων, όλα με ελεύθερο και αβίαστο τρόπο (brainstorming), στο οποίο ο καθένας προσκομίζει τις πληροφορίες του και πληροφορείται αυτές των άλλων με σκοπό να επιτευχθεί η τελική σύνθεση. Αυτά τα συστήματα ελέγχου βασίζονται στη συνεισφορά και την αλληλεπίδραση ανάμεσα σε πολλά άτομα (interactive control systems) και πετυχαίνουν αυτό που αποτελεί τη βασική επιδίωξη κάθε συνεργασίας μέσα στην επιχείρηση: Το καλύτερο αποτέλεσμα και τη μάθηση. Την ίδια στιγμή η κινητοποίηση ατόμων, που έχουν συμμετάσχει σε μια τέτοια διαδικασία15 είναι φυσικό να αναμένεται ιδιαίτερα ουσιαστική, τουλάχιστον σε σχέση με την κινητοποίηση ατόμων που καλούνται να εκτελέσουν αποφάσεις που έχουν ληφθεί ερήμην τους.

Το επόμενο σχήμα συνοψίζει τις τέσσερις κατηγορίες συστημάτων ελέγχου και κινητοποίησης των εργαζομένων στη σύγχρονη επιχείρηση.

Ä ÉÁ ÃÍ Ù Ó Ô ÉÊ ÁÓ Õ Ó Ô Ç Ì Á Ô Á

Ó Õ Ó Ô Ç Ì Á Ô ÁÁ Î ÉÙ Í

Ó Õ Ó Ô Ç Ì Á Ô ÁÏ ÑÉÙ Í

Ó Õ Ó Ô Ç Ì Á Ô ÁÁ Ë Ë Ç Ë Å Ð ÉÄ Ñ Á Ó Ç Ó

Å Ë Å Ã× Ï Ó Ê Á É

Ê ÉÍ Ç Ô Ï Ð Ï ÉÇ Ó Ç Á Í È .Ä Õ Í Á Ì ÉÊ Ï Õ

Σχήμα Ι-3: Συστήματα Ελέγχου και Κινητοποίησης Ανθρώπινου Δυναμικού

Το θέμα της κινητοποίησης των εργαζομένων στο χώρο των επιχειρήσεων έχει απασχολήσει και την ψυχολογία. Μια αξιόλογη προσέγγιση είναι αυτή του Frederick Herzberg16, η βασική θέση του οποίου είναι η διαφοροποίηση ανάμεσα στους παράγοντες που προκαλούν 14 Βέβαια, τα αποδεκτά όρια δε σχετίζονται πάντα με κώδικες ηθικής συμπεριφοράς. Μια εταιρεία μπορεί να έχει συντάξει για εσωτερική χρήση μια λίστα με εταιρείες με τις οποίες ποτέ δε θα συνεργαστεί ή αγορές για τις οποίες ποτέ δε θα ενδιαφερθεί κτλ. Και πάλι όμως πρόκειται για προδιαγραφή των σαφών ορίων, η υπέρβαση των οποίων στοιχειοθετεί σοβαρό παράπτωμα.

15 Φυσικά οι «στημένες συζητήσεις» με τα προαποφασισμένα συμπεράσματα ούτε τη συνεργασία προωθούν ούτε κανενός είδους ενεργοποίηση. Η ανακοίνωση των στόχων ενός (τελικά) διαγνωστικού συστήματος είναι τελείως διαφορετική από μια διαδικασία αλληλεπίδρασης και συνεισφοράς που χαρακτηρίζεται από το ανοικτό και απρόβλεπτο αποτέλεσμα.

16 «One more time: How do you motivate employees», HBR, 9/ 1987

29

ικανοποίηση (motivator factors) κατά την εργασία και στους παράγοντες που προκαλούν δυσφορία ή έλλειψη συναισθήματος ικανοποίησης (hygiene factors). Με άλλα λόγια η αντιστροφή της αιτιολογίας που προκαλεί έλλειψη ευχαρίστησης κατά την εργασία δεν οδηγεί σε κινητοποίηση και ικανοποίηση εργασίας.

Η έρευνα βασίστηκε σε ανάλυση τριών περίπου χιλιάδων περιστατικών έκδηλης δυσφορίας ή αντίστροφα ικανοποίησης κατά την εργασία καθώς και των αιτιών που προκαλούσαν τα φαινόμενα αυτά. Φάνηκε ότι η ελάττωση του χρόνου εργασίας, οι αυξημένες αποδοχές, οι προσπάθειες της διοίκησης για ανάπτυξη καναλιών επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση, η εκπαίδευση ακόμη και η διεύρυνση της συμμετοχής του εργαζόμενου στο αντικείμενο της εργασίας του είναι παράγοντες που αίρουν τη δυσφορία ή καθιστούν περισσότερο ανεκτή την εργασία και αμβλύνουν τη «μη ικανοποίηση».

Η πραγματική όμως ικανοποίηση από την εργασία εντοπίστηκε εκεί όπου υπήρχε αναγνώριση, επιτυχία και ένα βαθύτερο αίσθημα ολοκλήρωσης του εργαζόμενου. Η ικανοποίηση δηλαδή από την εργασία εκπορεύεται από τις βαθύτερες ανθρώπινες ανάγκες για δημιουργία και όχι από την ικανοποίηση των βασικών υλικών του αναγκών (υψηλοί μισθοί, αποφυγή αγχωτικού περιβάλλοντος κτλ.).

Συμπερασματικά ο Herzberg διατυπώνει την άποψη ότι με δεδομένη μια υποσυνείδητη σύγχυση ανάμεσα στους παράγοντες ικανοποίησης και μη ικανοποίησης εργασίας οι εταιρείες συνήθως εξαντλούν όλες τους τις προσπάθειες σε τεχνικές αποφυγής της μη ικανοποίησης και όχι δημιουργίας προϋποθέσεων ικανοποίησης. Όσο και αν κάτι τέτοιο δεν είναι πάντα δυνατό (για παράδειγμα οι ψυχολογικά εξαθλιωτικές επαναλαμβανόμενες χειρωνακτικές εργασίες) εντούτοις θα άξιζε να υπάρξει και μια επενδυτική πολιτική από τις επιχειρήσεις με στόχο την πραγματική εργασιακή ικανοποίηση. Μια τέτοια πολιτική κατά τον Herzberg θα οδηγούσε σε θεαματικά αποτελέσματα τόσο όσον αφορά την ψυχολογική πληρότητα των ατόμων όσο και των οικονομικών μεγεθών των επιχειρήσεων που θα αναλάμβαναν το εγχείρημα.

3.5 Συνεργασία και ομάδα στη σύγχρονη επιχείρηση

Η ενότητα αυτή εμβαθύνει στο περιεχόμενο και τους στόχους της συνεργασίας και των ομάδων και αναδεικνύει τον κεντρικό ρόλο που αποκτούν στη σύγχρονη επιχείρηση του οικονομικά αναπτυγμένου κόσμου.

3.5.1 Η συχνή παρερμηνεία του όρου «συνεργασία»

Σε κάποια βιομηχανική μονάδα κυκλοφορούσε το ανέκδοτο «ένας άνθρωπος κάνει μια δουλειά σε μια μέρα, δύο άνθρωποι κάνουν την ίδια δουλειά σε δύο μέρες...». Το ευφυολόγημα αυτό διατυπώθηκε από ένα μεσαίο αλλά ικανότατο στέλεχος της εταιρείας συνάντησε όμως τα μειδιάματα και κατανόηση ενός μεγάλου μέρους του προσωπικού.

Είναι ένας συνοπτικός και σαρκαστικός τρόπος να διακωμωδήσει κανείς ένα πλατιά διαδεδομένο φαινόμενο, που θα μπορούσε να ονομάσει «ψευδαίσθηση της συνεργασίας». Όχι της σημασίας και του δυναμικού της συνεργασίας στις επιχειρήσεις και γενικότερα στη ζωή, αλλά του συχνά εκφυλισμένου βιώματός της στην καθημερινότητα.

Πιθανόν το ίδιο το γεγονός ότι δηλαδή η συνεργασία ως έννοια χαρακτηρίζεται από μια τέτοια ροπή προς τον εκφυλισμό αποτελεί και ένα μέτρο της τεράστιας σημασίας και του

30

υψηλού περιεχόμενου που διαθέτει. Φαίνεται ότι είναι κοινός παρανομαστής όλων των μεγάλων ανθρώπινων αξιών να κυοφορούν τέτοιες τάσεις παρεξήγησης και παρερμηνείας του ουσιαστικού τους νοήματος. Ας ανατρέξει κανείς για παράδειγμα στις αξίες της δημοκρατίας, της ελευθερίας ή και σε άλλες περισσότερο υπαρξιακές και προσωπικές και ας αναλογιστεί τη βάρβαρη μεταχείριση και την αυθαίρετη και γελοία ερμηνεία (αν και αυτό συνειδητοποιείται συνήθως εκ των υστέρων) που τους επιφυλάχτηκε στη διάρκεια της ιστορίας του ανθρώπου.

Οι Έλληνες βέβαια στην περίπτωση του όρου «συνεργασία» θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν την ίδια τους τη γλώσσα αποτρεπτικά για τέτοιου τύπου παρεξηγήσεις. Το ίδιο το περιεχόμενο της λέξης συνέργεια17, ότι το σύνολο είναι κάτι περισσότερο από το άθροισμα των μερών του προσδιορίζει το αληθινό νόημα της συνεργασίας και δίνει ένα μέτρο της απόκλισης του πραγματικού περιεχόμενου του όρου αυτού από την καθημερινή πραγματικότητα όπως συμπυκνώνεται στο χαριτολόγημα στην αρχή της παραγράφου. Μάλλον όμως έχουμε ελάχιστα ωφεληθεί από τη βοήθεια και την προφύλαξη αυτή που μας προσφέρει η ίδια μας η γλώσσα18.

Ακόμη όμως και αν είναι δύσκολο να ελπίζουμε σε υψηλές διακρίσεις στο θέμα της συνεργασίας, είναι ιδιαίτερα χρήσιμο να παρακολουθεί κανείς τις απόψεις που διατυπώνονται και εφαρμόζονται σε οικονομικά αναπτυγμένες χώρες της Δύσης και τον τρόπο με τον οποίο προσδιορίζεται εκεί το περιεχόμενο της συνεργασίας και της ομάδας.

17 Αξίζει να σημειωθεί ότι αυτό το περιεχόμενο δεν ήταν το αρχικό περιεχόμενο της λέξης στα αρχαία ελληνικά. Ενώ λοιπόν η λέξη synergy έχει σαφή ελληνική προέλευση το περιεχόμενό της έχει δευτερογενώς αλλάξει και χρησιμοποιείται για να περιγράψει την κατάσταση όπου το όλον είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των μερών.

18 Μπορεί κανείς σχετικά εύκολα να γενικεύσει το παραπάνω ανέκδοτο και να θεωρήσει ότι αυτό που στην καθημερινότητα αναφέρεται και περιγράφεται ως συνεργασία τις περισσότερες φορές και υπό το πρίσμα της παραπάνω τοποθέτησης δεν αποτελεί παρά καθαρή σπατάλη χρόνου. Η σπατάλη αυτή με το να εκτυλίσσεται με την παρουσία πολλών φυσικών προσώπων τελικά παρεξηγείται και απολύτως εσφαλμένα ταυτίζεται με τη συνεργασία, έστω και αν δεν έχει την παραμικρή σχέση. Συχνά άλλωστε τα «πολλά πρόσωπα» είναι ένα θαυμάσιο περιβάλλον και ακροατήριο για να ασκήσει κανείς τις όποιες ικανότητες θεωρεί ότι έχει προς προσωπική επιβεβαίωση και μόνο.

Η υπόμνηση δεν είναι καθόλου άσχετη με το θέμα της συνεργασίας στα πλαίσια των επιχειρήσεων. Άλλωστε σε πολλά σημεία σε προηγούμενες παραγράφους φάνηκε ότι επαναστατικά σύγχρονα φαινόμενα στον κόσμο των επιχειρήσεων σχετίζονται άμεσα με τις πολιτισμικές συντεταγμένες του λαού που τα ποδηγέτησε. Στα πλαίσια λοιπόν αυτής της πολιτισμικής συνέχειας θα ήταν απίστευτο οι Έλληνες να πραγματοποιήσουν την οποιαδήποτε υπέρβαση και να καταφέρουν να λειτουργήσουν ως ομάδα μάλλον παρά ως άτομα μεταφέροντας μια τέτοια ικανότητα και μέσα στις επιχειρήσεις. Με κανέναν τρόπο φυσικά η παρατήρηση αυτή δε σηματοδοτεί το τέλος του κόσμου και του μέλλοντός μας ως Έθνους. Εξάλλου όσο περισσότερο διεθνοποιείται η πολιτική και οικονομική ζωή με τόνωση θεσμών, όπως η Ευρωπαϊκή Ένωση, εκ των πραγμάτων θα υποχρεωνόμαστε να λειτουργούμε σε δομές που είναι αποδεκτές από όλους. Η περιρρέουσα ατμόσφαιρα σε υποχρεώνει να συμπεριφέρεσαι όχι όπως ήξερες αλλά όπως αυτή επιβάλλει. Απόδειξη οι Έλληνες της διασποράς, που ευδοκιμούν εργαζόμενοι όχι κατά τα εθισμένα στη γενέτειρα αλλά κατά τα πρότυπα των χωρών που ζουν. Και ότι αρχικά γίνεται από ανάγκη βαθμιαία μεταβάλλεται σε έθος, σε συνήθεια. Τα κοινωνικά χαρακτηριστικά δεν κληρονομούνται, μαθαίνονται, αποκτώνται.

31

3.5.2 Σύγχρονες θεωρήσεις για την ομάδα και τη συνεργασία στις αναπτυγμένες οικονομίες της Δύσης

Το θέμα είναι πολύ ενδιαφέρον και η βιβλιογραφία γι΄ αυτό εκτεταμένη. Ιδιαίτερης σημασίας είναι η μελέτη των J. Katzenbach & D.Smith19. Σ΄ αυτή τα στελέχη αυτά της κορυφαίας διεθνούς εταιρείας συμβούλων McKinsey συνοψίζουν με τρόπο μοναδικό το πραγματικό περιεχόμενο του όρου «ομάδα σε συνεργασία» στη σύγχρονη επιχείρηση.

Το σημείο αφετηρίας των ερευνητών αυτών δεν είναι φυσικά το ευφυολόγημα που αναφέραμε πιο πάνω. Η πραγματική ομάδα δεν είναι αυτή που απλά δε χάνει τον καιρό της. Η πραγματική ομάδα δεν υπακούει στην άλγεβρα 1+1= 1 ούτε καν στην 1+1= 2, αλλά πολύ απλά, όπως άλλωστε υποδηλώνει ο ίδιος ο όρος συνεργασία, σ΄ αυτή του 1+1= 3.

Οπωσδήποτε η ομάδα πρέπει να διαθέτει βασικές ικανότητες επικοινωνίας, μέλη που να γνωρίζουν να ομιλούν και να ακούνε, να βοηθούν και να προσεγγίζουν καλοπροαίρετα τον προβληματισμό των ατόμων με τα οποία συνεργάζονται. Όλα όμως αυτά αποτελούν μερικές προϋποθέσεις και δεν εξαντλούν το περιεχόμενο και το στόχο της ομάδας.

Στόχος της ομάδας είναι η παραγωγή συλλογικών προϊόντων (collective work products), τα οποία να μην είναι σε θέση να παραχθούν με οικονομικό τρόπο από μεμονωμένα άτομα και τα οποία για την παραγωγή τους να απαιτούν πέρα από την ατομική ευθύνη του καθένα και συλλογική ευθύνη. Οι συγγραφείς διαχωρίζουν σαφώς τις ομάδες εργασίας (working groups) από της ομάδες συνεργασίας (teams) με βασικό διαχωριστικό γνώρισμα ακριβώς την ύπαρξη αυτής της συνυπευθυνότητας. Είναι σαφές ότι με βάση τον ορισμό αυτό άτομα που συναντώνται, συζητούν και μοιράζουν ευθύνες και δουλειά και χάνονται για να ασχοληθούν με τα καθήκοντά τους υπό την ευθύνη του Υπεύθυνου Έργου, δε συνιστούν ομάδες, όσο ικανοποιητικά και να επιτελέσουν το έργο που αναλαμβάνουν.

Επιπλέον, πέρα από τη συνυπευθυνότητα και το συλλογικό- συνθετικό προϊόν, οι αποτελεσματικές ομάδες χαρακτηρίζονται από τα εξής:

Μικρό μέγεθος: Mεγάλες ομάδες έχουν δυσκολίες συντονισμού, επικοινωνίας και στόχευσης σε κοινά προϊόντα, που είναι και οι μηχανισμοί που τελικά προσθέτουν αξία στα αποτελέσματα. Επιπλέον, όσο αυξάνουν τα άτομα τόσο εντείνεται η παρουσία χαρακτηριστικών «ψυχολογίας όχλου», που τελικά εμποδίζουν την ουσιαστική επικοινωνία και συνεργασία.

Ειδικές ικανότητες: Είναι αναγκαίο τα μέλη της ομάδας να διαθέτουν τεχνική ικανότητα σχετική με το αντικείμενο της συνεργασίας αλλά και αναλυτικές και συνθετικές ικανότητες λήψης αποφάσεων∙ επιπλέον ανθρώπινες ικανότητες (επικοινωνία, συναδελφική αλληλεγγύη, κτλ.), που καθιστούν τη συνεργασία ουσιαστική. Όμως αξίζει να παρατηρήσει κανείς ότι οι ερευνητές θεωρούν ότι η λειτουργία σε ομάδα έχει και μια εκπαιδευτική διάσταση, που σημαίνει ότι, ακόμη και αν κάποιος δε διαθέτει όλα τα παραπάνω γνωρίσματα, η εργασία σε περιβάλλον ομάδας τον βοηθά να τα αποκτήσει.

Το περισσότερο ενδιαφέρον σημείο της ανάλυσης των στελεχών της McKinsey είναι η αρχική διάκριση ανάμεσα σε συνυπάρχοντες και συνεργαζόμενους, που σηματοδοτεί το ιδιαίτερο και πραγματικά συνεργατικό περιεχόμενο της «ομάδας». 19 «The discipline of teams», HBR, 3/ 93

32

Ο ακόλουθος πίνακας δείχνει τα διαφοροποιητικά χαρακτηριστικά των δύο αυτών τύπων συναθροίσεων ατόμων.

ΟΜΑΔΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΟΜΑΔΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ

Υπεύθυνος έργου Κατανεμημένη υπευθυνότητα έργου

Ατομική υπευθυνότητα μελών Συλλογική υπευθυνότητα μελών

Ατομικά προϊόντα Συλλογικά προϊόντα

Αποτελεσματικές συναντήσεις και καταμερισμός ευθυνών

Ειλικρινής και ουσιαστική ανοικτή συζήτηση και λήψη αποφάσεων

Αξιολόγηση σε σχέση με την επίπτωση σε ευρύτερες παραμέτρους (οικονομικά αποτελέσματα εταιρείας)

Αξιολόγηση σε σχέση με τα κοινά- συλλογικά προϊόντα

Συζήτηση, απόφαση, ανάθεση Συζήτηση, απόφαση, συνεργασία

33

4. Προϊόντα (products)

Όπως οι άνθρωποι και οι μηχανές έτσι και τα προϊόντα χαρακτηρίζονται από τον κύκλο ζωής τους (product life cycle20). Διαμορφώνονται από ανάγκες της αγοράς, διεισδύουν σ΄ αυτή, καθιερώνονται και ωριμάζουν, ενώ σε κάποια φάση αρχίζουν να χάνουν έδαφος και είτε οδηγούνται τελείως εκτός αγοράς είτε υφίστανται σημαντικές τροποποιήσεις μετεξελισσόμενα σε ένα νέο προϊόν, για να διατηρήσουν ή και να διευρύνουν τη θέση τους στην αγορά.

Ο κύκλος αυτός της ζωής των προϊόντων κατευθύνεται τόσο από τεχνικές εξελίξεις όσο και από ψυχολογικούς λόγους. Θα μπορούσε μάλιστα κανείς να πει ότι τα νέα προϊόντα που κατακλύζουν καθημερινά την αγορά σπάνια αντιπροσωπεύουν κάποια τεχνολογική καινοτομία. Πολύ συχνά η είσοδός τους στην αγορά απλά βελτιώνει την εξωτερική τους εικόνα (image) προσαρμόζοντάς τη στα εκάστοτε μοντέλα ζωής και τις αντίστοιχες αξίες και πρότυπα. Έρχεται ως απάντηση στα συμπτώματα ψυχολογικής κόπωσης, που αρχίζουν να διαμορφώνονται στην αγορά και στην αναζήτηση του «διαφορετικού». Στην ακραία εκδοχή η αναζήτηση αυτή είναι τόσο ασαφής που τα προϊόντα τη διαμορφώνουν μάλλον παρά προσαρμόζονται σ’ αυτή (π.χ. μόδα).

Ανεξάρτητα από την τεχνολογική ή ψυχολογική προέλευσή τους ο κύκλος ζωής των προϊόντων χαρακτηρίζεται από τέσσερις διαφορετικές φάσεις. Η ανάπτυξη του προϊόντος (product development), η ανάπτυξη της αγοράς (market development), η διείσδυση στην αγορά (market penetration) και η καθιέρωση και ωρίμανση του προϊόντος (product maturity). Η διάρκεια των φάσεων αυτών κάθε μιας ξεχωριστά και ως κύκλος ζωής του προϊόντος συνολικά είναι κάτι που μπορεί να ποικίλλει σημαντικά. Υπάρχουν προϊόντα που η αντοχή τους μέσα στην αγορά διαρκεί πολλές δεκαετίες (π.χ. αρκετά βιομηχανικά προϊόντα), ενώ σε άλλα η αντίστοιχη χρονική κλίμακα είναι μερικά χρόνια (π.χ. αυτοκίνητα, ηλεκτρονικοί υπολογιστές κτλ.). Προϊόντα μόδας στην υψηλή ραπτική μπορεί να έχουν κύκλο ζωής της τάξης του ενός χρόνου, αν και μπορεί ένα τέτοιο προϊόν να επανεμφανιστεί στην αγορά πολλά χρόνια μετά την έξοδό του απ’ αυτή.

Γεγονός είναι ότι η εξέλιξη της τεχνολογίας συνολικά περιόρισε τους κύκλους ζωής των προϊόντων. Η εξέλιξη αυτή διαμόρφωσε επιπλέον ένα νέο τύπο αγοράς, που «κουράζεται» πλέον γρήγορα και σύντομα αναζητά το νέο και το διαφορετικό. Έτσι τόσο η τεχνολογία και οι δυνατότητες που αυτή προσφέρει όσο και το προφίλ του σύγχρονου καταναλωτή έχουν συντελέσει στη δραστική ελάττωση του χρόνου ζωής ενός προϊόντος με την αρχική του τουλάχιστον μορφή. Η επισήμανση αυτή είναι απαραίτητη, καθώς αρκεί μια ελάχιστη τροποποίηση για να καταγραφεί ένα προϊόν ως κάτι διαφορετικό με μερικά ακόμη χρόνια ζωής μπροστά του χάρη στη νέα του ταυτότητα.

20 Σημειώνω ότι ο όρος «κύκλος ζωής προϊόντος» χρησιμοποιείται στη διεθνή βιβλιογραφία με διττή σημασία. Με την έννοια που περιγράφεται στην τρέχουσα ενότητα, που συσχετίζει το προϊόν με τη θέση και τη φάση που βρίσκεται σε σχέση με την αγορά και με τη θεώρηση του προϊόντος ως απαίτηση πρώτων υλών, ενέργειας και επιβάρυνσης στο περιβάλλον σε όλη του τη φυσική ύπαρξη από την κατασκευή μέχρι (πιθανόν) την αποκομιδή του ως στερεό ή άλλο απόρριμμα. Η θεώρηση αυτή είναι ένας σύγχρονος τρόπος για να αξιολογεί κανείς δύο προϊόντα σε σχέση με τη φιλικότητά τους προς το περιβάλλον. Εντούτοις είναι τελείως διαφορετικού περιεχομένου από την έννοια του κύκλου ζωής που χρησιμοποιείται στο κεφάλαιο αυτό.

34

4.1 Οι φάσεις του κύκλου ζωής του προϊόντος

Συνοψίζονται στη συνέχεια τα βασικά χαρακτηριστικά των τεσσάρων φάσεων του κύκλου ζωής ενός προϊόντος. Πρέπει κανείς να έχει υπόψη του ότι η ανάλυση που ακολουθεί εντοπίζει σημεία που ανάλογα με το προϊόν (βιομηχανικό, καταναλωτικό, ειδικών απαιτήσεων κτλ.) ενδέχεται να έχουν και διαφορετική κάθε φορά βαρύτητα.

Ανάπτυξη προϊόντος: Η φάση αυτή χαρακτηρίζεται από μικρή παραγωγή του υπόψη προϊόντος σε κλίμακα πρωτότυπου, στη διάρκεια της οποίας δοκιμάζονται βασικά χαρακτηριστικά, ιδιότητες κτλ. Τα βασικά ζητούμενα στη φάση αυτή είναι:

!"Η σχεδίαση του προϊόντος,

!"η παραγωγή σε πρωτότυπη κλίμακα,

!"η «τεχνική» αρτιότητα και η εξασφάλιση βασικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων,

!"η έναρξη της μελέτης της ανταπόκρισης της αγοράς.

Ο ρόλος του marketing είναι θεμελιώδης στο σημείο αυτό με την ιδιότητα τού σε βάθος γνώστη της αγοράς. Αξίζει ακόμη να σημειωθεί ότι η φάση αυτή ποτέ σχεδόν δεν αποφέρει κέρδη στην επιχείρηση. Η ανάπτυξη δηλαδή ενός νέου προϊόντος απαιτεί μεταφορά πόρων από τα κέρδη που προέρχονται από τα ώριμα προϊόντα. Εντούτοις η δραστηριότητα αυτή σε μια εταιρεία είναι απολύτως αναγκαία προϋπόθεση, για να μπορεί η εταιρεία να παρακολουθεί τις ανάγκες της αγοράς και να παραμένει ανταγωνιστική.

Ανάπτυξη αγοράς: Η ανάπτυξη της αγοράς είναι η φάση κατά την οποία δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για διείσδυση του ώριμου πρωτότυπου της προηγούμενης φάσης στην αγορά. Η ωρίμανση αυτή του υποκειμενικού παράγοντα απαιτεί πολλές φορές τη δυνατότητα ανάληψης σημαντικών πρωτοβουλιών, που θα σταθεροποιήσουν τις αρχικά ευνοϊκές τάσεις της αγοράς. Οι πρωτοβουλίες αυτές μπορεί να έχουν τη μορφή του marketing ή και τη μορφή της εκπαίδευσης σχετικά με το νέο προϊόν. Η δεύτερη αυτή περίπτωση είναι ιδιαίτερα συχνή σε βιομηχανικά (και όχι άμεσα καταναλωτικά προϊόντα), τα οποία πρέπει να υποστούν περαιτέρω βιομηχανική επεξεργασία, για να φθάσουν στη μορφή του τελικού προϊόντος που θα βγει στην αγορά. Σε μια τέτοια «αλυσίδα» ο πρωτογενής παραγωγός αντιμετωπίζει το δευτερογενή ως πελάτη, τον οποίο θα πρέπει να ενημερώσει και να εκπαιδεύσει ενδεχόμενα και να συνδράμει τεχνικά, ώστε να εξασφαλιστούν οι προϋποθέσεις για να φθάσει το συγκεκριμένο προϊόν και να διεισδύσει στην αγορά στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό.

Διείσδυση στην αγορά: Πρόκειται για ιδιαίτερα κρίσιμη φάση στον κύκλο ζωής του προϊόντος, κατά την οποία αυτό διοχετεύεται σε μεγάλες ποσότητες αλλά πιθανά και πολλές ποικιλίες στην αγορά, ως τότε που θα κατακτήσει ένα συγκεκριμένο μερίδιό της. Όλη αυτή η φάση ενδέχεται να είναι ιδιαίτερα δυναμική και να ανατροφοδοτεί τη συνολική αντίδραση της αγοράς προς τα πίσω ενεργοποιώντας ξανά τις προηγούμενες δύο φάσεις. Η παραγωγή χαρακτηρίζεται από μεγάλη ποικιλία και από απρόβλεπτη ζήτηση, που από κοινού καθιστούν τη φάση αυτή ιδιαίτερα δύσκολη και κρίσιμη για την τύχη του προϊόντος (ή της ομάδας των προϊόντων). Επιπλέον στη φάση αυτή αποσαφηνίζεται το ιδιαίτερο προφίλ των πελατών του συγκεκριμένου προϊόντος, ώστε να υπάρχει μια σαφής εικόνα για τις κατηγορίες των πελατών, οι οποίοι ανταποκρίνονται στο συγκεκριμένο προϊόν, και για τους λόγους που αυτό συμβαίνει. Η διαφήμιση σε όλη τη αυτή τη φάση χαρακτηρίζεται από μεγάλη ένταση, καθώς είναι

35

δραστηριότητα ιδιαίτερης σημασίας για την τελική επιτυχία του προϊόντος να διεισδύσει στην αγορά.

Γενικά στη φάση αυτή τα προϊόντα είναι καινούργια στην αγορά, πράγμα που μπορεί προσωρινά να διαμορφώνει την τιμή σε επίπεδα αρκετά διαφορετικά από τα αντίστοιχα του ανταγωνισμού. Συνήθως η αγορά δείχνει στην αρχή επιφύλαξη, πράγμα που καθηλώνει αρχικά τις τιμές. Σπανιότερα το προϊόν μπορεί να δημιουργεί έναν αρχικό ενθουσιασμό, που του εξασφαλίζει τιμές υψηλότερες από τις τιμές των αντίστοιχων προϊόντων του ανταγωνισμού.

Ωρίμανση του προϊόντος στην αγορά: Στη φάση αυτή περιορίζονται οι εναλλακτικές ποικιλίες με βάση τις οποίες παράγεται το υπόψη προϊόν. Η αγορά έχει πλέον εκδηλώσει την προτίμησή της∙ και η προτίμηση αυτή θέτει ως πρώτη προτεραιότητα την αύξηση της παραγωγής στα αντίστοιχα προϊόντα στο επίπεδο που υπάρχει η (καταγραμμένη πλέον) ζήτηση, καθώς και τη μείωση ή απόσυρση αυτών που αντίστοιχα ζητούνται λιγότερο ή και καθόλου. Τα προϊόντα παύουν να είναι «εντελώς καινούργια» και να δημιουργούν επιφυλάξεις ή ενθουσιασμό. Ως συνέπεια αυτού η τιμή τους οδηγείται στα επίπεδα που καθορίζει ο ανταγωνισμός. Η παραγωγή επιβοηθείται ιδιαίτερα από τη σταθεροποίηση της ζήτησης σε επίπεδα που μπορεί πλέον να εκτιμώνται με σημαντική ακρίβεια (τουλάχιστο συγκριτικά με την προηγούμενη φάση). Η φάση αυτή είναι που κατά κανόνα συσσωρεύει κέρδη στην επιχείρηση, τα οποία επιτρέπουν τη χρηματοδότηση των προηγούμενων φάσεων και ιδιαίτερα την ανάπτυξη νέων προϊόντων.

Το Μέρος Β΄ του βιβλίου, καθώς και το παράρτημα Π-3, είναι αποκλειστικά αφιερωμένα στα θέματα της αγοράς και της ζήτησης, όπου οι σχετικοί μηχανισμοί καλύπτονται διεξοδικά.

68

9. Η οργάνωση των βιομηχανικών επιχειρήσεων (industrial organisation)

Η ενότητα αυτή έχει ως σκοπό να παρουσιάσει τα χαρακτηριστικά οργανωτικής συγκρότησης των επιχειρήσεων ξεκινώντας από τους δομικούς λίθους, που παραδοσιακά αποτελούν μια βιομηχανική εταιρεία. Οι δομικοί αυτοί λίθοι έχουν κατά κανόνα τη μορφή του τμήματος (function) και αποτελούν διακριτές λειτουργίες μέσα στην επιχείρηση (π.χ. marketing, παραγωγή, engineering κτλ.).

Η τμηματική θεώρηση της οργάνωσης μιας επιχείρησης έχει τις ρίζες της στην τυπική στρατηγική συγκρότηση. Η ίδια λειτουργική κατάτμηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας συνεχίζει να υπάρχει και στο μοντέλο της λιτής παραγωγής. Στην περίπτωση όμως επιχειρήσεων που έχουν επιλέξει το μοντέλο αυτό η κάθετη τμηματοποίηση δεν είναι ο μόνος τρόπος, συχνά δε ούτε και ο σπουδαιότερος, για την οργανωτική συγκρότηση της επιχείρησης. Η λιτή παραγωγή και κατ΄ επέκταση η λιτή επιχείρηση (lean enterprise) εμφανίζει μια ισχυρή οριζόντια συνιστώσα, η οποία αξιοποιεί πόρους από όλα τα τμήματα για να υλοποιήσει ένα έργο (process). Οι μηχανισμοί λήψης αποφάσεων επηρεάζονται άμεσα από μια τέτοια δομή, αφού συνήθως ο υπεύθυνος του έργου έχει την τελευταία λέξη και όχι ο υπεύθυνος κάποιου τμήματος. Πολύ όμως μεγαλύτερη σημασία έχουν και οι υπόλοιπες συνέπειες μιας οριζόντιας δομής «έργων» τόσο στην τελική αποτελεσματικότητα της εταιρείας όσο και στους εργαζόμενους.

Ένα σημείο ιδιαίτερου ενδιαφέροντος στην ενότητα αυτή είναι η συζήτηση για την ισορροπία ανάμεσα σε τμήματα (functions) και έργα (processes) σε μια σύγχρονη επιχείρηση καθώς και η αναδιάρθρωση των ρόλων τους στη λιτή επιχείρηση. Το σημείο αυτό αναλύεται στις παραγράφους 10.2 και 10.3.

9.1 Τα τμήματα (functions) της παραδοσιακής βιομηχανικής επιχείρησης

Στην παραδοσιακή βιομηχανική επιχείρηση οι δραστηριότητες είναι οργανωμένες σε ξεχωριστά τμήματα. Η κάθε εταιρεία ανάλογα με τις ιδιαιτερότητές της επιλέγει μια τμηματική κατάτμηση, που να είναι περισσότερο λειτουργική, με κάποια υποκειμενικά κριτήρια τα οποία καθιερώνει η διοίκηση της εταιρείας. Τα τμήματα αυτά αντανακλούν την ιεραρχική δόμηση και σκιαγραφούν το γενικό πλαίσιο λήψης αποφάσεων. Η λειτουργική διασύνδεση των τμημάτων μιας εταιρείας χαρακτηρίζεται ως οργανόγραμμα. Ο εντοπισμός ενός τμήματος πάνω στο οργανόγραμμα προσδιορίζει και τον προϊστάμενο καθώς και τους υφισταμένους του τμήματος τόσο ως δομές- τμήματα, όσο και ως άτομα- υπεύθυνους των αντιστοίχων τμημάτων.

Τα λειτουργικά τμήματα τουλάχιστον στο παραδοσιακό μοντέλο, έχουν περισσότερη η λιγότερη σχέση με το παραγόμενο προϊόν. Για παράδειγμα το λογιστήριο (accounting) είναι λειτουργία με δραστηριότητες που αποσκοπούν στη συνολική υποστήριξη της επιχείρησης. Αντίστοιχης εμβέλειας λειτουργίες είναι η μηχανογράφηση (data processing), η διαχείριση ανθρώπινων πόρων (human resource management) κτλ.

Μια θεώρηση των δραστηριοτήτων, που έχουν άμεση σχέση με το προϊόν της εταιρείας (παραλείποντας δηλαδή τις διάφορες επικουρικές δραστηριότητες), θα εντοπίσει σχεδόν

69

πάντοτε τις παρακάτω λειτουργικές περιοχές (σε παρένθεση εμφανίζονται αντίστοιχες δραστηριότητες στην ευθύνη του τμήματος).

!"Marketing (Πωλήσεις, Διανομή, Σχέση με πελάτες, Τιμολογιακή πολιτική, Έρευνες αγοράς κτλ.).

!"Διαχείριση Παραγωγής (Αποθέματα, Παραγγελίες α' υλών, Διαχείριση υλικών, Έλεγχος παραγωγής κτλ.).

!"Παραγωγή (Μετασχηματισμός πρώτων υλών σε προϊόν, Συντήρηση εξοπλισμού, Διαχείριση υλικών στο χώρο της παραγωγής κτλ.).

!"Σχεδίαση προϊόντων και εγκαταστάσεων (Σχεδιασμός νέων προϊόντων, Σχεδίαση συστημάτων παραγωγής, Υποστήριξη παραγωγής κτλ.).

9.1.1 Μarketing

Λειτουργικά το marketing τοποθετείται ανάμεσα στις ανάγκες της αγοράς, τις οποίες εξυπηρετεί η συγκεκριμένη επιχείρηση, και στις προδιαγραφές των προϊόντων, που αυτά θα πρέπει να έχουν. Τυπικές δραστηριότητες του τμήματος marketing είναι:

!"H κατανόηση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών και απαιτήσεων όλων των κατηγοριών των πελατών της εταιρείας και η δρομολόγηση μιας στενής σχέσης μαζί τους κατά το δυνατόν σε προσωπικό επίπεδο,

!"η σχεδίαση της τιμολογιακής πολιτικής,

!"η ανίχνευση και η κατανόηση των αναγκών και των τάσεων της αγοράς (έρευνες αγοράς) και ο μετασχηματισμός τους σε αντίστοιχες προδιαγραφές προϊόντων,

!"η κατανόηση της θέσης του ανταγωνισμού στην αγορά και των προοπτικών που αυτός εμφανίζεται να έχει,

!"η συμμετοχή και σημαντική επιρροή πάνω στην επενδυτική πολιτική της επιχείρησης, αναφορικά με προϊόντα, γεωγραφικές περιοχές, δημόσιες σχέσεις, συνεργασίες με άλλες εταιρείες κτλ,

!"η οργάνωση της πώλησης και της διανομής των προϊόντων.

Το marketing λοιπόν χαρακτηρίζεται από σημαντική εξωστρέφεια, πράγμα που υποδηλώνεται και στο σχήμα Ι-1. Αυτό πάλι δε θα πρέπει να υποβαθμίζει την ανάγκη το marketing να επικοινωνεί αποτελεσματικά με τα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησης και ιδιαίτερα με εκείνα από τα οποία εξαρτάται άμεσα η εκπλήρωση των δεσμεύσεων απέναντι στους πελάτες.

Ιδίως στην περίπτωση παραγωγικών συστημάτων, όπου πολλά προϊόντα παράγονται για πολλούς και διαφορετικούς πελάτες, η ταχύτατη και ουσιαστική επικοινωνία ανάμεσα στο marketing και τον προγραμματισμό παραγωγής είναι από τις βασικές προϋποθέσεις για την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης.

9.1.2 Διαχείριση παραγωγής (production management)

H διαχείριση της παραγωγής έχει ως βασικό καθήκον να εξασφαλίζει ένα οργανωτικό και διαχειριστικό περιβάλλον μέσα στο οποίο η παραγωγή να εξελίσσεται με βέλτιστο τρόπο. Το

70

«βέλτιστο» ορίζεται σε σχέση με τους στόχους που έχει θέση η επιχείρηση, το συνδυασμό δηλαδή και τη σύνθεση (mix) που επιδιώκεται από παραμέτρους ποιότητας, κόστους και ταχύτητας εξυπηρέτησης του πελάτη46.

Αντί της έννοιας της διαχείρισης παραγωγής χρησιμοποιείται και η έννοια του προγραμματισμού παραγωγής (production planning). Άλλοτε ο προγραμματισμός παραγωγής περιορίζεται στη διαδικασία κατάρτισης προγραμμάτων παραγωγής, αποτελεί δηλαδή ένα μέρος και μόνο της διαχείρισης της παραγωγής. Στα πλαίσια του παρόντος βιβλίου οι έννοιες της διαχείρισης και του προγραμματισμού παραγωγής χρησιμοποιούνται ισοδύναμα.

Ιδιαίτερα σε περιπτώσεις παραγωγής με βάση παραγγελίες (produce to order) η σημασία του προγραμματισμού παραγωγής είναι τεράστια, γιατί αποτελεί τη βασική μεθοδολογική προσέγγιση που είναι σε θέση να διασφαλίσει αρχικά την ταχύτητα και στη συνέχεια τη συνέπεια στις παραδόσεις των προϊόντων στους πελάτες.

Λειτουργικά η διαχείριση παραγωγής βρίσκεται ανάμεσα στο marketing και την παραγωγή αυτή καθ΄ εαυτή. Τυπικές αρμοδιότητες του τμήματος αυτού είναι:

!"H παραλαβή (από το marketing) των παραγγελιών και των προβλέψεων των πωλήσεων και η από κοινού μ’ αυτό απόφαση για τις διαμορφώσεις των αποθεμάτων στις αποθήκες τελικών και ενδιάμεσων προϊόντων καθώς και η συνεχής παρακολούθησή τους,

!"η παραλαβή (από το engineering) των τυπικών χαρακτηριστικών των προϊόντων συμπεριλαμβανομένων των χρόνων παραγωγής τους,

!"η συνεννόηση με την παραγωγή, ώστε να υπάρχει μια αξιόπιστη εικόνα για τη διαθεσιμότητα πόρων παραγωγής (εξοπλισμού και πρώτων υλών) και ανθρώπινου δυναμικού,

!"η κατάρτιση προγραμμάτων παραγωγής (production schedules) και η λήψη αποφάσεων (αυτόματα ή όχι) για τη διαδοχή παραγωγής (job sequencing),

Σε ένα πιο στρατηγικό επίπεδο αποφάσεων ο προγραμματισμός παραγωγής συμμετέχει σε αποφάσεις για επέκταση παραγωγικού εξοπλισμού, σχεδιασμό αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό, σχεδιασμό προϊόντων κτλ.

Ο προγραμματισμός παραγωγής έχει έναν έντονα συντονιστικό ρόλο, καθώς κινείται μεταξύ παραγωγής, marketing και engineering αξιοποιώντας πληροφορίες που εισρέουν από όλα αυτά τα τμήματα.

9.1.3 Παραγωγή

Η παραγωγή είναι η λειτουργία του φυσικού μετασχηματισμού των πρώτων υλών για την παραγωγή του τελικού προϊόντος. Εν δυνάμει περιλαμβάνει μια μεγάλη σειρά από φυσικές, μηχανικές, χημικές και άλλες επεξεργασίες αλλά και διαδικασίες, όπως η μεταφορά, η

46 Υπενθυμίζεται ότι η αμφισβήτηση τέτοιου είδους συμβιβασμών (trade offs) αποτέλεσε και το βασικό σημείο απομάκρυνσης από το παραδοσιακό μοντέλο και υιοθέτησης της ευέλικτης στρατηγικής συγκρότησης (lean manufacturing), όπως έχει κατ΄ επανάληψη αναφερθεί πιο πάνω.

71

συναρμολόγηση καθώς και η διαχείριση και αποθήκευση των υλικών (πρώτων υλών, ανταλλακτικών κτλ.).

Οι ραγδαία ελαττούμενοι κύκλοι ζωής των προϊόντων στη σύγχρονη κοινωνία έχει οδηγήσει σε μια ανάγκη στενής και συνεχούς συνεργασίας ανάμεσα στην παραγωγή και τμήματα, όπως ο προγραμματισμός παραγωγής και το engineering. Οι τεχνολογίες που κάθε φορά χρησιμοποιούνται στην παραγωγή, δε μπορεί να είναι άσχετες με τα προϊόντα που παράγουν. Η συστηματική αυτή αντανάκλαση των απαιτήσεων ενός νέου προϊόντος πάνω στις ιδιότητες του εξοπλισμού, που το παράγει, καθιστά τη συνεργασία αυτή απαραίτητη.

Επιπλέον όλο και πιο συχνά παρατηρεί κανείς η παραγωγή να αναλαμβάνει και αρμοδιότητες ποιοτικού ελέγχου των παραγόμενων προϊόντων. Εξάλλου η σύγχρονη αντίληψη περί ολικής ποιότητας (total quality) βλέπει την ποιότητα να επικεντρώνεται όχι μόνο στο τελικό προϊόν, αλλά μάλλον σε όλη την αλυσίδα των επιχειρηματικών λειτουργιών, στις οποίες η παραγωγική διαδικασία καταλαμβάνει μια σημαντική θέση.

Σχηματικά μπορεί να δει κανείς την παραγωγή να παραλαμβάνει σχέδια και προγράμματα παραγωγής από τον προγραμματισμό παραγωγής και προδιαγραφές προϊόντων από το engineering και να εξασφαλίζει την παραγωγή των προϊόντων με τον τρόπο που υποδεικνύεται.

Σε περισσότερο στρατηγικό επίπεδο η παραγωγή συμμετέχει στην προδιαγραφή συστημάτων παραγωγής και στις αποφάσεις επενδύσεων σε εξοπλισμό και ανθρώπινο δυναμικό αλλά και συστημάτων βελτιστοποίησης της παραγωγικής διαδικασίας (συστήματα ελέγχου κτλ.).

9.1.4 Σχεδίαση προϊόντων και εγκαταστάσεων (Engineering)

Με τον όρο engineering σχετίζονται οι δραστηριότητες που στοχεύουν στη σχεδίαση νέων προϊόντων και διαδικασιών, στον καθορισμό δηλαδή των τεχνικών αλλά και αισθητικών ιδιοτήτων, που θα πρέπει να έχουν τα προϊόντα που προδιαγράφει το marketing. Στο engineering περιλαμβάνει κανείς και τη σχεδίαση του είδους και της διάταξης του εξοπλισμού παραγωγής καθώς και του εξοπλισμού υποστήριξης (uitilities) της παραγωγής (αντλιοστάσια, ηλεκτρικοί υποσταθμοί, πεπιεσμένος αέρας, κενό, κτλ.).

Η σχεδίαση του προϊόντος περιλαμβάνει ποικίλες θεωρήσεις γεωμετρίας, λειτουργικότητας, αντοχής, απαιτήσεων σε α΄ ύλες και ενέργεια, απαιτήσεων σε εξοπλισμό παραγωγής, κόστους, και αισθητικής. Τεχνικές προσομοίωσης (simulation) με συστήματα CAD/ CAM47 και κατασκευής πρωτοτύπων (prototyping) έχουν ως σκοπό να ελέγξουν το κόστος σχεδίασης ενός νέου προϊόντος, αλλά και να αυξήσουν την ταχύτητα ολοκλήρωσης της διαδικασίας σχεδίασης.

Λειτουργικά το engineering επικοινωνεί έντονα με όλα τα υπόλοιπα τμήματα της εταιρείας. Ιδιαίτερα μάλιστα με το marketing, από το οποίο παραλαμβάνει τις προδιαγραφές των νέων προϊόντων και φροντίζει για τη σχεδίασή τους μέσα από μια επίπονη και επαναλαμβανόμενη διαδικασία, που σιγά σιγά συγκλίνει στην τελική μορφή του προϊόντος. 47 Σε πολλές περιπτώσεις δεν υφίσταται σαφής διαχωρισμός ανάμεσα στη σχεδίαση προϊόντος και τη σχεδίαση της παραγωγής του. Χαρακτηριστική είναι και η επικράτηση του ενιαίου όρου CAD/ CAM, που επιβλήθηκε ακριβώς χάρη στην ενιαία πολλές φορές προσέγγιση στη σχεδίαση του προϊόντος και της διαδικασίας παραγωγής του.

72

Kαι πάλι η ραγδαία συρρίκνωση των χρόνων ζωής των προϊόντων έχει καταστήσει την ταχύτητα σχεδίασης νέων προϊόντων παράμετρο κεντρικής σημασίας48 για την ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης. Η ελάττωση του χρόνου αυτού υποβοηθείται από τεχνολογίες CAD/ CAM αλλά και ευέλικτες μεθόδους όπως ο ταυτόχρονος σχεδιασμός (simultaneous engineering), στον οποίο η σχεδίαση νέων προϊόντων αποδεσμεύεται από τη λογική της σειράς και υλοποιείται μέσα από παράλληλες διαδικασίες σχεδίασης επιμέρους τμημάτων με αποτέλεσμα τη σημαντική εξοικονόμηση χρόνου.

9.2 Οργανωτική διάρθρωση γύρω από τμήματα (functions) και έργα (processes) στην επιχείρηση. Η λιτή επιχείρηση (lean enterprise)

H έννοια του οριζόντιου έργου (process), που διαπλέκει πολλά τμήματα (functions) της επιχείρησης, είναι μια ευνόητη ανάγκη, αν πάρει κανείς υπόψη του τις στενές συνεργασίες που οφείλουν να δρομολογούν τα τμήματα της επιχείρησης μεταξύ τους ως προϋπόθεση για την καλύτερη εκπλήρωση του σκοπού τους. Εξάλλου στην παραπάνω ενότητα έγινε σαφές ότι πολλές αποφάσεις μέσα στην επιχείρηση εμπλέκουν περισσότερα από ένα τμήματα. Η πραγματικότητα αυτή πάλι δεν αλλοιώνει το βασικό χαρακτηριστικό της λειτουργικής οργάνωσης των εταιριών σε τμήματα, με τα χαρακτηριστικά που περιγράφηκαν στην προηγούμενη ενότητα. Η οργάνωση αυτή πέρα από τα άλλα εκφράζεται και με την οριστική, κατά κάποιον τρόπο, ένταξη των εργαζομένων σε ένα τμήμα της επιχείρησης. Πολύ συχνά ο εργαζόμενος δε γνωρίζει τι γίνεται στη διπλανή πόρτα.

Η συνολικά αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης βασίστηκε για πολλά χρόνια στην παραδοχή ότι «η επίτευξη των στόχων του κάθε τμήματος ξεχωριστά θα έχει ως αποτέλεσμα την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης». Η κεντρική δηλαδή διοίκηση εξειδικεύει τους στόχους της εταιρείας σε στόχους για τα τμήματα, τα οποία και αναλαμβάνουν την ευθύνη για την υλοποίηση των τμηματικών πια στόχων. Είναι σαφές ότι τυχόν οριζόντια έργα αποτελούν ένα «αναγκαίο κακό» παρά μια στρατηγική επιλογή οργάνωσης της εταιρείας.

Η θεώρηση αυτή αντιλαμβάνεται την επιχείρηση ως ένα σύνολο μερών παρά ως μια ενιαία οντότητα. Το αξίωμα είναι: «Η βελτιστοποίηση του μέρους οδηγεί στη βελτιστοποίηση του όλου». Η άποψη αυτή από μαθηματική σκοπιά είναι φυσικά εσφαλμένη και μόνο μια λογική του «εφικτού» θα μπορούσε τελικά να τη δικαιολογήσει.

Πέρα όμως από τις αυτές τις θεωρητικές αδυναμίες της τμηματικής κατάτμησης της επιχείρησης στην καθημερινότητα προκύπτουν καταστάσεις με αντικρουόμενα συμφέροντα. Για παράδειγμα το marketing μπορεί να «φωνάζει» για γρήγορη εκτέλεση μιας παραγγελίας, και να αναστατώνεται έτσι όλη η παραγωγή. Οι υπεύθυνοι των τμημάτων marketing με τους υπεύθυνους παραγωγής βλέπουν ο καθένας το δικό του πρόβλημα, που καθόλου τυχαία σχετίζεται με την προσωπική τους άνοδο και εξέλιξη μέσα στην εταιρεία. Το γενικό καλό παραμένει μια αόριστη και τελικά επικίνδυνη διατύπωση. Ιδιαίτερα όταν αυτό δεν προκύπτει με ένα διάφανο και συνεπή τρόπο, που να μην αφήνει περιθώρια για παρεξηγήσεις και υποκειμενικές ερμηνείες. Γιατί πράγματι τέτοιες συγκρούσεις είναι συχνές όχι μόνο μεταξύ

48 Μια χαρακτηριστική περίπτωση επιτυχίας στον τομέα αυτό ήταν αυτή της αυτοκινητοβιομηχανίας Chrysler η οποία πέτυχε μέσα σε 14 χρόνια (από το 1980 μέχρι το 1994) να συρρικνώσει το χρόνο υλοποίησης ενός προϊόντος (από την αρχική ιδέα μέχρι την παραγωγή) από 60 μήνες σε 31 μήνες∙ J.Quelch and D.Kenny, «Extend profits not product lines», HBR, 5/ 1994

73

υπευθύνων αλλά και απλών εργαζομένων, καθώς ο καθένας συνήθως έχει τις δικές του αυστηρά ατομικές προτεραιότητες και την καθαρά προσωπική του αντίληψη για το «καλό της εταιρείας», για το οποίο μάλιστα «ο ίδιος έχει τη βασικότερη συμβολή και όλοι οι άλλοι οφείλουν ασφαλώς να κατανοούν την προτεραιότητα αυτή».

Η βιομηχανική παράδοση της οργάνωσης σε λειτουργικά τμήματα έχει τις ρίζες της στο γερμανικό αλλά και στο αμερικανικό μοντέλο. Η γερμανική άποψη τοποθετεί σε κεντρική θέση τη βαθιά τεχνική γνώση, η οποία οργανώνεται σε αυστηρά καθορισμένα τμήματα. Το τμήμα, ως η βασική μονάδα ζωής μέσα στην επιχείρηση, είναι μια αντίληψη βαθιά ριζωμένη στη γερμανική κουλτούρα. Το αμερικανικό μοντέλο έχει στη βάση του το άτομο (individualism). Aυτό όντας χαρακτηριστικό σημείο της αμερικανικής κοινωνίας συνολικά αντανακλά και στις κυρίαρχες απόψεις οργάνωσης των επιχειρήσεων. Αν και διαφορετικό το σημείο αφετηρίας με τη γερμανική παράδοση στις ΗΠΑ, η τμηματική κατάτμηση της εταιρείας συντονίζεται πλήρως με το πάθος των φιλόδοξων στελεχών επιχειρήσεων για ένα ζωτικό χώρο προσωπικής καταξίωσης.

Η θεώρηση της εταιρείας ως άθροισμα ανεξάρτητων μερών είναι πολύ λιγότερο αισθητή στο ιαπωνικό μοντέλο. Κάτι που και πάλι δε θα πρέπει να θεωρείται ανεξάρτητο με την ευρύτερη κουλτούρα της περιοχής, όπου αντί για την τεχνολογία (Γερμανία) και το άτομο (Αμερική) θα συναντήσει κανείς συλλογικές αξίες και τη βαθιά ριζωμένη ικανότητα να αντιλαμβάνεται ο άνθρωπος τον εαυτό του ως μέρος ενός όλου και όχι ως «ανεξάρτητο βασίλειο». Στην περίπτωση της Ιαπωνίας η μακρά αυτή κοινωνική παράδοση επέτρεψε μια διαφορετική θεώρηση της εταιρείας, που διατηρεί ακέραια την ενότητά της, χωρίς να διασπάται σε υπο- ομάδες/ τμήματα με αντικρουόμενα συμφέροντα.

Ιστορικοί λοιπόν και κοινωνικοί λόγοι επέτρεψαν στους Ιάπωνες πολύ γρηγορότερα να δουν την επιχείρηση ως ένα ενιαίο σύνολο, όπου το βασικό αιτούμενο δεν είναι η επιτυχία του ενός ή του άλλου τμήματος αλλά του συνόλου. Η εταιρεία είναι μια αλυσίδα από δραστηριότητες που προσθέτουν αξία σε ύλες για να παράγουν προϊόντα (value chain). Αν κάποιος κρίκος σπάσει, είναι αδιάφορο πόσο καλές θα είναι οι αντοχές των άλλων κρίκων. Οι Ιάπωνες έχουν δείξει να εφαρμόζουν την άποψη αυτή με μεγάλη συνέπεια, υπερβαίνοντας τα όρια της δικής τους εταιρείας και εμπλέκοντας σε στενή συνεργασία πολλές άλλες με τις οποίες συνεργάζονται (value chain)49.

Η τομή λοιπόν που εισάγουν οι Ιάπωνες στο ζήτημα της στρατηγικής συγκρότησης με το μοντέλο της λιτής παραγωγής συνοδεύεται από μια νέα οργανωτική φιλοσοφία, η οποία βλέπει την επιχείρηση όχι ως άθροισμα από αυτόνομες ενότητες- τμήματα που επιδιώκουν την 49 Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της Nissan η οποία το 1986 εγκατέστησε παραγωγική δυναμικότητα στην Αγγλία και δρομολόγησε πολλές συνεργασίες με Εγγλέζους υποκατασκευαστές για την παραγωγή του Primera για την ευρωπαϊκή αγορά. Πολύ γρήγορα όμως προκύψανε σημαντικά προβλήματα συνεργασίας επειδή οι τοπικές εταιρείες ήταν συχνά σε αδυναμία να ανταποκριθούν στην απαίτηση ποιότητας και το χρονισμό της Nissan. Με την εμφάνιση των προβλημάτων αυτών η Nissan όχι μόνο δεν έσπευσε να αλλάξει συνεργάτες, αλλά ανέλαβε πρωτοβουλία και υποβλήθηκε σε σημαντικές δαπάνες εκπαίδευσης των συνεργατών της, ώστε να λειτουργήσει αποτελεσματικά η «αλυσίδα της αξίας». Μηχανικοί και άλλα στελέχη της Nissan εγκαταστάθηκαν για δύο περίπου χρόνια στις αγγλικές εταιρείες βοηθώντας τη μεταφορά της αντίληψης της ποιότητας και της ταχύτητας της Nissan με όλες τις τεχνικές της προεκτάσεις. Με τον τρόπο αυτό η Nissan εξασφάλισε και την απόλυτη εμπιστοσύνη των αγγλικών εταιρειών, οι οποίες έπαψαν να λειτουργούν υπό το άγχος της υποκατάστασής τους από ιαπωνικές εταιρείες, συνεργάτες της Nissan στην Ιαπωνία και αλλού. Η προσέγγιση αυτή, αδιανόητη ίσως στα πλαίσια του Γερμανικού ή του Αμερικάνικου μοντέλου, είχε θεαματικά αποτελέσματα καθιστώντας τη θυγατρική της Nissan στην Αγγλία μια από τις πιο επιτυχημένες στον κόσμο.

74

εκπλήρωση των προσωπικών τους στόχων, αλλά ως μια ενιαία οντότητα, ως μια «αλυσίδα αξίας». Στο νέο αυτό μοντέλο τα τμήματα (functions) συνεχίζουν να υπάρχουν με διαφοροποιημένο όμως ρόλο. Η επιχειρηματική δραστηριότητα διαρθρώνεται γύρω από έργα (processes) που διαπερνούν όλη την επιχείρηση. Ένα τέτοιο οριζόντιο έργο είναι από τη φύση του πεδίο δράσης όλης (ή μεγάλου μέρους) της επιχείρησης και αποτελεί πρόσφορο έδαφος για την υλοποίηση της προσέγγισης της αλυσίδας της αξίας. Επειδή η θεώρηση της επιχείρησης ως ενιαίου συνόλου αποτελεί μια ολιστική αντίληψη, όμοια με την αντίληψη της λιτής παραγωγής στο θέμα της στρατηγικής συγκρότησης, η επιχείρηση που προσαρμόζεται σε μια τέτοια θεώρηση αναφέρεται ως λιτή επιχείρηση (lean enterprise).

Τέλος ιδιαίτερο ενδιαφέρον στη λιτή επιχείρηση έχει η αναμόρφωση και ο ανασχεδιασμός του ρόλου των τμημάτων, ώστε να εντάσσεται το ανθρώπινο δυναμικό στον ιστό της εταιρείας και να επιτυγχάνεται μια ισόρροπη διάρθρωση των δραστηριοτήτων του γύρω από τμήματα και έργα.

9.3 Ανασχεδιασμός (Re- engineering) των λειτουργιών των τμημάτων στη λιτή επιχείρηση

Φάνηκε στην παραπάνω ενότητα ότι η τμηματική διάρθρωση μιας εταιρείας δεν είναι συμβατή με το μοντέλο της λιτής παραγωγής, άρα δε μπορεί να αποτελεί τη βασική οργανωτική δομή στη λιτή επιχείρηση. Την άποψη αυτή για μια ακόμη φορά οι Ιάπωνες την οδηγήσανε στις ακραίες της συνέπειες, αφήνοντας τα τμήματα να ατροφήσουν, με το να τα απογυμνώσουν από κάθε ουσιαστική αρμοδιότητά τους. Στη θέση τους αναδεικνύονται οι οργανωτικές δομές ανά έργο. Τα έργα πλαισιώνονται από κάθε απαραίτητη ειδικότητα και ο υπεύθυνος έργου έχει την απόλυτη ευθύνη για το έργο. Η οργάνωση σε έργα και η ένταξη των εργαζομένων όχι σε τμήματα αλλά στα έργα αυτά αποτελεί πλέον τον κανόνα στην ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία, πράγμα που προδιαγράφει, όπως συχνά έχει συμβεί, και αντίστοιχες εξελίξεις στην υπόλοιπη βιομηχανία αυτής της χώρας.

Μια τέτοια συγκρότηση εμφανίζει από καθαρά οργανωτική σκοπιά σημαντικά πλεονεκτήματα. Τα άτομα που μετέχουν στο έργο βλέπουν πια το όφελος της επιχείρησης συνολικά και όχι κάποιο μικροόφελος του προσωπικού τους μικρόκοσμου. Η αλυσίδα της αξίας είναι πια διάφανη και καταληπτή από όλους.

Εντούτοις υπάρχει μια διάσταση της τμηματικής συγκρότησης, η οποία έχει ξεχωριστή σημασία και η οποία φαίνεται να μην υποστηρίζεται από την οριζόντια συγκρότηση σε έργα. Πρόκειται για τη διάσταση της συσσώρευσης τεχνογνωσίας και εξειδικευμένης γνώσης, που οπωσδήποτε αποτελεί βασικό παράγοντα για την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. Έτσι, ενώ η οριζόντια δόμηση εξασφαλίζει βασικά πλεονεκτήματα από τη σκοπιά της οργάνωσης, οι εργαζόμενοι βρίσκονται μακριά από το «διαρκές σχολείο», που τους εξασφάλιζε η συμμετοχή τους σε τμήματα, τα οποία από τη φύση τους εστιάζουν σε μια θεματική περιοχή, με αποτέλεσμα να προάγουν την τεχνογνωσία, δηλαδή το τεχνολογικό «know- how» της επιχείρησης. Το κενό αυτό μπορεί να καλύπτεται περιστασιακά με εκπαίδευση εκτός της επιχείρησης, συμμετοχή σε εστιασμένα σεμινάρια κτλ. Σπάνια όμως μπορούν τέτοια κανάλια συσσώρευσης γνώσης και ενημέρωσης να υποκαταστήσουν τις ζωντανές διαδικασίες γνώσης μέσα στην επιχείρηση.

75

Η απαίτηση λοιπόν για συνεχή εκπαίδευση, που αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο της λιτής επιχείρησης, ικανοποιείται πολύ καλύτερα σε ένα θεματικά καθορισμένο τμήμα παρά σε ένα διεπιστημονικό έργο. Με άλλα λόγια η οργανωτική δομή σε έργα εξασφαλίζει πράγματι μια συνολική θέαση πάνω στην επιχείρηση και μια σημαντική οργανωτική ευελιξία. Προσφέρει το ιδεώδες περιβάλλον για ανάπτυξη των συνθετικών ικανοτήτων των εργαζομένων, της συλλογικότητάς τους και της ικανότητας για πραγματική (και όχι φαινομενική) συνεργασία. Όμως τους αποστερεί ένα καθημερινό περιβάλλον που να προκρίνει την εμβάθυνση, την εκπαίδευση, την εξειδίκευση. Σε επίπεδο επιχείρησης το φαινόμενο αυτό μπορεί πολύ σύντομα να εκδηλωθεί ως τεχνολογική καθυστέρηση, έλλειψη καινοτομίας και ικανότητας σχεδίασης νέων προϊόντων, αφού η τεχνολογική καινοτομία προϋποθέτει μια έντονη αναλυτική αναζήτηση και ενασχόληση με την τεχνολογία50.

Μ΄ αυτή την έννοια του «τμήματος- σχολείου» η ύπαρξη τμημάτων μέσα στην επιχείρηση λειτουργεί καταλυτικά στην ικανότητα της εταιρείας να διατηρεί επαφή με τις τεχνολογικές εξελίξεις. Είναι πολύ δύσκολο να δει κανείς την ανάγκη αυτή να ικανοποιείται σε επίπεδο έργων, επειδή οι ανάγκες που εκδηλώνονται είναι διαφορετικών προτεραιοτήτων και χαρακτήρα και σπάνια ωθούν τον ανθρώπινο παράγοντα σε αναλυτική εμβάθυνση.

Στην κατεύθυνση αυτής της διαπίστωσης κινείται η επαναστατική προσέγγιση της Ηοnda51 στο θέμα της ένταξης των μηχανικών της52 μέσα στην εταιρεία. Αντί για το μοντέλο της μονοδιάστατης ένταξης των μηχανικών σε τμήμα ή της διαρκούς μετακίνησής τους από έργο σε έργο η εταιρεία έχει επιλέξει το μοντέλο εκπαίδευση- εφαρμογή- ξανά εκπαίδευση κ.ο.κ. Τα στελέχη εκπαιδεύονται και αποκτούν ένα σύνολο από τεχνικές ικανότητες στο τμήμα, για να τοποθετηθούν στη συνέχεια σε οριζόντιο έργο, όπου και αξιοποιούν τις γνώσεις τους. Μετά την ολοκλήρωση του έργου επιστρέφουν για κάποιο διάστημα στο τμήμα τους, όπου και μεταφέρουν όλη την εμπειρία που στο μεταξύ απέκτησαν. Με τον τρόπο αυτό όχι μόνο διατηρείται μια ικανότητα τεχνολογικής εμβάθυνσης και εξέλιξης στα επιμέρους τμήματα αλλά τροφοδοτείται και ανανεώνεται συνεχώς από ζωντανές εμπειρίες, που συσσωρεύτηκαν στη διάρκεια του έργου. Ο κύκλος φυσικά επαναλαμβάνεται συνέχεια προσφέροντας ένα μοντέλο για αρμονική και ευέλικτη ισορροπία οργανωτικών χαρακτηριστικών της συγκρότησης της επιχείρησης ταυτόχρονα σε τμήματα και σε έργα.

Η επιχείρηση διατηρεί την ευελιξία και τη λειτουργία με βάση όλη την αλυσίδα της αξίας που προσφέρει η οργανωτική δόμηση σε έργα, χρησιμοποιώντας όμως παράλληλα την οργάνωση σε τμήματα, ώστε να εξασφαλίζεται η συνεχής εκπαίδευση και να μορφοποιείται μια επιχείρηση η οποία να είναι πρόσφορη για να «μαθαίνει» (learning enterprise).

9.4 Σύγχρονες και ριζοσπαστικές μελέτες για το ρόλο των τμημάτων στην επιχείρηση

Οι James Womack και Daniel Tomas, θεωρητικοί της λιτής επιχείρησης, στο βιβλίο τους «The Machine That Changed the World», υιοθετούν απόλυτα τον εγγενή εκπαιδευτικό ρόλο

50 Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της ιαπωνικής Sony, που ανακοίνωσε διεθνώς (1996) ότι δεν αναμένει στο άμεσο μέλλον να ρίξει πραγματικά νέα προϊόντα στην αγορά, όπως συνήθιζε επί σειρά ετών στο παρελθόν.

51 Μ.Ιansiti and B.Feinberg, «Ηonda Today», case study, Απρίλης 1994.

52 Η αναφορά γίνεται σε μηχανικούς, γιατί στα τεχνικά στελέχη εκδηλώνεται πολύ εντονότερα η ανάγκη για επαφή και παρακολούθηση των τεχνολογικών εξελίξεων.

76

των τμημάτων σε μια επιχείρηση, προτείνουν όμως μια παραπέρα ριζική τομή σε σχέση με το ρόλο που τελικά ανατίθεται σ΄ αυτά στη σύγχρονη επιχείρηση.

Τα τμήματα, κατά τους παραπάνω επιστήμονες, οφείλουν να εγκαταλείψουν πλήρως τους παραδοσιακούς τους ρόλους. Το engineering δε θα πρέπει πια να σχεδιάζει νέα προϊόντα, ούτε το marketing να ασχολείται με τους πελάτες και την εξέλιξη της αγοράς. Τα τμήματα χρειάζεται μάλλον να συγκροτούν κατευθυντήριες γραμμές, να μορφοποιούν τη λεγόμενη άριστη πρακτική (best practice). Με βάση αυτή τη θεώρηση το marketing διαμορφώνει μια στρατηγική θεώρηση των πελατών της εταιρείας, η οποία οδηγεί σε μακροπρόθεσμες και συνεκτικές σχέσεις. Αντίστοιχα και το τμήμα προμήθειας α' υλών, αντί να ασχολείται με τις πρακτικές πλευρές των παραγγελιών, επιβάλλεται να αναζητεί και να διευρύνει τον κύκλο των προμηθευτών ισχυροποιώντας την επικοινωνία μαζί τους.

Αυτή η προσέγγιση αποκτά ιδιαίτερο περιεχόμενο στην περίπτωση που η αλυσίδα της αξίας δεν αφορά μια και μόνη επιχείρηση, αλλά εμπλέκει άμεσα και άλλες, οι οποίες, έχοντας μια στενή σχέση συνεργασίας με την «κεντρική εταιρεία» (π.χ. υπεργολάβος, franchisee κτλ.), επεκτείνουν ουσιαστικά τα όρια, στα οποία χρειάζεται πλέον να αναζητηθούν οι βέλτιστες οργανωτικές λύσεις. Η δομή που διαμορφώνεται με αυτό τον τρόπο ονομάζεται στη βιβλιογραφία εικονική επιχείρηση (virtual enterprise, value added partnership). Στην περίπτωση μιας τέτοιας διευρυμένης επιχείρησης η βασική δραστηριότητα των τμημάτων οφείλει να είναι η στρατηγική συνεργασία με τα αντίστοιχα τμήματα των εταιρειών, με τις οποίες έχει δρομολογηθεί η στενή αυτή συνεργασία53.

Είναι εύκολο να αντιληφθεί κανείς ότι η παραπάνω προσέγγιση συνιστά, πέρα από μια επαναστατική αλλαγή στην οργάνωση, και μια βαθιά καινοτομία στον ευρύτερο τρόπο σκέψης και συμπεριφοράς, ιδιαίτερα σε ό, τι αφορά τις προϋποθέσεις για τη συγκρότηση και εύρυθμη λειτουργία των διεπιχειρησιακών αλυσίδων αξίας. Αναγκαία συστατικά της νέας αυτής κουλτούρας είναι η ικανότητα ανάδειξης μιας εταιρείας σε ηγετικό κέντρο (ισχυρό κρίκο) που παίρνει την πρωτοβουλία να καθορίζει τους κανόνες συμπεριφοράς και έχει μια μακροπρόθεσμη και όχι καιροσκοπική θεώρηση της «αλυσίδας». Οι βασικές στρατηγικές αποφάσεις είναι απαραίτητο να λαμβάνονται από κοινού, ώστε να εξασφαλίζεται η προσήλωση όλων στην υλοποίησή τους. Οι δραστηριότητες των μελών οφείλουν να είναι αρκετά διάφανες, ώστε οι γειτονικοί κρίκοι να είναι σε θέση να ελέγχουν την εκπλήρωση των κοινών στόχων που τίθενται. Χρειάζεται μια διαφορετική κουλτούρα, που θα έχει ως βασικό συστατικό το μακροπρόθεσμο ορίζοντα αξιολόγησης και θα αποφεύγει φαινόμενα γκρίνιας και κριτικής της παραγωγικότητας των υπολοίπων μελών σε μια στιγμιαία βάση, σε μια δηλαδή προσπάθεια εκμετάλλευσης μιας πιθανά παροδικής αδυναμίας κάποιου κρίκου να ανταποκριθεί.

Οι Womack και Tomas θεωρούν την προσέγγιση αυτή ριζοσπαστική και καινοτόμο βιομηχανική πολιτική, που οδηγεί τη «λιτή αντίληψη» στην ακραία της συνέπεια και που μπορεί να εγγυηθεί μια ανοδική πορεία για την παγκόσμια οικονομία και μια επακόλουθη αποσόβηση κοινωνικών αναταραχών και κρίσεων.

53 Στο παραπάνω παράδειγμα της Nissan- UK, που αποτελεί μια χαρακτηριστική περίπτωση εικονικής επιχείρησης, η βασική δραστηριότητα του τμήματος προμηθειών της εταιρείας θα όφειλε, όπως πράγματι συνέβη, να είναι η ενίσχυση και η εκπαίδευση των υποκατασκευαστών της εταιρείας και όχι ο διαχειριστικός ρόλος της αποστολής παραγγελιών και του χειρισμού όλης της σχετικής γραφειοκρατίας.

77

9.5 Σύγχρονες τάσεις για τη συγκρότηση της αλυσίδας της αξίας. Κάθετη oλοκλήρωση (vertical integration), και εικονική επιχείρηση (virtual enterprise)

Όπως αναφέρθηκε σε προηγούμενη ενότητα, η δραστηριοποίηση μιας επιχείρησης χαρακτηρίζεται αναγκαστικά από πολλές και πολύπλοκες σχέσεις με άλλες επιχειρήσεις, ώστε να καθίσταται εφικτή η προσφορά των προϊόντων/ υπηρεσιών. Η πλέον χαρακτηριστική περίπτωση (και όχι φυσικά η μόνη) είναι η περίπτωση των πρώτων υλών. Κάθε μεταποιητική επιχείρηση βασίζει τη λειτουργία της στην προμήθεια πρώτων υλών, τις οποίες στη συνέχεια επεξεργάζεται και μετασχηματίζει σε προϊόντα προσθέτοντας έτσι αξία και επιτυγχάνοντας κέρδος κατά την (μετα)πώλησή τους. Κάποιο πρόβλημα στην προμήθεια των πρώτων υλών ενδέχεται να δημιουργήσει, στιγμιαία ή περισσότερο μόνιμα, πρόβλημα στην ικανότητα της εταιρείας να προσθέτει αξία στις ύλες που χρησιμοποιεί. Βέβαια σε μια ανοικτή και ανταγωνιστική αγορά το πρόβλημα αυτό ξεπερνιέται συνήθως εύκολα, για παράδειγμα με την αλλαγή προμηθευτή. Εντούτοις οι σχέσεις των επιχειρήσεων με τον «έξω κόσμο» είναι ιδιαίτερα πολύπλοκες και τα προβλήματα που ενδέχεται να προκύψουν από διαταραχές των σχέσεων αυτών δεν αποσβένονται πάντα από τις δυνάμεις της αγοράς.

Το κεφάλαιο αυτό εστιάζει στα μοντέλα που έχουν αναπτυχθεί για επιχειρηματική συνεργασία με αυτόν ακριβώς τον «έξω κόσμο» καθώς και στον προβληματισμό που είναι πίσω τους και δικαιολογεί την επιλογή τους. Στο ένα άκρο βρίσκεται η λογική της κάθετης ολοκλήρωσης (vertical integration) και στο άλλο η απόλυτα ανοικτή και αδέσμευτη συνεργασία με πρόσωπα και επιχειρηματικούς φορείς που δραστηριοποιούνται στην αγορά. Ανάμεσα στα δύο αυτά άκρα, ως αποτέλεσμα της ριζοσπαστικής ιαπωνικής προσέγγισης και με σκοπό να επωφεληθεί από τα πλεονεκτήματα και να αποφύγει τα μειονεκτήματα και των δύο, έχει πλέον οριστικά μορφοποιηθεί ένα νέο μοντέλο συγκρότησης της αλυσίδας της αξίας, το μοντέλο της εικονικής επιχείρησης (virtual enterprise).

9.5.1 Η κάθετα ολοκληρωμένη επιχείρηση

Η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης αποσκοπεί στην ένταξη στον επιχειρηματικό ιστό όλο και περισσότερων δραστηριοτήτων, στη χαλάρωση δηλαδή της εξάρτησης από τις δυνάμεις και τους νόμους της αγοράς. Η εταιρεία Frank Perdue ξεκίνησε τη δεκαετία του ΄40 ως εκτροφείο κοτόπουλων. Την επόμενη δεκαετία εκτίμησε ότι για λόγους ποιότητας θα πρέπει να παρασκευάζει η ίδια τα μείγματα των τροφών για τα κοτόπουλα και να μην τα αγοράζει έτοιμα από την αγορά. Λίγα χρόνια αργότερα άρχισε να καλλιεργεί σόγια, για να παράγει τα συστατικά των τροφών, χωρίς και πάλι να τα αγοράζει από την αγορά. Προς το τέλος της δεκαετίας του ΄60 εγκατέστησε σφαγείο μπαίνοντας στην αγορά του κρέατος. Στη συνέχεια η εταιρεία δημιούργησε δικό της διαφημιστικό τμήμα καταργώντας την εξάρτηση και τις σχέσεις με διαφημιστικές εταιρείες54.

H περίπτωση της εταιρείας αυτής παραπέμπει με χαρακτηριστικό τρόπο στην κάθετη ολοκλήρωση. Μάλιστα η ολοκλήρωση αυτή δε συντελείται μόνο προς τα πίσω, δηλαδή προς τους προμηθευτές της- backward integration (μείγματα, τροφές, διαφημιστικές εταιρείες), αλλά και με επέκταση προς τα εμπρός, προς τους πελάτες της - forward integration (διείσδυση στην αγορά του συσκευασμένου κρέατος). 54 San Francisco Chronicle, January 1993: B4

78

Ποιοι όμως είναι οι λόγοι που μπορεί να οδηγήσουν μια εταιρεία σε μια τέτοια στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης και ποιοι αντίστοιχα θα μπορούσαν να την αποθαρρύνουν;

Παραδοσιακά η κάθετη ολοκλήρωση θεωρείται μια στρατηγική η οποία αποβλέπει στα εξής:

!"Έλεγχο και ελάττωση του κόστους των συναλλαγών και της επικοινωνίας (transactions) με τους προμηθευτές. Ενσωματώνοντας μια δραστηριότητα στο βασικό σώμα της εταιρείας έχει πράγματι ως αποτέλεσμα να καταργούνται παραστατικά και διαδικασίες, όπως η έκδοση τιμολογίων, δελτίων αποστολής κτλ.

!"Εξασφάλιση σταθερότητας και βεβαιότητας σε σχέση με την πρόσβαση στις απαραίτητες πρώτες ύλες και υπηρεσίες, οι οποίες είναι απαραίτητες για τις δραστηριότητες της εταιρείας. Οι χρόνοι παράδοσης συνήθως ελαττώνονται, τα προϊόντα ρέουν ελεύθερα μέσα στην καθετοποιημένη επιχείρηση, η δυνατότητα εκβιαστικών συμπεριφορών (opportunistic behaviour) από προμηθευτές μηδενίζεται, επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακας και εύρους, το συνολικό κόστος περιορίζεται.

!"Εξασφάλιση μιας σταθερής ποιότητας των προϊόντων, η οποία επιτυγχάνεται συνήθως με την προς τα εμπρός ολοκλήρωση και τον έλεγχο του δικτύου διανομής. Χαρακτηριστική η περίπτωση των αλυσίδων εστιατορίων γρήγορου φαγητού (fast food), που τα καταστήματα μιας δεδομένης φίρμας παντού στον κόσμο χαρακτηρίζονται από την ίδια βασικά ποιότητα.

!"Αποφυγή περιορισμών και άλλων νομοθετικών και τιμαριθμικών διατάξεων, που ενδέχεται να είναι σε ισχύ για διάφορα νομικά πρόσωπα και να χάνουν την υπόστασή τους στην περίπτωση της συγχώνευσης- ολοκλήρωσης. Ιδιαίτερα σε περιπτώσεις ελέγχου τιμών ενδέχεται κάποιοι προμηθευτές να περιορίσουν τη παραγωγή τους λόγω του χαμηλού κέρδους που τους επιτρέπει ο έλεγχος αυτός δημιουργώντας έλλειψη στην αγορά για μια ομάδα προϊόντων. Σε μια τέτοια περίσταση εταιρείες, που βρίσκονται σε μεγάλη εξάρτηση από τα ελεγχόμενα και σε σπάνη προϊόντα, είναι λογικό να προχωρήσουν σε εσωτερική παραγωγή τους, ώστε να εξασφαλίσουν την απρόσκοπτη ροή τους παρακάμπτοντας την κρατική τιμολογιακή πολιτική και τις στρεβλώσεις που μπορεί να τη χαρακτηρίζουν.

!"Έλεγχο της αγοράς με εξασφάλιση δυνατότητας για επιθετική και μονοπωλιακού χαρακτήρα τιμολόγηση. Αυτό θα συμβεί, αν μια επιχείρηση ενσωματώσει στον οργανισμό της έναν προμηθευτή της, ο οποίος έχει στην αγορά έναν αρκετά ιδιαίτερο ρόλο. Αμέσως μετά την ολοκλήρωση ο προμηθευτής αυτός θα σταματήσει να τροφοδοτεί τον ανταγωνισμό δημιουργώντας έτσι δυνατότητα αύξησης των τιμών και ελέγχου της αγοράς από την επιχείρηση. Αντίστοιχα ολοκλήρωση μπορεί να προκληθεί ως αντίδραση σε τέτοια φαινόμενα ασφυκτικού ελέγχου της αγοράς. Προμηθευτές, οι οποίοι δεν έχουν παρά έναν πελάτη- αγοραστή, μπορούν να ενώσουν τις δυνάμεις τους, για να αναλάβουν οι ίδιοι τη δραστηριότητα του πελάτη- αγοραστή των προϊόντων τους ξεφεύγοντας από τα χαμηλά περιθώρια κέρδους, τα οποία αυτός, βασιζόμενος στη μοναδικότητά του μέσα στην αγορά, τους έχει επιβάλλει.

Είναι προφανές ότι, αν οι παραπάνω λόγοι ενθαρρύνουν μια πολιτική ολοκλήρωσης, οι αντίστροφοί τους μπορεί να την αποθαρρύνουν. Η κάθετη ολοκλήρωση προσθέτει ένα διοικητικό κόστος οργάνωσης και συντονισμού των δραστηριοτήτων, οι οποίες έχουν ενταχθεί στην επιχείρηση. Το κόστος αυτό ενδέχεται να είναι πολλαπλάσιο της οικονομίας που

79

επιτυγχάνεται κατά τις συναλλαγές με εξωτερικούς προμηθευτές- πελάτες αλλά και εσωτερικά του οργανισμού με τη συνεργατική αξιοποίηση πόρων του. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που τέτοια φαινόμενα έχουν οδηγήσει σε καταστάσεις αντίθετες με τη φιλοσοφία της κάθετης ολοκλήρωσης, σε θεαματικές «διασπάσεις» εταιρειών (περίπτωση ICI55). Από την άλλη πλευρά η αγορά σε μια δεδομένη κατηγορία προϊόντων μπορεί να είναι ασφαλής με μηδαμινά περιθώρια καιροσκοπισμού από προμηθευτές (οικονoμία κλίμακας- εύρους).

9.5.2 Σύγχρονες απόψεις για την κάθετη ολοκλήρωση και την εικονική επιχείρηση

Από τη συζήτηση στην προηγούμενη ενότητα έγινε κατανοητό ότι η επιλογή της κάθετης ολοκλήρωσης είναι δυνατόν να ενέχει τόσο πλεονεκτήματα όσο και μειονεκτήματα και κατά συνέπεια δε μπορεί να υποδειχθεί μονοσήμαντα ως κάτι που πρέπει να επιδιώκεται ή να αποφεύγεται. Γεγονός βέβαια είναι ότι στατιστικά στη σύγχρονη εποχή παρατηρείται μια 55 Η περίπτωση της χημικής βιομηχανίας- κολοσσού ICI παρουσιάζει ένα ξεχωριστό ενδιαφέρον, γιατί αντιπροσωπεύει μια επιτυχή περίπτωση εταιρικής «διάσπασης» και μάλιστα στο εσωτερικό ενός κλάδου που από το 1930 χαρακτηρίζεται από έντονα χαρακτηριστικά κάθετης ολοκλήρωσης. Η διοίκηση της εταιρείας αρκετά πριν τη διάσπαση σε δύο συγκροτήματα, την ICI (νέα) και τη Zeneca διαπίστωσε ότι τα χαρακτηριστικά των κοινών δραστηριοτήτων και της συνεργασίας, τα οποία στο παρελθόν ευνόησαν τη στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης και τα οποία οδήγησαν στη συσσώρευση ενός τεράστιου φάσματος δραστηριοτήτων, έπαυσαν πλέον να αφορούν το σύνολο της εταιρείας. Συνειδητοποιήθηκε ότι μέσα στην ίδια εταιρεία είχαν πλέον διαμορφωθεί δύο ομάδες με τελείως ξεχωριστές απαιτήσεις τεχνολογίας και διοίκησης, που η συνύπαρξή τους στον ίδιο οργανισμό τις εμπόδιζε να αναπτύξουν εκείνες τις (διαφορετικές) ικανότητες που η καθεμιά τους είχε ανάγκη για επιτυχία μέσα στο σκληρό διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Οι δύο αυτές ξεχωριστές ομάδες, που σταδιακά διαμορφώθηκαν στον ίδιο οργανισμό (ICI) ήταν από τη μια μεριά οι παραδοσιακές δραστηριότητες παραγωγής χημικών προϊόντων και από την άλλη η παραγωγή φαρμάκων και άλλων βιοτεχνολογικών προϊόντων, που άρχισε σταδιακά να αναδεικνύεται και να κατοχυρώνεται ως μια νέα δραστηριότητα με ιδιαίτερα υψηλά περιθώρια κέρδους.

Τεχνολογικά η πρώτη κατηγορία χρησιμοποιεί μεγάλες εγκαταστάσεις (ένταση κεφαλαίου) για παραγωγή σχετικά περιορισμένου αριθμού προϊόντων σε μεγάλες ποσότητες. Μεγάλες ποσότητες και χαμηλές τιμές αποτελούσε το δίπολο της επιτυχίας της κατηγορίας αυτής. Από την άλλη οι δραστηριότητες παραγωγής φαρμάκων και άλλων βιοτεχνολογικών προϊόντων χαρακτηρίζονταν από μεγάλη ανάγκη για επενδύσεις σε Έρευνα και Ανάπτυξη, για καινοτομία και για παραγωγή μεγάλου εύρους προϊόντων όχι απαραίτητα χαμηλής τιμής, αλλά οπωσδήποτε υψηλής προστιθέμενης αξίας και μεγάλων περιθωρίων κέρδους. Έτσι οι κοινές υπηρεσίες τεχνολογικής υποστήριξης, που προσφέρονταν στο εσωτερικό του οργανισμού της ICI, έχαναν σιγά- σιγά τη σημασία τους, αφού ο τομέας βιοτεχνολογικών προϊόντων χρειάστηκε να κινηθεί στη βάση άλλων προτεραιοτήτων και αναγκών, για τις οποίες πολύ λίγα μπορούσε να περιμένει από τα «αποθέματα» τεχνολογίας του οργανισμού.

Σε ένα επιχειρηματικό επίπεδο η παρουσία της ICI σε όλον τον κόσμο εξασφάλιζε έτοιμα κανάλια διανομής σε τέτοια έκταση, που μια μικρότερη εταιρεία δύσκολα θα μπορούσε να συντηρήσει. Ωστόσο, σταδιακά ο τομέας των φαρμακευτικών προϊόντων ανάπτυξε τα δικά του, καθώς οι πελάτες του ήταν συχνά εντελώς διαφορετικοί και απροσπέλαστοι από τα παραδοσιακά κανάλια της ICI. Και σε αυτό το επίπεδο τα φαρμακευτικά προϊόντα σιγά σιγά απώλεσαν τα πλεονεκτήματα από την παρουσία τους στα πλαίσια μιας μεγάλης εταιρείας. Από την άλλη πλευρά ενδεχόμενα θετικά αποτελέσματα του τομέα παραγωγής φαρμάκων χάνονταν μέσα στα ενιαία αποτελέσματα του ομίλου ενώ τα αντίστοιχα κέρδη επενδύονταν στη στήριξη άλλων δραστηριοτήτων συχνά μη ανταγωνιστικών.

Συνολικά οι δυο βασικές κατευθύνσεις που διαμορφώθηκαν χαρακτηρίζονταν από τελείως διαφορετικές προτεραιότητες και ανάγκες. Οι οικονομίες κλίμακας, που χαρακτήριζαν την κάθετη ολοκλήρωση, σταδιακά χάνονταν, για να παραμείνει μόνο το υψηλότερο κόστος διοίκησης ενός περίπλοκου οργανισμού.

Καθώς το παραδοσιακό μοντέλο διοίκησης αποδεικνυόταν τελείως ανεπαρκές στην εξυπηρέτηση των δύο αυτών σαφώς διαφορετικών συστημάτων, η εταιρεία αποφάσισε τη «διάσπασή» της σε δύο εταιρείες με ξεχωριστές διοικήσεις. Η απόφαση αυτή δικαιώθηκε απόλυτα στην πράξη, αφού η πτωτική πορεία της παλαιάς και ενιαίας ICI ανακόκηπε αποφασιστικά τη δεκαετία του 1990 μετά τη διάσπαση του 1992.

80

σαφής απομάκρυνση από τη λογική της «συσσώρευσης των πάντων» μέσα στον ίδιο οργανισμό, λογική που αποτελεί και την πεμπτουσία της κάθετης ολοκλήρωσης. Οι ευέλικτες σχέσεις με εξειδικευμένους υπεργολάβους (εικονική επιχείρηση) κατά κανόνα εγγυώνται καλύτερες και οικονομικότερες λύσεις, αφού το κόστος διοίκησης ενός μικρού, εστιασμένου και ευέλικτου (ως προς τους συνεργάτες του) σχήματος μεγεθύνεται εκθετικά, αν ο οργανισμός αυτός ενταχθεί (ολοκληρωθεί) μέσα στο βασικό οργανισμό.

Από την άλλη πλευρά η σύγχρονη πραγματικότητα έχει αναδείξει εξαιρετικά σύνθετες σχέσεις εταιρικών συνεργασιών, που υπερβαίνουν κατά πολύ ένα δίπολο ολοκλήρωσης ή μη. Έτσι μεταξύ του κάθετα ολοκληρωμένου οργανισμού και της εικονικής επιχείρησης θα συναντήσει κανείς ενιαίες εταιρείες με αυτόνομα τμήματα, κοινές επιχειρήσεις (joint ventures) και ποικίλες άλλες μορφές εταιρικών συνεργασιών, με μια σύνθεση χαρακτηριστικών ευελιξίας και κεντρικού ελέγχου.

Άλλωστε το σημείο ισορροπίας ανάμεσα στην αποκέντρωση δραστηριοτήτων από τη μια πλευρά και την ανάγκη κεντρικού ελέγχου και συντονισμού από την άλλη πλευρά, αποτελεί ένα βασικό αιτούμενο μιας εταιρείας, η οποία προσπαθεί να καθορίσει την ακριβή θέση που θα καταλάβει στο φάσμα μεταξύ ολοκληρωμένης και εικονικής επιχείρησης.

Σε σχέση με τον προβληματισμό αυτό και προσθετικά με όσα αναφέρθηκαν στην παραπάνω ενότητα αξίζει να αναφερθεί η πολύ ενδιαφέρουσα άποψη των H. Chesbrough και D. Teece56, όπου το σημείο ισορροπίας αναζητείται σε σχέση με την έννοια της καινοτομίας, η οποία και αποτελεί βασική προϋπόθεση για την επιτυχία των επιχειρήσεων στη σύγχρονη εποχή. Η θεώρηση αυτή εκτίθεται στη συνέχεια με αρκετή λεπτομέρεια, γιατί εκτιμάται ότι μπορεί να δώσει απαντήσεις σε σημαντικές εξελίξεις στον κόσμο των επιχειρήσεων κατά την τελευταία δεκαετία.

Η καινοτομία διακρίνεται σε δύο κατηγορίες, την αυτόνομη και τη συστημική. Μια νέα βελτιωμένη στροβιλομηχανή αποτελεί μια αυτόνομη καινοτομία, αφού η ανάπτυξή της δεν απαιτεί συνολική επανασχεδίαση του αεροπλάνου ή του οχήματος στο οποίο θα τοποθετηθεί. Αντίθετα υπάρχουν περιπτώσεις προϊόντων, όπως η φωτογραφία άμεσης εμφάνισης, που η ανάπτυξή τους απαίτησε εξέλιξη τόσο της τεχνολογίας των φιλμ όσο και των φωτογραφικών μηχανών. Τα προϊόντα λοιπόν αυτά χαρακτηρίζονται από συστημική καινοτομία.

Η παραπάνω διάκριση καθοδηγεί πλέον την επιλογή της οργανωτικής δομής. Οι αυτόνομες καινοτομίες μπορούν κάλλιστα και πολύ περισσότερο ευέλικτα να υλοποιηθούν σε μια οντότητα από αυτές που συγκροτούν την εικονική επιχείρηση. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η αλλαγή στην τεχνολογία των φρένων με την εισαγωγή των δισκόφρενων και τη (μερική) αντικατάσταση των ταμπούρων (αυτόνομη καινοτομία). Εταιρείες, όπως η GM, που είχαν ολοκληρώσει την παλιά τεχνολογία μέσα στον οργανισμό τους αποδείχθηκαν πολύ δυσκίνητες στην υιοθέτηση της νέας τεχνολογίας.

Όταν όμως η καινοτομία έχει συστημικά χαρακτηριστικά τότε είναι πιθανόν να υπάρξει μεγάλη (και δύσκολη) αλληλεπίδραση ανάμεσα στα μέλη της εικονικής επιχείρησης, ενώ η έκβαση της ανάπτυξης του σχετικού προϊόντος θα εξαρτάται από συνθήκες που κανείς δε θα μπορεί απόλυτα να ελέγξει. Ιδιαίτερα δύσκολη θα είναι η απρόσκοπτη ροή της πληροφορίας ανάμεσα στις επιμέρους εταιρείες, στον κύκλο όλου του συστήματος ανάπτυξης και

56 «When is virtual virtuous. Organising for innovation», ΗΒR, 1/ 1996

81

παραγωγής του νέου προϊόντος. Οι πιθανότητες επιτυχούς ανάπτυξης του νέου (συστημικού) προϊόντος θα είναι πολύ λιγότερες και οι κίνδυνοι πολύ υψηλότεροι σε σχέση με ένα αντίστοιχο εγχείρημα στα εσωτερικά ενός ενιαίου οργανισμού.

Οι παραπάνω ερευνητές καταθέτουν ως χαρακτηριστικότερη περίπτωση αποτυχίας ανάπτυξης ενός συστημικού προϊόντος σε περιβάλλον μη καθετοποιημένης οργανωτικής αντίληψης την περίπτωση της ΙΒΜ. Η εταιρεία αυτή το 1981 διοχέτευσε στην αγορά το πρώτο PC και μάλιστα σε χρόνο ρεκόρ (15 μήνες), αφού αξιοποίησε στο μέγιστο βαθμό υπάρχουσες τεχνολογικές δυνάμεις της αγοράς εκτός της ίδιας της εταιρείας. Έτσι ο μικροεπεξεργαστής (8088) κατασκευάστηκε από την Intel, το λειτουργικό σύστημα από την Microsoft, ενώ το προϊόν ΙBM PC χαρακτηριζόταν από μια ανοικτή αρχιτεκτονική βασισμένη σε συστατικά και standards ευρύτατα διαδεδομένα. Ακόμα και στη διανομή του νέου αυτού προϊόντος η ΙΒΜ κινητοποίησε ανεξάρτητα δίκτυα διανομών.

Η πολιτική αυτή της ΙΒΜ για στήριξη σε εξωτερικές συνεργασίες την οδήγησε με ταχύτατους ρυθμούς στην πρώτη θέση στην αγορά των PC, αφού μέσα σε τρία χρόνια (1984) εκτόπισε την Apple από τη θέση αυτή στις πωλήσεις Η/ Υ. Γρήγορα όμως άρχισαν να φαίνονται τα όρια της στρατηγικής της ΙΒΜ. Ενώ η εταιρεία μονοπωλούσε την αγορά για τα τρία με τέσσερα πρώτα χρόνια, η ανοικτή αρχιτεκτονική και η αυτονομία των βασικών της συνεργατών δεν εμπόδισαν τη μαζική διείσδυση ανταγωνιστών, οι οποίοι ταχύτατα εξανέμισαν το στρατηγικό πλεονέκτημα της ΙΒΜ. Στη φάση αυτή η εταιρεία επιχείρησε να αναπτύξει παραπέρα την τεχνολογία δημιουργώντας νέα στάνταρντ στην αγορά. Όμως κανείς από τους παλιούς της συνεργάτες δεν την ακολούθησε. Ενώ η ΙΒΜ ανέπτυσσε και έβγαζε στην αγορά το OS/ 2, η Microsoft κατακτούσε την αγορά με το ανταγωνιστικό περιβάλλον των Windows. Ακόμα χειρότερα η Intel δεν εμποδίστηκε από την ΙΒΜ στη συνεργασία της με την Compaq για την ανάπτυξη του επεξεργαστή 80386 και μάλιστα παρά το γεγονός ότι η ΙΒΜ είχε την ιδιοκτησία του 12% της Intel !

Το τελικό αποτέλεσμα ήταν η «πρώτη διδάξασα» ΙΒΜ το 1995 να έχει το φτωχό 7.3% της αγοράς των PC. Πίσω από το αποτέλεσμα αυτό μπορεί κανείς να δει μια λαθεμένη στρατηγική αντίληψη κατά τη δεκαετία του ΄80, η οποία αποκέντρωσε μακριά από την εταιρεία βασικά και κρίσιμα στοιχεία μιας προφανώς συστημικής καινοτομίας, τα οποία στη συνέχεια δε μπορούσε να ελέγξει, με αποτέλεσμα να οδηγηθεί στο «περιθώριο».

Συνοψίζοντας οι ερευνητές τονίζουν ότι οι βασικές συστημικές καινοτομίες πρέπει να αναπτύσσονται «εντός των τειχών» και τα αγαθά της εικονικής επιχείρησης να αναζητούνται μόνο σε περιπτώσεις αναγκών καινοτομίας αυτόνομου χαρακτήρα, οι οποίες προσφέρονται και μπορούν να ικανοποιηθούν σε μια ώριμη και ήδη αναπτυγμένη αγορά. Αυτό αποτέλεσε και κοινό παρανομαστή όλων των μεγάλων βιομηχανικών μονάδων από τα τέλη του προηγούμενου αιώνα μέχρι σήμερα. Νικήτριες αναδείχθηκαν εκείνες οι εταιρείες που επενδύσανε εσωτερικά για την ανάπτυξη συστημικών καινοτομιών και για τη διαμόρφωση στη συνέχεια της αγοράς παρά εκείνες που βασιστήκανε σε εξωτερικούς συνεργάτες σε ό, τι αφορά τις καινοτομίες αυτού του είδους.

9.5.3 H έκρηξη των εξαγορών (acquisitions) και των συγχωνεύσεων (mergers) μετά το 1995

Το 1998 η αξία των εξαγορών και των συγχωνεύσεων (A&M) σε ολόκληρο τον κόσμο έφθασε

82

τα 2.5 τρις δολάρια κάτι που αντιστοιχεί σε αύξηση 50% ως προς την αντίστοιχη αξία του 1997. Στις αρχές της δεκαετίες του ’90 οι συγχωνεύσεις δεν ξεπερνούσαν τα 600 δις. δολάρια. H κατακόρυφη αύξηση εντοπίζεται κυρίως τις ΗΠΑ φαίνεται όμως να υπάρχουν όλες οι προϋποθέσεις για εξάπλωση του φαινομένου ιδιαίτερα στην ΕΕ (ενιαίο νόμισμα, ιδιωτικοποίηση υποδομών, κτλ.). Η παγκοσμιοποίηση έχει υπερβεί τα εθνικά όρια των επιχειρήσεων, κάτι που πριν μερικές δεκαετίες θα φαίνονταν αδύνατο. Χαρακτηριστικότερη περίπτωση η εξαγορά της Chrysler από τη Daimler- Benz. Το 25% των εξαγορών και των συγχωνεύσεων γίνεται πια σε διακρατικό επίπεδο.57

Πίσω από τη μεγάλη αυτή κινητικότητα καταγράφονται μάλλον μέτρια αποτελέσματα. Ο Economist57 επισημαίνει ότι οι δύο από τις τρεις συγχωνεύσεις- εξαγορές δεν είχαν επιτυχία. Οι μόνοι κερδισμένοι ήταν οι μέτοχοι της εταιρείας που αγοράστηκε οι οποίοι πέτυχαν να πουλήσουν μετοχές σε αξία μεγαλύτερη από την πραγματική. Η νέα, μεγαλωμένη, επιχείρηση δεν καταφέρνει να πετύχει καλύτερα αποτελέσματα και υπάρχουν αρκετές περιπτώσεις όπου αποσυντίθεται «στα εξ’ ών συνετέθη».

Η τάση για συγχώνευση είναι εγγενώς αντίθετη από την τάση για επικέντρωση γύρω από ικανότητες και τη στενή συνεργασία με υπεργολάβους, εκτός της επιχείρησης, που όντας και αυτοί μικροί και ευέλικτοι, καταφέρνουν στην περιοχή της εξειδίκευσής τους να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικοί.

Η σημαντική τάση που παρατηρείται στη διεθνή σκηνή για εξαγορές και συγχωνεύσεις σε συνδυασμό με τα επιβεβαιωμένα μέτρια έως αρνητικά οικονομικά τους αποτελέσματα συνηγορούν σε μια άποψη58 ότι ο βασικός στόχος τους δεν είναι η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα αλλά η πολιτική δύναμη. Η πολιτική ισχύς αποκτά ιδιαίτερη σημασία σε μια εποχή που η αναζήτηση νέων αγορών, όπως θα αναλυθεί στο τρίτο μέρος του βιβλίου, είναι το βασικό αιτούμενο. Όταν θέλεις να διεισδύσεις σε νέες αγορές το «βάρος» σου είναι πολύ σημαντικότερο από την οποιαδήποτε επιχειρηματική αποτελεσματικότητα.

Η σύγχρονη κοινωνία, έστω και υποσυνείδητα, σε μεγάλο βαθμό θεωρεί ότι το μέγεθος συμβαδίζει με την ποιότητα. Συχνά η ταύτιση αυτή γίνεται εντελώς υστερόβουλα για να καλύψει μεθοδευμένες συνεργασίες και να εξαγνίσει ύποπτες συμβάσεις. Άλλοτε υπάρχει πράγματι η ειλικρινής πίστη ότι ο μεγάλος είναι και ο καλύτερος. Τα πολιτικά παιγνίδια συνεχίζουν να έχουν τη σημασία τους, ιδιαίτερα όταν πρόκειται να κτυπήσεις την πόρτα μιας νέας, μεγάλης και άγνωστης αγοράς. Είναι τα καλύτερα διαπιστευτήρια που μπορείς να παρουσιάσεις. Νομίζω ότι η πραγματικότητα αυτή έχει συνεισφέρει πολύ στη μεγάλη αυξητική τάση για εξαγορές και συγχωνεύσεις που παρατηρείται μετά το 1995.

57 «How to merge. After the deal», Εconomist, 9 Ιανουαρίου 1999 58 «Οne world. Ready or not ?», Michael Greider, Penguin Books

169

Π-1. Βασικά στοιχεία θεωρίας κόστους (cost theory) Το παράρτημα αυτό αναφέρεται στη θεωρία του κόστους (cost theory). Στα επόμενα δύο παραρτήματα η θεωρία της παραγωγής (production theory) και η θεωρία της ζήτησης (demand theory) συμπληρώνουν το βασικό πλαίσιο από τη σκοπιά της οικονομικής θεωρίας. Ο έννοιες αυτές του κόστους, της παραγωγής και της ζήτησης συγκρoτούν έτσι από κοινού το οικονομικό μοντέλο της επιχείρησης (enterprise economic model).

1. Βασικές κατηγορίες κόστους

Η έννοια του σταθερού κόστους (fixed cost, FC) περικλείει τις συνολικές δαπάνες που επωμίζεται μια επιχείρηση ανεξάρτητα από την ποσότητα που παράγει. Ενοίκια που πρέπει να καταβάλλονται για χώρους και μηχανές, χρηματοοικονομικές υποχρεώσεις, φόροι ιδιοκτησίας, μισθοί υψηλόβαθμων (και μόνιμων) στελεχών είναι παραδείγματα κόστους, που μια επιχείρηση δε μπορεί να επηρεάσει αλλάζοντας τον όγκο παραγωγής της. Ενοικιαστές, πιστωτές, το Διοικητικό Συμβούλιο της επιχείρησης (τις περισσότερες φορές) αποτελούν χαρακτηριστικές περιπτώσεις ομάδων που συνήθως δε συσχετίζουν τα έσοδά τους (άρα και το κόστος της επιχείρησης) με τον όγκο της παραγωγής της. Ένα μέρος μάλιστα από τις δαπάνες αυτές είναι αδιαπραγμάτευτες ανεξάρτητα από τις όποιες συνθήκες. Ακόμα και αν η επιχείρηση κλείσει και προσβάλλει το ενοικιαστήριο συμβόλαιο κάποιων χώρων ή μηχανημάτων, πιθανότατα δε θα απαλλαγεί παρά από ένα μόνο μέρος από τις υποχρεώσεις της, ανάλογα με το τι το ενοικιαστήριο προβλέπει. Το αναπόφευκτο αυτό κόστος (sunk costs, SC) δεν έχει νόημα να επηρεάζει επιχειρηματικές αποφάσεις. Αν και αποτελεί μέρος των σταθερών εξόδων, καμιά στρατηγική δε μπορεί να το αποτρέψει ούτε καν το κλείσιμο της εταιρείας. Το υπόλοιπο μέρος των σταθερών εξόδων, το μη αναπόφευκτο κόστος (avoidable costs, AC) παύει να υφίσταται, αν για παράδειγμα κλείσει η επιχείρηση ή αν αλλάξει ριζικά η στρατηγική της.

Στον αντίποδα του σταθερού κόστους υπάρχει το μεταβλητό κόστος (variable cost, VC) που μεταβάλλεται περισσότερο ή λιγότερο έντονα ανάλογα με το επίπεδο της παραγωγής της επιχείρησης. Αύξηση της παραγωγής θα απαιτήσει στη συνήθη περίπτωση αύξηση της κατανάλωσης πρώτων υλών, ενέργειας και εργασίας και μεγαλύτερη παραγωγή αποβλήτων. Όλα αυτά αυξάνουν το κόστος και συνθέτουν το μεταβλητό κόστος.

Η άθροιση του σταθερού και του μεταβλητού κόστους οδηγεί στο ολικό κόστος (total cost, TC). Ιδιαίτερη όμως σημασία και ενδιαφέρον έχει η έννοια του οριακού κόστους (marginal cost, MC), το οποίο σχετίζεται με την αύξηση του κόστους που συνοδεύει μια αύξηση της παραγωγής κατά μια «μονάδα». Η μονάδα αυτή εξαρτάται από τον τύπο της παραγωγής. Έτσι ανάλογα με την περίπτωση μπορεί να είναι τόνοι πετρελαίου, κυβικά μέτρα ιατρικών αερίων, μεμονωμένα αυτοκίνητα κτλ. Στην ουσία η έννοια του οριακού κόστους εισάγει μια παράγωγο του κόστους ως προς την ποσότητα παραγωγής, αφού δεν εκφράζει παρά τη μεταβολή του ολικού κόστους, προς τη μεταβολή της ποσότητας παραγωγής. Το γεγονός ότι το οριακό κόστος παριστά μεταβολή έχει ακόμη ως αποτέλεσμα να μπορεί κανείς να το ανάγει είτε στο ολικό κόστος είτε μόνο στο μεταβλητό κόστος, χωρίς να αλλάζει η τιμή του. Αυτό ισχύει, διότι η μεταβολή του σταθερού κόστους είναι μηδέν. Έτσι με απλά μαθηματικά προκύπτει:

170

d TC

dQ

d VC FC

dQ

d VC

dQ

d FC

dQ

d VC

dQ

d VC

dQ

MCd TC

dQ

d VC

dQ

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( )

= + = + = + =

= =

0 (..1)

Οι παραπάνω εκφράσεις του σταθερού και του μεταβλητού κόστους αφορούν το σύνολο των παραγόμενων προϊόντων. Επιπλέον ιδιαίτερο ενδιαφέρον έχει το κόστος, σταθερό ή μεταβλητό, ανηγμένο όμως στον όγκο (ποσότητα) της παραγωγής. Ένα τέτοιο κόστος επιμερίζει το συνολικό κόστος στη μονάδα της παραγωγής και αποτελεί σαφώς πιο παραστατικό τρόπο για την αξιολόγηση του κόστους της μονάδας του παραγόμενου προϊόντος, οποιαδήποτε και αν είναι αυτή. Έτσι οι εκφράσεις που προκύπτουν με αυτόν τον τρόπο αποτελούν το μέσο κόστος (average cost) της μονάδας του προϊόντος. Μέσο κόστος ορίζεται τόσο για το σταθερό (average fixed cost, AFC), το μεταβλητό (average variable cost, AVC) και το ολικό κόστος (average total cost, ATC). Αντίθετα, δεν ορίζεται για το οριακό κόστος, που από τη φύση του παριστά τη μεταβολή του ολικού κόστους με την παραγωγή. Οι παρακάτω σχέσεις συνοψίζουν τους ορισμούς όλων των δυνατών περιπτώσεων μέσου κόστους:

AFCFCQ

AVCVCQ

ATCTCQ

AFC AVC= = = = +, , (..2)

1.1 Καμπύλες κόστους

Οι παραπάνω εκφράσεις μέσου κόστους αλλά και το οριακό κόστος παριστάνονται συνήθως με ένα διάγραμμα κόστους- επιπέδου παραγωγής (Q). Στατιστικές παρατηρήσεις και μελέτες σε πολλούς τύπους επιχειρήσεων έχουν δείξει ως τυπική μορφή αυτών των καμπυλών τις καμπύλες που φαίνονται στα σχήματα Π1- 1 και Π1- 2 για το απόλυτο και το μέσο κόστος αντίστοιχα.

Σχήμα Π1- 1: Απόλυτη εξέλιξη κόστους (σταθερό, μεταβλητό, συνολικό)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Q

FC, V

C, T

C

171

Σχήμα Π1- 2: Μέσο κόστος (συνολικό, μεταβλητό, οριακό)

Με τέτοια διαγράμματα παριστάνονται συνήθως μόνο το μέσο μεταβλητό και ολικό κόστος (AVC, ATC). Το μέσο σταθερό κόστος δεν είναι παρά η διαφορά των δυο αυτών καμπυλών, που, όπως κανείς αναμένει, έχει μια μονότονα φθίνουσα συμπεριφορά.

Η παραπάνω γενική μορφή καμπυλών είναι χαρακτηριστική για τη μεγάλη πλειοψηφία των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων με εξαιρέσεις, που θα εξετάσουμε στη συνέχεια. Τα πιο ενδιαφέροντα σημεία στις καμπύλες κόστους που παριστάνονται στο σχήμα Π1- 2 είναι:

!"η U μορφή των καμπυλών AVC και ATC,

!"η μορφή της καμπύλης του οριακού κόστους και ιδιαίτερα το γεγονός ότι τέμνει τις δύο άλλες καμπύλες στα σημεία που παίρνουν ελάχιστες τιμές.

Η δεύτερη παρατήρηση είναι απόρροια του ίδιου του ορισμού του οριακού κόστους. Με απλά μαθηματικά μπορεί να αποδειχτεί ότι η παραγωγή (Q), που ελαχιστοποιεί το μέσο μεταβλητό (AVC) και το μέσο ολικό κόστος (ATC), είναι ίδια με την παραγωγή στην οποία εξισώνονται οι τιμές των AVC και ΜC, και ΑΤC και MC αντίστοιχα.

Η πρώτη παρατήρηση δεν έχει μια απλή μαθηματική εξήγηση, αλλά ανάγεται σε ένα ιδιαίτερο φαινόμενο, στην οικονομία κλίμακας (scale economy). Το φαινόμενο αυτό, που επαληθεύεται στατιστικά στη μεγάλη πλειοψηφία των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (με κάποιες αξιοσημείωτες εξαιρέσεις), αξίζει να εξεταστεί ιδιαίτερα και αποτελεί αντικείμενο της επόμενης παραγράφου.

2. Η οικονομία κλίμακας (scale economy)

Tι είναι αλήθεια αυτό που εξηγεί τη φθίνουσα πορεία των καμπυλών AVC και ΑΤC τουλάχιστο ως μια τιμή της ποσότητας παραγωγής (Q); Η φθίνουσα εξέλιξη των καμπυλών αυτών υποδηλώνει ότι η έξοδος (ποσότητα παραγωγής) μεγαλώνει γρηγορότερα από την είσοδο (κόστος). Με άλλα λόγια η οικονομία κλίμακας επιτρέπει η αύξηση της παραγωγής να επιφορτίζει με λιγότερο κόστος το τελικό προϊόν. Όμως πώς εξηγείται αυτό το φαινόμενο;

Στη συνέχεια περιγράφονται μερικά παραδείγματα επιπτώσεων των φαινομένων κλίμακας.

2.1 Παραδείγματα επιπτώσεων φαινομένων οικονομίας κλίμακας

Η αυξημένη παραγωγή δίνει μια σειρά από δυνατότητες στην επιχείρηση και αυτές τελικά

0

2 0

4 0

6 0

8 0

10 0

12 0

14 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Q

MC,

AVC

,AT

C

172

οδηγούν στην παρατηρούμενη ελάττωση του κόστους. Αυξημένη παραγωγή σημαίνει πρόσφορο έδαφος για αυξημένη εξειδίκευση εργασίας, για αυτοματοποίηση, για περισσότερο σύγχρονες μηχανές, για περισσότερο ορθολογισμό στη χρήση τους (π.χ. λιγότεροι χρόνοι αλλαγών), για μεγαλύτερη ευελιξία. Η αύξηση της παραγωγής οδηγεί σε σημαντική αύξηση της αξιοποίησης όλων των συντελεστών της παραγωγής (εργασία, μηχανές κτλ.). Η αύξηση αυτή στην αξιοποίηση των πόρων καθιστά από την άλλη μεριά δυνατή την εισαγωγή εξελιγμένων μεθόδων και μηχανημάτων, που είναι απαγορευτικά στην περίπτωση της παραγωγής υπό μικρότερη κλίμακα.

Φανταστείτε για παράδειγμα την περίπτωση μιας βιομηχανίας, όπου εκσακίζονται κόκκοι πολυαιθυλενίου και οδηγούνται με πνευστική μεταφορά στα σιλό τροφοδοσίας των μηχανών. Η μικρή βιομηχανία, που εκσακίζει για παράδειγμα 500 σάκους PΕ την ημέρα, αναγκαστικά αναθέτει τη δουλειά αυτή σε κάποιο εργάτη. Η μεγάλη βιομηχανία, που εκσακίζει 5000 σάκους την ημέρα έχει βέβαια την ίδια δυνατότητα (φυσικά με γενικά δεκαπλάσιο προσωπικό αφού πρόκειται για δεκαπλάσια ποσότητα), έχει όμως και μια παραπάνω δυνατότητα, την αυτοματοποίηση της διαδικασίας μέσω της προμήθειας κάποιου απλού ρομπότ. Η προμήθεια του ρομπότ είναι παράλογη και μη συζητήσιμη για τη μικρή εταιρεία, αφού τον περισσότερο χρόνο αυτό θα παρέμεινε αχρησιμοποίητο (χαμηλός βαθμός αξιοποίησης). Για τη μεγάλη όμως εταιρεία η δυνατότητα αυτή, καθαρό προϊόν της οικονομίας κλίμακας, αποτελεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, που θα της επιτρέπει να ελέγχει το κόστος παραγωγής. Αν κανείς αντιτείνει ότι η μικρή εταιρεία έχει τη δυνατότητα να αναζητήσει ένα αντίστοιχα μικρότερο ρομπότ και να μη στερηθεί μια τέτοια δυνατότητα, η απάντηση είναι ότι και ο κατασκευαστής των ρομπότ ζει σε έναν κόσμο οικονομίας κλίμακας και είναι βέβαιο ότι, ακόμη και αν υπάρχει ένα μικρότερο ρομπότ σε αρμονία με τις συγκεκριμένες ανάγκες, η τιμή του δε θα είναι διαμορφωμένη αναλογικά αλλά σε σαφώς υψηλότερα επίπεδα.

Ας δούμε όμως τη συνέχεια του παραπάνω παραδείγματος. Η τελική προμήθεια του ρομπότ θα έχει ως «παραπροϊόν» την εμπλοκή της εταιρείας σε θέματα υψηλής τεχνολογίας, στην απόκτηση παραστάσεων και εμπειριών, που σε κάποια μελλοντική στιγμή πιθανόν να εκδηλωθούν ως ένα ακόμη προβάδισμα της μεγάλης εταιρείας, ως μια ακόμη δυνατότητα για παραπέρα ελάττωση του κόστους. Η μικρή εταιρεία, καθώς είναι σε αδυναμία να δικαιολογήσει οικονομικά την προμήθεια του ρομπότ, υποχρεώνεται σε μια τεχνολογική καθυστέρηση, στενεύει δηλαδή ακόμη πιο πολύ το εύρος των δυνατοτήτων της σε σχέση με το μεγάλο ανταγωνιστή.

Το παραπάνω παράδειγμα αναδεικνύει τον πολλαπλασιαστικό χαρακτήρα που μπορεί να έχει η οικονομία κλίμακας, αφού στην ουσία διαρκώς διαμορφώνει ένα διαφορετικό και πιο ευρύ πλαίσιο από δυνατότητες ελέγχου του κόστους σε όφελος του «μεγάλου» και σε βάρος του «μικρού» παραγωγού.

Η οικονομία κλίμακας δίνει λοιπόν τη δυνατότητα για πληρέστερη αξιοποίηση των πόρων της επιχειρηματικής δραστηριότητας, κάτι που από μόνο του διευρύνει αποφασιστικά και με πολλαπλασιαστικό τρόπο τη μορφή την οποία μπορούν να πάρουν αυτοί οι πόροι και η αξιοποίησή τους. Η δυνατότητα αυτή οδηγεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που εκδηλώνεται ως χαμηλότερο κόστος παραγωγής.

Στην προηγούμενη συζήτηση η οικονομία κλίμακας εξετάζεται από τη σκοπιά του κόστους και μόνο με την παραδοχή ότι οι δυο εταιρείες του παραδείγματος έχουν τη δυνατότητα να διαμορφώνουν ίδιες τιμές για τα προϊόντα τους. Η οικονομία κλίμακας δεν έχει να κάνει με

173

κάποια δυνατότητα της μεγάλης εταιρείας να εξασφαλίσει καλύτερες (υψηλότερες) τιμές. Επικεντρώνεται αποκλειστικά στην πλευρά του κόστους και όχι της ζήτησης.

Παραπάνω δόθηκε ένα παράδειγμα των τεχνολογικών επιπτώσεων, που μπορεί να έχει η οικονομία κλίμακας. Όμως οι αιτίες που συγκλίνουν σ' αυτό το φαινόμενο καθορίζονται και από τη φύση των οικονομικών δοσοληψιών της μεγάλης εταιρείας. Αυτή για να υποστηρίξει ένα μεγάλο όγκο παραγωγής, θα προβεί σε μεγάλες παραγγελίες πρώτων υλών, ενέργειας και μηχανημάτων, πράγμα που τελικά ανάγεται σε χαμηλότερες τιμές αγοράς των αγαθών αυτών και σε συνολικό έλεγχο του κόστους. Η δυνατότητα λοιπόν της εταιρείας να συναλλάσσεται σε μεγάλες ποσότητες στοιχειοθετεί στην ουσία και τα πλεονεκτήματα οικονομίας κλίμακας που αυτή έχει απέναντι στην ανταγωνίστρια μικρή εταιρεία. Ίσως μάλιστα η ασφάλεια που εμπνέει το μέγεθός της να της επιτρέψει να ελέγξει (δηλαδή να ελαττώσει) και το κόστος της εργασίας, αφού, σε ένα κατά τα άλλα ίδιο περιβάλλον, η μεγάλη εταιρεία θα είναι ελκυστικότερη, κυρίως διότι είναι ασφαλέστερη. Βέβαια στην πράξη αυτό σπάνια εκδηλώνεται μ' αυτόν τον τρόπο, καθώς η μεγάλη εταιρεία θα προτιμήσει να κρατήσει αντίστοιχους μισθούς, αν όχι να διαμορφώσει ακόμη μεγαλύτερους, διεκδικώντας όμως αντί γι' αυτό μια καλύτερη και περισσότερο ειδικευμένη εργασία. Με τον έναν ή τον άλλο τρόπο η μεγάλη εταιρεία επωφελείται τελικά από την κλίμακά της, αφού αυτή τής επιτρέπει να ελέγξει τους περισσότερους (αν όχι όλους) συντελεστές κόστους.

Η οικονομία κλίμακας εκδηλώνεται στη διαφορά του κόστους των προϊόντων των επιχειρήσεων, όταν αυτές διαφέρουν στην ποσότητα παραγωγής. Τυχόν άλλες διαφοροποιήσεις καθιστούν τις συγκρίσεις επισφαλείς, επειδή οι διαφορές αυτές ενδέχεται να επηρεάζουν με πολύπλοκους τρόπους τις παρατηρούμενες διαφορές κόστους. Αναλυτικότερη αναφορά στο θέμα αυτό γίνεται σε επόμενη ενότητα, όπου εξετάζεται η διαφορετική ευαισθησία, που ενδέχεται να έχουν οι διάφορες παράμετροι της παραγωγής ενός προϊόντος στη διαμόρφωση του τελικού του κόστους.

2.2 Η αναστροφή των οικονομιών κλίμακας

Ποιες όμως συνθήκες μπορούν να οδηγήσουν σε απομάκρυνση από την οικονομία κλίμακας; Τι θα μπορούσε δηλαδή να αυξήσει το μέσο κόστος, όταν η ποσότητα παραγωγής αυξάνεται;

Με όλα τα παραπάνω πλεονεκτήματα που αναδεικνύει η οικονομία κλίμακας μπορεί κανείς πράγματι να αναρωτηθεί σχετικά με τη μορφή U των καμπυλών κόστους. Τι αλήθεια είναι αυτό που ανατρέπει και αντιστρέφει την ελάττωση του κόστους ανά μονάδα παραγόμενου προϊόντος; Ποιες δηλαδή είναι οι συνθήκες που καταργούν και αναστρέφουν τα πλεονεκτήματα της οικονομίας κλίμακας;

Η δυσλειτουργία που χαρακτηρίζει μια εταιρεία, όταν η ποσότητα παραγωγής της υπερβεί ένα όριο (που φυσικά ποικίλλει ανάλογα με τον τύπο της εταιρείας και το μέγεθος της), και η συνακόλουθη αύξηση του κόστους παραγωγής τής κάθε μονάδας προϊόντος σχετίζονται με μια «χωρητικότητα», που τελικά έχει η κάθε επιχείρηση και που η υπέρβαση της δημιουργεί προβλήματα συντονισμού και υπέρμετρης γραφειοκρατίας καθώς και μικρότερο ζωτικό χώρο στην παραγωγή, κόπωση του εργατικού προσωπικού, αύξηση στις παρατηρούμενες βλάβες των μηχανών κτλ. Για τη δεδομένη και εγκαταστημένη παραγωγική δυναμικότητα μιας επιχείρησης η λειτουργία πέρα από τη «χωρητικότητα» αυτή οδηγεί στην εμφάνιση προβλημάτων, όπως αυτά που αναφέρονται παραπάνω και απομάκρυνση από την οικονομία

174

κλίμακας.

Από τα προηγούμενα προκύπτει ότι η ανατροπή της οικονομίας κλίμακας σχετίζεται με πιεστικές συνθήκες εργασίας για τους ανθρώπους και αντίστοιχα σκληρές συνθήκες λειτουργίας για τις μηχανές καθώς και από την υπέρμετρη αύξηση των αναγκών ελέγχου και συντονισμού της επιχείρησης, που οδηγεί σε συμπτώματα μη ευέλικτης, δύσκαμπτης και γραφειοκρατικής λήψης αποφάσεων. Το επίπεδο της οργάνωσης της εταιρείας, το πόσο δηλαδή αυτή είναι ουσιαστική, ώστε να υποστηρίζει μια αποκεντρωμένη και ευέλικτη λήψη αποφάσεων, μπορεί να επεκτείνει την οικονομία κλίμακας και να εξασφαλίσει τη δυνατότητα για παραπέρα ελάττωσης του κόστους σε συνθήκες αύξησης της παραγωγής.

Η οργανωτική δομή που βασίζεται σε μια αποκεντρωμένη λήψη αποφάσεων μπορεί να αυξάνει την παραγωγή, χωρίς να αυξάνει ταυτόχρονα τις γραφειοκρατικές διαδικασίες. Αυτό είναι ιδιαίτερα προφανές, αν η αύξηση της παραγωγής εκδηλώνεται με διεύρυνση του εύρους των παραγόμενων προϊόντων. Στην περίπτωση αυτή η συγκεντρωτική διαχείριση αναδεικνύεται ιδιαίτερα χρονοβόρα σε σχέση με ένα αποκεντρωτικό μοντέλο οργάνωσης και διαχείρισης, το οποίο όμως με τη σειρά του απαιτεί περισσότερη προσπάθεια και προσήλωση για να κατακτηθεί ως δυνατότητα μέσα στην επιχείρηση.

2.3 Βέλτιστη ποσότητα λειτουργίας και παράγοντες απόκλισης απ΄ αυτή

Υπάρχουν λόγοι για να λειτουργεί μια επιχείρηση σε ένα σημείο διαφορετικό από το σημείο του ελάχιστου κόστους;

Με βάση τη μορφή των καμπυλών κόστους και όλα όσα εκτέθηκαν για τη λογική τεκμηρίωση της U μορφής τους ανακύπτει το ερώτημα αν τελικά είναι μονοσήμαντη επιλογή η ποσότητα που θα παράγει μια δεδομένη επιχείρηση. Με άλλα λόγια τι θα υποχρέωνε μια επιχείρηση να επιλέξει ένα διαφορετικό σημείο λειτουργίας, να παράγει δηλαδή μια ποσότητα διαφορετική από την ποσότητα, που ελαχιστοποιεί το κόστος ανά μονάδα παραγωγής;

Πολλοί λόγοι σχετικοί με τη γενικότερη συγκυρία μπορεί να οδηγούν σε κάτι τέτοιο τοποθετώντας το κριτήριο του ελάχιστου κόστους λειτουργίας σε χαμηλότερη προτεραιότητα. Για παράδειγμα μπορεί μια εταιρεία, για να καλύψει έκτακτες και πιεστικές ανάγκες της αγοράς και για να διατηρήσει τη θέση της σ΄ αυτή, να επιλέξει αύξηση της παραγωγής, έστω και αν αυτό οδηγεί σε αυξημένο κόστος παραγωγής. Από την άλλη μεριά μια απρόβλεπτη πτώση στη ζήτηση ενός προϊόντος, ακόμα και αν είναι στιγμιαία και αναμένεται με βεβαιότητα στο μέλλον να εξισορροπηθεί από μια αντίστοιχα μεγάλη αύξηση στη ζήτηση, μπορεί να οδηγήσει σε εθελούσια ελάττωση της παραγωγής για λόγους έλλειψης επαρκών αποθηκευτικών χώρων. Η ύπαρξη τέτοιων χώρων θα εξασφάλιζε κάλυψη της κυμαινόμενης αυτής ζήτησης, χωρίς να είναι απαραίτητο να εγκαταλείψει η εταιρεία τις συνθήκες ελάχιστου κόστους και την αντίστοιχη ποσότητα παραγωγής.

Η προηγούμενη συζήτηση, χωρίς να μειώνει τη σημασία της εξασφάλισης οικονομιών κλίμακας, δίνει μερικά μόνο παραδείγματα παραγόντων, οι οποίοι θα μπορούσαν να επηρεάσουν τη διαφοροποίηση της ποσότητας που παράγεται από την ποσότητα την οποία υποδεικνύει η οικονομία κλίμακας.

175

2.4 Οικονομία κλίμακας επιμέρους δραστηριοτήτων

Η παραπάνω ανάλυση θεωρεί την οικονομία κλίμακας ως ένα συνολικό φαινόμενο, ένα μέσο όρο όλων των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Εντούτοις η ένταση με την οποία εκδηλώνονται φαινόμενα οικονομίας κλίμακας δεν είναι η ίδια σε όλες τις επιχειρηματικές δραστηριότητες και διαδικασίες. Οι μελέτες των Haldi και Whitcomb120 είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρουσες σε ό, τι αφορά τη διαφοροποίηση αυτή.

Οι επιστήμονες αυτοί συσχέτισαν το κόστος ενός πόρου (C) με τη δυναμικότητά του (Κ) με μια σχέση της μορφής

C = aKb (..3)

Απ΄ τη μορφή της σχέσης αυτής προκύπτει ότι ο εκθέτης (b) καθορίζει τελικά την ένταση των οικονομιών κλίμακας. Πράγματι αν b < 1 εκδηλώνεται οικονομία κλίμακας, αφού το κόστος εξελίσσεται βραδύτερα από τη δυναμικότητα του πόρου. Όσο μάλιστα μικρότερο είναι από το 1 τόσο περισσότερο έντονα τα φαινόμενα αυτά. Αντίθετα, αν το b > 1, το κόστος αυξάνεται κάθε φορά που αυξάνουμε τη δυναμικότητα του πόρου. Συνεπώς η οικονομία κλίμακας έχει αναστραφεί.

Με την παραπάνω σχέση μελετήθηκαν δύο τύποι πόρων, ο εξοπλισμός και το λειτουργικό κόστος του ίδιου του εξοπλισμού για 687 διαφορετικά είδη εξοπλισμού. Συνολικά παρατηρήθηκαν τα εξής:

α. Εξοπλισμός B Ποσοστό (%) Σωρευτικές ποσοστιαίες τιμές

<0.5 25% 25%

<0.8 57% 83%

< 1 13% 95%

> 1 5% 100%

β. Λειτουργικό κόστος

B Ποσοστό (%) Σωρευτικές ποσοστιαίες τιμές

<0.5 15% 15%

<0.8 56% 71%

< 1 28.5% 99.5%

> 1 0.5% 100%

Συγκριτικά λοιπόν από τους δύο παραπάνω πίνακες προκύπτει ότι η αγορά εξοπλισμού παρουσιάζει χαρακτηριστικά οικονομίας κλίμακας για το 95% των περιπτώσεων, ενώ η λειτουργία του εξοπλισμού αυτού σχεδόν καθολικά χαρακτηρίζεται από οικονομία κλίμακας, περισσότερο μάλιστα έντονη από την περίπτωση της αγοράς του εξοπλισμού.

120 «Μanagerial Economics», Μc. Graw Hill

176

Αντιλαμβάνεται κανείς ότι η συνολική οικονομία κλίμακας των δύο αυτών πόρων (εξοπλισμού και λειτουργίας του μαζί) παρουσιάζει μια ενδιάμεση συμπεριφορά. Κατ΄ αναλογία η συνολική επιχειρηματική δραστηριότητα παρουσιάζει μια συνισταμένη οικονομία κλίμακας με βάση το κόστος όλων συνολικά των πόρων και της ιδιαίτερης συμπεριφοράς και εξέλιξης που αυτό έχει. Η θεώρηση αυτή τεκμηριώνει και την άποψη που διατυπώθηκε σε προηγούμενο σημείο, σύμφωνα με την οποία τυχόν συγκρίσεις οικονομίας κλίμακας ανάμεσα σε δυο επιχειρήσεις διαφορετικού μεγέθους προϋποθέτουν ταυτότητα όλων των άλλων επιχειρηματικών παραμέτρων με μόνη διαφοροποίηση την ποσότητα του παραγόμενου ή παραγόμενων προϊόντων.

2.5 Μακροχρόνιο κόστος (long run cost)

Η διαφοροποίηση ανάμεσα στο βραχυχρόνιο και το μακροχρόνιο κόστος είναι αρκετά λεπτή. Συζητά κανείς για μακροχρόνιο κόστος, όταν αρχίζει να μελετά τη μεταβολή παραμέτρων, όπως η παραγωγική δυναμικότητα. Αντίθετα, το βραχυχρόνιο κόστος ορίζεται σε συνθήκες σταθερού πλαισίου παραγωγικής δυναμικότητας. Προϋπόθεση δηλαδή για να έχει νόημα ο βραχυχρόνιος ορίζοντας του κόστους είναι ο χώρος και η δυναμικότητα των μηχανών να είναι σταθερή. Αν από την άλλη πλευρά αρχίσει κανείς να μελετά και ενδεχόμενα επέκτασης (ή περιορισμού) των χώρων παραγωγής ή τη μεταβολή της παραγωγικής δυναμικότητας, τότε η συζήτηση αφορά το μακροχρόνιο κόστος. Υπό την έννοια αυτή το μακροχρόνιο κόστος έχει ένα σχεδιαστικό (planning) χαρακτήρα, αφού θεωρεί όλες τις παραμέτρους μεταβλητές, ενώ το βραχυχρόνιο έχει ένα χαρακτήρα λειτουργικό (operational), καθώς θεωρεί ότι μερικές παράμετροι δεν επιτρέπεται να αλλάξουν, είτε διότι το κόστος είναι απαγορευτικό είτε για οποιονδήποτε άλλο λόγο. Στο σημείο αυτό αξίζει να αναφερθεί η έννοια του κόστους προσαρμογής (adjustment cost), που αφορά το κόστος που συσσωρεύεται από τη δρομολόγηση αλλαγών. Όσο μικρότερος ο χρονικός ορίζοντας τόσο μεγαλύτερη είναι η ταχύτητα με την οποία πρέπει να συντελεστεί η αλλαγή αυτή, τόσο δηλαδή μεγαλύτερο το κόστος αυτό προσαρμογής. Ισοδύναμα λοιπόν το μακροχρόνιο κόστος αφορά συνθήκες μηδαμινού κόστους προσαρμογής.

Θα πρέπει κανείς να δει τους δύο αυτούς τύπους κόστους σε συνάρτηση με τον ορίζοντα της λήψης αποφάσεων. Το βραχυχρόνιο κόστος χαρακτηρίζει μια λήψη απόφασης λειτουργικού χαρακτήρα, ενώ το μακροχρόνιο μια απόφαση περισσότερο στρατηγικού χαρακτήρα. Η επέκταση της παραγωγικής δυναμικότητας είναι αρμοδιότητα μιας στρατηγικής και όχι λειτουργικής απόφασης.

Το γεγονός ότι σε μακροχρόνια κλίμακα η επιχείρηση έχει περισσότερες εναλλακτικές δυνατότητες απ΄ ότι σε βραχυχρόνια έχει ως αποτέλεσμα το αντίστοιχο κόστος να είναι πάντα μικρότερο από το βραχυχρόνιο. Αυτό φαίνεται στο σχήμα Π1- 3. Στο ίδιο σχήμα φαίνονται τέσσερις διαφορετικές στρατηγικές επιλογές για μια επιχείρηση, οι οποίες θα καθορίσουν άμεσα το θέμα της δυναμικότητας που η επιχείρηση σκοπεύει να εγκαταστήσει. Οι καμπύλες αυτές είναι φυσικά οι γνωστές U καμπύλες του βραχυχρόνιου κόστους (SC). Το μακροχρόνιο κόστος (LC) προκύπτει λοιπόν ως μια περιβάλλουσα όλων των δυνατών βραχυχρόνιων καμπυλών, όπως η παχιά γραμμή του σχήματος Π1- 3.

177

Σχήμα Π1- 3: Βραχυχρόνιες (SC) καμπύλες κόστους και μακροχρόνια περιβάλλουσα

Στο παραπάνω σχήμα παρατηρεί κανείς την εμφάνιση οικονομιών κλίμακας και στην περίπτωση της μακροχρόνιας καμπύλης κόστους. Με άλλα λόγια η καμπύλη εμφανίζει και πάλι μια U μορφή.

Εκτενείς στατιστικές μελέτες έχουν δείξει ότι οι μακροχρόνιες καμπύλες κόστους έχουν και αυτές μια φθίνουσα μορφή ως ένα ύψος παραγόμενης ποσότητας. Η αιτιολογία αφορά μηχανισμούς όπως οι μηχανισμοί που αναφέρθηκαν παραπάνω. Η βασική διαφορά της καμπύλης του μακροχρόνιου κόστους από την αντίστοιχη καμπύλη του βραχυχρόνιου είναι ότι στην πρώτη αποτυπώνεται λιγότερο η αναστροφή της οικονομίας κλίμακας. Με άλλα λόγια η καμπύλη αυτή είναι περισσότερο L μορφής, παρά U μορφής, όπως στην περίπτωση του βραχυχρόνιου κόστους.

Αυτό υποδηλώνει ότι μπορεί κανείς να επιλέγει στρατηγικά διάφορες παραγωγικές δυναμικότητες, οι οποίες να μη χαρακτηρίζονται από αναστροφή της οικονομίας κλίμακας. Στη λειτουργία όμως της μονάδας, που τελικά θα επιλεγεί στις συνθήκες αυτές, τυχόν απόκλιση από την προβλεπόμενη τιμή θα οδηγήσει πιθανότατα σε αύξηση του κόστους και μάλιστα προς οποιαδήποτε πλευρά και αν αυτή γίνει.

Ίσως το παράδειγμα αυτό να είναι υπερβολικά υποθετικό και θεωρητικό. Αποκαλύπτει εντούτοις το πραγματικό περιεχόμενο και τη διαφορά ανάμεσα στη μορφή που προσλαμβάνουν τελικά οι δυο τύποι καμπυλών κόστους, του βραχυχρόνιου και του μακροχρόνιου αντίστοιχα.

3. Κόστος ευκαιρίας

Το κόστος ευκαιρίας (opportunity cost) φωτίζει μια ακόμη πλευρά της έννοιας του κόστους, που έχει την επιπλέον ιδιαιτερότητα να μην υφίσταται σε λογιστικό επίπεδο παρά τη μεγάλη του σημασία στη λήψη των αποφάσεων. Κόστος ευκαιρίας είναι η απώλεια (κόστος) που υφίσταται κανείς (άτομο ή φορέας) από τη μη υλοποίηση της καλύτερης εναλλακτικής στρατηγικής.

Κόστος ευκαιρίας υπάρχει ακόμη και σε ατομικό επίπεδο. Οι μεταπτυχιακές σπουδές λόγου χάρη μπορεί να θεωρηθούν ότι έχουν ένα κόστος ευκαιρίας ίσο με το εισόδημα που χάνεται

178

από την άσκηση του επαγγέλματος για το χρονικό διάστημα που διαρκούν οι σπουδές αυτές. Έτσι, ενώ το (λογιστικό) κόστος για δυο άτομα μπορεί να είναι το ίδιο στη διάρκεια των σπουδών τους, το πραγματικό (οικονομικό) κόστος διαφέρει ανάλογα με τα εισοδήματα, που θα απέφερε η εναλλακτική άσκηση του επαγγέλματος. Με την υπόθεση βέβαια ότι η άσκηση αυτή του επαγγέλματος αποτελεί την αμέσως καλύτερη εναλλακτική λύση σε σχέση με τις μεταπτυχιακές σπουδές.

Αντίστοιχα μια εταιρεία η οποία αξιοποιεί κάποιο πόρο κατά ορισμένο τρόπο, έχει κόστος ευκαιρίας ίσο με τα κέρδη, που θα απέφερε η χρησιμοποίηση του πόρου αυτού με τον καλύτερο εναλλακτικό τρόπο.

4. Η περίπτωση της συμπαραγωγής πολλών προϊόντων

Η ανάλυση μέχρι το σημείο αυτό επικεντρώθηκε στην παραγωγή ενός συγκεκριμένου προϊόντος. Όλες οι έννοιες του κόστους που παρουσιάστηκαν καθώς και τα σχετικά φαινόμενα (π.χ. οικονομία κλίμακας κτλ.) βασίστηκαν στην παραδοχή ότι η παραγωγή αφορά ένα και μόνο συγκεκριμένο προϊόν. Η ποσότητα παραγωγής (Q) ήταν με αυτό τον τρόπο κάτι μονοδιάστατα προσδιορισμένο. Ποια είναι όμως η ποσότητα παραγωγής σε μια επιχείρηση, που παράγει δύο ή περισσότερα προϊόντα και πώς αντιστοιχούνται οι έννοιες των προηγούμενων παραγράφων στην περίπτωση της επιχείρησης αυτής (multiproduct firm);

Η απάντηση στα ερωτήματα αυτά έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, αν λάβει κανείς υπόψη του το γεγονός ότι οι περισσότερες εταιρείες στη σύγχρονη κοινωνία είναι πράγματι πολυπαραγωγικές, δηλαδή παράγουν μια ολόκληρη σειρά από προϊόντα.

Σε πρώτη προσέγγιση μπορεί κανείς να θεωρήσει ότι η πολυπαραγωγή είναι μια προέκταση της οικονομίας κλίμακας. Μια τέτοια θεώρηση περιέχει αρκετή αλήθεια, δεν είναι όμως απόλυτα ακριβής. Μια εταιρεία με την παραγωγή ενός δεύτερου προϊόντος μπορεί να επιτύχει καλύτερη αξιοποίηση των πόρων της. Εντούτοις η οικονομία κλίμακας έχει χαρακτηριστικά τα οποία εκδηλώνονται με διαφορετικό τρόπο στην περίπτωση της πολυπαραγωγικής επιχείρησης. Χαρακτηριστική περίπτωση είναι η εξειδίκευση. Η εξειδίκευση, αν και δεν απουσιάζει, εμφανίζεται στην πολυπαραγωγική επιχείρηση με λιγότερο απόλυτο τρόπο. Π.χ. εμπειρία που υπάρχει σε κάποια φάση παραγωγής ενός προϊόντος μπορεί να αξιοποιηθεί στην παραγωγή κάποιου άλλου προϊόντος. Αυτό δεν καταργεί την εξειδίκευση, αλλά προσφέρει μια νέα δυνατότητα στην επιχείρηση, που δε σχετίζεται με φαινόμενα κλίμακας και χαρακτηρίζεται ως οικονομία εύρους (scope economy).

Η ισορροπία ανάμεσα στην εξειδίκευση και στην ικανότητα και ευελιξία για χειρισμό ενός μεγάλου εύρους καταστάσεων είναι κάτι που ποικίλλει από περίπτωση σε περίπτωση ανάλογα με τις ανάγκες. Στη γενική περίπτωση η συμπαραγωγή ευνοεί την οικονομία εύρους, ενώ η εξειδίκευση την οικονομία κλίμακας.

Συνοψίζοντας, η συμπαραγωγή εμφανίζει χαρακτηριστικά οικονομίας κλίμακας, εμφανίζει όμως και χαρακτηριστικά οικονομίας εύρους, τα οποία έχουν τελείως διαφορετικής αιτιολογία.

Κλείνοντας την παρένθεση για την οικονομία εύρους επιστρέφουμε στον αρχικό προβληματισμό σχετικά με το περιεχόμενο των εννοιών κόστους στην περίπτωση της συμπαραγωγής. Η ποσότητα παραγωγής μιας πολυπαραγωγικής επιχείρησης μπορεί να

179

απαρτίζεται από αρκετούς διαφορετικούς συνδυασμούς προϊόντων. Μια επιχείρηση που παράγει το αυτοκίνητο Α και το αυτοκίνητο Β, μπορεί να τα παράγει σε διαφορετικές αναλογίες Το σημείο ελάχιστου κόστους εύλογα αναμένεται να επηρεάζεται άμεσα από την ποσοστιαία αυτή αναλογία, με την οποία παράγονται τα δύο προϊόντα του παραδείγματος. Το πρόβλημα περιπλέκεται πιο πολύ, αν η συμπαραγωγή αφορά αυτοκίνητα και μοτοποδήλατα. Στην περίπτωση αυτή είναι δύσκολο να αντιστοιχήσει κανείς κάτι στην ποσότητα παραγωγής (Q), χωρίς να νιώθει ότι προσθέτει μήλα μαζί με αχλάδια!

Περισσότερο εύλογα είναι τα πράγματα στην περίπτωση του οριακού κόστους. Αυτό φαίνεται να διατηρεί ακέραιο το νόημά του στην περίπτωση της συμπαραγωγής. Και πάλι το οριακό κόστος είναι το επιπλέον κόστος, που επωμίζεται η επιχείρηση, αν αυξήσει την παραγωγή ενός προϊόντος κατά ένα αυτοκίνητο. Αυτό όμως στην πολυπαραγωγή εξαρτάται, πέρα από το επίπεδο παραγωγής του υπόψη προϊόντος, και από το επίπεδο παραγωγής των υπόλοιπων προϊόντων.

Όλη η αντιμετώπιση του μέσου κόστους στην περίπτωση της συμπαραγωγής βασίζεται στην παραδοχή ότι η συνολική παραγωγή μπορεί να επιμεριστεί ποσοστιαία στα διάφορα προϊόντα. Στο παραπάνω παράδειγμα αυτό θα μπορούσε να είναι 30% αυτοκίνητα και 70% μοτοποδήλατα.

Ένα μέσο κόστος μπορεί να οριστεί στη γενική περίπτωση ως

RAC qC ë q ë q ë q

q

í( )

( ... )=

+ +1 2, (..4)

όπου οι συντελεστές λ1, λ2, ...λν αφορούν τα παραπάνω ποσοστά.

Με απλό διαφορικό λογισμό αποδεικνύεται ότι η τιμή αυτού του μέσου κόστους γίνεται ελάχιστη, όταν ισχύσει η σχέση

S C q

q Cqq Cq

q Cq

íí

=+ +

=( )

...11

22

1∂∂

∂∂

∂∂

(..5)

Άρα η τιμή της παραμέτρου (s) αποτελεί μέτρο της οικονομίας κλίμακας στη συμπαραγωγή πολλών προϊόντων. Αντίστοιχα, αν η τιμή της παραμέτρου (s) είναι μικρότερη του 1, αποδεικνύεται ότι η RAC(q) είναι φθίνουσα και αντιστρόφως. Φυσικά μπορεί κανείς να ορίσει και οικονομία κλίμακας για ένα μόνο προϊόν, με την παραδοχή ότι όλα τα υπόλοιπα προϊόντα παράγονται σε σταθερή ποσότητα.

Σε σχέση με την αποτύπωση της οικονομίας εύρους σε μια σχέση ακολουθείται η παρακάτω ανάλυση. Χάρη απλότητας μελετάται η περίπτωση δύο μόνο προϊόντων.

Έστω C(q1, q2) το κόστος της συμπαραγωγής τους σε ποσότητες q1 και q2 αντίστοιχα. Έστω ακόμη C(q1, 0) και C(0,q2) το κόστος παραγωγής τους ξεχωριστά. Τότε, αν η παρακάτω παράμετρος είναι θετική,

SC C q C qC q q

= ++

− >( , ) ( , )( )

1 2

1 2

0 0 1 0 (..6)

η συμπαραγωγή παρουσιάζει οικονομία εύρους (SC= scope economy). Στην πραγματικότητα μια θετική παράμετρος (SC) σημαίνει ότι το κόστος παραγωγής των δύο προϊόντων (q1) και (q2) ανεξάρτητα το ένα από το άλλο είναι μεγαλύτερο από το κόστος συμπαραγωγής τους.

180

Αν μάλιστα η τιμή αυτής της παράστασης είναι θετική για κάθε τιμή των q1 και q2, τότε τα φαινόμενα οικονομίας εύρους χαρακτηρίζουν κάθε επίπεδο παραγωγής των δύο προϊόντων.