περιεχόμενα Αντί προλόγου t · 2017. 7. 6. · Μελέτη...

¢∂∫∂ªμƒπ√™ 2009 ¢∂§Δπ√ ∫√∂¢ - ∞ƒ. 23 11

AP. 31 � ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2016ISSN 1450-1325

Ο ΚΟΕΔ ΕΙΝΑΙ ΜΕΛΟΣ ΤΟΥ COMMONWEALTH COUNCIL

FOR EDUCATIONAL ADMINISTRATION

AND MANAGEMENT (CCEAM)

Αντί προλόγου

ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΕΚΔΟΣΗΣΜαρία Γεωργίου

περιεχόμενα

Διερευνώντας τη Σχέση Μεταξύ Αξιώνκαι Στιλ Ηγεσίας των ΔιευθυντώνΔημοτικής ΕκπαίδευσηςΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΦΑ 2

Διερεύνηση της σχολικής ηγεσίαςσε σχολεία με χαμηλές επιδόσεις καιθετικές προϋποθέσεις:Μελέτη περίπτωσηςΠΕΤΡΟΣ ΠΑΣΙΑΡΔΗΣ ΚΑΙΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΦΑ 6

ΗΜΕΡΙΔΑ με θέμα:«Σύγχρονη σχολική ηγεσία:Διεθνής εμπειρία και τοπικήπραγματικότητα» 10

Εισαγωγή και διαχείριση ΣχεδίουΕπαγγελματικής Μάθησηςσε σχολική μονάδαδευτεροβάθμιας εκπαίδευσης ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΠΑΠΑΧΡΗΣΤΟΥ 12

Έκθεση ανεξάρτητων ελεγκτώνγια την τριετία απόΙανουάριο 2013 – Δεκέμβριο 2015 16

Σύνοψη των εργασιών του συνεδρίουμε θέμα: «Παιδαγωγική ηγεσία και(αυτο)αξιολόγηση»ΑΝΔΡΕΑΣ ΤΣΙΑΚΚΙΡΟΣ ΚΑΙΘΕΟΔΩΡΟΣ ΘΕΟΔΩΡΟΥ 17

Οι απόψεις που παρατίθενται στα ενυπόγραφα άρθραδεν εκφράζουν απαραίτητα τον ΚΟΕΔ.

Η Συντακτική Επιτροπή δέχεται κείμενα (μελέτες, έρευνες, βιβλιοκριτικές κτλ.) για δημο-σίευση στο Δελτίο του Ομίλου. Τα κείμενα πρέπει να είναι σύντομα (μέχρι 1500 λέξεις πε-ρίπου), σε θέμα σχετικό με την Εκπαιδευτική Διοίκηση και να αποστέλλονται σε γραπτήκαι ηλεκτρονική μορφή σε πρόγραμμα Word for Windows στις διευθύνσεις:Γιάννης Σαββίδης, Αμοργού 4Α, 1048 Λευκωσία, και [email protected]

Tο 31ο δελτίο του ΚΟΕΔ κυκλοφορεί ξανά συνεχίζοντας μια πορεία χρόνων που άρ-χισε το 1995, με την πρωτοβουλία του τότε διοικητικού συμβουλίου του Ομίλου,ως ένα μέσο επικοινωνίας ανάμεσα στους εκπαιδευτικούς σε μια εποχή που αξιό-

λογα εκπαιδευτικά περιοδικά έπαυσαν το ένα μετά το άλλο να εκδίδονται, ενώ η κυ-ριαρχία των ηλεκτρονικών μέσων είχε αρχίσει να καταγράφεται ως αδιαμφισβήτητο γε-γονός. Σήμερα, σχεδόν 40 χρόνια μετά την ίδρυσή του, ο ΚΟΕΔ ως όμιλος προβληματι-σμού στον τομέα της εκπαιδευτικής διοίκησης, πέραν της έκδοσης του δελτίου στοπλαίσιο της δημιουργικής του δράσης και προσφοράς στον εκπαιδευτικό κόσμο της Κύ-πρου, συνεχίζει τη διοργάνωση διαλέξεων, ημερίδων και συνεδρίων με μεγάλη ανταπό-κριση εκπαιδευτικών από όλες τις βαθμίδες της εκπαίδευσης. Μάλιστα τα τελευταίαχρόνια σε τοπικό επίπεδο έχει προχωρήσει σε μεγάλες συνδιοργανώσεις κυρίως σε συ-νεργασία με το Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Κύπρου και το Ανοικτό Πανεπιστήμιο Κύπρουοι οποίες έτυχαν θερμής υποδοχής και αποδοχής σημειώνοντας μεγάλη επιτυχία.

Στις σελίδες αυτού του τεύχους γίνεται ιδιαίτερη αναφορά και προβολή σε δύο συν-διοργανώσεις αυτού του επιπέδου. Συγκεκριμένα παρουσιάζεται γραμμένη από τουςΑνδρέα Τσιάκκιρο και Θεόδωρο Θεοδώρου η σύνοψη του συνεδρίου που πραγματο-ποιήθηκε τον Οκτώβρη του 2015 με θέμα «Παιδαγωγική ηγεσία και (αυτο)αξιολόγηση»και η θεματολογία καθώς και πλούσιο φωτογραφικό υλικό από την πιο πρόσφατη ημε-ρίδα με θέμα «Σύγχρονη σχολική ηγεσία: Διεθνής εμπειρία και τοπική πραγματικότητα» ηοποία πραγματοποιήθηκε τον Ιούνιο του 2016. Σημειώνεται ότι στην ιστοσελίδα τουΚΟΕΔm(www.koed.org.cy), την οποία αξίζει κανείς να επισκεφθεί, βρίσκονται μεταξύάλλων αναρτημένες οι παρουσιάσεις όλων των ομιλητών στις παραπάνω εκδηλώσειςτου ΚΟΕΔ.

Η ύλη του 31ου δελτίου περιλαμβάνει ακόμη συνοπτική παρουσίαση της διδακτορικήςδιατριβής του Αντώνιου Καφά η οποίος διερεύνησε το ενδιαφέρον θέμα της σχέσηςανάμεσα στις προσωπικές αξίες των διευθυντών με το στιλ ηγεσίας το οποίο οι ίδιοιχρησιμοποιούν εν δράσει.

Επίσης, με τη σχολική ηγεσία και τον ρόλο της σε σχολεία με χαμηλές επιδόσεις, αλλά μεθετικές προϋποθέσεις για περαιτέρω ανάπτυξη και βελτίωση των μαθησιακών αποτελε-σμάτων, ασχολούνται στο κείμενό τους ο καθηγητής Πέτρος Πασιαρδής και ο ΑντώνιοςΚαφάς.

Τέλος, η Αλεξάνδρα Παπαχρήστου, προερχόμενη από το ελληνικό εκπαιδευτικό συγκεί-μενο, πραγματεύεται στο δικό της κείμενο ένα επίκαιρο θέμα στα σχολικά δρώμενα,εκείνο της εισαγωγής και διαχείρισης σχεδίου επαγγελματικής μάθησης εξετάζοντας τονρόλο που καλείται να διαδραματίσει ο σχολικός ηγέτης σε αυτή την προσπάθεια.

Εκδοτική Επιτροπή

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2016 ΔΕΛΤΙΟ ΚΟΕΔ-ΑΡ. 3122

Περίληψη

Οι προσωπικές αξίες αποτελούνσημαντική πτυχή κατά τη διάρ-κεια της ηγετικής δράσης ενός

διευθυντή. Ειδικότερα, τις τελευταίεςδεκαετίες το ενδιαφέρον της επιστη-μονικής κοινότητας στο πεδίο της εκ-παιδευτικής ηγεσίας (π.χ. Gold, 2004·Lazaridou, 2007· Baig, 2010· Lichten-stein, 2012∙ Notman, 2014· Wang, Gurr& Drysdale, 2014· Pashiardis & Savvi-des, 2014) περιλαμβάνει την ενσωμά-τωση των αξιών ως σημαντικό παρά-γοντα κατά την ηγετική δράση τωνηγετικών στελεχών. Μάλιστα, στο γενι-κότερο πεδίο της διοίκησης η σύνδε-ση των αξιών με την έννοια της αυθε -ντικότητας, εστιάζει στην επονομαζό-μενη αληθινή (true) και ανώτερη (high-er) ηγεσία (βλέπε Bishop, 2013∙ Avolio& Gardner, 2005). Πιο συγκεκριμένα,νέες αναδυόμενες θεωρίες ηγεσίας (ηθεωρία της Αυθεντικής Ηγεσίας του Be-gley, η Ηγεσία μέσω Αξιών του Sergio-vanni και η Ηγεσία με επίκεντρο καιπροσανατολισμό προς τις αξίες τουDay) έρχονται στο προσκήνιο, συνδέ-οντας τη σημαντικότητα των αξιών μετην ηγετική πράξη των στελεχών,προσδίδοντας νόημα στην ύπαρξημιας ανώτερης ή αλλιώς αληθινής καιαυθεντικής ηγεσίας. Εύλογα λοιπόν, ηδιερεύνηση της σχολικής ηγεσίαςχρειάζεται να επικεντρωθεί στο συγκε-κριμένο θέμα και ιδιαίτερα στη διε-ρεύνηση της σχέσης μεταξύ των αξιώνκαι των στιλ ηγεσίας κατά την ηγετικήδράση των διευθυντών.

Έχοντας υπόψη τα πιο πάνω, σε συν-δυασμό με το αυξημένο ενδιαφέρονστο πεδίο της εκπαιδευτικής ηγεσίας,αυτή η έρευνα πραγματεύτηκε το θέ-μα των αξιών λαμβάνοντας υπόψη τονδιαχωρισμό τους σε ενστερνιζόμενεςαξίες και αξίες εν δράσει (Argyris &Schon, 1977· 1978· 1995) σε σχέση μετα στιλ ηγεσίας που προωθούν οι διευ-θυντές. Oι ενστερνιζόμενες αξίες απο-τελούν τις αξίες που τα άτομα προ-ωθούν λεκτικά στους άλλους, ενώ εί-

ναι πεπεισμένοι ότι τους ορίζουν. Πα-ρόλα αυτά, ελάχιστα άτομα ασπάζο -νται τις ενστερνιζόμενες αξίες στη ζωήτους. Με άλλα λόγια, ζουν με την προ-ώθηση των αξιών εν δράσει που, ενδε-χομένως, να διαφέρουν από τις εν-στερνιζόμενες αξίες τους.

Καθώς λοιπόν υπάρχει ένα έκδηλο εν-διαφέρον πάνω στο θέμα των αξιών, τοερευνητικό κενό είναι εμφανές. Στησυμπλήρωση του κενού αυτού έχεισυντείνει η συγκεκριμένη έρευνα, κρί-νοντας σκόπιμο να μελετηθεί η διαφο-ροποίηση των ενστερνιζόμενων προ-

σωπικών αξιών και των προσωπικώναξιών εν δράσει στην εκπαιδευτικήηγεσία, γεγονός που ενισχύει τη σημα -ντικότητά της. Συγκεκριμένα, αυτή ηεργασία αποτέλεσε μια προσπάθεια εν-δελεχούς και συστηματικής μελέτηςστο συγκεκριμένο θέμα συνδέοντας τιςαξίες των διευθυντών μέσα από τα στιληγεσίας που υιοθετούν κατά τη σχολικήτους δράση και προσφέροντας απα ντή -σεις στο συγκεκριμένο ζήτημα.

Για την επίτευξη της παραπάνω έρευ-νας λήφθηκαν υπόψη δύο σύγχρονες,αξιόπιστες και γενικά αποδεκτές θεω-ρίες: 1) η θεωρία αξιών του Schwartz(1992· 2016) που περιλαμβάνει 57 συ-νολικά αξίες χωρισμένες σε 4 συστά-δες και 10 ομάδες αξιών και 2) το Ολι-στικό Μοντέλο Ηγεσίας των Pashiardis-Brauckmann (Pashiardis, 2014∙ Pashiar-

dis & Brauckmann, 2008) που περιλαμ-βάνει 5 περιοχές ή στιλ ηγεσίας ταοποία οι σχολικοί ηγέτες είναι πιθανόνα υιοθετήσουν στη διοίκηση τωνσχολείων τους (το Παιδαγωγικό στιλ, τοΔομικό στιλ, το Συμμετοχικό στιλ, τοΕπιχειρηματικό στιλ και το Στιλ Aνάπτυ -ξης Προσωπικού).

Ο σκοπός, λοιπόν, της έρευνας εστιά-στηκε στην παρουσίαση των ενστερνι-ζόμενων προσωπικών αξιών των ηγετι-κών στελεχών της δημοτικής εκπαί-δευσης της Κύπρου, στην πιθανή σχέ-ση μεταξύ των ενστερνιζόμενων προ-σωπικών αξιών και των στιλ ηγεσίας (1η

φάση της έρευνας), καθώς και στη διε-ρεύνηση των προσωπικών αξιών ενδράσει και των στιλ ηγεσίας, στη δια-μόρφωση της ηγετικής δράσης των δι-ευθυντών, μέσα από τις διάφορες απο-φάσεις που λαμβάνουν (2η φάση τηςέρευνας). Απώτερος σκοπός, ήταν ηδημιουργία του θεωρητικού μοντέλουΗγεσίας Μέσω Αξιών στα πέντε ηγετι-κά στιλ, τόσο των ενστερνιζόμενωναξιών όσο και των αξιών εν δράσει,των διευθυντών της δημοτικής εκπαί-δευσης της Κύπρου και κατ’ επέκτασητην παρουσίαση ευρημάτων στηνάσκηση της αληθινής/αυθεντικής ηγε-σίας. Το πλαίσιο της εργασίας, όπωςοριοθετείται από τον πιο πάνω σκοπό,καθορίστηκε λαμβάνοντας υπόψη τηνενσωμάτωση των αξιών, ως σημαντικόπαράγοντα κατά την ηγετική δράσητων ηγετικών στελεχών, μέσα από τιςδιάφορες θεωρίες Ηγεσίας ΜέσωΑξιών (η θεωρία της Αυθεντικής Ηγε-σίας του Begley, η Ηγεσία μέσω Αξιώντου Sergiovanni και η Ηγεσία με επί-κεντρο και προσανατολισμό προς τιςαξίες του Day) την τελευταία δεκαετίαστο πεδίο της εκπαιδευτικής ηγεσίας.Ειδικότερα, η συμβολή στη διεθνήέρευνα εντάσσεται στο πλαίσιο πληρο-φόρησης της επιστημονικής γνώσης,της αληθινής/ αυθεντικής ηγεσίας,όπως προβάλλεται μέσα από τις διά-φορες θεωρίες και μορφές Ηγεσίας μέ-σω Αξιών στο γνωστικό πεδίο της εκ-

Διερευνώντας τη Σχέση Μεταξύ Αξιών και Στιλ Ηγεσίαςτων Διευθυντών Δημοτικής Εκπαίδευσης

Αντώνιος Καφά, Ανοικτό Πανεπιστήμιο Κύπρου

“Οι προσωπικές αξίεςαποτελούν σημαντική

πτυχή κατά τη διάρκειατης ηγετικής δράσηςενός διευθυντή”

33ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2016 ΔΕΛΤΙΟ ΚΟΕΔ-ΑΡ. 31

παιδευτικής ηγεσίας. Ενώ, με βάση ταπαραπάνω η συγκεκριμένη εργασίαέρχεται, μέσα από ένα μεγάλο εύροςεμπειρικών δεδομένων, να διαφωτίσειτο κενό ερευνητικό σημείο στο σημα -ντικό διαχωρισμό των ενστερνιζόμε-νων αξιών και των αξιών εν δράσει.

Τον πληθυσμό της έρευνας αποτέλε-σαν όλοι οι διευθυντές της δημοτικήςεκπαίδευσης της Κύπρου που κατείχανοργανική θέση διευθυντή στα δημόσιασχολεία κατά τη διάρκεια της σχολικήςχρονιάς 2014-2015. Το δείγμα τηςέρευνας στην πρώτη φάση ήταν 235διευθυντές και στη δεύτερη φάση 5διευθυντές (1 διευθυντής από το κάθεστιλ ηγεσίας). Ο ιδιαίτερος μεθοδολο-γικός σχεδιασμός στη βάση της μικτήςμεθοδολογικής προσέγγισης εξασφά-λισε τη δυνατότητα διερεύνησης τόσοτων ενστερνιζόμενων αξιών όσο καιτων αξιών εν δράσει στα στιλ ηγεσίαςτων διευθυντών. Σε ό,τι αφορά στο πα-ραπάνω, στην παρούσα έρευνα υιοθε-τήθηκε η παρακάτω προσέγγιση: η πο-σοτική και ποιοτική έρευνα συνδυάζο -νται προκειμένου να παραχθεί μια γενικήεικόνα (σ. 131) (Bryman, 1990). Με δυολόγια, η ποσοτική έρευνα (ενστερνιζό-μενες αξίες/ 1η φάση της έρευνας) συν-δυάστηκε με την ποιοτική έρευνα καιτις μελέτες περίπτωσης (αξίες εν δρά-σει/ 2η φάση της έρευνας) προκειμέ-νου να παραχθεί μια γενική εικόνα τουαξιακού συστήματος των διευθυντών(θεωρητικό μοντέλο Ηγεσίας ΜέσωΑξιών) στα στιλ ηγεσίας τους και κατ΄επέκταση να παρουσιάσει δεδομένακαι ερμηνείες στην άσκηση της αληθι-νής/ αυθεντικής ηγεσίας στην περίπτω-ση της Κύπρου. Στην πρώτη φάση τηςέρευνας αξιοποιήθηκαν δύο υφιστά-μενα ερωτηματολόγια (Schwartz valuesinventory & Ερωτηματολόγιο ΣχολικήςΗγεσίας των Pashiardis και Brauckmann).Ενώ, στη δεύτερη φάση της έρευνας,διαμέσου της τεχνικής των μελετώνπερίπτωσης (case study), τα δεδομένασυλλέχθηκαν μέσα από το πρωτόκολ-λο μεγαλόφωνης σκέψης (τρία διαφο-ρετικά υποθετικά σενάρια), το πρωτό-κολλο συνέντευξης και τη θεατή – μησυμμετοχική παρατήρηση.

Από τις αναλύσεις των δεδομένων πουπροέκυψαν από τα συλλεχθέντα ερω-τηματολόγια, αποκαλύφθηκαν οι εν-στερνιζόμενες αξίες των διευθυντών οιοποίες διακρίνονται σε κοινωνικό επί-

πεδο (π.χ. Κοινωνική δικαιοσύνη, ειρήνηστον κόσμο, κοινωνική δύναμη, εθνικήασφάλεια, κοινωνική αναγνώριση κλπ.),σε προσωπικό επίπεδο (π.χ. τίμιος, να εί-μαι υγιής, εσωτερική αρμονία, πνευματι-κή ζωή, ιδιωτική ζωή κλπ.) και σε οικογε-νειακό επίπεδο (π.χ. οικογενειακή ασφά-λεια, ώριμη αγάπη, αληθινή φιλία, να τι-μώ γονείς και μεγαλύτερους κλπ.). Πρό-σθετα, τα αποτελέσματα αποκάλυψανότι ενστερνιζόμενες αξίες που σχετί-ζονται με τη δύναμη, το κύρος, τηνεξουσία (Εξουσία), καθώς και αξίες πουσχετίζονται με τον ενθουσιασμό, τηνκαινοτομία και την πρόκληση (Παρώθη-ση/Διέγερση) στις ζωές των διευθυ -ντών, είναι κάπως απομακρυσμένες, σεσχέση με τις υπόλοιπες ομάδες αξιώντης θεωρίας του Schwartz.

Έπειτα, από τις συσχετίσεις που έγινανγια να εξακριβωθεί η σχέση μεταξύτων ενστερνιζόμενων αξιών στα στιληγεσίας των διευθυντών, διαπιστώθη-καν υψηλές συσχετίσεις των ομάδωναξιών Επιτεύγματα/ Επίτευξη στόχων(συστάδα: Αυτό-Βελτίωση) και Κομφορ-μισμός (συστάδα: Συντηρητισμός) μεόλα τα στιλ ηγεσίας. Ακόμη, σημαντικόεύρημα, όπως προκύπτει από τα γενι-

κά αποτελέσματα στην πρώτη φάσητης έρευνας, αποτελούν οι χαμηλέςκαι αρνητικές συσχετίσεις που έχουνεμφανίσει οι ομάδες αξιών Ηδονισμόςκαι Εξουσία της συστάδας Αυτό-Βελ-τίωση, σε όλα τα στιλ ηγεσίας.

Τέλος, από τις αναλύσεις των δεδομέ-νων που προέκυψαν στη δεύτερη φάσητης έρευνας, διαπιστώθηκε ότι οι αξίεςεν δράσει των διευθυντών, στα στιληγεσίας, προέρχονται από όλες τις συ-στάδες αξιών της θεωρίας του Sch-wartz. Μάλιστα, η παρουσία των συστά-δων αξιών στα διάφορα στιλ ηγεσίαςπαρουσιάζει αρκετές ομοιότητες. Ενδει-κτικό της παραπάνω αναφοράς, αποτε-λεί το γεγονός ότι η συστάδα Υπέρβασητου Εγώ κατέχει την πρώτη θέση σε όλατα στιλ ηγεσίας, εκτός από το Επιχειρη-ματικό στιλ ηγεσίας, στο οποίο η συστά-δα του Συντηρητισμού φαίνεται ναυπερνικά. Στο σημείο αυτό, είναι επίσηςσημαντικό να σημειωθεί ότι η συστάδαΣυντηρητισμός εμφανίζεται στη δεύτε-ρη θέση σε δύο στιλ ηγεσίας, στο ΣτιλΑνάπτυξης Προσωπικού και στο Παιδα-γωγικό στιλ ηγεσίας. Ενώ, στο Δομικόστιλ ηγεσίας, η συστάδα Συντηρητισμόςμοιράζεται την κορυφή με τη συστάδαΥπέρβαση του Εγώ.

Σε γενικές γραμμές, τα κυριότερα ερευ-νητικά ευρήματα κατέδειξαν ότι η ομά-δα αξιών Επιτεύγματα/ Επίτευξη στόχων(συστάδα: Αυτό-Βελτίωση), ως ενστερνι-ζόμενη αξία, κατέχει την υψηλότερησυσχέτιση, σχεδόν, σε όλα τα στιλ ηγε-σίας. Η συγκεκριμένη ομάδα αξιών πε-ριλαμβάνει τις αξίες της φιλοδοξίας, τηςεπιρροής, της επίδρασης σε ανθρώπουςκαι γεγονότα, της ικανότητας, της αποτε-λεσματικότητας και της εκπλήρωσης τωνστόχων. Το εύρημα αυτό δείχνει με σα-φήνεια ότι οι ενστερνιζόμενες αξίεςτων διευθυντών στα διάφορα στιλ ηγε-σίας (με εξαίρεση το Δομικό στιλ ηγε-σίας στο οποίο η συγκεκριμένη ομάδααξιών κατέχει τη δεύτερη θέση), συνδέ-ονται με την επιθυμία τους για την επί-τευξη των στόχων και του οράματοςπου θέτουν στις σχολικές μονάδες, τωνοποίων ηγούνται.

Αντίθετα, η παρουσία της συστάδαςΑυτό-Βελτίωση στα ευρήματα που προ-κύπτουν μέσα από τις μελέτες περί-πτωσης, αναφορικά με τις αξίες ενδράσει των διευθυντών, διαφοροποιεί-ται. Μάλιστα, η σπουδαιότητα αυτούτου ευρήματος έγκειται στο γεγονός

“...οι ενστερνιζόμενες

αξίες των διευθυντών

στα διάφορα στιλ

ηγεσίας (με εξαίρεση το

Δομικό στιλ ηγεσίας…),

συνδέονται με την

επιθυμία τους για

επίτευξη των στόχων και

του οράματος που

θέτουν στις σχολικές

μονάδες, των οποίων

ηγούνται”

44 ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2016 ΔΕΛΤΙΟ ΚΟΕΔ-ΑΡ. 31

ότι η παρουσία της συστάδας Αυτό-Βελτίωση, μέσα από τις αξίες εν δράσειτων διευθυντών, καταλαμβάνει τη δεύ-τερη θέση σε δυο στιλ ηγεσίας, το Δο-μικό στυλ ηγεσίας και το Συμμετοχικόστιλ ηγεσίας (στο Επιχειρηματικό στιληγεσίας καταλαμβάνει την τέταρτη θέ-ση και στο Παιδαγωγικό στιλ ηγεσίαςτην τρίτη θέση), πρωτίστως, μέσα απότην παρουσία της ομάδας αξιών Εξου-σία και σε λιγότερο βαθμό της ομάδαςαξιών Επιτεύγματα/ Επίτευξη στόχων.Αντίθετα, όπως έχει διαφανεί παραπά-νω η παρουσία της ομάδας αξιών Εξου-σία, στις ενστερνιζόμενες αξίες των δι-ευθυντών και τα στιλ ηγεσίας τους, πα-ρουσίασε τις χαμηλότερες συσχετίσεις.Η ομάδα αξιών της Εξουσίας αποτελεί-ται από τις αξίες που αφορούν στη δια-τήρηση της δημόσιας εικόνας, την κοι-νωνική θέση και τον έλεγχο πουασκούν τα άτομα σε άλλα άτομα αλλάκαι σε διαθέσιμους πόρους. Ειδικότε-ρα, η αξία της εξουσίας/ το δικαίωμα ναεπιβάλλεται ή να διοικεί, καθώς και ηαξία να διατηρεί καλή εικόνα προς ταέξω/ προστατεύο ντας το πρόσωπό τουφάνηκε να κυριαρχεί στην ηγετικήδράση των διευθυντών, ενδεχομένωςστην προσπάθειά τους να επιβληθούνκαι να διοικούν το σχολείο με την εξου-σία που κατέχουν, καθώς και να διατη-ρούν μια καλή εικόνα του σχολείουτους προς τα έξω.

Συμπερασματικά, λαμβάνοντας υπό-ψη τα παραπάνω, το θεωρητικό μον-τέλο Ηγεσίας Μέσω Αξιών όπως προ-κύπτει από τη διερεύνηση των ενστερ-νιζόμενων αξιών άλλα και των αξιώνεν δράσει, καταδεικνύει τη μερική δια-φοροποίηση συγκεκριμένων συστά-δων και ομάδων αξιών. Σίγουρα, κα-νείς δεν θα ανέμενε να συνάδουν από-λυτα. Παρόλα αυτά, οι αξίες εν δράσει,ενδεχομένως να φιλτράρονται, σε κά-ποιο βαθμό, από κάποιους παράγοντεςμε αποτέλεσμα να επηρεάζονται οι εν-στερνιζόμενες αξίες των διευθυντ ώνκαι ως εκ τούτου να παρατηρείται με-ρική διαφοροποίηση. Ως προς το πα-ραπάνω, ένα σημαντικό πόρισμα τηςσυγκεκριμένης εργασίας αποτελεί ησύνδεση των προσωπικών αξιών ενδράσει με το ευρύτερο πλαίσιο τηςηγετικής δράσης των διευθυντών. Δια-φορετικά, το εκάστοτε συγκείμενο στοοποίο δρουν οι διευθυντές καταλαμ-βάνει σημαντικό ρόλο στη διαδικασία

με την οποία οι ενστερνιζόμενες αξίεςτους μετατρέπονται σε αξίες εν δράσει.

Επομένως, με βάση τα όσα έχουν λεχθείπαραπάνω, στην περίπτωση της Κύ-πρου, αναδύεται η άποψη ότι σε συγκε-κριμένες περιπτώσεις ενδεχόμενοι πα-ράγοντες να εμφανίζονται ως εμπόδια

στη διαδικασία με την οποία οι διευθυν-τές εκφράζουν και προωθούν τις προ-σωπικές τους αξίες εν δράσει. Ειδικότε-ρα, τέτοιοι παράγοντες ίσως να σχετί-ζονται με τη συντηρητική κοινωνία τηςΚύπρου, το συγκεντρωτικό χαρακτήρατου εκπαιδευτικού συστήματος της Κύ-πρου, την καλή εικόνα που θα πρέπει ναπροβάλλουν προς τα έξω (π.χ. προς γο-νείς, εκπαιδευτικούς, διάφορους εκπαι-δευτικούς φορείς, Υπουργείο Παιδείαςκαι Πολιτισμού, τοπική κοινότητα) τόσοόσον αφορά στο ίδιο το άτομό τους ωςδιευθυντές, όσο και στη συνολική πα-ρουσίαση του σχολείου του οποίουηγούνται, καθώς και στην επιβολή τηςεξουσίας που κατέχουν ως διευθυντέςσχολείων.

Συνεπώς, αν και οι σχολικοί ηγέτες λαμ-βάνουν τις αποφάσεις τους μέσω του

συστήματος των αξιών τους και ασκούνεπιρροή στη δράση τους, σε κάποια ση-μεία διαπιστώνεται ότι οι αξίες εν δρά-σει που προωθούν δεν είναι πλήρως συ-νυφασμένες με τις ενστερνιζόμενεςαξίες τους. Δηλαδή, υπάρχει μερική δι-χοστασία σε σχέση με τις προσωπικέςαξίες εν δράσει που επιδεικνύουν δημό-σια και τις προσωπικές αξίες που εν-στερνίζονται. Αυτό αφορά στο ευρύτε-ρο επαγγελματικό πλαίσιο των διευθυν-τών της Κύπρου και σχετίζεται με τηνκοινωνία στην οποία δρουν.

Ολοκληρώνοντας τη σύντομη παρου-σίαση της εργασίας, σημαντικό σημείοαποτελούν οι συγκεκριμένες πρακτι-κές που προτείνονται στη μελέτη καιαποτελούν ουσιαστική συμβολή στηνπροσπάθεια αναβάθμισης του κυπρια-κού εκπαιδευτικού συστήματος. Μάλι-στα, το θεωρητικό μοντέλο ΗγεσίαςΜέσω Αξιών όπως προκύπτει από ταευρήματα της έρευνας αναμένεται ναπροβληματίσει τόσο το ΥπουργείοΠαιδείας και Πολιτισμού όσο και τοΠαιδαγωγικό Ινστιτούτο, που αποτελείτο αρμόδιο τμήμα για την επιμόρφωσηκαι επαγγελματική ανάπτυξη των ηγε-τικών στελεχών της εκπαίδευσης στηνΚύπρο. Ειδικότερα, προτείνεται έναςαριθμός διαφόρων τεχνικών πουέχουν συμβουλευτικό και βοηθητικόσκοπό και μπορούν να υιοθετηθούναπό τους αρμόδιους φορείς (π.χ. έντα-ξη των «προσωπικών ηγετικών συναντή-σεων», ανάπτυξη ειδικών προγραμμά-των εκπαίδευσης στη βάση της βιωμα-τικής και ολιστικής προσέγγισης τηςγνώσης του εαυτού των ηγετικών στε-λεχών, σχεδιασμός υποχρεωτικών επι-μορφωτικών κύκλων αναγνώρισης καιγνωριμίας της αληθινής/ αυθεντικήςπλευράς του εαυτού των διευθυντών,μέσα από τη διερεύνηση των αξιών οιοποίες θα αντιπαραβάλλονται διαρκώςσύμφωνα με τα υφιστάμενα κοινωνικάδεδομένα, η δημιουργία των «συναντή-σεων γνωριμίας», μαθήματα ηθικής καιαξιακής εκπαίδευσης στο μεταπτυχια-κό κύκλο σπουδών στο τομέα της εκ-παιδευτικής ηγεσίας των δημοσίων καιιδιωτικών πανεπιστημίων).

Καταληκτικά, λοιπόν πρέπει οι αρμόδιοιφορείς να κατανοήσουν ότι η προώθη-ση της αληθινής/ αυθεντικής ηγεσίας εί-ναι σημαντική για την ηγεσία των σχο-λείων του 21ου αιώνα. Μάλιστα, όλες οι

“...αν και οι σχολικοίηγέτες λαμβάνουν τιςαποφάσεις τους μέσωτου συστήματος των

αξιών τους και ασκούνεπιρροή στη δράση τους,

σε κάποιο σημείαδιαπιστώνεται ότι οιαξίες εν δράσει πουπροωθούν δεν είναι

πλήρως συνυφασμένεςμε τις ενστερνιζόμενες

αξίες τους”

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2016 ΔΕΛΤΙΟ ΚΟΕΔ-ΑΡ. 31 55

ΒιβλιογραφίαAvolio, J. B., & Gardner, L. W. (2005). Authentic leadership

development: Getting to the root of positive forms ofleadership. The leadership Quarterly, 16, 315-338.

Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations.Harvard Business Review, 55, 115-125.

Argyris, C., & Schon, D.A. (1978). Organizational learning.Boston: Addison-Wesley.

Argyris, C., & Schon, D.A. (1995). Organizational Learning II:Theory, Method, and Practice. UK: FT Press.

Baig, S. (2010). The place of personal values in educationalleadership in Pakistan. Values and Ethics in EducationalAdministration, 8(3), 1-8.

Bishop, W.H. (2013). Defining the authenticity in authenticleadership. Journal of Values-Based Leadership, 6(1), 80-86.

Bryman, A. (1990). Quantity and quality in social research(2nd ed.). London: Unwin Hyman.

Gold, A. (2004). Values and Leadership. London, UK:Institute of Education, University of London.

Lazaridou, A. (2007). Values in principal’s thinking whensolving problems. International Journal of Leadership inEducation, 10(4), 339-356.

Lichtenstein, S. (2012). The role of values in leadership:How leaders’ values shape value creation. Διαθέσιμοαπό: http://integralleadershipreview.com/6176-the-role-of-values-in-leadership-how-leaders-values-shape-value-creation/.

Notman, R. (2014). A values-led principalship: the personwithin the professional. In C. Day. & D. Gurr (Eds),Leading schools successfully: stories from the field (pp.117-128). London: Routledge.

Pashiardis, P., & Brauckmann, S. (2008). Introduction to theLISA framework from a Social System’s Perspective. Paperpresented during the LISA conference, 13-15November 2008, Budapest, Hungary.

Pashiardis, P. (2014) (Ed.). Modeling School Leadership AcrossEurope: In Search of New Frontiers. Dordrecht, Heidelberg,New York, London: Springer.

Pashiardis, P., & Savvides, V. (2014). Trust in leadership:keeping promises. In C. Day. & D. Gurr (Eds), Leadingschools successfully: stories from the field (pp. 130- 139).London: Routledge.

Schwartz, M. (1992). Universals in the content and structureof values: theoretical advances and empirical tests in 20countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in ExperimentalSocial Psychology. Boston: Academic Press.

Schwartz, S.Η. (2016). Basic individual values: Sources andconsequences. In D.Sander and T. Brosch (Eds),Handbook of Value. Oxford: UK, Oxford University Press.

Wang, H. L., Gurr, D., & Drysdale, L. (2014). Building on thepast: connecting with others. In C. Day. & D. Gurr (Eds),Leading schools successfully: stories from the field (pp.149-159). London: Routledge.

προτεινόμενες εισηγήσεις αυτή της ερ-γασίας θα μπορούσαν να ληφθούν υπό-ψη και να τύχουν σωστής και ορθήςαξιοποίησης κατά τα πρώιμα στάδιατης δημιουργίας και σύστασης της προ-τεινόμενης «Ακαδημίας ΕκπαιδευτικήςΗγεσίας» για την κατάρτιση και αξιολό-γηση των υποψηφίων στελεχών του κυ-πριακού εκπαιδευτικού συστήματος.Πρόσθετα, οι προτεινόμενες εισηγήσειςθα μπορούσαν κάλλιστα να υιοθετη-θούν και από άλλα εκπαιδευτικά συστή-ματα άλλων χωρών. Όλα τα πιο πάνωκαταδεικνύουν τον τρόπο με τον οποίοσυμβάλλει η έρευνα στη διεθνή επιστή-μη, ενισχύοντας παράλληλα τη σημα -ντικότητα της συ γκεκριμένης μελέτης.

Τέλος, τα συνολικά ευρήματα συνέβα-λαν στην εξαγωγή εισηγήσεων για πε-ραιτέρω διερεύνηση. Ειδικότερα, μέ-σα από τα αποτελέσματα της έρευναςσκιαγραφούνται τα θέματα στα οποία

χρειάζεται περαιτέρω μελέτη και γί-νονται πολύ σημαντικές προτάσεις γιαμελλοντικές έρευνες. Μία από τις προ-τάσεις αυτές αφορά στην εστίαση καιμελέτη των αξιών των εκπαιδευτικών.Τα αποτελέσματα της συγκεκριμένηςεργασίας αναφέρονται αποκλειστικάστο σχολικό ηγέτη. Αν λάβει κανείςυπόψη ότι η έννοια της ηγεσίας περι-λαμβάνει τη διαδραστική σχέση μετα-ξύ του ηγέτη και του προσωπικού του,τότε μια μελλοντική έρευνα θα πρέπεινα εστιάσει την προσοχή της στην με-λέτη αξιών των εκπαιδευτικών. Στοπλαίσιο μιας τέτοιας έρευνας θα μπο-ρούσε να δοθούν πλουσιότερα ευρή-ματα ως προς την αληθινή/αυθεντικήηγεσία. Μέσα από τη συγκεκριμένημελέτη προτείνεται, επίσης, η εξέτασητου βαθμού στον οποίο η ύπαρξη ανα-σταλτικών παραγόντων, όπως διαφά-νηκαν από τα αποτελέσματα, ενδεχομέ-νως να επηρεάζουν τις αξίες εν δράσει

των διευθυντών (π.χ. τοπικό συ γκεί-μενο, συντηρητική κοινωνία, συγκε -ντρωτικό εκπαιδευτικό σύστημα κλπ.).Ειδικότερα, μέσα από τη δημιουργίατου κατάλληλου ερευνητικού εργαλείουη μελέτη της σχέσης αυτής μπορεί ναπροσφέρει σημαντική γνώση σχετικάμε την προώθηση της αληθινής/αυ -θεντικής ηγεσίας στο συγκείμενο τηςΚύπρου. Ως καταληκτικό σχόλιο θαμπορούσε να ειπωθεί ότι τα αποτελέ-σματα της συγκεκριμένης εργασίας, ταοποία καταδεικνύουν τη μερική δια-φοροποίηση των ενστερνιζόμενωναξιών και των αξιών εν δράσει των δι-ευθυντών, σε συγκεκριμένες ομάδεςαξιών στα διάφορα στιλ ηγεσίας τους,σε συνδυασμό με τη γενική εικόναόπως προκύπτει από το ΘεωρητικόΜοντέλο Ηγεσίας μέσω Αξιών, αποτε-λούν ουσιαστική ένδειξη για τη χρησι-μότητα της έρευνας και των εισηγήσε-ων που προκύπτουν από αυτή.

Εισαγωγή

Οδιεθνής βιβλιογραφία υποστη-ρίζει ότι η σχολική ηγεσία απο-τελεί μία σημαντική περιοχή

στον τομέα της έρευνας για τη σχολικήαποτελεσματικότητα, ενώ όπως προ-κύπτει από τα πορίσματα πρόσφατωνερευνών, τα σχολεία με υψηλές μαθη-σιακές επιδόσεις αποτελούν σημαντι-κή πηγή πληροφοριών για τις βέλτι-στες ηγετικές πρακτικές της σχολικήςαποτελεσματικότητας ( Hallinger &Heck, 2011˙ Day & Sammons, 2013).Ωστόσο, η μελέτη των σχολείων με χα-μηλές μαθησιακές επιδόσεις παρέχειμία καλύτερη ευκαιρία για κατανόησηως προς τις αλλαγές που πρέπει να λη-φθούν υπόψη, και εν τέλει να πραγμα-τοποιηθούν, ενώ παρέχει μία ολοκλη-ρωμένη εικόνα των στρατηγικών καιτων χαρακτηριστικών της ηγετικήςπρακτικής ως προς την αντιμετώπισηαυτού του ζητήματος (Flink, 1999˙Murphy, 2010). Ειδικότερα, τα τελευ-ταία χρόνια οι προσπάθειες που γίνο -νται στον χώρο της εκπαίδευσης, ωςπρος τη διεθνή αξιολόγηση των μαθη-σιακών επιτευγμάτων, όπως για παρά-δειγμα μέσα και από το Διεθνές Πρό-γραμμα για την Αξιολόγηση των Μαθη-τών (PISA), έχουν δημιουργήσει μίανέα πρόκληση ως προς τη συνεχή βελ-τίωση των σχολείων και της σχολικήςαποτελεσματικότητας. Μέσα σε αυτότο πνεύμα, η διερεύνηση των σχολεί-ων με χαμηλές επιδόσεις προϋποθέτειτην προσπάθεια απόκτησης γνώσεωνσχετικά με τις βέλτιστες πρακτικές,όσον αφορά στη βελτίωση των σχο-λείων και των διαδικασιών για τη σχο-λική αποτελεσματικότητα, υπό το πρί-σμα και της σχολικής ηγεσίας. Αν και ησυγκεκριμένη έρευνα σε διεθνές επί-πεδο εξακολουθεί να υλοποιείται χω-ρίς να έχουμε ακόμη τελικά αποτελέ-σματα, κρίθηκε σημαντικό και στηνπερίπτωση της Κύπρου να καθορι-στούν οι λόγοι που σχετίζονται με το

συγκεκριμένο ζήτημα, έστω και σε αυ-τή την αρχική φάση. Αρκετά από τασχολεία της Κύπρου με «μέτρια» μαθη-σιακά αποτελέσματα σε σχέση και μετην κοινωνικό-οικονομική κατάστασητων μαθητών τους, παραμένουν στονμέσο όρο των επιδόσεών τους ή έχουνχαμηλές επιδόσεις, αδυνατώντας ναεκπληρώσουν τους μαθησιακούς στό-χους των μαθητών τους. Τέτοια σχο-λεία, τα οποία αντιπροσωπεύουν ούτετην «εξαιρετική» επιτυχία αλλά ούτεκαι την «καταστροφική» αποτυχία,περνούν απαρατήρητα από τη διαδι-κασία αξιολόγησης του ΥπουργείουΠαιδείας και Πολιτισμού, αγνοώνταςτους λόγους που συμβάλλουν αρνητι-κά ως προς την επιτυχία, καθώς και τιςενδεχόμενες προσπάθειες και τιςστρατηγικές των διευθυντών μέσα σεαυτό το πλαίσιο. Ως εκ τούτου, η διε-ρεύνηση του πλαισίου σχετικά με τασχολεία τα οποία βρίσκονται μακριάαπό την επίτευξη της επιτυχίας, θααποκαλύψει τους λόγους που επηρεά-ζουν τη σχολική αποτελεσματικότητα.Πρόσθετα, θα παρέχει στοιχεία της πι-θανής προσπάθειας και ειδικότερατων πιθανών στρατηγικών του διευ-θυντή προς αντιμετώπιση τέτοιων ζη-τημάτων. Επομένως, σύμφωνα και μετα παραπάνω, η διεξαγωγή και παρου-σίαση της πιο κάτω έρευνας, η οποίαεντάσσεται στα πλαίσια επιχορηγημέ-νων ερευνητικών δραστηριοτήτωναπό τον Κυπριακό Όμιλο Εκπαιδευτι-κής Διοίκησης, αποτελεί την πρώτηερευνητική προσπάθεια της Κύπρουστο συγκεκριμένο τομέα και με τησυγκεκριμένη μεθοδολογία. Ειδικότε-ρα, η συγκεκριμένη ερευνητική δρα-στηριότητα επιδίωξε να διερευνήσειτον ρόλο του διευθυντή σε σχολείατης Κύπρου, με χαμηλές επιδόσεις, σεσυνδυασμό και με τη σύνθεση του μα-θητικού πληθυσμού και της κοινότη-τας από την οποία προέρχονται οι μα-θητές. Μέσα λοιπόν, από τον εντοπι-

σμό ενός συγκεκριμένου σχολείου μεεμφανώς χαμηλές επιδόσεις, αλλά μεθετικές προϋποθέσεις από το γύρωπεριβάλλον (υψηλή κοινωνικό-οικονο-μική κατάσταση μαθητών και οικογε-νειών τους, ορατή συμμετοχή των γο-νέων και της τοπικής κοινότητας στηζωή του σχολείου) διερευνήθηκαν οιλόγοι που παρεμποδίζουν την επιτυ-χία του σχολείου και τα υψηλά μαθη-σιακά αποτελέσματα, ενώ ταυτόχροναέγινε προσπάθεια εντοπισμού των χα-ρακτηριστικών και των στρατηγικώντου διευθυντή, προς επίτευξη τωνσκοπών και στόχων του σχολείου.

Βασική μεθοδολογίατης έρευνας

Με βάση και τα πιο πάνω, οι στόχοι τηςερευνητικής αυτής προσπάθειας απο-σκοπούσαν στον εντοπισμό:

α) των ζητημάτων που παρεμποδίζουντην επιτυχία του σχολείου και ταυψηλά μαθησιακά αποτελέσματα.

β) των χαρακτηριστικών, των στρατη-γικών και των πλαισίων μέσα σταοποία η ηγεσία διαχειρίζεται τοσχολείο που έχει χαμηλές επιδό-σεις, αλλά με καλές προϋποθέσειςαπό το γύρω περιβάλλον.

γ) του ρόλου και της συμμετοχής τουδιευθυντή στη βελτίωση του σχο-λείου με χαμηλές επιδόσεις σε σχέ-ση και με τη βελτίωση των μαθη-σιακών επιδόσεων.

Δεδομένου λοιπόν, ότι στην περίπτωσητης Κύπρου οι ποσοτικοί δείκτες γιατην επιλογή των σχολείων με χαμηλέςεπιδόσεις είναι ανύπαρκτοι, στη συγκε-κριμένη περίπτωση έχουν χρησιμοποι-ηθεί διαθέσιμα ποιοτικά κριτήρια γιατην επιλογή του σχολείου / διευθυντήγια τη μελέτη περίπτωσης. Ειδικότερα,το σχολείο επιλέχθηκε με βάση συγκε-


Διερεύνηση της σχολικής ηγεσίας σε σχολεία με χαμηλέςεπιδόσεις και θετικές προϋποθέσεις: Μελέτη περίπτωσης

Πέτρος Πασιαρδής και Αντώνιος Καφά

Ανοικτό Πανεπιστήμιο Κύπρου

κριμένα κριτήρια όπως τη χαμηλή σχο-λική απόδοση σε σχέση με την υψηλήκοινωνικό-οικονομική σύνθεση του μα-θητικού πληθυσμού, καθώς και την κα-λή του φήμη. Πιο απλά, το σχολείο ανή-κει σε μία περιοχή όπου το οικονομικόκαι το μορφωτικό επίπεδο των γονέωντων μαθητών είναι πάνω από τον μέσοόρο. Μάλιστα, σχολικοί επιθεωρητέςκλήθηκαν να συνδράμουν στην τελικήεπιλογή του σχολείου, μέσα και απόεμπιστευτικές πληροφορίες. Στην επό-μενη φάση της ερευνητικής διαδικα-σίας, οι προσωπικές συνεντεύξεις μετον διευθυντή του σχολείου, οι ατομι-κές συνεντεύξεις με καθηγητές, καθώςκαι η διεξαγωγή ομαδικών εστιασμέ-νων συνεντεύξεων με καθηγητές καιμαθητές του σχολείου, αποτέλεσαν ταβασικά ερευνητικά εργαλεία για τησυλλογή των δεδομένων. Παράλληλα,κατά τη διάρκεια των επισκέψεων τηςερευνητικής ομάδας στο σχολείο, διε-ξήχθηκαν παρατηρήσεις προκειμένουνα διερευνηθούν οι βασικές σχολικέςρουτίνες του συγκεκριμένου σχολείου,καθώς και (ενδεχόμενες) στρατηγικέςτου διευθυντή για την προώθηση τωνμαθησιακών αποτελεσμάτων. Τα δεδο-μένα συλλέχθηκαν με τα πρωτόκολλασυνεντεύξεων του διεθνούς ερευνητι-κού προγράμματος για την ΕπιτυχημένηΣχολική Ηγεσία – International Success-ful School Leadership project στην εγκυ-ροποίηση των οποίων είχε συμβάλεικαι η Κύπρος, ενώ η ανάλυση και η κω-δικοποίησή τους ήταν σύμφωνη με τιςκατευθυντήριες γραμμές και αρχές τουίδιου του ερευνητικού προγράμματος(Day, 2007˙ Day, 2013˙ Jacobson & Day,2007˙ Pashiardis, Kafa & Marmara,2012˙ Pashiardis, Savvides, Lytra & An-gelidou, 2011˙ Pashiardis & Savvides,2011). Στη συγκεκριμένη μελέτη περί-πτωσης συμμετείχαν η διευθύντρια τουσχολείου, έξι μαθητές στην ομάδαεστίασης, πέντε εκπαιδευτικοί στηνομάδα εστίασης, καθώς και έξι εκπαι-δευτικοί στις ατομικές συνεντεύξεις.

Σύντομο προφίλ σχολείου

Το σχολείο βρίσκεται σε μία αστική πε-ριοχή της Λευκωσίας. Σε γενικές γραμ-μές, το περιβάλλον του σχολείου είναιπολύ φιλόξενο και οι άνθρωποί του εί-ναι πολύ φιλικοί. Η υλικοτεχνική υπο-δομή του κτηρίου, αν και είναι αρκετάκαλοδιατηρημένη, με μία προσεκτικό-

τερη ματιά διακρίνονται αρκετές ατέ-λειες και ελαττώματα. Η διευθύντριατου σχολείου θα συνταξιοδοτηθείσύντομα, ενώ είναι η δεύτερη της χρο-νιά ως ηγέτιδα του συγκεκριμένουσχολείου. Συνολικά στο ενεργητικότης, έχει μία εμπειρία 37 χρόνων στιςθέσεις της εκπαιδευτικού, της βοηθούδιευθύντριας και της διευθύντριας.

Βασικά αποτελέσματατης έρευνας

Η έρευνα κατέδειξε ότι ένα σημαντικόπρόβλημα που αναφέρθηκε τόσο απότη διευθύντρια του σχολείου όσο καιαπό τους εκπαιδευτικούς, είναι η τρέ-χουσα και η συνεχιζόμενη οικονομικήκρίση που έπληξε την Κύπρο. Ειδικότε-ρα, διαφαίνεται ότι το σχολείο προσπα-θεί συνεχώς να αυξήσει το ακαδημαϊκόεπίπεδο και ενδιαφέρον των μαθητών.Πιθανόν αυτό να οφείλεται στο γεγονόςότι για την πλειοψηφία των μαθητώνέχουν έρθει στην επιφάνεια άλλα ζητή-ματα που σχετίζονται με την οικονομι-κή κρίση και που δεν τους αφήνουν ναεστιάσουν στη διαδικασία μάθησήςτους. Μάλιστα, οι εκπαιδευτικοί παρα-δέχθηκαν ότι, αν και η διευθύντρια έχειόραμα και φιλοδοξίες για το συγκεκρι-μένο σχολείο, λόγω της κρίσης και κατ’επέκταση της μειωμένης χρηματοδό-τησης, λαμβάνονται περιορισμένεςπρωτοβουλίες. Πρόσθετα, τόσο οι ίδιοιόσο και η διευθύντρια επεσήμαναν τηνέλλειψη τεχνολογικής υποδομής (Ηλ.υπολογιστές, projectors), ιδιαίτερα σεένα σχολείο με υψηλό κοινωνικό-οικο-νομικό επίπεδο μαθητών. Πρόσθετα,μερικοί από τους εκπαιδευτικούς ανέ-φεραν ότι ακόμη και αν είναι πρόθυμοινα εργαστούν για την επαγγελματικήτους ανέλιξη, με τη συμμετοχή τους σεδιάφορα Ευρωπαϊκά προγράμματα καιόχι μόνο, η χρηματοδότηση είναι πε-ριορισμένη έως μηδαμινή, καθιστών-τας αυτό το ζήτημα αδύνατο.

Επίσης, παρά το γεγονός ότι το σχο-λείο ανήκει σε μία περιοχή με υψηλόκοινωνικό-οικονομικό επίπεδο, υπάρ-χει ένας περιορισμένος αριθμός γονέ-ων με χαμηλό μορφωτικό και οικονο-μικό επίπεδο, ενώ υπάρχει και μία με-ρίδα μαθητών που προέρχεται απόδιάφορα άλλα γλωσσικά πρότυπα. Στοπλαίσιο αυτό, συγκεκριμένες προσπά-θειες και στρατηγικές τέθηκαν σε ισχύ

τόσο από τη διευθύντρια όσο και απότους εκπαιδευτικούς σε μία προσπά-θεια να αυξήσουν το επίπεδο των μα-θητών που ανήκουν στις παραπάνωκατηγορίες. Συνεπώς, λαμβάνονταςυπόψη τα παραπάνω, η διευθύντριακατανέμει το διδακτικό προσωπικό σεομάδες με έναν υπεύθυνο συντονιστή,προκειμένου να εξευρεθούν στοχευ-μένες λύσεις που θα βελτιώσουν ταμαθησιακά αποτελέσματα. Επίσης, μέ-σα από διάφορες δραστηριότητες καιεκπαιδευτικές επισκέψεις γίνονταιπροσπάθειες για την ενίσχυση της μα-θησιακής εμπειρίας, ενώ υπάρχει έναπρόγραμμα που βασίζεται στον εθε-λοντισμό. Πιο συγκεκριμένα, οι μαθη-τές και εκπαιδευτικοί σχηματίζουνεθελοντικές ομάδες, προκειμένου νασυμμετάσχουν σε διάφορες δραστη-ριότητες, προσφέροντας υποστήριξησε συμμαθητές τους που έχουν ανά γκη,λόγω και της οικονομικής κρίσης. Ακό-μη, τόσο οι εκπαιδευτικοί όσο και οιμαθητές αναφέρθηκαν στη συνεχήστήριξη και βοήθεια προς τους αλλο-δαπούς μαθητές του σχολείου για τηνεκμάθηση της ελληνικής γλώσσας.

Ακουλούθως, σύμφωνα με τα πορί-σματα της έρευνας, κατά την έναρξητης θητείας της διευθύντριας τόσο ηπαρουσία όσο και η συμμετοχή τωνγονέων στο σχολείο ήταν πολύ προ-κλητική, ενώ συνοδευόταν από διάφο-ρες παράλογες απαιτήσεις. Αυτή ηαλαζονική συμπεριφορά πιθανόν ναοφείλεται στο γεγονός ότι οι περισσό-τεροι γονείς κατέχουν σεβαστές επαγ-γελματικές θέσεις καθώς και υψηλάαξιώματα με επιρροή στην κοινωνίατης Κύπρου. Η διευθύντρια, έχονταςαντιληφθεί μία τέτοια εικόνα, προσπά-θησε να δημιουργήσει μια υγιή από-σταση μεταξύ των γονιών και του σχο-λείου και να ελαχιστοποιηθεί η ανεξέ-λεγκτη παρουσία των γονέων στο σχο-λείο μέσω και της στενής συνεργασίαςκαι του διαλόγου. Μάλιστα, προκειμέ-νου να μειωθεί η παρουσία των γονέ-ων στο σχολείο, ιδιαίτερο ενδιαφέρονπαρουσιάζει ο τρόπος εξεύρεσης επι-κοινωνίας με τους γονείς μέσω τηςσύγχρονης τεχνολογίας και πιο συγκε-κριμένα μέσω του συστήματος μηνυ-μάτων SMS. Ως εκ τούτου, στην περί-πτωση όπου η διευθύντρια επιθυμού-σε να ενημερώσει τους γονείς για ταδιάφορα σχολικά δρώμενα ή γεγονό-


τα, SMS μηνύματα στέλλονταν στα κι-νητά τους τηλέφωνα. Παράλληλα, ταευρήματα επιβεβαιώνουν ότι η διευ-θύντρια δημιούργησε ένα ικανοποι-ητικό δίκτυο επικοινωνίας με την κοι-νότητα, την εκκλησία, καθώς και τοδήμο της περιοχής.

Σε αυτό το σημείο, θα πρέπει να ανα-φερθεί ότι η σχέση της διευθύντριας μετην υπόλοιπη εκπαιδευτική ομάδα εί-ναι εξαιρετική και βασίζεται σε μία στέ-ρεα βάση. Αναφορικά και με το παρα-πάνω, η διευθύντρια είναι υποστηρικτι-κή, προωθεί τον σεβασμό και την εκτί-μηση, ενώ προσπαθεί μέσα και από τοοικονομικό πλήγμα της κυπριακής κοι-νωνίας, που αντανακλάται στην καθη-μερινότητα της σχολικής δράσης, ναστηρίξει τόσο τους μαθητές όσο καιτην επαγγελματική ανάπτυξη των εκ-παιδευτικών της. Μάλιστα, διαφαίνεταιότι ασκεί ένα φιλικό και δημοκρατικόστιλ ηγεσίας, ενώ η ίδια θεωρεί τον εαυ-τό της ως ένα συνεργατικό και φιλικόάτομο. Πρόσθετα, αναφέρει ότι πρόθε-σή της είναι να μην κάνει τεράστιες αλ-λαγές, αλλά να προσπαθήσει να διατη-ρήσει (ή/και να αυξήσει) το επίπεδο τουσχολείου στο μέγιστο των δυνατοτή-των της. Σε γενικές γραμμές, η έρευνακατέδειξε ότι υπάρχει μία καλή επικοι-νωνία, συνεργασία και εμπιστοσύνη με-ταξύ της διευθύντριας και του υπόλοι-που εκπαιδευτικού προσωπικού, στηνπροσπάθειά τους να αντιμετωπίσουντα διάφορα θέματα και τα καθημερινάπροβλήματα που προκύπτουν. Τόσο οιεκπαιδευτικοί όσο και οι μαθητές τουσχολείου συμφωνούν ότι η διευθύν-τρια είναι υποστηρικτική και προσπα-θεί να προωθεί δημοκρατικές διαδικα-σίες. Μάλιστα, οι μαθητές τόνισαν ότιαισθάνονται πολύ ευχάριστα και χα-ρούμενα κατά την φοίτησή τους στοσχολείο, ενώ το σχολικό συμβούλιοδιατηρεί μία πολύ καλή συνεργασία καιεπικοινωνία με τη διεύθυνση του σχο-λείου. Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένεςδιϊστάμενες απόψεις σχετικά με τουςμαθητές και τις σχέσεις τους με τους εκ-παιδευτικούς, χωρίς να αποκλείεται νασχετίζεται το γεγονός αυτό με τη χαμη-λή μαθησιακή επίδοση του σχολείου.Ειδικότερα, μερικοί από τους μαθητέςαπάντησαν ότι η σχέση τους εξαρτάταιαπό την εκάστοτε προσωπικότητα τουεκπαιδευτικού, γεγονός που ενδεχομέ-νως να τους απομακρύνει από τη χαράτης μαθησιακής διαδικασίας.

Ολοκληρώνοντας την αναφορά σταβασικά ευρήματα της έρευνας, φάνηκεότι η διευθύντρια, ως φιλάνθρωποςπροσπαθεί να στηρίξει και να βοηθή-σει τους μαθητές είτε συναισθηματικά,είτε οικονομικά χωρίς να αποκαλύπτειτις πράξεις της στο υπόλοιπο εκπαι-δευτικό προσωπικό. Αυτή η συνολικήαγάπη και στήριξη αναγνωρίζεται καιεκτιμάται από όλους τους μαθητές της.Αυτό το χαρακτηριστικό, προέρχεταιαπό το δικό της σύστημα προσωπικώναξιών που την παρακινεί να προσφέ-ρει, να υποστηρίξει και να βοηθήσειτους συνανθρώπους της. Όπως αποκα-λύπτει, θέτει τον εαυτό σε «δεύτερημοίρα», εφόσον πιστεύει ότι η στήριξηπρος τους άλλους συνανθρώπουςαποτελεί σημαντική προτεραιότητα.Τέλος, η έλλειψη της σχολικής αυτονο-μίας, η ισχυρή γραφειοκρατία, καθώςκαι η σχολική καθοδήγηση μέσω τωνκαθημερινών εγκυκλίων αναφέρθηκαναπό τη διευθύντρια ως πρόσθετα εμπό -δια που παρεμποδίζουν την επιτυχίατου σχολείου, ακόμη και αν θεωρεί ότιυπάρχουν ορισμένες περιπτώσειςόπου έχει την επιλογή να διαλέξει τι εί-ναι καλύτερο για το σχολείο της.

Βασικά συμπεράσματα καιεισηγήσεις της έρευνας Τα πιο πάνω ευρήματα που αναδύο -νται μέσα και από την παράθεση τωναποτελεσμάτων της μελέτης περίπτω-σης, παρουσιάζουν κάποια αποδεικτι-κά στοιχεία που φανερώνουν τις προ-σπάθειες και τις στρατηγικές της συγκε -κριμένης διευθύντριας για τη διαχείρι-ση του σχολείου και τη βελτίωση τωνμαθησιακών επιδόσεων. Ωστόσο, ταυ-τόχρονα, αναλύθηκαν και οι λόγοι πουενδεχομένως να επηρεάζουν τα μαθη-σιακά αποτελέσματα και που έχουν ωςαντίκτυπο τις χαμηλές επιδόσεις τουσχολείου, σε σχέση και με τη σύνθεσητου μαθητικού πληθυσμού και την κοι-νότητα από την οποία προέρχονται. Ει-δικότερα, μια ενδιαφέρουσα διαπί-στωση που επηρεάζει άμεσα και έμμε-σα την απόδοση του σχολείου, είναιστενά συνδεδεμένη με την οικονομικήπρόκληση της εποχής που φαίνεταιεπηρεάζει και το κυπριακό συγκείμενο.Συνεπώς, ακόμη και αν η διευθύντριατου σχολείου έχει φιλοδοξίες και κατέ-χει ένα σαφές όραμα, λόγω της οικονο-μικής κρίσης και κατ‘ επέκταση την έλ-λειψη της χρηματοδότησης και των

κονδυλίων από το Υπουργείο Παιδείας,λαμβάνονται περιορισμένες πρωτο-βουλίες. Δεδομένου και του παραπά-νω, η κύρια προτεραιότητά της αφοράστη στήριξη των μαθητών που αντιμε-τωπίζουν διάφορα προβλήματα, ακό-μα και αν αυτό το συγκεκριμένο σχο-λείο θεωρείται ότι ανήκει σε μία περιο-χή με υψηλό κοινωνικό-οικονομικόεπίπεδο. Επίσης, μερικοί από τους εκ-παιδευτικούς φάνηκε ότι, αν και προτί-θενται να κτίσουν την επαγγελματικήτους εικόνα μέσω ευρωπαϊκών προ-γράμματων ανταλλαγής και όχι μόνο,αυτό αποτελεί κάτι το αδιανόητο, δε-δομένου ότι η χρηματοδότηση τουσχολείου είναι περιορισμένη. Ωστόσο,ένα ερώτημα που τίθεται, σχετίζεται μετο πώς θα μπορούσε η διευθύντρια ναδημιουργήσει ένα υποστηρικτικό περι-βάλλον και μία υποδομή σε μία κρίσι-μη και δύσκολη οικονομική εποχήόπου η ανεπαρκής χρηματοδότησηκαι στήριξη στα σχολεία είναι εμφανής.Ενδεχομένως, να λάβει υπόψη τις δρά-σεις και συμπεριφορές που περιλαμ-βάνονται στο Επιχειρηματικό στιλ ηγε-σίας του Ολιστικού Μοντέλου Ηγεσίαςτων Pashiardis και Brauckmann (Brauc-kmann & Pashiardis, 2011˙ Pashiardis,2014), σε μία προσπάθεια να προωθή-σει την εξασφάλιση πόρων από διάφο-ρους εξωτερικούς παράγοντες και ναδημιουργήσει στρατηγικές συμμαχίες.Πάντως, όπως διαφαίνεται, η σημασίατου συγκείμενου θα πρέπει να αναγνω-ριστεί σε ένα ευρύτερο πεδίο της όληςμελέτης του συγκεκριμένου θέματος.Σε ορισμένες περιπτώσεις, όπως στηνπαραπάνω μελέτη περίπτωσης, η χα-μηλή απόδοση του σχολείου φαίνεταινα επηρεάζεται από το τοπικό πλαίσιοκαι συγκείμενο. Ως εκ τούτου, είναι πο-λύ σημαντικό να προσδιοριστούν οιπαράγοντες και κύριοι λόγοι που προ-έρχονται από το τοπικό συγκείμενο καιεπηρεάζουν τη σχολική απόδοση. Γιαπαράδειγμα, στο κυπριακό συγκείμενοένας σημαντικός λόγος, ο οποίος φαί-νεται να επηρεάζει αρνητικά την σχολι-κή απόδοση και αποτελεσματικότηταφαίνεται να συνδέεται με την οικονομι-κή κρίση. Οπόταν ένα άλλο ερώτημαπου προκύπτει αφορά παρόμοια ευ-ρωπαϊκά συγκείμενα, τα οποία αντιμε-τωπίζουν την ίδια οικονομική κρίση,όπως η Ελλάδα, η Πορτογαλία, η Ισπα-νία. Ποιός είναι λοιπόν ο ρόλος τηςηγεσίας στα συγκεκριμένα συγκείμενα


στην προσπάθειά τους να επιλύσουντέτοιου είδους ζητήματα;

Πάντως, πιστεύουμε ακράδαντα ότιδεν πρέπει να εστιάζουμε την προσο-χή μας στις αρνητικές επιπτώσεις καιστους λόγους της οικονομικής κρίσης,αλλά μάλλον να επικεντρωθούμε καινα αναγνωρίσουμε το σημαντικό ρόλοτης ίδιας της εκπαιδευτικής διαδικα-σίας. Όπως είδαμε, στη συγκεκριμένημελέτη περίπτωσης στο σχολείο γί-νονται προσπάθειες να διατηρηθούντα μαθησιακά αποτελέσματα, μέσααπό την υποστηρικτική ηγεσία πουπροωθείται από τη διευθύντρια. Ως εκτούτου, το ενδιαφέρον και η προτεραι-ότητα θα πρέπει να στραφεί στα ακα-δημαϊκά επιτεύγματα των μαθητών. Ει-δικότερα, οι διευθυντές σχολείων, θαπρέπει να έχουν κατά νουν ότι τα απο-τελεσματικά σχολεία μπορούν να βοη-θήσουν τις χώρες να είναι οικονομικάπιο ανταγωνιστικές, δεδομένου ότι ηεκπαίδευση αυξάνει την παραγωγικό-τητα, με αποτέλεσμα να επηρεάζουνκαι την οικονομική ανάπτυξη των κρα-τών γενικότερα.

Ως καταληκτικό σχόλιο, μέσα από τησυγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης, συ-νεπάγεται η ανάγκη να τεθεί η προσο-χή, πέρα από τις παραμέτρους της εκ-παίδευσης και των ιδίων των σχολεί-ων, στους μηχανισμούς της εκπαιδευ-τικής πολιτικής και πρακτικής και συγκε -κριμένα στα άτομα που έχουν την ευ-θύνη για την εφαρμογή των πολιτικώνστα σχολεία της Κύπρου. Ως εκ τούτου,κάτι τέτοιο θα επέτρεπε τόσο στοΥπουργείο Παιδείας, όσο και σε άλλουςεκπαιδευτικούς φορείς να λαμβάνουνυπόψη το είδος των σχολείων, ταοποία αντιπροσωπεύουν ούτε «εξαι-ρετική» επιτυχία ούτε «καταστροφική»αποτυχία και συχνά περνούν απαρα-τήρητα από τη διαδικασία αξιολόγη-σης του σχολείου, αγνοώντας ταυτό-χρονα τους λόγους που τους κρατάνεμακριά από την επίτευξη της επιτυ-χίας, καθώς και τη διερεύνηση των χα-ρακτηριστικών και των στρατηγικώντων διευθυντών των σχολείων. Μάλι-στα, από όλα τα πιο πάνω καταδει-


Αναφορές

Brauckmann, S., & Pashiardis, P. (2011). A Validation Study of the LeadershipStyles of a Holistic Leadership Theoretical Framework. International Journalof Educational Management, 25 (1) 11-32.

Day, C. (2007). Conducting research on successful school principals: Associatemembers guide. ISSPP & Comenius.

Day, C. (2013). Conducting research on school principals: ISSPP member’sguide. ISSPP.

Day, C., & Sammons, P. (2013). Successful Leadership: a review of the interna-tional literature. CfBT Education Trust: UK.

Fink, D. (1999). Deadwood Didn’t Kill Itself: A Pathology of Failing Schools.Educational Management Administration & Leadership, 27(2), 131-141.

Hallinger, P., & Heck, R. (2011). Conceptual and methodological issues instudying school leadership effects as a reciprocal process. School Effec-tiveness and School Improvement, 22(2), 149-173.

Jacobson, S., & Day, C. (2007). The International Successful School Principal-ship Project (ISSPP): An overview of the project, the case studies andtheir contexts. International Studies in Educational Administration, 35(3),3-10.

Murphy, J. (2010). Nine lessons for turning around failing schools. Phi DeltaKappa, 91(8), 93-97.

Pashiardis, P. (2014) (Ed.). Modeling School Leadership Across Europe: InSearch of New Frontiers. Dordrecht, Heidelberg, New York, London:Springer.

Pashiardis, P., Kafa, A., & Marmara, C. (2012). Successful secondary principal-ship in Cyprus: What have “Thucydides” and “Plato” revealed to us? Inter-national Journal of Educational Management, 26 (5), 480-493.

Pashiardis, P., Savvides, V., Lytra, E., & Angelidou, K. (2011). Successful SchoolLeadership in Rural Contexts: The Case of Cyprus. Educational Manage-ment, Administration and Leadership, 39 (5), 536 – 553.

Pashiardis, P., & Savvides, V. (2011). The Interplay between Instructional andEntrepreneurial Leadership Styles in Cyprus Rural Primary Schools. Lead-ership and Policy in Schools, 10 (4), 412 – 427.

κνύεται ότι τα σχολεία με χαμηλές επι-δόσεις, αλλά με θετικές προϋποθέσεις,παρέχουν καλύτερη κατανόηση στο«πού» θα πρέπει να εστιάσουν οι αλ-λαγές και «πώς» να πραγματοποι-ηθούν βελτιώσεις, ενώ παρέχουν μίαπροοπτική των στρατηγικών και τωνχαρακτηριστικών της ηγεσίας, στηνπροσπάθεια να αντιμετωπίσουν αυτό

το ζήτημα. Ως εκ τούτου, πρέπει να λη-φθούν σοβαρά υπόψη οι στρατηγικέςκαι οι προσπάθειες που παρέχονταιαπό την ηγεσία του σχολείου, σύμφω-να με το συγκείμενο της κάθε χώρας,ούτως ώστε να δημιουργηθούν οι κα-τάλληλες συνθήκες και δομές για ναυποστηρίξουν αποτελεσματικά αυτέςτις χαμηλές επιδόσεις των σχολείων.


ΗΜΕΡΙΔΑ με θέμα «Σύγχρονη σχολική ηγεσία:

Διεθνής εμπειρία και τοπική πραγματικότητα»

:

, 4 2016 «Hilton Park»,

• Successful leadership practice for schools in changing uban contexts in Poland,Καθηγήτρια, Joanna Madalinska- Michalak, Uniwersytet Warzawski,Πολωνία

• More action than reflection? Empirical insights into the relationship of schoolautonomy and school leadership, Καθηγητής Stefan Brauckmann, Alpen-Adria Universitat Klaenfurt, Αυστρία

• Κατάρτιση στελεχων εκπαίδευσης για ποιότητα και αποτελεσματικότητα-Ακαδημία Εκπαιδευτικής Ηγεσίας, Καθηγητής Πέτρος Πασιαρδής, ΑνοικτόΠανεπιστήμιο Κύπρου

• Η υποστήριξη της επαγγελματικής μάθησης στη σχολική μονάδα. Ο ρόλος τουηγέτη, Δρ Αθηνά Μιχαηλίδου – Ευριπίδου, Διευθύντρια ΠαιδαγωγικούΙνστιτούτου Κύπρου

• Εκπαιδευτική ηγεσία και σχολική αποτελεσματικότητα. Πραγματικότητες καιεπιδιώξεις, Δρ Κυπριανός Λούης, διευθυντής Μέσης Εκπαίδευσης

Πραγματοποιήθηκε με μεγάληεπιτυχία το Σάββατο 4 Ιουνίου2016 στο ξενοδοχείο HILTON

PARK. Μεγάλος αριθμός Διευθυντών/ντριών και Βοηθών Διευθυντών σχο-λείων Δημοτικής και Μέσης Εκπαί-δευσης καθώς και επιθεωρητές τωνδυο βαθμίδων εκπαίδευσης παρακο-λούθησαν με ενδιαφέρον τις εργασίεςτης ημερίδας. Στο πλαίσιο του προ-γράμματος της ημερίδας παρουσιά-στηκαν κατά σειρά τα θέματα που εμφα -νίζονται στη διπλανή στήλη �

Την κήρυξη των εργασιών της ημερί-δας κήρυξε ο έντιμος Υπουργός Παι-δείας Δρ. Κώστας Καδής ενώ η ΓενικήΔιευθύντρια του Υπουργείου Παιδείαςκαι Πολιτισμού κυρία Αίγλη Παντελά-κη, η οποία παρακολούθησε τις εργα-σίες της ημερίδας, συντόνισε τη συζή-τηση στρογγυλής τράπεζας με τηνοποία έκλεισε η ημερίδα. Σε αυτή συμ-μετείχαν ο καθηγητής στο Ανοικτό Πα-νεπιστήμιο Κύπρου Πέτρος Πασιαρ-δής, η Δρ Αθηνά Μιχαηλίδου Ευριπί-δου, Διευθύντρια του ΠαιδαγωγικούΙνστιτούτο Κύπρου, ο Διευθυντής Μέ-σης Εκπαίδευσης Δρ Κυπριανός Λούηςκαι οι Πρόεδροι των Συνδέσμων Διευ-θυντών Δημοτικής και Μέσης Εκπαί-δευσης Δρ Κώστας Μιχαήλ και Γιώρ-γος Ιωσηφίδης αντίστοιχα.

1111ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2016 ΔΕΛΤΙΟ ΚΟΕΔ-ΑΡ. 31


Εισαγωγή και διαχείριση Σχεδίου Επαγγελματικής Μάθησηςσε σχολική μονάδα δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης.

Αλεξάνδρα Παπαχρήστου Εκπαιδευτικός Φιλόλογος ΠΕ02, Med στις Επιστήμες της Αγωγής

Περίληψη. Η παρούσα εργασίαπραγματεύεται τη διαχείριση τηςεκπαιδευτικής αλλαγής από τησχολική μονάδα. Προτείνεται η ει-σαγωγή και εφαρμογή καινοτόμουσχεδίου Επαγγελματικής Μάθησηςσε σχολική μονάδα δευτεροβάθ-μιας εκπαίδευσης. Πραγματοποιεί-ται κριτική θεώρηση του τρόπουεισαγωγής του προτεινόμενου εκ-παιδευτικού προγράμματος καιεξετάζεται ο ρόλος που καλείται ναδιαδραματίσει ο σχολικός ηγέτηςστην εισαγωγή της εκπαιδευτικήςαλλαγής, στην εφαρμογή και τηνπροσπάθεια μείωσης της αντίστα-σης σε αυτήν από την πλευρά τωνεμπλεκόμενων εκπαιδευτικών, κα-θώς και στην εδραίωσή της. Η πα-ρούσα μελέτη φιλοδοξεί να συνει-σφέρει στον γενικότερο θεωρητι-κό προβληματισμό πάνω στις έν-νοιες της εκπαιδευτικής αλλαγής,της σχολικής βελτίωσης και αποτε-λεσματικότητας, της επαγγελματι-κής μάθησης και της συνεχούςανάπτυξης των εκπαιδευτικών, κα-θώς και στη συζήτηση γύρω απότη σύγχρονη εκπαιδευτική ηγεσίακαι τον πολυδιάστατο ρόλο της σεσχέση με το διαρκώς μεταβαλλό-μενο εκπαιδευτικό και ευρύτεροκοινωνικό συγκείμενο.

Λέξεις κλειδιά: εισαγωγή και δια-χείριση αλλαγής, επαγγελματικήμάθηση.

Εισαγωγή

Το σύγχρονο σχολείο καλείται νααντιμετωπίσει ραγδαίες αλλαγέςστον χώρο της εκπαίδευσης. Οι

συνεχείς προκλήσεις της κοινωνίαςτης γνώσης, των νέων τεχνολογιών καιτης πολυπολιτισμικότητας, καθιστούναναγκαία τη λειτουργία του σχολείουως κοινότητας μάθησης και πρακτικήςπου αναπτύσσει και αξιοποιεί αποτε-

λεσματικά το ανθρώπινο δυναμικό της(Fullan, 2007). Ο εκπαιδευτικός τοπο-θετείται στο επίκεντρο της ποιοτικήςκαι αποτελεσματικής μαθησιακής δια-δικασίας και συνιστά σημαντικό φο-ρέα αλλαγής. Ο επαγγελματισμός τουεκπαιδευτικού διαδραματίζει πλέονκαθοριστικό ρόλο (Vescio, Ross &Adams, 2008). Καλείται να καλλιεργή-σει ένα ευρύ φάσμα γνώσεων και δε-ξιοτήτων, αφού έρχεται διαρκώς αντι-μέτωπος με το μεταβαλλόμενο περιε-χόμενο των διδακτικών αντικειμένωνκαι την ανάγκη για την εφαρμογή νέ-ων πρακτικών, οι οποίες εντάσσονταισε συνεργατικές μορφές μάθησης. Ησύγχρονη έρευνα καταδεικνύει ότι ηαποτελεσματική διδασκαλία και μάθη-ση επιτυγχάνεται μέσα από προγράμ-ματα διαρκούς και συστηματικής επι-μόρφωσης και επαγγελματικής ανά-πτυξης, καθώς και μέσα από την καλ-λιέργεια συλλογικής κουλτούρας μά-θησης στη σχολική κοινότητα (Ιορδα-νίδης, 2006). Η εκπαίδευση των εκπαι-δευτικών είναι ανάγκη πλέον να πραγ-ματοποιείται καθ΄ όλη τη διάρκεια τηςεπαγγελματικής τους ζωής, με τρόποσυστηματικό, οργανωμένο στη βάσηστρατηγικού σχεδιασμού και με πλή-ρη αξιοποίηση όλων των δυνατοτή-των μάθησης ενός επαγγελματία εκ-παιδευτικού (Ξωχέλλης & Παπαναούμ,2000). Στην παρούσα εργασία ανα-πτύσσεται ένα σχέδιο ΕπαγγελματικήςΜάθησης το οποίο προτείνεται για ει-σαγωγή και εφαρμογή σε σχολική μο-νάδα δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης.Το προτεινόμενο σχέδιο έχει ως αντι-κείμενο τη συνεργατική παραγωγήμάθησης στη σχολική μονάδα, μέσααπό την από κοινού εκπόνηση διδα-κτικών σχεδίων και ευρύτερου σχολι-κού προγράμματος με ταυτόχρονηαξιοποίηση των τεχνολογιών πληρο-φορίας και επικοινωνίας. Εξετάζεται ορόλος του σχολικού ηγέτη στην εισα-γωγή, την επιτυχή εφαρμογή και τηνεδραίωση της προτεινόμενης εκπαι-δευτικής αλλαγής, με βάση τη σύγχρο-νη διεθνή βιβλιογραφία και τη θεωρία

για την αλλαγή στους εκπαιδευτικούςοργανισμούς (Morrison, 1998).

Πρόταση ΕπαγγελματικήςΜάθησης και διαχείριση της αλλαγήςΣτην παρούσα μελέτη προτείνεται ναπραγματοποιηθεί μία εκπαιδευτική αλ-λαγή με βάση το μοντέλο του Fullan(2001). Σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιο-γραφία, το θεωρητικό μοντέλο του Ful-lan έχει αποτελεσματική εφαρμογή στοπεδίο των εκπαιδευτικών αλλαγών καιβελτιώσεων, εντάσσεται στα εξελικτι-κού χαρακτήρα μοντέλα διαχείρισηςτης αλλαγής και κρίνεται ότι ανταποκρί-νεται επαρκώς στις ιδιαιτερότητες καιτην πολυπλοκότητα του εκπαιδευτικούσυγκειμένου (Burke, 2002). Ορίζονταιτρία στάδια για την εκπαιδευτική αλλα-γή, η εισαγωγή, η εφαρμογή και η εσωτε-ρίκευση. Η συγκεκριμένη πρότασηΕπαγγελματικής Μάθησης αφορά σεσχολική μονάδα δευτεροβάθμιας εκ-παίδευσης, η οποία έχει ως σκοπό τησυνεργατική εκπόνηση διδακτικών σχε-δίων, καθώς και σχεδίων ευρύτερουσχολικού προγραμματισμού. Σε συγκε-κριμένο χρονικό πλαίσιο, γίνεται σχε-διασμός, διδασκαλία και αξιολόγησησυγκεκριμένων θεματικών ενοτήτωνανά τάξη και μάθημα, σύμφωνα με τοπροβλεπόμενο πρόγραμμα σπουδώνκαι με αξιοποίηση των ηλεκτρονικώνυποδομών της σχολικής μονάδας. Ησχολική μονάδα είναι οργανωμένη γρα-φειοκρατικά και οι ανήκοντες σε αυτήνεκπαιδευτικοί είναι επαγγελματίες μεπανεπιστημιακή μόρφωση, λειτουρ-γούν σε πλαίσιο σχετικής αυτονομίαςκαι είναι επικεντρωμένοι κυρίως στο δι-δακτικό έργο και ακολούθως στην κά-λυψη των γραφειοκρατικών απαιτήσε-ων του οργανισμού (Mintzberg, 1979).Η δομή της μονάδας έχει ενδυναμωτικάχαρακτηριστικά, ασκείται ένα συμμετο-χικό μοντέλο διοίκησης, υπάρχει κλίμαεμπιστοσύνης και συνεργασίας, δυνα-τότητα συμμετοχής στη λήψη αποφά-σεων και στον προγραμματισμό, συνε-


κτικότητα, συντονισμός, ευελιξία, άμε-ση πρόσβαση στην πληροφορία και μίααυξημένη αίσθηση αυτονομίας καιεπαγγελματισμού (Hoy & Miskel, 2013).Απώτερος σκοπός της σχολικής διεύ-θυνσης και των εκπαιδευτικών της μο-νάδας είναι η διαρκής βελτίωση και οεμπλουτισμός της μαθησιακής διαδικα-σίας, καθώς και η παροχή ποιοτικής καιαποτελεσματικής εκπαίδευσης. Για τηνυλοποίηση αυτού του σκοπού η σχολι-κή μονάδα βρίσκεται σε στενή συνερ-γασία με πανεπιστημιακό παιδαγωγικότμήμα, με την υποστήριξη του οποίουπραγματοποιεί στοχευμένα προγράμ-ματα ενδοσχολικής επιμόρφωσης καιβελτίωσης της μαθησιακής διαδικασίας.Κάτω από αυτές τις υπάρχουσες ευνοϊ-κές προϋποθέσεις, προτείνεται από τηνγράφουσα η εφαρμογή ενός σχεδίουΕπαγγελματικής Μάθησης, το οποίο δύ-ναται να υλοποιηθεί στα επίπεδα τηςτάξης, του προγράμματος σπουδών κα-θώς και στο επίπεδο του συνολικούσχολικού σχεδιασμού. Στη βάση συγκε-κριμένου σχεδίου, ορίζεται από τη σχο-λική διεύθυνση ο συντονιστής και υπο-διευθυντής του προγράμματος, ο οποί-ος μπορεί να υποστηρίζεται από ένανεκπαιδευτικό με υψηλή επιστημονικήκαι παιδαγωγική κατάρτιση. Αυτή δύνα-ται να είναι η ομάδα στήριξης και συ -ντο νισμού της εκπαιδευτικής αλλαγής.Τα μέλη της ομάδας στήριξης αναλαμ-βάνουν επιπλέον να διαχειριστούν απο-τελεσματικά τις όποιες κρίσεις και αντι-στάσεις παρουσιαστούν κατά την εφαρ-μογή της εκπαιδευτικής αλλαγής (Ne-sterkin, 2013). Προαπαιτείται αρχικήενημέρωση και επιμόρφωση σε θέματαδιαχείρισης επικοινωνιακών κρίσεωνκαι διαπροσωπικών σχέσεων στους ορ-γανισμούς, η οποία μπορεί να πραγμα-τοποιηθεί είτε από τον Σύμβουλο Παι-δαγωγικής και Επιστημονικής Ευθύνης,είτε από εξειδικευμένα μέλη της πανεπι-στημιακής κοινότητας. Ο σχολικός ηγέ-της δύναται να ορίσει και την ομάδαέρευνας και αξιολόγησης του προγράμ-ματος, η οποία μπορεί να αποτελείταιαπό τον παιδαγωγικό σύμβουλο καιαποφοίτους βοηθούς του συνεργαζό-μενου πανεπιστημιακού τμήματος. Εί-ναι ανάγκη οι εκπαιδευτικοί να λάβουνενδοϋπηρεσιακή επιμόρφωση κατά τηνέναρξη του σχολικού έτους, πάνω στιςνέες παιδαγωγικές και τεχνολογικές με-θόδους, τις νέες θεωρητικές προσεγγί-σεις στο αναλυτικό πρόγραμμα, καθώςκαι ειδική ενημέρωση για το πρόγραμ-μα επαγγελματικής μάθησης. Στόχος εί-

ναι η επίτευξη συνεργατικής παραγω-γής της μάθησης με πλήρη αξιοποίησητων τεχνολογικών δυνατοτήτων καιυποδομών της σχολικής μονάδας. Η ερ-γασία πραγματοποιείται σε μικροομά-δες με έμφαση στην από κοινού εκπό-νηση σχεδίων μάθησης, προγραμμά-των σπουδών και ολοκληρωμένου σχο-λικού σχεδιασμού. Ανά τακτά διαστήμα-τα γίνονται προγραμματισμένες συναν-τήσεις μεταξύ των εκπαιδευτικών μεστόχο τη διαρκή ανατροφοδότηση καιτην ανταλλαγή απόψεων και πληροφο-ριών (Schuck, Aubusson & Buchanan,2008). Επιπλέον οι εκπαιδευτικοί συλλέ-γουν στοιχεία και υποβάλλουν εκθέσειςσχετικά με τις επιδόσεις των μαθητών,τα μαθησιακά αποτελέσματα και τις αλ-λαγές οι οποίες πραγματοποιούνταιστην ομάδα έρευνας, τα μέλη της οποί-ας είναι αρμόδια για τη συλλογή τωνσυνολικών δεδομένων της σχολικής μο-νάδας, την ανάλυση και την αξιολόγησητου προγράμματος. Καθοριστικής ση-μασίας στην πορεία της αλλαγής είναι ορόλος του ηγέτη της σχολικής μονάδας,γιατί είναι αυτός που ενθαρρύνει καισυμβουλεύει τους εκπαιδευτικούς στηνεφαρμογή των αλλαγών που προτεί-νονται (Everard et al, 2004). Μετά τηνολοκλήρωση του προγράμματος, προ-τείνεται να πραγματοποιηθεί μία ημερί-δα ανατροφοδότησης και παρουσίασηςτων αποτελεσμάτων σε επίπεδο οικείαςΔιεύθυνσης Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευ-σης, καθώς και σε επίπεδο Περιφερει-ακής Διεύθυνσης Δευτεροβάθμιας Εκ-παίδευσης. Σταδιακά μπορεί να γίνειεξάπλωση της εφαρμογής του προ-γράμματος σε όλα τα σχολεία της Διεύ-θυνσης με την προοπτική της δημιουρ-γίας δικτύου και σε ευρύτερο περιφε-ρειακό επίπεδο (Vescio et al, 2008).

Σύμφωνα με τις διεθνείς έρευνες, ηαποτελεσματική διαχείριση της αλλα-γής από την πλευρά του ηγέτη καθι-στά αναγκαίο το να μπορεί να βλέπειτην αλλαγή όχι μόνο από τη δική τουπλευρά, αλλά κυρίως από την οπτικήόλων των εμπλεκομένων στη σχολικήκοινότητα (Fullan, 2007). Απαιτείταιανοικτή και θετική στάση απέναντιστο καινούριο, ενσυναίσθηση τωναναγκών των μελών της σχολικής μο-νάδας, παροχή διαρκούς υποστήριξη,ενθάρρυνσης, καθώς και όλων τωναναγκαίων διευκολύνσεων για τηνεφαρμογή της εκπαιδευτικής αλλαγής.Στο στάδιο της εισαγωγής κατά Fullan(2001), ο διευθυντής και ηγέτης τηςαλλαγής, πριν προβεί στη διαχείρισή

της, θα πρέπει πρώτος απ’ όλους ναγνωρίζει τι ακριβώς θέλει να επιτύχεικαι να κατανοήσει τη διαδικασία σχε-διασμού και υλοποίησής της. Οφείλεινα προσδιορίσει με σαφήνεια το είδοςτης αλλαγής που χρειάζεται το σχολείοτου, το κατά πόσο αυτή ταιριάζει στοσυγκείμενο και την κουλτούρα τουσχολείου. Είναι απαραίτητη η διαμόρ-φωση σχέσεων εμπιστοσύνης προκει-μένου οι εκπαιδευτικοί να πεισθούνότι η προτεινόμενη αλλαγή έχει αυ-θεντικό σκοπό και είναι προσανατολι-σμένη στη συνολική ανάπτυξη καιπρόοδο της σχολικής μονάδας. Επι-βάλλεται η δημιουργία κλίματος εμπι-στοσύνης ανάμεσα στη σχολική διεύ-θυνση και τη συντονιστική ομάδα τουπρογράμματος, σε πλαίσιο ανοικτότη-τας, επικοινωνίας και συνεχούς ανα-τροφοδότησης. Επιπλέον, είναι ανά -γκη ο ηγέτης να επιτρέψει σε όσουςαντιστέκονται στην αλλαγή να εκφρά-σουν την άποψή τους σχετικά με τα πι-θανά προβλήματα, να κατανοήσει καινα διαχειριστεί τα συναισθήματά τους(Goleman, Boyatzis & McKee, 2002),και να τους ενθαρρύνει να προτείνουντροποποιήσεις. Είναι αναγκαίο να δια-μορφωθεί το όραμα της αλλαγής, τοοποίο πρέπει να είναι κατανοητό, ναεμπνέει και να δημιουργεί θετικά συ-ναισθήματα (Ιορδανίδης, 2006). Η αλ-λαγή αποτελεί μία πρόκληση για τιςπεποιθήσεις και στάσεις των εκπαι-δευτικών και οι συνεχείς πιέσεις πουδέχονται για αλλαγές γίνονται ενίοτεαιτία να χάσουν την εμπιστοσύνητους. Η ελλιπής κατάρτιση και η υπο-τυπώδης επιμόρφωση σε συνδυασμόμε την πολυπλοκότητα των προβλη-μάτων του εκπαιδευτικού συγκειμέ-νου, μπορούν να εντείνουν το συναί-σθημα της αβεβαιότητας και να ενερ-γοποιήσουν τις αντιστάσεις από τηνπλευρά των εκπαιδευτικών. Όπωςπροαναφέρθηκε, κρίνεται απαραίτητηη πλήρης ενημέρωση και επιμόρφωσητων εμπλεκομένων στην εκπαιδευτικήαλλαγή, καθώς και η ετοιμότητα απότην πλευρά της σχολικής ηγεσίας καιτης ομάδας στήριξης στο να διαχειρι-στούν αποτελεσματικά τυχόν κρίσειςκαι αρνητικές στάσεις (Smollan, 2012).

Στο δεύτερο στάδιο, σύμφωνα με τομοντέλο του Fullan, θα πρέπει να γίνειη εφαρμογή. Ο ηγέτης χρειάζεται επι-πλέον να παροτρύνει τους εκπαιδευτι-κούς του να καταθέσουν τις δικές τουςπροτάσεις για το τι χρειάζεται και τι δενχρειάζεται να γίνει. Η εμπλοκή τους, η


δέσμευσή τους, η ανάληψη ρόλουστην εφαρμογή της αλλαγής, μπορείνα μειώσει την αντίστασή τους αλλάκαι να ενισχύσει την προσπάθεια καιτην αφοσίωσή τους κατά την εφαρμο-γή των δράσεων (Nesterkin, 2013). Οδιευθυντής είναι απαραίτητο να δώσειτη δυνατότητα σε όλα τα μέλη του ορ-γανισμού να συμμετέχουν στη λήψηαποφάσεων για την αλλαγή και στηνεφαρμογή. Χρειάζεται να δημιουργή-σει μικρές ομάδες εργασίας, να εμπλέ-ξει στη δράση όλα τα μέλη της εκπαι-δευτικής κοινότητας για την υλοποί-ηση του προγράμματος και να συστη-ματοποιήσει τον τρόπο που θα εργά-ζονται οι ομάδες, με συγκεκριμένοπλαίσιο οδηγιών βασισμένο στη διε-θνή βιβλιογραφία (Schuck et al, 2008).Αυτή η προσέγγιση, που χαρακτηρίζε-ται από επιστημονικότητα, θα πείσειτους εκπαιδευτικούς να υπηρετήσουνουσιαστικά τη διαδικασία της αλλαγής.Είναι απαραίτητο ο ηγέτης να βελτιώ-σει το σχολικό κλίμα, να ενισχύσει τηναίσθηση της ομάδας, να κάνει όλουςτους εμπλεκόμενους να νιώσουν ότιανήκουν στον ίδιο οργανισμό και συμ-μετέχουν ενεργά και δημιουργικά στηνανάπτυξη της σχολικής τους μονάδαςμέσα από την προσωπική και συλλογι-κή βελτίωση (Hopkins, 2000). Για να πε-τύχει το πρόγραμμα που προτείνεταινα εφαρμοστεί, θα πρέπει η διαδικασίατης αλλαγής να φέρει και προσωπικάοφέλη προς τους εμπλεκόμενους ώστενα υπάρχει αναγνώριση και ανταμοιβή(Vakola, 2012). Οι εμπλεκόμενοι στοσχέδιο Επαγγελματικής Μάθησης θαπρέπει να επιβραβεύονται όταν επιδει-κνύουν οποιαδήποτε εποικοδομητικήσυμπεριφορά και να ανταμείβονται όχιμόνο στην εφαρμογή της αλλαγής, αλ-λά και στην ανταλλαγή πληροφοριώνσχετικά με τυχόν προβλήματα πουανακύπτουν κατά την πορεία εισαγω-γής της (Everard et al, 2004). Η αναγνώ-ριση μπορεί να επιτευχθεί ηθικά, με θε-τικά σχόλια και επαίνους του διευθυ -ντή προς τους εμπλεκόμενους, καθώςκαι υλικά, με απαλλαγή ενδεχομένωςαπό εξωδιδακτικά καθήκοντα, χορήγη-ση ειδικών αδειών, πιστοποιητικού επι-μόρφωσης, καθώς και θετική αξιολό-γηση από την πλευρά της διεύθυνσης.

Σε ό τι αφορά το τρίτο στάδιο, αυτό τηςεσωτερίκευσης, το σχολείο είναι απα-ραίτητο να επιτύχει τη σταθεροποίησητης νέας κατάστασης (Leo & Wicken-berg, 2013). Για να γίνει αυτό ο διευ-θυντής είναι αναγκαίο, σε τακτά χρονι-

κά διαστήματα, να παρακολουθεί ταχρονοδιαγράμματα, να κάνει απολογι-σμό της κάθε φάσης της αλλαγής καινα αξιολογεί τα αποτελέσματα, σε έναπλαίσιο αυτοαξιολόγησης της σχολι-κής μονάδας (Glasman, Cibulka & Ash-by, 2002). Μέσω της εσωτερικής αξιο-λόγησης μπορεί να ανακαλύψει σημείαπου επιδέχονται περαιτέρω βελτίωσηκαι να κάνει διορθωτικές κινήσεις (Βε-ρεβή, 2003). Σε αυτό το στάδιο, επίσης,εφόσον οι αρχικοί στόχοι έχουν επι-τευχθεί, μπορεί να γίνει διάχυση τηςαλλαγής και σε άλλους σχολικούς ορ-γανισμούς (Δημητρόπουλος, 2010). Τασημαντικά σχολικά επιτεύγματα μπο-ρούν να προβληθούν σε μια ημερίδαπου θα διοργανώσει το σχολείο σε συ-νεργασία με την Περιφερειακή Διεύ-θυνση Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης.Μία τέτοια κοινοποίηση των αποτελε-σμάτων και των επιτευγμάτων θα δημι-ουργήσει ένα θετικό κλίμα που θα προ-σφέρει την ενέργεια και τα κίνητρα γιατη συνέχιση της προσπάθειας. Η επιτυ-χία της εισαγωγής του προγράμματοςεπαγγελματικής μάθησης στο σχολείοαλλά και της αλλαγής γενικότερα θαεξαρτηθεί από την ικανότητα του σχο-λικού ηγέτη να αντιλαμβάνεται τόσοτις τρέχουσες καταστάσεις όσο τουςμελλοντικούς πραγματοποιήσιμουςστόχους. Η διοίκηση πρέπει να συν-δυάζεται και με χαρίσματα ηγεσίας καιο διευθυντής ηγέτης είναι αυτός πουθα ανταπεξέλθει με επιτυχία στις νέεςπροκλήσεις των σημερινών σχολικώνοργανισμών (Ιορδανίδης, 2006).

Στόχος του προτεινόμενου προγράμμα-τος Επαγγελματικής Μάθησης είναι ναδημιουργηθούν μόνιμες δομές, μια νέασυνεργατική και συλλογική νοοτροπίαστη διαδικασία παραγωγής της γνώσηςκαι αλλαγές συμβατές με τις ανάγκεςτων σχολείων, για βελτίωση των μαθη-σιακών αποτελεσμάτων και ταυτόχρο-νη προσωπική ανάπτυξη και αυτοβελ-τίωση των εκπαιδευτικών (Medley &Akan, 2008). Οι πόροι που απαιτούνταιείναι αυτοί οι οποίοι μπορούν να διατε-θούν κυρίως εντός των σχολικών μονά-δων, ενώ είναι ιδιαίτερα σημαντική καιλειτουργική για τη ζωή της σχολικής μο-νάδας η δυνατότητα ενδοσχολικής επι-μόρφωσης των εκπαιδευτικών. Η εργα-σία η οποία προτείνεται να υλοποιηθείστο πλαίσιο των σχολικών μονάδων,μπορεί να συμβάλλει στη διαμόρφωσημιας κοινότητας μάθησης και πρακτικήςτων εκπαιδευτικών που λειτουργεί τόσοστο επίπεδο της σχολικής μονάδας, όσο

και στο επίπεδο της περιφέρειας. Ο συν-δυασμός θεωρίας και πράξης, με συ-νεργασία όλων των εκπαιδευτικών φο-ρέων σε ευρύτερο επίπεδο, συμβάλλειστην εμπέδωση μιας κουλτούρας εκτε-ταμένης συλλογικότητας και δικτύωσηςκαι οριοθετεί μια ευρεία περιοχή μάθη-σης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυ-ναμικού, διδακτικού και μαθητικού (Ho-pkins, 2000).

ΣυμπεράσματαΣτη σύγχρονή μας πολυσύνθετη διεθνήπραγματικότητα, υπάρχει πλέον ανάγκηγια μία νέα οργάνωση και για ενίσχυσητης συλλογικότητας του νέου σχολείου,ώστε να λειτουργεί ως κοινότητα μάθη-σης που διαχειρίζεται συνολικά την πα-ρα γόμενη γνώση και τη συνδέει με τηνευρύτερη κοινωνία. Η επαγγελματικήανάπτυξη των εκπαιδευτικών αποτελείτον βασικό παράγοντα επίτευξης τηςσχολικής βελτίωσης και είναι πλέοναναγκαίος ο επαναπροσδιορισμός τουρόλου του διδάσκοντα ως επαγγελμα-τία της γνώσης (Ξωχέλλης & Παπαναούμ,2000). Απαιτείται η οικοδόμηση ενόςκατάλληλου πλαισίου το οποίο θα δίνειστους εκπαιδευτικούς, δυνατότητες γιασυνεργατική υλοποίηση του διδακτικούέργου, συμμετοχή στη λήψη αποφάσε-ων που αφορούν στην προαγωγή τηςμαθησιακής διαδικασίας, καθώς και γιασυλλογή και αξιοποίηση δεδομένων γύ-ρω από τις διδακτικές πρακτικές και με-θόδους, με απώτερο στόχο την επίτευ-ξη της αλλαγής, τόσο σε επίπεδο διδα-σκαλίας όσο και σε επίπεδο εκπαιδευτι-κού οργανισμού (Morrison, 1998). Ηεφαρμογή προγραμμάτων συνεργατι-κής παραγωγής της γνώσης στον χώροεργασίας των εκπαιδευτικών αποτελείένα μέσο για να λειτουργήσει ο εκπαι-δευτικός ως σχεδιαστής και φορέαςυλοποίησης αλλαγών, καθώς και δημι-ουργός αποτελεσματικών περιβαλλό -ντων μάθησης. Βασικός συντελεστήςτης προώθησης και της εφαρμογής μιαςεκπαιδευτικής αλλαγής στην εκπαιδευ-τική μονάδα είναι ο σχολικός ηγέτης(Fullan, 2001). Ο ηγέτης οφείλει να είναιπρώτα ο ίδιος κάτοχος της έννοιας τηςεκπαιδευτικής αλλαγής, να διαθέτει τιςαναγκαίες γνώσεις και ικανότητες δια-χείρισης της αλλαγής και τα απαραίτηταεκείνα χαρακτηριστικά στην προσωπι-κότητά του, ώστε να μπορέσει να μετα-δώσει το πνεύμα του εκσυγχρονισμού,της συλλογικότητας και της διαρκούςμάθησης μέσα στον σχολικό οργανισμό(Ιορδανίδης, 2006).


Αναφορές Burke, W.W. (2002). Organization and change: Theory and practice.

California: Sage Publications.

Nesterkin, D. (2013). Organizational change and psychologicalreactance. Department of Management and Decision Sciences,Coastal Carolina University, Conway, South Carolina, USA. Thecurrent issue and full text archive of this journal is availableat www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm.

Everard, B., & Morris, G. (1999). Αποτελεσματική ΕκπαιδευτικήΔιοίκηση. Μετάφραση ΕΑΠ.

Everard, K. B., Morris, G., & Wilson, I. (2004). Effective SchoolManagement (4η έκδ.). London: Paul Chapman Publishing.

Fullan, M., & Hargreaves, A. (1993). «Η εξέλιξη των εκπαιδευτικών»μετάφρ. Π. Χατζηπαντελή. Αθήνα. Εκδόσεις Πατάκη.

Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. San Francisco:Jossey-Bass.

Fullan, Μ. (2007). The new meaning of educational change.Ανακτήθηκε Νοέμβριος 03, 2015 από: https://books.google.gr/books?hl=en&lr=&id=dvc84eFzKkkC&oi=fnd&pg=PP2&dq=Fullan,+educational+change&ots=z1qbrS_dMP&sig=WVnkqH5IpY1Jk8CS_Gk71104iYY&redir_esc=y#v=onepage&q=Fullan%2C%20educatio nal%20change&f=false.

Glasman, N., Cibulka, J., & Ashby, D. (2002). Program Self-Evaluation forContinuous Improvement. Educational Administration Quarterly,38(2) 257-288. Published by: http://www.sagepublications.com.

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Ο νέος ηγέτης: ηδύναμη της συναισθηματικής νοημοσύνης στη διοίκησηοργανισμών. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.

Hopkins, D. (2000). Powerfull schools. Journal of EducationalChange, 2000 – Springer. Ανακτήθηκε Οκτώβριος 3, 2015 από:http://link.springer.com/article/10.1023/A: 1010077007233.

Hoy, W. K., & Miskel C. G. (2013). Educational Administration:theory, research and practice, ninth edition, Mc Graw HillCompanies.

Leo, U., & Wickenberg, P. (2013). Professional norms in schoolleadership: Change efforts in implementation of educationfor sustainable development. J Educ Change (2013) 14:403–422. Published online: 30 March 2013.

McMaster, C. (2015). “Where is _______?”: Culture and the Processof Change in the Development of Inclusive Schools.International Journal of Whole Schooling, 11(1), 2015.

Medley, B. C., & Akan, O. H. (2008). Creating Positive Change inCommunity Organizations. Nonprofit Management &Leadership, 18(4), 485-496.

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. EnglewoodCliffs, N.J.: Prentice Hall.

Morrison, K. (1998). Management theories for educational change.Ανακτήθηκε Οκτώβριος 10, 2015 από: https://books.google.gr/books?hl=en&lr=&id= tkUt6GYqNK0C&oi=fnd&pg=PP1&dq=Morrison,+educational+change&ots=0z6HF1KA7K&sig=16GYae_104YXmMcon1xu3yZGbPI#v=onepage&q=Morrison%2C%20educational%20change&f=false

Perrin, B. (2002). How to _ and How Not to _ Evaluate Innovation.Evaluation 2002; 8; 13. The online version of this article can befound at: http://evi.sagepub.com/cgi/ content/abstract/8/1/13.

Schuck, S., Aubusson, P., & Buchanan, J. (2008). Enhancing teachereducation practice through professional learning conversations.European Journal of Teacher Education. Publication details,including instructions for authors and subscription information:http://www.informaworld.com/smpptitle~content=t713421837.

Sleegers J. C., Thoonen E. J., Oort J., & Peetsma T. D. (2013).Changing classroom practices: the role of school-widecapacity for sustainable improvement. Department ofEducation, University of Twente, Enschede, The Netherlands.Dutch Inspectorate of Education, Utrecht, The Netherlands, andResearch Institute of Child Development and Education,University of Amsterdam, Amsterdam, The Netherlands. Thecurrent issue and full text archive of this journal is availableat www.emeraldinsight.com/0957-8234.htm.

Smollan, K. (2012). Trust in change managers: the role of affect.Department of Management, Auckland University of Technology,Auckland, New Zealand. The current issue and full text archiveof this journal is available at www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm.

Vakola, M. (2012). What’s in there for me? Individual readiness tochange and the perceived impact of organizational change.Marketing and Business Communication, Athens University ofEconomics and Business, Athens, Greece. The current issue andfull text archive of this journal is available atwww.emeraldinsight.com/0143-7739.htm.

Vescio, V., Ross, D., & Adams, A. (2008). A review of research on theimpact of professional learning communities on teachingpractice and student learning. Teaching and Teacher Education,24 80–91.

Βερεβή, Α. (2003). Η συμβολή του εκπαιδευτικού στην αξιολόγησηκαι βελτίωση των εκπαιδευτικών. Λέσχη των Εκπαιδευτικών, 30,23-25.

Δημητρόπουλος, Ε. (2010). Εκπαιδευτική Αξιολόγηση. Η Αξιολόγησητης Εκπαίδευσης και του Εκπαιδευτικού έργου. Αθήνα. ΕκδόσειςΓρηγόρη.

Ιορδανίδης, Γ. (2006). Διεύθυνση σχολείου και διαχείριση αλλαγής.Στο Γ. Μπαγάκης (επιμ.), Εκπαιδευτικές αλλαγές, η παρέμβασητου εκπαιδευτικού και του σχολείου. Αθήνα: Μεταίχμιο.

Μπελαδάκης, Μ. (2007). Καινοτομίες στην εκπαίδευση. Αθήνα:Μετασπουδή.

Ξωχέλλης, Π., & Παπαναούμ, Ζ. (2000). Η ενδοσχολική επιμόρφωσητων εκπαιδευτικών: ελληνικές εμπειρίες: 1997-2000.Θεσσαλονίκη: Action Α.Ε.

Πασιαρδή, Γ. (2001). Το σχολικό κλίμα. Αθήνα: Τυπωθήτω.

Πασιαρδής, Π., & Πασιαρδή, Γ. (2006). Αποτελεσματικά σχολεία:Πραγματικότητα ή ουτοπία; Αθήνα. Εκδόσεις Τυπωθήτω.

Πασιαρδής, Π. (2004). Εκπαιδευτική Ηγεσία. Αθήνα. ΕκδόσειςΜεταίχμιο.


Έκθεση ανεξάρτητων ελεγκτών για την τριετίααπό Ιανουάριο 2013 – Δεκέμβριο 2015

Τακτική Συνέλευση του Κ.Ο.Ε.Δ. – ΑρχαιρεσίεςΤην Τετάρτη 17 Φεβρουαρίου 2016, πραγματοποιήθηκε τακτι-κή συνέλευση των μελών του ΚΟΕΔ. Μετά από τον απολογισμότης δράσης του Ομίλου κατά την τριετία 2013-2015 από τονΠρόεδρο του απερχόμενου Διοικητικού Συμβουλίου ΓιάννηΣαββίδη και την παρουσίαση της Ταμειακής Κατάσταση και τηςέκθεσης Ανεξάρτητων Ελεγκτών ακολούθησαν αρχαιρεσίες.Στην πρώτη συνεδρία του το διοικητικό συμβούλιο υπό τη νέατου σύνθεση καταρτίστηκε σε σώμα ως ακολούθως.

Πρόεδρος: Γιάννης ΣαββίδηςΑντιπρόεδρος: Γιάννης Κασουλίδης

Γραμματέας: Γεωργία ΠασιαρδήΤαμίας: Ανδρέας Τσιάκκιρος

Βοηθός Ταμίας: Θεόδωρος ΘεοδώρουΜέλη: Πέτρος Πασιαρδής,

Μαρία Γεωργίου, (υπεύθυνη εκδόσεων)


Το συνέδριο με τίτλο «Παιδαγωγι-κή ηγεσία και (αυτο)αξιολόγηση»,συνδιοργανώθηκε από το Παιδα-

γωγικό Ινστιτούτο Κύπρου και τον Κυ-πριακό Όμιλο Εκπαιδευτικής Διοίκη-σης (Κ.Ο.Ε.Δ.). Το συνέδριο έγινε τοΣάββατο 31 Οκτωβρίου 2015, στουςχώρους του Συνεδριακού Κέντρου«Φιλοξενία», στη Λευκωσία, και η διάρ-κειά του ήταν από τις 9 το πρωί μέχριτις 4:15 το απόγευμα. Απευθυνόταν σεεκπαιδευτικούς όλων των βαθμίδωνεκπαίδευσης (εκπαιδευτικούς, βοη-θούς διευθυντές, διευθυντές), καθώςκαι στα διοικητικά στελέχη τουΥπουργείου Παιδείας και Πολιτισμούκαι αποτελούσε συνέχεια ανάλογουσυνεδρίου, που έγινε τον Δεκέμβριοτου 2014, με θέμα «Η παιδαγωγική ηγε-σία ως μετασχηματιστικός μηχανισμόςγια βελτίωση της σχολικής μονάδας».

Στο συνέδριο απηύθυναν χαιρετισμούςη Διευθύντρια του Παιδαγωγικού Ινστι-τούτου, Δρ Αθηνά Μιχαηλίδου και οΠρόεδρος του Κ.Ο.Ε.Δ., Δρ Γιάννης Σαβ-βίδης, ενώ η κήρυξη της έναρξης τωνεργασιών του έγινε από τον ΥπουργόΠαιδείας και Πολιτισμού, Δρα ΚώσταΚαδή. Οι θεματικές τόσο των κύριωνομιλιών όσο και των εργαστηρίων κινή-θηκαν σε διάφορα επίπεδα, καλύπτο -ντας πτυχές που αφορούν στο εκπαι-δευτικό σύστημα, τη σχολική μονάδακαι την τάξη, σε σχέση με όλους τουςεμπλε κόμενους στην εκπαιδευτική δια-δικασία φορείς: διευθυντές, εκπαιδευτι-κούς και μαθητές. Το συνέδριο ξεκίνη-σε με δύο κύριες ομιλίες, κατά τη διάρ-κεια του πρωινού, οι εργασίες συνεχί-στηκαν με έξι παράλληλα εργαστήριακαι ολοκληρώθηκαν το απόγευμα μεακόμα δύο κύριες ομιλίες.

Στην πρώτη κύρια ομιλία ο ΚαθηγητήςΠέτρος Πασιαρδής, από το Ανοικτό

Πανεπιστήμιο Κύπρου, ανέπτυξε τοθέμα «Παράμετροι και προτάσεις αξιο-λόγησης των εκπαιδευτικών στο επίπε-δο του συστήματος». Στο πρώτο μέροςτης εισήγησης αναφέρθηκαν οι παρά-μετροι που επηρεάζουν την εκπαίδευ-ση του 21ου αιώνα και επεξηγήθηκανοι βασικοί στόχοι που πρέπει να διέ-πουν ένα σύστημα αξιολόγησης τωνεκπαιδευτικών. Αυτοί είναι η ποιοτικήβελτίωση του επαγγέλματος του εκ-παιδευτικού, η επαγγελματική ανέλιξητων αποτελεσματικών εκπαιδευτικώνκαι η ποιοτική βελτίωση της μάθησης.

Στη συνέχεια, αναφέρθηκαν οι δυσκο-λίες αποτίμησης του έργου των ατό-μων και τονίστηκε η διαφοροποίησημεταξύ διαμορφωτικής και τελικήςαξιολόγησης. Συγκεκριμένα, εξηγήθη-κε ότι η πρώτη παρέχει πληροφόρησηστον εργαζόμενο για τις δυνατότητεςκαι τις αδυναμίες του, ενώ η δεύτερηενημερώνει τον εργαζόμενο σε σχέσημε τους στόχους του οργανισμού. Έγι-νε, επίσης, αναφορά στα συστήματααμοιβών και την επίδρασή τους στοέργο των εκπαιδευτικών. Οι αμοιβέςμπορεί να είναι είτε εσωτερικές είτεεξωτερικές, ενώ τα αποτελέσματα τηςεπιστημονικής έρευνας δείχνουν ότιεπενεργούν θετικά στην απόδοση τωνεργαζομένων, στη συχνότητα απου-σίας από την εργασία και στο αίσθημααφοσίωσης που νιώθουν οι εργαζόμε-νοι για τον οργανισμό.

Παράλληλα, αναφέρθηκαν οι βασικέςαρχές που πρέπει να διέπουν ένα νέοσύστημα αξιολόγησης και οι οποίεςέχουν περιληφθεί στην πρόταση πουκατατέθηκε στο Υπουργείο Παιδείαςκαι Πολιτισμού. Επιπλέον, ο Καθηγη-τής Πασιαρδής σημείωσε ότι το σύ-στημα αξιολόγησης του έργου των εκ-παιδευτικών, που θα επικρατήσει σε

μια δεδομένη εποχή, είναι συνάρτηση(α) του ευρύτερου κοινωνικού συστή-ματος, (β) της προσωπικότητας καιτων προσόντων του αξιολογητή και (γ)του όλου κλίματος που επικρατεί. Κα-ταληκτικά, ο εισηγητής τόνισε ότι τοεκπαιδευτικό σύστημα δεν θα πρέπεινα διστάζει να ξεχωρίζει και να αμείβειτους εξαίρετους εκπαιδευτικούς.

Στη δεύτερη κύρια ομιλία ο ΚαθηγητήςΓιώργος Μπαγάκης, από το Πανεπιστή-μιο Πελοποννήσου, παρουσίασε το θέ-μα «Απόπειρα αποτίμησης της δεκαοκτά-χρονης εμπειρίας αυτοαξιολόγησης σχο-λείου στην Ελλάδα. Τι τελικά καθορίζει τηναυτοαξιολόγηση;», προβαίνοντας ου-σιαστικά σε μια ιστορική αναδρομή τηςπορείας της αυτοαξιολόγησης σχολείουστην Ελλάδα. Αναφέρθηκε συνοπτικάσε πέντε ελληνικά, ευρωπαϊκά και διε-θνή προγράμματα αυτοαξιολόγησης,που εφαρμόστηκαν από το 1997 μέχρισήμερα, προχώρησε στην αποτίμησητης συνεισφοράς τους και κατέληξε σταβασικά συμπεράσματα που προέκυ-ψαν. Ανάμεσα στα θετικά των προγραμ-μάτων αυτών περιλαμβάνεται το γεγο-νός ότι η αυτοαξιολόγηση σχολείου έγι-νε γνωστή στην ακαδημαϊκή και την εκ-παιδευτική κοινότητα, κατανοήθηκανδύσκολες έννοιες, τόσο ως προς τη θε-ωρητική και μεθοδολογική τους σημα-σία όσο και ως προς την εφαρμογή τουςστο ελληνικό συγκείμενο, δοκιμάστηκεσυστηματικά το πορτφόλιο επαγγελμα-τικής ανάπτυξης του εκπαιδευτικού καιαξιοποιήθηκαν κατάλληλα διαμορφω-μένα επιμορφωτικά εργαλεία.

Κεντρικά σημεία της 18χρονης αυτήςαποτίμησης αποτελούν: η ομάδα υπο-στήριξης της αυτοαξιολόγησης, ο ρό-λος του κριτικού φίλου, ο τρόπος δια-μόρφωσης των εστιών ανάπτυξης, οαριθμός των σχολείων στα οποία εφαρ-

Σύνοψη και λήξη εργασιών του συνεδρίου με θέμα:

«Παιδαγωγική ηγεσία και (αυτο)αξιολόγηση»

Δρ Ανδρέας Τσιάκκιρος και Δρ Θεόδωρος Θεοδώρου

Μέλη Συνεργαζόμενου Εκπαιδευτικού Προσωπικού

Ανοικτού Πανεπιστημίου Κύπρου


μόζεται η αυτοαξιολόγηση, η μετάβα-ση από μικρής κλίμακας πειραματι-σμούς σε εθνικές πολιτικές, η υποχρεω-τικότητα και η καθολικότητα της αυτο-ξιολόγησης, καθώς και η σύνδεσή τηςμε την εξωτερική αξιολόγηση και τηνκουλτούρα αξιολόγησης κάθε χώρας.Τα πιο πάνω στοιχεία φαίνεται να είναιεκείνα που καθορίζουν την αξιοποίησηή τον εκφυλισμό της όλης διαδικασίας.Παράλληλα, ο Καθηγητής Μπαγάκηςέκανε αναφορά στους παράγοντες πουευνοούν ή περιορίζουν την αυτοαξιο-λόγηση και οι οποίοι κατηγοριοποιού -νται σε επίπεδο γενικών συνθηκών καιεπίπεδο σχολείου. Η παρουσίαση ολο-κληρώθηκε με ορισμένες καταληκτικέςσκέψεις, που αποτυπώνουν την κατά-σταση που επικρατεί στην Ελλάδα. Τιςδύο κύριες ομιλίες συντόνισε η Δρ Αθη-νά Μιχαηλίδου, Διευθύντρια του Παιδα-γωγικού Ινστιτούτου.

Μετά το πρωινό διάλειμμα, οι σύνε-δροι παρακολούθησαν ένα από τα έξιπαράλληλα εργαστήρια, τα οποία έγι-ναν σε διαφορετικές αίθουσες του Συ-νεδριακού Κέντρου «Φιλοξενία». Σταεργαστήρια συνδυάστηκε η θεωρία μεπρακτικές εφαρμογές, αξιοποιώνταςδιάφορα εργαλεία ανατροφοδότησηςκαι αναστοχασμού. Το πρώτο εργαστή-ριο είχε ως θέμα «Εξωτερική αξιολόγη-ση σχολικής μονάδας και παιδαγωγικήηγεσία» και σε αυτό εισηγητής ήταν οΔρ Μάριος Στυλιανίδης, Πρώτος Λει-τουργός Δημοτικής Εκπαίδευσης. Στό-χος του εργαστηρίου ήταν να δοθεί ηευκαιρία στους συμμετέχοντες να ενη-μερωθούν για τη σύγχρονη διεθνήεμπειρία και πρακτική, που σχετίζεταιμε το σύστημα εξωτερικής αξιολόγη-σης της σχολικής μονάδας, και να συ-ζητήσουν, σε ομάδες, συγκεκριμένουςτρόπους βελτίωσης του υφιστάμενουσυστήματος στο κυπριακό σχολείο,καθώς και τον ρόλο της παιδαγωγικήςηγεσίας μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα.

Ανάμεσα στα κύρια συμπεράσματα πουπροέκυψαν περιλαμβάνεται η ανα-γκαιότητα (α) για περαιτέρω σύνδεσητων εσωτερικών διεργασιών και λει-τουργιών της σχολικής μονάδας με τουςεξωτερικούς αξιολογητές, (β) η ανάγκηγια διενέργεια τελικής αξιολόγησης σεκάθε σχολική μονάδα, σε έναν χρονικόορίζοντα τριών ετών, με ενδιάμεσεςαξιολογήσεις, μονιμότητα προσωπικούκαι ουσιαστικότερη παρουσία των αξιο-λογητών στο σχολείο, (γ) η σημασία του

καθορισμού συγκεκριμένων κριτηρίωναξιολόγησης και δεικτών επάρκειας, ταοποία να είναι γνωστά στη σχολική μο-νάδα, καθώς και (δ) ο καθορισμός αξιο-κρατικού και διαφανούς συστήματοςαμοιβών. Τον συντονισμό του πρώτουεργαστηρίου ανέλαβε ο Δρ Γιάννης Κα-σουλίδης, Διευθυντής Σχολείων Δημο-τικής Εκπαίδευσης.

Το δεύτερο εργαστήριο είχε ως θέμα«Αυτοαξιολόγηση σχολικής μονάδας»και σε αυτό εισηγητής ήταν ο Δρ Δη-μήτρης Δημητρίου, Μέλος Συνεργαζό-μενου Εκπαιδευτικού Προσωπικούτου Ανοικτού Πανεπιστημίου Κύπρου.Το εργαστήριο αποσκοπούσε στηνανάδειξη της σημασίας της αυτοαξιο-λόγησης, στην παρουσίαση των βασι-κών θεωρητικών παραδοχών της καιστην ανάλυση των κύριων, εναλλακτι-κών τρόπων υλοποίησής της. Αρχικά,έγινε αναφορά στη σπουδαιότηταύπαρξης μηχανισμού εσωτερικήςαξιολόγησης της σχολικής μονάδας,κάτι που αποτελεί έναν από τους πλέ-ον σημαντικούς παράγοντες αποτελε-σματικότητας. Ακολούθως, παρουσιά-στηκαν τα βασικότερα πορίσματαέρευνας που πραγματοποιήθηκε στηνΚύπρο, ενώ συζητήθηκε και ο ρόλοςτου παιδαγωγικού ηγέτη, σε σχέση μετην υλοποίηση της αυτοαξιολόγησης.

Από αυτό το εργαστήριο έχουν ανα-δειχθεί (α) η αξία της αυτοαξιολόγησηςγια την πρόοδο των μαθητών, (β) ηύπαρξη αποτελεσματικών μηχανισμώναυτοαξιολόγησης, που μπορούν νασυνδράμουν στην ανάπτυξη σχεδίουδράσης για βελτίωση της σχολικής μο-νάδας, (γ) η σχέση της προσέγγισηςπου ακολουθείται για προώθηση τηςαυτοαξιολόγησης, με τα οφέλη και τιςδυσκολίες που θα προκύψουν, (δ) οουσιαστικός ρόλος που έχει να διαδρα-ματίσει ο παιδαγωγικός ηγέτης, καθώςκαι (ε) η αναγκαιότητα λήψης πολιτικήςαπόφασης για θεσμοθέτησή της. Τονσυντονισμό του εργαστηρίου ανέλαβεη Δρ Έλενα Χατζηκακού, Πρώτη Λει-τουργός Παιδαγωγικού Ινστιτούτου.

Το τρίτο εργαστήριο είχε ως θέμα «Αυ-τοαξιολόγηση του μαθητή: Βήματα καιστρατηγικές για αποτελεσματική εφαρ-μογή» και σε αυτό εισηγήτρια ήταν ηΔρ Μαργαρίτα Χριστοφορίδου, από τοCyprus International Institute of Mana-gement, η οποία τόνισε ότι η εμπλοκήτων μαθητών σε δραστηριότητες αυτο-

αξιολόγησης αποτελεί σημαντική πα-ράμετρο της αξιολόγησης για μάθησηκαι συμβάλλει σημαντικά στην ανάπτυ-ξη μεταγνωστικών δεξιοτήτων. Σκοπόςτου εργαστηρίου ήταν η παρουσίασητων βημάτων που πρέπει να ακολουθη-θούν, καθώς και σχετικού υποστηρικτι-κού υλικού, για αποτελεσματική εφαρ-μογή της στρατηγικής της αυτοαξιολό-γησης στη σχολική τάξη.

Τα κύρια σημεία που αναδείχθηκαναπό το εργαστήριο έχουν να κάνουνμε το ότι (α) η διαδικασία της αξιολό-γησης πρέπει πρώτιστα να εξυπηρετείτους σκοπούς της μάθησης, (β) οι δε-ξιότητες που αναπτύσσονται μέσω τηςαυτοαξιολόγησης αποτελούν δεξιότη-τες ζωής, οι οποίες σχετίζονται με τηδιά βίου μάθηση, (γ) υπάρχει ανάγκημοντελοποίησης της διαδικασίας, δια-μόρφωσης συγκεκριμένων κριτηρίωνκαι εκπαίδευσης των μαθητών, ώστεαυτοί να είναι ενεργοί και υπεύθυνοικατά την αυτοαξιολόγησή τους, ενώ(δ) είναι, επίσης, σημαντικό να υπάρχειτο κατάλληλο κλίμα και η κουλτούραπου να υποστηρίζουν την αξιολόγηση.Τον συντονισμό του εργαστηρίου είχεη Δρ Παυλίνα Χατζηθεοδούλου, Προ-ϊσταμένη Τομέα Επιμόρφωσης τουΠαιδαγωγικού Ινστιτούτου.

Το τέταρτο εργαστήριο είχε ως θέμα«Ανατροφοδότηση και βελτίωση μαθη-σιακών αποτελεσμάτων» και σε αυτό ει-σηγήτρια ήταν η Δρ Έλενα Χριστοφί-δου, Συντονίστρια ΠρογραμμάτωνΕπιμόρφωσης Στελεχών της Εκπαίδευ-σης του Παιδαγωγικού Ινστιτούτου.Σκοπός του εργαστηρίου ήταν ηεστίαση στη σύζευξη της θεωρίας μετην πράξη, σε ότι αφορά ειδικότεραστη διασύνδεση καλών πρακτικώνδιαμορφωτικής αξιολόγησης του μα-θητή με τη διαδικασία παροχής ποιοτι-κής ανατροφοδότησης, για βελτίωσητων μαθησιακών αποτελεσμάτων. Μέ-σα σε αυτό το πλαίσιο, παρουσιάστη-καν τρόποι ανάπτυξης δεξιοτήτωνανατροφοδότησης του εκπαιδευτικούπρος τον μαθητή και τους γονείς.

Τα βασικά συμπεράσματα που εξά-γονται αφορούν στο γεγονός ότι ηανατροφοδότηση θεωρείται πολύ ση-μαντική διαδικασία διαμορφωτικήςαξιολόγησης του μαθητή. Παράλληλα,βασικές προϋποθέσεις αποτελεσματι-κής ανατροφοδότησης είναι η ενσυ-ναίσθηση και η ανάπτυξη εμπιστοσύ-


νης, με κύριο χαρακτηριστικό την ιε-ράρχηση των εισηγήσεων, οι οποίεςπρέπει να γίνονται με σεβασμό καιπάντα να αναφέρονται πρώτα τα θετι-κά στοιχεία. Το εργαστήριο συντόνισεη κ. Όλγα Παπαγιάννη, ΕπιθεωρήτριαΜέσης Εκπαίδευσης.

Το πέμπτο εργαστήριο είχε ως θέμα«Οι τεχνικές διαμορφωτικής αξιολόγη-σης του μαθητή ως εργαλεία παρακο-λούθησης των μαθησιακών αποτελε-σμάτων» και σε αυτό εισηγήτρια ήτανη κ. Χριστίνα Σταύρου, Λειτουργός τουΠαιδαγωγικού Ινστιτούτου. Στόχος τουήταν να διερευνηθούν τρόποι αξιοποί-ησης των τεχνικών και των εργαλείωνδιαμορφωτικής αξιολόγησης, προκει-μένου να διευκολυνθεί η παρακολού-θηση της προόδου των μαθητών. Κατάτη διάρκεια του εργαστηρίου, οι συμ-μετέχοντες ασχολήθηκαν με τρόπουςκαι τεχνικές ένταξης της διαμορφωτι-κής αξιολόγησης, τόσο στην οργάνω-ση διδακτικών ενοτήτων όσο και κατάτη διδασκαλία, καθώς και με ζητήματααξιοποίησης των αποτελεσμάτων τηςαξιολόγησης, για σκοπούς ανατροφο-δότησης και επαναστοχοθέτησης.

Τα κύρια σημεία που εξάγονται από τοεργαστήριο αφορούν στο ότι η δια-μορφωτική αξιολόγηση αποτελεί ανα-πόσπαστο συστατικό της μαθησιακήςδιαδικασίας, αφού αποτελεί μια συ-στηματική προσπάθεια των εκπαιδευ-τικών για αποτίμηση του βαθμού επί-τευξης των μαθησιακών στόχων καιαποτελεσμάτων και μπορεί να αποτε-λέσει ευκαιρία για αναστοχασμό καιανάπτυξη των μεταγνωστικών δεξιο-τήτων των μαθητών. Μπορεί να πραγ-ματοποιηθεί σε διαφορετικές χρονικέςστιγμές του μαθήματος ή της διδακτι-κής ενότητας, με τη χρήση πληθώραςεργαλείων. Τα αποτελέσματά της πρέ-πει απαραίτητα να αξιοποιούνται,οδηγώντας τον εκπαιδευτικό σε δρά-ση είτε με τη μορφή εύστοχης και έγ-καιρης ανατροφοδότησης προς τουςμαθητές είτε με τη μορφή επανασχε-διασμού επόμενων μαθημάτων καιενοτήτων. Αποτελεί βασικό εργαλείοπρόληψης της σχολικής αποτυχίας καιενίσχυσης της επιτυχίας όλων των μα-θητών. Οι συμμετέχοντες στο εργα-στήριο διαπίστωσαν την αναγκαιότη-τα για την ορθή ενημέρωση των γονέ-ων αναφορικά με την αναγκαιότητα,τη χρησιμότητα και τα αποτελέσματατης διαμορφωτικής αξιολόγησης. Τον

συντονισμό του εργαστηρίου είχε οΔρ Γιάννης Σαββίδης, ΕπιθεωρητήςΔημοτικής Εκπαίδευσης.

Το έκτο εργαστήριο, με τίτλο «Διδασκα-λία, αναστοχασμός και βελτίωση: Πώςβελτιώνω την επαγγελματική μου ικανό-τητα με στόχο την επιτυχία;», είχε ως ει-σηγητή τον Λέκτορα Στέλιο Ορφανό,του Πανεπιστημίου Frederick. Στόχοςήταν η να δοθεί έμφαση στην έννοιατου αναστοχασμού για να βοηθηθεί οεκπαιδευτικός στη βελτίωση της επαγ-γελματικής του ικανότητας. Στο πλαίσιοτου συγκεκριμένου εργαστηρίου έγινεπαρουσίαση και επεξεργασία σύγχρο-νων εργαλείων, ειδικά σχεδιασμένωνγια εκπαιδευτικούς, για εντοπισμό τουσταδίου επαγγελματικού αναστοχα-σμού στο οποίο βρίσκεται ο καθένας.

Τα βασικά συμπεράσματα του τελευ-ταίου εργαστηρίου επικεντρώνονταιστο ότι η έννοια του αναστοχασμού εί-ναι σημαντική για τη βελτίωση τηςεπαγγελματικής ικανότητας, κάτι πουέγινε με τρόπο σαφή και παραστατικό.Οι πρακτικοί τρόποι που χρησιμοποι-ήθηκαν, οι μελέτες περίπτωσης και ταεργαλεία αναστοχασμού που δόθηκανστους συμμετέχοντες συνέβαλαν προςαυτή την κατεύθυνση. Ο αναστοχα-σμός είναι ωφέλιμος και οι εκπαιδευτι-κοί θα πρέπει να τον υιοθετούν στηνκαθημερινή διδακτική τους πρακτική.Αναδείχθηκε, επίσης, η αναγκαιότηταθεώρησης της επαγγελματικής ικανό-τητας ως χαρακτηριστικού που δενμπορεί να είναι στατικό και το οποίο θαπρέπει οι εκπαιδευτικοί να επιδιώκουνγια τη συνεχή επαγγελματική τους βελ-τίωση, η οποία θα έχει θετικό αντίκτυποστα αποτελέσματα των μαθητών τους.Τον συντονισμό του εργαστηρίου αυ-τού είχε η Δρ Μαρία Γεωργίου, Διευ-θύντρια Σχολείων Μέσης Εκπαίδευσης.

Μετά τη μεσημβρινή διακοπή ακολού-θησαν ακόμα δύο κύριες ομιλίες, τιςοποίες συντόνισε ο κ. Χρίστος Χατζηα-θανασίου, Γενικός Επιθεωρητής Δημο-τικής Εκπαίδευσης. Στην τρίτη κύριαομιλία, η Καθηγήτρια Dorit Tubin, απότο Πανεπιστήμιο Ben-Gurion of theNegev, παρουσίασε το θέμα “Pedago-gical leadership in practice – Three im-portant lessons”. Συγκεκριμένα, η Κα-θηγήτρια Tubin αναφέρθηκε αρχικάστην υποχρέωση των διευθυντών τωνσχολείων να δρουν ως παιδαγωγικοίηγέτες, οι οποίοι πρέπει να δίνουν έμ-

φαση στη μαθησιακή διαδικασία, οδη-γώντας τους μαθητές τους σε υψηλέςεπιδόσεις, ενώ, ταυτόχρονα, να ενδια-φέρονται για την ευημερία των μαθη-τών, να ενθαρρύνουν την επαγγελμα-τική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών, νασυνεργάζονται με τους γονείς και τηνκοινότητα, καθώς και να συμμορφώ-νονται με τους ισχύοντες διοικητικούςπεριορισμούς.

Στη συνέχεια, αφού προέβαλε το ερώ-τημα πώς ένας διευθυντής μπορεί ναανταποκρίνεται στον πιο πάνω πολυ-σύνθετο ρόλο, ικανοποιώντας και θέ-τοντας σε προτεραιότητα επιμέρουςστόχους, οι οποίοι μπορεί να είναι αντι -κρουόμενοι μεταξύ τους, η ομιλήτριααξιοποίησε ερευνητικά δεδομένα, ταοποία προέρχονται από «επιτυχημένασχολεία» (όπως καθορίζονται με βάσητις ακαδημαϊκές επιδόσεις, τη σχολικήκουλτούρα και την καλή φήμη), για νααναφερθεί σε τρεις κύριες καλές πρα-κτικές, που ακολουθούν όλοι οι αποτε-λεσματικοί εκπαιδευτικοί ηγέτες. Ανα-λυτικότερα, αυτές οι πρακτικές αφο-ρούν (1) στην επιλογή και ανάπτυξηκατάλληλων μεσοδιευθυντικών ηγετι-κών στελεχών, (2) τη χαρτογράφησητης προόδου των μαθητών και (3) τηδιασφάλιση της παροχής συνεχούςανατροφοδότησης, τόσο προς τουςμαθητές όσο και προς τους εκπαιδευ-τικούς.

Στην τελευταία κύρια ομιλία, ο Λέκτο-ρας Χαράλαμπος Χαραλάμπους, απότο Πανεπιστήμιο Κύπρου, παρουσίασετο θέμα «Θέτοντας την αξιολόγηση στοεπίκεντρο των προσπαθειών βελτίωσηςτων μαθησιακών αποτελεσμάτων τηςσχολικής μονάδας: Ο ρόλος της διευ-θυντικής ομάδας». Αρχικά, ο ομιλητήςεπεξήγησε την έννοια της «αξιολόγη-σης για τη μάθηση», ορίζοντάς την ωςτην αξιολόγηση εκείνη που δεν αποτε-λεί μόνο έναν τελικό έλεγχο, ο οποίοςοριοθετεί το τέρμα της διδακτικής καιμαθησιακής διαδρομής, αλλά μια σει-ρά οδοδεικτών που μπορούν να παρά-σχουν πληροφόρηση για τα επιμέρουςβήματα των εκπαιδευτικών και τωνμαθητών. Στόχος αυτής της μορφήςαξιολόγησης είναι τόσο η βελτίωσητου μαθητή, μέσω της πληροφόρησηςγια το πού βρίσκεται, για το πού θαπρέπει να φτάσει και πώς θα φτάσειεκεί, όσο και η βελτίωση της διδασκα-λίας, μέσω της παροχής πληροφόρη-


σης για την καταλληλότητα του σχε-διασμού και της παράδοσής της.

Ακολούθως, ο Λέκτορας Χαραλάμπουςπροέταξε τη σημασία του ρόλου της δι-ευθυντικής ομάδας στον επαναπροσ-διορισμό της λειτουργίας της αξιολόγη-σης, μέσω της δημιουργίας μιας κουλ-τούρας μάθησης και της υποστήριξηςτου έργου των εκπαιδευτικών. Η υπο-στήριξη αυτή αφορά τόσο τη διαδικα-σία συγκέντρωσης πληροφοριών, σεσχέση με την παρούσα κατάσταση τωνμαθητών, όσο και την επεξεργασία καιαξιοποίηση των πληροφοριών αυτών,ώστε να μπορούν οι εκπαιδευτικοί νακαθορίζουν τα επόμενα μαθησιακά βή-ματα των μαθητών τους.

Συνοψίζοντας, ανάμεσα στα κύριασυμπεράσματα που εξάγονται απόόσα διαμείφθηκαν κατά τη διάρκειατων εργασιών του συνεδρίου θα επι-σημαίναμε τα ακόλουθα:

Έχει τονιστεί, για ακόμη μια φορά, ότισκοπός ύπαρξης και κύρια αποστολήτου σχολείου, αποτελεί η παροχή εκ-παίδευσης και η συνεχής βελτίωσητων μαθησιακών αποτελεσμάτων.

Έχει διαφανεί και ερευνητικά ότι τόσοη αυτοαξιολόγηση όσο και η εξωτερι-κή αξιολόγηση έχουν ξεχωριστούς καισημαντικούς ρόλους να επιτελέσουν,με απώτερο στόχο τη βελτίωση τηςμαθησιακής διαδικασίας.

Σε αυτό το πλαίσιο ο ρόλος της παιδα-γωγικής ηγεσίας είναι καταλυτικός γιανα μπορέσουν οι σχολικές μονάδες ναεπιτύχουν τα δυνητικά οφέλη τηςαξιολόγησης.

Οι παιδαγωγικοί ηγέτες θα πρέπει ναεπικεντρώνονται στη μαθησιακή δια-δικασία, να αντιμετωπίζουν όλουςτους παράγοντες που μπορεί να τηνεμποδίζουν και να παρέχουν όλα ταμέσα που μπορεί να τη διευκολύνουν.

Για τον σκοπό αυτό χρειάζεται ναέχουν δίπλα τους τούς κατάλληλουςσυνεργάτες, να φροντίζουν για τη συ-νεχή παρακολούθηση της προόδουκάθε μαθητή και να διασφαλίζουν τηνπαροχή χρήσιμης ανατροφοδότησης.

Η ανατροφοδότηση πρέπει να είναιστοχευμένη, περιεκτική και να προ-σαρμόζεται στις εξατομικευμένεςανάγκες όσων εμπλέκονται στη μαθη-σιακή διαδικασία.

Ως τελικό συμπέρασμα, θα μπορούσα-

με να τονίσουμε ότι όλες οι πιο πάνωεπισημάνσεις, καθώς και τα αποτελέ-σματα των εργασιών του συνεδρίουστο σύνολό τους, αποτελούν μια ση-μαντική συνεισφορά στον δημόσιοδιάλογο, που αφορά στην τελική δια-μόρφωση του νέου συστήματος αξιο-λόγησης των εκπαιδευτικών και τουεκπαιδευτικού έργου, η οποία θα πρέ-πει να ληφθεί υπόψη.

Το συνέδριο ολοκληρώθηκε με ευχαρι-στίες προς τους κύριους ομιλητές, τουςεισηγητές και τους συντονιστές των ερ-γαστηρίων, τα μέλη της οργανωτικήςεπιτροπής, το Ανοικτό ΠανεπιστήμιοΚύπρου, το Παιδαγωγικό Ινστιτούτο καισε όλους τους συνέδρους, για την καθο-ριστική συνεισφορά τους στην ομαλήδιεξαγωγή και επιτυχή διοργάνωσή του.

περιεχόμενα Αντί προλόγου t · 2017. 7. 6. · Μελέτη...

Documents