1

KHOÁ HỌC: LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ

Bài 2: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

PGS.TS. Lưu Ngọc Hoạt

Trường ĐHY Hà Nội

Các nội dung chính

1.  Các yếu tố liên quan đến bản thân người lãnh đạo – Chỉ số cảm xúc (EQ) – Khả năng lắng nghe, chia sẻ của người lãnh đạo

– Khả năng quan tâm đến cả công việc và con người của người lãnh đạo

2.  Đặc điểm tổ chức và các loại hình cán bộ trong tổ chức

3.  Phản ứng của các nhóm người khác nhau trong một tổ chức với sự đổi mới

2

I/ CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN BẢN THÂN NGƯỜI LÃNH ĐẠO

I.1. Chỉ số cảm xúc (EQ) và vai trò của nó trong lãnh đạo và quản lý

"với IQ người ta tuyển lựa bạn, nhưng với EQ, người ta đề bạt bạn".

3

Chỉ số cảm xúc là gì?

•  Trí tuệ cảm xúc (emotional intelligent - EI): là khả năng nhận biết, xác định, thấu hiểu và quản lý thành công cảm xúc của bản thân và của người khác.

•  Trí tuệ cảm xúc được đo lường thông qua chỉ số trí tuệ cảm xúc (emotional intelligent quotient) mà thường được gọi ngắn gọn là chỉ số cảm xúc (emotional quotient – EQ).

è Vậy chỉ số cảm xúc là gì và nó có vai trò như thế nào?

Theo thống kê thì trong 100% nhà lãnh đạo thành công có: Ø 25% các nhà lãnh đạo có chỉ số IQ trên trung bình Ø 75% số người còn lại có chỉ số EQ cao.

Một số thông tin cần biết về EQ

4

•  90% những người thành đạt trên thế giới có chỉ số EQ cao

•  Chỉ số EQ đóng góp khoảng 58% cho quá trình thực thi công việc của một cá nhân

5

" Những người có chỉ số EQ cao có thu nhập hàng năm cao hơn khoảng 29.000 USD so với những người có chỉ số EQ thấp

Cái tôi thấy

Cái tôi làm

Năng lực cá nhân

Nhận biết bản

thân

Quản lý bản thân

Năng lực xã hội

Nhận biết xã

hội

Quản lý các mối quan hệ

6

" Trí tuệ cảm xúc là một phần không thể thiếu được trong mỗi con người (bên cạnh cá tính và trí thông minh)

Trí tuệ cảm xúc là nền tảng cho sự phát triển các kỹ năng cơ bản khác

7

3. Làm thế nào để đo lường chỉ số cảm xúc của bạn?

Có thể vào trang web: http://toilaai.vn/trac-nghiem-thong-minh-cam-xuc-eq.html

4. Làm thế nào để nâng cao chỉ số cảm xúc của bạn?

Có thể vào trang web: (http://www.helpguide.org/mental/eq5_raising_emotional_intelligence.htm)

Thuộc tính và vai trò của trí tuệ cảm xúc

1.  Đặc tính của trí tuệ cảm xúc: 1.  Tự ý thức 2.  Tự kiểm soát 3.  Nhận thức xã hội 4.  Kiểm soát mối quan hệ

2.  Vai trò và ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc: 1.  Khả năng thực hiện công việc. 2.  Sức khỏe thể chất. 3.  Sức khỏe tinh thần. 4.  Các mối quan hệ của bạn.

8

Các kỹ năng phát triển trí tuệ cảm xúc

1.  Kỹ năng 1: Khả năng giảm căng thẳng một cách nhanh chóng.

2.  Kỹ năng 2: Khả năng nhận thức và kiểm soát xúc cảm.

3.  Kỹ năng 3: Khả năng kết nối với người khác thông qua giao tiếp bằng cử chỉ, hành động.

4.  Kỹ năng 4: Khả năng sử dụng tính hài hước và trò chơi để giải quyết các khó khăn.

5.  Kỹ năng 5: Khả năng tự tin giải quyết các xung đột một cách tốt nhất.

Các chỉ số khác đánh giá năng lực LĐ

1.  Chỉ số thông minh - IQ (Intelligence Quotient)

2.  Chỉ số thông minh cảm xúc - EQ (Emotional Quotient)

3.  Chỉ số thông minh xã hội - SQ (Social Quotient)

4.  Chỉ số thông minh sáng tạo - CQ (Creative Intelligence)

5.  Chỉ số say mê - PC (Passion Quotient)

6.  Chỉ số vượt khó - AQ (Adversity Quotient)

7.  Trình độ biểu đạt ngôn ngữ - SQ (Speech Quotient)

8.  Chỉ số đạo đức - MQ (Moral Quotient)

9.  Chỉ số đần - StQ (Stupid Quotient).

9

I.2. Khả năng lắng nghe và chia sẻ của người lãnh đạo (Lý thuyết cửa sổ của Johary)

10

Vùng mở (public area)

Vùng chưa biết (unknown area)

Vùng bí mật (secret area)

Vùng mù (blind area)

Tôi đứng đây

Anh đứng đây Lắ

ng n

ghe

Khám

phá

Chia sẻ

Nhân xét tính cách của một người

Vùng mù

Vùng bí

mật Vùng mở

Vùng mù

Vùng mở

Vùng mù

Vùng bí mật

Vùng chưa biết

Vùng mở

Vùng mù

Vùng bí mật

Vùng chưa biết

Vùng mở

Vùng bí mật

A B

C D

Vùng chưa biết

Vùng chưa biết

11

I.3. Khả năng quan tâm đến cả công việc và con người

của người lãnh đạo

A. Thuyết X (Douglas - Trường MIT – 1960)

1.  Là thuyết có tính máy móc và có cách nhìn tiêu cực về con người và hành vi con người.

2.  Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.

3.  Phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm.

4.  Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.

12

A. Thuyết X (2)

5.  Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, họ thường quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho người lao động. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Chính vì vậy mà các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.

6.  Người theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thông giám sát chặt chẽ, cứng nhắc và tin vào sức mạnh của kỷ luật.

B/ Thuyết Y (cũng của Douglas)

1.  Là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người.

2.  Cho rằng con người bản chất thích làm việc và không trốn tránh việc

3.  Con người làm việc theo nhóm thích tự định hướng và làm chủ.

4.  Con người sẽ gắn với nhóm nếu họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

5.  Con người muốn và có thể học cách gánh vác trách nhiệm.

6.  Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề quan trọng là biết khơi dậy.

13

B/ Thuyết Y (2)

7.  Không cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và không đánh giá cao việc trừng phạt khi họ không làm việc.

8.  Con người không thích bị kiểm soát, không bị KS sẽ làm việc tốt hơn.

9.  Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.

Thuyết Y (3)

10.  Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo đủ cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.

14

Thuyết Y (4)

11. Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.

12. Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y này của Douglas McGregor và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này.

So sánh thuyết X và Y

15

So sánh thuyết X và Y

So sánh thuyết X và Y

16

So sánh thuyết X và Y

Mối liên quan của thuyết X, Y và Maslow

17

Nội dung cơ bản của thuyết Maslow (1943)

Bậc thang nhu cầu của Maslow

18

Nhu cầu cơ bản (basic)

Nhu cầu an toàn (safety)

Nhu cầu về xã hội (social)

Nhu cầu được quý trọng (esteem)

Nhu cầu về nhận thức (cognitive)

Nhu cầu về thẩm mỹ (aesthetic)

Nhu cầu được thể hiện (self-actualizing)

Nhu cầu vượt trội(transcendence)

Thuyết Maslow - 1990

Cốt lõi của Thuyết Z

1.  Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc.

2.  Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.

19

Cốt lõi của Thuyết Z

3.  Các lý thuyết của Thuyết Z này dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W. Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó.

4.  Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết quan trọng về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết X và Thuyết Y. Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này được phân loại là các Công ty Z (Z companies).

Nội dung chính của Thuyết Z

1.  Chế độ làm việc suốt đời 2.  Trách nhiệm tập thể 3.  Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp

kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

4.  Ra quyết định tập thể. 5.  Tuyển chọn, đánh giá và đề bạt một cách thận

trọng. 6.  Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ.

20

Chu trình của Deming (PDCA)

Plan Nói cái bạn sẽ làm

Do Làm cái bạn đã nói

Check Chứng minh rằng bạn đã làm cái bạn nói

Act Vận dụng nhưng thành công bạn đã làm vào chính sách và cuộc sống

21

Mối liên quan giữa chu trình Deming và Kiểm định chất lượng

QUALITY = Chất

lượng

ASSURANCE = Sự đảm bảo

Theo lý thuyết của Adams

Khi người lao động cảm thấy những đóng góp của mình không được đền đáp xứng đáng, họ sẽ không hứng khởi làm việc, sẽ giảm đóng góp và có thể muốn chuyển công tác. Tiêu chuẩn “công bằng” mà người lao động

đưa ra thường dựa trên tiêu chuẩn thị trường.

Đóng góp của người lao động: thời gian, khả năng, nỗ lực, năng động, nhiệt tình, trung thành, khoan dung, chính trực, tận tụy, đáng tin

cậy, sự hy sinh cá nhân…

Cái mà người lao động muốn có: Lương, thưởng, phúc lợi, an toàn,

thích thú, được ghi nhận, sự trưởng thành, nổi tiếng, được khen ngợi, giao trách nhiệm, sự hưởng thụ…

22

Thuyết động viên của Herzberg Cán bộ không

hài lòng và không được động viên

Cán bộ hài lòng nhưng chưa được động viên

Cán bộ hài lòng và được động

viên

Các yếu tố cơ bản

1. Điều kiện làm việc tốt 2. Giám sát của cấp trên đúng mức 3. Thu nhập đảm bảo cuộc sống, 4. An toàn, ổn định trong công việc 5. Chính sách thích hợp và thuyết phục 6. Quan hệ tốt với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp

7. Cuộc sống riêng tư thuận lợi.

Các yếu tố động viên

1. Thành công trong công việc 2. Đóng góp được ghi nhận bởi

lãnh đạo và đồng nghiệp 3. Thích thú với việc được giao 4. Được giao trách nhiệm 5. Có cơ hội được giao công việc

tốt hơn 6. Công việc tạo điều kiện cho cá

nhân phát triển đi lên

Bài tập

1.  Anh/Chị tự liên hệ xem mình đã hài lòng và được động viên với vị trí mình đang công tác hay không? Liệt kê những yếu tố mà Anh/Chị thấy đã được đáp ứng xem trong đó có bao nhiêu yếu tố làm mình hài lòng, bao nhiêu yếu tố động viên mình?

2.  Nếu Anh/Chị đã là lãnh đạo hoặc là thành viên của một đơn vị, một tổ, nhóm làm việc thì Anh/Chị thấy cách đối nhân xử thế của mình đã đáp ứng được bao nhiêu yếu tố hài lòng và yếu tố động viên với nhân viên, đồng nghiệp của mình?

23

II. Đặc điểm tổ chức và các loại hình cán bộ trong tổ chức

II.1. Tổ chức dưới dạng mạng nhện (Ví dụ: Câu lạc bộ, các Hội)

Người sáng lập

24

II.2. Tổ chức theo hệ thống thứ bậc (Hierarchy form)

Người lãnh đạo

II.3. Tổ chức dưới dạng mạng lưới (task form)(network or project)

25

II.4. Tổ chức dưới dạng các ngôi sao (person structure)

Có 4 nhóm người với các đặc tính cá nhân khác nhau trong một tổ chức

v Nhóm người mang đặc tính của Thần Zeus (Vua của các thần theo thần thoại Hy Lạp – Quyền lực, gia trưởng)

v Nhóm người mang đặc tính của Thần Apollo (Vị thần của sự hài hòa và tính logic)

v Nhóm người mang đặc tính của Nữ thần Athena (Nữ thần của trí tuệ và thông thái)

v Nhóm người mang đặc tính của Thần Dionysus (Vị thần của rượu vang và lễ hội)

26

Hình ảnh 4 vị thần Hy Lạp

Zeus Apollo Athena Dionysus Quyền lực, gia trưởng

Trật tự, lý trí, quan liêu

Trí tuệ, thông thái

Cá nhân, ích kỷ

Tính cách của Thần Zeus (club culture)

è“Tìm đúng người làm công việc bạn muốn sẽ dễ hơn chọn sai người rồi đào tạo họ thành người làm việc bạn muốn”

•  Có cách sống riêng, tăng cường nhân cách thông qua lời hứa và quyền lực;

•  Nói nhiều, viết ít, những gì có thể nói được thì sẽ không muốn viết (có người mù chữ)

•  Thường tin cậy và ủy quyền cho những người mà họ đã lựa chọn è công việc sẽ được triển khai nhanh hơn, ít sự kiểm tra, giám sát, ít công văn, giấy tờ, ít họp hành;

•  è Họ có nhiều thời gian để chọn đúng người làm đúng những việc họ cần.

27

Tính cách của Thần Apollo (role culture)

è “Không nên cộng tác với họ NẾU bạn là người thiếu ngăn nắp, bốc đồng và thiếu kiên nhẫn,

è Tuyệt đối không được xem thường họ vì họ chính là người thực thi nhiều công việc thiết yếu của một tổ chức.

•  Thích mọi thứ phải gọn gàng, ngăn nắp, đúng thứ tự, kế hoạch (như giờ tầu hỏa)

•  Thích những công việc thường nhật, được lập trình sẵn theo sơ đồ, theo bản mô tả chức năng, nhiệm vụ;

•  Họ cảm thấy yên tâm công tác trong một tổ chức ổn định mà mọi thứ có thể dự báo trước được;

Tính cách của Nữ thần Athena (task culture)

è“Là người tôn trọng làm việc nhóm, tôn trọng sự đoàn kết và bình đẳng vì họ hiểu sự đóng góp của người khác”

•  Thích thú với những việc khó, phức tạp và những tình huống mới;

•  Họ thích làm việc theo nhóm vì họ hiểu các công việc phức tạp cần được giải quyết bởi nhóm người có những năng lực khác nhau;

•  Họ thường là những người trẻ, tâm huyết, năng động và sáng tạo;

•  Họ ít quan tâm đến tuổi đời, tuổi nghề, bằng cấp mà quan tâm đến bạn có năng lực gì và có làm tốt việc được giao không?

28

Thần Dionysus (existentialist culture)

è “Kiến trúc sư, Luật sư, Bác sỹ, Giáo sư, Diễn viên điện ảnh, Ca sỹ … thường là người thuộc nhóm này”

•  Là người mang chủ nghĩa cá nhân, thích tự do tư tưởng;

•  Thường không thích tổ chức trừ phi tổ chức đó cần để họ làm công việc họ muốn;

•  Họ nhìn nhận tổ chức là để phục vụ công việc của họ chứ không phải là họ phải phục vụ tổ chức;

•  Họ thường chỉ được tổ chức chấp nhận khi năng lực và kinh nghiệm của họ là cần thiết cho tổ chức đó.

Mối liên quan giữa tính cách của các nhóm người và loại hình tổ chức

Nhóm người Loại tổ chức

•  Tính cách Thần Zeus

•  Dạng mạng nhện (hội, câu lạc bộ - club form)

•  Tính cách Thần Apollo

•  Dạng thứ bậc (Hierarchy form)

•  Tính cách Thần Athena

•  Dạng mạng lưới (task form)

•  Tính cách Thần Dionysus

•  Dạng ngôi sao (star form)

29

Bài tập tình huống

Một người cán bộ y tế có chuyên môn giỏi được bổ nhiệm làm giám đốc một BV của một trường đại học Y đang trong giai đoạn hoàn thiện để đưa vào sử dụng. Ông Giám đốc này phải tuyển chọn cán bộ vào các vị trí:

–  BS phòng Khám, –  Cán bộ phòng Tài chính Kế toán; –  Cán bộ phòng nghiên cứu và phát triển dịch vụ –  Trưởng khoa hồi sức cấp cứu

Theo Anh/Chị 4 loại cán bộ trên nên có tính cách giống hay khác nhau, nếu khác thì tính cách của từng loại cán bộ ứng với loại “Thần” nào? Tại sao?

III. Phản ứng của các nhóm người khác nhau trong một

tổ chức với sự đổi mới

30

Thảo luận nhóm

Một bệnh viện có uy tín và thương hiệu khá cao nên số lượng bệnh nhân và người đến kiểm tra sức khoẻ tại phòng khám vào các buổi sáng quá cao gây quá tải. Phó Giám đốc phụ trách chuyên môn của BV muốn tăng cường thêm dịch vụ khám bệnh vào các buổi chiều và ngoài giờ.

Theo Anh/Chị cách nào là thích hợp nhất để ý tưởng của đồng chí PGĐ trên được giám đốc, các phó giám đốc khác, cán bộ chủ chốt và các cán bộ viên chức khác của BV dễ chấp nhận:

Đặc điểm của đội ngũ cán bộ theo thuyết Khuếch tán sự đổi mới của Rogers

Người đề xuất sự đổi mới

Nhóm người rất sớm chấp nhận sự đổi mới

Đám đông ủng hộ và chấp nhận sự đổi mới

Đám đông chậm chấp nhận sự đổi mới

Nhóm người không hưởng ứng đổi mới

31

Tên nhóm

Đặc tính từng nhóm Mối quan hệ với đồng nghiệp,

1. Nhóm đề xuất sự đổi mới (2.5%)

• Là người đề xuất hoặc luôn tìm kiếm sự đổi mới;

• Rất quan tâm đến sự tiến bộ và xu thế của xã hội;

• Có cơ hội tiếp cận với các nguồn lực khác nhau;

• Thường hoạt động nhiều ở ngoài tổ chức của họ.

• Thường khó hòa nhập với những đồng nghiệp khác trong cùng tổ chức.

Tên nhóm Đặc tính từng nhóm Mối quan hệ với đồng nghiệp,

2. Nhóm rất sớm chấp nhận đổi mới (13.5%)

•  Có cách nhìn thiện chí với sự đổi mới;

•  Biết lắng nghe, chia sẻ, thích học hỏi;

• Hưởng ứng và say mê áp dụng đổi mới.

•  Khi nhóm này tham gia vào áp dụng sự đổi mới, quá trình đổi mới sẽ rất diễn ra nhanh và rộng rãi.

• Thường hòa nhập tốt trong tổ chức và được nhiều người kính nể; • Thường có nhiều điểm tương đồng với những người trong tổ chức về đặc điểm KT, XH và tính cách; • Những người lãnh đạo hiệu quả thường xuất hiện từ nhóm này.

32

Tên nhóm

Đặc tính từng nhóm Mối quan hệ với đồng nghiệp,

3. Nhóm ủng hộ và chấp nhận sự đổi mới (34%)

• Chấp nhận các ý tưởng mới trong thời gian dài hơn hai nhóm trên,

• Tính bảo thủ cao hơn nếu họ ở vị trí lãnh đạo.

• Là lực lượng quan trọng đảm bảo đổi mới được nhân rộng, nhưng cần phải có các biện pháp động viên thích hợp.

• Không thích hợp là người lãnh đạo của tổ chức.

Tên nhóm

Đặc tính từng nhóm Mối quan hệ với đồng nghiệp,

4.

Nhóm chậm chấp nhận sự đổi mới (34%)

• Thường hoài nghi, không chấp nhận các ý tưởng mới cho tới khi hầu hết đồng nghiệp đã chấp nhận.

• Thường bảo thủ, ít lắng nghe, ít chia sẻ, giấu dốt;

• Hòa nhập với tập thể nhưng là lực lượng ít được kính nể, tôn trọng bởi đồng nghiệp;

• Không thích hợp là người lãnh đạo của tổ chức.

33

Tên nhóm

Đặc tính từng nhóm Mối quan hệ với đồng nghiệp,

5. Nhóm không hưởng ứng sự đổi mới (16%)

• Là những người cuối trong tổ chức chấp nhận đổi mới;

• Đôi khi cần thiết phải có áp lực từ nhiều phía;

• Một số còn có thể có tư tưởng chống đối sự đổi mới.

• Thường ít được quan tâm, để ý bởi các đồng nghiệp;

• Thường sống tách biệt so với các đồng nghiệp khác trong một tổ chức.

Nhóm tiên phong (Critical mass)

Vai trò của “nhóm tiên phong” trong khuếch tán sự đổi mới

Một sự đổi mới chỉ có thể diễn ra với tốc độ nhanh khi tạo được một “nhóm tiên phong” è Không một tập thể nào có

thể đổi mới nếu chỉ có lãnh đạo muốn đổi mới

34