中国的电信运营商

转型的最佳路径

未来的电信运营商：

复合型数字服务提供商

目录

通信市场格局的演变推动运营商转型: 3

传统管道业务增产不增收的困局难以改观 4

新兴的数字化消费者的崛起：对运营商而言，失去他们就意味着失去未来 5

非传统竞争者的涌现：更大的威胁在于游戏规则的改变和用户关系的疏离 6

以复合型数字化服务提供商为目标的转型是中国的电信运营商转型的最佳路径 7

未来运营商商业模式的选择 8

复合型数字服务提供商成为运营商转型的必然路径 9

运营商转型的关键成功要素 10

协作共享：智能和融合的下一代通信网络 11

基于社交媒体和用户群细分的数字化消费者的无缝体验 12

新疆界：企业ICT服务市场的拓展与深耕 13

坚定的行业生态系统观念：致力于成为数字化服务的平台提供者 15

确保转型成功的能力与资源 16

高效灵活的前端销售、交付和服务能力 16

打造通过协作和资源共享实现卓越运营的后台能力 16

专业的ICT能力与资源：助力服务创新的实现 17

卓越有效的人才战略是转型成功的重要保证 17

附录：全球电信运营商企业ICT服务案例 18

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通信市场格局的演变推动运营商转型

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1.传统管道业务增产不增收的困局难以改观全球范围内，运营商，尤其是移动

运营商，都面临着支出增长远高于营收增长的困境。一方面，数据流量的高速增长带动了资本支出的增长，而越来越复杂的服务与应用，以及用户对服务期望值的日渐提高，进一步促使运营支出不断高涨；另一方面，各种OT T应用与服务对于运营商传统业务的侵蚀，以及竞争导致的价格滑坡，使得营收增长速度开始下降。这对运营商的盈利能力带来巨大挑战，并影响了其企业价值和为股东带来的回报。

这一现象在中国同样存在，并且由于经济发展水平较低等原因，中国运营商面临的压力甚至大于国际同行。

中国相对较低的经济发展水平制约着ARPU值的增长。尽管中国经济持续高速发展，但中国的人均GDP仍处于较低水平。而失衡的发展模式，包括长期对固定资产投资驱动增长的依赖和基于劳动力成本优势的外向型经济的发展，使得中国消费者的支付能力长期在较低水平徘徊，从而使得运营商ARPU的上升阻力重重。另一方面，由于各自网络利用率较低，运营商们纷纷推出低价套餐或数据卡等业务争夺用户，也影响了ARPU值的增长。

同时，以腾讯为代表的OTT服务商所推出的即时通讯服务大行其道，消费者对传统电话和短信的使用持续下降，导致运营商收入不断被侵蚀。

在企业服务市场，运营商传统服务同样在不断被侵蚀和替代。一方面，I P网络的大量部署，推动了包括VoIP在内的大量基于IP网络的通信和协同应用的发展：网络电话与电话会议、各种即时通信工具和协同工作软件的普及，使得企业对于语音、短信和传真等高价值电信服务的需求大量被替代。与此同时，企业，尤其是大型企业在电信服务方面相对于运营商的议价能力不断上升，其网络也不断内部化，这些都使得运营商相关服务的收入停滞甚至下降。

语音服务为主时期

数据服务为主时期

时间

流量

收入，用户数与流量和成本脱节

成本

营业额

用户数

图1. 移动运营商收入与支出增长的不匹配 (示意图)

8000 移动数据流量

移动用户数移动业务收入

移动业务ARPU100

2008 2009 2010 2011 2012

图２. 某电信运营商数据流量、用户数、营业收入和ARPU比较 （2008数值为100）

数据来源：埃森哲《未来的电信运营商》报告，公司财务报告&埃森哲分析

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2.新兴的数字化消费者的崛起：对运营商而言，失去他们就意味着失去未来

性能不断完善的网络、越来越丰富的终端，以及不断改进的相关应用和服务，使得如今的消费者对于数字化服务的要求，无论从量上还是质上都不断上升。新一代的数字化消费者迅速成为当今消费者群体的主流。与以往的消费者相比，他们具有以下明显的特征：

首先，新一代数字化消费者的期望越来越高。不断加快的生活和工作节奏使得他们对便利性的要求越来越高；而更多的产品、服务和供应商可供选择，也使得消费者对产品和服务的期望值越来越高，他们希望从一开始就得到自己最想要的服务，对产品/服务提供商的失误不再容忍，不再给予其第二次机会。

其次，新一代数字化消费者要求更高的自主权。消费者自我意识不断增强，并越来越看重自身独特需求的满足。自主意识的上升也使得他们越来越倾向于选择自我服务的方式，更愿意利用多样化的渠道随时随地获得所需服务。

再次，新一代数字化消费者的要求日渐多样化。随着网络覆盖，尤其是移动网络覆盖的不断扩展，消费者使用相关产品和服务的场景也越来越多元化。

同时，新一代数字化消费者越来越倚重移动功能。移动通信网络传输性能的不断改善，使得许多原先只能在桌面端使用的服务和应用被转到移动端，例如网络购物、视频等，并滋生

了移动应用所特有的基于位置的服务，如O2O等。这些都使得消费者对移动网络的依赖不断加深。

另外，新一代数字化消费者越来越钟情于互动类的应用和服务。消费者对于在线沟通交流和社交类应用的兴趣高涨，热衷于通过网络分享意见；而且，消费者对于创建属于自己的数字内容越来越有信心，并乐于在网上发布和分享这些自创的内容。

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3.非传统竞争者的涌现：更大的威胁在于游戏规则的改变和用户关系的疏离

图3. 中国的电信运营商与主要OTT服务商规模和效益比较（基于2012年数据）

数据来源：公司财务报告&埃森哲分析

中国特有的监管环境，以及中国独特的消费理念和文化传统，例如对免费服务的深度偏好，使得百度、腾讯和阿里巴巴等本土互联网巨头在各自的领域取得了近乎垄断的市场地位，它们所拥有的用户数量已经向运营商看齐。同时，基于不同的运营模式与成本结构，它们以远远低于运营商服务的价格（甚至免费）提供类似的服务，并能够保持远高于运营商的盈利水平。如下图所示，互联网巨头以运营商十分之一的ARPU和营业额，创造了与运营商规模相当的利润。它们一方面蚕食了运营商利润丰厚的语音与短信服务，导致运营商相关服务的营收增长停滞甚至下降；另一方面，更深远的威胁在于，通过在各自平台上为用户建立身份认证并提供全面服务，使用户对其平台产生依赖，进而削弱运营商与用户通过号码建立的关联，造成相对于运营商的消费者脱媒。

作为市场的新进入者，中国新兴的虚拟运营商将为运营商同时带来机遇和挑战：尽管运营商通过对虚拟运营商资格的审查和相关转售合约的限制，力图规避在零售业务方面的竞争和对自身价格体系的冲击，但是，虚拟运营商还是会或多或少地侵蚀其移动通信零售业务。当然，从扩大用户整体规模、提高网络利用率的角度，虚拟运营商也将同时对运营商的业绩产生正面影响。

此外，兴起于发达市场的超级平台也开始在中国生根发芽，它们的进一步发展也会给电信运营商带来竞争的压力，尤其是从运营商的消费者脱媒角度。超级平台多起源于移动互联网生态系统中的主要参与者，例如服务和内容的提供商或者终端厂商。为了提高自身的用户粘性，提供一站式服务，他们不断进入相邻的领域，并通过垂直整合的策略，使得消费者不同层

面的服务和内容需求在其平台上都能得以尽可能多的满足，从而成为所谓的超级平台。这方面，苹果是十分典型的例子: 通过一体化整合的终端、操作系统、应用商店和消费者云服务等在内的产品和服务组合，大大提升用户体验及用户黏性，苹果得以迫使运营商提供高额终端补贴，使得自身在确保丰厚利润的同时，能够迅速降低顾客支付能力的门槛，实现收益的最大化。并且，通过移动应用商店的模式，将整个交易流程掌握在自己手中，使得运营商沦为仅提供传输服务、却无法进一步介入交易和服务的哑管道。除苹果以外，谷歌和亚马逊也在朝相同的方向拓展。而在国内市场中，尽管本土玩家向超级平台的嬗变尚需时日，但一些行业领袖已初露锋芒：以BAT（百度、阿里和腾讯）为代表的互联网三巨头，以及新近崛起的小米等。

用户数量（百万）710

161

598

138

7158 60

9 4 6

1811 13

3 11

331 260 45 27 23

239 400 500300

营业额（十亿元）

净利润（十亿元）

APRU(人民币/月）

中国移动 中国联通 中国电信 腾讯 阿里巴巴 百度

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以复合型数字服务提供商为目标的转型是中国的电信运营商的最佳转型路径

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1.未来运营商商业模式的选择

如前所述，用户对于通信和相关服务的需求和期望的不断提高，来自传统和非传统领域的市场竞争，以及技术发展的不断推进，使得同语音和短信为主的2G时代相比，如今运营商所处的整个移动互联网生态系统的多样性与复杂性不断上升。这一方面的确使得运营商对整个生态系统的支配能力大幅削弱，但另一方面却也为运营商提供了更多的战略选择。

在新的市场环境下，运营商在商业模式方面可以考虑如下选择:

在对管道业务依赖程度上，两个极端状况分别是:

聚焦于管道的公用事业模式：聚焦于基础设施以便实现基础服务的效率最大化，不再沿价值链扩张，而是通过与OTT服务商的合作满足用户的相关需求。目前，采用这一运营模式的主要是北美和欧洲的一些中小型运营商，它们通常服务特定区域、规模有限的用户群。较小的规模使它们无力在各类增值服务领域投入开发，因而把提供高性价比的基础通信服务作为立身之本。它们以精减的运营模式在特定区域内保持成本优势，而对当地用户的深刻了解使得它们能够制定出贴近本地用户需求的资费套餐。同时，随着来自全业务模式运营商的竞争的不断加剧，以及OTT

服务商的挤压，一些国际主流的运营商也退而采取这一策略，实行类似公用事业的运营，同时通过不断并购扩大网络

规模，取得在基础设施和终端采购方面的规模效益优势，成为成本领先型市场参与者。

虚拟管道运营商模式：摒弃对管道基础设施的拥有和运营，变成依赖客户关系的纯营销型公司。虚拟网络运营商是这一运营模式的最典型代表，一些电信运营商在自身没有铺设网络的海外市场也会采取这种运营模式。

在两个极端之间，运营商可以考虑的选择:

基于公用事业管道模式的投资型企业：网络经营为主业，通过在OTT服务等领域的股权投资来分享增长红利。这种模式可以被看作是纯管道运营模式的升级：运营商的主业仍然是管道业务，基于高效的网络运营和对用户需求的洞察，向用户提供具有竞争力的基础电信服务，并与包括OTT服务商在内的第三方服务和应用提供商合作，满足用户在相关领域的需求。与此同时，通过设立独立的对外投资部门或分支机构，对生态系统中具有吸引力的市场领域进行股权投资分享其成长与回报。日本的软银无疑是这方面的典型案例：在基础电信业务中以高性价比的资费套餐和丰富的终端选择吸引用户，并通过海外并购强化规模优势；同时对互联网应用和服务企业大举投资，分享其成长与回报。此外，不少主要的运营商都设立过自己的风险投资 /私募股权投资部门，或成功或失败均有例可循。

复合型数字服务提供商：在发挥运营商网络资源价值的同时，通过服务和计费等整合，以及服务创新和开放的生态系统战略，建立自身在整个生态系统中整合者的地位，构建可持续的竞争优势。具体而言，复合型数字服务提供商应具备以下特征:

• 整合的用户体验—将传统的以服务类型（语音/短信/流量，或者固网/宽带/移动）定义的服务进行重新整合，使其按照用户价值重新定义并推向市场：例如通信服务、娱乐服务、生活服务等。

• 与之相对应的计费创新与融合—将从运营商的产品线和组织机构出发的计费，转化为从用户角度出发的整合计费，例如固话、宽带和无线服务的一体化计费，从针对单一设备的计费转变为针对同一用户多个终端的融合计费，直至针对整个家庭或企业的多用户不同设备的一体化计费。

• 创新的服务—这些创新不仅发生在消费者服务市场，同时也涵盖企业市场。创新的服务与现有服务的整合与协同，将为客户创造更好的使用体验。

• 建立包括OTT服务商和开发者等在内的行业生态系统—以网络服务和相关的计费与客户服务为平台，向用户提供包括自身和第三方应用和服务在内的一体化服务。

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2. 复合型数字服务提供商成为运营商转型的必然路径

虚拟网络运营商的模式并不适合国内运营商。作为国有企业，中国的运营商担负着运营和保障基础通信网络的责任，因此，将现有网络资产的剥离在中国并不具备可操作性。

而公用事业管道模式与电信运营商的经营目标不符。中国的三大运营商作为身处重要行业的央企，被赋予了做强做大国有企业，并带动相关产业升级发展的重任。成为规模收缩的基础网络运营商与上述经营目标不符。而且，对于运营商在网络资产之外的资产与投资的剥离，由于其体量巨大而中国的相关市场并非发达完备，因而退出的风险高，困难重重。

基于公用事业管道模式的投资型企业则存在转型路径和人才缺失的双重挑战：一方面，与前述类似，运营商难以出售、变现在网络资产之外的投资与资产；同时，基础电信服务之外在ICＴ领域的投资风险高、运营模式迥异，这方面的经验和人才并不具备。目前，国内外一些运营商设立了对外投资部门或子公司。作为业务多元化的尝试，这未尝不可，但如果把整个企业未来的业务增长寄望于此，则风险与不确定性太大。

复合型数字服务提供商路径，能够全面体现运营商的经营目标与责任，同时充分利用电信运营商资源和能力，是未来中国运营商转型的最优转型路径。一方面，作为运营商核心资产的网络基础设施得以保值增值，并成为服务创新和生态系统掌控的基础平台；另一方面，运营商的服务创新，以及其对于生态系统中各方创新的支持与协同，在提升用户体验和增加数字消费者黏性的同时，也为运营商和合作伙伴开拓了广阔的增长空间。

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运营商转型的关键成功要素

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1. 协作共享：智能和融合的下一代通信网络

网络的整合与共享：首先是固网和无线网络的整合与优化。一方面借助WIFI等技术，使得固网的带宽优势可以用来分担移动网络的负载，同时网络融合和计费融合，能够为用户提供统一的一体化的体验；其次，不同时代无线网络之间的融合、优化和自动切换，有效解决新一代4G/LTE网络部署初期的有限覆盖问题，使得新一代网络的性能优势和成熟网络的覆盖强度优势互补，相得益彰，为用户带来无缝体验；再者，随着用户数增长的停滞，以及ARPU的不断下降，网络扩建与升级的巨额CAPEX给运营商带来巨大的融资与业绩压力，

运营商之间的基础网络基础设施的共享也变得越来越迫切，从基站共址到天线铁塔的共享，直至网络的共建共享，

将降低运营商的资本支出压力，提高设施的利用率，从而改善运营商的运营和财务表现。 　

网络智能化会改善网络使用效率，推动运营商网络从哑管道向智能管道的演进：今天的电信行业，网络技术的进步，带来了传输效率的大幅提高和单位流量成本的下降。然而，与运营商的巨额资本支出相比，其获得的回报严重不成比例。互联网生态系统中，同质化的哑管道所提供的传输服务的价值不断被压缩，而内容和应用提供商因其产品与服务的差异性，价值不断上升。通过提高网络智能水平，移动网络的自适应、自我调节和感知能力可以不断增强。一方面，基于流量状况的自我调节

和自我适应有助于提升网络的使用效率，延缓网络升级，节省资本开支；另一方面，分析能力，尤其是实时分析能力的不断增强，使得基于服务质量水平的网络管理和计费成为可能，能够丰富资费套餐选择，从而使得用户的支出更加合理和节省，增加用户粘性。为实现流量经营、更深地介入附加值更高的内容和应用分发业务，从哑管道向智能管道的升级迫在眉睫。

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2. 基于社交媒体和用户群细分的数字化消费者的无缝体验

首先，运营商应当建立清晰的数字化战略。为了应对用户需求的变化和行业竞争并实现业务转型，运营商应当考虑从以下六个维度出发，建立清晰明确和可执行的数字化战略：

• 用户：为用户提供实现数字化消费所必须的各类工具和应用，并整合于界面友好的平台之上，以提供流畅丰富的数字化体验。

• 渠道：以数字化渠道为优先，整合包括网络、社交媒体和实体零售在内的多重用户接触渠道，创造整合的跨渠道用户消费环境。

• 产品：基于微型区隔的个性化产品设计和定价，提供差异化的产品和服务组合。

• 运营：数字化的用户价值创造，通过产品和服务的整合、流程的精简和个性化，提升用户体验，优化运营效率。

• 技术：搭建以灵活性和互联互通为主要优势的数字化平台，生成优化运营的新能力，并实现跨产品线的融合计费和实时计费等功能。

• 合作伙伴与联盟：搭建数字化生态系统，以向第三方提供网络资源或开放能力的方式，在协同客户价值创造中实现自身资产价值的最大化。

其次，运营商应考虑通过无缝的多渠道用户体验建立可持续的竞争力。数字化时代，包括社交媒体等新媒体的崛起，丰富了消费者获取信息、购买和体验内容和服务的渠道，使得多渠道的服务策略成为运营商的不二选择。很多产品与服务品牌成于社交媒体，也败于社交媒体。对于用户而言，无缝的多渠道体验包含两层含义：运营商通过不同的渠道提供服务；同时，不同渠道的服务保持服务质量和用户体验一致性。成功的多渠道体验一方面赋予用户选择互动

与交易渠道的自主权，同时通过个性化的优质服务增加用户满意度和忠诚度。如此，在以消费者为中心的数字化生态系统中，运营商应当致力于成为消费者获取服务与应用时灵活便捷的渠道之选。运营商成功的多渠道体验战略，有赖于其实现三个维度的无缝运营：

• 横跨不同渠道（呼叫中心、店面、在线渠道、移动、社交媒体和其他新兴渠道）的无缝体验。

• 覆盖整个销售周期不同环节的无缝运营（销售、服务、计费等）。

• 基于社交媒体、云、大数据等新技术的、高效灵活的无缝技术平台。

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3. 新疆界：企业ICT服务市场的拓展与深耕

向核心业务的外延拓展：

尽管对于多数运营商而言，作为核心业务的现有通信服务仍是股东价值创造的核心，但是市场饱和导致的新用户增长乏力，曾带来丰厚收入和利润的语音和短信服务日渐萎缩，以及作为流量业务指标的ARPU的停滞和下降，使得新市场的拓展成为运营商重拾增长、提升企业价值的首选。全球范围内，运营商纷纷强化其在企业ICT服务市场的投入，寄望于在这个更广阔的市场上寻找增长机遇，稳定和提升企业价值。如右图所示，不少海外运营商的企业ICT服务营业额占比在近年来得到提升。然而，新业务意味着与现有核心通信服务截然不同的运营模式，为运营商带来组织机构转型、服务创新和人才获取诸方面的挑战。

同时，在可预见的未来，单凭这些新市场中的任何一个单一市场，都无法带来与运营商现有核心业务规模相当的市场机会。因此，运营商需要对自身战略、组织架构和业务流程进行全面的创新，以便能够在广泛参与的多个行业生态系统中成为积极的参与者，为这

些生态系统的繁荣作出贡献的同时，自己也获取相应回报。这其中，组建新的业务单元甚至是分支机构，将新业务交由这些新的业务单元或分公司子公司以不同于以往运营商传统业务的方式创新地运营，是成功开拓新市场的重要举措。运营商的新业务拓展主要会沿着以下方向展开：

一方面，是进入新的垂直行业，开发将通信服务与行业业务运营相结合的解决方案。通常以目标行业相关的移动应用作为突破口，将运营商在通信技术，尤其是移动通信技术方面的专长与对相关行业业务经营的洞察相结合，开发出提升运营效率、促进协同的解决方案。全球主要运营商有许多成功开拓垂直行业的例子，尤以医疗、汽车（车联网）等行业为多。

另一方面，将运营商在长期通信服务过程中形成的能力与资源 (用户资源、消费者洞察、渠道等)，通过与相关行业企业的合作或交易变现：根据市场特征的不同与运营商能力、资源的特征，变现的方式多种多样：运营商向自身的用户群提供第三方企业的产品、服

务或应用；通过向第三方开放或提供相应的能力与资源助其开拓市场，提升运营效率或发展差异化的产品与服务；抑或自行进入相关市场，借助自身资源开展业务、服务客户。这方面，国际同行，尤其是发达地区的运营商有许多案例和成功故事可供参考和体验，具体案例请参见附录。

图４. 部分海外运营商企业ICT服务营收贡献趋势　

数据来源：公司财务报告，分析师报告&埃森哲分析

BT

Telstra

DT

orange

10

12

14

16

32

34

36

38

40

42

（%）

2009 2010 2011 2012

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通过服务和解决方案创新赢得客户:

在企业移动解决方案领域，不断创新、可衡量的价值创造是赢得客户的核心举措。对于企业移动解决方案而言，无线互联互通已经成为必需品，运营商唯有在以下几方面提供创新，方能在客户价值创造方面领先，赢得市场：创新的服务模式，例如通过管理服务的模式，使得服务的价值更加清晰和显而易见，如企业移动服务管理、移动应用管理、移动设备管理等；新技术、新应用领域的涉足：物联网（M2M）是目前移动技术创新的焦点之一，车联网、RFID等相关技术的应用正逐步成为运营商争夺的主战场；各种技术的整合与融合，将拓宽价值创造的领域，并带来更加丰厚的回报。例如，物联网行业解决方案与业务分析和大数据的结合，成为相关领域创新的范例。

把握云计算和大数据的重大市场机遇：

循序渐进的云计算之旅：借助其在安全、规模和数据中心等方面的优势，运营商能够为客户提供一系列的创新型和完善的“某某即服务”解决方案。运营商成为云计算服务商是一个渐进的过程，可以被定义为由易到难的三阶段历程。每进入一个新的阶段，都会有新的市场机会应运而生，同时，也意味着更多的资源投入，以及更大的风险。第一阶段，运营商应当从那些最容易成功的应用和服务开始，它们通常在互联网上已经存在，而云平台将使它们产生更好的规模效应和服务质量，例如托管服务、软件即服务、按需供应的存储服务等。第二阶段，运营商应当把服务和应用组合扩展到那些对自身运营模式不产生重大影响的市场上去，例如VOD和位置服务等。这些服务都可以较为容易地移植到云平台上去。在这一阶段可以考虑推进的其他服务包括：安全管理服务、融合的包含即时通信、VOIP和PBX等的统一通信即服务解决方案。第三阶段，运营商云服务的拓展，将需要对其自身的运营模式做出实质性的调整。这一阶段运营商可以提供的服务和解决

图５. 埃森哲信息价值三角

原始数据

洞察

交易数据价值不断提高

方案包括：基于运营商自身的经验向客户提供计费即服务的解决方案，包括考虑与专业的计费系统提供商共同开拓这一市场；成为云服务的中介，运营商负责提供多种不同服务组合的经验与能力，连接最终用户和各类云服务提供商，使客户可以在云服务商间顺利切换而不必担心操作层面的问题；平台即服务的解决方案，使得客户得以在所提供的平台上进行应用的开发与维护，从而提升效率和产出。第三阶段的服务与解决方案要求运营商在提供相关服务之前积累相当的经验，但一旦成功，会使得运营商在服务差异化方面取得可观的优势。

探寻以大数据为基础的新一轮增长契机：数据分析工具功能的日益强大，使得在决策和运营管理等各方面运用数据分析的回报不断提高。而由于多年服务大量客户所积累的海量数据，无疑为运营商带来了大数据应用和服务驱动增长的巨大机遇。对寄希望于大数据驱动增长的运营商而言，首先需要明晰的是其组织内究竟存在着哪些数据，以及这些数据潜在的价值如何。这方面，埃森哲信息价值三角（如图示）提供了有效的评估工具。依据这一模型，数据依照其形态和价值可以分为三个层级，即原始数据、洞察和交易。沿三角形越往上，数据带来潜在营收的价值就越大，但同时实施层面的复杂性和风险也在不断上升：从原始数据到洞察

需要更多的投入和战略上的考虑，但洞察产生的价值也远胜过单纯原始数据的售卖；而最终达到交易层面时，通过高效地完成端到端的流程，运营商将能帮助客户实现诸如增加零售业的卖场销售、改善营销活动投入产出比和金融服务业的反欺诈等的应用。

着眼于更有效地发掘大数据的机会，运营商需要在以下方面对其运营行为做出改变：

首先，将企业内部分散于不同业务部门和不同业务流程的数据进行集中和整合。在不少运营商内部，固网和移动的业务是相互独立的，甚至各区域分公司的客户和运营数据也尚未整合。这些数据的整合将能使运营商对自身的用户状况有全面了解，并且对广告商这样的潜在客户具有巨大价值；其次，相较于数据的规模与数量，运营商应当更关注数据的质量和处理速度。建立可迅速扩展的数据管理与整合能力，将有助于在保障用户隐私的前提下变现数据的价值；再者，着眼于建立大数据应用的试点经验积累，可以将大数据分析首先应用于内部项目：无论是通过用户群细分和个性化服务组合来提升营收，还是通过流程与运营模式优化提高效率降低运营成本，内部的试点项目将有助于相关能力的提升、经验的积累和成功案例的打造，从而为进一步服务于合作伙伴或客户打好基础。

来源：大数据如何推动大增长，埃森哲《展望》刊物，2011年10月号。

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4. 坚定的行业生态系统观念：致力于成为数字化服务的平台提供者

打造数字化消费者服务的平台：始自3G时代，多样化的移动互联网生态系统终结了垂直整合的、由运营商主导的移动增值服务模式，运营商开始在新的更加多元化的移动生态系统中重新定义自身的角色。随着新一代网络的建设和网络智能化程度的不断提高，运营商被赋予了以平台提供者角色主导移动互联网生态系统的机遇。从长远来看，运营商拥有网络、用户规模和用户数据等重要资产，结合其在大数据和云平台等领域的优势，以及强大的计费和支付等功能，中国的运营商应当考虑超越流量经营和智能管道的商业模式，成为整个

信息服务生态系统中的平台提供者。运营商应当致力于建立更加全面和差异化的平台，从而在与OTT服务商的竞合关系中处于有利地位。　

强化针对垂直行业和客户业务的洞察与技能，进入企业ICT服务生态系统的核心：当前的企业ICT服务生态系统中，IT基础设施相关的服务与产品越来越同质化，而对客户行业和业务经营的洞察，以及以此为基础的管理与技术融合的解决方案，是客户价值创造的核心环节，也是差异化竞争的关键所在。运营商进入企业ICT服务市场后，应当不

遗余力地增强行业与市场洞察以及相应的开发与交付能力，使得所提供的服务和解决方案与客户的核心业务运营的关联紧密，进入企业ICT服务生态系统的核心。同时，结合自身在云计算等领域的专长与优势，运营商应当致力于和不同参与者充分协作，成为生态系统中的整合者和ICT服务平台的提供者。

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确保转型成功的能力与资源

运营商要向复合型数字服务提供商的转型，无论是服务新一代数字化消费者，还是拓展企业ICT服务的市场，都需要相应的能力建设以保证市场拓展的成功和建立可持续的竞争优势。运营商的能力建设可以考虑侧重以下领域：

1. 高效灵活的前端销售、交付和服务能力

运营商应当不断提升自身对于融合数字服务的销售、交付和客户服务能力，实现持续稳定的高效销售循环，通过差异化的客户价值创造实现营收的稳定增长和盈利能力的改善。具体而言，为了有效服务当前新一代数字化消费者和企业客户，运营商高效灵活的前端流程主要包括以下方面：

• 精准和易于衡量投入产出的营销系统：对用户需求的动态、实时把握，便于运营商迅速推出有针对性、个性化的产品和服务；对于营销活动状态及效果的及时分析，能够保证运营商不断调整优化营销策略，以取得期望的营销效果；同时，借助社交媒体等新的传播渠道，营销信息能够及时、准确且生动地传达至目标受众。

• 融合的数字化内容与服务交付平台：

通过整合的语音、数据和包括音乐、视频等在内的各种流媒体服务，为全天候在线的数字化消费者提供高质量和便捷的服务，例如基于云平台的、涵盖不同终端设备的、便捷和高互动性的内容与服务交付，以便在保证服务质量与客户体验的前提下，使得相关基础设施的投资最小化。

• 新一代计费与服务支持系统：为了适应数字化消费时代随时随地通过不同网络和不同终端设备的融合的数字内容的营销与交付，运营商应当加强计费与客户服务能力：首先是实现涵盖并区分不同内容、不同媒体形式、不同服务水平和不同体验水平的计费与服务，例如内容为中心的计费网关的推广，能够细化针对不同内容的计费；其次是实时计费和分析能力的强化，在强化对于内部决策支持的同时，改善用户的体验，增强用户黏度；再者，针对当前用户多个联网设备、多个网络和多个账号的服务现状，提供跨设备、跨网络，甚至跨使用者（例如家庭内部各成员，企业内部各个员工等）的融合计费与支持服务能力；最后，随着运营商商业模式的转型和收入来源的多元化（广告收入、应用与内容分发的提成，以及合作型商业模式中各方的营收分成等），要求计费与支持服务与之相适应并提供有效的支撑。

2．通过协作和资源共享实现卓越运营的后台能力

建立扁平化的、有利于跨部门跨产品线协作的组织机构：当前运营商的组织结构来源于传统的电信服务，主要基于产品线（固网、无线等）形成，条块分割且层级众多。这样的组织结构无法适应复合型数字服务提供商的运营模式。作为运营商转型的重要步骤，首先应当通过打破条块分割的体系鼓励资源共享，例如客户资源、数据信息等。同时，为了适应数字化服务时代的节奏，运营商应当推进组织架构的扁平化，以便加快决策流程和对客户需求变

化的反应速度。长远而言，运营商应当着眼于以客户为中心的组织结构变革，围绕所服务的不同客户群搭建销售、服务与支持系统，例如消费者业务单元、中小企业业务单元、大型垂直行业业务单元等。

流程：为了降低风险和便于管控，当前运营商的业务决策高度集中，程序冗长。而作为统一生态系统中存在竞合关系的OTT服务商，则由于与生俱来的互联网基因，具有快速决策、快速试错的文化和组织特征。在互联网和移动互联网主导的数字化时代，运营商集中和缓慢的决策流程难以适应，使其在与OTT服务商的产品和服务创新的竞争中屡屡受挫。因此作为运营商转型的领域之一，简化流程、加速决策是运营商打造复合型数字化服务竞争优势的必要手段。

系统平台和企业级应用：就系统平台而言，整合数字化服务涉及多种媒体内容，多种商业模式，以及企业ICT服务所带来的新需求对IT基础设施提出的新要求。在运营商资本支出大量集中于网络升级和建设的前提下，基于资源共享的、高性价比的IT基础设施的必要性大大增强，而运营商IT基础设施向云平台的迁移将是十分必要的步骤。企业管理平台方面，运营商服务的多元化、商业模式的多元化，以及实时计费和实时数据分析要求的不断提高，都对企业ERP等管理系统提出了新的要求。建设具备强大数据分析能力的、真正一体化的企业管理系统成为运营商转型成功的重要保障。

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3.专业的ICT能力与资源：助力服务创新的实现

随着企业ICT服务的拓展以及相关解决方案的开发，实施与运营管理同样需要不断强化的ICT能力。国外运营商的经验表明，在打造 I C T能力的过程中，联盟/合作伙伴和并购发挥了巨大作用：同企业 I C T服务生态系统中硬件、系统软件、中间件和应用软件提供商的联盟与合作是IT服务商通常的做法；而并购是海外运营商迅速建立相关能力的有效工具。纵观全球范围内在企业IC T服务领域较为成功的运营商，很多都借助于对专业的企业IT服务商的并购来加强自身能力和资源配置并进入新市场，例如德国电信通过收购DEBISSYS-HAUS建立其ICT服务部门（后来的T-SYSTEM），后来又收购了大众集团的IT服务子公司GEDAS；英国电信组建了负责为全球的大型商业客户提供ICT综合信息通信服务的BT全球服务部之后，通过一系列并购发展和扩张，如收购系统集成商INFONET公司，得以重新进入美国企业IT服务市场，收购金融服务网络供应商RADIANZ进入金融服务业，收购大东电报局在西班牙的商业方案公司力图打开西班牙的金融和政府的ICT市场，收购SKYNET系统有限公司增强在英国企业网络市场中的竞争力，等等。

4.卓越有效的人才战略是转型成功的重要保证

一方面，企业的转型、新业务的开展都需要现有传统业务高效运营所产生的现金流来支撑。而随着市场不断开放，包括虚拟运营商和OTT服务商（无论谷歌这样的全球数字化服务巨头，还是腾讯和阿里巴巴这样的本土数字化业务领先者，都在逐步涉足电信基础设施市场）等非传统竞争者的进入，使得运营商现有传统业务面临挽留人才，尤其是高端管理和技术人才的巨大压力；同时，新兴的数字化业务的开展，需要大量精通数字化业务的技术、商务与管理人才。这些数字化人才通常来自更加开放、更具创业精神和流动性更高的互联网等数字化商业领域。这些年轻、思维活跃的人才得以成长和发展的开放和创业型企业文化，与运营商长久以来的强烈的工程师文化存在巨大差异，因而运营商吸引、培养和挽留这些数字化人才面临巨大的企业文化、组织和薪酬结构等方面的挑战。

为了应对这些挑战并取得数字化服务转型的成功，运营商可能需要赋予新业务部门相当的自主权，例如设立独立的业务单元甚至子公司，使之能够在岗位设置，薪酬甚至地理位置上对所需的数字化人才产生足够的吸引力。此外，除了从外部世界获取数字化人才之外，运营商还应当着力于在企业内部形成创新人才的培养生成机制，包括：鼓励开放、协作和容忍失误的企业文化；优化业务流程以便促进创新，例如鼓励对创新想法的实验，简化试错的步骤；对于创新能力的培养和相应的激励机制等。

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全球电信运营商企业ICT服务概览：移动管理服务成为标配，行业应用成为趋势，物联网应用是热点

全球电信运营商企业ICT服务热点－云计算基于协作的垂直行业解决方案，混合云的搭建和云中介

移动设备管理服务：

Telstra：基于Telstra自身的数据中心，以云服务方式向企业客户提供对不同形式、不同操作系统的移动设备的管理。客户支付方式灵活，既可以对每项服务按月付费，也可采用捆绑的打包付费方式。

行业应用：

SingTel：ICT服务包含大量的应用于特定行业的解决方案，其行业解决方案聚焦于6大垂直行业：医疗、制造业、交通运输、教育、政府和金融服务。

BT：在中国推出零售黑匣子网

络管理服务，向零售商提供包括在线店面绩效追踪、远程管理、网络安全和灾难恢复的一揽子网络服务。

物联网（M2M）市场机遇：IDC

认为这一市场今后几年的符合年均增长率超过60%。

AT&T：物联网解决方案组合包括：与不同的合作伙伴协作，提供物联网控制中心、物联网应用平台、车联网解决方案、车队管理和资产管理解决方案等。力图通过与合作伙伴的协同提供端到端的解决方案，涵盖设备选择、应用和平台开发，以及管理服务等。

Orange：商业服务的物联网服务聚焦于交通运输和医疗行业。它拥有自建的物联网平台，用来协助网络中不同系统的数据交换，主要解决方案包括移动医疗解决方案、基于云架构的废物管理解决方案、公共交通和物流行业的车队管理解决方案等。

SingTel：物联网解决方案涵盖多个行业：安保行业的视频监视、自动报警和视频分析等解决方案；医疗行业的患者监控和远程诊断；物流行业的车队管理和资产管理；能源管理行业的智能电表等。

垂直行业解决方案

基于强大的行业和行业解决方案知识和专长，BT开发了众多服务于特定垂直行业的云计算解决方案，包括聚焦于制药行业研发的解决方案BT FOR LIFE SCIENCE

R&D（支持制药行业研发协作的云解决方案）和BT全球可追溯性解决方案，用来帮助制药、零

售、物流等行业解决可追溯性问题的基于云架构的解决方案。BT

于2012年组建了亚太医疗部门，向医疗卫生机构提供包括云计算解决方案在内的IT服务。BT竭力强化其基于垂直行业专业服务能力（咨询、集成等），以便赢得大型转型项目，其亚太区专业服务部门B T A d v i s e雇员数已经超过

700人，成为BT获取企业ICT服务合同的重要力量。

公共云和私有云融合和混合云服务和云中介：

NTT的混合云解决方案借助虚拟技术，能够整合多种不同来源的设施和资源，包括基于公有云的基础设施即服务（IAAS）、企

附录：全球电信运营商企业ICT服务案例

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全球电信运营商企业ICT服务热点－大数据医疗、汽车与交通物流是重点行业，与物联网的结合推动解决方案发展，B2B2C成为未来趋势

T-System：针对不同国家发展现状的垂直行业大数据解决方案。例如在亚太区，在新加坡和马来西亚聚焦于医疗行业，而在中国和日本则主要致力于汽车行业的车联网，并在中国推出了针对智能能源管理的电表数据管理解决方案。其大数据平台涵盖HADOOP存储、分析及服务，以及开发者云（供用户使用其服务的测试平台），并以咨询服务进行整合。其咨询和实施服务包括大数据完备水平评估和大数据战略规划等，以及针对各个垂直行业的实施服务。同时，T-System正在酝酿推出跨行业的大数据平台即服务（BDPAAS）的解决方案。

B2B2C服务协助客户转型，使之更贴近消费者并创造新的营收来源。将大数据和商业分析与云计算、物联网、移动应用和安全服务等进行整合，打造大数据平台，帮助其客户开发面向消费者的创新应用并增加营收。例如，与空中客车合作，在欧洲开发通过机场客流分析加快机场旅客周转、同时减少旅客无意义穿梭行走的创新型解决方案，以及智能行李方案，使得旅客可以实时追踪行李状态；为欧洲汽车厂商在中国建立了具有分析功能的车联网平台，以便他们开发自己的车联网应用。其他大数据分析解决方案包括：优化物流效率的实时

数据分析、营销活动分析、能源行业的大数据管理平台等。 为了支持这一市场的发展，T-System不断进行销售团队的再培训，以期增强其解决方案销售的能力。同时规划在未来2-3年内对其10%

的员工实施面向这一领域的转型，使其更加客户导向。

SingTel的大数据和数据分析包括视频、语音、位置信息的数据分析。具体应用包括: 教育行业在中文学习领域的语音分析、政府部门的反欺诈数据分析、以及基于位置分析向购物中心提供人流、消费者行为和消费偏好分析的实验项目。

业云（基于虚拟技术的托管型私有计算和存储云）、主机共址，和客户现场设备，并基于用户现场设备的同一IP地址实现应用等向云端迁移。

Orange商业服务的云计算协调和中介服务甚至已经扩展到亚

太，能够整合包括亚马逊网络服务、微软Azure、OpSource等第三方公共云服务的资源，为客户提供最适用的云服务。Orange的目标是在2013年实现2亿欧元的云计算营收，预计比2012增长33%。

SingTel的混合云和运用于平

台即服务（PAAS）的云中介，其平台即服务能够连接并整合客户现场的应用、第三方的云应用，以及SingTel/Optus的托管应用，并提供云服务中介服务。

数据来源：IDC研究报告，公司年报与新闻稿 & 埃森哲研究

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关于埃森哲大中华区埃森哲注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司。作为《财富》全球500强企业之一，我们的全球员工逾32万3千人，为遍布120多个国家的客户提供战略咨询、数字和信息技术，以及运营服务。在截至2014年8月31日的财政年度，全球净收入达300亿美元。

埃森哲在大中华区开展业务已超过25

年，拥有一支逾一万人的员工队伍，分布于北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北。作为绩效提升专家，我们致力将世界领先的商业技术实践于中国市场，帮助中国企业和政府制定战略、优化流程、集成系统、促进创新、提升运营效率、形成整体竞争优势，从而实现基业常青。

详细信息，敬请访问埃森哲公司主页www.accenture.com 以及埃森哲大中华区主页www.accenture.cn。

作者简介刘鹏

刘鹏先生是埃森哲通信、媒体与高科技事业部总监，在通信行业拥有丰富的项目管理和实施经验，管理过多个大型业务整合和系统实施项目。刘先生致力于帮助通信行业客户提升业务运营能力，实现长效管理并提升业绩。Peng.liu@accenture.com

郭立

郭立先生是埃森哲研究总监，负责埃森哲大中华区研究团队的工作，研究范围涵盖宏观经济，行业研究（侧重电信，媒体和高科技等行业）和公司研究。郭先生有超过十年的行业研究与市场研究经验。Taylor.li.guo@accenture.com

感谢以下埃森哲同事对本报告所做的贡献：

滕艳（埃森哲通信、媒体与高科技事业部总监）、李军（埃森哲通信、媒体与高科技事业部总监）、刘熹悦（埃森哲通信、媒体与高科技事业部总监）、曹蕾（埃森哲大中华区通信、媒体与高科技事业部高级市场主管）。

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