한국기업의 지속가능한 성장전략 · 2010-12-21 · panasonic, sony, toshiba는 물론...

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20 LG Business Insight 2010 12 22

한국 기업은 지난 수십년간 괄목할 만한 약진을 거듭하여 LCD, 반도체, 휴대폰, TV, 자동차, 철

강, 조선 등에서 전례 없는 위상을 누리고 있다. 앞선 기업을 따라 잡기 위해 과감한 목표를 세우고

한 눈 팔지 않고 한마음으로 밤낮 쉬지 않고 달려온 결실이다. 그러나 시장의 규모와 기업의 성장

에는 한계가 있을 수 밖에 없다. 글로벌 시장환경은 급격히 변하고 있고 신흥국들의 도전도 거세다.

과거에 이룩한 성장의 여건과 앞으로의 여건이 다르다는 것을 분명히 인식하지 못한다면 성공의 덫

에 빠질 수 있다.

한국기업의 현재와 미래환경은 과거에 접해 보지 않았던 환경으로 새로운 도전이 되고 있다. 한

국기업이 미래의 성장을 위해 택할 수 있는 전략적 대안으로서 ①혁신적 제품/서비스 개발, ②선도

기술을 위한 R&D, ③새로운 비즈니스 모델 개발, ④기업의 합병/인수, 그리고 ⑤신사업 진출 등 5

가지를 선정해 볼 수 있다. 현재의 한국기업의 역량으로 볼 때 각각의 개별 전략들은 쉽지 않은 도

전들이다. 우선은 혁신적 제품/서비스 개발과 신사업 진출 위주로 전략을 펴나가며 다른 세가지 전

략적 대안들의 가능성을 타진하며 선택적으로 추진해 가는 전략이 가능할 것이다. 위의 어떠한 전

략을 선택하든 한국기업이 반드시 갖추어야 하는 것은 고객 중심적 사고와 실행이다. 선도기술의

개발도, 기업의 인수합병도, 신사업의 추진도 고객의 미충족된 니즈와 고객의 Pain Point에 대한

더 나은 솔루션을 찾는 관점에서 추진되어야 기대하는 결과를 얻을 수 있다. 여태까지 무게중심을

성장의 속도에 두었다면 이제는 지속 가능한 성장에 무게 중심을 옮기며 고객중심적 전략을 펼쳐

가야 할 것이다.■

한국기업의 지속가능한 성장전략- Fast Follower 전략에서 Customer Centricity전략으로 -

최정환 수석연구위원 [email protected]

Ⅰ. 한국 기업의 괄목할 만한 성장

Ⅱ. 한국 기업이 당면하고 있는 도전

Ⅲ. 한국기업의 전략적 대안

Ⅳ. Fast Follower Strategy에서 Customer Centric Strategy로

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LG Business Insight 2010 12 22 21

한국 기업과 경제는

60년대 이후 괄목할

만한 성장을 이루어

왔다.

”

“Ⅰ. 한국 기업의 괄목할 만한 성장

한국전쟁 이후 폐허에서 출발한 한국경제는 60년대의 정치적/군사적 혼란, 70년대

의 Oil Shock, 80년대의 민주화 운동, 90년대의 IMF사태라는 외환위기를 겪었지만

전반적으로 현재까지 한국의 기업과 경제는 괄목할 만한 성장을 이루어 왔다. 생필

품을 중심으로 한 경공업에서 시작하여 정부주도의 중화학공업 육성을 통해 산업화

의 기반을 확충했고, 이를 통해 자동차, 전자제품, 조선, 철강, 첨단 디지털 산업에

이르기까지 여러 분야에서 지속적인 성장을 이루어 왔다. 몇몇 한국기업들은 외환

위기를 벗어나면서 국내시장을 넘어 글로벌시장으로 무대를 넓혀가며 급속히 성장

해왔고 최근에 이르러서는 LCD, 반도체, 자동차, 조선, TV, 가전제품 등의 글로벌

시장에서 선두그룹에 속하게 되는 실로 경이적인 성장을 이루어 왔다.

<그림>은 한국경제가 겪은 외환위기 이후, 글로벌 전자시장에서 경쟁하는 외국

기업에 비해 글로벌 한국기업들의 성장이 어떠했는지를 단적으로 보여주고 있다.

LG전자와 삼성전자가 순매출(Net Sales)과 순이익(Net Profit)면에서 일본의

Panasonic, Sony, Toshiba는 물론 여타 HP나 Philips보다도 월등히 높은 성장을

이루어 왔다.

이러한 한국기업들의 경이적인 성장에 핵심 역할을 한 인자들은 어떠한 것들일

까? 이 질문의 답변을 체계적으로 찾기 위한 Framework으로 사업 경영의 4 가지

단계, 즉 ①목표설정 단계, ②전략수립단계, ③실행단계, 그리고 ④실행 후 관리단

계로 구성된 Business Management Process를 활용하여 한국기업들의 성장인자

<그림> 글로벌 전자시장에서의 한국 기업의 성장

순매출

(Million USD)

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

LGE

Samsung

Panasonic SonyToshiba

HP

Philips

평균 성장률

14.416.3

22.6

1.61.03.8

1.33.2

0.6

9.16.2

-1.0

2.3

Samsu

ngE

Pana

sonic

Tosh

iba

Philips

순매출순이익

15.2

LGE

Sony H

P

출처 : Thomson Financial, Kis-value

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를 살펴보자.

기업의 모든 활동은 목표설정에서 시작한다. 한국기업들은 성장을 위해 과감한

목표(Aggressively Stretched Goal)를 지속적으로 설정하고 이를 달성하기 위해 부

단히 노력해 왔다. 한국기업들의 두드러진 성장인자 중의 하나는 바로 도전정신을

바탕으로한 과감한 목표설정이었다.

기업의 목표가 설정되면, 기업은 무엇을 어떻게 하여 이를 달성할 것인가에 대한

전략 수립을 하게 된다. 이 단계는 기업이 수행하게 될 여러 가지 활동의 방향 또는

경로를 설정하는 단계이다. 전략 수립 측면에서 한국기업들의 성장인자는 무엇보다

도 Fast Follower Strategy였다고 할 수 있다. 한국기업은 수요가 검증된 제품에서

시장을 선도하고 있는 외국의 선진기업으로부터 배워 필요한 역량을 구축하면서 빠

르게 뒤따라 갔다. 그러면서 품질은 다소 떨어지더라도 낮은 가격에 제공하여 가격

대비 가치(Value for Price) 있는 제품을 수출하면서 성장해 왔다. 미국시장에 진입

한 자동차, TV, 휴대폰 등의 사업이 이러한 전략에 기반하여 성장해온 전형적인 예

라 할 수 있다. 이와 더불어 성장을 위한 신사업 전략은 때로는 과감한 투자가 요구

되었지만, 기존 사업과 Synergy를 낼 수 있도록 수직계열화를 이루어 Captive

Market을 통해 안정적인 판매량을 확보하여 Risk를 줄여 나가면서 전개되어 왔다.

신사업 전략은 많은 경우 최종 소비자 제품을 생산하는데 필요한 부품사업을 중심

으로 진행되어 왔다. 늘어나는 수요가 확실한 부품사업에서, 특히 LCD, 반도체, 여

타 화학제품 분야에서 과감한 신사업 투자 전략이 성장의 또다른 인자였다고 할 수

있다.

사업의 목표 달성을 위한 전략이 수립되면, 그 다음은 실행 단계이다. 실행은 성

과에 직접적인 영향을 미치므로 기업의 성과는 실행에 달려있다고 할 수 있다. 기업

에서의 실행은 실행을 담당하는 조직구성원의 사고와 의식(Mentality)에 따라 달라

질 수 있는데, 한국기업의 구성원들에게는 Hungry Spirit에서 나온 근면성이 있었

고 이것이 바로 실행 면에서 한국기업들의 성장 인자라 할 수 있다. 한국 기업들은

외국의 앞선 기업을 쫓아가야 한다는 생각으로 비용/원가, 생산성/효율, 품질 등의

측면에서 Operational Excellence를 부단히 추구해 왔다. 동시에, 반복학습을 통해

잘 훈련된 기술자와 근로자들은 개인의 일보다 조직의 일을 우선시 하면서 휴일도

전략 측면에서

한국기업들의

성장인자는 무엇보다도

Fast Follower

Strategy라 할 수

있다.

”

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없이 열심히 일 해 Time-to-action/market에서 외국의 경쟁사들에 비해 뚜렷한

경쟁우위를 갖게 되었고 이것 또한 한국기업의 핵심 성장인자였다. 이러한 경쟁우

위와 더불어, 지속적으로 앞선 외국 기업들을 Benchmarking하거나 그들의 경영기

법과 도구들을 부지런히 받아 들여 활용함으로써 한국기업의 역량도 꾸준히 강화되

어 왔다. 이렇게 축적되어온 역량으로 몇몇 글로벌 시장에서는 Product Leadership

도 구축할 수 있었고, 이를 통해 글로벌 시장의 침투와 점유는 비약적으로 확대되어

마침내 오늘날의 성장을 이룰 수 있었던 것이다.

Business Management Process의 마지막 단계인 실행 후 성과관리를 보면, 한

국기업들의 성장은 더 좋은 제품을, 더 효율적으로 그리고 더 빨리 생산하여 더 싸게

제공하는 한국적 기업문화에 기반한 성과 관리를 통해 이루어 졌다고 할 수 있다. 특

히, 매출과 생산에서 명확한 목표를 정하고 이를 효율적으로 달성하기 위해 구성원간

의 이견과 충돌을 없애고 모든 구성원이 한 방향으로 함께 매진하도록 해 온 한국기

업의 조직 문화는 중요한 성장인자였다. 또한, 한국기업들이 부단히 강조해 온 학습

문화(Learning Culture)는 내부 직원들을 위한 교육 프로그램을 실시하여 없거나 부

족했던 것을 빨리 배우고 이를 내재화하여 조직역량으로 구축하면서 지속적인 개선

을 유도해 왔다. 한국기업들은 어느 외국기업 못지않게 많은 교육을 내부 직원들에게

제공해 왔다. 프로세스, 프로그램, 관리지표, 시스템, 조직구조, 급여/보상 제도 등에

Hungry Spirit에서 나온

근면성은 실행 면에서

글로벌 한국기업들의

성장 인자라 할 수

있다.

”

“

<표 1> 기업 경영활동의 단계별로 살펴 본 한국기업 성장의 핵심 인자

기업경영활동 핵심 성장 인자

① 목표 설정 단계 ·과감한 Stretched Goal 설정

② 전략 수립 단계·Fast follower strategy for value-for-price positioning·Captive-market-based new businesses·성장동력으로 때론 변동성이 높은 사업에 집중한 과감한 투자

③ 실행 단계

·직장을 우선시하고 Hungry spirit을 가지고 열심히 일했던 내부구성원· Operational excellence(quality, efficiency, cost)추구를 통해 강화해

온 역량·긴 업무시간이 가져다 준 빠른 Time-to-action/Time-to-market

④ 실행 후 관리 단계

·더 좋게, 더 싸게, 더 빨리를 강조한 한국적 문화에 기반한 성과관리·이견과 충돌 없이 효율적으로 성과를 내기 위한 한 방향 조직 문화· 부단히 개선을 위해 지속해 온 한국기업의 학습문화(Learning Culture)· 학습을 통해 이루어 온 제도, 프로세스, 프로그램, 관리지표, 시스템 등

에 있어서의 실질적 개선과 이에 따른 성과 창출

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있어서도 빨리 배우고 개선하여 지금의 성장을 뒷받침해 온 것이다.

<표 1>은 위에서 논의한 내용을 바탕으로 한국기업들의 주요 성장인자들을 정리

한 것이다. 그러나 이러한 성장인자들이 앞으로도 유효할 것이며 이를 통해 한국기

업들의 지속적인 성장이 미래에도 가능할 것인가라는 질문에는 회의적인 시각들이

많다. 먼저 성장인자들의 내부적 변화와 함께 외부 환경의 변화가 가져온 한국기업

들의 도전을 살펴보면서 위의 질문에 답변을 찾아보도록 하자.

Ⅱ. 한국 기업이 당면하고 있는 도전

향후 한국기업이 지향해야 할 성장과 미래의 모습 역시 이제까지 겪어온 과정과는

상당히 다를 것으로 예상된다. 여태까지 한국기업들의 성장을 견인해온 인자들의

내부적 변화와 예상되는 외부 환경 변화가 한국기업에 가져온 도전을 생각해보자.

1. 성장인자의 변화가 가져오는 내부적 도전

그 동안 급속하게 성장해 온 한국기업들의 대부분은 긴장이 연속되는 과정을 거쳐

왔다. 사업이 어려우면 당연히 긴장감이 가득 찬 위기상황이 되었고, 반대로 사업이

잘 될 때에는 잘 안될 때를 대비하거나 자만을 경계하면서 앞만 보고 달려왔다. 일

상 업무에서 지속적인 개선을 이루어 생산비용은 절감하면서 생산을 획기적으로 늘

려왔고 제품 품질도 높은 수준으로 끌어 올려 Operational Excellence를 이루어 왔

다. 또한 야심 찬 목표를 달성하기 위해 월화수목금금금이란 그들만의 작업 공식으

로 주말에도 업무에 매진하여 경쟁사보다 더 빨리 제품을 개발하고 출시하여 고객

사나 최종 소비자들에게 좋은 반응을 얻게 되었고 이로 인해 크고 작은 성공을 거두

게 되었다. 이로 인해 한국기업은 재무적으로 건실하게 되었고 이 성장의 열매는 상

여금 또는 Profit Sharing의 형태로 내부 구성원들에게 분배되어 전반적으로 직원

들의 생활 수준도 현저히 높아지게 되었다. 이렇게 한국기업들의 성장이 지속되면

서 최근에는 경쟁사나 선발주자를 앞서기도 하면서 한국기업의 위상은 글로벌 시장

모든 구성원이

한 방향으로

함께 매진해 온

한국기업의 조직

문화도 중요한

성장동력이었다.

”

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에서 급속히 높아졌고 몇몇 분야에서는 글로벌 시장의 선두 위치를 점하게 되었다.

그런데 한국기업이 이렇게 성장해오는 동안 억제되어 왔던 일들이나 인간의 본원적

욕구에 역행하는 일들에서 마침내 거스를 수 없는 변화가 한국기업들의 핵심 성장

인자에서도 나타나게 되었다. 실제로 한국기업의 성장인자에 생겨난 변화는 어떠한

것이 있는지를 앞에서 활용한 Business Management Process를 활용하여 구체적

으로 살펴 보자.

(1) Stretched Goal지향이 성공의 덫을 초래할 가능성이 커져

먼저, 목표 설정 단계에서 보면, 마치 작은 성공이 더 큰 성공을 요구하듯이 한국기

업에서는 때론 무리해 보이는 Stretched Goal설정은 지속되었다. 이렇게 달성이 어

려워 보이는 목표를 지속적으로 설정한다는 것은 여태까지의 성장과 마찬가지로 앞

으로도 동일한 선형적 성장이 가능할 것이라는 가정에 기반을 두고 있는 것이다. 그

러나 기업의 성장이란 지속하기가 본원적으로 어려운 것이다. 시장에서 어느 기업

이 성장할 때, 초기에는 선형적으로 때로는 기하급수적으로 성장할 수 있다. 그러나

시장의 규모와 성장 잠재력이란 한계가 있다. 경쟁이 심화되지 않는다 하더라도 시

간이 지남에 따라 언젠가는 변곡점에 도달하게 되고 이 시점을 지나면 기업의 성장

은 과거와 같은 선형적인 모습을 보이기 어렵게 된다. 이렇게 한국기업이 과거에 이

룩한 성장의 여건과 앞으로의 여건은 다르다는 것을 현시점에 분명히 인식하지 못

한다면 성공의 덫(Success Trap)에 빠질 수도 있다. 기업이 성공의 덫에 빠지게 되

는 것은 외부나 타기업에 의해서가 아니라 그 기업 스스로에 의해 성공의 덫에 빠지

게 되는 것이다. 급속한 성장으로 세계 최고의 자동차 회사로 등극한 Toyota가 최근

품질 이슈로 인해 커다란 어려움에 봉착했던 것을 생각해 보면, 겉으로는 단순히 품

질 문제였던 것으로 보이지만 이 사태의 본질적인 원인은 도요타 내부에서도 인정

하듯이 Toyota가 추구한 급속한 성장이라는 내부 목표였다는 것이다. 외부의 어느

누구도 Toyota의 등을 떠밀면서 무리한 성장을 강요하지 않았다. 성공의 덫에 이르

게 되는 리스크는 그 기업 스스로가 선택한 것이고 이는 바로 내부로부터 왔다는 것

을 간과해서는 안 된다. 지나치게 빠른 사업 확장을 통한 성장은 성장을 위해 갖추

어야 할 사업의 기본적인 요건을 제대로 갖추지 못한 채 급속하게 진행되기 마련이

한국기업이 당면한

여건이 과거와 다르다는

것을 현시점에 분명히

인식하지 못한다면

성공의 덫에 빠질 수

있다.

”

“

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다. 그 동안 한국기업의 급속한 성장은 그만큼 리스크를 내포하고 있다고 할 수 있

다. 따라서 도전적인 목표설정은 과거와 같이 기업 성장의 특정 단계에서는 조직원

에게 성장을 위한 동기부여로 효과적일 수 있겠지만, 향후에는 오히려 성장의 부작

용을 초래할 수도 있다.

(2) Fast Follower Strategy와 수직계열화 전략의 유효성 약화

전략측면에서 한국기업의 핵심적인 성공인자는 Fast Follower Strategy였으나, 글

로벌 한국기업들은 급속한 성장으로 어느새 Consumer Electronics, LCD, 반도체,

조선 등을 포함한 몇몇 분야에서는 글로벌 차원에서도 높은 수준에 도달하게 되었

다. 이로 인해 최근에는 GE같은 세계적인 기업에서도 한국기업을 Benchmarking

하러 오는 사례가 언론에 보도되기도 했다. 이는 바로 여태까지 한국기업들이 취해

온 Fast Follower Strategy는 더 이상 적절한 전략이 될 수 없다는 것을 말해준다고

할 수 있다. 이제는 지속적인 성장을 위해서 한국기업들은 자신은 물론 남들도 가보

지 못한 길을 남들보다 먼저 가면서 남들이 따라 할 수 없는 새로운 고객 가치를 창

조해야 하는 도전을 맞이하게 된 것이다. 기업경영의 전략관점에서 한국기업들의

또 한 가지 성공적인 성장 전략은 Risk가 낮으면서 규모가 큰 내부시장(Captive

Market)에 기반한 신사업 또는 사업의 수직계열화 전략이었다. 그러나 이러한 성장

전략도 내부시장의 한계로 인해 더 이상 유효하지 않게 되었다.

(3) ‘월화수목금금금’에서 ‘월화수목금토일’로

실행 면에서 한국기업의 성장 인자들도 이제는 과거와 다른 모습을 보여주고 있다.

무엇보다도 큰 변화는 회사의 일이 개인의 삶보다 늘 우선시 되어왔던 일에 대한 가

치관의 변화에서 찾아 볼 수 있다. 그 동안 한국기업 성장의 원동력이었던 직원들의

Hungry Spirit과 절박감에서 나오는 끈기와 근면성은 약해져 왔다. 소득수준이 높

아짐에 따라 힘든 일과 장시간의 업무를 회피하려 하고 개인의 일과 삶의 균형을 추

구하고자 하는 인간의 본성에 의한 변화가 나타나게 되었다. 이렇게 일과 삶에 대해

달라진 가치관은 월화수목금금금에서 월화수목금토일로 달라졌고 이는 과거 성장

의 핵심인자였던 제품/서비스 출시까지 걸리는 시간(Time-to-action/market)에

도전적인 목표설정은

기업 성장의 특정

단계에서는 효과적일

수 있겠지만, 오히려

성장의 부작용을

초래할 수도 있다.

”

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서의 경쟁우위는 점차 약화될 수 밖에 없었다. 또한 R&D와 제품 개발이 중요한 제

조업에서는 축적된 경험을 가지고 있는 엔지니어들이 절대적으로 필요한데 공학도

의 공급은 급격히 줄어 들고 있다. 기존의 엔지니어들은 점차 나이가 들어 은퇴하게

된 반면 신세대의 젊은이들은 사회적인 변화와 더불어 상대적으로 힘들고 기회가

적다고 여겨지는 이공계를 기피하는 현상이 심화되어 이제는 사회적인 문제로 대두

되었다. 생산라인의 직원들은 Hungry Spirit을 가지고 장시간 부지런히 일했던 과

거와는 달리 장시간의 단순 반복적인 업무를 회피하고 있다. 이러한 변화에 대한 대

응으로 한국기업들은 국내에서는 협력업체로의 아웃소싱(Outsourcing) 비율을 높

여가거나 해외에서 생산기지를 구축하여 현지인들이 생산한 제품을 공급하는 부분

을 늘려가고 있다. 그런데 국내에서 하청을 주로 하는 협력업체들도 주어진 단가를

맞추기 위해서 임금이 낮은 외국인 노동자를 고용하여 생산을 담당하게 하고 있는

데, 현재 30%정도이지만 계속해서 늘고 있는 추세이다. 이는 바로 생산부문에서도

과거와 같은 동일한 수준의 실행이 유지되기 어렵다는 것을 말해 준다. 또한 글로벌

시장으로 사업을 급속히 확장해 감에 따라 해외 생산기지에서 품질관리, 배송/설치

를 포함한 판매 후 서비스 등에서 안정화 되지 못해 제품과 서비스의 품질 리스크가

잠재해 있다고 하겠다. 보통 사업이 안정적으로 지속 성장을 한다는 것은 모든 면에

서 동일한 수준으로 사업의 확장을 의미하지만, 너무도 급속히 성장해온 한국기업

은 그 만큼의 리스크를 내포하고 있고 사업의 기초를 충실히 하면서 실행의 수준을

동질화하지 못한다면 향후 문제점은 생겨날 수 밖에 없을 것이다.

(4) 과거의 한 방향 조직문화는 혁신에 걸림돌

실행 후 성과관리 단계에서 한국기업의 성장인자들의 변화를 살펴보면, 설정된 목

표를 달성하기 위해 구성원간의 이견을 없애고 효율적으로 매진하는데 필요했던 과

거의 한 방향 조직문화로는 오늘날 요구되는 다양한 사고를 통한 창조와 혁신을 가

능하게 하기는 어려워보인다. 내부 구성원간의 차이를 인정하고 다양한 사고를 격

려하고 존중해야 창조적 사고를 통한 혁신이 가능하게 될 터인데, 동일한 사고와 행

동을 요구하는 과거의 한 방향 기업문화는 오히려 혁신에 걸림돌이 되고 있다. 한국

기업의 강점인 학습문화는 지속되고는 있지만 남의 것을 무조건 가져다 쓰는 학습

한국기업이 글로벌

시장으로 사업을

급속히 확장해 감에

따라 해외 생산

기지에서의 제품 및

서비스의 품질

리스크가 커지고

있다.

”

“

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보다는 새로운 상황에서 스스로 생각하고 고민하여 무언가를 독창적으로 만들어 낼

수 있는 훈련과 역량이 필요한데 아직 미흡한 부분이 많아 보인다. 한국기업이 미래

를 위해 생각해야 될 또 한 가지 도전은 과거와는 다른 변화된 글로벌 사업환경에

맞는 경영시스템을 구축해야 한다는 것이다. 과거에는 한국기업의 본사가 속해 있

는 한국에 맞는 그리고 한국의 문화가 기반이 된 경영시스템을 가지고 경영을 해왔

다. 그러나 이제는 이러한 한국적 경영시스템은 해외 현지에서 일하는 현지인들의

문화와 적지 않은 마찰이나 충돌이 생길 수 있다. 이제 한국기업에게 필요한 것은

사업을 하고 있는 다양한 국가에서 함께 일하는 해외 현지인들의 지역문화, 특성,

차이점은 존중하면서 그들이 공감하고 따라 갈 수 있는 기업 사명/철학, 기업정책,

프로세스, 제도, 성과관리와 보상프로그램 등의 기반이 되는 기업문화를 구축하고

이를 경영시스템의 모습으로 구현해야 하는 것이다.

2. 환경적 요인의 변화로 인한 외부적 도전

외부적 환경변화에 의해 한국기업이 맞이하게 되는 도전으로는 먼저, 신흥국의 등

장으로 인해 과거보다 더 치열해지고 있는 글로벌시장에서의 경쟁이라고 할 수 있

다. 특히, 이제 상당한 제조역량을 갖춘 중국기업들은 커다란 위협이 되고 있다. 중

국기업들은 과거 한국기업들처럼 Fast Follower Strategy를 추구하고 있다. 외국기

업으로부터 배우거나 합작회사 또는 기업인수 형태로 외부의 기술과 경영에 접근하

면서 필요한 역량을 갖추어 경쟁사보다 가격대비 가치가 높은 제품을 제공하고 있

는 것을 어렵지 않게 관찰할 수 있다. 따라서 한국기업들이 중국업체들과 같이 새로

운 Fast Follwer들과 차별화되는 고객 가치를 창조하여 제공하지 못한다면, 향후 글

로벌 시장에서 고전을 면치 못할 것이다.

2008년 미국에서 시작된 금융위기와 유럽의 재정위기에 따른 금융환경의 변화

와 이로 인한 선진국 소비시장의 위축도 적어도 향후 수년간 기업의 경영환경에 적

지 않은 영향을 미칠 것으로 보인다. 미국이 당장의 경기를 되살리기 위해 양적 완

화를 계속하고 있으나 글로벌 무역불균형과 재정부담이 큰 상황에서 선진국들의 소

비시장회복에는 한계가 있을 것이다.

과거의 한 방향

조직문화로는 창조와

혁신을 하기

어려워보인다.

”

“

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새로운 Fast Follwer들과

차별화되는 고객 가치를

제공하지 못한다면,

향후 글로벌 시장에서

고전을 면치 못할

것이다.

”

“또한 금융위기로 인해 예상되는 각국의 금융규제 강화도 금융기관의 주택 또는

내구재 소비금융의 축소 또는 조세 제도의 변화 등을 통해 내구재를 포함한 소비를

위축시킬 가능성이 있다. 내구재수출비중이 큰 한국기업에게는 도전적인 환경이 될

것이다.

이와 더불어 친환경, 온실가스, 에너지, 자원 등을 포함한 환경에 대한 규제도

제조업 위주의 한국기업이 철저히 준비해야 하는 부분일 것이다. 국내에서의 외부

적 환경 변화로 염두에 두어야 하는 것은 사회적인 변화로서 대두되는 인구의 고령

화, 저출산, 청년 실업, 그리고 1인 가구의 증가 등이다. 이러한 변화는 소비뿐 아니

라 생산에도 영향을 줄 수 있는 변화이다. 인구의 고령화와 저출산은 소득이 없는

인구 비중의 증가와 전체 인구의 감소를 의미하기 때문에 전반적인 소비 감소와 생

산활동 인구의 감소를 가져올 것이다.

환경 변화의 속도가 빨라지고 있어 기업의 미래에 대한 불확실성이 더욱 커지고

있다는 것을 인식해야 한다. 미래에 대한 불확실성이 커진다는 것은 그 만큼 리스크

가 커져 사업의 성공 확률이 낮아 질 수 있다는 것이다. 위에서 언급한 시장 환경적

요소의 변화는 그나마 예상할 수 있는 변화라고 할 수 있다. 그러나 미래에는 예상

할 수 없는 변화, 특히 불연속적인 변화가 더욱 많을 것이다. 이미 스마트 폰을 포함

한 모바일 디바이스로 인해 모바일 환경이 도래하고 있고 이러한 환경에서 온라인

과 오프라인의 경계가 사라지고 있다. 소셜 미디어를 통한 소셜 네트워크 내에서의

커뮤니케이션과의 변화가 상상을 초월할 것이다. 한국기업들은 미래에 당면할 불확

실성이 그들의 경영 능력을 제한할 수 있는 커다란 요인이 될 것이라는 것을 인식하

고 시장에서의 변화를 적극적으로 감지하여 적절한 대응을 해 나갈 수 있는 기업의

역량을 강화해 나가야 할 것이다.

Ⅲ. 한국기업의 전략적 대안

앞에서 논의한 것과 같이, 한국기업의 성장인자 변화와 시장 환경의 변화는 한국기

업이 과거에 접해 보지 않은 새로운 도전이다. 이러한 도전에 직면한 한국기업이 미

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과거 보다 훨씬 빠른

속도의 환경 변화로

글로벌 한국기업의

미래에 대한

불확실성은 더욱

커지고 있다.

”

“래에도 지속적인 성장을 하기 위해서는 향후 어떤 방향으로 나아가야 할까? 이 질문

을 중심으로 여기서는 글로벌 한국기업이 가질 수 있는 전략적 대안(Strategic

Option)과 개별 대안을 위한 요건을 살펴보고, 이에 비추어 글로벌 한국기업이 앞으

로 나아가야 할 방향을 모색해 보고자 한다.

한국기업이 미래 성장을 위해 고려할 수 있는 전략적 대안

고객, 제품/서비스, 기술, 비즈니스 모델, 기업, 신사업, 경쟁기업, 타 산업의 기업,

신사업/신시장 등을 고려하여 한국기업이 미래 성장을 위해 현시점에 택할 수 있는

전략적 대안으로서 ① 혁신적 제품/서비스 개발, ② 선도 기술을 위한 R&D, ③ 새로

운 비즈니스 모델 개발, ④ 기업의 합병/인수(Merger & Acquisition), 그리고 ⑤ 신

사업 진출 등 5가지를 선정해 볼 수 있다. 이러한 전략적 대안들 중에서 최적의 성장

전략들을 찾기 위해서는 각 개별 전략 대안들을 위해 갖추어야 할 요건이 무엇인지

(<표 2> 참조), 그 요건에 비추어 현재 한국기업들의 역량과 자원은 어떠한지를 살펴

볼 필요가 있다.

<표 2> 전략적 대안과 이를 위한 요건

전략적 대안 전략적 대안을 위해 갖추어야 할 요건

① 혁신적 제품/서비스 개발

�내부 구성원들이 고객의 통점(Pain Point)를 관찰하고 고객관점에서 새로운 솔루션을 제공할 수 있는 창조적 사고역량과 실행역량�반복해 온 업무가 아닌 새로운 업무를 할 수 있게 하는 조직 또는 업무설계 �창조적 사고를 관리할 수 있는 리더와 이를 위한 조직/기업 문화

② 선도 기술 개발을 위한 R&D

�고객중심적 R&D의 운영원칙 명확화와 효율적 관리�첨단 원천 기술연구에 필요한 우수한 연구인적 자원확보 �외부와의 네트워크구축과 활용 역량 �개발된 선행기술의 상용화를 위한 경영 역량

③ 새로운 비즈니스 모델�Customer/Business Intelligence에 대한 역량�고객관점에서 비즈니스 모델을 개발할 수 있는 역량과 실제 구현 역량

④ 기업의 인수/합병(M&A)

�고객중심적 전략에 기반한 추진 동기와 명확한 목표설정�M&A에 대한 전문역량과 성공체험�M&A를 위한 충분한 가용 자금�명확한 비전에 입각한 PMI실행

⑤ 신사업 진출�Customer/Business Intelligence에 기반한 고객중심적 신사업 개발 역량�신사업 추진 체험을 통한 개발과 실행 역량�신사업의 실패를 용인할 수 있는 기업문화

LGER

I 리포

트


미래 성장을 위한

전략적 의사결정을

위해서는 개별 전략적

대안의 요건들과

기업의 현재 역량을

함께 고려해야

한다.

”

“(1) 혁신적 제품/서비스 개발

기존사업 영역에서의 제품/서비스 혁신은 기업들이 성장을 위해 가장 보편적으로

추구하는 전략이고 끊임없이 진행되고 있는 것이라고 할 수 있다. 한국기업의 입장

에서 생각해보면, 실상 어느 정도의 혁신은 과거에도 이루었기에 여기까지 성장해

왔다고 할 수 있다. 그러나 여태까지의 혁신은 주로 후발주자로서의 Operational

Excellence 차원의 혁신 또는 차별화를 위한 수준의 혁신이 주가 되었다고 할 수 있

다. 이제 한국기업의 성장을 위해 요구되는 것은 한국기업의 미래 성장을 견인할 뿐

아니라 글로벌 시장을 선도할 수 있을 정도의 혁신이다. 이러한 혁신은 본질적으로

기존의 절차나 표준을 획기적으로 바꾸는 것이거나 여태까지 존재하지 않았던 새로

운 것을 창조해내는 것이므로 이러한 혁신을 해 나간다는 것은 혁신적인 기업으로

알려진 외국기업들에게도 절대 쉬운 일이 아니다. 많은 혁신을 이룬 기업으로 잘 알

려진 3M의 CEO George Buckley1는 혁신이란 본질적으로 무질서한 프로세스이고

혁신을 위해 필요한 창조적 아이디어란 계획할 수 있는 것이 아니라고 말할 정도로

혁신이란 의지만 가지고 할 수 있는 일이 절대 아니다. 창조적 사고를 통해 얻게 되는

획기적인 혁신이란 기업의 직접적인 통제를 벗어나 있는 것일지도 모른다. 따라서 혁

신을 위한 창조적 사고 역량도 미흡하고 혁신을 위한 업무방식이나 환경도 제대로 갖

추지 못한 한국기업이 획기적인 혁신을 지속적으로 해 나간다는 것은 절대로 쉬운 도

전이 아닌 것이다. 한국기업의 조직문화도 효율 또는 생산성 극대화라는 명분하에 단

합하여 함께 일하면서 공동의 산출물을 위해 자신의 생각에 대해 침묵하며 조직의 논

리를 따라가야 하는 한 방향 문화가 지배적이었다. 이러한 기업/조직문화 밑에서 오

랫동안 남으로부터 배우며 성장해온 Fast Follower로서 일해온 조직원들에게 창의성

의 발휘란 과거에는 요구되지도 않았고 그래서 경험도 거의 없다. 스스로 창조적으로

사고하며 혁신을 이룰 수 있는 여건이나 역량을 갖출 수가 없었다.

최근 들어 혁신을 위해서는 창조적 사고가 필수적이라는 인식이 한국기업의 경

영자들 사이에 높아지면서 이에 대한 훈련과 실행 프로그램도 생겨나고 있다. 하지

만, 아직도 달라진 모습이 별반 없는 업무설계, 조직구조, 그리고 조직 문화 안에서

창조적 사고를 꽃 피우기 위한 인풋 활동(Stimulus Activities), 창조적 사고를 위한

동기부여 프로그램, 이를 위한 경영진의 지속적 Communication과 강한 추진 의지,

1　Business Week, September 14, 2007

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과거 Fast Follower

Strategy의 주된 대상은

고객이 아니라 앞선

외국 기업이나

경쟁사였다.

”

“그리고 창조 경영을 위한 경영시스템 등이 제대로 갖추어 지지 않았다. 조직원의 일

상업무에 창조적 사고가 체화되지 않아 혁신에 아직 약하다. 그러나 내부 구성원들

의 혁신을 위한 창조적 사고 역량은 적절한 학습과 반복 훈련을 통해 강화될 수 있

고 지속적인 노력을 경주하면 많은 개선이 가능하므로 이를 통해 한국기업들도 혁

신적 제품과 서비스를 창출해 낼 수 있다. Fast Follower로부터 변신을 해야 하는

한국기업들에게 혁신적 제품과 서비스 개발은 어떠한 상황하에서도 타협하거나 포

기해서는 안될 전략적 선택이 될 것이다. 한국기업이 이 전략적 대안을 택하기 위해

서 절실히 필요한 것은 바로 고객중심적 사고와 실행이다. 한국기업들이 꼭 기억해

야 할 것은 과거에 실행한 Fast Follower Strategy의 주된 대상은 고객이 아니라 앞

선 외국 기업이나 경쟁사였다는 것이다. 이는 여태껏 한국기업들은 고객중심적 사

고와 실행을 해오지 못했다는 것을 의미한다. 이러한 과거의 행태를 벗어나 고객중

심적 기업이 되지 못하면 시장 선도기업으로서의 혁신적 제품/서비스 개발은 성공

적으로 수행되기 어려울 것이다.

(2) 선도기술 개발을 위한 R&D

기업의 미래성장을 위한 또 하나의 전략적 대안으로 미래 시장을 선도할 수 있는 기

술 R&D를 생각해 볼 수 있다. R&D에 있어서 궁극적으로 중요한 것은 투입된 R&D

투자를 효율적으로 관리하여 선행기술을 개발하고 이를 상용화하여 실제로 시장에서

성과를 내는 것이다. 이를 염두에 두고 선행기술을 개발한다는 것은 단기적으로 필요

한 제품 개발 또는 기술 개발 활동(Development)보다는 첨단의 원천 기술을 개발하

여 기업의 미래 성장을 견인할 수 있는 연구 활동(Research)에 집중한다는 것을 말한

다. 이러한 연구지향적 R&D가 갖추어야 할 요건으로는 각 분야에 대한 전문 지식을

갖춘 핵심 연구인력, 연구투자 재원, 외부와의 연구네트워크 구축과 활용역량, 연구

활동의 명확한 운영원칙과 효율적 관리 그리고 개발된 선행기술의 상용화 역량 등을

들 수 있다. 그런데 선도 기술 개발을 위한 R&D투자라는 전략적 대안은 사실 앞선

외국 기업들에게도 쉽지 않은 도전이다. 많은 사람이 동의할 수 있듯이 R&D에 투자

를 늘린다고 해서 선도 기술을 쉽게 획득할 수 있는 것은 절대 아니다. 또한 R&D를

통해 선도적인 기술을 얻었다 하더라도 이를 사업화하여 성공적인 결과를 얻는다는

LGER

I 리포

트


선도 기술 개발을 위한

R&D는 기술개발 그

자체가 궁극적인

목적이 아니라 고객의

필요 충족 혹은 Pain

Point 해결을 위한

것이어야 한다.

”

“것은 또 다른 도전이다. 무엇보다도 중요한 것은 선도 기술 개발을 위한 R&D는 기술

개발 그 자체가 궁극적인 목적이 아니라 고객의 필요를 충족시켜 줄 수 있거나 고객

의 Pain Point를 해결해 줄 수 있는 기술을 개발하는 것이다. 그러므로 R&D를 통한

기술 개발은 무엇보다도 고객의 필요에서 출발해야 하고 고객의 필요 충족이라는 목

적을 위해 이루어져야 한다. 이런 면에서 본다면, 실질적으로 기술 개발을 위한 R&D

란 그 자체가 독립적으로 이루어진다기 보다는 혁신적인 제품/서비스를 구현하기 위

한 수단이 되므로 종속적인 것으로 간주되어야 할 것이다. 결국, 선행기술 개발을 위

한 R&D는 고객중심적 R&D가 되어야 성공적인 결과를 가져 올 수 있을 것이다.

(3) 새로운 비즈니스 모델 개발

새로운 비즈니스 모델 개발은 급변하는 시장 환경에 대응하여 기존의 비즈니스에

대한 패러다임을 바꾸어 혁신적인 가치가 추가된 새로운 사업방식을 찾는다는 것을

의미한다. 새로운 비즈니스 모델 개발은 현재의 수익은 물론 미래에도 지속가능한

수익을 가져올 수 있으므로 기업은 새로운 비즈니스 모델을 성장을 위한 하나의 솔

루션으로 인식할 수 있다. 최근에는 인터넷의 확산으로 과거에는 상상도 할 수 없었

던 새로운 비즈니스 모델이 많은 업종에서 생겨났고 향후에는 과거보다 더 빠르게

기존의 비즈니스 모델은 바뀌어 가고 혁신적인 비즈니스 모델이 새로이 나타날 것

이다. 새로운 비즈니스 모델의 예로 Apple의 iPod사업을 생각해 보자. Apple의 성

공은 iPod를 생산하여 유통업체를 통해 판매해 온 제조업의 비즈니스 모델을 탈(脫)

제조와 더불어 고객 중심적인 비즈니스 모델로 전환했기에 가능했다. 고객은 단순

히 iPod라는 Digital Device 그 자체를 목적으로 구매하는 것이 아니라, 자신이 듣

고 싶은 음악을 쉽게 Download하여 가지고 다니면서 언제 어디서든 즐기기 위한

수단으로 iPod을 사는 것이다. 이러한 고객의 니즈를 충족시켜주기 위해 Apple은

고객이 쉽게 음악을 Download할 수 있는 iTunes라는 요소를 추가하여 혁신적인 비

즈니스 모델을 만들어 낸 것이다. 이러한 고객중심적 사고는 iPhone으로도 확장되

어 단순히 스마트 폰을 파는 것을 넘어 고객이 어떻게 하면 스마트 폰의 활용을 극

대화하여 이로부터 만족을 얻을 수 있을까를 고민하여 AppStore를 내놓게 된 것이

다. 이러한 성공적인 비즈니스 모델은 고객에 대한 지식과 고객중심적인 사고가 없

LGERI 리포트


Apple의 성공은

탈(脫)제조와 고객

중심적인 비즈니스

모델로의 전환을 통해

가능했다.

”

“이는 가능하지 않다는 것을 잊어서는 안 된다.

(4) 기업의 인수/합병(Mergers & Acquisitions)

한국기업이 지속적인 성장을 위한 전략적 대안으로 또 한 가지 고려해 볼 수 있는

것은 기업의 인수/합병이다. 최근에 혹자는 미국이나 유럽에서의 경기 침체시기에

오히려 인수/합병을 위한 좋은 매물이 많이 있을 수 있으니 지금이 시기적으로 한국

기업에게는 좋은 인수/합병 기회가 될 수 있다고 주장한다. 그러나 실제로 과거에

몇몇 한국기업들이 시도한 해외기업 인수의 경험을 돌이켜 보거나, 한국기업들이

현재 가지고 있는 역량, 가용 자원에 비해 인수/합병의 직접 비용과 통합 후 비용,

그리고 이러한 비용대비 현실적으로 얻을 수 있는 실질적인 혜택을 생각해 본다면

쉽게 이런 주장을 하기는 어려울 것이다. 더욱이, 수 많은 인수/합병을 수행해 본 선

진 기업들의 낮은 성공률은 그 자체가 기업의 인수/합병이 얼마나 어려운 일인지를

잘 보여주고 있다고 하겠다. 실상, 기업의 인수/합병은 매출 증대, 시장 점유율 제고

를 통한 시장 지위 강화, 생산에서 규모의 경제 극대화, 고객 Database 통합으로 고

객층을 확대하고 이를 통한 추가/교차 매출, 통합을 통한 사업내의 잠재적 시너지

활성화, 기술 획득, 조직 역량 강화 등등 매우 호소력 있는 대안으로 여겨질 수 있

다. 그래서 과거에는 기업의 인수/합병을 기업의 성장동력으로 여겨 전세계적으로

수 많은 기업이 이를 시도했지만, 실행된 M&A 중에서 줄잡아서 절반 이상이 주주

가치를 증대시키는데 실패하여 성공률이 낮다는 것을 여러 연구결과(Pautler,

2003)2에서 찾아 볼 수 있다. 이러한 낮은 성공률은 바로 기업의 인수/합병이란 본

원적으로 쉽지 않다는 것을 말해준다.

기업의 인수/합병은 서로 이질적인 조직이 가지고 있는 사업프로세스, 시스템,

내부 인적자원, 조직 문화 등의 통합을 말한다. 그러나 서로 다른 조직이나 개체가

하나가 된다는 것은 생태학적으로도 많은 충돌과 어려움을 가져올 수 밖에 없다. 게

다가, 기업의 인수/합병이 이렇게 낮은 성공률을 보이는 이유는 무엇보다도 재무적

성과를 최우선적으로 생각하는 기업의 관점에서 이를 시작하고 추진하기 때문이라

고 할 수 있다. 기업의 관점이 아니라, 고객의 관점에서 그 기업이 현재 해결해주지

2　 Pautler, Paul, The Effects of Merger and post Merger Integration: A Review of Business Consulting Literature, Federal Trade

Commission, 2003

LGER

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트


수 많은 인수/합병의

낮은 성공률 그 자체가

기업의 인수/합병이

얼마나 어려운 일인지를

잘 보여주고 있다.

”

“못하고 있는 고객의 Pain Point를 해결해 주기 위해 기업의 인수/합병이 실행되어

야만 기대하는 결과를 가져올 수 있을 것이다.

(5) 신사업 진출

미래에도 지속될 수 있는 성장에 대해 고민하고 있는 한국기업에게 또 다른 전략적

대안은 신사업 진출이다. 많은 기업들이 미래의 성장 동력으로 신사업을 모색하고

있다. 그러나 신사업은 그 자체가 의미하듯이 아직 안정화된 시장도 형성되지 않았

기 때문에 본원적으로 불확실성이 높아 커다란 리스크를 내포하고 있다. 그럼에도

불구하고, 기술의 발전과 보편화가 빠르게 진행되는 오늘날과 같은 시장환경에서

기존사업의 성숙이나 쇠퇴가 과거보다 더욱 빨리 진전되고 있어 어쩌면 신사업에

진출하지 않고서는 지속 가능한 성장이란 어려울 수 있다. 그런데 글로벌 시장을 주

도할 신사업을 한국기업들이 독자적으로 일구어 간다는 것은 엄청난 초기 비용은

물론 많은 경우 시장의 논리를 넘어 정치적/외교적 리스크를 감수해야 하는 경우도

있기 때문에 한국기업들에게는 힘겨운 도전이 될 것이다. 더욱이, 내부적으로도 여

태껏 외국의 선진기업을 따라 왔던 한국기업들에게는 신사업을 성공적으로 수행할

수 있는 전문 지식과 역량도 아직은 부족하다. 특히, 신사업을 바라보는 한국기업들

의 시각이 고객의 미충족된 니즈에서 출발하지 않고 단순히 지속 성장을 위한 추가

수익원의 확보라는 관점에서 시작된다면 신사업의 추진은 잘되기 어렵다.

따라서, 신사업을 활성화하기 위해서 한국기업들은 다음과 같은 몇 가지에 노력

을 기울여야 할 것이다. 무엇보다도, 먼저 신사업에 대한 아이디어를 얻을 수 있는

Customer Intelligence역량을 키워야 한다. 신사업을 정할 때는 단순히 경쟁사가 하

니까 또는 시장규모가 클 것으로 예상되니까 특정 신사업을 추진하는 것이 아니라 고

객의 Pain Point를 정확히 알고 이에 대해 기업이 잘 할 수 있는 고객가치의 창출 가

능성을 확인하는 것이 꼭 필요하다. 이러한 Customer Intelligence역량과 더불어, 신

사업을 구체적으로 개발하고 구현해 나가는 실행 역량 또한 없어서는 안될 요소이다.

그러므로 글로벌 한국기업은 이제 과거의 성장패턴과는 달리, 아직 그들이 해보지 않

아 Risk가 높은 사업분야나 또는 시장에서 아무도 해보지 않은 새로운 사업분야에서

도 성공할 수 있는 역량을 키워 나가야 한다. 신사업이란 본질적으로 불확실성과 리

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기업의 인수/합병도

고객의 Pain Point를

해결해 주기 위해

실행되어야 기대하는

결과를 가져올 수 있을

것이다.

”

“스크가 커서 기업의 관리능력이 현저히 제한되는 분야가 되는 경우가 많아 경험과 역

량이 충분하지 않은 기업에게는 그 만큼 실패할 가능성이 높다. 신사업 추진에 있어

서 가장 어려움이 되는 것 중의 하나는 바로 시장 형성의 불확실성이 커서 신사업 진

출 시점을 정확하게 포착하기 어렵다는 것이다. 이는 신사업 진출이 너무 빨라도 또

는 너무 늦어도 시장에서 성공적인 결과를 얻는 것이 어려울 수 있기 때문이다. 이러

한 이유로 신사업 실패에 대한 두려움은 신사업 진출에 커다란 걸림돌이 되고 있다.

그러나 실패로부터 배우고 체험을 쌓지 않으면 신사업의 성공은 절대 쉽게 얻어지는

것이 아니므로 실패를 받아들이는 기업문화도 한국기업에게 꼭 필요한 것이다.

Ⅳ. Fast Follower Strategy에서 Customer Centric Strategy로

그렇다면, 한국기업들은 앞에서 논의한 전략적 대안 중에 어떠한 대안을 택하고 실

행으로 옮겨야 할까?

해외기업을 대상으로 한 인수/합병은 언어적인 문제는 물론 기업문화의 관점에

서 인수/합병 후 통합은 또 하나의 커다란 도전이 된다. 실상, 해외기업을 인수/합

병하여 성공한 한국기업은 드물다. 그만큼 한국기업에게 해외 기업의 인수/합병을

통한 성장이란 무척이나 어려운 전략적 대안이라고 할 수 있다.

미래 선도 기술을 위한 R&D도 기업의 인수/합병을 통한 성장만큼 쉽지 않아 보

인다. 우수한 R&D 인력도 충분하지 않고 글로벌 R&D Network이 취약한 한국기업

들이 빠르게 변화하는 시장과 불확실성으로 가득 찬 미래를 내다보며 향후 시장을

선도할 기술을 장기간 연구하여 개발한다는 것은 그 자체가 많은 리스크를 지니고

있는 여정이라고 밖에 할 수 없다. 더욱이, 선도 기술이란 고객의 Paint Point에 대

해 더 나은 솔루션을 제공하기 위한 것이 되어야 진정 성공적인 결과를 가져올 수

있으나 한국기업들의 R&D 인력들은 고객중심적 사고와 실행이 아직 미흡하다.

미래의 성장을 위한 전략적 대안으로 혁신적 제품/서비스 개발은 가능성이 상대

적으로 높은 대안이다. 한국기업들이 현재 가지고 있는 고객에 대한 지식과 실행 역

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트


고객의 미충족된

니즈에서 출발하지

않고 단순히 추가

수익원의 확보라는

관점에서 시작된다면

신사업은 성공하기

어렵다.

”

“량으로 현재 시장을 넘어 새로운 차원에서 또한 불연속적인 혁신으로 시장에서 새

로운 방향을 제시하거나 새로운 시장을 창출할 수 있는 제품과 서비스를 개발한다

는 것도 쉬운 과제는 아니지만 현재 시장의 연속선상에서 혁신적 제품/서비스 개발

에 대한 요건을 강화해 나가는 노력을 지속적으로 기울인다면 개선이 가능한 전략

이라고 할 수 있다.

신사업 진출도 한국기업들의 선택 가능한 전략 대안이다. 과거에도 한국기업들

이 신사업에 뛰어들어 성장해 왔듯이 앞으로도 어느 정도는 신사업 진출을 통한 성

장이 가능할 수 있을 것이다. 그러나 신사업 진출과 관련해서 한국기업들은 사업 포

트폴리오 면에서 과거와는 다른 시도가 필요하게 될 것이다. 과거와 같이 많은 자본

투자가 반복적으로 요구되고 변동성이 큰 장치사업에서 또 하나의 신사업을 시작한

다면 사업 포트폴리오의 변동성이 더욱 커져 향후 커다란 리스크에 당면할 수도 있

을 것이다. 사업 포트폴리오 측면에서 과거 성장에 공헌했던 자본 중심적 사업의 비

중 변화를 충분히 고려하여 신사업을 선정하고 실행해 나가야 할 것이다.

마지막으로, 새로운 비즈니스 모델 개발과 구현이란 고객에게 줄 수 있는 여러

가지 새로운 가치를 중심으로 새로운 사업방식을 지속 가능하게 만들어야 하는 것

을 의미한다. 이를 위해 기업에서는 정보/지식을 효과적으로 수집/분석하여 새로운

고객가치를 만들어 낼 수 있는 내부 역량이 절대적으로 중요하다. 특히, 그 중에서

고객의 Pain Point에 대한 심층적 관찰로 시작하여 이를 해결할 수 있는 고객가치

를 제공할 수 있어야 한다. 고객중심적 사고와 실행력이 기업의 내부구성원에게 내

재화되어 있어야 하는데 이는 실제로 외국의 글로벌기업에게도 쉽지 않은 것이다.

여태껏 Fast Follower로서의 기존의 비즈니스 모델 내에서만 사업을 해온 한국기업

들에게는 고객중심적 사고와 실행 역량이 미흡할 수밖에 없기 때문에 새로운 비즈

니스 모델개발과 구현을 통한 성장 전략도 쉽지 않은 것임에 틀림없다.

전략적 대안의 공통적 요건은 고객중심적 사고와 실행

앞에서의 논의를 정리해 보면

첫째, 미래 성장을 위한 전략적 대안들 어느 것 하나 쉬운 것이 없기 때문에 각

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선도 기술이란 고객의

Paint Point에 대해 더

나은 솔루션을

제공하기 위한 것이

되어야 진정 성공적인

결과를 가져올 수

있다.

”

“각의 전략적 대안들에 대해 필요한 요건과 기업의 현재의 역량을 고려하여 전략적

우선 순위와 비중을 두어야 할 것이다. 개별 기업의 상황이 모두 다르겠지만 전반적

인 한국기업들 역량과 상황을 고려할 때 가장 실현 가능한 대안은 지금까지 특히,

Operational Excellence측면에서 어느 정도는 이루어 온 혁신적 제품/서비스 개발

과 신사업 진출이라고 할 수 있을 것이다. 그러나 향후 한국기업들이 미래에 지속

가능한 성장을 하기 위해서는 선도 기술을 위한 R&D, 기업의 인수/합병, 그리고 새

로운 비즈니스 모델 개발과 구현도 추진할 수 있는 역량을 갖추어가야 할 것이다.

혁신적 제품/서비스 개발과 신사업 진출을 지속적으로 추진하며 선도 기술을 위한

R&D, 기업의 인수/합병, 새로운 비즈니스 모델 개발과 구현의 가능성을 타진하여

선택적으로 추진하는 전략이 가능할 것이다.

둘째, 한국기업이 미래 성장을 위해 어떠한 전략적 선택을 한다 하더라도 반드시

갖추어야 하는 것이 바로 고객중심적 사고와 실행이다. 다시 말하면, 위에서 언급한

전략적 대안들을 관통하는 공통적인 요건은 바로 다름아닌 고객중심적 사고와 실행

이라는 것이다. 여기서 말하는 고객중심적 사고란 고객의 Pain Point에 대한 관찰

에서 시작하여 이에 대해 혁신적인 솔루션을 창조해내기 위해 고객관점에서 끊임없

이 생각하는 것을 말하며, 실행이란 이런 사고를 통해 얻은 창조적 솔루션을 실제로

구현해 내는 활동을 의미한다. 그런데, 아마도 모든 사람들에게 고객중심적 사고와

실행이란 익숙한 말이지만 실제로 실행측면에서는 절대 쉬운 일이 아닐 것이다. 그

것은 인간은 본능적으로 자신의 시각에서 모든 것을 생각하기 때문에 자신이 아닌

타인, 또는 기업에서는 기업이 아닌 고객을 먼저 생각하고 고객중심적으로 생각한

다는 것은 본원적으로 인간의 본성을 거스르는 일이기에 때문이다. 그러나, 과거의

수 많은 고객가치의 혁신은 고객중심적 사고와 실행을 했기에 가능했다는 것을 생

각해 본다면, 고객중심적 사고와 실행은 바로 한국기업이 미래의 성장을 위해 반드

시 갖추어야 할 요건인 것이다.

셋째, 성장에 대해 한국기업들이 생각해 보아야 할 것은 여태까지 중요시 되어

왔던 성장의 속도에 대한 재검토이다. 아무리 고속 성장을 해왔더라도 그 성장이 지

속 가능한 것이 아니라면 아무런 의미가 없다. 향후에는 과거와는 달리 한국기업만

이 만들어 낼 수 있는 전유적인 고객가치를 창조함으로써 지속 가능한 성장을 할 수

LGER

I 리포

트


전략적 대안들의

공통적인 요건을

생각해 본다면 이는

바로 다름아닌

고객중심적 사고와

실행이라는 것이다.

”

“있는 장수기업(Living Company)으로 성장의 방향 전환을 깊이 고민해보아야 할 것

이다. 이를 위해 전략적 차원에서 단순히 기존의 제조업 안에서 업의 형태를 바꾸는

것을 넘어 탈(脫)제조와 관련 서비스 영역까지도 사업영역을 확장해 보아 앞으로의

지속 가능한 성장을 이룰 수 있는 새로운 시도에 대해 진지하게 생각해 보아야 할

것이다. 어쩌면, 이러한 전환은 미래의 성장은 차치하고라도 생존을 위해서라도 꼭

필요한 것일지도 모른다. 기업의 진정한 성공이란 비록 괄목할 만하지는 못하더라

도 지속 가능한 성장을 통해 영속하는 것이고, 이에 대한 비결이 바로 다름아닌 고

객중심적인 사고와 실행인 것이다. 링컨이 지구상에서 영속할 수 있는 정부의 조건

을 언급했듯이, 영속할 수 있는 기업의 조건 역시 다르지 않을 것이다. 놀라운 성장

을 이룩해 온 한국기업에게 다음의 메시지가 절실하게 필요해 보인다.

“A company of the customer, for the customer, by the customer shall not

perish from the earth…”3

3　최정환, ‘과학적 경영을 위한 CRM’ 다산 출판사, 2005

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한국기업의 지속가능한 성장전략 · 2010-12-21 · panasonic, sony, toshiba는 물론...

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