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“新常态”下国有企业人力资源转型思考

2

前言——国有企业人力资源之困 1

路在何方——国企改革背景下的人力资源转型方向 2

新兴风向标——人力资源转型趋势与领先理念 5

砥砺前行——国有企业人力资源转型案例实践与思考 10

任重道远——国有企业人力资源转型的挑战与展望 14

德勤人力资源转型服务介绍 16

执笔团队联系方式 18

1

前言——国有企业人力资源之困

当今社会，各行各业都在发生巨变。经

济形势风云变幻，商业模式迭代发展、

科学技术日新月异，特别是互联网经济

席卷全球，物联网、大数据、云计算、

社交媒体、移动应用、可视化技术等不

可避免影响所有企业包括中国国有企业

的经营环境、盈利模式和竞争手段。外

部环境的巨变迫使内部组织要跟上时代

发展变化。但与此同时，现有组织正饱

受人才管理、领导力发展、劳动力资源

规划、员工敬业度与期望值等方面的困

扰。企业面临前所未有的冲击，人力资

源遭遇前所未有的挑战。

从中国企业的整体情况看，众多企业的

HR管理者普遍感受到压力与无奈。一方

面，众多事务性工作缠住了他们，而这

些人力资源工作常常是陈旧且低效的。

过时的软件、得不到专业能力发展的HR团队、来自于公司各层级人员绵绵不绝

的抱怨使HR陷入了困境，其价值却往往

得不到认可。每当企业的经营绩效方面

出现问题，就可能听到“我们应该继续

组织更多的培训”或者“为什么我们不

能招到更好的人”等等，矛头直指HR。绝大多数的CHRO也不能“将人力资源

与真正的商业需求结合起来，不了解关

键决策是如何制定的，分析不出员工或

整个组织为何没能达成企业的业绩目

标。”1 另一方面，业界、学界诸如“注

定消失的人力资源部”“分拆人力资源

部”之类的声音不绝于耳，“HR的问题

真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实

现最佳业绩表现 2”。细观之，这些声音

代表了部分人力资源管理者对于已经到

来的变革时代的感知，也折射出众多HR从业人士的焦虑。德勤2016全球人力

资本趋势调研发现，85%的跨国企业认

为人力资源部门需通过转型满足业务需

求，仅有28%的企业认为人力资源工作

效率较高3 。6%的企业认为他们非常灵

活，而94%的企业认为“灵活性和协

作”是组织成功的关键4 。HR如何创造

价值，如何培养HR专业人士，如何重新

构建整个HR体系，逐渐成为关注的焦点

和研究的方向。

再看国有企业，过去三十年所依赖的制

度红利，人口红利等优势逐渐消退。由

于长期受到传统思维与体制的约束和限

制，受利益固化的藩篱，焦虑更加深

重，矛盾更为突出。对人力资源专业化

建设相对缺乏重视，导致人力资源管理

普遍存在战略地位缺失、人才结构不合

理、人才管理机制不适应创新驱动要求

等突出问题。如何走出困境，进一步发

展，唯有依赖改革和创新。伴随着本轮

国企改革的推动和深化，企业越来越关

注人才体系转型，人力资源效用，组织

能力等焦点问题，对国企人力资源转型

有了迫切和强烈的需求。

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 前言——国有企业人力资源之困

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路在何方——国企改革背景下的人力资源转型方向习总书记提到“我国经济已由高速增长阶

段转向高质量发展阶段，正处在转变发

展方式、优化经济结构、转换增长动力的

攻关期，建设现代化经济体系是跨越关

口的迫切要求和我国发展的战略目标，必

须坚持质量第一、效益优先”，“推动经

济发展质量变革、效率变革、动力变革，

提高全要素生产率，着力加快建设实体经

济、科技创新、现代金融、人力资源协同

发展的产业体系”5。在此背景下，人力

资源作为运用和经营企业各类生产要素

的能动性资源，怎样激发企业活力，支撑

战略，增强效能，促进现代化企业制度的

建立，与其他要素协同发展，我们对其有

了更高的要求和期待：

提升“高度”——提高战略支撑度和

影响力

人力资源管理工作长期以来在国企中处

于相对从属地位，国企的特殊性导致人

力资源管理以传统人事工作（例如员工

入离调转、合同档案管理等）为主，总

体上对企业战略参与度与理解力相对不

足，导致人力资源管理对于企业的人才

分析、领导力发展及组织能力建设支撑

乏力。

国有企业普遍进入“新常态”后，粗放

式增长必须向精益化管理转型，面临

更多、更新的管理挑战。在习总书记

十九大报告及李克强总理政府工作报告

图表1：常见的国有企业业务发展对人力资源的需求

“创新、增长、机制”的趋势要求人力资源在前瞻规划、人才获取与保留等工作进行有效响应。

中，“创新”、“增长”、“机制”等

关键词不断被提及：“大力推进改革开

放，创新和完善宏观调控”；“蹄疾步

稳推进全面深化改革，坚决破除各方面

体制机制弊端”；“实现经济平稳增长

和质量效益提高互促共进”。这些趋势

要求人力资源在前瞻规划、人才获取与

保留等工作方面进行有效响应，更加深

入地参与企业的组织和人才决策中。

业务发展要求主要挑战人力资源要求

创新——转型突破

• 调控趋紧，传统业务利润压缩

• 目标驱动业务运营方式多样化

• 新业态涌现，成为未来增长点

• 人力资源需要更加关注战略一致性，提升业务参与度

及对组织和人才决策的影响力，从执行者向变革先导

转型；

• 人才需求升级，呈多元化趋势，需要持续补充具有财

务、法务、投资等背景的高端综合型经营人才和专业化

运营人才。

• 人力资源需要以经营型思

维支持业务转型

• 人力资源需要准确识别并

有效响应业务转型创新的

人才需求，强化人才获取

和保留

增长——快速扩张

• 竞争加剧，竞争对手发展迅猛，业务面

临增长压力，不进则退

• 更高的增长目标

• 开展前瞻性、长期性和延续性的人才储备，以确保在变

化的业务环境中，持续提供人才供给；

• 较高的人员流动率，对业务快速扩张形成挑战；

• 业务需要快速决策和推动，对组织效率提出更高要求。

• 人力资源政策需要开展前

瞻性规划和储备，匹配业

务扩张

机制——优化提效

• 提升效率与效能是推动业务实现快速发

展的重要手段

• 经营与管理机制创新成为国有企业大势

所趋

• 业务需要快速决策和推动，对组织效率提出更高要求；

• 国有企业在人才任用与发展、薪酬激励等管理机制上受

到一定束缚，在机制创新上有更高难度。

• 人力资源需要优化运作模

式与运行效率以响应发展

要求

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 路在何方——国企改革背景下的人力资源转型方向

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磨炼“精度”——增强专业性，成为人

力资源权威专家

受限于过往国有企业整体管理相对粗放，

人力资源管理水平长期处于初级阶段，常

见人力资源关键模块不健全、制度政策规

范性不足或成熟度较低的问题。

而当今企业面临的人力资源挑战早已不

再是简单的传统人事工作能够支持的。

随着国企改革的纵深发展，公司治理完

善、薪酬分配差异化、市场化选聘、经

理人制度、员工持股等新兴模式探索，

都需要人力资源从业人员提升专业精深

度，成为全领域的综合解决方案专家，

协助业务部门解决实际工作中团队和人

才面临的挑战。

以薪酬福利模块为例，常见薪酬策略与

企业经营策略及市场脱钩、薪酬水平失

衡、薪酬结构缺乏弹性、调整步伐滞后

等诸多问题。在薪酬管理环节，存在流

程割裂程度较高、审批层级不一、企业

内部政策差异较大等问题。由于薪酬

分配模式市场化目标的提出，部分重点

行业的薪酬改革已被提上议程。今年政

府工作报告中提出了对公立医院部分人

事职能改革提出要求：“深化公立医院

综合改革，协调推进医疗价格、人事薪

酬、药品流通、医保支付改革，提高医

疗卫生服务质量，下大力气解决群众看

病就医难题”6。报告中还提到对绩效，

赋能，薪酬制度及激励等的转型要求： “落实和完善创新激励政策，改革科技

管理制度，绩效评价要加快从重过程向

重结果转变。赋予创新团队和领军人才

更大的人财物支配权和技术路线决策

权。对承担重大科技攻关任务的科研人

员，采取灵活的薪酬制度和奖励措施。

探索赋予科研人员科技成果所有权和长

期使用权”。基于此，改革的方向应以

市场为导向，逐步建立以岗位价值为基

础，反映劳动力市场价值，企业经济效

益和个人绩效紧密挂钩的薪酬制度和增

长机制，实现薪酬管理与市场发展的统

一、薪酬水平与企业人力资源管理的

统一。从实施层面看，薪酬管理流程精

简，效率提升，质量提高，数据口径统

一，操作步骤规范，都是国企改革下薪

酬管理活动进步的标志。

再看企业对数字化转型的需求。基于数

据分析的决策文化已经逐渐被企业接

受，当今社会大数据分析创建竞争优

势，是企业数字化转型的关键。在互联

网经济下，企业迫切需要基于数据分

析，来透视企业经营状况以辅助决策，

从而发现经营中的问题并进行有针对性

的改进。因此对人力资源也提出了更高

的专业度要求，怎样规范和标准化基础

数据，通过沉淀的大数据分析出人才的

潜力，员工或组织没有达成目标的原因

等，为经营管理层提供判断的基础和决

策的依据。


4

增强“效度”——释放活力，提高效率

受过往体制及历史影响，国有企业或多

或少存在一定效能问题，常见参与人数众

多、但人浮于事，利用率较低，缺乏积极

性，运营效率低下等，规模优势未转化为

相应的效益优势。

新常态下的国企改革倡导“向管理要效

益”，2015年《指导意见》7也明确提出国

有企业需要“做强做优做大”，无疑“做

强”成为了国有企业未来发展的首要目

标。十九大报告及习总书记的一系列发言

更是将“增强活力”作为了做强国有企业

的本质要求，要求国有企业“积极参与国

际竞争的大潮中”，“坚定不移贯彻新发

展理念，坚决端正发展观念、转变发展方

式，发展质量和效益不断提升”。企业战

略及组织架构将以“做强”为导向发生重

大变化，业务流程和制度体系也将随之调

整，以适应快速变化的市场环境。因此在

国有企业改革稳步推进过程中，国企的人

力资源部门需要重新审视并优化人力资源

战略、政策及制度体系的建设，建立更符

合现代企业人力资源管理的现代企业人

力资源管理体系和业务流程，以支撑和适

应各项改革。

增强“温度”——关注人本，留住人才

新一轮改革浪潮下，人才成为竞争制胜的

关键要素之一，十九大报告提出“完善激

励约束机制，发挥国有企业各类人才积极

性、主动性、创造性”，将人才管理工作提

上了新的高度。如何有效吸引和保留关键

人才，特别是国际化经营人才和技术领军

人才，成为国有企业的重要课题。李克强

总理政府工作报告更特别提到需“深化人

才发展体制改革，支持企业提高技术工人

待遇，加大高技能人才激励。”

在前期国企改革浪潮中，一些行业简单

的“限薪令”，本意是将薪酬与岗位职责，

绩效更多挂钩，引入长期绩效激励机制，

但由于制度设计的缺位或片面，负面影响

随之而来。薪酬水平低于同行业民营或外

资，影响了部分管理层的积极性，削弱中

层的晋升意愿，员工士气低落，成为人才

流失的原因之一。国企对关键人才价值发

挥的认可，才华施展舞台的提供及长期发

展愿景的认同等，与同行业的民企外企相

比也存在一定差距。

所以，这不仅仅需要完善薪酬差异化分配

制度、有效的绩效考核制度和职业经理人


制度等，更需要人力资源管理从方方面面

出发，重视提升政策的人本特性，将“以

人为本”渗透至点滴的日常工作中。德勤

2016年关于“十项改革试点”的问卷调研

亦显示，人才相关的改革是企业最为看重

的改革部分，以“人”为本、完成人才体系

转型升级，完善激发人的活力和能动性，

国企改革才能真正成功。

5

新兴风向标——人力资源转型趋势与领先理念面对国有企业改革浪潮及对人力资源管

理的全新要求，德勤从未停止对于国内

外人力资源转型领域前沿理念、专业方

法论及领先商业实践的关注、研究和转

化，希望帮助众多国有企业了解人力资

源领域的发展动向，识别可供自身引入

和运用的新兴元素。

从“三支柱”到“高影响力人力资源”

模式：人力资源自身的上下求索

早在戴维尤里奇提出“HR四角色”并逐

渐演进成为今日人力资源管理者所熟知

的“三支柱”服务模式之初，德勤咨询

就关注于对人力资源服务模式的重塑，

并于2013年在“三支柱”模式基础上，

综合商业运作实践和市场环境的全新挑

战，进一步提出了“高影响力人力资

源”服务运作模式，并基于近年来累积

的项目经验和思考，对“高影响力人力

资源”模式持续优化，试图揭示未来人

力资源工作的转型方向。

人力资源共享服务中心（HRSSC）定位

• 提供人力资源运营服务，专注于客户体验，卓越运营和持续改进；

• 支持跨单位和跨地区的业务，采用远程集中和现场支持的方式开展；

• 关注客户体验，充分运用信息技术，并从客户服务角度出发增加客

户满意度。

人力资源业务伙伴（HRBP）定位

• 支持业务战略目标，定向实施人力战略和设计人力解决方案；

• 加强和人事业务人员的沟通、合作，从提高领导力、增强员工敬业

度和提高工作效率的方面提供人力资源战略执行；

• 在业务部门，推行全新的高影响力服务交付模式；

• 降低组织人员风险，提高人力资源流程的合规性和统一性

专家团队（COE）定位

• 制定可持续的、具有可扩展性的用工计划和人力解决方案；

• 进行行业研究和市场调研，制定业务发展需要的人才计划；

• 学习外部企业的最佳实践，通过数据分析，提供领导力发展等专业

发展方案；

• 与其他业务团队专家组成协作小组，为业务量身定制人力资源解决

方案。

HR内外客户群

数字化工作环境

劳动力分析洞察

专家团队业务

人力资源

外部供应商

卓越运营中心

政策与流程数据

指

标

公司治理

领导层愿景、战略、策略

HR领导团队

业务负

责人

公司业务&人才战略&企业文化

图表2：德勤高影响力下人力资源服务模式

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 新兴风向标——人力资源转型趋势与领先理念

6

优化后的“高影响力人力资源”服务运

作模式较常规概念的“三支柱”模式，

更凸显了以下特点：

以“客户”为中心：“三支柱”理论在

诞生之初并未对内部客户的定位和影响

进行详细阐释，而“高影响力人力资

源”模式明确提出需要将“客户”作为

服务模式设计的核心出发点和落脚点，

识别内、外部各类客户群体（如候选

人、员工、业务经理、高管、退休及离

职人员等），关注其特点和诉求，形

成“客户画像”，从而提供定制化服

务。这亦与本文后续阐述的“员工体

验”趋势不谋而合。

关注资源整合：传统人力资源专家团

队（Centre of Expertise, COE）概念

中，强调“专家中心”，即专家资源原

则上集中在企业总部，关注企业整体层

面的问题，并通过业务伙伴与业务部门

进行对接。这一概念背后隐含的是，

专家作为相对稀缺资源，在组织内部

也相对孤立，更多是按需提供点对点服

务。然而近年来受互联网转型影响，

项目制、敏捷管理、合弄制、平台化等

组织管理理念层出不穷，被企业争相

应用，组织内外资源已由点对点联结转

变为网状交互。因此“高影响力人力

资源”模式将COE演进为“专家网络”

（Community of Expertise）, 指出专

家资源可在组织内部各层级发挥作用，

与内外部相关方直接对接，更加关注在

组织平台化过程中对专家资源的跨板块

配置和多对多互动。

强调业务驱动：传统人力资源业务伙伴

（Human Resources Business Partner, HRBP）强调站在人力资源视角对业务

部门提供政策落地和员工管理支持，

而“高影响力人力资源”模式将其重

新定位为“业务的人力资源（Business HR）”，更加凸显了其对于业务发展

的前瞻洞察和主动牵引，即，在推进

人力资源制度政策落地的基本职责

外，“业务的人力资源”更需要通

过与业务部门通力合作、深入的员工

沟通与大数据洞察，有效提升员工敬业

度，推动人才战略及差异化解决方案落

地，降低人才风险，最终驱动业绩结果

的达成。因此，任职者除需要优秀的咨

询能力和业务影响力之外，更需要具备

对新趋势的敏锐度和良好的设计思维

（Design Thinking）。

共享中心定位升级：在三支柱理论

中，人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Centre, HRSSC）定位为人力资源事务性工作

的集中处理者和员工问询解答者，如针

对薪酬核算、薪酬发放、福利、员工档

案等事务进行规模化交付。德勤认为，

随着共享服务中心管理基础（流程、数

据和技术平台等）的积累，其价值创造

方式还可扩展至大数据分析、供应商管

理、流程运行与优化、合规管理、甚至

客户体验管理，从而全面提升人力资源

运行效率和有效性。这即是为何“高

影响力人力资源”模式将HRSSC演

进为“卓越运营中心（HR Operational Services）”。

员工体验：未来组织的重要特征

提及“员工体验”概念，相信大部分企

业既熟悉又陌生，熟悉在于与之相近

的“客户体验”是近年来众多企业追捧

的营销热点，对于客户触点、客户体验

的管理学研究和实践为商业开辟了新的

思路；而陌生则在于，较之对外部客户

的关注，企业对于内部客户（主要是员

工群体）体验的有效运用还远未达到同

等程度。德勤2017年度全球人力资本趋

势调研显示，员工体验已经成为重要性

排名第四的管理焦点，79%的受访企业

管理者认为其“非常重要”或“重要”；

然而，多数企业尚未准备好迎接员工体

验方面的挑战，或尚未找到有效提升员

工体验的手段，59%的参与调研企业表

示未准备好或某种程度上没有准备好应

对员工体验带来的挑战8 。


7

员工体验，作为员工与企业在物理办公

场所、数字化技术和组织层面所有互动

的集合，对员工的敬业度和工作结果具

有至关重要的影响力，能够有效牵引员

工行为并驱动理想的业务结果。这要

求企业必须基于以员工为中心的思维方

式，整合组织机制、办公环境和数字化

技术，赋予员工富有成效的、有吸引

力的、愉快的工作体验。因此，越来越

多的人力资源管理者也开始摒弃传

统的“由内而外”视角，转变为全新

的“由外而内”视角，以互联网思维和

数据来源：德勤2017全球人力资本趋势调研。

产品经理工作方式开展人力资源服务，

关注企业内外部关键客户，洞察员工在

组织内全工作周期中的关键时刻，开发

简单、直观、令人愉悦的服务流程和技

术支持。德勤“下一代”流程优化成

果，正是在这一理念的引导下，形成的

基于员工体验视角进行人力资源流程优

化的系统性方法论，我们也欣喜地看到

越来越多企业在人力资源转型项目中乐

于接受、使用和创新该方法。

图表3：德勤2017全球人力资本趋势调研“您如何评价以下问题的重要性”

不重要/有些重要重要/非常重要

全部参加调研者比例

未来的组织

获取人才

职业生涯和学习

领导力

员工体验

绩效管理

数字化人力资源

人员分析

多样化及包容性

增强劳动力

机器人，认知计算，人工智能

12%

17%

19%

21%

22%

22%

27%

29%

31%

37%

60%

88%

83%

81%

79%

78%

78%

73%

71%

69%

63%

40%


8

数字化、智能化：使能HR，开辟服务新天地

20世纪70年代至今，人类社会的科技水

平进入了快速发展时代，经历了大型计算

机、电脑办公、个人计算机（PC）、网络革

命、大数据与云计算等几轮革新后，当前

更是进入了以人工智能（AI）和机器人自

动化（RPA）为代表的指数化发展阶段。

指数式技术革新正在塑造一个全新的工

作环境，越来越多企业已经意识到，实

现“数字化”是组织在新的工作环境中有

效运作的唯一途径：87%的企业认为数字

化革命将会颠覆他们所在的行业，70%的

企业认为需要一支全新的人才队伍来应

对数字化挑战。然而，仅有9%的企业对于

自身数字化程度的评价较高，11%的企业

认为他们当前的人才库是具有数字化时

代竞争力的9 。数字化革命已经真实来到

了我们身边，并且迫在眉睫。

对于人力资源管理领域而言，数字化革命

既是巨大挑战，也是重要的发展机会，因

为越来越多的企业已经意识到数字化手

段和工具对于提升流程运作效率、优化

员工体验及推动人力资源自身在开辟新

服务途径、创造更高价值等方面的重要作

用。一方面，移动工具、社交网络、智能机

器人为HR提供了更多与员工沟通的工具，

也使得员工实时获取人力资源服务成为可

能。众多领先企业已经将云服务应用于招

聘与员工入职引导工作中，利用微信招聘

极大缩短了对HR和候选人时间的占用，

并利用虚拟现实（VR）技术帮助员工快速

融入。另一方面，业务管理者和员工个人

也将通过自动化技术，实现管理自主化和

自助服务。例如，德勤中国于去年实施了

自2015年全球开发与推广的“重塑绩效

管理”体系（Reinventing Performance Management），也恰是借助数据驱动与

敏捷（Agile）管理思路，通过极简的线上

评估过程、实时的沟通反馈及员工绩效趋

势数据，适应企业在快速发展过程中对于

更简便、更高效、更实用管理的诉求。

特别地，在人力资源共享服务领域，数字

化技术为员工提供了更加便捷、高效的

服务获取途径，从而极大提高了内部客

户满意度。德勤积极推广的机器人自动化

（RPA）技术解决方案，就是通过在用户

界面层的技术来帮补企业部门（尤其是人

力资源、财务等职能部门）完成以前需要

手工完成的、基于规则的重复性任务，从

而极大减少对全职人力的占用，更能够有

效降低错误、控制风险。而部分领先企业

还将AI、大数据智能聊天、人像与语音识

别等技术嵌入人力资源共享服务中心的

服务活动中，为员工提供7*24快速响应和

便捷的服务。也极大压缩了HR人员的事

务处理工作时间。这些都使我们看到了人

力资源在智能化领域能够真实取得的突

破进展和真实实现的价值创造。


9

人力资源工具将深入应用于各项工作中

图表4：2018年九个颠覆性的人力资源技术发展趋势预测

绩效管理工具

• 自动化，数据驱动，以云计算为基础，以团队为导向，像移动应用一样易操作

• 支持和其他人力资源工具（如HRMS、ERP）共同使用

• 支持复杂命令，设有反馈机制

实时参与评估

• 类似于Yelp的实时在线评估系统

• 可提供每周到每季度，或者基于事件的反馈

• 使用开放的文字字段和系统，然后将评价分类并总结最显著的绩效趋势

人员分析

• 先进工具 & 预测模型

• 能够预测员工流失率、欺诈等等

• 不久将实现认知和自然语言处理

人才获取工具

• 覆盖简历筛选、申请人追踪、线上面试、候选人评分、持续关系管理、入职培训等功能

• 支持和分析工具共同使用

匹配多样化用工方式的员工管理软件

• 提供管理临时员工、外雇员等多样化用工方式的人事匹配软件

• 为临时员提供生产力提升工具和其他服务

团队管理工具

• 新平台有助于人们协作、分享、制定共同目标

• 促进灵活的关系网络和基于技能的人员配置

• 基本支持所有的人力资源工具

健康与福利应用

• 可定制的福利薪酬管理

• 减少保险成本，提高绩效，强化人力资源和雇主品牌

• 结合社会身份识别工具、绩效、团队管理共同变化

数字化人力资源软件

• 提升整个流程的体验,如:使人才引入全流程自动化，而不仅限于招聘环节的自动化

• 在多种设备上，实现工作流程无缝接入

学习市场

• 重新设计的系统提供类YouTube的体验

• 包括数据驱动和职业推荐学习的特性

• ILT数量正在减少但重要性有所提高


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砥砺前行——国有企业人力资源转型实践与思考

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 砥砺前行——国有企业人力资源转型的案例实践与思考

以上趋势为我们彰显了企业人力资源的大势所趋，那么反观当下，作为

中国经济中流砥柱的众多国有企业，其对于转型的认知和行动程度如

何？在德勤与众多国有企业合作过程中，我们确实欣喜地发现，部分卓

有远见的国有企业已经迈出了人力资源转型征程的重要一步。

11

在辅助众多国有企业进行人力资源转型

的转型实践中，德勤发现国有企业人

力资源面临的困难和挑战有其特有的

共性：

常见转型动因

由于政策调控、市场趋紧等原因，营业

收入及利润增幅放缓，对企业精益化管

理要求提升，人力资源也面临降本增

效、结构优化的挑战。

国有企业（尤其是大型多业态国有企

业）通常人员分布广，业务板块多且复

杂，对人力资源的专业度和能力要求

较高。

人力资源工作者被事务性工作缠身，无

法投入到高附加值的工作中，团队活力

难以释放。

转型措施

诊断与蓝图规划：

• 对企业人力资源现状进行诊断，识别

当前人力资源在战略一致性、流程有

效性等方面的核心问题；从服务客户

出发，思考共享服务交付与提升客户

体验方式，明确三支柱角色定位，厘清职责界面。

运营模式及流程优化：

• 针对运行割裂、流程环节繁琐、管理

机制不健全等常见问题，优化人力资

源流程和组织结构，形成合理的组织

架构，工作岗位分工及人员配置。

• 基于合理的组织架构，重塑组织绩效

个人绩效管理体系。

• 评估现有系统平台，搭建多渠道系统

架构，支持业务发展和管理的双重

要求。

实施赋能：

• 对关键人员转型实施赋能，协助其掌

握角色转型要求，更好的全面深化和

落实转型成果。

人力资源转型的常见风险、挑战与应对

转型参与度：

针对人力资源转型项目，应尽可能提高

人力资源及业务部门高管的参与度，避

免消极观望，确保其能够支持项目的推

进和开展，更有助于企业的变革管理。

职责划分不清：

职责划分不清可能降低整体人力资源运

营的效率和服务质量，厘清职责界面也

是转型过程中重要环节。


推进策略：

企业内部存在成熟度差异，人力资源转

型和共享服务中心的建设难以一步到

位，德勤建议试点区域先行、其他分公

司逐步纳入，从而大幅度降低风险。

角色和职责转型：

HR人员对新的组织模式和职责需要逐步

适应，可能出现员工受固有思维方式影

响、不接受转变。可利用多种方式开展

变革管理及沟通宣贯。

人才缺口：

新的组织模式往往对HR的专业精深和业

务理解能力提出了更高要求，而人员培

养和招募难以快速到位，短期内可能出

现优质人才缺乏。对此，应通过多种方

式盘活人才资源，平稳过渡。

系统上线相对滞后：

企业原有的人力资源系统普遍缺乏呼叫

管理、知识管理等功能，难以一步到位

实现上线，建设初期部分功能仍需要线

下处理。对此，企业重视对信息系统的

持续建设和投入，避免因系统功能限

制，导致线上线下实施不同步。

12

总结与反思

纵观企业人力资源转型历程，我们发现，

现阶段国有企业的人力资源转型具备以下

特点，值得关注和思考。

首先，从转型实施目的上看，长期以来关

注于基础人事管理的国有企业已经开始

意识到人力资源管理对于人才管理及整

体业务发展的重要支持作用、甚至驱动

力，故而开始思考人力资源如何对业务发

展提供有效支持。而相对于外资或民营

企业，现阶段国有企业具有其独特的管

理诉求。

一方面，受长期以来管理思路和工作方式

影响，国有企业在转型过程中不以立竿见

影的减员、降本、增效为核心目的，而是

更关注现有组织和人员的平稳转型。德勤

2016中国企业共享中心调研发现，位居中

国企业建立人力资源共享服务中心目的

的前三项首要因素是降低运营成本、缩减

HR人员编制和提高HR服务质量；然而，在

服务国有企业进行人力资源转型的过程

中，企业通常会明确提出不要求以重大结

构变动为“代价”的减员增效，或在设计

过程中逐步调整导向，弱化对短期投入产

出比的期待。这也解释了为何调研结果显

示，约22%的中国企业在HRSSC成立后，

短期内基本未产生人员缩减。

另一方面，国有企业的人力资源共享服务

中心尚处于相对初级阶段，即以事务性工

作集中为主的“事务中心”阶段，需要更多

的底层数据和管理基础积淀，才能逐步向

更高阶的“服务中心”、“卓越中心”10 演进。因此，其建立共享服务中心的核心目

的之一是实现人力资源数据整合及管理体

系统一。

其次，从转型核心举措上看，国有企业的

人力资源转型通常以人力资源共享服务中

心的建设作为切入点和重要抓手，以“三

步走”为核心举措，夯实转型基础：

第一步：事务工作标准化

国有企业，特别是大型集团性国有企业，

需要关注如何将各业务单元、各层级组织

中较为零散、差异化的人力资源事务操作

实践进行规范和统一，降低组织内部的流

程运行差异，从而为识别事务性工作、厘

清权责界面、判断将哪些事务性工作纳入

共享服务中心提供基础。大至人力资源流

程框架，小至薪酬核算科目，都可能成为

标准化的对象，取决于企业自身原有管理

基础和标准化管理导向。

第二步：标准工作流程化

在标准化基础之上，将全部或部分人力

资源管理工作以流程形式进行固化。在该

项工作中，企业通常需重新审视人力资源

流程框架，以更加贴近员工全工作周期视

角、便于以分类管理的思路对全部流程进

行优化重组，形成战略类、运营类及事务

类流程；对各流程的价值增加方式、业务

影响程度进行评估，区分分别应由三支柱

主导的流程；识别关键流程在运行效率提

升、客户体验改善及风险控制等方面的优

化要点；最终将所流程以操作说明文档形

式进行固化。

13

第三步：流程工作信息化

针对流程中的关键环节，思考从技术手段

层面能够提升信息化水平的方式，包括但

不限于建立线上管理平台、提供移动端操

作、提升系统间集成性、使用云服务或智

能机器人服务等。

最后，结合对众多人力资源转型实践的参

与和研究，德勤认为成功的人力资源转型

能够对国有企业带来以下价值和收益：

管理规范：以组织模式优化和HRSSC建设为契机，对人力资源权责、流程、系统

操作标准及数据表单进行规范，加快全公

司层面权责划分、组织形式、流程标准及

重要管理规范的统一。

效率升级：通过对人力资源流程进行人员

角色、流程环节和技术手段等方面优化，

减少非增值工作，简化运行模式，极大提

升运行效率。

活力释放：大部分国有企业的共享服务中

心可释放人力资源工作者较大的时间精

力。转型企业之一转型初期能够帮助部分

HR人员将原事务性工作剥离，释放更多

精力聚焦高增值工作，提升专业精深和业

务洞察。随着共享服务范围扩大，三至五

年内绝大部分HR都将更加聚焦。

人效提升：通行HRSSC的建设，逐步带动

HR团队结构优化和效能提升，推动HR服务比大幅提升，HR人数有效缩减。

体验更优：借鉴德勤员工体验方法论，基

于员工体验视角优化部分流程环节，极大

缩短事务处理时间，并通过引入自动化、

移动端自助服务，优化员工体验。

14

任重道远——国有企业人力资源转型展望国有企业的转型实践让我们看到，面对企

业做强做优的要求，面对不断涌现的新管

理挑战，面对新一代员工的诉求及层出

不穷的新技术手段对于工作方式的改变，

人力资源管理者必须重新审视自身的立

足之本：如何为企业、为员工带来更高的

价值？如何让人力资源工作者获得更高

的成就感和更快的成长？而对于人力资源

服务模式的战略性思考与转型，已是大

势所趋。

在德勤2016年共享服务中心调研中，超

过90%的参与调研的企业认为人力资源

共享中心是中国未来3-5年人力资源管理

优化的发展方向；有68%的企业已经设

立或在未来1-2年内计划设立人力资源共

享服务中心，这些企业的人员规模多数

都达到3，000人以上，收入规模均在5亿以上11。

调研结果还显示， HRSSC成立过程中遇

到的主要挑战前三位分别是HRSSC定位

不清、系统支持不力与降本增效不明显。

而由于当前国有企业的活力及效力尚未

完全发挥，人力资源转型可能面临更突出

的挑战。转型除实现管理规范、资源共享

及信息集中等目标之外，还将伴随组织人

员、流程和系统等众多要素的变化，是全

面的管理转型，需要引起企业管理者全方

位的关注，可能包括：

角色变化：人力资源团队从传统按职能条

线划分、彼此间相对割裂，转变为从战略

性工作、运营性工作、操作性工作三个层

面进行角色划分，逐步适应COE/HRBP/HRSSC的新角色定位，较大比例的HR 人员将面临一定工作内容调整。

组织变化：由于人力资源共享服务中心的

建立，可能引起人力资源组织架构转变，

部分人员的岗位和工作地点可能发生变

化。

思维方式变化: 进入共享服务中心的人员

需要重点提升服务思维和用户导向思维，

建立服务文化，关注服务的持续改进和用

户体验的持续提升。

流程运行变化:对于由共享服务中心进行

统一处理的流程，其关键步骤、操作方式

及审批节点均可能发生变化；同时，采用

端到端的流程管理模式后，需要对流程运

作效率和客户满意度投入更高的关注。

系统操作变化: 服务模式转型后对人力资

源不同系统间的连通性和集成性有更高

要求，在原有操作平台下，部分操作方式

可能与当前操作习惯存在差异，需对关键

用户进行赋能。

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 任重道远——国有企业人力资源转型展望

15

展望与建议：

伴随着调整和阻力，国有企业应该如何

应对。是犹豫不决,举棋不定？还是迎难

而上, 知难而进？德勤结合协助实施成功

的转型案例，建议从以下方面着手，关注

人力资源转型的整体性规划和分阶段落地：

转型蓝图规划：从战略高度重视人力资

源转型工作，匹配战略导向与业务重点，

思考人力资源如何能够提供更高价值、高

体验的服务和支持，形成高阶转型路径。

人力资源组织架构重塑：从传统职能型

组织向三支柱模式转型，构建以人力资源

专家团队（COE）、业务伙伴（HRBP）及共享服务中心（HRSSC）为核心的组织体

系，优化权责体系。

HRSSC建设：根据企业自身特性，确定

共享服务的具体实现形式；结合人力资源

流程的成熟度和规范化程度，制定共享中

心服务范围，并分阶段实现扩容和深化。

特别是，考虑选择少量试点流程，引入机

器人自动化（RPA）或智能服务，以少量的

成本投入获取员工体验的显著提升。

沟通赋能：面对角色转变与新的职能定

位，人力资源从业者很可能面临困惑与焦

虑；特别是HRBP群体，通常从基础性人

事工作者转型为综合性人力资源解决方

案落地实施者，这需要企业匹配共享服务

中心建设上线节奏，制定变革管理计划，

积极导入变革沟通和赋能，加强宣贯。

通过多种方式盘活人才资源，平稳过渡：

开展HR团队关键人员盘点摸底，识别人

员质量和数量差距；

尝试通过多样化的人岗匹配方式，例如

员工竞聘、自主申请、轮岗、外部招聘

等，HRBP可从当前HR和业务人员中同步

选拔；

提供清晰、明确的组织架构、权责划分及

岗位描述，帮助各层级HR深刻理解定位

和工作要求；

结合胜任力要求，通过在岗培训、岗位认

证等方式推动关键岗位人员实现快速能

力提升；

重视并持续对信息系统建设进行投入，

避免因系统功能限制，导致线上线下实施

不同步。

高管深度参与：除以上针对性举措外，需

获取管理层支持和深度参与，从整体管

理要求进行导入，提升共享服务中心建设

的高度，将其定位为战略变革而非仅仅是

人力资源事务性处理。

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 任重道远——国有企业人力资源转型展望

16

德勤人力资源转型服务介绍

德勤咨询作为人力资源咨询服务的领导者，目前在8个行业及24个细

分领域，服务于过半的福布斯百强公司。人力资源转型服务是德勤全面

人力资源解决方案的重要组成部分，涵盖从人力资源转型的蓝图规划、

运营设计到系统建设的一站式、端到端的解决方案，并拥有行之有效的

专业方法论及一系列工具，辅助人力资源成熟度诊断、人力资源活动的

有效性及割裂程度分析及HRSSC服务范围设计等关键问题。

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 德勤人力资源转型服务介绍

17

战略层

人力资源转型成熟度诊断：运用德勤人

力资源管理成熟度模型、工作活动分析

（WAA）等工具，采用多维度深入调

研，诊断企业在人力资源战略一致性、

人才管理、人力资源角色等方面的成熟度。

人力资源高阶服务模式设计：基于成熟

度诊断结果，结合企业战略选择研讨，

明确基于三支柱的人力资源转型方向，

借鉴德勤“高影响力人力资源模式”和

业界领先实践，设计未来人力资源运作

模式，形成HRSSC高阶规划。

运营层

人力资源三支柱组织架构重建：基于企

业自身组织架构特点及转型规划，设计

匹配发展阶段的人力资源组织架构，梳

理人力资源三支柱角色定位、岗位设置

及核心职责，并借助采用德勤“2X2框架”和RACI工具，厘清不同层级、角色

间的权责界面。

HRSSC服务交付模式设计：设计HRSSC关键运作要素，明确其服务对象、服务

获取渠道、服务交付模式等，并基于

HRSSC业务范围与人员能力，测算人员

需求，预测转型效果。

人力资源流程设计与优化：参照德勤全

球流程框架最佳实践，结合企业实际情

况定制化分层分类的人力资源流程框

架；使用专业工具确定纳入HRSSC的流

程范围；借助德勤最新“下一代流程”

优化方法，以客户视角进行流程优化，

编写流程说明。

HRSSC绩效管理体系设计：设计HRSSC组织绩效及个人绩效管理方式，制定

HRSSC服务水平协议。

人力资源三支柱系统性赋能：协助企业

开展人员盘点和劳动力分析，构建三支

柱能力发展地图，设计针对性赋能课

程，并通过研讨会等方式开展针对项目

成果、HRSSC操作规范、HRBP角色转

型等的技能转移。

技术支持层

HRSSC系统架构搭建：协助企业整体进

行人力资源信息化规划，针对功能技术

平台搭建及现有系统优化提出建议，设

计HRSSC系统架构。

人力资源系统评估与选型：借助德勤的

系统实施能力，协助企业进行系统评估

选型，包括Oracle、SAP、Salesforce、 Workday等多类系统工具。

截至目前，德勤人力资本咨

询团队已在全球和中国为近

1，000家客户企业提供了人

力资源转型业务，在全球业

务网络有3，000多名有经验

的共享服务与外包咨询服务

专业人士，拥有地域扩张优

化计划经验丰富的实施者，

拥有超过60个国家的选址

经验。在亚太地区，我们拥

有200多名共享服务业务顾

问，曾成功交付近百个项目，

涵盖零售、医药、金融、地产

等众多行业，深刻了解人力

资源转型服务面临的趋势与

挑战。我们由衷希望能够与

中国企业精诚合作，洞察变

革先机，实现人力资源职能

的更高价值创造。

“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 德勤人力资源转型服务介绍

18

执笔团队联系方式

郑骅

德勤人力资本咨询服务合伙人电话：+86 10 8512 4861电子邮件：[email protected]

王韬

德勤人力资本咨询服务经理

电话：+86 10 8512 5155电子邮件：[email protected]

厉宁

德勤人力资本咨询服务副总监


黎娜

德勤人力资本咨询服务高级咨询顾问


“新常态”下国有企业人力资源转型思考 | 执笔团队联系方式

19

1. 拉姆·查兰，《哈佛商业评论》2014 年7 月

2. 拉姆·查兰，《哈佛商业评论》2014 年7 月

3. 德勤2016全球人力资本趋势调研


5. 中国共产党第十九次全国代表大会习近平总书记报告

6. 李克强2018年政府工作报告

7. 《关于深化国有企业改革的指导意见》


9. 《麻省理工学院斯隆管理评论》，2016年

10. 德勤“高影响力人力资源模型”中，将人力资源共享服务中心按照其价值贡献方式差异，划分为三个发

展阶段：事务中心、服务中心及卓越中心。事务中心以集中处理可规模化的事务性工作为主要职责；

服务中心增加了员工问询、员工体验监控等职责；而卓越运营中心需要以卓越运营为目标，承担复杂

流程运行问题处理、服务管理及流程持续优化工作。

11. 德勤2016中国地区人力资源共享服务调研报告

尾注

20

办事处地址

哈尔滨

中国哈尔滨市南岗区长江路368号开发区管理大厦1618室邮政编码：150090电话：+86 451 8586 0060传真：+86 451 8586 0056

合肥

中国安徽省合肥市

政务文化新区潜山路190号华邦ICC写字楼A座1201单元

邮政编码：230601电话：+86 551 6585 5927传真：+86 551 6585 5687

香港

香港金钟道88号太古广场一座35楼电话：+852 2852 1600传真：+852 2541 1911

济南

中国济南市市中区二环南路6636号中海广场28层2802-2804单元

邮政编码：250000电话：+86 531 8973 5800传真：+86 531 8973 5811

澳门

澳门殷皇子大马路43-53A号澳门广场19楼H-N座

电话：+853 2871 2998传真：+853 2871 3033

蒙古

15/F, ICC Tower, Jamiyan-Gun Street1st Khoroo, Sukhbaatar District,14240-0025 Ulaanbaatar, Mongolia电话：+976 7010 0450传真：+976 7013 0450

南京

中国南京市新街口汉中路2号亚太商务楼6楼邮政编码：210005电话：+86 25 5790 8880传真：+86 25 8691 8776

上海

中国上海市延安东路222号外滩中心30楼邮政编码：200002电话：+86 21 6141 8888传真：+86 21 6335 0003

沈阳

中国沈阳市沈河区青年大街1-1号沈阳市府恒隆广场办公楼1座3605-3606单元

邮政编码：110063电话：+86 24 6785 4068传真：+86 24 6785 4067

深圳

中国深圳市深南东路5001号华润大厦13楼邮政编码：518010电话：+86 755 8246 3255传真：+86 755 8246 3186

苏州

中国苏州市工业园区苏惠路88号环球财富广场1幢23楼邮政编码：215021电话：+86 512 6289 1238传真：+86 512 6762 3338 / 3318

天津

中国天津市和平区南京路183号天津世纪都会商厦45层邮政编码：300051电话：+86 22 2320 6688传真：+86 22 8312 6099

武汉

中国武汉市江汉区建设大道568号新世界国贸大厦49层01室邮政编码：430000电话：+86 27 8526 6618传真：+86 27 8526 7032

厦门

中国厦门市思明区鹭江道8号国际银行大厦26楼E单元

邮政编码：361001电话：+86 592 2107 298传真：+86 592 2107 259

西安

中国西安市高新区锦业路9号绿地中心A座51层5104A室邮政编码：710065电话：+86 29 8114 0201传真：+86 29 8114 0205

北京

中国北京市东长安街1号东方广场东方经贸城西二办公楼8层邮政编码：100738电话：+86 10 8520 7788传真：+86 10 8518 1218

长沙

中国长沙市开福区芙蓉北路一段109号华创国际广场3号栋20楼邮政编码：410008电话：+86 731 8522 8790传真：+86 731 8522 8230

成都

中国成都市人民南路二段1号仁恒置地广场写字楼34层3406单元

邮政编码：610016电话：+86 28 6789 8188传真：+86 28 6500 5161

重庆

中国重庆市渝中区瑞天路10号企业天地8号德勤大楼36层邮政编码：400043电话：+86 23 8823 1888传真：+86 23 8859 9188

大连

中国大连市中山路147号森茂大厦15楼邮政编码：116011电话：+86 411 8371 2888传真：+86 411 8360 3297

广州

中国广州市珠江东路28号越秀金融大厦26楼邮政编码：510623电话：+86 20 8396 9228传真：+86 20 3888 0121

杭州

中国杭州市上城区飞云江路9号赞成中心东楼1206-1210室邮政编码：310008电话：+86 571 8972 7688传真：+86 571 8779 7915 / 8779 7916

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