《成本會計與管理會計》 -...

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【版權所有,重製必究!】 103 高點‧孔王會計師 重點題神 1-1 《成本會計與管理會計》 <徐錦華老師 精選> 【重點整理一】分步成本法下生產成本報告之編製 ()注意先進先出法與平均法二法之差異。 ()在標準成本制下,若前後期標準成本均相同,則先進先出與平均法將產生相同結果之成本分配。 【重點整理二】二階段成本分攤與作業基礎成本制 ◆傳統成本制分攤步驟 ()確認成本標的-例如產品 ()確認成本標的之直接成本 ()將間接製造費用分攤至生產部門,包含共同成本分攤及服務部門成本分攤 ()計算各部門分攤率 ()計算各產品分攤之間接成本 ()計算產品總成本 ◆作業基礎成本制分攤步驟 ()確認成本標的-例如產品 ()確認成本標的之直接成本 ()選擇用來分攤間接成本至各產品之成本分攤基礎-須考慮成本層級 ()確定與各成本分攤基礎有關之間接成本 ()計算分攤率 ()計算各產品分攤之間接成本 ()計算產品總成本 【重點整理三】聯副產品之成本分攤 ()聯合產品 分攤聯合成本 價值基礎 可在分離點出售-銷售價值法 須再加工才能出售 淨變現價值法 各產品分攤比例: ( ) Σ 個別產品最終市價-個別產品分離點後加工成本 個別產品最終市價-個別產品分離點後加工成本 數量基礎 實體衡量 平均法 加權平均法 固定毛利法 毛利率: ( ) ( ) Σ Σ 個別產品最終市價-個別產品分離點後加工成本 -聯合成本 個別產品最終市價 △各產品均擁有該毛利率 ()副產品 1.不分攤聯合成本 A.不須加工時, 其他收入 (以實際出售或 主收入作為(無存貨) 額外銷貨收入 使用單位計) COGS 減項 B.須再加工時, 製造成本減項 淨收入作為(存貨為加工成本)

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  • 王 【版權所有,重製必究!】

    103 高點‧孔王會計師 重點題神

    1-1

    《成本會計與管理會計》

    【重點整理一】分步成本法下生產成本報告之編製 (一)注意先進先出法與平均法二法之差異。 (二)在標準成本制下,若前後期標準成本均相同,則先進先出與平均法將產生相同結果之成本分配。 【重點整理二】二階段成本分攤與作業基礎成本制 ◆傳統成本制分攤步驟 (一)確認成本標的-例如產品 (二)確認成本標的之直接成本 (三)將間接製造費用分攤至生產部門,包含共同成本分攤及服務部門成本分攤 (四)計算各部門分攤率 (五)計算各產品分攤之間接成本 (六)計算產品總成本 ◆作業基礎成本制分攤步驟 (一)確認成本標的-例如產品 (二)確認成本標的之直接成本 (三)選擇用來分攤間接成本至各產品之成本分攤基礎-須考慮成本層級 (四)確定與各成本分攤基礎有關之間接成本 (五)計算分攤率 (六)計算各產品分攤之間接成本 (七)計算產品總成本 【重點整理三】聯副產品之成本分攤 (一)聯合產品 分攤聯合成本 價值基礎 可在分離點出售-銷售價值法

    須再加工才能出售 淨變現價值法 各產品分攤比例:

    ( )Σ個別產品最終市價-個別產品分離點後加工成本

    個別產品最終市價-個別產品分離點後加工成本

    數量基礎 實體衡量 平均法 加權平均法 固定毛利法

    毛利率: ( )

    ( )Σ

    Σ

    個別產品最終市價-個別產品分離點後加工成本 -聯合成本

    個別產品最終市價

    △各產品均擁有該毛利率 (二)副產品

    1.不分攤聯合成本 A.不須加工時, 其他收入 (以實際出售或 主收入作為(無存貨) 額外銷貨收入 使用單位計) COGS 減項

    B.須再加工時, 製造成本減項 淨收入作為(存貨為加工成本)

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    2.分攤聯合成本 A.淨變現價值法:分攤之聯合成本=售價-加工成本-費用 (以產出單位預估)

    B.市價回溯法:分攤之聯合成本=售價-加工成本-費用-利潤 以「本期產量」 為計算基礎

    【重點整理四】差異分析 (一)材料差異分析 實際價×實際採購量 標準價×實際採購量 標準價×實際用量 標準價×標準量(彈性預算) (二)人工差異分析 實際價×實際量 標準價×實際量 標準價×標準量(彈性預算) (三)F/OH 差異分析

    變動 F/OH 差異:

    彈性預算差 支出差異 效率差異

    實際價×實際量 標準價×實際量 標準價×標準量(彈性預算) 固定 F/OH 差異:

    支出差異 閒置產能差 固定效率差 實際成本 預計 F/OH 標準價×實際量 標準價×標準量

    (彈性預算) 彈性預算差 數量差異

    【重點整理五】歸納成本法與變動成本法在不同衡量基礎下之轉換 (一)實際成本法(F/OH 無多分攤或少分攤之情形)

    直接成本法淨利 ××× 加:期末存貨所含固定製造費用(實際) ××× 減:期初存貨所含固定製造費用(實際) (×××) 歸納成本法淨利 ×××

    (二)正常成本法:(多分攤或少分攤 F/OH 列入損益表) 預計固定製造費用/正常產量×(產量-銷量)=歸納成本法淨利-變動成本法淨利

    (三)標準成本法: 三種成本要素皆以標準成本入帳,且全部成本法下成本差異包括各種製造成本差異,而變動成本法下只有

    變動製造成本差異

    進料價差 存貨差 用量差

    彈性預算差

    彈性預算差 工資率差異 效率差異

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    (差異處理分式同(二),惟「少分配」改成「不利差異」,「多分配」改成「有利差異」) 【重點整理六】銷售面差異分析 (一)產品組合差異=(實際數量下實際組合-實際數量下預計組合)×預計單位平均毛利 (二)市場佔有率差異=(實際市場佔有率-預計市場佔有率)×實際市場數量×預計單位平均毛利 (三)市場數量率差異=(實際市場數量-預計市場數量)×預計市場佔有率×預計單位平均毛利 【重點整理七】損益兩平(多種產品組合)與安全邊際 (一)損益兩平銷售量=固定成本/平均單位邊際貢獻 *平均單位邊際貢獻按各種產品之銷售「量」比例加權平均 (二)損益兩平銷售額=固定成本/平均邊際貢獻率 *平均邊際貢獻率按各種產品之銷售「額」比例加權平均 (三)安全邊際=特定收入-損益兩平收入 (四)安全邊際╳邊際貢獻率=淨利 【重點整理八】營業槓桿(operating leverage) (一)意義

    衡量當銷貨增加某一百分比時淨利所產生的變動。 (二)公式

    營業槓桿=邊際貢獻

    淨利

    淨利增加之百分比=銷貨增加百分比×營業槓桿(原來) (三)營業槓桿與安全邊際之關係

    營業槓桿=邊際貢獻

    淨利=

    ÷÷

    邊際貢獻 銷貨

    淨利 銷貨=

    利量率

    純益率=

    ×利量率

    利量率 安全邊際率=

    1安全邊際率

    (四)特性 1.在同一企業中,當銷貨水準愈趨近損益兩平點,則營業槓桿愈大,且隨銷貨與淨利之遠離損益兩平點而遞減。

    2.在淨利相同而成本結構不同之企業中,若固定成本愈高,營業槓桿愈高,表示淨利受銷貨收入之影響愈大,故營業風險較高。

    【重點整理九】非例行性決策─短期決策分析 決策分析方法: (一)總額分析法 (二)差異分析法 (三)機會成本分析法 ★部門裁撤決策以貢獻式損益表方式編製決策資訊,當部門收入超過部門可歸屬成本(直接成本、可免成

    本),即表示該部門應繼續營業,否則應予以關閉。

    【重點整理十】淨現值法(NPV) (一)淨現值之計算:淨現值=未來各年現金淨流入之現值-投資

    1.淨現值n

    1 2 n n0 01 2 n n

    i 1

    C C C CNPV I I(HR) (HR) (HR) (1 R)=

    = + + + − = −+∑( )

    nC =各年現金淨流入

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    R =折現率(資金成本率或最低要求投資報酬率) 0I =投資淨現值

    2.決策判斷: 若單一方案: NPV 0> ⇒接受該計畫,反之則拒絕 若二種以上替代方案:選擇 NPV 0> 且 NPV 較大者

    (二)資金成本率 個別資金成本率:負債之資金成本率=實利率×(1-稅率) 特別股之資金成本率=每股股利÷每股市價

    普通股及保留盈餘之資金成本率=每股盈餘

    每股市價

    WACC=∑資本結構比例×個別資金成本率 (三)現值報酬率法(IRR)

    公式: n

    1 2 n n0 1 2 n n

    i 1

    C C C CI(1 R) (1 R) (1 R) (1 R)=

    = + + + =+ + + +∑

    nC =第 n 期現金淨流入

    0I =投資現值 R =現值報酬率:若現值報酬率>最低投資報酬率,則該方案可投資。

    (四)淨現值法及內部報酬率法之比較 內部報酬率 淨現值

    1.利用現值表,採插補法計算內部報酬率 1.以臨界報酬率作為折現率計算淨現值 2.若內部報酬率≧臨界報酬率,則接受此方案,否則不予採用 2.若淨現值≧0,則接受此方案,反之則拒絕 3.假定可按內部報酬率再投資 3.假定可按折現率再投資

    【重點整理十一】EOQ、預測錯誤成本

    (一)EOQ(無數量折扣) 2× ×= 年需求量 每次訂購成本每單位每年持有成本

    (二)預測錯誤成本=1.-2. 1.從已知變數或不確定項目的實際價值,計算若已採最佳行動時之結果(事後最佳結果) 2.事後實際結果

    【重點整理十二】學習曲線與決策: 公式:y=axb =>累積平均學習模式,y 表每單位平均時間 m=axb =>增額單位學習模式,m 表生產最後一單位之時間 【重點整理十三】資源有限下之產能分配─線性規劃之應用 (一)步驟:

    1.找出瓶頸資源(限制資源) 2.計算各個產品單位邊際貢獻 3.計算各個產品在每單位瓶頸資源下之邊際貢獻 4.優先生產每單位瓶頸資源下最大邊際貢獻之產品

    (二)利用線性規劃(當多種資源受到限制時) 步驟: 1.目標函數之決定 2.確定限制式

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    3.以圖解法求算最佳解 【重點整理十四】數量方法-完全與不完全資訊 (一)完全資訊價值(EVPI)=運用完全資訊採取行動之期望值-無完全資訊下最佳方案之期望值 (二)不完全資訊價值(EVSI)=資訊不完全正確下,企業為取得該資訊所願支付之價值 【重點整理十五】彈性預算與績效評估 以靜態預算編製績效報告無法反應真正之部門績效,故應採彈性預算之方式。 【重點整理十六】分權化與責任會計 (一)績效衡量(投資中心)

    1.投資報酬率(ROI)=利潤/投資額 2.RI=淨利-投資×資金成本 3.EVA=稅後淨利-加權平均資金成本 ×(總資產-流動負債)

    【重點整理十七】轉撥計價 (一)原則:目標一致,促進努力,決策自主 (二)轉撥方法

    1.成本: A.成本 B.成本加成 C.變動成本 D.變動成本加成

    2.市價: A.市價 B.市價斟減

    3.其他: A.協議 B.裁定 C.複式(雙軌)計價

    (三)通則 1.有閒置產能=實支成本 2.無閒置產能=實支成本+機會成本=市價

    (四)最大利潤(當成本及收益曲線為非線性時),則以 MR=MC 求解 【重點整理十八】BSC─策略利益分析 (一)成長因素

    1.成長因素之收入效果=(本年度產出銷量-上年度產出銷量)×上年度售價 2.成長因素之成本效果(若為變動成本) [在上年度投入產出關係下本年度實際產出所應投入之數量或產能-上年度產出下實際投入之數量或產

    能]×上年度投入價格 (二)價格-回收因素

    1.收入效果:(本年售價-上年度售價)×本年度實際銷量 2.成本效果:(本年投入價格-上年度投入價格)×在上年度投入產出關係下為生產本年度實際產出之應有投入或產能

    (三)生產力因素=[本年度實際投入或產能-依據上年度投入產出關係為生產本年度實際產出之應有投入]×本年度投入價格

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    (四)進階分析

    1.市場規模因素= × ×成長因素之差異利潤 上年度銷量 市場成長率銷量變動

    2.策略因素 (1)產品差異化策略因素=因差異化所產生之售價變動×本年度總銷量+投入成本價格變動之利潤影響數 (2)成本領導策略因素=生產力因素+因生產力變動所反映至售價變動×本年度總銷量+因生產力及售價變

    動策略使市場佔有率變動之影響* *成長因素之差異利潤 ×(銷量變動-上年度銷量×市場成長率)/銷量變動

    【重點整理十九】生命週期成本 (一)注意生命週期報告之編製與傳統損益表之不同。 (二)生命週期成本與訂價決策之關係。 【重點整理二十】訂單製造前置時間與等待線理論 (一)平均等待時間:

    1.單一產品時(FIFO)=2

    2 [ (×

    × − ×預期平均訂單數目(每一訂單製造時間)

    機器設備產能 預期平均訂單數 每一訂單製造時間)]

    2.兩種以上產品時2[ ( ) ]

    2 [ ( )]∑ ×

    =× − ∑ ×

    各類產品平均訂單數 各類產品每一訂單製造時間

    每年機器產能 各類產品平均訂單 各產品每一訂單製造時間

    (二)製造前置時間=平均等待時間+訂單製造時間 【重點整理二十一】目標成本 (一)步驟 1.決定目標價格

    步驟 2.訂定目標利潤 步驟 3.目標價格-目標利潤=目標成本

    (二)透過價值工程達成目標成本 【重點整理二十二】品質成本 (一)預防成本:為阻止或杜絕產品(或勞務)發生瑕疵所發生之成本。

    如:品質工程、供應商評估、活動及設計之審核成本。 (二)鑑定成本:為確定產品或勞務是否符合其需求所發生之成本。

    如:檢驗及測試、包裝檢驗、鑑定工作之監督。 (三)內部失敗成本:指產品(或勞務)於運交給顧客之前即被本出未達品質要求之成本。

    如:廢料、重作、當機時間、再測試、再檢驗、設計改變之成本。 (四)外部失敗成本:指產品或勞務不合要求而於送交顧客之後才發生之成本。

    如:因品質不良發生之退貨及折讓、售後保證、賠償。 【重點整理二十三】生產力衡量 (一)部分生產力=

    產出數量

    投入數量

    (二)全部因素生產力=製造產出數量

    所有投入成本

    ( )=今年製造產出單位

    今年所有因素生產力 以今年價格為計算基礎以今年價格為基礎,今年投入成本

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    ( )=×

    今年製造產出數量全部因素生產力標竿 去年度生產力基準

    為生產今年生產出量,去年所需投入量 今年價格

    【考題整理】 一、甲工廠生產一種產品,採分步成本制,設置兩個檢驗點,第一個檢驗點於加工至 50%時實施,

    第二次檢驗則於完成時實施。Xl 年 l 月有關資料如下: 數量資料 成本資料

    本期投入生產 10,000單位 原料(製造開始時一次投入) $400,000 本期製造完成 5,500單位 加工成本 $261,000 期末在製品(完工70%) 1,000單位 損壞單位 第一檢驗點(正常損壞) 2,000單位 第二檢驗點(500單位為非常損壞) 1,500單位

    根據以上資料計算: (一)原料約當產量。 (二)加工成本約當產量。 (三)期末在製品成本。 (四)非常損壞品成本。 (五)製成品成本。

    【解】 若正常損失均採詳細分攤法 (一)原料約當產量:5,500+1,000×100%+2,000×100%+1,000×100%+500×100%=10,000 (二)加工成本約當產量:5,500+1,000×70%+2,000×50%+1,000×100%+500×100%=8,700

    故原料與加工成本之單位成本分別為:$400,000÷10,000=$40 $261,000÷8,700=$30

    (三)期末在製品成本計算如下: 第一階段正常損失為2,000×$40+2,000×50%×$30=$110,000 應分攤給所有其他單位(本例假設依實體單位比例分配)

    分攤項目 實體單位 實體單位比例 分攤第一階段正常損失之金額 製造完成 5,500 0.6875 $75,625 期末在製品 1,000 0.125 13,750 第二階段正常損失 1,000 0.125 13,750 第二階段非常損失 500 0.0625 6,875 合計 8,000 1 $110,000

    由於第二階段之正常損失只有製造完成之產品可承擔,故期末在製品成本為: 1,000×$40+1,000×70%×$30+$13,750=$74,750

    (四)非常損壞亦不應分攤第二階段之正常損失,故其成本為: 500×$40+500×100%×$30+$6,875=$41,875

    (五)製成品成本計算如下: 5,500×($40+$30) +$75,625+第二階段正常損失1,000×($40+$30) +$13,750=$544,375

    若第一階段正常損失採忽略法 (一)原料約當產量:5,500+1,000×100%+1,000×100%+500×100%=8,000 (二)加工成本約當產量:5,500+1,000×70%+1,000×100%+500×100%=7,700

    故原料與加工成本之單位成本分別為:$400,000÷8,000=$50 $261000÷7700=$33.9

    (三)期末在製品成本計算如下: 1,000×$50+1,000×70%×$33.9=$73,730

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    (四)非常損壞成本為: 500×$50+500×$33.9=$41,950

    (五)製成品成本: 5,500×($50+$33.9)+第二階段正常損失1,000×($50+$33.9)=$545,350 (調整尾數差後應為$545,320)

    二、新高公司製造兩種濾水器-標準型及精密型。該公司共有兩個製造部門及兩個服務部門。現有

    成本會計制度係為兩段式成本分攤制。在此一制度下,各部門均設有一個成本庫,用以累積該

    部之製造費用。成本分攤的程序是先將服務部(甲及乙)成本庫中的成本,分別以直接人工成本及機器小時為基礎,分配到製造部(丙及丁)之成本庫,然後再將製造部之成本庫所累積的間接製造成本,按直接人工小時歸屬到最終產品。由於製造部丙之直接人工工資率為每小時 100 元而製造部丁之直接人工工資率為每小時 120 元,故成本庫丙及丁分別計算其個別之製造費用分攤率。該公司會計長在參加“作業基礎成本制”研習營後,按作業基礎成本制將上月份各部之成

    本庫資料重新歸屬並得出下表 現有製造費用成本庫 作業成本動因 甲 乙 丙 丁 總 數 丙:直接人工成本 $160,000 $100,000 $260,000

    丁:直接人工成本 280,000 $100,000 380,000 機器整備次數 1600,000 $100,000 200,000 500,000 2,400,000 丙:機器小時 300,000 150,000 450,000 丁:機器小時 760,000 250,000 1,010,000 $2,040,000 $1,160,000 $450,000 $850,000 $4,500,000 精密型濾水器每次整備機器所需的時間為標準型的兩倍。該公司上月份之其他相關資料如下

    直接人工小時 部 門 標準型 精密型 合 計 直接人工成本 製造部丙 5,000 5,000 10,000 $ 1,000,000 製造部丁 15,000 10,000 25,000 3,000,000 20,000 15,000 35,000 4,000,000

    機器小時 部 門 標準型 精密型 合 計 製造部丙 20,000 10,000 30,000 製造部丁 30,000 20,000 50,000 50,000 30,000 80,000

    標準型 精密型 每單位售價 $1,500 $2,500 銷售數量 4000 2,000 機器整備次數 200 400 每單位材料成本 $300 $400

    試作 (一)計算在兩段式成本分攤制下,上月份之產品單位成本。 (二)計算在作業基礎成本制,上月份之產品單位成本。 (三)解釋兩種不同成本會計制度下,產品單位成本產生差異的主因。 (四)新高公司該如何改善其獲利能力

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    【解】 (一)1.第一步分攤

    甲 乙 丙 丁 分配前 F/OH $2,040,000 $ 1,160,000 $ 450,000 $ 850,000 分配甲 (2,040,000) 510,000 1,530,000 分配乙 (1,160,000) 435,000 725,000 分配後 F/OH $ 0 $ 0 $ 1,395,000 3,105,000

    2.第二步分攤 (1)計算 F/OH 分攤率

    丙:$1,395,000÷10,000=$139.5/DLH 丁:$3,105,000÷25,000=$124.2/DLH

    (2)計算產品成本 標準型 精密型 DM $1,200,000 $800,000 DL 2,300,000 1,700,000 F/OH 丙 697,500 697,500 丁 1,863,000 1,242,000 總製造成本 $6,060,500 $4,439,500 ÷ 產(銷)量 ÷ 4,000 ÷ 2,000 產品單位成本 $ 1,515.125 $ 2,219.75

    (二)1.計算作業分攤率

    作業成本動因 作業成本÷成本動因數量 丙:直接人工成本 $260,000÷$1,000,000=$0.26/DLC 丁:直接人工成本 $380,000÷$3,000,000=$38/300per/DLC 機器整備次數 $2,400,000÷600 =$4000/次 丙:機器小時 $450,000÷30000 =$15/MH 丁:機器小時 $1,010,000÷50000 =$20.2/MH

    2.計算產品成本 標準型 精密型

    DM $1,200,000 $800,000 DL 2,300,000 1,700,000 F/OH 丙:DLC 130,000 130,000 丁:DLC 228,000 152,000 機器整備 800,000 1,600,000 丙:MH 300,000 150,000 丁:MH 606,000 404,000 總製造成本 5,564,000 $4,936,000 ÷ 產(銷)量 ÷ 4,000 ÷ 2,000 產品單位成本 $ 1,391 $ 2,468

    (三)在現在成本會計制度下產生成本交叉補貼(Cross Subsidization),精密型複雜加工,但在現有制度(以數量相關(vliume-related)動因分攤)下其成本被低估,標準型則被高估。

    (四)標準型之毛利率遠高於精密型,故應以生產標準型為主,或提高精密型之售價。

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    三、大華公司有甲、乙兩生產部門及丙、丁兩服務部門,90 年 3 月有關製造費用之相關資料如下: 1. 部門直接製造費用 員工人數 地板面積 直接人工小時 機器工時 甲部門 3,000,000 元 120 人 270 坪 10,000 小時 5,000 小時 乙部門 1,200,000 元 180 人 130 坪 5,000 小時 8,000 小時 丙部門 900,000 元 100 人 100 坪 丁部門 500,000 元 100 人 50 坪 2.有一項四個部門共同之製造費用 900,000 元,其分攤採員工人數比例。 3.服務部門成本分攤給其他部門之分攤基礎丙部門採員工人數,丁部門則為地板面積。 4.公司生產 A、B 兩種產品,每單位產品耗用資源: A 產品 B 產品 直接人工小時 機器工時 直接人工小時 機器工時 甲部門 2 小時 1.5 小時 1 小時 0.8 小時 乙部門 2 小時 2 小時 1.5 小時 1 小時 試依下列條件計算 A 及 B 產品每單位製造費用金額: (一)服務部門之分攤採相互分攤法,生產部門之製造費用分攤基礎採機器工時。 (二)服務部門之分攤採梯形法,丙部門先分攤,甲部門之分攤基礎採機器工時,乙部門則採直

    接人工小時。 【解】 成本分攤兩階段為:服務部門先分攤給生產部門,生產部門再分攤到產品上。 (一)首先將四部門共同之製造費用分攤給四部門,分攤結果:

    甲: 000,216,3$500120000,900000,000,3$ =×+

    乙: 000,524,1$500180000,900000,200,1$ =×+

    丙: 000,080,1$500100000,900000,900$ =×+

    丁: 000,680$500100000,900000,500$ =×+

    接下來採相互分攤法,得丙、丁部門之總製造費用:

    丙 100 100= 1,080,000 + +500 550

    丙 丁 丙 000,600,1$=

    丁 100 50= 680,000 + +500 550

    丙 丁 丁 000,100,1$=

    將服務部門成本分攤到生產部門:

    甲: 120 270$3,216,000 1,600,000 1,100,000500 550

    + × + ×

    $4,140,000=

    乙:180 130$1,524,000 1,600,000 1,100,000500 550

    + × + ×

    $2,360,000= 計算產品單位成本:

    A: $4,140,000 $2,360,0001.5 2 $1,8325,000 8,000

    × + × =

    B: $4,140,000 $2,360,0000.8 1 $957.45,000 8,000

    × + × =

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    (二)梯形法分攤基礎: 使用部門 甲 乙 丙 丁 總計

    丙 120 180 100 400(人)

    丁 270 130 400(坪)

    分攤結果: 丙 丁 甲 乙 $1,080,000 $680,000 $3,216,000 $1,524,000 (1,080,000) 270,000 324,000 486,000 (950,000) 641,250 308,750 $0 $0 $4,181,250 $2,318,750 計算產品單位成本:

    A: $4,181,250 $2,318,7501.5 2 $2,181.8755,000 5,000

    × + × =

    B: $4,181,250 $2,318,7500.8 1.5 $1,364.6255,000 5,000

    × + × =

    四、甲公司製造兩種飛機零件:A 型零件與 B 型零件。兩種產品之設備與維修成本是隨機器時數而

    增加,整備成本是隨批次數目而增加,租賃租金成本是依據每平方呎來計算,車床轉動成本是

    隨轉動數而增加。假設甲公司之生產使用空間是 12,000 平方呎,而公司只利用 80%之生產使

    用空間。甲公司記錄未使用生產使用空間為單獨項目,而非產品成本。甲公司之預算資料如

    下: A 型零件 B 型零件 合計 直接材料 $300,000 $400,000 直接人工 $120,000 $110,000 設備與維修成本 $156,000 整備成本 $200,000 租賃租金成本 $240,000 車床轉動成本 $120,000 零件製造數目 35,400 89,000 機器時數 12,000 14,000 批次數目 440 560 生產使用空間(平方呎) 4,000 5,600 車床轉動數 2,000 3,000 試作:

    (一)計算每一間接成本庫之成本動因的單位成本。

    (二)計算未使用生產使用空間之成本。

    (三)計算製造 A 型零件與 B 型零件所使用資源的單位成本與總成本。

    【解】 (一)間接成本庫之成本動因的單位成本

    設備與維修$156,000÷$26,000=$6/每機器時數 整備成本$200,000÷(440+560)=$200/每批 租賃租金成本$240,000÷12,000=$20/每平方呎

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    車床轉動成本$120,000÷(2,000+3,000)=$24/每轉動數 (二)[12,000-(4,000+5,600)]$20=$48,000 (三)A零件總成本=$300,000+$120,000+$12,000$6+440$200+4,000$20+2,000$24

    =$708,000

    A零件單位成本= $20$708,00035,400

    =

    B零件總成本=$400,000+$110,000+14,000$6+560$200+5,600$20+3,000$24 =$890,000

    B零件單位成本= $10$890,00089,000

    =

    五、甲公司買進原料從單一聯合生產過程生產四種聯合產品:A、B、C、D。其中 C 產品在分離點

    出售,而 A、B、D 產品則可於分離點出售,亦可進一步再加工成高級品。X1 年 12 月 31 日會計年度終了資料如下: A 產品 B 產品 C 產品 D 產品 分離點產量 198,300 單位 66,100 單位 33,050 單位 33,050 單位 分離點銷貨收入 $66,100 $39,660 $66,100 $92,540 再加工成本 $264,400 $105,760 $118,980 再加工後之銷貨收入 $396,600 $132,200 $158,640

    假設該公司無期初及期末存貨。其分離點前的聯合成本包括原料及加工成本共$132,200。 試求:

    (一)分別以下列方法分攤聯合成本: 1.產量法。2.分離點售價法。3.淨變現價值法。

    (二)產品 A、B、D 加工與否之決策對淨利之影響。 (三)評估(一)之三種方法對決策之有用性。

    【解】 (一)

    1. A B C D 總計 產品數量 198,300 66,100 33,050 33,050 330,500 比例 0.6 0.2 0.1 0.1 1 聯合成本 $79,320 26,440 13,220 13,220 $132,200 2. A B C D 總計 分離點售價 $66,100 39,660 66,100 92,540 $264,400 比例 0.25 0.15 0.25 0.35 1 聯合成本 $33,050 19,830 33,050 46,270 $132,200 3. 淨變現價值 A $396,600 – 264,400=$132,200 B $132,200 – 105,760=$26,440 C $66,100 D $158,640 – 118,980=$39,660 A B C D 總計 淨變現價值 $132,200 26,440 66,100 39,660 $264,400 比例 0.5 0.1 0.25 0.15 1 聯合成本 $66,100 13,220 33,050 19,830 $132,200

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    (二)A 產品 加工增額收入=$396,600 – 66,100=$330,500 加工增額支出=$264,400 淨利(損)影響數=$330,500 – 264,400= $66,100 (A 產品應加工) B 產品 加工增額收入=$132,200 – 39,660=$92,540 加工增額支出=$105,760 淨利(損)影響數=$92,540 – 105,760= ($13,220) (B 產品不應加工) D 產品 加工增額收入=$158,640 – 92,540=$66,100 加工增額支出=$118,980 淨利(損)影響數=$66,100 – 118,980= ($52,880) (D 產品不應加工)

    (三)對決策之有用性的必要因素即為此成本在決策上會造成不同差異,但在決策是否繼續加工之前提,皆為必須先經過聯合的製造過程而產出,所以了解聯合成本對決策是否加工上是一個沉沒成本,也不是一個會影

    響決策差異的無關成本,因此,聯合成本並不影響決定是否繼續加工之成本。 六、甲公司以 80%的作業水準(以直接人工小時為衡量基礎)編製未來 1 年的彈性預算資料如下:

    直接人工小時 28,800 變動製造費用 $144,000 總製造費用分攤率(每一直接人工小時) $ 18.70

    甲公司在分攤製造費用時係以 90%的作業水準作為分攤基礎,生產一單位產品須投入 4 小時直接人工。X1 年甲公司共投入 33,300 小時生產 8,500 單位產品,實際發生的製造費用比實際產量之彈性預算下製造費用多$12,000,其中固定製造費用便占了$5,000。 試作:(請依據上述資料計算下列各項費用差異(若無法整除,請四捨五入至小數點後第 2位)) (一)變動製造費用效率差異 (二)製造費用支出差異 (三)製造費用生產數量差異 (四)變動製造費用支出差異

    【解】 變動製造費用分攤率=144,000÷28,800=5 固定製造費用預算限額=(18.7-5)(28,800÷80%90%)=443,880 (一)變動製造費用效率差=(33,3005)-(8,50045)=3,500(有利) (二)製造費用支出差=(170,000+443,880+12,000)-(33,3005+443,880)=15,500(不利) (三)製造費用生產數量差=443,880-(8,500413.7)=21,920(有利) (四)變動製造費用支出差=(170,000+7,000)-(33,3005)=10,500(不利) 七、戊公司於X3年開始生產一項新產品,並將各項差異分攤至期末存貨與銷貨成本

    (1)X3年各項成本要素差異餘額如下: X3年 借 方 貸 方 材料數量差異 $ 1,500 工資率差異 1,100 人工效率差異 $ 800 製造費用可控制差異 1,200 製造費用數量差異 3,000

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    (2)X3年期末存貨資料如下: 存 貨 X3年 在製品(材料100%投入,X3年加工成本完成50%) 1,000單位 製成品 1,500單位 銷貨 2,500單位

    試作: (一)X3年底分攤當年度各項差異的分錄。 (二)若X3年初製成品帳戶餘額為$4,050,則X3年底差異分攤後之製成品餘額為何?

    【解】 (一)各成本要素差異分攤至期末存貨與銷貨成本之比例

    直接材料 加工成本 約當產量 分攤比例 約當產量 分攤比例

    在製品 1,000 10/50 500 5/45 製成品 1,500 15/50 1,500 15/45 銷貨成本 2,500 25/50 2,500 25/45 合計 5,000 50/50 4,500 45/45

    各成本差異分攤至期末存貨與銷貨成本

    在製品 製成品 銷貨成本 材料數量差異$1,500 $1,500×10/50=$300 $1,500×15/50=$450 $1,500×25/50=$750 加工成本總差異$4,500* $4,500×5/45=$500 $4,500×15/45=$1,500 $4,500×25/45=$2,500 合計 $800 $1,950 $3,250

    *加工成本總差異=$1,100+$1,200+$3,000-$800=$4,500 差異分攤至期末存貨與銷貨成本之分錄:

    在製品 800 製成品 1,950 銷貨成本 3,250 人工效率差異 800 材料數量差異 1,500 工資率差異 1,100 製造費用可控制差 1,200 製造費用數量差異 3,000

    (二)由於戊公司於 X3 年方開始生產新產品,應無期初製成品帳戶餘額。判斷題目有誤,依題意,應指期末製成品帳戶餘額。故 X3 年底差異分攤後之製成品餘額為:$4,050+$1,950=$6,000

    八、蒙特公司 97 年採變動成本法編制之損益表內容如下

    銷貨收入(25,000×$40) $ 1,000,000 變動成本

    期初存貨(1,000×24) 24,000 變動製成品成本(29,000×24) 696,000 期末存貨(5,000×24) -120,000 變動製造銷貨成本 $600,000 變動銷管成本(25,000×$1.2) 30,000

    變動成本 630,000 邊際貢獻 $ 370,000

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    固定成本 固定製造成本 120,000 固定銷管成本 190,000

    固定成本 310,000 營業利益 $ 60,000 該公司 97 年之固定成本及單位變動成本與 96 年相同,其基準產能水準為 30,000 單位,在編製對外財務報告時,任何差異均直接沖轉銷貨成本。 試作 (一)請就上述資訊,改以歸納成本法對外提出損益表。 (二)請解釋兩種方法下營業利益之差異。 (三)請說明何以由變動成本法調整為歸納成本法(而非反方向)之兩項主要理由。

    【解】 (一)銷貨收入(25,000×40) $1,000,000

    銷貨成本

    期初存貨[ 120,0001,000 ( 24)30,000

    × + ] 28,000

    變動製造成本(29,000×24) 696,000

    固定製造成本120,000(29,000 )30,000

    × 116,000

    可供銷售商品總額 840,000

    期末存貨[ 120,0005,000 (24 )30,000

    × + ] (140,000)

    銷貨成本(差異調整前) 700,000

    產出水準差異調整[ 120,000(30,000 29,000)30,000

    − × ] 4,000

    銷貨成本(差異調整後) (704,000) 銷貨毛利 $ 296,000 銷管成本 變動銷管成本(25,000×1.2) 30,000 固定銷管成本 190,000 (220,000) 營業利益 $ 76,000

    (二)歸納成本法營業利益 76,000 變動成本法營業利益 (60,000) 營業利益差異 16,000 →營業利益差異=在期末存貨中之固定製造費用-在期初存貨中之固定製造費用

    =5,000× 120,00030,000 -1,000×120,00030,000 =20,000-4,000

    =16,000 (三)1.固定製造費用在存貨未出售前即作為費用,違反 GAAP 中的成本收益配合原則。因而在對外報告上,不

    能採用變動成本法,且在實務上變動與固定的劃分是很不容易的。 2.變動成本法不適合於長期決策,易使管理者重視短期利潤,而忽略就長期而言,企業是必須收回全部成本的。

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    1-16

    九、世運公司預計未來兩年在吸納(全部)成本法下之相關損益資料如下: 20A 年 20B 年 銷貨收入 $1,600,000 $2,000,000 銷貨成本(以標準成本計算) 600,000 750,000 少分攤(多分攤)製造費用 20,000 (20,000) 營業費用 400,000 450,000 營業淨利 580,000 820,000 假設世運公司僅生產單一產品,未來兩年之正常產能水準及產品售價均維持不變,且每年之生

    產數量恰好等於當年度之銷售數量,無期初與期末存貨。此外,該公司採標準成本制度,製造

    費用係直接分攤至產出單位,兩年間之固定成本與單位變動成本均維持不變。請計算: (一)每年的預計固定製造費用與預計固定營業費用金額。 (二)20A 年與 20B 年的預計邊際貢獻金額。

    【解】

    (一)( ) ( )750,000 20,000 600,000 20,000

    27.5%2,000,000 1,600,000− − +

    =−

    (變動製造-成本比率)

    ∴固定製造費用: 620,000 1,600,000 27.5% 180,000− × = 450,000 400,000

    12.5%2,000,000 1,600,000

    −=

    −(變動銷管費用占收入比)

    ∴固定銷管費用: 400,000 1,600,000 12.5% 200,000− × = (二)20A:預計 CM: ( )1,600,000 1,600,000 27.5% 12.5% 960,000− × + = 20B:預計 CM: ( )2,000,000 2,000,000 27.5% 12.5% 1,200,000− × + = 十、昱樺公司計畫生產一種新產品,該產品可用電腦輔助製造系統(CAM)來生產,也可以用勞力

    密集方式來生產,但不論以何種方式生產,均不會影響產品品質,下表是兩種不同生產方法下

    的成本分析

    電腦輔助製造 勞力密集生產

    直接原料單位成本 $2.5 $2.8

    直接人工單位成本 0.5人工小時@$6 3.0 0.8人工小時@ $ 4.5 3.6

    變動製造費用 0.5人工小時@$3 1.5 0.8人工小時@ $ 3 2.4

    固定製造費用* $1,220,000 $600,000

    *此項成本可直接追溯到新的生產線上,若新產品未生產,則此項費用也不會發生。 本公司之市調部門認為新產品之售價應訂在每單位$15,銷售費用估計為每年固定成本$250,000以及每售出一單位再加$1。(本題不考慮所得稅)

    試問 (一)在1.電腦輔助製造及2.勞力密集生產二種生產方式下,分別計算損益平衡點之銷售數量。 (二)在生產多少數量的此種新產品時,上述二種生產方式的總成本會相同? (三)在決定採用何種方式生產時,考慮的因素之一是營運槓桿。何謂營運槓桿?營運槓桿對昱

    樺公司之決策有何影響? (四)在何種情況下,昱樺公司會採電腦輔助製造方式或勞力密集生產方式? (五)除了營運槓桿外,尚有那些商業上的因素是在作決策前所必須考慮的?

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    【解】 (一)1.電腦輔助製造

    Q=固定成本

    每單位邊際貢獻=

    1, 220, 000 250, 000

    15 (2.5 3 1.5 1)

    +

    − + + +

    =1, 470, 000

    7=210,000(單位)

    2.勞力密集生產

    Q=660, 000 250, 000

    15 (2.8 3.6 2.4 1)

    +

    − + + +=

    910, 000

    5.2

    =175,000(單位) (二)設生產數量=X

    X(15-2.5-3-1.5-1)-(1,220,000+250,000) =X(15-2.8-3.6-2.4-1)-(660,000+250,000) ⇒X=311,111(單位)

    (三)1.營運槓桿:即銷貨增加某一百分比時,淨利所產生的變動,計算公式為

    營運槓桿=邊際貢獻

    淨利

    2.由營運槓桿可得知銷貨對公司淨利影響程度,營運槓桿愈高,代表公司營運處於較不穩定狀態。昱樺公司可使用營業槓桿來判斷兩種生產方法對公司營運狀態是否有利。

    (四)當銷售量介於175,000~311,111時,採勞力密集否則採電腦輔助製造方法。 (五)1.未來銷售能力,2.公司財務及融資能力,3.公司競爭力及市場擴張力,4.勞力市場供給之穩定性。 【溫馨小叮嚀】 *歸納成本法下之損益兩平公式

    FC ( Q Q)Q

    CM

    − −=

    產 損益兩平銷損益兩平銷

    每單位

    十一、哈瑪星公司產銷甲、乙、丙三型的產品,單位售價分別為$200,$250 及$150。該公司每年固

    定成本為$240,000,適用 25%的所得稅。以下是各產品的單位成本及其銷售組合: 產品 直接原料 直接人工 變動製造費用 銷量組合 甲型 $100 $20 $40 20% 乙型 80 40 30 40% 丙型 70 30 20 40%

    試計算: (一)損益兩平點時,該公司的銷售總金額應該是多少? (二)營運目標若訂為稅後淨利$90,000,則該公司銷售總金額應該多少才能達成?在此銷售

    水準下,安全邊際率是多少百分比?營運槓桿度是多少? (三)管理當局若擬將此稅後淨利$90,000 的目標再提升 12%,則總銷售金額應再提升多少百

    分比才能達成此目標? 【解】 由於銷量組合為 20%:40%:40%=1:2:2 甲型產品之邊際貢獻= 200 100 20 40 40− − − = 乙型產品之邊際貢獻= 250 80 40 30 100− − − = 丙型產品之邊際貢獻=150 70 30 20 30− − − =

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    1-18

    故平均每單位邊際頁獻= 40 1 100 2 30 2 =605

    × + × + ×

    (一)損益兩平點之銷量為 $240,000 =4,00060

    (件)

    故銷售總金額為

    甲:14,000 $200=$160,0005

    × ×

    乙:24,000 $250=$400,0005

    × ×

    丙:24,000 $150=$240,0005

    × ×

    合計 $800,000 (二)欲達成$90,000 之稅後淨利,各商品之總銷量為

    240,000 90,000 (1 25%) 6,00060

    + ÷ −= (件)

    故銷售總金額

    =1 2 26,000 200 6,000 250 6,000 150 1,200,0005 5 5

    × × + × × + × × =

    安全邊際率 = (12,000,000 800,000) 1,200,000 33.33%− ÷ =

    營業槓桿度= 360,000 3120,000

    = =邊際貢獻

    營業淨利

    邊際貢獻=1 2 26,000 40 6,000 100 6,000 305 5 5

    × × + × × + × ×

    =360,000(或 6,000 60 360,000× = ) 營業淨利= 360,000 240,000 120,000− =

    (三)欲使稅後淨利$90,000 增加 12%,則各商品總銷量為 240,000 90,000 1.12 (1 25%) 6,240

    60+ × ÷ −

    =

    故銷售總金額

    = 1 2 26,240 200 6,240 250 6,240 150 1,248,0005 5 5

    × × + × × + × × =

    則銷售金額增加百分比=(1,248,000 1,200,000) 4%

    1,200,000−

    = 或 12 )2‰

    十二、武陵公司 101 年部分之營運資料如下:生產與銷售 5,000 單位,每單位變動成本為$2,800,資產總額為$8,400,000,投資報酬率為 20%,依全部成本之加價率為 8%。 試作: (一)計算武陵公司於 101 年每單位產品的售價。 (二)武陵公司考慮於下一年度將每單位售價提高至$4,720,如此將使銷售量可能下降 10%。若

    該公司的成本結構(每單位變動成本及固定成本總額)維持不變,則每單位售價提高至

    $4,720 是否可行?請列示計算。 (三)武陵公司的業務經理認為,由於競爭增加,該公司的產品於下一年度並無漲價的空間,

    反而是,即便維持原有的售價,估計銷售量可能會減少 300 單位,固定成本總額也因此而得以減少$232,000。若武陵公司想要維持加價率仍為全部成本之 8%,則每單位之目標

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    變動成本應為多少?請列示計算。 【解】 (一)設每單位固定成本為FC,售價為P,依據題意可建立關係如下:

    5,000P 5,000 2,800 5,000 FC 8,400,000 20%

    (2,800 FC) (1 8%) P

    − × − × = ×

    + × + =

    解聯立方程式可得每單位固定成本及售價分別為$1400,$4536 (二)原方案下利潤為 $8,400,000 20% $1,680,000× =

    新方案下利潤為 ($4,720 $2800) (5,000 90%) 5,000 $1,400 $1,640,000 $1,680,000− × × − × = < 由於新方案淨利較低,故不應採行新方案

    (三)設每單位目標成本為VC,則 $1,400 5,000 $232,000

    $VC 1.08 4,5365,000 300× −

    + × =−

    VC $2,760=

    十三、甲公司每月產能可生產 X 產品 22,000 個,單位售價$350,而公司目前每月僅產銷 19,000 個,其單位成本資料如下:直接原料$80,直接人工$70,變動製造費用$50,固定製造費用$40,變動銷管費用$60,固定銷管費用$30。下列情況各自獨立。 試問: (一)1.今有乙公司欲以支付製造成本另加$50,000 固定報酬之條件向甲公司訂購 X 產品一批

    3,000 個。甲公司對此訂單不需花費額外的銷管費用,對一般銷貨亦無影響。接受此訂單將使甲公司利潤增減若干?

    2.承上 1.,但甲公司每月產能僅可生產 X 產品 20,000 個,每月正常產銷仍為 19,000 個,則接受乙公司的訂單又將對甲公司利潤有何影響? 甲公司擬利用剩餘產能製造 3,000 單位 X 產品外銷東南亞,預計外銷所需變動銷管費用為每單位$30,以及額外固定費用$36,000,外銷對國內一般銷管費用與銷貨並無影響。為不致發生虧損,該批外銷品所允許的最低單位售價為何?

    (二)1.若丙公司向甲公司爭取代工,提出下列建議,當甲公司接受顧客訂單後,由丙公司代替甲公司購料製造,並將產品直接運交客戶;每單位代工價格則為$250。若接受該建議,甲公司之固定製造費用與變動銷管費用因而可各降為原來的 40%及 50%,但固定銷管費用不變。試提出具體數字說明甲公司是否該接受丙公司之建議?

    2.接續上 1.,甲公司最後決定是否要接受丙公司之建議時,尚應考量哪些因素? 3.若甲公司欲達到$760,000 之營業利益,則其願支付丙公司之最高單位代工費用為何?

    【解】 (一)1.19,000+3,000=22,000,可利用閒置產能生產。

    增加收入 製造成本($80+$70+$50+$40)×3,000 $720,000 固定報酬 50,000 $770,000 減:增加成本

    直接原料($80×3,000) $240,000 直接人工($70×3,000) 210,000 變動製造費用($50×3,000) 150,000 (600,000)

    利潤淨增加 $170,000

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    2.19,000+3,000>20,000 接受乙訂單則正常產銷須減少2,000個 收入減少 $350×2,000 ($700,000) 減:成本減少 ($80+$70+$50+$60)×2,000 (520,000) 利潤淨減少 ($180,000) 甲公司利潤淨 接受乙訂單(3,000個)利潤淨增加 $ 170,000 減少$10,000 直接原料($80×3,000) $ 240,000 直接人工($70×3,000) 210,000 變動製造費用($50×3,000) 150,000 變動銷管費用($30×3,000) 90,000 額外固定費用 36,000 總成本 $726,000 ÷總單位數 3,000 單位成本 $242 最低單位售價

    (二)1.外包節省成本 直接材料($80×19,000) $ 1,520,000 直接人工($70×19,000) 1,330,000 變動製造費用($50×19,000) 950,000 固定製造費用($40×22,000×60%) 528,000 變動銷管費用($60×19,000×50%) 570,000 $ 4,898,000 減:外包支出($250×19,000) (4,750,000) 外包淨節省成本 $ 148,000 故甲公司應接受丙公司之建議

    2.(1)丙公司之信譽為例? (2)丙公司製造之品質是否可靠? (3)丙公司供應之數量是否穩定? (4)公司政策的配合性。(如:解散生產線員工、處分多餘生產設備的可能) (5)原(材料)供應商與顧客接受程度。

    3.設甲公司願支付丙公司之最高單位代工費為x 營業收入:($350×19,000) $6,650,000 減:成本 外購成本 x×19,000 19,000x 固定製造費用$40×22,000×40% $352,000 變動銷管費用$60×19,000×50% 570,000 固定銷管費用$30×19,000 570,000 (1,492,000+19,000x) 營業利益 $6,650,000-($1,492,000+19,000x)=$760,000 x≒231

    十四、羅得製造公司由三個分權部門組成:B 部門、C 部門、D 部門。羅得公司總裁已賦予三部門經理決定是否內部移轉或外部購買、銷售的權力,市場狀況不會因其決策而影響市場或移轉價

    格。B,C,D 三部門的產品皆具有外部市場,並可自外部市場購買所需產品。各部門經理皆力求其部門邊際貢獻之極大化。 C部門經理目前正考慮下列兩訂單。D部門需要3,000單位可由C部門供給的產品,為生產這些產品,C部門必須以每單位$600的移轉價格向B部門購買零件;B部門這些零件的變動成本每單位$300。C部門對這些零件再加工處理的每單位變動成本為$500。

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    1-21

    若D部門無法向C部門購得產品,其必須以每單位$1,500的價格向西德公司購買。而西德公司將以每單位$400的價格向B部門購買3,000個零件;B部門這些零件的變動成本每單位$200。 惠普公司想以每單位$1,250的價格,向C部門購買3,500單位相同的產品。C部門會再以每單位$500的移轉價格向B部門購買零件;B部門這些零件的變動成本每單位$250。C部門對這些零件的再加工處理變動成本為每單位$400。 C部門的產能是有限的,則公司不是接受惠普公司的訂單,就是接受D部門的訂單,不可能二者皆接受。羅得公司的總裁與C部門的經理皆贊成,增加產能於短期或長期而言皆沒有益處。 試作 (一)若 C 部門經理想要極大化其短期邊際貢獻,決定是否 C 部門應 1.以市價出售給 D 部門;

    或 2.接受惠普公司的訂單。請以適當的計算支持你的答案。 (二)不管(一)的答案,假設 C 部門接受惠普公司的訂單。決定是否此決策對羅得公司最有利。

    請以適當的計算支持你的答案。 【解】 (一)為達到短期邊際貢獻之極大化,C部門應接受惠普公司的訂單,此乃由下述計算得知

    C移轉予D 移轉價格(3,000×$1,500) $4,500,000 變動成本 自B購得(3,000×$600) $1,800,000 自C購得(3,000×$500) 1,500,000 3,300,000 $1,200,000

    C接受惠普的合約 售價(3,500×$1,250) $4,375,000 變動成本 自B購得(3,000×$500) $1,750,000 自C購得(3,000×$400) 1,400,000 3,150,000 邊際貢獻 $1,225,000 結論 自惠普合約之邊際貢獻 $1,225,000 自D銷售之邊際貢獻 1,200,000 惠普合約之有利差額 $ 25,000

    (二)C部門基於羅得公司之整體最佳利益而決定接受惠普公司的合約。此乃由下述計算得知 羅得公司之收益及成本節省數 C銷售予惠普(3,500×$1,250) $4,375,000 B銷售予西德公司(3,000×$400) 1,200,000 成本節省數(因不接受D訂單 而節省之變動成本) B節省數(3,000×$300) $ 900,000 C節省數(3,000×$500) 1,500,000 2,400,000 $7,975,000 羅得公司發生之支出 因惠普訂單而發生變動成本 C(3,500×$400) $1,400,000 B(3,500×$250) 875,000 因購買而發生之變動成本 D自西德的 $4,500,000 西德自B部門的 600,000 5,100,000 7,375,000 正的邊際貢獻 $ 600,000

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    1-22

    十五、楓港實業是一家很成功的化妝品製造商,為了穩定整年度的營收,該公司的管理階層希望多

    元化發展每一季的主力產品,以免營收受到季節性的大幅變動。經過一番嚴密的研究,該公

    司準備今年的冬天在市場推出一項新產品,簡稱SW產品,如果成功,則未來的幾年將持續擴展一系列的產品線。此SW產品將以每箱$8,000銷售給中盤商,每箱內有24小瓶裝的產品,此SW產品在公司的全部成本法下須吸收$90,000,000的固定間接製造費用,預估將產銷100,000箱,會計部門根據此數據算出每箱產品的成本如下:直接材料$3,600,直接人工$2,000,間接製造費用$1,400,共計$7,000。此成本包括每箱的瓶子以及化妝品本身。空瓶子可從外部供應商採購,每箱24瓶的空瓶是$1,350。如果外部採購空瓶,則每箱產品的直接人工和間接製造費用將可降10%,直接材料成本也可降25%。試問:

    (一)該公司應自製或外購該項空瓶?請列式計算。 (二)如果外購空瓶,該公司每箱空瓶能接受的最高價格是多少?並請說明之。

    【解】 (一)若外購:

    增加之空瓶採購成本$1,350×100,000箱=$135,000,000 節省之成本:

    直接材料$3,600×25%×100,000箱= 90,000,000 直接人工$2,000×10%×100,000箱= 20,000,000 間接製造費用1,400×10%×100,000箱= 14,000,000

    成本增加對淨利之影響(減少) $11,000,000 由於外購空瓶所增加之採購成本,超過節省之支出,故公司應選擇自製。

    (二)若外購空瓶,公司所願支付之每箱最高價格計算如下: ($90,000,000+$20,000,000+$14,000,000)÷100,000箱=$1,240

    十六、清境公司每年生產與銷售6,000單位組合式鞋櫃,每單位售價為$500。目前使用之生產設備係

    於2年前以$1,500,000 購得,具有5年的耐用年限,採用直線法計提折舊,5年後殘值為$0,而現時的處分價值為$600,000。由於模型鑄造新技術的出現,該公司考慮要將生產設備升級或重置,有關資料如下:

    項 目 生產設備升級 生產設備重置 生產設備購置成本 $2,700,000 $4,200,000 每單位變動製造成本 $140 $80 生產設備耐用年限 3年 3年 折舊方法 直線法 直線法 生產設備最終處分價值 $0 $0 試作: (一)不考慮所得稅與貨幣時間價值,清境公司應升級或重置生產設備?請列示計算。

    (二)在多少生產與銷售數量之下,清境公司將偏好升級生產設備或偏好重置生產設備?請列

    示計算。

    (三)若清境公司王經理之年終紅利係依據部門之利潤核算,由於一年之後該經理很有可能會

    離職,基於年終紅利之考量,則其將選擇執行何種方案?請列示計算。

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    1-23

    【解】 (一)在不考慮貨幣時間價值下,二方案之比較如下:

    設備升級 設備重置 未來收入總合 $6,000 500 3× × 6,000 500 3× × VC合計 (6,000 140 3)× × (6,000 80 3)× × 購置成本 (2,700,000) (4, 200,000) 舊設備處分價值 600,000 攸關淨流入 $3,780,000 $3,960,000

    故設備重置較為有利 (二)二方案下無差異產銷量假設為Q

    Q (500 140) 3 2,700,000 Q (500 80) 3 4,200,000 600,000× − × − = × − × − + Q 5,000= 在每年產銷量5,000單位時,設備升級或重置均可,但若低於5,000單位,則應採設備升級方案,在5,000單位以上,則建設採設備重置方案

    (三)由於經理只重視未來一年之利潤,故二方案未來一年營業結果如下: 設備升級 設備重置 收入 $6000 500× $6000 500× 變動成本 (6000 140)× (6000 80)× 折舊費用 (2,700,000 / 3) (4, 200,000 / 3) 處分設備損失 (300,000)∗ $1,260,000 $820,000

    1,500,0003 600,000 300,000

    5∗ × − =:

    故經理將採設備升級策略

    十七、忠孝公司每年銷售擋風玻璃約 20,000 單位,有關資料如下: 1.擋風玻璃單位購價$20,但運費由忠孝公司自行負擔(由四本進口),由日本運至基隆港每次海運運費為$1,000,由基隆港再運至公司,運費為每次$200,再加每單位$2。

    2.運到公司後,由員工將其卸貨,並搬至倉庫,每位員工每小時可卸貨 20 單位,另卸貨設備為租用,每次租金$100。

    3.倉庫每年租金$5,000。 4.存貨儲存,平均每單位每年保險費$5。 5.每訂貨一次,約需增加處理成本$40。 6.人工成本每小時$10。 7.公司稅後資金成本率為 12%,所得稅率為 40% 請回答: (一)計算該公司之經濟訂購量。(四捨五入取整數) (二)若公司按上向經濟訂購量訂購,但實際上每次訂購成本為$1,500,則全年預測錯誤成本為

    多少? (三)承(一),但供應商規定採購量必須為 100 單位之倍數,則經濟訂購量為何?

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    1-24

    【解】 (一) 單位進貨成本 每次訂購成本 單位儲存成本 購價 $20 運費 2 $1,200 卸貨人工 0.5 卸貨設備租金 100 存貨保險費 $5 訂購處理成本 40 存貨資金成本 22.5 12% (1 40%)= × ÷ − 4.5 合計 $22.5 $1,340 $9.5

    2 200,000 1,340EOQ 7,5119.5

    × ×= = (單位)

    (二)按實際訂購成本計算之正確 EOQ 2 200,000 1,500 7,947

    9.5× ×

    = = (單位)

    實際訂購量下之總攸關成本(實際結果) 200,000 7,5111,500 9.5 75,619

    7,511 2× + × =

    正確訂購量下之總攸關成本(事後最佳結果) 200,000 7,9471,500 9.5 75,4987,947 2

    × + × =

    預測錯誤成本 $121 (三)

    訂購量 全年總攸關成本 7,500 200,000 7,5001,340 9.5 71,358

    7,500 2× + × =

    7,600 200,000 7,6001,340 9.5 71,3637,600 2

    × + × =

    EOQ 為 7,500 單位(∵總攸關成本較低) 【溫馨小叮嚀】 即使 EOQ 預測錯誤,在計算實際結果時,仍應以實際訂購成本計算! 十八、太平公司專門銷售飛機模型,以每單位$1,500 自光電公司購入,平均每週銷售 2,500 單位,

    年需求量為 130,000 單位,每單位全年的攸關持有成本為$38。該公司每次訂購 10,000 單位,耗費之訂單處理成本每次為$750,且約需一週才能收到訂購的飛機模型。若有缺貨發生,每單位緊急訂購之額外成本為$30。依據過去經驗,太平公司每週銷售數量之可能變動及發生機率如下:

    一週銷售量 2,000 單位 2,250 單位 2,500 單位 2,750 單位 3,000 單位 機率 0.04 0.20 0.52 0.20 0.04

    試作: (一)基於成本的考量,太平公司應維持多少單位的安全存量最為適當?請列示計算。 (二)承上計算,太平公司應於存貨降至多少單位時發出訂購單?請列示計算。

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    1-25

    【解】 (一)由於正常每週需求量為2,500,故安全存量分析如下:

    安全存量 安全存量不足數 每年缺貨成本

    每年持有成本 總成本 訂購次數 機率 @成本 0單位

    (再訂購點 2,500單位)

    缺250單位

    缺500單位

    ×

    ×

    13

    13

    ×

    ×

    0.2

    0.04

    ×

    ×

    30

    30

    =19,500

    =7,800 0 27300

    250單位 (再訂購點 2,750單位)

    缺250單位 × 13 × 0.04 × 30 =3,900 250×38=9,500 13400

    500單位 (再訂購點 3,000單位)

    缺0單位 成本為0 500×38=19,000 19,000

    故最適安全存量為250單位 (二)根據上表故存貨降至2,750單位時,應發出訂單

    即 2,500 250 2,750+ = (單位)

    十九、台北公司接下了一份訂購 320 單位新式電訊設備的合約,每單位直接材料成本為$60,000。生產第一批,即前 40 單位時,預計每單位直接製造人工平均成本為$40,000。每批次(40 單位)直接人工成本係呈 80%累積平均時間學習模型( cumulative average-time learning model)。變動製造成本預計占直接人工成本的 60%。台北公司產品價格係按照總變動製造成本加價 25%來計算。 試作:(請列計算過程,否則不予計分。)

    (一)計算台北公司生產 320 單位產品每單位人工成本。 (二)計算台北公司生產 320 單位產品的總變動製造成本。 (三)假設客戶要求台北公司除 320 單位之外,再額外生產電訊設備,台北公司估計額外生產的

    單位製造成本,將等於後 160 單位的平均製造成本。若加價比例相同,請計算台北公司對此額外生產的產品單位售價。

    【解】 人工成本之學習效果如下:

    批(單位) 每批平均成本 總成本 1 (40) 40 ×40,000 1,600,000 2 (80) 1,280,000 2,560,000 4 (160) 1,024,000 4,096,000 8 (320) 819,200 6,553,600

    (一)每單位人工成本(生產 320 單位) $6,553,600

    320⇒ = $20,480

    (二)總變動製造成本(生產 320 單位) 320 (60,000 20,480 20,480 0.6)⇒ × + + × = $29,685,760

    (三)額外生產之每單位成本 65, 536, 000 4, 096, 000 65, 536, 000 4, 096, 000

    0.6 60, 000160 160

    (DL) (VFOH) M

    15, 360 9, 216 60, 000 84, 576

    − −= + × +

    = + + =

    故每單位售價= 84,576 × 1.25 = $105,720

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    1-26

    二十、甲公司目前產銷豪華型、經濟型兩種產品,不論那種型式之市場需求均相當強烈,假設甲公

    司生產出來的產品,均可全數銷售,相關資料如下:

    豪 華 型 經 濟 型 目前每月產銷單位數 1,000 2,500 單位售價 $180 $100 單位變動製造成本 70 40 單位變動行銷成本 30 10

    生產豪華型需使用 A 機器 1 小時,B 機器 0.5 小時,而生產經濟型只需使用 B 機器 1 小時。目前公司之 A、B 機器均為向外承租,A、B 機器每月租金費用分別為$60,000 與$50,000,若不再續租則隨時可終止。A、B 兩機器每月之最大產能分別為 2,000 與 3,000 小時。由於經濟型之材料短缺,每月最多生產數量為 2,800 單位。 試作:(下列各小題分別獨立)

    (一)如果甲公司次月決定只產銷一種產品,為求利潤極大,應產銷豪華型或經濟型? (二)請問甲公司目前之產銷數量是否為利潤極大最佳組合?若否,則請您計算豪華型與經濟型

    最佳之產銷組合。 (三)如果經濟型之材料供應商表示願意每月提供超過 2,800 單位之數量,惟超過部分每單位要

    提高價格,請問對於超過 2,800 單位部分之材料,甲公司每單位可接受之漲幅為若干元? (四)如果甲公司有管道可擴充 A 機器之產能至每月 2,500 小時,則甲公司為此所願意支付之最

    大代價為何? 【解】 (一)豪華型每單位邊際貢獻 180 70 30 80= − − =

    經濟型每單位邊際貢獻 100 40 10 50= − − = 若全數生產豪華型: ∵A 可產 2,000 件 B 可產 6,000 件 ∴A 僅可產 2,000 件 其利潤為: 2,000 80 60,000 50,000 50,000× − − = 若全數生產經濟型: B 可產 3,000 件 但因原料短缺僅能產 2,800 件 其利潤為 2,800 50 50,000 90,000= × − =

    (二)目前產銷組合利潤 1,000 80 2,500 50 60,000 50,000 95,000= × + × − − = 設豪華型為 x;經濟型為 y 目標函數 max CM 80x 50y= +

    限制式

    x 2,0000.5x y 3,000y 2,800

    ≤= + ≤ ≤

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    1-27

    (x,y) 淨利 (0,2,800) 2,800 50 50,000 90,000× − = (2,000,0) 2,000 80 50,000 60,000 50,000× − − = (2,000,2,000) 2,000 80 2,000 50 50,000 60,000 150,000× + × − − = (400,2,800) 400 80 2,800 50 50,000 60,000 62,000× + × − − =

    故最佳組合為豪華型 2,000 件,經濟型 2,000 件。 (三)材料不受限,限制式 y 2,800≤ 不存在

    可行解為: (x,y) 淨利 (0,3,000) 3,000 50 50,000 100,000× − = (2,000,2,000) 2,000 80 2,000 50 50,000 60,000 150,000× + × − − = (2,000,0) 2,000 80 50,000 60,000 50,000× − − =

    因最佳組合未改變,不應接受上漲要求。 (四)A 擴充至 2,500 小時,原限制式①改為 x 2,500≤

    可行解為: (x,y) 淨利 (0,2,800) 90,000 (2,500,0) 2,500 80 50,000 60,000 90,000× − − = (2,500,1,750) 2,500 80 1,750 50 50,000 60,000 177,500× + × − − = (400,2,800) 400 80 2,800 50 50,000 60,000 62,000× + × − − = A 擴充後之最佳組合下淨利 177,500,較未擴充前多 27,500 (177,500 150,000)− ,故願支付之最大代價為27,500。

    二十一、甲君剛自美國學成歸國,正考慮是否投資自助式的熱咖啡販賣機。此項投資的總固定成本

    為$150,000。若市場反應良好,可產生的總邊際貢獻為$300,000;若市場反應不好,可產生的總邊際貢獻為$50,000。根據甲君對市場的觀察,反應良好的可能性機率為 0.6,不好的可能性機率為 0.4。 一家市調公司,欲索取$20,000 來幫甲君從事完整的市場調查。若實際市場的確良好,則市調的結果有 70%會報導良好;若實際市場不好,市調結果有 90%會報導不好。換句話說,市場結果與實際市場反應有時會有誤差。 問題:根據這些資訊,請計算說明,甲君是否應接受市場調查的服務?(雖答案正確,若

    計算錯誤仍以零分計。)

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    1-28

    【解】 事件

    行動 市場反應好 市場反應不好 投資 淨利$150,000 淨損(100,000) 不投資 0 0 機率 0.6 0.4

    淨利期望值 投資 150, 000 0.6 100, 000 0.4 $50, 000= × − × = 不投資=0 ∴在未取得資訊前,最佳行動為投資,且淨利期望值為 50,000

    訊 號 事 件 事前機率 條件機率 聯合機率 事後機率

    報導好 市場反應好 0.6 × 0.7 = 0.42 42/46 市場反應不好 0.4 × 0.1 = 0.04 4/46

    0.46 46/46

    報導不好 市場反應好 0.6 × 0.3 = 0.18 18/54 市場反應不好 0.4 × 0.9 = 0.36 36/54

    0.54 54/54 1.00

    若報導良好 淨利期望值

    42 4150, 000 100, 000 $128, 261

    46 46= × − × =投資

    不投資=0 ∴應採投資方案

    若報導不好 淨利期望值

    18 36150, 000 100, 000 $(16, 667)

    54 54= × − × =投資

    不投資=0 ∴不應投資

    不完全資訊價值 (128, 261 0.46 0 0.54) $50, 000= × + × − $9, 000 $20, 000= < 資訊成本

    故甲君不應接受市場調查服務。 二十二、南台咖啡店經理每天必須決定隔日外購之特製糕點數量,以供應當日之營業所需。假設特

    製糕點之正常售價為每單位$40,惟當日無法售出之特製糕點僅能以次級品每單位$10 出售給回收業者。在過去 180 個營業日,南台咖啡店的日銷售量呈現如下表所示之分布狀況(假設每日僅存在四種可能的銷售數量)。

    銷售數量 出現日數 機率 100 18 1/10 120 54 3/10 140 72 4/10 160 36 2/10

    該銷售紀錄呈現隨機狀態,並無明顯之循環或趨勢,且預期未來銷售情況亦將呈現類似之

    隨機性。目前特製糕點供應商提供有數量折扣,每日訂購 100、120、140 及 160 單位,其每單位之購買價格分別為$23、$22、$21 及$20。在不考慮其他成本支出下,試作:

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    1-29

    (一)計算四種可能訂購策略(即每日訂購 100、120、140 或 160 單位)之期望邊際貢獻(expected contribution margin),並從中選擇每日最適的訂購單位數。

    (二)計算此一決策問題之完美資訊期望價值(expected value of perfect information)。 【解】 (一)

    結果 決策

    P:(0.1) 銷售 100 個

    (0.3) 120 個

    (0.4) 140 個

    (0.2) 160 個

    進貨 100 個 1,700 1,700 1,700 1,700 進 100 個期望 CM:1,700

    進貨 120 個 1,560 2,160 2,160 2,160 進 120 個期望 CM:2,100

    進貨 140 個 1,460 2,060 2,660 2,660 進 140 個期望 CM:2,360

    進貨 160 個 1,400 2,000 2,600 3,200 進 160 個期望 CM:2,420 故應採取進貨 160 個之策略

    (二) 1,700 0.1 2,160 0.3 2,660 0.4 3,200 0.2 - 2,420= × + × + × + ×完美資訊價值 170 648 1,064 640 2,420 102= + + + − = 二十三、書神印刷公司專門為大學或研究機構印刷專業書籍,由於每次印刷之整備成本高,書神印

    刷公司會累積書籍訂單至將近 500 本時,才安排印刷整備與生產書籍。對於特殊訂單,書神印刷公司會生產每批次數量較少之書籍,每次特殊訂單索價$4,200。2013 年印刷作業之預算與實際成本如下:

    靜態預算數 實際數 印刷書籍總數量 每次整備平均印刷書籍數量 每次印刷機器整備時數 每整備小時之直接變動成本 固定整備製造費用總金額

    300,000 500

    8小時 $400

    $1,056,000

    324,000 480

    8.2小時 $390

    $1,190,000

    試作: (一)2013 年靜態預算之裝備次數及彈性預算之整備次數。 (二)採用裝備小時分攤固定整備製造費用,求算預計固定製造費用分攤率。 (三)計算直接變動整備成本之價格差異與效率差異,並標明有利(F)或不利(U)。 (四)計算固定整備製造費用之支出差異與能量差異,並標明有利(F)或不利(U)。 (五)針對特殊訂單所收取的$4,200 是否合理?在接受或拒絕一份特殊訂單時,公司應該要考

    慮那些質性因素? 【解】

    (一)2013 靜態預算之裝備次數 300,000 600500

    = = (次)

    2013 彈性預算之整備次數 324,000 648500

    = = (次)

    (二) $1,056,000 $2208 600

    (元/每個整備小時)

    (三) 價差 效率差 實際整備次數

    675 8.2 3902,158,650× ×

    =

    675 8.2 4002,214,000× ×

    =

    648 8 4002,073,600× ×

    = 324,000 675

    480= (次)

    故價差為 $2,158,650 $2,214,000 $ 55,350− = − (有利) 效率差為 $2,214,000 $2,073,600 $140,400− = (不利)

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    1-30

    (四)支出差 能量差 1,190,000 1,056,000 648 8 220 1,140,480× × =

    故支出差 $1,190,000 $1,056,000 $134,000= − = (不利) 能量差 $1,056,000 $1,140,480 $ 84,480= − = − (有利)

    (五)若固定製造費用不會因特殊訂單而增加,則增加之變動成本每批次為 $400 8 $3,200× = ,故$4,200 為可接受之票價。其他應考慮因素,包含其他顧客是否會受影響,特殊訂單之價格是否會造成市場價格競爭等。

    二十四、奇安公司是一家 3C 零售業,該公司有兩家位於台北及台中之分店。下列為兩家分店去年的

    相關資料: 台北分店 台中分店

    流動資產 $350,000 $400,000 長期資產 550,000 600,000 總資產 900,000 1,000,000 流動負債 50,000 150,000 收入 1,000,000 1,200,000 變動成本 297,000 310,000 固定成本 637,000 650,000 營業淨利 180,000 240,000

    奇安公司有兩種資金來源,一為長期借款,其帳面值及市價皆為$4,800,000,利率為 10%。另一為自有資本帳面值為$2,200,000,市價為$4,800,000,權益成本(cost of equity capital)為14%。奇安公司所得稅率為 30%,該公司以總資產作為投資之指標。 試作:(請計算至小數點第二位,並列計算過程,否則不予計分。) (一)在不考慮所得稅下,計算

    1.每家分店去年的投資報酬率(return on investment)。 2.若分店經理的獎金係為剩餘利益(residual income)之 20%,則各分店經理去年的獎金為多少?

    (二)若分店經理的獎金係為分店經濟附加價值(Economic value added)之 10%,則各分店經理去年的獎金為多少?

    【解】

    (一)1.台北分店: 180,000 20%900,000

    =

    台中分店:240,000 24%

    1,000,000=

    2.剩餘利益法應有最低要求報酬率,但因題目未提供,故建議以不考慮所得稅下之加權平均資金成本率計算之。 加權平均資金成本率:

    資金類別 資金比例 個別資金成本 加權平均資金成本率 長期借款 $4,800,000 50% 10% 50% × 10% = 5% 自有資本 $4,800,000 50% 14% 50% × 10% = 7% 合 計 $9,600,000 12%

    各分店剩餘利益為: 台北分店:$180,000 − $900,000 × 12% = $72,000 台中分店:$240,000 − $1,000,000 × 12% = $120,000

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    故各分店經理的獎金分別為: 台北分店:$72,000 × 20% = $14,400 台中分店:$120,000 × 20% = $24,000

    (二)稅後加權平均資金成本率為: 資金類別 資金比例 個別資金成本 加權平均資金成本率

    長期借款 $4,800,000 50% 10% × (1 − 30%) = 7% 50% × 7% = 3.5% 自有資本 $4,800,000 50% 14% 50% × 14% = 7% 合 計 $9,600,000 10.5%

    各分店經濟附加價值為 台北分店 $180,000 × 0.7 − ($900,000 − $50,000) × 10.5% = $126,000 − $89,250 = $36,750 台中分店 $240,000 × 0.7 − ($1,000,000 − $150,000) × 10.5% = $168,000 − $89,250 = $78,750 故各分店經理人之獎金如下 台北分店:$36,750 × 10% = $3,675 台中分店:$78,750 × 10% = $7,875

    二十五、玉山公司係產品製造商,該公司有 X 與 Y 兩個部門,下列數據為此兩部門最近一期的資料:

    情況一 情況二 情況三 X部門:

    正常產能(單位數) 350,000 280,000 500,000 外售單位數 350,000 280,000 360,000 中間市場單位售價 $28 $60 62 單動成本 20 32 48 單位固定成本(依正常產能計算) 4 10 7

    Y部門: 年需求量 6,000 60,000 50,000 外部供應價 $24 $528 $62

    X部門的產品可出售給Y部門或直接對外出售。試作: (一)情況一:X 部門若把產品出售給 Y 部門,每單位可節省變動成本$l。試問兩部門間的轉

    撥價格為何? (二)情況二:X 部門若把產品出售給 Y 部門,每單位可節省變動成本$6,若 X 部門同意以

    每單位$57 出售產品給 Y 部門,但 Y 部門卻拒絕此價格,則玉山公司將會損失多少潛在利益?

    (三)情況三:Y 部門向外部供應商購買時,可享受 5%之數量折扣,若 Y 部門願意以每單位$60 向 X 部門購買,則 X 部門的利益會增加多少金額?或減少多少金額?

    【解】 (一) 情況一:因 X 部門產品可全部出售予外界,若內轉將產生機會成本$8(=28-20),故 X 部門之最低轉

    撥價為:$27(=19+(28-20)) 而 Y 部門之最高可接受價格為$24 由於出售予外界利益較大(中間市場售價大於外部供應價格),不建議轉撥,故轉撥價格為$27

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    (二)情況二:因 X 部門產品可全部出售予外界,若內轉每單位將產生機會成本$28(=60-32) 但可節省變動成本$6,且免除外部供應商買價$58,故玉山公司損失之潛在利益分析如下: 內轉節省之成本60,000×58-60000×(32-6)=$1,920,000 X 部門產品外售之機會成本 60,000×28= 1,680,000 $ 240,000

    (三)情況三:由於 X 部門有閒置產能 140,000 單位(=500,000-360,000),故 Y 部門需求之 50000 單位並無機會成本,若 Y 部門願意以每單位$60 向 X 部門買,則 X 部門增加之利益如下:

    X部門增加之收入60×500,000= $3,000,000 X部門增加之成本48×50,000= 2,400,000 X部門增加之利益 $600,000 【溫馨小叮嚀】 注意為了轉撥而產生的機會成本! 二十六、皇家公司為銷售高品質手繪瓷器的企業,銷售的瓷器均出自藝術家的精心設計。公司的策

    略是提供多種款式的商品、優質的顧客服務,以訂定較高的售價。目前該公司採行策略基

    礎責任會計制度( strategic-based responsibility accounting system),透過平衡計分卡(balanced scorecard)期確保策略之有效達成。X1 年和 X2 年相關資料如下(為簡化起見,假設每位顧客僅購買一件瓷器)

    X1 年 X2 年 1.瓷器購入與銷售件數 40,000 42,000 2.每件瓷器平均售價 $60 $60 3.每件瓷器平均成本 $40 $42 4.銷售及顧客服務產能 51,000 名顧客 43,000 名顧客 5.銷售及顧客服務成本 $357,000 $296,700 6.每位顧客的銷售及 顧客服務產能成本 每位顧客$7 每位顧客$6.90 7.購買與管理產能 980 850 8.購買與管理成本 $245,000 $204,000 9.每件設計購買與 管理產能成本 每件設計$250 每件設計$240

    全部銷售及顧客服務成本是以公司能提供服務的顧客產能為分攤基礎,非實際的顧客數

    量。而全部的購買與管理成本也是按該公司所定的購買與管理產能而分攤(此產能定義為

    皇家公司所能購買與管理之不同設計的件數),並非依實際購買之設計件數而定。該公司

    在 X1 年和 X2 年分別購買 930 件和 820 件不同的設計。 X2 年初該公司預計,X2 年將比 X1 年的營業利益增加 25%。 試作:(每小題的題號請標示清楚。計算過程與答案均需列示,否則不予計分。) (一)皇家公司的策略是採用產品差異化策略或成本領導策略?請說明。 (二)何謂策略基礎責任會計制度?它與作業基礎責任會計制度(activity-based responsibility

    accounting system)有何不同,請說明。 (三)計算該公司 X1 年和 X2 年的營業利益及其變動數。 (四)計算 X1 年和 X2 年間營業利益變動之成長(growth)、價格−回收(price-recovery)與

    生產力(productivity)因素。(各項因素之收益或成本效果請標明「有利」或「不利」,否則不予計分。)

    (五)從營業利益的策略分析觀點,說明該公司 X2 年的策略執行是否成功? (六)在該公司平衡計分卡的財務構面中,對於營業利益變動之分析,若不打算將生產力改善

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    1-33

    因素列入量度(measures),你會同意嗎?為什麼? (七)若該公司目前正在推行作業基礎成本法(activity-based costing,簡稱 ABC),請問如何

    將 ABC 與平衡計分卡制度相結合?請說明。 【解】 (一)該公司採產品差異化策略,因該公司提供多種款式商品及優質的顧客服務,可與其他競爭者產生區隔,以

    訂定較高之售價。 (二)策略基礎責任會計制度係以策略目標達成度,作為評估績效及歸屬責任之依據,強調效果之衡量。

    作業基礎責任會計制度係以作業績效指標,作為評估績效及歸屬責任之依據,強調效率之衡量。 (三) X1 年 X2 年 銷貨收入 $2,400,000 $2,520,000 銷貨成本 $1,600,000 $1,764,000 銷售與顧客服務成本 357,000 296,700 購買與管理成本 245,000 204,000 $2,202,000 $2,264,700 營業利益 $ 198,000 $ 255,300 營業利益增加 $57,300 (四) X1 年數量

    X1 年價格 X1 年生產力

    X2 年數量 X1 年價格

    X1 年生產力

    X2 年數量 X2 年價格

    X1 年生產力

    X2 年數量 X2 年價格

    X2 年生產力 銷貨收入 $ 2,400,000 $ 2,520,000 $2,520,000 $ 2,520,000 銷貨成本 $ 1,600,000 $ 1,680,000 $1,764,000 $ 1,764,000 銷售與顧客服務成本 357,000 357,000 351,900 296,700 購買與管理成本 245,000 245,000 235,200 204,000 $ 2,202,000 $ 2,282,000 $ 2,351,100 $ 2,264,700 營業利益 $ 198,000 $ 238,000 $ 168,900 $ 255,300

    成長因素 價格回收因素 生產力因素 營業收入 $120,000 有利 $ 0 $ 0 營業成本與費用 80,000 不利 69,100 不利 86,400 有利 營業利益 $ 40,000 有利 $ 69,100 不利 $ 86,400 有利

    (五)該公司採行差異化策略,雖然使銷售增加,但售價並未因差異化而上升,相對地進貨成本卻提高,因而產生不利價格回收因素,顯示該公司執行差異化策略並不成功,故該公司應重新審慎評估正確之策略及執行

    策略之方法。 (六)若公司之正確策略為產品差異化,則生產力改善因素不列入量度,當然是正確的做法;但若該公司正確策

    略為強調成本領導策略,則生產力改善攸關降低成本之關鍵,就應將其列入量度。故公司應重新評估正確

    之策略為何,才能決定應否將生產力改善列入量度。 (七)平衡計分卡將長期策略目標,轉換為短期作業績效指標,透過 ABC 制度將各作業,實際營運績效,作正

    確之衡量,有助於管理者採取適當行動,提升績效,達成公司目標。 二十七、甲公司預計開發一種新產品上市,相關之資料如下:

    1.該產品預計之生命週期為 3 年,每年可銷售 10,000 單位,第一年因為是推廣期間,單位售價為$25,以後將逐年調升$3。

    2.該產品需於第一年初投入$30,000 研發,預計每年製造兩批,每批次製造 5,000 單位,每批次之製造整備成本為$10,000,每批次之間接製造成本為$45,000。

    3.預計每單位直接製造成本為$8、銷售成本為$1、顧客服務成本為$0.2。

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    試作: (一)該產品第一年之預估毛利率為若干? (二)如果公司對此產品之目標利潤設定為每年平均至少達$60,000,公司若推出此產品,則

    第一年之利潤是否達到目標利潤? (三)承第(二)小題,甲公司可否只根據第一年之數據制定是否推出該產品之決策?該公司究

    竟是否應該推出該產品? 【解】 (一)第一年銷貨收入= $25 × 10,000 = $250,000

    第一年銷貨成本= $8 × 10,000 + (45,000 + 10,000) × 2 = $190,000 第一年銷貨毛利= $250,000 – 190,000 = $60,000

    第一年毛利率= $60,000 24%$250,000

    =

    (二) 第一年 第二年 第三年 總生命週期 銷貨收入 $250,0

    00 $280,0

    00 $310,0

    00 $840,00

    0 銷貨成本 (190,00

    0) (190,00

    0) (190,00

    0) (570,000

    ) 銷貨毛利 $60,00

    0 $90,00

    0 $120,0

    00 $270,00

    0 銷售成本 (10,000

    ) (10,000) (10,000

    ) (30,000)

    顧客服務成本 (2,000) (2,000) (2,000) (6,000) 研發成本 (30,000

    )

    利潤 $18,000

    $78,000

    $108,000

    $204,000

    第一年利潤為$18,000,並未達成公司每年目標利潤$60,000 (三)若僅以第一年利潤是否達到目標利潤當作決策之判斷,可能會造成作出錯誤之決策,從上題之答案會使的

    公司作出不銷售新產品之決策。 然而,在引進新產品時,應該以產品的生命週期來作決策會更為精確。從上表可知,總生命週期之利潤共

    有$204,000,平均每年之利潤為$68,000 ($204,000 / 3 )大於公司每年平均目標利潤$60,000,因此公司應推出此新產品。

    二十八、東亞塑膠公司使用噴射鑄模機器生產塑膠產品 X98,該公司只在接到訂單後始開始生產產品。 東亞塑膠公司預測明年可以收到 50 張 X98 之訂單,每張訂單訂購 1,000 單位。每張訂單需花費 80 機器小時,每年之機器產能為 5,000 小時。 試作 (一)計算(a)每張 X98 訂單在處理前之平均等待時間;及(b)每張 X98 訂單之平均製造前置時

    間。 (二)東亞塑膠公司正在考慮推出新產品 Y98,估計明年可收到 25 張 Y98 的訂單,每張訂單

    訂購 200 單位,每張訂單需使用 20 機器小時。該公司並預期 X98 之平均需求不受生產Y98 之影響,如果該公司推出 Y98,試計算每一種產品之(a)收到每張訂單之後的平均等待時間;及(b)每一訂單之平均製造前置時間。

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    【解】 (一)(a)由於平均等待時間在單一產品下

    2=

    2 ( )

    ×

    × ×

    訂單數 每一訂單生產時間

    機器產能-訂單數 每一訂單生產時間

    故250 80 160

    2 (5,000 50 80)×

    = =× − ×

    Ans:x98 平均等待時間為 160 小時 (b)x98 平均製造前置時間=160+80=240(小時)

    (二)(a)在多種產品則平均等待時間為 2

    2

    Σ ×

    × Σ ×

    訂單數 每種產品每一訂單生產時間=

    〔機器產能- 訂單數 每種產品每一訂單生產時間)

    2 250 80 25 20330

    2 [5000 (50 80 25 20)]

    × + ×= =

    × − × + ×( )小時

    (b)故 x98 平均製造前置時間=330+80=410(小時) y98 平均製造前置時間=330+20=350(小時)

    二十九、甲公司目前每月生產某產品 5,000 單位,其成本如下(除機器成本外,其餘均屬變動性

    質): 直接材料 $150,000 直接人工 300,000(每小時工資率$10) 測試成本 200,000(每測試小時需要$20) 重做成本 60,000(每單位瑕疵品之重做成本為$50) 訂購成本 80,000(目前材料有 80 種,每次訂購成本為$200) 機器成本 120,000(正常產能 60,000 小時,目前實際使用 50,000 小時) 合計 $910,000

    由於市場出現競爭者,所以公司必須降價因應,因此每單位製造成本被要求須降低 10%。但公司製造部門認為以目前之設計,並無法達到此目標。因此公司研發部門提出另一新型

    設計,在此設計下直接材料減為 50 種。除了訂購次數可等比例下降外,每單位產品之直接材料成本也可下降$5。此外,為了減少測試小時與重做成本,每單位耗用之直接人工小時與機器小時均會增加 1 小時,但每單位所需之測試小時與瑕疵單位數都會下降 50%。 試作 (一)基於相同產量分析,於新型設計方案下,該產品之單位成本為若干?是否符合目標成

    本? (二)請簡要說明何以通常透過產品重新設計,對成本之影響通常會大於在既有設計下之改

    良? 【解】 (一) 目前成本

    直接材料 直接人工 測試成本 重做成本 訂購成本 機器成本

    $ 150,000 300,000 200,000 60,000 80,000 120,000 $ 910,000

    重新設計之成本 直接材料 直接人工 測試成本 重做成本 訂購成本